2012 03 IO Leadership Strategie Conduite Du Changement

LEADERSHIP…
STRATÉGIE &
CONDUITE
DU CHANGEMENT
LA TRANFORMATION DES ORGANISATIONS
VERS L’EXCELLENCE
LE CONFÉRENCIER
Guy ELIEN – CONSULTANT-EXPERT ACHATS ET TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS
Associé en charge des pratiques « Stratégie Achat » et

« Accompagnement des organisations » du cabinet Clarans Paris.
Une large expertise opérationnelle des fonctions Achats,
Logistique et Optimisation Industrielle, développées auprès de
groupes internationaux, dans les domaines des services, de
l’ingénierie, de l’équipement automobile et de la chimie.
Auteur d’articles et de publications sur ses domaines d’expertise, tels que :

L’évaluation sociétale ; Le Développement Durable et les Achats ; L’autre
potentiel des PME ; La mesure de performance.
Intervenant-Expert auprès de l’Ecole Polytechnique Féminine et du Master

Achat à l’international de l’université Jean Monnet - Paris XI.
© Clarans consulting
Leadership… La transformation des organisations vers l’excellence 2
AGENDA LA CONDUITE
DU PROJET
LA TYPOLOGIE DE
L’ENTREPRISE EN QUESTION
LE
LEADERSHIP LA DÉMARCHE DE CHANGEMENT
ORGANISATION ET CHANGEMENT :
QUELS ENSEIGNEMENTS TIRÉS ?
LES ENJEUX DU CHANGEMENT ET
LES RESPONSABILITÉS ASSOCIÉES
LE LEADERSHIP…
D’OÙ VIENT CE MOT ?
Terme anglo-saxon signifiant GUIDER, arrivé au XXe siècle dans le vocabulaire

de la langue française
Se répand avec le développement de la grande entreprise et l’accélération des

échanges internationaux
C’est une notion qui n’existe pas dans le jargon français !

 le concept le plus proche est «AUTORIT É»
LES COMPOSANTES DU LEADERSHIP
La notion de leadership est une dimension présente dans toute société humaine
Elle permet de satisfaire aux besoins fondamentaux de l'être humain : stimuli,

reconnaissance, structure et sens
La notion de leadership implique :

 Un groupe (plus ou moins mature, complexe, uni. ..)
 Composé de membres (intérêts communs/individuels)
 Une fonction de leader incarnée par une ou des personnes (rôles)
 Un but à atteindre
 Un parcours à accomplir
 Dans un environnement plus ou moins stable ou plus ou moins hostile
LE TAPIS DE JEU DU LEADERSHIP DANS L’ENTREPRISE
ORGANISATION,
STRUCTURE
RÉPONSE RELATION AUX

STRATÉGIE AUTRES (ÉQUIPE…)
LA PERSONNE DU
LEADER
VISION MISE EN
ÉCOUTE DE L’ENVIRONNEMENT ŒUVRE
MAINTIEN DE LA COHÉRENCE DU SYSTÈME DANS LE TEMPS

LE LEADERSHIP DANS L’ENTREPRISE
Le leadership n'est pas une pièce isolée mais l'élément clé d'un système plus
complexe dont le leader doit assurer l’équilibre
Le maintien de cet équilibre, ne repose ni sur une seule personne ni sur les
seules qualités ou compétences des individus (charisme, détermination,
qualités d'expression...)
Le leader est celui qui doit « créer les conditions », en agissant sur 3 leviers
LES LEVIERS D’ACTIONS DU LEADERSHIP
COMPRENDRE SON ENTITÉ

ANALYSER / ASSIMILER / RÉGULER
CRÉER LES
ENTRAÎNER SON ÉQUIPE CONDITIONS
METTRE EN MOUVEMENT (POUR UNE RÉPONSE
POSITIVE DES
« SUIVEURS »)
AJUSTER EN PERMANENCE
ATTENTIF AUX ÉVOLUTIONS
(ENVIRONNEMENT, ÉQUIPE)
CONFIANCE

LES ATOUTS DU LEADERSHIP
Le leader doit saisir les évolutions de l'environnement pour ajuster

constamment sa stratégie
il doit bien comprendre son entité pour repérer ses forces et ses faiblesses et
faire preuve de souplesse pour s'adapter constamment à son environnement
Pour entraîner, il doit pouvoir s'appuyer sur un certain nombre de compétences

opérationnelles, rationnelles et émotionnelles
Il doit bien se connaître lui-même pour prendre conscience de ses limites, de ses
zones de confort et d'inconfort et pouvoir ainsi mieux tirer parti de ses points
forts
LES ATOUTS DU LEADER
Humilité et réalisme : construire sur la seule base solide, soi-même (d'où l'utilité de bien se
connaître et d'aller à la recherche de son génie personnel)
Aimer la relation aux autres (aller au contact, se faire connaître, mettre en pouvoir, promouvoir le droit à
l'expérimentation...)
Une dose de leadership est utile dans toute situation de management

Il n'y a pas de « leader né », on peut apprendre et se perfectionner
On n'apprend pas dans les livres mais par l'expérience
Se méfier des mentors, des « modèles» et des benchmarks
Le leader universel, bon pour toutes situations, n'existe pas
S'assurer de la présence d'au moins un « fou du roi» dans l'équipe (n'ayant pas peur de dire
ses 4 vérités au chef)
Paradoxe : s'il y avait un « leader absolu », ce serait celui dont l'entreprise survit à
son départ
le coaching, le travail en projet stratégique, sont une excellente occasion
d'approfondir votre réflexion personnelle sur ces thèmes

CAPACITÉS ÉMOTIONNELLES DU LEADER
Conscience de soi
 Connaître ses propres émotions (image de soi, confiance en soi... )
Gestion de soi
 Maîtriser ses propres émotions, transparence, adaptabilité, optimisme...
Intelligence interpersonnelle (empathie)

 Écouter, comprendre et savoir gérer les émotions des autres, sens politique, passion
du service ...
Intelligence sociale (gestion des relations)

 Vision enthousiasmante, influence, développement des autres, travail en équipe...
MAIS
Plutôt que de chercher à renforcer le « Leadership », essayons de comprendre

comment évolue et performe l'organisation dont on a la charge
2 fois sur 3, on s'aperçois que l'organisation n'est pas préparée aux enjeux
auxquelles elle doit faire face
Parlons alors de « Reingeniering » de l'organisation
MON AMBITION
Faire comprendre la nécessité de penser le

1 changement et de prendre la mesure de
toute sa complexité
Permettre une compréhension du périmètre

2 et des contenus d'un programme de
transformation
3 Identifier les éléments clés pour conduire ou

participer efficacement à une phase de
transition organisationnelle
LA DÉMARCHE
D’UN CONSTAT À LA FINALITÉ : L’OBJECTIF
Bâtir une organisation adaptée et évolutive

en orientant l'ensemble des processus et des
ressources de façon à forger un socle de
culture et de structure, qui soit hautement
motivant pour les acteurs et porteur de plus
de performances économiques
LA DÉMARCHE
D’UN CONSTAT À LA FINALITÉ : CHANGER LE PRÉSENT, C’EST CONSTRUIRE UN FUTUR COLLECTIF
Le comportement individuel est fortement lié au

rôle que l'acteur joue au sein de l'organisation et
UN façonné par un ensemble de croyances et de
Identifier et mettre en CONSTAT valeurs issues de son histoire
œuvre les leviers
organisationnels qui
permettront d'amener les
acteurs (individuellement
et collectivement) à
accepter de modifier leurs
comportements
DEUX UN
ENJEUX OBJECTIF Piloter la stratégie des acteurs
CLÉS CENTRAL
Définir et mettre en
œuvre un champ
organisationnel,
acceptable par l'ensemble
des parties prenantes et à
haute valeur ajoutée pour UNE
le collectif FINALITÉ
Permettre d'atteindre les objectifs stratégiques du
groupe, en changeant ce qui n'est plus adapté aux enjeux
actuels et futurs, en termes de normes de culture, modes
de management, de gestion et de savoir-faire

INTRODUCTION À LA DÉMARCHE
QUESTIONS AU CŒUR DE LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE DU CHANGEMENT
Le changement n'est pas un acte naturel, il devient une réalité dans la très grande
majorité des entreprises à l'occasion d'une crise majeure
1 CHANGER UNE ÉQUIPE

QUI GAGNE ?
Dans la réalité, même si elle joue mal et présente des faiblesses évidentes, la victoire
toute provisoire légitime la pérennité (surdité -aveuglement -absence de vision)
CHANGER LES Le comportement individuel est fortement façonné par le rôle que l'individu est amené
2 COMPORTEMENTS C’EST
D’ABORD TRANSFORMER
L’ORGANISATION ?
à jouer
La manière la plus efficace et pérenne de modifier un comportement est de placer
l'acteur dans un nouveau contexte organisationnel
Assimiler le changement à un changement structurel, revient à nier ce qu'est le
3 CHANGER PAR LE JEU changement : « faire accepter de modifier ce qu'ils font et pourquoi ils le font de cette manière »
DES STRUCTURES ? C'est nier la nécessité de négocier les modalités d'acceptation et d'appropriation du
changement avec les acteurs concernés
4
Cette vision revient à faire reposer sur les seuls acteurs internes la responsabilité de
CHANGER PAR LE JEU
l'adaptation de l'organisation aux nouvelles contraintes, sans pour autant construire les
DES ATTITUDES ?
mécanismes de fonctionnement permettant de réussir

LES ENJEUX DU CHANGEMENT ET RESPONSABILITÉS ASSOCIÉES
LA CONDUITE DU CHANGEMENT : 4 DOMAINES DE DÉCISIONS…
UNE CORESPONSABILITÉ INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE
Pourquoi Quand
S'assurer de la nécessité de changer (Plan Évaluer la capacité d'absorption des partie
stratégique) prenantes au changement
Définir l'état futur (la vision) Rapprocher les enjeux avec la capacité
Évaluer le rapport intérêt/coût/risques Évaluer les bénéfices du changement sur
Rendre le changement possible l'environnement
Quels moyens Comment

Avons-nous les compétences nécessaires ? Quelle est l'ampleur du changement ?
Avons-nous l'appui des actionnaires ? Quelle méthode : évolution ou révolution ?
Quelle ressources : temps, financier ? Quel chemin ? - Quels leviers ?
Quelle organisation, projet mettre en place ? Qui va faire ? - Quoi ? - Quel style adopter ?
COMPRENDRE ET DIAGNOSTIQUER L’ORGANISATION
ANALYSE DU TISSU CULTUREL : LES APPORTS DE L’ANALYSE
Permet d'analyser la culture actuelle d'une

organisation et d'envisager des évolutions afin de
déployer avec efficacité la nouvelle stratégie
Elle aide à mettre en lumière à la fois les aspects

intangibles ( symbole, routines, processus, politique...), et
ses manifestations plus formelles ( structure, systèmes
de contrôle...)
COMPRENDRE ET DIAGNOSTIQUER L’ORGANISATION
ANALYSE DU TISSU CULTUREL
• Histoires, faits marquants, personnes... servant à

inscrire le présent dans la continuité du passé
• Favorisent / condamnent certains comportement
Mythes
• Rites (intégration, promotion...)
Événement qui ponctuent la vie de • Logos, couleurs, jargon...
l'organisation Rites & • Constituent une représentation
Symboles
• Routines : Routines codée de la nature profonde de
Définissent les manières de se l'organisation
comporter et d'agir au quotidien
Paradigme
• Elles sont liées aux croyances

• Les systèmes (contrôle, mesure, Systèmes Structure fondamentales et aux valeurs
récompense) mettent l'accent sur ce de contrôle de pouvoir partagées
qu'il est important de surveiller pour • Elles sont issues du cœur de métier,
l'organisation d'une expertise ou encore de
Structure compétences clés
organisa-
tionnelle
• Relation étroite avec les structures de pouvoir,
elles expriment ce qui est important pour
l'organisation (fonctionnement & coordination)

COMPRENDRE LES ORGANISATIONS
QUELLES RELATIONS ET ENSEIGNEMENTS EN MATIÈRE DE CHANGEMENT ?
LES ENSEIGNEMENTS CLÉS
Le changement n'est possible que si les acteurs sont en mesure de faire évoluer
leur schéma interprétatif
Le besoin de changement provient généralement d'une inadaptation entre
culture et contingences liées à la nouvelle stratégie
Une modification des modes de gouvernance ou de la répartition du pouvoir
peut entrainer une modification du schéma interprétatif nécessitant un
processus de transformation
Les ruptures technologiques ou les modifications de l'environnement peuvent
aussi générer le besoin de mutation profonde
Une inadaptation de l'organisation avec les enjeux et les facteurs de
compétitivité nécessite une démarche de conversion
Le changement est indispensable lorsque la vision, les structures, les systèmes
et la culture ne sont plus alignés

OPTIONS ET LEVIERS EN MATIÈRE DE CHANGEMENT
Analyse et audit des

caractéristiques
OÙ ALLONS-NOUS MAINTENANT ?
fondamentales de
l'organisation sous ÉTAPE 2
différents angles
Radioscopie des paramètres
ÉTAPE 1 qui vont conditionner les
D’OÙ VENONS-NOUS ? orientations en matière de
stratégie de changement
Nous auront à faire des choix en termes d'options et de leviers avant évaluation
des capacités (analyse du contexte) qui sont susceptibles de les modifier

LES OPTIONS : PRÉSENTATION
Constituent le 2e volet (après celui du diagnostic) de la démarche de changement

Induisent les choix qui guideront le projet de conduite du changement (déploiement)
Doivent être mis en perspective avec le contexte organisationnel (3e volet) avant décision
Quelle méthode pour décider ?
Qui va conduire le changement ? D’où faire partir le changement ?
Quels leviers privilégier ? Quel style de conduite adopter ?
Quelle cible?

LES OPTIONS : QUELLES MÉTHODES CHOISIR ?
PREMIÈRE MÉTHODE
L’ampleur du changement
EST-IL POSSIBLE DE MAINTENIR LE CORPUS

IDENTITAIRE ACTUEL (ROUTINES ORGANISATIONNELLES –
CROYANCES FONDAMENTALES, COMPORTEMENTS ÉTABLIS) ?
OUI NON
Réalignement Transformation
Progressif
ADAPTATION ÉVOLUTION
La nature du
OUI
changement
LE CHANGEMENT PEUT-IL
S’OPÉRER DE MANIÈRE
INCRÉMENTALE ?
AVONS-NOUS LE TEMPS ?
Rapide
NON RECONSTRUCTION RÉVOLUTION
Changement plus profond sans modification du Changement profond dans un temps très court ‹ 18 mois
paradigme * Inadaptation aux contextes présent et futur
Cas typique : perte de performance - modification Changement réactif sous la pression concurrentielle
brutale de l'environnement Changement radical, irréalisable dans la plupart des
situations
(*) Modèle cohérent

LES OPTIONS : QUELLES MÉTHODES CHOISIR ?
DEUXIÈME MÉTHODE
Négocié
CONTINU PROPOSÉ
Le changement émerge de manière non Le changement est proposé par la direction

organisée ou après une prise de en termes d’objectifs et de résultats cibles, les
conscience liée a un événement acteurs sont libres d’en définir les modalités
Permanent Rupture
Nécessité d’accompagner les acteurs Injonction de changer formulée par la

(démarches, méthodes…) en poursuivant une direction avec des contraintes fortes dans un
logique de résultats contexte d’urgence
ORGANISÉ DIRIGÉ
Imposé

LES OPTIONS : D’OÙ FAIRE PARTIR LE CHANGEMENT ?
DG
Proposer une amélioration/ innovation pouvant Sous-tend un programme de changement défini et
devenir un standard pour l’organisation dirigé
 Renforce la capacité d’adaptation dans le temps  Clarté de l’objectif et rapidité de mise en œuvre
 Nécessite une culture de progrès continue  Imposition = risque d'échec potentiel
(organisation apprenante)
BONNES
SITES PILOTES
PRATIQUES
Dans le but d’encourager l’appropriation du Groupe d’acteurs (inter-niveaux & inter-fonctions )

changement pour agir sur une partie du changement ou de
l’organisation
 Facilité d’appropriation et d’ancrage du changement
 Risques limités – Économie de ressources – Valeur
 Lenteur et sujet à interprétation et de négociation d’exemple et de motivation en cas de succès
par acteurs RESP. NIVEAU
 Mise en place de systèmes parallèles pour gérer
OPÉRATIONNEL
les nouveautés

LES OPTIONS : D’OÙ FAIRE PARTIR LE CHANGEMENT ?
Éducation / Délégation
 Renforcement de la communication sur les raisons du changement pour remporter l'adhésion puis l'implication
des parties prenantes afin qu’elles proposent des (d’autres) actions de changement et leur mise en œuvre
CORPORATIF
Collaboration / participation
 Implication des acteurs concernés depuis la phase de conception (axes de progrès/ objectifs / moyens)
jusqu'à la mise en œuvre
Intervention externe
 Participation limitée à la mise en œuvre
Direction
AUTOCRATIQUE
 L'autorité du changement définit ce qu'il faut changer et comment le faire

 Les acteurs opérationnels exécutent la mise en œuvre - Le changement est dirigé
Imposition / Dirigisme
 Le changement est imposé, sans discussion possible
 Les acteurs exécutent la mise en œuvre sous contrôle
AMP LEUR DU C HANGEMENT

NAT URE DU C HANGEMENT
RÉAL IGNEMENT T RANSFORMAT ION
É D U C A T I O N / D É L É GAT I O N C O L L A B O R AT I O N
INC RÉMENTALE C O L L A B O R AT I O N P ARTICIPATION
P ARTICIPATION INTERVENTION
I NTERVENTION D IRECTION
RADICALE DIRECTION I MPOSITION / DIRIGISME

LES OPTIONS : LES CIBLES DU CHANGEMENT OU L’OBJECTIF DU PROCESSUS DE CHANGEMENT
 L’accent est mis sur la performance et sur Très pertinent en cas d’ :

CIBLER LES CRITÈRES DE MESURES DE l’avancement de la transformation  Organisation privilégiant l’autonomie
 Importance stratégique et de
PERFORMANCE ET DE RÉSULTATS
 Nécessité de revoir les process us : Objectifs / Moyens compétences différenciantes de la
fonction commerciale
/ Mesure de performance/ Récompense
Nécessité de redéfinir un corpus de valeurs

collectivement partagées qui déterminera un type de Dans la réalité, il est extrêmement difficile
CIBLER LES VALEURS DES ACTEURS de transformer le référentiel de valeurs
comportement souhaitable pour un type de d’un acteur
changement donné
Nécessité de placer préalablement l’acteur dans un Très adapté en cas :

 D’ajustement de la structure sans
CIBLER LES COMPORTEMENTS POUR nouveau contexte organisationnel ( structure, système) modification du paradigme
 De nécessité de modifier les routines
PROVOQUER À TERME UN en termes de rôles, tâches, relations qui permettra organisationnelles
CHANGEMENT D ’ ATTITUDES
l’adoption de nouveaux comportements, afin de faire  De population homogène (métier,
fonction) partageant des valeurs et
émerger de nouvelles attitudes motivations identiques

LES LEVIERS : PRÉSENTATION
Pour réussir un programme de transformation, il importe d'intervenir sur les composantes du tissu
culturel
La cible prioritaire (Rendement - Comportements - Valeurs des acteurs) détermine en grande partie
les leviers prioritaires et secondaires à prendre en compte
Les leviers doivent s'inscrire dans une logique système, formant un puzzle cohérent pour atteindre
l'état futur désiré
Cette cible doit mettre en œuvre les leviers suivants :
 Systèmes de contrôle et de mesures
LES RENDEMENTS
 Structure organisationnelle
 Structure de pouvoir (Celle-ci ayant une influence capitale sur les choix de la structure organisationnelle)
Pour changer les comportements et par la suite, les attitudes, il importe de mettre en œuvre un nouveau
contexte organisationnel dont les leviers sont :
LES COMPORTEMENTS  Structure organisationnelle
 Structure de pouvoir
 Systèmes de contrôle et de mesure
LES VALEURS
D’ abord se préoccuper du changement du modèle existant via la communication, l’éducation, la formation et
développement personnel.
Puis faire évoluer / modifier les autres composantes du tissu culturel en cohérence avec le nouveau modèle.
L’évolution des valeurs ne pourra se faire que par :
COMPORTEMENT POUR UN  Des actions de changement simultanées sur l’ensemble des variables du tissu culturel
CHANGEMENT DE VALEUR  L’ancrage de ces actions, qui déterminent le nouveau modèle, se fera via une communication renforcée, la
formation et le développement personnel

LE CONTEXTE DE L’ENTREPRISE
Les choix (options et ÉTAPE 2

leviers) sont clairs
Analyse du contexte dans
ÉTAPE 1 lequel le changement peut
D’OÙ VENONS-NOUS ? s’opérer au travers de
différentes variables
Nous serons alors en mesure de construire notre stratégie de changement
LE CONTEXTE DE L’ENTREPRISE
PÉRIMÈTRE ET VARIABLES D’ANALYSE
LES MOYENS LA DURÉE

Quelles sont les ressources disponibles Dans quels délais le changement doit-il s'opérer ?
pour conduire le changement? A partir du diagnostic stratégique et des causes du changement
LA VOLONTÉ DES EMPLOYÉS L’AMPLEUR

Le personnel est-il : Quel est le degré de changement nécessaire?
1. Disposé à accepter un processus de changement? Profondeur: mêmes paradigmes?
2. A s'impliquer dans celui-ci? Envergure: tout ou partie de l'entreprise?
LES COMPÉTENCES LE DEGRÉ DE PRÉSERVATION

Dans quelle mesure sont-elles adaptables? Quels sont les atouts qui doivent être maintenus ?
Le Top Management est-il capable de fédérer Ressources physiques, techno., humaines, valeurs,
pour accompagner le projet ? savoir-faire, pratiques…
LE POUVOIR DES FORCES EN PRÉSENCE LA DIVERSITÉ

Quels sont les acteurs qui détiennent réellement le pouvoir? Quel est le degré d'uniformité / diversité (culture
Position des parties prenantes face au changement? commune, sous-culture fonctionnelle, géographique...) ?
Comment rallier les plus influents? Quels impacts potentiels : loyauté, engagement ?

LA CONDUITE DU CHANGEMENT
La stratégie de
changement est définie
ÉTAPE 1
D’OÙ VENONS-NOUS ?
Le déploiement du projet en processus opérationnels (implémentation)
COMMENT CONDUIRE LE CHANGEMENT ?
DÉFINIR LA
1
MOBILISER STRUCTURER PILOTER CONCRÉTISER
VISION
PROCESSUS DE RÉALISATION
Une mise en œuvre en deux processus en interrelations

formant un tout à haute valeur ajoutée
GÉRER LES GÉRER LES

FAIRE FORMER &
2
ASPECTS JEUX DE COMMUNIQUER
PARTICIPER COACHER
ÉMOTIONNELS POUVOIR
PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT ET DE FACILITATION
UNE STRUCTURE SPÉCIFIQUE
UNE ORGANISATION TRANSVERSALE, DYNAMISANTE ET FÉDÉRATRICE
PROPOSITION DE
COMITÉ DE PILOTAGE
SOLUTIONS
DÉCISION VALIDATION
ÉQUIPE DE ÉQUIPE DE COMPÉTENCE PAR AXE

FACILITATION DE PROGRÈS
SOUTIEN
MÉTHODOLOGIQUE &
COORDINATION
APPORTS D’EXPERTISE
ÉQUIPE SUPPORT
FONCTIONS SUPPORTS SOUTIEN À LA MISE
& OPÉRATIONNELLES EN ŒUVRE
Communication
Ressources Humaines
Finance

PROCESSUS DE RÉALISATION : DÉFINIR LA VISION
QU’EST-CE QUE LA VISION ?
La vision indique le but à atteindre (état futur)

Elle indique par la même le champ du changement
Elle engage les dirigeants en termes d'objectifs et de moyens
FORMULER LA VISION Faire comprendre et faire partager les buts à atteindre
IDENTIFIER LES ENJEUX

Déclinaison de la stratégie, de l’organisation cible, de son
fonctionnement, sur le tissu culturel et les parties prenantes
COMMUNIQUER LA VISION
Claire – Concise – Facilement communicable, compréhensible en
termes d’objectifs, moyens et de résultats
Elle est le résultat d'une décision stratégique étayée, servant de guide pour faire
converger les énergies dans la même direction

PROCESSUS DE RÉALISATION : MOBILISER
Concerne une population dite stratégique, constituée d’acteurs ayant

potentiellement le pouvoir et la capacité réels pour construire la vision du
changement ... ou la bloquer
Définir l’architecture du processus de
changement par des axes d’amélioration
Créer l’approbation de la vision qui qualifient la vision
pour bâtir avec et sur les hommes
Confirmer et valider
les enjeux de la vision
Les résultats globaux attendus au

travers des axes d’amélioration
doivent être confirmés à ce niveau
Les principales étapes de mise en œuvre sont établies 3

avec une première approche de leur planification
2 Détailler ces axes d’amélioration en permettant

d’atteindre les objectifs de la vision
1
Vérifier la cohérente déclinaison de la
vision en axes d’amélioration

PROCESSUS DE RÉALISATION : PILOTER
PILOTER : QUI, QUOI, POURQUOI ?
MISSION RÔLE /ACTIVITÉS
La phase de pilotage intervient dès la mobilisation et se  Une logique

 Une planification
focalise sur les mesures cibles des objectifs par axe de
 Une activité de surveillance du processus
progrès, sur les choix des indicateurs et leur suivi  Une activité d'information et de facilitation
 Une activité d'assistance auprès des équipes de compétences
Maitriser le chemin critique : étapes jalons

Allouer et maitriser les allocation de ressources
Maitriser les coûts
Veiller à la création d’équipes autogérées et multifonctionnelles
S’assurer des respects de la planification
Mettre en évidence les résultats et les communiquer
Encourager les équipes à penser sans a priori et à rechercher des solutions
Développer une dynamique de motivation collective et de progrès permanent

PROCESSUS DE RÉALISATION : CONCRÉTISER
QUELLES PHASES ? QUELS OBJECTIFS ?

Diagnostic
 Comprendre la situation existante, identifier et valoriser les forces et les faiblesses
 Renforcer et mesurer le niveau de prise de conscience sur l'état actuel
Conception des améliorations
 Définition des cibles de changement, des résultats attendus et des indicateurs de suivi
Améliorations immédiates
 Identification des améliorations pouvant être mis en place dès la fin de l'étape diagnostic
Lancement
 Établir la note de cadrage pour chaque axe de progrès : Objectif - Résultats cibles - Indicateurs de mesure et de suivi - Rôles &
responsabilités - Moyens alloués - Planification
Expérimentation des solutions
 Au travers de constats factuels : vérifier/valider ou modifier la pertinence de la conception des cibles définies par l'équipe de
compétences concernée
 Renforcer la dynamique de mouvement et d'adhésion des opérationnels
Déploiement des solutions
 Faire en sorte que les opérationnels s'approprient techniquement et psychologiquement le changement, en facilitant et en
accompagnant cette période de transition et d'apprentissage
Mesure
 Suivre et mesurer les résultats du changement - Vérifier leur conformité avec les objectifs de résultats cibles
Mise en place des systèmes de pérennisation
 L’adaptation des aspects managériaux ou plus largement de l’évolution du tissu culturel, pour consolider le nouveau contexte
organisationnel et l'émergence de nouveaux comportements et attitudes

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT / FACILITATION : FAIRE PARTICIPER
FAIRE PARTICIPER : QUI, POURQUOI, COMMENT ?
OBJECTIFS ACTEURS CONCERNÉS CONDITIONS DE SUCCÈS
 Communiquer sur la vision, la

participation, les premiers succès
 Guider, mais laisser les énergies se
obtenus, mais aussi sur les Il appartient à l'équipe de
matérialiser pour créer de la valeur
difficultés rencontrées et les facilitation de créer les
solutions pour les résoudre. conditions, et de mettre en
 Gérer les peurs et les inquiétudes des
place la communication premiers niveaux de l'encadrement
 Introduire et maintenir un élan
collectif de participation prenant (par le biais de l'équipe  Donner suite aux idées et aux
appui sur une communication forte support dédiée) ainsi que les initiatives
en mettant l'accent sur la outils adaptés à la  Accorder le droit à l'erreur
possibilité offerte à chacun participation du personnel
 Rester cohérent en maintenant le cap
d'apporter ses idées et ainsi de
contribuer au choix des solutions.
PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT / FACILITATION : GÉRER LES ASPECTS ÉMOTIONNELS
QUELQUES RÉFLEXIONS
L'incertitude liées au changement engendre des résistances et des blocages mentaux ; elle remet en
cause plus ou moins profondément leur représentation du monde, leur rôle dans l'écosystème de
l'entreprise, leur attentes/désirs/frustrations.
La dimension émotionnelle est présente sur toute la durée du programme
La réalité est changeante et subjective, elle n'est pas prédéterminée mais reconstruite en
permanence
LES OBSTACLES AU CHANGEMENT
L’erreur au La recherche des

La négociation Le poids des Le manque de
niveau du cause s plutôt
du problème habitudes courage
changement que de s solutions
LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
La transformation de la perception des acteurs d'un phénomène de menaces en un phénomène
d'opportunités est un enjeu majeur pour la réussite d’un projet de mutation organisationnelle

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT / FACILITATION : GÉRER LES JEUX DE POUVOIR
LES ENJEUX DU POUVOIR
Le pouvoir est extrêmement lié aux relations et interactions entre les collaborateurs et les niveaux
hiérarchiques (dépendance-admiration-respect-confiance…) qui, en cas de changement, ressentent
celui-ci comme une modification des relations d’interdépendance dans lesquelles ils sont installés
 L'adhésion au changement est facilitée si les acteurs perçoivent une finalité collective où
CONSÉQUENCE chacun peut se reconnaître et s'inscrire
 La communication de la vision et sa présentation doivent tenir compte de cette finalité

acceptable individuellement et collectivement car elles conditionnent le degré de
participation de l'acteur à la démarche de changement.
LES SOURCES DU POUVOIR
Le positionnement hiérarchique et fonctionnel

La capacité à contrôler les ressources rares
L'expertise ou la connaissance particulière d'un sujet, d'un domaine, d'un client
Les qualités personnelles (charisme-leadership-visionnaire)
La légitimité sociale d'un acteur par rapport à d'autres acteurs ou groupes d'acteurs

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT / FACILITATION : GÉRER LES JEUX DE POUVOIR
LA RÉORIENTATION DU POUVOIR VISÉ
La réorientation du pouvoir par la plus haute autorité hiérarchique est déterminant pour la réussite
du changement
FORTE
PHASE 1 Définition de la situation de pouvoir visé Zone à Zone
pouvoir exercé
Importance du
risque de force
MOYENNE
Évaluer de celui qui est exercé aujourd'hui
Élaborer une cartographie du pouvoir d'aujourd'hui et de demain
FAIBLE
Décider en fonction des différentes hypothèses émises
DÉCLIN MAINTIEN RENFORCEMENT
Évolution du pouvoir exercé
PHASE 2 La gestion des enjeux de pouvoir
Soutien Champion
Niveau d’adhésion
Objectif : Obtenir le soutien des acteurs exerçant le pouvoir tout
au changement
VALORISER UTILISER
au long du programme de changement
Évaluer les niveaux d'importance (phases de conception, pilotage, mise
Neutre
en œuvre) pour la mise en œuvre SUIVRE
GÉRER LE
RISQUE
Résistant
Évaluer les niveaux d'adhésion au changement
FAIBLE FORT
Évolution du pouvoir exercé

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT / FACILITATION : COMMUNIQUER
OBJECTIFS
La communication est le domaine qui facilite la compréhension du changement,

accompagne et dynamise les phases de mobilisation et de participation. Il contribue
significativement à la suppression des résistances et à la concrétisation de la vision
Il insuffle un mouvement collectif et l'amplifie par sa présence permanente
Faire connaitre la vision à l'ensemble du personnel

Informer sur le déroulement du changement
Rassurer sur le bien-fondé du changement
Faciliter l'évolution des mentalités en montrant la diversité des représentations
Valoriser les efforts produits par les acteurs pour concrétiser le changement
Diffuser les nouveaux comportements qui soutiennent rapidement le changement
PÉRIMÈTRE & PROCESSUS : CARTOGRAPHIE D’ENSEMBLE
 Concevoir de manière détaillée le

 Définir l’organisation nécessaire et programme par axe de travail
les modalités de fonctionnement du  Mettre en œuvre & tester
processus  Généraliser et pérenniser
PROCESSUS DE RÉALISATION
DÉFINIR LA
MOBILISER STRUCTURER PILOTER CONCRÉTISER
VISION
 Définir les enjeux de la vision  Construire la logique du changement

 Choisir les axes d’améliorations  Assurer la planification
 Évaluer les contraintes, les risques  Définir les indicateurs et critère s de mesure
 Préparer les conditions de réussites  Veillez au bon déroulement
PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT ET DE FACILITATION

GÉRER LES
FAIRE GÉRER LES JEUX FORMER &
ASPECTS COMMUNIQUER
PARTICIPER DE POUVOIR COACHER
ÉMOTIONNELS
 Créer et maintenir la participation  Identifier les jeux de pouvoir induit par le changement  Construire une pédagogie de
 Traiter la diversité des niveaux de  Dresser la cartographie ad hoc l’information
participation  Réorienter les pouvoir en vue d’atteindre les buts du  Communiquer intensément
changement
 Identifier les aspects émotionnels et les difficultés provoquées par les blocages  Déterminer, évaluer et programmer les besoins
 Gérer les émotions en prenant en compte les différents groupes de populations  Créer et développer une dynamique d’auto-apprentissage tout
identifiés au long du processus de changement

QUELQUES MOTS EN GUISE DE RÉFLEXION
Le pari de la connaissance, en ne s'arrêtant pas aux symptômes, mais en allant aux

problèmes pour comprendre la réalités des choses dans un contexte donné
Le pari de la confiance en partageant la connaissance avec les principaux concernés, à
savoir les acteurs internes
La prise en compte de l'importance capitale de la pédagogie dans le processus de
changement, pour rendre acceptable « les nécessités » (dont la légitimité est toujours
contestable en matière d'organisation). Mais aussi pour négocier les termes et les modalités
d'application avec les acteurs
Deux conditions pour s'engager sur les pistes d'actions acceptées
 Le partage avec les acteurs sur les conclusions des diagnostics effectués
 Faire participer les acteurs à l'élaboration des solutions (en toute ou partie)
Accepter de ne pas tout savoir et donc de prévoir, ce qui revient à accepter de
cheminer avec l'incertitude et le doute

Cabinet de conseil opérationnel spécialisé dans les domaines des Systèmes d’Information,
de la Stratégie Achats et de l’Ingénierie des Organisations
Son actualité sur www.clarans-consulting.com
55 avenue Marceau 75116 Paris

Tél. : 01 56 60 59 06 – Fax : 01 56 89 26 27
Guy ELIEN
guy.elien@clarans-consulting.com

2012 03 IO Leadership Strategie Conduite Du Changement

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LEADERSHIP…

Associé en charge des pratiques « Stratégie Achat » et

Auteur d’articles et de publications sur ses domaines d’expertise, tels que :

Intervenant-Expert auprès de l’Ecole Polytechnique Féminine et du Master

Terme anglo-saxon signifiant GUIDER, arrivé au XXe siècle dans le vocabulaire

Se répand avec le développement de la grande entreprise et l’accélération des

C’est une notion qui n’existe pas dans le jargon français !

Elle permet de satisfaire aux besoins fondamentaux de l'être humain : stimuli,

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Constituent le 2e volet (après celui du diagnostic) de la démarche de changement

Quelle méthode pour décider ?

Qui va conduire le changement ? D’où faire partir le changement ?

Quels leviers privilégier ? Quel style de conduite adopter ?

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EST-IL POSSIBLE DE MAINTENIR LE CORPUS

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Le changement émerge de manière non Le changement est proposé par la direction

Nécessité d’accompagner les acteurs Injonction de changer formulée par la

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Dans le but d’encourager l’appropriation du Groupe d’acteurs (inter-niveaux & inter-fonctions )

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 L'autorité du changement définit ce qu'il faut changer et comment le faire

AMP LEUR DU C HANGEMENT

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 L’accent est mis sur la performance et sur Très pertinent en cas d’ :

Nécessité de redéfinir un corpus de valeurs

Nécessité de placer préalablement l’acteur dans un Très adapté en cas :

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 Systèmes de contrôle et de mesure

Leadership… La transformation des organisations vers l’excellence 28

Les choix (options et ÉTAPE 2

Nous serons alors en mesure de construire notre stratégie de changement