Master Ingénierie et Management Industriel

Semestre 2

Module : Le Lean Management

Mini-Projet 3 

Supply Chain Operations Reference

Encadré par : Mr. CHARKAOUI Abdelkbir Préparé par : KAIDI Hanaa

Année universitaire : 2019/2020

Résumé
 L’optimisation d’une chaîne logistique est un des défis majeurs pour les entreprises, une tâche qui
demeure difficile étant donnée la complexité de ces systèmes. Cette optimisation passe par la sélection
des indicateurs de performance appropriés à la gestion de cette chaine. Il est alors indispensable de
suivre une démarche bien structurée et documentée.

Dans ce contexte, une méthode pratique qui permettra, dans un premier lieu de modéliser une chaine
logistique selon le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference), proposé par le Supply Chain
Council (SCC). Elle permettra ensuite d’identifier les indicateurs appropriés pour l’évaluation de la
performance.

Le concept de supply chain constitue le point focal de la première idée conçue. Aussi la suite portera-
t-elle sur les particularités de cette notion qui sera à son tour développé pour garantir une compréhension
maximale et déboucher sur le but choisi qui est la méthode SCOR. Ainsi, il sera bien évidemment
obligatoire de se rattacher aux différents niveaux de cette dernière ainsi que les apports de ce model sur
la chaine logistique, pour finalement aborder la convergence du Lean, Six sigma et le model SCOR.

Mots-clés :
SCOR, Supply Chain Council, optimisation, chaîne logistique, performance, Lean, Six sigma.

Tables des matières

2
Résumé.................................................................................................................................................................... 2
Liste des figures......................................................................................................................................................4
Liste des acronymes................................................................................................................................................5
Introduction générale.............................................................................................................................................6
I. Généralités sur le SCOR :..............................................................................................................................7
1. Le Supply chain :..........................................................................................................................................7
2. Les flux de la Supply Chain :........................................................................................................................7
3. Les fonctions de la supply chain management :............................................................................................8
4. La finalité de la Supply Chain :....................................................................................................................8
5. Le Supply Chain Council (SCC) :.................................................................................................................9
6. Définition du Supply Chain Operations Reference :.....................................................................................9
Figure 4 : Le model SCOR...................................................................................................................................10
7. Les niveaux de SCOR :...............................................................................................................................10
a) Le niveau 1 :..........................................................................................................................................10
b) Le niveau 2 :..........................................................................................................................................11
c) Le niveau 3 :...................................................................................................................11_Toc38224236
8. Les apports du modèle SCOR :...................................................................................................................12
a) Sécurisation de la Supply Chain :........................................................................................................12
b) Alignement de la Supply Chain :.........................................................................................................13
9. Convergence SCOR/Six Sigma/Lean :.......................................................................................................13
10. SCOR et mesures de performance :........................................................................................................13
11. Qu'est-ce qui fait un bon processus SCOR ?...........................................................................................14
Conclusion générale :...........................................................................................................................................15
Annexe A (Savants et chercheurs).......................................................................................................................16
Annexe B (Terminologie).....................................................................................................................................17
Annexe C (Exemple d’une fiche de projet six sigma).........................................................................................19
Bibliographie et webographie..............................................................................................................................20

Liste des figures

3
Figure 1  : Les différents flux d’une chaine logistique................................................................................7

Figure 2 : Les fonctions de la supply chain management............................................................................8

Figure 3 : le triptyque : Coût/Qualité/Délai.................................................................................................9

Figure 4 : Le model SCOR........................................................................................................................10

Figure 5 : Exemple d'indicateurs classés par niveau (SCC, 2008)............................................................12

Liste des acronymes

4
 SCC : Supply-Chain Council.
 ASLOG : Association Logistique des Entreprises en France.
 MTS : Make To Stock.
 MTO : Make To Order.
 ETOP : Engineer-to-order product.
 TPS : Toyota Production System.
 LEI : Lean Enterprise Institute.
 DMAIC : Define, Measure, Analyze, Improve and Control.
 JIT : Just In Time.

Introduction générale 

5
 La globalisation, la concurrence accrue, les concentrations, la versatilité des marchés et le manque de
visibilité de bout en bout de leur Supply Chain amènent les entreprises à reconfigurer les organisations
leur permettant de délivrer le service au client et d’optimiser les ressources impliquées. La capacité pour
l’entreprise et son réseau d’être réactifs, flexibles, efficaces et efficients pour gagner un avantage
concurrentiel impose l’adoption de modèles de référence de processus Supply Chain. Le modèle SCOR
est un des modèles adoptés par les entreprises les plus performantes.

Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) est conçu pour aider à maintenir ces
processus et à en évaluer l'efficacité et l'efficience. Le SCM est complexe, mais le modèle SCOR est
destiné à aider à normaliser le processus et à créer un moyen mesurable de suivre les résultats. Il est
destiné à fonctionner dans tous les secteurs à l'aide de définitions communes pouvant s'appliquer à tout
processus de chaîne d'approvisionnement. En utilisant le modèle SCOR, les entreprises peuvent juger du
degré d'avancement ou de maturité d'un processus de chaîne d'approvisionnement et de son adéquation
avec les objectifs commerciaux.

On a réparti le présent travail en plusieurs parties. Il portera sur le concept de SCOR et sa relation
avec la chaine logistique, ainsi que son rôle dans cette dernière, mettra en perspective ses différents
niveau, et mettra en relief les apports du model SCOR. La convergence entre le Lean, la méthode six
sigma et le modèle SCOR, feront l’objet de la dernière partie.

I. Généralités sur le SCOR :

6
 1. Le Supply chain :

Selon  l’ASLOG (Association Logistique des Entreprises en France), la Supply Chain appelée

également chaîne d’approvisionnement ou chaîne logistique  se définit comme étant « L’organisation, le
planning, le contrôle et l’exécution des flux de biens depuis le développement et les approvisionnements
jusqu’à la production et la distribution vers le client final pour satisfaire aux exigences du marché avec
le coût minimal et l’utilisation d’un capital minimum. »
La démarche Supply Chain est globale, elle s’applique à l’ensemble de la chaîne logistique. Elle
s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise. Elle permet, au travers d’une gestion rigoureuse des interfaces,
de transformer une succession d’opérations en un processus global intégré.

2. Les flux de la Supply Chain :

L’analyse des flux d’entreprise au sens de la Supply Chain prend en compte l’ensemble des flux
présents au sein de l’entreprise :

 Flux physiques des matières : matières premières, semi-finis et produits finis ;

 Flux d’information : papier, informatiques (mails, fichiers partagés ou via progiciel) ;
 Flux financiers en jeu : valorisation des stocks et des opérations de transformation, de contrôle
de chacune des étapes.

Figure 1  : Les différents flux d’une chaine logistique

3. Les fonctions de la supply chain management :

7
 La Supply Chain Management regroupe les fonctions de :
 Planification (Plan) ;
 Approvisionnement (Source) ;
 Gestion des stocks amont et aval ;
 Production (Make) incluant également la maintenance ;
 Livraison (Deliver) ;
 La Gestion de Retours (Return).

Figure 2 : Les fonctions de la supply chain management

4. La finalité de la Supply Chain :

Dès 1977, James Heskett identifiait le but de la Supply Chain : répondre à la demande suivant un

niveau de service fixé, au moindre coût.
La fonction logistique a donc pour finalité la satisfaction des besoins exprimés ou latents aux
meilleurs conditions économiques et pour un niveau de service déterminé (Norme AFNOR X 50-600,
1999).

En d’autres termes, parler Supply Chain, c’est créer de la valeur et c’est remettre à son client :

 Le bon produit/service ;
 Dans la bonne quantité ;
 Au bon moment ;
 Au bon endroit ;
8
  Au moindre coût/prix.

La chaîne logistique va donc continuellement optimiser le triptyque : Coût/Qualité/Délai.

Figure 3 : le triptyque : Coût/Qualité/Délai.

5. Le Supply Chain Council (SCC) :

Le Supply-Chain Council ( SCC ) est une organisation indépendante à but non lucratif . En tant que

norme intersectorielle pour la gestion de la chaîne d'approvisionnement , le CCN a élaboré et approuvé
le modèle SCOR ( Supply-Chain Operations Reference ), un modèle de référence de processus pour la
gestion de la chaîne d'approvisionnement.

6. Définition du Supply Chain Operations Reference :

SCOR est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les
meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain. Cette
méthodologie basée sur le client est générique, rigoureuse, complète et structurante. Elle met en premier
lieu à disposition des acteurs de la Supply Chain un langage commun et standardisé (alphabet,
processus, indicateurs) qui répond à un besoin de définition unique, afin d’accélérer l’intégration interne
et externe des entreprises.

Le modèle permet de passer d’une vision des opérations par fonction, matérialisée par la chaîne de
valeur de Michaël Porter, à une vision des opérations par processus, qui seule, répond aux nouveaux
[2]
défis économiques et financiers. Le modèle a une approche dite Top Down qui établit le lien entre la
stratégie de l’entreprise et la gestion individuelle des ordres. Le modèle SCOR s’organise autour des
besoins du client (commandes, réclamations, demandes d’informations...).
9
 Figure 4 : Le model SCOR

7. Les niveaux de SCOR :

Le modèle repose sur 5 processus distincts de management : planifier, approvisionner, fabriquer, livrer
et retourner.

a) Le niveau 1 :

Le niveau 1 correspond au plus haut niveau de la Supply Chain. Il est décomposé en 5 processus :

 Le processus Plan correspond à la coordination de la Supply Chain. Il est composé des actions
de planification permettant d’aligner les ressources aux besoins générés par les commandes des
clients ;

 Le processus Source correspond aux flux d’entrées dans la SC. Il inclue les achats de matières
premières et produits finis ainsi que leur acheminement et leur mise en stock ;

 Le procesus Make correspond aux activités de transformation ;

 Le processus Deliver représente le transport et la distribution des produits finis ;

 Le processus Return correspond aux flux de retours.

10
 b) Le niveau 2 :

Le niveau 2 « thread diagram » est une décomposition du niveau 1 suivant les trois catégories de
production et la stratégie de l’entreprise :

 Make-to-stock : La production se fait suivant des prévisions de ventes ;

 Make-to-order : Le produit est associé à un numéro de client ;

 Engineer-to-order product : Le produit est conçu pour un client particulier.

c) Le niveau 3 :

Le niveau 3 permet la description de chaque processus composant le niveau 2. L’évaluation de la

performance se fait à l’aide de catégories de performance. Ces catégories représentent des
caractéristiques que se doivent de posséder les SC si elles souhaitent être performante : qualité,
réactivité, agilité, gestion des coûts, management des actifs. A chaque catégorie de performance sont
associés des indicateurs de performance (« metrics »).

Les indicateurs sont aussi classés suivant leur position dans le processus, il existe trois niveaux
d’indicateurs :

 Le niveau 1 est dit stratégique. Les indicateurs ne sont pas forcément reliés à la modélisation du
processus. Ce niveau permet d’établir le diagnostic global de la santé de la SC.

 Les indicateurs du niveau 2 sont reliés aux processus. Ils permettent d’évaluer plus finement les
catégories de performance en fonction des activités.

 Le niveau 3 permet de décomposer le niveau 2 pour évaluer plus finement ces indicateurs et les
processus.

Le système prévoie de relier les différents niveaux par le biais de ces indicateurs comme le montre le
tableau suivant où l’indicateur « Perfect Order fullfillment », peut être décomposé en « % des
commandes délivrées dans les bonnes quantités » au niveau 2 et ce dernier peut lui-même être
décomposé en « Pourcentage des produits commandés où la quantité correspond à la commande » au
niveau 3.

11
 Figure 5 : Exemple d'indicateurs classés par niveau (SCC, 2008)

8. Les apports du modèle SCOR :

a) Sécurisation de la Supply Chain :

La représentation opérée par l’intermédiaire du modèle permet la mise en évidence de potentielles

sources uniques d’approvisionnement, de ruptures organisationnelles, de traitements redondants, de flux
d’information empruntant des circuits tortueux… Le modèle SCOR conduit donc à identifier les
chemins critiques de la Supply Chain (nœuds et liaisons).

La base de métriques proposée par le modèle peut permettre aux entreprises de sélectionner des
indicateurs clés de performance pertinents pour évaluer et suivre le niveau des risques dans un cadre
préalablement défini. Une fois les points de défaillances identifiés et évalués, des traitements peuvent
être proposés par l’intermédiaire de meilleures pratiques répertoriées par le SCC. Le modèle SCOR rend
cohérentes les actions de diminution des défaillances entre elles, afin que la gestion des risques
s’inscrive dans un cadre d’actions global et non pas local.

12
 b) Alignement de la Supply Chain :

Grâce au modèle, la Supply Chain peut répondre aux objectifs stratégiques. Ajoutons que la
modélisation SCOR permet des configurations et reconfigurations rapides de la Supply Chain, rendant
possible la mise en place de modèles économiques répondant à l’environnement changeant. Le modèle
SCOR fournit donc à la Supply Chain la capacité d’être à la fois robuste, grâce à la structure du modèle,
mais également résiliente, grâce aux reconfigurations possibles, rendues indispensables. Rappelons
qu’appliquer à la Supply Chain, la résilience est la capacité d’un système de retrouver un état stable
après une perturbation (défaillance d’un fournisseur, augmentation imprévue de la demande, …).

9. Convergence SCOR/Six Sigma/Lean :

[6] [7]
Conjuguer les trois méthodologies SCOR/Six Sigma /Lean Manufacturing rend plus efficace les
efforts d’amélioration. Les utilisateurs les plus avancés du modèle SCOR sont actuellement tournés vers
cette convergence qui leur assure une meilleure rentabilité de leur Supply Chain. Les gains issus de cette
convergence sont de 3 à 5 fois supérieurs aux investissements. La méthodologie SCOR structure
l’alignement des opérations sur les indicateurs et objectifs stratégiques et identifie les opportunités
d’amélioration de la profitabilité.

La méthodologie Six Sigma aide à diagnostiquer et à réduire les variations des processus. Elle est
[8]
basée sur la réalisation de cinq étapes qui se contractent en DMAAC (DMAIC en anglais) pour
Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer (Improve en anglais) et Contrôler. Chaque étape possède des
outils différents qui sont regroupés dans une démarche cohérente.

Quant au Lean, c’est une évolution des techniques d’élimination des gaspillages et de rationalisation
[9]
des processus élaborées dans le cadre du Juste à temps (JIT) . Son principe est de ne réaliser « que ce
qui est demandé, quand c’est nécessaire, dans la quantité exacte, avec le minimum de ressources ». Le
modèle SCOR est donc un très bon outil pouvant s’intégrer à la mise en œuvre de démarches Six Sigma
et Lean.

10.SCOR et mesures de performance :

Une composante majeure du modèle SCOR est celle des mesures de performance. Les mesures de
performance sont utilisées pour décrire la chaîne d'approvisionnement existante mais sont également
utilisées pour concevoir les objectifs et les améliorations pour l'avenir. La mesure ou le suivi des
performances de la chaîne d'approvisionnement révèle l'écart entre la planification et l'exécution, elle
aide également les entreprises à identifier les problèmes potentiels et les domaines à améliorer.

13
 Sengupta et al. (2006) avertissent que la vision "plus c'est mieux" ne s'applique pas à la mesure des
performances de la chaîne d'approvisionnement. L'accent devrait être mis sur le principe "moins c'est
mieux". Les entreprises devraient commencer avec un petit nombre d'indicateurs clés de performance
(KPI) à gérer et à exploiter, et sont nécessaires pour surveiller les processus de niveau méta (Plan,
Source, Make and Deliver).

Chae (2009) suggère de diviser les mesures de performance en deux couches, à savoir la couche
primaire et la couche secondaire. Les mesures primaires représentent la performance globale de la
chaîne d'approvisionnement d'une entreprise. Les mesures secondaires décrivent plus en détail les
mesures primaires et sont des indicateurs potentiels des raisons pour lesquelles les mesures primaires
sont élevées ou faibles, tout en offrant une vue détaillée de la chaîne d'approvisionnement.

11.Qu'est-ce qui fait un bon processus SCOR ?

Il existe quatre types de meilleures pratiques SCOR :

 Pratique émergente : Un processus qui implique de nouvelles technologies, connaissances ou

nouvelles approches pour organiser les processus
 Meilleures pratiques : Des pratiques à jour qui produisent des résultats cohérents et fiables avec les
performances de la chaîne d'approvisionnement
 Standard : Pratiques typiques utilisées au fil des ans par plusieurs entreprises de différentes
industries qui ont produit des résultats cohérents
 Déclin : Pratiques obsolètes qui ont été utilisées de manière cohérente mais sont désormais
redondantes ou obsolètes et agissent comme des obstacles à la performance de la chaîne
d'approvisionnement.

Une fois que les performances de vos opérations de chaîne d'approvisionnement ont été mesurées,
vous serez en mesure de détecter toute inefficacité ou lacune. Un bon processus SCOR doit être à jour,
structuré, éprouvé et reproductible. Cela signifie qu'il n'est pas de pointe mais qu'il n'est pas obsolète, le
processus a des objectifs, une portée et une procédure clairs et il a été prouvé qu'il réussit à plusieurs
reprises dans plusieurs environnements.

Conclusion générale :
Une chaîne d'approvisionnement est un réseau d'installations qui achètent des matières premières, les
transforment en biens intermédiaires, puis en produits finaux, et livrent les produits aux clients via un
14
système de distribution. Pour parvenir à une gestion intégrée de la chaîne d'approvisionnement, un
certain nombre de chercheurs et de praticiens ont consacré leurs efforts à l'élaboration de modèles pour
décrire les éléments et les activités d'une chaîne d'approvisionnement. Le conseil de la chaîne
d'approvisionnement, soutenu par plus de 650 organisations membres (universitaires et industriels) à
travers le monde, a développé le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference). Le modèle SCOR
est un modèle de référence de processus, qui se veut une norme industrielle permettant la gestion de la
chaîne d'approvisionnement de nouvelle génération. Il contient une description standard des processus
de gestion, un cadre de relations entre les processus standard, des mesures standard pour mesurer les
performances des processus, des pratiques de gestion qui produisent les meilleures performances de leur
catégorie et un alignement standard sur les fonctionnalités et fonctionnalités logicielles. Ce travail
résume un peu le modèle SCOR, ses avantages ainsi que ses différents niveaux, son rôle, sa nécessité et
finalement les apports de ce modèle.

Annexe A (Savants et chercheurs)

 James Heskett : C’est un universitaire américain. Il est professeur émérite de la UPS Business
Foundation, émérite à la Harvard Business School .

15
 Michael Eugene Porter : (né le 23 mai 1947) est un universitaire américain connu pour ses théories
sur l'économie, la stratégie commerciale et les causes sociales. Il est professeur à l' Université Bishop
William Lawrence de la Harvard Business School et il a été l'un des fondateurs de la société de
conseil The Monitor Group  et de FSG, une société de conseil en impact social. Il est reconnu pour
avoir créé l'analyse des cinq forces de Porter , qui joue un rôle déterminant dans le développement de
la stratégie commerciale aujourd'hui.
 William B. Smith, Jr. : (1929 - 1993), c’est le "Co-fondateur de Six Sigma", avec le Dr Mikel J
Harry. Né à Brooklyn , à New York , Smith est diplômé de l' Académie navale des États - Unis en
1952 et a étudié à l' Université du Minnesota School of Management (maintenant connu sous le
nom Carlson School of Management ). En 1987, après avoir travaillé pendant près de 35 ans dans
l'ingénierie et l'assurance de la qualité, il a rejoint Motorola , servant en tant que gestionnaire de
l'assurance qualité et vice - président senior pour la Terre du secteur des produits mobiles.
 Mikel J. Harry : (né: 28 décembre 1951; décédé: 25 avril 2017) était un statisticien, expert en
qualité et auteur qui est reconnu pour avoir développé Six Sigma , avec Bill Smith . [La citation
nécessaire ] Harry était parfois appelé le «père de Six Sigma».
 John Krafcik :  (né le 18 septembre 1961) est le PDG de Waymo . Krafcik était l'ancien président
de True Car Inc. et président-directeur général de Hyundai Motor America . Il a été nommé PDG
du projet de voiture autonome de Google en septembre 2015.  Krafcik est resté PDG après que
Google a séparé son projet de voiture autonome et l'a transformé en une nouvelle société appelée
Waymo, hébergée par la société mère de Google, Alphabet Inc. 
 James Womack : C’est le président et fondateur du Lean Enterprise Institute (LEI), organisme non
lucratif de formation et de recherche situé à Brookline, Massachussetts (Etats-Unis). Les travaux du
LEI contribuent à faire progresser le système lean et à le faire connaître. En particulier, le LEI publie
des "cahiers du lean" et organise des cours et des conférences.
 Daniel Jones :  Il était un Londres de British phonetician qui a étudié sous Paul Passy , professeur
de l'École à phonétiques des Hautes Études à la Sorbonne ( Université de Paris ). Il était chef du
département de phonétique de l' University College de Londres .

Annexe B (Terminologie)
[1] : Le Supply-Chain Council (SCC) :

16
 C’ est une organisation indépendante à but non lucratif . En tant que norme intersectorielle pour la
gestion de la chaîne d'approvisionnement , le CCN a élaboré et approuvé le modèle SCOR ( Supply-
Chain Operations Reference ), un modèle de référence de processus pour la gestion de la chaîne
d'approvisionnement.

[2] : Approche TOP-DOWN :

L'approche top-down analyse l’ensemble de l'économie et du système financier avant de les étudier en
détail pour isoler les secteurs où l’on recense les meilleures opportunités d’investissement. Dans un
deuxième temps, les analystes top-down sélectionnent les entreprises les mieux positionnées.

[3] : La fabrication sur stock (MTS) :

C’est une stratégie de production traditionnelle utilisée par les entreprises pour faire correspondre
l'inventaire à la demande anticipée des consommateurs. Au lieu de fixer un niveau de production, puis
de tenter de vendre des marchandises , une entreprise utilisant MTS estimerait le nombre de commandes
que ses produits pourraient générer, puis fournirait suffisamment de stock pour répondre à ces
commandes.

[4] : La fabrication sur Commande (MTO) :

La fabrication sur commande (MTO), est une stratégie de production commerciale qui permet
généralement aux consommateurs d'acheter des produits personnalisés selon leurs spécifications. Il s'agit
d'un processus de fabrication dans lequel la production d'un article ne commence qu'après réception
d'une commande client confirmée. Il est également connu sous le nom de personnalisation de masse .

[5] : Engineer-To-Order Product (ETOP) :

Structures complexes et projets spécifiés par le client qui n'ont jamais été construits auparavant et qui
ne peuvent pas être traités avec des variations standard.

[6] : Le six sigma :

C’est un ensemble de techniques et d'outils pour l'amélioration des processus. Il a été introduit par
l'ingénieur américain Bill Smith alors qu'il travaillait chez Motorola en 1986.  Jack Welch l'a placé au

17
cœur de sa stratégie commerciale chez General Electric en 1995. Un processus à six sigma est un
processus dans lequel 99,99966% de toutes les opportunités de produire certaines caractéristiques d'une
pièce sont statistiquement censées être exemptes de défauts.

[7] : le Lean Manufacturing :

Le lean manufacturing ou la fabrication sans gaspillage , est une méthode de production dérivée

du modèle d'exploitation de Toyota de 1930 " The Toyota Way " ( Toyota Production System , TPS). Le
terme "Lean" a été inventé en 1988 par John Krafcik , et défini en 1996 par James Womack et Daniel
Jones comme consistant en cinq principes clés; «Spécifiez précisément la valeur par produit spécifique,
identifiez le flux de valeur pour chaque produit, effectuez un flux de valeur sans interruption, laissez le
client tirer la valeur du producteur et poursuivez la perfection. 

[8] : DMAIC :

  Un acronyme pour définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler fait référence à un cycle

d'amélioration basé sur les données utilisées pour améliorer, optimiser et stabiliser les processus et les
conceptions d'entreprise. Le cycle d'amélioration DMAIC est l'outil central utilisé pour piloter
les projets Six Sigma . Cependant, DMAIC n'est pas exclusif à Six Sigma et peut être utilisé comme
cadre pour d'autres applications d'amélioration.

[9] : Le juste-à-temps :
C’est une méthode d'organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l'industrie, qui
consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication. Appelée aussi « flux tendu » ou « 5 zéros »
ou encore « zéro-délai », la méthode est issue du toyotisme ; elle consiste à minimiser le temps de
passage des composants et des produits à travers les différentes étapes de leur élaboration, de la matière
première à la livraison des produits finis. Les cinq zéros correspondent à « zéro panne », « zéro délai »,
« zéro papier », « zéro stock » et « zéro défaut ».

[10] : Le Cash to Cash Cycle Time :

Le cycle de trésorerie en espèces est une mesure facile à utiliser pour calculer la durée pendant
laquelle l'argent est immobilisé dans les principaux domaines de production et de consommation de
trésorerie, c’est le temps nécessaire pour récupérer l’argent investi par entreprise.

Annexe C (Exemple d’une fiche de projet six sigma)

18
Bibliographie et webographie 

19
 La tribune, N°13 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2007.
 Applying SCOR in a Vertical Industry – Food and Agriculture. William C Bailey. 2001.
http://agribusiness.massey.ac.nz/fr01-aug.asp.
 Business Process Trends, SCOR Methodology Whitepaper – Paul Harmon.
 Supply-Chain Operations Reference-model. SCOR Version 7.0 Overview. Supply-Chain Council.
 Integration of SCOR with Lean & Six Sigma. Maximizing business performance improvement
through the integrated deployment of SCOR, Lean and Six Sigma. Rod Recker & Peter Bolstorff.
2003.
 An Application of the Supply Chain Operations Reference Model for the Service Supply Chain for
Standardised Back Office Services, Morné Weyers , 2017 Stellenbosch University.
 5th International Conference on Leadership, Technology, Innovation and Business Management
Using SCOR model to gain competitive advantage: A Literature review, Gul Esin Delipinar a,
Batuhan Kocaoglu.

20