H S T C Q E W) (/ / V:: Le Nouveau Visage de La Mondialisation Industrielle

INDUSTRIE, SERVICES ET ÉCHANGES
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle
Le nouveau visage de la mondialisation industrielle Le nouveau visage de la
FUSIONS-ACQUISITIONS ET ALLIANCES STRATÉGIQUES TRANSNATIONALES
Les nouvelles tendances de la mondialisation accélèrent l’internationalisation de l’industrie
mondialisation industrielle
et remodèlent la structure industrielle à l’échelon mondial. La rapide multiplication des fusions
et acquisitions et des alliances stratégiques est une caractéristique notable de la mondialisation
actuelle. Au même titre que les formes traditionnelles d’échanges et d’investissement, ces pratiques FUSIONS-ACQUISITIONS ET ALLIANCES
sont devenues pour les entreprises des modes usuels d’internationalisation des opérations, de la
recherche et des marchés. La majeure partie de l’investissement direct étranger (IDE) prend
STRATÉGIQUES TRANSNATIONALES
maintenant la forme de fusions et acquisitions plutôt que d’investissements ex nihilo, les entreprises
abandonnant les anciennes stratégies de diversification et d’expansion pour centrer leur effort sur
leurs compétences de base. Les alliances stratégiques sont aussi un puissant mécanisme de
restructuration industrielle à l’échelle mondiale.
INDUSTRIE, SERVICES ET ÉCHANGES
Cet ouvrage présente les dernières tendances et les forces motrices de la mondialisation dans
les grands pays de l’OCDE ainsi que leurs conséquences pour la performance industrielle et l’action
des pouvoirs publics. Il analyse les évolutions régionales et sectorielles, notamment dans les
secteurs des télécommunications, de l’automobile, de l’acier, des produits pharmaceutiques, des
FUSIONS-ACQUISITIONS ET ALLIANCES STRATÉGIQUES TRANSNATIONALES

compagnies aériennes et dans les services financiers. La multiplication des alliances pour le
commerce électronique interentreprises (B2B) et grand public (B2C) et la mondialisation des petites
et moyennes entreprises (PME) y sont évaluées. Une annexe statistique présente des chiffres allant
jusqu’à la fin de l'année 2000.
Toutes les publications de l'OCDE sont disponibles en ligne
www.SourceOECD.org
www.oecd.org
ISBN 92-64-28677-2
70 2001 01 2 P
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© OCDE, 2001.
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Service des Publications de l’OCDE,
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publi.sgml.compo.fm Page 1 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Le nouveau visage
de la mondialisation
industrielle
Fusions-acquisitions
et alliances stratégiques transnationales
ORGANISATION DE COOPÉRATION ET DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUES

ORGANISATION DE COOPÉRATION
ET DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUES
En vertu de l’article 1er de la Convention signée le 14 décembre 1960, à Paris, et entrée en vigueur
le 30 septembre 1961, l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) a pour
objectif de promouvoir des politiques visant :
– à réaliser la plus forte expansion de l’économie et de l’emploi et une progression du niveau de
vie dans les pays Membres, tout en maintenant la stabilité financière, et à contribuer ainsi au
développement de l’économie mondiale ;
– à contribuer à une saine expansion économique dans les pays Membres, ainsi que les pays non
membres, en voie de développement économique ;
– à contribuer à l’expansion du commerce mondial sur une base multilatérale et non discriminatoire
conformément aux obligations internationales.
Les pays Membres originaires de l’OCDE sont : l’Allemagne, l’Autriche, la Belgique, le Canada, le
Danemark, l’Espagne, les États-Unis, la France, la Grèce, l’Irlande, l’Islande, l’Italie, le Luxembourg, la
Norvège, les Pays-Bas, le Portugal, le Royaume-Uni, la Suède, la Suisse et la Turquie. Les pays suivants
sont ultérieurement devenus Membres par adhésion aux dates indiquées ci-après : le Japon
(28 avril 1964), la Finlande (28 janvier 1969), l’Australie (7 juin 1971), la Nouvelle-Zélande (29 mai 1973),
le Mexique (18 mai 1994), la République tchèque (21 décembre 1995), la Hongrie (7 mai 1996), la Pologne
(22 novembre 1996), la Corée (12 décembre 1996) et la République slovaque (14 décembre 2000).
La Commission des Communautés européennes participe aux travaux de l’OCDE (article 13 de la
Convention de l’OCDE).
Also available in English under the title:

NEW PATTERNS OF INDUSTRIAL GLOBALISATION
Cross-border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances
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75775 Paris Cedex 16, France.
FRONTMATTER1 Page 3 Tuesday, August 7, 2001 12:02 PM
AVANT-PROPOS
La mondialisation de l’industrie se traduit par une évolution de la mosaïque d’activités

internationales des entreprises. De nouvelles combinaisons de fusions et acquisitions internationales,
d’alliances stratégiques et d’investissements entièrement nouveaux accroissent les possibilités
d’activités mondiales et renforcent l’influence des entreprises multinationales dans les économies
nationales. Ce phénomène a des conséquences profondes pour les résultats des enteprises et les
politiques gouvernementales.
Cette publication s’appuie sur les analyses de la mondialisation et de la performance industrielle
réalisées sous les auspices du Comité de l’industrie et de l’environnement de l’entreprise (CIBE) de
l’OCDE. Elle évalue les tendances de la mondialisation de l’industrie dans les années 90 et jusqu’à la
fin de 2000, en mettant l’accent plus particulièrement sur la restructuration des entreprises qui s’opère
par le biais de fusions et acquisitions et d’alliances stratégiques internationales. Les tendances
géographiques – dans les grands pays de l’OCDE et dans les pays et régions non membres – et
sectorielles – notamment dans les secteurs des télécommunications, de l’automobile, de l’acier, des
produits pharmaceutiques, les compagnies aériennes et les services financiers – y sont décrites. Les
forces motrices des nouveaux modes de mondialisation de l’industrie et les conséquences pour l’action
des pouvoirs publics y sont évalués. Une section spéciale examine le rôle des petites et moyennes
entreprises (PME). L’annexe statistique contient les chiffres les plus récents concernant les fusions et
acquisitions et les alliances stratégiques internationales, par région et par secteur.
Cet ouvrage a été préparé par Nam-Hoon Kang et Kentaro Sakai, de la Division de l’industrie de la
Direction de la science, de la technologie et de l’industrie (DSTI), et enrichi grâce aux contributions de
Thomas Andersson, Marie-Florence Estimé, Thomas Hatzichronoglou, Michael Freudenberg et de
l’Unité Acier de la DSTI, ainsi que de Christopher Wilkie, Declan Murphy, Gary Hewitt et Martin Forst de
la Direction des Affaires financières, fiscales et des entreprises (DAFFE). Il est publié sous la
responsabilité du Secrétaire général de l’OCDE.
TABLE DES MATIÈRES
Synthèse ............................................................................................................................................................ 9
Chapitre 1. Résumé des dernières tendances ............................................................................................. 15
Introduction .............................................................................................................................................. 15
Fusions-acquisitions................................................................................................................................ 17
Alliances stratégiques ............................................................................................................................. 29
Chapitre 2. Éléments moteurs de la mondialisation industrielle ............................................................. 39
Introduction .............................................................................................................................................. 39
Choix des modalités de mondialisation ............................................................................................... 40
Éléments moteurs ................................................................................................................................... 43
Chapitre 3. Tendances régionales.................................................................................................................. 53
Panorama général : fusions-acquisitions .............................................................................................. 53
Panorama général : alliances stratégiques ........................................................................................... 57
États-Unis.................................................................................................................................................. 60
Europe....................................................................................................................................................... 68
Japon.......................................................................................................................................................... 73
Chapitre 4. Tendances sectorielles................................................................................................................ 83
Panorama général .................................................................................................................................... 83
Alliances et fusions-acquisitions transsectorielles ............................................................................. 85
Télécommunications ............................................................................................................................... 87
Produits pharmaceutiques ..................................................................................................................... 92
Automobile ............................................................................................................................................... 96
Acier........................................................................................................................................................... 102
Compagnies aériennes ........................................................................................................................... 106
Finance...................................................................................................................................................... 110
Chapitre 5. Mondialisation des PME ............................................................................................................. 117
Introduction .............................................................................................................................................. 117
Fusions et acquisitions ........................................................................................................................... 119
Alliances stratégiques ............................................................................................................................. 120
Chapitre 6. Implications pour les performances et les politiques industrielles.................................... 125
Effets sur la performance ........................................................................................................................ 125
Implications politiques ........................................................................................................................... 130
Annexe 1. Origine des données .................................................................................................................... 137
Annexe statistique.................................................................................................................................................. 139

Bibliographie..................................................................................................................................................... 195 3
© OCDE 2001
Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Liste des encadrés

1.1. Modes de mondialisation industrielle................................................................................................ 16
1.2. La méga-fusion entre Vodafone AirTouch et Mannesmann ............................................................. 19
1.3. Fusions-acquisitions transnationales et statistiques relatives aux IDE ............................................. 22
1.4. Alliances avec et sans prise de participation..................................................................................... 32
2.1. La fusion de Daimler-Benz et de Chrysler ......................................................................................... 44
2.2. Brevets détenus par des ressortissants de pays différents............................................................. 48
2.3. Nouvelles tendances des fusions-acquisitions françaises ............................................................... 51
4.1. L’alliance Glaxo-Wellcome/Biota ......................................................................................................... 94
4.2. Stratégie d’alliance de General Motors .............................................................................................. 101
4.3. Deux victoires pour Star Alliance......................................................................................................... 109
6.1. Fusions et acquisitions transnationales par rapport aux alliances stratégiques........................... 126
6.2. Les nouvelles politiques relatives aux IDE en Corée ....................................................................... 132
Liste des tableaux

1.1. Les 20 fusions-acquisitions transnationales les plus importantes, 1998-2000 .............................. 21
1.2. Échanges en ligne B2B dans quelque secteurs ................................................................................. 36
3.1. Fusions-acquisitions entrantes, par région et par pays.................................................................... 55
3.2. Taux de fusions-acquisitions entrantes par rapport aux entrées d’IDE ......................................... 55
3.3. Fusions-acquisitions sortantes, par région et par pays .................................................................... 56
3.4. Taux de fusions-acquisitions sortantes par rapport aux IDE sortants ............................................ 57
3.5. Répartition régionale des partenaires prenant part à des alliances, 1990-99 ............................... 59
3.6. Fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis, par région et par pays.......................................... 61
3.7. Les dix secteurs d’activité aux États-Unis les plus visés par les entreprises européennes ....... 61
3.8. Les dix secteurs d’activité aux États-Unis les plus visés par les entreprises asiatiques............. 61
3.9. IDE aux États-Unis, 1991-98.................................................................................................................. 62
3.10. IDE entrant aux États-Unis, 1991-98 .................................................................................................... 63
3.11. Fusions-acquisitions sortantes des États-Unis, par région .............................................................. 63
3.12. Part des alliances transnationales contractées par des entreprises américaines, par secteur
et par région, 1990-99 ............................................................................................................................ 65
3.13. Fusions-acquisitions entrantes en Europe, par région et par pays, 1990-99................................. 68
3.14. Les dix secteurs européens les plus visés par les entreprises européennes............................... 69
3.15. Les dix secteurs les plus visés par les États-Unis en Europe.......................................................... 70
3.16. Fusions-acquisitions européennes sortantes, par région ................................................................ 70
3.17. Alliances transnationales européennes, par secteur et par région, 1990-99 ................................. 72
3.18. Principales fusions-acquisitions transnationales au Japon, 1988-2000 ........................................... 76
Liste des tableaux annexe
1.1. Fusions-acquisitions transnationales et nationales .......................................................................... 141
1.2. Fusions-acquisitions transnationales pour une valeur supérieure à USD 1 milliard.................... 141
1.3. Fusions-acquisitions transnationales par secteur (1) ....................................................................... 141
1.4. Fusions-acquisitions transnationales par secteur (2) ....................................................................... 142
1.5. Fusions-acquisitions transnationales par type (1) ............................................................................ 142
1.10. Alliances stratégiques par type ........................................................................................................... 144
1.11. Alliances stratégiques par type ........................................................................................................... 144
1.12. Alliances stratégiques par objectif ...................................................................................................... 145
1.13. Alliances stratégiques par type et par objectif.................................................................................. 145
4 3.1. Fusions-acquisitions entrantes par région ......................................................................................... 146
© OCDE 2001
Table des matières
3.2. Fusions-acquisitions entrantes par région......................................................................................... 146

3.5. Fusions-acquisitions entrantes dans les pays de l’OCDE ............................................................... 147
3.6. Fusions-acquisitions entrantes dans les pays de l’OCDE ............................................................... 148
3.7. Fusions-acquisitions sortantes dans les pays de l’OCDE ................................................................ 149
3.8. Fusions-acquisitions sortantes dans les pays de l’OCDE ................................................................ 150
3.9. Alliances stratégiques transnationales par région ............................................................................ 151
3.10. Alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE, 1990-99 ............................................................... 152
3.11. Ensemble des alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE..................................................... 153
3.12. Alliances stratégiques transnationales dans les pays de l’OCDE................................................... 154
3.13. Les dix principales branches d’activité européennes ciblées par des entreprises des États-Unis.. 155
3.14. Les dix principales branches d’activité asiatiques ciblées par des entreprises des États-Unis ... 155
3.15. Alliances transnationales aux États-Unis par type............................................................................ 156
3.16. Alliances transnationales aux États-Unis par type............................................................................ 156
3.17. Alliances stratégiques aux États-Unis par objectif............................................................................ 157
3.18. Les dix principaux pays partenaires des alliances transnationales avec des entreprises
des États-Unis........................................................................................................................................ 157
3.19. Alliances transnationales aux États-Unis par secteur ...................................................................... 158
3.20. Alliances transnationales aux États-Unis par secteur ...................................................................... 158
3.22. Alliances R-D transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99 ........................ 159
3.21. Alliances transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99 ................................ 159
3.23. Part des alliances R-D transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99.......... 160
3.24. Les dix principales branches d’activité européennes ciblées par des entreprises en Europe . 160
3.25. Les dix principales branches d’activité aux États-Unis ciblées par des entreprises en Europe 161
3.26. Alliances transnationales européennes par type ............................................................................. 161
3.27. Alliances transnationales européennes par région .......................................................................... 162
3.28. Alliances transnationales européennes par objectif ........................................................................ 162
3.29. Les dix principaux pays partenaires des alliances transnationales européennes ....................... 162
3.30. Alliances transnationales européennes par secteur......................................................................... 163
3.31. Alliances transnationales européennes par secteur......................................................................... 163
3.33. Alliances R-D transnationales européenne par secteur et par région, 1990-99 ............................ 164
3.32. Alliances transnationales européennes par secteur et par région, 1990-99.................................. 164
3.34. Alliances R-D transnationales européennes par secteur et par région, 1990-99 .......................... 165
3.35. Les dix principales branches d’activité ciblées dans les acquisitions étrangères au Japon,
1998-2000 ................................................................................................................................................ 165
3.36. Fusions-acquisitions transnationales au Japon : les pays des entreprises acquéreuses, 1995-99 .... 166
3.37. Les pays préférés par les entreprises japonaises dans les fusions-acquisitions transnationales,
1990-99 .................................................................................................................................................... 167
3.38. Les branches d’activité en Asie faisant l’objet d’acquisitions par des entreprises japonaises,
1990-99 .................................................................................................................................................... 168
3.39. Les branches d’activité aux États-Unis faisant l’objet d’acquisitions par des entreprises
japonaises, 1990-99 ............................................................................................................................... 169
3.40. Les branches d’activité dans l’Union européenne faisant l’objet d’acquisitions par
des entreprises japonaises, 1990-99................................................................................................... 170
4.1. Principaux secteurs concernés par les fusions-acquisitions transnationales, 1995-99................. 171
4.2. Principaux secteurs cibles des fusions-acquisitions transsectorielles, 1995-99 ........................... 171
4.3. Télécommunications : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000..... 172
4.4. Télécommunications : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible,
dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000 ........................................................ 173
4.5. Télécommunications : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales,
1995-99 .................................................................................................................................................... 174 5
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4.6. Industrie pharmaceutique : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000... 175

4.7. Industrie pharmaceutique : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible
dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000 ........................................................ 175
4.8. Industrie pharmaceutique : répartition géographique1 des alliances transnationales par
objectif, 1990-99 ..................................................................................................................................... 176
4.8. Industrie pharmaceutique : alliances pharmaceutique-biotechnologie pendant le premier
semestre de 2000................................................................................................................................... 176
4.10. Industrie pharmaceutique : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales,
1990-99 .................................................................................................................................................... 177
4.11. Automobile : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-June 2000........................... 177
4.12. Automobile : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans
les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000.................................................................. 178
4.13. Automobile : répartition géographique1 des alliances transnationales par objectif, 1990-99.... 179
4.14. Automobile : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1990-99 .... 180
4.15. Importations d’acier par les États-Unis, par pays d’origine, 1999 et 2000 ..................................... 181
4.16. Balance commerciale pour l’acier de pays sélectionnés, 1995-99 .................................................. 181
4.17. Acier : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000................................. 182
4.17. Acier: principaux pays abritant les entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions
transnationales, 1990-juin 2000............................................................................................................ 182
4.19. Acier : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99................ 183
4.20. Compagnies aériennes : principales fusions-acquisitions, 1990-juin 2000 .................................... 184
4.21. Compagnies aériennes : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans
les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000.................................................................. 185
4.22. Compagnies aériennes : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales,
1995-99 .................................................................................................................................................... 186
4.23. Compagnies aériennes : alliances bilatérales auxquelles participe Japan Airlines (JAL) ............ 187
4.24. Finance : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000............................ 187
4.25. Secteur bancaire : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans
les fusions-acquisitions transnationales, 1995-octobre 2000 ........................................................... 188
4.26. Assurances : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans
les fusions-acquisitions transnationales, 1995-octobre 2000 ........................................................... 189
4.27. ecteur bancaire : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99..... 190
4.28. Assurances : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99 ..... 191
5.1. Industrie manufacturière : principaux pays abritant les PME acquéreur et cible dans
les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99 ............................................................................. 192
5.2. Services : pays abritant les PME acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions
transnationales, 1990-99 ....................................................................................................................... 193
5.3. Industrie manufacturière : fusions-acquisitions transnationales impliquant des PME,
par secteur, de 1990 à 1999 .................................................................................................................. 193
5.4. Services: fusions-acquisitions transnationales impliquant des PME, par secteur, 1990-99 ........ 194
Liste des figures

1.1. Évolution des fusions-acquisitions transnationales.......................................................................... 18
1.2. Fusions-acquisitions transnationales de grande envergure ............................................................ 19
1.3. Fusions-acquisitions transnationales par secteur ............................................................................. 20
1.4. Fusions-acquisitions transnationales par secteur ............................................................................. 20
1.5. Fusions-acquisitions transnationales et entrées d’IDE .................................................................... 23
1.6. Les fusions-acquisitions au niveau mondial ...................................................................................... 23
1.7. Les fusions-acquisitions au niveau mondial ...................................................................................... 24
1.8. Fusions-acquisitions transnationales selon le mode de transaction.............................................. 25
6 1.9. Fusions-acquisitions transnationales selon le mode de transaction.............................................. 25
© OCDE 2001
Table des matières
1.10. Part des fusions-acquisitions dans des domaines apparentés par rapport à l’ensemble
des fusions-acquisitions transnationales ........................................................................................... 26
1.11. Part des fusions-acquisitions amicales dans l’ensemble des fusions-acquisitions
transnationales ...................................................................................................................................... 27
1.12. Part des fusions-acquisitions majoritaires dans les fusions-acquisitions transnationales.......... 28
1.13. Part des échanges d’actions dans les fusions-acquisitions transnationales ................................. 29
1.14. Alliances stratégiques intérieures et transnationales ...................................................................... 30
1.15. Alliances stratégiques transnationales, par secteur ......................................................................... 30
1.16. Alliances stratégiques transnationales, par type d’alliance ............................................................ 33
1.17. Part des alliances transnationales par rapport au total, par type d’alliance ................................. 33
1.18. Alliances stratégiques transnationales, par objectif......................................................................... 34
1.19. Part des alliances transnationales par rapport au total, par objectif ............................................. 34
1.20. Part des coentreprises dans les alliances transnationales .............................................................. 35
1.21. Finance : alliances transnationales avec les entreprises de TI, par objectif ................................. 37
2.1. Alliances internationales et production à l’étranger ........................................................................ 47
3.1. Fusions-acquisitions entrantes, par région........................................................................................ 53
3.2. Fusions-acquisitions sortantes, par région ........................................................................................ 54
3.3. Alliances stratégiques transnationales, par région ........................................................................... 58
3.4. Alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE, 1990-99 ............................................................... 60
3.5. Alliances stratégiques aux États-Unis................................................................................................. 64
3.6. Alliances transnationales contractées par les États-Unis, par région............................................. 64
3.7. Alliances transnationales contractées par les États-Unis, par type................................................ 66
3.8. Alliances transnationales des États-Unis, par objectif ..................................................................... 67
3.9. Alliances transnationales des États-Unis, par secteur ..................................................................... 67
3.10. Alliances stratégiques en Europe ....................................................................................................... 71
3.11. Alliances transnationales européennes, par région ......................................................................... 72
3.12. Alliances transnationales et fusions-acquisitions entrantes des entreprises japonaises, 1988-2000 73
3.13. Fusions-acquisitions transnationales dans lesquelles sont intervenues des entreprises
japonaises, 1988-2000 ........................................................................................................................... 75
3.14. Régions préférées des entreprises japonaises pour les fusions-acquisitions transnationales,
1990-99 .................................................................................................................................................... 76
3.15. Nombre d’alliances transnationales conclues par des entreprises japonaises, par région ........ 78
3.16. Accords d’échange de technologie et coentreprises du Japon, par région ................................... 78
3.17. Alliances avec des entreprises d’Asie et d’Amérique du Nord, par secteur, 1999....................... 79
3.18. Alliances japonaises par secteur et par région ................................................................................. 80
4.1. Fusions-acquisitions et alliances transnationales, 1990-2000 ......................................................... 84
4.2. Alliances transnationales transsectorielles par secteur, 1990-2000................................................ 87
4.3. Télécommunications : alliances et fusions-acquisitions transnationales,1988-2000.................... 88
4.4. Alliances transnationales dans le secteur des télécommunications par objectif,
janvier à juin 2000.................................................................................................................................. 90
4.5. Télécommunications : répartition géographique des cibles d’acquisition et des partenaires
d’alliances, 1995-99 ............................................................................................................................... 91
4.6. Produits pharmaceutiques : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000 ......... 93
4.7. Produits pharmaceutiques : répartition géographique des alliances transnationales
par objectif, 1990-99.............................................................................................................................. 95
4.8. Produits pharmaceutiques : répartition géographique des partenaires des alliances
4.9. Automobile : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000................................... 97
4.10. Automobile : répartition régionale des alliances transnationales par objectif, 1990-99 ............. 97
4.11. Automobile : répartition géographique des partenaires d’alliances transnationales,1990-99 ... 98
4.12. Principales alliances dans le secteur automobile............................................................................. 99
4.13. Automobile : alliances transnationales avec des sociétés de TI, 1990-2000 ................................. 101 7
© OCDE 2001
4.14. Acier : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1998-2000............................................... 103

4.15. Acier : répartition géographique des partenaires des alliances transnationales, 1995-99 .......... 104
4.16. Acier : sites préférés de production d’acier dans le cadre des alliances transnationales,
1990-99 .................................................................................................................................................... 104
4.17. Alliances transnationales conclues par les producteurs d’acier japonais dans d’autres
secteurs, 1990-2000................................................................................................................................ 105
4.18. Compagnies aériennes : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000................ 107
4.19. Compagnies aériennes : répartition géographique des partenaires des alliances
4.20. Finance : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000 .......................................... 112
4.21. Finance : acquéreurs et participants aux alliances par secteur, 1995-99........................................ 113
4.22. Banques et compagnies d’assurance acquéreurs dans le cadre des fusions-acquisitions
transnationales, 1990-2000 ................................................................................................................... 114
4.23. Répartition géographique des partenaires des alliances transnationales dans les secteurs
de la banque et des assurances, 1995-99........................................................................................... 115
4.24. Alliances transnationales dans les secteurs des banques et de l’assurance-vie, 1990-2000 ...... 116
5.1. PME : Alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000 ............................................... 118
5.2. Fusions-acquisitions transnationales incluant des PME, 1988-2000 ............................................... 119
5.3. Fusions-acquisitions transnationales incluant des PME : part des entreprises acquises,
par taille, 1995-99................................................................................................................................... 120
5.4. Alliances internationales incluant des PME, par taille des entreprises, 1988-2000...................... 121
5.5. Alliances internationales incluant des PME, par secteur ................................................................. 122
© OCDE 2001
SYNTHÈSE
L’industrie se La nouvelle configuration de la mondialisation est en train d’accélérer

mondialise plus l’internationalisation de l’industrie et de remodeler sa structure à l’échelle
rapidement et selon mondiale. Les activités internationales des entreprises s’étendent désormais
d’autres modes bien au-delà des formes traditionnelles du commerce et de l’investissement.
que par le passé… Les fusions-acquisitions transnationales et les alliances stratégiques sont
devenues des voies ordinaires vers l’internationalisation des activités, de la
r e c h e r c h e e t d e s m a r c h é s. Al o r s q u ’a u p a r a v a n t l e s e n t r e pr is e s s e
développaient géographiquement grâce aux échanges et à l’investissement à
l’étranger, elles appliquent maintenant des stratégies internationales
novatrices et restructurent de fond en comble leurs activités. Et, plus que par
le passé, leurs exportatio ns, importations, fusions, alliances et autres
investissements sont étroitement liés. C’est de l’intensité et de la multiplicité
de ces transactions internationales que naît le nouveau système économique
mondial.
… sous l’effet d’un La diminution des coûts de l’informatique, de la communication et du

certain nombre transport, combinée à la réforme de la réglementation et à la libéralisation du
de facteurs. commerce et des investissements, a poussé les entreprises à adopter des
stratégies globales. Les technologies de l’information et de la communication
(TIC) ont considérablement abaissé les coûts de transaction des entreprises,
aussi bien en interne qu’en externe. Parallèlement, les gouvernements ont
déréglementé et privatisé de larges pans de l’industrie et ouvert leurs
fr on tiè res au x socié té s ét ran gèr es. L e s modificat ion s de la st ruct ure
industrielle des pays de l’OCDE – où le secteur manufacturier est dépassé par
le secteur des services et les activités à faible valeur ajoutée par des activités
à haute valeur ajoutée – ont entraîné des surcapacités dans certains secteurs
et une concurrence intense dans d’autres. Dans cet environnement, les
entreprises doivent se restructurer pour accroître leur flexibilité. Et elles
utilisent la concurrence et la coopération comme les deux voies qui mènent à
la croissance.
La mondialisation Les entreprises réduisent leur taille et leurs effectifs, se centrant sur leur
de l’industrie activité de base et se débarrassant des autres. Elles deviennent plus spécialisées et
est fondée sur adoptent des organisations plus légères et plus horizontales. Elles cessent d’être
un nouvel ensemble des monolithes accomplissant toutes les tâches pour se dépouiller et externaliser
de dynamiques… des fonctions telles que la recherche et le développement, l’assistance aux
systèmes informatiques et l’analyse des marchés. En même temps, elles
recherchent la synergie avec d’autres entreprises, y compris au niveau international.
Elles achètent et vendent des filiales et des activités et créent avec leurs
fournisseurs et leurs concurrents des réseaux mondiaux. Dans le nouveau
modèle de l’économie, la réduction et l’expansion sont des stratégies employées de
façon concomitante. 9
© OCDE 2001
… liées à Les grandes entreprises définissent davantage leur valeur en termes d’actifs
l’importance incorporels – les talents de leurs créateurs, les compétences de leurs concepteurs
grandissante de logiciels, le savoir de leurs spécialistes en marketing, la force de leur
des actifs organisation ou culture internes et leurs liens avec des partenaires extérieurs. Ce
incorporels. sont ces actifs qui sont réorganisés à l’échelle mondiale en vue d’obtenir des gains
d’efficience. Il est désormais plus important de mettre en commun les
technologies et le savoir-faire que les usines et les équipements ou de bâtir de
nouvelles installations. Pour élargir leur zone d’influence, les entreprises achètent
l’usage des noms de marque et l’accès à des créneaux spécialisé s. La
« dématérialisation » d’une grande partie de l’activité économique sous-tend la
nouvelle configuration de la mondialisation.
Les fusions Les fusions-acquisitions transnationales constituent dorénavant la majeure

internationales ont partie des investissements directs étrangers (IDE). Les entreprises préfèrent acheter
plus que quintuplé et vendre des actifs et diverses opérations et activités plutôt que d’investir ex nihilo.
dans les années 90… Les fusions-acquisitions internationales dépassent les unions nationales. Leur
valeur est passée de USD 153 milliards à près de USD 1 000 milliards en 2000 et on
enregistre de plus en plus de transactions de très grande envergure.
… alors que La progression des fusions est parallèle à l’augmentation des alliances
les alliances stratégiques transnationales, qui ont maintenant tendance à dépasser les
internationales alliances nationales. Ces liens interentreprises diffèrent toutefois de ceux noués
étaient multipliées dans le passé par leur rythme, leur taille et leur complexité. Les alliances sont en
par plus de six…. majorité (57 %) des coentreprises, bien que les partenariats sans fonds propres
pour la recherche, la production et la commercialisation en commun gagnent en
importance. Dans les années 90, la répartition des alliances internationales a été
à peu près la suivante : 31 % pour la production, 27 % pour la commercialisation
et 13 % pour la recherche.
… et se nouaient Un plus grand nombre d’entreprises concluent des alliances mondiales au

de plus en plus dans travers de réseaux électroniques, principalement l’Internet. Elles associent des
le cadre de réseaux opérations de commerce électronique « entreprise-consommateur » (B2C) et
virtuels. « interentreprise » (B2B) sur des marchés ciblés. Ces réseaux virtuels permettent
des gains énormes d’efficience en réduisant les coûts de transaction et les frais
de recherche pour l’identification des fournisseurs et des acheteurs potentiels.
Les alliances électroniques mettent en jeu un large éventail de partenaires sur
des marchés divers, tant sur le plan des produits que sur le plan géographique.
Les entreprises appartenant à des secteurs aussi variés que l’électronique ou la
sidérurgie établissent des échanges B2B à l’échelle sectorielle, alors que les
sociétés de services relevant du commerce de détail, du transport aérien et de
la finance occupent la première place dans les alliances pour le commerce
électronique B2C.
Au niveau mondial, Les services, qui contribuent pour 60 à 70 % au PIB et à l’emploi dans les pays
les fusions- de l’OCDE jouent maintenant un plus grand rôle dans la mondialisation de
acquisitions sont plus l’industrie. Si de nombreuses fusions-acquisitions transnationales continuent d’être
fréquentes dans le conclues dans des secteurs manufacturiers tels que l’automobile, le pétrole ou les
secteur des services produits pharmaceutiques, près de 60 % des fusions-acquisitions conclues en 1999
que dans l’industrie concernaient le secteur des services, dont les télécommunications, les services
manufacturière… financiers et les services aux entreprises. Une proportion encore plus grande (près
de 80 %) des alliances stratégiques internationales conclues en 2000 l’a été dans les
services et non dans l’industrie manufacturière. Les transactions intersectorielles
10 sont aussi plus nombreuses. Elles montrent que les frontières deviennent floues
© OCDE 2001
Synthèse
entre l’industrie manufacturière et les services, comme en témoignent les liens

noués entre les fabricants d’ordinateurs et les services d’assistance en TI ou entre
les constructeurs de véhicules et les institutions financières qui financent et assurent
les acheteurs de voitures.
… en raison Le ralentissement de la croissance, les surcapacités et l’intensification de la

de caractéristiques concurrence au niveau mondial sont les moteurs des restructurations dans des
propres aux secteurs tels que l’automobile et la sidérurgie. La hausse des coûts de la recherche
différents secteurs. et de la mise sur le marché des nouveaux produits pousse à des alliances
technologiques dans des secteurs comme l’industrie pharmaceutique.
La déréglementation et la libéralisation des marchés stimulent les fusions
transnationales dans le secteur des services tels que les télécommunications,
l’électricité et la finance. Les entreprises de services comme les compagnies
aériennes se regroupent au sein d’alliances (par exemple, la Star Alliance) pour
servir leur clientèle mondiale avec plus d’efficacité. Certaines grosses fusions
déclenchent des actions défensives de la part des entreprises rivales, par exemple
dans le secteur du pétrole et du gaz. En outre, les fournisseurs de plus petite taille,
dans l’automobile et l’aéronautique notamment, sont contraints à la concentration.
Bien qu’elles soient Les fusions-acquisitions et alliances transnationales ont été dominées par des
centrées sur les entreprises dans un petit nombre de pays de l’OCDE. Les États-Unis, le Royaume-
grandes entreprises Uni, l’Allemagne, la France et les Pays-Bas ont été responsables de 62 % des fusions-
de l’OCDE, acquisitions internationales au cours des années 90. Toutefois, la vague actuelle de
les fusions comme les mondialisation s’étend à d’autres pays de l’OCDE, comme le Japon et la Corée, qui
alliances se sont davantage ouverts aux investissements étrangers. En outre, les fusions et
se diversifient sur le alliances internationales impliquant des pays ne faisant pas partie de l’OCDE
plan géographique… comme la Chine, l’Argentine et le Brésil ont fortement progressé.
… et profitent aux La mondialisation est certes menée par les grandes multinationales, mais les
petites entreprises opportunités sont de plus en plus nombreuses pour les entreprises plus petites.
comme aux grandes. Elles peuvent disposer des technologies, du savoir-faire ou de la créativité. Elles
peuvent être plus flexibles, être implantées sur certains créneaux ou y posséder
leurs marques. Au travers des fusions ou des alliances avec des petites entreprises,
les grands groupes peuvent économiser sur les frais de recherche, réduire au
minimum le temps nécessaire à la mise sur le marché des nouveaux produits et
desservir des marchés de produits émergents. Les petites entreprises peuvent
obtenir les capitaux qui leur font cruellement défaut et avoir accès à de plus vastes
réseaux de distribution. Par exemple, les alliances récemment conclues entre des
grands groupes pharmaceutiques et de petites sociétés de biotechnologie sont
fondées sur des avantages réciproques. Les nouveaux outils de communication
permettent plus facilement aux petites entreprises de constituer des réseaux et
elles peuvent donc aussi s’unir par delà les frontières pour former entre elles des
coentreprises et des alliances.
Les fusions- Les fusions-acquisitions transnationales ont en grande partie pour moteur
acquisitions les avantages liés aux économies d’échelle et de gamme. Les entreprises
transnationales peuvent fusionner leurs organes de décision et exploiter la synergie qui naît
ne sont pas conclues entre leurs propres actifs corporels et incorporels et ceux d’entreprises bien
pour les mêmes implantées. Elles peuvent rapidement atteindre la masse critique sur des
raisons que les marchés particuliers. Ces unions peuvent aussi servir à éliminer des concurrents
alliances existants ou potentiels.
stratégiques… 11
© OCDE 2001
… qui sont plus Les alliances stratégiques sont plus flexibles que les fusions-acquisitions
flexibles mais car, en général, elles n’en traînent pas de mo dification de la structure
peuvent entraîner capitalistique des entreprises qui y participent. Les entreprises peuvent choisir
des coûts de entre un grand nombre de partenaires, dans le cadre d’accords de coopération
transaction moins contraignants, pour entreprendre diverses activités. Toutefois, les
supérieurs. alliances peuvent être difficiles à réaliser et impliquer une perte de contrôle et
de plus grands risqu es. En consé quence, e lles peuvent entraîn er des
investissements moindres qu’une fusion totale mais des coûts de transaction
plus élevés.
Ainsi, les entreprises Le choix entre l’alliance et la fusion dépend d’objectifs de stratégie à court
doivent choisir entre et long terme et des coûts qui y sont associés. Si toutes les deux réduisent les
diverses alternatives. chevauchements entre les partenaires et favorisent les économies d’échelle et
de gamme, les fusions-acquisitions permettent en général d’enregistrer plus vite
des bénéfices d’exploitation. Alors que les coûts de transaction initiaux des
alliances sont plus faibles, la rentabilité des fusions-acquisitions peut être plus
importante à long terme. Lorsque les fusions ou les autres investissements
internationaux sont limités par les gouvernements, les alliances peuvent
représenter une alternative viable. Les fusions-acquisitions, les alliances et les
i nv estissem ents ex n ihilo peuvent a ussi constituer des stra tég ies
complémentaires de restructuration et de pénétration de nouveaux marchés.
La restructuration Les fusions-acquisitions et les alliances transnationales peuvent être

mondiale rentables en termes de performances et de bénéfices des entreprises. Des gains
de l’industrie a d’efficacité dans les domaines de la recherche, de la production et du marketing
un impact naissent de la combinaison par les entreprises de leurs ressources, humaines
économique notamment. Ces rapprochements peuvent créer des emplois et de la richesse en
sur l’efficience… intégrant les entreprises dans des chaînes de valeur ajoutée et des réseaux de
savoir à l’échelle mondiale. Les restructurations peuvent aussi contribuer à
revitaliser les entreprises et les économies locales en difficulté. Ces avantages
devraient se diffuser des entreprises aux pays, qui profitent également des
transferts et de la croissances technologiques. La capitalisation des expériences
et les gains d’efficacité associés devraient contribuer à l’élévation du bien-être
social au niveau mondial.
… et sur la On se pré occupe des effe ts an ti-co ncu rre ntie ls possibles de ce s
concurrence. restructurations, en particulier dans les industries constituées en « réseaux » ou
lorsque les fusions et alliances réunissent des entreprises rivales. Il peut en
résulter une augmentation des prix à la consommation ou une diminution de
l’innovation, de la production, de la qualité des produits ou des services
associés. Cependant, la coopération au travers d’une fusion ou d’une alliance se
double en général d’une vive concurrence pour les autres produits ou les autres
technologies, à des époques ultérieures ou dans le cadre d’alliances rivales. En
outre, le raccourcissement des cycles de vie des produits et des technologies et
la baisse des prix résultant de ces accords peuvent réduire les barrières à
l’entrée pour les autres entreprises.
Les gouvernements Pour profiter des avantages de la restructuration mondiale, les États doivent
ont un rôle à jouer d’abord s’ouvrir davantage aux investissements étrangers et aux collaborations
pour garantir transnationales. En raison des politiques gouvernementales et de la culture des
la bonne diffusion entreprises, certains pays sont restés essentiellement fermés jusqu’à une date
12 des effets positifs… récente. La libéralisation en cours des régimes d’investissements étrangers
© OCDE 2001
Synthèse
signifie qu’un plus large éventail de pays profitera de ces avantages. D’autres
politiques sont toutefois nécessaires pour que les effets bénéfiques puissent
se diffuser. Il s’agit notamment de politiques scientifiques et technologiques
qui favorisent les relations entre les acteurs des systèmes d’innovation, de
réformes des modes de gouvernance des entreprises pour accroître la transparence
et la flexibilité, de l’assistance aux petites entreprises dans leurs efforts de
mondialisation et de programmes de diffusion des informations sur les
marchés et les partenaires étrangers.
… et réduire La restructuration mondiale peut entraîner des coûts d’ajustement pour les
les coûts entreprises, les travailleurs, les communautés et les nations. Les coûts et les
d’ajustement. avantages ne se répandent pas uniformément sur toutes les économies et toutes
les régions. Dans des secteurs tels que la sidérurgie et les banques, des pertes
d’emploi ont été enregistrées dans le monde entier. Cela s’explique en partie
par le fait que les accords n’atteignent pas toujours leurs objectifs ou que les
difficultés culturelles liées au processus d’intégration des entreprises sont
sous-estimées. Le mauvais fonctionnement des marchés de facteurs et de
produits peut aussi atténuer les effets favorables. Les gouvernements peuvent
améliorer l’efficacité des marchés du travail pour faciliter la contraction, le
développement et la modification des activités et des emplois qui y sont liés. Ils
peuvent renforcer les aides sociales pour faciliter les restructurations industrielles
et réduire au minimum les fractures sociales. Ils peuvent fournir une aide à la
formation et au recyclage, à la recherche d’emploi et à la mobilité professionnelle
et promouvoir la transférabilité des retraites et des indemnités.
A cette fin, une L’internationalisation accrue des entreprises soulève la question de la

coopération plus coordination de la politique internationale. Elle pose aussi des problèmes aux
poussée entre gouvernements en ce qui concerne leur souveraineté nationale et le contrôle de
les pays peut être leurs économies. L’augmentation du nombre et de la complexité des fusions
nécessaire. transnationales a fait naître des préoccupations similaires en matière de
réglementation dans divers pays. La coopération internationale antitrust est
nécessaire pour minimiser les effets anti-concurrentiels tout en évitant les charges
et retards inutiles dérivant de la multiplicité des régimes régissant la concurrence
de par le monde. Ces politiques d’orientation industrielle, notamment celles qui
facilitent les ajustements structurels, doivent tenir compte de la mondialisation
croissante des entreprises.
13
© OCDE 2001
Chapitre 1
RÉSUMÉ DES DERNIÈRES TENDANCES
Introduction
La mondialisation de l’industrie se manifeste par l’évolution de la structure des activités
économiques transnationales et notamment de l’investissement international, de la production
transnationale et des échanges auxquels elle donne lieu, du transfert de technologie et du choix des
fournisseurs, et de la constitution de réseaux internationaux complexes pour la mise au point, la
production, l’approvisionnement et la commercialisation d’un produit. L’internationalisation des activités
économiques s’est accélérée au cours de la dernière décennie, en raison de changements technologiques
rapides, de la libéralisation des échanges et des mouvements de capitaux, et d’une concurrence globale
intense. Récemment, la mondialisation industrielle s’est manifestée sous la forme d’investissements ex
nihilo, de fusions-acquisitions transnationales et d’alliances stratégiques, notamment d’alliances dans le
domaine de l’électronique (encadré 1.1). En d’autres termes, une entreprise peut choisir de créer une
nouvelle usine (mode de l’investissement ex nihilo) ou se porter acquéreur d’une installation locale déjà
existante dans le pays hôte (mode des fusions-acquisitions) ou encore décider de conclure des accords
de coopération et des partenariats avec des entreprises déjà en place (mode de l’alliance stratégique).
De nouvelles tendances et des combinaisons des modes de fusions-acquisitions transnationales,
d’investissements ex nihilo et d’alliances stratégiques sont en train de modifier la configuration et
l’ampleur des entreprises au niveau mondial et contribuent à renforcer la présence et l’influence des
sociétés étrangères dans les économies nationales.
En dépit de l’évolution de la configuration de la mondialisation et des spécificités propres à un
secteur d’activité et à un pays donné, la mondialisation industrielle est caractérisée depuis quelques
années par deux traits distinctifs. Tout d’abord, les fusions-acquisitions transnationales ont connu un
essor rapide au cours des années 90 et elles ont joué un rôle important dans la mondialisation et la
restructuration des secteurs industriels. La part de ces fusions-acquisitions dans l’ensemble des
fusions-acquisitions a également eu tendance à augmenter au cours des dernières années. Une
écrasante majorité des investissements directs étrangers (IDE), véhicule privilégié d’une activité
économique sérieuse au plan international, correspond désormais à des opérations de fusions-
acquisitions et non à des investissements ex nihilo. A mesure que les entreprises se recentrent sur leurs
activités d’origine ou leurs activités principales, en renonçant aux stratégies de diversification qu’elles
avaient adoptées précédemment, elles se développent dans une large mesure par le biais de fusions-
acquisitions, de sorte que les montants consacrés à l’acquisition de participations ont fortement
augmenté par rapport à de nouveaux investissements productifs (investissements ex nihilo). Cela a
probablement un lien avec la croissance spectaculaire des marchés financiers internationaux au cours de
la dernière décennie. Pendant longtemps, les petites et moyennes entreprises (PME) ont été la cible
privilégiée des fusions-acquisitions, mais pendant les années 90, on a assisté à une explosion du nombre
et de la valeur des fusions-acquisitions de grande envergure, faisant intervenir des multinationales
connues. En outre, la vague de mondialisation industrielle à laquelle on assiste actuellement porte sur
un plus vaste éventail de secteurs (particulièrement dans les services) et concerne un plus grand
nombre de pays (notamment de pays non membres de l’OCDE).
La seconde caractéristique de la récente mondialisation industrielle est l’accroissement rapide et
simultané du nombre d’alliances stratégiques transnationales qui englobent toute une série de liens 15
© OCDE 2001
Encadré 1.1. Modes de mondialisation industrielle
Investissements ex nihilo
Un investissement ex nihilo permet de créer une nouvelle installation productive dans le pays hôte et
constitue un mode (d’entrée) traditionnel de la mondialisation (Caves, 1982). Pour s’établir sur un marché
étranger donné, le mode des investissements ex nihilo exige plus de temps que celui de l’acquisition
d’une entreprise déjà existante (méthode des fusions-acquisitions). Toutefois, cet investissement peut
être conçu et mis en œuvre de façon à incorporer dès le départ la stratégie globale de la société-mère, ce
qui permet d’éviter le processus d’intégration toujours délicat dans le cas des fusions-acquisitions.
Généralement, les mesures ayant trait aux investissements étrangers ont tendance à favoriser les
investissements ex nihilo par rapport aux fusions-acquisitions, car elles relèvent de la conviction qu’un tel
procédé a des effets positifs plus immédiats sur l’accumulation de capital et la création d’emplois dans le
pays hôte.
Les fusions-acquisitions ont lieu lorsque des entreprises en activité amalgament leurs opérations
(fusion) ou acquièrent le contrôle (acquisition) de tout ou partie des opérations d’une autre entreprise.
Les fusions-acquisitions transnationales concernent des entreprises qui ne sont pas du même pays
d’origine ou qui ne sont pas enregistrées dans le même pays. Une fusion se produit lorsque deux ou
plusieurs entreprises réunissent leurs efforts pour atteindre des objectifs communs. Une fois les
activités amalgamées, la société qui a fait l’objet de la fusion peut cesser d’exister, la société ayant
initié le processus assumant la responsabilité de l’actif aussi bien que du passif de la société qui a fait
l’objet de la fusion (fusion statutaire) ou encore, l’entreprise qui a fait l’objet d’une acquisition peut
devenir une filiale à 100 % de la société-mère (fusion à capital totalement étranger). Par ailleurs, deux
ou plusieurs entreprises peuvent se regrouper pour former une société totalement nouvelle et, dans ce
cas, toutes les entreprises qui sont parties prenantes à cette fusion cessent d’exister et leurs
actionnaires deviennent actionnaires de la nouvelle entreprise (consolidation). Autre possibilité,
l’entreprise qui se porte acquéreur peut n’acheter qu’une partie des actions ou de l’actif de la société
cible et les combiner avec ses propres fonds. Les fusions-acquisitions permettent aux entreprises
d’accéder rapidement à un marché donné grâce à l’acquisition de moyens de production et d’actifs
incorporels.
Alliances stratégiques
Les alliances stratégiques peuvent revêtir diverses formes, allant d’un contrat de pleine concurrence
à une coentreprise. La base d’une alliance stratégique est un rapport de coopération interentreprises qui
permet de renforcer l’efficacité des stratégies de concurrence des entreprises prenant part à l’alliance,
grâce à un échange mutuellement bénéfique de ressources, notamment de technologies, de
qualifications, etc. Selon Yoshino (1995), les alliances stratégiques présentent les caractéristiques
suivantes :
• Les deux entreprises (au minimum) qui unissent leurs efforts pour atteindre un ensemble
d’objectifs arrêtés en commun demeurent indépendantes après la constitution de l’alliance.
• Les entreprises partenaires se partagent les avantages de l’alliance et le contrôle de la manière
dont les tâches sont exécutées.
• Les entreprises partenaires apportent de façon régulière une contribution dans un domaine
stratégique au moins (technologie, produits, par exemple).
Les alliances stratégiques recouvrent toute une gamme de liens interentreprises, notamment les
coentreprises, les investissements sous forme de prise de participation minoritaire, des échanges
d’actions, une R-D conjointe, une coproduction, une commercialisation conjointe, des accords
d’approvisionnement à long terme, une distribution et des services en commun et la fixation de normes.
L’avantage des alliances stratégiques par rapport à d’autres modes d’entrée est leur souplesse, qui
permet aux entreprises de répondre de façon appropriée aux changements de conditions du marché,
sans pour autant qu’il faille procéder à des changements dans la structure du capital des entreprises
prenant part à l’alliance.
16
© OCDE 2001
Résumé des dernières tendances
Encadré 1.1. Modes de mondialisation industrielle (suite)
Les alliances électroniques

Les entreprises constituent également des alliances par l’intermédiaire de réseaux électroniques.
Avec la croissance du nombre des abonnés à Internet, un grand nombre d’entreprises créent leur propre
site Web, non seulement pour fournir des informations sur leurs produits et leur entreprise, mais
également pour pouvoir s’adonner au commerce électronique avec les consommateurs (B2C) par le biais
d’Internet (c’est-à-dire procéder à des ventes directes à des consommateurs individuels via l’Internet). Les
entreprises prennent également part à différents échanges de commerce électronique interentreprises
(B2B). De tels échanges peuvent grandement contribuer à l’efficience de l’entreprise en réduisant les frais
de recherche et de transaction qui sont liés à la recherche de fournisseurs et d’acheteurs potentiels. Un
grand nombre de marchés virtuels de type B2B a été créé par des alliances transnationales ; et la plupart
des échanges B2B sont le fait d’entreprises communes entre des participants au marché (c’est-à-dire des
fournisseurs et des acheteurs) et des partenaires choisis dans le domaine de la technologie, qui
apportent une solution en termes de commerce électronique.
interentreprises, allant des coentreprises à des accords de coopération en matière de recherche, de

production et de commercialisation. Les alliances stratégiques ne sont pas un phénomène nouveau,
mais ce qui distingue les alliances actuelles de celles que l’on connaissait autrefois, c’est le rythme de
leur accroissement, leur ampleur et leur complexité. Les alliances stratégiques sont désormais perçues
comme l’un des mécanismes les plus efficaces pour allier concurrence et collaboration et pour favoriser
une restructuration industrielle sur une base mondiale. Les entreprises concluent de telles alliances
pour divers motifs : rationaliser les coûts de production et de recherche, renforcer une position sur le
marché, accéder aux actifs incorporels d’autres sociétés. Les alliances peuvent lier les entreprises par
des liens verticaux aussi bien qu’horizontaux et elles peuvent constituer un instrument efficace pour
sous-traiter certaines activités périphériques, rationaliser et restructurer. Des alliances se constituent
dans une large gamme de secteurs allant des industries chimiques et pharmaceutiques à l’informatique
et au matériel électronique, en passant par les services financiers et les services aux entreprises. De
plus, la gamme des partenaires s’est élargie : des entreprises qui, pendant longtemps, ont évité
d’opter pour des solutions de coentreprise ou de collaborer étroitement avec d’autres entreprises dans
leur domaine d’activité principal, ont de plus en plus tendance à conclure de tels accords de
collaboration. Pour parvenir à travailler à l’échelle mondiale, les entreprises choisissent des alliances
internationales, des fusions-acquisitions, et des investissements ex nihilo. En outre, la mondialisation se
propage par de nouvelles voies (telles que le commerce électronique) qui supplantent les méthodes
traditionnelles d’échanges et d’investissements à l’étranger.
Tendances générales
La vaste vague de fusions-acquisitions transnationales des années 90 présente plusieurs

caractéristiques spécifiques. La plus évidente d’entre elles tient certainement à l’envergure et au
rythme des fusions-acquisitions transnationales. La valeur de ces opérations dans le monde a plus que
quintuplé au cours de la période 1990-99, passant de USD 153 milliards en 1990 à USD 792 milliards
en 1999 (figure 1.1). Elle a augmenté particulièrement rapidement, de près de 50 % par an, entre 1995
et 1999, avec le plus grand accroissement d’une année sur l’autre enregistré en 1998 (86 %). Le rythme
de croissance s’est ralenti en 1999, mais ces fusions-acquisitions représentent encore un montant de
36 % supérieur à ce qu’il était en 1988, et plus de deux fois supérieur à ce qu’il était en 1997. Bien que
dans des proportions moins spectaculaires, on constate la même tendance dans le nombre des fusions- 17
© OCDE 2001
Figure 1.1. Évolution des fusions-acquisitions transnationales
Montant des transactions Nombre de transactions

USD milliards
1 200 8 000
7 000
1 000
6 000
800
5 000
600 4 000
3 000
400
2 000
200
1 000
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.1 de l’annexe.
Source : Thomson Financial.
acquisitions transnationales. Celui-ci a été multiplié par trois au cours de la période 1990-99, passant
de 2 572 en 1990 à 7 242 en 1999.
La taille des fusions-acquisitions transnationales est également en augmentation, la taille
moyenne ayant pratiquement doublé pendant la période 1990-99, passant de USD 59 millions à
USD 109 millions. La tendance des fusions-acquisitions à augmenter en valeur s’est encore renforcée au
cours des dernières années : depuis 1995, la valeur des fusions-acquisitions transnationales a été
multipliée par plus de six, alors que le nombre de ces opérations n’a fait que doubler (figure 1.1) Par
conséquent, la plus grande partie de l’augmentation en valeur des fusions-acquisitions transnationales
est maintenant imputable aux fusions-acquisitions transnationales de grande envergure. Ainsi, les
transactions d’un montant supérieur à USD 1 milliard représentaient plus de la moitié des fusions-
acquisitions transnationales du monde entier entre 1990 et 1999, alors qu’elles ne représentaient que
1 % environ du nombre de fusions-acquisitions transnationales (figure 1.2). En particulier, ces fusions-
acquisitions transnationales de grande envergure ont représenté plus de 67 % de la valeur de toutes les
fusions-acquisitions transnationales dans le monde en 1999. Le tableau 1.1 présente quelques fusions-
acquisitions de grande envergure qui ont été réalisées entre 1998 et 2000. La transaction entre
Vodafone AirTouch et Mannesmann (encadré 1.2) a été évaluée à USD 203 milliards et celle entre
British Petroleum et Amoco, à USD 48 milliards. Le montant d’autres méga-fusions transnationales qui
ont eu lieu récemment est tout aussi frappant, d’une valeur supérieure à USD 10 milliards.
Les fusions-acquisitions transnationales constituent un phénomène que l’on retrouve dans une
large gamme de secteurs allant de la haute technologie aux industries manufacturières d’une certaine
maturité, de même que dans le secteur des services. L’automobile, l’industrie pétrolière, les industries
chimiques et pharmaceutiques, les télécommunications, les services financiers et les services aux
entreprises sont autant d’industries caractérisées par des fusions-acquisitions transnationales de grande
envergure. Les fusions-acquisitions transnationales concernent de plus en plus le secteur des services, dans
lequel ont lieu plus de la moitié de ce type d’opération aussi bien au regard de la valeur que du nombre
18 des transactions (figures 1.3 et 1.4). A mesure que l’économie mondiale repose davantage sur le secteur des
© OCDE 2001
Figure 1.2. Fusions-acquisitions transnationales de grande envergure

Montant des transactions
Total des fusions-acquisitions Fusions-acquisitions transnationales

Fusions-acquisations transnationales Part des fusions-acquisitions
transnationales de grande envergure
envergures de grande envergure
USD milliards Pourcentage
1 200 90
80
1 000
70
800 60
50
600
40
400 30
20
200
10
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Fusions-acquisitions transnationales d’un montant supérieur à USD 1 milliard. Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.2
de l’annexe.
Encadré 1.2. La méga-fusion entre Vodafone AirTouch et Mannesmann
En juin 2000, Vodafone AirTouch PLC, une entreprise britannique de télécommunications, s’est portée
acquéreur de son concurrent européen dans le domaine de la téléphonie mobile, Mannesmann AG
(Allemagne). La transaction qui a donné lieu à cette fusion a occupé le devant de la scène en tant que type
même de la tendance actuelle des fusions-acquisitions transnationales de grande envergure et cela, pour
plusieurs raisons.
Tout d’abord, le montant de la transaction atteignait pratiquement USD 203 milliards, dont USD 45 milliards
au titre de l’encours net de la dette. Cette transaction a été financée au moyen d’échanges d’actions, un mode
de financement caractéristique des méga-fusions, les actionnaires Vodafone AirTouch et Mannesmann détenant
respectivement 50.5 % et 49.5 % des parts du groupe unifié.
Deuxièmement, la méga-transaction est partie d’une offre publique d’achat (OPA) hostile lancée par
Vodafone AirTouch sur Mannesmann AG pour un montant de USD 106 milliards. Cette OPA hostile a été rejetée
par le Conseil d’administration de Mannesmann et a été un sujet de préoccupation en Allemagne. Toutefois, au
cours des négociations portant sur cette fusion, Vodafone AirTouch PLC a révisé plusieurs fois à la hausse son
offre, qui est passée de USD 106 milliards (43.7 actions par action de Mannesmann) à USD 203 milliards
(58.96 actions par action de Mannesmann).
Troisièmement, la transaction illustre la dynamique caractéristique des fusions-acquisitions transnationales
dans les industries en croissance rapide. En 1999, Vodafone Group PLC s’est porté acquéreur d’une entreprise
américaine de télécommunications, AirTouch Communications, Inc., pour un montant de USD 60.3 milliards,
devenant ainsi Vodafone AirTouch PLC. Au début de 2000, Mannesmann AG a également fait l’acquisition d’une
société britannique de télécommunications, Orange PLC, pour USD 32.6 milliards. Il semblerait que l’opération
de fusion réalisée par Mannesmann AG ait été une tactique défensive à l’encontre d’éventuelles OPA
inamicales. Cependant, l’opération de fusion à peine terminée, Vodafone AirTouch PLC a acheté Mannesmann
AG par voie d’une OPA hostile (Orange PLC étant vendu à France Télécom SA). A la suite d’une série de fusions-
acquisitions transnationales, Vodafone a acquis la stature d’un acteur de premier rang sur le marché mondial, en
expansion rapide, des téléphones portables.
19
© OCDE 2001
Figure 1.3. Fusions-acquisitions transnationales par secteur

Autres Services Industries manufacturières Secteur primaire

% %
100 100
90 90
80 80
70 70
60 60
50 50
40 40
30 30
20 20
10 10
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Note : Voir également le tableau 1.4 de l’annexe.

Figure 1.4. Fusions-acquisitions transnationales par secteur

Nombre de transactions

% %
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Note : Voir également le tableau 1.4. de l’annexe.

20 Source : Thomson Financial.
© OCDE 2001
services (qui représente maintenant de 60 à 70 % du PIB et de l’emploi dans les pays de l’OCDE), les
fusions-acquisitions transnationales jouent un rôle plus important, notamment dans la restructuration
globale du secteur des services. La plupart des fusions-acquisitions de très grande envergure qui ont eu lieu
entre 1998 et 2000 ont concerné des entreprises du même secteur (par exemple les télécommunications,
l’industrie pétrolière, l’automobile, l’industrie pharmaceutique, la finance, l’électricité) (tableau 1.1). Cela
peut refléter les efforts déployés par les entreprises multinationales pour renforcer leur compétitivité à
l’échelle mondiale dans leur sphère d’activité principale ou traduire un désir de réduire la concurrence
Tableau 1.1. Les 20 fusions-acquisitions transnationales les plus importantes, 1998-2000

Valeur
Entreprise faisant l’objet
de la transaction Pays hôte Entreprise se portant acquéreur Pays hôte
de l’acquisition
USD milliards
2000 202.8 Mannesmann AG Allemagne Vodafone AirTouch PLC Royaume-Uni

Télécommunications Télécommunications
1999 60.3 AirTouch Communications, Inc. États-Unis Vodafone Group PLC Royaume-Uni
1998 48.2 Amoco Corp. États-Unis British Petroleum Co. PLC Royaume-Uni
Industrie pétrolière Industrie pétrolière
2000 46.0 Orange PLC-Mannesmann AG Royaume-Uni France Télécom SA France
1998 40.5 Chrysler Corp. États-Unis Daimler-Benz AG Allemagne
Industrie automobile Industrie automobile
1999 34.6 Astra AB Suède ZENECA Group PLC Royaume-Uni
Industrie pharmaceutique Industrie chimique
2000 32.6 Orange PLC Royaume-Uni Mannesmann AG Allemagne
2000 27.2 ARCO États-Unis BP Amoco PLC Royaume-Uni
2000 25.1 Bestfoods États-Unis Unilever PLC Royaume-Uni
Produits alimentaires et similaires Produits alimentaires et similaires
1999 21.9 Hoechst AG Allemagne Rhône-Poulenc SA France
Industrie chimique Industrie chimique
2000 19.4 Allied Zurich PLC Royaume-Uni Zurich Allied AG Suisse
Assurances Assurances
1998 18.4 BAT Industries PLC-Financial Royaume-Uni Zurich Versicherungs GmbH Suisse
Assurances Assurances
2000 14.8 Airtel SA Espagne Vodafone AirTouch PLC Royaume-Uni
1999 13.6 One 2 One Royaume-Uni Deutsche Telekom AG Allemagne
1999 13.2 YPF SA Argentine Repsol SA Espagne
1999 12.6 PacifiCorp États-Unis Scottish Power PLC Royaume-Uni
Électricité et gaz Électricité et gaz
2000 11.8 Ernst et Young Consulting États-Unis Cap Gemini SA France
Services de conseil Services de conseil
2000 11.1 Crédit commercial de France France HSBC Holdings PLC Royaume-Uni
Banque Banque
2000 11.0 CWC Consumer Co. Royaume-Uni NTL Inc États-Unis
Télécommunications Media (Radio, TV)
1998 10.9 Energy Group PLC Royaume-Uni Texas Utilities Co. États-Unis
Électricité et gaz Électricité et gaz

21
© OCDE 2001
sur des marchés de plus en plus mondialisés. Beaucoup de multinationales choisissent de se

concentrer sur leur domaine principal d’activité, adoptant ainsi une perspective de rentabilité à long
terme. De ce fait, elles sont disposées à se délester de leurs activités périphériques pour améliorer
leur trésorerie et pouvoir investir dans les secteurs dans lesquels elles peuvent assumer une position
de chef de file ou de challenger sur des marchés de plus en plus étendus géographiquement.
Même si les fusions-acquisitions transnationales se concentrent encore dans quelques pays, tels
que les États-Unis, le Royaume-Uni et l’Allemagne, des pays qui jusqu’à présent y étaient opposés
deviennent plus favorables à des prises de contrôle par des investisseurs étrangers. Comme ce fut le
cas dans la transaction entre Renault et Nissan par exemple, bon nombre d’entreprises japonaises
acceptent désormais une plus grande participation étrangère afin de faire face aux problèmes de
surcapacité industrielle et de surendettement. En Corée, toutes les restrictions qui s’appliquaient
encore aux investisseurs étrangers désireux de procéder à des acquisitions ont été levées en 1998 dans
le cadre des réformes structurelles qui ont suivi la crise économique. En Corée, les investissements par
fusions-acquisitions augmentent rapidement, en raison de la baisse du prix des actifs, des changements
dans les pratiques commerciales et de la création d’un environnement plus favorable aux prises de
contrôle par des sociétés étrangères. Les pays en développement, tels que l’Argentine et le Brésil,
considèrent également les fusions-acquisitions transnationales comme un moyen efficace de
restructurer et de mondialiser leurs économies (CNUCED, 2000).
La tendance à l’augmentation des fusions-acquisitions transnationales devient plus apparente si on la
compare aux flux d’IDE dans le monde (encadré 1.3). En 1999, le montant de toutes les fusions-acquisitions
transnationales s’est élevé à 92 % du total des entrées d’IDE dans le monde (figure 1.5) alors qu’il
Encadré 1.3. Fusions-acquisitions transnationales et statistiques relatives aux IDE
Les transactions qui correspondent à des fusions-acquisitions transnationales représentent une part
importante des flux de capitaux internationaux. Les fusions-acquisitions transnationales entrantes peuvent
provoquer un afflux de capitaux en provenance de l’étranger lorsqu’elles impliquent la vente d’entreprises
nationales à des investisseurs étrangers, tandis que les fusions-acquisitions transnationales sortantes
peuvent provoquer une sortie de capitaux lors de l’achat de tout ou partie d’une entreprise étrangère.
Cependant, pour diverses raisons, il peut y avoir discordance entre les statistiques relatives aux fusions-
acquisitions et les statistiques portant sur les IDE (OCDE, 2000a). Tout d’abord, les statistiques sur les
fusions-acquisitions enregistrent les transactions en capitaux sans effectuer de déductions au titre des
désinvestissements, alors que les statistiques portant sur les IDE déduisent les désinvestissements des
transactions en capital. Deuxièmement, les transactions qui correspondent à des fusions-acquisitions
transnationales peuvent être financées par des règlements sortants, de même que par des règlements
entrants, tandis que les IDE peuvent être financés par des règlements sortants et des bénéfices réinvestis.
Dans certains cas extrêmes, les fusions-acquisitions transnationales (par exemple, les transactions qui
prévoient le financement d’opérations de fusions-acquisitions par échange d’actions) ne donnent pas lieu à
un mouvement de capitaux avec l’étranger. Par exemple, si les transactions portant sur les fusions-
acquisitions transnationales sont conclues par voie d’échanges d’actions ou si elles sont financées au moyen
des seuls fonds locaux du pays hôte (vente de fusions-acquisitions), elles peuvent ne donner lieu à aucun
mouvement de capitaux internationaux entre le pays de la vente et celui de l’achat. Enfin, les statistiques
sur les fusions-acquisitions ne portent que sur le montant total du capital, et non sur les avoirs des fusions-
acquisitions, alors que des avoirs supérieurs à 10 % du capital sont considérés comme IDE.
Ce volume exclut toutes les transactions portant sur des fusions-acquisitions transnationales dont les
avoirs en capital (investissement de portefeuille) sont inférieurs à 10 %, afin d’être le plus cohérent
possible avec les statistiques sur les IDE. Selon la banque de données Thomson sur les transactions
correspondant à des fusions-acquisitions transnationales dans le monde, de tels investissements de
portefeuille représentent 4.5 % en valeur de toutes les fusions-acquisitions transnationales et 10.9 % du
nombre de transactions entre 1990 et 1999.
22
© OCDE 2001
Figure 1.5. Fusions-acquisitions transnationales et entrées d’IDE
Fusions-acquisitions Total des entrées d’IDE Fusions-acquisitions transnationales

transnationales par rapport aux entrées d’IDE
1 000 100
900 90
800 80
700 70
600 60
500 50
400 40
300 30
200 20
100 10
0 0
1988-93 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Source : Thomson Financial et CNUCED, 2000.
Figure 1.6. Les fusions-acquisitions au niveau mondial

Total des fusions-acquisitions Fusions-acquisitions transnationales Part des fusions-acquisitions transnationales

3 000 40
35
2 500
30
2 000
25
1 500 20
15
1 000
10
500
5
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Source : Thomson Financial. 23
© OCDE 2001
n’était que de 52 % en 1994. De toute évidence, les fusions-acquisitions transnationales ont joué un
rôle dominant dans l’augmentation des flux d’IDE durant les années 90.
L’augmentation des fusions-acquisitions transnationales à laquelle on assiste depuis quelques

années, coïncide avec une vague mondiale de fusions-acquisitions, aussi bien au plan domestique
que transnational. Le montant total des fusions-acquisitions dans le monde a plus que quintuplé
entre 1990 et 1999, passant de USD 407 milliards à USD 2 245 milliards (figure 1.6). Le nombre total
des fusions-acquisitions dans le monde a pratiquement triplé au cours de la même période,
passant de 8 585 en 1990, à 24 113 en 1999 (figure 1.7). Les fusions-acquisitions transnationales
ont représenté 30 % du montant total et 28 % du nombre de fusions-acquisitions dans le monde
entier entre 1990 et 1999. En 1999, leur part s’est élevée à 35 % en valeur et à 30 % du nombre des
transactions.
Figure 1.7. Les fusions-acquisitions au niveau mondial

Total des fusions-acquisitions Fusions-acquisitions transnationales Part des fusions-acquisitions transnationales

Nombre de transactions Pourcentage
30 000 35
30
25 000
25
20 000
20
15 000
15
10 000
10
5 000
5
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Types de fusions-acquisitions transnationales
Fusions ou acquisitions
Les figures 1.8 et 1.9 illustrent les tendances des différents modes de fusions-acquisitions
transnationales. Sur le plan de la valeur, près de 40 % des opérations de fusions-acquisitions
transnationales dans le monde pendant la période 1990-99 sont imputables à des fusions (y
compris des fusions de filiales), alors que 35 % sont imputables à des acquisitions d’actions et 25 %
à des acquisitions d’actifs. Cependant, si l’on se place sur la plan du nombre de transactions,
24 l’acquisition d’actifs est le mode de transaction le plus courant, représentant plus de la moitié des
© OCDE 2001
Figure 1.8. Fusions-acquisitions transnationales selon le mode de transaction

Acquisition d’actifs Acquisition d’actions Fusions

% %
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Figure 1.9. Fusions-acquisitions transnationales selon le mode de transaction

Acquisition d’actifs Acquisition d’actions Fusions

% %
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
25
© OCDE 2001
fusions-acquisitions transnationales dans le monde entier pendant cette période, alors que
l’acquisition d’actions et les fusions ont représenté respectivement 35 % et 15 %. Cette tendance
illustre le fait que la plupart des fusions-acquisitions de grande envergure correspondent à des
échanges d’actions.
Fusions-acquisitions dans des domaines apparentés ou non
Les fusions-acquisitions peuvent être classées comme apparentées ou non, selon la proximité
relative des activités principales des entreprises impliquées dans les opérations de fusions-
acquisitions. Au sens large, les fusions-acquisitions apparentées peuvent être soit horizontales, soit
verticales. Lorsqu’une transaction de fusions-acquisitions intervient entre concurrents d’un même
secteur d’activité, il s’agit d’une fusion-acquisition horizontale, et lorsqu’une telle transaction fait
intervenir des entreprises qui ont une relation de type acquéreur-fournisseur, il s’agit d’une fusion-
acquisition verticale. Des exemples de fusions-acquisitions horizontales sont l’acquisition par
Vodafone AirTouch de Mannesmann dans le domaine des télécommunications, l’acquisition d’Amoco
par British Petroleum dans le domaine de l’industrie pétrolière et l’acquisition de Chrysler par
Daimler-Benz, dans le domaine de l’industrie automobile. Une fusion-acquisition horizontale peut
renforcer la position de la nouvelle entreprise qui en résulte sur le marché et à ce titre, elle fait
l’objet d’un examen approfondi par les services chargés de la réglementation de la concurrence. Les
fusions-acquisitions dans des domaines qui ne sont pas apparentés (ou conglomérats) recouvrent
tous les types de transactions que peuvent conclure deux entreprises dont les activités ne sont pas
apparentées et qui ne se traduisent pas par la création d’une relation spécifique entre ces
entreprises (par exemple une industrie alimentaire faisant l’acquisition d’une entreprise de
télécommunications ou d’une société financière).
Figure 1.10. Part des fusions-acquisitions dans des domaines apparentés par rapport
à l’ensemble des fusions-acquisitions transnationales

Pourcentage Pourcentage
100 100
90 90
80 80
70 70
60 60
50 50
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Source : Thomson Financial et CNUCED, 2000.
L’une des tendances les plus caractéristiques de ces dernières années est la prépondérance des
fusions-acquisitions transnationales dans des domaines apparentés. Celles-ci ont représenté près de
26 75 % de la valeur des fusions-acquisitions dans le monde en 1998 et 1999 (figure 1.10).
© OCDE 2001
Fusions-acquisitions amicales ou hostiles
Les fusions-acquisitions peuvent être amicales ou hostiles selon l’attitude ou la recommandation

du conseil d’administration ou de la direction de l’entreprise cible. Si le conseil d’administration
recommande d’accepter l’offre d’achat, la transaction est considérée comme amicale ; s’il décide de
rejeter officiellement l’offre, la prise de contrôle est considérée comme hostile. Parfois, la position du
conseil d’administration change au cours des négociations. Selon qu’elles sont amicales ou hostiles,
les fusions-acquisitions n’offrent pas les mêmes possibilités d’accès aux comptes financiers détaillés
de l’entreprise cible. Dans le cas d’une transaction amicale, l’entreprise qui fait une offre d’achat
peut obtenir ce type d’information auprès de l’entreprise cible. En revanche, dans le cas d’une
transaction hostile, l’entreprise qui lance l’offre d’achat n’a accès qu’aux informations qui sont du
domaine public, puisque l’entreprise cible ne fournit généralement comme données que le strict
minimum requis par la loi. Parmi les fusions-acquisitions transnationales à caractère hostile qui ont
eu lieu au cours de ces dernières années, on peut citer Mannesmann (Allemagne) qui a été acheté
par Vodafone AirTouch (Royaume-Uni), et Bestfoods (États-Unis), qui a été acheté par Unilever
(Royaume-Uni).
Les fusions-acquisitions transnationales sont généralement amicales : entre 1990 et 1999, près de
95 % des fusions-acquisitions transnationales, qu’elles soient jugées en termes de valeur ou de nombre
de transactions, ont été amicales (figure 1.11). Ainsi, la part des fusions-acquisitions transnationales
hostiles (évaluée en fonction de la valeur de la transaction) a rapidement diminué au cours des
années 90, passant de 22 % en 1988, à 1 % en 1999.
Figure 1.11. Part des fusions-acquisitions amicales dans l’ensemble

des fusions-acquisitions transnationales

100 100
95 95
90 90
85 85
80 80
75 75
70 70
65 65
60 60
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Fusions-acquisitions majoritaires ou minoritaires
Lorsqu’une entreprise acquiert plus de 50 % des parts de l’entreprise faisant l’objet de l’offre
d’achat, il s’agit d’une fusion-acquisition majoritaire. En revanche, lorsqu’une entreprise achète tout
au plus 50 % de l’entreprise cible, il s’agit d’une fusion-acquisition minoritaire. Dans le premier cas,
l’entreprise qui est à l’origine de l’offre d’achat est en mesure d’incorporer l’activité ainsi acquise à 27
© OCDE 2001
ses propres activités et d’exercer un contrôle absolu sur l’entreprise qu’elle vient d’acheter. Les
fusions-acquisitions minoritaires se rencontrent fréquemment dans le cas d’alliances stratégiques et de
partenariats avec d’autres entreprises. La figure 1.12 révèle que les fusions-acquisitions majoritaires
ont représenté plus de 85 % des fusions-acquisitions transnationales, à la fois sur le plan de la valeur et
du nombre de transactions, pendant la période 1990-99. La part des fusions-acquisitions majoritaires
dans les fusions-acquisitions transnationales a augmenté au cours des dernières années, et cela est
peut-être indicateur d’un changement dans la configuration des alliances stratégiques, les entreprises
ayant tendance à recourir davantage à des formes d’alliances stratégiques ne nécessitant pas une prise
de participation.
Figure 1.12. Part des fusions-acquisitions majoritaires dans les fusions-acquisitions transnationales

100 100
95 95
90 90
85 85
80 80
75 75
70 70
65 65
60 60
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir le tableau 1.8 de l’annexe.

Financement et modes de paiement
Les fusions-acquisitions transnationales sont financées de diverses manières, notamment par des
versements au comptant en contrepartie des parts acquises, ce qui constitue le mode de paiement le
plus liquide. Elles peuvent également être financées par des titres de créance, notamment par
l’émission d’obligations sur les marchés intérieurs ou internationaux, par des emprunts obtenus auprès
d’institutions financières et des emprunts consentis d’une entreprise à l’autre. Enfin, elles peuvent être
financées par voie d’échanges d’actions, lorsque l’entreprise qui fait l’offre d’achat échange certaines
de ses actions contre des actions de l’entreprise faisant l’objet de la fusion-acquisition.
La taille sans cesse croissante des opérations de fusions-acquisitions transnationales risque de

faire obstacle à un financement au comptant ou par titres de créance. Ainsi, la taille même des fusions
les plus importantes rend pratiquement impossible, pour l’entreprise qui se porte acquéreur, le
financement de telles opérations par des versements au comptant ou par titres de créance. En fait, on
observe que les fusions-acquisitions transnationales récentes ont eu tendance à être financées par voie
d’échanges d’actions. Ainsi, en 1999, si l’on se place sur le plan de la valeur, la part de fusions-
acquisitions financée par échange d’actions a représenté 36 % de toutes les opérations de fusions-
acquisitions transnationales et près de la moitié des fusions-acquisitions transnationales de grande
28 envergure (figure 1.13).
© OCDE 2001
Figure 1.13. Part des échanges d’actions dans les fusions-acquisitions transnationales
Part des échanges d’actions dans le total des fusions-acquisitions transnationales

Part des échanges d’actions dans les fusions-acquisitions de plus de USD 1 milliard
60 60
50 50
40 40
30 30
20 20
10 10
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Tendances générales
Le nombre de nouvelles alliances stratégiques (intérieures et transnationales) a plus que sextuplé
pendant la période 1989-99, passant d’un peu plus de 1 050 en 1989 (dont environ 830 transactions
transnationales) à 8 660 en 1999 (dont 4 520 transactions transnationales) (figure 1.14). Le nombre
d’alliances stratégiques est passé de 4 000, en 1990, à plus de 9 000, en 1995, mais ce chiffre a toujours
été considérablement plus élevé dans les années 90 que dans les années 80. Il semblerait également
que les alliances récentes, en particulier les coentreprises, soient de dimensions beaucoup plus
importantes et portent sur des montants beaucoup plus élevés que les partenariats antérieurs.
Pendant chaque année de la décennie 90, ce sont les partenariats transnationaux entre entreprises
de différentes économies nationales qui ont constitué la majorité des alliances. Les alliances
stratégiques transnationales ont représenté 61 % des 69 000 alliances conclues entre 1990 et 1999. En
moyenne, il y a environ deux alliances stratégiques transnationales pour chaque partenariat intérieur,
un signe que la mondialisation est l’une des principales motivations des alliances stratégiques. Les
alliances transnationales trouvent place dans toute une gamme de secteurs, notamment dans les
industries chimiques et pharmaceutiques, les ordinateurs et le matériel électronique, ainsi que dans
les services financiers et les services aux entreprises. Les partenariats sont plus fréquents dans les
industries de services que dans le secteur manufacturier (figure 1.15).
Il arrive souvent que les alliances stratégiques transnationales associent des entreprises rivales.
Par ailleurs, les alliances stratégiques peuvent concerner non seulement des entreprises concurrentes
opérant dans des pays différents mais aussi des entreprises qui relèvent de secteurs différents. Parmi
celles-ci on peut citer : le partenariat entre Du Pont et Sony pour mettre au point des mémoires de
stockage optique ; l’union entre Motorola et Toshiba pour mettre au point des processus de fabrication
des microprocesseurs ; le partenariat General Motors-Hitachi pour développer des composants
électroniques pour automobiles ; et la coentreprise Fujitsu-Siemens pour la fabrication et la vente de
produits informatiques. 29
© OCDE 2001
Figure 1.14. Alliances stratégiques intérieures et transnationales
Alliances transnationales Alliances intérieures

Nombre de transactions Nombre de transactions
10 000 10 000
9 000 9 000
8 000 8 000
7 000 7 000
6 000 6 000
5 000 5 000
4 000 4 000
3 000 3 000
2 000 2 000
1 000 1 000
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Figure 1.15. Alliances stratégiques transnationales, par secteur

% %
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
© OCDE 2001
Ces exemples donnent à penser que les alliances stratégiques représentent un moyen pour lier la
collaboration et la concurrence dans les stratégies d’entreprise. On peut distinguer trois modèles de
collaboration-concurrence : i) collaboration, puis concurrence : des sociétés qui ne sont pas prêtes à
soutenir la concurrence dans un domaine particulier collaborent avec des entreprises rivales pour
atteindre des objectifs à court terme ; une fois que ces sociétés ont acquis une maîtrise suffisante ou
qu’elles sont parvenues à établir une norme commune, elles se font concurrence ; ii) collaboration et
concurrence : les participants restent en concurrence, tout en collaborant dans certains domaines
(comme le montre le partenariat entre GM et Toyota). Une telle alliance consiste généralement pour
chaque participant à « apprendre de l’autre » afin d’améliorer ses secteurs de faiblesse ; iii) collaboration
entre les participants et concurrence avec les tiers : des sociétés peuvent conclure des accords de
coopération à seule fin de mieux s’imposer face aux autres concurrents (Culpan, 1993).
Types d’alliances stratégiques

On distingue différents types d’alliances, correspondant à différents degrés d’interdépendance
entre partenaires et à différents niveaux d’internalisation (c’est-à-dire d’intégration verticale). Ces
opérations vont des accords de collaboration à court terme limités à des projets, qui engagent
relativement peu les participants, aux alliances plus complètes et durables passant par des prises de
participation (Narula et Hagedoorn, 1999). Ces alliances peuvent prendre les formes les plus diverses,
allant de l’interdépendance complète et de l’internalisation totale (par exemple dans le cas des filiales à
100 %) aux transactions de marché (par exemple lorsque des entités totalement indépendantes
procèdent à des transactions dans des conditions de pleine concurrence). Par ailleurs, les alliances
stratégiques peuvent être classées en deux grandes catégories : les alliances avec prise de participation
et les alliances sans prise de participation, qui représentent différents niveaux d’internalisation et
d’interdépendance (encadré 1.4). Les alliances avec et sans prise de participation peuvent constituer des
relations durables qui offrent à des entreprises le moyen d’élargir leurs possibilités et de partager les
risques sans s’agrandir.
La figure 1.16 montre l’évolution des différents types d’alliances stratégiques. Environ 57 % des
alliances stratégiques recensées entre 1990 et 1999 étaient des coentreprises. Les formes d’alliances
sans formation de coentreprise ont porté sur les accords de coproduction et de commercialisation, sur
les accords de R-D conjoints, et sur différents types d’accords de coopération, notamment le partage
de technologies. Le pourcentage de coentreprises dans le nombre total d’alliances a fluctué pendant la
décennie, accusant depuis 1995 un léger recul qui traduit le recours plus fréquent à des formes
d’alliances stratégiques n’impliquant pas de prise de participation. Les pays développés ont
davantage tendance que les pays en développement à avoir recours à des alliances sans prise de
participation, notamment dans le cas des alliances de R-D. Toutefois, comme l’indique la figure 1.17,
les coentreprises tendent à être plus internationales que les autres alliances. Environ 74 % des
coentreprises formées entre 1990 et 1999 sont internationales, contre seulement 50 % dans le cas des
autres alliances.
Objectifs des alliances stratégiques

Les alliances stratégiques sont conclues pour atteindre différents objectifs, notamment
d’entreprendre des activités conjointes de vente et de commercialisation, de développer
conjointement des produits (R-D), de former des partenariats de production. Elles peuvent également
combiner plusieurs de ces objectifs (figure 1.18). Entre 1990 et 1999, les alliances de coopération les
plus nombreuses concernaient les activités conjointes de fabrication et de production (31 %). Dans 13 %
des cas, les alliances conclues répondaient à des impératifs tenant aux stratégies de R-D, et dans 27 %
des cas, elles répondaient à un désir d’entreprendre des activités conjointes de vente et de
commercialisation. Cependant, au cours des dernières années de la décennie, la part représentée par
les trois grands objectifs traditionnels des alliances stratégiques a considérablement décliné et ne
représente même plus la moitié des alliances, ce qui s’explique en partie par l’augmentation rapide
des alliances stratégiques dans les activités de services comme les services des technologies de 31
© OCDE 2001
Encadré 1.4. Alliances avec et sans prise de participation
Les alliances avec prise de participation comprennent les coentreprises, les prises de participations
minoritaires et les échanges d’actions. La coentreprise est la forme la plus courante d’alliance avec prise
de participation, et consiste dans la création d’une société séparée dont le capital est aux mains de deux
ou plusieurs partenaires, chacun escomptant recevoir une part des dividendes à proportion de son
investissement. Plus précisément, une coentreprise se définit comme une activité commerciale
coopérative formée par deux ou plusieurs entreprises distinctes à des fins stratégiques, qui donne lieu à
la création d’une entité distincte dotée de la personnalité juridique, et qui répartit la propriété, les
responsabilités opérationnelles, les risques financiers et les fruits de l’investissement entre les
partenaires, chacun préservant son identité et son autonomie. La filiale commune peut être soit une
entreprise nouvellement créée, soit un regroupement d’unités ou de divisions préexistantes appartenant
aux partenaires. Même si les différents partenaires peuvent détenir une part plus ou moins grande dans
l’opération conjointe, tous sont considérés comme les propriétaires ou les sociétés-mères de leur filiale
commune. Ils lui apportent normalement des fonds et d’autres ressources, la dotant par exemple en
personnel, et ce jusqu’à ce que l’entité puisse fonctionner par elle-même. A terme, l’objectif est
généralement que la nouvelle entité puisse vivre de manière autonome, avec ses objectifs propres, son
personnel et ses ressources.
Les alliances sans prise de participation comprennent une série d’accords de collaboration interentreprises,
comme les accords de coopération en R-D, les contrats de coproduction, les échanges de technologies,
les contrats d’approvisionnement, les accords de commercialisation et les consortiums d’exploration.
L’alliance sans prise de participation est souvent l’étape préliminaire à la création d’une coentreprise.
Elle représente donc la forme la plus flexible et potentiellement la moins contraignante d’alliance, du
moins dans un premier temps. Les sociétés peuvent conclure un accord de collaboration sans prise de
participation pour voir comment évolue le projet et lui permettre de gagner en profondeur et en ampleur
grâce à l’adjonction de nouveaux projets sur une période déterminée. Comme la collaboration ne
demande pas d’engagement initial majeur, elle n’entraîne pas de contraintes. Il s’agit probablement de la
forme idéale de collaboration lorsque les perspectives de la relation sont impossibles à prévoir au
départ, lorsque l’alliance n’est pas liée à une activité ou à un ensemble d’actifs donnés, et lorsque des
engagements externes conjoints d’un certain niveau ne sont pas spécifiquement souhaités. La
collaboration sans prise de participation peut être la meilleure solution si l’activité concernée est l’une
des activités de base des partenaires. S’il s’agit d’une activité périphérique, la coentreprise pourrait être
préférable (Faulkner, 1995).
l’information et des communication (TIC) (ou ayant trait à l’informatique) aux entreprises. Toutefois, les
alliances conclues à des fins de fabrication ont tendance à être plus internationales que celles qui se
sont formées dans le secteur des services : environ 77 % des alliances de fabrication formées entre 1990
et 1999 étaient internationales alors que ce n’était le cas que de 48 % de celles dans le domaine des
services aux entreprises (figure 1.19).
En général, il existe une étroite corrélation entre les objectifs des alliances et le type de structure
qui les régit (Sachwald, 2000). Ainsi, plus la collaboration est proche des domaines de la production et
de la distribution, plus il y a de chances pour que l’alliance soit structurée de façon très étroite. En fait,
pendant les années 90, 76 % des alliances de fabrication étaient des coentreprises, alors que ce chiffre
était de 42 % dans le cas des alliances de commercialisation et de 25 % dans le cas des alliances de R-D
(figure 1.20). Les sociétés ont également tendance à choisir des structures de coopération plus étroites,
assorties de prises de participations, lorsque les alliances présentent de forts risques et nécessitent la
mobilisation d’actifs importants pour parvenir à leurs objectifs. Les actifs communs que l’on trouve par
exemple dans les coentreprises avec prise de participation qui ont été constituées à des fins de
production, peuvent contribuer à créer des relations durables entre les partenaires. Les alliances à
objectifs multiples (distribution commune, transfert de connaissances et échanges de composants)
peuvent également impliquer des prises de participation minoritaires. C’est fréquemment le cas dans
32 l’industrie automobile (par exemple les alliances Ford-Mazda ou Renault-Nissan).
© OCDE 2001
Figure 1.16. Alliances stratégiques transnationales, par type d’alliance
Autres alliances Coentreprises

7 000 7 000
6 000 6 000
5 000 5 000
4 000 4 000
3 000 3 000
2 000 2 000
1 000 1 000
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Figure 1.17. Part des alliances transnationales par rapport au total, par type d’alliance
Coentreprises Autres alliances Total

100 100
90 90
80 80
70 70
60 60
50 50
40 40
30 30
20 20
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
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Figure 1.18. Alliances stratégiques transnationales, par objectif
Autres Services aux entreprises R-D Commercialisation Fabrication

% %
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Figure 1.19. Part des alliances transnationales par rapport au total, par objectif
Fabrication Commercialisation R-D Services aux entreprises Total des alliances

100 100
90 90
80 80
70 70
60 60
50 50
40 40
30 30
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
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Figure 1.20. Part des coentreprises dans les alliances transnationales
Fabrication Commercialisation R-D Services aux entreprises

100 100
90 90
80 80
70 70
60 60
50 50
40 40
30 30
20 20
10 10
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Alliances dans le domaine de l’électronique
Étant donné que l’Internet continue de se développer à un rythme soutenu et qu’il joue un rôle de
plus en plus important comme moyen de communication dans la conduite des affaires et les échanges
d’informations et de données, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à former des alliances
pour vendre et acheter en ligne. Elles créent des sites Internet pour fournir des informations
concernant leurs activités et leurs produits à ceux que cela pourrait intéresser. En juillet 2000, le
nombre d’hôtes Internet dans la zone de l’OCDE était de 97 millions, alors qu’il était de 68 millions une
année auparavant. A la fin 1999, plus de 121 millions de personnes détenaient un abonnement à
Internet dans les pays de l’OCDE (OCDE, 2001a). L’infrastructure nécessaire aux transactions
électroniques sécurisées via Internet (serveurs sécurisés, notamment) est en développement constant
et les entreprises utilisent Internet pour améliorer les procédures d’achat de marchandises et de
services grâce au commerce électronique interentreprises (B2B) et pour étendre leurs marchés et
accroître leurs ventes grâce au commerce électronique B2C. D’ici à 2002, le commerce B2B via Internet
devrait représenter de 70 % à 85 % du commerce électronique total. D’après l’International Data
Corporation (IDC), celui-ci devrait atteindre USD 1.1 mille milliards en 2003, et de nouveaux échanges
en ligne, à l’échelle de toute une branche d’activité, sont en train de se créer dans différents secteurs
(tableau 1.2).
Un grand nombre de marchés électroniques B2B ont été créés sous forme de coentreprises par des
fournisseurs et/ou des acheteurs alliés à des partenaires dans le domaine de la technologie, créateurs
de logiciels notamment. Ainsi Covisint, un réseau d’approvisionnements B2B en ligne dans l’industrie
automobile, a été créé conjointement par cinq fabricants automobiles (General Motors, Ford,
DaimlerChrysler, Renault et Nissan) et deux sociétés travaillant dans le domaine des technologies de
l’information (TI) (CommerceOne et Oracle). Par rapport aux moyens de communications traditionnels
comme le téléphone et le fax, qui prennent davantage de temps et qui ne sont pas toujours aussi 35
© OCDE 2001
Tableau 1.2. Échanges en ligne B2B dans quelques secteurs

Secteur Nom Principaux participants Marchandises/Services Date de lancement
Automobiles Covisint DaimlerChrysler, Ford, GM, Pièces détachées Octobre 2000

Renault/Nissan, fournisseurs pour automobiles neuves
de pièces détachées
d’automobile
StarXchange Toyota, i2 technologies, Pièces détachées d’automobiles Février 2000
fournisseurs de pièces pour service après-vente
détachées et représentants (remplacement)
Électronique QuestLink Avnet, OKI, Philips, Texas Stocks Septembre 1998
Instruments de plus de USD 2 milliards
et 165 000 éléments
dont semi-conducteurs, logiciels
et autre matériel
Hyporium.com IBM, Compaq, Hewlett Packard, Dispositifs de stockage/mémoire Octobre 1999
SCO, 3Com et production ; logiciels, pièces
audio et vidéo
Free Trade Zone 5 000 entreprises dans 52 pays Pièces électroniques difficiles Juin 2000
(Partminer) à trouver, données
sur 12 millions de pièces
Industrie Medibuy.com Fabricants de matériel médical Instruments et matériel médical, Novembre 1998
pharmaceutique et non médical, entreprises produits de soins, fournitures
de services de santé pour hôpitaux et de bureau
ProxyMed 50 000 médecins et des milliers Médicaments sur ordonnance, Novembre 1999
d’organisations de soins services de traitement
de santé des transactions électroniques
Acier e-Steel 3 600 entreprises dans 100 pays Produits en acier Septembre 1999
et autres métaux dont US Steel, Ispat
International, Posco et Ford
Aluminium. com 1 300 entreprises Aluminium, cuivre, nickel, zinc, Avril 2000
dans l’industrie de l’aluminium plomb, étain, métal silicié
et d’autres secteurs des métaux et magnésium
non-ferreux
Aérospatial Avolo Compagnies aériennes, Pièces détachées d’avion, Mai 2000
fournisseurs de pièces maintenance, réparation
détachées d’avion, fournisseurs et autres services
de services aériens
Finance Creditex Acteurs du marché liquide Transactions et information Avril 1999
dont Deutsche Bank, JP Morgan, sur les crédits dérivés hors cote
Crédit Suisse, Bank of America
et Morgan Stanley
TradeWeb 14 grands courtiers Effets, notes, obligations, Premier trimestre 1998
en obligations dont Goldman bons à coupon zéro,
Sachs, Lehman Brothers et établissements spécialisés
et Merrill Lynch, et plus dans les actifs liquides
de 600 établissements
acquéreurs
Source : Profils d’entreprises et communiqués de presse disponibles sur les sites B2B pertinents.
précis, les échanges B2B peuvent faire apparaître des efficiences considérables en réduisant les coûts à
tous les stades d’une transaction, depuis la commande jusqu’au règlement final. Dans la mesure où les
échanges B2B permettent de réduire le coût des recherches et favorisent l’apparition de mécanismes
d’appel d’offres efficaces, ils contribuent également à une meilleure transparence des prix ; pour un
coût de recherche moindre, les acheteurs peuvent trouver davantage de fournisseurs, et les vendeurs
(fournisseurs) ont accès à un plus grand nombre de clients potentiels. Les achats conjoints par voie
d’échanges B2B permettent aux grandes entreprises aussi bien qu’aux petites de profiter de rabais en
36 raison de la quantité.
© OCDE 2001
D’un autre côté, les marchés B2B risquent de faciliter une certaine collusion entre fournisseurs au
niveau des prix et d’exclure certains participants (entreprises) en leur refusant l’accès et en favorisant
les pratiques d’exclusivité (par exemple, en obligeant les acheteurs et les vendeurs à traiter
exclusivement avec certains marchés B2B). Puisqu’un bon nombre d’échanges en ligne ne sont pas
encore opérationnels et que le volume des marchandises et des services échangés n’est pas encore
très important, il n’est pas possible de déterminer à ce stade dans quelle mesure les opérations B2B
doivent effectivement susciter de telles préoccupations.
L’Internet offre également des possibilités d’interface directe et interactive avec les clients. En ce
qui concerne le commerce électronique B2C, les entreprises de services, y compris les grossistes et les
détaillants, les compagnies aériennes de transport de passagers, les agences de voyage et les banques
sont parmi les premières à établir des guichets en ligne à l’intention de clients individuels. Dans le
secteur financier, bon nombre de banques commerciales et d’établissements de courtage ont formé
des alliances internationales avec des fournisseurs de services Internet pour offrir des services
bancaires et commerciaux via l’Internet, ce qui permet aux clients de vérifier l’état de leurs comptes,
d’exécuter différentes transactions et d’acheter et de vendre des actions en utilisant ce moyen de
communication (figure 1.21). Entre janvier et octobre 2000, plus de 40 alliances de ce type ont été
conclues avec la participation de fournisseurs de services Internet, de services de programmation
informatique et de sociétés de logiciels. Les alliances entre institutions financières et services
informatiques connexes ou créateurs de logiciels existent depuis longtemps, mais auparavant, la
plupart des transactions concernaient plutôt la mise au point de systèmes d’information et de systèmes
électroniques destinés aux institutions financières. Par ailleurs, les institutions financières recherchent
maintenant des partenaires technologiques pour la création de nouveaux services en ligne.
Un grand nombre de sites B2C a également été créé dans d’autres secteurs par voie d’alliances
entre des fournisseurs de services Internet ou d’autres entreprises de services liés à l’informatique et
Figure 1.21. Finance : alliances transnationales avec les entreprises de TI, par objectif
Opérations bancaires Élaboration Commerce électronique (B2B)

et commerciales via Internet (B2C) de systèmes de TI

45 45
40 40
35 35
30 30
25 25
20 20
15 15
10 10
5 5
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre.

© OCDE 2001
certains fabricants ont commencé à livrer une partie de leur gamme de produits directement aux
consommateurs via le commerce Internet B2C. La liste des produits que l’on peut se procurer par
Internet ne se limite pas aux articles qui ont traditionnellement été livrés par voie postale, comme des
vêtements ou des livres, elle comprend également des logiciels, des ordinateurs personnels, des
produits électroniques grand public et même des biens durables autrement plus encombrants, comme
des automobiles. Cependant, certains grands fabricants ont cherché à limiter leur commerce direct B2C
pour éviter de trop perturber leurs ventes par l’intermédiaire des réseaux de commercialisation
traditionnels. Une grande partie de leurs ventes dépend encore de canaux de distribution exclusifs (ou
non), et le commerce électronique B2C pourrait avoir de graves conséquences pour les distributeurs et
les détaillants traditionnels, puisque les sites B2C peuvent atteindre des consommateurs situés bien
au-delà du rayon d’action de ces distributeurs. Ainsi, tous les producteurs automobiles ont créé leur
site Web, et certains d’entre eux ont commencé à recevoir des demandes d’informations émanant de
consommateurs et portant sur les prix et autres caractéristiques techniques des véhicules. Dans bien des
cas toutefois, le consommateur doit se rendre chez le concessionnaire le plus proche que lui indique le
fabricant, et le reste du processus d’achat suit un cours traditionnel. En août 2000, Ford a annoncé son
intention de créer FordDirect.com, une coentreprise entre la société Ford et les concessionnaires qui lui
sont affiliés, comme moyen d’entrer directement en contact avec les consommateurs via Internet. Cette
démarche n’a pas pour objet d’accroître les ventes directes B2C, elle correspond plutôt à la volonté de
l’entreprise de renforcer les liens entre les consommateurs et les concessionnaires Ford qui ont la
responsabilité du service après-vente et notamment de la maintenance des véhicules.
Le commerce électronique B2C peut offrir de nouvelles possibilités de commercialisation, en
particulier aux petites entreprises, puisqu’il leur permet d’atteindre des consommateurs potentiels via
Internet sans pour autant être obligés d’ouvrir des magasins pour commercialiser leurs produits, mais il
entre directement en concurrence avec les ventes qui s’effectuent par le réseau de grossistes et de
détaillants traditionnels. Certaines entreprises de services peuvent tirer pleinement profit du commerce
B2C pour atteindre un plus grand nombre de consommateurs, mais certains fabricants peuvent être
amenés à maintenir des réseaux de distribution et de détaillants traditionnels non seulement pour des
raisons de commercialisation, mais également pour que ceux-ci assurent le service après-vente
qu’exigent de nombreux biens durables. La croissance des sites B2C par voie d’alliances entre
fournisseurs de biens et de services et entreprises de technologie Internet ne sera vraisemblablement
pas la même dans tous les secteurs d’activité.
38
© OCDE 2001
Chapitre 2
ÉLÉMENTS MOTEURS DE LA MONDIALISATION INDUSTRIELLE
Introduction
Les nouvelles manifestations de la mondialisation industrielle – vagues de fusions-acquisitions
(fusions-acquisitions) et alliances stratégiques transnationales – sont la conséquence économique de la
mondialisation et des stratégies de restructuration des entreprises multinationales qui doivent faire
face à une concurrence globale toujours plus intense et à des changements technologiques toujours
plus nombreux. Dans les années 90, les entreprises multinationales ont accéléré la diversification de
leurs opérations internationales afin de tirer pleinement parti de leur dimension globale et à cette fin,
elles ont redéployé leurs actifs et réorganisé leurs opérations dans une optique globale, en conjuguant
restructuration interne et croissance externe. Elles ont également constitué des réseaux internationaux,
composés de différents types de partenaires dans le monde entier.
Traditionnellement, les entreprises multinationales contribuent à la mondialisation en effectuant
de l’investissement direct étranger (IDE) pour avoir accès aux marchés d’autres pays. On explique
souvent la globalisation qui découle de la quête de nouveaux marchés par des entreprises
multinationales, par le modèle « propriété, localisation, internalisation » qui tient compte de l’avantage
concurrentiel de la société, des frais de transactions et des caractéristiques du pays hôte (Dunning, 1977 ;
1995). Selon ce modèle, une entreprise doit disposer d’un avantage concurrentiel spécifique (comme
celui que lui confère la propriété) pour pouvoir mener à bien un IDE. Cet avantage concurrentiel résulte
généralement de l’existence d’actifs incorporels spécifiques à l’entreprise, notamment les connaissances
théoriques et pratiques en matière de production, les capacités de commercialisation et les noms de
marque ou encore, des meilleures capacités de gestion. Ces actifs incorporels ont deux caractéristiques
principales : ils ont les propriétés d’un bien public autorisant de grandes économies d’échelle et de
gamme, et peuvent par conséquent être appliqués de manière répétée et simultanée pour plusieurs
sites sans aucune exclusive ; et ils doivent donner lieu à d’importants coûts de transactions, de sorte
qu’ils ne peuvent être commercialisés de façon efficace sur les marchés habituels. Ainsi, plus une
entreprise accumule d’actifs incorporels, plus elle est incitée à les exploiter par une diversification
géographique (à travers l’IDE) ou d’autres modes d’internalisation (Morck et Yeung, 1999). Le modèle
« propriété, localisation, internalisation » représente une internalisation des marchés dont le but est
d’étendre l’exploitation d’un avantage concurrentiel à l’étranger.
Les entreprises s’engagent également dans la voie de la mondialisation avec pour objectif de
trouver des atouts stratégiques (ressources), technologie et moyens de gestion notamment (Sachwald,
1998). En général, une entreprise a besoin de ressources et de moyens complémentaires en externe
pour éliminer l’écart qui a pu se creuser entre ses moyens internes et sa stratégie, écart qui a tendance
à s’accentuer en raison de la rapidité du changement technologique et du processus de mondialisation.
Par conséquent, les entreprises multinationales sont poussées à chercher technologie et ressources
complémentaires à un niveau international, par l’intermédiaire d’un réseau interne de filiales
géographiquement dispersées. Ainsi, les entreprises qui ne peuvent, faute de temps ou de ressources,
mettre au point par elles-mêmes une technologie donnée, peuvent choisir de conclure des fusions-
acquisitions ou des alliances stratégiques qui leur permettent d’acquérir rapidement des ressources
technologiques et humaines (Miotti et Sachwald, 1999). Dans ce cas, ce qui incite à la mondialisation,
c’est la pénurie d’une ressource et non l’existence d’un quelconque avantage propriétaire, comme le 39
© OCDE 2001
voudrait le modèle « propriété, localisation, internalisation ». De plus, le processus de mondialisation a

pour objet de créer ou de renforcer des avantages concurrentiels au moyen d’un réseau de production
global efficace. Cela reflète l’expansion rapide, dans les années 90, des IDE effectués par des
entreprises multinationales connues et des IDE provenant d’un plus grand nombre de pays d’origine.
D’après de récentes études portant sur les entreprises multinationales, il existe un certain nombre
d’autres raisons pour lesquelles ces entreprises pourraient vouloir se mondialiser par voie de fusions-
acquisitions et d’alliances stratégiques transnationales (par exemple Vasconcellos et Kish, 1998). Les
entreprises multinationales cherchent à réaliser des gains sur le plan de l’efficience en restructurant
leurs activités à l’échelle globale. Ainsi, les fusions-acquisitions transnationales de grande envergure
traduisent le besoin des grandes entreprises de s’adapter à un environnement global changeant en
consolidant leur position sur la scène mondiale. Par conséquent, ces fusions-acquisitions répondent plutôt à
des impératifs économiques et industriels qui se fondent sur l’importance des avantages en matière de
taille qui en découlent, ceux-ci étant amplifiés par de récents changements d’ordre institutionnel,
technologique et organisationnel. Ces fusions-acquisitions peuvent également servir à éliminer les
concurrents existants ou potentiels. Pratiquement tous les pays industrialisés et de nombreux pays en
développement disposent de lois sur la concurrence interdisant les fusions anticoncurrentielles ; les fusions
horizontales, particulièrement celles qui interviennent sur des marchés très concentrés, font généralement
l’objet d’un examen minutieux des autorités de la concurrence destiné à vérifier les effets d’efficience,
même si cela ne s’avère pas toujours efficace à 100 % (OCDE, 1996a). Pour minimiser les risques, les
sociétés peuvent se porter acquéreur d’entreprises dans d’autres économies, en partant du principe que la
covariance des rendements industriels sera vraisemblablement moindre si l’on prend en considération
plusieurs économies plutôt qu’une seule. Il arrive également souvent que des entreprises choisissent des
alliances stratégiques afin de minimiser leurs risques et leurs coûts, et d’accélérer leur pénétration de
nouveaux marchés.
Les entreprises multinationales abordent la mondialisation selon des modalités qui dépendent
essentiellement des raisons pour lesquelles elles se mondialisent et des avantages concurrentiels dont
elles disposent, mais aussi des options qui se présentent (fusions-acquisitions, investissement ex nihilo,
alliance stratégique). Pour atteindre leurs objectifs stratégiques, les entreprises multinationales choisissent
des modes de mondialisation spécifiques qui se fondent sur la concurrence ou la complémentarité. Les
caractéristiques propres à un secteur d’activité ou à un pays donné ainsi que l’environnement
économique global jouent également un rôle dans le processus de mondialisation.
Choix des modalités de mondialisation
Fusions-acquisitions ou investissement ex nihilo ?
Par rapport à un investissement ex nihilo ou à d’autres modes d’entrée sur un marché, les fusions-
acquisitions présentent surtout l’avantage de la rapidité. Les fusions-acquisitions permettent à
l’entreprise ayant fait une telle acquisition de disposer immédiatement d’une masse critique
d’installations de production et d’actifs incorporels dans un secteur d’activité donné. C’est important,
par exemple dans l’industrie automobile et les télécommunications ou dans le domaine des services
(assurances et banques notamment), tous secteurs qui doivent effectuer d’importants investissements
pour disposer d’installations de production ou de réseaux de service et de distribution et parvenir
ainsi à un niveau minimum d’économies d’échelle. En fait, il est pratiquement impossible d’entrer
rapidement dans ces secteurs en procédant à un investissement ex nihilo. C’est d’ailleurs l’une des raisons
pour lesquelles on assiste depuis quelque temps à tant de fusions-acquisitions transnationales de
grande envergure dans ces industries. Cependant, en raison de barrières culturelles et organisationnelles,
les fusions-acquisitions transnationales peuvent présenter plus de risques que les investissements
ex nihilo dans le processus de restructuration qui fait suite à l’acquisition. Pour s’établir sur un marché
donné, les investissements ex nihilo exigent plus de temps que les fusions-acquisitions, mais par
ailleurs, ils peuvent être conçus et mis en œuvre en sorte d’incorporer dès l’origine la stratégie de
40 l’entreprise mère. En outre, dans certains cas, les fusions-acquisitions transnationales ne sont pas
© OCDE 2001
Éléments moteurs de la mondialisation industrielle
toujours autorisées pour des raisons qui tiennent à la réglementation d’un pays. Par conséquent, si
fusions-acquisitions et investissements ex nihilo sont des options généralement réalistes, il se peut
néanmoins parfois que ce choix soit limité.
Des recherches empiriques ont permis d’identifier plusieurs facteurs qui, au niveau de l’entreprise,
influencent le choix du mode d’entrée des IDE. Tout d’abord, on a observé que les fusions-acquisitions
sont d’autant plus désirables qu’une entreprise a plutôt des compétences en matière d’organisation et de
gestion, alors que les opérations liées à des investissements ex nihilo correspondent mieux aux entreprises
ayant des compétences technologiques (Anderson et Svensson, 1994). Des compétences en matière
d’organisation et de gestion traduisent une aptitude à absorber et à utiliser les connaissances existantes,
tandis que des compétences d’ordre technologique sont liées à la mise au point de technologies et
révèlent une aptitude à innover à partir d’un investissement en recherche-développement (R-D). Puisque
l’expérience internationale d’une entreprise est généralement liée à ses talents en matière d’organisation
et de gestion, les entreprises qui ont davantage d’expérience internationale ont tendance à préférer les
prises de contrôle. Si l’entreprise a déjà une présence dans le pays hôte, cela augmente également
l’attrait des prises de contrôle. En effet, une entreprise qui aurait des filiales dans le pays hôte a toutes
les chances de bénéficier davantage d’une prise de contrôle que d’un investissement ex nihilo,
puisqu’en augmentant ses investissements dans des usines et du matériel, l’entreprise risquerait du
même coup d’augmenter la capacité de production et la concurrence sur le marché du pays hôte,
entraînant une baisse des prix et des bénéfices et des conséquences néfastes pour les filiales de
l’entreprise qui sont déjà en place. Cela signifie qu’avec l’accroissement des opérations multinationales,
on pourrait assister à une augmentation des prises de contrôle.
Les stratégies des entreprises vis-à-vis de leurs concurrents peuvent également exercer une
influence sur les modes d’entrée. Si les actifs incorporels d’une entreprise ne sont pas suffisants pour
lui permettre d’être concurrentielle, celle-ci peut chercher à s’en procurer par le biais de l’acquisition
d’une entreprise locale qui en aurait. D’un autre côté, si une entreprise a des avantages technologiques
et concurrentiels qu’elle souhaite conserver, il se peut qu’elle donne la préférence à un investissement
ex nihilo (Yamawaki, 1994). Ainsi, on a constaté que lorsque des entreprises multinationales japonaises
pénètrent sur le marché européen, elles le font au moyen d’investissements ex nihilo dans les secteurs
dans lesquels elles ont un avantage concurrentiel, mais qu’elles préfèrent généralement avoir recours
aux fusions-acquisitions lorsqu’il s’agit d’un secteur d’activité dans lequel l’Europe est relativement
plus concurrentielle. De plus, la méthode des investissements ex nihilo a plutôt été utilisée dans des
pays d’Europe relativement peu concurrentiels dans les secteurs en question, alors que les fusions-
acquisitions se rencontrent plutôt dans des pays concurrentiels (par exemple : investissements
nouveaux dans le domaine des semi-conducteurs et des transports au Royaume-Uni et fusions-
acquisitions dans le domaine de l’industrie chimique en Allemagne et aux Pays-Bas).
Fusions-acquisitions ou alliances stratégiques
Les fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales ont beaucoup de traits communs.

Toutes deux sont motivées par un désir de réduire les coûts de transaction et de coordination des
opérations menées sur un marché de pleine concurrence. Elles ont également pour objet de réduire les
risques et le montant des investissements dans de nouvelles activités (de nouveaux produits) et de
créer des effets de synergie en tirant parti le plus possible des actifs corporels complémentaires de
leurs partenaires (par exemple, installations de production et circuits de distribution) et de leurs actifs
incorporels (par exemple, connaissance d’un marché et compétences de gestion). Toutefois, les
alliances stratégiques se distinguent des fusions-acquisitions et ce, de plusieurs façons. Elles offrent la
possibilité de ne pas modifier la structure de propriété des entreprises prenant part à l’alliance. Elles
offrent également à ces entreprises la possibilité de répondre avec plus de souplesse aux changements
de conditions sur les marchés et à l’apparition inattendue de nouveaux produits concurrents. En
particulier, les alliances sans prise de participation permettent aux entreprises partenaires de changer
rapidement de stratégies en procédant à la dissolution de l’alliance ou en abandonnant un projet
conjoint qui n’offrirait plus d’avantages substantiels. Les alliances sont aussi très souples quant aux 41
© OCDE 2001
domaines de collaboration. Contrairement aux fusions-acquisitions dans lesquelles l’entreprise se

portant acquéreur reprend généralement à sa charge tous les actifs de l’entreprise ayant fait l’objet de
l’acquisition, y compris les opérations qui ne sont pas rentables, les alliances permettent aux
entreprises de ne coopérer que dans les domaines qui présentent un intérêt pour chacun. Les alliances
stratégiques permettent donc de créer des situations toujours gagnantes pour les partenaires, tous les
participants y trouvant leur compte (Park, 1998). Pour peu que ces alliances soient soigneusement
conçues et mises en œuvre, elles peuvent permettre à des entreprises d’obtenir à moindre coût les
mêmes avantages que ceux qui découleraient d’une fusion, notamment sur le plan de la restructuration
de l’entreprise (Lorange et Roos, 1992).
Cependant, comparées aux fusions-acquisitions, les alliances stratégiques présentent aussi des
désavantages. Elles peuvent poser plus de problèmes (comporter davantage de risques) sur le plan du
contrôle et de la mise en œuvre, alors que les fusions-acquisitions assurent aux entreprises qui ont
fusionné une structure de prise de décisions mieux intégrée. Les alliances stratégiques peuvent être
difficiles à conclure et comportent certains risques puisque leur mise en œuvre ne relève pas du
contrôle de l’une quelconque des parties. Les processus de prise de décision et de contrôle sont plus
pesants dans le cas de partenariats. Les arrangements prévoyant un partage de propriété peuvent
également être source de problèmes, en raison des rôles assumés par les partenaires, puisque
chacune des parties n’a pas toujours une notion bien claire de ce que l’on attend d’elle. Un partenaire
peut établir des liens de coopération avec des entreprises concurrentes et ce faisant, compromettre
l’alliance. Plus les entreprises contractent d’alliances, plus il leur est difficile de maintenir un équilibre
entre ces alliances. Certains partenaires peuvent en retirer davantage de bénéfices que d’autres et des
déséquilibres de cette nature peuvent être dommageables pour un partenariat lorsque les attentes ne
sont pas les mêmes et que les enjeux sont importants. Les grands partenaires ont tendance à dominer
les plus petits et ils peuvent altérer les rapports de force en changeant de stratégie inopinément. Il en
résulte qu’une alliance stratégique risque de se solder par des coûts de transaction plus élevés que
ceux qui pourraient découler d’une fusion en bonne et due forme.
En général, les entreprises choisissent entre fusions-acquisitions et alliances, en fonction de ce qui
leur permet d’atteindre le plus juste équilibre entre leurs objectifs stratégiques à court ou à long
terme ; des conséquences financières de l’une ou l’autre option ; et des délais dont sont assortis l’une
ou l’autre stratégie. Si l’on s’accorde à reconnaître que les alliances aussi bien que les fusions-
acquisitions vont toutes deux produire des effets de synergie à long terme, en éliminant ce qui fait
double emploi et en réduisant les coûts entre partenaires, les fusions-acquisitions représentent
toutefois une meilleure stratégie si l’on veut obtenir des résultats immédiats parce qu’elles permettent
de créer une masse critique sur un marché donné, d’ouvrir de nouveaux domaines d’activités et
d’apporter aux entreprises en difficulté un support financier. Il faut généralement plus longtemps,
parfois même quelques années, pour que les alliances produisent les résultats qui en sont attendus
(nouveaux produits, par exemple) et le champ d’action de ces alliances tend aussi à être plus limité. Il
faut parfois un certain temps pour que les alliances de R-D aboutissent à l’invention de nouvelles
technologies et bon nombre d’activités conjointes de mise au point ont tendance à prendre la forme
d’une coopération limitée à une action donnée, dans un domaine spécifique.
D’autres considérations sont à prendre en compte et notamment le fait que les fusions-acquisitions
entraînent des coûts initiaux relativement élevés, pouvant atteindre plusieurs milliards de dollars dans
certains cas. Si les alliances peuvent être initiées à des coûts de transaction moindres, les entreprises
peuvent néanmoins préférer les fusions-acquisitions lorsque les coûts vont vraisemblablement être
compensés par des effets de synergie à long terme. Sur ce plan, les alliances stratégiques peuvent offrir
aux petites et moyennes entreprises (PME) de meilleures chances d’être concurrentielles sur les marchés
internationaux. De plus, les PME qui jouissent d’un avantage technologique unique sont susceptibles de
préférer les alliances stratégiques, puisqu’une collaboration avec de grandes entreprises dotées
d’importantes ressources financières leur permet d’améliorer leurs compétences de base tout en
demeurant indépendantes. De plus, des acquisitions à l’étranger reviennent généralement plus cher
42 que des accords de coopération, en particulier lorsqu’il s’agit d’approvisionnement en technologies. En
© OCDE 2001
outre, l’acquisition, par de grands groupes, d’entreprises de haute technologie situées à l’étranger pose
parfois des problèmes de gestion spécifiques qui tiennent aux cultures d’entreprise et de ce fait, les
alliances stratégiques conservent encore certains attraits.
Toutefois, les fusions-acquisitions ne sont pas toujours une alternative viable aux alliances
stratégiques. Ainsi, lorsque les fusions-acquisitions transnationales ne sont pas autorisées, soit parce
qu’elles portent atteinte aux règles de la concurrence (par exemple, dans le cas des industries
oligopolistiques), soit parce qu’elles se heurtent à des réglementations régissant le droit de propriété
des étrangers (par exemple, dans les industries de télécommunications et les compagnies aériennes), les
alliances stratégiques transnationales sont alors le seul moyen dont disposent les entreprises pour faire face
à une mondialisation croissante et au changement technologique. La popularité des alliances entre
compagnies aériennes tient essentiellement au fait qu’il existe des restrictions à la propriété des
transporteurs aériens nationaux par des étrangers. Autrefois, les réglementations et les préférences des
gouvernements hôtes étaient l’une des raisons principales pour lesquelles les entreprises multinationales
optaient pour la formule des coentreprises, en particulier dans les secteurs d’activité faisant l’objet
d’une réglementation et dans les pays en voie de développement (Sachwald, 1998). Il peut également
y avoir des effets complémentaires entre les alliances stratégiques et d’autres types d’options
stratégiques comme les fusions-acquisitions ou les investissements ex nihilo. Selon la base de données
de MERIT-CATI, les alliances stratégiques conclues entre 1980 et 1994 n’ont pas été utilisées comme
substitut aux filiales et aux fusions, mais plutôt comme complément de celles-ci, offrant un moyen
d’accès à des marchés et à d’autres ressources (Narula et Hagedoorn, 1999). Les alliances stratégiques
peuvent également évoluer par la suite en fusions-acquisitions. Enfin, qu’il s’agisse d’alliances ou de
fusions-acquisitions, elles sont le plus souvent couronnées de succès lorsque les éléments d’actifs
corporels et incorporels des partenaires sont complémentaires.
Éléments moteurs
De nouvelles tendances et un ensemble de fusions-acquisitions et d’alliances stratégiques

transnationales ont changé la configuration et l’étendue de l’activité économique globale. Ces
phénomènes sont également la cause principale de la croissance et ils sont à l’origine de la vague
actuelle de restructuration financière et industrielle au niveau global. Même si l’augmentation des
fusions-acquisitions et des alliances stratégiques transnationales est le reflet des stratégies globales des
entreprises, de récents changements économiques, institutionnels, technologiques et organisationnels
n’en ont pas moins joué un rôle. Les fusions-acquisitions ne sont pas un phénomène nouveau, même si
leurs motivations et leurs caractéristiques ont évolué avec le temps. Ainsi, elles sont généralement
intervenues par vagues tout au long du siècle dernier, avec des augmentations périodiques selon les
hausses des cours boursiers (Mueller, 1989). Les périodes de récession ou de prospérité économique
peuvent également affecter le nombre total de fusions-acquisitions et d’alliances ainsi que leur
orientation.
Le changement technologique favorise aussi bien les fusions-acquisitions que les alliances
stratégiques transnationales. Ainsi, les nouvelles technologies de l’information et de la communication
(TIC), à savoir, l’Internet, le courrier électronique et les échanges de données informatisées (EDI),
facilitent considérablement l’essor des activités économiques internationales tout en les rendant plus
commodes. Ces TIC ont contribué à créer de nouvelles entreprises et de nouveaux marchés et elles ont
rapidement transformé les conditions du marché. De plus en plus, la compétence technique et le
savoir-faire commercial, ainsi que la flexibilité et la capacité à innover deviennent de plus en plus des
actifs stratégiques pour l’entreprise, alors que l’évolution technologique se poursuit à un rythme qui ne
montre aucun signe de ralentissement. Par ailleurs, en raison de la hausse des coûts de R-D et des
incertitudes liées au changement technologique, les entreprises sont contraintes de rechercher des
partenaires auprès desquels elles peuvent obtenir et s’approprier ces actifs incorporels. En fait,
l’innovation et la mise au point de technologies de pointe sont les éléments moteurs de la plupart des
alliances dans les secteurs de haute technologie. 43
© OCDE 2001
Les politiques de libéralisation et de privatisation et la réforme de la réglementation influent sur

les unions transnationales, car elles ouvrent des débouchés et augmentent le nombre d’entreprises
susceptibles de se prêter aux fusions-acquisitions, ainsi que le nombre de partenaires susceptibles de
prendre part à une alliance. A la suite d’une plus grande libéralisation et déréglementation des
marchés, la concurrence est de plus en plus forte au niveau international et favorise une consolidation
internationale ainsi que la formation de nouvelles alliances d’un genre nouveau entre entreprises. Les
changements qui sont intervenus récemment dans le gouvernement des entreprises ont également pu
jouer un rôle, puisqu’ils ont eu pour effet d’améliorer la transparence, la capacité d’ajustement et la
flexibilité des entreprises, ce qui a permis à celles-ci de prendre part plus facilement à des fusions-
acquisitions et à des alliances stratégiques. En particulier, l’ampleur des activités de fusions-
acquisitions à laquelle on assiste actuellement est stimulée par l’influence et le rôle des investisseurs
institutionnels dans la création de valeur pour l’actionnaire.
Les caractéristiques d’un secteur d’activité, et notamment les perspectives de croissance, la structure
du marché et l’état de la concurrence sur ce marché, exercent une forte influence sur les alliances et les
fusions-acquisitions transnationales. Une faible croissance, une surcapacité et une concurrence globale
accrue conduisent le plus souvent à une restructuration industrielle car elles incitent les entreprises à
rechercher des partenaires pour éviter des double emplois coûteux et pour exploiter les synergies. Cela
explique que les unions de grande envergure auxquelles on assiste depuis quelques temps se
concentrent surtout dans les grands secteurs comme l’automobile, l’industrie pharmaceutique, la finance
et les télécommunications, qui sont des secteurs soumis à une concurrence globale de plus en plus
intense et aux pressions du marché (voir encadré 2.1). A titre d’exemple, la surcapacité des services
Encadré 2.1. La fusion de Daimler-Benz et de Chrysler
En 1998, Daimler-Benz, le plus rentable des producteurs automobiles allemands a fusionné avec
Chrysler, le plus petit mais le plus performant des trois grands producteurs automobiles américains. La
fusion avait essentiellement pour objet de réaliser des économies d’échelle dans le contexte d’une
consolidation globale de plus en plus systématique de l’industrie automobile. Il était prévu que la fusion
donne lieu à toute une série de gains et d’avantages liés à cette rationalisation, notamment des
économies de coûts résultant d’une consolidation des opérations ; l’expansion des marchés résultant de
la mise en commun de produits complémentaires (par exemple, les voitures « haut de gamme » de
Daimler-Benz et les monospaces de Chrysler) en Amérique et en Europe ; et de créer des effets de
synergie dans la mise au point de nouveaux modèles en faisant appel à la haute technologie de Daimler-
Benz et à la rapidité avec laquelle Chrysler peut mettre au point de nouveaux produits.
Il se peut que cela prenne un certain temps avant que les gains d’efficience attendus de cette fusion
ne se traduisent par de nouveaux modèles, une part de marché accrue et des bénéfices en hausse. Bien
qu’il soit encore tôt pour passer un jugement définitif, il semblerait néanmoins que la fusion ne produise
pas tous les résultats que l’on en attendait, comme aurait tendance à le prouver la baisse du cours de
l’action DaimlerChrysler juste après la fusion. L’une des causes des mauvais résultats obtenus par
DaimlerChrysler tient aux pertes imputables à la division Chrysler. Chrysler était une entreprise rentable
avant la fusion, mais depuis lors, cette entreprise connaît des difficultés financières dues en partie à un
ralentissement de l’économie américaine et à une concurrence accrue aux États-Unis, en particulier dans
le secteur des monospaces qu’il avait longtemps dominé et qui se caractérise par l’importance des
marges auxquelles il donne lieu. Par conséquent, au début de l’an 2001, DaimlerChrysler a annoncé une
restructuration en profondeur de la division Chrysler : diminution de la production annuelle de véhicules
de 15 % ; réduction de son personnel de 20 % (environ 26 000 employés) ; et fermeture de six usines en
Amérique du Nord et du Sud. Cet état de choses tient peut-être également à la difficulté de l’intégration
qui fait suite à la fusion. En fait, la réussite d’une fusion dépend essentiellement de la réussite de
l’intégration post-fusion, un processus qui peut se révéler plus difficile dans le cas de fusions-acquisitions
transnationales qui mettent en jeu un grand nombre de bureaux et d’usines ayant des cultures nationales
et des entreprise différentes, comme c’est le cas de Daimler-Benz et de Chrysler.
44
© OCDE 2001
bancaires en Europe et de l’industrie automobile dans le monde justifie la recherche d’économies

d’échelle. En revanche, dans le domaine des télécommunications, et de l’industrie pharmaceutique, les
fusions-acquisitions et les alliances s’expliquent par l’augmentation attendue de la demande, par
l’intensification de la concurrence qui découle aussi bien de la déréglementation que de l’accélération du
rythme des changements technologiques (télécommunications) et par la hausse des coûts associés à la
fabrication de nouveaux produits destinés à être mis sur le marché (industrie pharmaceutique).
En outre, les activités de fusions-acquisitions peuvent avoir des effets induits et forcer notamment les
concurrents et les entreprises plus petites à conclure des fusions défensives. Par conséquent, une
transaction de fusion ou d’acquisition à grande échelle conduit le plus souvent à une autre transaction de ce
type dans le même secteur ou dans un secteur apparenté. Si l’on prend par exemple l’industrie pétrolière,
la fusion entre British Petroleum et Amoco a incité Exxon et Mobil à en faire autant. On retrouve des
schémas similaires dans le monde de la finance et dans le secteur des télécommunications. Les
fournisseurs plus modestes qui approvisionnent des industries globales (secteurs de l’automobile et
de la construction aéronautique, par exemple) subissent une pression pour consolider leurs opérations et
donner à celles-ci une portée internationale. La concentration à laquelle on assiste actuellement dans le
secteur de l’acier peut découler de la structure de la production et de la propriété dans les marchés
clients. Les principaux clients de cette industrie sont le bâtiment, l’automobile et l’électroménager. Ces
deux derniers secteurs ont une envergure globale et sont hautement concentrés. Par conséquent, alors
que les dix principaux producteurs de l’industrie automobile représentent maintenant plus de la
moitié de la production globale, les dix principaux producteurs d’acier ne représentent qu’un tiers de
cette production. La mondialisation de la demande incite les producteurs d’acier à s’organiser pour
assurer une prestation de services au niveau global.
Les éléments moteurs des fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales sont

examinés ci-après du point de vue économique et technologique, en tenant compte de facteurs liés
aux pouvoirs publics. Ces facteurs ont souvent une incidence sur la motivation et sur la configuration
(les modes) de la mondialisation des entreprises multinationales.
Facteurs économiques
L’environnement macro-économique influe à la fois sur l’offre et la demande des fusions-

acquisitions transnationales. L’expansion économique d’un pays s’accompagne d’une hausse des
revenus et du cours des actions et par conséquent, du montant de capital susceptible d’être investi à
l’étranger. Ainsi, lorsque les cours boursiers sont élevés, cela a tendance à faciliter les fusions-
acquisitions à grande échelle puisque les actions d’une entreprise peuvent être utilisées en paiement.
En fait, en 1999, si l’on considère le montant des transactions, près de la moitié des fusions-acquisitions
transnationales à grande échelle (d’un montant supérieur à USD 1 milliard) a été financée par des
actions. De même, une période de croissance économique rapide dans les pays hôtes augmente la
rentabilité à court terme des entreprises susceptibles d’être la cible d’une opération d’acquisition.
L’expansion économique prolongée aux États-Unis et au Royaume-Uni et le cours élevé de leurs
bourses pendant la dernière décennie ont joué un rôle important dans l’augmentation continue et
rapide du nombre de fusions-acquisitions transnationales aussi bien entrantes que sortantes. De fait,
dans les années 90, les États-Unis et le Royaume-Uni ont été les pays qui ont le plus investi dans les
fusions-acquisitions et qui ont également reçu le plus d’investissements.
Inversement, une croissance économique ralentie n’est généralement pas favorable aux fusions-
acquisitions transnationales. Avec la persistance de la récession économique au Japon pendant les
années 90, les IDE japonais sortants, y compris les fusions-acquisitions à l’étranger (achats) ont
rapidement ralenti. Lorsque la crise monétaire de 1997-98 en Asie a entraîné une grave récession
économique, les acquisitions extérieures des pays d’Asie ont brusquement baissé. Des cours boursiers
volatiles et une certaine incertitude concernant les marchés peuvent également contribuer à un
ralentissement des activités liées aux fusions-acquisitions. Ainsi, les fusions-acquisitions dans le 45
© OCDE 2001
secteur des télécommunications, qui ont été le moteur des fusions européennes pendant quelques
années, ont considérablement ralenti en 2000, alors que le cours des actions de plusieurs entreprises
téléphoniques s’effondrait et que des incertitudes persistaient sur les marchés. Toutefois, un
ralentissement économique sur les marchés intérieurs peut encourager une restructuration industrielle
par voie de fusions-acquisitions et d’alliances. Ainsi, on assiste depuis quelques années à une
recrudescence des fusions-acquisitions au Japon et dans bon nombre de pays d’Asie, en particulier en
Corée, en raison de la baisse du prix des éléments d’actifs et des changements intervenus dans les
pratiques commerciales, et en raison d’un environnement plus favorable aux prises de contrôle par des
intérêts étrangers.
Le renforcement de la concurrence globale dans bien des secteurs manufacturiers et dans le

secteur des services, et le besoin qui en est résulté de procéder à une restructuration au niveau
global expliquent également la croissance des fusions-acquisitions et des alliances stratégiques
transnationales pendant les années 90. Les entreprises multinationales ont conclu des fusions-
acquisitions et des alliances transnationales dans leur secteur, dans l’espoir de parvenir à des
économies d’échelle et de réduire leurs coûts en rationalisant leurs opérations et en se concentrant sur
leurs activités de base. De ce fait, les fusions-acquisitions transnationales et les alliances stratégiques
se sont accompagnées d’une plus grande spécialisation aussi bien au niveau du secteur qu’à celui du
produit.
Les fusions-acquisitions et les alliances stratégiques internationales sont pour une large part axées
sur la concentration et/ou l’appropriation des actifs corporels, tels que les moyens de production ou les
réseaux de distribution. A cet égard, de nombreuses fusions-acquisitions et alliances transnationales
sont une réaction de défense face à l’augmentation de la concurrence. La baisse des prix et les
surcapacités de production dans des secteurs tels que l’automobile et la sidérurgie ont poussé les
entreprises à consolider leurs opérations et à collaborer pour économiser les coûts et diversifier les
risques. Les accords d’alliances qui visent essentiellement à minimiser les coûts nets sont généralement
(mais pas toujours) des accords de type client-fournisseur, reflet de relations verticales dans une
chaîne de valeur ajoutée et d’une perspective à court terme. De telles alliances peuvent se traduire par
une augmentation des bénéfices, mais en général, elles ne contribuent pas à augmenter la valeur de
l’entreprise au-delà du court terme.
Les fusions-acquisitions et les alliances transnationales répondent également au désir de

regrouper et/ou de s’approprier des actifs incorporels, comme les compétences en gestion, le savoir-
faire technique ou les noms de marques. Ces accords visent à augmenter la valeur des actifs de
l’entreprise et à optimiser les bénéfices à long terme plutôt qu’à réduire les coûts à court terme. Les
grandes entreprises définissent plutôt leur valeur en termes d’actifs incorporels comme, par exemple,
la créativité de leurs concepteurs (logiciel), la connaissance de leurs marchés (biens de consommation),
voire l’étendue de leurs alliances (compagnies aériennes). La connaissance approfondie de certains
marchés et clients, par exemple, est un atout précieux et les alliances entre entreprises désireuses de
regrouper leurs activités de commercialisation « par affinité » misent sur l’instauration d’un partenariat
avec une société dont le produit ou la marque sont bien établis, pour donner un coup de pouce à la
vente d’un autre produit. D’autres alliances se créent entre fabricants et fournisseurs de services
Internet dont la base de données clients, bien fournie, représente une valeur certaine. Le commerce
électronique et la généralisation des achats « en ligne » permettent à des entreprises de nouer des
contacts avec des clients, quel que soit leur pays de résidence, par le biais d’Internet.
Les fusions-acquisitions et les alliances stratégiques transnationales ont également vocation à

ouvrir des marchés et sont le fait d’entreprises désireuses d’offrir de nouveaux services sur des
marchés intérieurs ou d’avoir accès à de nouveaux marchés et de diversifier leurs opérations. Selon la
base de données sur les alliances stratégiques MERIT-CATI, il existe indiscutablement un lien solide
entre l’étendue des activités de production réalisées à l’étranger (mesurée en pourcentage d’employés
46 étrangers) et la participation des entreprises à des alliances internationales (figure 2.1).
© OCDE 2001
Figure 2.1. Alliances internationales et production à l’étranger
Pourcentage d’alliances transnationales Pourcentage d’alliances transnationales

100 100
Siemens (200) Ciba (68) Sandoz (31)

90 BASF (46) 90
Sony (56) Philips (207)
Fiat (68) Hoechst (94)
80 80
ABB (79)
Bayer (39) Unilever (17)
Toshiba (147) Volvo (39) Rhône-Poulenc (80)
70 70
Matsushita (71)
Mitsubishi (233)
60 Hitachi (112) 60
GE (131)
50 Toyota (45) Nissan (53) 50
Dupont (90)
GM (138) Volkswagen (18)
40 40
Ford (60) Dow (64)
IBM (254)
30 30
20 Daimler (121) 20
10 10
0 0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Pourcentage d’employés étrangers
Note : (●) = Nombre d’alliances totales de chaque entreprise (intérieures et internationales).

Source : Base de données MERIT-CATI.
Facteurs d’ordre technologique
Pour plusieurs raisons différentes mais non sans rapport entre elles, la technologie joue un rôle
dans les fusions-acquisitions de même que dans la formation des alliances stratégiques au niveau
international, notamment en raison de la facilité des communications, du coût élevé de la recherche et
du besoin de parvenir à des normes internationales. Tout d’abord, la baisse du coût des communications
et des transports a facilité l’expansion internationale des entreprises qui cherchent à exploiter et à
consolider leur avantage concurrentiel. Des avancées récentes, dans le domaine des TIC notamment,
ont eu pour effet d’étendre les domaines sur lesquels les entreprises exerçaient leur contrôle et
d’accroître la taille optimale des entreprises plus que cela n’était possible auparavant. Les entreprises
multinationales sont en mesure de développer et de renforcer leur position sur le marché global par le
biais des fusions-acquisitions tout en maintenant l’efficience et la flexibilité de leur gestion en ayant
recours aux nouvelles TIC, tels l’Internet, le courrier électronique et l’EDI.
Avec l’émergence de nouveaux outils de communication, la collaboration transnationale n’a jamais
été aussi facile, ni aussi commode. Ces outils ont permis de réduire rapidement les frais associés à la
mise en place et au maintien de liens de coopération avec d’autres entreprises (OCDE, 2000b). Ils ont
révolutionné la manière de faire des affaires dans bien des secteurs et ils ont permis à des entreprises
géographiquement dispersées de partager simultanément savoir-faire, information, réseaux de
distribution et autres actifs. De ce fait, des entreprises de pays lointains peuvent adopter et adapter
sans délai l’acquis d’une autre entreprise, notamment les idées nouvelles et la conception de
nouveaux produits. Par conséquent, les progrès rapides des technologies de l’information et de la
communication ont créé un climat d’entreprise plus propice aux partenariats et favorisé l’émergence
d’alliances stratégiques internationales ainsi que de phénomènes tels que les brevets dont les
détenteurs sont de pays différents (encadré 2.2). 47
© OCDE 2001
Encadré 2.2. Brevets détenus par des ressortissants de pays différents
Entre 1980 et 1995, la collaboration internationale liée à la technologie, y compris la recherche

conjointe et la détention de brevets par des ressortissants de différents pays, a plus que doublé. Dans les
pays de l’OCDE, le pourcentage de brevets faisant intervenir au moins deux inventeurs de pays différents
est passé de 2.1 % en 1980, à 4.5 % en 1995. Autrement dit, environ cinq brevets sur 100 déposés dans la
zone de l’OCDE sont le fruit d’une collaboration internationale. Bien que le degré d’internationalisation
de la technologie (mesurée en fonction de la détention transnationale de brevets) varie d’un pays à
l’autre, les petits pays (tels que la Belgique, l’Autriche et l’Irlande) ainsi que des Membres plus récents de
l’OCDE (tels que le Mexique et la Pologne) qui ne possèdent que des bases de connaissances et de
recherche nationales relativement modestes, sont fortement internationalisés. Parmi les grands pays,
c’est le Royaume-Uni qui l’est le plus. Quatre secteurs (produits chimiques, raffinage du pétrole, produits
pharmaceutiques et aliments et boissons) sont le plus internationalisés en termes de détention de
brevets, tandis que la construction navale et l’aéronautique comptent parmi les secteurs les moins
internationalisés, peut- être parce qu’ils sont davantage tributaires des subventions publiques.
Parallèlement, la hausse fulgurante des coûts de R-D et les incertitudes liées au changement
technologique ont poussé les entreprises à collaborer de différentes manières sur les marchés globaux
pour partager les ressources et les risques associés à la mise au point de nouveaux produits (Duysters
et al., 1998). Ainsi, les frais considérables de R-D qui doivent être engagés pour mettre au point une
nouvelle génération de médicaments sont considérés comme l’un des principaux moteurs des récentes
alliances et fusions-acquisitions dans le secteur pharmaceutique. Les alliances à base technologique
ont généralement pour objectif de réaliser des économies d’échelle et de gamme dans la R-D, alors
que le principal objectif des alliances de production, de commercialisation et de distribution est
d’accéder à de nouveaux marchés en mettant en commun des installations et des réseaux. Dans
certains cas, cette collaboration implique des coentreprises de recherche entre grandes multinationales,
mais il existe beaucoup de petites entreprises et de petits laboratoires qui ont également besoin de
capitaux pour préserver leur avantage technologique dans des domaines précis. Cette situation a
conduit à des alliances entre de grandes entreprises bien dotées et de petites entités possédant des
compétences spécifiques ou ayant développé une technologie sans équivalent, comme on le voit dans
le secteur de la biotechnologie.
La complexité croissante de la technologie incite les entreprises à coopérer entre elles dans
différents secteurs (OCDE, 2000c). Même les grandes entreprises qui dominent un secteur d’activité ne
peuvent prétendre avoir une expertise suffisante dans tous les domaines connexes, et par conséquent,
l’innovation nécessite le recours aux réseaux de coopération pour accéder aux connaissances. Ainsi,
l’industrie automobile a constitué davantage d’alliances de R-D depuis le début des années 90. Les
constructeurs automobiles ont de plus en plus besoin non seulement de compétences en mécanique,
pour produire des véhicules efficients, mais de matériaux innovants (pour des pièces et des châssis
plus légers), de systèmes de télécommunications (pour les systèmes de navigation des voitures) et de
composants électroniques tels que les semi-conducteurs (pour réguler l’injection de carburant).
Développer un nouveau véhicule est une opération excessivement coûteuse ; il est par conséquent
indispensable de mettre à profit les actifs incorporels d’autres entreprises, dont les technologies de
pointe et des formes particulières de savoir-faire (par exemple, une spécialisation en essais de
durabilité pour les différentes pièces de la voiture) afin d’économiser du temps et de s’épargner des
coûts. Les entreprises pharmaceutiques ont également recours à des alliances pour externaliser une
grande partie de la R-D afin d’accélérer les progrès nécessaires à la mise au point de nouveaux
produits.
Le changement technologique donne naissance à de nouvelles entreprises et à de nouveaux
48 marchés, comme cela a été le cas dans le secteur de l’information et des communications. La récente
© OCDE 2001
augmentation des acquisitions et des alliances dans les télécommunications, les médias et l’information
témoigne des efforts déployés par les entreprises pour capturer les nouveaux marchés créés notamment
par l’essor de l’Internet et de la téléphonie mobile, et pour offrir des services globaux intégrés. Le
changement technologique a également tendance à raccourcir le cycle de vie des produits et à favoriser
l’apparition sur le marché de nouveaux venus désireux d’exploiter une innovation technologique.
Comme dans le cas des télécommunications et de l’acier, une telle situation modifie les conditions de
concurrence et la structure des marchés.
Les alliances de R-D transnationales servent aussi à mettre au point, avec des concurrents
potentiels, des normes mondiales pour les produits et systèmes et à diriger le progrès technologique.
Des études sur les secteurs de haute technologie tels que l’électronique et les technologies de
l’information montrent que la formation des alliances tend à suivre un cycle. La phase amont du
développement de nouveaux systèmes, durant laquelle il n’existe ni conception, ni norme dominante,
se caractérise par de fortes incertitudes et un grand nombre d’alliances stratégiques. Plus tard,
lorsqu’un modèle dominant se dessine et que les économies d’échelle et la standardisation semblent
à portée de main, la création d’entreprises en coopération diminue (Pyka, 2000). Le fait de créer une
nouvelle norme mondiale pour un produit et d’en détenir le brevet favorise la prospérité à long terme
des entreprises du secteur des hautes technologies. La coopération auprès des grandes multinationales
est particulièrement recherchée à cause de leur nom de marque mondialement connu et leur pouvoir de
marché. Une fois qu’est développé un produit ou un système incorporant un progrès technologique
décisif (et qui est un candidat possible pour devenir un nouveau « standard » mondial), l’une des
entreprises de l’alliance peut exploiter les atouts des ses partenaires, dont les réseaux de vente et
de commercialisation. Citons comme exemple l’alliance entre Sony (Japon) et Philips (Pays-Bas) qui a
créé une norme mondiale pour les disques compacts. Le fait de s’allier avec une société constituant
un pôle d’excellence dans le domaine industriel peut aussi aider les entreprises à assurer une veille
technologique leur permettant de suivre les orientations prises par le développement et l’innovation
dans leur secteur.
Les études qui ont été faites sur la coopération en matière de R-D donnent à penser que plus les
entreprises constituent des réseaux globaux de R-D, plus elles ont tendance à se procurer la
technologie à l’étranger (Sachwald, 1998). Dans le cas de la R-D, les accords de coopération jouent un
rôle très important en ce qu’ils permettent de faire coïncider les compétences internes d’une
entreprise avec les aptitudes complémentaires externes d’autres entreprises. En conséquence, ce que
les entreprises recherchent souvent dans des partenariats de R-D, ce sont des partenaires qui ont mis
au point des ressources technologiques spécifiques qui complètent les leurs. Cela peut se trouver plus
facilement auprès de partenaires étrangers puisque les caractéristiques propres d’un pays, sur le plan
des ressources et des institutions, donnent lieu à des spécialisations et à des schémas d’innovation
différents. C’est d’ailleurs pourquoi on trouve fréquemment des alliances de R-D entre entreprises
européennes, américaines et japonaises.
Facteurs liés au gouvernement

La libéralisation et la déréglementation des marchés dans l’ensemble des pays de l’OCDE a
accéléré le processus de mondialisation tel qu’il résulte en particulier des fusions-acquisitions
transnationales. Dans les années 90, la libéralisation des mouvements de capitaux et des IDE à
l’échelon international a favorisé l’apparition d’opérations transnationales de plus grande envergure,
faisant intervenir un plus grand nombre de pays. Dans la mesure où la globalisation renforce
l’interdépendance et l’interpénétration des économies, le contrôle d’entreprises nationales par des
intérêts étrangers et la collaboration internationale entre les entreprises sont en train de devenir la
norme.
La réforme réglementaire dans les secteurs d’activité réglementés, notamment les télécommunications
(l’accord de l’OMC sur les services de télécommunications de base est entré en vigueur en 1998),
l’électricité et la finance, joue un rôle important dans l’augmentation spectaculaire des fusions-
acquisitions et des alliances stratégiques, aussi bien dans les pays industrialisés que dans les pays en 49
© OCDE 2001
développement, dans la mesure où elle crée de nouveaux marchés et fournit de nouvelles occasions
de procéder à des fusions-acquisitions. Ces secteurs d’activité commencent à s’ouvrir aux investissements
étrangers dans bien des pays, et l’on autorise progressivement les investisseurs étrangers à prendre
une participation à 100 % ou majoritaire dans des entreprises locales.
La privatisation favorise également les fusions transnationales en augmentant les sociétés cibles
de fusions-acquisitions et en exposant les économies à une concurrence accrue. Les augmentations
considérables de fusions-acquisitions en Amérique latine, ainsi qu’en Europe centrale et orientale,
réalisées grâce à des capitaux extérieurs, sont liées à la privatisation des entreprises d’État dans les
télécommunications, l’énergie et d’autres secteurs (CNUCED, 1999). Dans le cas du Brésil, en partie
grâce à la privatisation des entreprises publiques, les fusions-acquisitions réalisées avec des capitaux
extérieurs ont augmenté rapidement ces dernières années : de USD 4.7 milliards en 1996, elles sont
passées en 1997 et 1998 respectivement à USD 12.6 et USD 24.8 milliards.
L’intégration des marchés régionaux en Europe et en Amérique du Nord a encouragé les entreprises
à étendre leurs opérations géographiquement, ce qui a conduit à une augmentation des fusions-
acquisitions et des alliances conclues aux fins de vente et de commercialisation. Dans un grand nombre
de secteurs, il devient tout à fait crucial pour la survie des entreprises d’être intégré, au niveau global, à
un réseau ou à une alliance gagnants. L’introduction de l’euro, en particulier, peut accélérer la vague de
fusions-acquisitions et d’alliances à laquelle on assiste en ce moment dans l’ensemble de la zone euro.
De fait, les fusions-acquisitions transnationales en Europe ont atteint USD 390 milliards en 1999, contre
USD 229 milliards en 1998, et USD 139 milliards en 1997. L’euro réduira les risques de change et les
coûts de transaction dans l’Union européenne, favorisant en cela l’expansion du commerce et des
affaires. L’euro accroîtra aussi la transparence des prix dans l’Union européenne, ce qui devrait
intensifier la concurrence et la discipline des prix et favoriser la restructuration industrielle par la voie
des fusions-acquisitions et des alliances transnationales. Cependant, les décisions fondamentales
concernant la localisation de l’investissement étranger et des fusions en Europe devraient probablement
encore dépendre de facteurs liés à la géographie économique et notamment aux coûts relatifs des
facteurs de production et à la proximité des marchés de base (OCDE, 1999a).
L’état de la réglementation peut aussi influer sur l’importance des fusions-acquisitions. Le
ralentissement de ces activités en Europe pendant 2000 est notamment dû au fait que de telles
opérations ont fait l’objet d’un examen particulièrement approfondi de la part des autorités. Ainsi, la
fusion à trois entre le canadien Alcan Aluminium, Ltd., le français Péchiney SA et le suisse Algroup a été
bloquée par les autorités, préoccupées des effets d’une telle opération sur la concurrence, et la
transaction entre Warner Inc. et le groupe EMI a connu le même sort. Pour ce qui est de la collaboration
en matière de R-D, la politique d’innovation peut également jouer un rôle. Depuis la fin des années 80,
les politiques d’innovation ont favorisé la collaboration dans le domaine de la R-D, car il est considéré
qu’une telle collaboration a des retombées positives sur les connaissances et qu’elle favorise les
économies d’échelle. La politique d’innovation de l’UE a essentiellement encouragé la collaboration en
matière de R-D entre partenaires européens, et il en résulte une forte incitation à choisir des
partenaires européens.
La mondialisation et la libéralisation induisent des modifications des systèmes de gouvernement
d’entreprise qui facilitent les fusions-acquisitions et les alliances transnationales dans toute une série
de pays. Au Japon, par exemple, le caractère évolutif des relations entre entreprises et actionnaires,
parties prenantes et banques explique la formation d’un nombre record d’alliances, tant intérieures
qu’internationales. Dans les pays (comme le Japon, la Corée, la France et l’Allemagne) dont les régimes
de gouvernement d’entreprise étaient basés sur des liens étroits avec d’autres entreprises, des
fournisseurs et des banques et étaient caractérisés par un fort degré de participations croisées, une
tendance se dégage en faveur de la dispersion de l’actionnariat et d’une plus grande transparence.
Outre qu’ils augmentent le niveau de concurrence sur le marché des produits, les changements de
mode de gouvernement d’entreprise améliorent la capacité d’ajustement et la flexibilité des
entreprises. Celles-ci ont plus de facilités pour accéder à une gamme plus large de financements,
50 adopter de nouvelles stratégies d’organisation et de gestion et réaliser des économies grâce aux
© OCDE 2001
technologies de l’information, comme cela a été le cas aux États-Unis. L’aptitude des entreprises à se
restructurer, par redéploiement en unités plus petites ou par augmentation de leur taille afin de
s’approprier des actifs complémentaires, est également influencée par leur régime de gouvernement.
L’intégration des marchés financiers et les modifications survenues dans les régimes de gouvernement
des entreprises – pouvoir accru des actionnaires, influence croissante des investisseurs institutionnels
internationaux et restructuration dans le contexte d’une convention financière basée sur « la création
de valeur pour l’actionnaire » – semble également encourager les fusions-acquisitions dans certains
pays. Ainsi, une étude des fusions-acquisitions auxquelles ont participé des entreprises françaises
entre 1997 et 1999, révèle que l’essor des activités de fusions-acquisitions que l’on rencontre en France
en ce moment est dû à l’influence et au rôle qu’ont commencé à jouer les investisseurs institutionnels
(encadré 2.3).
Encadré 2.3. Nouvelles tendances des fusions-acquisitions françaises
En France, on assiste à une prolifération de fusions-acquisitions qui suit le rythme de l’augmentation

rapide des fusions-acquisitions dans le monde. Certaines fusions-acquisitions répondent à des impératifs
financiers qui s’expliquent d’une certaine manière par les relations changeantes entre actionnaires et
administrateurs. Cette raison financière, nourrie par « la création de valeur pour l’actionnaire », est un trait
tout à fait nouveau des opérations de fusions-acquisitions menées par les entreprises françaises depuis
quelques années. Cette nouvelle tendance se retrouve dans les choix de stratégie de croissance opérés
par l’entreprise qui sont caractérisés en particulier par un objectif plus ciblé et par l’utilisation de
techniques financières destinées à augmenter la valeur que l’on retire d’un investissement.
Cette nouvelle tendance soulève bien des questions, notamment celle de savoir comment créer de la
valeur économique à long terme par le biais d’un investissement industriel, et surtout, celle de savoir si le
fait de créer de la valeur pour l’actionnaire est compatible avec la création de richesse. En pratique, cela
se traduit par l’appréciation de la valeur des entreprises qui adoptent des stratégies de spécialisation
relative et qui concentrent leurs actifs dans leur domaine d’activités de base. Parallèlement à ce vaste
mouvement de fusions-acquisitions, on assiste depuis trois ans à l’accroissement du niveau
d’endettement des entreprises et à une prolifération de programmes d’entreprises ayant pour objet de
racheter leurs propres actions, en particulier en 1999. Ces deux tendances peuvent être interprétées
comme le résultat des choix des actionnaires sur la manière dont doivent être allouées les ressources de
l’entreprise.
La dette, sous forme d’emprunts obligataires et bancaires, est un moyen traditionnel de financement à
effet de levier, tandis que le rachat d’actions – et la destruction de capital s’il est par la suite remboursé –
constitue une autre manière de créer de la valeur pour l’actionnaire. Bien qu’elles disposent d’amples
liquidités et qu’elles enregistrent de forts bénéfices, les entreprises françaises ont choisi de financer leur
croissance extérieure en partie par des emprunts bancaires ou des émissions d’actions, dans un contexte où
les taux d’intérêts sont faibles. Cet usage de la dette peut aussi être interprété comme une manière de créer
de la valeur pour l’actionnaire. La dette est contractée afin d’augmenter le rendement du capital social en
augmentant la rémunération par action (Commissariat Général du Plan, 2000).
51
© OCDE 2001
Chapitre 3
TENDANCES RÉGIONALES
Panorama général : fusions-acquisitions

Les grandes entreprises multinationales considèrent peut-être le monde comme un marché global
mais il n’en demeure pas moins que la plupart des fusions-acquisitions transnationales se produisent
entre les principales régions de l’OCDE (Europe, Amérique du Nord et, dans une moindre mesure,
Asie-Pacifique). Sur le plan de la valeur des opérations, au cours des années 90, l’Europe et l’Amérique
du Nord ont abrité respectivement 46 % et 36 % de toutes les fusions-acquisitions transnationales
entrantes (en ce qui concerne les ventes) et cela, dans le monde entier (figure 3.1). La région Asie-
Pacifique n’a représenté que 9 % de toutes les fusions-acquisitions entrantes dans le monde au cours
de la même période, avec des pointes à près de 15 % au milieu des années 90.
Cette configuration est plus apparente dans le cas des fusions-acquisitions sortantes (en ce qui
concerne les achats). L’Europe entre pour près de 60 % dans le montant total des fusions-acquisitions
transnationales sortantes à l’échelon mondial au cours des années 90, alors que les régions Amérique
du Nord et Asie-Pacifique sont présents respectivement à concurrence de 27 % et 8 % respectivement
de ce montant (figure 3.2). Toutefois, les fusions-acquisitions transnationales n’évoluent pas de la
Figure 3.1. Fusions-acquisitions entrantes, par région
Autres Amérique latine Asie-Pacifique Amérique du Nord Europe

USD milliards USD milliards
900 900
800 800
700 700
600 600
500 500
400 400
300 300
200 200
100 100
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Note : Voir également les tableaux 3.1 et 3.2 de l’annexe.

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Figure 3.2. Fusions-acquisitions sortantes, par région
Autres Amérique latine Asie-Pacifique Amérique du Nord Europe

900 900
800 800
700 700
600 600
500 500
400 400
300 300
200 200
100 100
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Note : Voir également les tableaux 3.3 et 3.4 de l’annexe.

même manière selon les pays et selon les régions, et ces différences sont particulièrement marquées
entre les pays Membres de l’OCDE et les pays en développement qui n’en font pas partie.
Fusions-acquisitions entrantes
Les pays de l’OCDE jouent un rôle majeur en tant que bénéficiaires de fusions-acquisitions
entrantes, puisque au cours des années 90, 87 % (USD 2 302 milliards) de la valeur totale de ces
opérations (USD 2 641 milliards) leur sont imputables (tableau 3.1 et tableau 3.5 de l’annexe). Au sein
de ce groupe, l’Europe et l’Amérique du Nord ont été parties prenantes à la plupart des fusions-
acquisitions entrantes, 45 % et 36 % respectivement, au cours de cette période. Les États-Unis (32 %), le
Royaume-Uni (16 %), la France (5 %), l’Allemagne (5 %) et les Pays-Bas (4 %) sont les pays qui ont le
mieux réussi à attirer les fusions-acquisitions entrantes, absorbant 62 % (USD 1 629 milliards) de toutes
les fusions-acquisitions entrantes pendant cette période. D’autres pays de l’OCDE, notamment le
Japon et l’Australie, ont totalisé 7 % des fusions-acquisitions entrantes. Par rapport à la taille de
l’économie japonaise, les fusions-acquisitions entrantes au Japon sont relativement insignifiantes et, en
dépit d’une augmentation récente des opérations de fusions-acquisitions, celles-ci ne représentent
encore qu’un peu plus de 1 % du total des fusions-acquisitions entrantes durant les années 90.
On peut imputer aux pays en développement non membres de l’OCDE 10 % (USD 265 milliards) du
total des fusions-acquisitions entrantes, au cours des années 90 (tableau 3.1). La valeur des fusions-
acquisitions entrantes dans ces pays a connu une croissance rapide, de USD 10 milliards en 1990 à
USD 47 milliards en 1997, jusqu’au début de la crise financière asiatique. De ce fait, la part des pays en
développement non membres de l’OCDE dans le total des fusions-acquisitions entrantes a quasiment
doublé, passant de 9 % à 15 %. Cependant, depuis 1998, les pays en développement non membres de
l’OCDE n’ont pas réussi à suivre les pays de l’OCDE, en dépit de l’augmentation de la valeur de leurs
fusions-acquisitions transnationales. Par conséquent, étant donné la nette augmentation des fusions-
acquisitions entrantes dans les pays industrialisés, la part des pays en développement non membres
54 de l’OCDE a chuté à 9 % en 1999.
© OCDE 2001
Tendances régionales
Tableau 3.1. Fusions-acquisitions entrantes, par région et par pays

USD milliards
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Total OCDE 137.9 77.6 72.4 68.8 117.8 173.0 196.7 251.8 495.1 710.7
Europe 67.4 40.1 48.7 40.8 59.2 84.8 92.9 130.4 226.3 385.3
Royaume-Uni 29.1 14.1 8.0 9.0 12.5 35.6 31.1 46.2 96.0 133.0
France 8.2 2.6 9.4 8.6 16.3 7.8 14.7 20.3 23.6 25.2
Allemagne 5.3 3.4 5.5 2.3 4.5 7.5 12.0 11.9 20.1 47.1
Pays-Bas 1.8 3.5 9.4 4.8 2.8 3.6 3.4 17.1 20.0 40.0
Suède 4.5 2.3 2.5 1.8 6.2 9.8 3.9 3.8 11.6 59.9
Amérique du Nord 61.1 32.6 18.8 21.4 52.3 67.0 81.3 95.5 237.6 283.3
États-Unis 55.3 29.0 16.0 19.0 47.7 55.2 70.4 86.0 220.4 253.1
Canada 5.7 3.7 2.8 2.3 4.5 11.8 10.9 9.5 17.2 30.2
Asie-Pacifique 9.4 4.9 4.9 6.7 6.3 21.2 22.5 25.9 31.2 42.1
Japon 0.1 0.2 0.3 0.1 0.8 0.5 2.5 0.4 4.3 16.5
Australie 3.2 2.6 2.5 3.3 3.2 17.4 13.2 15.1 15.4 12.9
Non OCDE 10.2 4.3 5.7 9.1 10.8 13.2 28.5 47.4 65.8 70.2
Europe 1.0 0.5 1.1 0.6 0.6 1.1 3.7 9.0 3.2 4.8
Asie-Pacifique 1.8 0.8 2.5 5.6 2.8 5.5 7.8 10.8 12.2 19.7
Amérique latine 7.3 2.9 2.1 2.9 7.4 6.6 17.0 27.6 50.4 45.8
Non spécifié 4.7 1.4 3.0 4.1 3.1 3.3 7.0 14.8 22.3 10.7
Total mondial 152.7 83.3 81.1 82.0 131.7 189.4 232.2 314.0 583.2 791.6
L’analyse des modes d’entrée des investissements directs étrangers (IDE) dans les différents pays
fait apparaître des configurations très différentes entre pays industrialisés et pays en développement. Si les
fusions-acquisitions jouent un rôle prépondérant dans les entrées d’IDE pour les pays industrialisés,
d’autres modes d’entrée, notamment les investissements ex nihilo, jouent un rôle plus important pour les
pays en développement. Dans les pays de l’OCDE, la valeur des fusions-acquisitions entrantes par
rapport aux entrées d’IDE a été de 86 % au cours de la période 1988-99 (tableau 3.2) alors que cette valeur
Tableau 3.2. Taux de fusions-acquisitions entrantes par rapport aux entrées d’IDE
En pourcentage
1988-93 1994 1995 1996 1997 1998 1999 1994-99 1988-99
Total OCDE 68.8 73.3 76.7 82.7 85.4 97.9 106.1 92.9 85.7
Europe 56.2 67.7 65.0 75.0 88.0 83.2 116.6 89.6 79.1
Royaume-Uni 85.9 135.5 178.4 127.2 139.0 150.9 161.9 152.3 128.8
France 42.0 104.7 32.7 67.1 87.7 80.1 64.4 70.5 60.4
Allemagne 120.7 62.6 62.3 181.9 107.1 95.0 175.8 121.5 121.4
Pays-Bas 51.0 38.4 29.5 22.3 118.2 47.9 118.5 69.8 64.5
Suède 78.2 98.2 68.1 77.7 34.3 59.4 99.9 81.9 81.5
Amérique du Nord 95.2 98.0 98.4 86.5 81.5 114.2 94.2 97.1 96.6
États-Unis 93.9 105.9 93.9 83.4 81.6 118.3 91.8 97.0 96.2
Canada 106.1 55.1 127.2 113.5 80.6 79.4 120.6 98.3 100.4
Asie-Pacifique 49.3 31.5 78.5 112.3 87.8 121.1 108.8 92.7 78.3
Japon 52.6 82.3 138.2 122.9 13.7 134.2 129.3 123.0 110.4
Australie 57.2 70.3 141.0 215.0 195.0 242.1 237.3 181.1 123.8
Non OCDE 15.3 12.4 13.6 22.1 29.0 40.8 38.5 28.8 26.8
Europe 70.8 30.8 34.0 76.5 82.7 34.2 56.6 57.9 59.9
Asie-Pacifique 8.4 4.2 7.7 8.7 11.1 13.4 20.7 11.5 10.7
Amérique latine 35.3 40.9 30.0 49.2 50.4 82.5 58.0 57.5 54.1
Non spécifié 40.1 38.6 34.8 66.0 99.6 168.2 78.8 87.6 71.4
Total mondial 57.5 51.5 57.1 61.5 66.4 85.8 91.5 75.1 70.3
Note : Voir l’encadré 1.3 pour une comparaison des statistiques ayant trait aux fusions-acquisitions transnationales et aux IDE.
55
© OCDE 2001
n’était que de 30 % dans les pays en développement non membres de l’OCDE. Ces différences peuvent
avoir plusieurs explications. Ainsi, il est probable que les pays industrialisés disposent d’un assez grand
nombre d’entreprises susceptibles de faire l’objet de fusions-acquisitions transnationales, alors qu’il est
plus difficile de trouver de telles entreprises dans les pays moins avancés (Svensson, 1998). En outre, les
pays moins avancés imposent peut-être davantage de restrictions aux prises de contrôle.
Fusions-acquisitions sortantes
Les pays de l’OCDE jouent également un rôle prépondérant dans les fusions-acquisitions
sortantes (achats de fusions-acquisitions). Sur le plan de la valeur des opérations, ils ont entrepris 92 %
(USD 2 424 milliards) du total des fusions-acquisitions sortantes (USD 2 641 milliards) au cours des
années 90 (tableau 3.3 et tableau 3.7 de l’annexe). Près de 60 % de toutes les fusions-acquisitions
sortantes au cours de cette période sont attribuables à des pays européens, et l’Europe a connu une
nette augmentation de ses opérations de fusions-acquisitions au cours de ces dernières années. On
peut imputer à l’Amérique du Nord 27 % du total des fusions-acquisitions sortantes dans les années 90.
Là encore, les États-Unis (22 %), le Royaume-Uni (10 %), la France (9 %), l’Allemagne (9 %) et les
Pays-Bas (5 %) ont joué un rôle prépondérant. Ces cinq pays ont été à l’origine de près de 55 %
(USD 1 746 milliards) des fusions-acquisitions sortantes entre 1990 et 1999, et la plus grande part des
fusions-acquisitions entrantes leur revient également. Cela donne à penser que les fusions-acquisitions
transnationales, tout comme les IDE en général ainsi que les échanges ont tendance à concerner un
petit groupe de pays riches. D’autres pays industrialisés, comme le Japon et l’Australie, entraient pour
5 % du total des fusions-acquisitions sortantes entre 1990 et 1999.
Comme on pouvait s’y attendre, le poids des pays en développement non membres de l’OCDE est
relativement moins important pour les fusions-acquisitions sortantes que pour les fusions-acquisitions
entrantes et, durant les années 90, ces pays ne sont entrés que pour 4 % (USD 111 milliards) dans la
valeur totale de ces opérations (tableau 3.3) en dépit du fait que leur part soit passée de 2 % en 1990, à
7 % en 1997. Cependant, la valeur des fusions-acquisitions sortantes dans les pays en développement
non membres de l’OCDE est tombée à USD 20 milliards en 1998 avant d’atteindre USD 18 milliards
en 1999. Au cours des dernières années de la décennie, les fusions-acquisitions sortantes des pays
Tableau 3.3. Fusions-acquisitions sortantes, par région et par pays

USD milliards
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Total OCDE 145.7 79.5 75.5 71.1 118.1 177.5 205.8 277.6 549.0 723.9
Europe 93.3 43.7 50.9 42.7 76.5 93.3 113.9 155.8 352.7 551.8
Royaume-Uni 26.7 9.5 12.2 19.1 27.0 29.6 37.7 58.7 103.1 213.2
France 21.8 10.6 12.6 6.8 6.6 9.2 15.6 22.8 42.0 93.9
Allemagne 6.8 6.9 4.6 4.4 7.6 18.7 18.3 13.3 67.8 87.2
Pays-Bas 5.6 4.3 5.4 2.9 8.7 6.8 12.2 16.4 25.0 48.5
Suède 12.7 2.5 1.8 1.9 3.1 5.4 2.1 7.8 16.2 11.6
Amérique du Nord 30.9 21.3 17.6 24.8 35.8 72.0 73.3 100.3 183.5 146.9
États-Unis 27.8 17.2 15.2 20.6 29.7 59.6 64.3 83.5 146.8 127.9
Canada 3.1 4.1 2.4 4.2 6.1 12.4 8.9 16.7 36.8 19.0
Asie-Pacifique 21.4 14.5 7.0 3.7 5.8 12.2 18.7 21.6 12.7 25.2
Japon 14.9 11.9 4.4 1.1 1.1 3.9 5.7 3.0 2.4 10.0
Australie 3.8 1.5 0.7 1.9 1.8 6.2 9.3 12.0 8.2 10.4
Non OCDE 2.8 2.6 2.3 8.8 3.6 8.2 22.3 22.3 19.6 18.9
Europe 0.0 0.2 0.1 0.2 0.4 0.1 1.2 2.3 1.4 1.1
Asie-Pacifique 2.6 2.2 1.6 6.8 2.6 4.6 15.1 13.0 7.9 8.3
Amérique latine 0.1 0.3 0.6 1.9 0.7 3.4 6.0 7.0 10.3 9.5
Non spécifié 4.4 1.2 3.3 2.1 10.0 3.8 4.2 14.0 14.6 48.8
Total mondial 152.7 83.3 81.1 82.0 131.7 189.4 232.2 314.0 583.2 791.6

56
© OCDE 2001
Tableau 3.4. Taux de fusions-acquisitions sortantes par rapport aux IDE sortants
En pourcentage
1988-93 1994 1995 1996 1997 1998 1999 1994-99 1988-99
Total OCDE 52.6 48.8 57.9 61.5 68.4 83.7 98.5 76.6 69.2
Europe 51.3 57.1 53.5 55.6 63.0 79.1 103.2 77.2 69.8
Royaume-Uni 86.6 83.8 67.9 110.8 95.2 86.6 107.0 95.8 93.7
France 51.5 27.3 58.6 51.3 64.2 92.4 86.9 73.3 65.5
Allemagne 25.4 40.3 48.0 35.9 32.6 74.3 172.4 73.1 60.0
Pays-Bas 30.9 49.4 33.9 39.1 56.1 48.6 105.8 60.2 51.9
Suède 57.1 46.6 47.9 44.1 61.5 66.4 59.2 58.2 57.9
Amérique du Nord 67.6 43.3 69.6 75.1 82.2 103.5 87.1 81.4 77.8
États-Unis 60.7 40.6 64.8 76.2 83.9 100.5 84.7 79.2 74.2
Canada 119.0 65.2 108.0 68.2 74.2 117.6 106.9 94.7 100.3
Asie-Pacifique 38.5 22.8 42.5 57.9 58.6 39.1 80.5 51.4 44.3
Japon 27.4 6.3 17.5 24.1 11.5 9.9 43.9 19.1 24.0
Australie 120.2 72.6 162.2 153.6 185.4 353.2 289.5 193.6 161.4
Non OCDE 19.1 9.6 17.4 41.1 38.1 69.9 40.4 34.8 29.8
Europe 84.0 86.1 53.0 146.6 80.5 141.5 83.9 102.9 100.0
Asie-Pacifique 20.5 8.1 11.6 31.8 30.2 44.7 24.4 24.0 23.0
Amérique latine 7.2 12.1 51.2 102.0 55.1 109.7 82.0 71.1 42.8
Non spécifié 113.8 340.5 93.6 207.3 197.0 454.4 263.7 252.2 220.9
Total mondial 49.6 46.6 53.0 59.4 66.5 84.9 99.0 75.0 67.2
Note : Voir l’encadré 1.3 pour une comparaison des statistiques ayant trait aux fusions-acquisitions transnationales et aux IDE.
asiatiques touchés par la crise financière ont notamment perdu près de la moitié de leur valeur
de 1996. Il en résulte que la part des pays en développement non membres de l’OCDE dans le total
des fusions-acquisitions sortantes, a chuté, atteignant 6 % en 1998, et 2 % en 1999.
Comme cela a été le cas pour les fusions-acquisitions entrantes, la configuration des fusions-
acquisitions sortantes par rapport aux flux d’IDE sortants ne se présente pas de la même manière selon
les pays et encore une fois, cette différence est particulièrement marquée entre pays industrialisés et
pays en développement (tableau 3.4). Parmi les pays Membres de l’OCDE, la valeur des fusions-
acquisitions sortantes par rapport aux IDE a été est plus élevée pour les États-Unis et le Royaume-Uni
que pour la France, l’Allemagne et le Japon entre 1988 et 1999 mais, à l’exception du Japon, ces
différences ont tendance à s’estomper. La valeur totale de toutes les fusions-acquisitions sortantes par
rapport aux flux d’IDE sortants s’est élevée, pendant la période 1988-99 à 69 % dans le cas des pays de
l’OCDE et à 30 % dans celui des pays en développement non membres de l’OCDE. Toutefois, les
fusions-acquisitions transnationales dans ces derniers pays ont également augmenté rapidement dans
la seconde moitié des années 90 par rapport aux IDE sortants, ce qui tend à démontrer que les fusions-
acquisitions sortantes jouent un rôle important dans les flux d’IDE sortants, qu’il s’agisse des pays
industrialisés ou des pays en développement.
Panorama général : alliances stratégiques
La plupart des alliances stratégiques transnationales concerne des entreprises d’Amérique du

Nord, d’Asie et d’Europe (figure 3.3). Les entreprises d’Amérique du Nord ont pris part à 58 % des
alliances stratégiques dans le monde au cours des années 1990-99 alors que pour les entreprises
asiatiques et européennes, ces taux sont respectivement de 53 % et de 49 %. Les alliances stratégiques
transnationales ont augmenté rapidement en Asie au cours de la première moitié des années 90,
passant de 1 070 en 1990 à 3 540 en 1995, mais ce chiffre est retombé par la suite à moins de 2 210
en 1999. L’essor de telles opérations en Asie traduit une augmentation rapide des alliances auxquelles
prennent part la Chine, la Corée et d’autres pays d’Asie. Ainsi, le nombre d’alliances stratégiques 57
© OCDE 2001
Figure 3.3. Alliances stratégiques transnationales, par région
Amérique latine Amérique du Nord Asie-Pacifique Europe

10 000 10 000
9 000 9 000
8 000 8 000
7 000 7 000
6 000 6 000
5 000 5 000
4 000 4 000
3 000 3 000
2 000 2 000
1 000 1 000
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
auquel la Chine est partie prenante est passé de 50 en 1990, à 1 000 en 1994 et à 810 en 1995, avant de
chuter à 330 en 1999.
Le tableau 3.5 illustre les liens régionaux qui se sont tissés dans les années 90 à l’occasion
d’alliances stratégiques (nationales ou transnationales). La majorité (52 %) de celles auxquelles des
entreprises nord-américaines sont parties prenantes se constituent en Amérique du Nord même, les
alliances Amérique du Nord-Asie et les collaborations Amérique du Nord-Europe représentant
respectivement 24 % et 21 % du total. L’écart entre le nombre total d’alliances contractées en Amérique
du Nord (44 400), en Asie (25 900), et en Europe (23 000) est en grande partie imputable aux différences
dans le nombre d’alliances contractées au sein d’une même région. Si les alliances entre entreprises
asiatiques et entre entreprises européennes sont respectivement de 9 900 et de 7 600, on recense plus
de 23 200 collaborations entre entreprises nord-américaines. S’agissant du choix des partenaires, les
entreprises asiatiques aussi bien que les entreprises européennes choisissent d’abord les entreprises
nord-américaines et ensuite les sociétés au sein de leur propre région.
En outre, le but des alliances varie d’une région à l’autre (tableau 3.5). S’agissant par exemple des
alliances de production, la part des entreprises asiatiques s’est considérablement accrue dans la
totalité des principaux blocs régionaux, en raison notamment du rôle de l’Asie en tant que centre
industriel mondial. Quant aux alliances axées sur la commercialisation et la R-D, les entreprises nord-
américaines y jouent un rôle actif, étant donné la taille de leurs marchés et l’étendue des bases de
technologie et de recherche de la région. L’entrée sur les marchés et le transfert de technologie
constituent également des éléments moteurs. La part des entreprises asiatiques dans chaque type de
coopération (54 % de la totalité des alliances axées sur la fabrication, 35 % des alliances de
commercialisation et 26 % de celles contractées dans la R-D) présente un schéma opposé à celui des
entreprises nord-américaines (47 % de la totalité des alliances axées sur la fabrication, 76 % dans la
commercialisation et 85 % des alliances de R-D). Les entreprises européennes se répartissent de façon
plus équilibrée (40 % des alliances sont axées sur la fabrication, 30 % sur la commercialisation et 27 %
58 sur la R-D).
© OCDE 2001
Tableau 3.5. Répartition régionale des partenaires prenant part à des alliances, 1990-99
Europe Asie-Pacifique Amérique du Nord Amérique latine
a) Alliances totales : 68 958
Europe 7 643 5 414 9 414 378

Asie-Pacifique 5 414 9 857 10 480 178
Amérique du Nord 9 414 10 480 23 162 1 083
Amérique latine 378 178 1 083 182
Total 22 994 25 928 44 367 1 738
b) Alliances axées sur la fabrication : 16 885
Europe 2 213 2 361 1 970 142

Asie-Pacifique 2 361 3 722 2 899 67
Amérique du Nord 1 970 2 899 2 829 259
Amérique latine 142 67 259 46
Total 6 770 9 098 8 008 494
c) Alliances de commercialisation : 18 939
Europe 1 376 1 257 2 930 74

Asie-Pacifique 1 257 1 590 3 720 30
Amérique du Nord 2 930 3 720 7 442 215
Total 5 681 6 593 14 439 328
d) Alliances de R-D : 11 077
Europe 595 481 1 973 13

Asie-Pacifique 481 621 1 856 9
Amérique du Nord 1 973 1 856 5 447 47
Total 3 023 2 923 9 357 67
Note : Les chiffres se rapportent à des alliances contractées par des entreprises d’une même région ou par des entreprises de différentes régions.
Ainsi, sous la rubrique « total des alliances », les entreprises européennes ont noué 643 alliances avec des partenaires européens (alliances
intra-régionales) et 5 414 alliances avec des entreprises de la région Asie-Pacifique (alliances inter-régionales).
Les pays de l’OCDE ont été parties prenantes à plus de 92 % des alliances stratégiques
transnationales dans le monde au cours des années 90. Dans ce même groupe de pays, ce sont les
entreprises américaines, japonaises, britanniques, canadiennes et allemandes qui en ont contracté le
plus (figure 3.4). L’importance des alliances stratégiques nationales et transnationales varie
considérablement d’un pays à l’autre. Tout d’abord, il existe une corrélation générale entre le nombre
d’a llia n ce s co nt r act é es a u se i n d’u n pa ys e t l a ta ill e de so n é co n o mie , e t l’o n r e ce n se
proportionnellement davantage d’alliances transnationales dans les petite pays que dans les grands.
Par conséquent, les États-Unis et le Japon, dont le marché intérieur est important et les bases de
recherche plus substantielles, ont une orientation moins internationale dans leurs alliances que des
pays tels que les Pays-Bas, la Suède et la Corée. Deuxièmement, les pays qui, par rapport à leur taille,
ont des économies fortement tributaires du commerce extérieur, comme c’est le cas des Pays-Bas, de
l’Italie, de la Suisse et de la Corée, ont tendance à s’allier plus volontiers avec des partenaires recrutés
au niveau international. Enfin, les conditions nationales de la concur rence et la structure du
marché dans différents secteurs ont une incidence sur les modes d’alliances. Dans les pays à forte
concentration industrielle, les grandes entreprises qui dominent le marché préfèrent généralement les
alliances transnationales, soit parce qu’elles ne trouvent pas de partenaires nationaux, soit parce
qu’elles veulent pénétrer des marchés étrangers. Les petites entreprises qui cherchent à se poser en
rivales de celles qui occupent une position prépondérante sur les marchés sont généralement plus
enclines à nouer des alliances à l’échelle nationale. Sur les marchés nationaux de produits où la 59
© OCDE 2001
Figure 3.4. Alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE, 1990-99
Alliances transnationales Alliances nationales
Suisse 89
1 338
Italie 164
1 467
Corée 94
1 566
Pays-Bas 133
1 604
Australie 770
2 271
France 276
3 245
Allemagne 501
4 062
Canada 1057
4 064
Royaume-Uni 917
5 966
Japon 1 306
9 430
États-Unis 19 141
22 293
0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000


concentration est faible et où la concurrence est vigoureuse, de nombreuses alliances se créent à

l’intérieur même du pays.
États-Unis
De 1990 et 1999, les États-Unis ont accueilli 32 % (USD 852 milliards) des fusions-acquisitions
entrantes à l’échelon mondial (USD 2 641 milliards) en terme de valeur des opérations. Les entreprises
européennes ont été très actives dans l’acquisition d’entreprises américaines. Elles sont à l’origine de
près de 74 % des fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis (ventes du point de vue des États-Unis)
dans les années 90 (tableau 3.6). Les entreprises européennes ont joué un rôle toujours plus important
dans les fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis au cours de ces dernières années, allant jusqu’à
représenter 80 % de la valeur des fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis en 1999.
En ce qui concerne l’Europe, c’est aux entreprises du Royaume-Uni, de l’Allemagne et de la France
que l’on doit la plus grande partie de l’augmentation des fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis
durant les années 90. Les entreprises canadiennes ont également joué un rôle, en particulier durant la
seconde moitié de la décennie, ce qui traduit les efforts qu’elles ont déployé pour tirer parti de
l’accord de libre-échange nord-américain (ALENA). En revanche, la part des entreprises asiatiques et
notamment japonaises a décliné rapidement, passant de 42 % en 1991 à 2.2 % en 1999.
Les entreprises européennes et asiatiques ne ciblent pas les mêmes industries. Durant la
première moitié des années 90, les entreprises européennes ont surtout fait l’acquisition d’entreprises
américaines dans l’industrie pharmaceutique, les assurances, l’industrie chimique et celle du matériel
électronique et électrique (tableau 3.7). Plus récemment, les fusions-acquisitions transnationales de grande
60 envergure réalisées par des entreprises européennes se sont surtout portées sur les télécommunications, le
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Tableau 3.6. Fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis, par région et par pays
USD milliards
Régions Pays
Asie- Amérique Total Royaume-

Europe Allemagne Canada France Japon
Pacifique latine États-Unis Uni
1990 38.1 11.9 0.8 55.3 14.5 0.7 2.7 11.4 9.4
1991 15.3 12.2 0.0 29.0 2.5 4.3 0.6 4.6 11.2
1992 10.1 4.1 1.0 16.0 2.0 1.8 1.2 3.3 3.6
1993 14.0 2.0 1.2 19.0 9.3 1.9 1.1 1.0 1.2
1994 37.3 2.0 1.1 47.7 20.0 2.5 3.8 2.2 0.5
1995 34.7 6.7 1.9 55.2 13.8 11.1 11.0 2.2 2.3
1996 51.5 9.7 0.6 70.4 19.5 12.5 7.0 6.6 5.7
1997 52.8 11.8 0.4 86.0 13.7 4.7 16.4 8.8 2.0
1998 170.2 6.7 1.2 220.4 85.1 47.3 31.1 13.1 1.0
1999 202.0 5.5 1.4 253.1 110.9 16.3 11.0 22.6 1.1
1990-99 625.9 72.5 9.5 852.2 291.3 102.9 85.9 75.8 37.8
Tableau 3.7. Les dix secteurs d’activité aux États-Unis les plus visés par les entreprises européennes
Valeur des transactions (USD milliards) Part du total (en %)
1990-94 1995-99 1990-99 1990-94 1995-99 1990-99
Télécommunications 3.8 75.0 78.8 3.3 14.7 12.6

Industrie pétrolière 1.0 55.8 56.8 0.9 10.9 9.1
Matériel de transport 0.3 48.1 48.4 0.3 9.4 7.7
Assurances 8.3 35.2 43.6 7.3 6.9 7.0
Industrie pharmaceutique 15.8 24.2 40.0 13.7 4.7 6.4
Services aux entreprises 5.8 30.2 36.1 5.1 5.9 5.8
Informatique et machines-outils 2.0 26.7 28.6 1.7 5.2 4.6
Banques commerciales 1.8 22.8 24.6 1.6 4.5 3.9
Matériel électronique et électrique 6.0 16.8 22.9 5.3 3.3 3.7
Industrie chimique 8.0 14.0 22.0 7.0 2.7 3.5
Total des dix secteurs 53.0 348.8 401.8 46.1 68.2 64.2
Total pour l’industrie 114.8 511.1 625.9 100.0 100.0 100.0
Tableau 3.8. Les dix secteurs d’activité aux États-Unis les plus visés par les entreprises asiatiques
Valeur des transactions (USD milliards) Part du total (en %)
1990-94 1995-99 1990-99 1990-94 1995-99 1990-99
Cinéma 8.91 0.00 8.91 30.5 0.0 17.6

Informatique et machines-outils 1.43 4.61 6.04 4.9 21.4 11.9
Immobilier 1.45 1.71 3.16 5.0 7.9 6.2
Hôtels et casinos 1.36 1.16 2.52 4.7 5.4 5.0
Services d’imprimerie et de publication 0.04 2.20 2.24 0.1 10.2 4.4
Divertissement et loisirs 1.84 0.32 2.16 6.3 1.5 4.3
Total 29.16 21.53 50.68 100.0 100.0 100.0

61
© OCDE 2001
pétrole et le gaz, le matériel de transport, l’assurance et l’industrie pharmaceutique. On peut citer

l’acquisition d’Amoco par British Petroleum (Royaume-Uni) dans l’industrie pétrolière et l’acquisition de
Chrysler par Daimler-Benz (Allemagne) dans l’industrie automobile. Pour ce qui est de la valeur des
opérations, les dix industries qui viennent en tête de l’économie américaine ont été la cible de plus de
64 % des fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis par des entreprises européennes durant les
années 90. Cependant, sur le plan du nombre de transactions, ce sont les services aux entreprises,
l’informatique et les machines-outils, le matériel électronique et électrique et le commerce de gros qui
sont parmi les cibles les plus fréquentes des entreprises européennes (tableau 3.13 de l’annexe).
Sur le plan de la valeur des transactions, les entreprises asiatiques font plus volontiers l’acquisition
d’entreprises américaines dans les domaines du cinéma, des machines-outils et de l’informatique, du
matériel électronique et électrique, de l’immobilier et de l’industrie chimique (tableau 3.8). Ces
entreprises représentent 70 % des fusions-acquisitions entrantes réalisées aux États-Unis au cours des
années 90, par des entreprises asiatiques. Toutefois, pour ce qui est du nombre des transactions, les
entreprises asiatiques, tout comme leurs homologues en Europe, ont surtout été intéressées par des
secteurs comme les services aux entreprises, l’informatique et les machines-outils, le matériel
électronique et électrique et le commerce de gros (tableau 3.14 de l’annexe). Contrairement aux
entreprises européennes, les entreprises asiatiques n’ont pas fait l’acquisition d’un grand nombre
d’entreprises dans les secteurs des télécommunications et de la finance.
De façon générale, l’investissement étranger aux États-Unis traduit de plus en plus le désir des
investisseurs étrangers d’avoir accès aux technologies avancées et en constant progrès dont disposent
les États-Unis, d’intégrer leurs opérations verticalement et de pénétrer de nouveaux marchés
(Département du commerce des États-Unis, 1999). Le plus souvent, les investisseurs étrangers
préfèrent les fusions-acquisitions aux investissements ex nihilo comme mode d’entrée sur les marchés
américains, car cette méthode leur permet de tirer parti des installations et des moyens de production
existants. De plus, un grand nombre d’entreprises européennes et asiatiques ont fait l’acquisition
d’entreprises de haute technologie aux États-Unis afin de se procurer certaines technologies. Pendant
les années 90, l’industrie pharmaceutique et la biotechnologie ont constitué, dans un premier temps,
des cibles privilégiées, mais par la suite, l’intérêt s’est plutôt porté vers les technologies de
l’information et les télécommunications. En fait, les fusions-acquisitions entrantes ont représenté 86 %
du total des entrées d’IDE au cours de la période 1991-98 (tableau 3.9) et elles ont augmenté, passant
de 86 % en 1996, à 87 % en 1997 et à 90 % en 1998. Il y a eu 4 826 fusions-acquisitions entrantes au cours
de la période 1991-98, soit 57 % du total (8 526) au cours de la même période (tableau 3.10).
Sur le plan de la valeur des opérations, les États-Unis sont entrés pour 22 % (USD 593 milliards)
dans les fusions-acquisitions sortantes (achats par les États-Unis) à l’échelon mondial, pendant les
années 90. La plupart de ces transactions ont eu lieu en Europe (tableau 3.11), région qui concentre
plus de la moitié des fusions-acquisitions transnationales américaines et à laquelle on peut imputer
jusqu’à 65 % de ces opérations en 1999. Les entreprises asiatiques et canadiennes ont représenté
Tableau 3.9. IDE aux États-Unis, 1991-98

USD milliards
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1991-98
Investissements correspondant
à des fusions-acquisitions USD milliards 17.8 10.6 21.8 38.8 47.2 68.7 60.7 180.7 446.3
En pourcentage 69.7 69.2 83.0 84.9 82.5 86.0 87.1 89.9 85.7
Investissements ex nihilo USD milliards 7.7 4.7 4.5 6.9 10.0 11.2 9.0 20.3 74.3
En pourcentage 30.3 30.8 17.0 15.1 17.5 14.0 12.9 10.1 14.3
Total des entrées d’IDE USD milliards 25.5 15.3 26.2 45.6 57.2 79.9 69.7 201.0 520.6
En pourcentage 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Source : Département du commerce des États-Unis, 1999.

62
© OCDE 2001
Tableau 3.10. IDE entrant aux États-Unis, 1991-98

Nombre d’investissements
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1991-98
Investissements correspondant
à des fusions-acquisitions Nombre 561 463 554 605 644 686 640 673 4 826
En pourcentage 51.4 49.2 56.5 58.4 57.3 59.4 57.6 61.9 56.6
Investissements ex nihilo Nombre 530 478 426 431 480 469 472 414 3 700
En pourcentage 48.6 50.8 43.5 41.6 42.7 40.6 42.4 38.1 43.4
Total des IDE Nombre 1 091 941 980 1 036 1 124 1 155 1 112 1 087 8 526
En pourcentage 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Source : Département du commerce des États-Unis, 1999.
Tableau 3.11. Fusions-acquisitions sortantes des États-Unis, par région

Valeur (USD milliards) En pourcentage
Asie- Amérique Amérique Total pour Asie- Amérique Amérique

Europe Europe
Pacifique du Nord latine les États-Unis Pacifique du Nord latine
1990 11.3 3.9 1.5 2.6 27.8 40.9 14.0 5.4 9.3
1991 8.6 2.1 1.7 2.5 17.2 49.7 12.2 9.6 14.4
1992 7.8 1.8 1.9 0.4 15.2 51.4 11.6 12.4 2.7
1993 12.2 1.3 0.9 2.7 20.6 59.1 6.4 4.2 13.0
1994 16.8 1.8 2.8 2.8 29.7 56.7 5.9 9.3 9.4
1995 25.7 8.4 7.8 3.7 59.6 43.1 14.1 13.1 6.2
1996 36.4 6.4 8.6 7.4 64.3 56.6 9.9 13.4 11.5
1997 41.1 14.9 6.6 11.7 83.5 49.1 17.8 8.0 14.0
1998 64.1 18.8 14.5 14.9 146.8 43.7 12.8 9.9 10.1
1999 83.1 25.1 28.4 8.9 127.9 65.0 19.6 22.2 7.0
1990-99 307.0 84.3 74.7 57.5 592.6 51.8 14.2 12.6 9.7
respectivement 14 % et 13 % des fusions-acquisitions sortantes américaines pendant les années 90, et

20 % et 22 % respectivement, en 1999.
Les États-Unis sont parties prenantes à environ 60 % des alliances stratégiques (nationales et
transnationales) qui se sont formées à cette échelle pendant les années 90. Cependant, les alliances
transnationales ont représenté seulement 53 % de l’ensemble des alliances transnationales contractées
dans le monde, car les États-Unis sont plus enclins que d’autres pays industrialisés à conclure des
alliances avec des entreprises de leur propre pays (figure 3.5). Les alliances transnationales avec des
partenaires étrangers représentent 54 % du total des alliances américaines, alors que les alliances
intérieures, auxquelles ne participent que des entreprises basées aux États-Unis, représentent 46 % de
toutes ces alliances, un chiffre relativement élevé par rapport à d’autres pays de l’OCDE, c’est-à-dire
12 % dans le cas du Japon, 13 % au Royaume-Uni, et 8 % en France (tableau 3.10 de l’annexe). La
proportion relativement importante des alliances nationales aux États-Unis tient aux caractéristiques
du marché national (taille substantielle et concurrence vigoureuse), à l’ampleur de l’assise
technologique et de recherche, et à l’existence d’un grand nombre d’entreprises de premier plan dans
différents secteurs, ayant à leur disposition d’importants actifs corporels et incorporels.
Pour ce qui est de la préférence régionale, les alliances que les entreprises américaines ont
nouées avec des entreprises asiatiques ou européennes représentent près de 82 % du total de leurs
partenariats internationaux (figure 3.6). Les partenariats entre entreprises américaines et asiatiques ont 63
© OCDE 2001
Figure 3.5. Alliances stratégiques aux États-Unis

6 000 6 000
5 000 5 000
4 000 4 000
3 000 3 000
2 000 2 000
1 000 1 000
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir aussi le tableau 3.15 de l’annexe.
Figure 3.6. Alliances transnationales contractées par les États-Unis, par région
Amérique latine Amérique du Nord Asie-Pacifique Europe

3 000 3 000
2 500 2 500
2 000 2 000
1 500 1 500
1 000 1 000
500 500
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 3.16. de l’annexe.
© OCDE 2001
connu des fluctuations très marquées pendant les années 90, augmentant très rapidement pendant la
première moitié de la décennie (de 670 en 1990, à 1 380 en 1994) pour retomber par la suite. Les
alliances avec la Chine par exemple, ont fait un bond au milieu des années 90, atteignant 227 en 1994.
Les alliances contractées par les entreprises américaines avec des entreprises japonaises ont plutôt
régressé dans les années 90, en particulier durant la seconde moitié de la décennie (518 en 1990, 366
en 1999). Au contraire, le nombre d’alliances avec les entreprises européennes est demeuré stable.
L’augmentation rapide des alliances nouées avec des entreprises canadiennes et australiennes est
également caractéristique des années 90. Les alliances avec le Canada, au nombre de 85 en 1990, sont
passées à 331 en 1999, et celles avec l’Australie, de 23 à 167. Des entreprises au Japon, au Royaume-
Uni, au Canada, en Allemagne et en Chine sont parties prenantes à près de 55 % des alliances
transnationales des États-Unis (tableau 3.18 de l’annexe).
La configuration des partenariats américains varie selon les régions et les branches d’activité
(tableau 3.12 et tableau 3.21 de l’annexe). Dans le secteur manufacturier, les alliances transnationales
avec des partenaires étrangers ont représenté 62 % de toutes les alliances américaines (transnationales
et nationales), avec 41 430 transactions au total entre 1990 et 1999, alors que les alliances nationales où
n’interviennent que des entreprises basées aux États-Unis, n’ont représenté que 38 %. Pour être plus
précis, les entreprises américaines se sont associées à des partenaires européens dans les domaines
de l’aérospatial, de l’industrie pharmaceutique et de l’industrie chimique, et elles ont coopéré plus
fréquemment avec des entreprises asiatiques, notamment des partenaires japonais, pour le matériel
de transport, les machines- outils, le matériel électronique et électrique. Les entreprises américaines
préfèrent s’associer à d’autres entreprises nationales plutôt qu’à des entreprises étrangères lorsqu’il
s’agit du matériel de communication, de l’informatique et de l’industrie pharmaceutique.
Cependant, pour ce qui est des services, les entreprises américaines ont généralement fait appel à
des partenaires de leur pays dans plus de la moitié des alliances nouées dans ce secteur au cours des
années 90. C’est particulièrement vrai pour ce qui est des logiciels et des services aux entreprises. En
revanche, elles ont souvent fait appel à des partenaires européens ou asiatiques pour d’autres activités
relevant du secteur des services, notamment le transport, les télécommunications et le commerce.
Tableau 3.12. Part des alliances transnationales contractées par des entreprises américaines,
par secteur et par région, 1990-99
En pourcentage
Total
États-Unis/ États-Unis/ États-Unis/ États-Unis/ États-Unis/ Total des alliances
Europe Asie-Pacifique États-Unis UE Japon États-Unis contractées par
les États-Unis
Industries manufacturières 24.4 28.7 38.5 19.0 15.7 61.5 100.0

Industrie chimique 30.6 33.5 26.2 24.8 14.5 73.8 100.0
Industrie pharmaceutique 31.6 14.8 45.9 24.6 10.4 54.1 100.0
Ordinateurs et matériel de bureau 15.0 33.4 47.3 12.8 24.3 52.7 100.0
Matériel de communication 19.7 23.3 47.7 17.2 14.3 52.3 100.0
Matériel électronique et électrique 14.8 40.7 40.0 12.9 27.0 60.0 100.0
Matériel de transport 28.6 43.9 20.2 20.3 18.2 79.8 100.0
Machines-outils 26.7 42.4 25.1 19.0 23.7 74.9 100.0
Aérospatial 37.1 33.3 24.2 23.9 11.4 75.8 100.0
Services 18.2 20.2 52.0 15.4 10.4 48.0 100.0
Commerce 18.3 27.6 45.2 15.0 19.5 54.8 100.0
Services financiers 20.7 20.8 47.6 17.4 7.2 52.4 100.0
Services aux entreprises 18.4 16.4 55.9 15.8 7.3 44.1 100.0
Logiciels 13.0 14.6 65.3 12.1 10.2 34.7 100.0
Télécommunications 22.0 24.3 40.9 16.8 8.5 59.1 100.0
Transports et services publics 24.6 24.8 37.8 20.2 6.6 62.2 100.0
Total pour l’industrie 20.8 23.5 46.2 16.9 12.4 53.8 100.0

65
© OCDE 2001
Pour ce qui est des types de partenariats, environ 42 % des alliances transnationales contractées
par les États-Unis au cours des années 90 ont pris la forme de coentreprises (figure 3.7). Cela signifie
que la plupart des alliances auxquelles ont pris part des entreprises américaines étaient des alliances
sans prise de participation (accords de coopération en matière de R-D, accords de production et de
commercialisation conjointes, partage de technologie, etc.). La proportion des coentreprises dans les
alliances transnationales des États-Unis a varié d’une année à l’autre mais elle est en légère diminution
depuis quelques années.
Les alliances de commercialisation ont représenté 33 % des alliances transnationales des États-
Unis dans les années 90, alors que celles qui correspondent à un objectif de fabrication et de R-D ont
représenté respectivement 23 % et 19 % (figure 3.8). Les alliances américaines sont davantage tournées
vers la R-D que celles contractées par d’autres pays (la moyenne mondiale est de 13 % de toutes les
alliances). Leur orientation internationale varie également selon le but d’alliance (tableau 3.17 de
l’annexe). Pour ce qui est des alliances de fabrication, les entreprises américaines préfèrent des
partenaires étrangers à des entreprises nationales ; cependant, elles préfèrent s’associer à d’autres
entreprises américaines lorsqu’il s’agit d’alliances de commercialisation et notamment de R-D.
Pendant les années 90, les alliances faisant intervenir l’industrie manufacturière ont représenté environ
41 % des alliances transnationales des États-Unis, tandis celles qui ont été opérées dans le secteur des
services et dans le secteur primaire représentaient respectivement 51 % et 2 % de ce total (figure 3.9). Dans
le secteur manufacturier, les alliances stratégiques se sont concentrées dans un nombre relativement
restreint de domaines tels que l’industrie pharmaceutique, le matériel électronique et électrique, l’industrie
chimique, le matériel informatique et de communications, le matériel de transport et les machines-outils qui
ont représenté plus de 65 % des alliances contractées dans ces secteurs (tableaux 3.19 et 3.20 de l’annexe).
Il s’agit d’industries caractérisées par un risque d’exploitation et des coûts d’entrée élevés et une
technologie en mutation constante. Toutefois, il y a sans cesse davantage d’alliances dans le secteur
des services. La part des entreprises manufacturières dans les alliances transnationales des États-Unis
est tombée de 55 % en 1990 à 22 % en 1999, alors que celle des entreprises de services est passée de
Figure 3.7. Alliances transnationales contractées par les États-Unis, par type
Autres alliances Coentreprises

Nombre d’alliances Nombre d’alliances
3 000 3 000
2 500 2 500
2 000 2 000
1 500 1 500
1 000 1 000
500 500
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
© OCDE 2001
Figure 3.8. Alliances transnationales des États-Unis, par objectif
Autres R-D Commercialisation Fabrication

% %
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Figure 3.9. Alliances transnationales des États-Unis, par secteur
Autres Secteur des services Secteur manufacturier Secteur primaire

% %
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également les tableaux 3.19 et 3.20 de l’annexe.
© OCDE 2001
27 % à 73 %. L’augmentation de la proportion de ces entreprises est due essentiellement à une

multiplication des rapprochements dans les domaines des services aux entreprises, du logiciel, et dans
le secteur des services commerciaux et financiers.
Europe
De 1990 à 1999, les pays européens ont absorbé 46 % (USD 1 202 milliards) du total des opérations
de fusions-acquisitions entrantes (USD 2 641 milliards) en termes de valeur des transactions. La plupart
de ces fusions-acquisitions sont imputables à d’autres pays européens (tableau 3.13), et les pays
européens ont représenté 65 % des fusions-acquisitions entrantes européennes (ventes européennes)
pendant les années 90, et 72 % en 1999. La France, le Royaume-Uni et l’Allemagne sont les acquéreurs les
plus actifs avec près des deux tiers des opérations effectuées pendant cette période. Les entreprises
nord-américaines représentent 28 % de ces opérations et les pays d’Asie, notamment le Japon, ont vu leur
part décroître de 13 % en 1990 à 4 % en 1999.
Les acquisitions effectuées par des entreprises européennes ont surtout porté sur le secteur des
services (télécommunications, assurances et banques commerciales, par exemple) et les industries de
haute technologie (industrie chimique et pharmaceutique, par exemple), mais la répartition des
opérations de fusions-acquisitions européennes par secteur s’est modifiée au cours de la dernière
décennie (tableau 3.14). Les dix secteurs industriels occupant le devant de la scène économique sont
entrés pour 58 % dans la valeur des acquisitions européennes effectuées par des entreprises
européennes. Au cours de la première moitié des années 90, la plupart des acquisitions européennes
de grande envergure en Europe se sont portées sur l’assurance, l’alimentation, le matériel de transport
et le matériel électronique et électrique. Cependant, pendant la seconde moitié de la décennie, les
entreprises européennes se sont tournées davantage vers les télécommunications, les assurances,
l’industrie chimique, l’industrie pharmaceutique et les banques commerciales. La surcapacité des
services bancaires en Europe et de l’industrie automobile dans le monde sont des facteurs qui ont joué
un rôle important dans les activités de fusion-acquisition et la concentration de ces industries en
Europe. En revanche, les opérations de fusion-acquisition dans le domaine des télécommunications
sont imputables au fait que les entreprises ont anticipé une augmentation de la demande et un
renforcement de la concurrence. Sur le plan du nombre des opérations, les entreprises européennes
ont fréquemment fait l’acquisition d’autres entreprises européennes dans des secteurs tels que
Tableau 3.13. Fusions-acquisitions entrantes en Europe, par région et par pays, 1990-99
USD milliards
Régions Pays
Amérique Asie- Royaume-

Europe Total États-Unis France Allemagne Japon
du Nord Pacifique Uni
1990 45.2 11.7 8.6 68.5 11.3 11.7 5.9 5.6 4.2
1991 24.4 11.3 4.0 40.7 8.6 7.2 4.8 2.0 1.9
1992 36.3 8.1 1.1 49.9 7.8 8.9 8.6 2.7 0.3
1993 25.1 13.2 1.5 41.3 12.2 5.8 8.7 3.9 0.0
1994 39.0 17.8 1.6 59.8 16.8 4.8 10.2 6.1 0.2
1995 53.9 27.2 2.7 85.9 25.7 10.0 9.2 12.1 1.0
1996 48.0 37.3 8.7 96.5 36.4 8.6 6.3 5.6 0.7
1997 83.9 44.1 6.3 139.4 41.1 14.1 24.8 9.8 1.7
1998 137.4 77.6 9.8 229.5 64.1 25.9 19.8 16.0 4.9
1999 282.2 83.9 14.7 390.1 83.1 70.3 62.5 69.7 9.3
1990-99 775.5 332.1 59.0 1 201.6 307.0 167.2 160.9 133.4 24.1

68
© OCDE 2001
Tableau 3.14. Les dix secteurs européens les plus visés par les entreprises européennes
Valeur des transactions (USD milliards) Proportion du total (en %)
1990-94 1995-99 1990-99 1990-94 1995-99 1990-99
Assurances 19.76 60.08 79.84 11.6 9.9 10.3

Produits alimentaires et apparentés 18.06 18.84 36.90 10.6 3.1 4.8
Industrie pétrolière 6.20 20.13 26.32 3.6 3.3 3.4
Sociétés de placement et de courtage de marchandises 4.54 21.35 25.89 2.7 3.5 3.3
Distribution du gaz et de l’électricité 1.41 23.26 24.67 0.8 3.8 3.2
l’alimentation, les services aux entreprises, les ordinateurs et les machines-outils, le commerce de gros
et les métaux et produits en métaux (tableau 3.24 de l’annexe).
Le secteur des télécommunications est un puissant moteur de fusion-acquisition en Europe. La
première vague de fusions intervenue dans ce secteur a été provoquée par le besoin qu’ont éprouvé
les entreprises d’opérer à plus grande échelle de façon à être en mesure de faire concurrence aux
fournisseurs américains ; par la nécessité d’accéder à de nouvelles régions et d’exploiter les grands
marchés européens qui se sont ouverts (en Italie, par exemple), dans le domaine des portables, à la
suite de la déréglementation des télécommunications par l’UE ; par le fait que les anciens monopoles
publics ont dû créer de la valeur en faisant appel à des investisseurs internationaux ; et par l’impact
des grandes opérations de fusions sur les entreprises plus petites, qui se sont vues obligées de
prendre part à des fusions défensives. Dans le secteur des télécommunications, le changement
technologique rapide et le besoin de faire fusionner contenu et prestations pourraient aboutir à une
nouvelle série de consolidations. Toutefois, les variations qu’ont connu récemment les bourses
européennes ont provoqué un ralentissement des opérations de fusion-acquisition dans ce secteur.
Le secteur des services financiers est également en voie de restructuration en Europe. A la suite
de l’introduction de l’euro, les pouvoirs publics de toute l’Europe continentale ont cherché à favoriser
l’apparition d’institutions bancaires nationales de premier plan en procédant à des consolidations
intérieures. Cependant, la course aux rendements d’échelle a provoqué une hostilité entre concurrents
et plusieurs fusions très médiatisées ne se sont pas matérialisées, notamment la transaction entre
Deutsche Bank et Dresdner Bank. Les institutions ne sont pas vraiment persuadées que les fusions
bancaires transnationales sont synonymes de création de valeur, en particulier lorsqu’il s’agit de fusions
hostiles. Les banques européennes sont plus disposées à rechercher des alliances qu’à former des
fusions d’égal à égal.
Les acquisitions effectuées par des entreprises américaines en Europe ont plutôt porté sur les
secteurs du gaz et de l’électricité, des services aux entreprises, de l’alimentaire, des banques
d’investissement et des industries de matériel de transport (tableau 3.15). De 1990 à 1999, les dix
industries les plus performantes ont représenté 58 % du montant des acquisitions effectuées en Europe
par des entreprises américaines. Durant la première moitié de la décennie, ces acquisitions ont surtout
visé l’industrie alimentaire et celle des services aux entreprises, alors que les acquisitions plus
récentes portent davantage sur le gaz et l’électricité, les services aux entreprises et le matériel de
transport. Cela reflète en partie les efforts déployés par les entreprises multinationales pour tirer parti
des nouvelles opportunités créées par la libéralisation et la restructuration du marché européen de
l’énergie. Sur le plan du nombre d’opérations de fusion-acquisition, les services aux entreprises, les 69
© OCDE 2001
Tableau 3.15. Les dix secteurs les plus visés par les États-Unis en Europe
Valeur des transactions (USD milliards) Proportion du total (en %)
1990-94 1995-99 1990-99 1990-94 1995-99 1990-99
Distribution de l’électricité et du gaz 1.26 37.29 38.55 2.2 14.9 12.6

Produits alimentaires et apparentés 9.42 6.92 16.34 16.6 2.8 5.3
Sociétés de placement et de courtage de marchandises 3.36 12.27 15.63 5.9 4.9 5.1
Ordinateurs et machines-outils 2.65 11.55 14.20 4.7 4.6 4.6
Métaux et produits en métaux 1.26 10.36 11.61 2.2 4.1 3.8
Commerce de détail (magasins d’alimentation) 0.30 10.98 11.28 0.5 4.4 3.7
ordinateurs et les machines-outils, le matériel électronique et électrique, et le commerce de gros

figurent parmi les secteurs les plus visés par les entreprises américaines (tableau 3.25 de l’annexe).
Pendant les années 90, près de 60 % (USD 1 576 milliards) de la valeur des fusions-acquisitions
sortantes dans le monde (USD 2 641 milliards) sont imputables à des pays européens. La plupart des
fusions-acquisitions européennes sortantes (achats par des entreprises européennes) concernaient
l’Europe et les États-Unis (tableau 3.16) qui étaient parties prenantes à 49 % et 41 % respectivement.
Durant la seconde moitié de la décennie, les pays européens se sont davantage portés acquéreurs
d’entreprises asiatiques et latino-américaines, ce qui traduit leur désir de renforcer leurs positions
dans ces régions en croissance rapide.
Tableau 3.16. Fusions-acquisitions européennes sortantes, par région

Valeur des transactions (USD milliards) En pourcentage
Amérique Asie- Amérique Amérique Asie- Amérique

Europe Total Europe
du Nord Pacifique latine du Nord Pacifique latine
1990 45.2 41.9 2.6 6.8 93.3 48.4 44.9 2.8 7.3
1991 24.4 16.9 1.3 0.6 43.9 55.7 38.6 2.9 1.5
1992 36.3 10.8 2.2 1.3 51.0 71.2 21.1 4.3 2.6
1993 25.1 14.5 3.0 1.0 42.6 59.0 34.1 6.9 2.3
1994 39.0 38.7 1.7 2.8 76.9 50.7 50.3 2.2 3.6
1995 53.9 38.1 12.4 2.1 93.4 57.7 40.8 13.2 2.3
1996 48.0 53.4 12.6 6.1 112.0 42.9 47.7 11.3 5.4
1997 83.9 55.4 5.7 18.0 158.1 53.1 35.1 3.6 11.4
1998 137.4 171.9 12.4 32.6 352.1 39.0 48.8 3.5 9.3
1999 282.2 203.5 24.0 34.0 553.0 51.0 36.8 4.3 6.2
1990-99 775.5 645.1 77.7 105.5 1 576.2 49.2 40.9 4.9 6.7
Durant les années 90, les entreprises européennes ont pris une part active aux alliances
transnationales, intervenant dans 33 % des alliances stratégiques transnationales nouées dans le
70 monde pendant cette décennie. Plus de 85 % des alliances transnationales européennes concernaient
© OCDE 2001
Figure 3.10. Alliances stratégiques en Europe

3 000 3 000
2 500 2 500
2 000 2 000
1 500 1 500
1 000 1 000
500 500
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
des pays de l’UE, notamment le Royaume-Uni, l’Allemagne, la France et les Pays-Bas (tableau 3.9 de
l’annexe). Dans près de 90 % des cas, les entreprises européennes ont choisi des partenaires étrangers
avec lesquels elles ont conclu différents types de partenariats dans le cadre d’alliances contractées à
des fins de fabrication, de commercialisation et de R-D, une proportion qui est beaucoup plus
importante que celle que l’on trouve aux États-Unis (54 %) (figure 3.10). Pour ce qui est de la préférence
régionale, des partenaires américains figurent dans 42 % des partenariats internationaux conclus par
des entreprises européennes entre 1990 et 1999, tandis que les chiffres correspondant pour les
partenariats avec des entreprises asiatiques et les alliances au sein de l’Europe étaient de 27 et 25 %,
respectivement (figure 3.11 et tableau 3.27 de l’annexe).
La configuration des partenariats européens faisant intervenir des partenaires étrangers varie
selon les secteurs d’activité et les régions (tableau 3.17). Le choix de partenaires américains est
particulièrement net dans l’industrie pharmaceutique, les ordinateurs et les logiciels ainsi que dans le
domaine des services aux entreprises et celui du matériel de communication. Pour ce qui est de
l’informatique et des logiciels, il est très rare de trouver des alliances intra-européennes, parce que les
entreprises européennes s’associent également à des entreprises japonaises. Les entreprises
européennes coopèrent plus volontiers avec des entreprises asiatiques dans les domaines suivants :
industrie chimique, matériel électronique et électrique et matériel de transport. Les alliances intra-
européennes ont lieu souvent dans l’aérospatial, le matériel de transport, les télécommunications et
les services de transport.
Les secteurs de l’électronique et des technologies de l’information sont intéressants, parce que les
pouvoirs publics européens et l’UE ont décidé de consacrer une part substantielle des fonds réservés à
la politique d’innovation, à la coopération intra-régionale en matière de R-D dans ces domaines, mais
pour autant, les alliances intra-européennes ne représentent qu’une faible part des alliances
technologiques (tableaux 3.33 et 3.34 de l’annexe). Les politiques européennes en faveur de
l’innovation ont commencé à encourager la coopération intra-européenne en matière de R-D au début
des années 80. Ce soutien s’est accru au cours de la seconde moitié de la décennie, lorsque le marché 71
© OCDE 2001
Figure 3.11. Alliances transnationales européennes, par région
Amérique latine Asie-Pacifique Amérique du Nord Europe

3 000 3 000
2 500 2 500
2 000 2 000
1 500 1 500
1 000 1 000
500 500
0 0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Tableau 3.17. Alliances transnationales européennes, par secteur et par région, 1990-99
En pourcentage
Europe-
Europe- Europe- Total
Amérique Europe-Europe Europe-Japon
Asie/Pacifique États-Unis pour l’Europe
du Nord
Industries manufacturières 41.8 30.7 24.7 38.2 9.5 100.0

Ordinateurs et matériel de bureau 72.1 19.5 9.1 69.5 12.8 100.0
Matériel de communications 51.2 24.2 24.2 45.6 5.9 100.0
Machines-outils 36.2 36.1 26.7 33.6 11.8 100.0
Aérospatial 36.5 25.9 34.0 34.8 5.3 100.0
Services 51.2 22.3 24.3 47.6 7.1 100.0
Commerce 50.0 23.7 24.0 46.6 11.4 100.0
services financiers 43.9 23.1 29.2 40.5 4.9 100.0
Logiciels 82.0 11.4 7.5 77.6 6.9 100.0
Transports et services publiques. 34.3 26.2 34.3 31.2 5.1 100.0
unique a été mis en œuvre, et le nombre de fusions-acquisitions et des alliances intra-européennes a

augmenté notablement. Les différences qui existent entre les divers systèmes nationaux d’innovation,
et les moyens technologiques des entreprises, contribuent également à expliquer que certaines
72 entreprises européennes aient pu choisir, au cours des années 90, des partenaires extérieurs à l’UE
© OCDE 2001
dans un souci de « rattrapage ». En biotechnologie, les groupes pharmaceutiques européens se sont

associés à des partenaires américains, tandis qu’en matière de technologies de l’information, les
entreprises européennes ont passé divers types d’accords de coopération, aussi bien avec des
entreprises américaines que japonaises.
Japon
Le nombre d’alliances stratégiques et de fusions-acquisitions (tant nationales qu’transnationales)

auxquelles les entreprises japonaises sont associées augmente rapidement, atteignant, en l’an 2000, un
record dans l’histoire japonaise. Pendant la période 1995-99, les fusions-acquisitions ont plus que
doublé pour atteindre 1 000 en 1999, et il y a eu plus de 1 600 transactions en l’an 2000 (RECOF, 2001).
Au Japon où les dirigeants des entreprises ont adopté une attitude circonspecte vis-à-vis du capital
étranger (fusions-acquisitions entrantes), il y a moins de fusions que d’alliances transnationales, en
partie parce que des alliances comme les coentreprises et les prises de participation minoritaires ont
moins de conséquences sur le plan du contrôle par une entreprise étrangère (c’est-à-dire, par un
partenaire acquéreur) que n’en ont les fusions-acquisitions (figure 3.12). Toutefois, à la suite d’une
récession prolongée et d’une baisse de la demande intérieure, mais également pour des raisons qui
tiennent à la vigueur de la concurrence globale, bien des entreprises japonaises recherchent des
partenaires dotés d’actifs incorporels complémentaires et de ressources financières.
Plusieurs facteurs contribuent à l’augmentation récente des fusions-acquisitions entrantes et des
alliances auxquelles participent des entreprises japonaises. Tout d’abord, la consolidation du secteur
financier qui ne fait que s’accélérer, affaiblit le système des keiretsu qui soutenait de grands groupes
industriels au moyen d’un réseau de participations croisées. Parmi les récents mariages entre keiretsu,
citons la fusion entre Mitsui Trust et Chuo Trust, en mai 1999 ; la consolidation entre les banques Dai-Ichi
Kangyo, Fuji et la banque industrielle du Japon, en août 1999 ; et la fusion entre les banques Sumitomo
et Sakura, en octobre 1999. Ces banques ne fournissent plus de capital bon marché aux entreprises en
Figure 3.12. Alliances transnationales et fusions-acquisitions entrantes des entreprises japonaises,

1988-2000
Alliances transnationales (nombre de transactions) Fusions-acquisitions entrantes (nombre de transactions)

10 000 10 000
1 121
1 000 1 000
108
100 100
10 10
1 1
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Le nombre d’alliances transnationales impliquant des entreprises japonaises et des acquisitions d’entreprises japonaises par des étrangers.
Les données ayant trait à l’an 2000 portent sur l’année entière.
© OCDE 2001
difficulté au sein du même keiretsu, et de ce fait, celles-ci peuvent désormais avoir besoin de s’associer
à des concurrents ou à des entreprises étrangères. La consolidation inter-keiretsu dans le secteur financier
accélère également la restructuration de chaînes d’approvisionnement et de réseaux d’entreprises
verticaux et horizontaux fondées sur la base de contrats au sein des keiretsu et qui fonctionnaient de
longue date. Par ailleurs, de nouveaux réseaux d’approvisionnement inter-keiretsu, ainsi que de
nouvelles alliances entre ces entités sont en train de voir le jour. L’acquisition d’un tiers de l’entreprise
Nissan par Renault, en mai 1999, illustre le cas d’un producteur automobile japonais subissant des
contraintes financières et recherchant un financement auprès d’un partenaire étranger plutôt qu’auprès
d’une banque nationale.
Deuxièmement, l’introduction de règles de comptabilité plus strictes conformes aux normes
internationales rend le bilan des entreprises plus transparent aux yeux des actionnaires. Ceux-ci exigent
des entreprises qu’elles rendent publiques des informations concernant les entreprises qui leur sont
apparentées (y compris les filiales qui enregistrent des pertes) et qu’elles évaluent leurs titres en
portefeuille au prix du marché et non à leur valeur comptable. Les entreprises japonaises sont contraintes
de procéder à des restructurations ou de se délester d’opérations qui ne sont pas suffisamment
rentables, et elles doivent également liquider les créances qui affaibliraient leur bilan. Pour une
entreprise, la formation d’alliances avec des sociétés nationales et étrangères constitue un autre moyen
lui permettant de renforcer sa situation financière et d’accroître la valeur pour les actionnaires.
Troisièmement, une série d’amendements apportés depuis 1980 à la Loi sur le commerce extérieur
a libéralisé les opérations financières transnationales et de ce fait, les investissements directs
étrangers ont plus que triplé au cours des dernières années. En 1998, les investissements entrants au
Japon étaient deux fois supérieurs à ce qu’ils étaient l’année précédente, et le chiffre pour 1999
(JPY 2 400 milliards pour la période allant d’avril 1999 à mars 2000) est plus de trois fois supérieur à ce
qu’il était en 1997 (ministère des Finances, 2001). Bien qu’au Japon, le niveau des investissements
étrangers soit encore faible par rapport à ce qu’il est dans d’autres pays de l’OCDE, les entreprises
occidentales, notamment GE Capital (États-Unis), Bosch (Allemagne), Carrefour (France) et Cables &
Wireless (Royaume-Uni), investissent au Japon et relèvent le niveau de la concurrence sur le marché
intérieur. C’est également un facteur qui incite les entreprises japonaises à prendre part à un plus
grand nombre d’alliances et de fusions.
Il est trop tôt pour dire si cette tendance marque un changement fondamental dans le comportement
des chefs d’entreprises japonais en faveur d’une plus grande acceptation de liaisons avec des
entreprises étrangères. Ainsi, dans l’industrie automobile, si des entreprises comme Nissan, Mazda et
Mitsubishi se sont elles-mêmes placées dans les mains d’un partenaire étranger (Renault, Ford et
DaimlerChrysler), d’autres entreprises comme Toyota se sont préparées à la concurrence en renforçant
leurs liens stratégiques avec des partenaires japonais tels que Daihatsu Motor (un petit producteur
automobile) et Hino Motors (un constructeur de poids lourds).
A la fin des années 80 et au début des années 90, les entreprises japonaises ont pris une part
active à l’acquisition d’entreprises étrangères, et depuis quelques années, on constate une nouvelle
augmentation des fusions-acquisitions sortantes (figure 3.13). En 1996, il y a eu plus de 100 fusions-
acquisitions à l’étranger et en l’an 2000, on a enregistré 130 opérations de ce type pour un montant total
de USD 21.7 milliards, soit deux fois plus en valeur qu’en 1999. Par ailleurs, l’acquisition d’entreprises
japonaises par des intérêts étrangers se développe également ; le nombre de fusions-acquisitions
entrantes a dépassé 50 en 1998, et en l’an 2000, 108 transactions d’un montant total de USD 15.6 milliards
ont été menées à bien. Il n’y a eu que peu de fusions-acquisitions entrantes avant le milieu des
années 90, mais en 1998 et en 1999, la valeur de celles-ci (USD 4.6 milliards et USD 16.3 milliards,
respectivement) a été supérieure à celle des acquisitions sortantes. En fait, bon nombre des grandes
acquisitions faites à l’étranger se sont produites au cours de ces deux années (tableau 3.18). Au cours
de la période 1998-2000, les industries visées par les acquéreurs étrangers étaient l’automobile
74 (matériel de transport) et l’électronique pour ce qui est des transactions axées sur la fabrication, et la
© OCDE 2001
Figure 3.13. Fusions-acquisitions transnationales dans lesquelles sont intervenues

des entreprises japonaises, 1988-2000
Fusions-acquisitions sortantes (en nombre de transactions) Fusions-acquisitions sortantes (en valeur)

Fusions-acquisitions entrantes (en nombre de transactions) Fusions-acquisitions entrantes (en valeur)
Nombre de transactions Valeur des transactions (USD millions)
300 25 000
250
20 000
200
15 000
150
130
10 000
108
100
5 000
50
0 0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Fusions-acquisitions sortantes = acquisitions par des entreprises japonaises d’entreprises étrangères situées hors du Japon. Fusions-
acquisitions entrantes = acquisitions par des intérêts étrangers d’entreprises japonaises situées au Japon. Les données relatives à 2000
portent sur l’année entière.
finance, les télécommunications et les services aux entreprises, pour ce qui est du secteur des services
(tableau 3.35 de l’annexe). Les acquisitions étrangères dans le domaine des services, le secteur financier
notamment, sont particulièrement visibles depuis quelques années. De 1998 à 2000, des entreprises
étrangères ont procédé à l’acquisition de 48 institutions financières japonaises, pour un montant total de
USD 17.9 milliards, soit la moitié de la valeur totale des opérations pendant cette période.
Les entreprises américaines ont dominé les acquisitions d’entreprises japonaises pendant les
années 1990. De 1995 à 1999, les États-Unis ont toujours été le premier pays acquéreur, entrant pour
60 % dans la valeur total des opérations pendant cette période (tableau 3.36 de l’annexe). Le Royaume-
Uni a également été l’un des principaux investisseurs dans les entreprises japonaises. Depuis
quelques années, d’autres pays membres de l’UE, notamment la France, l’Allemagne et les Pays-Bas,
ont accru leurs investissements. Les entreprises françaises et allemandes n’ont acquis que quelques
sociétés japonaises au cours de la première moitié des années 90, mais elles ont récemment procédé à
de nouvelles acquisitions. Au cours de la seconde moitié de la décennie, les prises de contrôle
d’entreprises japonaises par des entreprises hollandaises ont été dix fois supérieures en valeur à ce
qu’elles étaient au cours de la première moitié de la décennie.
Pour ce qui est des acquisitions d’entreprises étrangères par des entreprises japonaises, les
régions les plus visées ont été l’Amérique du Nord et les pays de l’UE au début des années 90, mais les
acquisitions d’entreprises américaines ont ralenti considérablement au cours de la seconde moitié de
la décennie, et les entreprises japonaises ont plutôt fait l’acquisition d’entreprises asiatiques
(figure 3.14). Durant les cinq premières années des années 90, les entreprises japonaises ont acquis
plus de 300 entreprises américaines, mais 124 seulement au cours des cinq dernières années de la
décennie. Le nombre d’acquisitions d’entreprises dans des pays membres de l’UE, notamment les
Pays-Bas, le Royaume-Uni, l’Italie, la France, l’Allemagne et l’Espagne, a également diminué au cours 75
© OCDE 2001
Tableau 3.18. Principales fusions-acquisitions transnationales au Japon, 1988-2000

USD millions
Part
Entreprises acquéreuses Pays Entreprise cible Secteur Année Valeur
(en %) 1
1. GE Capital États-Unis Japan Leasing Corp. Finance 1999 6 565.6 100.0

2. Renault SA France Nissan Motor Co. Automobile 1999 4 910.5 36.8
3. Exxon Mobile Corp. États-Unis Tonen Corp. Raffinerie de pétrole 2000 2 556.3 100.0
2
4. GE Financial Assurance États-Unis Toho Mutual Life Finance (assurances) 2000 2 323.7 100.0
5. AXA France Nippon Dantai Life Insurance Finance (assurances) 2000 1 954.4 95.0
6. DaimlerChrysler AG Allemagne Mitsubishi Motors Corp. Automobile 2000 1 925.8 34.0
7. ATt&T, British Telecom États-Unis/ Japan Telecom Co. Ltd. Télécommunications 1999 1 833.7 30.0
Royaume-Uni
8. Ripplewood Holdings et autres États-Unis Long Term credit Bank of Japan Finance 2000 1 150.0 100.0
9. Travelers Group Inc. États-Unis Nikko Securities Co Ltd. Finance 1998 1 079.9 15.5
10. General Motors Corp. États-Unis Fuji Heavy Industries Ltd. Automobile 2000 1 051.6 20.0
11. Associates First Capital Corp. États-Unis DIC FInance Finance 1998 994.8 90.0
12. Microsoft Corp. États-Unis Titus communications Corp. TV Câble 2000 944.8 60.0
13. Cableet Wireless PLC Royaume-Uni International Communications Télécommunications 1999 699.4 97.6
numériques
14. Manulife Financial Corp. Canada Daihyaku Mutual Life Assurances2 Finance (assurances) 1999 697.8 100.0
15. Glaxo wellcome PLC Royaume-Uni Nippon Glaxo3 Industrie pharmaceutique 1996 605.4 100.0
16. Ford Motor Co. États-Unis Mazda Motor Corp. Automobile 1996 481.8 33.4
17. General Motors Corp. États-Unis Isuzu Motors Ltd. Automobile 1999 452.3 49.0
1. Part = Total des actions de l’entreprise cible détenues par l’acquéreur après la transaction.
2. Toho Mutual Life et Daihyaku Mutual Life Insurance ont toutes deux fait faillite et ont cessé d’exister. GE Edison Life (GE Financial Assurance) a
repris tous les contrats de Toho en mars 2000, et il est prévu que Manulife Century (Manulife Financial) reprenne tous les contrats de Daihyaku
d’ici avril 2001.
3. Glaxo Wellcome est propriétaire à 100 % de Nippon Glaxo qui était auparavant une coentreprise liée à un partenaire japonais.
Source : Thomson Financial et les communiqués de presse de chaque entreprise.
Figure 3.14. Régions préférées des entreprises japonaises

pour les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99
1990-94 (684 opérations) 1995-99 (535 opérations)

Autres 3.9 % Autres 10.5 %
Asie 19.7 %
Amérique du Nord Asie 43.2 %

24.5 %
Amérique du Nord UE 29.4 %

46.9 %
UE 21.9 %
Note : La rubrique Asie comprend l’Australie et la Nouvelle-Zélande.

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de la même période. En revanche, les acquisitions d’entreprises en Asie, notamment aux Philippines,
en Thaïlande, en Corée, en Chine, en Malaisie et en Inde ont plus que doublé (tableau 3.37 de
l’annexe). Cela s’explique notamment par le fait que certaines entreprises japonaises ont cherché à
acquérir des entreprises asiatiques dont le prix était moins élevé puisqu’elles étaient situées dans des
pays touchés par la crise financière de la région.
En Asie, l’acquisition par des sociétés japonaises d’entreprises alimentaires a marqué un recul,
mais les transactions dans les domaines du matériel de transport, de l’électronique, de l’industrie
chimique, des machines (fabrication) ainsi que dans les domaines des télécommunications, des
services financiers et des services aux entreprises (services) sont en augmentation (tableau 3.38 de
l’annexe). Il n’y a eu peu d’acquisitions de compagnies de téléphone asiatiques au cours de la
première moitié des années 90, mais dix transactions d’une valeur totale de USD 640 millions ont été
conclues au cours de la seconde moitié. Les acquisitions d’institutions financières asiatiques ont
doublé (de 16 transactions d’un montant total de USD 294 millions, elles sont passées à 32, pour un
montant total de USD 457 millions).
Durant la seconde moitié des années 90, les entreprises japonaises ont ralenti leurs acquisitions
d’entreprises américaines dans presque tous les domaines (tableau 3.39 de l’annexe). Le Japon a
investi davantage en matériel informatique (fabrication) et dans les services aux entreprises
(respectivement USD 2.6 milliards et USD 1 milliard) durant la seconde moitié de la décennie, mais les
acquisitions dans ces domaines sont toutefois restées en-deça de ce qu’elles étaient que dans la
première moitié de la décennie. Le nombre d’opérations dans le secteur financier est tombé de 20 à
14, et de USD 3.4 milliards à USD 1.6 milliards respectivement, au cours de la première et de la
deuxième moitié des années 90. Dans les pays membres de l’UE, le nombre d’acquisitions par des
entreprises japonaises durant la période 1995-99 a été inférieur de moitié à ce qu’il était au cours de la
première moitié de la décennie, mais la valeur totale de ces opérations a doublé, passant de
USD 5.1 milliards à USD 10.3 milliards (tableau 3.40 de l’annexe). Les secteurs les plus visés sont
l’électronique, les machines-outils et les produits chimiques pour ce qui est de la fabrication, et le
commerce de gros pour ce qui est des services. Les entreprises japonaises ont fait l’acquisition d’un
grand nombre de grossistes (c’est-à-dire, de distributeurs de leurs produits) à travers les années 90.
Les acquisitions dans le secteur financier ont été peu nombreuses, sept opérations de 1995 à 1999.
Selon les statistiques de l’Organisation japonaise du commerce extérieur (JETRO), les entreprises
japonaises ont pris part à 2 420 alliances transnationales en 1999 ; soit une légère augmentation depuis
quelques années (figure 3.15). Environ 95 % de ces alliances sont contractées sous la forme d’accords
de coopération avec des entreprises en Asie, en Amérique du Nord, et en Europe occidentale. En 1995,
plus de la moitié de ces alliances concernait des partenaires asiatiques, mais en 1999, les entreprises
nord-américaines étaient proportionnellement plus nombreuses (50 %). Du point de vue japonais, les
entreprises américaines ont été les partenaires privilégiés en 1999 (environ 1 200 alliances) Venaient
ensuite des entreprises de Chine, d’Allemagne, du Royaume-Uni, de Corée, de France, de Taipei
chinois, et de Thaïlande. Pour ce qui est du type d’alliances, les accords d’échanges de technologie
faisaient fréquemment l’objet d’alliances avec des entreprises occidentales, alors que les coentreprises
occupaient une place prépondérante dans les alliances avec des entreprises asiatiques (figure 3.16).
Toutefois, le nombre de coentreprises entre partenaires japonais et asiatiques est tombé de 1 160
en 1995, à 280 en 1999, alors que les accords d’échanges de technologie avec des entreprises
d’Amérique du Nord et d’Europe ont presque triplé, passant de 337 en 1995 à 991 en 1999 dans le
premier cas, et de 164 à 432 dans le deuxième.
La réduction du nombre des coentreprises japonaises en Asie, et notamment le net recul
enregistré en 1998, sont imputables dans une large mesure à la contraction et au ralentissement des
économies du Sud-Est asiatique à la suite de la crise financière qui a frappé cette région. Ainsi, en 1995,
le Japon avait plus de 500 coentreprises avec la Chine, ce qui représentait environ la moitié des
coentreprises japonaises en Asie, mais il n’en comptait plus qu’environ 200 en 1998. La baisse des 77
© OCDE 2001
Figure 3.15. Nombre d’alliances transnationales conclues par des entreprises japonaises, par région
Asie Amérique du Nord Europe occidentale Autres

3 000 3 000
2 500 2 500
550
2 000 2 000
748
1 096
1 495
1 500 1 500
1 248
1 200
1 000 932 1 000
696
538 450
500 500
458 557
340
282 256
0 0
1995 1996 1997 1998 1999
Note : « Nombre d’alliances » : la somme des accords d’échange de technologie et des coentreprises.
« Asie » : le nombre d’alliances entre entreprises japonaises et asiatiques.
Source : JETRO (1999, 2000).
Figure 3.16. Accords d’échange de technologie et coentreprises du Japon, par région
1995 1996 1997 1998 1999

1 400 1 400
1 200 1 160 1 200
1 000 991 1 000
800 800
600 600
432
400 400
337 335
270 280
201 209
200 164 200
118 125
0 0
Amérique du Nord Europe occidentale Asia Amérique du Nord Europe occidentale Asia
(technologie) (technologie) (technologie) (coentreprises) (coentreprises) (coentreprises)
78 Source : JETRO (1999, 2000).
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bénéfices enregistrés par les entreprises japonaises sur le plan intérieur a également contribué à une
réduction des investissements en Chine. De fait, les investissements japonais en Chine, dont la plupart
étaient consacrés à des coentreprises, sont tombés de JPY 432 milliards en 1995 à JPY 136 milliards
en 1998. Avant la crise financière, il se créait environ 150 coentreprises par an dans des pays comme la
Thaïlande, mais ce chiffre est tombé à 50 en 1998. Cependant, les investissements japonais dans les
économies asiatiques augmentent depuis avril 1999, mais leur répartition (entre coentreprises et autres
formes d’investissement) requiert une étude plus approfondie.
L’importance du nombre de coentreprises entre le Japon et les entreprises asiatiques s’explique
en partie par les restrictions imposées aux IDE en vigueur dans les pays d’Asie. Les pouvoirs publics de
pays comme la Chine, l’Indonésie, le Vietnam et l’Inde ont généralement cherché à protéger leurs
propres industries en invitant des entreprises étrangères à créer des coentreprises avec des
entreprises locales et ce, afin de favoriser le développement économique de leur pays. Dans ces pays,
plus de 60 % des alliances stratégiques japonaises sont des coentreprises avec des sociétés asiatiques
locales. Par ailleurs, dans les pays ayant libéralisé les mouvements de capitaux étrangers et mis en
place un cadre juridique pour attirer les investissements étrangers – tels que Singapour, la Thaïlande,
la Malaisie, les Philippines – la majorité des entreprises japonaises ont préféré procéder à des
investissements directs et ont créé leurs propres filiales dont elles détiennent la totalité du capital.
Jusqu’au premier semestre de l’année 1997, soit juste avant la crise financière, plus de 70 % des
établissements japonais à Singapour étaient sans liens avec des partenaires locaux, et les
coentreprises avec les sociétés de Singapour ne représentaient que 20 % des alliances.
Si la plupart des alliances avec des entreprises asiatiques sont souvent motivées par la coopération
en matière de production et de montage dans des secteurs traditionnels tels que l’électronique générale,
les machines-outils et les automobiles, les alliances entre entreprises japonaises et occidentales sont
essentiellement des coopérations pour la R-D (figure 3.17). Les accords d’échange de technologie avec
des entreprises d’Amérique du Nord et d’Europe occidentale constituent généralement des accords de
coopération complémentaires avec des entreprises qui disposent de technologies de pointe. Les
alliances se forment principalement dans les secteurs de haute technologie comme les semi-conducteurs,
les logiciels et autres technologies de l’information et de la communication (TIC). Près de la moitié des
alliances japonaises avec les entreprises nord-américaines ont été contractées dans ces secteurs.
La figure 3.18 montre le nombre d’accords d’échange de technologie et de coentreprises que les
Japonais ont conclu dans trois secteurs : l’informatique et l’électronique, les automobiles et les services
Figure 3.17. Alliances avec des entreprises d’Asie et d’Amérique du Nord, par secteur, 1999
Avec des entreprises asiatiques Avec des entreprises d’Amérique du Nord

(550 transactions) (1 200 transactions)
Autres 13 % Électronique 18 % Autres 16 % Électronique 17 %
Communications Machines-outils 7 %
et information 17 % Machines-outils 16 %
Automobile 4 %
Communications
et information 33 % Industrie chimique
Autres industries 10 %
manufacturières 13 %
Automobile 11 %
Autres industries
Industrie chimique 12 % manufacturières 13 %
Note : Le nombre d’alliances contractées avec des entreprises canadiennes est assez faible (quelques alliances dans chaque domaine).
Source : JETRO (2000). 79
© OCDE 2001
Figure 3.18. Alliances japonaises par secteur et par région
Accords d’échange de technologies Coentreprises
A. Informatique et électronique*
250 200
i) Alliances entre le Japon 236 ii) Alliances entre le Japon et l’Asie
182
et l’Amérique du Nord/
200 Europe occidentale
203 150
139
158
150 159
113
95 100
100 112
65 55 50
50 43
28
0 0
1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999
B. Automobile
80 200
70 et l’Amérique du Nord/
Europe occidentale 69 178
60 150
145
57
50
46
40 41 100
38 88
30
21
20 50
32 44
15
10
15
0 0
1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999
C. Services de l’information et des communications

450 70
400 et l’Amérique du Nord/ 63
60
Europe occidentale
350
50
300
42
278
250 40
36
200 30
28
150 21
23 20
127
100
79 15
73 10
50
31
0 0
1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999
* Total des semi-conducteurs et des circuits intégrés, des ordinateurs, matériel de communication et autres secteurs électroniques.
80 Source : JETRO (1999, 2000).
© OCDE 2001
d’information et de communication. Pour ce qui est des alliances avec des partenaires occidentaux, les
accords d’échange de technologie ont augmenté rapidement pour dépasser le nombre des coentreprises
dans les trois secteurs en 1998, et ceux qui portaient sur les services d’information et de communication
(418 alliances en 1999) ont plus que décuplé par rapport à 1995 (31). Les coentreprises avec des
entreprises occidentales dans les secteurs informatique et automobile ont diminué, alors qu’elles sont en
légère hausse dans le secteur des services d’information et de communication. Les coentreprises avec
des entreprises asiatiques ont accusé une baisse sensible dans les secteurs informatique et automobile,
mais elles sont en légère hausse dans le secteur des services d’information et de communication. Si le
nombre d’alliances entre entreprises japonaises et asiatiques est plutôt en déclin, les accords d’échange
de technologie, et notamment les alliances de R-D en matière de services d’information et de
communication, sont en augmentation.
81
© OCDE 2001
Chapitre 4
TENDANCES SECTORIELLES
Panorama général
Les fusions-acquisitions et les alliances stratégiques transnationales concernent actuellement
toute une gamme de secteurs, dans l’industrie manufacturière comme dans le domaine des services.
Alors qu’au cours de ces dernières années, le nombre total de fusions-acquisitions et d’alliances a
augmenté, la part des transactions réalisées dans l’industrie manufacturière s’est réduite, tandis que
celle des services progressait (figure 4.1). Les services aux entreprises, le commerce de gros et de
détail, la finance, les services de transport y compris le transport aérien, les télécommunications (secteur
des services) et les logiciels, le matériel électronique, le matériel de transport, dont l’industrie automobile,
les machines et les produits chimiques (industrie manufacturière) sont des industries où interviennent de
nombreuses fusions-acquisitions et alliances transnationales (tableau 4.1 de l’annexe). Ces industries
occupent les premières places aussi bien dans les fusions-acquisitions que dans les alliances, à l’exception
de l’industrie pharmaceutique, qui ne figure pas parmi les principales industries concernées par les
fusions-acquisitions. Bien que le nombre d’acquisitions effectuées dans le secteur pharmaceutique soit
relativement faible, la valeur des fusions-acquisitions conclues de 1995 à 1999 dépassait USD 120 milliards,
ce qui place le secteur au premier rang de l’industrie manufacturière. Dans l’ensemble, la finance est
l’activité où la valeur des fusions est la plus élevée, avant les télécommunications, le commerce de gros et
de détail et l’industrie pharmaceutique.
Le renforcement par les entreprises industrielles de leurs activités de services et la recherche par
les sociétés de services de partenaires industriels pour élargir leur gamme de produits et introduire les
technologies de l’information (TI) en vue d’une meilleure efficacité des services, a pour corollaire
l’augmentation du nombre d’acquisitions et d’alliances transsectorielles, c’est-à-dire d’acquisitions par
des entreprises industrielles de sociétés de services ou vice versa et d’alliances dans le secteur des
services auxquelles les entreprises industrielles participent ou vice versa. Si les entreprises industrielles
et les sociétés de services sont aussi dynamiques les unes que les autres pour acquérir des entreprises
dans l’ensemble de l’autre secteur, le nombre des entreprises industrielles ayant participé à des
alliances dans le secteur des services est supérieur à celui des sociétés tertiaires ayant participé à des
alliances industrielles. Dans les alliances transsectorielles du secteur des services, les concepteurs de
logiciels et les fabricants d’ordinateurs fournissent aux sociétés de para-informatique leur expertise
technologique ainsi que leurs logiciels et leur matériel informatique. Les fabricants du secteur des
technologies de l’information (TI) ont aussi développé des systèmes informatiques à l’intention des
sociétés de services, comme les banques et autres institutions financières. Les fabricants d’appareils
de communication, tels que les producteurs de téléphones mobiles, ont constitué des alliances avec
les opérateurs de services de télécommunications qui adoptent leurs produits et leurs systèmes de
communication.
Le présent chapitre traite d’abord des fusions-acquisitions et alliances transnationales transsectorielles.
Six secteurs sont ensuite présentés de façon assez détaillée : les télécommunications, l’industrie
pharmaceutique, l’automobile, la sidérurgie, les compagnies aériennes et la finance. Pour certains,
les échanges en ligne de type « interentreprise » (B2B) et le commerce électronique de type
« entreprise-consommateur » (B2C) à l’échelle de l’ensemble du secteur sont étudiés. Le secteur des
télécommunications est un bon exemple des fusions-acquisitions et des alliances intervenant dans le 83
© OCDE 2001
Figure 4.1. Fusions-acquisitions et alliances transnationales, 1990-2000
Fusions-acquisitions services (échelle de gauche) Fusions-acquisitions services (échelle de droite)

Fusions-acquisitions industries manufacturières (échelle de gauche) Fusions-acquisitions industries manufacturières
Fusions-acquisitions transsectorielles (échelle de gauche) (échelle de droite)

4 500 600 000
4 000
500 000
3 500
3 000 400 000
2 500
300 000
2 000
1 500 200 000
1 000
100 000
500
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Alliances services Alliances industries manufacturières

Alliances transsectorielles services Alliances transsectorielles industries manufacturières
3 500 3 500
3 000 3 000
2 500 2 500
2 000 2 000
1 500 1 500
1 000 1 000
500 500
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Fusions-acquisitions transsectorielles : acquisitions par des sociétés de services d’entreprises industrielles
et acquisitions par des entreprises industrielles de sociétés de services. Alliances transsectorielles : alliances dans le secteur des services
auxquelles des entreprises industrielles participent et alliances dans le secteur industriel auxquelles des entreprises du secteur des services
participent.
domaine des TI, où la déréglementation, en ouvrant les marchés régionaux, et les avancées technologiques,
en abaissant les barrières à l’entrée, ont favorisé les acquisitions et les alliances transnationales, à
mesure que les opérateurs de télécommunications cherchent à offrir des services de communication au
niveau régional et mondial. L’industrie pharmaceutique, très sensible à l’envolée des coûts de
recherche et développement (R-D) et au décalage par rapport à la commercialisation, utilise les
alliances transnationales pour externaliser une partie de ses activités de R-D et acquérir de nouvelles
sociétés de capital-risques prometteuses dans le domaine de la biochimie afin d’accélérer la
commercialisation des médicaments nouveaux. Dans le secteur automobile, les constructeurs
cherchent à conclure des partenariats afin d’obtenir des ressources financières suffisantes pour pouvoir
développer les technologies de pointe nécessaires à la nouvelle génération de voitures peu polluantes et
84 réaliser des économies d’échelle au niveau mondial dans le domaine de la production. La concentration
© OCDE 2001
Tendances sectorielles
et les alliances intervenues dans la sidérurgie sont dues aux surcapacités et à la restructuration des
activités au niveau mondial. Les alliances réalisées par les compagnies aériennes visent à économiser
les coûts en investissant dans un système commun de réservation, de billetterie et de services à la
clientèle ; ces accords de coopération visant les ventes et la commercialisation permettent d’attirer un
plus grand nombre de voyageurs. La réforme de la réglementation des services financiers a avivé la
concurrence parmi les acteurs du secteur et les fusions et les alliances augmentent au rythme du
développement des activités tendant à réaliser des profits à l’échelle mondiale.
Alliances et fusions-acquisitions transsectorielles

Les entreprises industrielles ayant renforcé leurs activités de services pour fournir à leurs clients
une aide de bout en bout, y compris dans les domaines de la maintenance et des réparations, elles ont
soit acquis des sociétés de services soit conclu avec elles des alliances. Beaucoup d’industriels ont
accordé davantage d’importance aux services afin de garantir la satisfaction de leurs clients et les
services représentent une plus large part de l’ensemble de leurs bénéfices. Par exemple, plus du tiers
des profits totaux d’IBM, fabricant américain de matériel et de logiciels informatiques, provient de ses
activités de services ; ces bénéfices sont passés de USD 25.1 milliards en 1997 à USD 32.1 milliards
en 1999 (IBM, 2000). Les entreprises manufacturières ont besoin, dans le domaine des services,
d’expertise, de personnel qualifié et d’une présence régionale (ou locale) et elles ont externalisé non
seulement la distribution, la commercialisation et l’assistance à la clientèle mais aussi leurs activités de
R-D en concluant des alliances transnationales. Elles peuvent obtenir ces services en rachetant des
sociétés de services étrangères opérant sur des marchés particuliers.
De même, les sociétés de services ont besoin de partenaires industriels pour développer leurs
gammes de produits, satisfaire la demande de pièces détachées et de composants pour les réparations
et celle d’autres services à la clientèle et pour introduire les TI afin de renforcer l’efficacité de leurs
services. Les grossistes et les détaillants, tels que les grandes chaînes de supermarchés, ont acquis des
entreprises manufacturières afin de développer des produits à bas prix sous leur propre marque. Au
moyen d’alliances de commercialisation, ils peuvent être des distributeurs exclusifs ou non exclusifs
pour des fabricants particuliers. Les sociétés de services informatiques ont acquis des concepteurs de
logiciels et des fabricants d’ordinateurs ou conclu des alliances avec eux pour avoir accès à leur
expertise technologique, à leurs logiciels et à leur matériel informatique. Les banques et les autres
institutions financières (services) ont cherché des partenaires dans le domaine des TI (industrie
manufacturière) afin de développer leurs systèmes de réseaux informatiques. Les sociétés financières
ont aussi fourni des financements pour des activités industrielles en prenant des participations
minoritaires dans de nouvelles sociétés prometteuses et en participant à des coentreprises (alliances)
en tant que partenaire financier.
Dans les années 90, 7 700 fusions-acquisitions transsectorielles et 16 000 alliances transsectorielles
ont été réalisées. Deux tiers des fusions-acquisitions (5 505) ont été conclues dans la seconde moitié
de la décennie. Pendant la même période, les entreprises industrielles ont acquis 2 500 sociétés de
services et les sociétés de services ont racheté 2 500 entreprises industrielles ; en outre, dans le même
temps, les entreprises industrielles ont participé à 4 600 alliances dans le secteur des services et les
sociétés de services ont pris part à 3 900 alliances dans l’industrie.
Les principales industries-cibles des fusions-acquisitions transsectorielles sont, dans le secteur
industriel, les logiciels, l’alimentation et les machines et, dans le secteur des services, le commerce de
gros et de détail, les services aux entreprises et la finance (tableau 4.2 de l’annexe). Dans le secteur des
services, les principaux acquéreurs d’entreprises industrielles sont les sociétés financières, le
commerce de gros et de détail et les services aux entreprises. Dans le secteur financier, les banques et
les autres investisseurs ont participé à plus de 1 000 acquisitions d’entreprises industrielles de 1995 à
1999, le plus souvent par la prise de participations minoritaires dans les entreprises-cibles. Certaines
institutions financières ont investi dans des sociétés de conception de logiciels afin d’améliorer leur
réseau informatique. Les grossistes rachètent divers fabricants qui leur fournissent des produits
destinés à la commercialisation et au négoce. Dans le secteur des services aux entreprises, les sociétés 85
© OCDE 2001
de para-informatique, tels que la conception de systèmes informatiques et les services de traitement

des données, ont acquis un grand nombre de concepteurs de logiciels et de fabricants de matériel
électronique pour soutenir leurs activités de service. Dans certains cas, des sociétés de conseil
(toujours dans le secteur des services aux entreprises), comme PricewaterhouseCoopers (Royaume-Uni),
ont racheté des concepteurs de logiciels pour renforcer l’intégration de leurs systèmes informatiques et
les autres services relevant des TI.
Dans le secteur industriel, les principaux acquéreurs de services sont les concepteurs de logiciels
et les fabricants d’électronique, d’ordinateurs, de machines et de matériel de transport ainsi que les
entreprises agro-alimentaires. Les concepteurs de logiciels et les sociétés d’électronique ont racheté
des sociétés de para-informatique (services aux entreprises) pour les utiliser comme antennes de
services. Les fabricants de produits alimentaires et de boissons, de machines et de produits chimiques
ont acquis des grossistes et des détaillants pour établir des circuits de distribution exclusive. Les
constructeurs automobiles ont racheté des petites institutions financières pour qu’elles fournissent des
services financiers aux acheteurs de voitures, particuliers ou entreprises. Les fabricants d’équipements
de communication, dont les producteurs de téléphones mobiles, ont investi dans des sociétés de
services de télécommunication qui adoptent leurs produits et leurs systèmes de communication.
Dans les alliances transsectorielles, les principales industries-cibles sont, pour le secteur des services,
les services aux entreprises, la finance et les télécommunications et, pour l’industrie manufacturière, les
logiciels et le matériel électronique (figure 4.2.). Dans les alliances du secteur des services, ce sont les
services de vente en gros et de vente au détail, pour lesquels l’industrie pharmaceutique, l’alimentation et
les boissons et les entreprises d’électronique (industrie manufacturière) ont noué des centaines
d’alliances de distribution et de commercialisation, qui ont dominé, représentant un tiers du total
des alliances transsectorielles au début des années 90 ; leur part s’est toutefois réduite au cours
de ces dernières années. La plupart des alliances conclues dans le domaine des services aux
entreprises concernent les services d’assistance informatique : les concepteurs de logiciels et les
fabricants d’ordinateurs mettent à la disposition des sociétés de services informatiques leur
expertise technologique, leurs logiciels et leur matériel. Dans le secteur financier, les concepteurs de
logiciels et les fabricants d’ordinateurs ont constitué des alliances avec les banques et les autres
institutions financières pour développer des systèmes informatiques, tels que les guichets
automatiques, et pour monter les plates-formes technologiques nécessaires aux nouveaux
services, dont la banque et le commerce électroniques. Dans le secteur des télécommunications
(qui relève du secteur des services), les fabricants de matériel de communication fournissent aux
opérateurs de télécommunication (services) leurs produits et leurs technologies. Les alliances pour
les services de R-D (services aux entreprises), qui se chargent de projets de recherche particuliers
pour les clients (les partenaires de l’alliance), sont aussi en essor. Les entreprises pharmaceutiques
ont externalisé une partie de leurs activités de R-D et de leurs tests cliniques des nouveaux
médicaments en les confiant à des petites entreprises de biochimie et d’autres laboratoires
externes. Un certain nombre d’entreprises chimiques et de fabricants de matériel électronique ont
aussi noué des alliances pour externaliser les services de R-D.
Dans le cadre des alliances industrielles, des sociétés de services de para-informatique, dont
les fournisseurs d’accès à Internet (FAI) et les opérateurs de télécommunications, ont collaboré avec
des concepteurs de logiciels (industrie manufacturière) pour renforcer leurs activités de services en
utilisant les produits et l’expertise technologique des concepteurs. Les banques et d’autres sociétés
financières ont participé à diverses coentreprises en tant que partenaires de financement ; les
agences immobilières (relevant aussi des services financiers) et les entreprises de construction
(industrie manufacturière) ont coopéré dans le cadre de projets de construction. Les entreprises de
réparation d’automobiles et d’autres matériels de transport ont conclu des alliances avec des
fournisseurs de pièces détachées (industrie manufacturière). Les grossistes et les détaillants
(services) ont maintenu des accords de distribution et de commercialisation exclusives et non
86 exclusives avec divers fabricants.
© OCDE 2001
Figure 4.2. Alliances transnationales transsectorielles par secteur, 1990-2000
Services aux entreprises* Commerce de gros et de détail* Électronique et ordinateurs Autres industries
Finance* Autres services* Construction
Télécommunications* Logiciels Matériel de transport
% %
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
* Secteur des services.

Télécommunications
Le secteur des télécommunications est celui qui illustre le mieux comment la combinaison de
changements technologiques rapides et d’une réforme de la réglementation peut autoriser et tout à
la fois contraindre les entreprises à rechercher de nouveaux partenaires dans d’autres pays et
d’autres domaines techniques (Kang et Johansson, 2000). La nécessité pour les opérateurs de
télécommunications de s’adapter à de nouveaux moyens et modes de communication (par exemple
Internet et la téléphonie mobile qui remplacent les communications à ligne fixe) et de fournir une
gamme sans cesse élargie de services a conduit les compagnies désireuses d’accroître leur taille et
leur présence sur le marché à s’engager dans des alliances et des fusions-acquisitions transnationales plus
nombreuses. Ces alliances et fusions-acquisitions découlent en grande partie de la mondialisation
des industries de services et du besoin de fournir aux multinationales des services de bout en bout.
La complexité du marché des télécommunications s’accroît constamment pour ce qui est des
produits et des services, mais aussi des acteurs. Les avancées technologiques et les réformes
réglementaires modifient les frontières traditionnelles, tant sur le plan des attributions que des
implantations et des intervenants. Depuis que de nombreux pays se sont ouverts en partie ou
en totalité à des prises de contrôle étrangères, le secteur des télécommunications s’est aussi
« dénationalisé ». 87
© OCDE 2001
Dans les années 90, les alliances transnationales (1 860) ont été plus nombreuses que les fusions-
acquisitions (1 240, soit USD 278.4 milliards en valeur), mais les fusions se sont accélérées au cours des
dernières années (figure 4.3). Dans la seconde moitié de la décennie, on a dénombré 1 055 acquisitions
transnationales, soit cinq fois plus que pendant la première moitié. La valeur des transactions de fusions-
acquisitions conclues dans la seconde moitié des années 90 – USD 244.3 milliards – est plus de sept fois
supérieure à celle enregistrée au cours de la première moitié – USD 34.1 milliards. Toutefois, les
1 300 alliances transnationales nouées dans la deuxième moitié de la décennie n’ont représenté que le
double de celles conclues pendant la première moitié. En 1999, le nombre des alliances comme celui des
fusions-acquisitions a atteint son maximum depuis 1990 et la progression s’est poursuivie en 2000. La
déréglementation ayant ouvert les marchés nationaux des télécommunications aux concurrents étrangers
et les avancées technologiques ayant rendu possibles des services de communication à une échelle
régionale élargie, voire mondiale, les grands opérateurs de télécommunications, dont beaucoup
détenaient auparavant un monopole national, sont devenus des opérateurs mondiaux en acquérant et en
nouant des alliances avec des compagnies de télécommunications locales (régionales). Beaucoup
d’opérateurs de télécommunications ont préféré les fusions intrarégionales (complètes) pour pénétrer sur
les marchés voisins et les alliances interrégionales, dont les prises de participation minoritaires, pour
pénétrer sur les marchés des autres régions. Les entreprises de télécommunications continuent de se
développer, en particulier dans le domaine des communications sans fil (OCDE, 2001a). En fait, une large
part des investissements étrangers réalisés récemment dans le secteur portaient sur le rachat d’opérateurs
régionaux de télécommunications mobiles.
A la fin des années 80, dans la majorité des pays de l’OCDE, les télécommunications faisaient
l’objet d’un monopole d’État. En 2001, seuls deux pays de l’OCDE détiendront un monopole sur les
services à ligne fixe. Pour les services sur le réseau sans fil, le dernier monopole a été supprimé en 1998
(OCDE, 2001a). La conclusion de fusions et d’alliances reflète aussi l’essor du marché mondial des
technologies de l’information et de la communication (TIC), y compris les télécommunications, dont la
Figure 4.3. Télécommunications : alliances et fusions-acquisitions transnationales,1988-2000
Alliances (nombre de transactions) Fusions-acquisitions (nombre de transactions) Fusions-acquisitions (valeur)

600 450 000
400 000
500
350 000
400 300 000
250 000
300
200 000
200 150 000
100 000
100
50 000
0 0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

© OCDE 2001
valeur a atteint en 1997 USD 1 800 milliards. De 1972 à 1997, plus de la moitié de la croissance du
marché s’expliquait par la vente d’équipements et de services de télécommunication, qui représentent
43 % du marché mondial des TIC (OCDE, 2000b). Les communications sur le réseau sans fil, dont les
téléphones cellulaires, sont le fer de lance de cette croissance. Le nombre d’utilisateurs de services de
communications cellulaires sur le réseau sans fil dans les pays de l’OCDE est passé de quelque
10 millions en 1990 à plus de 290 millions en juin 1999. En 1999, la valeur du marché des communications
sur le réseau sans fil était de USD 196.5 milliards dans l’ensemble des pays de l’OCDE et représentait
près de 30 % de tous les revenus du secteur des télécommunications (OCDE, 2001a).
Les plus gros accords de fusion sont intervenus au cours de ces dernières années et beaucoup
d’entre eux portaient sur l’acquisition d’opérateurs régionaux de télécommunications sur le réseau sans
fil (tableau 4.3 de l’annexe). Parmi les exemples les plus récents, citons la prise de contrôle par
France Télécom, pour USD 45.9 milliards, d’Orange PLC (Royaume-Uni) en août 2000. Les principaux
acquéreurs et pays-cibles sont les États-Unis et plusieurs pays de l’UE (Royaume-Uni, Allemagne,
France), où les détenteurs des anciens monopoles de télécommunications sont activement engagés
dans le rachat d’opérateurs régionaux de télécommunications dans les pays voisins et cherchent à
conclure une fusion transatlantique (tableau 4.4 de l’annexe). Des entreprises opérant sur les marchés
des télécommunications en expansion de l’Amérique latine et de l’Europe orientale, tels que le Brésil
et la Russie, ont aussi constitué des cibles au cours de ces dernières années. En Asie, les entreprises
de Hong-Kong (Chine) sont partie prenante à de nombreuses acquisitions, tant comme acquéreurs que
comme cibles et l’Australie a récemment attiré un grand nombre d’acheteurs. Les compagnies
japonaises, dont NTT DoCoMo, un des principaux opérateurs de communications sur le réseau sans fil
du pays, ont été relativement lentes à pénétrer sur les marchés étrangers par le biais des fusions-
acquisitions; parmi les acquisitions récentes, il faut noter l’achat par NTT DoCoMo de 15 % de KPN
Mobile (Pays-Bas) afin de partager les coûts grandissants de la future troisième génération (3G) de
services de communications sur le réseau sans fil.
En ce qui concerne les alliances transnationales, de nombreuses transactions conclues en l’an 2000
(qu’il s’agisse ou non de coentreprises) visaient à fournir des services Internet ; les alliances portant en
particulier sur les services Internet sur le réseau sans fil, qui permettent aux abonnés au téléphone
mobile d’utiliser la messagerie électronique et d’avoir accès à divers sites Web à partir de leur
téléphone mobile, sont en augmentation (figure 4.4). Ces services en sont au stade initial de leur
développement dans plusieurs pays de l’OCDE et les principales régions de l’OCDE sont un des
grands marchés-cibles de ce segment ; toutefois, certaines transactions concernent des marchés tels
que la Chine, Hong-Kong (Chine), l’Inde, Singapour, la Turquie et le Mexique. Les alliances ayant pour
but d’établir des services de télécommunications sur le réseau sans fil aussi bien dans les pays
développés que dans les pays en développement sont aussi nombreuses. En plus des pays en
développement asiatiques, les marchés-cibles comprennent plusieurs pays d’Afrique, comme le Kenya
et l’Afrique du Sud. En 2000, une des grandes différences entre les coentreprises et d’autres types
d’entreprises est que ces dernières incluent 30 alliances (12 % du total des autres types d’entreprises)
pour le développement de systèmes et de périphériques de communication. La plupart de ces alliances
visent à développer les périphériques de communication sur le réseau sans fil de la nouvelle génération
et bon nombre de concepteurs de logiciels et de fabricants de périphériques de communication y
participent, comme Microsoft (États-Unis), Motorola (États-Unis), Psion (Royaume-Uni), Nokia (Finlande)
et Ericsson (Suède).
Pour la plupart, les participants aux alliances sont des opérateurs de télécommunications des pays
de l’OCDE et des marchés-cibles (tableau 4.5 de l’annexe). Mais les entreprises qui prennent part à des
alliances dans le domaine des services Internet (à ligne fixe ou sur le réseau sans fil) sont très diverses :
elles comprennent des fournisseurs d’accès Internet (FAI) et des moteurs de recherche (comme
America Onlin e et Yaho o!), des co ncepteurs de lo giciels et des fabricants d’appareils de
communication, des médias et des chaînes de radio et de télévision (Financial Times, Royaume-Uni), des
sociétés de cartes de crédit pour les particuliers, de nouvelles entreprises en ligne (E-Loan, États-
Unis ; Lastminute.com, Royaume-Uni) et d’autres entreprises en ligne s’engageant dans la fourniture de 89
© OCDE 2001
Figure 4.4. Alliances transnationales dans le secteur des télécommunications par objectif,
janvier à juin 2000
Services Internet sur le réseau sans fil Téléphonie mobile Autres services sur le réseau sans fil
Services Internet Développement de systèmes et de périphériques Divers
Coentreprises (123) Sociétés autres que les coentreprises (220)
17.9 % 15.4 % 17.3 %

20.9 %
2.4%
8.9 %
1.6 % 14.5 %
12.3 %
3.2 %
53.7 %
31.8 %
services, dont des libraires et des disquaires, des compagnies aériennes de voyageurs et des banques.
Les principaux pays participants sont ceux du continent nord-américain, plusieurs pays de l’Union
européenne et le Japon, la Chine, l’Australie et l’Inde. De 1995 à 1999, les États-Unis se sont engagés
dans plus de 700 alliances (sur 1 300) et le Royaume-Uni dans plus de 200.
Pour ce qui est de la répartition géographique des cibles d’acquisitions et des partenaires
d’alliances, la majorité des fusions-acquisitions sont intrarégionales ; dans le cadre des alliances, les
entreprises ont tendance à rechercher des partenaires interrégionaux (figure 4.5). Les entreprises
veulent s’agrandir en se concentrant d’abord sur leur marché national, puis en s’élargissant aux marchés
régionaux (voisins) par le biais de fusions-acquisitions transnationales. Lorsqu’il s’agit de pénétrer sur
des marchés plus éloignés, qu’elles connaissent moins bien, elles peuvent préférer aux fusions-
acquisitions les alliances avec des opérateurs locaux de télécommunications. Par exemple, 80 % des
fusions-acquisitions auxquelles participent comme acheteurs des entreprises asiatiques concernent
des cibles asiatiques, tandis que, dans les alliances, leurs partenaires viennent en majorité d’Amérique
du Nord et de l’Union européenne. La plupart des entreprises de l’Union européenne rachètent des
sociétés de l’UE et d’Europe orientale, mais elles cherchent davantage à conclure des alliances en Asie
et en Amérique du Nord qu’au sein de l’Union européenne. Un cinquième des acquisitions réalisées
par des sociétés nord-américaines le sont à l’intérieur de la région, alors que pour leurs alliances, elles
préfèrent des partenaires en Asie et dans l’Union européenne. L’espoir d’une forte croissance de la
téléphonie mobile en Europe a attiré les opérateurs de télécommunications nord-américains et
entraîné la conclusion de nombreux accords transatlantiques, qu’il s’agisse de fusions-acquisitions ou
d’alliances (par exemple, rachat d’un opérateur de télécommunications sur le réseau sans fil disposant
d’une large couverture en Europe).
Si les fusions et les acquisitions (majoritaires) peuvent constituer une meilleure stratégie pour
atteindre immédiatement la masse critique sur un marché particulier, les alliances permettent aux
compagnies d’exploiter la connaissance du marché et des clients détenue par les opérateurs locaux de
télécommunications ainsi que leurs infrastructures de communication et de franchir les obstacles
techniques tels que la fourniture de services dans la langue du pays. Bien que les acquisitions puissent
aussi présenter ces avantages, les alliances ont tendance à entraîner des coûts de transaction
90 relativement moins élevés. En fait, on dénombre plus d’alliances que de fusions interrégionales et la
© OCDE 2001
Figure 4.5. Télécommunications : répartition géographique des cibles d’acquisition

et des partenaires d’alliances, 1995-99
a1. Cible d’acquisition b1. Cible d’acquisition c1. Cible d’acquisition

des entreprises asiatiques des entreprises de l’UE des entreprises nord-américaines
(112 fusions-acquisitions) (379 fusions-acquisitions) (467 fusions-acquisitions)
Divers Divers Divers
AL 3.6 % AL 2.1 % Asie 4.9 % Asie
EE AN 1.8 % 9.0 % 9.8 %
AL
14.6 %
1.8 % 9.8 % 18.0 %
AN
Autres pays EO 10.8 %
0.9 %
UE EE
3.6 % 9.2 % UE
35.5 %
Autres pays EO UE AN
Asie 4.7 % 54.4 % 22.3 %
78.6 %
EE
3.4 % Autres pays EO
1.3 %
a2. Partenaire d’alliance b2. Partenaire d’alliance c2. Partenaire d’alliance

des entreprises asiatiques des entreprises de l’UE des entreprises nord-américaines
(664 alliances) (564 alliances) (822 alliances)
Divers
AL
Asie AL Divers Divers
AL 3.6 %
0.9 % 3.9 % 2.1 % 3.4 % Asie
19.6 % 6.4 %
23.6 % AN
8.0 %
EE
4.3 %
Asie
AN Autres
pays EO 42.3 %
48.8 % UE 1.8 %
UE 9.2 %
20.0 %
AN Autres pays EO
52.4 % Autres pays EO 6.6 %
1.4 % EE UE
EE 6.4 % 33.5 %
1.8 %
Note : EO = Europe occidentale ; EE = Europe de l’Est ; AN = Amérique du Nord et AL = Amérique latine.

plupart des fusions-acquisitions interrégionales conclues de 1995 à 1999 par des compagnies d’Amérique du
Nord ou de l’Union européenne pour racheter des entreprises asiatiques sont des acquisitions minoritaires
(moins de 50 % des actions) d’opérateurs locaux de télécommunications. Les fusions complètes avec les
compagnies locales sont rares et les cibles de fusion complète sont, soit des FAI de petite taille, soit des
filiales de compagnies de télécommunications des pays développés. Par exemple, Vodafone (Royaume-
Uni) a acquis en 1998 100 % de BellSouth New Zealand (qui opère en Nouvelle-Zélande), filiale de BellSouth
(États -Unis). De la même façon, les grandes compagnies de télécommunications asiatiques, telles que NTT
(Japon) et Hutchinson Telecommunications (Hong-Kong, Chine), n’ont pas participé à beaucoup
d’acquisitions d’entreprises nord-américaines et européennes. Une fois que les coûts de transaction
élevés entraînés par les fusions-acquisitions semblent devoir être compensés par des effets de synergie à
long terme, les alliances peuvent se transformer en acquisitions majoritaires ou en fusions complètes
(Kang et Sakai, 2000).
Alors que certaines fusions entre des opérateurs traditionnels de télécommunications, telles que
l’offre de Deutsche Telekom sur Telecom Italia ou les discussions sur une fusion entre Telefonica
(Espagne) et KPN (Pays-Bas) ont récemment échoué, la poursuite de la concentration est probable
dans les secteurs à croissance rapide, comme la téléphonie mobile, Internet et les services associés au
commerce électronique. Parmi les exemples récents, citons la fusion entre Terra Networks, une
compagnie espagnole sur Internet issue de Telefonica et Lycos, le portail Internet basé aux États-Unis, 91
© OCDE 2001
qui a abouti à la création de Terra Lycos en octobre 2000. Cette nouvelle société Internet est le
troisième fournisseur mondial d’accès à Internet après America Online et Yahoo! ; elle opère dans
40 pays et dans 19 langues et reçoit 91 millions de visiteurs par mois. Les avancées technologiques
associées à la déréglementation ont conduit à l’arrivée sur le marché de nouvelles compagnies
disposant de réseaux à haut débit, dont certaines viennent de secteurs comme le gaz et l’électricité.
Les anciens monopoles traditionnels doivent les concurrencer tout en répondant à la demande des
consommateurs en matière de nouveaux services (comme l’accès à Internet sur le réseau sans fil) et à
celle des actionnaires. Les évolutions technologiques continuant à abaisser les barrières à l’entrée et à
créer de nouveaux créneaux (comme la téléphonie mobile compatible au niveau mondial), les
compagnies du secteur des télécommunications s’engageront dans de nouvelles alliances et d’autres
fusions-acquisitions, afin de gagner des clients et de capturer une large part des nouveaux marchés
lucratifs.
Produits pharmaceutiques
Le coût croissant de la mise sur le marché de nouvelles molécules et les attentes toujours plus
fortes des consommateurs pour des traitements mieux ciblés et plus directs d’affections étroitement
définies sont le moteur des fusions-acquisitions et des alliances stratégiques transnationales dans le
secteur pharmaceutique. Toutes les entreprises pharmaceutiques cherchent à réduire leurs coûts de
R-D et doivent à toute force développer des produits nouveaux. Pour économiser sur les coûts de R-D
et réduire la très longue période de développement des nouveaux médicaments, de nombreux
fabricants ont cherché à conclure des alliances avec des partenaires maîtrisant des technologies et une
expertise de pointe dans des domaines particuliers ; cela leur permet d’externaliser la R-D et les essais
cliniques des nouveaux médicaments potentiels. Certaines entreprises ont aussi largement investi
dans de petites sociétés de biochimie à fort potentiel pour exploiter leurs ressources humaines et leurs
technologies et s’assurer les droits exclusifs (de commercialisation) des produits finals (par exemple les
nouveaux médicaments). Alors que le nombre d’alliances transnationales dans le secteur a diminué au
cours de ces dernières années, celui des fusions-acquisitions transnationales a progressé (figure 4.6).
Néanmoins, sur la période 1995-99, les alliances transnationales (825) dépassent toujours les
acquisitions (530). Les fabricants de médicaments ont tendance à préférer la plus grande flexibilité
offerte par les alliances transnationales aux investissements élevés requis par les fusions, étant donné
que le développement des médicaments comporte en général de grands risques et qu’une alliance
permet aux partenaires de changer de stratégie et même, si nécessaire, de se désengager.
Dans le secteur pharmaceutique, la R-D comporte en général une part de recherche scientifique
dans des domaines émergents ou inexplorés et n’aboutit pas forcément à la commercialisation d’un
produit. L’industrie pharmaceutique est l’une des industries à plus forte intensité de R-D ; en 1998, elle
a dépensé au niveau mondial USD 39 milliards en R-D et les frais de R-D des 20 premières compagnies
pharmaceutiques mondiales devraient augmenter, pour passer de USD 1.2 milliard en moyenne à
USD 2.5 milliards en 2005 (PricewaterhouseCoopers, 1998a). Le coût moyen de la mise sur le marché
d’un nouveau médicament dépasse USD 300 millions et, pour chaque médicament agréé, on estime
que 10 000 composés moléculaires sont testés et rejetés. En outre, le développement et l’agrément
d’un nouveau médicament prennent en général plus de dix ans.
Par ailleurs, le développement de « suites » de produits adaptés à tel ou tel groupe de
patients exige un processus de développement plus compliqué et une technologie de pointe.
Même les très grandes compagnies pharmaceutiques ne peuvent pas se spécialiser dans tous les
do maines et cherch ent do nc des partenaires extern es. Elles prenne nt de s participations
importantes dans des sociétés de biochimie prometteuses ou externalisent, en le finançant,
l’ensemble d’un projet de R-D en le confiant à des entreprises disposant de compé tences
complémentaires, de bases de données génétiques étendues et des installations nécessaires aux
essais cliniques. La nature de la réglementation et de la surveillance gouvernementales – en
particulier le délai, les coûts et les procédures nécessaires à l’agrément d’un nouveau médicament –
92 influent aussi sur la restructuration de l’industrie pharmaceutique ainsi que sur la taille et la
© OCDE 2001
Figure 4.6. Produits pharmaceutiques : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000

400 70 000
350 60 000
300
50 000
250
40 000
200
30 000
150
20 000
100
50 10 000
0 0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

dimension géographique des alliances (encadré 4.1). Certaines alliances de fabrication s’expliquent
par les exigences gouvernementales en matière de production locale de médicaments.
La concentration (fusions-acquisitions) transnationale dans l’industrie pharmaceutique s’est

accélérée au cours de ces dernières années. Après deux grandes vagues de fusions-acquisitions (1989
et 1995), le troisième record et le plus élevé a été atteint en 1999 tant en termes de nombre que de
valeur des transactions (figure 4.6). Alors que les vagues précédentes portaient sur une concentration
massive au niveau national, tels que la fusion survenue en 1989 entre Bristol-Myers et Squibb aux
États-Unis et celle de Glaxo Holdings et Wellcome au Royaume-Uni en 1995, le récent mouvement de
concentration a davantage pris une dimension mondiale. Les grandes compagnies pharmaceutiques,
en particulier aux États-Unis et en Europe occidentale, ont acquis des entreprises étrangères rivales
ainsi que de plus petites sociétés de biochimie pour agrandir leur part du marché mondial et exploiter
les ressources externes en matière de recherche et de développement de nouvelles molécules.
L’annonce faite en juin 2000 par Celera (États-Unis) et le Human Genome Project de l’achèvement du
séquençage du génome humain a exercé sur les compagnies pharmaceutiques une nouvelle pression
en faveur du rachat d’entreprises de biochimie maîtrisant les technologies adéquates. Cette tendance
devrait se traduire par l’accélération des fusions-acquisitions dans les années à venir.
Dans les années 90, on a dénombré 935 fusions-acquisitions transnationales s’élevant au total à
USD 148.6 milliards, dont près de 90 % concernaient des acquisition majoritaires (rachat d’au moins
50 % des actions de l’entreprise-cible). De janvier à octobre 2000, 113 transactions transnationales pour
un montant total de USD 6.4 milliards ont été conclues. Les plus grosses transactions ont eu lieu au
cours de ces dernières années (tableau 4.6 de l’annexe) et tous les grands pays acquéreurs, tels que le
Royaume-Uni, la France, la Suisse, l’Allemagne et les États-Unis, possèdent les plus grosses
compagnies pharmaceutiques mondiales (tableau 4.7 de l’annexe). Les pays rassemblant les dix
premières entreprises acheteuses et achetées ont représenté plus de 95 % de la valeur totale des
fusions-acquisitions dans les années 90 ; cela signifie que la concentration transnationale est surtout 93
© OCDE 2001
Encadré 4.1. L’alliance Glaxo-Wellcome/Biota
Glaxo Wellcome PLC, l’un des trois plus grands groupes pharmaceutiques du Royaume-Uni, a
développé en partenariat avec Biota, entreprise australienne spécialisée dans la biochimie, le Relenza,
médicament utilisé dans le traitement de la grippe. Aux termes de cette alliance, Glaxo Wellcome détient
les droits de commercialisation du Relenza au niveau mondial, Biota percevant 10 % du produit net des
ventes en Australie et 7 % pour le reste du monde. Le processus de demande d’autorisation de mise sur
le marché international a été engagé au second semestre de 1998. Depuis, le Relenza a reçu l’agrément
dans 30 pays dont les États-Unis, la totalité des États membres de l’Union européenne (15) et le Japon.
En avril 1999, le gouvernement britannique a créé le National Institute for Clinical Excellence (NICE),
dans le cadre du National Health Service (NHS), afin de donner aux professionnels de santé des
orientations et, notamment, des appréciations sur les médicaments tant nouveaux qu’existants (et sur
d’autres technologies sanitaires), du point de vue de l’efficacité thérapeutique et du rapport coût-
efficacité. En octobre 1999, le NICE a invité les médecins à s’abstenir de prescrire le Relenza pendant
l’épidémie de grippe de la période 1999-2000, arguant que Glaxo Wellcome n’en avait pas totalement
prouvé l’efficacité chez les personnes âgées et les autres sujets à risque. Bien que la recommandation de
NICE n’ait pas de caractère juridiquement contraignant pour les praticiens, la rentabilité de l’alliance
Glaxo Wellcome en a pâti.
Début 2000, Glaxo Wellcome a annoncé qu’il envisageait de fusionner avec SmithKline Beecham PLC,
ce qui aboutirait à la création du plus grand groupe pharmaceutique mondial. Cette fusion serait entre
autres un moyen de faire face aux coûts administratifs et de recherche croissants imposés par les pouvoirs
publics, soucieux de mesurer le coût-efficacité ainsi que l’innocuité de différents produits et stratégies de
l’industrie pharmaceutique. Centre mondial des activités de R-D dans ce domaine, le Royaume-Uni est un
cas d’école pour la commercialisation de nouvelles molécules, attirant des entreprises internationales
telles que Pfizer (États-Unis) et Novartis (Suisse). Il est possible que l’expression de nouvelles exigences
en matière d’information, y compris pour les médicaments déjà sur le marché tels que le Relenza, modifie
la situation de la concurrence au Royaume-Uni et ait déclenché les pourparlers Glaxo-SmithKline.
intervenue dans les principales régions de l’OCDE, à savoir l’Amérique du Nord, l’Europe occidentale
et le Japon. Au début des années 90, les acquisitions étrangères ont été rares au Japon, qui est pourtant
le deuxième marché pharmaceutique après les États-Unis, mais la déréglementation récente, aux
termes de laquelle on peut par exemple utiliser les résultats d’essais cliniques étrangers pour obtenir
l’agrément du ministère japonais de la Santé en faveur d’un médicament nouveau, a progressivement
attiré les acquéreurs occidentaux. Au cours du premier semestre 2000, cinq transactions transnationales
ayant pour cible des entreprises pharmaceutiques japonaises ont été conclues, pour un montant total
de USD 290 millions.
Les alliances transnationales pour l’obtention de licences et la commercialisation conjointe des
produits ainsi que la R-D sont depuis longtemps traditionnelles dans l’industrie pharmaceutique. Au
cours de la dernière décennie, on en a recensé plus de 2 300. Depuis quelques années, le nombre
d’alliances transnationales a chuté ; les 74 transactions conclues en 1999 n’ont représenté qu’un
cinquième du nombre record de 343 atteint en 1994. Cependant, la valeur des nouvelles alliances (dont
chacune dépassait USD 20 millions) a franchi les USD 3 milliards en 1997, soit une augmentation de
500 % depuis 1991 (PricewaterhouseCoopers, 1999a). Ces partenariats s’expliquent principalement par
la nécessité de partager les risques et les coûts de R-D des médicaments nouveaux ; 25 % des
dépenses de R-D des grands groupes pharmaceutiques sont maintenant consacrés aux partenariats
externes (PricewaterhouseCoopers, 1998b).
La moitié de l’ensemble des alliances transnationales conclues dans les années 90 concernaient la
R-D (1 140 transactions) et, en majorité, il ne s’agissait pas de coentreprises. Dans le cadre de ces
94 alliances, les activités de R-D sont concentrées sur les principales régions de l’OCDE, qui constituent
© OCDE 2001
un grand réservoir de connaissances et de recherche ; mais des économies asiatiques émergentes,

notamment la Chine et certains pays d’Europe orientale, ont été choisis pour abriter des usines de
fabrication de médicaments nouveaux (figure 4.7). La plupart des alliances nouées dans le domaine de
la commercialisation ont pour cible les principaux marchés de l’OCDE, même si certaines visent des
marchés nouveaux en Asie et en Europe orientale (tableau 4.8 de l’annexe). Quelques alliances en
matière de commercialisation et de fabrication comportent un accord de licence ; pour les petites
entreprises novatrices, le fait de céder une licence pour une nouvelle technologie, par exemple des
composants moléculaires, à de grands groupes pharmaceutiques est une source traditionnelle de
revenus et une alternative rentable au développement en interne de médicaments. Le système des
licences permet aussi aux grands groupes pharmaceutiques, en tant que licenciés, d’élargir leur
portefeuille de produits (OCDE,1996b).
La biotechnologie est le secteur où les alliances dans le domaine de la recherche progressent le plus
rapidement ; les partenariats au début du processus de R-D entre les grands groupes pharmaceutiques et
les entreprises de biochimie plus petites sont très courants depuis le début des années 90 (OCDE, 1996b)
(tableau 4.9 de l’annexe) et constituent pour elles une source importante de financement. En 1999, les
entreprises de biochimie américaines ont collecté USD 5.3 milliards grâce aux partenariats stratégiques,
un montant qui a plus que doublé au cours des cinq dernières années et représente un tiers du total
des fonds recueillis cette année-là (USD 15.5 milliards). Au États-Unis, lors du premier semestre
de 2000, le financement par le biais du partenariat externe s’est accéléré pour atteindre USD 3.2 milliards
(Burrill & Company, 2000a).
Les sociétés des principales régions de l’OCDE dominent aussi les alliances transnationales. Les
entreprises américaines ont participé dans les années 90 à plus de 70 % de l’ensemble des alliances
transnationales et les entreprises d’un petit nombre de pays européens (Royaume-Uni, Suisse,
Allemagne, France) et du Japon ont pris part à des centaines d’alliances (tableau 4.10 de l’annexe). Les
multinationales de l’Asie, de l’Union européenne et de l’Amérique du Nord ont davantage recherché
dans leurs alliances des partenaires interrégionaux qu’intrarégionaux. Les sociétés de l’Union
européenne et du continent asiatique préfèrent s’allier à des partenaires nord-américains, presque
exclusivement en provenance des États-Unis (figure 4.8). Un quart des alliances faisant intervenir des
entreprises de l’Union européenne sont internes à l’Union et, à 60 %, les entreprises nord-américaines
s’allient à des partenaires d’outre-Atlantique.
Figure 4.7. Produits pharmaceutiques : répartition géographique des alliances transnationales

par objectif, 1990-99
Alliances R-D Alliances de commercialisation Alliances de fabrication

(1 137 transactions) (1 068 transactions) (738 transactions)
Divers Divers
9% Divers AL 7 %
14 % 1%
AL EE EU
Japon 1% EU 6% 30 %
13 % EE 36 %
3%
Autres pays EO Asie
2% 11 %
Asie
EU 28 %
Japon
UE 54 % 14 % UE
22 % 17 %
Autres pays EO UE
19 % Japon Autres pays EO
2% 9% 2%

© OCDE 2001
Figure 4.8. Produits pharmaceutiques : répartition géographique des partenaires

des alliances transnationales, 1990-99
Entreprises asiatiques Entreprises de l’UE Entreprises nord-américaines

(partenaires de 794 alliances) (partenaires de 1 205 alliances) (partenaires de 1 788 alliances)
AL Divers AL Divers
0.3 % 1.5 % Asie 0.3 % 1.5 % Asie AL Divers
7.4 % 7.4 % AN 1.1 %3.6 %
UE 8.8 % Asie
25.2 % UE EE 26.6 %
25.2 % 2.1 %
Autres
pays EO
11.4 %
Autres
Autres
pays EO
pays EO
AN 4.4 %
AN 4.4 %
59.8 % EE 59.8 % EE
1.4 % 1.4 %
UE
46.4 %

Automobile
En raison de la structure fortement oligopolistique de l’industrie automobile, dominée par une

poignée de constructeurs automobiles américains, européens et japonais, les fusions ont été assez rares ;
les coentreprises (alliances) et les prises de participation minoritaires (croisées) ont été plus fréquentes.
Au cours de la dernière décennie, on a dénombré plus de 1 500 alliances et 830 fusions-acquisitions
transnationales (figure 4.9). Le nombre de fusions-acquisitions transnationales n’a cessé de croître
pendant les années 90, le record (140) ayant été atteint en 1999 pour une valeur de USD 34.6 milliards.
Toutefois, la plus grosse transaction de ces dix dernières années a eu lieu en 1998 ; il s’agit de la fusion
d’une valeur de USD 40 milliards entre Daimler (Allemagne) et Chrysler (États-Unis). La concentration
s’est accélérée depuis quelques années entre les grands constructeurs automobiles ; à côté de la fusion
Daimler-Chrysler intervenue en 1998, Ford (États-Unis) a pris le contrôle de Volvo Car (Suède) en 1999 et
de Land Rover (Royaume-Uni) en 2000 et Renault (France) a acquis 37 % de Nissan (Japon) en 1999
(tableau 4.11 de l’annexe). De janvier à octobre 2000, 101 fusions-acquisitions transnationales ont été
conclues pour un montant total de USD 16.1 milliards.
Si les mégafusions entre les grands constructeurs automobiles font l’objet de nombreux articles
dans les journaux, la grande majorité des fusions-acquisitions transnationales concernent les
fournisseurs de composants. Non seulement de grands équipementiers multinationaux tels que TRW
(États-Unis), Valeo (France) et Robert Bosch (Allemagne), mais aussi des fournisseurs de plus petite
taille se sont lancés activement dans l’acquisition d’entreprises étrangères. L’Allemagne, les États-Unis
et le Royaume-Uni participent à de nombreuses acquisitions transnationales, comme acheteurs ou
comme cibles. D’autres pays possédant une grosse industrie automobile (France, Suède, Italie, Japon)
occupent aussi une large place parmi les acquéreurs et les entreprises cibles (tableau 4.12 de
l’annexe). Les fabricants américains et européens d’automobiles et de pièces détachées ont acheté des
entreprises en Europe orientale, en Pologne ou en République tchèque par exemple, pour y implanter
de nouvelles usines, tandis que des sociétés présentes sur les marchés en expansion tels que l’Afrique
du Sud, le Mexique, le Brésil et la Chine sont aussi des cibles pour les investisseurs. Les grands
constructeurs automobiles ayant élargi leur production de véhicules, non seulement dans les pays de
l’OCDE mais aussi sur les marchés émergents, beaucoup d’équipementiers ont suivi en rachetant des
petits fournisseurs locaux sur ces marchés, afin de satisfaire la demande de livraison juste à temps de
96 composants de véhicules émanant des constructeurs.
© OCDE 2001
Figure 4.9. Automobile : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000

300 60 000
250 50 000
200 40 000
150 30 000
100 20 000
50 10 000
0 0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Figure 4.10. Automobile : répartition régionale des alliances transnationales par objectif, 1990-99
R-D Commercialisation Fabrication

(126 transactions) (299 transactions) (1 424 transactions)
Divers 0.0 % Divers 0.4 %
AL AL EU
5.0 % EU 4.6 % 10.0 %
Divers 17.5 % EE
16.4 %
8.4 %
EE
EU 16.1 % UE
38.1 % 15.7 %
Japon
11.1 %
UE Japon
19.1 % 6.7 %
Asie
41.1 % Japon
UE 10.0 % Asie
33.3 % 46.5 %

Depuis longtemps, la constitution d’alliances stratégiques est la norme dans l’industrie

automobile. Les constructeurs ont recours à ces formules pour réaliser des économies d’échelle dans la
fabrication de véhicules complets et de composants tels que les moteurs et les boîtes de vitesse. Sur
les 1 500 alliances transnationales conclues dans les années 90, 1 300 étaient des coentreprises dont
1 200 portaient sur la fabrication. Les alliances transnationales dans le domaine de la commercialisation
ou de la R-D sont relativement peu nombreuses (tableau 4.13 de l’annexe). En termes de localisation, 97
© OCDE 2001
80 % des activités de R-D concernées par les alliances transnationales sont réalisés dans les principales
régions de l’OCDE. Pour leur part, les pays asiatiques, tels que la Chine et l’Inde, l’Europe orientale et
l’Amérique latine, ont été choisis pour abriter les nouveaux sites de commercialisation et de fabrication
(figure 4.10). Les principaux partenaires des alliances proviennent des grandes régions de l’OCDE, de
Corée et de Chine (tableau 4.14 de l’annexe). Les entreprises asiatiques, dont beaucoup sont
japonaises ou chinoises, constituent les partenaires préférés des alliances ; les entreprises de l’Union
européenne et d’Amérique du Nord cherchent davantage leurs partenaires sur les marchés émergents
voisins, à savoir respectivement l’Europe orientale et l’Amérique latine, que ne le font les entreprises
asiatiques (figure 4.11).
Ces alliances et acquisitions transnationales ont abouti à la constitution de plusieurs groupements
internationaux distincts entre les principaux constructeurs automobiles (figure 4.12). Un certain nombre
d’alliances bilatérales étaient en place depuis longtemps, mais elles ont récemment été élargies afin
d’accueillir de nouveaux partenaires. A titre d’exemple, depuis 1979 Ford est actionnaire minoritaire
(25 %) de Mazda et a porté en 1996 sa participation à 33.4 %. General Motors s’est allié à Isizu en 1971
et, depuis 1981, constitue une alliance avec Suzuki. Ces dernières années, soucieuses de se doter de
moyens financiers suffisants pour la R-D et de réaliser des économies d’échelle à la production, ces
alliances ont resserré leurs liens tout en élargissant leur emprise, en augmentant leurs participations
croisées avec d’autres entreprises.
Plusieurs facteurs expliquent la concentration et les alliances transnationales intervenues dans
l’industrie automobile. Tout d’abord, les surcapacités de production : à l’échelle mondiale, le
secteur dispose d’un excédent de capacité correspondant à quelque 20 millions de véhicules
(PricewaterhouseCoopers, 1999b). Chaque constructeur se trouve contraint de faire tourner ses chaînes
de montage à plein rendement ou d’en fermer quelques-unes. Il est possible de réaliser des économies
d’échelle en adoptant un mode de production conjointe ou mixte suivant lequel les modèles de
différentes marques sont produits sur un même site. Cette organisation est aussi intéressante lorsque
l’un des partenaires possède un site de production dans une région où l’autre ne dispose d’aucune
installation. Par exemple, Renault envisage d’utiliser l’usine de Nissan au Mexique pour produire ses
propres modèles. Pour sa part, Mazda, dont les capacités de production sont excédentaires au Japon, a
commencé à monter en l’an 2000 un modèle Ford dans son usine.
Figure 4.11. Automobile : répartition géographique des partenaires d’alliances transnationales,

1990-99

(partenaires de 1 028 alliances) (partenaires de 699 alliances) (partenaires de 557 alliances)
AL Divers AL Divers
Divers AL AN 4.3 %
1.3 % 1.0 % 2.1 % 1.6 %
2.9 % 2.7 %
EE
AN Asie 9.2 %
29.9 % 34.0 % AN
21.5 %
Autres
pays EO
0.2 %
Asie
41.2 %
EE
5.4 % EE UE Asie
Autres pays EO 18.2 % 26.9 % 55.1 %
0.4 % Autres pays EO
UE UE
28.0 % 3.3 % 10.9 %

© OCDE 2001
Figure 4.12. Principales alliances dans le secteur automobile
ISUZU SUZUKI FUJI NISSAN MAZDA MITSUBISHI

HINO (1985, 34 %)
(1971, 49 %) (1981, 20 %) (1999, 20 %) DIESEL (1979, 33 %)
(1996, 34 %)
(1999, 23 %)
DAIHATSU FIAT
(1967, 51 %) OPEL SAAB RENAULT* VOLVO ROVER PEUGEOT
(2000, 20 %)
(car, 1999) (RV, 2000)
TOYOTA* GM* DAIMLER*

NISSAN FORD* CHRYSLER
(1999, 37 %)
BALLARD POWER SYSTEMS (Canada)
INTERNATIONAL FUEL CELLS (US)

HONDA
California Fuel
Cell partnership BP (RU) California Air Resources Board
VOLKSWAGEN SHELL (Pays-Bas) South Coast Air Quality Management District AQMD
TEXACO (EU) Ministère fédéral de l’Énergie
Ministère fédéral des Transports
HYUNDAI
Partenariat sous forme de participation au capital.

Coopération dans le domaine des technologies de protection de l’environnement.
Fourniture ou développement conjoint du moteur.
Fourniture complémentaire de véhicules.
Notes :*Indique la société principale de chaque partenariat sous forme de participation au capital.
L’année est celle du début de l’alliance et le pourcentage est celui des actions acquises par la société principale de chaque partenariat sous
forme de participation au capital.
Volvo (division voitures) et Rover (division véhicules de tourisme) ont été acquis en totalité par Ford.
Source : Communiqués de presse des sociétés et page d’accueil du site du gouvernement californien (www.drivingthefuture.org).
En outre, les entreprises sont incitées à réaliser des fusions-acquisitions et à constituer des alliances
en raison de la nécessité de mettre en commun leurs moyens pour développer une nouvelle génération
de véhicules respectueux de l’environnement tout en partageant les risques. Les parties prenantes au
California Fuel Cell Partnership regroupent des constructeurs automobiles (DaimlerChrysler, Ford,
General Motors, Honda, Hyundai, Nissan, Toyota, Volkswagen), des pétroliers (BP, Shell Hydrogen et
Texaco), des sociétés de fabrication de piles à combustible (Ballard Power Systems, International Fuel
Cells) et les gouvernements californien et fédéral (California Air Resources Board et ministère de l’Énergie
et des Transports) (figure 4.12). Cette alliance a été constituée en avril 1999, à la suite de l’alliance entre
Ballard, DaimlerChrysler (alors Daimler-Benz) et Ford R&D pour développer un véhicule à cellule
électrochimique. Ce véhicule fonctionne avec de l’hydrogène (carburant principal) qui se combine avec
l’oxygène de l’air pour créer un courant électrique et ne rejette que de la vapeur d’eau. Le partenariat
ainsi constitué le testera sur route en Californie et construira les infrastructures nécessaires, dont les
stations d’hydrogène-carburant. Ce processus annonce peut-être l’émergence d’une alliance
transnationale d’un nouveau type, coparrainée par des entreprises privées et par le secteur public.
La libéralisation du marché et l’introduction de la monnaie unique dans l’Union européenne
entraînent aussi de nouvelles alliances et acquisitions stratégiques. Par ordre d’importance, le marché 99
© OCDE 2001
de l’UE est le deuxième du monde (14.3 millions de véhicules vendus en 2000), après celui des États-
Unis. Les différences entre les prix pratiqués d’un État de l’Union européenne à l’autre sont en train de se
faire jour, ce qui a des répercussions non négligeables sur la stratégie des grands constructeurs
automobiles en matière de prix. Des économies devraient résulter de la constitution d’alliances pour
l’uniformisation entre les plates-formes, les blocs moteur-transmission et les autres composants des
véhicules. L’utilisation d’un même modèle de plate-forme que permettra l’alliance Renault-Nissan
générera des économies d’échelle considérables – jusqu’à 500 000 unités produites par plate-forme –
contre 280 000 chez Renault et 100 000 chez Nissan. Les deux constructeurs ont également passé un
accord d’approvisionnement réciproque en moteurs et unités de transmission complémentaires, de sorte
que l’alliance devrait permettre, selon les estimations, de réaliser des économies de coûts de
USD 3.3 milliards de 2000 à 2002.
L’entrée sur le marché à moindre coût est un autre motif qui pousse le secteur automobile à acquérir
des entreprises locales ou à s’allier avec elles par-delà les frontières. Déjà, les entreprises japonaises se
sont fixé comme cible les marchés à forte croissance de l’Asie du Sud-est. General Motors et Ford s’allient
avec des entreprises japonaises pour consolider leurs capacités et leur présence dans la région. General
Motors est en train de développer conjointement avec Suzuki des véhicules de petite taille destinés aux
marchés asiatiques et montera ces véhicules dans les usines que possède Suzuki au Japon ou dans
d’autres pays asiatiques. Ford a commencé à travailler avec Mazda en Thaïlande pour le montage de
camionnettes à plateau destinées à la vente dans ce pays et à l’exportation vers d’autres pays de la zone
Asie-Pacifique. La récente acquisition par DaimlerChrysler de 34 % de Mitsubishi Motors (Japon) devrait
permettre à l’acquéreur d’avoir accès aux installations de production de Mitsubishi en Asie du Sud-est.
Renault (Europe) a acquis 70 % de Samsung Motors (Corée) en mai 2000 et projette de produire et de
vendre, d’ici à 2005, 200 000 véhicules en Corée et dans d’autres pays asiatiques. Les stratégies d’alliance
de ces constructeurs automobiles sont tout à fait différentes (encadré 4.2).
Étant donné qu’Internet a permis aux constructeurs automobiles d’établir un lien direct avec les
clients (potentiels) et qu’il peut leur faire réaliser de très grosses économies pour l’obtention des
pièces détachées, chaque constructeur a créé son propre site Web et rejoint des réseaux mondiaux
d’échange en ligne B2B de pièces détachées. Les alliances transnationales entre les constructeurs
automobiles et les sociétés de TI, telles que les concepteurs de logiciels et les fabricants d’ordinateurs,
sont certes depuis longtemps monnaie courante, mais, dans le passé, elles visaient principalement à
développer des systèmes informatisés de conception, d’ingénierie et de fabrication des produits. Au
cours de ces dernières années, plusieurs alliances transnationales ont également été conclues pour
établir un commerce électronique B2C et B2B (figure 4.13). La faiblesse du nombre des alliances
transnationales nouées en matière de commerce électronique B2C s’explique par le fait que la plupart
des pages d’accueil des constructeurs ont été conçues par un partenaire national spécialiste des TI et
que les constructeurs n’ont pas voulu bouleverser leurs stratégies de commercialisation.
Les constructeurs automobiles s’appuient largement sur des canaux de distribution exclusive et
non exclusive pour vendre leurs véhicules et ont pris garde à ne pas perturber leurs distributeurs
traditionnels et leurs concessionnaires affiliés en introduisant la vente directe B2C qui les aurait
contournés. Les constructeurs ont besoin de rester présents physiquement au niveau local et régional et
de conserver des réseaux de concessionnaires pour assurer le service clientèle, tel que l’entretien des
véhicules. En fait, la plupart des sites Web des constructeurs reçoivent des demandes concernant les prix
et les spécifications des véhicules disponibles sur le marché, mais peu d’entre eux proposent une
livraison en direct de l’usine. Ils orientent en revanche le visiteur vers le concessionnaire le plus proche.
Pour ce qui est des marchés B2B, aucun n’est encore pleinement opérationnel et on en attend
toujours de véritables gains d’efficacité. Des marchés B2B transparents et communs à l’ensemble du
secteur peuvent bien fonctionner en termes de réduction du prix des pièces compatibles de faible
valeur, telles que les feux, les pneus et les câbles électroniques, qui peuvent facilement se substituer
les unes aux autres. Cependant, la conception et les autres spécifications de beaucoup de composants
de véhicules demandant à être fortement individualisées, les constructeurs automobiles (acheteurs de
100 pièces détachées) peuvent préférer se tourner à nouveau vers des négociations fermées, en dehors
© OCDE 2001
Encadré 4.2. Stratégie d’alliance de General Motors
Pour pénétrer sur les marchés à croissance rapide du continent asiatique, de nombreux constructeurs
automobiles constituent ou renforcent des alliances avec leurs homologues japonais. Ainsi, General
Motors (États-Unis) s’approvisionne en composants automobiles principaux, comme les blocs moteur-
transmission, auprès de différents constructeurs automobiles japonais et est devenu actionnaire
minoritaire de ces entreprises. Récemment, General Motors a acheté 20 % des parts de Fuji Heavy
Industries, constructeur de véhicules à quatre roues motrices qui produit la marque Subaru et a passé un
accord avec Honda pour l’approvisionnement réciproque en moteurs. En outre, GM détient 49 % des
actions de Isuzu, constructeur de véhicules utilitaires et de moteurs diesel et 20 % de Suzuki, le premier
constructeur de véhicules de petite taille au Japon. La stratégie de GM consiste à coopérer avec plusieurs
constructeurs automobiles japonais qui se spécialisent dans différents domaines et segments du marché.
La stratégie de GM diffère de celle adoptée par d’autres entreprises telles que Ford (E-U), qui n’a
contracté d’alliance qu’avec un seul constructeur japonais, Mazda. Ford mise sur la réduction des coûts
par l’uniformisation des plates-formes, des blocs moteur-transmission et d’autres composants, tout en
maintenant des modèles distincts. En d’autres termes, les véhicules Ford présentent un aspect extérieur
différent de celui des véhicules Mazda, même s’ils sont équipés des mêmes composants. A l’inverse,
General Motors appose sa marque sur les modèles nouveaux développés dans le cadre de ses alliances.
Selon ce même principe, les partenaires de GM ont fourni à Opel, constructeur européen d’automobiles
dont GM est propriétaire, des modèles portant la marque Opel.
General Motors est en train de se convertir rapidement en société de services, laissant la construction
automobile à ses nombreux partenaires internationaux. L’entreprise a tissé par le biais d’Internet un
immense réseau de services, grâce auquel les clients peuvent acheter une voiture, financer leur
acquisition et se voir offrir tous les services d’après-vente. Il est probable que GM continuera à produire
des véhicules pour le marché des États-Unis, sur lequel il occupe la position prédominante ; mais il est
également possible qu’il tirera la majeure partie de ses revenus de son activité de fournisseur de services
et non de constructeur automobile et qu’il achètera à ses partenaires la totalité des modèles destinés aux
marchés européen et asiatique.
Figure 4.13. Automobile : alliances transnationales avec des sociétés de TI, 1990-2000
Commerce électronique (B2C) Commerce électronique (B2B) Développement de systèmes de TI

12 12
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

© OCDE 2001
d’Internet, avec les fournisseurs. Certains participants à des échanges B2B ouverts peuvent s’inquiéter
de la protection du secret des informations commerciales (commande et livraison) dans le cadre des
transactions en ligne. Quelques constructeurs ont mis sur pied leur propre système en ligne
d’approvisionnement en composants, notamment pour maintenir des liens bilatéraux avec leurs
fournisseurs traditionnels et les nouveaux fournisseurs potentiels.
Acier
Les producteurs d’acier cherchent à réaliser des économies d’échelle à la production en concluant
des alliances de fabrication commune et à gagner en importance en réalisant des fusions. La
concentration massive de l’industrie sidérurgique intervenue depuis le début des années 90,
notamment en Europe occidentale et en Amérique du Nord, s’explique en grande partie par le
durcissement de la concurrence exercée par les nouveaux producteurs d’acier à bas prix d’Asie et
d’Europe orientale. Les producteurs occidentaux traditionnels ont gagné en efficacité, grâce en
particulier à la diminution de leurs effectifs ; aux États-Unis, le nombre d’employés a été très
sévèrement réduit, passant de 610 000 en 1974 à 222 000 en 1999 et, au sein de l’Union européenne, il a
été aussi fortement comprimé, tombant de 996 000 en 1974 à 280 000 en 1999 (OCDE, 2001b). En
conséquence, cinq grands groupes ont été constitués en Europe : Arbed (Luxembourg), Usinor
(France), Corus (British Steel, Royaume-Uni ; Hoogovens, Pays-Bas), ThyssenKrupp (Allemagne) et Riva
(Italie). Avec les principaux producteurs mondiaux situés en Asie, dont Posco (Corée) et Nippon Steel
(Japon) et d’autres groupes tels que LNM (Ispat International, Royaume-Uni), ces grandes entreprises
sidérurgiques ont assuré un cinquième de la production mondiale d’acier en 1999.
La concurrence sur le marché mondial de l’acier s’étant intensifiée, les fusions-acquisitions ont été
préférées aux alliances de fabrication commune (figure 4.14) pour concentrer la production, parce que
les partenaires des alliances peuvent obtenir des gains de productivité moindres que les entreprises
davantage rationalisées par les fusions. La sidérurgie dispose d’énormes surcapacités de production, si
bien que les prix de l’acier sont bas et que les producteurs ont été constamment contraints de se
restructurer. Créer des échanges d’acier B2B en ligne pour l’ensemble du secteur et y participer fait
aussi partie des efforts pour réduire les coûts de transaction entre les fabricants et les acheteurs d’acier.
Le nombre des marchés B2B de l’acier est en progression, mais du fait que la plupart des acheteurs
espèrent des remises importantes sur la quantité, les gains de productivité réalisés par les producteurs
(fournisseurs) pourraient être annulés par de nouvelles chutes des prix de l’acier.
La surcapacité de la sidérurgie mondiale est d’environ 300 millions de tonnes, soit près d’un tiers
de la capacité totale de production d’acier brut (1.1 milliard de tonnes en 2000). Le taux d’utilisation
moyen de la capacité n’a été que de 71 % en 1999 dans l’ensemble du monde, mais il diffère selon les
pays : 60 % au Japon, 76 % dans l’Union européenne, 80 % aux États-Unis et en Corée, la Chine utilisant
quant à elle presque entièrement sa capacité de production.
L’augmentation de la production dans les pays n’appartenant pas à l’OCDE, en particulier en Asie,
a encore fait baisser les prix de l’acier et incité les producteurs des pays développés à rationaliser leurs
activités au travers de fusions et d’alliances. Plusieurs pays asiatiques tels que la Chine, l’Inde et le
Taipei chinois ont plus que doublé leur capacité de production depuis le milieu des années 80 et les
importations par l’Europe occidentale et l’Amérique du Nord d’acier relativement bon marché en
provenance des ces pays ont progressé. En outre, l’effondrement de l’Union soviétique ayant fait
perdre à certains producteurs est-européens un marché régional immense, ils ont eux aussi reporté
leurs exportations sur les pays occidentaux. Les États-Unis par exemple sont confrontés à une grande
vague d’importations venant de Chine, d’Inde, du Taipei chinois et d’Ukraine (tableau 4.15 de
l’annexe). En conséquence, le déficit commercial des États-Unis en matière d’acier a atteint un niveau
record et la balance commerciale de l’acier de l’Union européenne n’enregistre plus qu’un très faible
surplus net (tableau 4.16 de l’annexe). Bien que le maintien ou l’augmentation des prix de l’acier exige
une forte réduction de la production, de nombreux industriels ont continué à produire beaucoup pour
102 conserver leurs marges, qui ne cessent de s’amenuiser en raison de la chute des prix.
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En raison d’une concurrence plus vive que jamais sur le marché de l’acier, les fusions-acquisitions
ont été préférées aux alliances depuis quelques années (figure 4.14). Dans les années 90, 480 fusions-
acquisitions transnationales ont été conclues pour un montant total de USD 25.5 milliards, l’année
record en nombre (77) et en valeur de transactions (USD 6.7 milliards) ayant été 1999. De janvier à
octobre 2000, 54 accords, d’un montant total de USD 1.5 milliard ont été signés. A une exception près,
les dix plus grosses acquisitions sont survenues dans la seconde moitié des années 90 (tableau 4.17 de
l’annexe) et plus de 80 % des fusions-acquisitions de la décennie, y compris ces dix opérations, étaient
des acquisitions majoritaires (participations de 50 % au minimum). Cette tendance s’est poursuivie
en 2000. Les grands pays acquéreurs, tels que le Royaume-Uni, la France, les États-Unis et le Japon,
comptent parmi les premières nations productrices d’acier (tableau 4.18 de l’annexe). Huit des dix
principales entreprises rachetées sont situées en Europe occidentale et les deux autres sont aux États-
Unis et au Canada (Amérique du Nord), ce qui traduit la très forte concentration régionale du secteur. Si
le Brésil et le Mexique, respectivement huitième et quinzième pays producteur en 1999, abritent tous
les deux des entreprises ayant été acquises ou en ayant acquis d’autres, l’Australie, certains pays
asiatiques (Philippines, Taipei chinois) et des pays d’Europe orientale (République slovaque,
République tchèque) ont eux aussi attiré les acquéreurs étrangers.
En ce qui concerne les alliances transnationales, on en a recensé 440 pendant la dernière décennie
et le nombre annuel des transactions est resté proche de 40 depuis quelques années. Quelque 90 % de
ces alliances sont des coentreprises portant sur la production d’acier et les 16 alliances transnationales
nouées entre janvier et octobre 2000 comprennent 11 accords de fabrication commune et deux accords
portant création d’un marché B2B des produits sidérurgiques sur Internet. Les principaux participants
aux alliances sont des entreprises situées en Asie, dans l’Union européenne et aux États-Unis
(tableau 4.19 de l’annexe). De 1995 à 1999, les entreprises japonaises ont participé à 65 alliances,
suivies par les États-Unis (64), la Chine (48), l’Allemagne (28), la Corée (25), la France (21) et l’Australie
(19). Les entreprises asiatiques ont été les partenaires les plus recherchés et de nombreuses
transactions transatlantiques ont eu lieu (figure 4.15). Les entreprises de l’Union européenne ont plus
Figure 4.14. Acier : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1998-2000

80 8 000
70 7 000
60 6 000
50 5 000
40 4 000
30 3 000
20 2 000
10 1 000
0 0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

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Figure 4.15. Acier : répartition géographique des partenaires des alliances transnationales, 1995-99

(partenaires de 166 alliances) (partenaires de 86 alliances) (partenaires de 67 alliances)
Divers AL Divers Divers
AL AL
3.0 % 2.3 % 3.5 % 2.8 %
5.4 % AN 7.0 %
Asie Asie 2.8 %
AN 45.3 % EE
AN 42.8 % 19.8 %
22.9 % 7.0 %
Autres
pays EO
2.8 %
EE
1.2 % EE
Autres pays EO 12.8 %
1.2 % UE Asie
Autres pays EO 23.9 % 53.5 %
UE 3.5 % UE
23.5 % 12.8 %

cherché à s’allier à des partenaires d’Europe orientale et celles d’Amérique du Nord se sont davantage
rapprochées des entreprises latino-américaines, preuve que la proximité géographique joue un rôle.
De 1995 à 1999, le lieu de production préféré dans le cadre des alliances de fabrication d’acier a encore
été l’Asie (figure 4.16), à savoir la Chine (46 alliances de fabrication), l’Inde (13), le Vietnam (10) et
l’Australie (9). Les États-Unis (17), le Brésil (8), la Russie (6) et la Pologne (4) ont aussi fait partie des
pays les plus recherchés pour produire l’acier.
Des échanges B2B en ligne à l’échelle de toute l’industrie se développent dans différents secteurs
et plus de 50 de ces marchés de produits sidérurgiques, dont certains visent des marchés régionaux
particuliers, ont été créés. Un grand marché en ligne de l’acier, e-Steel, a été mis sur pied en 1998 et
revendique parmi ses participants plus de 3 500 entreprises dans 100 pays. De grands producteurs
d’acier tels que Posco, US Steel, Ispat International et BHP (Australie) et des acheteurs d’acier tels que
la Ford Motor Company l’ont rejoint.
Figure 4.16. Acier : sites préférés de production d’acier dans le cadre des alliances
transnationales, 1990-99
1990-94 1995-99
(173 alliances de fabrication) (213 alliances de fabrication)
Divers Divers
AL AL
3% 3%
6% 7%
EE
EE
11 %
8%
UE
UE 12 %
15 %
Asie Asie
49 % EU 62 %
8%
EU
16 %
Note : EE = Europe de l’Est ; AL = Amérique latine.

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Le commerce B2B sur Internet peut certes permettre aux producteurs d’acier de trouver de
nouveaux acheteurs et de réduire les coûts de transaction entre producteurs et clients potentiels, mais
ces gains de productivité ne seront peut-être pas aussi importants que prévu. Les grands fournisseurs
et clients des producteurs d’acier (dont la construction, y compris les grands engins de construction et
l’automobile) sont relativement peu nombreux et ils ont plus rapidement fusionné que les fabricants
d’acier. Une poignée de fournisseurs dominent le marché mondial du minerai de fer et seuls quelques
groupes de constructeurs, grands consommateurs d’acier, assurent plus de 80 % de la production
automobile mondiale. La nature oligopolistique du marché mondial du minerai de fer tend à maintenir
ou même à relever les prix du minerai et du charbon, ce qui influe directement sur les coûts de
production de l’acier. Quant aux acheteurs d’acier participant à des marchés B2B, ils espèrent obtenir
des remises importantes sur la quantité. La plupart des produits sidérurgiques n’étant pas très
différenciés en termes de caractéristiques et de qualité, les acheteurs ont tendance à acquérir les
produits les moins chers. En effet, bon nombre de constructeurs automobiles participant aux marchés
en ligne de l’acier ont explicitement déclaré rechercher des prix plus avantageux sur ces marchés. A
long terme, les marchés B2B pourraient accélérer la baisse des prix de l’acier et avoir une incidence
négative sur les bénéfices des producteurs.
Confrontés au rétrécissement des marges de production de l’acier, certains fabricants ont cherché
des sources de revenus alternatives et se sont engagés dans des secteurs autres que l’acier, comme la
production de puces mémoire et le développement de systèmes informatiques. A la fin des années 80
et au début des années 90, les entreprises sidérurgiques japonaises ont noué de nombreuses alliances
avec des sociétés étrangères de logiciels et de fabrication d’ordinateurs (figure 4.17). En plus de
produire des puces mémoire, elles ont développé et commercialisé en collaboration avec leurs
partenaires des logiciels et des systèmes informatiques. La chute du prix des puces mémoire pour
ordinateurs à la fin des années 90 s’est traduite par des pertes énormes dans ces nouvelles activités et,
en octobre 2000, toutes les entreprises sidérurgiques japonaises s’étaient retirées du secteur
informatique. Aucune des activités extérieures à l’acier n’a été en mesure de compenser la baisse des
revenus de la sidérurgie.
En raison de l’intensification de la concurrence entre les producteurs d’acier, le secteur pourrait
connaître une nouvelle vague de fusions, mais étant donné que l’intégration de fabricants exerçant les
mêmes activités n’aurait qu’un faible effet de synergie, il est probable qu’ils préféreront aux fusions
Figure 4.17. Alliances transnationales conclues par les producteurs d’acier japonais
dans d’autres secteurs, 1990-2000

8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

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l’engagement dans de nouvelles coentreprises (alliances). La poursuite de la concentration entre les

grands producteurs d’acier pourrait buter contre des obstacles administratifs. A titre d’exemple, tout
accord entre les grands groupes européens se heurtera vraisemblablement aux objections des
autorités antitrust. Toutefois, de nouvelles alliances entre des grands producteurs d’acier ont
récemment été conclues. Posco et Nippon Steel, premier et deuxième producteurs mondiaux, ont
commencé à prendre des participations croisées et ont approfondi leur alliance pour une R-D
commune. ThyssenKrupp et NKK, le second producteur japonais, ont engagé des négociations en vue
d’une alliance pour le développement et la commercialisation de tôles d’acier destinées à l’industrie
automobile. De telles collaborations sont à même d’entraîner des économies d’échelle en matière de
R-D, de fabrication et de commercialisation. A long terme, toutefois, la sidérurgie devra fermer un grand
nombre de chaînes de production pour faire face à ses énormes surcapacités, même si la demande et
les prix mondiaux de l’acier restent stables.
Compagnies aériennes
Les compagnies aériennes, aussi bien celles qui transportent des passagers que celles qui
transportent des marchandises et du courrier, constituent un secteur fortement réglementé, dans
lequel les couloirs aériens et la fréquence des vols sont largement déterminés par des transactions
bilatérales d’État à État. Comme les compagnies sont obligées de limiter le nombre et l’éventail des
destinations qu’elles desservent, les transporteurs couvrant des régions et des itinéraires différents ont
depuis longtemps contracté des alliances transnationales. Les restrictions gouvernementales en
matière de rachat de transporteurs nationaux par des compagnies étrangères ont aussi conduit les
compagnies aériennes à conclure des alliances transnationales, si bien que le nombre des fusions-
acquisitions est relativement limité dans le secteur (figure 4.18). Ces alliances ont abouti à la création
de cinq grands groupes de compagnies aériennes : Star Alliance (13 compagnies dont United et
Lufthansa), Oneworld Alliance (huit compagnies dont American Airlines et British Airways), Delta/Air
France, KLM/Northwest et Qualiflyer, dirigé par Swissair. Sur les vols internationaux, environ 40 % du trafic
(passagers, fret et courrier) ont été assurés en 1999 par des compagnies américaines, britanniques,
allemandes et japonaises (OACI, 2001).
Par leurs alliances et prises de participation (minoritaires) transnationales, les compagnies
aériennes cherchent avant tout à renforcer leur présence sur le marché en offrant aux clients un
transport sans rupture sur un nombre de destinations aussi grand que possible. Les grandes
compagnies aériennes des principales régions de l’OCDE ont voulu s’allier avec des partenaires dans la
région qu’elles desservent et au-delà pour étendre leur portée géographique. Les compagnies ont
également essayé de réduire leurs coûts par la commercialisation conjointe au travers de transactions
de partage de dénominations avec les partenaires pour le trafic passagers et le trafic fret, la mise en
commun des installations aéroportuaires telles que les salons de la classe affaires et le regroupement
des services au sol, dont l’entretien des appareils et la manutention des bagages.
On estime que les billets d’avion sont un des produits les plus vendus sur Internet et beaucoup de
transporteurs de passagers ont créé des boutiques B2C en ligne pour vendre directement les places
aux voyageurs, contournant ainsi les intermédiaires traditionnels tels que les agences de voyage (hors
ligne). Des échanges B2B à l’échelle de tout le secteur pour l’achat conjoint de composants d’avion et
d’autres équipements et services ont aussi été proposés, mais peu sont opérationnels et les gains en
termes d’efficacité et de coûts se font attendre.
De 1990 à 1999, 390 fusions-acquisitions transnationales d’un montant total de USD 19.4 milliards
ont été conclues et le nombre annuel de transactions a légèrement augmenté depuis quelques années
(figure 4.18). De janvier à octobre 2000, 48 transactions ont été réalisées, pour un total de
USD 6.3 milliards. La valeur annuelle record des transactions, USD 7.8 milliards en 1998, a été
fortement gonflée par un accord passé entre le gouvernement argentin et Aeropuertos Argentina 2000,
un consortium constitué entre autres par Ogden Corporation (États-Unis) et SEA S.p.A (Italie), qui a
acquis 33 aéroports argentins pour USD 5.1 milliards en réponse à un appel d’offres lancé par le
106 gouvernement (tableau 4.20 de l’annexe). En raison des restrictions gouvernementales à l’achat par des
© OCDE 2001
Figure 4.18. Compagnies aériennes : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000

140 9 000
8 000
120
7 000
100
6 000
80 5 000
60 4 000
3 000
40
2 000
20
1 000
0 0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

compagnies étrangères de compagnies aériennes nationales, seul un petit nombre d’acquisitions

majoritaires de compagnies de passagers a été réalisé jusqu’à présent ; il s’agit par exemple du rachat
par Air New Zealand d’Ansett Australia, achevé en juin 2000 et de l’acquisition à 85 % par Iberia
(Espagne) d’Aerolineas Argentinas (Argentine) en 1990. L’intégration totale d’Alitalia (Italie) et de KLM
(Pays-Bas) a commencé en 1998 mais a été annulée par KLM en avril 2000, en raison notamment des
incertitudes pesant sur la privatisation d’Alitalia.
Les pays où l’on rencontre les principales entreprises acquéreurs sont ceux disposant d’opérateurs
de lignes aériennes de taille mondiale tels que les États-Unis, la Suisse (par exemple SAirGroup,
Swissair) et le Royaume-Uni (British Airways) (tableau 4.21 de l’annexe). La moitié de la valeur des
fusions-acquisitions réalisées par Singapour, le quatrième pays acheteur, provient de l’acquisition
minoritaire par Singapore Airlines de Virgin Atlantic (Royaume-Uni) en mars 2000 et la cinquième place
de l’Allemagne s’explique en grande partie par la politique active d’acquisitions de Deutsche Post AG,
qui a participé de 1998 à juin 2000 à neuf rachats pour un montant total de USD 2.4 milliards. Cette
société a été le troisième acquéreur des années 90 après le consortium Aeropuertos Argentina 2000 et
SAirGroup en termes de montant total des transactions. Les principales nations abritant les entreprises
achetées sont aussi des pays où le transport aérien est bien développé, alors que certains pays où ce
secteur est en essor, comme Hong-Kong (Chine), Singapour, l’Afrique du Sud et l’Espagne, sont
également les cibles préférées des investisseurs. Si les premières nations en termes d’entreprises
acheteuses et d’entreprises achetées représentent plus de 90 % de la valeur totale des fusions-
acquisitions conclues de 1990 au premier semestre de 2000, leur importance est moindre en termes de
nombre de transactions, preuve que beaucoup de petites acquisitions (minoritaires) sont réalisées
dans le secteur.
Moins de 100 alliances transnationales ont été conclues chaque année au cours de la deuxième
moitié des années 90, en raison de la collaboration déjà étroite entre les compagnies. Au total,
680 alliances transnationales ont été nouées au cours de la décennie. Les compagnies de passagers ont
participé à 200 transactions sur 350 dans la seconde moitié des années 90. Parmi celles-ci, 107
© OCDE 2001
50 coentreprises ont été créées pour l’entretien des appareils, la manutention au sol et la mise en
commun des services pour les passagers et/ou le fret ; 150 alliances autres que des coentreprises ont été
nouées pour la mise en commun de services en matière de vols, dont le partage des dénominations
(commercialisation conjointe), la programmation coordonnée des vols et les programmes pour grands
voyageurs. Pour ce qui est des collaborations n’impliquant pas les compagnies de passagers, beaucoup
ont porté sur l’entretien des appareils, avec la participation d’entreprises de réparation d’avions et de
fabricants de pièces détachées. Les coentreprises qui fournissent des services de manutention au sol
occupent aussi une place prédominante.
L’un des types d’alliances qui se développe le plus rapidement est celui des services de colis
express. Les entreprises spécialisées dans la livraison express de colis, telles que DHL (États-Unis) et
TNT ExpressWorldwide (Pays-Bas), ont constitué des alliances avec les compagnies locales de
messagerie, dont les bureaux postaux nationaux, pour étendre leurs services de ramassage et de
livraison tant dans les pays développés que dans les pays en développement. Les entreprises de
messagerie express des États-Unis ont été partie prenante aux deux tiers des 33 transactions conclues
de 1995 à 1999, suivies par TNT, une entreprise néerlandaise, et plusieurs sociétés japonaises opérant
dans ce secteur.
De 1995 à 1999, les États-Unis ont participé à plus de 40 % de toutes les alliances transnationales,
suivis par le Royaume-Uni, l’Allemagne, le Japon et la Chine (tableau 4.22 de l’annexe). Les entreprises
de l’ Asie, de l’Union européenne et de l’Amérique du Nord étaient représentées à part égale dans ces
alliances qui, à 90 %, impliquaient les pays de l’OCDE. Pour ce qui est de la répartition géographique
des partenaires des alliances, les alliances interrégionales, comme les partenariats entre des
entreprises asiatiques et des entreprises nord-américaines, sont prépondérantes et la part des
alliances intrarégionales est relativement faible (figure 4.19).
Environ 70 % des alliances comprennent un accord de partage des dénominations aux termes
duquel les compagnies alliées vendent des places sur les vols de leurs partenaires sous le nom ou le
code de chaque compagnie. De cette manière, la Star Alliance (qui comprend United, Lufthansa, Air
Canada, Air New Zealand, All Nippon Airways, Ansett, Austrian Airlines, British Midland, Mexicana, SAS,
Singapore Airlines, Thai Airways et Varig) couvre plus de 800 destinations dans le monde. Grâce à
l’alliance, chaque compagnie peut offrir un large éventail d’itinéraires sans assurer elle-même de vols
Figure 4.19. Compagnies aériennes : répartition géographique des partenaires

des alliances transnationales, 1995-99

(partenaires de 177 alliances) (partenaires de 175 alliances) (partenaires de 160 alliances)
Divers
AL Divers AL 5.7 % Divers
1.7 % 2.8 % Asie 2.3 % 6.0 %
19.8 % Asie AL
34.9 % 10.8 % Asie
38.9 %
AN AN
29.7 % 6.0 %
AN EE
36.7 % 3.6 %
Autres
pays EO
3.6 %
EE
EE UE 4.0 %
1.7 % 34.5 % Autres pays EO UE
Autres pays EO 16.6 % UE
6.9 % 31.1 %
2.8 %

© OCDE 2001
vers ces destinations. Les clients sont attirés par la variété des destinations offertes et par les
programmes pour grands voyageurs qui y sont associés. De plus, les compagnies réduisent leurs coûts
en mettant en commun des installations aéroportuaires telles que les salons de la classe affaires et les
services d’entretien des appareils et de restauration. En conséquence, les principaux groupes se livrent
une très vive concurrence pour gagner de nouveaux alliés (encadré 4.3).
Les participations minoritaires sont également un moyen utilisé par les compagnies acquéreurs
pour garder dans l’alliance leurs partenaires. British Airways (BA) détient par exemple un quart des
actions de Qantas (Australie) et 9 % d’Iberia (Espagne), deux membres de l’alliance Oneworld conduite
par BA. Les participations minoritaires s’expliquent aussi par les restrictions imposées par les
gouvernements sur l’achat par des compagnies étrangères de transporteurs aux couleurs nationales ;
quand Qantas (Australie) a été introduit en bourse en 1995, BA n’a pas été autorisé, aux termes du
Qantas Sale Act of Australia (acte de vente de Qantas), à accroître sa participation qui était de 25 %.
Alors que la concentration s’intensifie du fait que davantage de transporteurs rejoignent les cinq
grands groupes, chaque compagnie maintient de nombreux accords de coopération dans des domaines
spécifiques. Par exemple, Japan Airlines (JAL), la première compagnie aérienne japonaise, a passé des
transactions de partage de dénominations avec dix compagnies pour les vols passagers et six pour le
transport de fret (tableau 4.23 de l’annexe). Ces accords bilatéraux sont conclus indépendamment du
groupe auquel la compagnie appartient, ce qui aboutit à un enchevêtrement compliqué d’alliances
entre les compagnies qui visent toutes à améliorer l’efficacité par rapport aux coûts du transport
de passagers et du transport de fret. On estime toutefois que ces alliances et accords bilatéraux
Encadré 4.3. Deux victoires pour Star Alliance
Deux cas dans lesquels Star Alliance a récemment élargi le cercle de ses partenaires illustre l’âpre
concurrence que se livrent les deux principales alliances (Star et Oneworld) pour ouvrir l’éventail de leurs
destinations et le choix des itinéraires intérieurs et internationaux.
Canadian Airlines (CA) est née en 1987 pour prendre la succession de cinq compagnies aériennes
opérant jusqu’alors au Canada ; avec American Airlines et British Airways, c’est un des membres
fondateurs de Oneworld. La compagnie se restructurait et rationalisait ses activités depuis plusieurs
années avec un soutien financier important de AMR Corporation, la société mère d’American Airlines.
Lorqu’Air Canada, première compagnie aérienne canadienne et membre de Star Alliance, a offert de
racheter CA en novembre 1999, American Airlines (AMR) et BA ont fait une offre plus avantageuse,
espérant attirer la compagnie nouvellement fusionnée dans Oneworld, mais elles ont échoué dans leur
entreprise. United Airlines et Lufthansa, appartenant toutes deux au noyau de Star, ont totalement
appuyé la démarche d’Air Canada, notamment par un soutien financier substantiel, et sont parvenues à
attirer les deux grandes compagnies canadiennes dans leur groupe. Le ministre des transports et le
président du Bureau canadien de la concurrence ont approuvé la fusion Air Canada-CA en décembre 1999.
Air Canada est ainsi devenue la dixième compagnie aérienne mondiale, assurant 80 % des vols intérieurs
et 40 % des vols internationaux au départ et à destination du Canada. La bataille a eu des conséquences
importantes aussi bien pour Oneworld que pour Star en termes de destinations et d’itinéraires nouveaux,
même si le bruit court que le gouvernement canadien prépare une nouvelle loi pour restreindre la part de
marché de la nouvelle compagnie.
Lufthansa (membre de Star) a racheté 20 % de British Midland, deuxième détenteur après BA de
créneaux de décollage et d’atterrissage à l’aéroport d’Heathrow (Royaume-Uni). Le rachat était assorti
d’une condition, à savoir que British Midland devienne membre de Star Alliance. British Midland est une
acquisition tout à fait intéressante pour Star, car elle met United Airlines et Lufthansa en mesure de
concurrencer BA sur les liaisons transatlantiques (en utilisant les plaques tournantes de United Airlines
aux États-Unis et les créneaux de Midland à Heathrow), les liaisons européennes (en se servant de la
plaque tournante de Lufthansa à Francfort) et les itinéraires régionaux de Midland au Royaume-Uni.
109
© OCDE 2001
sont en mesure de lever les barrières à l’entrée et de réduire fortement la concurrence à l’échelle
internationale.
Les alliances conclues dans le secteur du transport aérien sont un peu différentes de celles nouées
dans les autres secteurs. Alors que des économies de coûts pourraient être réalisées grâce à l’achat en
commun des appareils, même les cinq grands groupes ne se sont pas encore lancés dans ce processus.
Des investissements conjoints en matière de systèmes relatifs aux technologies de l’information et de
bases de données clients permettraient aussi d’améliorer le rapport coût-efficacité, mais aucune des
grandes alliances n’a encore vraiment profité de cette possibilité.
Le commerce B2B et B2C sur Internet peut réduire de façon significative les coûts. En général, la
vente de billets et les frais de commercialisation, y compris les commissions versées aux agences de
voyages qui vendent les places, représentent un cinquième de l’ensemble des coûts d’exploitation de
chaque transporteur aérien. La vente de billets par les compagnies sur leur site Internet ne les met pas
seulement en relation directe avec leur clients, elle élimine aussi les sommes versées aux
intermédiaires. L’achat conjoint de pièces détachées et d’autres services tels que la restauration au
travers des échanges B2B est aussi très porteur en matière d’économies de coûts.
Cependant, même si plusieurs échanges B2B à l’échelle de tout le secteur et la création de sites
B2C conjoints ont été annoncés au cours de ces derniers mois, le nombre d’alliances transnationales
conclues pour la création de sites de commerce en ligne dans le secteur du transport aérien est resté
relativement restreint. Depuis la fin des années 80, chaque compagnie dispose de son propre système
de réservation de billets grâce à des alliances nouées avec des partenaires spécialisés dans les
technologies de l’information (TI) comme IBM. Étant donné que certaines compagnies ont déjà
beaucoup investi dans des systèmes informatisés et créé un site Internet B2C, elles hésitent à mettre
en place une agence de voyages en ligne à laquelle de nombreuses compagnies participeraient. British
Airways par exemple et dix autres compagnies, dont Air France, Lufthansa, Alitalia et KLM, ont annoncé
en mai 2000 le lancement d’une agence commune de voyages en ligne. Mais Lufthansa, qui avait
rapidement adopté Internet, a continué à promouvoir le site B2C de la compagnie, InfoFlyway, pour la
réservation sur ses propres vols et ceux d’autres transporteurs. Les sites B2C déjà créés par chaque
compagnie concurrencent les initiatives mondiales ou régionales pour mettre en place des boutiques
en ligne B2C communes. Par ailleurs, chaque grand groupe, tels que Star Alliance et Oneworld, a
développé un site Web intégré, qui pourrait conduire à un site B2C à l’échelle de l’ensemble du
groupe. Les différences de stratégie pour adopter Internet (précurseurs ou suiveurs) ainsi que la
complexité du tissu des alliances nouées dans le secteur pourraient bien miner les efforts visant à
maximiser l’efficacité et les économies de coûts grâce aux technologies d’Internet.
Finance
La déréglementation du secteur financier, qui comprend l’activité bancaire, le courtage des titres
et des produits de base, l’assurance, les services en matière de crédit et l’immobilier a intensifié
l’ouverture des marchés aux investisseurs étrangers et abaissé les restrictions traditionnelles à l’entrée
cloisonnant les différents services. En conséquence, beaucoup d’institutions financières se sont
développées à l’étranger et ont diversifié leur gamme de produits en rachetant des sociétés ou en
nouant avec elles des alliances, aussi bien dans le même type de service que sur des segments
différents. Les marges obtenues dans les services traditionnels tels que le crédit aux entreprises ayant
diminué, les sociétés financières ont cherché d’autres sources de revenus et ont pénétré d’autres
segments du marché des services en concluant des partenariats avec des sociétés opérant sur les
segments où elles voulaient s’établir. Dans les années 80 et au début des années 90, les alliances
transnationales ont été en partie nouées pour répondre aux restrictions imposées en matière de
fourniture directe de services financiers par les sociétés étrangères et aux mesures prises pour
empêcher la prise de contrôle par des sociétés étrangères d’institutions financières locales. Plus
récemment, la concentration et les alliances transnationales visaient à réduire les surcapacités et à
rationaliser les activités. L’introduction du commerce B2C sur Internet, tel que la banque et le négoce
110 en ligne, s’inscrit dans les efforts consentis pour réduire les coûts et pour répondre à l’entrée sur le
© OCDE 2001
marché de nouveaux arrivants à faibles coûts, y compris des fournisseurs de services financiers sur
Internet qui, contrairement aux opérateurs traditionnels, n’ont pas de réseaux d’agences physiques.
La concentration et les alliances transnationales dans le secteur des services financiers sont
favorisées par quatre grands moteurs : la réforme de la réglementation, la concentration sur le marché
international (mondialisation), les surcapacités/crises financières et les mutations technologiques. Les
pays de l’OCDE ont considérablement assoupli certains règlements, tels que les restrictions sur les
domaines d’activité (banque, titres, assurance). Des mesures ont été prises pour faciliter l’investissement
direct étranger (IDE) dans le secteur financier et la réforme de la réglementation a favorisé l’ouverture
des marchés et l’intensification de la concurrence. Aux États-Unis, les restrictions juridiques imposées à
l’extension géographique (d’un état à l’autre) ont commencé à être levées au milieu des années 80. Le
Financial Services Modernisation Act (loi de modernisation des services financiers) de 1999 a autorisé la
création de sociétés de holding financier engagées dans un certain nombre d’activités, comme la
banque, l’émission et la distribution de polices d’assurance et le négoce de titres. Au sein de l’Union
européenne, en plus de toute une série de directives levant les barrières juridiques et administratives
dans le secteur financier, l’introduction de l’euro a stimulé les fusions-acquisitions transnationales. La
monnaie unique permet aux institutions financières d’affecter et de gérer leurs actifs à l’échelle
européenne, si bien qu’elles ont cessé de se concentrer uniquement sur leur marché national pour
profiter des avantages offerts par l’intégration du marché financier européen.
Les marchés extraterritoriaux, qui sont dynamiques, ont aussi fortement concurrencé les sociétés
financières, du fait de la levée des contrôles sur le change et d’autres limitations à la circulation
internationale des capitaux et à l’internationalisation des services financiers (OCDE, 2000d). Beaucoup
de produits financiers sont maintenant offerts à l’échelle de la planète et les fournisseurs de services
mondiaux ont pénétré beaucoup de marchés locaux. Les sociétés locales ont été contraintes de
modifier leurs stratégies et leurs offres de produits pour y inclure des nouveaux services potentiellement
rémunérateurs tout en réduisant les activités en déclin. Les alliances et les acquisitions permettent aux
sociétés financières d’avoir accès à de nouveaux segments du marché en exploitant la connaissance du
marché, l’expertise en matière de services, les réseaux d’agences et la force de vente de leur
partenaire.
Parallèlement, la tendance à la désintermédiation, c’est-à-dire au fait que les grandes entreprises

en particulier cherchent à se financer directement sur les marchés des capitaux sans avoir recours aux
intermédiaires financiers (banques), a créé des surcapacités dans le secteur bancaire traditionnel. Les
surcapacités et les crises financières ont été particulièrement importants au Japon et en Corée, où de
nombreuses institutions financières ont connu de graves difficultés au cours de ces dernières années.
Dans ces pays, une injection importante de fonds par les investisseurs étrangers a été nécessaire pour
restructurer le capital des sociétés financières en difficulté et les instances de surveillance financière
ont encouragé les fusions nationales et transnationales incluant les sociétés en faillite (OCDE, 2000d).
En Corée, dans le cadre de la politique visant à résoudre la crise financière, les autorités bancaires ont
permis aux investisseurs étrangers de racheter à 100 % des institutions nationales. Le secteur financier
de la zone euro, caractérisé jusqu’à présent par des agences et un personnel trop nombreux, doit aussi
réduire ses coûts et éliminer les surcapacités grâce à la concentration et aux alliances.
La réforme de la réglementation, la mondialisation et les problèmes de surcapacité sont liés de

diverses manières à la mutation et au développement technologiques. Les changements intervenus
dans les technologies de l’information, le traitement des données et les télécommunications ont
abaissé les coûts de transaction et les fournisseurs de services financiers sont maintenant en mesure
d’atteindre un grand nombre de clients répartis sur des zones géographiques plus vastes, grâce
notamment à Internet. Ces mutations technologiques ont abouti à une plus grande concentration
internationale des marchés financiers et à une concurrence intense à l’échelle mondiale, comme le
montre l’essor de nouveaux services fournis par-delà les frontières. Les innovations apparues dans le
domaine de la réception des dépôts et de l’octroi des crédits ont encouragé la déréglementation. Les
coûts supportés par les clients pour trouver les meilleures offres pour les produits ont aussi diminué 111
© OCDE 2001
grâce à la concurrence que se livrent les sociétés traditionnelles et les nouvelles compagnies
financières en ligne. Dans certains pays de l’OCDE, les institutions financières ont été également
concurrencées par les secteurs non financiers, y compris les grands distributeurs, qui disposent d’une
marque connue, de la confiance de leur clientèle et de vastes bases de données clients pouvant être
utilisées pour développer des produits financiers. Ces nouveaux arrivants sur le marché profitent de la
déréglementation du secteur, et le durcissement du climat des affaires, dû en partie aux avancées
technologiques, a entraîné une nouvelle vague de restructurations et de rationalisations au travers de
fusions et d’alliances.
Le nombre de fusions-acquisitions transnationales intervenues dans le secteur financier n’a cessé
de croître depuis la fin des années 80 et les alliances transnationales ont aussi battu un record en 1999
(figure 4.20). Au cours de la dernière décennie, on a recensé 5 450 fusions-acquisitions transnationales
dans l’ensemble du secteur financier, pour un montant total de USD 463.6 milliards ; les deux tiers de
ces accords (3 700 transactions, d’une valeur de USD 376.4 milliards) ont été conclus de 1995 à 1999. Les
acheteurs les plus dynamiques ont été les banques commerciales, les compagnies d’assurance et
d’assurance-vie, les sociétés immobilières et les sociétés de courtage de titres. Ils ont été impliqués
dans 2 000 des transactions conclues dans la seconde moitié de la décennie (figure 4.21). Les sociétés
appartenant à ces quatre secteurs ont aussi participé très activement aux alliances ; elles ont rejoint
1 600 alliances transnationales de 1995 à 1999, soit plus de 80 % du nombre total de 1 970 enregistré sur
la période. Les plus grandes fusions ont été réalisées au cours de ces dernières années et il s’est agi le
plus souvent de fusions entre banques et compagnies d’assurance (tableau 4.24 de l’annexe). En fait,
40 % du total des fusions-acquisitions transnationales intervenues dans le secteur financier de 1995 à
1999 concernaient le rachat de banques et de compagnies d’assurance.
Dans le secte ur ban cair e, 990 acquisition s tran snatio nale s po ur u n mont ant total de
USD 114.8 milliards ont été enregistrées au cours de la dernière décennie, dont les deux tiers (630) sont
Figure 4.20. Finance : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000

1 000 160 000
140 000
800
120 000
100 000
600
80 000
400
60 000
40 000
200
20 000
0 0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Secteur financier : banques y compris sociétés de holding ; services de crédit ; immobilier dont banques
hypothécaires et courtiers ; courtiers et échanges en placements, titres et produits de base ; assurance.
© OCDE 2001
Figure 4.21. Finance : acquéreurs et participants aux alliances par secteur, 1995-99
Acquéreurs dans les fusions-acquisitions Participants aux alliances
Banques 689
607
796
Compagnies d’assurance
419
314
Immobilier
323
234
Sociétés de courtage de titres
270
83
Conseillers en placement
106
112
Établissements de crédit
158
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Nombre d’acquéreurs/de participants aux alliances
Note : Principaux acquéreurs dans les prises de contrôle transnationales et sociétés participant aux alliances transnationales. Par exemple,
689 banques ont pris part comme acquéreurs à des fusions-acquisitions transnationales et 607 ont participé à des alliances transnationales.
intervenues de 1995 à 1999 (figure 4.22), pour une valeur totale de USD 96.3 milliards, soit cinq fois plus
que pendant la première moitié de la décennie (USD 18.5 milliards). Dans le secteur des assurances,
1 200 transactions transnationales pour un montant total de USD 164.3 milliards ont été conclues dans
les années 90, dont 800 (USD 132.7 milliards au total) au cours de la seconde moitié de la décennie.
De 1995 à octobre 2000, les principaux acquéreurs dans ces deux secteurs ont été les Pays-Bas,
l’Allemagne, le Royaume-Uni, les États-Unis, la Belgique et la France, pays où le secteur bancaire et
celui des assurances sont bien développés. Ces pays abritent aussi une grande partie des sociétés
rachetées (tableaux 4.25 et 4.26 de l’annexe). Dans le secteur des assurances, la Suisse est, en valeur, à
la tête des pays acquéreurs et les sociétés des États-Unis sont les plus grands acheteurs aussi bien
dans le secteur bancaire que dans celui des assurances en termes de nombre de transactions. Dans la
région Asie-Pacifique, les sociétés australiennes sont des acheteurs dynamiques dans les deux
secteurs. En revanche, les pays avec la majorité des sociétés rachetées sont plus diversifiés ; à côté des
sociétés en Amérique du Nord et en Europe de l’Ouest, les sociétés polonaises, brésiliennes,
argentines et chiliennes ont été les cibles préférées, tant dans le secteur bancaire que dans celui des
assurances.
Au cours des dix dernières années, 3 200 alliances transnationales ont été recensées dans le
secteur financier. Le record en nombre de transactions (520) a été atteint en 1999 (figure 4.20). Les
banques commerciales ont participé à 610 alliances transnationales pendant la seconde moitié de la
décennie, dont 500 visent à fournir avec d’autres banques toute une gamme de services financiers,
tels que les services aux entreprises et aux particuliers, la commercialisation des cartes de crédit et
la gestion de portefeuille. Il s’agit soit de coentreprises (par exemple création d’une nouvelle
banque) soit d’autres formes de sociétés utilisant les réseaux d’agences dont disposent les
partenaires de l’alliance. Les compagnies d’assurance ont pris part à 420 alliances transnationales
113
© OCDE 2001
Figure 4.22. Banques et compagnies d’assurance acquéreurs dans le cadre

des fusions-acquisitions transnationales, 1990-2000
Cible = banque (nombre de transactions) Cible = banque (valeur des transactions)

Cible = Cie d’assurance (nombre de transactions) Cible = Cie d’assurance (valeur des transactions)
250 60 000
50 000
200
40 000
150
30 000
100
20 000
50
10 000
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

de 1995 à 1999 et dans 300 d’entre elles des compagnies d’assurance-vie étaient impliquées. Les
principaux membres des alliances viennent des États-Unis, de l’Union européenne et d’Asie
(tableaux 4.27 et 4.28 de l’annexe). Dans le secteur bancaire, les sociétés américaines ont participé à
55 alliances transnationales de 1995 à 1999, suivies par le Royaume-Uni (38), les Pays-Bas (15),
l’Australie (14), la France (13) et le Japon (12).
Les sociétés asiatiques ont recherché davantage de partenaires intrarégionaux pour leurs
alliances dans le secteur bancaire que pour les alliances du secteur des assurances (figure 4.23). En
revanche, les sociétés de l’Union européenne et de l’Amérique du Nord ont noué plus d’alliances
transatlantiques dans le secteur bancaire et préféré les partenaires asiatiques pour leurs alliances
dans le domaine des assurances. Pour ce qui est des marchés-cibles, la moitié des alliances dans le
secteur bancaire ou dans celui des assurances visait les marchés asiatiques, dont la Chine, le Japon,
l’Australie, l’Inde et l’Indonésie. L’autre moitié visait les États-Unis et l’Europe et certaines
transactions ont été conclues pour pénétrer les marchés émergents de l’Europe orientale et de
l’Amérique latine.
De nombreuses sociétés financières offrent maintenant une combinaison de produits grâce à
des alliances entre des sociétés proposant des services financiers différents ou grâce aux grands
groupes financiers nés des fusions-acquisitions qui ont combiné des services variés. A titre
d’exemple, on peut citer la Société Générale, une banque française qui vend des assurances autres
que des assurances-vie et Lloyds TSB au Royaume-Uni et Citigroup aux États-Unis, deux des plus
grands groupes financiers mondiaux. En 1999, plus des deux tiers des pays de l’OCDE avaient
autorisé les banques à disposer d’une filiale pour commercialiser des produits d’assurance et vice
versa. Des groupes financiers incluant une banque commerciale, des assureurs, dont des assureurs-
114 vie et une banque d’investissement ont aussi été autorisés dans certains pays.
© OCDE 2001
Figure 4.23. Répartition géographique des partenaires des alliances transnationales

dans les secteurs de la banque et des assurances, 1995-99
a1. Entreprises asiatiques b1. Entreprises de l’UE c1. Entreprises nord-américaines

(partenaires de 85 alliances (partenaires de 86 alliances (partenaires de 63 alliances
bancaires) bancaires) bancaires)
Divers
AL 0 % 2% Divers 8 % Divers 8 %
AL 3 % Asie Asie
AN 19 % AL 8 %
24 % 5%
Asie
45 % AN 10 %
EE 5 %
Autres EE 6 %
pays EO AN 30 %
Autres
4% pays EO
UE 3%
21 % UE
UE 40 %
25 % EE 13 % Autres pays EO
1%
a2. Entreprises asiatiques b2. Entreprises de l’UE c2. Entreprises nord-américaines

(partenaires de 166 alliances (partenaires de 153 alliances (partenaires de 166 alliances
dans le secteur des assurances) dans le secteur des assurances) dans le secteur des assurances)
Divers Divers
AL 0 %
2% 6% Divers 11 %
AL 5 %
Asie
23 % Asie Asie
AL 11 %
36 % 37 %
AN 39 % AN 29 %
AN 2 %
EE 7 %
Autres
pays EO
EE 5 % 5%
EE 1 %
Autres UE UE
pays EO 33 % Autres 14 % UE
2% pays EO 27 %
5%

En raison de cette déréglementation intervenue dans de nombreux pays, les alliances

intersectorielles sont en augmentation. Dans le secteur bancaire, le nombre d’alliances transnationales
autres que des coentreprises a récemment progressé et davantage d’alliances transnationales ont été
conclues entre des sociétés offrant des services différents et couvrant des régions différentes (par
exemple, une banque, un assureur et une société de placement). De 1995 à 1999, 90 alliances ont été
nouées entre des banques et des compagnies d’assurance-vie, soit trois fois plus que les
30 transactions réalisées de 1990 à 1994 (figure 4.24).
Tous les nouveaux arrivants ayant soumis les sociétés traditionnelles à une concurrence accrue,
celles-ci ont réagi en formant récemment des alliances transnationales pour créer des sites
commerciaux B2C sur Internet. De nombreuses sociétés financières, en particulier des banques et
des sociétés de placement, ont mis en place des boutiques (agences) en ligne au travers d’alliances
avec des FAI et des concepteurs de logiciels, qui permettent aux clients de réaliser diverses
transactions et d’acheter et de vendre des actions. Les alliances de ce type sont en progression et on
en a enregistré plus de 40 de janvier à octobre 2000 (voir la figure 1.21 au chapitre 1). Les banques et
les autres sociétés financières ont aussi participé à des échanges B2B en ligne de produits de base 115
© OCDE 2001
Figure 4.24. Alliances transnationales dans les secteurs des banques

et de l’assurance-vie, 1990-2000

35 35
31
30 30
25 25
20 20
20 18
15
15 15
13
10 10
7
5 5
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Notes : Alliances banque – assurance-vie : alliances transnationales auxquelles participent à la fois des banques et des compagnies d’assurance-
vie. Pour 2000, de janvier à octobre
pour offrir aux intervenants sur le marché (les fournisseurs et les acheteurs) des transactions, un
règlement des paiements et des services de financement électroniques. L’introduction de nouveaux
services en ligne, B2C ou B2B, vise à élargir la base de clientèle au-delà des frontières nationales et à
concurrencer les nouveaux arrivants à faibles coûts.
116
© OCDE 2001
Chapitre 5
MONDIALISATION DES PME
Introduction
Les petites et moyennes entreprises (PME) (définies ici comme les entreprises de moins de
500 employés ou dont la capitalisation est égale ou inférieure à USD 5 millions)* sont de plus en plus
mondialisées même si certaines se concentrent encore sur des actifs et des marchés locaux. Un certain
nombre d’entre elles engagent une stratégie de mondialisation et pénètrent des marchés étrangers
porteurs pour leurs activités. Un quart des PME manufacturières a maintenant atteint un niveau de
compétitivité internationale et cette proportion devrait augmenter rapidement. Pour environ un
cinquième des PME manufacturières, la part de leur chiffre d’affaires réalisé avec des activités
transnationales se situe entre 10 % et 40 %. Les PME contribuent à hauteur de 25 % à 35 % aux
exportations mondiales de produits manufacturiers, mais elles représentent une moindre proportion
des investissements directs étrangers (OCDE, 2000e). Du fait de l’externalisation par les grandes
entreprises multinationales d’une gamme diversifiée de leurs activités, tant dans le secteur
manufacturier que dans celui des services aux entreprises, incluant le support technique informatique
et bureautique, le traitement de leurs propres données et des données de leurs clients et même des
activités de recherche et développement (R-D) majeures, les petites entreprises possédant une
expertise de pointe et des technologies sans concurrence ont trouvé des nouvelles ouvertures.
La mise en réseau entre elles-mêmes et avec les multinationales est bénéfique aux PME qui tirent
parti de leur plus grande flexibilité pour se positionner dans des créneaux. Par l’adaptation et la
différenciation de leurs produits, les petites entreprises peuvent réagir plus rapidement aux
changements conjoncturels de marché, aux engouements des consommateurs et au raccourcissement
des cycles de vie des produits. Pour rester compétitives et innovantes dans un contexte où les
mutations technologiques et l’évolution des marchés sont rapides, les grandes entreprises se sont
mises en quête de partenaires, y compris parmi les petites entreprises. Par conséquent, les PME
sont de plus en plus impliquées dans les alliances et les fusions-acquisitions internationales
(figure 5.1). Dans les années 90, le total des alliances internationales impliquant des PME s’est élevé à
3 800 transactions, ce qui représente un dixième des 42 000 transactions internationales. Au cours de
même période, 500 PME ont été acquises dans 500 fusions-acquisitions internationales (pour une
valeur de USD 10.6 milliards), ce qui représente 1.2 % de l’ensemble des 42 500 fusions-acquisitions
internationales et 0.4 % de la valeur totale des transactions de USD 2 600 milliards. Étant donné
l’importance du rôle et de la présence des PME dans les économies nationales et dans l’économie
mondiale – elles représentent plus de 95 % du nombre total des entreprises et 60 % des emplois dans
les pays de l’OCDE (OCDE, 2000e) – il est probable que la participation des petites entreprises dans les
transactions transnationales est plus significative que ne l’indiquent les données. A la différence des
transactions entre grandes entreprises qui font souvent l’objet d’annonces publiques et bénéficient
*La limite supérieure la plus fréquemment utilisée pour définir une PME correspond à 250 employés, comme dans
l’Union européenne. Les actifs financiers sont aussi utilisés pour définir une PME. Au sein de l’Union
européenne, le chiffre d’affaires annuel d’une PME ne doit pas être supérieur à EUR 40 millions et/ou
l’évaluation du bilan ne doit pas être supérieure à EUR 27 millions (se reporter à l’annexe 1 pour plus
d’information sur les origines des données). 117
© OCDE 2001
Figure 5.1. PME : Alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000

600 4 000
500
3 000
400
300 2 000
200
1 000
100
0 0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Notes : Fusions-acquisitions = fusions et acquisitions internationales comprenant l’acquisition d’entreprises dont la capitalisation est égale ou
inférieure à USD 5 millions. Pour 2000, de janvier à juin.
d’une large couverture médiatique, il est rarement fait état publiquement de celles impliquant des
PME de sorte que les données ne comptabilisent pas pleinement le nombre de leurs alliances et de
leurs fusions.
Les alliances internationales entre les grandes entreprises et les PME permettent aux premières
de réaliser des économies sur leurs dépenses de R-D, de réduire les délais de commercialisation des
produits nouveaux et d’être présentes sur les marchés émergents. Pour les secondes, les alliances avec
les grandes entreprises offrent une possibilité d’accès à des ressources financières stables et à des
actifs complémentaires, tels que des canaux de distribution plus larges, des équipes de ventes et des
noms de marques connus qu’elles auraient autrement plus de difficulté à établir. Les fusions avec des
entreprises de même taille ou plus petites peuvent aussi produire ces avantages. Les partenaires des
alliances avec les PME gagnent de nouvelles activités, de nouvelles gammes de produit et d’autres
actifs tels des technologies de pointe, tandis que les PME acquises non seulement reçoivent de
nouveaux financements mais voient aussi leur cote monter sur les marchés financiers (par exemple, par
l’augmentation de la valeur de leurs actions).
Les nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC) ont introduit des moyens
bon marché pour échanger les informations, comme Internet, grâce auxquels les PME peuvent élargir
leur base de clients et pénétrer de nouveaux marchés (à l’étranger). Bien que les PME soient
généralement moins rapides à adopter les nouvelles technologies de l’information, ce rythme
s’accélère. De plus, parce qu’un grand nombre d’entreprises ayant réussi dans le secteur des TIC
étaient elles-mêmes à leur début de très petites entreprises et, en partie, à cause du niveau
technologique très sophistiqué des opérations en ligne, les grandes entreprises recherchent souvent
les petites entreprises TIC ou Internet comme partenaires technologiques afin de se lancer dans des
activités en ligne. Dans certains cas, de petites entreprises de logiciels sont achetées pour développer
118
© OCDE 2001
Mondialisation des PME
les systèmes intranet et extranet de l’acquéreur ; des PME de services liés à l’informatique ont aussi
été achetées pour constituer la branche de services d’entreprises manufacturières.
Fusions et acquisitions
Pendant les années 90, la répartition des fusions-acquisitions internationales impliquant des
petites entreprises a été relativement uniforme entre le secteur manufacturier et le secteur des
services (figure 5.2). Il y a eu 250 transactions pour un montant total de USD 3.3 milliards dans le
secteur manufacturier et 204 pour un montant de USD 6.9 milliards dans celui des services. La valeur
des transactions dans ce dernier secteur est toutefois grossie par une seule fusion d’un montant de
USD 2.3 milliards dans le domaine des télécommunications, la prise de contrôle en 1999 par AT&T
(États-Unis) de MetroNet Communications Corp. au Canada, une entreprise de télécommunications de
200 employés. En termes de capitalisation, les acquisitions dans le secteur des services concernent
davantage de petites entreprises d’une valeur égale ou inférieure à USD 1 million alors que, dans le
secteur manufacturier, elles concernent plutôt des entreprises de taille moyenne d’une valeur
supérieure à USD 1 million (figure 5.3). Cela s’explique en partie par le fait que les PME de services
sont souvent de taille relativement plus petite que les PME manufacturières. La plupart des
entreprises, achetées ou acheteuses, sont originaires d’Europe occidentale ou d’Amérique du Nord et
on constate un plus grand dynamisme des entreprises originaires des États-Unis, du Canada et du
Royaume-Uni dans les négociations internationales, que ce soit pour acheter ou pour être (tableaux 5.1
et 5.2 de l’annexe). La répartition régionale des PME acquises est plus diversifiée dans le secteur des
services que dans celui manufacturier, les PME de services venant autant des pays industrialisés d’Asie
comme le Japon et l’Australie que des pays en développement comme les Philippines et la
République tchèque.
Figure 5.2. Fusions-acquisitions transnationales incluant des PME, 1988-2000
Visant des PME du secteur des services (nombre de transactions) Visant des PME du secteur des services (valeur)
Visant des PME du secteur manufacturier (nombre de transactions) Visant des PME du secteur manufacturier (valeur)
50 3 500
3 000
40
2 500
30
2 000
1 500
20
1 000
10
500
0 0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Pour 2000, de janvier à juin.

© OCDE 2001
Figure 5.3. Fusions-acquisitions transnationales incluant des PME : part des entreprises acquises, par
taille, 1995-99
Capitalisation = entre USD 0 et 1 million Capitalisation = entre USD 1 et 2.5 millions

Capitalisation = entre USD 2.5 et 5 millions
Secteur manufacturier (95 transactions) Secteur des services (85 transactions)
24.2 %
31.8 % 42.4 %
42.1 %
33.7 %
25.9 %
Dans le secteur manufacturier, les PME des logiciels, de l’équipement électrique et électronique et
des produits pharmaceutiques ont attiré plus d’acquéreurs dans les années 1995-99 tant au niveau du
nombre que du montant des transactions (tableau 5.3 de l’annexe). Dans le secteur des services, le
montant de chaque acquisition concernant les services aux entreprises, les télécommunications et la
publicité a plus que doublé par rapport aux montants relevés dans la période 1990-94 (tableau 5.4 de
l’annexe).
Les fusions et les acquisitions partielles (minoritaires) de PME apportent à l’acquéreur les
compétences et les technologies des entreprises absorbées. Dans le secteur pharmaceutique, les
grandes entreprises ont effectué des investissements importants dans des projets de recherche à
potentiel élevé ayant pour objet la mise au point de nouveaux médicaments et conduits par de petites
entreprises de biochimie. Des petits concepteurs de logiciel et fabricants d’équipement électronique
ont été achetés afin de développer des produits correspondant à des créneaux. Les acquisitions de
petites entreprises de services (par exemple, finance, télécommunications) constituent un moyen pour
pénétrer le marché de l’entreprise achetée en exploitant sa base de données clients, sa connaissance
du marché et sa couverture régionale. Dans le domaine des services aux entreprises, la prise de
contrôle d’entreprises de services liés à l’informatique a permis de renforcer les activités de services
de l’entreprise acquéreuse.
Pour les PME, les alliances internationales, entre elles ou avec des grandes entreprises, signifient
un apport de fonds destinés à financer les activités ciblées par l’alliance. Dans le secteur des logiciels
et des produits pharmaceutiques, les petites entreprises ont pris en charge des projets de recherche
spécifiques pour le compte de leur partenaire qui, en contrepartie, les financent. Très souvent dans ces
secteurs, les petites entreprises concèdent à leur partenaire une licence technologique ou des droits
de commercialisation exclusifs sur leurs technologies de pointe ou leurs nouveaux produits.
Concernant les services, tels ceux des télécommunications et financiers, les grandes entreprises
étendent la zone de couverture géographique de leurs services et augmentent leur clientèle par le
biais d’alliances avec de petites entreprises locales. L’Internet ayant permis aux entreprises d’atteindre
des clients au-delà de leurs frontières nationales, de nombreuses entreprises ont créé une page
120 d’accueil en ligne incluant une boutique virtuelle grâce à des alliances avec de petits fournisseurs de
© OCDE 2001
Figure 5.4. Alliances internationales incluant des PME, par taille des entreprises, 1988-2000
Petites (de 1 à 49 employés) Moyennes (de 50 à 199 employés) Moyennes-grandes (de 200 à 499 employés)
300 300
250 250
200 200
150 150
100 100
50 50
0 0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Note : Pour 2000, de janvier à juin.

services Internet qui sont en mesure de répondre aux besoins technologiques des nouvelles activités
en ligne de leur partenaire.
Concernant le nombre des alliances internationales qui ont impliqué de petites entreprises dans
les années 90, plus de 2 100 sur un total de 3 800 ont été réalisées dans la période 1995-99. Des petites
entreprises d’un effectif inférieur à 50 personnes ont participé à 760 transactions, et les entreprises
moyennes comme les grandes ont rejoint 1 500 alliances (figure 5.4). La deuxième moitié de la
décennie a aussi vu le nombre des alliances dans le secteur des services s’emballer par rapport au
secteur manufacturier, avec 1 300 opérations contre 800, alors qu’elle succédait à une période de
répartition quasi uniforme des alliances entre les deux secteurs entre 1990 et 1994.
Dans la période 1995-99, le nombre des alliances impliquant des PME du secteur des TIC
(notamment, les logiciels, les télécommunications et les services liés à l’informatique) s’est
considérablement accru, et un grand nombre d’opérations a aussi été enregistré dans le secteur
pharmaceutique (manufacturier), du commerce de gros et de la finance (services) (figure 5.5). La plupart
des PME qui ont rejoint des alliances dans ces secteurs sont des entreprises moyennes et moyennes à
grandes avec des effectifs de 50 à 499 employés ; et la plupart des alliances concernent des
collaborations avec des grandes entreprises bien qu’un petit nombre d’accords ait aussi été conclu
entre des PME. Une très grande majorité des entreprises est originaire des États-Unis et du Canada, la
prédominance des États-Unis est toutefois particulièrement nette dans le secteur pharmaceutique et
dans celui des services liés à l’informatique. Beaucoup d’autres sont de petites entreprises d’Europe
occidentale ; on relève d’ailleurs une représentation confortable des entreprises du Royaume-Uni dans
chacun de ces secteurs.
Logiciels
Dans les années 1995-99, on compte plus de 100 alliances entre des petites et des grandes
entreprises du secteur des logiciels et un nombre moindre d’opérations entre PME. Un quart des 121
© OCDE 2001
Figure 5.5. Alliances transnationales incluant des PME, par secteur
1995-99 1990-94
Bâtiment
Agro-alimentaire, tabac
Textile, habillement
Produits chimiques
Produits pharmaceutiques 150
Métaux et métallurgie
Machines-outils
Informatique, bureautique
Logiciels 256
Équipement électronique et électrique
Équipement de communication
Équipement de transport
Autres produits manufacturés
Télécommunications 162
Services aux entreprises
Services informatiques* 330
Conseil aux entreprises*
Recherche en physique et en biologie*
Commerce de gros 319
Commerce de détail
Finance 281
Autres services
0 100 200 300 400 500 600

* Activités relevant du secteur des services aux entreprises.
alliances avec de grandes entreprises sont des coentreprises dont beaucoup ont pour objet le
développement et/ou la commercialisation en coopération pour de nouveaux logiciels. La plupart des
alliances autres que celles portant sur des coentreprises, de même que les alliances entre PME,
incluent des accords de licence aux termes desquels l’une ou l’autre partie accorde à son partenaire
des droits exclusifs ou non exclusifs pour l’exploitation d’une technologie spécifique dans un nouveau
développement logiciel ou pour la commercialisation de produits logiciels existants ou nouveaux. La
plupart de ces PME sont soit des concepteurs et des éditeurs de logiciels de taille moyenne ou grande
en Amérique du Nord où se trouvent une grande partie des principaux concepteurs de logiciels dans le
monde, soit des entreprises de services liés à l’informatique comme la programmation, la gestion de
systèmes et le traitement de données. Concernant les plus grandes entreprises partenaires, la moitié
est originaire des États-Unis, l’autre moitié inclut des entreprises du Japon, du Royaume-Uni, du
Canada et d’Allemagne. On relève toutefois quelques petites entreprises de moins de 50 employés qui
122 ont bâti des alliances avec des géants de l’industrie informatique, entre autres IBM, Microsoft et Texas
© OCDE 2001
Instruments (toutes originaires des États-Unis). Dans certaines transactions, de petites entreprises ont
concédé à de plus grandes une licence technologique pour le développement de nouveaux logiciels.
Produits pharmaceutiques
Dans le secteur pharmaceutique, peu d’alliances ont été conclues entre des PME ; la plupart
concernent des accords avec des grandes entreprises pour le développement en coopération d’un nouveau
produit (des médicaments). De petites entreprises de biochimie ont pris en charge des projets de
recherche ou des essais cliniques spécifiques pour le compte de grandes entreprises pharmaceutiques,
comme Hoechst (devenu Aventis, Allemagne), Novartis (Suisse) et SmithKlineBeecham (Royaume-Uni).
Dans la plupart des cas, les grandes entreprises financent leurs partenaires PME. La moitié des
alliances de R-D conclues entre des grandes et des petites entreprises pendant la période 1995-99
inclut des accords de licence consistant soit à permettre l’exploitation par l’un des partenaires d’un
composé moléculaire appartenant à l’autre partenaire en vue de la mise au point d’un nouveau
médicament, soit à concéder à la grande entreprise des droits exclusifs de commercialisation du
nouveau médicament issu d’un développement conjoint. On relève aussi quelques accords de
collaboration entre des universités et des petites entreprises de biochimie autorisant ces dernières à
développer et à commercialiser les résultats de la recherche universitaire.
Plus de 90 % des PME concernées par ces alliances sont originaires des États-Unis où il y a un
grand nombre d’entreprises possédant des compétences de pointe en matière de développement,
des bases de données génétiques importantes et les installations pour entreprendre des essais
cliniques. Les grandes entreprises qui sont leurs partenaires sont au Japon et en Europe occidentale,
notamment au Royaume-Uni, en Allemagne, en Suisse et en France, les pays qui hébergent des plus
grandes entreprises pharmaceutiques du monde.
Télécommunications
La majorité des alliances rapprochant des petites et des grandes entreprises du secteur des
télécommunications a pour objet la fourniture de services de télécommunications de type fixe ou
mobile et/ou des services Internet. Les grands opérateurs des services de télécommunications, comme
MCI Communications (devenu WorldCom, États-Unis), British Telecommunications (Royaume-Uni) et
Hutchison Telecommunications (Hong-Kong, Chine), ont élargi leur couverture géographique et accru le
nombre de leurs abonnés professionnels et individuels par le biais d’alliances avec des petites
entreprises locales. Si la plupart des PME partenaires de ces grandes entreprises sont aux États-Unis et
au Royaume-Uni, les autres sont des pays avec des marchés en expansion, comme l’Espagne, l’Italie,
Israël, l’Inde et la Corée. Les grandes entreprises participant à ces alliances sont en large partie situées
aux États-Unis, au Japon, au Royaume-Uni, en Allemagne et en France, pays où se trouvent des
opérateurs de services de télécommunications d’envergure mondiale. Il existe aussi des alliances entre
PME qui, pour la plupart, visent la fourniture de services de télécommunications en Amérique du Nord,
en Europe occidentale, et en Asie orientale (par exemple, Hong-Kong, Chine).
Services liés à l’informatique

Dans les alliances conclues entre des petites et des grandes entreprises, les premières peuvent
apporter aux secondes des systèmes (de sécurité) informatiques personnalisés, des systèmes de
stockage et de gestion de données ainsi que des services de support technique aux clients. Entre
autres exemples de réalisation de systèmes personnalisés, il y a les systèmes de réservation en ligne
(via Internet) pour les transports aériens des personnes et la création de réseaux de guichets
automatiques bancaires destinés aux établissement financiers. D’autres alliances du secteur des
services liés à l’informatique ont pour objet la création d’un site Web sur Internet, c’est-à-dire une page
d’accueil incluant une boutique virtuelle. Amazon.com (États-Unis), qui a commencé avec une petite
centaine d’employés, a déployé ses services de vente au détail en ligne sur les marchés étrangers en
recourant à des alliances avec des grandes entreprises locales du secteur électronique, comme
Samsung en Corée. De même, dans le domaine de la vente au détail de composants automobile, 123
© OCDE 2001
Autobytel.com (États-Unis), qui est également une petite entreprise de par son effectif, a pénétré le
marché japonais en s’alliant avec Itochu (Japon), une grande société de commerce. De grandes
entreprises dans le domaine de l’édition et de la radiodiffusion, dont le Financial Times (Royaume-Uni),
distribuent des informations financières et d’autres nouvelles via Internet à partir d’une page d’accueil
créée par leurs partenaires, de petits concepteurs et réalisateurs de sites Web pour Internet. Dans ce
type d’alliance, les petites entreprises des États-Unis occupent une place prépondérante alors que les
grandes entreprises, leurs partenaires, sont principalement au Japon, au Royaume-Uni et en Allemagne.
Le commerce de gros
Dans le commerce de gros, la plupart des alliances internationales consistent en des accords de
commercialisation entre des grandes et des petites entreprises. Parmi ces dernières, un grand nombre
détient une technologie de pointe ou un produit nouveau mais ne dispose pas des forces de vente
suffisantes ; elles s’appuient donc sur les larges réseaux de distribution et de vente de leur partenaire.
Dans la période 1995-99, un tiers des opérations ont concerné la commercialisation de médicaments ou
d’équipements médicaux mis au point par des petites entreprises. Dans beaucoup de cas, des petites
entreprises de biochimie qui ont inventé un nouveau médicament concèdent des droits exclusifs de
commercialisation du médicament dans les principaux pays de l’OCDE à de grandes entreprises
pharmaceutiques telles que GlaxoWellcome (Royaume-Uni). Entres autres articles du commerce de
gros faisant l’objet d’alliances, il y a les équipements de communication sans fil tels que les téléphones
cellulaires, les logiciels et les équipements informatiques périphériques comme les imprimantes et,
enfin, les produits alimentaires et les boissons. Les produits agro-alimentaires ont longtemps fait
l’objet d’une trame intriquée d’accords exclusifs de distribution. Outre les PME et leurs partenaires
parmi les grandes entreprises des États-Unis et d’Europe occidentale, des grossistes japonais comme
Marubeni et Itochu sont aussi impliqués dans plusieurs accords commerciaux dans leur qualité de
grands distributeurs sur le marché japonais et sur d’autres marchés étrangers. Sur la totalité des
alliances incluant des PME et portant sur des accords de commercialisation, plus de la moitié vise le
marché des États-Unis. Les autres marchés majeurs sont le Japon, le Canada et le Royaume-Uni et
quelques pays en développement de l’Asie, comme la Chine et l’Inde.
Services financiers
Des grandes banques, sociétés de courtage et compagnies d’assurance des États-Unis, du
Royaume-Uni, de France, d’Allemagne et de Suisse ont pénétré des marchés étrangers en s’alliant à
des petits établissements financiers locaux. Un grand nombre d’alliances consiste en des coentreprises
destinées à fournir une panoplie de services financiers dont les assurances vie et non vie, des services
de gestion des investissements et de développement de patrimoine immobilier. Ces services ciblent
les marchés majeurs et riches en clientèles potentielles d’Amérique du Nord, d’Europe occidentale et
du Japon, mais aussi dans certains cas, des marchés émergents d’Asie comme la Chine et l’Inde. On
relève aussi des alliances avec des petits concepteurs de logiciels qui, dans quelques cas, prennent en
charge le développement système des réseaux informatiques distribuant de nouveaux services
commerciaux et financiers en ligne. Outre des PME aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Allemagne,
des petits établissements financiers en Asie – Hong-Kong (Chine), Taipei chinois et Inde – sont en train
de rejoindre ces alliances internationales en tant que partenaires locaux.
124
© OCDE 2001
Chapitre 6
IMPLICATIONS POUR LES PERFORMANCES
ET LES POLITIQUES INDUSTRIELLES
Effets sur la performance

Les fusions et acquisitions et les alliances transnationales favorisent les flux internationaux de
capitaux, de technologies, de biens et de services ainsi que l’intégration de filiales dans les réseaux
mondiaux. En améliorant l’efficience globale et en accroissant les capacités d’innovation, elles peuvent
avoir des retombées tant privées (au niveau de l’entreprise) que sociales (sur l’économie dans son
ensemble et pour les consommateurs). Elles peuvent aussi avoir des incidences positives sur la
croissance et l’emploi, en particulier si les politiques gouvernementales promeuvent de façon
appropriée la restructuration industrielle. Cependant, il se peut aussi qu’elles entraînent une
concentration du marché (effets anticoncurrentiels) et qu’elles génèrent des coûts pendant les phases
en amont de la mondialisation et de la restructuration industrielles.
Le rythme rapide des mutations technologiques et les fortes avancées de la mondialisation remettent
en question les théories traditionnelles et les méthodes de mesure appliquées à la concentration du
marché et à l’efficience. Les liens unissant l’innovation technologique, l’internationalisation de l’industrie, le
développement du travail en réseau, les normes mondiales et la propriété intellectuelle donnent matière
à de nouveaux débats sur les avantages et les coûts liés aux multiples formes des rapprochements
internationaux (Hart, 1999). En outre, d’autres raisons motivent les fusions et acquisitions transnationales
par rapport aux alliances stratégiques impliquant divers compromis pour les entreprises et des effets sur
les performances quelque peu différents (encadré 6.1).
Effets sur l’efficience

Par les économies d’échelle et de gamme et des effets de synergie dans le domaine de la
recherche et du développement (R-D), de la production et de la commercialisation, les fusions et
acquisitions transnationales peuvent générer des gains d’efficience profitables à l’ensemble de
l’économie. Dans les secteurs bien établis marqués par des surcapacités de production, comme
l’automobile et la sidérurgie, elles facilitent généralement une réorganisation des actifs industriels et
des structures de production à l’échelle mondiale. Elles peuvent donc favoriser une augmentation de
l’efficience générale sans, pour cela, créer de plus grandes capacités de production (OCDE, 1996b). Au
cours de ces dernières années, les changements institutionnels et organisationnels et les mutations
technologiques ont amplifié les économies d’échelle et de gamme. Par exemple, les multinationales
réorganisent leurs actifs tant corporels qu’incorporels et poursuivent leur expansion au-delà des
frontières tout en préservant leur efficience et leur flexibilité grâce à l’utilisation des outils de
communication tels Internet, la messagerie électronique et l’échange de données informatisées (EDI).
Les alliances stratégiques peuvent aussi augmenter l’efficience en économisant sur les coûts de
production et de R-D. Dans les secteurs « en réseau » qui connaissent une rapide expansion telles les
industries liées aux technologies de l’information et de la communication (TIC), les alliances stratégiques
permettent aux entreprises de réaliser des économies d’échelle et de gamme et de tirer profit des
effets de réseau. En particulier, les coopérations transnationales portant sur des travaux de normalisation
en matière d’exploitation des réseaux sont d’une importance capitale pour l’efficience des flux 125
© OCDE 2001
Encadré 6.1. Fusions et acquisitions transnationales par rapport aux alliances stratégiques
Du point de vue d’une multinationale, le choix entre une fusion et une alliance dépend de ses
objectifs à court et à long terme ainsi que des coûts associés. Les avantages en termes d’économies
d’échelle et de gamme sont déterminantes dans le choix des fusions et acquisitions transnationales. Les
entreprises peuvent fusionner leurs structures de prise de décision et exploiter les effets de synergie
entre les actifs corporels et incorporels qui leur sont propres et ceux des entreprises établies. Sur des
marchés spécifiques, elles peuvent rapidement atteindre une masse critique. De tels regroupements
peuvent aussi servir à évincer des concurrents actuels ou latents et, par conséquent, leurs implications sur
la politique de concurrence pourraient être importantes.
Par rapport aux fusions et acquisitions, les alliances stratégiques offrent une plus grande flexibilité
dans la mesure où, en règle générale, elles ne provoquent pas de changement dans la structure
propriétaire des entreprises membres. Pour celles-ci, l’alliance offre un choix entre un plus grand nombre
de partenaires pour des coopérations simplifiées dans un éventail d’activités. La réalisation des alliances
peut toutefois s’avérer difficile et elle peut impliquer une perte de contrôle ainsi que davantage de
risques. Par conséquent, il se peut que les investissements soient moins importants que dans le cas
d’une fusion totale, mais les coûts de transaction risquent d’être plus élevés.
Si à la fois les fusions et acquisitions et les alliances permettent de réduire les chevauchements entre
les activités des différents partenaires et de promouvoir des économies d’échelle et de gamme, les
fusions et acquisitions produisent généralement des résultats plus rapides sur le plan opérationnel. Si les
coûts initiaux des alliances sont moins élevés, les fusions et acquisitions peuvent, elles, générer des
rendements plus élevés à long terme. Enfin, lorsque les fusions transnationales ou les investissements
ex nihilo font l’objet de limitations gouvernementales, les alliances peuvent être une solution viable.
En règle générale, les fusions et acquisitions, les alliances et les investissements ex nihilo constituent
des stratégies complémentaires pour restructurer et pénétrer de nouveaux marchés. Dans le climat
actuel, les fusions et acquisitions et les alliances stratégiques transnationales sont toutefois en train de
prendre le dessus par rapport aux investissements ex nihilo dans le choix des modes de mondialisation par
les multinationales qui recherchent des actifs incorporels de meilleure qualité et une plus grande
souplesse de fonctionnement.
d’information et les efficiences potentielles des réseaux. Par exemple, le développement de la norme
GSM dans la phase amont de mise au point de cette nouvelle technologie a favorisé l’explosion des
téléphones mobiles en Europe (OCDE, 2000c). Il se peut que la coopération évite une guerre des normes
aboutissant à un produit propriétaire seul et unique et qu’elle ouvre la voie aux développements de
produits compatibles par plusieurs entreprises, rendant ainsi la concurrence plus âpre dans la phase
de maturité du cycle de vie d’un produit. La coopération visant l’adoption d’une norme peut toutefois
avoir un côté négatif. D’abord, elle peut verrouiller un produit à un niveau de conception moins avancé
que celui qui aurait résulté d’une guerre des normes (Shapiro, 2000). Ensuite, la coopération en matière
d’adoption de normes pourrait faciliter une coordination à caractère anticoncurrentielle autour d’autres
aspects des sociétés partenaires.
Par les échanges des connaissances au niveau planétaire, les fusions et acquisitions et les alliances
stratégiques transnationales peuvent stimuler les capacités d’innovation tant dans les pays d’accueil
que dans les pays d’origine. Dans les pays d’accueil, les transferts technologiques introduits par des
filiales étrangères peuvent être bénéfiques car susceptibles de se diffuser dans l’économie nationale
grâce aux effets indirects. Les fusions et acquisitions et les alliances stratégiques transnationales
constituent également des canaux importants pour le repérage des ressources technologiques
complémentaires en provenance d’autres pays, en particulier dans les secteurs à haute technologie. Par
exemple, un grand nombre d’entreprises européennes et japonaises ont acquis des petites entreprises
américaines à haute technologie ou ont rejoint des alliances technologiques avec des entreprises
américaines pour le repérage technologique dans le domaine des biotechnologies et des technologies
126 de l’information. Il ressort de la littérature sur la coopération dans le domaine de la R-D qu’avec
© OCDE 2001
Implications pour les performances et les politiques industrielles
l’établissement des réseaux de R-D mondiaux, les entreprises ont tendance à extraire leurs technologies
surtout des pays étrangers et donc qu’elles recherchent des partenaires détenant des ressources
technologiques spécifiques et complémentaires (Sachwald, 2000).
Les effets des enseignements tirés des échanges contribuent à améliorer le bien-être de la
collectivité dans le monde, dans la mesure où les fusions et acquisitions et les alliances stratégiques
transnationales contribuent à l’uniformisation des connaissances à l’échelle mondiale, tout comme les
échanges commerciaux transnationaux tendent vers une péréquation des facteurs déterminant les prix
(Sim et Yunus, 1998). Il existe des preuves concrètes des avantages pour les consommateurs,
notamment l’offre d’une gamme de produits et de services de meilleure qualité, plus diversifiés et
moins chers. Dans l’industrie pharmaceutique, par exemple, les alliances stratégiques qui accélèrent la
mise au point de médicaments et de traitements thérapeutiques critiques augmentent le bien-être de
la collectivité car elles offrent aux consommateurs (les patients) un choix plus diversifié et plus adapté
de médicaments à des prix relativement moins élevés.
Cependant, les alliances stratégiques peuvent parfois avoir un impact négatif sur l’efficience des
entreprises membres et, indirectement, sur d’autres entreprises et sur les consommateurs. Ce mode
d’alliance comporte en effet certains risques, en particulier lorsque les objectifs et les rôles des
entreprises membres ne sont pas clairement définis au départ. Les partenariats avortés peuvent se
solder par un gaspillage de ressources financières, de compétences techniques et de gestion de même
que par le gâchis de possibilités technologiques porteuses qui auraient pu être évités avec d’autres
partenaires ou des stratégies différentes. De tels échecs risquent de mettre hors jeu les petits
sous-traitants, voire d’autres partenaires, tandis que la réussite de l’alliance peut leur être profitable.
Les consommateurs risquent aussi d’en pâtir, par exemple si une alliance crée un produit susceptible
de devenir une norme à l’échelle planétaire mais qu’elle ne parvient pas à le promouvoir sur les
marchés régionaux ou sur le marché mondial. Un exemple caractéristique est le système vidéo
Betamax, ce magnétoscope vidéo inventé par Sony et destiné à un usage domestique qui a été lancé
sur le marché en 1974 et commercialisé dans le cadre d’une alliance avec Toshiba (Japon) et Zenith
(États-Unis). Or dans la décennie suivante, un autre type de système vidéo (VHS), aussi pour un usage
domestique, a été commercialisé par JVC, Matsushita et Radio Corporation of America (RCA), il a pris la
majorité des parts du marché mondial et est devenu le produit standard dans le monde entier. Les
consommateurs qui avaient acheté le système Betamax ont souffert financièrement de l’échec de
l’alliance stratégique formée par Sony.
En résumé, la mondialisation des entreprises du fait des fusions et acquisitions et des alliances
stratégiques transnationales génère des avantages statiques de réaffectation des ressources et donc
des impacts positifs sur l’efficience. Une plus grande mobilité des ressources et l’intensification de la
concurrence qui en découle libèrent en effet des ressources improductives qui sont exploitées plus
efficacement ailleurs. Un avantage dynamique se dégage aussi à long terme : les fusions et acquisitions
et les alliances stratégiques transnationales induisent la croissance et la création d’emplois et génèrent
des richesses en intégrant les entreprises dans les chaînes à valeur ajoutée et dans les réseaux
mondiaux de connaissances et en accélérant la restructuration industrielle. Elles peuvent contribuer à
revitaliser les entreprises et les économies locales en difficulté et favoriser la création d’emplois du fait
des échanges technologiques, des économies d’échelle et de l’augmentation corollaire de la productivité.
Elles peuvent, en revanche, entraîner certains risques en matière de concurrence sur les marchés de
produits et de performance des entreprises, qui sont exposés dans les sections suivantes.
Effets sur la concurrence

Les fusions et acquisitions transnationales et la coopération entre les entreprises membres des
alliances stratégiques transnationales n’ont pas nécessairement pour effet de réduire la concurrence.
C’est vrai même si les alliances et les fusions et acquisitions transnationales ont battu des records en
fréquence et en taille des opérations pendant les années 90 et si elles sont en train de transformer des
pans entiers de l’industrie. Pour réaliser les économies d’échelle dans les domaines des technologies,
de la production et de la commercialisation, les entreprises font un choix entre différentes voies 127
© OCDE 2001
conduisant à la mondialisation, à savoir les investissements directs étrangers (IDE), les fusions et
acquisitions et les alliances stratégiques. Ces modes de mondialisation industrielle se combinent selon
des relations complexes et complémentaires lorsque les entreprises cherchent à maximiser l’efficience
et les bénéfices. Par conséquent, en parallèle de la coopération au sein d’une même alliance, on peut
voir se développer une concurrence très vive autour d’autres produits ou domaines technologiques soit
dans une phase ultérieure soit par le biais d’alliances rivales. En outre, la mondialisation favorise aussi
l’extension de la couverture des marchés géographiques, ce qui a pour effet de réduire les chances que
les fusions et les alliances stratégiques tant par les multinationales que par les entreprises nationales
aient pour effet de diminuer la concurrence.
Il existe cependant toujours le risque que des fusions et acquisitions transnationales produisent
des effets anticoncurrentiels si des forces de marché dominantes réduisent la concurrence sur des
marchés spécifiques. De plus, de récentes fusions et acquisitions transnationales de grande envergure
ont renforcé la consolidation mondiale du marché dans certains secteurs d’activité comme l’automobile,
l’industrie pétrolière, la pharmacie, les télécommunications, l’information et les services financiers. Il se
peut que les questions de concurrence atteignent un degré plus aigu dans certains secteurs. Par
exemple, les secteurs de services publics, dans la plupart des pays, se trouvent encore dans une phase
de réformes visant à créer une conjoncture de concurrence saine. De telles réformes peuvent être
infirmées par les opérations de fusion. La réintégration verticale ou la concentration horizontale
peuvent produire des forces de marché dont l’exploitation abusive peut infirmer la concurrence (OCDE,
2000f). Ces préoccupations croissantes à l’égard des effets anticoncurrentiels des fusions et acquisitions
transnationales se sont reflétées dans la récente amplification de la surveillance par les autorités. En
fait, ces préoccupations sont à l’origine du blocage de plusieurs transactions par les autorités, dont la
fusion de WorldCom-Sprint.
Les accords de partenariat portent aussi le risque de conduites anticoncurrentielles. Par exemple,
lorsqu’une alliance stratégique fournit un entrant critique, y compris l’application d’une norme
largement reconnue, les membres de cette alliance pourraient de façon efficace engager une politique
de prix anticoncurrentielle en enflant le prix de cet entrant ; un autre choix consiste à le facturer à un
coût moins élevé à l’intérieur de l’alliance qu’à l’extérieur. La concurrence est exposée de façon plus
directe quand des alliances stratégiques réunissent des concurrents proches existants ou potentiels,
en particulier lorsque ces alliances comportent des collaborations au niveau de la commercialisation et
des ventes. Une étude précédente de l’OCDE sur les alliances stratégiques a constaté que les
motivations de telles alliances sont plus constructives que destructives, que celles-ci n’avaient
généralement pas infirmé les effets de concurrence et que les lois antitrust actuelles gardaient leur
force (OCDE, 1992). Cependant, certains ont récemment exprimé leurs inquiétudes concernant les
effets sur la concurrence d’alliances et de fusions portant sur les secteurs des services numériques et
d’autres technologies de l’information.
La probabilité d’effets anticoncurrentiels des fusions et acquisitions et des alliances stratégiques
transnationales est plus faible quand les obstacles à la pénétration des marchés sont minimes et que le
taux d’expansion est faible. Fréquemment, lorsque des alliances ayant pour objet le développement
de nouvelles technologies (par exemple, dans les secteurs automobile et électronique), il se forme
aussi une alliance concurrente regroupant des entreprises différentes. A ceci s’ajoute une tendance des
alliances stratégiques transnationales à réunir des entreprises de taille différente. Ces facteurs
pourraient procurer des avantages disproportionnés aux petites entreprises, notamment en termes
d’accès aux technologies, et augmenter le nombre de concurrents efficaces sur le marché. Les
partenariats portant sur la normalisation d’un produit peuvent abaisser les barrières qui entravent la
pénétration des marchés en permettant aux nouveaux arrivants sur le marché d’utiliser des normes
communes à des prix raisonnables. Le raccourcissement des cycles de vie des produits et des
technologies réduit généralement le risque d’effets anticoncurrentiels liés à des alliances de longue
durée. Enfin, dans la mesure où les entreprises participent dans des alliances transnationales afin de
maintenir leur compétitivité et leur capacité à innover à l’échelle mondiale, les accords de coopération
peuvent être un moyen pour préserver le nombre d’entreprises rivales et les niveaux de concurrence,
128 pour favoriser le développement de produits nouveaux et peut-être des niveaux de prix différents.
© OCDE 2001
Performances des entreprises

Quand les fusions et acquisitions sont motivées par une volonté de restructuration pour réagir aux
marchés se mondialisant et au besoin d’économies d’échelle et de gamme, on peut supposer des
effets positifs sur les performances des entreprises. Or les données empiriques obtenues à ce jour
indiquent des résultats quelque peu mitigés. En termes de valeur pour l’actionnaire, les preuves de
gains pour l’entreprise achetée sont nombreuses, tandis que les actionnaires de l’entreprise acquéreuse
peuvent au mieux retomber dans leurs frais (Caves, 1989). La valeur des actions de l’entreprise
acquéreuse augmente généralement la première année de fusion mais elle retombe ensuite jusqu’à
annuler toute prise de gain voire même se traduire en perte dans les années qui suivent. Dans de
nombreux cas, les fusions semblent ex post affecter de façon négative la productivité des entreprises
acquéreuses : il se peut que les gains observés consécutivement à des cessions ou à des essaimages
d’activités soient liés à des inefficiences supprimées par le fait de l’acquisition. Selon Caves (1989), la
productivité des entreprises absorbées arrive au mieux à se maintenir, mais généralement elle se
dégrade ; alors que Lichtenberg (1992) a démontré que la productivité des entreprises achetées
s’améliorait après les prises de contrôle, en partie, à cause d’une compression de l’ensemble des
effectifs. Il est important toutefois de ne pas oublier que plusieurs de ces résultats sont associés à des
fusions réalisées dans un but de diversification de telle sorte que les inefficiences techniques et liées
aux choix des directions augmentaient lorsque les entreprises acquéreuses ne possédaient pas les
compétences nécessaires dans les domaines d’activité des entreprises absorbées.
Des études précédentes sur les fusions et acquisitions, conduites dans les années 60, 70 et 80,
montrent aussi que celles-ci auraient été motivées davantage par des capitaux excédentaires que par
une volonté d’économiser sur les coûts ou d’atteindre des synergies sur le plan de la commercialisation.
Des études portant sur des fusions par conglomérat aux États-Unis, où les sociétés méconnaissaient
souvent les entreprises qu’elles acquéraient, révèlent que plus de la moitié de ces dernières ont été
vendues ou liquidées dans les dix ans suivant la fusion. Des études sur les fusions au Japon, où,
traditionnellement, les responsables préfèrent la croissance interne et des formes d’alliance plus
floues, indiquent une plus grande fréquence des fusions et acquisitions dans les années 80, mais aucun
élément ne prouve une amélioration de la rentabilité ou de la croissance des entreprises achetées
(Odagiri et Hase, 1989). Des analyses similaires dans les pays européens ont aussi fait naître des
doutes quant au rôle que pourraient jouer les fusions et acquisitions dans l’amélioration des
performances des entreprises (Mueller, 1980).
Toutefois, dans la majorité de ces études, les auteurs se sont interrogés sur la capacité à mesurer
de façon précise l’ensemble des avantages (ou des coûts) des fusions. Il est difficile d’évaluer
l’évolution des performances des entreprises concernées si elles n’avaient pas fusionné. Par exemple,
il se peut que les entreprises soient confrontées à un choix stratégique dans la course aux fusions, pour
initier la fusion ou pour se faire acheter. La référence à la rentabilité ou à la valeur de l’action comme
moyen de mesurer les gains en efficience pose des difficultés. D’un autre côté, il existe des contradictions
entre d’une part les résultats des fusions par conglomérat et celles horizontales, les résultats des
premières étant généralement plus mauvais. Le fait que les décisions stratégiques soient liées à des
facteurs autres que la maximisation de la valeur pour l’actionnaire, pourraient peut-être expliquer
l’existence de fusions non rentables. Une littérature abondante donne à penser que les motivations et
les objectifs des directions des entreprises peuvent différer de ceux des actionnaires. Ainsi, même si la
rentabilité de l’entreprise décroît, une fusion peut contribuer à maximiser la taille de l’entreprise ou à
renforcer sa stabilité et donc à réduire les risques commerciaux, autant de raisons susceptibles
d’intéresser les directions des entreprises faute d’intéresser les actionnaires. En fait, les acquisitions
pour des motifs de diversification et de croissance sont généralement moins rentables pour les
entreprises acquéreuses (Morck et al., 1990). En résumé, il se peut que des fusions et acquisitions
soient réalisées pour des raisons stratégiques sans pour cela servir l’intérêt de l’entreprise ou de
l’économie dans son ensemble.
Certaines études portant sur les effets des fusions et acquisitions transnationales sur les
performances donnent des résultats différents de ceux liés à des fusions et acquisitions nationales. En 129
© OCDE 2001
analysant des fusions et acquisitions au Canada, Baldwin et Caves (1990) ont conclu à une augmentation
de la productivité de la main-d'œuvre consécutivement aux prises de contrôle, notamment lorsqu’il
s’agissait de prises de contrôle par des entreprises étrangères. Une autre étude portant aussi sur des
fusions et acquisitions canadiennes a confirmé des différences significatives de comportement des
entreprises entre les acquisitions d’origine étrangère et celles d’origine canadienne (McDougall, 1995).
Les prises de contrôle étrangères entraînent des investissement accrus en capital physique et en R-D
mais les effets sur la rentabilité à court terme ne sont pas positifs. Les prises de contrôle nationales, en
revanche, semblent améliorer la rentabilité à court terme, alors que les investissements en capital
physique ou en R-D sont peu ou pas augmentés. Les investisseurs étrangers semblent donc adopter
une vision sur le plus long terme et investir en R-D ou en capital physique tout en acceptant une
dégradation de la rentabilité à court terme.
La plupart des études sur les effets des fusions et acquisitions sur les performances portaient sur
des années antérieures à 1990. Les fusions et acquisitions récentes ont généralement regroupé des
entreprises appartenant à un même secteur d’activité plutôt qu’à des secteurs d’activité différents (ce
qui pourrait modifier leur impact). Différents facteurs, en particulier la recherche d’une efficience à
l’échelle mondiale et la volonté de mettre en commun des actifs incorporels, motivent maintenant un
grand nombre des fusions et acquisitions. De récentes recherches montrent que les éléments
incorporels telle la capacité technologique, peuvent avoir une influence importante sur les résultats de
fusions et acquisitions. La possession ou l’absence d’actifs incorporels propres à l’entreprise – incluant
les ressources humaines et de gestion, la capacité de recherche et les technologies ainsi que les
marques déposées de produit et les noms de marque – peut avoir une incidence sur les performances
des entreprises qui se lancent dans des opérations de fusion. Les diversifications géographique et
intersectorielle tendent à accroître la valeur de l’entreprise en présence d’actifs incorporels, mais à la
diminuer en leur absence (Morck et Yeung, 1999). De plus, l’ampleur des effets des fusions et
acquisitions transnationales sur l’efficience ne peut être évaluée qu’à long terme.
En ce qui concerne les alliances stratégiques, la plupart des études indique des effets positifs sur
les performances des entreprises quand ces alliances sont fructueuses. De manière caractéristique, ces
alliances ont pour but de concentrer des facteurs de production complémentaires, de stimuler les
activités novatrices et de lancer de nouvelles technologies et de nouveaux produits (Parkhe, 1998).
Pour les entreprises qui rejoignent les alliances, les avantages incluent des économies sur les coûts de
production et les activités R-D ainsi que l’accès à des actifs incorporels telles des compétences plus
efficaces chez les dirigeants et une meilleure connaissance des marchés et des clients, tous ces facteurs
jouant sur les niveaux des performances et sur les taux de rentabilité dans le court ou moyen terme. La
capacité des alliances et des coentreprises pour accroître les bénéfices et faire progresser la valeur des
entreprises partenaires a été confirmée par des études conduites au niveau national (Mohanram et
Nanda, 1998). Les effets positifs sur l’efficience sont particulièrement significatifs lorsque les actifs des
entreprises sont complémentaires, c’est-à-dire lorsque les entreprises apportent dans l’alliance des
capacités précieuses, différentes et qui se complètent mutuellement, en particulier dans les secteurs des
technologies de l’information et apparentés. Généralement, les entreprises acquérant des technologies
par le biais d’alliances et celles qui s’engagent dans des projets de R-D en coopération, atteignent des
taux de rentabilité beaucoup plus élevés (Hagedoorn et Schakenraad, 1994). Ces résultats soulignent
l’importance des enseignements tirés des alliances pour améliorer les performances des entreprises.
Implications politiques
Dans les années 90, on a assisté à une augmentation tant de la fréquence que de l’envergure des
fusions et acquisitions et des alliances stratégiques transnationales, et leurs effets sur les performances
se sont révélés différents d’un pays à l’autre. Ni les coûts ni les avantages de la mondialisation de
l’industrie ne se répartissent de façon égale entre les économies ou les régions. Il est donc nécessaire
que les gouvernements mettent en place des cadres appropriés pour maximiser les bénéfices tout en
130 minimisant les coûts anticipés. De plus, l’interdépendance de plus en plus grande des économies
© OCDE 2001
nationales tend à amplifier le besoin d’une plus grande coopération pour l’élaboration des politiques
relatives à l’industrie.
Conditions-cadres
L’accélération de la mondialisation industrielle confronte les gouvernements à de nouveaux défis.

Étant donné que les fusions et acquisitions et les alliances transnationales concernent un nombre
croissant d’entreprises nationales et que l’interdépendance des économies nationales s’intensifie, la
pertinence et l’efficacité des politiques nationales qui ne prennent pas en compte le caractère de plus
en plus transnational des économies pourraient se heurter à des limites. La mondialisation grandissante
signifie que la volatilité des facteurs exogènes se propage au-delà des frontières et, ce faisant,
bouleverse les économies nationales, comme dans la crise financière asiatique en 1997 et 1998. En
particulier, les stratégies d’envergure mondiale des multinationales vont de plus en plus affecter la
croissance et la stabilité des économies nationales. Des termes comme « pays d’origine » et « pays
hôte » perdent toute signification pour des entreprises qui ont des installations et du personnel dans
plusieurs pays, desservent plusieurs marchés nationaux et achètent des fournitures et des composants
dans le monde entier. Elles pourraient s’irriter des réglementations et des limitations nationales
susceptibles de freiner leurs activités et de les empêcher d’atteindre les gains escomptés de la
mondialisation. Leurs engagements envers un pays en particulier deviennent plus flous et elles
peuvent rapidement réorganiser leurs actifs industriels pour tirer profit des activités commerciales
transnationales. Dans certains pays, ces stratégies d’entreprise peuvent déclencher des licenciements
en masse et des troubles sociaux.
Il est nécessaire que les gouvernements élaborent des conditions-cadres appropriées pour attirer
les investissements étrangers, pour réaliser les gains en efficience et tirer parti des retombées
positives des liens entre les entreprises nationales et celles étrangères tout en traitant de façon
efficace les menaces qui naissent de la mondialisation. En premier lieu, les pays doivent être plus
ouverts. En effet, les IDE, y compris les fusions et acquisitions transnationales, ont reçu des accueils
très variés selon les pays qui n’ont pas non plus tiré parti de la même façon des avantages de la
mondialisation industrielle en cours. Il y a peu de temps encore, les politiques gouvernementales et
les cultures d’entreprise excluaient les acquisitions étrangères dans certains pays. Le Japon, la Corée et
quelques pays européens ont été lents à promouvoir les restructurations industrielles par le biais des
fusions et acquisitions transnationales, mais ils sont en train d’évoluer (encadré 6.2). D’autres pays,
comme les États-Unis et le Royaume-Uni, pourraient dans un très proche avenir atteindre des
améliorations d’efficience grâce aux fusions et acquisitions. Les réformes réglementaires, les actions de
privatisation et un traitement plus équitable des entreprises étrangères dans la passation des marchés
publics ainsi que d’autres programmes gouvernementaux sont les signes d’une nouvelle ouverture
favorable à des opérations de fusion et d’alliances transnationales plus nombreuses. L’actuelle
libéralisation des régimes appliqués aux investissements étrangers laisse penser qu’un éventail de pays
plus large pourrait tirer profit des fusions et acquisitions et des alliances stratégiques transnationales.
Cependant, parmi les pays qui accueillent une proportion importante des fusions et acquisitions
et des alliances stratégiques transnationales, tous pourraient ne pas en tirer parti dans des proportions
égales. En effet, les politiques gouvernementales et les conditions-cadres associées permettant de
profiter des retombées positives des investissements étrangers intérieurs et extérieurs et des alliances
stratégiques avec des partenaires étrangers, pourraient ne pas être partout en place. Un fonctionnement
médiocre des marchés de produits et de facteurs de production risque d’entraver les restructurations
industrielles dues aux fusions et acquisitions et alliances stratégiques transnationales et, donc, de
neutraliser les incidences positives en termes d’expansion économique et de création d’emplois. En
particulier, des marchés du travail flexibles et efficients sont indispensables pour absorber les
contractions, les déploiements et les variations du volume des activités et de l’emploi pouvant
découler de ces rapprochements. Les dispositifs destinés à protéger l’équilibre social doivent aussi
être renforcés pour atténuer les remous provoqués par la restructuration industrielle et minimiser les
déséquilibres sociaux pendant cette période de transition. De tels dispositifs ne doivent pas se limiter 131
© OCDE 2001
Encadré 6.2. Les nouvelles politiques relatives aux IDE en Corée
La Corée, dans le cadre de son expansion conduite par le gouvernement depuis 1960, a
essentiellement recouru à des emprunts bancaires pour se procurer des capitaux étrangers et elle a gardé
une attitude très prudente vis-à-vis des entrées d’IDE en limitant les IDE entrants pour plusieurs raisons.
Un certain nombre de secteurs d’activité étaient exclus des investissements étrangers. De plus, les
fusions et acquisitions d’entreprises nationales par des investisseurs étrangers étaient strictement
interdites. Si les investissements ex nihilo étaient admis dans plusieurs secteurs d’activité, rien toutefois
ne les y encourageait. Outre ces restrictions explicites, un certain nombre d’autres obstacles a découragé
les IDE en Corée, incluant les coûts élevés des facteurs de production (main-d'œuvre, terrain, capitaux) et
une longue tradition de relations industrielles perturbées et de politiques publiques interventionnistes.
Par conséquent, la part des IDE en Corée est relativement faible. A titre d’exemple, le stock des IDE
représentait seulement 3.5 % du PIB en 1997, soit un des taux les plus bas d’IDE en Asie (comparé à 23.5 %
en Chine, à 28.6 % en Indonésie et à 38.1 % en Malaisie).
Toutefois, les politiques et les comportements coréens vis-à-vis des entrées d’IDE ont basculé de
façon brutale à la veille de la crise financière de 1997-98. La plupart des restrictions entravant encore les
IDE sont tombées et les fusions et acquisitions à l’initiative de investisseurs étrangers, qu’elles soient
amicales ou hostiles, ont été autorisées. En 1998, la nouvelle loi Foreign Investment Promotion Act (FIPA)
promouvant les investissements étrangers a instauré des cadres juridiques plus favorables aux IDE, dont
le principe du traitement national. Cette loi a simplifié les différentes procédures administratives
d’approbation des IDE, elle a aussi étendu la portée et accru l’attrait des mesures d’incitation destinées
aux investisseurs étrangers. Ce nouvel environnement a contribué à une rapide augmentation des entrées
d’IDE, qui sont passées de USD 3.1 milliards en 1997 à USD 5.2 milliards en 1998 et à USD 10.3 milliards
en 1999. Cette progression reflète aussi la nécessité pour les grandes entreprises fortement endettées de
céder leurs actifs à des investisseurs étrangers afin de redresser leur structure financière, conformément
aux attentes des établissements de crédit. Par exemple, Samsung, un des groupes majeurs en Corée, a
vendu sa branche d’équipements destinés à la construction et celle, en difficulté, de l’automobile
respectivement à Volvo et Renault. De nombreuses autres sociétés majeures ont également cédé leurs
actifs à des investisseurs étrangers ou ont rejoint des coentreprises comptant des partenaires étrangers
(par exemple, la coentreprise LG-Philips). Par conséquent, la valeur des transactions des fusions et
acquisitions impliquant des entreprises coréennes (donc achetées par des investisseurs étrangers) a fait
un bond, passant de USD 0.8 milliard en 1997 à USD 4.5 milliards en 1998 puis à USD 10.1 milliards
en 1999.
La combinaison de la quasi-disparition d’une conjoncture de crise, de la forte expansion économique
et du niveau record des réserves en devises, qui dépassent USD 90 milliards, pourrait diminuer l’intérêt
que présentent les IDE pour attirer des capitaux étrangers afin de détendre la crise monétaire. Toutefois,
les IDE peuvent jouer un rôle capital dans la restructuration et la modernisation de l’économie coréenne
ainsi que dans la création d’emplois du fait de l’intégration des industries nationales dans le réseau
mondial, de l’accès aux technologies avancées et du renforcement de la concurrence. Il semble donc
capital de préserver l’actuel climat favorable aux IDE afin de permettre à la Corée d’évoluer vers une
économie fondée sur le savoir et plus viable.
au versement d’indemnités de chômage, mais ils doivent aussi comporter des offres de formation, de
recyclage, des aides à la recherche d’emploi et à la mobilité, la fourniture de conseils et d’orientations
aux personnes privées d’emploi.
Une politique d’innovation est capitale pour accroître les gains qui peuvent être tirés de
l’accumulation de plus en plus rapide du stock mondial des connaissances. Il convient que les pays
s’adaptent pour intégrer et faire progresser leur place dans les chaînes de valeur ajoutée et dans les
réseaux de connaissances à l’échelle mondiale. Dans l’économie mondiale, une politique d’innovation
devrait de plus en plus s’employer à aider les pays à capturer les avantages des échanges mondiaux de
connaissances. En outre, le système des innovations est en train de basculer vers une articulation des
activités de production des connaissances qui est plus sophistiquée et plus distribuée sur le plan
132 social. Actuellement, la capacité des entreprises à innover dépend davantage de leur aptitude à
© OCDE 2001
exploiter les connaissances issues des nouvelles combinaisons des savoirs existants que de leur
aptitude à découvrir des technologies inédites. Toutefois, le succès du repérage technologique
nécessite une capacité d’assimilation appropriée, impliquant que les entreprises lancent des stratégies
de repérage technologique quand elles sont à la pointe d’un domaine technologique ou quand leurs
besoins concernent seulement des actifs complémentaires dans un domaine spécifique (Sachwald,
2000). La politique d’innovation doit donc faciliter la coopération avec d’autres entreprises dans le
monde entier et sur des marchés différents, car elle représente désormais une composante essentielle
des efforts d’innovation des entreprises (OCDE, 2000c).
Un système de gouvernement d’entreprise efficace est aussi important pour maintenir la confiance
des investisseurs et soutenir une croissance économique durable dans un monde de plus en plus
intégré et caractérisé par des capitaux à forte mobilité. Un régime sain de gouvernement d’entreprise
doit accorder de l’importance aux intérêts des actionnaires, ce qui accroîtra les chances d’une
utilisation efficace des capitaux. Cette orientation aide à garantir la confiance des investisseurs tant
étrangers que nationaux et à attirer des capitaux à long terme plus solides. Toutefois, les performances
et la compétitivité des entreprises dépendent également de la contribution des employés et de celle
d’autres fournisseurs de ressources. Par conséquent, un bon régime de gouvernement d’entreprise
encourage les entreprises à tenir compte des intérêts d’un large spectre d’actionnaires. Les principes
de gouvernement d’entreprise de l’OCDE reconnaissent le rôle de ces actionnaires et encouragent une
coopération active avec ces derniers dans les efforts visant la création de richesses et d’emplois et la
constitution d’entreprises aux finances saines (OCDE, 1999b). Bien que les priorités dans les
améliorations ciblées puissent varier selon les pays, beaucoup doivent établir des règles plus
transparentes pour le gouvernement d’entreprise, incluant les fusions et les acquisitions, et rationaliser
les conditions-cadres associées (notamment le régime fiscal des entreprises et les démarches légales
des procédure de fusions et acquisitions et d’alliances stratégiques) afin de faciliter la restructuration
mondiale des entreprises.
Petites entreprises
Du fait de la rapidité, voire de l’accélération des mutations technologiques, des besoins des
clients et de la conjoncture des marchés (au niveau mondial), les actifs incorporels des entreprises (par
exemple, les techniques et l’expertise) et la flexibilité ont pris le pas sur la taille des entreprises et
l’échelle de production qui étaient jusqu’alors des facteurs considérés comme les sources
traditionnelles de compétitivité et de croissance, faisant ainsi surgir de nouvelles opportunités pour les
petites et moyennes entreprises (PME). Un plus grand nombre de petites entreprises se trouvent
impliquées dans des accords commerciaux, y compris dans les alliances stratégiques et les acquisitions
(partielles) au niveau transnational, parce que leur souplesse et leur capacité de réaction aux attentes
de leurs partenaires sont plus grandes. De plus, au cours des dernières années, ces accords commerciaux,
ou réseaux, ont pris une dimension plus horizontale que verticale. Comme les grandes multinationales
elles-mêmes ne peuvent plus couvrir toutes les activités de développement et de services, elles
doivent recourir à des ressources externes pour maintenir leur niveau de compétitivité et d’innovation
à l’échelle mondiale ; les petites entreprises détenant des technologies sans équivalent, l’attrait des
produits de niche et une expertise dans des domaines de services déterminés s’est accru auprès des
sociétés étrangères.
Pour les petites entreprises, gagner accès aux actifs corporels et incorporels complémentaires
d’autres entreprises, dont leurs ressources financières, leurs réseaux étendus (transnationaux) de
distribution et de vente, leur noms de marque et leur connaissance et leur expérience des marchés
étrangers, représentent des motifs majeurs pour intégrer des réseaux internationaux. En particulier, les
petites entreprises fondées sur les technologies se sont employées à promouvoir leurs droits de
propriété intellectuelle auprès de partenaires étrangers et en ont tiré des sommes substantielles (par
exemple pour les droits de licence). Le transfert technologique et les concessions de droits, exclusifs
ou non, de commercialisation et de fabrication représentent une stratégie efficace de ces entreprises
pour financer leurs activités de recherche et d’innovation. Un grande nombre de petites entreprises de 133
© OCDE 2001
biochimie et d’édition de logiciels ont financé une large partie de leurs activités de R-D grâce à la
passation de tels accords avec des partenaires parmi les grandes entreprises. Ainsi, des fabricants très
spécialisés de petits logiciels et d’autres équipements informatiques périphériques et d’autres encore
dans le secteur agro-alimentaire et des boissons ont développé leurs marchés en s’alliant avec de
grandes sociétés commerciales qui prennent en charge la distribution de leurs produits au niveau
international.
Les nouveaux outils de communication, tels l’EDI, le mél et Internet, simplifient considérablement
les collaborations transnationales. Internet, en particulier, représente un vecteur d’information puissant
pour les PME. Ce canal permet en effet aux petites entreprises de réduire leurs coûts de recherche de
partenaires potentiels à l’étranger et aussi d’améliorer la visibilité de leur entreprise sur le marché
mondial (virtuel), notamment en distribuant en ligne des informations sur leurs technologies et sur
leurs produits (à savoir par le biais de pages Web). Le développement des échanges en ligne du type
entreprise-entreprise dans tous les secteurs d’activité et l’augmentation du nombre de sites Web de
type entreprise-consommateur dans plusieurs secteurs, tels que l’automobile, la sidérurgie, les
transports aériens et les finances, permettent aussi aux PME d’atteindre des clients potentiels partout
dans le monde, que ce soit pour des produits ou des services. De plus, la complexité technologique de
la réalisation d’une plate-forme (d’un logiciel) supportant les transactions en ligne requiert un
partenariat avec des entreprises spécialisées dans les services de support des TIC, domaines dans
lesquels les petites entreprises occupent une place de premier plan. Les petits fournisseurs d’accès
Internet et d’autres services informatiques ont ainsi vu se multiplier les opportunités de mise en place
des systèmes informatiques et de création de boutiques virtuelles pour leurs partenaires (parmi les
grandes entreprises). D’un autre côté, la mondialisation industrielle grandissante génère une plus forte
concurrence qui affecte les PME ; les petits fournisseurs auprès d’industries mondiales, comme
l’automobile et l’électronique, se trouvent obligés de choisir entre l’implantation de capacités (de
production) à l’étranger ou la consolidation pour pourvoir à une fourniture à l’échelle mondiale.
L’accès aux informations stratégiques, à savoir les informations relatives aux partenaires
commerciaux (étrangers), les réglementations et autres questions liées aux milieux d’affaires des
marchés étrangers, la formation (continue) tant des employés que des personnels de direction et leurs
besoins de financement sont les principaux défis auxquels les PME se trouvent généralement
confrontées. Il convient de lever ces obstacles afin de stimuler la coopération et les partenariats
internationaux impliquant des PME, car ils peuvent empêcher ces dernières de participer dans les
alliances transnationales dans des proportions similaires à celle des grandes entreprises. En fait, les
taux de participation dans les alliances stratégiques tendent à être proportionnels à la taille des
entreprises, ce qui indique que les grandes entreprises sont plus actives pour chercher et trouver des
possibilités de développement à l’extérieur par le biais d’accords stratégiques.
La plupart des pays de l’OCDE mettent à la disposition des PME des pages d’accueil et d’autres
moyens afin d’améliorer l’accès aux informations concernant les possibilités commerciales que
pourraient leur offrir les marchés étrangers. Dans le cadre des efforts pour disséminer les informations
d’une manière plus efficace et moins lourde sur le plan administratif, de plus de plus de pays sont en
train de créer des « kiosques » destinés aux petites entreprises. Les pouvoirs publics devraient
renforcer leurs efforts pour soutenir la participation des PME dans les foires et les expositions à
l’étranger, pour aider à la préparation de leur documentation marketing en langues étrangères et à la
distribution de leurs informations publicitaires, qui sont des vecteurs de rapprochement des
entreprises. Pour cela, ils devraient se pencher davantage sur les avantages de la promotion d’un marché
de services répondant à ces besoins, où les institutions publiques joueraient un rôle complémentaire
plutôt que de substitution dans la fourniture des services.
Les petites entreprises s’ouvrant au marché mondial ont besoin de compétences au niveau de la
direction et des collaborateurs bien formés pour qu’ils soient prêts à affronter des marchés et des
partenaires commerciaux étrangers. En général, le personnel de direction dans les petites entreprises
en forte croissance est constitué d’hommes et de femmes possédant une bonne expérience et de
134 bonnes qualités de communication tant interne qu’externe. Ces entreprises sont aussi flexibles et donc
© OCDE 2001
capables de s’adapter aux besoins des clients, de prospecter de nouveaux débouchés et d’approcher
de nouveaux partenaires. Les PME prospères ont elles aussi besoin des programmes de formation et
de soutien publics et privés pour améliorer les capacités et les compétences de leurs collaborateurs et
de leur personnel de direction. En outre, certaines PME peuvent avoir besoin d’une assistance plus
pratique, comme des conseils juridiques, pour mieux négocier les clauses et les conditions d’accords
commerciaux internationaux. Certains pays ont mis en place des services publics de conseil juridique
pour les petites entreprises, afin de familiariser leurs dirigeants avec les contrats, les aspects essentiels
des accords en matière d’alliance ou d’acquisition, le langage juridique et les stratégies de négociation.
Les grandes entreprises ont, pour la plupart, les moyens de se procurer ce type de services (extérieurs),
elles possèdent souvent aussi une plus grande expérience des différents types de contrat commercial,
ce qui peut ne pas être le cas dans beaucoup de petites entreprises.
Pour un grand nombre de PME, le principal frein à la croissance reste le manque de sources de
financement. Plusieurs pays de l’OCDE mettent à disposition une panoplie de subventions et de prêts,
tandis que certaines petites entreprises innovantes peuvent se financer par le biais d’accords de
licence ou de la prise en charge de projets de recherche pour des partenaires parmi les grandes
entreprises. Des programmes de financement aident également les petites entreprises à investir dans
les TIC. En dépit de l’énorme potentiel des TIC, dont l’Internet, pour aider les PME à développer leur
base de clients, à s’introduire sur de nouveaux marchés de produits, à rationaliser leurs opérations et à
prospecter des partenaires potentiels partout dans le monde, beaucoup de petites entreprises ne les
exploitent pas à cause d’un manque de connaissances et de compétences et aussi à cause du manque
de ressources suffisantes pour effectuer les investissements initiaux. Les coûts d’installation, d’accès et
d’utilisation des TIC, qui varient d’un pays de l’OCDE à l’autre, constituent des obstacles pour les
petites entreprises. Les gouvernements se sont employés tout spécialement à sensibiliser les petites
entreprises et à améliorer leurs compétences vis-à-vis de l’utilisation des TIC et du commerce
électronique. En outre, il est essentiel que les pays poursuivent la libéralisation des marchés des
télécommunications et garantissent la compétitivité des infrastructures, des prix et des services des
TIC. Des efforts sont également nécessaires pour améliorer l’accès des petites entreprises aux
systèmes d’authentification et de certification électroniques pour le commerce électronique.
Coopération internationale
La mondialisation industrielle par le biais des fusions et acquisitions transnationales, couplée

à différents types d’alliances stratégiques, renforce l’interdépendance des économies et la
consolidation mondiale dans des secteurs comme l’automobile, les produits pharmaceutiques, les
télécommunications et les services financiers. Dans de nombreux pays, la forte poussée des fusions et
acquisitions et des alliances transnationales suscite par ailleurs des inquiétudes similaires concernant
les cadres réglementaires et rend donc nécessaire une plus large coopération entre les pays afin que
les politiques industrielles tiennent compte de la dimension de plus en plus internationale des
entreprises.
La taille et la complexité des fusions et acquisitions et des alliances transnationales ainsi que la
multiplicité des régimes juridiques de la concurrence partout dans le monde ont pour effet évident
d’accroître les incertitudes ainsi que les coûts des transactions grevant les opérations de fusion,
notamment en rapport avec le besoin de contrôles multijuridictionnels. Ces coûts peuvent être
particulièrement lourds si le nombre de pays procédant à un contrôle est important ou bien dans le cas
d’une forte incohérence entre les dispositifs nationaux sur le fond ou dans les procédures. Il est donc
de plus en plus urgent d’améliorer la cohérence et la prédictibilité des régimes juridiques de la
concurrence en évitant les vérifications doubles inutiles et en réduisant le risque d’applications légales
incohérentes. C’est dans cette optique que la coopération bilatérale et multilatérale devrait
s’intensifier. La construction d’un consensus sur les questions de politique de la concurrence et sur les
engagements volontaires dans des forums multilatéraux comme l’OCDE, peuvent contribuer de façon
significative à l’amélioration de la coopération internationale. 135
© OCDE 2001
Une plus large coopération internationale est aussi nécessaire dans le domaine de la science et de
la technologie afin d’aider les entreprises à exploiter les avantages des réseaux mondiaux de
connaissances et de leurs échanges. Les pouvoirs publics doivent étendre les collaborations
bilatérales et multilatérales en science et technologie, en particulier dans les domaines de la science
fondamentale, qui génère des retombées importantes et comporte des coûts élevés. La politique de
l’innovation devrait promouvoir de la R-D en coopération en assurant une participation non discriminatoire
dans les programmes de R-D financés par les deniers publics et en améliorant la transparence du
soutien des technologies et des industries stratégiques par les pouvoirs publics.
Dans le même temps, la mondialisation pousse les nations et les régions à rivaliser plus
vigoureusement pour attirer les entreprises dynamiques et les activités commerciales associées dans
le monde entier. Cette rivalité peut se situer au niveau de la fourniture d’infrastructures attractives,
parfois assorties d’incitations financières et fiscales. Une meilleure infrastructure profite au pays
d’accueil et aussi aux autres pays dans la mesure où elle crée un environnement plus favorable aux
activités commerciales transnationales et, de ce fait, entraîne la croissance et la création d’emplois
partout dans le monde (effets de retombée positifs). Toutefois, le recours excessif à des incitations
financières et fiscales peut résulter en une perte de revenus publics dans tous les pays en lice. Il
convient donc d’élaborer des modèles de coopération et d’échanges d’expériences au niveau
international, dans lesquels le secteur privé participerait de façon active, de manière à favoriser
l’éclosion de cadres favorables aux IDE et le développement d’entreprises qui soient plus profitables
aux uns et aux autres.
Une évaluation comparative efficace des politiques structurelles industrielles et commerciales
constitue un moyen de mettre à jour les faiblesses et peut jouer un rôle de levier pour la définition de
cadres d’action permettant de tirer un plus grand profit des activités transnationales en réseau et
commerciales des entreprises multinationales tout en maîtrisant les coûts et en répondant aux défis
que génère aussi la mondialisation industrielle croissante.
136
© OCDE 2001
Annexe I
ORIGINE DES DONNÉES
Notre analyse des tendances de la mondialisation industrielle s’appuie sur les données relatives aux fusions-
acquisitions de la base de données constituée par Thomson Financial. Pour l’analyse des alliances stratégiques
japonaises avec des partenaires étrangers, nous avons aussi utilisé la base de données de l’Organisation japonaise
pour le commerce extérieur (JETRO). Concernant les alliances stratégiques, ces deux sources de données couvrent
les nouvelles alliances dont les conditions, notamment concernant l’envergure des collaborations ou la participation
des entreprises partenaires, ont donc pu évoluer depuis notre étude de ces données. Il se peut aussi qu’elles soient
dissoutes. S’il est possible de mesurer les fusions-acquisitions à partir de la valeur monétaire des entreprises
partenaires, la mesure des alliances stratégiques se fonde sur leur nombre compte tenu de la difficulté à chiffrer en
termes monétaires l’importance stratégique et la valeur des activités menées en collaboration.
Base de données Thomson Financial pour les fusions-acquisitions et les alliances

La base de données de Thomson Financial (SDC Platinum) recense plus de 60 000 fusions-acquisitions
transnationales dans le monde entier et presque 50 000 alliances transnationales, dont des coentreprises, des accords
de R-D, de vente, de commercialisation et d’autres collaborations, conclues dans la période allant de 1988 à nos jours.
Ces données comprennent plus de 200 enregistrements tels le profil des entreprises absorbées et des entreprises
acquéreuses, les clauses et conditions des accords, l’objet de l’alliance, la situation actuelle, la valeur des transactions,
des informations sur la capitalisation dans la mesure du possible, un synopsis de l’opération, un descriptif des activités
et des produits, etc. Cette base de données est probablement celle qui contient les informations les plus détaillées
sur les fusions-acquisitions et les alliances internationales en termes de répartition géographique et sectorielle. Les
origines des données incluent plus de 200 journaux en langue anglaise et autres, des fichiers de la Security and
Exchange Commission (SEC) et des fichiers internationaux, des publications spécialisées, des communiqués d’agence
de presse et, enfin, des enquêtes trimestrielles conduites par des banques et des conseillers en investissement.
Bien que les enregistrements contenus dans cette base de données recensent, en général, chaque fusion-
acquisition ou alliance sur la base de son annonce et aussi de sa réalisation, une mise à jour des opérations
concrétisées pourrait s’avérer difficile, notamment dans le cas des alliances stratégiques. C’est pourquoi nous avons
utilisé les données relatives aux opérations concrétisées pour préparer notre analyse des fusions-acquisitions
internationales car il est possible que certaines opérations annoncées aient avorté pour de multiples raisons, y
compris à cause de contraintes réglementaires. Concernant les alliances stratégiques, notre analyse s’appuie sur les
données relatives aux annonces d’alliances nouvelles.
Toutefois, à l’instar de la plupart des autres banques de données, les enregistrements de la base Thomson
Financial correspondent aux annonces publiques. Par conséquent, elle ne contient aucune information sur les
alliances ou fusions-acquisitions non divulguées. En particulier, il est possible que les grandes entreprises y soient
surreprésentées et les petites sous-représentées dans la mesure où la presse ne rend généralement pas compte des
alliances entre petites entreprises. C’est une explication partielle de la représentation relativement faible des PME
dans les opérations d’alliances et de fusions-acquisitions dans le monde. Selon les données de cette base, un total
de 500 fusions-acquisitions internationales, recensant les acquisitions de PME dans les années 90 (pour un montant
des transactions s’élevant à USD 10.6 milliards), représente 1.2 % de l’ensemble des 42 500 fusions-acquisitions
internationales et 0.4 % du montant total des transactions (USD 2.600 milliards) effectuées au cours de cette
décennie. Les alliances internationales représentent un dixième du nombre total de 42 000 opérations
internationales réalisées dans les années 90. Si on considère que les PME représentent plus de 95 % du nombre total
des entreprises et fournissent 60 % ou plus des emplois dans les pays de l’OCDE, on peut en déduire que la
participation de ces petites entreprises dans les opérations internationales est plus importante que ne l’indique
cette base. Cette dernière présente un autre inconvénient lié à sa caractéristique linguistique car les sources
d’information sont principalement en langue anglaise.
Base de données JETRO pour les alliances

La base de données de JETRO recense essentiellement les alliances internationales entre des entreprises
japonaises et étrangères. Ces alliances incluent des échange de technologies, des coentreprises et des 137
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investissements directs à l’extérieur. Les échanges de technologies et les coentreprises comprennent des
collaborations pour la vente et la commercialisation, la recherche, le développement de produits, la production
(manufacturière) et les échanges d’information. Les investissements directs étrangers correspondent aux
investissements effectués par des entreprises japonaises pour établir des filiales ou implanter des sites à l’étranger
sans la participation de partenaires locaux. Les collaborations avec des entreprises locales sont classées soit dans
les échanges de technologies soit dans les coentreprises. Par conséquent, la catégorie des investissements directs
n’est pas mentionnée dans ce document.
Les données compilées dans cette base ont pour origine quatre journaux japonais : Nikkei, Nikkei-Sangyo,
Nihon-Kogyo et Nikkan-Kogyo. Leur couverture inclut toutes les zones géographiques et tous les secteurs
manufacturiers ainsi que les services, par exemple, les services financiers. Toutefois, cette base répertorie
seulement les alliances ayant fait l’objet d’une annonce publique et, de surcroît, à partir de données d’origine
japonaise, ce qui fait que le nombre des alliances japonaises est généralement supérieur à celui indiqué par des
bases en langue anglaise ou autres (comme la base de données de Thomson Financial).
138
© OCDE 2001
ANNEXE STATISTIQUE
Annexe statistique
Tableau 1.1. Fusions-acquisitions transnationales et nationales
Valeur des transactions (USD milliards) Nombre de transactions

Total Transnational National Total Transnational National
1990 406.8 152.7 254.1 8 587 2 572 6 015
1991 328.5 83.3 245.2 11 474 2 920 8 554
1992 285.8 81.1 204.7 11 290 2 811 8 479
1993 324.6 82.0 242.5 11 486 2 942 8 544
1994 464.7 131.7 333.0 13 137 3 596 9 541
1995 707.7 189.4 518.3 16 532 4 537 11 995
1996 1 015.5 232.2 783.3 17 655 4 838 12 817
1997 1 247.2 314.0 933.2 19 667 5 347 14 320
1998 2 060.8 583.2 1 477.6 22 205 6 127 16 078
1999 2 244.5 791.6 1 452.9 24 113 7 242 16 871
2000 2 764.8 974.3 1 790.5 20 280 6 520 13 760
Tableau 1.2. Fusions-acquisitions transnationales pour une valeur supérieure à

USD 1 milliard
Valeur des transactions Part dans total Part dans total

(USD milliards) (%) (%)
1990 60.9 39.9 33 1.3
1991 20.4 24.4 7 0.2
1992 21.3 26.2 10 0.4
1993 21.2 25.8 12 0.4
1994 52.4 39.8 25 0.7
1995 80.4 42.5 36 0.8
1996 95.7 41.2 44 0.9
1997 129.3 41.2 65 1.2
1998 357.4 61.3 94 1.5
1999 533.3 67.4 119 1.6
2000 752.5 77.2 158 2.4
Tableau 1.3. Fusions-acquisitions transnationales par secteur (1)
Valeur des transactions (USD milliards) Part (%)

Fabri- Fabri-
Primaire Services Autres Total Primaire Services Autres Total
cation cation
1990 5.2 75.6 71.3 0.7 152.7 3.4 49.5 46.7 0.4 100.0
1991 1.2 36.8 45.3 0.0 83.3 1.4 44.1 54.4 0.0 100.0
1992 3.6 44.7 32.8 0.0 81.1 4.4 55.1 40.4 0.0 100.0
1993 4.3 41.0 36.0 0.7 82.0 5.3 50.0 43.8 0.8 100.0
1994 5.6 71.8 53.8 0.5 131.7 4.3 54.5 40.9 0.4 100.0
1995 8.5 85.7 92.0 2.5 189.4 4.5 45.3 48.6 1.3 100.0
1996 7.6 89.6 132.6 2.0 232.2 3.3 38.6 57.1 0.9 100.0
1997 9.1 123.4 177.2 4.1 314.0 2.9 39.3 56.5 1.3 100.0
1998 13.5 273.7 287.3 8.2 583.2 2.3 46.9 49.3 1.4 100.0
1999 12.0 300.3 468.2 9.0 791.6 1.5 37.9 59.1 1.1 100.0
© OCDE 2001
Tableau 1.4. Fusions-acquisitions transnationales par secteur (2)

Nombre de transactions Part (%)
Fabri- Fabri-
cation cation
1990 81 1 425 1 064 2 2 572 3.1 55.4 41.4 0.1 100.0
1991 91 1 580 1 246 2 2 920 3.1 54.1 42.7 0.1 100.0
1992 99 1 455 1 252 1 2 811 3.5 51.8 44.5 0.0 100.0
1993 104 1 486 1 348 4 2 942 3.5 50.5 45.8 0.1 100.0
1994 137 1 723 1 732 3 3 596 3.8 47.9 48.2 0.1 100.0
1995 144 2 108 2 278 6 4 537 3.2 46.5 50.2 0.1 100.0
1996 188 2 197 2 447 7 4 838 3.9 45.4 50.6 0.1 100.0
1997 159 2 380 2 798 19 5 347 3.0 44.5 52.3 0.4 100.0
1998 158 2 528 3 430 10 6 127 2.6 41.3 56.0 0.2 100.0
1999 143 2 744 4 341 22 7 242 2.0 37.9 59.9 0.3 100.0
Tableau 1.5. Fusions-acquisitions transnationales par type (1)
Valeur des transactions (USD milliards) Nombre de transactions

Fusions Achat d’actions Achat d’actifs Fusions Achat d’actions Achat d’actifs
1990 40.8 55.2 56.6 224 758 1 588
1991 19.6 31.9 32.0 177 1 013 1 729
1992 20.3 32.8 28.5 268 1 030 1 513
1993 19.5 33.9 28.6 315 1 124 1 501
1994 41.9 43.8 46.1 390 1 387 1 818
1995 69.7 71.2 48.4 486 1 738 2 256
1996 85.6 81.7 64.0 649 1 777 2 357
1997 112.0 106.9 94.9 679 1 816 2 817
1998 274.0 153.1 155.6 768 1 940 3 414
1999 467.1 166.1 158.1 1 005 2 530 3 682
2000 641.0 162.9 170.0 876 2 214 3 426
Part dans valeur des transactions(%) Part dans nombre des transactions (%)
F-A F-A F-A par F-A F-A F-A par
horizontales verticales conglomérat horizontales verticales conglomérat
1988 54.6 4.8 40.6 61.1 1.4 37.5
1989 55.8 5.3 38.9 58.6 6.6 34.8
1990 54.8 5.0 40.2 55.8 3.4 40.9
1991 54.1 5.6 40.3 54.5 4.0 41.5
1992 54.6 5.4 40.0 60.9 4.4 34.7
1993 54.5 5.7 39.9 53.3 5.2 41.5
1994 54.1 5.6 40.4 61.0 7.3 31.8
1995 53.0 5.6 41.4 65.6 2.7 31.8
1996 54.0 5.7 40.3 56.9 5.5 37.6
1997 54.1 5.2 40.7 58.1 4.9 37.0
1998 56.5 6.2 37.3 68.8 5.9 25.3
1999 56.2 6.2 37.6 71.2 1.8 27.0
142 Source : Thomson Financial et CNUCED, 2000.
© OCDE 2001
Annexe statistique
F-A amicales F-A hostiles

Valeur des Valeur des
Nombre de Nombre de
transactions Part (%) Part (%) transactions Part (%) Part (%)
transactions transactions
1988 84.1 72.3 1 428 95.1 26.0 22.3 16 1.1
1989 125.2 87.8 2 097 92.9 13.8 9.7 12 0.5
1990 140.9 92.3 2 438 94.8 1.4 0.9 5 0.2
1991 77.4 93.0 2 792 95.6 2.8 3.4 5 0.2
1992 75.4 93.0 2 692 95.8 2.9 3.6 3 0.1
1993 76.1 92.7 2 800 95.2 .4 0.5 4 0.1
1994 125.2 95.0 3 413 94.9 1.2 0.9 6 0.2
1995 168.4 88.9 4 234 93.3 8.1 4.3 14 0.3
1996 211.2 90.9 4 496 92.9 6.8 2.9 9 0.2
1997 294.8 93.9 5 057 94.6 6.2 2.0 9 0.2
1998 561.9 96.3 5 816 94.9 3.0 0.5 7 0.1
1999 747.1 94.4 6 762 93.4 8.8 1.1 10 0.1
2000 711.2 73.0 5 961 91.4 232.5 23.9 9 0.1
F-A majoritaires F-A minoritaires

Nombre de Nombre de
1990 130.6 85.5 2 146 83.4 22.1 14.5 426 16.6
1991 68.0 81.7 2 397 82.1 15.2 18.3 523 17.9
1992 69.1 85.2 2 338 83.2 12.0 14.8 473 16.8
1993 67.0 81.7 2 385 81.1 15.0 18.3 557 18.9
1994 108.9 82.6 2 899 80.6 22.9 17.4 697 19.4
1995 159.8 84.3 3 743 82.5 29.7 15.7 794 17.5
1996 194.6 83.8 4 000 82.7 37.6 16.2 838 17.3
1997 270.8 86.2 4 549 85.1 43.2 13.8 798 14.9
1998 517.9 88.8 5 311 86.7 65.3 11.2 816 13.3
1999 722.9 91.3 6 147 84.9 68.7 8.7 1 095 15.1
2000 905.0 92.9 5 510 84.5 69.3 7.1 1 010 15.5
143
© OCDE 2001
Échanges d’actions dans F-A dépassant

Échanges d’actions dans F-A transnationales
USD 1 milliard
Nombre de Nombre de
1990 11.8 7.7 45 1.7 7.8 12.8 3 9.1
1991 2.4 2.8 26 0.9 0.0 0.0 0.0 0.0
1992 3.2 4.0 54 1.9 0.0 0.0 0.0 0.0
1993 14.4 17.6 78 2.7 11.2 52.9 4 33.3
1994 6.7 5.1 76 2.1 4.5 8.5 2 8.0
1995 14.4 7.6 102 2.2 7.0 8.7 1 2.8
1996 33.1 14.3 119 2.5 21.2 22.1 8 18.2
1997 30.9 9.8 121 2.3 23.5 18.1 14 21.5
1998 149.9 25.7 157 2.6 133.6 37.4 13 13.8
1999 284.2 35.9 180 2.5 266.1 49.9 28 23.5
2000 420.0 43.1 199 3.1 399.0 53.0 38 24.1
Tableau 1.10. Alliances stratégiques par type
Alliances transnationales Alliances transnationales et nationales

Coentreprises Autres alliances Total Coentreprises Autres alliances Total
1989 292 542 834 403 647 1 050
1990 1 474 1 058 2 532 1 948 1 786 3 734
1991 2 469 1 648 4 117 3 179 2 981 6 160
1992 1 472 2 048 3 520 1 908 4 133 6 041
1993 2 358 2 012 4 370 3 025 3 922 6 947
1994 3 344 2 018 5 362 4 422 3 964 8 386
1995 4 219 1 588 5 807 5 743 3 380 9 123
1996 2 143 1 108 3 251 2 929 2 304 5 233
1997 2 490 1 524 4 014 3 526 3 337 6 863
1998 1 975 2 451 4 426 2 865 4 950 7 815
1999 1 946 2 573 4 519 2 960 5 695 8 655
2000 1 714 2 637 4 351 2 785 5 634 8 419
Tableau 1.11. Alliances stratégiques transnationales par secteur
Nombre de transactions Parts (%)

Fabri- Fabri-
cation cation
1989 15 541 187 91 834 1.8 64.9 22.4 10.9 100.0
1990 72 1 397 806 257 2 532 2.8 55.2 31.8 10.2 100.0
1991 127 2 173 1 544 273 4 117 3.1 52.8 37.5 6.6 100.0
1992 84 1 548 1 561 327 3 520 2.4 44.0 44.3 9.3 100.0
1993 101 2 298 1 900 71 4 370 2.3 52.6 43.5 1.6 100.0
1994 109 2 762 2 414 77 5 362 2.0 51.5 45.0 1.4 100.0
1995 205 2 834 2 681 87 5 807 3.5 48.8 46.2 1.5 100.0
1996 101 1 416 1 604 130 3 251 3.1 43.6 49.3 4.0 100.0
1997 155 1 589 2 070 200 4 014 3.9 39.6 51.6 5.0 100.0
1998 173 1 487 2 740 26 4 426 3.9 33.6 61.9 0.6 100.0
1999 142 1 218 3 074 85 4 519 3.1 27.0 68.0 1.9 100.0
2000 78 792 3 471 10 4 351 1.8 18.2 79.8 0.2 100.0
144 Note : Pour 2000, de janvier à octobre.
Source : Thomson Financial
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 1.12. Alliances stratégiques par objectif


Commercia- Services aux Commercia- Services aux
Fabrication R-D Fabrication R-D
lisation entreprises lisation entreprises
1989 171 171 88 38 200 207 141 49
1990 537 709 357 90 700 1 117 662 155
1991 1 127 1 312 670 179 1 361 2 140 1 271 309
1992 970 1 499 710 210 1 294 2 577 1 531 449
1993 1 605 1 694 767 227 2 076 2 783 1 630 353
1994 1 988 1 759 873 251 2 534 2 840 1 883 496
1995 2 228 1 582 735 275 2 820 2 631 1 474 552
1996 1 102 798 347 224 1 401 1 314 703 482
1997 1 138 712 466 421 1 498 1 293 984 881
1998 1 194 642 275 723 1 666 1 232 542 1 485
1999 1 031 537 212 1 108 1 536 1 012 396 2 526
2000 584 445 252 1 636 860 891 451 3 442
Tableau 1.13. Alliances stratégiques par type et par objectif

Coentreprises Autres alliances

Commercia- Services aux Commercia- Services aux
lisation entreprises lisation entreprises
1989 88 51 17 13 83 120 71 25
1990 366 206 73 57 171 503 284 33
1991 822 429 137 112 305 883 533 67
1992 648 487 149 70 322 1012 561 140
1993 1 152 723 158 95 453 971 609 132
1994 1 609 799 192 124 379 960 681 127
1995 1 871 913 251 188 357 669 484 87
1996 949 429 124 98 153 369 223 126
1997 948 354 155 180 190 358 311 241
1998 785 229 64 210 409 413 211 513
1999 650 173 53 334 381 364 159 774
2000 364 107 53 539 220 338 199 1 097
145
© OCDE 2001
Tableau 3.1. Fusions-acquisitions entrantes par région

Valeur des transactions, USD milliards
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Europe 68.5 40.7 49.9 41.3 59.8 85.9 96.5 139.4 229.5 390.1
Amérique du Nord 61.1 32.6 18.8 21.4 52.3 67.0 81.3 95.5 237.6 283.3
Asie-Pacifique 11.2 5.7 7.4 12.3 9.1 26.7 30.3 36.7 43.3 61.7
Amérique latine 9.6 3.5 3.0 4.7 9.3 7.4 18.5 35.7 54.0 46.7
Autres 2.4 .8 2.0 2.3 1.2 2.5 5.5 6.6 18.7 9.8
Total monde 152.7 83.3 81.1 82.0 131.7 189.4 232.2 314.0 583.2 791.6
Tableau 3.2. Fusions-acquisitions entrantes par région

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Europe 1 274 1 793 1 780 1 713 2 037 2 414 2 427 2 752 3 105 3 875
Amérique du Nord 959 693 614 588 721 949 1 019 1 137 1 303 1 523
Asie-Pacifique 251 306 243 425 514 618 724 790 944 1 084
Amérique latine 53 66 110 150 207 286 334 420 577 731
Autres 35 62 64 66 117 270 334 248 198 29
Total monde 2 572 2 920 2 811 2 942 3 596 4 537 4 838 5 347 6 127 7 242
Tableau 3.3. Fusions-acquisitions sortantes par région

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Europe 93.3 43.9 51.0 42.6 76.9 93.4 112.0 158.1 352.1 553.0
Amérique du Nord 30.9 21.3 17.6 24.8 35.8 72.0 73.3 100.3 183.5 146.9
Asie-Pacifique 24.0 16.6 8.6 10.5 8.4 16.8 33.8 34.6 20.6 33.5
Amérique latine .8 .3 1.5 2.2 2.9 3.7 6.8 10.3 11.1 11.7
Autres 3.7 1.2 2.4 2.0 7.8 3.5 6.3 10.7 15.9 46.5
Total monde 152.7 83.3 81.1 82.0 131.7 189.4 232.2 314.0 583.2 791.6
Tableau 3.4. Fusions-acquisitions sortantes par région

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Europe 1 313 1 698 1 574 1 440 1 795 2 216 2 205 2 382 2 871 3 977
Amérique du Nord 729 759 865 970 1 169 1 506 1 670 1 945 2 306 2 194
Asie-Pacifique 478 401 286 413 460 535 655 692 564 648
Amérique latine 12 14 29 51 74 81 78 112 191 168
Autres 40 48 57 68 98 199 230 216 195 255
Total monde 2 572 2 920 2 811 2 942 3 596 4 537 4 838 5 347 6 127 7 242
146
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 3.5. Fusions-acquisitions entrantes dans les pays de l’OCDE

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Australie 3.20 2.65 2.47 3.28 3.24 17.45 13.18 15.08 15.36 12.87
Autriche 0.25 0.24 0.11 0.42 0.54 0.61 0.98 2.26 7.28 0.38
Belgique 4.47 0.96 0.49 2.20 1.01 1.67 8.41 5.94 13.36 26.07
Canada 5.72 3.65 2.76 2.33 4.53 11.77 10.94 9.48 17.23 30.21
Rép. tchèque 0.00 0.00 0.00 0.04 0.35 2.33 0.49 0.67 0.69 2.45
Danemark 0.50 0.27 0.10 0.59 0.57 0.20 0.47 0.59 7.48 4.63
Finlande 0.05 0.46 0.21 0.39 0.55 1.78 1.20 0.86 5.02 2.83
France 8.18 2.62 9.44 8.61 16.31 7.75 14.73 20.32 23.62 25.17
Allemagne 5.29 3.41 5.52 2.29 4.47 7.50 11.95 11.88 20.10 47.15
Grèce 0.12 0.07 0.41 0.05 0.01 0.05 0.49 0.10 0.02 0.19
Hongrie 0.23 0.27 0.40 0.38 0.14 2.11 1.59 0.35 0.63 0.56
Islande 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Irlande 0.60 0.28 0.08 1.47 0.24 0.60 0.72 2.29 0.73 3.59
Italie 2.17 3.86 3.77 3.64 7.01 4.11 2.78 2.98 4.48 11.12
Japon 0.15 0.18 0.27 0.09 0.75 0.54 2.46 0.44 4.29 16.47
Corée 0.00 0.69 0.00 0.00 0.00 0.19 0.56 0.84 4.48 10.08
Luxembourg 0.53 0.08 0.07 0.25 0.38 0.31 0.51 3.49 0.04 5.66
Mexique 2.33 0.55 0.96 1.86 1.91 0.83 1.47 8.17 3.63 0.83
Pays-Bas 1.83 3.49 9.38 4.79 2.79 3.61 3.36 17.09 19.97 40.05
Nouvelle-Zélande 3.70 0.82 1.16 1.48 0.41 2.15 4.85 1.35 3.42 1.84
Norvège 0.67 1.04 0.49 1.96 0.41 0.27 2.03 2.70 1.51 8.59
Pologne 0.00 0.07 1.40 0.20 0.28 0.99 1.06 0.94 2.07 3.56
Portugal 0.21 0.19 0.67 0.36 0.22 0.14 0.80 0.09 0.43 0.24
Espagne 3.83 5.36 5.02 2.04 3.63 1.44 1.48 4.20 5.71 5.77
Suède 4.49 2.29 2.47 1.85 6.16 9.85 3.94 3.76 11.61 59.90
Suisse 4.78 1.05 0.58 0.17 1.59 3.69 4.41 3.59 5.52 4.29
Turquie 0.11 0.01 0.12 0.03 0.05 0.19 0.37 0.14 0.07 0.07
Royaume-Uni 29.13 14.06 8.03 9.01 12.54 35.63 31.09 46.19 96.03 133.05
États-Unis 55.34 28.96 16.03 19.05 47.74 55.18 70.41 86.03 220.36 253.06
Total OCDE 137.88 77.60 72.41 68.85 117.81 172.95 196.73 251.81 495.10 710.69
147
© OCDE 2001
Tableau 3.6. Fusions-acquisitions entrantes dans les pays de l’OCDE

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Australie 101 121 66 137 154 185 238 248 310 284
Autriche 12 28 32 44 38 40 43 55 43 108
Belgique 44 61 56 61 60 71 70 50 95 133
Canada 157 150 173 135 172 242 262 298 311 337
Rép. tchèque 4 19 29 46 42 41 57 100
Danemark 24 69 45 56 52 42 39 52 77 82
Finlande 14 41 65 58 72 87 90 76 68 88
France 138 268 258 233 271 299 296 381 371 378
Allemagne 166 282 240 229 330 549 551 560 421 453
Grèce 7 12 6 7 7 9 6 4 12 15
Hongrie 7 35 47 46 37 57 56 39 38 87
Islande 1 1 2 1
Irlande 15 24 12 19 18 48 36 45 46 68
Italie 99 117 139 111 145 138 126 155 178 186
Japon 18 18 29 22 29 26 33 31 51 89
Corée 3 15 9 11 13 8 4 7 12 21
Luxembourg 15 16 35 36 52 57 56 70 74 51
Mexique 82 114 96 92 115 105 131 124 171 216
Pays-Bas 31 33 25 38 44 60 67 58 68 58
Nouvelle-Zélande 14 46 51 55 44 45 41 34 52 125
Norvège 2 18 20 37 26 70 79 65 65 113
Pologne 16 18 31 14 16 21 22 25 39 42
Portugal 1 7 1 4 1 10 14 9 50 92
Espagne 101 107 143 89 100 105 79 123 223 228
Suède 38 108 83 66 90 96 88 82 125 168
Suisse 35 54 65 49 78 81 88 95 97 156
Turquie 5 5 11 7 4 9 12 5 12 12
Royaume-Uni 428 347 304 356 407 477 501 653 758 793
États-Unis 802 543 441 453 549 707 757 839 992 1 186
Total OCDE 2 375 2 658 2 488 2 484 2 953 3 690 3 829 4 224 4 817 5 669
148
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 3.7. Fusions-acquisitions sortantes dans les pays de l’OCDE

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Australie 3.81 1.49 0.69 1.86 1.80 6.17 9.32 11.97 8.21 10.43
Autriche 0.24 0.21 0.07 0.17 0.02 0.16 0.00 0.29 0.64 1.82
Belgique 0.81 0.22 0.63 0.20 3.20 4.57 2.84 2.04 2.53 14.70
Canada 3.14 4.11 2.41 4.15 6.06 12.38 8.93 16.71 36.78 19.04
Rép. tchèque 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.17 0.06 0.42 0.02
Danemark 0.77 0.57 0.26 0.37 0.18 0.16 0.49 1.53 1.32 4.80
Finlande 1.14 0.67 0.01 0.11 0.42 0.47 1.54 1.89 8.05 2.28
France 21.84 10.57 12.63 6.81 6.65 9.23 15.61 22.83 42.04 93.86
Allemagne 6.80 6.91 4.59 4.42 7.61 18.72 18.26 13.30 67.76 87.25
Grèce 0.00 0.02 0.02 0.13 0.02 0.00 0.00 2.02 1.48 0.54
Hongrie 0.00 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00 0.01 0.05 0.12
Islande 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Irlande 0.74 0.39 0.36 0.48 1.45 1.17 2.27 1.98 3.25 4.12
Italie 5.31 0.82 5.46 0.85 1.63 4.80 1.65 4.38 15.83 13.26
Japon 14.93 11.91 4.40 1.15 1.15 3.94 5.66 3.00 2.38 9.98
Corée 0.03 0.19 0.07 0.07 0.50 1.29 1.68 2.38 0.19 1.10
Luxembourg 0.73 1.02 0.41 1.56 0.25 0.05 1.17 1.01 1.30 3.18
Mexique 0.68 0.00 0.89 0.31 2.20 0.23 0.87 3.29 0.75 2.24
Pays-Bas 5.61 4.25 5.40 2.94 8.72 6.83 12.21 16.40 24.96 48.51
Nouvelle-Zélande 1.98 0.88 0.92 0.30 0.18 0.58 1.15 0.93 1.19 1.46
Norvège 1.38 1.29 0.27 0.14 0.65 1.32 3.96 1.26 1.32 1.44
Pologne 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 0.02 0.04 0.46 0.19
Portugal 0.02 0.18 0.50 0.01 0.22 0.34 0.10 0.61 5.21 1.76
Espagne 4.10 2.77 1.30 1.05 3.83 0.50 3.46 8.46 15.57 26.15
Suède 12.70 2.45 1.83 1.93 3.12 5.37 2.06 7.78 16.19 11.58
Suisse 4.52 1.84 4.99 2.34 11.50 9.89 10.01 11.18 41.26 22.98
Turquie 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.02 0.36 0.04 0.00 0.10
Royaume-Uni 26.66 9.52 12.20 19.07 26.99 29.60 37.72 58.66 103.12 213.18
États-Unis 27.76 17.22 15.22 20.60 29.72 59.64 64.33 83.54 146.76 127.86
Total OCDE 145.71 79.51 75.52 71.09 118.12 177.51 205.82 277.60 549.01 723.93
149
© OCDE 2001
Tableau 3.8. Fusions-acquisitions sortantes dans les pays de l’OCDE

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Australie 83 73 52 96 106 126 126 166 159 184
Autriche 13 38 38 35 44 64 30 49 44 91
Belgique 28 38 50 55 56 76 84 87 120 163
Canada 139 123 175 184 230 266 293 358 420 353
Rép. tchèque 2 4 9 13 8 8 16
Danemark 19 69 41 40 44 76 52 77 88 126
Finlande 26 48 47 39 53 43 64 65 76 127
France 200 253 230 165 187 248 280 274 314 426
Allemagne 140 254 221 194 316 450 381 332 360 645
Grèce 1 4 5 13 8 3 2 8 16 28
Hongrie 2 3 1 7 7 13 17 31
Islande 1 2 2 1 3
Irlande 36 15 22 36 48 58 60 67 83 89
Italie 48 87 104 76 69 84 56 63 101 140
Japon 282 188 93 67 54 80 122 96 94 131
Corée 4 21 15 10 21 15 15 13 28 28
Luxembourg 3 2 5 10 28 10 12 24 29 20
Mexique 92 151 128 122 148 202 216 190 275 331
Pays-Bas 19 14 14 14 21 28 46 43 33 38
Nouvelle-Zélande 25 50 34 36 33 56 58 50 65 79
Norvège 1 4 1 4 12 7 4 14
Pologne 2 7 13 11 10 16 8 16 24 34
Portugal 7 3 5 6 16 16 26 21 13 13
Espagne 27 51 50 23 33 39 56 74 156 158
Suède 80 114 91 85 90 123 124 133 170 268
Suisse 55 84 97 80 102 124 131 127 148 159
Turquie 1 1 5 1 2 1 7 4 4 8
Royaume-Uni 513 409 374 412 514 598 608 740 777 974
États-Unis 590 636 690 786 939 1 240 1 377 1 587 1 886 1 841
Total OCDE 2 434 2 735 2 602 2 603 3 178 4 064 4 266 4 694 5 513 6 518
150
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 3.9. Alliances stratégiques transnationales par région

Amérique du Union
Europe Asie-Pacifique Amérique latine OCDE Total monde
Nord européenne
1989 452 373 643 10 399 828 834
1990 1 453 1 071 1 742 36 1 224 2 501 2 532
1991 2 395 1 666 2 574 123 1 914 4 022 4 117
1992 1 845 1 633 2 195 138 1 599 3 343 3 520
1993 2 087 2 414 2 406 151 1 717 3 943 4 370
1994 2 317 3 358 2 884 212 1 946 4 780 5 362
1995 2 515 3 539 3 026 209 2 165 5 191 5 807
1996 1 436 1 891 1 743 113 1 230 2 952 3 251
1997 1 854 2 157 2 311 206 1 576 3 670 4 014
1998 2 216 2 148 2 594 250 1 922 4 116 4 426
1999 2 227 2 208 2 694 212 2 004 4 226 4 519
2000 2 094 2 362 2 616 154 1 936 4 130 4 351
Les alliances inter-régionales peuvent être comptées plus d’une fois (par exemple, une fois dans la colonne “Europe” et une fois
dans la colonne “Amérique du Nord”). Toutefois, chacune de ces alliances n’est comptée qu’une seule fois dans la colonne
“Total monde”. Ceci explique pourquoi le nombre total d’alliances par région est supérieur au nombre qui figure dans la colonne
“Total monde”.
151
© OCDE 2001
Tableau 3.10. Alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE, 1990-99


A/(A+B) (%) B/(A+B) (%)
(A) (B)
Australie 2271 770 74.7 25.3
Autriche 350 32 91.6 8.4
Belgique 553 46 92.3 7.7
Canada 4 064 1 057 79.4 20.6
Rép. tchèque 158 12 92.9 7.1
Danemark 299 19 94.0 6.0
Finlande 475 61 88.6 11.4
France 3 245 276 92.2 7.8
Allemagne 4 062 501 89.0 11.0
Grèce 101 15 87.1 12.9
Hongrie 366 21 94.6 5.4
Islande 10 0 100.0 0.0
Irlande 313 24 92.9 7.1
Italie 1 467 164 89.9 10.1
Japon 9 430 1 306 87.8 12.2
Corée 1 566 94 94.3 5.7
Luxembourg 84 1 98.8 1.2
Mexique 568 30 95.0 5.0
Pays-Bas 1 604 133 92.3 7.7
Nouvelle-Zélande 288 60 82.8 17.2
Norvège 432 46 90.4 9.6
Pologne 375 18 95.4 4.6
Portugal 124 25 83.2 16.8
Espagne 582 74 88.7 11.3
Suède 893 65 93.2 6.8
Suisse 1 338 89 93.8 6.2
Turquie 223 15 93.7 6.3
Royaume-Uni 5 966 917 86.7 13.3
États-Unis 22 293 19 141 53.8 46.2
Total OCDE 38 744 25 005 60.8 39.2
152
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 3.11. Ensemble des alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE
1990-94 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Australie 808 447 234 375 510 667 661
Autriche 227 51 20 23 23 38 45
Belgique 238 68 59 53 89 92 72
Canada 1 951 640 397 620 707 806 648
Rép. tchèque 86 11 14 15 26 18 3
Danemark 141 49 19 29 45 35 27
Finlande 268 53 35 49 72 59 74
France 1 885 411 235 309 333 348 342
Allemagne 2 319 552 340 373 480 499 618
Grèce 38 17 7 2 16 36 10
Hongrie 296 19 12 21 16 23 4
Islande 5 0 0 0 3 2 3
Irlande 140 53 17 30 46 51 48
Italie 916 202 73 119 139 182 219
Japon 6 132 1 296 724 777 840 967 1 783
Corée 659 255 181 192 163 210 224
Luxembourg 44 14 3 4 12 8 13
Mexique 310 63 35 57 70 63 41
Pays-Bas 843 226 116 158 195 199 199
Nouvelle-Zélande 109 39 21 39 56 84 38
Norvège 216 62 31 49 60 60 52
Pologne 208 45 27 35 48 30 8
Portugal 63 11 10 10 22 33 21
Espagne 335 51 41 38 68 123 125
Suède 481 120 59 77 115 106 164
Suisse 790 152 98 107 147 133 145
Turquie 105 34 15 28 36 20 10
Royaume-Uni 3 052 879 495 687 858 912 1 065
États-Unis 19 546 5 059 3 008 4 131 4 537 5 153 4 357
Total OCDE 29 416 8 129 4 727 6 264 7 155 8 058 7 961
153
© OCDE 2001
Tableau 3.12. Alliances stratégiques transnationales dans les pays de l’OCDE

1990-94 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Australie 692 351 179 270 333 446 461
Autriche 210 44 17 23 20 36 40
Belgique 226 64 49 49 82 83 59
Canada 1 574 502 336 485 566 601 498
Rép. tchèque 80 11 10 15 25 17 3
Danemark 128 48 19 28 43 33 26
Finlande 230 51 31 42 70 51 63
France 1 712 387 225 287 311 323 287
Allemagne 2 050 499 306 341 431 435 472
Grèce 35 16 6 1 14 29 7
Hongrie 287 18 10 18 13 20 4
Islande 5 0 0 0 3 2 3
Irlande 132 46 17 29 43 46 42
Italie 808 188 72 111 124 164 167
Japon 5 478 1 181 648 708 700 715 935
Corée 642 242 171 179 144 188 191
Luxembourg 43 14 3 4 12 8 13
Mexique 304 61 33 53 66 51 39
Pays-Bas 775 207 111 143 183 185 182
Nouvelle-Zélande 99 35 16 34 43 61 34
Norvège 184 58 29 48 57 56 48
Pologne 202 43 26 33 41 30 7
Portugal 47 10 9 8 20 30 15
Espagne 296 49 33 35 59 110 105
Suède 438 113 56 74 109 103 95
Suisse 737 144 92 105 136 124 132
Turquie 101 33 15 26 29 19 10
Royaume-Uni 2 752 746 437 598 699 734 780
États-Unis 11 121 2 779 1 587 2 065 2 317 2 424 2 409
Total OCDE 14 459 5 191 2 952 3 670 4 116 4 226 4 130
154
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 3.13. Les dix principales branches d’activité européennes ciblées par des entreprises des États-Unis
Nombre de transactions Part dans total (%)

1990-94 1995-99 1990-99 1990-94 1995-99 1990-99
Services aux entreprises 165 492 657 10.4 18.8 15.6
Ordinateurs et matériel informatique 103 177 280 6.5 6.8 6.7
Instruments de mesure et médicaux 94 132 226 5.9 5.1 5.4
Matériel électronique et électrique 77 148 225 4.8 5.7 5.4
Commerce de gros (biens durables) 69 141 210 4.3 5.4 5.0
Produits chimiques 96 104 200 6.0 4.0 4.8
Services d’impression et de 61 101 162 3.8 3.9 3.9
publication
Métaux et métallurgie 67 92 159 4.2 3.5 3.8
Sociétés de portefeuille et de crédits 57 93 150 3.6 3.6 3.6
commerciaux
Produits pharmaceutiques 59 72 131 3.7 2.8 3.1
Total dix principales branches 848 1 552 2 400 53.2 59.4 57.1
d’activité
Total toutes branches d’activité 1 594 2 611 4 205 100.0 100.0 100.0
Tableau 3.14. Les dix principales branches d’activité asiatiques ciblées par des entreprises des États-Unis
Nombre de transactions Part (%)

1990-94 1995-99 1990-99 1990-94 1995-99 1990-99
Matériel électronique et électrique 68 56 124 13.0 13.7 13.3
Ordinateurs et matériels 79 44 123 15.1 10.8 13.2
informatiques
Hôtels et casinos 23 16 39 4.4 3.9 4.2
Agro-alimentaire et produits 19 10 29 3.6 2.5 3.1
apparentés
commerciaux
Total dix principales branches 359 269 628 68.8 65.9 67.5
d’activité
Total toutes branches d’activité 522 408 930 100.0 100.0 100.0
155
© OCDE 2001
Tableau 3.15. Alliances transnationales aux États-Unis par type


1989 168 455 623 243 549 792
1990 751 912 1 663 1 034 1 601 2 635
1991 1 100 1 333 2 433 1 523 2 570 4 093
1992 622 1 459 2 081 872 2 984 3 856
1993 810 1 452 2 262 1 085 2 993 4 078
1994 1 191 1 491 2 682 1 686 3 198 4 884
1995 1 544 1 235 2 779 2 181 2 878 5 059
1996 780 807 1 587 1 133 1 875 3 008
1997 968 1 097 2 065 1 454 2 677 4 131
1998 804 1 513 2 317 1 114 3 423 4 537
1999 779 1 645 2 424 1 118 4 035 5 153
2000 773 1 636 2 409 1 020 3 337 4 357
Tableau 3.16. Alliances transnationales aux États-Unis par type

Europe Asie-Pacifique Amérique du Nord Amérique latine Total alliances

1989 268 295 31 5 623
1990 785 668 85 19 1 663
1991 1 070 971 187 70 2 433
1992 818 918 178 86 2 081
1993 869 1 034 211 93 2 262
1994 919 1 383 233 122 2 682
1995 958 1 360 255 131 2 779
1996 578 688 180 64 1 587
1997 794 845 239 115 2 065
1998 904 883 289 138 2 317
1999 917 999 331 96 2 424
2000 873 1 159 291 64 2 409
156
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 3.17. Alliances stratégiques aux États-Unis par objectif


Commercia- Commercia-
lisation lisation
1989 125 142 77 144 175 126
1990 346 586 306 467 974 603
1991 539 987 554 693 1 743 1 092
1992 444 1 076 558 661 2 013 1 266
1993 613 1 070 572 871 1 970 1 317
1994 723 1 115 649 1 020 1 998 1 514
1995 794 933 557 1 130 1 801 1 207
1996 392 484 271 557 924 583
1997 451 443 356 672 932 815
1998 481 396 182 749 860 382
1999 442 336 138 731 706 264
2000 254 262 154 376 538 202
Tableau 3.18. Les dix principaux pays partenaires des alliances transnationales
avec des entreprises des États-Unis
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1990-99
Japon 247 518 748 684 648 743 521 267 319 319 366 512 5 133
Royaume-Uni 111 219 260 223 212 259 273 192 248 300 318 347 2 504
Canada 31 85 187 178 211 233 255 180 239 289 331 291 2 188
Allemagne 37 114 145 120 133 144 158 95 141 160 146 172 1 356
Chine 1 21 33 57 133 227 210 119 117 154 100 98 1 171
France 45 116 138 123 129 126 124 70 107 101 104 88 1 138
Australie 8 23 43 34 53 67 114 53 97 115 167 164 766
Pays-Bas 18 55 69 65 75 67 62 36 50 80 61 59 620
Corée 24 46 37 31 26 58 60 49 58 57 91 71 513
Italie 7 48 65 46 49 52 58 20 40 28 47 41 453
157
© OCDE 2001
Tableau 3.19. Alliances transnationales aux États-Unis par secteur

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1990-99
Primaire 4 36 58 43 36 33 71 29 39 45 35 19 425
Fabrication 419 906 1 245 876 1 084 1 283 1 253 605 760 645 531 363 9 188
Produits chimiques 20 45 76 61 135 122 97 55 59 59 54 26 763
Produits pharmaceutiques 110 205 245 158 179 218 162 110 129 59 35 23 1 500
Informatique et bureautique 40 124 147 70 80 94 67 40 49 28 27 25 726
Équipements de 21 68 93 58 108 117 98 42 55 44 33 33 716
communication
Équipement électronique et 108 130 147 131 141 160 144 77 99 56 68 49 1 153
électrique
Équipements de transport 10 38 31 35 45 88 88 36 60 54 39 32 514
Machines-outils 34 34 74 77 55 82 72 32 33 44 38 29 541
Services 119 456 875 1 011 1 090 1 305 1 376 869 1 124 1 551 1 771 1 996 11 428
Commerce 14 83 303 522 520 497 343 212 155 142 159 148 2 936
Services financiers 15 75 86 43 76 108 172 122 198 446 352 247 1 678
Services aux entreprises 28 64 141 171 149 164 188 170 304 510 784 1055 2 645
Logiciels 36 138 168 107 113 163 241 136 177 165 158 208 1 566
Télécommunications 4 23 55 46 49 93 121 60 83 81 108 126 719
Transports et services 13 50 68 88 133 204 190 116 138 129 114 117 1 230
publics
Autres 81 265 255 151 52 61 79 84 142 76 87 31 1 252
Total toutes branches 623 1 663 2 433 2 081 2 262 2 682 2 779 1 587 2 065 2 317 2 424 2409 22 293
d’activité
Tableau 3.20. Alliances transnationales aux États-Unis par secteur

En pourcentage
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1990-99
Primaire 0.6 2.2 2.4 2.1 1.6 1.2 2.6 1.8 1.9 1.9 1.4 0.8 1.9
Fabrication 67.3 54.5 51.2 42.1 47.9 47.8 45.1 38.1 36.8 27.8 21.9 15.1 41.2
Produits chimiques 3.2 2.7 3.1 2.9 6.0 4.5 3.5 3.5 2.9 2.5 2.2 1.1 3.4
Produits pharmaceutiques 17.7 12.3 10.1 7.6 7.9 8.1 5.8 6.9 6.2 2.5 1.4 1.0 6.7
Informatique et bureautique 6.4 7.5 6.0 3.4 3.5 3.5 2.4 2.5 2.4 1.2 1.1 1.0 3.3
Équipements de 3.4 4.1 3.8 2.8 4.8 4.4 3.5 2.6 2.7 1.9 1.4 1.4 3.2
communication
Équipement électronique et 17.3 7.8 6.0 6.3 6.2 6.0 5.2 4.9 4.8 2.4 2.8 2.0 5.2
électrique
Équipements de transport 1.6 2.3 1.3 1.7 2.0 3.3 3.2 2.3 2.9 2.3 1.6 1.3 2.3
Machines-outils 5.5 2.0 3.0 3.7 2.4 3.1 2.6 2.0 1.6 1.9 1.6 1.2 2.4
Services 19.1 27.4 36.0 48.6 48.2 48.7 49.5 54.8 54.4 66.9 73.1 82.9 51.3
Commerce 2.2 5.0 12.5 25.1 23.0 18.5 12.3 13.4 7.5 6.1 6.6 6.1 13.2
Services financiers 2.4 4.5 3.5 2.1 3.4 4.0 6.2 7.7 9.6 19.2 14.5 10.3 7.5
Services aux entreprises 4.5 3.8 5.8 8.2 6.6 6.1 6.8 10.7 14.7 22.0 32.3 43.8 11.9
Logiciels 5.8 8.3 6.9 5.1 5.0 6.1 8.7 8.6 8.6 7.1 6.5 8.6 7.0
Télécommunications 0.6 1.4 2.3 2.2 2.2 3.5 4.4 3.8 4.0 3.5 4.5 5.2 3.2
Transports et services 2.1 3.0 2.8 4.2 5.9 7.6 6.8 7.3 6.7 5.6 4.7 4.9 5.5
publics
Autres 13.0 15.9 10.5 7.3 2.3 2.3 2.8 5.3 6.9 3.3 3.6 1.3 5.6
Total toutes branches 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
d’activité
158
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 3.21. Alliances transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99
EU
EU-Asie- Alliances EU
EU-Europe EU-EU EU-UE EU-Japon international
Pacifique total
total
Fabrication 3 643 4 282 5 742 2830 2 346 9 188 14 930
Produits chimiques 316 346 271 256 150 763 1 034
Produits pharmaceutiques 876 409 1 271 681 287 1 500 2 771
Informatique et bureautique 207 460 651 176 335 726 1 377
Équipements de 270 319 652 235 195 716 1 368
communication
Équipement électronique et 285 782 769 247 519 1153 1 922
électrique
Équipements de transport 184 283 130 131 117 514 644
Machines-outils 193 306 181 137 171 541 722
Aérospatial 98 88 64 63 30 200 264
Services 4 334 4 813 12 361 3 675 2 484 11 428 23 789
Commerce 980 1 481 2 422 806 1 044 2 936 5 358
Services financiers 663 665 1 523 556 231 1 678 3 201
Services aux entreprises 1 106 981 3 350 950 435 2 645 5 995
Logiciels 587 658 2 941 547 460 1 566 4 507
Télécommunications 268 295 497 204 103 719 1 216
Transports et services 487 490 748 399 130 1 230 1 978
publics
Total toutes branches 8 612 9 749 19 137 7 003 5 133 22 293 41 430
d’activité
Tableau 3.22. Alliances R-D transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99
EU
Pacifique total
total
Fabrication 1 060 1 063 2 393 881 818 2 418 4 811
Produits chimiques 64 38 101 51 27 116 217
Produits pharmaceutiques 462 216 798 357 165 772 1 570
Informatique et bureautique 65 160 303 60 129 256 559
Équipements de 97 111 306 89 83 237 543
communication
Équipement électronique et 118 283 346 107 227 457 803
électrique
Équipements de transport 27 30 46 27 20 65 111
Machines-outils 42 52 78 37 46 107 185
Aérospatial 27 28 27 18 17 63 90
Services 699 638 2 327 608 436 1 523 3 850
Commerce 81 55 190 72 40 155 345
Services financiers 23 14 44 20 8 42 86
Services aux entreprises 315 211 766 258 135 599 1 365
Logiciels 219 296 1 185 206 219 587 1 772
Télécommunications 30 35 54 27 20 74 128
Transports et services 20 19 42 16 9 44 86
publics
Total toutes branches 1 851 1 786 4 900 1 566 1 315 4 143 9 043
d’activité
159
© OCDE 2001
Tableau 3.23. Part des alliances R-D transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99
En pourcentage
EU
Pacifique total
total
Fabrication 22.0 22.1 49.7 18.3 17.0 50.3 100.0
Produits chimiques 29.5 17.5 46.5 23.5 12.4 53.5 100.0
Produits pharmaceutiques 29.4 13.8 50.8 22.7 10.5 49.2 100.0
Informatique et bureautique 11.6 28.6 54.2 10.7 23.1 45.8 100.0
Équipements de 17.9 20.4 56.4 16.4 15.3 43.6 100.0
communication
Équipement électronique et 14.7 35.3 43.1 13.3 28.3 56.9 100.0
électrique
Équipements de transport 24.3 27.0 41.5 24.3 18.0 58.5 100.0
Machines-outils 22.7 28.1 42.1 20.0 24.9 57.9 100.0
Aérospatial 30.1 31.2 30.1 20.1 19.0 69.9 100.0
Services 18.2 16.6 60.4 15.8 11.3 39.6 100.0
Commerce 23.5 15.9 55.1 20.9 11.6 44.9 100.0
Services financiers 26.7 16.3 51.1 23.2 9.3 48.9 100.0
Services aux entreprises 23.1 15.5 56.1 18.9 9.9 43.9 100.0
Logiciels 12.4 16.7 66.9 11.6 12.4 33.1 100.0
Télécommunications 23.4 27.3 42.2 21.1 15.6 57.8 100.0
Transports et services 23.1 22.0 48.6 18.5 10.4 51.4 100.0
publics
Total toutes branches 20.5 19.8 54.2 17.3 14.5 45.8 100.0
d’activité
Tableau 3.24. Les dix principales branches d’activité européennes ciblées par des entreprises en Europe

1990-94 1995-99 1990-99 1990-94 1995-99 1990-99
apparentés
informatiques
Transports et fret (sauf aérien) 239 385 624 4.3 4.3 4.3
commerciaux
Commerce de gros (biens 202 304 506 3.6 3.4 3.5
périssables)
Équipement électronique et 194 271 465 3.5 3.0 3.2
électrique
Total dix principales branches 2 775 4 570 7 345 50.1 51.2 50.8
d’activité
160
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 3.25. Les dix principales branches d’activité aux États-Unis ciblées par des entreprises en Europe

1990-94 1995-99 1990-99 1990-94 1995-99 1990-99
Services aux entreprises 340 1 015 1 355 16.3 24.0 21.4
informatiques
Équipement électronique et 149 237 386 7.1 5.6 6.1
électrique
apparentés
commerciaux
Produits pharmaceutiques 80 75 155 3.8 1.8 2.5
Total dix principales branches 1 309 2 583 3 892 62.8 61.0 61.6
d’activité
Tableau 3.26. Alliances transnationales européennes par type


1989 173 279 452 187 282 469
1990 889 564 1 453 964 592 1 556
1991 1 547 848 2 395 1 680 878 2 558
1992 782 1 063 1 845 871 1 394 2 265
1993 1 127 960 2 087 1 269 1 127 2 396
1994 1 431 886 2 317 1 613 958 2 571
1995 1 810 705 2 515 2 075 751 2 826
1996 919 517 1 436 1 033 553 1 586
1997 1 151 703 1 854 1 308 750 2 058
1998 1 027 1 189 2 216 1 235 1 331 2 566
1999 1 020 1 207 2 227 1 244 1 368 2 612
2000 847 1 247 2 094 1 162 1 587 2 749
161
© OCDE 2001
Tableau 3.27. Alliances transnationales européennes par région

Europe Amérique du Nord Asie-Pacifique Amérique latine Total

1989 107 284 60 3 452
1990 385 820 252 13 1 453
1991 805 1 143 428 22 2 395
1992 552 882 353 34 1 845
1993 523 942 563 42 2 087
1994 463 1 000 792 52 2 317
1995 573 1 055 826 40 2 515
1996 301 631 477 24 1 436
1997 353 895 546 36 1 854
1998 483 1 019 610 60 2 216
1999 556 1 027 567 55 2 227
2000 494 959 584 60 2 094
Tableau 3.28. Alliances transnationales européennes par objectif


Commercia- Commercia-
lisation lisation
1989 74 70 38 77 72 39
1990 296 343 187 315 357 192
1991 704 702 340 737 731 358
1992 521 710 394 572 776 424
1993 768 781 395 842 859 428
1994 877 741 431 958 807 470
1995 951 684 357 1 016 747 385
1996 482 365 170 509 387 186
1997 530 322 235 563 355 255
1998 620 317 172 676 367 193
1999 530 267 119 582 295 132
2000 312 218 131 345 284 156
Tableau 3.29. Les dix principaux pays partenaires des alliances transnationales européennes
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1990-99
États-Unis 268 785 1070 818 869 919 958 578 794 904 917 873 8 612
Royaume-Uni 185 436 610 505 555 646 746 437 598 699 734 780 5 966
Allemagne 68 287 442 367 425 529 499 306 341 431 435 472 4 062
France 81 243 389 363 339 378 387 225 287 311 323 287 3 245
Japon 42 170 271 173 184 202 148 92 121 157 148 206 1 666
Pays-Bas 45 113 162 142 175 183 207 111 143 183 185 182 1 604
Italie 33 122 204 178 152 152 188 72 111 124 164 167 1 467
Chine 1 12 34 35 120 244 201 135 94 121 77 48 1 073
Suède 0 56 105 95 94 88 113 56 74 109 103 95 893
Canada 17 36 87 69 83 89 100 59 108 124 118 96 873
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 3.30. Alliances transnationales européennes par secteur

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1990-99
Primaire 10 31 52 36 41 41 60 30 53 61 50 27 455
Fabrication 271 822 1 308 827 1 135 1 299 1 267 669 762 795 641 404 9 525
Produits chimiques 17 55 118 99 167 193 132 81 82 95 83 49 1 105
Produits pharmaceutiques 100 172 215 143 149 209 148 99 94 63 29 22 1 321
Informatique et bureautique 15 61 68 27 27 32 23 11 19 12 18 7 298
Équipements de 15 52 84 63 83 91 60 42 51 41 25 25 592
communication
Équipement électronique et 36 100 105 65 92 114 110 61 70 53 47 30 817
électrique
Équipements de transport 9 58 89 68 97 105 137 68 85 107 83 47 897
Machines-outils 8 33 66 51 77 83 84 40 45 58 37 30 574
Services 122 442 854 725 836 922 1 077 658 877 1 286 1 435 1 619 9 112
Commerce 26 105 256 303 322 275 231 163 150 144 155 140 2 104
Services financiers 14 99 145 83 99 132 202 110 166 301 302 240 1 639
Services aux entreprises 30 62 120 112 135 118 135 111 207 383 519 726 1 902
Logiciels 25 71 91 58 50 66 112 61 80 86 81 136 756
Télécommunications 0 22 56 26 41 69 97 61 74 78 94 118 618
Transports et services 21 62 124 117 157 209 222 120 141 201 206 174 1 559
publics
Autres 49 158 181 257 75 55 111 79 162 74 101 44 1 253
Total toutes branches 452 1 453 2 395 1 845 2 087 2 317 2 515 1 436 1 854 2 216 2 227 2 094 20 345
d’activité
Tableau 3.31. Alliances transnationales européennes par secteur

En pourcentage
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1990-99
Primaire 2.2 2.1 2.2 2.0 2.0 1.8 2.4 2.1 2.9 2.8 2.2 1.3 2.2
Fabrication 60.0 56.6 54.6 44.8 54.4 56.1 50.4 46.6 41.1 35.9 28.8 19.3 46.8
Produits chimiques 3.8 3.8 4.9 5.4 8.0 8.3 5.2 5.6 4.4 4.3 3.7 2.3 5.4
Produits pharmaceutiques 22.1 11.8 9.0 7.8 7.1 9.0 5.9 6.9 5.1 2.8 1.3 1.1 6.5
Informatique et bureautique 3.3 4.2 2.8 1.5 1.3 1.4 0.9 0.8 1.0 0.5 0.8 0.3 1.5
Équipements de 3.3 3.6 3.5 3.4 4.0 3.9 2.4 2.9 2.8 1.9 1.1 1.2 2.9
communication
Équipement électronique et 8.0 6.9 4.4 3.5 4.4 4.9 4.4 4.2 3.8 2.4 2.1 1.4 4.0
électrique
Équipements de transport 2.0 4.0 3.7 3.7 4.6 4.5 5.4 4.7 4.6 4.8 3.7 2.2 4.4
Machines-outils 1.8 2.3 2.8 2.8 3.7 3.6 3.3 2.8 2.4 2.6 1.7 1.4 2.8
Services 27.0 30.4 35.7 39.3 40.1 39.8 42.8 45.8 47.3 58.0 64.4 77.3 44.8
Commerce 5.8 7.2 10.7 16.4 15.4 11.9 9.2 11.4 8.1 6.5 7.0 6.7 10.3
Services financiers 3.1 6.8 6.1 4.5 4.7 5.7 8.0 7.7 9.0 13.6 13.6 11.5 8.1
Services aux entreprises 6.6 4.3 5.0 6.1 6.5 5.1 5.4 7.7 11.2 17.3 23.3 34.7 9.3
Logiciels 5.5 4.9 3.8 3.1 2.4 2.8 4.5 4.2 4.3 3.9 3.6 6.5 3.7
Télécommunications 0.0 1.5 2.3 1.4 2.0 3.0 3.9 4.2 4.0 3.5 4.2 5.6 3.0
Transports et services 4.6 4.3 5.2 6.3 7.5 9.0 8.8 8.4 7.6 9.1 9.3 8.3 7.7
publics
Autres 10.8 10.9 7.6 13.9 3.6 2.4 4.4 5.5 8.7 3.3 4.5 2.1 6.2
Total toutes branches 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
d’activité
163
© OCDE 2001
Tableau 3.32. Alliances transnationales européennes par secteur et par région, 1990-99
Europe- Europe
Europe-Asie- Europe-
Amérique du Europe-EU Europe-Japon international
Pacifique Europe
Nord total
Fabrication 3 979 2 923 2 348 3 643 908 9 525
Produits chimiques 335 465 240 316 123 1 105
Produits pharmaceutiques 947 220 143 876 114 1 321
Informatique et bureautique 215 58 27 207 38 298
Équipements de communication 303 143 143 270 35 592
Équipement électronique et 315 335 164 285 140 817
électrique
Équipements de transport 201 365 300 184 108 897
Machines-outils 208 207 153 193 68 574
Aérospatial 103 73 96 98 15 282
Services 4 668 2 029 2 218 4 334 650 9 112
Commerce 1 051 498 504 980 239 2 104
Services financiers 720 379 479 663 81 1 639
Services aux entreprises 1 184 367 325 1 106 113 1 902
Logiciels 620 86 57 587 52 756
Télécommunications 287 154 189 268 49 618
Transports et services publics 535 408 534 487 79 1 559
Total toutes branches 9 414 5 414 4 994 8 612 1 665 20 345
d’activité
Tableau 3.33. Alliances R-D transnationales européenne par secteur et par région, 1990-99
Europe- Europe
Pacifique Europe
Nord total
Fabrication 1 136 293 235 1060 178 1 649
Produits chimiques 68 28 19 64 15 114
Produits pharmaceutiques 500 72 63 462 51 629
Informatique et bureautique 69 16 6 65 14 90
Équipements de communication 108 23 30 97 11 160
Équipement électronique et 121 54 24 118 42 197
électrique
Équipements de transport 29 25 17 27 10 70
Machines-outils 46 15 15 42 6 75
Aérospatial 28 20 16 27 7 63
Services 743 174 120 699 84 1 027
Commerce 84 22 11 81 13 116
Services financiers 23 3 3 23 0 29
Services aux entreprises 351 103 69 326 44 518
Logiciels 228 28 20 219 18 273
Télécommunications 33 12 11 30 8 56
Transports et services publics 24 6 6 20 1 36
Total toutes branches 1 973 481 372 1 851 270 2 800
d’activité
164
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 3.34. Alliances R-D transnationales européennes par secteur et par région, 1990-99
En pourcentage
Europe- Europe
Pacifique Europe
Nord total
Fabrication 68.9 17.8 14.3 64.3 10.8 100.0
Produits chimiques 59.7 24.6 16.7 56.1 13.2 100.0
Produits pharmaceutiques 79.5 11.4 10.0 73.5 8.1 100.0
Informatique et bureautique 76.6 17.8 6.7 72.1 15.5 100.0
Équipements de communication 67.7 14.4 18.8 60.8 6.9 100.0
Équipement électronique et 61.4 27.4 12.2 59.9 21.3 100.0
électrique
Équipements de transport 41.2 35.5 24.1 38.3 14.2 100.0
Machines-outils 61.0 19.9 19.9 55.7 8.0 100.0
Aérospatial 44.1 31.5 25.2 42.5 11.0 100.0
Services 72.3 16.9 11.7 68.0 8.2 100.0
Commerce 72.5 19.0 9.5 69.9 11.2 100.0
Services financiers 80.1 10.4 10.4 80.1 0.0 100.0
Logiciels 83.4 10.2 7.3 80.1 6.6 100.0
Transports et services publics 67.3 16.8 16.8 56.1 2.8 100.0
Total toutes branches 70.5 17.2 13.3 66.1 9.6 100.0
d’activité
Tableau 3.35. Les dix principales branches d’activité ciblées dans les acquisitions étrangères
au Japon, 1998-2000
Valeur Nombre de Part

Secteurs
(USD millions) transactions (%)
Équipements de transport 9 209.0 17 25.3
Finance* (établissements de crédit) 7 490.5 11 20.5
Finance* (assurance) 6 084.1 11 16.7
Huiles et gaz, raffinage pétrolier 2 556.3 2 7.0
Télécommunications* 2 534.6 14 7.0
Finance* (gestion des biens immobiliers, hypothèques et 1 953.2 8 5.4
courtage)
Finance* (sociétés de portefeuille et de crédits commerciaux, 1 305.4 17 3.6
commissionnaires et courtiers)
Finance* (banques de dépôt, holdings bancaires) 1 150.0 1 3.2
Stations de radiodiffuSion et de télédiffuSion* 1 118.5 8 3.1
Services aux entreprises* 757.3 37 2.1
Matériel électronique et électrique 336.6 18 .9
Commerce de gros* (biens durables) 293.9 12 .8
Produits pharmaceutiques 289.2 10 .8
Total 36 472.8 251 100.0
Note : Part = Pourcentage de la valeur totale des transactions, 1998-2000; * Secteur des services.
165
© OCDE 2001
Tableau 3.36. Fusions-acquisitions transnationales au Japon : les pays des entreprises acquéreuses, 1995-99
Valeur Nombre de Part

(USD millions) transactions (%)
États-Unis 14 936.5 98 60.8
France 5 310.7 10 21.6
Royaume-Uni 1 632.7 28 6.6
Allemagne 783.7 19 3.2
Canada 709.8 5 2.9
Australie 385.9 1 1.6
Pays-Bas 243.2 7 1.0
Hongkong (Chine) 135.2 4 0.6
Taipei chinois 70.4 5 0.3
Corée 69.4 5 0.3
Singapour 37.5 2 0.2
Israël 33.6 3 0.1
Brunéi 22.1 1 0.1
Total 24 580.8 235 100.0
Note : Part = Pourcentage de la valeur totale des transactions, 1995-99.
166
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Annexe statistique
Tableau 3.37. Les pays préférés par les entreprises japonaises dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99
Valeur en USD millions, nombre de transactions
Pays Valeur Nombre Part Valeur Nombre

1995-99 1995-99 (%) 1990-94 1990-94
États-Unis 9 528.6 124 38.1 23 066.7 309
Pays-Bas 8 462.0 11 33.8 396.5 16
Royaume-Uni 860.9 34 3.4 3 413.2 58
Nouvelle-Zélande 748.3 6 3.0 140.4 10
Brésil 684.6 14 2.7 8.0 2
Philippines 496.1 18 2.0 2.4 5
Thaïlande 393.0 34 1.6 106.6 10
Italie 354.0 13 1.4 105.0 17
Chili 346.3 2 1.4 40.0 1
Hongkong (Chine) 303.2 20 1.2 1 397.6 23
France 295.6 12 1.2 203.3 31
Australie 292.5 19 1.2 1 470.9 29
Finlande 283.2 6 1.1 n.a. 1
Canada 273.0 7 1.1 235.0 12
Corée 267.1 22 1.1 1.5 2
Sri Lanka 225.0 1 .9 n.a. 1
Chine 221.8 31 .9 57.7 6
Afrique du Sud 213.4 7 .9 n.a. n.a.
Kazakhstan 139.5 3 .6 n.a. n.a.
Indonésie 123.2 11 .5 137.9 10
Malaisie 69.4 13 .3 24.9 5
Inde 52.8 14 .2 8.5 2
Taipei chinois 41.0 6 .2 19.5 5
Singapour 41.0 6 .2 663.5 9
Allemagne 34.7 22 .1 648.3 40
Hongrie 20.6 4 .1 n.a. n.a.
Russie 20.0 2 .1 n.a. 1
Irlande 20.0 4 .1 n.a. n.a.
Portugal 10.0 2 .0 n.a. n.a.
Israël 6.5 2 .0 n.a. n.a.
Espagne 5.0 5 .0 149.1 17
Total 25 031.4 535 100.0 33 538.2 684
Note : Part = pourcentage de la valeur totale des transactions, 1995-99.
167
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Tableau 3.38. Les branches d’activité en Asie faisant l’objet d’acquisitions par des entreprises japonaises,
1990-99
Valeur Nombre Part Valeur Nombre

1995-99 1995-99 (%) 1990-94 1990-94
Agro-alimentaire et produits apparentés 949.9 7 27.4 1 371.1 9
Télécommunications* 638.9 10 18.4 n.a. n.a.
Équipements de transport 397.2 22 11.5 29.0 8
Matériel électronique et électrique 254.6 14 7.3 572.4 6
Finance* (banques de dépôt, holdings 189.6 3 5.5 53.7 3
bancaires)
Matériaux en pierre, argile, verre et béton 175.1 6 5.1 n.a. n.a.
Finance* (Sociétés de portefeuille et de crédits 136.9 18 4.0 8.6 8
commerciaux, commissionnaires et courtiers)
Produits chimiques 114.3 20 3.3 1.1 9
Finance* (établissements de crédit) 100.2 3 2.9 194.9 1
Industrie minière 87.7 5 2.5 124.5 8
Métaux et métallurgie 62.7 15 1.8 161.6 7
Services aux entreprises* 61.1 13 1.8 1.2 3
Progiciels 46.5 2 1.3 8.6 1
Huiles et gaz, raffinage de pétrole 39.7 9 1.1 72.9 7
Instruments de mesure, médicaux, de 34.6 5 1.0 n.a. n.a.
photographie, d’horlogerie
Commerce de gros* (biens durables) 33.1 8 1.0 70.5 8
Machines-outils 32.3 11 .9 428.4 3
Finances* (gestion de biens immobiliers, 27.7 4 .8 27.0 3
hypothèques et courtage)
Total 3 470.0 231 100.0 4 286.0 135
Note : Part = pourcentage de la valeur totale des transactions, 1995-99; * Secteur des services.
168
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 3.39. Les branches d’activité aux États-Unis faisant l’objet d’acquisitions par des entreprises japonaises,
1990-99
Secteurs Valeur Nombre Part Valeur Nombre

1995-99 1995-99 (%) 1990-94 1990-94
Informatique et bureautique 2 628.6 9 27.6 503.4 23
Impression, publication et services 2 100.0 1 22.0 2.2 1
apparentés*
Services aux entreprises* 1 003.6 17 10.5 449.0 18
Matériaux en bois, meubles et accessoires 710.0 2 7.5 2.2 1
Finance* (gestion de biens immobiliers, 558.0 2 5.9 1 449.1 4
hypothèques et courtage)
Finance* (établissements de crédit) 430.0 1 4.5 16.0 1
Finance* (sociétés de portefeuille et de crédits 418.7 8 4.4 278.5 11
commerciaux, commissionnaires et courtiers)
Distribution d’électricité, de gaz et d’eau 233.5 3 2.5 6.0 1
Finance* (assurances) 200.0 1 2.1 58.0 3
Produits chimiques 159.8 7 1.7 1 890.2 22
Métaux et métallurgie 148.0 3 1.6 782.1 19
Instruments de mesure, médicaux, de 147.7 5 1.6 348.0 21
Articles en caoutchouc et plastique 108.6 4 1.1 163.8 6
Commerce de gros* (biens durables) 82.6 6 .9 281.9 13
Produits pharmaceutiques 77.5 2 .8 254.4 8
Finance* (banques de dépôt, holdings 70.0 2 .7 1 600.0 1
bancaires)
Matériel électronique et électrique 46.1 9 .5 1 174.4 28
Commerce de service* (restauration et débits 45.0 1 .5 191.0 3
de boissons)
Logiciels 42.3 9 .4 80.3 14
Commerce de gros* (biens périssables) 35.7 5 .4 8.0 3
Total 9 528.6 124 100.0 23 066.7 309
Les chiffres cités dans les secteurs de l’impression, de la finance (établissements de crédit et assurances) et les commerces de
service (restauration et débits de boisson) correspondent à une seule transaction dans chaque secteur. Il s’agit de : l’acquisition
de Ziff Davis Media Inc. par Softbank en 1996, l’achat minoritaire du CIT Group Holdings par Dai-Ichi Kangyo Bank (maintenant
Mizuho) en 1995, la FUSion de Toa Fire & Marine Reinsurance/Mercantile & General (Swiss Reinsurance) en 1997 et, enfin, de
l’acquisition de Bon Appetit Management par Shidax en 1998.
169
© OCDE 2001
Tableau 3.40. Les branches d’activité dans l’Union européenne faisant l’objet d’acquisitions
par des entreprises japonaises, 1990-99
Secteurs Valeur Nombre Part Valeur Nombre

1995-99 1995-99 (%) 1990-94 1990-94
Tabac 7 831.8 1 75.9 n.a. n.a.
Informatique et bureautique 449.0 2 4.4 136.1 6
Équipements de transport 371.7 6 3.6 220.8 6
Commerce de service* (restauration et débits 283.8 1 2.8 35.7 3
de boissons)
Instruments de mesure, médicaux, de 247.1 5 2.4 298.9 9
Matériel électronique et électrique 201.4 10 2.0 102.1 12
Textile et habillement 192.9 3 1.9 387.9 9
Articles en caoutchouc et plastique 162.5 3 1.6 4.5 4
Services aux entreprises* 133.1 3 1.3 2.9 5
Matériaux en pierre, argile, verre et béton 94.4 1 .9 273.6 4
Commerce de gros* (biens durables) 93.9 12 .9 519.2 19
Métaux et métallurgie 86.8 2 .8 367.7 6
Équipements de communication 36.0 2 .4 9.9 3
Impression, publication et services apparentés* 32.9 2 .3 n.a. n.a.
Progiciels 32.5 3 .3 1 407.2 3
Outillage 28.7 10 .3 110.9 16
Télécommunications* 19.4 4 .2 35.3 1
Produits chimiques 13.7 8 .1 14.5 11
Total 10 325.4 117 100.0 5 158.2 201
Les chiffres cités dans les secteurs du tabac, des commerces de service (restauration et débits de boisson) et des matériaux en
pierre et autres correspondent à une seule transaction dans chaque secteur. Il s’agit de l’acquisition de RJ Reynolds (Pays-Bas)
par Japan Tobacco en 1999, de la prise de contrôle de Roadchef PLC (Royaume-Uni) par le groupe Nikko en 1998 et, enfin, de
l’acquisition de Star Oy AB (Finlande) par Santen Pharmaceutical en 1997.
170
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 4.1. Principaux secteurs concernés par les fusions-acquisitions transnationales, 1995-99
Nombre de transactions et valeur en USD millions
Fusions-acquisitions Alliances
Accords Valeur Accords
Services financiers* 3 657 376 453.4 Services aux entreprises* 3 944
Services aux entreprises* 3 082 74 871.4 Commerce de gros et de détail* 3 765
Commerce de gros et de détail* 3 035 153 198.0 Services financiers* 2 797
Alimentation 1 245 67 145.9 Logiciels 1 625
Métaux et métallurgie 1 113 45 094.7 Télécommunications* 1 329
Machines 1 094 43 760.2 Équipements électronique et électrique 1 182
Services de transport* 1 089 51 936.1 Matériels de transport 1 072
Télécommunications* 1 055 244 310.7 Services de transport* 1 043
Produits chimiques 976 87 117.2 Produits chimiques 1 026
Logiciels 966 19 078.5 Produits pharmaceutiques 840
Note: * Secteur des services.
Tableau 4.2. Principaux secteurs cibles des fusions-acquisitions transsectorielles, 1995-99

Industrie manufacturière Services

Accords Valeur Accords Valeur
Logiciels 359 7 532.9 Commerce de gros et de détail 1 056 46 112.7
Alimentation 262 9 431.8 Services aux entreprises 705 14 953.3
Machines 196 17 513.3 Services financiers 253 5 228.4
Métaux et métallurgie 189 9 266.1 Télécommunications 94 46 675.7
Équipements électronique et électrique 180 16 441.5 Services de transport 86 1 041.7
Bâtiment 148 5 799.7 Distribution d’électricité, de gaz, d’eau 58 2 446.4
Produits chimiques 147 9 573.6 Imprimerie et édition 58 1 520.4
Matériels de transport 137 6 050.7 Services de santé 41 2 461.5
Instruments de mesure, médicaux, de 112 6 175.3 Services de réparation 36 3 040.0
Textile et habillement 112 2 267.3 Production et distribution 27 6 628.8
cinématographique
Matériels de communication 107 2 995.5 Services sanitaires 22 125.5
Informatique et bureautique 99 3 931.4 Stations de radio et télédiffusion 20 2 011.5
Papier et produits dérivés 83 5 076.8 Loisirs et autres services récréatifs 18 493.3
Matériaux en pierre, argile, verre et béton 82 2 866.5 Hôtels et casinos 17 3 217.5
Produits pharmaceutiques 76 2 741.6 Services aux personnes 15 735.0
171
© OCDE 2001
Tableau 4.3. Télécommunications : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000

Valeur en USD millions et part en pourcentage
1
Part Part2
Entreprise acquéreur Pays Entreprise cible Pays Valeur Année
(%) (%)
1 Vodafone AirTouch PLC Royaume-Uni Mannesmann AG Allemagne 202 785.1 100.0 2000 30.7
2 Vodafone Group PLC Royaume-Uni AirTouch Communications États-Unis 60 286.9 100.0 1999 9.1
3 France Telecom France Orange PLC Royaume-Uni 45 967.1 100.0 2000 7.0
4 Mannesmann AG Allemagne Orange PLC Royaume-Uni 32 594.9 100.0 2000 4.9
5 Vodafone AirTouch PLC Royaume-Uni Airtel SA Espagne 14 840.5 65.2 2000 2.2
6 Deutsche Telekom AG Allemagne One 2 One Royaume-Uni 13 629.0 100.0 1999 2.1
7 NTL Inc. États-Unis CWC ConsumerCo Royaume-Uni 11 004.0 100.0 2000 1.7
8 Telefónica SA Espagne Telecommunicacoes de Sao Paulo Brésil 10 213.3 100.0 2000 1.5
9 Global Crossing Bermudes Frontier Corp. États-Unis 10 062.6 100.0 1999 1.5
10 KPN Royal Dutch Telecom Pays-Bas E-Plus Mobilfunk Allemagne 9 400.0 77.5 2000 1.4
11 Mannesmann AG Allemagne Omnitel, Infostrada Italie 8 404.5 55.0,100.0 1999 1.3
12 Teleglobe Inc. Canada Excel Communications Inc. États-Unis 6 407.2 100.0 1998 1.0
13 NTT Communications Corp. Japon Verio Inc. États-Unis 5 694.4 73.5 2000 0.9
14 France Telecom France NTL Inc. États-Unis 5 500.0 25.0 2000 0.8
15 Telefonica Espagne Telesp Participacoes SA Brésil 4 973.1 19.3 1998 0.8
Portugal Telecom Portugal
16 France Telecom France Global One États-Unis 4 349.5 100.0 2000 0.7
Total 446 112.1 67.6
1. Participation totale de l’entreprise cible détenue par l’acquéreur après l’accord.
2. Part de la valeur totale des accords signés, 1990-octobre 2000.
172
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 4.4. Télécommunications : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible,
dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000
Nation acquéreur Valeur Accords Nation cible Valeur Accords

1 Royaume-Uni 296 744.2 179 Allemagne 220 690.5 95
2 Allemagne 63 863.6 104 États-Unis 119 332.0 176
3 États-Unis 58 525.7 540 Royaume-Uni 67 154.8 135
4 France 23 940.0 59 Brésil 23 002.4 75
5 Canada 17 321.8 84 Canada 12 198.8 84
6 Pays-Bas 14 953.6 65 Italie 10 844.1 25
7 Espagne 14 307.5 36 Pays-Bas 9 538.0 49
8 Bermudes 12 133.5 19 France 6 298.2 68
9 Italie 10 586.1 35 Argentine 6 111.3 26
10 Hongkong (Chine) 5 546.5 39 Hongkong (Chine) 5 827.2 38
11 Portugal 4 420.6 7 Mexique 4 218.5 28
12 Chypre 3 752.0 3 Russie 3 959.9 19
13 Brésil 2 937.0 17 Danemark 3 646.4 22
14 Suisse 2 578.1 20 Autriche 3 415.3 32
15 Japon 2 390.9 28 Australie 3 111.9 74
16 Arabie saoudite 1 700.0 3 Irlande 3 061.1 16
17 Corée 1 582.3 5 Nouvelle-Zélande 2 860.7 19
18 Suède 1 269.1 47 Belgique 2 694.5 22
19 Singapour 992.6 25 Japon 2 576.5 22
20 Mexique 877.4 4 République tchèque 2 538.3 16
Part 10 nations principales 95.79 % 73.23 % Part 10 nations principales 88.96 % 48.67 %
Note: Part = pourcentage du total des accords de fusions-acquisitions, 1990-2000 (janvier-juin).
La valeur des transactions des pays en tête des entreprises acquéreurs et cibles (c’est-à-dire le Royaume-Uni et l’Allemagne)
est considérablement accrue par une seule transaction la fusion entre Vodafone (Royaume-Uni) et Mannesmann (Allemagne)
en 2000 d’une valeur excédant USD 200 milliards (voir tableau 4.3 de l’annexe).
173
© OCDE 2001
Tableau 4.5. Télécommunications : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales,
1995-99
Part du total1
Total 1995-99
(%)
Asie2 664 50.0
Japon 176 13.2
Chine 117 8.8
Australie 101 7.6
Inde 85 6.4
Hongkong (Chine) 64 4.8
Singapour 57 4.3
Corée 53 4.0
Malaisie 46 3.5
Union européenne 564 42.4
Royaume-Uni 208 15.7
Allemagne 100 7.5
France 96 7.2
Suède 53 4.0
Pays-Bas 48 3.6
Italie 44 3.3
Autres pays Europe occidentale 55 4.1
Suisse 36 2.7
Europe orientale 83 6.2
Russie 30 2.3
Pologne 9 47.4
Hongrie 5 0.4
Amérique du Nord 822 61.9
États-Unis 745 56.1
Canada 159 12.0
Amérique latine 73 5.5
Mexique 21 1.6
Brésil 19 1.4
Pays de l’OCDE 1 221 91.9
Nombre total d’accords 1 329 100.0
1. Chaque alliance impliquant au moins deux entreprises de nationalité différente, la part totale
de toutes les régions dépasse 100 %.
2. Y compris l’Australie et la Nouvelle-Zélande.
174
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 4.6. Industrie pharmaceutique : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000

Valeur des transactions en USD millions
Part1
Entreprise acquéreur Pays Entreprise cible Pays Année Valeur
(%)
1 ZENECA Group PLC Royaume-Uni Astra AB Suède 1999 34 636.8 22.9
2 Rhone-Poulenc SA France Hoechst AG Allemagne 1999 21 917.5 14.5
3 Roche Holding AG Suisse Corange Ltd. Pays-Bas 1998 10 200.0 6.7
4 Hoechst AG Allemagne Marion Merrell Dow Inc. États-Unis 1995 7 264.6 4.8
5 Upjohn Co. États-Unis Pharmacia AB Suède 1995 6 989.1 4.6
6 Roche Holding AG Suisse Syntex Corp. États-Unis 1994 5 307.2 3.5
7 Rhone-Poulenc SA France Rhone-Poulenc Rorer Inc. États-Unis 1997 4 831.6 3.2
8 Roche Holding AG Suisse Genentech Inc. États-Unis 1999 4 818.4 3.2
9 Rhone-Poulenc SA France Rorer Group Inc. États-Unis 1990 3 476.0 2.3
10 Hoechst AG Allemagne Roussel-Uclaf SA France 1997 3 473.6 2.3
Total 102 914.8 68.1
1. Part = pourcentage de la valeur totale des accords (USD 151 milliards), 1990-2000 (janvier-juin).
Tableau 4.7. Industrie pharmaceutique : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible

1 Royaume-Uni 45 158.0 122 États-Unis 46 202.2 227
2 France 31 491.0 77 Suède 43 099.5 27
3 Suisse 26 514.3 51 Allemagne 24 601.0 74
4 États-Unis 19 445.8 294 Bermudes 10 524.5 3
5 Allemagne 16 918.2 105 France 6 382.2 87
6 Irlande 3 356.9 14 Royaume-Uni 6 219.0 70
7 Suède 2 093.4 22 Italie 2 500.9 60
8 Pays-Bas 1 007.9 38 Pays-Bas 2 431.1 38
9 Japon 966.9 35 Canada 1 500.4 37
10 Israël 816.3 13 Japon 1 363.5 25
11 Canada 612.8 41 Norvège 1 101.1 3
12 Italie 503.0 31 Suisse 848.8 26
13 Norvège 386.9 9 Hongrie 420.5 21
14 Belgique 326.3 16 Australie 395.5 19
15 Finlande 217.3 4 Pologne 389.7 13
16 Australie 213.5 10 Finlande 332.1 5
17 Chine 190.4 3 Argentine 289.8 12
18 Croatie 115.9 3 Brésil 228.2 12
19 Hongkong (Chine) 93.1 8 Hongkong (Chine) 223.4 6
20 Danemark 92.6 17 Corée 202.8 8
175
© OCDE 2001
Tableau 4.8. Industrie pharmaceutique : répartition géographique1 des alliances transnationales par objectif, 1990-99
Part Part Industrie Part

R-D Marketing
(%) (%) manufacturière (%)
Asie2 222 19.5 263 24.6 269 36.4
Japon 150 13.2 149 14.0 66 8.9
Chine 23 2.0 56 5.2 132 17.9
Union européenne 254 22.3 199 18.6 125 16.9 %
Royaume-Uni 102 9.0 74 6.9 41 5.6
Allemagne 54 4.7 42 3.9 29 3.9
France 45 4.0 34 3.2 21 2.8
Pays-Bas 18 1.6 12 1.1 6 0.8
Suède 12 1.8 7 1.6 1 0.4
Danemark 7 1.1 9 2.1 3 1.2
Autres pays Europe 21 1.8 19 1.8 12 1.6
occidentale
Suisse 25 2.2 18 1.7 12 1.6
Europe orientale 11 1.0 28 2.6 43 5.8
Russie 2 0.2 8 0.7 16 2.2
Hongrie 4 0.4 7 0.7 8 1.1
Pologne 1 0.1 3 0.3 3 0.4
Amérique du Nord 656 57.7 433 40.5 247 33.5
États-Unis 609 53.6 394 36.9 226 30.6
Canada 83 7.3 79 7.4 32 4.3
Amérique latine 8 0.7 16 1.5 8 1.1
Pays de l’OCDE 870 76.5 672 62.9 405 54.9
Nombre total d’accords 1 137 100.0 1 068 100.0 738 100.0
1. Régions et pays où l’activité visée par l’alliance intervient. Par exemple, on a recensé 1 137 alliances pour la R-D, dont 222
pour des activités menée en Asie.
Tableau 4.9. Industrie pharmaceutique : alliances pharmaceutique-biotechnologie

pendant le premier semestre de 2000
Valeur en USD millions
Entreprise pharmaceutique Partenaire (biotechnologie) Valeur

1 Novartis Vertex Pharmaceuticals 800
2 Aventis Pharma Millennium Pharmaceuticals 450
3 Novartis Celegene 100
4 SmithKline Beecham Coley Pharmaceutical 72
5 Parke-Davis Metabolex 50
6 Baxter Healthcare Alliance Pharmaceuticals 50
7 Baxter Healthcare Sangamo BioSciences 40
8 Baxter Healthcare Xoma 35
9 Ares-Serono Alkermes 30
10 Schering AG Titan 26
11 SmithKline Beecham Avanir 25
12 PE Biosystems Visible Genetics 25
13 Abbott Labs NeuroSearch 17
14 Hoffman-LaRoche Myriad 13
176 15 Bristol-Myers Squibb Ligand Pharmaceuticals 9
Source : Burrill & Company (2000a, 2000b).
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 4.10. Industrie pharmaceutique : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1990-99
Part du total1
Total 1990-99
(%)
Asie2 794 34.5
Japon 489 21.2
Chine 157 6.8
Union européenne 1 209 52.5
Royaume-Uni 455 19.7
Allemagne 241 10.5
France 215 9.3
Pays-Bas 95 4.1
Suède 61 3.4
Danemark 41 2.3
Autres pays Europe 301 13.1
occidentale
Suisse 281 12.2
Russie 14 0.6
Hongrie 11 0.5
Amérique du Nord 1 795 77.9
États-Unis 1 686 73.2
Canada 258 11.2
Mexique 18 0.8
1. Chaque alliance impliquant au moins deux entreprises de nationalité différente,
la part totale de toutes les régions dépasse 100 %.
Tableau 4.11. Automobile : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-June 2000

Part
(%)
1 Daimler-Benz AG Allemagne Chrysler Corp. États-Unis 1998 40 466.5 32.7
2 TRW Inc. États-Unis LucasVarity PLC Royaume-Uni 1999 6 827.4 5.5
3 Ford Motor Co États-Unis Volvo car Suède 1999 6 450.0 5.2
4 Renault SA France Nissan Motor Co Japon 1999 4 910.5 4.0
5 Volvo AB Suède Renault SA France 1990 3 598.2 2.9
6 Ford Motor Co États-Unis Land Rover Royaume-Uni 2000 2 715.8 2.2
7 Renault SA France Volvo AB Suède 1990 2 661.7 2.1
8 BMW Allemagne Rover Group Holdings Ltd. Royaume-Uni 1994 2 562.8 2.1
9 Federal-Mogul Corp. États-Unis T&N PLC Royaume-Uni 1998 2 249.8 1.8
10 Lucas Industries PLC Royaume-Uni Varity Corp. États-Unis 1996 1 947.6 1.6
Total 74 390.3 60.1
Note: Part = pourcentage de la valeur totale des accords (USD 123.8 milliards), 1990-2000 (janvier-juin).
177
© OCDE 2001
Tableau 4.12. Automobile : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible

1 Allemagne 50 060.1 112 États-Unis 54 798.6 106
2 États-Unis 29 988.0 260 Suède 21 077.4 23
3 France 10 838.5 56 Royaume-Uni 18 867.4 101
4 Suisse 10 078.1 15 Japon 7 672.3 19
5 Royaume-Uni 8 246.3 102 France 6 370.3 59
6 Suède 4 539.5 46 Allemagne 2 777.1 96
7 Italie 1 540.4 34 Espagne 1 698.5 33
8 Canada 1 187.9 43 Pologne 1 285.4 18
9 Japon 1 172.5 55 Corée 935.2 12
10 Espagne 909.4 5 Pays-Bas 918.3 16
11 Pays-Bas 841.8 20 Italie 844.1 45
12 Afrique du Sud 674.7 6 Afrique du Sud 711.3 18
13 Hongkong (Chine) 653.3 8 Indonésie 585.7 10
14 Belgique 533.5 10 Mexique 576.4 26
15 Malaisie 410.0 8 Brésil 550.0 42
16 Mexique 390.7 6 Chine 501.5 14
17 Corée 324.8 10 Canada 500.7 42
18 Russie 199.9 1 République tchèque 432.8 14
19 Brésil 155.5 10 Autriche 410.2 13
20 Finlande 139.1 5 Roumanie 362.0 4
178
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 4.13. Automobile : répartition géographique1 des alliances transnationales par objectif, 1990-99
Part Part Industrie Part

R-D Marketing
(%) (%) manufacturière (%)
Asie2 44 34.9 153 51.2 764 53.7
Japon 14 11.1 30 10.0 96 6.7
Chine 12 9.5 45 15.1 286 20.1
Corée 5 4.0 16 5.4 61 4.3
Malaisie 4 3.2 12 4.0 53 3.7
Inde 5 4.0 11 3.7 92 6.5
Indonésie 1 0.8 5 1.7 40 2.8
Thaïlande 1 0.8 11 3.7 54 3.8
Vietnam 0 0.0 8 2.7 34 2.4
Australie 3 2.4 7 2.3 16 1.1
Union européenne 42 33.3 57 19.1 225 15.8
Allemagne 16 12.7 18 6.0 76 5.3
France 7 5.6 13 4.3 41 2.9
Royaume-Uni 9 7.1 14 4.7 44 3.1
Italie 4 3.2 9 3.0 25 1.8
Suède 8 6.3 6 2.0 21 1.5
Autres pays Europe occidentale 1 0.8 0 0.0 10 0.7
Europe orientale 4 3.2 25 8.4 231 16.2
Russie 0 0.0 4 1.3 73 5.1
République tchèque 0 0.0 1 0.3 7 0.5
Pologne 2 1.6 0 0.0 27 1.9
Amérique du Nord 48 38.1 51 17.1 159 11.2
États-Unis 48 38.1 49 16.4 144 10.1
Canada 4 3.2 5 1.7 21 1.5
Amérique latine 1 0.8 15 5.0 66 4.6
Mexique 1 0.8 8 2.7 21 1.5
Brésil 0 0.0 3 1.0 22 1.5
Pays de l’OCDE 88 69.8 152 50.8 581 40.8
Nombre total d’accords 126 100.0 299 100.0 1 424 100.0
1. Régions et pays où l’activité visée par l’alliance intervient. Par exemple, on a recensé 126 alliances pour la R-D , dont 44
pour des activités menées en Asie.
179
© OCDE 2001
Tableau 4.14. Automobile : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1990-99
Part du total1
Total 1990-99
(%)
Asie2 1 029 65.0
Japon 501 31.7
Chine 299 18.9
Corée 157 9.9
Malaisie 88 5.6
Inde 84 5.3
Indonésie 53 3.4
Thaïlande 52 3.3
Vietnam 29 1.8
Australie 29 1.8
Allemagne 281 17.8
France 137 8.7
Royaume-Uni 114 7.2
Italie 108 6.8
Suède 78 4.9
Russie 77 4.9
République tchèque 24 1.5
Pologne 23 1.5
Canada 45 2.8
Mexique 21 1.3
Brésil 16 1.0
180
© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 4.15. Importations d’acier par les États-Unis, par pays d’origine, 1999 et 2000
Milliers de tonnes nettes
Variation
1999 2000
en %1
Union européenne 4 278 4 831 12.90
Canada 3 398 3 717 9.40
Brésil 2 594 2 601 0.30
Mexique 2 383 2 416 1.40
Corée 2 056 2 019 -1.80
Japon 2 267 1 493 -34.10
Ukraine 438 1 215 177.40
Chine 406 1 060 161.10
Taïpei chinois 579 1 005 73.60
Russie 809 932 15.20
Inde 248 829 234.30
Australie 583 644 10.50
Turquie 302 477 57.90
Afrique du Sud 396 445 12.40
Autres 2 648 3 647 37.70
Total 23 385 27 331 16.90
1. Comparaison fondée sur les chiffres concernant les mois de janvier à août en 1999 et 2000.
Source : American Iron and Steel Institute (Institut américain du fer et de l’acier).
Tableau 4.16. Balance commerciale pour l’acier de pays sélectionnés, 1995-99

Millions de tonnes
1995 1996 1997 1998 1999

États-Unis -16.1 -22.2 -23.2 -33.1 -28.0
Canada -0.6 -0.3 -2.5 -3.2 -2.1
Union européenne 5.9 15.7 11.8 0.6 1.9
Suisse -1.3 -1.0 -1.2 -1.2 -0.8
Japon 15.1 13.3 16.4 20.2 21.3
Corée -1.5 -1.1 1.7 13.2 7.0
Inde -0.9 -0.7 -0.5 -0.6 -0.2
République tchèque 1.8 2.0 2.0 1.2 1.4
Hongrie 0.2 0.3 0.1 -0.1 -0.1
Pologne 2.5 2.4 2.7 1.3 0.8
Russie 20.5 23.3 23.5 22.3 21.2
République slovaque 2.7 2.2 2.1 2.0 2.0
Turquie 2.3 2.5 1.8 0.9 3.6
Ukraine 10.6 12.1 14.9 15.8 19.1
Brésil 9.4 9.9 8.4 7.9 9.3
Mexique 5.4 4.7 4.4 2.8 3.8
Note: Balance commerciale pour l’acier = exportations moins importations.
Source : OCDE.
181
© OCDE 2001
Tableau 4.17. Acier : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000

Part
(%)
1 British Steel PLC Royaume-Uni Koninklijke Hoogovens NV Pays-Bas 1999 3 210.0 11.9
2 Consorico Siderurgia Argentine Sidor Venezuela 1998 1 784.0 6.6
Amazonia
3 Ispat International Pays-Bas Inland Steel Co États-Unis 1998 1 426.8 5.3
4 Arbed SA Luxembourg CSI Corporacion Siderurgica Espagne 1997 832.3 3.1
5 Hottick Investment Ltd. Hongkong National Steel Corp. Philippines 1997 800.0 3.0
(Chine)
6 Usinor SA France Cockerill Sambre SA Belgique 1999 752.7 2.8
7 Kingstream Resources NL Australie An Feng Steel Co Ltd. Taïpei chinois 1997 403.8 1.5
8 Usinor SA France Mansfield Participacoes SA Brésil 1998 388.6 1.4
9 Avesta AB Suède British Steel (branche “inoxydable”) Royaume-Uni 1992 358.6 1.3
10 Kawasaki Steel Corp. Japon Cia. Siderurgica de Tubarao Brésil 1996 340.0 1.3
Total 10 296.8 38.0
Note: Part = pourcentage de la valeur totale des accords conclus dans le secteur, 1990-2000 (janvier-octobre).
Tableau 4.18. Acier: principaux pays abritant les entreprises acquéreur et cible

2 France 3 735.5 41 Pays-Bas 3 258.0 8
3 États-Unis 3 033.6 104 Allemagne 2 605.4 70
4 Argentine 1 826.2 2 Royaume-Uni 1 925.3 56
5 Pays-Bas 1 815.9 21 Venezuela 1 797.9 3
6 Suède 1 564.2 17 Espagne 1 519.6 14
7 Japon 1 344.2 17 Belgique 1 200.9 13
8 Hongkong (Chine) 871.8 8 Finlande 1 120.4 9
9 Luxembourg 832.3 3 Canada 1 023.5 29
10 Italie 655.9 19 France 999.9 32
11 Allemagne 621.1 54 Brésil 939.1 14
12 Mexique 563.4 6 Philippines 931.6 3
13 Brésil 477.6 8 Australie 800.0 6
14 Australie 429.9 8 Suède 768.6 17
15 Canada 422.8 18 Mexique 534.0 10
16 Bermudes 263.4 3 Taïpei chinois 404.9 4
17 Espagne 252.0 7 République slovaque 389.8 3
18 Trinidad/Tobago 245.4 3 République tchèque 164.0 11
19 Finlande 224.8 8 Italie 95.5 25
20 Belgique 147.4 14 Portugal 88.9 6
Note: Part = Part du total des accords de fusions-acquisitions conclus de 1990 à 2000 (janvier-juin).
182
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Annexe statistique
Tableau 4.19. Acier : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99
Part du total1
Total 1995-99
(%)
Asie2 166 69.7
Japon 65 27.3
Chine 48 20.2
Corée 25 10.5
Australie 19 8.0
Inde 16 6.7
Allemagne 28 11.8
France 21 8.8
Royaume-Uni 17 7.1
Italie 13 5.5
Pays-Bas 7 2.9
Suisse 6 2.5
Russie 8 3.4
Pologne 5 2.1
États-Unis 64 26.9
Mexique 8 3.4
Brésil 8 3.4
Venezuela 4 1.7
Pays de l’OCDE 214 89.9
Nombre total d’accords 238 100.0
1. Chaque alliance impliquant au moins deux entreprises de nationalité différente, la
part totale de toutes les régions dépasse 100 %.
2. L’Asie comprend l’Australie et la Nouvelle-Zélande.
183
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184
Tableau 4.20. Compagnies aériennes : principales fusions-acquisitions, 1990-juin 2000
Part
Entreprise acquéreur Pays Entreprise cible Pays Valeur Année Commentaire
(%)
Aeropuertos Argentina États-Unis, 33 aéroports en Argentine 5 134.1 100.0 1998 AA 2000, consortium formé par Ogden (États-Unis), Corporación
2000 Italie Argentine América Sudamericana (Argentine), SEA (Italie), Simest (Italie) a
racheté 33 aéroports argentins appartenant à l’Etat.
SairGroup Holding AG Suisse LTU Lufttransport- Allemagne 1 193.4 49.9 1998 SairGroup a pris une participation de 49.9 % dans Lufttransport-
Unternehmen Unternehmen KG, compagnie de transfert de passagers.
Deutsche Post AG Allemagne Air Express International États-Unis 1 129.6 100.0 2000 Deutsche Post AG a acquis toutes les actions ordinaires en
Corp. circulation d'Air Express International Corp., le plus grand
transporteur international de fret des États-Unis.
Singapore Airlines Ltd. Singapour Virgin Atlantic Airways Royaume-Uni 884.6 49.0 2000 Singapore Airlines a pris une participation de 49 % dans Virgin
Ltd. Atlantic Airways.
CITIC Pacific Chine Cathay Pacific Airways Hongkong 814.8 25.0 1996 CITIC Pacific, une des sections d'un organisme détenu par l'Etat
Ltd. (Chine) chinois, le China International Trust & Investment, a porté sa
participation dans Cathay Pacific Airways de 8.33 % à 25 %.
Deutsche Post AG Allemagne Nedlloyd-ETD Pays-Bas 587.0 100.0 1999 Deutsche Post AG a racheté les divisions colis et logistique de
Operations Royal Nedlloyd's.
Iberia Lineas Aereas de Espagne Aerolineas Argentinas Argentine 571.0 85.0 1990 Un consortium dirigé par Iberia a pris une participation de 85 %
Espana dans Aerolineas Argentinas, compagnie nationalisée.
British Airways PLC Royaume-Uni Qantas Airways Ltd. Australie 458.7 25.0 1993 British Airways a pris une participation de 25 % dans Qantas
Airways, compagnie nationalisée.
Offshore Logistics Inc. États-Unis Bristow Helicopter Group Royaume-Uni 445.0 49.0 1996 Offshore Logistics a pris une participation de 49 % dans Bristow
Helicopter Group.
Air New-Zealand Ltd. Nouvelle- Ansett Australie Holdings Australie 421.4 100.0 2000 Air New Zealand a acquis 50 % d’Ansett Australia Holdings et
Zélande devient l'unique propriétaire.
Deutsche Post AG Allemagne DHL International Belgique 394.1 25.0 1998 Deutsche Post AG a porté sa participation dans DHL International
de 22.5 % à 25 %.
British Airways PLC Royaume-Uni Iberia Lineas Aereas de Espagne 391.7 10.0 2000 British Airways et American Airlines ont acquis au total une
Espana participation de 10 % dans Iberia (BA en détient 9 % et AA 1 %).
JAL, Lufthansa Japon, DHL International Belgique 390.1 57.5 1992 Un groupe d'investisseurs composé de Japan Airlines (JAL),
Cargo AG Allemagne Lufthansa Cargo et Nissho Iwai, société commerciale japonaise, a
porté sa participation dans DHL International de 12.5 % à 57.5 %.
Deutsche Post AG Allemagne Securicor Distribution Royaume-Uni 369.5 49.9 1999 Deutsche Post AG a pris une participation de 49.9 % dans la
division distribution de Securicor PLC spécialisée dans le
© OCDE 2001
commerce B2B des colis au Royaume-Uni.

Note: Part = total des actions de l’entreprise-cible détenues par l’acquéreur après la transaction.
Annexe statistique
Tableau 4.21. Compagnies aériennes : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible

1 États-Unis 7 124.2 93 Argentine 5 845.1 10
2 Suisse 3 311.7 20 Royaume-Uni 2 946.6 52
4 Singapour 2 097.9 13 Australie 1 715.0 23
5 Allemagne 1 921.8 29 Hongkong (Chine) 1 597.3 9
6 Espagne 980.0 10 Allemagne 1 193.5 20
7 Suède 918.4 23 Pays-Bas 1 172.3 14
8 Hongkong (Chine) 835.4 6 France 843.8 30
9 Nouvelle-Zélande 701.2 6 Singapour 590.2 7
10 Japon 571.9 8 Belgique 581.8 10
11 France 554.6 20 Afrique du Sud 445.3 10
12 Pays-Bas 519.0 17 Espagne 434.3 8
13 Chine 336.7 5 Philippines 401.2 3
14 Norvège 199.8 10 Canada 314.2 19
15 Canada 192.5 12 Mexique 263.5 2
16 Afrique du Sud 164.6 2 Norvège 206.0 7
17 Belgique 137.2 9 Pologne 198.7 3
18 Australie 137.2 14 Chine 149.1 6
19 Brésil 129.5 4 Suède 148.0 13
20 Italie 126.8 5 Venezuela 145.5 2
185
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Tableau 4.22. Compagnies aériennes : nationalité des entreprises participant

aux alliances transnationales, 1995-99
Part du total1
Total 1995-99
(%)
Asie2 177 50.9
Japon 33 9.5
Chine 32 9.2
Singapour 25 7.2
Australie 16 4.6
Taïpei chinois 15 4.3
Inde 14 4.0
Nouvelle-Zélande 11 3.2
Thaïlande 11 3.2
Royaume-Uni 57 16.4
Allemagne 49 14.1
France 24 6.9
Pays-Bas 23 6.6
Belgique 17 4.9
Espagne 11 3.2
Suisse 18 5.2
Russie 7 2.0
Pologne 2 0.6
Canada 25 7.2
Brésil 8 2.3
Mexique 5 1.4
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Annexe statistique
Tableau 4.23. Compagnies aériennes : alliances bilatérales auxquelles participe Japan Airlines (JAL)
(novembre 2000)
Partage dénominations Partage dénominations

Partage des PGV
(vols passagers) (fret)
British Airways O O O
Air France O O O
American Airlines O O
Cathay Pacific O O
Swissair O O
Thai Airways O O
Vietnam Airlines O
Qantas O
Air NZ O O
Turkish Airlines O
SAS O
Lufthansa cargo O
Note: PGV : Programme pour Grands Voyageurs.
La lettre O indique l’inclusion de l’accord de partage dans une alliance. Par exemple, BA partage les PGV, les vols passagers et
les vols fret avec JAL.
Source : Informations fournies par JAL (www.jal.co.jp).
Tableau 4.24. Finance : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000

Entreprise Part
Pays Activité Entreprise cible Pays Activité Année Valeur
acquéreur (%)
1 Zurich Suisse Assurance BAT Industries Royaume-Uni Assurance 1998 18 354.6 3.1
PLC (services
financiers)
2 HSBC Holdings Royaume-Uni Banque SH Crédit France Banque 2000 11 100.0 1.9
PLC Commercial de
France
3 Aegon NV Pays-Bas Assurance TransAmerica États-Unis Assurance 1999 10 790.7 1.8
Corp.
4 Deutsche Bank AG Allemagne Banque Bankers Trust États-Unis Banque SH 1999 9 082.1 1.5
New York Corp.
5 HSBC Holdings Royaume-Uni Banque SH Republic New États-Unis Banque SH 1999 7 702.9 1.3
PLC York Corp.
6 Chase Manhattan États-Unis Banque SH Robert Fleming Royaume-Uni Banque SH 2000 7 697.6 1.3
Corp. Holdings Ltd.
7 General Electric États-Unis Crédit à la Japon Leasing Japon Services de 1999 6 565.6 1.1
Capital Corp. consomma- Corp. crédit
tion
8 ING Groep NV Pays-Bas Services ReliaStar États-Unis Assurance 2000 5 973.8 1.0
financiers Financial Corp.
9 Sun Life and France Assurance Guardian Royal Royaume-Uni Assurance 1999 5 691.6 0.9
Provincial (AXA) Exchange PLC
10 Merrill Lynch & Co États-Unis Services Mercury Asset Royaume-Uni Gestion de 1998 5 256.0 0.9
Inc. financiers Management portefeuille
Group
11 Leconport Estates États-Unis Immobilier MEPC PLC Royaume-Uni Immobilier 2000 5 233.2 0.9
(GE Capital Real
Estate)
12 Allianz AG Allemagne Assurance AGF France Assurance 1998 5 118.0 0.9
Note: Part = pourcentage de la valeur totale des accords dans le secteur financier, de 1990 à octobre 2000;
SH = Société de holding.
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Tableau 4.25. Secteur bancaire : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible
dans les fusions-acquisitions transnationales, 1995-octobre 2000

1 Pays-Bas 19 653.2 36 États-Unis 28 043.4 58
2 Allemagne 13 897.6 49 Belgique 8 417.0 18
3 Royaume-Uni 11 761.1 46 Brésil 7 250.5 27
4 États-Unis 10 749.0 92 Allemagne 4 760.8 22
5 Espagne 7 407.9 31 Argentine 4 506.0 36
6 Belgique 5 616.5 29 France 4 097.2 39
7 Italie 2 966.5 13 Pologne 3 893.2 46
8 Australie 2 872.9 11 Royaume-Uni 3 567.4 13
9 France 1 976.6 47 Chili 3 491.0 10
10 Irlande 1 837.3 10 Pays-Bas 2 586.3 6
11 Singapour 1 817.5 14 République tchèque 1 714.3 12
12 Hongkong (Chine) 1 634.8 7 Suisse 1 673.0 17
13 Canada 1 290.9 21 Italie 1 607.0 12
14 Danemark 1 151.7 5 Thaïlande 1 513.8 12
15 Chili 1 102.1 4 Nouvelle-Zélande 1 455.1 6
16 Argentine 1 091.6 17 Hongkong (Chine) 1 453.8 13
17 Afrique du Sud 1 008.9 12 Taïpei chinois 1 300.0 1
18 Brésil 981.9 9 Corée 1 210.5 4
19 Luxembourg 859.5 9 Espagne 1 177.4 10
20 Portugal 761.9 9 Venezuela 1 173.4 10
Note : Part = pourcentage du total des accords de fusions-acquisitions dans le secteur, de 1995 à octobre 2000.
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Annexe statistique
Tableau 4.26. Assurances : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible
dans les fusions-acquisitions transnationales, 1995-octobre 2000
Pays entreprise acquéreur Valeur Accords Nation cible Valeur Accords

1 Suisse 28 797.6 50 États-Unis 44 713.5 121
2 Pays-Bas 20 377.6 38 Royaume-Uni 42 658.6 122
3 Royaume-Uni 13 446.3 112 France 9 568.5 48
4 Allemagne 13 105.4 65 Allemagne 6 586.2 28
5 États-Unis 9 900.2 188 Norvège 4 210.7 9
6 Bermudes 8 720.1 22 Belgique 3 493.9 16
7 Italie 8 611.9 18 Canada 2 344.3 29
8 France 8 158.2 47 Suisse 1 964.0 16
9 Canada 4 844.3 51 Italie 1 585.8 21
10 Suède 4 398.9 9 Japon 1 557.4 6
11 Australie 3 680.6 17 Australie 1 449.6 24
12 Belgique 3 087.1 13 Pays-Bas 1 369.6 20
13 Afrique du Sud 2 408.5 13 Chili 1 227.6 18
14 Espagne 927.7 19 Argentine 1 027.1 33
15 Danemark 570.7 8 Espagne 845.7 26
16 Chile 293.3 10 Pologne 809.1 21
17 Argentine 279.8 18 Mexique 728.7 10
18 Brésil 250.4 4 Suède 646.3 6
19 Nouvelle-Zélande 208.8 6 Bermudes 630.0 7
20 Japon 203.0 5 Brésil 529.2 16
Note : Part = pourcentage du total des accords de fusions-acquisitions dans le secteur, de 1995 à octobre 2000.
189
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Tableau 4.27. Secteur bancaire : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99
Part du total1
Total 1995-99
(%)
Asie2 85 45.0
Australie 14 7.4
Japon 12 6.3
Indonésie 11 5.8
Malaisie 11 5.8
Corée 9 4.8
Inde 8 4.2
Royaume-Uni 38 20.1
Pays-Bas 15 7.9
France 13 6.9
Italie 10 5.3
Allemagne 9 4.8
Suisse 10 5.3
Russie 9 4.8
Pologne 5 2.6
États-Unis 55 29.1
Mexique 2 1.1
Brésil 1 0.5
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© OCDE 2001
Annexe statistique
Tableau 4.28. Assurances : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99
Part du total1
Total 1995-99
(%)
Asie2 166 50.3
Australie 36 10.9
Japon 32 9.7
Chine 25 7.6
Inde 21 6.4
Indonésie 12 3.6
Philippines 12 3.6
Thaïlande 12 3.6
Royaume-Uni 64 19.4
France 33 10.0
Allemagne 29 8.8
Pays-Bas 17 5.2
Italie 14 4.2
Suisse 18 5.5
Pologne 8 2.4
Russie 5 1.5
Brésil 11 3.3
Mexique 9 2.7
Total 330 100.0
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Tableau 5.1. Industrie manufacturière : principaux pays abritant les PME acquéreur et cible dans
les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99

2 Allemagne 285.0 9 États-Unis 540.6 42
3 Afrique du Sud 250.0 1 Japon 312.9 4
4 Canada 223.3 17 Canada 263.7 25
5 Irlande 194.7 7 Brésil 250.0 1
6 Royaume-Uni 193.9 39 Bermudes 183.2 1
7 Australie 133.4 4 Suède 104.4 3
8 Italie 109.7 4 Belgique 86.3 3
9 Pays-Bas 85.8 9 Italie 82.5 5
10 France 67.9 7 Suisse 62.5 2
11 Belgique 56.2 4 Australie 56.6 7
12 Corée 52.2 1 France 52.4 7
13 Singapour 51.0 4 Pays-Bas 22.9 4
14 Suisse 37.6 4 Norvège 20.8 2
15 Suède 29.0 3 Grèce 17.5 1
16 Inde 16.1 1 Hongkong (Chine) 15.1 1
17 Danemark 13.7 1 Allemagne 13.1 6
18 Espagne 10.5 3 Danemark 8.0 2
19 Japon 7.0 8 Corée 6.7 1
20 Norvège 6.6 2 Irlande 6.4 1
Note: PME = entreprises dont la capitalisation ne dépasse pas USD 5 millions.
Part = pourcentage du total des fusions-acquisitions impliquant des PME dans l’industrie manufacturière de 1990 à 1999.
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Annexe statistique
Tableau 5.2. Services : pays abritant les PME acquéreur et cible

dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99

1 Canada 2 427.8 10 Canada 2 446.1 13
3 Mexique 563.0 2 Mexique 1 052.4 4
4 Malaisie 483.7 5 États-Unis 611.4 25
5 Royaume-Uni 441.1 53 Hongkong (Chine) 448.2 1
6 Bermudes 338.0 1 Suède 409.7 4
7 Australie 101.4 5 France 129.3 6
8 France 97.6 9 Australie 92.4 8
9 Belgique 88.3 2 Brésil 74.3 2
10 Suède 78.2 4 République tchèque 69.2 3
11 Brésil 62.0 1 Danemark 63.3 2
12 Danemark 58.1 2 Iles Caïmans 40.6 1
13 Hongkong (Chine) 57.3 4 Philippines 32.0 6
14 Pays-Bas 55.1 6 Pays-Bas 31.4 4
15 Irlande 33.0 8 Norvège 30.8 3
16 Taïpei chinois 20.0 2 Japon 29.5 4
17 Thaïlande 15.5 1 Suisse 23.5 2
18 Israël 13.0 1 Belgique 14.5 1
19 Singapour 12.1 4 Italie 13.5 1
20 Afrique du Sud 8.0 1 Pologne 10.5 1
Note: PME= entreprises dont la capitalisation ne dépasse pas USD 5 millions.
Part = pourcentage du total des fusions-acquisitions impliquant des PME dans le secteur des services de 1990 à 1999.
Tableau 5.3. Industrie manufacturière : fusions-acquisitions transnationales impliquant des PME,

par secteur, de 1990 à 1999
a) 1990-94 b) 1995-99
Secteur Accords Valeur Secteur Accords Valeur
Instruments de mesure, médicaux, de 26 162.5
photographie, d’horlogerie Logiciels 19 450.5
Machines 18 83.7 Équipements électronique et électrique 13 303.0
Logiciels 15 245.1 Produits pharmaceutiques 10 633.3
Informatique et bureautique 12 67.2 Instruments de mesure, médicaux, de 9 87.6
Équipements électronique et électrique 11 63.4 Informatique et bureautique 7 169.4
Alimentation et produits dérivés 10 81.0 Matériels de communication 5 38.5
Matériels de communication 9 51.0 Textile et habillement 4 8.0
Métaux et métallurgie 8 35.0 Caoutchouc et matières plastiques 4 4.6
Produits pharmaceutiques 7 7.8 Machines 4 46.8
Produits chimiques et produits dérivés 6 29.7 Matériels de transport 4 7.1
Entreprises du bâtiment 5 2.6 Papier et produits dérivés 3 64.2
Matériels de transport 5 6.5 Produits chimiques et produits dérivés 3 345.0
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Tableau 5.4. Services: fusions-acquisitions transnationales impliquant des PME, par secteur, 1990-99
a) 1990-94 b) 1995-99
Secteur Accords Valeur Secteur Accords Valeur
Services aux entreprises 27 166.7 Services aux entreprises 22 312.4
Services financiers 25 711.1 Services financiers 22 552.2
Commerce de gros 17 165.7 Commerce de gros 10 44.1
Transportation et navigation 13 205.2 Télécommunications 6 2 451.2
Radio et télédiffusion, imprimerie et édition 11 26.1 Services de publicité 5 539.3
Télécommunications 5 1 105.4 Radio et télédiffusion, imprimerie et 4 23.2
édition
Services de santé 5 50.3 Transportation et navigation 3 448.5
Commerce de détail 5 7.9 Services de santé 3 28.1
Hôtels et autres services de loisirs 3 5.6 Commerce de détail 3 30.6
Services de publicité 3 12.7 Services de réparation 2 27.3
Production et distribution cinématographiques 2 32.2 Hôtels et autres services de loisirs 1 15.0
Services de réparation 2 6.8 Production et distribution 1 n.d.
cinématographiques
194
© OCDE 2001
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© OCDE 2001
LES ÉDITIONS DE L'OCDE, 2, rue André-Pascal, 75775 PARIS CEDEX 16

IMPRIMÉ EN FRANCE
(70 2001 01 2 P 1) ISBN 92-64-28677-2 – n° 51924 2001

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INDUSTRIE, SERVICES ET ÉCHANGES

FUSIONS-ACQUISITIONS ET ALLIANCES STRATÉGIQUES TRANSNATIONALES

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ORGANISATION DE COOPÉRATION ET DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUES

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La mondialisation de l’industrie se traduit par une évolution de la mosaïque d’activités

TABLE DES MATIÈRES

Annexe 1. Origine des données .................................................................................................................... 137

Annexe statistique.................................................................................................................................................. 139

Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales

Liste des encadrés

Liste des tableaux

Table des matières

3.2. Fusions-acquisitions entrantes par région......................................................................................... 146

Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales

4.6. Industrie pharmaceutique : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000... 175

Liste des figures

Table des matières

Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales

4.14. Acier : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1998-2000............................................... 103

L’industrie se La nouvelle configuration de la mondialisation est en train d’accélérer

… sous l’effet d’un La diminution des coûts de l’informatique, de la communication et du

Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales

Les fusions Les fusions-acquisitions transnationales constituent dorénavant la majeure

… et se nouaient Un plus grand nombre d’entreprises concluent des alliances mondiales au

entre l’industrie manufacturière et les services, comme en témoignent les liens

… en raison Le ralentissement de la croissance, les surcapacités et l’intensification de la

Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales

La restructuration Les fusions-acquisitions et les alliances transnationales peuvent être

A cette fin, une L’internationalisation accrue des entreprises soulève la question de la

Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales

Encadré 1.1. Modes de mondialisation industrielle

Résumé des dernières tendances

Encadré 1.1. Modes de mondialisation industrielle (suite)

Les alliances électroniques

interentreprises, allant des coentreprises à des accords de coopération en matière de recherche, de

La vaste vague de fusions-acquisitions transnationales des années 90 présente plusieurs

Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales

Figure 1.1. Évolution des fusions-acquisitions transnationales

Montant des transactions Nombre de transactions

Résumé des dernières tendances

Figure 1.2. Fusions-acquisitions transnationales de grande envergure

Total des fusions-acquisitions Fusions-acquisitions transnationales

Encadré 1.2. La méga-fusion entre Vodafone AirTouch et Mannesmann

Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales

Figure 1.3. Fusions-acquisitions transnationales par secteur

Autres Services Industries manufacturières Secteur primaire

Note : Voir également le tableau 1.4 de l’annexe.

Figure 1.4. Fusions-acquisitions transnationales par secteur

Autres Services Industries manufacturières Secteur primaire

Note : Voir également le tableau 1.4. de l’annexe.

Résumé des dernières tendances

Tableau 1.1. Les 20 fusions-acquisitions transnationales les plus importantes, 1998-2000

2000 202.8 Mannesmann AG Allemagne Vodafone AirTouch PLC Royaume-Uni

Source : Thomson Financial.

Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales

sur des marchés de plus en plus mondialisés. Beaucoup de multinationales choisissent de se

Encadré 1.3. Fusions-acquisitions transnationales et statistiques relatives aux IDE

Résumé des dernières tendances

Figure 1.5. Fusions-acquisitions transnationales et entrées d’IDE

Fusions-acquisitions Total des entrées d’IDE Fusions-acquisitions transnationales

Source : Thomson Financial et CNUCED, 2000.

Figure 1.6. Les fusions-acquisitions au niveau mondial