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HEC MONTRÉAL

Alliance inter-écosystèmes Montréal-Strasbourg

(TransMedTech)

Par :
Thomas Lambert

Sous la supervision de :
Marie-Pierre Faure
Avec la participation active de :
Nathalie Tremblay ; Annie Pasqualala ; Genevieve Cyr ; Elie Saoud

Science de la Gestion
(Option Stratégie)

Projet présenté dans le cadre de l’école d’été en créativité de Mosaic 2020

© Thomas Lambert, 2020

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TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION ....................................................................................................................

I)Deux écosystèmes d’innovation qui se ressemblent (où l’on est) : Etat des lieux des
écosystème strasbourgeois et montréalais

1. Ecosystème d’innovation en santé Strasbourg

2. Ecosystème d’innovation en santé Montréal

II)Vers une collaboration entre deux écosystème (Où on va)

1. Open innovation
1.1 Modèle de Quadruple Helix
1.2 Micro et macro dynamiques

2. Une culture en commun à créer

2.1 Créer des succès
2.2 Visible Patient à Montréal

III)Processus de convergence (Comment on y va ?)

1. Approche Living lab et le rôle des intermédiaires d’innovation

1.1 Le rôle des intermédiaires

2. Les alliances stratégiques internationales

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Introduction

Dans le cadre de l’école d’été en management de la créativité, organisé par le pôle créativité et
innovation Mosaic de HEC Montréal, des équipes se sont vu accorder des challenges sur
différentes thématiques sous le thème général de la résilience. Notre équipe s’est vu attribuer le
thème des plateformes ouvertes pour les soins de santé sous la supervision de
l’institut TransMed Tech. Ces plateformes ouvertes sont conçues pour créer de la valeur en
transformant la façon de créer de nouvelles solutions dans l'écosystème des soins de santé. Un
modèle de co-innovation et de co-création, tel que proposé par TransMedTech amène le
développement conjoint de nouvelles applications cliniques innovantes, la génération de
contenus cliniques de grande valeur, ainsi que le développement d'alliances avec des centres de
recherche et des universités possédant des connaissances cliniques et technologiques
importantes. Le soutien à l'entrepreneuriat fait également partie de l’ADN des plateformes
ouvertes comme TransMed Tech, notamment dans les nouvelles techniques pour l'industrie.
Les plateformes ouvertes impliquent également les patients et leur permettent de créer des
protocoles cliniques, des échelles, des rapports et d'autres ressources de grande valeur, qui sont
simultanément réutilisées par d'autres patients participant à la plateforme.

L’intervention de Luc Soler et sa technologie d’imagerie 3D ont mis en exergue un besoin

d’urgence non rempli, le diagnostic et pronostic pour les soins COVID 19, que
la technologie de Visible Patient, start-up technologique française, pourrait en partie combler
pour les urgentistes et pneumologues des centres hospitaliers montréalais. Nous prendrons ainsi
le cas Visible Patient comme outil d’analyse pour ce rapport. Nous nous laisserons dans la
conception d’un chemin pour la convergence des écosystèmes de santé entre les deux côtés de
l’Atlantique. C’est-ce que nous tenterons de démontrer à l'aide d'un corpus
théorique et des discussions avec des acteurs pertinents des deux écosystèmes. La
méthodologie consisterait à faire un état des lieux de l’innovation respectif à chaque
écosystème, puis évaluer ce que ça prend pour travailler ensemble, et comment on le fait ?

Le cas Visible patient est à la fois un outil théorique dans le sens où celui-ci nous fait soulever
des questions macro telles que :

• Comment faciliter un échange à la fois sûr et autorisé d'informations et d'actifs entre les
différents membres d'une plate-forme d'innovation dans un secteur réglementé à haute
valeur communautaire et informationnelle comme la santé?
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• Comment l’innovation liée à la gestion de crise covid-19 change nos pratiques en santé
? à travers une ouverture de l’écosystème vers l’international
• Comment l’innovation ouverte peut transformer nos pratiques dans le système de la
santé ?
Et à la fois pratique où, dans une démarche de cohésion de deux écosystèmes, cela nous permet
d’envisager le transfert d’une technologie strasbourgeoise (Visible Patient) vers les hôpitaux
montréalais. Et nous permettra de répondre à :

Comment les plateformes ouvertes pour les soins de santé ont fait preuve de résilience,
notamment en développant de nouvelles solutions innovantes ? Quels sont les impacts de ces
nouvelles solutions sur la société ?

Les différentes discussions avec différents acteurs des deux écosystèmes ont amené une
mobilisation unique de tout l’écosystème de santé pour faire face à la crise du COVID. Nous
soutenons le fait qu’un lien plus étroit, via des projets communs, entre l’écosystème de
Strasbourg et de Montréal serait un pilier de résilience important., d’autant plus dans le cadre
d’une pandémie planétaire comme celle-ci où un décalage temporel des vagues de COVID entre
les deux parties de l’Atlantique a existé.

I) Deux écosystèmes d’innovation qui se ressemblent (où l’on est)

Tenter une comparaison entre l’écosystème de Montréal et celui de Strasbourg n’est pas une
chose aisée. En effet, chacun repose sur des systèmes réglementaires, universitaires et
industrielles différents. L’écosystème de santé strasbourgeois repose sur une structure riche
créer de manière séquentielle dans le temps. L’Eurométropole a lancé fin 2019, une plateforme
innovante dans toute une série de thérapies sur le territoire afin de mettre en synergie et en
réseau les acteurs qui se connaissent mais qui n’ont pas emprunté une vision systémique
commune. L’écosystème de santé à Montréal est, quant à lui, organisé de façon plus formalisée,
plus ancienne, mais ressemble grandement à Strasbourg par leurs objectifs similaires,
notamment sur la place du patient dans le parcours de soin, sur la prévention et le suivi après la
fin du protocole purement médical ou en cas de maladie chronique. Nos discussions avec des
acteurs des deux écosystèmes nous ont montrés que ceux-ci se connaissent déjà bien. Nous
analyserons ci-dessous, ces différents acteurs des écosystèmes jouant un rôle dans l’innovation
des sciences de la vie. Dans une approche Living lab que nous prônons dans ce rapport, il est
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nécessaire avant tout de comprendre les rouages des deux écosystèmes en analysant les
différents acteurs présents.

1. Ecosystème d’innovation en santé Strasbourg :

L’institution la plus visible de l’écosystème est probablement la CH&U(centre hospitalo-

universitaire) de Strasbourg. Il s’agit d’un centre hospitalier régional (CHR), un établissement
public ayant passé une convention avec une université, en l’occurrence l’Université de
Strasbourg. La mission d’un CHRU (centre hospitalier régional et universitaire) s’articule
autour du soin, de l’enseignement et de la recherche. Le financement des centres hospitaliers
universitaires est public. Concernant le soin, le CHU de Strasbourg est un hôpital de secteur
mais aussi un hôpital d’appel, c’est-à-dire possédant un équipement de pointe et doit ainsi
accueillir également les malades de secteurs géographiques éloignés que les centres hospitaliers
généraux, non dotés des mêmes équipements, ne peuvent prendre en charge. Ensuite,
l’enseignement se traduit par l’accueil de personnel en cours de formation (médecins,
infirmiers, aide-soignants…) ainsi que des enseignants (professeurs de médecine, formateur en
soins infirmiers). Enfin, la recherche ressort à travers de la recherche clinique, fondamentale et
translationnelle, piloté par l’université, l’INSERM (Institut national de la santé et de la
recherche médicale) ou le CNRS (Centre national de recherche scientifique).
Les IHU (Instituts Hospitalo-Universitaires), sont des centres d’excellence scientifiques
et médicaux dédiés à la recherche en santé. Les futurs traitements et nouvelles pratiques y sont
incubés. Chaque IHU se trouve au sein d’un CHU, ils regroupent des équipes de chercheurs,
des soignants et des entreprises autour d’une thématique clinique unique. C’est en 2010, que le
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche et le Ministère de la Santé, ont lancé
un appel à projets portant sur la création d’IHU dans le cadre du programme d’investissement
d’avenir, amenant à la création de 6 IHU sur le territoire français. Ils sont bâtis sur quatre
piliers : la recherche ; les soins ; la formation ; la valorisation industrielle. L’objectif est de
favoriser le développement d’une recherche translationnelle bénéficiant aux patients. Bruno
Mutet, chargé de mission à l’IHU de Strasbourg nous a expliqué comment la recherche se meut
dans le milieu de la santé, notamment via les unités mixtes entre les instituts de recherches
nationales telles que le CNRS ou l’INRIA (Institut national de recherche en informatique et en
automatique) et les universités. Ce monde de la recherche est affilié au monde du soin, via une
proximité physique et cognitive entre le CNRS et les hôpitaux universitaires (HUS). Beaucoup
de praticiens hospitaliers (PH), sont également professeurs d’université, et participent à des
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essais cliniques par exemple. Localement, l’IRCAD (Institut de recherche contre les cancers de
l’appareil digestif), une organisation à but non-lucratif, est un centre de formation qui a
maintenant 25 ans, et qui a un modèle économique très « original, asymétrique, indirect ». Ils
forment à ce qu'on appelle la coelioscopie (« laparoscopy » en anglais), qui est une méthode
pour opérer de façon non invasive, dont la technologie d’imagerie 3D Visible Patient a servi.
L’IHU de Strasbourg est également spécialisé dans la chirurgie mini-invasive guidée par
l’image. Les IHU sont censés faire le lien entre la recherche fondamentale ou appliquée des
laboratoires vers les hôpitaux. Ils ont trois missions fondamentales communes à tous les IHU
de France : l’activité clinique (en collaboration avec les CHU où ceux-ci ont des blocs
chirurgicaux dans les bâtiments IHU) ; l'éducation (former la nouvelle génération à ces
nouvelles pratiques, notamment sur des pratiques nouvelles comme l’endoscopie flexible) ; la
recherche translationnelle (amener la recherche vers l’industrie ou la création d’une start-up.

D’autres organisations méritent notre attention pour évaluer la façon dont l’innovation du
monde de la santé circule dans l’écosystème. En ce sens, BioValley France est un
incontournable. Pôle de compétitivité français de la région Grand Est, ils apportent à la filière
santé son savoir-faire unique, en fédérant et en accompagnant des startups, des PME (petites et
moyennes entreprises), des grands groupes, des organismes de soin, de recherche et de
formation du Grand Est. Sa mission consiste à faire émerger des projets innovants, de dynamiser
la création de nouveaux produits et services et d’accompagner le développement des entreprises
(BioValleyFrance.com). BioValley France se positionne comme un cluster européen
d’expérimentation pour le développement des nouvelles technologies médicales, la production
des nouvelles générations de médicaments biologiques et biochimiques, l’émergence de
solution en e-santé ou encore l’essor d’outils de diagnostic.
L’agence Grand E-Nov est également très intéressante pour comprendre l’écosystème
de santé. Ils proposent des services qui permettent de couvrir une chaine de valeur allant de la
faisabilité à la mise sur le marché des projets d’innovation (Grandenov.fr). Leur domaine
d’intervention passe par le management et le financement de l’innovation pour accompagner
les organisations dans leurs projets interne ou externe et les financer via des fonds régionaux,
nationaux et européens. La transformation digitale et l’accélération de startups sont également
dans les cordes de l’agence. Ce programme d’accélération a pour vocation d’accompagner les
startups dans leur phase d’accélération vers le marché et la levée de fonds.
La santé en France est gérée de façon centralisée par l’Etat français qui étend sa
régulation territoriale en santé notamment par les ARS (Agence régionale de santé), chargés de
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la mise en œuvre de la politique de santé au niveau des régions. Ces établissements ont pour
but d’assurer un pilotage unifié de la politique de santé publique, soit la définition, le
financement et l’évaluation des actions de prévention et de promotion de la santé, ainsi que
l’anticipation, la préparation et la gestion des crises sanitaires. De plus, l’ARS gère la régulation
de l’offre de santé en région, visant à mieux répondre aux besoins et à garantir l’efficacité du
système de santé via la coordination des activités et l’attribution du budget de
fonctionnement des hôpitaux, cliniques, centres de soins ainsi que des structures pour personnes
âgées, handicapées et dépendantes (ARS.santée.fr).

Caroline Schuster de l’Eurométropole Strasbourg nous a laissé la chance de lui poser des
questions avec l’équipe 2 du coté de Strasbourg, ainsi que Guillaume Facchi de BioValley
France pour en savoir plus sur leur place dans l’écosystème. Madame Schuster nous a parlé
dans projet très intéressant d’un point de vue « innovation » ; les « Territoires de santé de
demain » (TSD). Il s’agit d’un programme porté par la ville de Strasbourg et l’Eurométropole
(communauté des communes de 33 communes avoisinants Strasbourg) ainsi qu’un ensemble
de partenaires médicaux et d’innovation de la région du Grand Est. L’Eurométropole dépend
de la DDEA (direction du développement économique et de l’attractivité), plus précisément du
service de l’économie sociale et solidaire. Le TSD fait suite à un appel à projet national sur des
thématiques comme l'environnement, les énergies renouvelables et la santé entre autres.
L'Eurométropole de Strasbourg avec les territoires associés et les partenaires ont été lauréats de
cet appel à projet, et travaillent ainsi avec la CPAM (Caisse primaire d’assurance maladie, avec
l’ARS, les HUS (hôpitaux universitaires de Strasbourg), des associations, entreprises, start-ups,
pour développer un territoire de santé de demain. « L'idée c'est d'être dans un premier temps a
minima un territoire d'expérimentation de différentes méthodologies avec des mesures. C'est un
programme sur dix ans qui vise à transformer, finalement, les prises en charge, en incluant au
maximum les citoyens et en mesurant les impacts sur le territoire. », nous dit madame Schuster.
Le programme TSD fait suite à un appel à projet national, les « territoires d’innovation grande
ambition » (TIGA), et suite à cet appel à candidatures sur des thématiques comme
l'environnement, les énergies renouvelables et la santé, l'Eurométropole de Strasbourg avec les
territoires associés et les partenaires, ont été lauréats de cet appel à projet dans la filière santé.
Il y a 34 consortiums de partenaires tant publiques que privés, on travaille avec la CPAM, avec
l'agence régionale de santé, avec les HUS, avec des associations, des entreprises, des start-ups,
pour développer un territoire de santé de demain. Cet exemple nous montre bien le rôle de
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l’Eurométropole dans l’écosystème, soit celui d’un initiateur et partie prenante dans la
gouvernance de TSD, mais pas de l'ensemble de l'écosystème de santé. Son rôle n’est donc pas
systémique mais particulier sur un projet spécifique dans l’écosystème. Le TSD consiste à
« prendre le territoire de Strasbourg et de l'Eurométropole pour en faire des lieux
d'expérimentation, pour de nouvelles approches de la santé, et quand je dis la santé, on est de
la prévention jusqu'au suivi de patient à domicile, donc on est sur des parcours de vie. » nous
dit monsieur Facchi.

Guillaume Facchi, quant à lui, en tant qu’acteur spécifique à l’écosystème de santé, nous
a donné un bel aperçu de la place d’une organisation catalyseur d’innovation peut nous
enseigner. Monsieur Facchi travaille spécifiquement sur des projets appelés « structurants ».
C'est-à-dire qu'ils vont accompagner la structuration du territoire sur la filière santé étant donné
que Bio Valley France est un pôle de compétitivité sur la filière santé. BioValley et
l'Eurométropole travaillent conjointement sur des projets écosystémiques, notamment à travers
un projet qui s'appelle NexMed, la réhabilitant le site de Biovalley site au centre-ville, sur le
nouvel hôpital civil (NHC). Il s’agit là de créer un district d'innovation santé, où des entreprises
vont se mêler aux hôpitaux et les institutions de recherche. L’aboutissement de ce projet
amènera un espace de 30 000 m2 pour accueillir des entreprises. « L'objectif est vraiment de
faire de ce site en centre-ville un quartier d'innovation en santé qui sera aussi ouvert vers la
ville, ce qu'on retrouvera dans l'architecture, l'objectif étant d'impliquer toutes les parties
prenantes, que ce soient les médecins, les chercheurs, les entreprises, et les citoyens, dans la
création de valeur et la création d'innovation. », nous dit monsieur Facchi. L’écosystème de
santé strasbourgeois prend ainsi un poids de plus en plus conséquent via une mobilisation
systémique de plus en plus d’acteur sur des projets d’envergure à caractère mutualisant.

Monsieur Facchi nous a également communiqué que ce qui a été compliqué dans la
période COVID, fut que des actions menées par l’écosystème ont été confronté « à un
écosystème qui est administratif ». Les acteurs doivent ainsi rentrer en relation avec l’ARS, la
préfecture, ou la métropole, car ce ceux ces institutions qui ont le pouvoir de valider certaines
orientations et certains financements. Le cas Visible Patient, qui a travaillé sur un outil de
diagnostic de sévérité permettant de définir précisément à quel niveau chaque patient était dans
l’avancement du COVID 19. Cette technologie permet de surpasser les évaluations « au doigt
mouillé » de la capacité pulmonaire restante du patient, généralement déjà en réanimation. Dans
une optique de détermination du niveau de gravité, la solution apportée par Visible Patient
réside dans une évaluation en pourcentage des capacités restantes et de prévoir quand il doit
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passer de la réanimation à l'intubation. BioValley France a accompagné ce projet pour qu'il

puisse avoir accès à un financement rapidement, dont les autorisations de l’ARS sont
indispensables. BioValley joue ainsi un rôle de centralisateur des initiatives dans la région pour
permettre aux autorités d'avoir une meilleure visibilité sur ce qui se passe sur le territoire, et
leur remonter aussi des informations.

Enfin, le laboratoire d’innovation des hôpitaux universitaire de « La fabrique de l’hospitalité »

est un modèle très intéressant à étudier. Ils favorisent la co-réation des agents hospitaliers et des
usagers afin d’améliorer les conditions de travail des hospitaliers et la prise en soin des patients
et de leurs proches. Ils proposent des informations comprenant une veille sur des thèmes liés à
l’innovation publique, sous la forme d’un espace de ressources partagées. La fabrique de
l’hospitalité s’organise comme une plate-forme de collaboration entre les CHRU de Strasbourg,
et de nombreux partenaires autour des mêmes objectifs d’amélioration des espaces et du temps
vécu à l’hôpital. Lors d’une discussion avec Cristelle Carrier de la Fabrique de l’Hospitalité
(FdH), elle nous a expliqué que la FdH est sollicitée par des acteurs comme BioValley, la région
et l’Eurométropole mais les orientations restent incertaines vis-à-vis de ce qu’ils vont continuer
à construire ensemble. Des échanges et discussions informelles se profilent, notamment
concernant le TIGA, et le projet « Maison de santé » (Annexe 1) (Schambil, 2018), dont
notamment l’ARS, Grand E Nov, BioValley, les HUS et l’Eurométropole participent. Madame
Carrier est assez optimiste vis-à-vis du relief donné à ce projet, qui tend à se concrétiser
concrètement, notamment avec la « maison sport-santé », la « Maison d’éducation
thérapeutique ». Ces projets-là sont transversaux, et vont physiquement être des espaces qui
sortent physiquement de l'hôpital. La « Maison des adolescents » initié par la FdH il y a
quelques années en fut déjà un exemple, ce sont des lieux de croisement de cet écosystème où
à la fois « différentes structures de santé, mais aussi de la médecine de ville, des spécialistes,
d'autres compétences qui sont autour du bien-être physique et psychologique des individus. ».

2. Ecosystème d’innovation en santé Montréal

Tout comme pour l’écosystème d’innovation en santé dans la région du Grand Est en France,
les institutions les plus visibles sont les centres hospitaliers universitaires tels que le CHUM ou
l’hôpital général Juif de Montréal. Nous avons eu la chance de discuter avec Kathy Malas,
adjointe au président-directeur général du CHUM, et responsable de l’innovation et de
l’intelligence artificielle. La mission du CHUM consiste à offrir des soins d’excellence pour les
cas spécialisés et surspécialisés de la population du Québec, avec une expertise vaste allant de
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l’oncologie, aux maladies cardiovasculaires complexes. La charte de l’hôpital ne comporte pas

la mission de la promotion et de la prévention de la santé, mais cela est directement intégré dans
la compréhension par le CHUM de la maladie en générant de la recherche, en l’enseignant et
en la partageant avec les différents partenaires du réseau pour soutenir cette mission. Le CHUM
n’est pas fusionné avec un CIUSSS (centre intégré universitaire de santé et de services sociaux
ou un CISSS (centre intégré de santé et de services sociaux), mais entretiennent des corridors
de service avec ces partenaires de réseau de santé et de service sociaux. Ils font
néanmoins partie du RUISSS (Réseau universitaire intégré en santé et service sociaux de
l’UdeM), en ayant comme mandat d’offrir des soins et services d’excellence dans les cas
tertiaire et quaternaire en s’impliquant dans le parcours de vie du patient avec les partenaires
du réseau. De plus, ils ont un mandat académique, visant à générer l’enseignement de la
recherche, de l’innovation, cela en partenariat avec le patient. Le CHUM définit sa mission par
l’acronyme « SERGIP », soit : Soin et service santé ; Enseignement ; Recherche ; Gestion ;
Innovation et partenariat patients/citoyens).

Le pôle d’innovation et d’intelligence artificielle, que madame Malas dirige, n’est pas
une direction en tant que telle, car « les organisations du système de santé n’ont pas une maturité
nécessaire pour accueillir une direction de l’innovation » nous dit-elle. Cela aurait pu être
considéré comme une menace pour les autres directions à l’interne, et créerait un silo
supplémentaire. Le CHUM a donc opté pour un pôle d’innovation, transversal à l’ensemble des
directions en soutien à l’innovation. Le centre d’intégration et d’analyse des données médicales
(CITADEL) en est un exemple concret d’initiative permettant de faciliter l’apprentissage,
l’enseignement et la communication, en structurant les sources de données (clinique,
administrative, financière, de gestion ou de recherche). Celui-ci comprend un « lac de
données », qui permet de stocker toutes les données structurées ou non structurées de l’hôpital
de manière rentable. Les lacs de données contiennent des informations structurées en sortie
lorsqu’elles vont être extraites et analysées (luminousmen.com ; ibm.fr). Contrairement à un
entrepôt de données classique, le processus d’analyse n’affecte pas les données dans le lac, elles
restent non structurées pour qu'elles puissent être stockées et utilisées à d'autres fins. Le CHUM
utilise ce type de structure avec CITADEL, dans leur centre de recherche (CRCHUM), et en
lien fonctionnel avec le pole d’innovation. Nous parlerons plus longuement de la stratégie
d’innovation du CHUM.

Dans une logique d’implémentation d’une technologie, le CHUM se base sur un cycle de
l’innovation prédéfinie en étape (Annexe 2). Chaque étape du processus d’innovation a des
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méthodes, des outils, des conseils donnés aux innovateurs (intrapreneurs et entrepreneurs). Il
est soutenu par l’expertise de l’hôpital, mais aussi par des outils, de la formation, de
l’accompagnement en gestion de changement, tout cela dès l’idéation. L’idée est de ne pas
former une équipe interdisciplinaire une fois rendu à l’expérimentation ou l’implantation pour
appréhender la question de la confidentialité ou les défis de l’approvisionnement en amont. Dès
qu’un intrapreneur et un entrepreneur ont une idée ou un projet, il s’agirait de former une équipe
interdisciplinaire et plurisectorielle, dès les premières étapes, pour développer, confirmer que
la technologie est bénéfique et qu’il y ait de l’évidence scientifique (si non comment on la
génère), quels sont les indicateurs les facteurs d’impact ultime (comment on va les mesurer),
quels sont les challenges d’introduction. En ce qui concerne l’approvisionnement en tant que
tel, lorsque l’on est dans l’expérimentation (avant l’implantation et la pérennisation), il n’est
pas encore certain que l’innovation aille s’intégrer dans les pratiques, le CHUM peut acheter le
produit et le pérenniser par la suite. Il est ainsi nécessaire de réfléchir avec le partenaire
industriel, comment en cas de valeur ajoutée pressentie (augmentation d’accessibilité au
dépistage, réduire le temps délai d’attente, libération de la liste d’attente, avantage vis-à-vis des
couts, moins d’invasivité…), le CHUM va mesurer cela avant d’acheter ou de nouer un
partenariat avec l’industrie. Dans l’optique de signer une entente de partenariat, il faut penser
aux discussions sur la propriété intellectuelle et regarder comment cela va être financé.

L’exemple de « Diagnos » (start-up proposant des dépistages grâce à l’IA) présentée par
Kathy Malas est éloquent de la façon de faire du CHUM. Ces derniers donnent un terrain
d’expérimentation, et se permettent d’utiliser une technique qu’ils évaluent, suivi d’une
évaluation de la technologie pendant 1 an et une mesure des bénéfices préliminaires. Diagnos a
dorénavant eu son homologation Santé Canada. Le cycle d’innovation se présente donc sous la
forme de : expérimenter ; implanter ; mesurer la valeur ; pérenniser (en achetant par exemple).
Dans un processus habituel, l’approvisionnement, la propriété intellectuelle, les appels
d’offre et les avis d’intention ne sont pas considérés en amont, dans le processus de l’idéation
à la pérennisation. Pour Diagnos, le processus d’approvisionnement a été géré 8 mois avant de
décider de s’approvisionner. Enfin, l’approche « pro bono » est encouragée par le CHUM dans
un processus d’accueil d’une technologie. Ainsi, cela évite de passer en appel d’offre et en avis
d’intention, et accélère le processus de pérennisation, ce qui est intéressant en tant de pandémie
COVID 19. Le CHUM offre en retour un terrain d’expérimentation de choix, des cerveaux, des
données patients. Qui plus est, cela augmente le lien de confiance et d’anticiper ce que ça prend
pour la pérennisation.
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L’hôpital Général Juif est également un hôpital majeur de la ville de Montréal. Nous avons eu
la chance de nous entretenir avec Danina Kapetanovic, adjointe du président directeur général
de l’hôpital, vis-à-vis de la question de l’innovation et du développement des affaires. Elle est
arrivée cette année au sein de l’organisation et a pour mandat de lancer un programme
d’innovation transversal, notamment en transformation numérique et la « santé connectée ».
L’innovation n’a pas été structuré au sein de l’hôpital, nous explique madame Kapetanovic.
Cela fait tout de même partie de leur mandat, de penser et d’amener de l’innovation, d’autant
plus qu’ils sont en CIUSSS et ont donc une mission universitaire. Il y a des barrières à l’interne
mais aussi dans l’écosystème, nous dit-elle. L’écosystème est riche, avec des organismes qui
stimule l’innovation. « Pour nous l’innovation n’est pas le but mais le moyen d’arriver à la
vision de soin près du patient ». Le programme d’innovation est limité à la santé connectée, et
cible vraiment leurs capacités et leur valeur ajoutée. L’innovation débute avec la réalisation
d’un besoin non comblé, ils sont en mesure de l’identifier tel que perçu par le clinicien ou le
patient. Ils sont en mesure de comprendre les préférences et comportent des usagers (patient ou
clinicien). Ils comprennent comment marche le système de la santé, le réseau, comment le tout
est financé, comment on se procure des technologies. La vision est de capitaliser sur ses
compétences et forces là. Pour eux l’innovation n’est pas seulement l’implémentation d’une
nouvelle technologie, il s’agirait d’un plan opérationnel d’intégration. Pour eux l’innovation est
de percevoir un besoin non comblé et d’avoir une idée d’une solution et de voir cette solution
envisagée passer du développement à la commercialisation ou implantation et intégration dans
l’hôpital. La gestion de l’innovation à l’hôpital général juif tend à se concentrer sur les
compétences à l’interne, et dans une vision écosystémique de l’innovation, construit des
partenariats avec les acteurs externes pour accélérer le processus d’innovation et l’intégrer
rapidement dans le système de santé et créer de la valeur pour leurs usagers.

Ils ont deux types de projets dans le programme d’innovation actuellement, avec les
projets de co-création d’une part, soit le développement d’une solution qui n’existait pas, soit
dans le cadre d’une solution qui devrait être mieux adapté aux besoins. D’autre part, ils ont des
projets de validation, de qualité, d’efficacité ou de création de valeur. Ils cherchent des
collaborations avec l’écosystèmes permettant de soutenir les entreprises (accélérateurs,
incubateurs universitaires ou non), et cherchent des collaborateurs aussi en dehors de leur
réseau, de leur CIUSSS. Ce qui est intéressant de leur CIUSSS, c’est « qu’il est assis sur un
territoire très représentatif ». La collaboration avec l’industrie devient ainsi d’autant plus
intéressante, le fait de piloter une tech dans ce territoire peut permettre que cette tech soit
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implantable ailleurs au Canada (diversité d’âge, d’ethnicité, de langage, de statuts sociaux-

économiques) et représente toute la trajectoire de soin, permet d’encadrer les innovations d’une
manière complète. La complexité ressentie dans leur programme d’innovation est que, dans la
mesure où ils arrivent à codévelopper quelque chose et de s’intéresser au besoin ne veut pas
dire que l’innovation va s’intégrer. La cause de cela vient, selon madame Kapetanovic, du
système d’approvisionnement. Celui-ci serait le plus grand rempart envers l’innovation. Il faut
s’assurer d’une part qu’il y ait une compétitivité que l’hôpital encourage, et qu’en même temps,
il y a des innovations co-développées avec des entreprises. Pour s’adresser à cette tension-là,
ils partent de l’identification d’un besoin, ensuite de voir quelles compagnies montrent un
intérêt, et lesquelles sont en mesure d’avoir une collaboration à grande valeur ajoutée. Faire en
sorte que toutes les parties prenantes concernées à l’intérieur du CIUSSS soient intégrées fait
également partie des moyens d’appréhender cela (département d’approvisionnement, bureau
légal, département de finance…). Il s’agit d’un enjeu, tant qu’il y a entente de partenariat ne
passe pas par l’appel d’offre, mais si entente de service, à ce moment il faut passer par
l’approvisionnement et donc passer par la compétition des autres appels d’offre. Problèmes
c’est que des départements ont été mobilisé pour co-développer une innovation et la faut rentrer
en compétition.

Le professeur est chercheur Jacques de Guise, a souligné, l’importance des homologations dans
l’accélération du transfert d’une technologie développée en centre de recherche, vers les
entreprises. La gestion de la qualité ISO 7375 au CRCHUM est un élément facilitateur pour
ces transferts-là, mais également pour obtenir des homologations telles que le FDA, Santé
Canada, ou le macaque CE pour l’Europe. Les « Bureaux de l’innovation » participent à des
financements de projets en milieu réel de soi via le FSISSS (fond de soutien à l’innovation en
santé et en service sociaux), en voulant choisir la technologie qu’ils implanteront au Québec.
Afin de comprendre comment fonctionne la recherche d’un point de vue macro, le FRQ (Fond
de recherche du Québec), avec sa volée santé le FRQS et le FRQNT, est un incontournable. Le
FRQ tient du ministère de l'Économie et de l’innovation (MEI), et détermine les stratégies
d’investissement en recherche Le ministère de la santé détermine les orientations des hôpitaux,
des CLSC (centre local et services communautaires, des centres mais pas la recherche. Les
ponts sont difficiles entre les deux mondes, dont le bureau de l’innovation a pour mission de
les concilier la recherche et la santé.
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Maintenant que nous avons décrit en détail la place de deux centres hospitaliers majeur de
Montréal dans l’écosystème, nous en venons à décrire le rôle d’intermédiaire de Medtech
Canada et de l’institut TransMedTech.

MedTech est un consortium industriel, dont le mandat a été donné par le MEI (ministère
économie et innovation), qui les finance au Québec afin qu’ils apportent des outils de
subvention de projets collaboratifs dans les universités et centre de recherche en lien avec
l’industrie. Les subventions se tournent vers des technologies qui n’existent pas encore, ou vers
des technologies qui nécessitent d’être validées et évaluées en milieu réel de soin, généralement
dans hôpitaux universitaire. MedeTech rassoit également du financement de la part du
gouvernement fédéral pour faire tourner leur dimension fond Venture Capital, pour les
entreprises aux stades où elles doivent générer des données probantes. Pour être capable de
commercialiser, il faut démontrer la valeur clinique et économique de la technologie, nous dit
François Bergeron, vice-président partnerships chez MedTech Canada. Le consortium travaille
également sur le développement d’un coaching donné aux sites cliniques et industriels « afin
que les projets collaboratifs ne deviennent pas des énièmes projets pilotes mais deviennent des
succès commerciaux ». Cela nécessite de travailler aussi bien avec industriels, que les
cliniciens, les représentants de patients, le service TI, les comités éthiques, et les gens de
l’approvisionnement), le plus en amont possible. La relation entre MedTech et TransMedTech
s’articule autour d’un accord concernant l’identification et l’évaluation de projets collaboratifs
en commun, via notamment leur « comité scientifique », qui, dans la réalité, concerne aussi
clinique et commercial. TransMedTech fut intéresser par cette expertise dans une vision
complémentaire en apportant de son côté une expertise d’accompagnement des innovateurs
(acteurs cliniques et académiques) de très près, contrairement à un focus tourné vers les
entreprises du coté de MedTech.

L’institut TransMedTech a réussi à se forger une place de choix dans l’écosystème

depuis sa création en 2017. L’institut est un living lab qui accélère les innovations du besoin à
la valorisation commerciale avec comme mission de supporter le développement des prochaines
générations de technologies pour quatre types de pathologie : les cancers ; les maladies
musculosquelettiques ; et les maladies cardiométaboliques ; et depuis mars dernier, la
pathologie COVID 19. Cela est supporté par un axe stratégique précis dans le « medical
device » (instrument médial tel que défini par la norme ISO 13485), et un axe technologique
allant des outils de diagnostic et théranostique, à la réhabilitation, en passant par l’IA sous toutes
ses formes. L’interdisciplinarité et l’intersectorialité en innovation ouverte sont la maxime de
 14

TransMedtech, afin d’amener un partage des informations entre les acteurs mais toujours en
mettant de l’avant la confidentialité et la propriété intellectuelle. Ils sont des facilitateurs entre
l’idée d’un produit ou service devant être implanté dans le système de santé pour répondre à un
besoin médical non rempli. Dans la logique de TransMedTech, les utilisateurs (patient,
cliniciens, personnel soignant, ou accompagnateur) doivent être pris dès le départ, avec ce qu’ils
appellent « l’utilisateur partenaire". Les organisations éligibles à TransMedTech sont d’une part
les cinq institutions partenaires, soit Polytechnique, UdeM, CHU St Justine, CHUM, Hôpital
général juif, mais également celles de l’industrie. TransMedTech, via sa fonction
d’intermédiaire, permet une diminution des risques pour les parties prenantes dans un parcours
semé d’embuches réglementaires, entre la propriété intellectuelle, les ententes entre institutions,
la fonctionnalité du produit… Marie-Pierre Faure, directrice adjointe partenariats et projets
spéciaux chez TransMedTech, prend comme analogie le living lab comme un « Bio bridge »
dans la « Death Valley » permettant de passer de la recherche appliquée à un produit sur le
marché.

II) Vers une collaboration entre deux écosystème (Où on va)

C’est en empruntant un point de vue écosystémique, que nous tenterons dans cette partie
d’exposer des références théoriques sur l’open innovation en santé pour démystifier comment
les écosystèmes ont une place à jouer en innovation.

Les innovations écosystémiques pourraient être une force pour le Canada comme modèle
alternatif à la création de multinationales, nous explique Catherine Beaudry (2020), experte en
gestion des écosystèmes d’innovation et directrice du « Partenariat pour l’organisation de
l’innovation de l’innovation et des nouvelles technologies » (4POINT0). Ce dernier permet
d’aller examiner comment les écosystèmes d’innovation peuvent fonctionner et pourraient être
un modèle alternatif aux multinationales. Beaudry explique qu’un écosystème d’innovation se
forme et se reforme au fil de la technologie qui avance vers le marché. Tandis que les
multinationales seraient tel un paquebot qui peut avoir du mal à se revirer. Ainsi, les
écosystèmes d’innovation comme modèle alternatif est un modèle intéressant pour le Canada
face à cette obsession depuis les années 70’ sur le « scale-up » et la création de multinationales,
aboutissant à des désillusions tels que BlacBerry et Nortel. L’écosystème d’innovation a
l’avantage d’amener ses membres à l’avant-garde en termes de développement d’innovations
 15

et dès lors qu’il est question de la production de masse, peut-être que le Canada n’a pas la valeur
ajoutée et qu’il faut déléguer ou passer à autre chose (Beaudry, 2020).
Le gouvernement fédéral a d’ailleurs capitalisé sur les écosystèmes en lançant le
programme des « supergrappes d’innovation » à travers tout le pays, qui vise à mettre sur pied
un certain type d’écosystème d’innovation avec un programme de politique publique sur cinq
thèmes choisis étalés sur le territoire. Le Québec a été choisi pour développer un écosystème
d’intelligence artificielle solide, avec « Scale AI ». L’IA est un levier très intéressant pour
l’écosystème de santé québécois. L’enjeu fondamental d’un écosystème est que des acteurs
plurisectoriels puissent combiner leur savoir et leur temps en actions pour fournir une solution
cohérente à un utilisateur final (Mahmoud-Jouiniet al., 2020). L’écosystème de santé à
Montréal voit une toile de relations de plus en plus étroites se former entre les différentes
institutions universitaires, hospitalières et industrielles. C’est dans cette logique que
TransMedtech s’inscrit, à la croisée des mondes. L’écosystème est, néanmoins, encore en phase
d’émergence au sens de Mahmoud-Jouinet et al. (2020). Cette phase est très complexe car « le
périmètre de la solution innovante n’est pas encore stabilisé, les contributeurs potentiels à cette
offre ne sont pas tous identifiés, et les règles entre eux ne sont pas encore entièrement
définies. ». Il en vient donc à se demander comment orchestrer cette phase de l’écosystème pour
que, in fine, cela aboutisse vers des échanges et des synergies entre les écosystèmes
strasbourgeois et montréalais. La majeure partie du travail revient à réduire les incertitudes nous
disent les auteurs. L’expérimentation et le prototypage jouerait un rôle moteur dans l’émergence
de l’écosystème, ainsi que dans sa consolidation et la réduction des incertitudes pour les
différents acteurs, amenant à terme une innovation « durable ». Dans cette phase d’émergence,
les entreprises font face à un large panel d’incertitudes, liées à un manque de connaissances sur
le contexte d’utilisation de l’innovation, de son impact sur la performance globale, sur les
critères de performance valorisés par le client, sur les coûts et les conditions d’exploitation
de l’innovation, etc.
L’émergence d’un écosystème d’innovation demande des spécificités particulières
pouvant en bout de ligne aider les entreprises dans leur processus d’innovation. L’implication
du plus d’acteurs possible semble émerger comme un fondement crucial. « Pour qu’une
expérimentation permette d’accroître les connaissances sur la solution, ainsi que sur
l’écosystème sous-jacent, il faut impliquer des acteurs pour chacune des composantes de
l’offre. », afin de mettre en exergue les interdépendances entre les éléments pouvant impacter
la performance globale de l’offre (Mahmoud-Jouiniet al., 2020). Ensuite, la conduite des
expérimentations devrait se faire avec des solutions complètes et se trouver au plus proche
 16

d’une solution industrielle. Contrairement à des « low cost probe », soit un prototype basique
permettant à l’utilisateur d’avoir un aperçu de la solution, il faudrait tester les innovations avant
d’envisager d’autres applications plus massives, sans pour autant se tourner vers une solution
pré-commerciale servant à valider des performances fonctionnelles. Les « expérimentations de
solution complète » (ESC) permettent d’évaluer les performances globales ainsi que d’identifier
ce qui reste à perfectionner. L’importance de travailler directement avec les clients est souligné,
ainsi que de réaliser des tests grandeur nature. Les ESC génèrent des connaissances utiles dans
la mesure où les prototypes sont confrontés à des conditions réelles. Enfin, la façon d’exploiter
les données se voit être un élément à ne pas négliger. Les règles de partage des connaissances
et leurs modalités d’utilisation sont centrales pour l’engagement des acteurs dans un climat
d’incertitude. Il est ainsi primordial de définir dès le début, comment les contributeurs vont
exploiter les données (Mahmoud-Jouiniet al., 2020).
Nous partons de l’idée que les écosystèmes sont un rempart pour les crises, un exosquelette
sur lequel les acteurs peuvent mutuellement s’appuyer, amenant de la résilience pour chacun
des acteurs impliqués. L’écosystème de santé a un rôle particulier pour la société, pour
permettre l’innovation dans le MedTech par exemple, et dans l’élaboration de solution concrète
en cas de pandémie internationale telle que nous la vivons en cette année 2020. Nous prônons
l’idée que l’ouverture vers d’autres écosystèmes nationaux ou internationaux offrirait une
résilience précieuse et une consolidation des pipelines d’innovation.

1. Open innovation

“La médecine est un art au carrefour de plusieurs sciences”

Canguilhem

1.1 Modèle de Quadruple Helix

Siddhartha Mukherjee, assistant professeur à l’université Columbia et auteur à succès, décrit la

médecine à la croisée de l’art, la science et de la technologie. Il met en exergue l’importance de
conserver « l’art de la médecine », c’est-à-dire « comment les patients sont traités
individuellement, humainement, de manière humaniste. ». Cela mène à une réflexion sur la
flexibilité des pratiques, la prise en compte d’une possibilité de l’intuition ou de s’écarter du
protocole dans les limites de la sécurité. C’est en cela que la médecine pourrait être considérée
comme un art (Breining, 2017).
 17

Cette vision de la médecine nous amène une réflexion intéressante sur la manière
d’appréhender la médecine comme un ensemble d’interrelations complexes entre différents
corps de métier, différentes institutions et différents outils (science, technologie, relationnel),
pour répondre au niveau macro et micro à un besoin à assouvir : le bien être du patient. Cette
diversité d’acteurs impliqués nous amène à mettre l’innovation ouverte au centre de la table
pour ainsi déterminer s’il s’agirait d’un moyen intéressant d’appréhender l’innovation dans le
monde de la santé.
Le modèle Quadruple Helix, nous présente une considération non seulement des parties
commerciales, politiques et théoriques des systèmes d’innovation, mais également les aspects
à but non lucratif. Dans sa multitude d'acteurs, de domaines et d'aspects, le modèle Quadruple
Helix met l'accent sur l'importance des personnes, des compétences, des relations et des
interactions en plus de l'importance de la recherche fondamentale, du développement du lieu
de travail et des secteurs à faible technologie. Cela en fait un modèle intéressant par l’intégration
élargit qu’il apporte vis-à-vis des systèmes d’innovation, notamment par la reconnaissance de
la société civile et du secteur sans but lucratif en plus du Triple Helix model (Lindberg et al.,
2012) (Annexe 3).
L'implication des utilisateurs finaux et de la société civile dans l'innovation a été étudiée
dans la littérature concernant le crowdsourcing. Le crowdsourcing est utilisé par les industriels
pour sous-traiter des projets à un réseau de personnes via un appel ouvert. Il contribue à la prise
de décision en amont des entreprises en matière de développement de produits et aux activités
en aval pour approcher les consommateurs. Le crowdsourcing associait auparavant des projets
spécifiques à une base temporaire, mais contribue désormais également à la continuité des
activités. Les produits et services peuvent se concentrer plus tôt sur les clients et améliorer la
vitesse de mise sur le marché en faisant participer les foules à l'écosystème de l'innovation.
Ainsi, le crowdsourcing enrichit le développement et la commercialisation de nouveaux projets
avec flexibilité, rapidité, dynamisme et évolutivité. Les clients (patients dans notre cas de
figure) ne sont plus des consommateurs ou utilisateurs passifs, mais participent au
développement de produits ou de services. Avec les progrès technologiques, et les systèmes
d'information, les économies partagées sont devenues un nouveau modèle
commercial (JinHyo et Zheng, 2019, p6).
À un niveau plus général, la société, ou la responsabilité sociale, fait partie des piliers
essentiels de la pérennité. La question de la société est révélée dans la théorie de la quadruple
hélice, car la société civile peut conduire le processus d'innovation. Dans le secteur de la santé,
le modèle à quatre hélices peut être appliqué aux industries, aux gouvernements, aux universités
 18

et à la société (usagers et citoyens) pour concevoir des stratégies à une augmentation du bien-
être général. L'innovation sociale, articulée ces dernières années, fait référence à des activités
innovantes motivées par des besoins sociaux et au service de la société. Parallèlement, des
entreprises sociales relient les organisations commerciales et à but non lucratif, échangeant des
idées et des valeurs pour répondre aux besoins sociaux et publics (JinHyo et Zheng, 2019, p6).

1.2 Micro et macro dynamiques

JinHyo et Zheng (2019) amènent, avec les concepts de micro et de macro dynamiques, un cadre
d’analyse holistique vis-à-vis du Quatruple Helix et de l’innovation ouverte. Du point de
vue micro-dynamique, l’innovation ouverte signifie une dynamique cyclique entre « open
innovation, complex adaptive systems, and evolutionary change ». Du point de vue macro-
dynamique, l'innovation ouverte implique, quant à elle, une dynamique cyclique entre
« marketopen innovation, closed open innovation, and social open innovation » (JinHyo et
Zheng, 2019, p1-2).
Concernant les micro-dynamiques, « l'innovation ouverte augmente la complexité des
systèmes cibles, tels que les entreprises, les systèmes d'innovation sectoriels, les systèmes
d'innovation régionaux ou les systèmes nationaux d'innovation. Un système adaptatif complexe
peut alors être réalisé avec un développement créatif au niveau du changement évolutif si la
complexité est bien contrôlée ». Avec une bonne maîtrise de la complexité de l'innovation
ouverte, les entreprises peuvent gagner de nouvelles opportunités grâce à des changements
évolutifs tels qu’une nouvelle technologie (Annexe 4(a)). Cependant, le fait de ne pas maîtriser
la complexité avec l'innovation ouverte, tel qu’un mauvais diagnostic médical avec cette
nouvelle technologie, peut gravement nuire à l'entreprise (JinHyo et Zheng, 2019, p6-7). Ainsi,
les entreprises absorbent, dans un premier temps, des ressources technologiques externes et
répondent aux exigences du marché. Le système se transformant ainsi en un système adaptatif
complexe, où une diversité d’acteurs est activement impliquée, interagissant avec les systèmes
d’innovation nationaux, régionaux, sectoriels, ainsi que celui des entreprises, afin que la
coévolution des industries, des technologies, des universités, et des gouvernements puisse se
produire, amenant également une évolution de la technologie et du marché (JinHyo et Zheng,
2019).
Au niveau macro (Annexe 4(b)), la « Social Open Innovation », initiée par des
entrepreneurs sociaux, fait référence à de nouvelles combinaisons et connexions créatives entre
la technologie et la société. La « Social Open Innovation » devient la source de la
« Market Open Innovation », ce qui conduit les entrepreneurs et les start-ups à créer de
 19

nouvelles combinaisons et connexions entre la technologie et le marché. La « Market Open

Innovation » donne les graines d'une « Closed Open Innovation » par le biais de fusions et
acquisitions (M&A) de grandes entreprises, de partenariats et de divers canaux d'innovation
ouverte. L'équilibre dynamique de ces trois innovations ouvertes motive la croissance de
l'économie quantitativement et qualitativement (JinHyo et Zheng, 2019, p7-8). C’est à ce
niveau là que l’écosystème peut jouer un rôle en tant que tel, via une collaboration des différents
acteurs pour jouer influencer la réglementation. Catherine Beaudry (2020), nous explique via
une analogie avec une équipe d’attaque de Rugby, que lors d’une mêlée de Rugby chaque
joueurs (acteur de l’écosystème) mutualise ses forcent pour pousser la réglementation dans le
sens de l’innovation.

2. Une culture en commun à créer

2.1 Créer des expériences de succès comme point de départ d’une culture

Un cercle vertueux, allant d’une l'expérience collective du succès (à travers des valeurs
stabilisées) jusqu’à la cohésion et à l'efficacité, soutient la continuité de la culture, nous dit
Gagliardi (1986). Nous suggérons dans ce rapport qu’un moyen d’établir une relation forte
entre l’écosystème strasbourgeois et montréalais nécessite la co-création d’une culture
commune d’innovation. La culture doit être comprise ici comme un système cohérent
d'hypothèses et de valeurs fondamentales qui distinguent un groupe d'un autre, et orientent ses
choix (Gagliardi, 1986). Plus ces valeurs sont profondément enracinées et diffuses, plus la
culture devient tenace et inaltérable. Une nouvelle direction de culture se doit d’être entretenue
avec vigueur, si tôt que la pression est relâchée, celle-ci a tendance à revenir à son état d'origine.
Une culture partagée d’innovation en santé entre deux écosystèmes nécessiterait ainsi un travail
approfondi dans le maintien d’une cohésion et d’une sensibilité commune. Schein (1984)
décrit, quant à lui, la création de la culture organisationnelle comme un processus
d'apprentissage dynamique et définit ainsi la culture comme « the pattern of basic assumptions
which a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its
problems of external adaptation and internal integration, which have worked well enough to
be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive,
think and feel in relation to those problems. ».

L’émergence d’une valeur organisationnelle peut être décomposée différentes phases

selon Gagliardi (1986). Lors de la création d'une organisation, son dirigeant utilise sciemment
 20

une « vision » (un ensemble spécifique de croyances) comme point de référence et critère
d'évaluation lors de la définition des objectifs et de l'attribution des tâches aux membres de
l'organisation. Dans notre cas, il s’agirait d’amener une vision de partage et d’échange de
connaissances et de technologies entre les deux écosystèmes. Lorsque le comportement orienté
par la croyance fondamentale du projet atteint le résultat escompté, par exemple si une
entreprise basée sur l'innovation gagne rapidement une place sur le marché, la croyance
confirmée par l'expérience est susceptible d'être partagé par tous les membres de l'organisation
(ou de l’écosystème) et utilisé comme critère de référence pour l'action. Ainsi, cela influencera
le choix des moyens et des objectifs. Les coûts psychologiques et économiques du contrôle
sont, dans ces cas-là, réduits et l'efficacité du système est améliorée. Ensuite, lorsque les
membres de l'organisation (de l’écosystème) ont été rassurés et satisfaits du fait que les résultats
souhaités continuent à être atteints, l'organisation détourne son attention des effets (preuve de
la validité de sa croyance) et se concentre davantage sur l'identification de la cause et devient
quelque chose de désirable. Dans la dernière phase, la valeur qui est dorénavant partagée sans
aucun doute par tous les intéressés, est davantage prise pour acquise, au point que les membres
de l'organisation n'en sont plus consciemment conscients. Ainsi, cette valeur oriente
automatiquement leur comportement. Le « où on va » qui supplante notre projet, imagine des
ponts vertueux d’innovation reliant Strasbourg à Montréal, pourrait à l’aide d’un succès concret
d’un projet commun, faire en sorte que les membres de l’écosystème de santé de pars et d’autre
de l’Atlantique puisse être une option envisageable, désirable et facilement réalisable. Les
valeurs organisationnelles peuvent être vues comme l'idéalisation d'une expérience collective
de succès dans l'utilisation d'une compétence. Le succès consolide les systèmes de croyance de
l'organisation comme la Figure 1 (Voir annexe) peut en témoigner.

2.2 Visible Patient à Montréal : projet pilote comme premier pas pour la convergence

La « mobilisation de l’innovation » fait référence, au sens de TransMedTech, à la stratégie pour

faciliter la mise en œuvre des technologies en développement dans le système de santé, auprès
des utilisateurs et sur le marché. Amener la technologie disponible à Strasbourg à travers la
technologie de Visible Patient, au système de santé québécois rentre dans cette dynamique. La
démarche globale vient à partir de l’idée, la travailler et l’adapter avant de l’implanter dans
l’industrie. Ainsi, il s’agit d’une valorisation de l’innovation à travers une mobilisation des
connaissances. La question d’un partenariat doit ce contexte créer de la valeur ajoutée pour les
deux partenaires. En 2010, Biovalley France (anciennement Alsace Biovalley) annonçait la
 21

conclusion d’un partenariat avec le cluster québécois MEDTEQ, consortium industriel de

recherche et d’innovation en technologies médicales. Cet accord a pour but de financer
bilatéralement des projets innovants en santé, développés conjointement par des partenaires
québécois et du Grand-Est français. Il s’agit d’un accord de type MoU (Memorandum of
Understanding), c’est-à-dire qu’il indique la volonté des parties d’aller de l’avant avec un
contrat. Le protocole d'entente peut être considéré comme le point de départ des négociations
car il définit la portée et le but des pourparlers. En cela, le partenariat MEDTEQ/Biovalley est
intéressant comme fondation d’un cadre commun entre les deux écosystèmes de santé.
Néanmoins, sa valeur reste relative aux projets d’échange concret mis en place par la suite. En
cela, des exemples de success stories entre Strasbourg et Montréal manquent encore.

Dans cette dynamique-là, une synergie écosystémique entre Strasbourg et Montréal

pourrait être initié par un projet pilote comme point de départ pour créer une expérience de
succès commun. Mahmoud-Jouinet et al. (2020) nous disent que, dans le domaine du digital
notamment, les projets pilotes ou « proof-of-concept » laissent davantage la place à des
« Minimum viable products » qui mobilisent les quatre enseignements énoncés plus haut ((1)
Impliquer le plus d’acteurs possible ; (2) Conduire les expérimentations avec des solutions
complètes ; (3) Avoir recours à de « vrais » clients ; (4) Être transparent sur la manière
d’exploiter les données), en particulier le troisième consistant à réaliser test grandeur nature
(Mahmoud-Jouinet et al., 2020).

III) Processus de convergence (Comment on y va ?)

Nous nous intéresserons dans cette partie à l’émergence d’un projet pilote comme premier pas
vers une convergence des écosystèmes. Nous nous pencherons sur les éléments à prendre en
compte pour qu’un transfert de technologie cohérent puisse se faire entre Strasbourg et
Montréal.

Les sources et les conditions de « the organizational advantage » proviendrait des capacités
particulières dont disposent les organisations pour créer et partager des connaissances (Nahapiet
et Ghoshal, 1998). Le terme « capital social » souligne l’importance centrale des réseaux de
relations personnelles fortes et transversales développées au fil du temps qui fournissent la base
de la confiance, de la coopération et de l'action collective dans ces communautés. Une grande
partie de ce capital est ancrée dans des réseaux de connaissance et de reconnaissance mutuelles,
 22

et les membres du réseau peuvent avoir un accès privilégié à l'information et aux opportunités.
Le capital social peut ainsi être défini comme « la somme des ressources réelles et potentielles
intégrées, disponibles à travers et dérivées du réseau de relations possédé par une unité
individuelle ou sociale. ». Le capital social comprend donc à la fois le réseau et les actifs qui
peuvent être mobilisés à travers ce réseau.

Il s’avère que le capital social peut également être interprété en lien avec le capital intellectuel,
considéré en termes de trois groupes : les dimensions structurelle, relationnelle et cognitive du
capital social.

La « dimension structurelle » concerne les propriétés du système social et du réseau de

relations dans son ensemble. "Le terme décrit la configuration impersonnelle des liens entre les
personnes ou les unités. Il s’agit du schéma général des connexions entre les acteurs, c'est-à-
dire qui vous atteignez et comment vous les atteignez, décrivant le modèle des liens en termes
de mesures telles que la densité, la connectivité et la hiérarchie ; et l'organisation appropriée -
c'est-à-dire l’existence de réseaux créés dans un but qui peuvent être utilisés pour un autre.

La « dimension relationnelle » décrit, quant à elle, le type de relations personnelles que

les gens ont développées les uns avec les autres à travers une histoire d'interactions. Ce concept
se concentre sur les relations particulières qu'entretiennent les gens, comme le respect et
l'amitié, qui influencent leur comportement. Cette dimension relationnelle du capital social pour
fait référence aux actifs créés et mis à profit par les relations entre les acteurs.

La troisième dimension du capital social, la « dimension cognitive », fait référence aux

ressources qui fournissent des représentations, des interprétations et des systèmes de sens
partagés entre les parties. Ces ressources représentent également des facettes d'une importance
particulière dans le contexte sur le capital intellectuel, y compris le langage et les codes
partagés (Nahapiet et Ghoshal, 1998).

Le capital social réside dans les relations et ces relations se créent par l'échange nous dit
Bourdieu (1986). Le modèle de liens et les relations construites à travers eux sont le fondement
du capital social. Ce que nous observons est un processus complexe et dialectique dans lequel
le capital social est créé et soutenu par l'échange et dans lequel, à son tour, le capital social
facilite l'échange. La thèse selon laquelle le capital social facilite le développement du capital
intellectuel en affectant les conditions nécessaires à l'échange et à la combinaison, est exploré
par Nahapiet et Ghoshal (1998) en examinant certaines des façons dont chacune des trois
dimensions du capital social influence les quatre conditions d'échange et de combinaison de
 23

ressources, conditions fondamentale pour le développement d'un nouveau capital intellectuel :

soit (1) l’accessibilité aux formes objectivées et collectives de la connaissance sociale ; (2)
l’anticipation des parties concernées vis-à-vis de la valeur à créer en bout de ligne ; la
motivation des acteurs ; la capacité de combinaison, soit la capacité à reconnaître la valeur des
nouvelles connaissances et informations, mais aussi à les assimiler et à les utilise. Les relations
spécifiques sont résumées dans la figure 1 ci-dessous.

Dans le contexte du cadre de combinaison et d'échange, la dimension structurelle du capital

social influe sur le développement du capital intellectuel via diverses facettes qui jouent un rôle
sur la capacité des acteurs à échanger des connaissances. Ceci serait principalement dérivées
indirectement, de la manière dont la structure influence le développement des dimensions
relationnelles et cognitives du capital social. La proposition fondamentale du capital social
theory est que les « network ties » fournissent un accès privilégié aux ressources. Le capital
social constituerait une source précieuse de bénéfices d'information c’est-à-dire que « ce qu’eux
que vous connaissez » affecte « ce que vous savez ». Les relations sociales constituent des
canaux d'information qui réduisent le temps et les investissements nécessaires pour recueillir
les informations.

« The network configuration » joue également un rôle non négligeable sur les capacités
d’échange et de combinaison. Les liens fournissent les canaux de transmission de l'information,
mais la configuration globale de ces liens constitue une facette importante du capital social qui
peut avoir un impact sur le développement du capital intellectuel. « Density, connectivity, and
 24

hierarchy » sont, par exemple, trois propriétés de la structure du réseau. Elles sont toutes des
caractéristiques associées à la flexibilité et à la facilité d'échange d'informations par leur impact
sur le niveau de contact ou l'accessibilité à fournir aux membres du réseau {A3 sur la figure 1).
Burt (1992) note que « a player with a network rich in information benefits has contacts
established in the places where useful bits of information are likely to air and who will provide
a reliable flow of information to and from those places. ». TransMedTech a su depuis ses trois
ans de fonctionnement, su se créer un grand réseau aussi bien national qu’international. Tout
en reconnaissant l'importance de la confiance et de la fiabilité en tant que facteur dans le choix
des contacts, Burt (1992) accorde plus d'attention à l'efficacité des différentes structures
relationnelles, arguant en particulier que le réseau clairsemé, avec peu de contacts redondants,
fournit plus avantages information. Le réseau dense est inefficace en ce sens qu'il renvoie des
informations moins diverses pour le même coût que celui du réseau clairsemé.

Le monde de la santé est un monde difficilement prévisible, envisager une connexion entre des
écosystèmes différents, nécessitent des liens forts. Par exemple, Cohen et Levinthal (1990) ont
montré qu'une certaine redondance est nécessaire pour développer une capacité d'absorption
inter fonctionnelle.

En ce qui concerne la dimension cognitive du capital social, l’innovation passe généralement

par la combinaison de connaissances, d'expériences différentes et que la diversité des opinions
est un moyen d'élargir les connaissances, une communication significative nécessite au moins
un certain partage de contexte entre les parties pour de tels échanges. Nahapiet et Ghoshal
(1998) suggèrent que ce partage peut se faire de deux manières principales : (1) par l'existence
d'un langage et d'un code partagé et (2) par le partage de récits collectifs. Un code commun peut
permettre de faciliter les échanges. Les normes ISO en sont l’incarnation dans le monde de la
santé.

1) Approche Living lab et le rôle des intermédiaires d’innovation

Si l’on se réfère de nouveau au modèle du Quatruple Helix, intégrant le gouvernement,

l’industrie, l’universitaire et la société civil, mêlé aux dynamiques mico-et-macro, JinHyo et
Zheng (2019) amène le concept de « sustainability » au cœur du modèle (Annexe 8). Celui-ci
peut aisément être comparé aux rôles d’intermédiaire d’innovation, par son aspect prise en
compte de la propriété intellectuelle, des connaissances, de la confiance à instaurer mais encore
 25

de l’aide au développement produit, qui permettent de faire le pont entre les différents éléments
du Quatruple Helix.
Le Living lab semble être un lieu de passage important et un outil relationnel de choix pour
que les acteurs puissent appréhender la complexité de l’écosystème. TransMedTech met de
l’avant l’importance d’une approche l’interdisciplinaire et intersectoriel en innovation ouverte
dans un but de remplir un besoin non comblé dans l’écosystème de santé. L’approche « living
lab » chez TransMedtech se référé au point rouge présent sur leur logo, soit l’endroit où sont
les besoins médicaux non remplis dans l’industrie MedTech. Les utilisateurs finaux doivent être
considérés dès le point de départ d’un projet. Ainsi, les besoins utilisateurs, à travers les
« utilisateurs partenaires », que le professeur Jacques De Guise a par exemple instauré dans son
laboratoire pour le projet « Audace » concernant les prothèses faciale, sont très rapidement mit
dans « le point rouge » en amont des projets. Ils comprennent le personnel soignant, les patients,
les chirurgiens, les utilisateurs de la technologie, les médecins, les accompagnateurs. Il s’agit
là de la problématique d’amener l’innovation au chevet du patient. La démocratisation de la
recherche universitaire via la commercialisation et la pérennisation dans les institutions
hospitalière est le moyen utilisé par notamment par TransMedTech. Le professeur De Guise
utilise et prône ce qu’il appelle les « patients experts », sur son projet de prothèse faciale par
exemple, pour intégrer le patient dans le processus de recherche et développement, en lui
accordant un titre d’expert à part entière, lui permettant par exemple de rentrer dans le
laboratoire de recherche au même titre que les chercheurs. Il instaure également dans son
laboratoire le titre de « infirmier pivot », qui connectent les patients et les médecins. La
multidisciplinarité et l’intersectorialité tendent à grandement se développer nous le professeur.
« Faire travailler un médecin et un chercheur, faire travailler tout un milieu d’usage ensemble
devient tout à fait commun » nous dit-il. L’intérêt du living lab est d’arriver à des solutions
rapidement, et cela peut se faire notamment car tout le monde autour de la table dès le début du
processus. L’innovation revient donc à mieux partir du besoin pour y répondre plus facilement.

1.1 Le rôle des intermédiaires

Quand l’on commence à faire de la transdisciplinarité (mais aussi des échanges internationaux
de technologie ou de connaissances) le problème de l’ignorance d’homologation, de
certification, et de la réglementation dans l’autre secteur se pose, nous dit Catherine Beaudry
(2020). Cela prendrait des agents de liaisons qui aide avec la réglementation. « Les agents de
liaison permettent de « convaincre les gens d’agir ». François Bergeron de MedTech fait
 26

également ce constat au sein de son organisation. En effet, il nous explique que MedTech
accompagne les PME et les start-ups qui peuvent être bloquées dans le processus administratif
pour différentes raisons (tel ministère n’a pas débloqué une subvention, ils n’ont pas eu accès
à telles données d’un hôpital…). Ces entreprises méritent une aide de référencement aux bonnes
personnes de l’écosystème et une prise de contact organisée par MedTech, leur apportant un
poids plus important. Catherine Beaudry nous explique une dimension triviale mais très
importante, en nous disant que pour trouver une solution rapidement, le réseau de contacts est
primordial via une proximité sociale et cognitive permettant un échange. Il s’agit donc là de
« connecter les gens pour de facto connecter les organisations ». Les intermédiaires
occuperaient ainsi les « trous structuraux » au sens de Burt (1992), en jouant le rôle
d’entremetteur.

Tout l’enjeu d’une éventuelle collaboration entre une start-up strasbourgeoise et un

hôpital à Montréal est de créer un pont entre les deux écosystèmes. Nous questionnerons ainsi,
le rôle des intermédiaires dans ce processus. Agogué et al. (2013) met de l’avant une myriade
de défis de l'écosystème de la santé d'aujourd'hui, avec notamment la facilitation de l'accès aux
traitements les plus récents, améliorer la qualité des soins, construire des collaborations entre
le monde de la santé et les industries les plus dynamiques… La grande variété d'acteurs de
différentes industries fait émerger « une complexité de raisonnement, impliquant différents
types de connaissances et d'expertises et conduisant à la nécessité de penser à de nouvelles
formes d'action collective pour soutenir les activités de conception » (Agogué et al. 2013). La
conception de nouveaux produits ou services technologiques pour améliorer les soins de santé
semble donc assez complexe, et malgré de nombreuses ressources alignées à cet effet, cet
objectif ne semble pas avoir été atteint avec succès. La question de la gestion d'un écosystème
industriel se pose dans l’industrie de la santé et de façon plus large dans de nombreux secteurs
en quête d'un renouvellement de leurs capacités d'innovation. C’est dans ce contexte-là, que
l'émergence de nouveaux acteurs qui visent à influencer les processus d'innovation dans ces
secteurs, sont apparus, les « intermédiaires de l'innovation » (Agogué et al. 2013 ; Howells,
2006) et sont décrits comme menant des activités allant de l'amélioration du réseautage et de la
connectivité à la mise en relation des connaissances et des compétences d'un secteur à un autre.
Les approches d'innovation ouverte nécessitent la recherche de connaissances et d'idées
créatives en dehors d'une entreprise et la connexion avec des partenaires, des communautés
créatives ou des experts externes. Quelle que soit leur mission, les intermédiaires « connectent
les entreprises aux sources externes ou aux destinataires de l'innovation et assurent la médiation
 27

de leurs relations avec ces acteurs » (Nambisan et al., 2012). Ils facilitent l'identification des
fournisseurs de connaissances externes et rendent les connaissances externes accessibles. De la
même manière, ils entrent en jeu lorsque le transfert sur le marché est le seul moyen de
commercialisation car les connaissances ou les idées développées en interne ne peuvent pas être
utilisées pour les produits ou services exclusifs de l’entreprise. Les intermédiaires agissent
comme des agents qui améliorent la connectivité au sein et entre les réseaux d'innovation, ce
qui est d'une grande importance pour les innovations systémiques (Agogué, 2015).

Les complexités technologiques croissantes, la maturation des marchés et la

concurrence mondiale, où une pandémie telle que nous la vivons actuellement, exigent que les
connaissances et les cerveaux créatifs soient recherchés non seulement en interne au sein d'une
entreprise, mais aussi en externe dans les communautés créatives et auprès d'experts externes.
Les intermédiaires peuvent jouer de nombreux rôles dans la mise en relation des entreprises
avec des sources externes ou des destinataires d'innovation, ainsi qu'en soutenant le
développement et la fluidité des réseaux. Parmi les fonctions d'intermédiaires, les chercheurs
ont identifié des « brokers » dans le cadre de la résolution de problèmes, ou des transferts de
technologie (Bessant & Rush, 1995), des réseauteurs au sein d'un collectif décentralisé
d'acteurs, des initiateurs du changement ou des constructeurs de réseaux. Dans les cas extrêmes
où les enjeux ne sont pas clairs, où les technologies et les marchés n'existent pas encore, les
stratégies habituelles des intermédiaires ont atteint leurs limites.

C'est particulièrement le cas au sein de l'écosystème de la santé, car de nombreuses

questions se posent, notamment comment stimuler et partager de nouvelles idées en dehors des
paradigmes limités actuels, comment gérer le travail collectif sur des concepts en dehors des
voies traditionnelles de l'innovation et comment organiser des espaces de cohésion et
coordination entre acteurs hétérogènes (cliniciens, prestataires, patients, financeurs, etc.). Ils
suggèrent que dans certaines situations où les technologies, les marchés et les acteurs impliqués
sont inconnus, de nouveaux principes de gestion spécifiques pour l'intermédiation sont
nécessaires. Agogué et al. (2013) a décrit un nouvel acteur managérial : l'architecte de l'inconnu.
Un architecte de l'inconnu est un acteur agissant sur les idées et les imaginaires d'autres acteurs
d'une industrie pour améliorer les capacités de conception actuelles. Ces acteurs peuvent
prendre l’apparence de Living labs, tel que TransMedTech, soit des structures caractérisées
comme non partisanes et impliquant des acteurs dont le rôle est de faire émerger de nouvelles
significations pour les produits et services. « On dit que les Living Labs sont des arènes qui
partagent une façon d’exister commune, permettant aux partenaires participants de co-explorer
 28

de nouvelles façons de penser et d'agir. Ainsi, l'enrichissement de la description de ces acteurs

- les Living Labs - apparaît essentiel pour comprendre les enjeux contemporains de la gestion
de l'innovation de rupture au sein du système de santé ».
En règle générale, un architecte de l'inconnu peut dévoiler des voies d'innovation
inexplorées que d'autres acteurs peuvent emprunter. Il peut également apporter des idées de
l'extérieur du terrain pour favoriser des discussions collectives sur des sujets non concurrentiels.
Ce faisant, l’architecte de l’inconnu a pour principal objectif de remettre en cause les
représentations cognitives établies en jeu. Son rôle peut être compris comme « porteur de
l'organisation de différentes capacités d'innovation hétérogènes dans une perspective
commune ». En ce sens, l'architecte s'écarte des visions existantes pour proposer un nouveau
paradigme pour générer de nouvelles idées et pour stimuler et inspirer les efforts de conception
dans de nouvelles dynamiques.
Si la figure d'un architecte de l'inconnu apparaît comme un moyen de gérer les capacités
d'innovation d'un secteur. Nous proposons d'étudier comment les Living Labs peuvent être de
tels architectes. Les Living Labs sont étiquetés comme des organisations qui ont choisi des
méthodologies centrées sur l'utilisateur pour explorer, prototyper et valider des concepts dans
des situations réelles. Les Living Labs serait ainsi des organisations visant à regrouper
l'implication des utilisateurs, les activités de prototypage et les expérimentations dans des
contextes réels, pour fournir une structure, des méthodologies et des aides organisationnelles
pour concevoir des objets tout en intégrant les perspectives des utilisateurs. Les laboratoires
vivants se sont révélés particulièrement intéressants dans le secteur de la santé, car il est
particulièrement difficile de cerner les besoins des personnes âgées, des personnes handicapées
ou des patients atteints de maladies chroniques, par exemple, dans une situation réelle (Agogué
et al., 2013).

L'approche Living Lab est donc perçue comme particulièrement adaptée pour identifier
les orientations de développement d'un service ou d'un produit et pour définir des
problématiques spécifiques liées à la valeur et aux usages dans ce secteur. L'équilibre entre les
parties prenantes est principalement atteint en les aidant à partager et à créer des rôles, objectifs
et risques plus explicites les uns pour les autres. La stabilité dans le temps nécessite de traduire
cette vision partagée en un cadre contractuel approprié. Ainsi, l'entité Living Lab est l'architecte
d'un micro-écosystème autour d'un projet pour fournir un environnement temporaire
d'exploration de concepts de manière collective et sécurisée. En tant qu'entité neutre et externe,
elle est en mesure d'assurer la cohérence et la stabilité de la maîtrise collective du projet à initier.
 29

Un Living Lab est censé fournir plus d'espace pour explorer de nouvelles idées et exploiter plus
efficacement les connaissances des utilisateurs dans le processus de conception, avec une
logique de cocréation devenant prédominante. Cette vision d'un Living Lab donne les bases
d'une nouvelle interprétation dans le domaine de la santé. En effet, l'expérimentation et la
validation restent les valeurs fondamentales d'un Living Lab, mais les spécificités du système
de santé imposent certaines adaptations. En particulier, l'environnement pratique
habituellement dédié à l'expérimentation ne peut être isolé d'une vision plus systémique axée
sur les relations avec les parties prenantes (Agogué et al., 2013).

Quatre fonctions essentielles semblent être remplies par tous les types d'intermédiaires dans le
contexte de l’innovation : connecter les acteurs ; impliquer, engager et mobiliser ces acteurs ;
résoudre, éviter ou atténuer les conflits d'intérêts potentiels ; et stimuler le processus
d'innovation et les résultats de l'innovation.

L'intermédiaire « courtier pour la résolution de problèmes » (Table 1) entre en jeu

lorsqu'une entreprise manque de connaissances ou de ressources qualifiées pour résoudre un
problème spécifique ou pour développer de nouvelles idées innovantes (Agogué, 2015). La
fonction première de l'intermédiaire est clairement de mettre en relation les entreprises à la
recherche et les résolveurs de problèmes. Il s’agit là du rôle le plus visible de TransMedTech,
que nous avons décrit plus haut. D'autres fonctions importantes sont également à prendre en
compte (Table 1). Le rôle de l'intermédiaire n'est pas seulement de scanner et de transférer des
informations, mais aussi d'organiser l'articulation, la combinaison et la manipulation des
connaissances. L'intermédiaire ne remplira son rôle que si des solutions innovantes peuvent être
trouvées, ce qui nécessite souvent la stimulation de processus d'apprentissage spécifiques.
Ainsi, ce type d'intermédiaire se préoccupe également de construire ses propres capacités
d'innovation. La manière dont les problèmes sont décomposés et formulés est reconnue comme
un facteur de succès critique pour les courtiers en innovation.
 30

L’intermédiaire en tant que « courtier en transfert de technologie » est une autre casquette que
peut prendre un intermédiaire. Celle-ci est nécessaire lorsque de nouvelles technologies ont été
inventées et développées mais que l'inventeur ne peut pas les commercialiser en interne, soit en
raison d'un manque de ressources, d'un manque de connaissance des affaires ou du marché ou
du non-respect du modèle économique et / ou de la stratégie commerciale en vigueur. Dans de
telles situations, les intermédiaires offrent un soutien pour mettre la technologie sur le marché
en donnant accès aux utilisateurs potentiels de la technologie en utilisant des ressources
suffisantes, des connaissances juridiques et de propriété intellectuelle. La fonction première de
l’intermédiaire est ici d’organiser de nouvelles connexions entre des acteurs scientifiques ou
industriels éloignés, à la recherche de nouvelles opportunités. La captation de l’opportunité que
représente la technologie de Visible Patient rentrerait dans ce cadre ci. Des conditions
nécessaires sont à prendre en compte. Les fournisseurs de technologies et les utilisateurs
potentiels doivent être convaincus et mobilisés. Pour fonctionner correctement, l'intermédiaire
doit s'engager dans diverses activités de marketing et doit rendre les technologies visibles aux
investisseurs potentiels. Une attention particulière doit être accordée aux conflits d'intérêts
potentiels. Enfin, de nouvelles utilisations de la technologie doivent être explorées pour
valoriser le potentiel technologique existant au-delà des applications évidentes et triviales. Ici,
l'intermédiaire s'implique souvent aussi profondément d'un point de vue technique, en soutenant
l'identification des applications technologiques potentielles et en aidant à structurer et à «
déplacer » les connaissances de l'inventeur vers l'investisseur.

La littérature a décrit un troisième type de configuration dans lequel les intermédiaires facilitent
la collaboration dynamique dans des projets d'innovation à plus grande échelle et pour des
horizons temporels plus longs. On parle d'intermédiation des « systèmes d'innovation » (Table
3), lorsque l'on considère l'innovation non pas du point de vue de l'entreprise, mais plutôt au
niveau macro-économique pour des clusters géographiques ou industriels (qui peuvent même
inclure des nations entières et leurs gouvernements). La collaboration dans de tels systèmes
 31

d'innovation est encouragée non seulement par les politiques technologiques, mais aussi par des
organisations dédiées opérant au cœur du système d'innovation. Un projet pilote tel que suggéré
entre Visible Patient et les hôpitaux de Montréal, pourrait etre une ouverture vers ce type de
collaboration à un niveau macro. TransMedTechet/ou MedTech et Biovalley pourraient
envisager ce rôle, comme ce qui a été tenté par le MoU entre Medtech et Biovalley en 2010.
Ces intermédiaires soutiennent la mise en réseau et la création de ponts entre une multitude
d'acteurs au sein d'une certaine industrie ou au sein d'un cluster géographique. Ils créent des
visions communes, définissent des objectifs communs, invitent de nouveaux participants et
fournissent tous les types de soutien. Dans cette dernière configuration, la fonction
d'intermédiaire est toujours de connecter les personnes et les organisations. Cependant, la
connexion est d'autant plus compliquée que les parties prenantes concernées ne sont pas
toujours identifiées ex ante et qu'une intermédiation réussie nécessite l'adoption d'un échange
multilatéral permanent au sein du réseau, par opposition à la mission singulière complète («
problème résolu » ou « technologie transférée »). Objectifs dans les deux premières
configurations intermédiaires. Les intermédiaires doivent établir des liens et faciliter
l'accessibilité aux ressources et aux connaissances. Ce processus comprend la construction
d'infrastructures, le maintien de réseaux et la facilitation des échanges entre les acteurs. Les
fournisseurs de technologies et les utilisateurs potentiels doivent être convaincus et mobilisés.
Luc Soler, directeur général de Visible Patient doit sentir que sa stratégie correspond à celle des
hôpitaux de Montréal présentée en partie I. Le besoin de collaboration implique clairement la
nécessité d'éviter les sources de conflits. L'introduction de nouvelles technologies implique
souvent un besoin de changement, auquel les acteurs du marché établis résistent.
L'intermédiaire peut faciliter la formation d'une « coalition de plaidoyer », qui place de
nouveaux objectifs à l'ordre du jour et crée « une légitimité pour une nouvelle trajectoire
technologique », la nécessité des hôpitaux de Montréal de répondre aux problèmes aux urgences
et en réanimation.
 32

Pour comprendre la complexité croissante des activités et des rôles des intermédiaires
d'innovation, Agogué (2015) propose le « degré d'inconnu » comme nouvelle variable de
contingence. Des situations de faible degré d'inconnu se produisent lorsque les acteurs des
efforts d'innovation collaborative sont attirés par un objectif commun clair, qu'un intermédiaire
peut exprimer et communiquer, ou lorsque des parties prenantes en conflit peuvent travailler
ensemble parce que la nécessité et les attentes sont suffisamment élevées pour tous. De telles
situations sont généralement également liées à un faible degré d'obscurité de l'information et à
des innovations plus progressives. Le fait d’amener une technologie de Strasbourg dans les
hôpitaux de Montréal pourrait être considéré comme une situation à haut degré d’inconnu, mais
la proximité cognitive entre les acteurs des deux écosystèmes sont déjà présentes. Par « inconnu
», on entend simplement l'absence de connaissances dans une situation d'action collective. Les
auteurs ont montré que la gestion de l'inconnu devait intégrer les capacités de conception dans
l'action collective, c'est-à-dire les capacités à créer de nouvelles dimensions, de nouveaux
paramètres de conception ainsi que de nouvelles valeurs et de nouveaux espaces de conception
pour l'action.

L'intermédiation dans l'inconnu consiste à brouiller les frontières existantes en réinventant leurs
définitions (nouveaux marchés, nouvelles variantes et combinaisons technologiques,
compréhension de nouvelles contraintes, remise en cause de l'identité de l'objet de conflit, etc.),
ce qui crée des opportunités de « nouvelles frontières » (Agogué, 2015). Partager un agenda de
questions ouvertes au lieu de partager des connaissances, est une méthodologie très intéressante
qui a été mis en place par le cluster I-Care, labellisé living lab dans la région française
 33

d’Auvergne Rhône-Alpes et illustre un principe de gestion pour traiter des problèmes mal
définis. L'absence de problèmes bien identifiés pourrait entraver le partage des connaissances
(Agogué, 2015).

2. Alliance stratégique internationale

Les alliances à caractère technologique peuvent être définies comme les alliances où au moins
l’un des alliés fait apport d’actifs technologiques dans la coopération. Jolly (2012), met en
exergue la distinction entre deux cas de figure, le cas où un allié apporte exclusivement de la
technologie dans la coopération, et le cas où tous les alliés apportent des ressources
technologiques pour conduire un effort de recherche et développement (R&D) conjointe (Jolly
2012). Ainsi, l’auteur distingue deux cas de figure, « la technologie comme objet de l’alliance
» et « la technologie comme enjeu de l’alliance (Annexe 9). Dans l’optique d’importer la
technologie de « Visible patient » dans les hôpitaux montréalais, nous nous concentrerons sur
une approche par enjeu. En effet, l’apport en technologie de l’un des alliés (Visible Patient) «
n’est qu’une pièce d’un plus large puzzle, la finalité de l’alliance et la nature de l’œuvre
poursuivie conjointement par les alliés n’est pas nécessairement technologique. Dans ce cas, la
technologie est un enjeu dans l’alliance » (Jolly, 2012, p4-5). L’enjeu est de répondre à un
besoin non rempli dans le système d’urgence des hôpitaux pour diagnostiquer et pronostiquer
au mieux l’avancement du COVID 19 dans les poumons, permettant ainsi de mieux gérer les
services de réanimation et de sauver des vies. Il s’agirait d’une « alliance verticale », c’est à
dire avec une firmes clientes (les hôpitaux de Montréal) qui permettrait à Visible Patient de «
comprendre avec plus d’acuité les différents domaines d’application de sa technologie » (Jolly,
2012, p12).

Face à des options stratégiques telles que la diversification, l’internationalisation, mais encore
l’innovation, une organisation dispose de trois grandes méthodes stratégiques : « organic
development » ; « mergers and acquisitions » ; « strategic alliances » (Johnson et al., 2017). A
la vue des stratégies des différents acteurs concernés dans notre cas l’alliance stratégique parait
être la plus appropriée. Néanmoins, il nous reste à creuser quelle serait la meilleure manière de
créer une alliance stratégique. Dans un premier temps, il est primordial de se pencher soit vers
une « equity alliance », qui impliquent la création d'une nouvelle entité détenue séparément par
les partenaires impliqués. La forme la plus courante d'alliance en est la coentreprise (joint-
 34

venture), dans laquelle deux organisations restent indépendantes mais ont créé une nouvelle
organisation détenue conjointement par les parents. Les « non equity alliances » sont quant à
elle plus engageante et n’implique pas de propriété commune. Les alliances sans participation
au capital reposent souvent sur des contrats. Une forme courante d'alliance contractuelle est le
franchisage, lorsqu'une organisation (le franchiseur) donne à une autre organisation (le
franchisé) le droit de vendre les produits ou services du franchiseur dans un endroit particulier
en échange d'une redevance ou d'une redevance. La licence est un type d'alliance contractuelle
similaire, permettant aux partenaires d'utiliser la propriété intellectuelle telle que les brevets en
échange de frais (Johnson et al., 2017, p353).

Les alliances stratégiques permettent à une organisation d'étendre rapidement son

avantage stratégique et nécessitent généralement moins d'engagement que d'autres formes
d'expansion. Un élément de motivation clé est le partage de ressources ou d'activités. Quatre
grandes justifications des alliances peuvent être identifiées (Annexe 3) (Johnson et al., 2017,
p353). Dépendamment de si l’on parle de l’alliance TransMedTech et Biovalley ou Visible
Patient et les hôpitaux de Montréal, la justification ne sera pas la même. Une alliance
TransMedTech/ Biovalley pour s’apparenter à une « scale alliance ». Les organisations se
combinent pour atteindre l'échelle nécessaire. Les capacités de chaque partenaire peuvent être
assez similaires, mais ensemble, ils peuvent obtenir des avantages qu'ils ne pourraient pas
facilement gérer seuls. Ainsi, combiner ensemble peut fournir des économies d'échelle dans la
production de produits (produits ou services). Dans une optique de ponts entre les écosystème
strasbourgeois et montréalais, une alliance entre ces deux institutions amènerait un
élargissement des possibilités d’innovation et donc de répondre plus rapidement au besoin non
rempli (point rouge de TransMedTech). La combinaison permet aux partenaires de partager les
risques. Au lieu que les organisations s'efforcent de trouver elles-mêmes suffisamment de
ressources, le partenariat peut aider chaque partenaire à éviter d'engager tant de ressources
propres qu'un échec compromettrait l'existence de toute l'organisation (Johnson et al., 2017,
p353-354).

Concernant le cas Visible Patient, la justification ne sont pas si catégorique. Dans la

mesure où Visible Patient souhaite s’installer au Canada, la compagnie nécessite un accès aux
hôpitaux pour pouvoir mettre sa technologie en service. Ainsi, il s’agirait d’une « access
alliance », soit une alliance où les organisations s’allient pour accéder aux capacités d’une autre
organisation qui sont nécessaires pour produire ou vendre des produits et services.
L’Organisation B est essentielle à la capacité de l’organisation A (Annexe 6). Les alliances
 35

d'accès peuvent fonctionner dans la direction opposée. Ainsi, l'organisation B pourrait

rechercher une alliance de licences afin d'accéder aux contributions de l'organisation A, par
exemple les technologies. L'accès peut concerner des ressources tangibles telles que des canaux
de distribution ou des produits ainsi que des ressources immatérielles telles que des
connaissances et des liens sociaux / politiques. Visible Patient pourrait bénéficier d’un accès à
un nouveau marché, à des données patientes diversifiées et une expertise en IA via l’écosystème
montréalais. Le temps de pandémie et ce que peut apporter la technologie de Visible Patient
aux hôpitaux face à cette situation d’urgence peut nous faire penser qu’il pourrait s’agir
davantage d’une « complementary alliance ». En effet, Celles-ci peuvent être considérées
comme une forme d’alliance d’accès, mais impliquent des organisations situées à des points
similaires dans le réseau de valeur combinant leurs ressources distinctives afin de renforcer les
lacunes ou les faiblesses particulières de chaque partenaire. En s'associant, les deux
organisations peuvent réunir des forces complémentaires afin de surmonter leurs faiblesses
individuelles (Johnson et al., 2017, p354).

Les alliances stratégiques doivent être comprises comme des processus se déroulant au
fil du temps. Les besoins et les capacités des partenaires d'une alliance de longue date comme
celle-ci sont appelés à changer avec le temps. Cependant, l'absence de pleine propriété signifie
que les différences émergentes ne peuvent pas simplement être conciliées par l'autorité de
gestion ; ils doivent être négociés entre partenaires indépendants. Ce manque de contrôle d'un
côté ou de l'autre signifie que les processus de gestion dans les alliances sont particulièrement
exigeants. Le rôle des intermédiaires tels que TransMedTech ou Biovalley prend tout son sens
ici dans l’accompagnement de ce processus. En outre, les défis de gestion évolueront avec le
temps. Le fait qu'aucun des partenaires ne contrôle, alors que les alliances doivent généralement
être gérées au fil du temps, met en évidence l'importance de deux thèmes dans les différentes
étapes du processus d'alliance :

La co-évolution part du principe que plutôt que de penser aux alliances stratégiques comme
fixées à un moment donné, il vaut mieux les considérer comme des processus co-évolutifs. Le
concept de co-évolution souligne la manière dont les partenaires, les stratégies et les capacités
doivent évoluer en harmonie afin de refléter des environnements en constante évolution. Au fur
et à mesure qu'ils changent, ils ont besoin d'un réalignement pour pouvoir évoluer en harmonie.
Une perspective co-évolutive des alliances met donc l'accent sur la flexibilité et le changement.
À la fin, il est peu probable qu'une alliance soit la même que celle envisagée au départ.
 36

La confiance joue également un rôle prédominant. Etant donné la nature co-évolutive probable
des alliances et le manque de contrôle d'un partenaire sur l'autre, la confiance devient très
importante pour le succès des alliances au fil du temps, d’autant plus lorsqu’il s’agit d’une
alliance internationale où les possibilités de rencontre en personne sont plus compliquées. Cela
comprend une partie structurelle (qui fait référence à l'attente qu'un partenaire n'agira pas de
manière opportuniste) et une partie comportementale (le degré de confiance d'une entreprise
dans la fiabilité et l'intégrité de son partenaire). Toutes les possibilités futures ne peuvent pas
être spécifiées dans le contrat d'alliance initial.

Les thèmes de la confiance et de la co-évolution surgissent de diverses manières à différentes

étapes de la vie d'une alliance stratégique. Un modèle d'étape simple de l'évolution d'une
alliance stratégique nous montre un montant de ressources engagées qui change à chaque étape
(Annexe 7), mais les problèmes de confiance et de co-évolution se reproduisent tout au long.
Dans l’objectif d’amener la technologie de Visible Patient à Montréal, nous nous situerions à
l’étape du « courtship ». TransMedTech et Biovalley ont d’ores et déjà partagé une discussion
concernant la technologie Visible Patient, et le CHUM et l’hôpital juif ont été mis au courant.
Luc Soler de Visible Patient est ouvert à une discussion pour en savoir davantage sur les options
qui s’offrent à lui. La prochaine étape logique serait une négociation entre les partenaires sur
leurs rôles mutuels dès le départ. Dans les alliances de capitaux propres, les partenaires doivent
également négocier la part de propriété que chacun aura dans la coentreprise finale, la part des
bénéfices et les responsabilités de gestion. Il y aura probablement un engagement important de
temps de gestion à ce stade, car il est important que les contrats initiaux soient clairs et corrects
et qu'il faut passer du temps à déterminer comment les différends au cours de la vie de l'alliance
seront résolus. Une co-évolution implique la nécessité d'anticiper le changement en amont.
Ensuite viendrait l’étape « start-up », impliquant un investissement en ressources matérielles et
humaines. Les personnes extérieures à l'équipe de négociation d'origine sont désormais obligées
de travailler ensemble au quotidien. Ils peuvent ne pas avoir la même compréhension de
l'alliance que ceux qui l'ont initiée. Sans la confiance mutuelle pour faire des ajustements et
aplanir les malentendus, l'alliance est susceptible de se rompre. Cette première période de
l’évolution d’une alliance est celle avec le taux d’échec le plus élevé (Johnson et al., 2017). La
« maintenance », soit le fonctionnement continu de l'alliance stratégique, ainsi que la
« résiliation » sont les étapes finales. Souvent, une alliance aura eu un laps de temps ou un
objectif convenu dès le début. Parfois, l'alliance a été si réussie que les partenaires voudront
l'établir en concluant une nouvelle alliance entre eux, engageant encore plus de ressources.
 37

Tout comme les fusions et acquisitions, les alliances affichent des taux d'échec élevés
allant jusqu'à 70% lorsqu'elles ne parviennent pas à atteindre les objectifs des sociétés mères. Il
y a des preuves que l'expérience antérieure des coentreprises améliore la performance globale,
surtout si une capacité d'alliance est créée. La mise en place progressive des processus de
gestion des alliances peut prendre plusieurs années. Pour qu'une alliance réussisse, il faut un
parrainage et un soutien cohérents de la part de la direction (Johnson et al., 2017).

Stratégie d’innovation des parties prenantes

Gagliardi (1986), met en lumière différents niveau de stratégie que peut avoir une organisation.
Une stratégie primaire constituerait le maintient de son identité culturelle. La stratégie
principale n’est généralement pas formulée explicitement, nous dit Gagliardi, et est liée aux
valeurs fondamentales de l’organisation. Plus la culture est distinctive, plus la stratégie
principale est poursuivie de manière cohérente. Les stratégies secondaires concernent, quant à
elle, le choix du territoire et les modes de compétition. « A leur dernier niveau de spécificité,
les stratégies secondaires deviennent les modes de mise en œuvre de l'organisation (formes de
comportement et de fonctionnement perceptibles). » (Gagliardi, 1986). Il s’agirait pour Visible
Patient d’entreprendre une internationalisation ou non par exemple. Ensuite, les stratégies
instrumentales permettent de gérer les problèmes externes d'adaptation et les problèmes internes
d'intégration, qui résultent tous deux d'efforts pour réaliser la stratégie primaire. Ces stratégies
sont principalement de nature opérationnelle et tendent à atteindre des objectifs spécifiques et
mesurables. Ces stratégies sont fortes intéressantes dans la capacité des hôpitaux de Montréal à
accueillir la technologie de Visible Patient. Nous avons vu dans la partie I, que le CHUM à un
cycle d’innovation solide (Annexe 2) qui permet d’intégrer à chaque étape l’intégration d’une
technologie en fonction de son niveau d’avancement. L’hôpital général juif ne possède pas ce
genre de processus, et se tourne davantage au cas par cas en fonction des besoins rencontrés et
des disponibilités sur le marché. Enfin, les stratégies expressives opèrent dans les domaines
symboliques tout en cherchant à protéger la stabilité et la cohérence des significations partagées.

Toutes ces stratégies peuvent aussi bien être tournée vers l’intérieur que l’extérieur de
l’organisation.
Dans une logique de ponts entre les écosystèmes strasbourgeois et montréalais,
l’ouverture vers l’international (open innovation internationale) comme nouvelle valeur
fondamentale de l’innovation, celle-ci ne doit pas entraver les valeurs traditionnelles des
 38

organisations de santé (CHUM, Hôpital juif…). Si tel est le cas, les nouvelles stratégies sont
plus susceptibles d'être acceptées et mises en œuvre par une organisation. En effet, il ne s’agit
pas vraiment de renier les valeurs fondamentales sur lesquelles l’identité collective de
l’organisation est fondée, mais plutôt d’élargir son éventail d’options (Gagliardi, 1986).
L'éventail des choix de comportement possibles peut ainsi augmenter considérablement,
notamment au niveau opérationnel, mais tout en élargissant le noyau des valeurs de base
(Annexe 10). Pour résumer le texte de Gagliardi, si des valeurs naissent de l'idéalisation d'une
expérience collective impliquant une réussite d’une compétence, la culture distinctives d'une
organisation se développent en parallèle. Une culture commune renforce la cohésion, améliore
la capacité de communiquer et devient le meilleur antidote contre la bureaucratisation rampante
et les dangers de désagrégation dans la spécialisation des tâches. Dans la mesure où celle-ci
améliore la capacité d'une organisation à agir de manière unifiée, une culture partagée rend
possible l'expression optimale de sa compétence distinctive. S’il s’agit d’initié un projet d’Open
innovation, qui est initié et débouche sur un premier succès collectif dans la mesure où cela
améliore la capacité distinctive de l’organisation, l’open innovation pourrait pleinement faire
partie des habitudes de réflexion pour les projets innovants futurs. Cela peut ainsi amener à une
réaction en chaîne est initiée : « le cercle vertueux » (Annexe 5). Visible Patient pourrait être
l’un des premiers succès d’open-innovation international dans les hôpitaux de Montréal
provoquant cette réaction en chaine.
 39

Annexes

Annexe 1 : « Territoires de santé de demain » : une maison commune de grande ambition

https://www.medtech-strasbourg.eu/fr/territoires-de-sante-de-demain-appel-a-candidater/

Annexe 2 : cycle de l’innovation CHUM

Annexe 3 : Triple Helix model

 40

Annexe 4 :

Annexe 4 (a) :

Yun, J.; Won, D.; Park, K. Dynamics from open innovation to evolutionary change. J. Open
Innov. Technol. Market Complex. 2016, 2, 7.

Annexe 4 (b) :
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Annexe 5 :

Annexe 6 :
 42

Annexe 7 :

Annexe 8 :
 43

Annexe 9 :

Annexe 10 :
44
 45

Bibliographie

Entevues mobilisées :

06/07/2020 -Caroline Schuster (Eurométropole), Guillaume Facchi (Bio Valley)

08/07/2020 - Christelle Carrier (HUS/La Fabrique de l'Hospitalité)
08/07/2020 - Bruno Mutet (IHU)

Sources :

Mahmoud-Jouini, S. B., Charue-Duboc, F., & Paris, T. (2020). Introduction numéro spécial
Innovations, Espaces et Territoires. Finance Contrôle Stratégie, (NS-9).

YUN, JinHyo Joseph et LIU, Zheng. Micro-and macro-dynamics of open innovation with a
quadruple-helix model. 2019.

Gagliardi P., (1986) The creation and change of organizational cultures: a conceptual
framework, Organization studies, vol7 no2, p117-134

MENG, Annette, CLAUSEN, Thomas, et BORG, Vilhelm. The association between team‐
level social capital and individual‐level work engagement: Differences between subtypes of
social capital and the impact of intra‐team agreement. Scandinavian journal of psychology,
2018, vol. 59, no 2, p. 198-205.

PETERMANN, Sören. Burt (1992): Structural Holes. In : Schlüsselwerke der

Netzwerkforschung. Springer VS, Wiesbaden, 2019. p. 91-95.

AGOGUÉ, Marine, BERTHET, Elsa, FREDBERG, Tobias, et al. A contingency approach of

open innovation intermediaries-the management principles of the" intermediary of the
unknown".
 46

https://www.ihu-france.org/fr/presentation/

http://www.chru-strasbourg.fr/Nos-missions

https://www.ars.sante.fr/quest-ce-quune-agence-regionale-de-sante

https://www.biovalley-france.com/fr/pole/missions-et-services/

https://www.grandenov.fr/nos-services/presentation/

https://luminousmen.com/post/data-lake-vs-data-warehouse

https://www.ibm.com/fr-fr/analytics/use-cases/governing-data-lake
« Gouvernance de lac de données » [archive], sur www.ibm.com (consulté le 9 décembre 2019)