Vous êtes sur la page 1sur 3

Chapitre 4 

: La dynamique concurrentielle
Interdépendance entre acteurs et théorie
des jeux :
La théorie des jeux représente un des modes des situations d’interdépendance économique
entre acteurs , en effet cette théorie suit un principe qui dit que la stratégie d’un acteur est
influencée par celle des autres acteurs du secteur .

la théorie de jeux a des limites du fit car il souvent difficile de déterminer précisément les
stratégies de jeu possibles et les gains associés puisque l’information est incomplète. Aussi des
problèmes au niveau de langage de la théorie de jeux .

Malgré ces limites , on constate que cette théorie nous présente des leçons qu’il faut retenir elle
permet de mieux anticiper les actions des uns et des autres dans le cadre d’un même jeux.

Prédire (prévoir ) la dynamique


concurrentielle :
Dans le modèle dynamique de rivalité concurrentielle on peut distinguer entre deux
élements :

 similarité de marché : là ou l’analyse porte d’abord sur le nombre et l’importance des


différents sous-marchés couverts par les concurrents pris deux à deux , Plus le nombre
de sous-marchés importants couverts par deux concurrents est grand, plus grande est la
similarité de marché entre ces deux concurrents.
 la similitude des ressources : Lorsque les concurrents s’appuient sur des ressources
comparables, les positionnements concurrentiels sont proches.

 La probabilité de répliquer dépend, par ailleurs, de trois facteurs importants :


1. La nature de l’attaque : Lorsque l’attaque est de nature stratégique, c’est-
à-dire qu’elle mobilise des ressources en quantité et en qualité
importantes et qu’elle est difficilement réversible, il est probable que
l’entreprise attaquée réponde de la même façon. Une défense très
agressive de la part de l’entreprise en place montre que l’attaquant
perdra beaucoup de forces. Mais le risque est aussi que le concurrent
accepte une logique de surenchère coûteuse pour les deux acteurs.
2. La réputation : La réputation se construit à partir des coups joués par le
passé, en cas d’attaque par exemple. Les comportements passés étant de
bons indicateurs des comportements futurs, une entreprise qui réagit vite
et fort au moindre empiétement sur ses marchés sera considérée comme
ayant une réputation agressive ou dure.

3. La dépendance de marché Plus un concurrent attaque la zone de marché


sur laquelle s’établit la profitabilité d’une entreprise, plus la réaction de
cette dernière sera forte. Une entreprise faiblement diversifiée, présente
sur peu de marchés, est donc contrainte à réagir rapidement et
radicalement aux agressions dont elle est la victime. Et lorsque que deux
entreprises sont diversifiées, l’attaque sur un marché de l’une peut
entraîner la riposte de l’autre sur un autre marché. C’est ce qu’on nomme
la concurrence « multi-points »

Ensuite, trois mécanismes sont nécessaires pour que l’entreprise réagisse : la perception de
l’attaque, la motivation à répondre, et la capacité à le faire.

Facteurs influant sur la dynamique des


industries :
1. L’avantage au premier, accélérateur de l’engagement :

Selon le principe de l’avantage au premier ou first mover advantage (FMA), partir en tête de la
concurrence est à la source d’importants avantages, qui deviennent ensuite inaccessibles aux
poursuivants. En effet, partir le premier permet : de connaître le marché avant les autres ;
d’établir sa marque et de fidéliser les clients ; de se constituer des ressources spécifiques
dédiées au marché, qui sont difficilement imitables et substituables du fait de la nouveauté du
marché ; de profiter d’économies d’expérience voire d’échelle avant les autres.

2. Imposition d’un standard et stabilisation du jeu concurrentiel :

• Rendements croissants d’adoption : Les rendements croissants d’adoption incitent les


entreprises à établir le plus rapidement possible un standard en leur faveur. Ce standard
bénéficiera des externalités positives et écartera les concurrents.

• Standardisation et escalade des investissements : Au niveau de la demande, le


phénomène de standardisation signifie pour l’acheteur une diminution du risque qu’implique
l’achat d’un produit qui ne serait pas le standard dominant de l’industrie. Ensuite, au niveau de
l’offre, la standardisation permet aux entreprises de réaliser des économies d’échelle
conduisant à une baisse des coûts et donc des prix, facilitant ainsi les ventes à de nouvelles
couches de consommateurs.

L’escalade des investissements conduit souvent les acteurs à s’allier pour définir un standard
commun au sein duquel ils seront ensuite en compétition. C’est une façon de réduire
l’incertitude et le risque.

3. La construction d’un écosystème :

Un écosystème vise à contrôler un environnement concurrentiel croisant plusieurs secteurs, à


utiliser à son avantage l’ensemble des forces de Porter tout en limitant les actions des
concurrents.

L’intérêt de l’écosystème et du rapport d’interdépendance qu’il construit est qu’il peut être
considéré comme un dispositif gagnant-gagnant

L’intérêt stratégique de l’écosystème est aussi de créer des

barrières à l’entrée ou de marginaliser les concurrents existants.

4. Hypercompétition et préemption de la dynamique concurrentielle :

L’hypercompétition consiste à profiter de l’instabilité de l’environnement ou à la créer pour


exacerber la concurrence à son profit. Le risque de l’hypercompétition est de fragiliser
l’équilibre organisationnel de l’entreprise par une fréquence trop élevée d’innovations. La
réactivité organisationnelle devient un élément clé de l’avantage concurrentiel.