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La Prévention du STRESS dans les Entreprises Privées du Bénin
: Cas de l’Africaine des Assurances.
PLAN
INTRODUCTION
CHAPITRE I : CARDRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE
SECTION 1 : HISTORIQUE ET STATUT JURIDIQUE
PARAGRAPHE 1 : HISTORIQUE ET DOMAINE D’ACTIVITE
A- HISTORIQUE
B- DOMAINE D’ACTIVITE
PARAGRAPHE 2 : STATUT JURIDIQUE
A- TYPE D’ORGANISATION
B- ACTIVITE DU CADRE D’ETUDE
SECTION 2 : ORGANISATION ET MISSIONS
PARAGRAPHE 1 : ORGANISATION
A- CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DIRECTION GENERALE

B- AUTRES DIRECTIONS ET SERVICES
PARAGRAPHE II : MISSIONS
A- OBJET
B- ENVIRONNEMENT
CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE, HYPOTHESES ET METHODOLOGIE

DE LA RECHERCHE
SECTION 1 : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES
Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page i

La Prévention du STRESS dans les Entreprises Privées du Bénin : Cas de l’Africaine des Assurances.
PARAGRAPHE 1: PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE
A- PROBLEMATIQUE GENERAL ET PROBLEMATIQUES SPECIFIQUES

B- OBJECTIFS DE L’ETUDE
PARAGRAPHE II : LITTERATURE ET HYPOTHESES.
A- REVUE DE LITTERATURE
B- FORMULATION DES HYPOTHESES DE L’ETUDE
SECTION 2 : METHODOLOGIE ET ANALYSES DE DONNES.
PARAGRAPHE 1 : DESCRIPTION DE LA METHODE
A- COLLECTE DES DONNEES

B- OUTILS DE COLLECTE
PARAGRAPHE 2 : DEROULEMENT DE L’EXPERIENCE ET CRITERES DE
VALIDATION.
A- DEROULEMENT DE L’EXPERIENCE
B- ANALYSE DES DONNEES.
CHAPITRE III : RESULTATS OBTENUS ET INTERPRETATION
SECTION 1 : RESULTATS OBTENUS
A- PRESENTATION DES ANALYSES REALISEES.

B- PRESENTATIONS DES RESULTATS
SECTION 2 : INTERPRETATION DES RESULTATS
A- VERIFICATION DES HYPOTHESES

B- DISCUSSION DES IMPLICATIONS DES RESULTATS
CONCLUSION.
Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page ii

Les organisations ou entreprises qui se créent ont pour objectifs de prospérer, de se

développer et de se pérenniser. Pour atteindre cet idéal, la combinaison parfaite des moyens
matériels, financiers et humains s’avère alors nécessaire, afin de donner un avantage compétitif à
l’émergence de l’entreprise. Face aux exigences du marché, les organisations ont adopté
beaucoup d’opérations de restructuration lourde (fusion), d’apport d’équipements de pointe, de
capitaux de diversifications, qui n’ont pas atteint les résultats escomptés du fait de points de
blocage liés aux facteurs humains et sociaux. Forts de ces leçons, bon nombre d’entreprises ont
compris que les ressources humaines demeurent le capital le plus important sur lequel il faut
investir. Pour ce fait, elles doivent forcement optimiser leurs pratiques ressources humaines, qui
tournent autour de trois axes essentiels à savoir : l’acquisition, la conservation et le
développement des ressources humaines.
Elles se doivent de développer toutes les stratégies visant à acquérir des ressources
humaines de qualité, ensuite celles qui leur permettront de les maintenir au sein de l’entreprise
dans de meilleures conditions. C’est pourquoi les managers des entreprises doivent être attentifs
à la santé et aux émotions de leurs employés au travail. Car depuis l’apparition de formidables
changements dans le monde du travail dans les années 1970, et avec l’avènement de la
mondialisation, la priorité accordée de plus en plus aux résultats capitalistiques de l’entreprise,
la culture de la performance de plus en plus forte, se sont mis en place non seulement des
organisations d’entreprises plus ambitieuses, mais aussi des styles de management qui sont
apparus comme étant des facteurs de risques puissants. Ce sont des exigences, la pression liée à
des objectifs de quantité de travail, la pression du temps, la pression de résultats qui doivent être
traités dans le cerveau des employés qui du fait des émotions voire le stress, n’arrivent toujours
pas à donner le meilleur d’eux-mêmes. C’est le cas dans plusieurs entreprises privées du Bénin et
en particulier à l’Africaine des Assurances S.A. qui a servi de cadre à cette étude. Née de la
privatisation de la SONAR, elle a eu la chance d’hériter le portefeuille de la branche Incendie –
Accidents – Risques Divers (IARD) de cette dernière. Depuis le démarrage de ses activités,
l’Africaine des Assurances se bat non seulement pour garder le plus grand nombre de clients,
mais surtout conserver la position de leader qu’elle en conquérant la plus grande part du marché
des Assurances au Bénin et réaliser sa vision d’être un grand groupe aux ambitions africaines et
aux standards internationaux.
Hantés par ces visions, les dirigeants de l’Africaine des Assurances exigent de leur
personnel, au moyen, par des pressions de plus en plus fortes, l’atteinte des objectifs avec
l’observance d’un professionnalisme irréprochable.
Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 1

A cet effet, l’Africaine des Assurances s’invertit à asseoir une bonne politique de gestion
des ressources humaines. Cependant on note presque une absence de politique (disposition) de
prévention ou de gestion de stress des employés au travail.
On constate que la gestion du stress ne fait pas pour l’instant la préoccupation des
responsables de la société. Or plusieurs efforts, pour l’atteinte des objectifs, peuvent être inhibés
face aux employés trop stressés, puisque le stress est un facteur démotivant parce que affectant
directement la santé des salariés. C’est donc pour apporter une contribution à la résolution de
tous ces dysfonctionnements sociaux que ce travail a été orienté sur le thème « La prévention
du stress dans les entreprises privées du Bénin : cas de l’Africaine des Assurances ».
La préoccupation majeure ici est d’amener les dirigeants et les travailleurs à prendre
conscience de la nécessité :
- d’élaborer un programme de vie au travail qui mettra l’accent sur les aspects physiques,
mentaux, créatifs et émotionnels de chacun.
- d’assurer des conditions de travail de qualité.
Cette étude est structurée en trois chapitres comme suit :
 Chapitre Premier : Cadre Institutionnel de l’Etude.
 Chapitre Deuxième : Problématique, Hypothèses et Méthodologie de la Recherche.
 Chapitre Troisième : Résultats Obtenus et Interprétation.
CHAPITRE I : Cadre Institutionnel de l’Etude

Toute organisation est animée par des Hommes et le développement désiré pour celle-ci
ne peut être effectif que si ces hommes jouissent d’une bonne santé et d’un bon environnement
de travail.
Il est important donc de connaître à fond ce lieu de travail. Cette connaissance se fera
dans la première section par l’historique et le statut juridique du cadre de l’étude et dans la
deuxième section par la description de son organisation et de ses missions.
SectionI : Historique et Statut Juridique

On ne saurait parler de l’Africaine des Assurances S.A. qui a servi de cadre institutionnel
à cette étude sans se référer à son historique au premier paragraphe et à son statut juridique au
deuxième paragraphe.
Paragraphe I : Historique de l’Africaine des Assurances S.A.

A- Historique
Depuis les années 60, le Bénin connaissait déjà ses sociétés d’assurance à gestion privée,
telles que l’Union des Assurances de Paris (l’UAP), Assurances Générale de France (AGF) et le
Groupement des Assurances du Nord (GAN). Elles sont toutes des sociétés étrangères. Il est à
remarquer que l’histoire politique du Bénin a fait subir de profondes mutations aux sociétés
d’assurances du pays. Ainsi avec le règne du régime socialiste, les dirigeants en place à cette
époque, ont, dans le souci d’exercer un contrôle strict sur les secteurs vitaux de l’économie,
décrété un monopole d’Etat sur l’ensemble des opérations d’assurances et de réassurances avec
la création d’une seule société d’assurance, la SONAR, pour la gestion de tous les risques (vie,
incendie, accident et risque divers) à partir de décembre 1974. De même l’avènement de la
démocratie au Bénin a conduit à la privatisation du secteur des assurances. Le secteur est
redevenu privé et depuis lors, les choses sont allées vite avec la libéralisation de la branche vie,
entraînant la création en 1995 de trois sociétés UBA vie (Union Béninoise des Assurances-vie),
ARGG (Assurance et Réassurance du Golfe de Guinée) et GROUPAMA VIE et la libéralisation
du secteur IARD (Incendie-Accident et Risques Divers). C’est dans ce nouveau contexte que
l’Africaine des Assurances a été crée le 05 Novembre 1997 comme société privée. Elle reçu son
agrément et a démarré ses activités le 30 mars 1998 avec le rachat du portefeuille des contrats en
vigueur de la SONAR à cette date. C’est dans ce nouvel environnement que l’Africaine des
Assurances exerce désormais ses activités

B- Domaine d’Activité
Conformément à l’article 326 du Code CIMA qui fait obligation aux compagnies
d’assurances, de ne pratiquer que soit le portefeuille VIE, soit celui de IARD, l’Africaine des
Assurances a eu l’agrément pour effectuer les opérations d’assurances en branche IARD. C’est
dit que l’Africaine des assurances est habileté à mener ses activités conformément à l’article 32
du Code CIMA en Accident, Maladie, Corps de véhicules terrestres (autre que ferroviaires) corps
de véhicules ferroviaires des corps de véhicules aériens, des corps de véhicules maritimes,
lacustres et fluviaux, marchandises transportées, Incendie et éléments naturels, Autres dommages
aux biens responsabilité civile véhicule aériens responsabilité civil maritime, lacustre et fluviaux,
responsabilité civile générale, crédit, caution, perte pécuniaires diverses, protection juridique
assistance, etc. Elle peut concevoir et commercialiser les produits concernant ces différents
risques parce que son statut juridique le lui permet..
Paragraphe 2 : Statut Juridique

Dans le respect des dispositions de l’article 301 du Code CIMA, l’Africaine des
Assurances est constituée sous forme de société.
A- Type d’organisation
L’Africaine des Assurances est constituée sous forme d’une société privée anonyme qui
est l’une des formes exigées par l’article 301 du Code CIMA. C’est donc une société anonyme à
capital d’un milliard (1.000.000.000) CFA totalement libéré à sa création. Son capital social est
repartir comme suit :
 5% à L’Etat béninois ;
 10 % aux partenaires techniques étrangers ;
 85 % aux opérateurs économiques privés nationaux.

Repartition du capital
Etat Béninois
Partenaires techniques
étrangers
Oprérateurs économiques
nationaux
Elle est membre du réseau panafricain multilingue Globus pour l’efficacité de ses
activités.
B- Activité du Cadre d’Etude

L’Africaine des Assurances exerce des activités d’assurance. En effet, elle confectionne
des produits d’assurance conformément à son agrément et les vends à une clientèle relevant tant
du secteur privés que public qui est diversifiée soit par leur travail, leur activité professionnelle,
leur bien, soit par rapport à leur personne même.
Section 2 : Organisation et Mission

Au début de ses activités, l’Africaine des Assurances était structurée en une Direction
Générale et trois (03) Directions centrales. Mais, après plusieurs modifications de sa politique
managériale, son organisation a changé.
Paragraphe 1 : Organisation

Son organisation est composée outre d’un Conseil d’Administration et d’une Direction
Générale, d’autres Directions annexes, Départements et Services.

A°) Conseil d’Administration et Direction Générale.

Le conseil d’Administration a, à sa tête, un Président qui représente les différentes
composantes des actionnaires, veille sur la politique de la société dans les limites de sa
prérogative.
La Direction Générale a, à tête un Directeur Général. Ce dernier exerce la fonction
managériale à laquelle elle s’attache à réaliser l’intégration des ressources humaines, matérielles
et financières de l’entreprise en vue d’atteindre des objectifs qu’elle s’est fixés.
La Direction Générale prévoit les buts et les moyens pour organiser l’ensemble des
ressources de l’entreprise. Elle coordonne et contrôle les activités de chacun par les résultats
recherchés.
Le Directeur Général est assisté des organes jugés stratégiquement importants pour la
société à savoir, l’Inspection Générale chargée des contrôles et de la qualité, le Service
Informatique et le Service Marketing et Communication.
B°) Autres Directions et services.
 L’Inspection Générale chargée des contrôles et de la qualité.

L’inspection générale, véritable tour de contrôle de la compagnie, a pour mission
d’assister la Direction Générale et les autres Direction dans l’exercice efficace de leurs
responsabilités en leur fournissant des données, des analyses, des appréciations, des
commentaires pertinents et des recommandations concernant les activités menées par ou pour le
compte de l’Entreprise. Elle vérifie en permanence par sondage ou toute autre méthode
appropriée, les opérations réalisées ou activités menées au sein de la compagnie.
Pour y parvenir, elle doit donc :
- Promouvoir un contrôle interne efficace à travers la mise en place de procédures
adaptées ;
- Examiner la rectitude, la suffisance et l’application des contrôles comptables,
financiers et opérationnels ;
- Vérifier la conformité avec les politiques, les plans et les procédures établis ;
- Vérifier en permanence les agences générales pour s’assurer de la régularité des
opérations, c’est-à-dire du respect, d’une part, des règles et procédures en vigueur au
niveau de la Compagnie et, d’autre part, des dispositions du traité de nomination
signé d’accord parties ;

- S’assurer de la fiabilité des données exploitées au sein de la Compagnie ;

- Vérifier à quel point les actifs de la Compagnie sont justifiés et préservés des pertes
de toutes sortes ;
- Evaluer la qualité de l’action et du comportement dans la mise à exécution des
responsabilités assignées aux entités ;
- Veiller à la vérification permanente de la réalité des sinistres et des pièces de
réclamations y relatives ;
- Réaliser des tests de qualité par rapport à l’image donnée de la Compagnie par les
travailleurs (examen des comportements notamment) et par rapport aux produits et
prestations de l’Entreprise (présentation, fonctions et célérité) pour en apprécier
l’aptitude à satisfaire les clients.
Les missions ci-dessus définies sont exécutées par ses deux services qui sont :
 Le service contrôle de la production et de recouvrement ;
 Le service contrôle des sinistres.
 Le Département Audit Interne et Contrôle de Gestion.

Outre son rôle d’appui à la Direction Comptable et Financière, aux études des projets
d’implantation nouvelles, dans le cadre de l’exécution du programme d’expansion de la société,
le département audit interne et contrôle de gestion est chargé de l’étude de régularité et de la
conformité de l’action par rapport aux règles et procédures.
Il est subdivisé en section Audit Interne et en Section Contrôle de Gestion.
 La Section Audit Interne qui est chargée de l’évaluation en permanence du
système de contrôle interne à travers l’examen minutieux des mécanismes de
fonctionnement de l’entreprise, c’est – à – dire l’ensemble des procédures réelles
comparées aux normes de fonctionnement
 La Section Contrôle de Gestion qui a pour mission essentielle d’aider la Direction
Générale et tous les responsables, tant opérationnels que fonctionnels, à maîtriser
la gestion, en leur donnant les moyens de piloter leur structure en pleine visibilité.
 Le Département Informatique.
Il est chargé des fonctions d’étude, de réalisation et d’assistance dans le domaine du
traitement automatisé de l’information au sein de l’Entreprise. Ces fonctions s’insèrent dans un

plan et programme informatisé élaborés en relation avec les services utilisateurs, conformément
aux grandes orientations définies par la direction générale.
 Le Département Marketing, Communication et Qualité.

C’est à ce département que revient la charge de l’élaboration et de la mise en œuvre des
stratégies plans marketing et d’une politique de communication définie par lui. Il lui revient
d’animer la démarche qualité au sein de la compagnie.
 La Direction des Sinistres

Elle s’occupe, en dehors de la gestion des sinistres cautions, en raison de leur spécificité,
de la gestion des sinistres déclarés à la compagnie, de la surveillance des portefeuilles de
sinistres de la compagnie, du suivi et traitement appropriés des dossiers non évolutifs.
La Direction des sinistres s’occupent aussi du suivi des affaires contentieuses et de
l’exercice des recours contre les tiers et les autres compagnies d’assurances.
Pour jouer pleinement son rôle, c’est elle qui est chargée de l’organisation et de
l’animation des services sinistres. La Direction des sinistres comprend quatre services :
 Le service sinistre automobile ;
 Le service sinistre incendie, risques divers et transports ;
 Le service sinistre santé ;
 Le service contentieux sinistre.
 La Direction de l’Administration et des Ressources Humaines
Cheville ouvrière de la gestion administrative et des ressources humaines de la société.
Elle est chargée de :
 La gestion des affaires administratives de la compagnie ;
 La gestion du personnel et de sa formation ;
 L’approvisionnement et la gestion des stocks de toutes natures ;
 La gestion des biens meubles et immeubles de l’Entreprise.
Ses activités sont constatées à travers celles qu’effectuent ses deux services qui sont :
 Le service administration et logistique qui a pour attribution
l’accomplissement des tâches administratives confiées ou lui revenant (gestion
de courriers, suivi des dossiers administratifs, démarches administratives)
 Le suivi, la gestion en rapport avec les conseils choisis, des affaires
contentieuses à caractère général (non liés aux sinistres) et le cas échéant, la
représentation de la direction générale devant les instances judiciaires ;

 La gestion des approvisionnements dans le respect des dispositions au niveau

de la compagnie.
Le suivi des relations avec les fournisseurs. La gestion du parc de véhicules, de la
distribution et du contrôle de l’utilisation du mobilier des fournitures de bureaux. La gestion des
bâtiments d’exploitation.
C’est le service des ressources humaines qui s’occupe :
 Du suivi des dossiers administratifs des agents et de leurs carrières ;
 de l’élaboration des programmes de formations internes et externes et de leurs
mises en œuvre.
 De la gestion de la paye ;
 Du suivi des dossiers de recrutement ou de stage sous la supervision de la
Direction Générale.
En accord avec la Direction, il doit veiller à l’épanouissement du facteur humain dans
l’entreprise en entretenant un environnement incitatif pour un travail efficient au sein de la
compagnie.
 La Direction Comptable et Financière.
Elle est chargée de :
Tenue de tous les comptes financiers de la société, la gestion de la trésorerie et la mise en
œuvre de la politique de placement dans le respect des dispositions du Code CIMA. Elle
participe en rapport avec l’inspection générale, de l’élaboration du budget de la compagnie. Ces
tâches sont reparties dans trois services qui la composent :
 Le service comptabilité technique qui tient les comptes de la compagnie
relevant de la comptabilité technique ;
 Le service comptabilité générale qui tient les comptes de la compagnie
relevant de la comptabilité générale et élabore tous les tableaux de synthèse
indispensables à l’appréciation des réalisations au niveau de la compagnie ;
 Le service financier et placements qui est chargé de la gestion des placements
financiers immobiliers et de la trésorerie de la compagnie.
 La Direction de la Production.
Elle a en charge les études ou opérations techniques et commerciales indispensables à la
suivie et au développement de la compagnie. Elle doit également accompagner les centres de

productions sur le terrain (aide à la tarification, visites de risque ou de la clientèle notamment)

pour le développement des affaires directes.
De même, la Direction de la Production est chargée du suivi des relations avec les
intermédiaires et de l’animation de la force de vente qu’ils représentent. Elle est l’interlocuteur
principal des intermédiaires au niveau de la compagnie.
Pour la réussite de sa mission, cette Direction est aidée par les services ci-après :
 Le service étude et développement qui est divisé en deux (02) sections :
 La section étude et tarification chargée du traitement des dossiers, de tarification et
d’apport d’offres, du point des réalisations ainsi que des études de l’environnement et
du portefeuille d’affaire de la compagnie ;
 La section organisation et développement qui s’occupe de l’amélioration qualitative
des produits existants et de la conception de nouveaux produits répondant aux
opportunités du marché, l’étude des demandes d’établissement en agences générales,
l’organisation et l’animation du réseau notamment l’organisation intellectuelle et le
suivi du déroulement de la formation de la force de vente, l’analyse des causes de
déficience des produits pour des propositions de mesures correctives.
 Le service réassurance.
Il est chargé de la définition et de la mise en œuvre de la politique de cession et
d’acceptation de la société du traitement et de la gestion des contrats de la société avec
ses réassureurs et ses cédantes, l’appui aux différentes filiales dans les négociations et
la gestion des programmes sectoriels de réassurance ;
 Le service courtage qui est chargé des opérations de souscriptions des affaires
apportées par les courtiers. Il répond avec célérité aux demandes de cotation ou aux
appels d’offres lancés par l’intermédiaire des courtiers ;
 Le service caution. Ce service est chargé de la commercialisation du produit caution et
de la gestion des appels garantis y liés.
 Les Bureaux Directs
Ils constituent la vitrine de la compagnie. C’est à eux que revient la charge essentielle de
la présentation et de la vente des produits de la société à la clientèle. Ils représentent des centres
de profit à la recherche d’une rentabilité permanente de la société.
Paragraphe 2 : Missions

De toutes les Directions ou départements existants dans l’organigramme de l’Africaine

des Assurances, c’est la Direction de la production qui, à travers son service de courtage,
caution, d’agence et commerciaux et surtout des bureaux directs, est en contact avec la clientèle.
A- Objet
L’entreprise étant une compagnie d’assurance, elle étudie le marché, initie par rapport
aux besoins de celui-ci, la conception des produits qui puissent satisfaire.
Même si cette tâche est du ressort de la section organisation de la Direction de
production, la plus importante qui est l’écoulement des produits incombe non seulement à des
services courtage, les agences et commerciaux mais surtout aux bureaux directs qui ont servi de
cadre spécifique pour cette étude.
C’est certainement la raison pour laquelle les employés des bureaux directs doivent
abattre un travail impressionnant. Ce sont surtout des producteurs qui exercent le travail de
production qui est l’expression pratique et visible d’une transaction d’assurance. En effet la
transaction d’assurance résulte d’un contrat en vertu duquel l’assureur s’engage à payer l’assuré
ou au bénéficiaire du contrat, une indemnité (en assurance non-vie), en cas de réalisation d’un
risque déterminé et contrat versement d’une prime par l’assuré. C’est dit qu’avant le respect de
l’engagement de l’assureur, il a en amont la confection d’un contrat d’assurance par la
production où le producteur fait la rédaction des polices d’assurance, des avenants, la mise à jour
des fichiers de police en fonctions des affaires nouvelles et des résiliations, la tarification des
contrats et le calcul des primes commerciales, l’émission des primes, la gestion des primes pré-
contentieuses (prime impayées ou en litige) des frais d’acquisition des contrats (notamment des
commissions versées aux intermédiaires, la tenue régulière des registres production. Aussi, les
objectifs en chiffre d’affaires que la Direction Générale assigne aux Bureaux Directs doivent être
atteintes. Et tout ceci dans un environnement concurrentiel.
B- Environnement
L’Africaine des Assurances est une société Privée Béninoise agrée en Mars 1998. Elle
opère en IARDT. Elle a un capital social de un (1) milliard de francs CFA, son siège social est à
la place du souvenir à Cotonou et a ses ramifications comme Bureaux Directs, Agences, sur tout
le territoire national. La vente de ses produits se fait par les différents services de la Direction de
la production. Elle a une annexe à Malabo (Guinée équatoriale). Elle est membre du groupe

blobus et du réseau Panafricain Multilingue. Elle détient actuellement environ 34% du marché
IARDT Béninois et a été certifié ISO 9001 :2008, le 22 février 2011 à Paris.
Elle exerce aujourd’hui sur un marché concurrentiel avec la présence de sept (07)
compagnies d’assurances IARDT sur le territoire. Ce qui n’empêche pas son maintient comme
Leader avec l’accroissement chaque année de son chiffre d’affaire.(1)
Tableau n° 1 : Evolution du chiffre d’Affaires de 2008 - 2010
Année d’exercice Chiffre d’affaire en F CFA

2010 7.309.000.000
2009 7.786.000.000
2008 7.377.000.000
Source : Tiré du Bilan Annuel et du Site A.A.
CHAPITRE II : Problématique, Hypothèses et

Méthodologie de la Recherche
Face au défi des entreprises privées, la maîtrise de la gestion des ressources humaines
s’avère impératif. L’Africaine des Assurances entité privée n’échappe pas à la règle. Mais dans
le cadre de cette étude, la maîtrise de la prévention du stress au sein de la société est plus que
jamais nécessaire.

Le déroulement de cette étude se fera par en Section1 l’identification des problèmes et la

formulation des hypothèses avant de parler en Section 2 de la méthodologie de cette recherche et
de l’analyse des données.
Section 1 : Problématique et hypothèses

Il s’agit de parler de la problématique de la recherche en paragraphe 1 et en paragraphe 2
des hypothèses.
Paragraphe 1 : Problématique de la recherche

Il est exposé dans ce paragraphe, le choix et la spécification de la problématique.
A- Problématique Générale et Spécifique.

En 1997, lors de sa création ou même en 1998, à l’occasion du démarrage de ses activités,
le souci des dirigeants de l’Africaine des Assurances était d’abord, de transformer en espérance
l’inquiétude des observateurs du secteur qui se demandaient si la société pouvait rompre avec les
habitudes de la SONAR, d’autant que le nouveau né avait conservé les mêmes employés, et
ensuite mettre les actionnaires en confiance. Ce qui n’était pas gagné d’avance. La preuve, les
deux (2) premières années d’exercices étaient déficitaires. A partir de 2001, avec la création
entre temps d’autres compagnies d’assurances concurrentes, l’objectif est devenu celui de
maintenir le plus grand nombre possible de portefeuilles objet de rachat à la SONAR dans la
société. Grace à une bonne et audacieuse planification des ressources humaines par le service des
Ressources Humaines aujourd’hui Direction de l’Administration et des Ressources Humaines,
avec le soutient de la Direction Générale, l’Africaine des Assurances a commencé par accroître
d’année en année son chiffre d’affaire.
Tableau n° 2 : EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
Année d’exercice Chiffre d’affaire en million

2002 5151
2003 5362
2004 5666
2005 5521
2006 5879
2007 6510
Réalisé et présenté par Taofick SANNI
2008 7377 Page 13
2009 7786
2010 7309
Source : site A-A wwwafricaine-assur.com

L’objectif de 2001 va évoluer, la société va commencer par dégager des profits qui sont
partagés aux actionnaires sous forme de dividendes.
Du souci de maintenir le maximum de portefeuilles racheté de la SONAR dans la société,
on est passé au désir d’obtention de la plus grande part du marché d’assurance national. Mais
aujourd’hui, l’objectif est devenu plus ambitieux.
Il faut donc à tout moment accroitre la part du marché, se maintenir en tant que leader sur
un marché assez concurrentiel qui compte sept (07) compagnies IARDT, fait partir des puissants
réseaux panafricain ou mondiale, finaliser et mettre en confiance sa clientèle, en améliorant la
qualité de ses produits et de ses services, d’où la grande ambition d’un certificat ISO. Ce qui fit
fût le 22 février 2011 à Paris.
Tous ces succès, ces évolutions ont été obtenus grâce aux sacrifices tant des employés,
que de l’équipe dirigeante. En effet, cette référence, l’Africaine des Assurances la doit à
l’acceptation et à la participation de tout son personnel (qui n’a cessé de croître vu
l’accroissement des objectifs), et aux diverses opérations de changements qu’a connu
l’entreprise. Ainsi, l’objectif de plus en plus ambitieux, les contraintes environnementales voire
la concurrence acharnée nationale et internationale, obligent l’Africaine des Assurances à
davantage d’adaptabilité donc, de flexibilité, à un rythme d’innovation plus rapide, tant en
matière de technologies que d’organisation du travail. Toutes ces contraintes font que les
connaissances deviennent très vite dépassées et qu’il est de plus en plus nécessaire pour les
travailleurs de mettre à jour leur compétence. Dans ce contexte, pouvant se sentir dépassés, voire
menacés, les travailleurs sont de plus en plus en proie au stress. On est donc en droit de
s’interroger si face aux exigences qu’appellent ce changement de l’entreprise, l’équipe dirigeante
a tenu compte du facteur stress dans la gestion des ressources humaines ou si elle a prévu un
système (politique) de prévention de stress comme facteur d’atteinte des nouveaux objectifs de
la société ?
A cette question centrale de la recherche, sont rattachées des questions spécifiques qui
peuvent être énoncées de la manière suivante :

 Présence de facteurs de stress dans la société ;

 Comment les agents reconnaissent un état de stress ?
 Quel est le système de prévention du stress mis en place dans la société ?
Il est à noter que cette problématique n’a pas encore fait l’objet d’une étude à l’Africaine
des Assurances.
Les problèmes ainsi énumérés, il est bon de fixer les objectifs poursuivis par cette étude.
B- Objectifs de l’Etude
L’objectif général visé par ce travail est de sensibiliser les dirigeants sur la nécessité à
mise en place une prévention du stress, si elle n’existait pas, ou dans le cas contraire, de
contribuer à l’amélioration de la prévention du stress. Pour atteindre cet objectif général, il va
falloir :
 Faire connaître aux dirigeants de la société, l’existence de facteurs du stress

(objectif spécifique N°1)
 Faire connaitre aux agents, les symptômes du stress au travail (objectif spécifique
N°2) ;
 Contribuer à l’élaboration d’un mécanisme de prévention du stress dans la société
(objectif spécifique N°3).
Paragraphe 2 : Littérature et Hypothèses.

Dans le but de comprendre l’intérêt qu’à l’Africaine des Assurances à prévenir ou gérer
le stress de son personnel, il est bon de préciser les aspects théoriques de la prévention du stress
par une revue de littérature avant de formuler les hypothèses de l’étude.
A- Revue de littérature
Le spécialiste américain S. Levine (1995) a puis dire « quiconque tenterait de définir le
stress, ou a un ego énorme, ou est incommensurablement stupide ou est totalement fou »
(«vocabulaire de l’ergonomie » Pourtant, pour lutter contre le stress, les acteurs sociaux ont bien
du le définir.

Le terme de stress est emprunté à la langue anglaise et veut dire « tension » ou

« contrainte »
Le stress est un ensemble de perturbation biologique, et psychique provoquées par une
agression quelconque sur un organisme. Il est déclenché par le cerveau qui stimule la sécrétion
de corticoïdes et d’adrénaline par les surrénales(1) (dictionnaire petit Larousse), il s’ensuit une
activation générale non spécifique physique et psychique favorable à la défense de l’organisme.
Aussi un stress intense ou prolongé peut être source de divers troubles (anxiété, fatigue, ulcère
gastrique, etc.). C’est dit que le stress touche aussi bien le physique que le psychique et peut
provoquer de nombreuses troubles constatées par des symptômes telsques :
 Symptômes physiques : Des troubles du sommeil, de la vigilance, de l’attention,
de douleurs (colique, maux de tête, douleurs musculaires, articulaires),
 Symptômes Intellectuels : Perturbation de la concentration nécessaire à la tâche
entrainant des erreurs et des oublis, difficultés à prendre des initiatives ou des
décisions, ect,
 Symptômes comportementaux : modification des conduites alimentaires,
comportements violents et agressifs, isolement social.
C’est certainement pourquoi son étude a suscité l’intérêt de nombreux chercheurs de disciplines
scientifiques aussi variées que la biologie, la physiologie, la médecine, la psychiatrie, la
sociologie et l’anthropologie. Au fil du temps, ces chercheurs ont défini le stress de nombreuses
façons, si bien qu’il n’existe pas de consensus sur une seule et même définition du concept.
Déjà au XIXème siècle, de nombreux chercheurs avaient pressenti l’existence du
« stress » en tant que mode de réponse générale d’un organisme vivant face à des agressions
extérieures. Charles Darwin ( 1872) avait ainsi remarqué le rôle essentiel de la peur comme
moyen de mobiliser l’organisme et de faciliter sa survie, en l’aidant à faire face au danger
En 1935, Walter Cannon définissait le stress comme « correspondant à des stimuli aussi
bien physiques qu’émotionnels, éventuellement en rapport avec l’organisation sociale et
industrielle »
Avant eux, pour Hans Selye (1930), endocrinologue autrichien, qui a eu le mérite
d’introduire le terme pour la première fois, le stress est « une réponse non spécifique de
l’organisme face à une demande ». Alors que des chercheurs récents ont montré que la réponse
n’était pas seulement déterminée par nos réactions physiologiques. Chaque situation et les
réactions biologiques qu’elle a engendrées sont en effet stockées en mémoire toute la vie. Face à
un enjeu ou une menace, l’organisme répond par une situation stressante qu’il a déjà vécue, et

qu’il associe à la situation présente. Fondamentalement le stress est un phénomène d’adaptation

dont l’objectif principal est de donner une réponse appropriée en vue de préserver l’intégrité
physique et psychique de la personne. Pour le dire autrement, il s’agit d’une réaction de survie.
De ce qui précède, il est souvent difficile de démêler la part des facteurs personnels et
professionnel en jeu. Mais sans nier l’existence de facteurs personnels, il est primordial de
rechercher le lien possible avec le contexte professionnel.
On parle de stress au travail quand une personne ressent un déséquilibre entre ce qu’on
lui a dit de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y faire face.
Là, les termes de « bon » et « mauvais » stress sont couramment employés pour évoquer
le stress au travail.
Le « bon stress » permettrait une grande implication au travail et une motivation. En
effet, de nombreux événements stressants ont parfois des répercutions positives puisqu’elles ont
imposé à l’individu de chercher des solutions adaptées pour améliorer ou changer la situation
dans laquelle il se trouvait, il l’invite s’il ne vit pas dans le refus, de modifier sa manière d’être et
ses modes d’actions.
Tandis que le « mauvais stress » rendrait malade.
Or, il n’y a scientifiquement ni « bon » ni « mauvais » stress, mais un stress d’adaptation
du corps rendu nécessaire par l’environnement. On peut quand même en différencier l’état de
stress aigu, de l’état de stress chronique qui ont des effets différents sur la santé. L’état de stress
aigu correspond aux réactions de notre organisme quand nous faisons face à une menace ou un
enjeu ponctuel (prise de parole en public, remise urgemment de poste de travail choisi). Quand
cette situation du stress se présente, le symptôme de stress s’arrête peu de temps après.
L’état de stress chronique est une réponse de notre corps à une situation de stress et qui
s’inscrit dans la durée. C’est le cas quand, tous les jours au travail, nous avons à l’esprit que ce
qui nous est demandé dans le cadre professionnel excède nos capacités. Ainsi, la situation de
stress chronique, même lorsqu’elle est choisie, est toujours délétère pour la santé.
Mais en réalité, la notion de stress organisationnel recouvre trois (03) concepts
fondamentaux qu’il est nécessaire de distinguer et de bien définir en raison de leur utilité tant du
point de vue théorique que pratique. Ce sont les concepts de stresseurs, de stress et de tension
(Pratt, Barling. 1988).
 Les stresseurs sont habituellement des événements objectifs qui surviennent dans
l’environnement de travail. Ils peuvent prendre plusieurs formes et inclure des éléments

comme le contenu du travail lui-même, la nature des rôles à exercer au travail, les
relations interpersonnelles, la structure et le climat organisationnels (Cooper. 1986).
 Le stress est, quant à lui, l’expérience subjective de l’événement ou, plus précisément,
« […..] une relation particulière entre la personne et l’environnement, relation que la
personne évalue comme excédant ses ressources et menaçant sont bien être » (Lazarus,
Folkman, 1984 : 19). Cette précision oblige à certains détails :
Premièrement, le stress est un phénomène universel. La majorité des gens rencontrent
chaque jour, dans la vie comme au travail, des situations qui tour à tour, génèrent du stress. Se
retrouver dans une foule, être exposé à des variations de températures, subir une désapprobation
ou avoir beaucoup de choses à faire en peu de temps. Tout changement qui exige une adaptation
de notre part entraine du stress.
Deuxièmement, le stress comporte aussi une dimension personnelle. En effet, compte
tenu de facteurs propres à l’individu, comme sa personnalité, ses expériences et ses valeurs,
celui-ci peut vivre plus ou moins de stress lors d’un événement particulier. Ainsi, un employé à
qui l’on refuse une promotion peut se sentir fortement contesté par son patron. Dans ce cas, il fait
l’expérience d’un stress négatif (aussi appelé détresse).
Troisièmement, le stress peut également être positif (on l’appelle alors eustress).
Certaines situations de travail, telles une promotion ou une nouvelle affectation par exemples,
peuvent devenir une source d’excitation et de défis positifs pour l’individu. En ce sens le stress
peut ajouter du piquant à la vie et n’est donc pas forcement mauvais en soi.
 La tension est la réaction de la personne face au stress. Les individus peuvent réagir à un
stress excessif de nombreuses façons (Dolan, Arsenault, 1982), soit au niveau
psychologique (anxiété, irritabilité, dépression etc.), somatique (douleur musculaires,
problème cardiovasculaires etc.) comportemental (consommation de tabac, de drogues,
perte de l’appétit, etc.). Au niveau physiologique, l’individu réagit au stress en suivant un
modèle à peu près régulier décrit par Selye (1974) sous le nom de syndrome général
d’adaptation qui comporte trois phases :
 Premièrement : l’alarme, la phase dans laquelle le corps se prépare à affronter le
stress en secrétant des hormones à cet effet.
 Deuxièmement : cette phase est celle de la résistance où l’organisme tente de
réparer le choc provoqué par le stress et de ramener le corps à son état normal.
Cependant, si le stress est trop intense ou trop persistant, l’organisme finit par
épuiser sa capacité d’adaptation, il entre alors dans la troisième phase.

 C’est la phase de l’épuisement où le sujet devient plus vulnérable à des maladies

majeures comme les ulcères et les crises cardiaques.
Mais aujourd’hui, les types de stresseurs rencontrés dans les organisations sont très
différents, fort variés et beaucoup plus difficiles à détecter. Le monde du travail, avec les
nombreuses exigences qu’il place sur l’individu, possède une propension à induire chez ce
dernier des niveaux de stress inappropriés et à épuiser sa capacité d’adaptation face à
l’environnement.
C’est certainement pourquoi le législateur a exigé que l’employeur est tenu de prendre
toutes les mesures utiles qui sont adaptées pour prémunir le mieux possible les salariés contre
les accidents et maladies, pour un bien être physique, mental et social (4) (art. 182 paragraphe 1,
section 1 Chapitre IV Loi N°98-004 du 27 janvier 1998 portant code du travail).
Au niveau mondial, le stress est reconnu comme un problème majeur pour la santé des
travailleurs et celle de l’organisation qui les emploie (OIT 1986, 1992). Il est donc nécessaire et
important pour une DRH d’adopter des stratégies de prévention de stress dans l’entreprise.
En effet, la prévention est un ensemble de mesures prises pour prévenir un danger, un
risque, un mal, pour l’empêcher de survenir. Dans le cas d’espèce, la prévention consiste à
prendre un certain nombre de dispositions afin d’éviter le stress au travail
Puisqu’on estime que le stress influe négativement sur la santé psychologique et physique
des individus ainsi que sur l’efficacité de l’entreprise, les travailleurs stressés ont davantage de
risque d’être en mauvaise santé, peu motivés, moins productifs et moins respectueux des règles
de sécurité au travail. Leurs employeurs ont des chances d’être moins performants face à la
concurrence du marché (catalogue publié par OMS). Le stress peut être occasionné par des
pressions au travail et hors travail. Les employeurs ne peuvent généralement pas protéger les
travailleurs contre le stress extra-professionnel mais ils peuvent les protéger contre le stress qui
survient au travail. Que le personnel s’absente, soit moins productif, et la société moins
performante, du fait qu’on n’ait pas pris conscience du mal de stress alors qu’on a investit pour
instaurer une bonne stratégie de croissance de la société serait dommageable voir regrettable.
B- Formulation des hypothèses

Il s’agit de formuler les causes et hypothèses relatives aux problèmes spécifiques
dégagés.
 Hypothèses et cause au problème spécifique N°1.

La méconnaissance de l’existence des facteurs de stress par les dirigeants, est à

l’origine du peu d’importance que les responsables accordent aux effets du stress.
Hypothèses et cause au problème spécifique N°2.
La méconnaissance de la manifestation du stress par les employés, est due à
l’absence de communication sur les symptômes du mal.
 Hypothèse et causes au problème spécifique N° 3..
La Minimisation ou la négligence, par les responsables de la DRH, des conséquences
du stress sur les résultats de la société est la cause de l’absence de système de
prévention de stress dans l’Entreprise.
(8) Petit Larousse, Dictionnaire français. Edition anniversaire de la semeuse 1890-2010 p968
Section 2 : Méthodologie et Analyse de Données

Il s’agit de dire la méthode utilisée et d’analyser les données recueillir.
Paragraphe 1 : Description de la Méthode

Il est présenté ici la démarche et les différentes méthodes utilisées pour mener cette
recherche. Ceci à travers :
A- La collecte des données

La recherche est un travail scientifique qui doit être conduit avec doigté afin de cerner
correctement le phénomène. Pour ce faire, le mode de recueillement des données utilisées s’est
appuyé sur trois (03) techniques (outils) fondamentales :
- la recherche documentaire qui a consisté à la consultation de :
 divers documents (livres, mémoires et autres travaux de recherche) consacrés à
notre thème ou à des sujets relatifs à certains aspects
 site Internet en vue de l’obtention des informations sur le stress au travail

Elle a été déjà primordiale dans la réalisation de ce travail, à travers la

problématique comme à la rédaction de la revue de littérature.
- L’observation des salariés de la société au travail.
- Une technique d’enquête qui se fera par sondage à l’aide des questionnaires d’enquêtes
(entretiens directs et entretiens informels).
Notons qu’afin d’obtenir des informations plus fiables et complètes, ces questionnaires
qui sont anonymes ont été adressés à quelques agents. Les informations à collecter lors des
enquêtes sont relatives :
- Au décèlement des facteurs de stress dans la compagnie.
- A la connaissance du stress par les agents..
- A une possible existence d’un système de prévention ou de gestion de stress à
l’Africaine des Assurances.
L’échantillonnage.
L’échantillonnage, c’est « déterminer un échantillon dans une population » « choisir les
personnes qui seront interrogées au cours d’une enquête par sondage en vue d’obtenir un
résultat représentatif<<. (Petit Larousse 2010 P344)
a) Objectif de l’enquête
L’intention est de recueillir des informations nous permettant de vérifier les différentes
hypothèses de recherches formulées.
b) Identification de la population ciblée et échantillonnage.

De la définition de « Echantillonnage » donnée plus haut, la population ciblée comprend
tout le personnel de l’Africaine des Assurances qui, à la date du 1 er août 2011 est de cent ( 100)
personnes.
Par souci de fiabilité, nous avons pris un échantillon à choix résonné qui est constitué du
personnel de la direction de la production et plus particulièrement des agents exerçant dans les
bureaux directs et service courtage.
En effet, les agents de la direction de la production constituent la population la plus
élevée ( 33 agents) de toutes les directions de l’Africaine des Assurances. Le personnel des
bureaux directs est une population dispersée qui est chargée de produire et de vendre les contrats
selon l’aspiration des clients. Ils sont sous l’autorité d’un chef bureau. L’objectif en chiffre
d’affaires de la société qui est en grande partie reparti entre les bureaux directs, leur est fixé
chaque année.
En somme, l’étendue géographique et environnementale de leur lieu de travail, leur
contact avec la clientèle, l’obligation d’atteindre un objectif (CA) qui leur est fixée par la
direction générale, le nombre important, la diversité des postes (Producteurs, caissiers, secrétaire,
coursiers, chauffeurs) des agents travaillant ensemble (contact entre collègue) et leur rapport
avec les différents chefs hiérarchiques font de ce corps l’échantillon représentatifs pour vérifier
les diverses hypothèses formulées.
La taille de cet échantillon est de 29 personnes réparties comme suit :
Bureau centre Cotonou : 05
Bureau Cotonou AKPAKPA 05
Bureau Cotonou PORT : 05
Bureau Direct Porto-Novo : 04
Bureau Direct Parakou : 05
Service courtage : 05
Sur cette base, nous avions distribué 29 questionnaires, 29 réponses ont été obtenues.
Soit un taux de couverture de 29/29=100% sur l’ensemble.
L’étude des résultats est donc faite par rapport au nombre de réponses.
B-Outil de collectes de données

Il a été réalisé un guide d’entretien illustré à l’annexe 03 qui a servi de base aux
échanges avec les responsables des bureaux et services de la Direction de Productions.
Aussi, dans le but de la collecte des informations pouvant nous permettre de confirmer ou
d’infirmer nos hypothèses préalablement formulées, nous avons élaboré un questionnaire que
nous avons distribué (voir annexe 02) à notre échantillon composé de producteurs, des caissiers,
des secrétaires standardistes et coursiers, tous travaillant souvent ensemble dans chaque bureau.
En outre, il a été décidé d’aller au delà des formes classiques de sondage en accordant
une attention particulière à l’observation minutieuse des faits et gestes relatifs au stress du
personnel qui est autour de nous(annexe 04).Ce qui nous a permis de pallier aux insuffisances
d’informations qui résulteraient des réserves qu’auraient observées certaines personnes
interrogées de même que les difficultés de récupération de tous les questionnaires distribués aux
personnes ressources. Les consultations de divers documents tels que livres, journaux, mémoires
et autres travaux de recherche ont été faites.
Les consultations du site Internet en vue de l’obtention des informations sur le stress au
travail ont été faite.
Paragraphe 2 : Déroulement de l’expérience

et critères de validation
Il est relaté le déroulement de l’enquête avant d’aborder les critères qui ont servi à valider
les hypothèses.
A-Déroulement de l’enquête
La collecte est faite en deux étapes. La premières dans le bureau direct de Parakou et la
seconde dans les bureaux directs et service basés à Cotonou et à Porto-Novo.
La technique d’interview directe est utilisée pour la première étape et celle d’interview
par téléphone pour la seconde étape.
Dans la pratique, l’interview directe a consisté à aller vers l’enquêté pour recueillir des
données, et l’interview par téléphone permet de collecter les informations par téléphone auprès
des agents qui sont dans les services et bureaux de Cotonou et Porto-Novo. L’accessibilité facile
du téléphone portable dans le pays et plus particulièrement pour le personnel de l’Africaine des
Assurances a facilité l’interview par téléphone. Ainsi, nous avons préféré, pour garantir
l’indépendance des entretiens, mener ces interviews les jours de repos, fériés et heures de pose.
D’autres employés en missions pour PARAKOU ont rejouent les enquêtés de la première étape
c'est-à-dire ceux des interviews directes. L’observation faite de ceux-ci a permis de compléter
certaines informations. De même que l’entretien par téléphone des responsables Bureaux et
services.
B) Critères de validation.
Il est bon de faire noter que les questionnaires sont inspirés de ceux élaborés par Robert
Karasek et adaptés aux facteurs possibles de stress à l’Africaine des Assurances afin qu’on
puisse obtenir des réponses qui pourront confirmer ou infirmer les hypothèses.
En effet, dans le domaine de stress au travail, plusieurs auteurs ont élaborés des
techniques pour détecter le stress dans les organisations. On pourra citer :
 Le modèle de Karasek qui s’appuie sur un questionnaire qui permet d’évaluer,
- l’intensité de la demande psychologique (9 questions) à laquelle est soumis
chaque salarié,
- la latitude décisionnelle (9 questions) dont il dispose,
- et le soutien social (8 questions) qu’il reçoit sur son lieu de travail.

On calcule un score pour chaque dimension du modèle car les réponses qui sont notées de 0 à 3
ou de 1à 4, permettent à l’aide d’un cadran, de designer les salariés dangereusement stressés.
 Le modèle du déséquilibre effort /récompenses de Siegrist qui estime que l’état de stress
survient lorsqu’il y a déséquilibre entre les efforts qu’une personne consent à fournir
dans son travail et les récompenses qu’elle en reçoit en retour.
Il est aisé de constater que ces modèles expriment les états de stress dangereux pour le
salarié, alors que dans le cadre de ce travail, c’est la recherche des facteurs de stress qui
priorisée. C’est pourquoi, en nous inspirant de certaines questions du questionnaire de Karasek,
le questionnaire qui a servi à faire cette étude a été confectionnée.
Rappelons que la taille de l’échantillon est de 29 personnes composées comme suit :
- Bureau Direct Cotonou Centre : 05 personnes ;
- Bureau Direct Cotonou Akpakpa : 05 personnes ;
- Bureau Direct Cotonou Port : 05 personnes ;
- Bureau Direct Porto-Novo : 04 personnes ;
- Bureau Direct Parakou : 05 personnes ;
- Service Courtage : 05 personnes.
Repartie selon les postes de la manière suivante :
Tableau N°1
Poste Producteur Caissier chauffeur Total

Effectif 22 6 01 29
Sur cette base, nous avons distribué 29 questionnaires ou/et fait des entretiens avec la
plus part. L’accessibilité facile du téléphone portable dans le pays et plus particulièrement pour
le personnel de l’Africaine des Assurances a facilité l’interview par téléphone. Ainsi, nous avons
préféré, pour garantir l’indépendance des entretiens, mener ces interviews les jours de repos,
fériés et heures de pose.
D’autres employés en mission sur Parakou ont réjouirent les enquêtés de la 1 ère étape
c’est-à-dire ceux des interviews directs. L’observation faite de ceux-ci a permis de compléter
certaines informations.
Au moment de l’enquête nous avons obtenus 29 réponses soit un taux de 100%. L’étude
des résultats est faites donc par rapport au nombre de réponses. Les résultats obtenus après

enquête seront traités manuellement suivant les types de questions et par rapport aux objectifs
poursuivis..
Aussi les seuils de décisions sont fixés en fonction des réponses majoritaires permettant
d’identifier les véritables causes des problèmes. Ainsi, toute cause qui réunira au moins 30 % des
avis est considéré comme réelle. Aussi, seules les réponses Tout à faire d’accord et Pas du tout
d’accord seront considérées comme précises et D’accord et Pas d’accord seront assimilées à des
réponses mitigées (ou peut être ) .
Difficultés rencontrées et limites des données.
Les difficultés rencontrées ont trait :
- Au manque de temps de certains dirigeants à répondre à nos questions certainement à
cause de leur emploi du temps très chargé.
- La rétention de l’information par certains agents qui par peur , refusent de nous fournir
ou livrés des informations sous prétexte qu’ils sont occupés ou non habiletés.
Heureusement, avec le concours de certains agents bienveillants, nous avons pu avoir des
informations et renseignement utiles pour la réalisation de ce travail. Quant aux limites,
elles concernent le personnel de la Direction de production de l’Africaine des Assurances
parce qu’elle a sous tutelle, les bureaux directs et le service courtage, qui tout temps sont
en contact avec la clientèle. Mais l’Africaine des Assurances a en son sein (dans son
organigramme) cinq (05) Directions ou assimilés et autre services. Or cette étude s’est
effectuée sur le personnel de la Direction de Production.
Eu égard à tout ce qui précède, il est bon d’estimer que les résultats obtenus de cette
enquête restent très proche de la réalité.

CHAPITRE III : Résultat et Interprétation

Ce chapitre permet la présentation des résultats obtenus (section1) et de faire les
interprétations de ces résultats (section 2).
Section 1 : Résultats obtenus

Il s’agit de présenter les analyses réalisées (A) avant celles des résultats (B).
A- Présentation des analyses réalisées.

Les questionnaires formulées et envoyées, devraient permettre de répondre aux
problèmes spécifiques. Ainsi :
- Données relatives au problème spécifique N°1 « existence ou non des facteurs de stress
dans la société ». Ceci à travers :
1°) La relation de travail ;
2°) Les Ordres contradictoire ;
3°) Le sentiment de responsabilité ;
4°)La charge de travail ;
5°)Le cadre et Matériel de travail.
- Données relatives au problème spécifique N°2 « comment les agents reconnaissent leur
état de stress »

Les rubriques du questionnaire N° (6) permet de mesurer la connaissance du stress par

des agents..
- Données relatives au problème spécifique N°3 « contribuer à l’amélioration d’un système
de prévention du stress.
- Il est établi aussi des données pour savoir s’il existait une structure de gestion du stress
ou s’il fallait la créer (voir rubrique N°7 du questionnaire).
Toutes ces analyses ont donné des résultats que voici :
B- Présentation des résultats obtenus.

- Résultat relatif au problème spécifique N°1 « présence de facteurs de stress dans la
Société »
Graphique N°1 : Résultat sur les relations de travail relatif à des

situations de tension du salarié avec :
 Graphique n° 1- a : ses collègues
50
44,82 44,84
45
40
35
30
25
20
15
10,34
10
5
0
d'accord pas d'accord autre
Source : annexe I (tableau n° 2-a)

A la question de savoir si le salarié vit des situations de tension avec ses collègues, on constate
qu’à l’Africaine des Assurances, seulement 10,34% des enquêtés déclarent vivent ces genres de
relations, 44,82% déclarent entretenir de bonnes relations avec leurs collègues et 44,84 donnent
des réponses mitigées.
 Graphique n°1-b : ses supérieurs hiérarchiques
70
62,06
60
50
40
30 27,6
20
10,34
10
0
Source : annexe I (tableau n°2-a)
Il faut remarquer que 10.34% des salariés enquêtés seulement avouent, entretenu des relations de
tension avec leur supérieur hiérarchique, tandis que 62.06% ne sont pas d’accord à la question
posée, donc soutiennent entretenu de bonnes relations avec leurs chefs, et 27.60% des enquêtés
ont quelques rares fois ces genres de relations.

 Graphique n° 1- c : les clients
90 82,76
80
70
60
50
40
30
20 17,24
10
0
0
Source : annexe I (tableau 2-a)
Avec les clients aussi, 17,24% des enquêtés reconnaissent vivre des situations de tension. Et
près de 82.76% donnent des réponses mitigées.
 GRAHPIQUE N° 2 : Résultat sur les relations de travail relatifs au manque de soutient,

Source : annexe I (tableau n° 2- b)
A la question si le salarié reçoit des soutiens en cas de difficultés dans l’exercice de ses tâches
professionnelles, 51.72 % ont répondu recevoir souvent des aides pendant ces situations,10.34% disent
ne jamais reçu de l’aide dans ces moments.
Source : Nos enquêtes de 08 Août -25 Août 2011
GRAPHIQUE N° 3: RESULTAT DES ENQUETTES SUR LES ORDRES
CONTRADICTOIRES

Source : annexe I (tableau n° 3)
Notons ici que 65.52% des enquêtés reçoivent des ordres contradictoires, pendant que
3.45% estiment n’ont jamais reçu de tel ordre au sein de la compagnie. Et 31.03% ont
donné des réponses mitigées.
GRAPHIQUE N° 4: RESULTAT DES ENQUETTES SUR LE SENTIMENT DE
RESPONSABILITE DES SALARIES.
Graphique n° 4- a : Réponse sur les conséquences graves de l’erreur du salarié sur ses
services

24,14%
3,45%
d'accord
72,41% pas d'accord
autre
Source : annexe n° I (tableau n°6)
Si 72,41% des salariés enquêtés affirment qu’une erreur de leur part peut avoir des conséquences
graves sur leur service, 3,45% estiment ne pas avoir des responsabilités aussi importantes, alors
que 24,14% donnent des réponses hésitantes.
Graphique n°4-b : réponse sur les coûts financiers de l’Entreprise que peut engendrés les erreurs
des salarié.

31,04% 34,48%
d'accord
pas d'accord
autre
34,48%
Source : annexe n° I-4
Il est à noter que 34,48 reconnaissent détenir des postes qui peuvent causer des conséquences
graves sur le coût financier important..Il en a de même, qui refuse que leur erreurs ne peuvent
entrainer des coûts financiers pour la société .Pendant que 31,04% ont donnés des réponse
mitigés
Graphique n°4 – c : Réponse sur des sanctions que peut subir les salariés en cas d’erreur
professionnelle :

20,69%
0
d'accord
pas d'accord
79,31% autre
Source : annexe I (tableau n°4)
Il est évident que 79,31% des enquêtés déclarent craindre des sanctions en cas d’erreur de leur part.
Alors que personne ne conteste ces premiers, 20,69 des enquêtés ont des réponses mitigées.
GRAPHIQUE N° 5 : RESULTAT DES ENQUETTES SUR LA CHARGE DU TRAVAIL
Graphique n° 5-a : Réponse sur le travail rapide des salariés

Source : annexe I ( tableau n° 5-a)
On note que 79,31% des enquêtés sont d’accord que leur poste nécessite un travail
rapide, aucune réponse négative n’est enregistrée et seulement 20,69% ont des
réponses mitigées.
Graphique n° 5 – b : Réponse sur l’atteinte d’objectif pour un travail

90 82,76
80
70
60
50
40
30
20 17,24
10
0
Source : annexe I (tableau n°5-b)
Les enquêtés répondent à près de 82,76% qu’ils ont un objectif à atteindre pour le travail, et 17,24%
donnent des réponses mitigées.
Graphique n° 5- c : Réponse sur le travail excessif

70
60
50
40
30
20
10
0
Source : annexe I(tableau n° 5-c)
On constate que 65,52% des enquêtes confirment exercer un travail excessif, contre
6,90% et 27,58% estiment ne rien savoir.
Graphique n° 5-d : Réponse sur le travail insignifiant

Source : annexe n°I ( tableau n° 5-d)
Près de 75,87% des enquêtes ne sont pas d’accord que leur travail est insignifiant
contre 24,13% réponses mitigées et personne n’a été d’accord que son travail est
insignifiant.
GRAPHIQUE N° 6 : RESULTAT DES ENQUETTES SUR LE CADRE ET LE
MATAERIEL DE TRAVAIL
Graphique n°6 – a : Réponse sur le cadre de travail

Source : annexe I (tableau n°6-a)
On note que 31,03% des enquêtes sont d’accord que le cadre de travail est adéquat contre
6,90% et 62,7% ont donné des réponses mitigées.
Graphique n° 6 – a : Réponse sur le matériel de travail.

Source : annexe n°6-b
Ici, on remarque que 48,28% des enquêtés estiment que le matériel de travail ne fonctionnent pas bien
tout temps, contre 34,48% et 17,24% de réponses mitigées.
GRAPHIQUE N°7 : RESULTAT SUR LA CONNAISSANCE DE STRESS

Source : annexe I(tableau n°6)

On note que 51,73% des enquêtés ignorent ce que c’est que le stress contre
10.34%, et 37,93% qui ignorent le savoir.
GRAPHIQUE N°10 : évaluation des stressés par l’ hiérarchie.

Source : annexe I (tableau n° 8)
Ici 86,21% des enquêtés ont dit que le système d’évaluation des agents ne tient pas
compte de leur état, et le chef ne mène aucune discussions de compréhension
avant la notation, contre 0% et 13,79% qui donnent des réponses mitigées.
Tableau N° 9 : RESULTAT REPONDANT A LA PERFORMANCE D’UN
EMPLOYE STRESE.

Source : annexe n° I(tableau n° 9)
On constate que 86,21% avouent ne pas pouvoir travailler normalement quand ils sont stressés contre
0% et 13,79% de réponses mitigées.
Section 2 : Interprétation des résultats

Dans cette section il est procédé à la vérification des hypothèses avant la discussion et
les implications des résultats obtenus.
A°) Vérification des hypothèses

Cette partie nous a servi de boussole pour confirmer ou infirmer les hypothèses formulées
à l’aide des degrés de décision adopté au niveau de la méthodologie. Ceci s’est fait par rapport à
chaque hypothèse spécifique :
1- Degré de validation de l’hypothèse spécifique n°1 liée au fait que le personnel est
exposé aux facteurs de stress. Rappelons qu’il a été convenu précédemment comme seuil de
décision au moins 30 % des enquêtés sur qui il sera découvert certains facteurs de stress. C’est
pourquoi de tableau N°2 à 6 qui ont rapport avec :
- La relation du travail.
(Cf. tableau N° 2 de l’annexe I)

La relation du travail, il n’est constaté aucun indice au degré du seuil retenu pour
apprécier un facteur de stress.
- L’ordre contradictoire

L’ordre contradictoire, 19 agents sur 29, soit 65,529 estiment recevoir souvent des ordres
contradictoires ce qui est reconnu comme facteur stressant..
- Le sentiment de responsabilité
Il est intéressant de constater ce sentiment de responsabilité et pas celui du pouvoir

d’initiative. On voit que près 73 % des employés estiment qu’en cas d’erreur, la qualité du
service prendra un coup, et plus de 34 % craignent des sanctions pour le même motif. Ce qui est
un facteur de stress.
- La charge de travail
Les facteurs de stress ici sont déterminés par plus de 79 % des agents qui doivent
travaillez rapidement, près 83 % doivent atteindre des objectifs fixés.
- Le cadre et le matériel de travail
Si 31 % estiment le cadre de travail inadéquat, et 48,27 % déclarent trouver des

difficultés avec le matériel de travail, il ya là des facteurs de stress.
De tout ce qui précède, on note bien la forte présence des facteurs de stress dans cette
société. Ce qui confirme l’hypothèse selon laquelle « le personnel est exposé aux facteurs de
stress à cause de la présence des pratiques qui y favorisent ».
2°) Degré de validation de l’hypothèse N°2 « méconnaissance de la manifestation du

stress par les employés ».
Tableau N°17 : Résultat au problème spécifique N°2 « comment les agents

reconnaissent un état de stress ».
Il s’agit de savoir si les employés connaissent le stress ? Il en ressort que près de 52 % de
ces agents ignorent totalement ce que c’est que le stress. Ne pouvant donc pas, connaitre ces
manifestations. Ce qui atteste bien l’hypothèse N°2.
3°) Degré de validation de l’hypothèse N°3 « l’inexistence d’un système de notation
tenant compte de l’état de stress de l’employé ».

Tableau N°18 : Résultat relatif au problème spécifique «comment l’employé stressé est apprécié
par son hiérarchie»
Il serait intéressant de constater qu’en réponse au 7ème questionnaire, plus de 86 %
déclarent que l’hiérarchie ne discute pas avec eux avant toute notation. Ce qui confirme
l’hypothèse N°3.
4°) Dégrée de validation de l’hypothèse N° 4 « Manque d’importance de la part des
responsables de la DRH sur les effets du stress ».
Tableau N°19 : Résultat relatif au problème spécifique « quel est le système de prévention de
stress mise en place dans la société »
Plus de 89% des salariés interrogés déclarent qu’il n’existe pas de structure pouvant
s’occuper du stress dans la compagnie, alors que près que la totalité de l’effectif désirent qu’on
l’installe. Alors que le tableau N°8 a bien montré que la performance du salarié baisse en cas du
stress. Donc les responsables de la DRH marquent peu d’importance au phénomène stress, en
attendant que son impact se généralise sur le bilan de la société.
Les hypothèses étant vérifiées, interprétons alors les résultats obtenus.
B°) Discussion des résultats et leurs implications.

Il est important de rappeler les résultats principaux, les comparer à la littérature, mener
une discussion concernant avant de parler des insuffisances de la méthodologie adoptée.
1- Rappels des résultats et leur comparaison à la littérature

Résultat au problème spécifique N°1 « présence de facteurs de stress» :
Tableau N°20 : Par relation de travail
Contrairement à la littérature sur le stress qui prédispose le stress au facteur de relation de

travail, surtout de nos jours avec les objectifs ambitieux des entreprises, Les relations de travail
entre travailleurs, et entre supérieurs hiérarchiques et travailleurs, et entre travailleurs et clients
de la maison sont saines et ne peuvent en aucun cas être considérées comme facteur de stress. On
le voit car près de 45 %, 62 % et 40% des employés estiment respectivement vivre sans tension
avec leur collègue, leur supérieur hiérarchique et même avec les clients.
- Ordre Contradictoire
Tableau N°21: Par ordre contradictoire

Recevoir des ordres contradictoires dans l’exercice de son travail est un des facteurs de
stress. De La présentation de ce résultat, on se rend compte que ce facteur décrit dans la
littérature est bien présent à près de 66 % dans la société.
Tableau N° 22 : Par Sentiment de responsabilité.

A plus de 72 % des salariés de la société confirme ce facteur dans leur lieu de travail.
Tableau N°23 : Par charge de travail
Ici à plus de 65 % des salariés déclarent que la charge de travail est excessive, c’est un
facteur de stress.
- Cadre et matériel de travail
Tableau N°24 : Résultat et interprétation par cadre et matériel.

L’accent a été surtout mis sur le matériel de travail que plus de 48 % estiment ne pas bien
fonctionner c’est bien un facteur de stress.
Tous ces résultats relatifs au problème spécifique N°1 confirment l’existence de facteur
de stress.
- Connaissance du stress
Tableau N°25 : Résultat au problème spécifique N°2 « comment les agents reconnaissent un
état de stress ».
Plus de 51% ne connaissent pas le stress. Il est donc vrai comme le dit la littérature, que
beaucoup n’a pas encore conscience de ce mal.
La performance d’un stressé
Tableau N°26 : Résultat répondant à la performance d’un stressé
Comme la littérature l’indique, ici aussi, pendant le stress, l’employé ne donne plus
d’effort nécessaire pour son travail.
De tout ce qui précède, il ressort qu’en harmonie avec les chercheurs sur le stress, les
résultats obtenus et rappelés ici, ne font que prouver ceux relatés par la littérature.
2°) Discussion des résultats.

Il sera fait ici l’interprétation des résultats et dire les limites des résultats de la méthode
utilisée.
a°) Discussion des résultats obtenus.

Elle sera menée par rapport aux hypothèses pour aboutir surtout à l’implication des
résultats.
L’hypothèse N°27 : « Le personnel est exposé aux facteurs de stress ».

Tableau N°1 : Par relation de travail
En voulant mesurer le degré des relations au travail, il a été demandé aux salariés de
l’Africaine des Assurances, est-ce-qu’ils vivent souvent des situations de tension avec leur
collègue : seulement 10 % qui l’accepte avec certitude alors que près de 50 % estiment avec
précision que les relations entre collègue restent meilleures. Ces mêmes résultats se confirment
quand au rapport entre travailleur, supérieurs hiérarchiques et avec les clients.
On en déduit, que contrairement à d’autres sociétés de la place, les relations
interpersonnelles, travailleur, supérieurs hiérarchique et travailleurs ne sont pas inquiétantes, et
sont au bon fixe, peut être à cause d’une bonne pratique instaurée par la Direction des
Ressources Humaines. Il est quand même bon de signaler que le soutient social est très faible car
près de 52 % soit 15 employés sur 29 estiment se débrouiller tout seul dans des situations
difficiles.
Tableau N°28: Par ordre contradictoire
19 salariés sur 29 sont près de 66 % de l’échantillon déclarent recevoir des ordres

contradictoires dans l’exercice de leur fonction. Ce qui constitue une demande forte pour le
stress.
Tableau N° 29 : Par Sentiment de responsabilité.

Ce tableau mesure le degré de sentiment de responsabilité des agents de l’Africaine des
Assurances. Ce qui n’a rien avoir avec la manœuvre d’initiative mais surtout le degré de crainte
au travail. En effet, au moins 35 % des enquêtés estiment qu’une erreur dans leur travail peut ou
pourrait avoir des conséquences importantes pour eux et, ou pour les autres, de même pour
l’entreprise.
Tableau N°30: Par charge de travail
Il est traduit la pression que subi des employés de ce cible pour vouloir atteindre
nécessairement l’objectif. Voyons c’est au moins 24 personnes sur 29 soit plus de 82 % de
salariés qui se plaignent de cette pression. Pendant que près de 80 % estiment devoir travailler

rapidement et que dans la société, tout le monde est très préoccupé car seulement 7 % estiment
insignifiante leur tâche contrairement à plus de 75 % des enquêtés.
Tableau N°31 : Résultat et interprétation par cadre et matériel.
Si les réponses des employés restent mitigées pour ce qui concerne le cadre de travail,
celles concernant le fonctionnement des matériels (logiciel, imprimante, connexion, défaut de
papier, cartes téléphoniques, etc.) est sans ambages. Car plus de 48 % se plaignent de mauvais
fonctionnement de ces matériels, alors que les clients à satisfaire sont exigeant pour le temps.
De tout ce qui précède, on remarque la forte présence des facteurs de stress. Ce qui
confirme l’hypothèse N°1 « le personnel est exposé au stress à cause de la présence des facteurs
de stress ». Il est donc urgent que les dirigeants le comprennent pour y apporter des corrections
et même commanditer une étude pour connaitre du degré de stress dans la société.
L’hypothèse N°2 : « Méconnaissance de la manifestation du stress par les employés »
Tableau N°32 : Résultat au problème spécifique N°2 « comment les agents reconnaissent leur
état de stress ».
On en déduit que plus de la moitié des enquêtés ignorent ce que c’est que le stress c’est-à-
dire précisément près de 52 %. Et ceci, parce qu’il a une absence totale de communication en la
matière. Ce à quoi sous l’initiative de la Direction des Ressources Humaines, les dirigeants de la
société devaient s’atteler de temps en temps.
En effet, si les agents savaient que le stress peut se manifester par des symptômes tel
que:
 Des symptômes tels que : muscles tendus, migraines et maux de tête, digestion difficile,
fatigue inexpliquée, malaises etc...
 Des symptômes psychologiques comme : apparition d’un nombre croissant d’émotion
négatives comme l’inquiétude, le découragement, l’agacement, l’énervement, la tension,
l’insatisfaction, des problèmes de sommeils, des crises de larmes etc.… ;
 Des symptômes comportementaux comme : augmentation d’alcool, de tabac ou de café,
tendance à la boulimie ou au contraire perte d’appétit, tendance à s’isoler des autres
agressivités …
Ils pouvaient prendre conscience et peut être cherché comment le maîtriser en prenant une
pause toute les fois qu’ils se sentiront stressés.

 Hypothèse N°3. « L’inexistence d’un système de notation tenant compte de l’état de

stress de l’employé »
Tableau N°33: Résultat relatif au problème spécifique « comment l’employé stressé est
apprécié par son hiérarchie. »
Tableau N° 34 : Résultat et interprétation
A la question si les employés travaillaient comme d’habitude quand bien même se

manifestent en eux, les signes de stress, 27 sur 29 soit plus de 93 % répondent non. Ce qui
démontre combien de fois le mal baisse la performance du salarié
De même, l’enquête du tableau N°7 a révèle que le système de notation des agents
souffre d’une mesure participative à l’amélioration de la performance de l’employé. Cette
enquête révèle qu’avant l’évaluation des compétences, plus de 86 des agents, déclarent qu’aucun
entretien sur les raisons de leur baisse de performance n’est organisé. Cette notation apparait
comme une sanction ce qui aggrave la crainte, l’état de stress de l’agent qui a pourtant besoin
seulement d’un peu d’écoute, d’attention pour s’en sortir.
b°) Limites méthodologiques

Les difficultés rencontrées ont trait :
- Au manque de temps de certains dirigeants à répondre à nos questions à cause de leur
emploi du temps très chargé ;
- A la rétention de l’information par certains agents qui par peur peut être, refusent de nous
fournir ou livrer des informations sous prétextes qu’ils sont occupés cependant avec le
concours de certains agents bienveillants, nous avons pu avoir des informations et
renseignements très utiles pour la réalisation de ce travail en leur garantissant l’anonymat
et la confidentialité de la source individuelles des informations.
Quant aux limites, elles concernent :
- Le grand nombre du personnel de l’Africaine des Assurances est à Cotonou. Il va falloir
nous déplacer pour les questionnaires ou procéder par téléphone, intranet ou même
profiter des missions de certains agents à Parakou.
- Le confectionnement du questionnaire. Car ce type de sujet a des méthodes de
questionnaires appropriés (Karasek) mais ceux distribués ont inspirés par le model de
Karasek mais en l’adaptant à la problématique et aux problèmes spécifiques.
En égard à tout ce qui précède, les résultats obtenus de cette étude restent très proche de
la réalité.

Conclusion
Les entreprises privées et surtout celles du Bénin ont pour objectif principal,
l’accroissement de la productivité et la maximisation des profits. L’Africaine des Assurances
s’inscrit dans ce schéma qu’est l’accroissement de la production et la maximisation des profits.
L’atteinte de ses objectifs suppose entre autre une bonne gestion des ressources humaines. Car en
réalité, les dirigeants devraient placer le travail au même niveau que les autres déterminants
économiques (produit, marchés, technologies) et privilégier la participation de tous les acteurs de
l’entreprise (direction, encadrement, salariés, etc.…) aux projets de développement, une
entreprise qui prospère est celle qui s’appuis sur un personnel qualifié, plein d’initiative et
fournissant d’une bonne santé.
Or la pratique de la gestion des ressources humaines dans une entreprise influence

beaucoup sur l’amélioration ou la détérioration de la santé du personnel.
Dans le souci de voir l’Africaine des Assurances plus performante qu’aujourd’hui avec
un personnel aguerrir à la prévention ou à la gestion des émotions et plus particulièrement du
stress au travail qu’il a été décidé de réfléchir sur le thème « la contribution à la gestion du stress
dans les entreprises privées béninoises : car de l’Africaine des Assurance ».
Ainsi, certains problèmes spécifiques ont été identifiés. Il s’agit :
- De la présence de facteurs de stress dans la société.
- comment les agents reconnaissent leur état de stress
- comment l’employé stressé est-il apprécié par son hiérarchie supérieure.
- L’absence des structures de préventions de stress.
Pour la résolution de ces problèmes, certaines hypothèses qui ont été vérifiées par la suite,
ont été émises. Elles se présentent de la façon suivante :
- le personnel est exposé au stress à cause de la pratique qui s’y prête;
- Méconnaissance de la manifestation du stress par les employés;
- L’inexistence d’un système de notation tenant compte de l’état de stress de l’employé.
De l’enquête réalisée au sein de la société et surtout parmi le personnel des points de
vente de la direction des productions (Bureau Direct et Service de Courtage), il a été recelé :
- Qu’il existe des facteurs de stress dans la société et donc il est possible que le personnel
contient des stressés ;
- Une absence de communication sur le stress qui est la cause de la méconnaissance de la
manifestation du stress par les employés ;
- La non perception des dirigeants de l’effet du stress sur le rendement d’un employé et
c’est pourquoi, il n’existe pas de pratique qui détermine l’état de stress.
- La non perception des dirigeants de l’effet du stress sur le résultat de la société
Pour remédier à ces problèmes, il va falloir :
- Corriger (améliorer) la pratique de la gestion des ressources humaines enfin d’éliminer
ou de diminuer les facteurs qui favorisent le stress chez les employés. Ceci permettra à la
société d’agir en amont pour prévenir le stress que de chercher à le gérer. Car le stress
crée une malaise en chaine dès qu’un employé sera obligé de s’absenter, le poids de sa
part de travail va désormais peser sur les autres collègues qui avant le retour l’absent,
peut être atteint et ensuite de suite. C’est pourquoi, il faut agir sur la prévention et non

sur la gestion. En application des principes généraux de prévention, prévenir l’état de

stress, c’est d’abord et avant tout promouvoir au sein de l’entreprise des modes
d’organisation qui ne soient pas nuisibles à la santé physique et mentale des salariés.
C’est, combattre le risque à la source. Ainsi, pour organiser la prévention du stress en
entreprise, le chef d’entreprise et son Directeur des Ressources Humaines peuvent donc
s’appuyer sur les principes généraux de prévention qui peuvent guider leurs actions
quelque soient les risques. Parmi ces principaux figurent notamment la nécessité d’
d’adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes
de travail, ainsi, que le choix des équipements de travail et méthodes de travail et de
production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de
réduire les effets de ceux-ci sur l’homme.
- De planifier la prévention en y intégrant dans un ensemble cohérant la technique,
l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales pour ce qui
concerne les risques liés au harcèlement moral.
- Communiquer sur le stress. Ceci peut faire l’objet d’une communication particulière
(réunions, discussion informelles,…) mais régulière. L’expertise d’un spécialiste en
relations humaines (précisément en question d’émotion), d’un médecin de travail ou d’un
inspecteur de travail interne ou externe peut être sollicitée. Ce spécialiste devra expliquer
ce que c’est que le stress, ses manifestations, pourquoi on constate l’existence de ces
facteurs dans l’entreprise et comment éliminer le risque on le réduire. La société peut
aussi instituer en son sein un petit cadre représentatif de l’ensemble des salaires dont les
membres doivent être crédibles et respectés par leurs pairs. Il peut être composé d’un
médecin de travail, d’un membre de la Direction des Ressources Humaines et de
représentant du personnel tel que le syndicat ou délégué du personnel.
- Adapter la pratique de l’évaluation des agents aux situations de stress. Ainsi un salarié en
début de stress a besoin d’un soutient de ses collègues et de son chef hiérarchique. Il a
besoin d’être écouté, d’être considéré et d’être compris. Et ceci le supérieur hiérarchique
est mieux placé. L’évaluation d’urgent ne doit pas être considérée comme une sanction
tout compte ou une mesure répréhensive mais une mesure de prise de responsabilité de
l’employé. Un entretient doit être institué et l’agent doit être écouté, compris, afin de lui
trouver des solutions ce qui fait sa baisse de performance. Il doit se sentir soutenir par son
supérieur hiérarchique. Peut être qu’il pourrait se ressaisir et classer le stress. Car par
conséquence le stress n’est pas seulement sur le salarié en terme de préjudice pour sa

santé, mais ont des répercussions organisationnelles pour l’entreprise et un coût pour la
société dans son ensemble. Le stress au travail désorganise les entreprises et les collectifs
de travail. Dans les cas où le stress est élevé, on pourra noter :
 Des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés ;
 Des accidents de travail ;
 Une démotivation, une baisse de créativité ;
 Une dégradation de la production, une augmentation des rebuts ;
 Une mauvaise ambiance de travail ;
 Bref des atteintes à l’image de l’entreprise.
Pour ce faire, il urge de se rendre compte de la présence des facteurs de stress sur les
salariés et si possible de commanditer une étude pour connaitre du degré de stress dans
l’entreprise.
Ceci, afin d’intégrer la pratique de la prévention ou de la gestion du stress dans les
nouvelles stratégies de la société, ça y va dans l’intérêt de tous.

AVANT - PROPOS
L’Université Polytechnique Internationale du Bénin (UPiB) n’entend donner aucune

approbation, ni improbation aux opinions émises dans le mémoire. Ces opinions doivent être
considérées comme propres à leurs auteurs.
REMERCIEMENTS
Qu’il nous soit permis d’exprimer notre sincère gratitude au Président Directeur Général
de l’Université Internationale Polytechnique du Bénin, Monsieur Valère KAKAI GLEGLE, son
personnel et à tout nos enseignants.
Aussi ce travail n’aurait pu être accompli sans l’aide de personnes dynamiques,
attentionnées et désireuses de contribuer à la formation de cadres compétents. Ce sont :
Monsieur Symphorien D. BAH qui nous a fait l’honneur de diriger ce travail en
dépit de ses multiples occupations.
Monsieur Sadikou OROU Directeur Adjoint de la Direction de Production de
l’Africaine des Assurances qui nous a encouragé et n’a ménagé aussi aucun effort
pour que ce travail aboutisse.
Au Père Guillaume.
Au Docteur du travail BAGIDI
Au Docteur du travail MALIKI, Médecin conseil de l’Africaine des Assurances.
Au Docteur Saliou BADAROU.
A Tous ceux qui d’une manière ou d’une autre, nous ont accordé leurs soutiens
tant matériels que moral pour l’aboutissement de ce travail, nous exprimons ici
toute notre reconnaissance.
DEDICACE
. A ma famille

.A mes collègues
.A mes amis


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La Prévention du STRESS dans les Entreprises Privées du Bénin

: Cas de l’Africaine des Assurances.

CHAPITRE I : CARDRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE

SECTION 1 : HISTORIQUE ET STATUT JURIDIQUE

PARAGRAPHE 1 : HISTORIQUE ET DOMAINE D’ACTIVITE

PARAGRAPHE 2 : STATUT JURIDIQUE

SECTION 2 : ORGANISATION ET MISSIONS

PARAGRAPHE 1 : ORGANISATION

A- CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DIRECTION GENERALE

CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE, HYPOTHESES ET METHODOLOGIE

SECTION 1 : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page i

PARAGRAPHE 1: PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE

A- PROBLEMATIQUE GENERAL ET PROBLEMATIQUES SPECIFIQUES

PARAGRAPHE II : LITTERATURE ET HYPOTHESES.

SECTION 2 : METHODOLOGIE ET ANALYSES DE DONNES.

PARAGRAPHE 1 : DESCRIPTION DE LA METHODE

A- COLLECTE DES DONNEES

CHAPITRE III : RESULTATS OBTENUS ET INTERPRETATION

SECTION 1 : RESULTATS OBTENUS

A- PRESENTATION DES ANALYSES REALISEES.

SECTION 2 : INTERPRETATION DES RESULTATS

A- VERIFICATION DES HYPOTHESES

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page ii

Les organisations ou entreprises qui se créent ont pour objectifs de prospérer, de se

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 1

CHAPITRE I : Cadre Institutionnel de l’Etude

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 2

SectionI : Historique et Statut Juridique

Paragraphe I : Historique de l’Africaine des Assurances S.A.

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 3

Paragraphe 2 : Statut Juridique

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 4

B- Activité du Cadre d’Etude

Section 2 : Organisation et Mission

Paragraphe 1 : Organisation

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 5

A°) Conseil d’Administration et Direction Générale.

B°) Autres Directions et services.

 L’Inspection Générale chargée des contrôles et de la qualité.

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 6

- S’assurer de la fiabilité des données exploitées au sein de la Compagnie ;

 Le Département Audit Interne et Contrôle de Gestion.

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 7

 Le Département Marketing, Communication et Qualité.

 La Direction des Sinistres

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 8

 La gestion des approvisionnements dans le respect des dispositions au niveau

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 9

productions sur le terrain (aide à la tarification, visites de risque ou de la clientèle notamment)

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 10

De toutes les Directions ou départements existants dans l’organigramme de l’Africaine

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 11

Tableau n° 1 : Evolution du chiffre d’Affaires de 2008 - 2010

Année d’exercice Chiffre d’affaire en F CFA

Source : Tiré du Bilan Annuel et du Site A.A.

CHAPITRE II : Problématique, Hypothèses et

Réalisé et présenté par Taofick SANNI Page 12

Le déroulement de cette étude se fera par en Section1 l’identification des problèmes et la

Section 1 : Problématique et hypothèses

Paragraphe 1 : Problématique de la recherche

A- Problématique Générale et Spécifique.

Année d’exercice Chiffre d’affaire en million