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Dunod, Paris, 2012

ISBN 978-2-10-058247-1
DES MÊMES AUTEURS
Thierry Libaert
La Communication externe de l’entreprise, avec Marie-Hélène Westphalen,
Dunod, « Topos », 3e édition, 2011.
Toute la fonction communication, avec Assaël Adary et Aude Riom, Dunod,
2010.
La Communication interne de l’entreprise, avec Nicole d’Almeida, Dunod,
« Topos », 6e édition, 2010.
La Communication corporate, avec Karine Johannes, Dunod, 2010.
Communication et environnement, le pacte impossible, PUF, 2010.
La Communication d’entreprise, Economica, « Gestion Poche », 1998,
3e édition 2010.
La Communication de crise, Dunod, « Topos », 3e édition 2010.
La Communication des associations, avec Jean-Marie Pierlot, Dunod, 2009.
Introduction à la communication, Dunod, 2009.
Le Développement durable, avec André-Jean Guérin, Dunod, 2008.
Le Plan de communication, Dunod, 3e édition, 2008.
Communication : la nouvelle donne, Village Mondial, 2004, réédité en
2008, sous le titre : Communiquer dans un monde incertain.
Les Tableaux de bord de la communication, avec André de Marco, Dunod,
2006.
Environnement et entreprises. Au-delà des discours, avec Dominique Bourg
et Alain Grandjean, Village Mondial, 2006.
La Transparence en trompe-l’œil, Descartes et Cie, 2003.
La Communication de proximité, Liaisons, 2e édition 2001.
La Communication verte, Liaisons, 1992 (médaille 1993 de l’Académie
des sciences commerciales).
Marie-Hélène Westphalen
La Communication externe de l’entreprise, avec Thierry Libaert, Dunod,
« Topos », 3e édition, 2011.
Le Dicom, Triangle, CB News, 1992.
REMERCIEMENTS
Merci à mes étudiants qui m’obligent à un effort de clarté et de simplicité
permanent, cela change une vie.
Thierry Libaert
Ce livre doit beaucoup à l’expérience de ceux qui m’ont précédée dans cette
voie. Je sais tout particulièrement gré à Eudes Delafon de m’avoir fait
connaître, en ses tout débuts, l’univers de la communication.
Marie-Hélène Westphalen
CONTRIBUTIONS
Les auteurs remercient particulièrement tous ceux qui ont bien voulu
apporter leur contribution à cet ouvrage et notamment :
Assaël Adary (Occurrence), Guillaume Aper (JCDecaux), Cyril Arcamone
(Fleishman-Hillard), Jean-Pierre Beaudoin (I&E), Nathanaël Becker (Eikos),
Laurence Beldowski (Communication & Entreprise), Jean-Marc Bernardini
(RATP), Valérie Bernis (GDF SUEZ), Stéphane Billiet (We agency), Dan-
Antoine Blanc-Shapira (Sensation), Jérôme Bondu (Interligere), Marie-Anne
Boucher (Ernst & Young), Laurence Boulin (EDF), Catherine Brégand
(NORAC), Caroline Bruel (Club Méditerranée), Vincent Brulois (Université
Paris 13), élodie Cally (Orolia), Dominique Candellier (UDA), Valérie
Carayol (Université Bordeaux 3), Julien Carette (Euro RSCG C&O), Nicolas
Castex (Citigate), Andrea Catellani (UCL), Jérôme Chambin (GDF Suez),
Philippe Charton (EDF), Pierre Chavonnet (Teymour Corporate), Sophie
Clejan (Orange), Patrick Dalbin (PWP), Christian Debergh (Dragon rouge),
Bernard Deljarrie (Cap’Com), Marie-Eve Deltenre (Vivaqua), Michel
Derdevet (RTE), Nicolas Deschamps (Orange), Marielle Desmarais
(Armadesis), Fabienne Dulucq (Sanofi), Boris Eloy (Servair), Marc Entwistle
(Accenture), Guilhem Fouetillou (Linkfluence), Hubert Gallais
(Mediameeting), Carole Gambini (Eurocopter), Eric Giuily (CLAI), Sophie
Glemet (Toyota), Sonia Gueorguiev (Groupama), Jean-Louis Guériat (GDF
SUEZ), Florence de Haas (FdH Conseil), Didier Heiderich (OIC), Hedi
Hichri (Fleishman-Hillard), Michel-Hubert Jamard (Areva), Béatrice Javary
(Simply Market), Thierry Lartigau (RTE), Erwan Lecoeur (consultant),
Judicaël Lefebvre (PMU), Jean-Yves Léger (consultant), Paul Macheret
(Areva), Denis Marquet (Crédit Agricole), Alain-Pierre Meeus (Infrabel),
Bénédicte Menanteau (Admical), Patrick Miot (Bytheway), Bernard Motulsky
(Université du Québec), Dominique Musset (Renault), Laurent Ollivier
(Aressy), Rémy Ossard (consultant), Valérie Perruchot-Garcia (Axa), Jean-
Marie Pierlot (Amnesty International), Clotilde Provost (Alstom Transport),
Aurélie Renard (AFCI), Laurent Reynes (I&E), Caroline Rialland (So
Comment), Anne Rolet (Orange), Patrick Ropert (SNCF), Laurent Sacchi
(Danone), Charlotte de Sereville (SACEM), Virginie Sido (Accor), Antoine
Sire (BNP Paribas), Jacques Suart (Elior), Aurélie Sutter (Bluelink), Valérie
Swaen (Louvain School of Management), Philippe Thirion (ERDF), Antoine
Vaccaro (CerPhi), Christian van den Haute (consultant), Monique Wahlen (Le
Cabinet), Thierry Wellhoff (Wellcom).
Un remerciement particulier aux associations de communication : AFCI,
Communication & Entreprise et Union des annonceurs ; votre ouverture au
monde universitaire est précieuse pour les étudiants.
Sont vivement remerciées les entreprises qui ont contribué à l’illustration
de cet ouvrage :
Accor : Cécile Brosseau, Virginie Sido, AG2R La Mondiale : Mélissa
Bourguignon, Agence Communiquez - Groupe 45 : Stephanie Bonnamour,
Alstom Transport : Agathe Nollet, Mélanie Petit, Clotilde Provost, AMF :
Nicolas Richou, Amnesty International : Brian May, ASO : Laurence Baudet,
Axa : Jean-Marc Rigot, BlueLink : Aurélie Sutter, BNP Paribas : Marie-
Noelle Boisson, Isabelle Luschevici, Leslie Posada, Lizette Rivera, Bolloré :
Alix Iuliano, BPCE : Oriane Bauduin, Delphine Perdreau-Bourricard, Burson-
Marsteller : Tran Kiet-Di, Canal Cham : Aurore Dionnet, Cartier : Fleur
Lasseur, Claire Lo Duca, Virginie Martignac, Cham 45 : Aurore Dionnet,
Clai : Constance Descotes, Club Med : Sophie Reinach, Cofidis : Stéphanie
Dubois, Crédit Agricole : Nancy Aravena, Denis Marquet, Philippe Mayeur,
Pierre Suze, Raphaël Sougakoff, Pascal Pénot, Stéphanie Ozenne, Crédit
Mutuel : Bernard Sadoun, CristalCo : Laurent Reynes, Michel Nigen,
Danone : Aude Fournier, Stephanie Garnier, Marilise Marcantonio, Laurent
Sacchi, Éléonore Maffi-Berthier, Dindo.net : Théophile Monti, Amandine
Monti, Dragon Rouge : Julie Chevrier, Christian de Bergh, E.Leclerc : Lisa
Cotta, Edelman (Starbucks) : Virginie Serre, EDF: Najat Ait, EURO RSCG
C&O : Brune Buonomano, GDF SUEZ : Catherine Orban, Groupe Illiad
(Free) : Isabelle Audap, Hopscotch (Cofidis) : Catherine Haggioannou, I&E :
Sabrina Lapeyronie, Irstea : Maïté Dracon, L’Oréal : Sylvie Barbosa, La
Parisienne : Jennifer Molina, Le Bon Marché Rive Gauche : Mathilde Mazet,
Isabelle Picard, Le bookmaker : Guillaume Derville, Le fruit du savoir :
Cécilia Cally, Louis Vuitton Malletier : Sophie Sarian, Macif : Marjorie
Thizy, Jean-Michel Febvin, Mediameeting : Hubert Gallais, Mediasociaux.fr :
Frédéric Cavazza, ministère de l’éducation nationale : Marie Danilo-
Pradillon, Keyvan Bina, Nerim : Cinthia Gaetan, Cyril de Metz, Nestlé :
Marie Pagezy, Sonia de Maroussem, Nike : Mathias Monge, Fanny Trouble,
NRJ : Katia Jouffre, Nutrimaine (Banania) : Catherine Hostein, Orange :
Nicolas Deschamps, Astrid Frotiee, Jean-Claude Guyot, Marie-Charlotte Hue,
Myriam Linguanotto, Dominique Rodà, Anne Rolet, Orolia : Élodie Cally,
PMU : Judicaël Lefebvre, PPR : Hélène Saint-Raymond, Primagaz : Walter
Delage, Angie Pougault, Publicis consultants : Virginie Buffard-Miserey,
Publicis Groupe : Sabrina Pittea, Elisabeth Gateff, RATP : Laura Colmet
Daage, Renault : Carole Marlot, RTE : Patricia Kruszewski, Thierry Lartigau,
Caroline Brochard, Sacem : Clara Binner, Servair : Ludivine Morvan, Simply
Market : Béatrice Javary, Société Générale : Frédérique Vicarini, Sofinco :
Fanny Lagier, SPIE : Pascal Omnes, Joelle Tavano, TBWA (Club Med) :
Pauline Richaud, Teymour : Aude Sibuet, Total : Marie-Hélene Legros,
Valérie Belles, Veolia Environnement : Caroline Bellecourt, Vianova :
Émeline Le Saout, Wellcom : Ghyslaine Clodion, You to You : Naël
Hamameh.
 Introduction
ystème ouvert sur l’extérieur, l’entreprise se

S définit non seulement par sa production, mais aussi

par sa personnalité sociale, par sa place dans la cité.
Bon gré, mal gré, elle doit écouter ses
interlocuteurs, répondre aux attentes de publics de
plus en plus influents. Consommateurs, prescripteurs,
actionnaires, journalistes, étudiants, pouvoirs publics,
leaders d’opinion… ont affirmé le droit de savoir et de
comprendre. En face, l’entreprise doit s’affirmer, parler,
dialoguer. En un mot, communiquer. Plus efficace sera sa
politique de communication, plus forte sera son image. Et
plus faciles deviendront les différents actes de sa vie
économique : du recrutement à la vente, en passant par la
gestion des salariés, les relations avec les fournisseurs, les
activités financières…
Si communiquer sert à construire son image d’entreprise,
bien communiquer vise à s’attacher une image positive, à
la fois riche et cohérente. La manœuvre n’est pas aisée :
hétérogénéité des publics, pluralité des messages émis par
et sur l’entreprise, diversité des circonstances d’émission,
prééminence des technologies internet, l’entreprise évolue
sur une corde raide. Communicator montre le chemin.
Pourquoi communiquer ? Comment bâtir une stratégie
globale, et la décliner dans des opérations ponctuelles ?
Dans quelles circonstances faut-il intervenir ? Avec qui ?
Quel budget prévoir ?
Ce livre traite de la communication dans tout type de
structure : les entreprises, les collectivités territoriales et les
organisations de toute dimension, de la plus petite unité à
la multinationale. Les préoccupations d’image ne sont
assurément pas l’apanage des « gros », pas plus qu’elles
n’excluent les « petits » ! Certes, les exemples cités
proviennent en majorité d’expériences vécues dans de
grandes entreprises ; connues de tous, la démonstration
s’en trouve facilitée. Mais celles-ci ont aussi été jeunes, et
leur image ne s’est pas faite en un jour… Si les moyens
diffèrent, l’esprit de communication demeure identique.
Nous aimerions que nos lecteurs puissent entrer dans cet
ouvrage aisément, au fil de leurs besoins. Aussi avons-nous
adopté un schéma simple, logique. L’image d’une
entreprise n’est ni le fruit du hasard, ni un cadeau tombé du
ciel : elle s’inscrit dans une perspective stratégique, elle se
gagne aussi au jour le jour à travers divers actes de
communication.
• La première partie constitue à notre sens un passage
obligé : quels sont les concepts clés et les principes
fondamentaux de la communication, quels sont les
domaines de la communication et comment évolue-t-elle ?
De l’organisation des foires et salons à la communication
événementielle, en passant par les signes émis parfois
involontairement, tout ceci façonne l’image de l’entreprise.
Cette partie se termine avec l’impact d’Internet, du Web
2.0 qui en quelques années a révolutionné nos manières de
communiquer.
• La deuxième partie traite de la communication interne,
une des plus fortes préoccupations des responsables de
communication, des relations presse et de la
communication de crise.
• La troisième partie est consacrée à la communication
financière, domaine qui s’est fortement professionnalisé
depuis quelques années, à l’identité visuelle, à
l’audiovisuel d’entreprise qui est également un outil en
mutation, en raison des nouvelles technologies de
production et de diffusion, au parrainage.
Nous terminons par quelques conseils pratiques issus de
notre expérience, de nos lectures et de nos nombreuses
rencontres. Étudiants ayant récemment terminé leurs études
en communication, enseignants et responsables de
communication en entreprise ou directeurs d’agence
donnent des conseils pour les études et l’entrée dans un
monde professionnel qui apporte de nombreuses
possibilités d’épanouissement.
Tout au long de cet ouvrage nous avons voulu illustrer
l’explication des principes de la communication par de très
nombreux exemples. Plus de 50 experts de la
communication nous ont apporté leur concours pour
fournir les exemples les plus récents dans cet objectif
d’illustration par des cas concrets.
Pour cela, nous nous sommes efforcés d’enrichir chaque
principe de communication par des Exemples précis issus
de l’actualité de la pratique de communication des
entreprises. Chaque chapitre comprend des Cas
d’entreprises permettant de détailler plus en profondeur un
exemple de communication. Différents Focus apportent des
informations précises sur un thème de communication.
Enfin, de nombreux spécialistes nous ont apporté leur
vision dans les rubriques L’œil de l’expert.
Rendre ce manuel le plus utile et opérationnel possible et
ouvert sur le monde de l’organisation est notre ambition
afin de faciliter les études mais aussi de permettre une
parfaite insertion professionnelle.
Communicator ne prétend pas être exhaustif : un sujet
aussi vaste ne saurait être épuisé en quelques centaines de
pages. Il entend simplement présenter ce qui demeure pour
nous l’essentiel, à savoir la construction d’une image
d’entreprise1. Ont ainsi été éliminés publicité-produit,
promotion des ventes, stimulation commerciale,
merchandising, packaging, design industriel, marketing
direct… Ces disciplines, directement liées au produit ou à
l’acte d’achat, sont d’ailleurs parfaitement traitées dans les
manuels de marketing.
Nous tenons enfin à mettre en garde le lecteur : la
communication n’a rien d’une science miraculeuse. Elle ne
permet pas de travestir la réalité ; elle ne résout pas les
problèmes de fond. Son ambition est tout autre : agir sur la
motivation des hommes, asseoir la légitimité d’une
organisation, conquérir sa place dans la cité. L’habit ne fait
pas le moine… La communication ne « fait » pas
l’entreprise, elle cherche à en maîtriser les expressions.
Bien communiquer ne serait-il pas alors canaliser les
différents signes extérieurs d’image dans une direction
 favorable à l’entreprise émettrice ?
1. On oppose la communication institutionnelle, sur l’entreprise, à la communication sur un produit ou
une marque.
 Les fondements
de la communication
ans le premier chapitre, nous présenterons les

D principaux concepts de la communication d’entreprise,

les principales théories, ses domaines, son évolution et
ses métiers.
Nous exposerons dans un deuxième chapitre les éléments
essentiels d’un plan de communication que nous considérons
comme la pièce principale du professionnalisme et de la
légitimité de la fonction communication. Nous examinerons
ensuite le rôle du chargé de communication et le rôle du dirigeant
comme personnalisation de son entreprise. Nous terminerons
avec les bases de la relation entre l’entreprise et son agence
conseil en communication.
Le troisième chapitre sera consacré à la découverte de la
communication consistant en une multitude d’actions souvent
peu évoquées, comme le design des bâtiments, le sens de
l’accueil, les objets de relations publiques. Ces éléments doivent
s’intégrer dans la stratégie de communication globale. Nous
verrons les modalités de la communication événementielle, de
l’organisation de foires et salons professionnels ainsi que les
modalités de la relation des entreprises avec les écoles et les
universités constituant les bases de la communication de
recrutement.
Le quatrième chapitre traitera du rôle d’Internet et des réseaux
sociaux. En l’espace de quelques années, Internet a dépassé son
statut de simple outil pour amener une nouvelle manière de
communiquer, moins unilatérale et plus conversationnelle. Nous
présenterons plusieurs modalités d’application au travers des sites
web, des blogs, des réseaux sociaux et cela tant dans leur
utilisation externe qu’au sein même de l’entreprise.

Chapitre 1 | La communication des organisations :

définition, enjeux et métiers
Chapitre 2 | Les premiers pas en communication
Chapitre 3 | La communication permanente
Chapitre 4 | La communication digitale
 Chapitre 1
La communication des organisations :
définition, enjeux et métiers
a connaissance des fondements de la communication d’entreprise est

L une étape indispensable et avant toute chose, il convient de bien

définir les termes. C’est l’objet de ce premier chapitre qui présente les
principaux concepts de la communication. Par la suite, nous
rencontrerons un grand nombre de notions et il est important de les définir
rapidement. Nous verrons les différents domaines de la communication
puisque la communication est une discipline très riche, couvrant un grand
nombre de domaines. Nous terminerons avec une présentation des tendances.
La communication d’entreprise étant particulièrement évolutive, la manière
avec laquelle les entreprises communiquent aujourd’hui est différente de celle
d’il y a vingt ans et on peut supposer que la communication du futur n’aura
que peu à voir avec nos communications actuelles. Nous présenterons
quelques tendances de la communication propres à dessiner le paysage de la
communication de demain.
Sommaire

Section 1 | Concepts, définitions

Section 2 | Les domaines de la communication d’entreprise
Section 3 | L’évolution de la communication d’entreprise
 SECTION 1

CONCEPTS, DÉFINITIONS
La communication d’entreprise ne s’improvise
pas, sa maîtrise résulte d’un apprentissage
progressif. Les professionnels de la
communication constatent souvent que la
différence fondamentale entre des personnes
qui ont reçu une bonne formation en
communication et celles qui n’en n’ont pas
reçu ne réside pas dans la connaissance des
outils mais dans la capacité à appréhender un
environnement complexe, à y situer le rôle
effectif de la communication et à se poser
Figure 1.1 – De l’émetteur au récepteur
immédiatement les bonnes questions. C’est
dans cet esprit que cette première partie traite
des fondements de la communication, c’est-à-dire le rôle effectif de la
communication dans l’activité de l’entreprise.
De nombreux termes sont employés pour évoquer un même type d’activité.
Il importe de clarifier certains concepts, notamment ceux de communication
d’entreprise, de relations publiques ou de marketing.

1
LA COMMUNICATION INTROUVABLE
Lucien Sfez écrivait : « On ne parle jamais autant de communication que
dans une société qui ne sait plus communiquer. »1 Il est vrai que le mot
« communication » fait figure de concept passe-partout, de terme
polysémique pour désigner des réalités multiples. On évoquera les voies de
communication pour désigner les autoroutes ou chemins de fer, les techniques
de communication pour parler de téléphonie ou d’application informatique et
de communication pour faire référence aux relations interpersonnelles.
La communication semble souffrir de quatre difficultés.
UNE VISION MÉCANISTE
La communication repose largement sur les travaux des cybernéticiens, au
premier rang desquels s’impose l’auteur de Cybernétique et société (1949) :
Norbert Wiener. Mathématicien, Wiener définissait la cybernétique comme
« la science du contrôle et des communications ».
 Les travaux de l’époque sont généralement fortement influencés par une
vision de la communication comme un flux d’informations entre un émetteur
et un récepteur (cf. figure 1.1).
Développée par Claude Shannon et Waren Weaver dans un ouvrage paru
également en 1949, The Mathematical Theory of Communication, cette vision
fut présentée autour de cinq éléments :

l’origine de l’information ;
l’émetteur ;
le canal de diffusion de l’information ;
le récepteur ;
le destinataire de l’information.

La plupart des chercheurs à l’origine de ces modèles étaient employés dans

des compagnies de téléphone, et la Bell Téléphone fut à l’avant-garde des
recherches alors publiées dans le journal de l’entreprise. Ils ajoutèrent la
notion de bruit parasite pouvant perturber la qualité du message (cf. figure
1.2).

Figure 1.2 – Le circuit de communication

Ce schéma, bien que mécaniste, avait le grand mérite d’amener la réflexion

sur la dégradation du message lors de sa transmission, ce que résume
l’approche psycholinguistique :

ce que je pense ;
ce que je veux dire ;
ce que je dis ;
ce que le récepteur entend ;
ce que le récepteur comprend ;
ce que le récepteur retient.

Cette vision de la communication est encore très présente en entreprise où le

langage est souvent conçu de manière balistique. On parle des cibles de
communication qui seraient les destinataires uniques des messages et il est
fréquent de constater les propos de certains dirigeants étonnés que la presse
ait interprété, voire déformé, leurs propos. L’héritage majeur de cette école
est le schéma des 5 W proposé par Harold Lasswell. Lasswell croyait en
l’intentionnalité de toute communication et développa un modèle qui sert
autant de grille d’analyse que d’embryon pour tout plan de communication :
Who, What, Whom, What channel, When. Cette formule (« qui dit quoi, à qui,
quand et comment ») laisse peu de place à l’écoute et à l’interactivité.
L’émetteur, dans cette approche, serait actif et le récepteur passif.
La généralisation de la communication digitale et les constantes interactions
qui s’y opèrent à partir des années 2010 ont définitivement ruiné tout intérêt
de ce modèle, appelé par ailleurs modèle de la seringue hypodermique.
L’APPROCHE QUANTITATIVE
La vision quantitative de la communication repose sur une définition en
termes de flux. Elle est à la base de nombreuses stratégies de communication
où l’objectif principal est la notoriété : il faut être vu, être présent, diffuser ses
messages. Pendant longtemps, de nombreuses publicités furent basées sur la
répétition (« Du bon, du bon, Dubonnet »), mais cette vision reste largement
présente, dans les publicités actuelles et dans un certain type d’approche
d’Internet selon lequel diffuser le plus d’informations et le plus rapidement
possible permet de mieux communiquer et donc, au final, de mieux être
compris.
Dans cette approche, communiquer plus signifie également réduire au
maximum les bruits parasites pouvant gêner la quantité et la qualité de
l’information diffusée. C’est pourquoi, les deux mots clés de la modernité en
communication sont transparence et réactivité.

Nous sommes ici dans une vision utopique de la communication2, ce qui

importe est de maintenir le plus ouvert possible les canaux de transmission de
la communication. Le contenu n’est ici pas en cause, puisque dans cette
théorie, la communication est la solution. Cette vision est réductrice mais
amplement répandue, alors que : « La transparence ne dispense pas plus des
conflits, et l’information ne suffit pas à créer de la connaissance. »3
L’APPROCHE BALISTIQUE
Fortement corrélée à la précédente, l’approche balistique considère la
communication selon une vision globale qui s’imposerait en dehors de tout
contexte. Il est important de bien comprendre que le terme « communication »
nécessite toujours un objet. Le verbe est soit transitif (on communique
quelque chose à quelqu’un) soit intransitif (on communique avec quelqu’un).
Or, progressivement, le terme s’est imposé sans adjonction d’objet, comme si
le fait même de communiquer pouvait exister en soi. Il suffit d’interroger les
salariés sur les problèmes rencontrés dans leur organisation. Trois fois sur
quatre, la première réaction sera d’accuser le manque de communication, sous
ses différentes variantes que peuvent être le cloisonnement des services, la
rétention d’informations ou la surcharge d’informations liée aux messageries
électroniques. La communication, cause idéale de tous les
dysfonctionnements structurels de l’entreprise, serait la solution ultime. Et
comme souvent il est plus facile d’actionner la communication que de
s’attaquer à un problème structurel, la solution apparaît rapidement : « Il faut
communiquer. » Ceci serait valable quel que soit le problème.
Contre cette croyance en la communication comme recours unique, il
importe de comprendre la communication de manière moins globale.
Anne Bartoli avait clairement posé le problème : « On ne saurait améliorer
dans l’absolu cette insaisissable communication », pas plus que ne s’obtient
ex nihilo la fameuse « motivation du personnel. Pour l’une comme pour
l’autre, c’est un raisonnement relatif et temporel qui s’impose : on
communique pour ou sur… on est motivé pour ou sur… Toute autre ambition
globale n’est-elle pas une gageure pure et simple ? »4
C’est là un point fondamental : toute communication ne peut se comprendre
qu’en fonction d’un contexte, d’un enjeu particulier, d’un objectif, d’une
relation avec le destinataire du message. Toute croyance en une
communication globale conduit au mieux à l’inefficacité, au pire à de
sérieuses difficultés.
L’APPROCHE TECHNIQUE
Cette dérive fréquente, point d’aboutissement des dérives précédentes,
consiste à utiliser un outil de communication avec la croyance que celui-ci
résoudra le problème de communication. Le schéma est alors simple (cf.
figure 1.3).
 Figure 1.3 – L’approche technique

Le dirigeant d’une entreprise percevra la démotivation de ses salariés, il

demandera au responsable de communication de créer un nouveau journal
interne. Il devinera la défiance de ses actionnaires, alors il repensera le site
web de l’entreprise.
Le jeu des pouvoirs en entreprise oblige parfois à accepter certains
compromis et il peut être difficile au chargé de communication de s’opposer à
un dirigeant qui souhaiterait voir le nom de son entreprise sur les affiches de
sa ville et son stand à la foire commerciale. C’est pourtant en s’interrogeant
d’abord sur les objectifs, les cibles et les messages que la communication
prend toute son efficacité. La réflexion sur les outils n’intervient qu’en
aboutissement d’un processus de réflexion stratégique en amont, elle ne
saurait s’y substituer.
LES GRANDES APPROCHES THÉORIQUES
- Le fonctionnalisme
Le précurseur de l’analyse fonctionnaliste est le sociologue anglais Herbert
Spencer (1820–1903) qui développa un modèle d’analyse sociale inspiré des
organismes vivants et qui l’amena ainsi à concevoir nos sociétés comme un
ensemble de relations entre des éléments interdépendants. C’est toutefois
l’anthropologue anglais Bronislaw Malinowkski (1884–1942) qui apparaît
comme le meilleur représentant de ce courant par sa méthode de travail
consistant à toujours analyser la fonction de chaque partie d’après sa part dans
le fonctionnement global de la société.
Une critique du fonctionnalisme sera apportée par Robert Merton (1910–
2003) qui remet en cause le principe d’une unité fonctionnelle où chaque
acteur remplirait nécessairement une fonction. Il observe que certains
éléments peuvent être « dysfonctionnels » et entraver l’adaptation du système.
Empruntant au langage psychanalytique, il montrera également que des
fonctions peuvent être « manifestes », c’est-à-dire intentionnelles et d’autres
« latentes » qui ne sont initialement ni recherchées, ni comprises par les
acteurs du système.
- Le systémisme
L’analyse systémique considère également l’organisation comme un
ensemble d’éléments interdépendants, un ensemble de sous-systèmes en
interactions constantes. Les précurseurs sont ici le biologiste Ludwig von
Bertalanffy (1901–1972) dans les années 1920 et le mathématicien Norbert
Wiener (1894–1964) dans les années 1950. C’est ce dernier qui fonde la
cybernétique en utilisant l’analogie d’une boîte noire réagissant aux
stimulations (inputs) par des réactions (outputs). La théorie des systèmes
insiste sur la notion d’équilibre, de feedback, de stabilité et de complexité
organisationnelle (cf. figure 1.4).
Elle reconnaît aussi la concurrence entre les sous-systèmes, ce qui signifie
qu’au sein d’une entreprise, la communication se trouvera en compétition
avec le sous-système « marketing », le sous-système « financier », le sous-
système « relations sociales ».
La communication institutionnelle est fondée sur un dispositif de contraintes
limitant les marges de manœuvre et sur des incitations aux changements, elle
possède un rôle de transformation de l’information reçue en actions à
engager. Ces actions engendrent alors une nouvelle donne propre à modifier
les futures stimulations reçues par l’entreprise.

Figure 1.4 – Analyse systémique de la communication

- Les autres approches

D’autres théories existent comme l’école interactionniste qui fait de la
communication l’élément de cohésion de l’organisation, ceci autant à l’égard
de ces publics internes qu’externes. Pour que l’organisation puisse se
maintenir ou se développer, elle doit permettre l’ajustement permanent de
plusieurs variables et la communication représente une fonction d’intégration,
de cohésion et de développement majeur.
De même, les approches venant de la linguistique ou de la sémiologie
peuvent être d’un apport substantiel. Il en est ainsi du travail de Jakobson
présentant les six fonctions du langage qui peuvent être traduites dans la
sphère de la communication d’entreprise autour de ses fonctions économique,
managériale, réputationnelle, relationnelle, cognitive ou prophétique.
Pareillement, l’apport de Jean-Marie Floch à la sémiologie distinguant quatre
types publicitaires (référentiel, mythique, substantiel et oblique) peut recevoir
un intérêt pour le praticien en vue d’une meilleure compréhension des
positionnements des messages de son entreprise et de ses concurrents.
L’étudiant se méfiera des tentations d’une approche théorique unique
pouvant réduire la complexité des phénomènes de communication et on
posera l’hypothèse d’une hétérogénéité des dispositifs de communication où
chaque théorie peut avoir une clé explicative. Différentes théories peuvent
s’adapter plus particulièrement à un domaine. Ainsi, la communication
institutionnelle pourrait-elle être plus adaptée à une approche interactionniste
où la notion d’acceptabilité est centrale alors que la « communication
produit » s’ouvrirait par une compréhension davantage de l’ordre de la
fonction, en l’occurrence la vente des produits et services.
La communication organisationnelle semble difficilement compréhensible à
travers le prisme d’une discipline ou d’une théorie, ce que signalait déjà
D. Wolton pour la communication : « C’est un objet interdisciplinaire et non
une discipline »5 qui n’en mobilise pas moins de dix autres. Il en est de même
pour la communication organisationnelle. La « communication produit » ou la
communication financière semblent proches des sciences de gestion, la
communication institutionnelle peut tirer profit de la psychologie.
Cela semble d’ailleurs désormais un point acquis de la recherche en
Sciences de l’Information et de la Communication que de reconnaître cette
interdisciplinarité : « La communication des organisations est un projet
fondamentalement interdisciplinaire situé au croisement entre plusieurs
disciplines scientifiques. ».6 « La communication des organisations se situe à
l’interface des champs disciplinaires à la fois distincts et complémentaires que
sont les sciences de gestion, les sciences de l’information et de la
communication, l’anthropologie, la sociologie, la psychologie sociale,… »7
Cette interdisciplinarité est d’ailleurs affirmée clairement dans la définition du
champ des SIC : « Le champ des SIC est résolument interdisciplinaire. »8 Il
en est de même pour la communication organisationnelle. Et le phénomène
est peut-être plus délicat en raison du poids des sciences de gestion,
économiques et financières et de leur volonté d’intégrer la communication
comme moyen au service d’une fin qui le dépasse.
 L’ŒIL Pourquoi s’intéresser aux théories de la communication ?
DE En quoi peuvent-elles fertiliser la pratique et l’optimiser ?
L’EXPERT
« Si l’intérêt pour les théories n’est pas toujours évident aux yeux des futurs étudiants et
professionnels de la communication, cela tient à l’idée qu’ont certains des caractéristiques de
celles-ci : compliquées et parfois difficiles d’accès, nécessitant de longues lectures synonymes de
perte de temps, trop nombreuses pour autoriser un choix facile.
Pourtant, dès lors que l’on s’engage dans une démarche d’analyse, les outils théoriques sont de
formidables moyens pour gagner du temps et pour optimiser de manière rationnelle sa pratique
opérationnelle.
Imaginez avoir à votre disposition, des dizaines de conseillers de haut niveau, ayant déjà surmonté
les difficultés que vous rencontrez, ayant passé parfois plusieurs années à travailler sur une
situation professionnelle que vous découvrez, pour vous aider à comprendre et à trouver des
solutions et à opérer des choix dans un environnement complexe. Ces conseillers, ce sont les
auteurs des théories maintenant nombreuses dans le domaine des relations publiques, de la
négociation, du lobbying, de la publicité.
Les théories qu’ils ont produites, ce sont des boîtes à outils précieuses qui peuvent faciliter la
compréhension d’une situation complexe en la modélisant, mais aussi aider à opérer des choix
d’actions ou des choix de modes d’évaluation.
Je distinguerai, de manière très synthétique, deux grands types de théories, les théories
descriptives et les théories prescriptives. Quels sont leurs usages et leurs atouts pour le
professionnel de la communication ?
Les théories descriptives : ce sont les outils d’analyse essentiels de tout diagnostic et de tout audit.
Elles facilitent l’analyse et la modélisation des situations complexes en les « simplifiant », en ne
retenant dans leur description que des éléments jugés « importants » par rapport à la situation et à
l’environnement. Elles peuvent, par exemple, permettre de construire des check lists de points à
analyser. Pour mieux comprendre une situation, elles permettent de faire varier les points de vue
qu’il est possible de construire à son propos, selon la focalisation de l’attention. En multipliant les
points de vue ou l’échelle d’analyse, on accède à une vision précise du phénomène que l’on étudie
sans omettre des éléments qui seraient pertinents. Enfin, pour comprendre l’évolution d’une
situation, ces théories donnent les moyens de discerner les dimensions temporelles, les phases
historiques des processus communicationnels en mouvement.
Les théories prescriptives : ce sont les outils de l’action. Il s’agit ici d’utiliser les connaissances
acquises sur le fonctionnement des processus de communication, des interactions et des
applications pour optimiser l’action, la planification d’actions ou la décision.
Ces théories permettent d’anticiper des résultats d’action, de prévoir jusqu’où les solutions
envisagées peuvent espérer atteindre les buts que l’on s’est fixés. Elles permettent aussi de ne pas
construire des attentes inaccessibles et de prendre la mesure des limites inhérentes aux souhaits de
« gestion » des processus de communication humains. Elles permettent de relativiser et de
mesurer le sérieux des solutions proposées par les prestataires de l’organisation. Enfin, elles
aident à choisir les outils d’évaluation susceptibles de mesurer les actions mises en œuvre, mais
aussi à optimiser les décisions pour la planification.
Les théories et les réflexions du monde universitaire ne sont pas toujours très faciles d’accès pour
les professionnels, car les recherches partenariales sont encore trop peu nombreuses dans ce
domaine. P
La période de formation est donc un moment important pour avoir accès à des ressources
théoriques qui sont au cœur des compétences professionnelles des métiers de la communication.
Les grands cabinets de consultants et d’audit de communication assistent aux colloques
universitaires internationaux qui traitent de communication des organisations. Ils commandent les
ouvrages théoriques qui paraissent régulièrement, lisent les revues académiques du champ. Ils
sont à la recherche de ressources intellectuelles qui fertiliseront leurs pratiques et leur donneront
des arguments marketing. Eux savent bien qu’ils ne perdent pas de temps en s’intéressant à la
théorie ».

Valérie CARAYOL1, Professeur des Universités à l’Université de Bordeaux à l’Institut des

Sciences de l’Information et de la Communication (ISIC)
 Sciences de l’Information et de la Communication (ISIC)
1. Elle est également directrice de la publication de la revue Communication & Organisation. Elle dirige le laboratoire de recherche en Information,
Communication et Arts (le MICA), qui compte 60 chercheurs statutaires et une centaine de doctorants.

LA COMMUNICATION D’ENTREPRISE
2
La communication des organisations est le processus d’écoute et
d’émission de messages et de signes à destination de publics particuliers,
visant à l’amélioration de l’image, au renforcement de leurs relations, à la
promotion de leurs produits ou services, à la défense de leurs intérêts.
De nombreuses définitions existent. Nous privilégierons la suivante :
La communication d’entreprise est l’action volontariste d’émission, de
transmission et de réception de messages, dans un système de signes qui
s’échangent au sein de l’entreprise et entre celle-ci et son environnement
(Fédération nationale entreprise et performance, 1989).
LA COMMUNICATION DES ORGANISATIONS
Ce terme relativement nouveau a supplanté la « communication
d’entreprise ». L’idée majeure réside en ce que la stratégie de communication
s’applique désormais selon les mêmes paramètres fondamentaux à tout type
d’organisation et non aux seules entreprises. Comme nous le verrons, la
communication s’exerce désormais dans les entreprises privées ou publiques,
quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité ; elle s’exerce dans les
sphères publiques des ministères, administrations, collectivités territoriales,
ou dans le domaine non marchand des associations, fondations ou ONG.
LE PROCESSUS
La communication ne peut être définie comme une science, son domaine n’est
pas suffisamment délimité et ses méthodes sont trop embryonnaires. À
l’inverse, il est impossible de la définir comme un art puisqu’elle prétend au
professionnalisme des techniques. Il eut été possible de la définir en tant que
domaine ou discipline mais, par le terme de processus nous visons à
positionner la communication autour d’un effort planifié, soutenu, autour d’un
objectif de long terme. C’est sur la durée que s’opère la communication
d’entreprise, c’est le temps qui donne de la valeur à ses actions. La
communication n’est pas un acte isolé mais un ensemble dynamique
d’interactions envisagées sur la durée.
L’ÉCOUTE
La grande majorité des définitions de la communication ne considère que
l’émission ou la production de messages. C’est une grave erreur, il est
important de toujours considérer que la communication est un processus
interactif qui commence par une phase d’écoute. Cette étape, dénommée
audit, analyse de situation ou diagnostic, recouvre la même réalité : la
compréhension des attentes des interlocuteurs. Sans écoute, la communication
ne serait qu’un flux linéaire d’informations à l’exemple des modèles
mécanistes d’après-guerre. L’analyse de situation est souvent comprise par
analogie avec la fondation d’un immeuble ; si elle est suffisamment
approfondie, l’ensemble de la stratégie de communication sera stable et
solide. A contrario, c’est l’ensemble de l’édifice communicationnel qui sera
vacillant.
DES MESSAGES ET DES SIGNES
Le terme de « signes » est trop souvent négligé. On conçoit aisément que la
communication diffuse des messages, c’est-à-dire produise un discours de
manière volontariste. L’analogie ici serait autour de la figure de l’iceberg ;
sous la face émergée composée des messages émis consciemment par
l’entreprise se dissimule un ensemble, hétérogène et très large, composé
d’éléments de contact avec le public et pouvant avoir un rôle dominant dans
l’image de l’entreprise. Ces éléments peuvent être l’architecture des
bâtiments, l’accueil téléphonique, la courtoisie des salariés, l’expérience
personnelle… Les déterminants de l’image d’une entreprise résident dans la
somme de ces paramètres hétéroclites plutôt que dans une stratégie
publicitaire très élaborée : l’image que nous avons de La Poste tient peut-être
moins à sa communication volontaire qu’à nos expériences d’attentes
interminables au guichet. L’entreprise doit ainsi veiller à ce qu’il n’y ait pas
de décalage entre les signes et les messages.
À DESTINATION DE PUBLICS PARTICULIERS
Une communication ne peut se comprendre qu’en fonction du destinataire à
qui elle s’adresse. Chacun peut en faire l’expérience à l’écoute des réactions
souvent tranchées devant certaines publicités jugées « nulles ». Il est
préférable de partir de l’idée qu’il n’y a pas de publicité nulle, mais seulement
des individus hors cible. Et c’est peut-être justement parce que nous recevons
des publicités qui ne nous sont pas destinées que nous les recevons aussi
négativement.
Une communication comme celle que Total mit en œuvre après le naufrage
de l’Erika sur les côtes bretonnes le 12 décembre 1999 illustre parfaitement
cette idée. De l’avis général, Total aurait commis d’importantes erreurs de
communication en se réfugiant derrière une posture défensive de type :
« Nous ne sommes pas juridiquement responsables. » À la suite de cette
communication, l’image grand public de Total chuta pour aboutir dans les
tréfonds des classements portant sur les images d’entreprises.
Il est toutefois important de mettre cette chute d’image grand public en
parallèle à d’autres indicateurs : Total n’a perdu aucune part de marché et ses
clients sont restés fidèles, ses marges bénéficiaires se sont établies à des
niveaux records dans les mois qui suivirent et le cours de Bourse s’accrut très
fortement. Bien évidemment, il n’y a aucune relation de cause à effet entre la
chute d’image et les marges bénéficiaires, en revanche, il est très important de
remettre cette communication en regard d’une idée centrale : quel est le cœur
de cible de Total ? Si l’on considère que l’entreprise opère les deux tiers de
son chiffre d’affaires à l’étranger, que le marché français est majoritairement
captif, alors on peut comprendre que le grand public ne soit pas la cible
principale de l’entreprise. L’importance et la volatilité des flux financiers
internationaux amène plutôt à considérer que la cible principale de
communication est constituée des opérateurs financiers internationaux et que
c’était eux qu’il fallait rassurer immédiatement en excipant d’une
irresponsabilité juridique qui mettait l’entreprise à l’abri de versements
d’indemnités importantes et pouvant faire baisser le cours de l’action en
Bourse.
Certes, cela n’empêchait pas Total de se préoccuper également de son image
globale. Toutefois, ce qui ici est fondamental est de bien apercevoir que l’on
ne peut évaluer et comprendre une communication d’entreprise qu’en
fonction de la cible principale à qui elle s’adresse. Nous ne jugeons pas de la
même façon une communication selon que nous sommes étudiants, militants
de l’altermondialisme, actionnaires ou retraités.
L’AMÉLIORATION DE L’IMAGE
L’image de l’entreprise est un concept dont les praticiens éprouvent quelques
difficultés à délimiter l’objet. L’image est généralement shématisée sous
forme d’un carré qui en représenterait les quatre composantes.
Une distinction est parfois opérée entre l’image et la réputation. Il est
parfois considéré que l’image « n’est finalement qu’une approche statique,
ponctuelle, une photographie qui restitue un instant de la vie publique d’un
produit, d’une entreprise, d’une personne », alors que la réputation serait
fondée sur une approche culturelle, historique et qu’elle s’inscrit dans le
temps »10. Pour d’autres11, l’image serait l’ensemble des perceptions des
publics autour de quatre axes : la réputation, les valeurs, la personnalité et
l’identité de l’entreprise. Quoi qu’il en soit, l’image est devenue un actif
majeur de l’entreprise et on peut aujourd’hui la mesurer. Ainsi, le simple fait
que Volkswagen ait une meilleure image que Renault lui permettrait de
vendre – toutes choses égales par ailleurs – ses véhicules 15 % plus cher. On
estime également que l’image peut représenter des valeurs supérieures à
l’ensemble des actifs tangibles de l’entreprise. Le cabinet Interbrand évalue
ainsi le poids financier de l’image des grandes entreprises mondiales
(tableau 1.1 gauche).

Figure 1.5 – Carré de l’image

Avec une méthodologie de calcul différente, le cabinet Brand Z obtient des

résultats en termes de valorisation de la marque plus importante (tableau 1.1
droite).
TABLEAU 1.1 – LES DIX IMAGES LES PLUS RENTABLES (EN MILLIARDS DE DOLLARS)

Coca-Cola 71,8 Apple 153,2

IBM 69,9 Google 111,4

Microsoft 59 IBM 100,8

Google 55 McDonald’s 81

General Electric 42,8 Microsoft 78

McDonald’s 35,5 Coca-Cola 73,7

Intel 35,2 ATT 69,9

Apple 33,4 Marlboro 67,5

Disney 29 China Mobile 57,3

HP 28,4 General Electric 50,3

(Source : Interbrand, 2011) (Source : Brand Z Top 100 most

valuable global brands, 2011)

Si les chiffres diffèrent les résultats restent comparables dans leur

classement et les cinq premières valorisations se retrouvent dans le Top 10
des deux palmarès. C’est pour éviter des chiffres trop fantaisistes basés sur
des méthodes de calcul peu solides que l’Agence Française de Normalisation
(AFNOR) a publié en octobre 2010 une norme NF ISO 10668 « Exigences
pour l’évaluation monétaire d’une marque ». Celle-ci vise à standardiser le
calcul économique de la valeur d’une marque. Trois grandes méthodes
d’évaluation sont proposées :

L’approche par les revenus : quels sont les avantages économiques

apportés par l’image de l’entreprise ?
L’approche par le marché vise à évaluer le prix induit par l’image en le
comparant à des prix de transaction réalisée dans des secteurs proches de
celui où évolue l’entreprise.
L’approche par les coûts mesure la valeur de l’image en fonction des
investissements consentis pour créer et améliorer cette image de marque.

L’essentiel est toutefois dans le constat que l’actif réputationnel peut être
considérable et pour certains cas dépasser l’ensemble des actifs matériels de
l’entreprise. Cette observation peut modifier en profondeur le regard du
management de l’entreprise sur l’activité du responsable de communication.
LE RENFORCEMENT DE SES RELATIONS
Dénommés relations publiques, la création, l’entretien et l’amélioration des
relations sont la partie la plus ancienne de la communication d’entreprise. Les
termes « relations publiques » et « communication » ont d’ailleurs longtemps
été synonymes jusqu’à ce que, au début des années quatre-vingt, le terme
« communication » supplante définitivement celui de « relations publiques »
en le reléguant à l’une des quatre composantes de la communication. De
nombreuses définitions des relations publiques existent puisqu’un chercheur,
Rex Harlow, en avait, en 1976, dénombré 472.
« Les relations publiques sont une fonction de gestion qui identifie, établit et
maintient des relations mutuellement profitables entre une organisation et les
divers publics dont dépend le succès ou l’échec de ses activités. »12
Par ailleurs, l’Institute for Public Relations donne la définition suivante :
« Discipline concernée par la réputation de l’entreprise, de ses hommes,
services ou produits, et visant à gagner compréhension et soutien. » Dans
cette définition, la frontière devient beaucoup plus floue avec la
communication globale puisque les relations publiques ambitionnent
également le travail sur l’image.
De même, le terme « relations publiques internes » évoque fréquemment la
communication des dirigeants envers leurs salariés.
 Il nous apparaît légitime que les professionnels des relations publiques
puissent prétendre au travail sur l’image. La frontière entre l’image et les
bonnes relations est souvent fort étroite puisque l’on conçoit difficilement
avoir de bonnes relations avec une mauvaise image. Malgré l’ampleur des
définitions, les relations publiques sont écartelées entre une conception plutôt
anglo-saxonne qui porte l’accent sur une modalité, l’échange et une finalité
(la réputation), et une conception plutôt française que l’on retrouve
notamment dans les statistiques annuelles des dépenses de communication, et
qui définit les relations publiques comme la composante de trois éléments :
les relations avec la presse, les visites et les portes ouvertes, les séminaires et
les congrès.
Fin 2011, l’association américaine des relations publiques (PRSA),
constatant que les définitions ne satisfaisaient personne, a lancé un travail
collaboratif sur Internet, afin de moderniser la définition de « relations
publiques » qu’elle avait proposé en 2003. « Les relations publiques sont la
discipline professionnelle visant à renforcer de manière éthique les bénéfices
mutuels des relations entre les entités sociales. » Une idée sous-jacente était
de voir si l’émergence et la généralisation des réseaux sociaux avaient
modifié la manière de définir les relations publiques.
Début mars 2012, après un vote sur 3 définitions, celle qui fut retenue est la
suivante : « Les relations publiques sont un processus stratégique de
communication qui construit mutuellement des relations bénéficiaires entre
les organisations et leurs publics ».
Comme le fait observer PRSA chaque mot a été pesé : le terme
« processus » a été préféré à « fonction du management » qui pouvait signifier
une démarche à sens unique, top down de la communication, le mot
« publics » a été préféré à celui de « parties prenantes » car ce dernier est
connoté au monde de l’entreprise.
Le syndicat français des agences de relations publiques, le Syntec RP a
proposé le 21 juin 2011 une nouvelle expression, celle de « relations
publics ». Selon Thierry Wellhoff, son président, le terme « relations
publiques » proviendrait d’une erreur de traduction. Le nouveau terme
traduirait davantage l’activité concernée, celle de relations avec les publics.
Les relations publiques
« La France est bien l’un des seuls pays industrialisés au monde à croire que les relations publiques
se résument, pour l’essentiel, à de l’événementiel avec, à la rigueur, un peu de compétences en
relations presse. Lorsque l’on parle chez nos voisins de « Public Relations », il s’agit de relations
avec les publics, entendez par là relations avec les parties prenantes qui intéressent autant le monde
des affaires que celui des institutions. Faire prendre conscience des enjeux de notre métier passe par
 un changement d’appellation de « relations publiques » en « relations publics ».
Certes on peut opposer le fait que l’expression « relations publics » ne serait pas très fidèle aux
règles de l’orthographe et de la grammaire. L’argument n’est pas dénué de fondement. Mais alors,
que fait-on des « relations investisseurs » ? Des « relations presse » ? Ou encore des « relations
médias » ? Pourquoi, dès lors, ne pourrait-on parler de relations publics ? L’orthographe relations
« publics » est à la fois plus juste, plus explicite de nos métiers et beaucoup plus cohérente avec les
expertises requises. », explique Thierry Wellhoff, Président du désormais « Syntec Conseil en
Relations Publics ».
Source : Site de Syntec

Enfin, il faut signaler que les ouvrages de communication anglo-saxons

utilisent généralement le vocable de « Public Relations », le terme
« communication » étant, la plupart du temps, réservé à la technologie de la
communication (télécommunication). Notons également la terminologie
québécoise selon laquelle un chargé de communication est un
« relationniste ».
LA PROMOTION DE SES PRODUITS
La communication est un domaine à géométrie variable propice aux querelles
d’experts. La promotion des produits est un domaine d’activité marketing et
les représentants du marketing refusent généralement de considérer le
marketing comme un domaine de la communication d’entreprise. Selon eux,
l’entreprise n’existe que par les ventes de ses produits ou services et la
communication est secondaire.
L’école communicante a un avis opposé et considère que « sans
communication, il ne peut y avoir ni organisation, ni gestion, ni coopération,
ni motivation : sans communication, pas de vente, pas de demande, pas de
marketing et aucune coordination des processus de travail »13. Ce n’est sans
doute pas aujourd’hui que se clôturera un débat qui ressemble beaucoup aux
interrogations sur la primauté originelle de l’œuf ou de la poule.
LA DÉFENSE DE SES INTÉRÊTS
Le lobbying est défini comme l’action d’influencer un décideur afin d’obtenir
une disposition conforme aux intérêts de l’organisation. C’est une discipline
de communication basée sur les relations publiques, mais pouvant parfois
emprunter les voies de la communication corporate dans le cadre d’une
stratégie à double niveau : l’entreprise agit sur l’opinion publique afin de faire
pression indirectement sur les décideurs. Le lobbying est appelé également
communication d’influence ou affaires publiques. Trois niveaux de lobbying
sont généralement considérés : l’approche internationale et notamment
européenne, le lobbying national auprès des gouvernements et des assemblées
parlementaires, le lobbying local auprès des élus locaux. Bien qu’étant perçu
comme un acte de communication, le lobbying est souvent géré par un service
spécialisé non intégré à la direction de la communication, mais également
rattaché à la présidence de l’entreprise.

L’ŒIL L’intelligence économique

DE « L’intelligence économique (IE) est une dynamique qui vise à réduire l’incertitude et à faciliter
L’EXPERT les prises de décisions, par une meilleure gestion des informations dans l’entreprise : il s’agit
d’optimiser la collecte des informations (par exemple sur les concurrents, dans le cadre d’une
veille concurrentielle), le traitement (par exemple en mettant en réseau les experts de l’entreprise),
la diffusion, la protection et la capitalisation des informations. L’IE est donc une dynamique
transverse, qui touche aussi bien les directions marketing, commerciale, juridique et la
communication.
L’IE « rencontre » la communication à différents niveaux. D’abord, un process de veille peut
porter sur l’image de l’entreprise, par exemple mesurer les retombées presse, grâce à un outil de
veille qui compilera et analysera automatiquement les citations de l’entreprise dans les médias. Ce
même process de veille peut servir à mesurer la visibilité des concurrents, et les résultats
alimenteront alors la direction marketing autant que la direction communication. Autre occasion
de collaboration : la dynamique d’IE repose sur la somme des collaborateurs qui en interne
peuvent fournir des informations et participer à l’analyse. L’IE recommande aussi la prudence et
la discrétion des salariés lorsqu’ils sont à l’extérieur de la société. La communication interne
pourra se faire porte-parole de ces messages, qui, s’ils ne sont pas diffusés, rendront impuissantes
toutes volontés d’IE.
Les exemples de ce type peuvent être multipliés. L’intelligence économique de l’entreprise est au
service de la communication, et ne peut se développer sans un support de la communication. Les
entreprises qui gèrent bien cette interdépendance auront un atout majeur dans notre monde
concurrentiel. »
Jérôme Bondu, président de l’agence Inter-Ligere, www.inter-ligere.net

La communication doit être interdisciplinaire. Un bon communicant doit

posséder une solide culture générale, connaître le fonctionnement et les
enjeux économiques de l’entreprise, percevoir les contraintes juridiques et
savoir ce qu’est l’intelligence économique.

3
LES MÉTIERS DE LA COMMUNICATION
Les tendances, que nous disent les enquêtes ?
Enquête Lewis PR, janvier 2011 sur 110 dircoms et directeurs marketing
• Les priorités
– Renforcer la présence de la marque dans les médias : 53 %
– Identifier les nouvelles opportunités de prise de parole : 51 %
– Développer la présence sur le web : 50 %
– Pénétrer la sphère des réseaux sociaux : 34 %
• Les outils pour y arriver
– Les relations publiques : 43 %
– Les réseaux sociaux : 40 %
 – Les événements : 26 %
– Les médias classiques : 16 %
European Communicator Monitor 2011, étude effectuée en mars 2011
sur 2 209 responsables de communication répartis dans 43 pays
• Les 5 axes de communication 2011–2014
– Le web social et l’évaluation digitale : 54,9 %
– Le lien entre la stratégie business et la communication : 44 %
– La RSE : 37,2 %
– L’exigence de transparence et les audiences actives : 35,1 %
– La confiance : 30,1 %
• Les disciplines de communication les plus importantes en 2014
– La communication corporate
– La communication interne et le management du changement
– La relation client et la communication sur la marque
– La RSE
– La communication de crise
Une étude menée par PR Week en novembre 2011 en Grande-Bretagne auprès de 1 300
professionnels des relations publiques indique que l’écriture d’articles, les activités éditoriales et la
communication événementielle vont continuer à décroître et que les domaines qui croitront le plus
dans les deux prochaines années sont la communication digitale, le management de la réputation, la
production d’informations et le développement de la stratégie de communication.

Si les métiers de la communication en entreprise sont assez clairs autour de

la fonction de directeur de la communication, de chef de service ou de
département, les communicants se retrouvent généralement avec une fonction
spécifique mais un titre commun « responsable » ou « chargé » de
communication. Il n’en va pas de même en agence où les titres diffèrent
autour de fonctions bien différentes.
Les métiers en agence de communication
Le commercial
• Directeur commercial : il assume la responsabilité stratégique, technique et financière des clients et
des prospects.
• Directeur de clientèle : il est à la tête d’une équipe, il élabore la stratégie commerciale d’un
portefeuille clients ; il gère la création et met en œuvre la campagne.
• Chef de groupe : il est sur un ou plusieurs budgets, il manage des chefs de pub et assure la relation
client et la gestion des créatifs.
• Chef de pub : il assure le suivi opérationnel du client au quotidien.
• Producteur : il gère la relation avec les supports et la fabrication.
• Chef de fabrication : il a en charge la production des campagnes et coordonne les prestataires
techniques.
La stratégie
 • Directeur des études : il supervise la réalisation et l’analyse des études.
• Planner-stratégique : il assure l’observation des consommateurs afin de détecter des insights et de
proposer des axes stratégiques.
La création
• Directeur de création : il supervise l’ensemble du travail créatif de l’agence.
• Directeur artistique/concepteur rédacteur : ils sont associés en team, ils conçoivent et rédigent les
campagnes ; l’un pour les visuels, l’autre pour les textes.
• Maquettiste : il assure les mises en pages des campagnes.
• Graphiste : il est responsable de la qualité d’exécution des campagnes.
• Acheteur d’art : il sélectionne et gère les ressources artistiques nécessaires à la réalisation des
campagnes.
• TV producer (producteur audiovisuel) : il coordonne tous les métiers participant à la réalisation
d’un film.
• Traffic : il tient les plannings et gère les réunions pour l’ensemble de la création.
Le digital
• Directeur technique : il est en charge de la faisabilité technique du projet.
• Chef de projet web : il gère au quotidien le suivi du projet avec le client.
• Développeur web : il écrit les programmes.
• Intégrateur : il veille à la bonne intégration de l’ensemble des éléments (textes, images, vidéos).
• Web designer : il assure la conception créative.
Source : Monique Wahlen, Le Cabinet
SECTION 2

LES DOMAINES DE LA
COMMUNICATION D’ENTREPRISE
Durant longtemps, la communication pouvait être analysée en fonction des
interlocuteurs auxquels elle s’adressait. Patrick d’Humières14 pouvait ainsi
définir quatre types de communication :
 Figure 1.6 – Cibles et types de communication

Christian Regouby15 distinguait cinq types de communication :

TABLEAU 1.2 – CINQ TYPES DE COMMUNICATION

Communication Communication Communication Communication Communication

de recrutement financière politique d’opinion
sociale

• Chercheurs • Milieux financiers • Pouvoirs publics • Syndicats • Citoyens

d’emploi • Bourse • Administration • Associations
• Écoles
• Milieux d’affaires • Collectivités locales • Lobbies
• Universités

Aujourd’hui, il n’est plus possible de définir totalement un domaine de

communication par son public, les frontières sont moins étanches entre les
catégories d’interlocuteurs de l’entreprise. Une même organisation pourra
pourtant utiliser une palette de communication plus vaste puisque seize
domaines peuvent être recensés.

1
LA COMMUNICATION PRODUIT
Il s’agit de la communication marketing destinée au consommateur dans
un objectif de vente du produit. Le public est généralement parfaitement
délimité et le message unique (unique selling proposition).

LA COMMUNICATION B TO B
2
C’est une communication d’industriel à industriel (business to business).
Elle peut emprunter les voies de la « communication produit » ou de la
communication corporate.
CAS D’ENTREPRISE

La communication B to B : l’exemple
NERIM
Nerim est une société française créée en 1999 et qui fournit des solutions de télécommunication
(téléphonie, web) aux entreprises. Elle regroupe 75 collaborateurs pour un chiffre d’affaires de
24 millions d’euros pour l’année 2011.
En concurrence avec les mastodontes du secteur, c’est-à-dire le département entreprises des grands
opérateurs comme Orange, SFR ou Bouygues, mais aussi avec des sociétés de taille moyenne comme
Completel, filiale de Numericable, Nerim a souhaité se doter d’une solide stratégie de communication
pour améliorer sa notoriété et son image.
Dans l’objectif premier d’accroître sa visibilité envers ses cibles et de renforcer son réseau de
distribution en région, un travail sur la marque a été
ouvert avec l’agence Aressy, il fallait définir le
positionnement, la tonalité de la communication
ainsi que les éléments graphiques. Le message
central fut axé sur le thème : « Nerim, l’opérateur
qui ne fait pas de surpromesses, mais qui les tient ».
La communication qui devait se distinguer des
concurrents est épurée, factuelle et très axée sur la
technique. L’ensemble dégage l’impression d’une
forte sobriété avec une couleur blanche dominante.
Dans le même temps, et dans cet objectif de
différenciation, les thèmes se voulaient offensifs en
jouant sur la proximité offerte par une relation client
individualisée : l’accroche « Parce que vous n’êtes
pas un numéro » fut ainsi utilisée.
Pour signifier à la fois l’idée de vitesse du service
mais également l’image d’une entreprise moyenne
face aux gros concurrents, un partenariat fut noué
avec Henri Pescarolo, un célèbre pilote automobile
des années 70 qui fonda sa propre équipe. Les
visuels publicitaires reprennent cette relation en y
ajoutant la dimension « équipe ». L’accroche
« Toute une équipe à votre service » accompagnée
de l’explication « Circuit automobile ou entreprise,
les exigences sont les mêmes » intervient en crédibilisation de la promesse.–

LA COMMUNICATION FINANCIÈRE
3
Elle a supplanté l’information financière au début des années 1990 en
raison de l’expansion des capitaux internationaux et de leur volatilité. La
communication financière est devenue une discipline de plus en plus poreuse
aux autres domaines de communication, tant en raison de la diversité de ses
cibles (rôle croissant des salariés notamment), qu’à celle des domaines qui
interagissent avec elle. Le thème du développement durable est ainsi de plus
en plus présent dans la communication financière en raison du rôle croissant
des agences de notation éthique destinées à influer sur les flux de placements
financiers internationaux. Une étude publiée en avril 2011 par Novethic
indique que le marché financier de l’Investissement Socialement Responsable
(ISR) s’établit à 68,3 milliards d’euros, en augmentation de 35 % sur la
période 2009–2010. Cette étude souligne que l’épargne salariale contribue
fortement à cette progression puisque désormais un euro sur six en épargne
salariale est investi sur un fonds solidaire. Aux Etats-Unis, le marché de l’ISR
était évalué à 3 070 milliards de dollars en 2010, en progression de 13,2 % en
deux ans. Les fonds de pension sont les plus impliqués dans ce type de
placements évalué à 12,2 % de la gestion d’actifs.
 4 LA COMMUNICATION D’INFLUENCE
Appelée également lobbying ou affaires publiques, la communication
d’influence cherche à faire pression sur un décideur afin d’influer sur une
décision.
Augmenter la couverture des opérateurs de téléphonie mobile
Objectif : assurer un meilleur service aux clients, répondre à la demande des pouvoirs publics et des
élus, mieux couvrir le territoire national.
Problème posé : un groupe de téléphonie mobile a cherché des alliés pour trouver de nouveaux
emplacements pour ses antennes relais de couverture.
Moyens : l’Association des maires de France a accepté d’établir une charte qui définit des
obligations pour l’ensemble des opérateurs lorsque ceux-ci installent une nouvelle antenne.
Cette charte intègre des normes maximales d’émission, des contrôles gratuits d’émission d’une
antenne à la demande des habitants, des réunions d’information des habitants… et bien d’autres
mesures.
Les opérateurs informent régulièrement les maires des actions qui ont été menées dans le cadre de
cette charte. Fin 2007-printemps 2008, une campagne d’information destinée aux élus au travers de
la presse spécialisée collectivité locale était engagée sur le thème « Antenne-relais, ce qui a changé
depuis 3 ans ».
Résultat : cette charte a permis de professionnaliser, d’objectiver et de rationaliser un sujet souvent
émotif, ce qui a abouti à une meilleure couverture du territoire national.

LA COMMUNICATION
5
INSTITUTIONNELLE
Destinée à améliorer l’image de l’entreprise, la communication
institutionnelle vise essentiellement le grand public mais peut s’adresser à des
cibles particulières (B to B) ou s’intégrer dans une démarche de lobbying.
CAS D’ENTREPRISE

Objectif Respect, RATP

Initiée en 1998, la campagne « objectif respect » se décline toujours 15 ans après. Elle est issue de
processus de veille lors d’enquête auprès du public, de conférence de consensus (réunion qualitative de
citoyens), de veille sur le web. Le constat est que l’image de la RATP souffre de la perception de
petites incivilités et cela rejaillit également en interne sur les conditions de travail notamment du
personnel roulant de la RATP. La saleté, l’absence de politesse, le sans-gêne sont ainsi soulignés et les
agents de la RATP demandent que la Régie prenne la parole sur ces sujets. En octobre 2006, après
avoir communiqué sur le thème « Violence, indifférence : en parler c’est agir », une seconde étape est
entamée avec une campagne décalée, basée sur le second degré et un ton humoristique reliant les
pratiques de certains voyageurs à des comportements préhistoriques. L’objectif était de pouvoir
s’adresser au public externe mais avec un message qui concerne également les salariés. Le message
devait être participatif puisque la Régie n’avait pas la légitimité pour édicter des règles mais seulement
pour inciter à un meilleur usage de l’espace public qu’est le transport urbain. Des affiches avec un
symbole de sauvagerie ou de brutalité : mammouths, tigres ou même silex ont été placardées, avec à
chaque fois le renvoi vers un site web dédié : www.objectif-respect.com et un message : « Voyageurs
et agents de la RATP, tous à vos claviers ». La campagne visait à prendre la parole tout en ne la
monopolisant pas mais en tâchant de créer un espace de dialogue sans stigmatiser une partie de la
population.
La question du respect entre voyageurs étant considérée comme une préoccupation fondamentale des
réseaux de transports qui ne peuvent fonctionner qu’avec le respect mutuel des droits et des devoirs de
chacun, une nouvelle campagne fut lancée en septembre 2011 sur le thème « Restons civils sur toute la
ligne ». Cette campagne organisée sur un ton décalé et humoristique vise à souligner l’absurdité de
certains comportements. Soutenue par les Franciliens qui jugent légitime à 83 % la prise de parole de
la RATP sur le sujet, cette campagne vise, outre à faire prendre conscience des incivilités, à sensibiliser
l’opinion et à créer l’échange et le débat, notamment au travers d’un nouveau dispositif digital
www.chervoisindetransport.fr mis en place en juin 2011. –

Apparue au début des années 1920 aux États-Unis, la communication

institutionnelle utilise prioritairement la voie de la publicité pour la
construction et l’amélioration de l’image de l’entreprise. Le terme de
communication institutionnelle est parfois employé – à tort – pour désigner la
communication des institutions. Cette acception doit désormais être écartée en
raison du développement d’une activité marketing au sein des administrations
publiques.
Certains auteurs distinguent la communication institutionnelle de la
communication corporate qui serait « l’approche globale et systémique des
entreprises au plan de communication »16. Comme la plupart des acteurs de
la communication utilise indifféremment les deux termes, nous préférons ne
pas entrer dans de trop subtiles distinctions et considérons la similitude des
deux termes.

LA COMMUNICATION SENSIBLE
6
Destinée à des publics hétérogènes, la communication sensible concerne
des thèmes crisogènes. Elle englobe quatre types de communication : la
communication de crise, la communication sur les risques, la communication
d’acceptabilité et la communication sur des sujets polémiques. La
communication sur le tabac, les ventes d’armes, les aliments génétiquement
modifiés sont des illustrations de ce type de communication.
 Exemple
En 2001, le terme Mcjob est entré dans l’Oxford English Dictionnary pour signifier un mode de
travail non motivant, sans avenir et peu payé. McDonald’s a mis en œuvre une stratégie en réponse,
d’abord en recueillant des preuves positives du management des ressources humaines dans ses
restaurants. En 2007, la chaîne a lancé une vaste pétition en Angleterre pour faire modifier le
dictionnaire sur ce point. Des communications ciblées sur les interlocuteurs prioritaires étaient
engagées afin de trouver des relais d’opinion pour soutenir cette campagne. Des opérations de
communication de proximité furent conduites dans une quarantaine de villes. La pétition fut signée
par plus de 100 000 personnes et 500 articles de presse furent publiés.

LA COMMUNICATION D’ACCEPTABILITÉ
7
La communication d’acceptabilité s’effectue en accompagnement de
projets d’implantation industriel ou équipementier ayant un impact
environnemental ou humain important. Elle vise à convaincre de l’utilité d’un
projet susceptible de générer de fortes oppositions. La communication
d’acceptabilité est une discipline délicate car elle est au cœur d’une
contradiction psychosociologique : 70 à 95 % des citoyens acceptent la
nécessité de construire des voies de TGV, d’autoroutes, de nouvelles lignes à
haute tension, des décharges d’ordures ménagères, des incinérateurs. Mais un
pourcentage similaire de la population déclare refuser toute implantation dans
son voisinage. Pour désigner cette situation paradoxale d’une acceptabilité de
principe et d’un refus de fait, les chercheurs utilisent le terme de « syndrome
NIMBY » (not in my back yard 17).

L’ŒIL La communication liée à l’acceptation des grands projets

DE « Tout se passe comme si on prenait du temps à finir par comprendre l’impact des médias sur tout
L’EXPERT ce que nous essayons de faire et surtout sur l’attitude de nos concitoyens. Dans l’élaboration de
grands projets, la dimension communicationnelle a encore bien du mal à trouver sa juste place –
entre les évaluations environnementales et la gestion des risques financiers. Pourtant, la
réalisation d’un grand projet repose en partie (variable selon les situations) sur l’adhésion ou
l’absence d’opposition de la plupart de ceux qui sont touchés. Et c’est par les médias de toutes
natures qu’ils sont informés de la nature du projet.
Mais les médias ne sont pas là pour faire valoir les arguments du promoteur. Au contraire, ils sont
plus attirés par l’opposition et l’affrontement que par les ronrons du consensus. La multiplication
des canaux d’information (réseaux d’information continue, journaux gratuits, sites web, blogs et
médias sociaux) rend la diffusion de leur point de vue plus accessible aux opposants pendant que
les promoteurs semblent tellement convaincus du bien-fondé de leur projet qu’ils minimisent leurs
investissements en communication. Le bon sens voudrait alors que les promoteurs soient à l’affût
de toutes manifestations d’opposition pour les évaluer, en mesurer l’impact potentiel et prévoir
des mesures de mitigation si possible. C’est par une veille et un ajustement constant entre le projet
et les préoccupations qu’il génère qu’on peut penser se rendre à bon port. C’est surtout en
s’assurant que toute l’information est diffusée aux bonnes personnes qu’on peut espérer au moins
faire valoir son point de vue. »
Bernard Motulsky, professeur de communication à l’Université du Québec, Montréal

La concertation, la coproduction, la participation

 La concertation, la coproduction, la participation
L’ŒIL « La concertation (concertation préalable, enquête publique, débat public…) peut s’imposer aux
DE entreprises et collectivités dans la perspective des grands projets (autoroute, ligne haute tension,
L’EXPERT usine d’incinération). Dans ce cas, le cadre réglementaire s’impose (code de l’urbanisme
notamment) et définit quelques données : délais, outils… Mais la règle ne dit rien du
positionnement de la concertation. En outre, cette dernière peut également s’engager de manière
volontaire afin de nouer une relation particulière entre l’entreprise (ou l’institution) et ses parties
prenantes. Les élus et leurs citoyens, un équipement et ses riverains, une entreprise et ses
salariés… Dès lors, les mêmes questions se posent. Qu’attend-on de la relation qui se noue ?
Qu’est-ce qui est mis en débat ? Quelles sont les compétences supposées des publics consultés ?
Si la concertation, la coproduction et la participation peuvent enrichir sensiblement les projets, on
ne peut en revanche tout en attendre. Pour éviter les principaux écueils rencontrés, il convient tout
d’abord de définir clairement le champ du « négociable » et l’envergure du « non négociable » du
projet soumis à l’examen des publics et de communiquer également sur cette donnée. On évitera
ainsi les promesses abusives. Le second travail réside dans la qualité des contenus proposés.
Étude de contexte, jargon, plan, technique ; les éléments constitués pour la prise de décision des
spécialistes sont rarement accessibles aux publics non avertis (même éduqués). Dès lors, le
deuxième travail de la communication réside dans la « mise à niveau » de ces données. »
Tristan Gaillot, gérant de « Le Chaînon manquant », Groupe Plan créatif, membre de la
Délégation Corporate de l’AACC

LA COMMUNICATION DE CRISE
8
Ce domaine s’est fortement élargi en l’espace de quelques années
puisqu’il ne concerne plus seulement la communication autour du risque
industriel majeur mais tout type de crise et ce dans l’ensemble des secteurs
d’activité, quels que soient la taille ou le statut de l’entreprise. La discipline
est transverse puisqu’elle peut concerner la plupart des autres domaines de
communication en fonction de la nature de la crise : sociale, financière,
corporate, environnementale…

9
LA COMMUNICATION DE PROXIMITÉ
Elle traite de la communication locale de l’entreprise. Partant du constat
d’une différence d’objectif et d’interlocuteurs entre une entreprise et les
usines qui la composent, entre les grandes entreprises en réseau et les PME, la
communication de proximité traite de communication de terrain, elle vise les
relations entre l’implantation et les acteurs locaux : élus locaux, presse locale,
riverains.

10
LA COMMUNICATION DE RECRUTEMENT
Elle concerne le public de jeunes diplômés potentiels ou réels et tend à
être de plus en plus une déclinaison de la communication institutionnelle sur
ce type de public. Elle utilise également une panoplie d’outils de relations
publiques : forums, « amphi-retapes18 », sponsoring. Internet est désormais
devenu un outil central de cette communication.
 LA COMMUNICATION INTERNE
11
Les salariés forment le public central de cette communication qui
poursuit des objectifs de motivation et de décloisonnement. Trois types
de communication interne sont généralement distingués : descendante,
ascendante et latérale. Elle utilise des moyens qui lui sont spécifiques :
journaux internes, Intranet, mais tend à être de plus en plus ouverte. La
communication interne ne l’est plus totalement, elle s’exerce plutôt autour
d’un continuum interne-externe qui se déplace en fonction des situations et
des enjeux.

LA COMMUNICATION INTERNATIONALE
12
La mondialisation a entraîné un accroissement des canaux de
communication et une concentration des marques désormais présentes
largement au-delà de leurs frontières originelles. Après avoir été longtemps
standardisée, la communication prend davantage en compte les spécificités
locales. Aux côtés de logo et base line homogènes, les communications
adoptent leur visuel et leur message. La communication internationale est
également transverse aux autres domaines : crise, interne, recrutement…

13
LA COMMUNICATION SUR LE
DÉVELOPPEMENT DURABLE
Il est délicat de présenter cette
communication comme une Quelques chiffres
discipline de la communication Selon une étude Limelight Consulting de septembre
d’entreprise puisqu’elle n’en forme 2009, 90 % des entreprises françaises ont une
qu’une variante thématique, à stratégie RSE et 10 % l’envisagent.
l’exemple de la communication Par ailleurs, 80 % des entreprises ont développé des
produits ou services intégrant les enjeux de
scientifique et technique. Pourtant, développement durable.
en raison de sa place prépondérante
dans les messages diffusés et des règles spécifiques qui l’encadrent, cette
communication apparaît désormais comme une discipline propre. Elle
intervient à la suite de la communication environnementale apparue vers la fin
des années quatre-vingt et dans le sillage des communications sur l’éthique ou
la citoyenneté d’entreprise.
Trois autres types de communication existent également, qui ne se
définissent qu’en relation avec leur émetteur.

14
14
LA COMMUNICATION NON MARCHANDE
Elle regroupe la communication des ONG, des associations ou fondations. Le
terme « non marchand » est réducteur, ne situant cette communication qu’en
opposition à celle du secteur marchand. « Communication associative »
apparaît donc plus appropriée pour marquer la primauté de la solidarité par
rapport aux mécanismes du marché et de la redistribution publique ; si la
communication non marchande emprunte de plus en plus des techniques au
marketing le plus élaboré – (mailing, phoning, couponing, fund-raising), elle
renvoie à des objectifs bien différents de la vente de produits ou de l’adhésion
à une politique de citoyenneté, mettant l’accent sur le maintien ou le
rétablissement du lien social.
CAS D’ENTREPRISE

50e anniversaire d’Amnesty International

Pour célébrer le 50e anniversaire d’Amnesty
International, la section belge avait dressé un
banquet de 50 couverts dans le Parc royal, entre le
Palais royal et le Parlement. Sur chacun des sièges
réservés aux invités, un portrait figurant l’un des 50
prisonniers d’opinion ou victime de tortures,
menacés de peine de mort ou exécutés, avec une
légende expliquant que cet invité ne pouvait être
présent pour l’une des raisons exposées ci-dessus.
Sur un podium, les responsables d’Amnesty
énuméraient les noms des 50 victimes symbolisant
l’ensemble de toutes les personnes pour la
libération desquelles l’organisation lutte depuis
1961, l’année de sa naissance. –

LA COMMUNICATION PUBLIQUE
15
La communication publique représente une part importante du marché
global de la communication. Elle couvre des domaines larges comme celui de
la communication politique, de la communication gouvernementale, de la
communication des institutions publiques et parapubliques, et enfin de la
communication des territoires. Elle comprend donc la communication
gouvernementale que coordonne le SIG (Service d’information du
Gouvernement), la communication des administrations et des autorités
administratives indépendantes, ainsi que la communication des départements
et régions. Il était d’usage d’y inclure les entreprises publiques mais leur
communication se rapproche de plus en plus d’une communication
d’entreprise classique.
Les campagnes d’intérêt général appartiennent à cette catégorie, comme
celles qui incitent à modifier son comportement sur la sécurité routière,
l’alcool ou le tabac.

L’ŒIL La communication publique : une mission et un métier

DE « La communication publique, celle des institutions publiques (parlement, gouvernement,
L’EXPERT institutions nationales et européennes, corps constitués,…), celle des collectivités locales (régions,
départements, communautés, communes,…) et celle des organismes assurant une mission de
service public (établissements publics, organismes paritaires, entreprises publiques locales,
associations…), reste souvent ignorée bien qu’elle ait pris son essor ces dernières années et ait
acquis au fil des ans une légitimité réelle.
Portée par une institution représentative, qui relève généralement du droit public, et conduite par
des élus représentant les citoyens, auxquels ils doivent rendre compte, la communication publique
a sa spécificité. Sa mission de service public lui donne comme objectif d’accompagner les
politiques publiques, de rendre compte de l’action de l’institution mais aussi de contribuer à la
participation des citoyens à la vie publique. La communication publique constitue donc un des
rouages nécessaires au fonctionnement de la démocratie aux côtés de la communication politique
et électorale à laquelle elle évite d’être assimilée.
La communication publique mobilise pour cela tous les outils et métiers de la communication :
marketing des services aux usagers, actions de promotion du territoire, événements d’animation
de la vie locale, campagne d’intérêt général, communication institutionnelle et relations
publiques, communication de projets et de chantiers, communication interne…
Près de 20 000 professionnels exercent leur métier dans la communication publique
principalement au sein des collectivités locales, où ils ne représentent toutefois que 0,55 % de la
fonction publique territoriale. Si le métier attire, selon l’enquête Cap’Com-Occurrence-CNFPT de
2011, ce n’est pas pour la rémunération ni la sécurité de l’emploi mais en raison d’un attachement
au service public, une passion pour l’action locale et un intérêt pour la vie politique. »
Bernard Deljarrie, délégué général du réseau de la communication publique et territoriale
Cap’Com

CAS D’ENTREPRISE
Une campagne sur le don d’organes
La question
L’agence de la biomédecine encadre l’activité de prélèvement et de greffe d’organes. Les organes
disponibles à la greffe sont rares. Or, beaucoup de possibilités de prélèvements post mortem
n’aboutissent pas car la famille ne peut attester de la volonté du défunt, ce qui est en France la
condition sine qua non pour permettre le don. Comment limiter ces situations extrêmement difficiles
pour les familles et les dons perdus « faute de savoir » ?
Une clé : la compréhension d’un frein majeur à la démarche du don
Le don d’organes suscite une adhésion de principe chez la majorité des gens. Mais cela ne constitue
pas un levier suffisamment fort pour passer le cap de réfléchir réellement au sort de son corps après la
mort, puis de partager sa décision avec son entourage, dans une société où le sujet de la mort est
largement tabou.
Remobiliser sur la greffe pour stimuler le don
La stratégie d’I&E en 2011 a été de revenir en
force sur l’utilité de la greffe et d’associer
étroitement le don à son bénéfice, avec une
nouvelle signature « Pour sauver des vies, il faut
l’avoir dit ».
Une exposition très large pour impacter
rapidement connaissances
et comportements
Le don d’organes concerne toute la population, y
compris les plus âgés. Pour assurer une visibilité
maximale au nouveau discours, un spot TV est
réalisé et programmé sur toutes les grandes chaînes
à l’occasion de la Journée nationale de réflexion
sur le don d’organes et la greffe (22 juin).
L’histoire racontée, simple et didactique, valorise
la chaîne d’échanges – entre le donneur et son
proche, puis entre le proche et le médecin – qui va
permettre la greffe. Le choix de l’animation
dédramatise le sujet.
En prolongement du film, un dispositif Internet
renforce la pression sur deux publics
particulièrement en affinité avec la démarche
d’après les études : les femmes et les jeunes
adultes. Un module Internet est mis en ligne sur
dondorganes.fr ; il répond aux questions les plus
fréquentes et donne des clés pour faciliter l’échange avec les proches. Sur Facebook, une page « don
d’organes, je le dis » est créée et son lancement est soutenu par une application à durée limitée, qui
permet d’afficher son soutien à la démarche et de personnaliser sa photo de profil.
En parallèle, une plateforme d’échange online dédiée à la greffe, soutenue par le ministère en charge de
la santé, est proposée durant les deux semaines encadrant la Journée nationale. Par son intermédiaire,
le public peut questionner et découvrir les parcours de vie de neuf professionnels de la greffe et
personnes greffées.
Enfin, autour du 22 juin, les hôpitaux et les associations en faveur de la greffe orchestrent des actions
événementielles et distribuent le guide d’information conçu par l’Agence de la biomédecine.
L’ensemble du dispositif bénéficie d’une valorisation soutenue en relations presse online et offline.
Une campagne remarquée et appréciée
• 7 Français sur 10 se souviennent avoir entendu parler du don et de la greffe d’organes dans les médias
(73 % des femmes, 63 % des hommes)
• parmi eux, 1/3 restitue clairement les éléments essentiels du message porté par l’Agence de la
biomédecine (1/2 chez les 16 – 25 ans)
• 2/3 des Français reconnaissent le spot TV et plus de 90 % d’entre eux le jugent utile, clair,
intéressant, adapté au sujet
• 20 000 fans Facebook dès le premier mois. –

LA COMMUNICATION POLITIQUE
16
Située à l’interface des deux communications précédentes, elle vise à
canaliser les passions politiques au profit d’une idée, d’un parti, d’un homme
ou d’une femme. Elle comprend une communication globale et une
communication électorale de plus en plus encadrée juridiquement et
financièrement.
D’autres types de communication existent mais ne se définissent que par les
moyens utilisés : la communication digitale au travers de l’outil Internet, la
communication événementielle.

L’ŒIL La communication politique : entre convictions et élections

DE « La communication politique se distingue des autres formes de communication par son champ
L’EXPERT d’application et le type d’acteurs qui y recourt : les partis et les mouvements politiques, qui se
trouvent le plus souvent incarnés par des personnages (élus, candidats). L’ancienne
« propagande » (du latin propaganda fides, « propagation de la foi ») plonge ses racines dans les
tous premiers modèles de persuasion : religieuse, ou militaire, clanique, tribale… car la politique
est affaire de stratégies, de choix entre plusieurs options, ou sensibilités. Persuasion et
justification pour l’action du pouvoir sous l’Ancien Régime ; on parle aujourd’hui plutôt de
communication politique dans le cadre de la compétition électorale, mais aussi de l’exercice du
pouvoir (local ou national) en démocratie représentative.
Au fil du temps et dans de nombreux pays à forte intensité électorale, la communication politique
est devenue une branche de la communication qui utilise les moyens disponibles pour faire
connaître et populariser les idées, le programme, ou les figures d’un mouvement politique ou d’un
candidat. Ce travail de conviction et d’influence sociale sur l’opinion publique prend des allures
de marketing politique à l’approche des échéances électorales. La spécialisation de conseillers
permanents (aux États-Unis, avant l’Europe) a permis à de nombreux conseillers, stratèges,
commentateurs et autres « spin doctors » (docteurs en opinion) de peser dans le débat public et
l’agenda médiatique.
Encore assez peu reconnue par le monde universitaire et académique en tant que discipline à part
entière, la communication politique emprunte à différents domaines à la fois ses méthodes et ses
principes : droit public, sociologie électorale, psychologie sociale. C’est surtout par sa capacité à
influer sur les opinions publiques et sur l’agenda médiatique que la communication politique joue
une partition à part, qui emprunte aux techniques d’étude de l’opinion (et des comportements), à
la publicité, ou encore à l’analyse du discours et aux méthodes empruntées au journalisme
(communication et médias).
Souvent issus du journalisme, parfois du marketing ou de l’étude d’opinion (sondages, études
qualitatives), les agences et cabinets de conseillers en communication prennent le pas sur les
militants et les idéologues d’antan ; surtout lorsque s’annonce une période électorale. Mise au
point d’une stratégie de campagne, d’axes de communication, de slogans et de visuels (affiches,
tracts), plan médias, mise en scène des meetings, préparation à l’expression dans les médias
(mediatraining) et web-campagne font désormais partie des outils usuels de la politique.
L’objectif : imposer ses thèmes (idées-forces, slogans) et surtout son agenda médiatique, pour
alimenter le débat public. Des convictions à l’élection, la communication politique prend une part
de plus en plus importante dans la vie démocratique et l’expression des idées portées par les
différentes familles politiques. »
Erwan Lecoeur, sociologue, consultant en communication politique

SECTION 3

L’ÉVOLUTION DE LA
COMMUNICATION D’ENTREPRISE
La communication d’entreprise n’est pas une discipline figée, c’est un
domaine en évolution constante où il importe d’être attentif aux tendances
structurelles afin d’adapter son style de communication. Parmi les tendances
actuelles, sept évolutions majeures peuvent être constatées.

LA REMISE EN CAUSE
1
Aux côtés d’actions sporadiques des mouvements antipublicitaires, la
communication d’entreprise traverse une période difficile qu’il est possible
d’analyser en trois étapes.
LA REMISE EN CAUSE DE LA COMMUNICATION
Il s’agit ici d’un mouvement théorique dont on retrouve les prémices dans les
analyses marxistes, celles de l’école de Francfort (Adorno, Benjamin,
Marcuse) et celles de l’école situationniste (Guy Debord). Selon eux, la
communication se réduit à une analyse en termes de manipulation,
généralement fondée sur des rapports de domination. Cette vision un peu
linéaire a été améliorée depuis le début des années quatre-vingt-dix par un
courant de pensée hétérogène mais tout aussi critique (H.P. Jeudy, L. Sfez,
P. Breton, D. Wolton, D. Quessada, J.-P. Le Goff, R. Debray) selon lequel la
communication serait devenue la nouvelle idéologie des temps modernes.
Selon ces auteurs, il conviendrait de combattre cette vision simpliste d’une
communication utopique pour qui l’idéal de transparence serait la solution
ultime à tous les dysfonctionnements.
LA REMISE EN CAUSE DE L’ENTREPRISE
L’entreprise est interpellée parce que le sens de son action s’est estompé sous
trois effets. C’est d’abord la disparition des usines qui incite de plus en plus
les grands groupes à externaliser leur production au travers de contrats
temporaires avec leurs fournisseurs. L’entreprise se concentre sur sa marque
et sa valeur financière et décentralise fortement la partie amont de sa
production, généralement là où les coûts de fabrication sont les plus faibles.
La mondialisation implique des regroupements incessants, les ennemis
d’hier deviennent les alliés d’aujourd’hui, les dénominations d’entreprises se
modifient à une allure effrénée à l’exemple de Rhône-Poulenc, entreprise
chimique réputée dans les années quatre-vingt, devenue Hoecht au début des
années quatre-vingt-dix, puis Aventis et aujourd’hui Sanofi. La figure
emblématique d’une entreprise, pilier économique et social, bascule dans le
tourbillon d’une accélération temporelle aux contours imprécis et même les
entreprises les plus solides ne sont pas à l’abri d’un rachat brutal, à l’exemple
de Gillette rachetée pour 57 milliards de dollars en février 2005 par Procter &
Gamble.
C’est enfin la flexibilité qui s’accentue et ceci à l’intérieur même des
entreprises avec le développement des SBF (sans bureau fixe) : les salariés
n’ont plus de bureau attitré et s’installent à des places attribuées selon leur
ordre d’arrivée. Le développement des ordinateurs portables et des outils de
travail à distance accentue cette distanciation entre le salarié et son entreprise.
Un phénomène similaire se constate en externe avec ce que Jérémy Rifkin,
fondateur et président de la « Fondation pour les tendances économiques »
appelle « l’âge de l’accès ». Selon lui, les entreprises de demain vendront de
moins en moins des produits mais des services. La SNCF a déjà commencé en
vendant des billets d’avion et des locations de voiture. Après-demain, les
consommateurs n’achèteront plus de voiture mais un accès à un service global
de mobilité où ils pourront choisir en permanence l’outil le plus approprié à
leur besoin de déplacement.
LA REMISE EN CAUSE DE LA COMMUNICATION D’ENTREPRISE
Le thème de la confiance est central dans la plupart des communications
d’entreprise. Alors qu’en 1985, seuls 25 % des Français déclaraient n’avoir
pas confiance dans l’entreprise, ils sont désormais plus de 50 %. Ce
phénomène s’observe dans la plupart des pays occidentaux, à l’exception des
États-Unis où l’entreprise bénéficie encore d’un bon capital de confiance.
Deux tiers des salariés se déclarent désengagés de leur entreprise sous des
formes diverses : sceptiques, mitigés, mécontents.
La parole même de l’entreprise est en débat. Sur des thèmes comme la
communication sur le risque ou sur l’environnement, le discours de
l’entreprise a une crédibilité quasi nulle. Cette tendance lourde a été amplifiée
par le passif de la communication de crise qui s’est souvent contentée de
rassurer et de minimiser lors des crises majeures : Tchernobyl, sang
contaminé, amiante, vache folle, Erika. Tout ceci plonge le communicant
dans un sérieux paradoxe où il est exigé de lui de diffuser une information
toujours plus importante et transparente, et dans le même temps il lui est
signifié que sa parole n’est pas crédible et donc que sa diffusion
d’informations n’aura aucun effet pratique. Grandeur et misère de la
communication !
Ce mouvement global de perte de crédibilité semble encore accentué par le
mouvement antipublicitaire. Celui-ci est aussi ancien que la publicité et
resurgit régulièrement. La caractéristique du mouvement actuel réside en sa
relation très forte avec le courant altermondialiste au point qu’il est possible
de s’interroger sur sa spécificité. Faute de pouvoir s’attaquer aux causes de la
mondialisation, le mouvement contestataire ne représenterait-il pas la face
émergée d’une attaque qui ne pourrait s’en prendre qu’à son symbole le plus
visible : la publicité des entreprises ?
Bien que souvent fort documentée, à l’exemple de l’ouvrage No Logo de
Naomi Klein, bénéficiant d’un fort capital médiatique de sympathie, parfois
très créative, comme l’illustre la revue Casseurs de pub, la tendance
antipublicitaire pourrait paradoxalement accroître la communication
d’entreprise afin de répondre aux critiques formulées et de reconquérir la
confiance détériorée, voire perdue.

L’INVERSION DU RATIO MÉDIA-HORS

2
MÉDIA
On appelle dépenses « média », les dépenses qui s’effectuent par de l’achat
d’espace, c’est-à-dire par des méthodes publicitaires. À l’inverse, les
dépenses dites « hors média » s’effectuent par d’autres types de procédés. Les
Anglo-Saxons utilisent la distinction « Above the line » (ATL) pour désigner
les actions publicitaires et « Below the line » (BTL) pour les actions non liées
à de l’achat d’espace.
Cette distinction qui reste couramment utilisée, notamment pour faire
apparaître les dépenses de communication des annonceurs semble pourtant de
moins en moins opérationnelle. Les entreprises conçoivent plutôt des
opérations de communication marketing intégré, en anglo-saxon « Through
the line » (TTL) qui mélangent les deux approches précédentes. La distinction
originelle se révèle un peu floue.

La publicité sur le lieu de vente apparaît dans des dépenses hors média
alors qu’il s’agit bien d’achat d’espace.
Le parrainage doit se scinder en deux parties – les actions de
sponsoring seraient assimilables à des dépenses de publicité (donc
« média ») alors que le mécénat serait du hors média.
Certaines dépenses n’apparaissent pas, comme celles des brochures ou
les dépenses en communication interne.

Le Web 2.0 rend encore plus obsolète cette distinction. Les dépenses liées
au référencement d’un site doivent–elles s’intégrer dans le « média » ou le
« hors média » ? Le débat n’est pas clos.
 Durant plusieurs décennies, les dépenses consacrées à l’achat d’espace
publicitaire représentèrent les deux tiers des dépenses des entreprises dans
l’ensemble des pays européens. Un tournant brutal s’est opéré au début des
années 1990, les dépenses publicitaires se sont effondrées avec l’envolée des
dépenses consacrées aux opérations de marketing. Le ratio s’est inversé et,
désormais, le marketing représente près des deux tiers des actions de
communication.
Le caractère majoritaire du hors média se retrouve dans l’ensemble des pays
d’Europe, à l’exception de l’Italie où le ratio est de 50/50. Par contre, la
publicité reste le vecteur prédominant aux États-Unis (58/42 %) et au Japon
(73/27 %).
TABLEAU 1.3 – DÉPENSES DES ENTREPRISES EN FRANCE (EN %)

Dates Média Hors média

1960 63 37

1990 60 40

2011 36,2 63,8

TABLEAU 1.4 – LES CINQ PREMIERS ANNONCEURS FRANÇAIS, TABLEAU 1.5 – LES PREMIERS ANNONCEURS MONDIAUX, EN
EN MILLIONS D’EUROS MILLIONS DE DOLLARS

Renault 427,6 Procter & Gamble 8 679

Orange 397,3 Unilever 6 033

SFR 356,4 L’Oréal 4 560

Peugeot 314,1 General Motors 3 268

Unilever 276,4 Nestlé 2 615

(Source : Kantar Média, 2010) (Source : Advertising Age, 2009)

Dans le détail, les dépenses des entreprises françaises s’effectuent de la

manière suivante :
TABLEAU 1.6 – LA RÉPARTITION DES DÉPENSES DES ENTREPRISES FRANÇAISES ENTRE MÉDIA ET HORS
MÉDIA

Média En millions En Hors média En millions En

d’euros pourcentage d’euros pourcentage

Presse 3 512 11,5 Annuaires imprimés 1 203 3,9

& web
 & web

PQN 217 0,7 Marketing direct 9 211 30,0

PQR 713 2,3 Mailing 4 443 14,5

et e-mailing

Hebdomadaires 79 0,3 Imprimés 2 856 9,3

régionaux sans adresse

Magazines 1 249 4,1 Promotion 4 870 15,9

Presse 347 1,1 Salons et foires 1 461 4,8

professionnelle

Presse gratuite 717 2,3 Parrainage 808 2,6

Presse collectivités 190 0,6 Mécénat 310 1,0

locales

Radio 881 2,9 Relations publiques 1 700 5,5

Télévision 4 070 13,3

Publicité extérieure 1 358 4,4

Grand format 538 1,8

Transport 339 1,1

Mobilier urbain 362 1,2

Cinéma 135 0,4

Internet 1 134 3,7

Achat d’espace 507 1,7

Liens 627 2,0

sponsorisés

Les deux premiers postes (marketing et promotion) représentent à eux deux

près de la moitié des dépenses de communication et les quatre premiers postes
en représentent près des trois quarts. Bien évidemment, il y aurait lieu de les
différencier par type d’entreprise et par secteur d’activité. Outre le fait que
cela permet de situer les domaines d’action au sein d’une panoplie globale, il
convient de noter les évolutions majeures. Ainsi, sur la période 1994-2000, il
a été observé :
 prospectus distribués en boîtes aux lettres : + 79 %
marketing téléphonique : + 35 %
mailing : + 21,8 %

Plus récemment, sur la période 2009/2010, la télévision connaît une

progression de 11,2 %, le cinéma augmente de 16,2 %, mais au vue de la
faiblesse en valeur absolue du montant, la progression est moins significative.
Quant à Internet, il continue régulièrement sa croissance en termes de support
d’investissement avec une augmentation de 10,6 %.
Tout ceci traduit « l’obsession du direct ». En période de difficultés
économiques, les entreprises privilégient le contact direct avec leur public
plutôt que de s’engager sur des actions de construction ou d’amélioration
d’image à moyen ou long terme. Les opérations de communication
s’effectuent dans une relation qui se veut directe, interactive et personnalisée ;
l’idée sous-jacente est que la rentabilité et le retour sur investissement doivent
être immédiats.

LA JUDICIARISATION DE LA PROFESSION
3
Le droit étend son emprise sur la communication. Le communicant de
demain devra posséder un minimum de culture juridique ou être entouré
d’experts. La prégnance du droit s’explique par le développement de textes
juridiques qui encadrent l’activité du communicant.
Les agences de communication ont vu leur activité contrôlée par la loi dite
Sapin du 29 janvier 1993, certains secteurs sont soit interdits de
communication (tabac), soit fortement réglementés comme l’alcool (loi Evin
du 10 janvier 1991). Des secteurs, comme celui de l’alimentation pour les
enfants, sont susceptibles de contraintes nouvelles en raison de
l’accroissement de phénomènes d’obésité infantile. Déjà, l’obligation de faire
état de mentions spécifiques sur les publicités alimentaires (janvier 2006) ou
relatives au domaine de l’énergie (mars 2007) a montré le mouvement.
La communication financière est un exemple de ce mouvement. En effet, si
seulement trois grands textes furent promulgués sur la période 1970–2000, la
période 2000–2010 connut cinq lois ou règlements majeurs impactant
directement la communication financière pour les entreprises citées.
En parallèle à ces interdictions, certaines entreprises sont obligées de
communiquer sur des secteurs comme celui de la prévention des risques
industriels ou celui de l’environnement. Toutes les sociétés cotées en Bourse
ont l’obligation depuis le 1er janvier 2003 de publier leurs impacts
environnementaux au sein de leur rapport d’activité. Le secteur de la publicité
comparative a été fortement modifié et celui de l’accès à la publicité télévisée
largement étendu depuis début 2000. La jurisprudence est également en pleine
ébullition comme l’ont attesté les procès en plagiat publicitaire, tel celui qui a
condamné SFR à verser 300 000 euros à Luc Besson pour la référence au film
Le Cinquième Élément dans une publicité. En octobre 2008, la Cour d’appel
de Lyon condamnait la société Monsanto pour publicité mensongère sur le
désherbant Round Up, résultant « d’une présentation qui élude le danger
potentiel du produit par l’utilisation de mots rassurants et induit le
consommateur en erreur en diminuant le souci de précaution et de prévention
qui devraient normalement l’inciter à une consommation prudente ».
L’utilisation des marques d’entreprises par des groupes contestataires a
également fait l’objet de nombreuses affaires, notamment celle qui a opposé
Danone au site jeboycottedanone.com. Par deux arrêts du 8 avril 2008, la
Cour de cassation s’est prononcée sur l’utilisation et le détournement des
marques d’Areva et d’Esso par Greenpeace. Dans la première affaire jugée
par la première chambre civile, le juge considère que les associations
agissaient « dans un but général et de santé publique par des moyens
proportionnés à cette fin ». Dans la seconde où les « S » de Esso avaient été
remplacés par le sigle du dollar, la chambre commerciale note que ce
détournement s’inscrit « dans le cadre d’une campagne destinée à informer les
citoyens sur les moyens employés, selon l’association Greenpeace, pour faire
échec à la mise en œuvre du protocole de Kyoto sur les changements
climatiques ».
Ce mouvement juridique devrait s’accélérer à l’exemple des pratiques
anglo-saxonnes, de l’inscription le 28 février 2005 du principe de précaution
dans la Constitution française, de l’éventualité toujours présente de créer en
France un système de class action permettant à chacun de bénéficier des
retombées d’un procès même s’il n’en était pas partie, de l’extension des
obligations de communiquer sur les impacts environnementaux et sociaux à la
suite des travaux du Grenelle de l’environnement et notamment de la loi dite
Grenelle 2 promulguée le 12 juillet 2010 et surtout le souhait des avocats de
pouvoir communiquer plus librement. La conséquence immédiate serait un
accroissement de contentieux. Tout ceci doit inciter les entreprises à être
toujours plus vigilantes sur leur communication, sous peine d’être exposées à
des situations de crise.

L’ÉLARGISSEMENT DES DISCOURS

4
 4
Selon Milton Friedman, Capitalisme et liberté, 1962, « Il existe peu de
courants plus dangereux pour les fondements mêmes de notre société libre
que l’acceptation par les dirigeants d’entreprise d’une conception de la
responsabilité sociale autre que de servir au mieux les intérêts de leurs
actionnaires. »
Si, comme l’affirmait Milton Friedman, prix Nobel d’économie en 1976,
l’entreprise ne peut avoir d’autre finalité que la poursuite du profit, force est
de constater que son discours s’en écarte de plus en plus. Sous l’effet
conjugué d’un relatif désengagement de l’État et d’un accroissement de la
pression de l’opinion publique, l’entreprise a accru le périmètre de sa prise de
parole. Le phénomène a réellement émergé vers la fin des années quatre-vingt
avec le développement de la communication environnementale. Le
mouvement éthique s’est greffé sur cette tendance au milieu des années
quatre-vingt-dix où l’entreprise rêvait de citoyenneté et propageait des valeurs
de solidarité. Le concept de développement durable semble actuellement
fédérer de nombreuses communications d’entreprise. En outre, le
développement des médias économiques, écrits ou audiovisuels, tend à
focaliser l’entreprise sur son dirigeant à qui il est fréquemment demandé de se
prononcer sur des événements d’actualité. Le mouvement est
vraisemblablement durable puisqu’il rencontre un enjeu financier où le
paramètre « éthique » intervient directement en incitation d’investissement
pour une part non négligeable des flux financiers internationaux.

LE PROFESSIONNALISME DE LA
5
COMMUNICATION
Il s’agit d’une tendance structurelle, comme en témoigne la modification des
recrutements de communication. Là où hier un tempérament était demandé,
on exige aujourd’hui une formation professionnelle toujours plus pointue. Les
formations à la communication d’entreprise se multiplient, en université, en
écoles et en instituts privés. La professionnalisation s’inscrit en parallèle à la
prise en compte du poids financier de la réputation, au développement et à la
sophistication des outils de mesure et d’évaluation et à la perception que,
derrière une appellation générique, la communication recouvre toute une
gamme de métiers hautement techniques (planner stratégique, sémiologue…).
Cette professionnalisation est valable quel qu’en soit l’émetteur : entreprises,
mais aussi administrations, associations, ONG…
LES TECHNIQUES AU SECOURS DE LA COMMUNICATION
Comme nous l’avons dit, la première dérive de la communication d’entreprise
réside dans sa tendance instrumentale. De ce point de vue, Internet a pu
symboliser cette tendance où la croyance à la modernité technologique faisait
office de valeur communicationnelle. L’entreprise devait avoir un site
Internet, et si possible le plus esthétique possible. Ce n’est que dans un second
temps, au début des années 2000, que la direction s’est interrogée sur l’outil et
les objectifs qui devaient lui être assignés au sein de la globalité des stratégies
de communication. Internet oui, mais pour quoi faire ? S’agit-il d’un objectif
d’image, de marketing, de relationnel ? Quel est le public visé ? La situation
s’est améliorée même si beaucoup d’entreprises raisonnent majoritairement
encore en termes de mise en ligne de documents, brochures, communiqués,
rapports d’activité ou s’interrogent sur la création d’un compte Twitter ou
d’une page Facebook. De ce point de vue, la notion même de « pages web »
est révélatrice d’une conception erronée, alors que le web est d’abord un
réseau mondial où l’échange et l’interactivité dominent.
L’ÉVALUATION DE LA COMMUNICATION D’ENTREPRISE
Parce que le responsable de communication est désormais soumis à la même
contrainte de devoir en permanence prouver l’efficacité de ses actions, que la
direction générale a besoin d’intégrer des indicateurs de pilotage de la
fonction communication dans son tableau de bord global, que l’offre de
service des agences s’est beaucoup développée sur ce point et que de simples
programmes informatiques permettent de disposer d’une visualisation claire
des principaux résultats, la fonction « évaluation, diagnostic, mesure » s’est
beaucoup développée dans les services communication. La mesure peut être
relative à un outil (les retombées presse, la réussite d’un stand) ou s’appliquer
à une opération globale de communication comme le lancement d’une
campagne corporate. Dans cette hypothèse, c’est une évaluation globale
s’appliquant à différents supports qui sera utilisée : post-test par groupes
qualitatifs ou par sondage, audits d’opinion en ligne, trafic généré sur le site
web, bruit et tonalité médiatique.
Évaluation de la communication d’entreprise
Réunie à Barcelone en juillet 2010, l’association internationale pour la mesure et l’évaluation des
communications en collaboration avec l’Institute for Public Relations a édicté une charte en sept
points pour rappeler l’importance de la mesure de la communication dans les organisations.
1. Il est important de fixer des objectifs et de mesurer leur degré d’atteinte.
2. Il est préférable de mesurer l’effet sur les résultats (outcomes) plutôt que les productions
(outputs).
3. L’effet sur les résultats globaux de l’organisation peut et doit être mesuré lorsque c’est possible.
4. L’évaluation des parutions média doit être faite de manière quantitative et qualitative.
5. Les équivalences en valeur publicitaire (EVP) ne sont pas représentatives de la valeur des
relations publiques.
 relations publiques.
6. Les médias sociaux peuvent et doivent être mesurés.
7. La transparence et la reproductivité sont de première importance pour la valeur des mesures.

L’ŒIL L’importance de la mesure en communication d’entreprise

DE « La mesure fait partie intégrante du métier de la communication. Elle est souvent laissée de côté
L’EXPERT au profit d’appréciations aléatoires. Qu’en est-il en réalité ? Bien au-delà des mesures
volumétriques qui représentent le niveau d’activité, il est primordial de savoir si la valeur ajoutée
revendiquée par la profession est une réalité. Comment justifier d’un budget, d’une équipe, d’un
métier et de sa réelle performance ? La mesure apporte les réponses.
Le plus grand challenge, malgré les idées reçues, n’est pas la mesure elle-même mais plutôt son
objet. Que mesure-t-on ? C’est en amont que la mesure se définit, se prépare et garantit ainsi
l’efficacité a minima de l’action de communication. La condition nécessaire et suffisante est de
savoir définir des objectifs précis. Cet exercice permet de rester en ligne avec la définition de la
stratégie de communication. Les objectifs définissent le cadre et le territoire dans lesquels la
communication peut s’exprimer et laisser libre court à sa créativité. C’est un « garde-fou ».
L’avantage de la mesure est non seulement de rendre compte de la performance de la
communication et de garantir le respect du cadre stratégique, mais aussi de piloter les actions de
communication, de trouver des axes d’améliorations et des optimisations possibles. Elle est un
outil de négociation des ressources, un langage commun entre la direction, la finance et la
communication. Telle est la réalité de notre métier.
Pour terminer, je souhaite citer Niels Bohr, prix Nobel de physique danois (1975) :
“Ce qui n’a pas d’objectif ne se mesure pas. Et ce qui ne se mesure pas n’existe pas”. »
Carole Gambini, Communication, Performance & Competitive Analysis, Eurocopter

LA FINANCIARISATION DE LA
6
COMMUNICATION
Les entreprises hésitent encore à le reconnaître mais l’actionnaire tend à
devenir la cible principale de la communication d’entreprise. L’entreprise
préfère annoncer « le client » ou « ses salariés » mais personne n’est dupe.
Parce que les sommes en jeu sont colossales et qu’il suffit d’une déclaration
mal préparée pour que le cours de la Bourse s’effondre, parce que le
mécontentement des actionnaires entraînera le départ du président (Vivendi,
Eurotunnel, Carrefour, IBM, Air France,…), la communication financière a
pris une part majeure au sein de la communication d’entreprise. Durant la
période 2012-2020, on peut avancer l’hypothèse que la communication
financière va se faire de plus en plus institutionnelle, c’est-à-dire qu’elle
deviendra partie intégrante de l’image de l’entreprise. Un indice de cette
tendance est fourni par le raccourcissement extrême de la durée des plans de
communication. Jadis élaborés pour des durées de trois à cinq ans, voire
davantage, les plans de communication actuels ont des durées qui dépassent
rarement l’année et tendent à devenir semestriels car l’échéance de la stratégie
de communication est fixée aux deux rendez-vous annuels majeurs : la
publication des résultats financiers.

LA COMMUNICATION DE PROXIMITÉ
7
L’entreprise cherche à se rapprocher de ses interlocuteurs. Cette nouvelle
forme de communication s’effectue autour de trois axes.
L’AXE INSTRUMENTAL
Dans sa communication, l’entreprise privilégie les outils de la communication
possédant un effet direct sur la cible. La communication est fragmentée,
segmentée, personnalisée au travers d’outils comme les numéros verts, le
phoning, le mailing et les nouvelles techniques comme le géo-marketing et la
géolocalisation, le street-marketing ou le buzz-marketing.
L’AXE GÉOGRAPHIQUE
La communication se décentralise. Les sièges sociaux redéploient leurs
effectifs dans les délégations régionales, dans les usines ou diverses
implantations. La direction de la communication conserve la vision
stratégique et l’essentiel des actions de relations publiques sont conduites et
mises en œuvre au niveau local, au plus près des clients et autres cibles de
communication.
L’AXE DES MESSAGES
Cette communication s’effectue selon divers axes, d’abord celui des visuels
utilisés. L’entreprise, pour « humaniser » son image, met de plus en plus en
scène ses salariés. L’objectif est d’accroître la proximité avec la cible par
l’identification de l’entreprise au travers de l’image de ses salariés. IBM, le
CIC, Siemens, Adecco, EDF utilisent fréquemment cette technique.
Cette volonté de rapprochement se vérifie également au niveau des
accroches. Là où, jadis, les entreprises mettaient l’accent sur leur puissance
(« UAP, n° 1 oblige », « Chronopost, les maîtres du temps »), elles recentrent
aujourd’hui leur discours vers la relation – « Vous ne viendrez plus chez nous
par hasard » (Total), « À nous de vous faire préférer le train » (SNCF) – ou
les signatures de connivence, voire les conseils de comportement : « N’imitez
pas, innovez », « Deviens ce que tu es »… Le message se veut humble et
discret.
La relation avec les publics apparaît une tendance forte et les signatures de
SFR « Carrément vous », de Marionnaud « Ce qui est unique chez nous, c’est
vous », de Géant Casino « C’est bien parce c’est vous », de RTL « Qui vous
connaît mieux que RTL », apparaissent comme des illustrations de cette
tendance à la proximité.
Bien d’autres évolutions pourraient être signalées : les nouvelles formes de
communication interne, la banalisation de la communication de crise, le
développement de la communication internationale et surtout la révolution
apportée par la généralisation des réseaux sociaux. Ces différents points
seront évoqués plus loin.
 L’ESSENTIEL
Section 1

CONCEPTS, DÉFINITIONS
La communication d’entreprise est un processus d’écoute et d’émission de signes et
messages à destination de publics particuliers, visant à améliorer l’image de
l’entreprise, renforcer ses relations, promouvoir ses produits et services, défendre ses
intérêts.
Section 2

LES DOMAINES DE LA COMMUNICATION

D’ENTREPRISE
On distingue généralement les domaines en fonction des cibles concernées :

la communication financière vise les publics financiers de l’entreprise,

notamment les actionnaires, les analystes, les médias économiques ;
la communication commerciale vise les clients ;
la communication institutionnelle vise les citoyens ;
la communication de recrutement vise les jeunes diplômés ;
la communication Business to Business vise d’autres entreprises ;
la communication interne vise les salariés de l’entreprise.

La réalité est toutefois plus complexe et chaque communication est de moins en moins
limitée à sa cible.
Section 3

L’ÉVOLUTION DE LA COMMUNICATION
D’ENTREPRISE
La communication est une discipline en forte évolution qui doit suivre l’actualité en
permanence. Parmi les principaux changements figurent :

la contestation des finalités et des méthodes de la communication d’entreprise ;

l’inversion du ratio média/hors média ;
la judiciarisation de la fonction même de communication ;
l’importance croissante des paramètres et contraintes financières ;
une professionnalisation accrue du métier ;
une communication de crise qui tend à devenir permanente ;
la présence de plus en plus fréquente du thème du développement durable au
sein de la communication ;
la présence de plus en plus fréquente du thème de la proximité dans le message
émis par l’entreprise ;
la généralisation des réseaux sociaux et leur impact sur la communication
d’entreprise.
POUR EN SAVOIR PLUS
Nous recommandons la lecture de deux catégories
d’ouvrages : un ouvrage « théorique » afin de resituer la
pratique communicationnelle dans un ensemble plus vaste et
de réfléchir au sens de l’action, et des ouvrages consacrés à
un domaine de communication. Le fait de bien maîtriser un
domaine permet d’acquérir un professionnalisme pointu
souvent transposable à d’autres sujets.

1. Quelques ouvrages
Beaudoin J.-P., L’Opinion, c’est combien ? Pour une économie de l’opinion, Village
Mondial, 2005.
Becker C., Du Ricard dans mon Coca, Éditions d’Organisation, 2002.
Bougnoux D., La Communication contre l’information, Hachette, 1995.
Cathelat B., Publicité et société, Payot, 1987.
Lamarque P., Les Désordres du sens, ESF, 1993.
Leclerc G., La Société de communication, PUF, 1999.
Libaert T., Communiquer dans un monde incertain, Village Mondial, 2008.
Mattelart. A., Histoire des théories de la communication, Repères, 2004.
Neveu E., Une société de communication, Monchrestien, 5e édition 2011.
Quessada D., L’Esclave maître, Verticales, 2002.
Sfez L., La Communication, PUF, collection « Que sais-je ? », 1991.
Winkin Y., La Nouvelle Communication, Éditions du Seuil, collection
« Points/essais », 2000 (1re édition : 1991) (explication extrêmement limpide des
théories de la communication).
Wolton D., Il faut sauver la communication, Flammarion, 2005.

2. Quelques revues
Plusieurs revues existent. Trois sont « opérationnelles », c’est-à-dire reliées à la vie
des agences et à celle des actions de communication d’entreprise :
– CB News, mensuelle, vendue en kiosque.
– Stratégies, hebdomadaire, vendue en kiosque.
– L’ expression d’entreprise, mensuelle, vendue sur abonnement.
D’autres revues, beaucoup plus universitaires, existent également. Elles sont souvent
très théoriques :
– Hermès, revue du CNRS, dirigée par Dominique WOLTON.
– Quaderni, revue de l’Université Paris I, département de Sciences politiques, dirigée
par Lucien SFEZ.
– Communication et langages, revue indépendante publiée par NecPlus, dirigée par
Yves JEANNERET et Emmanuel SOUCHIER.
L’université de Toulouse propose la revue Sciences de la Société qui contient souvent
d’intéressants articles sur la communication des organisations. Il en est de même de la
revue Communication et Organisation, de l’université de Bordeaux.
L’université de Lille publie Études de communication et celle de Metz Questions de
communication.
Les universités du Québec et de Louvain-la-Neuve (Belgique) publient également une
revue intéressante portant le titre Communication au Québec et Recherches en
communication en Belgique.
Signalons aussi l’intérêt majeur de consulter régulièrement le sommaire de revues
comme La Revue française de gestion, Harvard Business Review, L’Expansion
Management Review et les nombreuses publications relatives au marketing.

3. Quelques sites web

Sur le site http://www.tlibaert.info, vous trouverez une cinquantaine de sites web
relatifs à la communication et classés par catégories.
Les sites web « incontournables » sont ceux de :
– l’Union des annonceurs, www.uda.fr
– l’association « Communication et entreprise »,
www.communicationetentreprise.com
– l’AACC (Association des agences conseils en communication), www.aacc.fr
– Syntec RP (Syndicat des agences de relations publiques), www.syntec-rp.com
– Entreprises et Médias, qui regroupe des directeurs de communication, s’est dotée
d’un site www.entreprises-medias.org mais l’essentiel est réservé aux membres.

4. Pour s’ouvrir à l’international

Les ouvrages anglo-saxons sont généralement d’excellente qualité et permettent
d’intéressants points de comparaison. Ils permettent aussi à l’étudiant de profiter
d’exemples internationaux. Nous conseillons particulièrement :
Cameron G.T. et al., Public Relations today, New York, Pearson Education, 2008, 460
pages. Très concret, nombreux exemples.
Cornelissen J., Corporate Communication. A guide to theory and practice, Sage, 3e
édition, 2011, 296 pages.
L’etang J., Public Relations concept, practice and critique, Londres, Sage Editions,
2008, 290 pages. Peu opérationnel, mais très intelligent et pédagogique.
Parsons P.J., Ethics in Public Relations, Kogan Page/CIPR, 2008 (2e édition).
Tench R. et yeomans L., Exploring Public Relations, Londres, FT Prentice Hall, 2e
édition, 2009, 696 pages.
Theaker A., The Public Relations Handbook, Londres, Routledge, 4e édition, 2011,
418 pages.
La revue PR Week fournit chaque semaine l’actualité de la communication anglo-
saxonne de manière toujours très claire. Les revues scientifiques de référence sont
Public Relations Review, Journal of Public Relations Research et Journal of
Communication Management. Les sommaires sont présentés sur les sites web des
revues, l’étudiant pourra utilement s’y référer pour un exposé ou un mémoire.
1. Lucien Sfez, La Communication, PUF, collection « Que sais-je ? », 1991, p. 4

2. L’expression est de Philippe Breton, L’Utopie de la communication, La Découverte, 1992.

3. Dominique Wolton, Penser la communication, Flammarion, 1997, p. 53.
4. Anne Bartoli, Communication et Organisation, Éditions d’Organisation, 1990, p. 97.
5. Dominique Wolton, Penser la communication, Flammarion, 1997, p. 68. Dans le même sens, cf. :
Isabelle Comtet qui évoque les SIC « en tant qu’interdiscipline » in « De l’usage des TIC en
entreprise », Communication & Organisation, n°31, juillet 2007, p 106. Certains auteurs distinguent
différentes figures de la notion à l’exemple d’Ahmed Silem et Damien Brulé de Rémur qui évoquent
« des champs pluridisciplinaires, multidisciplinaires, ou plus souvent encore pour les SIC,
interdisciplinaires et plus rarement transdisciplinaires », in Henri Alexis (sous la direction de),
La communication des organisations à la croisée des chemins disciplinaires, L’Harmattan, 2005, p. 18.
6. Nicole d’Almeida et Yanita Andonova, « Émergence et légitimité de la communication des
organisations », in Stéphane Olivesi, Sciences de l’information et de la communication, PUG, 2005, p.
140
7. Henri Alexis, « Quand sciences de gestion et sciences de l’information et de la communication se
rencontrent », in La communication des organisations à la croisée des chemins disciplinaires,
L’Harmattan, 2005, p. 9
8. CNU 71 « Les sciences de l’information et de la communication », rapport établi par Bernard Miege
et Roger Odin, 1993.
10. Jean-Pierre Piotet, Réputation, le regard des autres, Eskar, 2004, p. 17.
11. Shirley Harrison, Public Relations, Thomson Press, 1995, p. 71.
12. Cutlip, Center et Broom, cité in Danielle Maisonneuve et al., Les Relations publiques dans une
société
en mouvement, Presses de l’Université du Québec, 2004, p. 11.
13. Gérald M. Goldhaber, Osmo Wirio et al., Information Strategies: New Pathways to Corporate
Power, Prentice Hall, 1979.
14. Patrick d’Humières, Management de la communication d’entreprise, Éditions d’Organisation, 1993.
15. Christian Regouby, La Communication globale, Éditions d’Organisation, 1988
16. Philippe Schwebig, Les Communications de l’entreprise – Au-delà de l’image, Mc GrawHill, 1988.
17. Pas dans mon jardin.
18. Entreprise qui vient se présenter aux élèves d’une école.
 Chapitre 2
Les premiers pas en communication
a communication d’entreprise ne se décide pas in abstracto : elle

L s’inscrit dans une trajectoire globale. Sa mission : positionner

l’entreprise, lui donner une personnalité reconnaissable par tous ses
publics et une identité distincte de la concurrence. La communication
d’entreprise définit ce que « nous » sommes (« nous » = l’entreprise) par
rapport à ce qu’« ils » sont (« ils » = les autres entreprises du secteur). Ce
premier chapitre répond à trois questions simples. Comment bâtir un plan de
communication ? À qui en confier la charge au sein de l’entreprise ?
Comment travailler en bonne intelligence avec des partenaires extérieurs ?

Sommaire

Section 1 | Stratégie : comment bâtir un plan de communication ?

Section 2 | Compétences internes : à qui confier la communication ?
Section 3 | Intervenants extérieurs : comment travailler avec une
agence ?
 SECTION 1

STRATÉGIE : COMMENT BÂTIR

UN PLAN DE COMMUNICATION ?
« Patience et longueur de temps font plus que force ni que rage… »
(La Fontaine)

Que dire ? À qui ? Dans quel objectif ? Avec quelle technique ? L’entreprise
ne peut communiquer à tous vents. L’orientation générale, la dotation en
moyens, leur gestion demandent de la rigueur, faute de quoi les
investissements risquent d’être inopérants. Voici, pour commencer, quelques
conseils généraux.

QUELQUES CONSEILS GÉNÉRAUX

1
- Clarifier ses intentions
L’entreprise doit définir ses priorités. Quelles sont ses « espérances » : gagner
des points de notoriété (que l’entreprise soit plus connue), améliorer son
image (qu’elle soit mieux perçue) ? Quelles sont ses intentions : établir un
contact, entretenir des relations déjà initiées, augmenter ses ventes, démentir
une rumeur ? À quelle échelle : sectorielle, locale, régionale, nationale,
internationale ?
- S’accorder un délai de réflexion
Comme pour toute orientation stratégique, l’entreprise doit avoir du temps
devant elle. Décider dos au mur, face au problème est rarement souhaitable.
La précipitation conduit droit à l’erreur. Aux erreurs. L’entreprise pressée agit
au coup par coup : tel problème appelle telle action. Elle oublie le long
terme ; elle risque d’aller au plus évident.
- Prévoir un timing souple
L’entreprise doit savoir composer avec la conjoncture. Il est des périodes plus
ou moins favorables pour communiquer. Les grandes vacances, une
campagne électorale, un krach boursier… ne sont pas réellement propices au
dialogue. Se garder un volant de liberté permet d’intervenir au bon moment :
lancement d’un produit, publication de résultats, reprise de la demande, etc.
- Combiner logique et intuition
La communication d’entreprise est loin d’être une science exacte. Telle action
n’entraîne pas automatiquement tel résultat. Ce n’est pas non plus une
discipline ancienne : toutes les voies n’ont pas été explorées. Pour élaborer
une stratégie de communication, il faut associer logique et intuition. Logique
dans l’étude du problème, l’analyse de son environnement. Intuition dans le
choix d’une politique qui « paraît » adaptée. Rigueur, à nouveau, pour valider
la solution finale, la mettre en œuvre, la contrôler, la mesurer.

UNE POLITIQUE D’IMAGE

2
L’ART DE DONNER CONFIANCE, DE RASSURER ET DE SE
FAIRE AIMER
L’image : le mot est sur toutes les bouches, entouré d’un halo nébuleux.
« Bonnes, riches, fausses… images » semblent opérer telles des formules
magiques. Qu’en est-il vraiment ? Une bonne politique d’image permet à
l’entreprise de démontrer d’une part qu’elle existe, d’autre part qu’elle est une
organisation à forte valeur ajoutée, et enfin qu’elle est un label de qualité.
Avant d’entrer dans le détail des techniques de communication, nous nous
attacherons à définir ce qu’est une image d’entreprise.
QU’EST-CE QU’UNE IMAGE ?
- L’image d’une entreprise est la somme de ses différentes images
Chaque image correspond à une cible homogène et à une réalité fonctionnelle
de l’entreprise. Les différentes images interagissent les unes sur les autres.
Indissociables, aucune d’elles n’est pourtant assez forte pour tirer seule
l’image institutionnelle. La confiance globale dans une entreprise dépendra de
l’équilibre de chacune de ces composantes. Mais sachez qu’en la matière, rien
n’est acquis. Une image, bonne ou mauvaise, n’est pas définitive : elle évolue
au fil du temps. Elle n’est pas non plus universelle : elle varie en fonction du
public considéré. Elle doit également évoluer lorsque le groupe change de
nom.
On distingue généralement deux objectifs d’image : un objectif de notoriété
qui tend à renforcer la connaissance de l’entreprise, de ses activités, produits
et services et un objectif de nature plus institutionnelle.
Exemple
Après la fusion opérée par l’Assemblée générale mixte des actionnaires de Suez et de Gaz de
France, le 16 juillet 2008, le nouveau groupe, baptisé GDF Suez a lancé une première campagne de
notoriété visant à faire connaître l’effectivité de la fusion, la nouvelle appellation du groupe, sa
typographie et la signature « Redécouvrons l’énergie » qui évoluera en 2011 « Être utile aux
hommes ».

Il existe un grand nombre de définitions de l’image et certains différencient
l’image de la réputation. Ainsi, selon Jean-Pierre Piotet qui dirige
l’Observatoire de la réputation, l’image concernerait davantage le court terme
et répondrait à un objectif de « faire aimer », alors que la réputation serait
plus dans du long terme et répondrait à un objectif d’établissement ou de
renforcement de la confiance (cf. tableau 2.1).
TABLEAU 2.1 – LES OBJECTIFS DE COMMUNICATION

Objectifs Type de réponse visée

Notoriété Je connais

Image J’aime bien

Réputation J’ai confiance

Selon Laurent Sacchi, directeur de la communication du groupe Danone, il

n’y a pas lieu de s’inquiéter sur ces querelles d’experts : « Relations publiques
ou communication corporate, image ou réputation, dans la réalité du
management de la communication en entreprise, personne ne fait la
différence. »

FOCUS

QUI SONT LES INTERLOCUTEURS DE L’ENTREPRISE ?

Connaître les différents publics de l’entreprise est une étape préliminaire à tout discours, et une étape fondamentale
pour l’élaboration d’une stratégie de communication. Pour ce faire, procédez en trois temps :
RECENSEZ
Établissez une typologie des cibles potentielles :
– internes : personnel, force de vente ;
– externes proches : clients, fournisseurs, distributeurs, sous-traitants, actionnaires, milieux financiers (pour les
entreprises cotées) ;
– externes éloignés : concurrents du secteur, leaders d’opinion, pouvoirs publics, administrations, élus locaux, grand
public.
Répertoriez les médias susceptibles de toucher chacune de ces cibles.
QUALIFIEZ
Étudiez chacun de ces publics selon ses :
– caractéristiques : nombre, âge, sexe, localisation géographique, catégorie socioprofessionnelle (csp), niveau de
connaissance, habitudes culturelles, comportements ;
– attentes : centres d’intérêt, préoccupations, sources d’insatisfaction ;
– relais : réseaux de transmission (médias, réseaux sociaux, organismes spécialisés, syndicats, groupements
professionnels…), occasions de contact (salons, rencontres…).
Constituez-vous des fichiers par catégorie. Veillez à les alimenter régulièrement en information et à les réactualiser
périodiquement (tous les semestres). Un support informatique vous sera ici de la plus grande utilité*.
HIÉRARCHISEZ
Segmentez vos publics et déterminez votre (vos) cible(s) prioritaire(s), et vos cibles secondaires. Cette répartition
conditionnera vos orientations en matière de communication : conception des messages, choix des techniques
(campagne de presse, actions de sponsoring, réunions…), allocation des budgets.
* Il devra respecter les règles posées par le législateur et contrôlées par la CNIL.

- Le rapport sur l’état de l’image

Toute démarche de communication vise, in fine, à doter ou modifier l’image
de l’entreprise. Pour ce faire, elle doit commencer par confronter trois
images : l’image réelle (ou objective : ce qu’est l’entreprise), l’image perçue
(ou subjective : la manière dont l’entreprise est perçue) et l’image désirée (la
manière dont l’entreprise aimerait être perçue). Les grandes entreprises
trouveront dans la presse de précieuses indications sur l’évolution des
opinions qui les concernent et l’état de la concurrence. Les PME auront tout
intérêt à sonder leur environnement (professionnel, sectoriel, régional).
L’image n’est pas un phénomène abstrait, plaqué, mais bien la
représentation d’un état de fait. Aucune politique de communication ne peut
passer outre la réalité. Pour mesurer l’état de leur image, de nombreuses
entreprises ont institué un baromètre. Instrument de mesure, consulté
périodiquement, il leur permet de voir où elles en sont, et d’infléchir leur
politique de communication. 46 % des entreprises interrogées pour l’Union
des Annonceurs en 2007 avaient instauré un baromètre pour connaître leur
image externe et 30 % pour connaître leur image interne.
Faute d’enquête récente, on ne peut que supposer qu’avec l’accroissement
des préoccupations envers l’opinion, ces chiffres ont dû augmenter.
Exemple
Une compagnie aérienne procède régulièrement à ce type de mesure sur les marchés français et
internationaux (USA, Japon, Proche-Orient, Grande-Bretagne, Allemagne). À partir de trois critères
de base : des données fonctionnelles (état de la flotte, ponctualité, qualité des navigants…), un
aspect qualitatif (traitement des passagers), des éléments strictement commerciaux (coefficient de
remplissage, nombre de voyageurs…). Ces mesures permettent à la compagnie de suivre les
évolutions de son image, de se situer vis-à-vis de la concurrence et d’infléchir ses actions.

Ces mesures d’image sont éminemment temporelles : valables à l’instant t,

elles devront être reconsidérées à l’instant t + 1.
 FOCUS

L’AUDIT DE COMMUNICATION
Pour apprécier l’efficacité d’une politique de communication externe et évaluer l’état de l’image d’une entreprise, de
nombreux moyens sont actuellement envisageables. Nous recensons les quatre principaux, nous limitant
volontairement à la communication externe*.
Ces diverses investigations doivent permettre de définir les axes de communication à traiter en priorité, d’identifier
plus facilement les thèmes (et les discours) porteurs pour l’entreprise. Et, le cas échéant, de rectifier un
positionnement.
SONDAGES
Il s’agit, au moyen de sondages ou d’enquêtes, d’apprécier l’évolution de l’image de l’entreprise, tant au niveau de sa
notoriété que de son contenu.
On parle ici souvent de « baromètres » d’image.
Enquête globale : menée périodiquement (chaque mois, tous les trimestres, annuellement…, suivant les cas) pour le
compte de l’entreprise par un institut de sondage, elle permet de connaître l’évolution du « capital sympathie » dont
jouit l’entreprise auprès de ses différents publics cibles (considérés individuellement, puis globalement).
Enquête ponctuelle : sondage du même type que le précédent, mais ici la mesure ne concerne qu’un public cible
sélectionné par l’entreprise : actionnaires, clients, étudiants, etc.
Enquête de positionnement par rapport à la concurrence : enquête également confiée à un institut de sondage. La
plupart des grandes entreprises y ont recours ; elles en divulguent rarement les résultats.
EXTRAPOLATIONS
Les variations du recrutement : la courbe d’évolution des candidatures (spontanées ou en réponse à des petites
annonces) est très significative. Quand l’image d’une entreprise se bonifie, cette courbe se redresse ; et inversement.
Le bilan médias : il s’agit, à partir d’une revue de presse, d’analyser de manière qualitative et quantitative les articles
et les émissions dans lesquels l’entreprise est évoquée*.
Cette appréciation peut être réalisée au cas par cas par un responsable de la communication. Néanmoins, une
méthode plus systématique permettra d’affiner les résultats. Les données peuvent, effectivement, être enregistrées sur
un programme informatique, affectées de coefficients particuliers selon le support, la cible recherchée, la quantité
(nombre de lignes ou de minutes d’émission) et la qualité de l’information fournie. Des courbes pourront ainsi être
tracées, permettant d’évaluer la progression de l’image-presse. On parle alors de « baromètre-presse ».
Le monitoring de l’image on line : sur les réseaux sociaux en analysant les posts publiés sur des blogs et les
commentaires sur des forums de discussion, sur des pages Facebook, Twitter ou autres.
TESTS PUBLICITAIRES
Il s’agit de réaliser des post-tests afin de mesurer, a posteriori, l’impact d’une campagne de publicité institutionnelle
(ou corporate).
Ces techniques font partie de l’arsenal publicitaire classique.
Les post-tests sont réalisés auprès d’échantillons représentatifs des populations cibles (étude quanti), ou par
interviews de groupe (étude quali).
BILAN D’OPÉRATIONS PONCTUELLES
Il s’agit d’étudier, au coup par coup, les retombées de différentes actions de communication.
Analyse des retombées d’une opération de relations-presse : c’est le regroupement de tous les éléments permettant
d’évaluer l’impact, positif et négatif, d’une interview journalistique, d’une conférence de presse, d’un voyage de
presse, d’une prestation radio ou TV (en l’occurrence grâce aux mesures d’audience réalisées, de seconde en
seconde, par certains instituts de sondage)**.
Analyse des retombées d’une opération de relations publiques : c’est le regroupement de tous les éléments permettant
d’évaluer l’impact, positif et négatif, de la participation à un colloque, à un salon professionnel, de l’organisation
d’un road-show…
Analyse des retombées d’une opération de parrainage : c’est le regroupement de tous les éléments permettant
d’évaluer l’impact, positif et négatif, d’actions de sponsoring ou de mécénat :
– Sondage pour mesurer la réaction des publics sensibles.
– Évolution des baromètres d’image.
– Effet induit sur les ventes.
* En contrepoint de l’étude sur l’image externe d’une entreprise, il convient d’étudier son image interne. Pour ce
faire, reportez-vous au chapitre 5, consacré à la communication interne.
** Se reporter au chapitre 6, consacré aux relations presse.

- Comment mener une politique d’image ?

Communiquer c’est se bâtir un capital confiance fondé sur la valeur de
l’entreprise, sur sa compétence, et un capital sympathie, permettant à
l’entreprise d’être choisie, appréciée, défendue. Cette démarche est à la fois
active et réactive. Active : une image forte permet de lutter contre la
concurrence, d’améliorer ses résultats économiques et ses performances
financières. Réactive : elle permet en outre d’éviter les faux problèmes, les
rumeurs ; d’être soutenu en cas de crise.
Exemple
Ce n’est pas un hasard si les entreprises des secteurs chimique (dont certaines ont disparu depuis
Rhône-Poulenc, Bayer, ICI…), pétrolier (Shell, Elf…) et pharmaceutique, furent les premières à
communiquer de façon institutionnelle. Ce sont des secteurs structurellement « à risques », qui ont
compris l’importance de s’appuyer sur la « moins mauvaise image possible ».

Pour bâtir une image d’entreprise, respectez quatre principes. Une bonne
image sera juste, positive, durable, originale.
Une image juste : que la réalité valide le message
L’entreprise doit se faire connaître pour ce qu’elle est. Une campagne
d’image n’est jamais un coup de peinture : elle doit être crédible à l’intérieur
comme à l’extérieur de l’entreprise.
Exemple
En janvier 2011, Cofidis France, un des principaux acteurs du crédit à la consommation, qui
regroupe 850 enseignes partenaires et touche 3,5 millions de clients, lance un nouveau
positionnement autour du thème « Le crédit sous un nouveau jour ».
Face aux critiques sur le manque de clarté des organismes de crédit à la consommation et au
surendettement des ménages, Cofidis France entend se positionner comme un éclaireur grâce à
plusieurs outils d’accompagnement des clients : contenus pédagogiques, contrôle de l’information
numérique par des outils adaptés aux smartphones et tablettes, coaching budgétaire. Le concept
« éclaireur » est décliné autour de trois aspects :

relationnel : conseil personnalisé, explication, écoute ;

technologique : outils innovants et ergonomiques ;
pédagogique : information responsabilisante.
 Extrait du site http://www.cofidis.fr
Exemple
Axa a lancé en mai 2008 une nouvelle stratégie de marque afin d’illustrer son positionnement de
groupe d’assurances autour de preuves concrètes de la qualité des services offerts. Une nouvelle
signature « Réinventons notre métier » avait été choisie autour d’un projet stratégique. La crise
économique et financière des années 2010-2011 a fortement impacté ce plan qui fut élaboré en
interne grâce à un travail collaboratif auquel participèrent 400 managers. Le nouveau plan baptisé
« Ambition Axa » dresse la perspective de l’entreprise à horizon 2015.

Le repositionnement peut être consécutif à une opération de fusion

acquisition ou s’effectuer à la suite d’un changement de nom.
Exemple
Réputé essentiellement dans les années 1980 comme étant un fabricant d’électroménager et
notamment pour ses téléviseurs, le groupe Thomson a connu d’importantes restructurations tout au
long de son existence. Après la séparation des activités militaires dans une entité qui deviendra le
groupe Thalès, la branche grand public se spécialisera progressivement dans des activités davantage
business to business. Pour marquer l’évolution de l’entreprise, Thomson décide de se rebaptiser en
s’appelant désormais Technicolor. Basé essentiellement sur de la fourniture de contenu de
divertissement pour l’industrie des médias, le groupe de 17 000 collaborateurs a dû revoir
totalement sa stratégie de communication avec comme nouvelle promesse « préserver l’intégrité
artistique des contenus » et fournir la meilleure expérience visuelle possible à l’utilisateur final, sans
conflit d’intérêt avec le client.

Le décalage entre l’image qu’une entreprise dégage (son identité) et l’image

qu’elle propage (ses manifestations) est dangereux. Il sera révélé par les
comportements des hommes sur le terrain (salariés, commerciaux,
distributeurs…) ou sous l’épreuve des faits (produits en deçà des promesses,
résultats financiers décevants…).
Quand la communication se heurte à la réalité, la firme court droit à la
catastrophe : on ne communique bien que si le « produit » est bon. En
témoigne la tristement célèbre expérience de la SNCF au cours de l’hiver
1986-1987.
Exemple
Tandis qu’était lancée une gigantesque campagne d’image sur le thème « SNCF, c’est possible », a
éclaté la grève des cheminots la plus dure des quinze dernières années. Un pays paralysé, une
 situation interne inextricable (rupture du dialogue et des négociations) et… un slogan totalement
discrédité. Contrairement à ce qui était proclamé, rien n’était possible !

L’image de l’entreprise doit également être adaptée aux nouvelles

évolutions de l’entreprise. Celle-ci peut se diversifier, se recentrer, se
repositionner sur de nouvelles activités et la communication doit donc
accompagner ces évolutions.
CAS D’ENTREPRISE

PMU : le repositionnement de l’image

Le PMU a été confronté à partir de 2010 à l’ouverture de son marché à la concurrence. Des concurrents
investissaient le marché des paris hippiques et en outre les paris sportifs venaient de plus en plus
concurrencer les paris sur les courses de chevaux. Partisan d’une approche offensive, le PMU a décidé
de se lancer également dans les paris sportifs ainsi que dans le poker. Attaché historiquement à l’image
du cheval et peu présent sur le Web, le PMU, après avoir décidé de conserver sa marque forte, a lancé
une campagne d’image pour annoncer sa mutation. L’enjeu était de conserver une posture de leader et
de promouvoir le site de paris en ligne PMU.fr, cela avec un ton divertissant, plus moderne, plus
humoristique, mais en conservant les fondamentaux de l’image PMU, une marque populaire. Une
campagne « Le PMU se met au sport » mit en scène des jockeys, la figure historique du PMU, se
confrontant à d’autres sports. On vit ainsi des jockeys entonner le célèbre Haka sur un terrain de rugby,
affronter à cheval un joueur de tennis ou des joueurs de basket également sur le terrain de ces derniers.
En parallèle, onze visuels représentant six sports furent publiés dans la presse sportive.
Une affiche géante « Le PMU se met au foot » fut accrochée à Paris sur la façade du siège du PMU et
de RMC et plusieurs outils comme des véhicules Smart, des boîtes de pizza aux couleurs du PMU, des
bandeaux publicitaires, et une forte présence sur les réseaux sociaux Twitter et Facebook furent
utilisés, notamment le jour de l’ouverture officielle des paris en ligne. Résultat, le PMU qui possédait
un score de bonne image de 34 points en 2008 passe à 42 en 2010 et surtout devient à travers PMU.fr
le leader du marché total des jeux en ligne avec 35,7 % de parts de marché devant Betclic, Pokerstars,
Winamax et Bwin. –

Une image positive : il faut valoriser l’entreprise

C’est là tout l’intérêt d’une politique d’image : faire connaître une entreprise
sous son meilleur jour. Surtout dans les secteurs à faible valeur ajoutée de
communication (activités mal aimées, méconnues ou peu considérées), une
mise en valeur est indispensable.

FOCUS

LA COMMUNICATION : UN INVESTISSEMENT DE LONG TERME

La communication peut sélectionner certains aspects de l’entreprise, les exalter : elle ne peut les créer de toutes
pièces. C’est pourquoi avant d’élaborer un discours sur l’entreprise, il convient de connaître la réalité de l’entreprise,
pour en tirer des directives.
ÉTUDE DE LA SITUATION
• Historique.
• Personnalité : métier, structure, activités.
• Personnel : hautes figures (fondateurs, dirigeants), salariés (structure, qualification, motivation, profil général).
• Résultats : performances, évolution.
• Environnement : état de la concurrence, dimension du marché, perspectives futures.
MISE EN PERSPECTIVE
• Définition des points forts : produits, qualité du service, management… : travailler ces points.
• Mise en évidence des points faibles : mauvaise image de marque, manque de dynamisme du personnel… : effacer
ces aspects.
• Recherche de la valeur ajoutée de l’entreprise. Projection dans l’avenir. Que sera la société dans trois, cinq, sept
ans ? La communication est un investissement de long terme ; elle sert le présent tout autant qu’elle prépare
l’avenir… : exploiter ces thèmes.

Valoriser, certes. Mais point trop n’en faut. En faisant un éloge excessif, on
risque d’attirer l’attention sur ses insuffisances.
Enfin, dans cette même perspective, il est important de noter l’évolution
dans le discours des entreprises durant les deux dernières décennies, passant
du triomphalisme satisfait des années 1980 à une modestie de meilleur aloi,
empreinte de considération et de respect pour le client. Hier, les signatures
évoquaient la réussite, la performance, la toute-puissance des entreprises
(avec les « N° 1 oblige » de l’UAP ; « Le pouvoir de dire oui » du Crédit
Lyonnais ; « Performance à l’appui » de Hewlett Packard…). Les années
2010 sont plus variées, mettant en avant aussi bien la bonne conscience
d’entreprise (l’éthique est porteuse) que les performances.
Exemple
Afin de montrer leurs spécificités et leurs valeurs face aux problèmes de surendettement et de crise
du crédit, les banques coopératives allemandes ont publié dans plusieurs grands journaux du pays
une pleine page de publicité montrant une photo de manifestation du mouvement des indignés à
Francfort. Cette publicité était signée « Chaque personne vibre pour quelque chose, nous ouvrons la
voie. »

L’institut de sondages Ipsos publie régulièrement un baromètre sur l’image

des grandes entreprises françaises. Voici les différents classements qui
existent sur les cinq premières et les cinq dernières entreprises :
TABLEAU 2.2 – LES DIFFÉRENTS CLASSEMENTS D’ENTREPRISES

1 – Yves Rocher Google 59,6 Air Liquide 5 R

2 – Leclerc Michelin 56,3 Essilor 5 R

3 – Intermarché IKEA 55,3 Danone 4 R

4 – Auchan EDF 55,0 L’Oréal 4 R

5 – Citroën Danone 54,9 LVMH 4 R

26 – BNP Paribas L’Oréal 54,3 Lafarge 4 R

27 – Areva Peugeot 50,4 Michelin 4 R

28 – Société Générale Pernod Ricard 4 R

29 – SNCF Saint-Gobain 4 R

30 – Total Technip 4 R

Source : L’observatoire
Source : Indice général de réputation, en %,
Source : Posternak/IPSOS avril 2012 de la réputation,
Syntec RP, mars 2011
en R1 mars 2010

En mars 2012, le classement de l’observatoire de la réputation indique que

les entreprises bénéficiant des meilleures réputations sont : Danone, LVMH,
L’Oréal, Michelin, Essilor et Air Liquide.1
Au niveau international, l’étude la plus connue est celle effectuée par le
magazine Fortune et son classement annuel « The World’s most admired
companies ». Pour l’édition 2012, le classement des entreprises était le
suivant :

1 - Apple 6 - Fedex

2 - Google 7 - Berkshire Hathaway

3 - Amazon 8 - Starbucks

4 - Coca-Cola 9 - Procter & Gamble

5 - IBM 10 - Southwest Airlines

Une image durable : faite pour vivre des années… sinon toute une vie
CAS D’ENTREPRISE
CAS D’ENTREPRISE

Le Crédit Agricole, la continuité du

positionnement
Depuis une quarantaine d’années, le Crédit Agricole vit sur le même thème du « bon sens ». En 1970,
la banque mise sur la tradition pour se différencier de ses concurrents, et signe : « Retrouvez le bon
sens ». En 1976, elle adopte un nouveau slogan « Le bon sens près de chez vous » : la formule fait
référence aux racines rurales de la banque, tout en jouant sur la proximité géographique et affective.
Pour la première fois, une banque disposait d’un vrai concept de communication. En 1987, le « bon
sens près de chez vous » disparaît au profit du « bon sens en action » : l’action a remplacé la notion
originelle de proximité. Celle-ci ne convenait plus ni aux besoins de la banque, ni aux attentes des
clients (la proximité géographique n’est plus aujourd’hui un atout). Et, dans les années 1990, la banque
se tourne vers les valeurs de complicité, d’écoute, de performance (avec notamment comme slogan
publicitaire « Au Crédit Agricole, votre épargne a de l’imagination »), tout en continuant de signer
« CA, Le bon sens » avec la variante B to B (communication professionnelle), « Le sens de
l’entreprise ». Le groupe signe ensuite « L’imagination dans le bon sens ». Ainsi, la valeur maîtresse
du groupe, « le bon sens » a perduré depuis plus d’une trentaine d’années ; seule en a été modifiée sa
déclinaison. Ce n’est que le 30 septembre 2005 que le groupe, suite à l’acquisition du Crédit Lyonnais,
devenu LCL, se lance dans une nouvelle signature : « Une relation durable, ça change la vie. »
Malgré les soubresauts des turbulences financières internationales, il importe à la banque de rappeler
ses fondamentaux et de rassurer ses clients anciens ou à venir. En septembre 2011, le bon sens fait son
retour avec une nouvelle signature de la banque « Le bon sens a de l’avenir. »
La formule était un rappel des fondamentaux mais en évitant la référence directe au passé pour se
projeter dans l’avenir. La signature se justifiait autour de trois paramètres : le conseil, la proximité et
l’utilité. À l’international, la signature était traduite par « The bank of common sense. » –

Puisqu’elle porte la vocation de l’entreprise, l’image est un élément

théoriquement immuable2. Sa longévité est logiquement à l’aune de son
efficacité. Une image inexacte disparaîtra vite. En revanche, on ne change pas
un concept « qui gagne » : on l’adapte.
Une image originale : se distinguer de ses compétiteurs
Rien ne sert de mener une politique d’image, si ce n’est pour se fondre dans la
masse des entreprises de son secteur. Ceci est particulièrement critique dans
les secteurs où les produits/services sont banalisés : faute de pouvoir vendre
des produits différents, les entreprises sont obligées de se doter d’une vraie
personnalité, c’est-à-dire d’une image de firme originale et spécifique.
Exemple
Considérons la communication des laboratoires pharmaceutiques. Tous communiquent autour de
thèmes rabâchés, tels que la vie, l’espoir, la santé, l’engagement vis-à-vis du consommateur, etc.
Dans cet univers de banalité, le laboratoire soucieux de se distinguer doit faire preuve
 d’imagination, trouver le ton et les mots justes. Et pourquoi pas décaler son discours : axer sa
campagne sur la proximité avec l’utilisateur ; ou, au contraire, s’adresser à d’autres cibles (médecins
ou pharmaciens), prescripteurs, mais non directement acheteurs ; et encore mieux, faire preuve
d’humour ou d’originalité… ?

UNE DÉMARCHE
3
TRACER SON TERRITOIRE ET L’IMPOSER AUX DIVERSES
FORMES DE COMMUNICATION
Toute politique de communication commence en interne (l’entreprise) pour se
diriger vers l’externe (ses différents publics). Elle doit être à la fois homogène
et globale. Les propos d’un professionnel de la communication d’entreprise
illustrent bien cette notion de globalité : « Nous avons un principe, l’image ne
se saucissonne pas. Quand une entreprise nous consulte pour un produit, nous
lui montrons que tout est lié, son climat interne, ses cours de Bourse, son
image… »
UNE POLITIQUE HOMOGÈNE
- Tout commence par l’interne…
L’expression que l’entreprise donne d’elle-même doit être conforme à la
réalité, pour être reconnue et approuvée par les salariés, premier ambassadeur
de la firme.
Exemples
En 1974, les agents de la BNP avaient ressenti un certain malaise face au célèbre slogan « Votre
argent m’intéresse » et la représentation de leur métier de banquier : excellente idée publicitaire,
mais totalement déconnectée de la réalité et difficile à assumer en interne.
En revanche, on peut constater la force de slogans comme celui d’Accor, lancé en septembre 2011 :
« Open new frontiers in hospitality » succédant à la signature « Nous fabriquons du sourire » qui
datait de 1998.

La plus élémentaire prudence conduit donc à tester le message à l’intérieur

de l’entreprise avant de le rendre public. Cela permet de vérifier qu’il est
porteur des vraies valeurs et de s’assurer qu’il peut être adopté et diffusé par
le personnel. Il n’est pas possible de prôner une communication externe
dynamique, et de négliger la communication interne !
- … Et se prolonge à l’externe
On ne peut que constater des interférences entre les différentes disciplines :
certes, une campagne de publicité est essentiellement conçue pour
accompagner les ventes, mais elle motive aussi le personnel de l’entreprise (et
notamment sa force de vente) ; une campagne de notoriété sert bien sûr à
solidifier l’esprit d’entreprise, mais elle n’est pas pour autant sans incidence
sur le chiffre d’affaires… Les frontières entre les actions interne et externe
sont perméables : les discours que l’entreprise tient aux uns (ses salariés) et
aux autres (ses interlocuteurs extérieurs) doivent s’harmoniser et ce principe
s’est considérablement renforcé avec la généralisation des réseaux sociaux.
Pour faire vivre une image hors de ses murs, l’entreprise doit bien sûr
composer avec ses salariés. Mais elle doit surtout s’appuyer sur une structure
efficace de communication externe (cf. tableau 2.3)
TABLEAU 2.3 – LES COMPOSANTES DE L’IMAGE D’UNE ENTREPRISE

Nature de Cible Fondement

l’image

Interne Personnel Son degré d’adhésion

Financière Communauté économique et financière Son appréciation de la valeur

de l’entreprise

Technologique Milieu professionnel (fournisseurs, Son estimation du savoir-faire

distributeurs, sous-traitants) et des perspectives de la firme

Produit Consommateurs Leur confiance dans la signature

de l’entreprise, dans les « promesses » produit
Clients

Publique Grand public Leur opinion sur l’insertion de l’entreprise, sa

contribution à l’intérêt général, sa personnalité
Médias
Pouvoirs publics
Leaders d’opinion

UNE STRATÉGIE GLOBALE : L’ARCHE DE COMMUNICATION

Une politique d’image cherche à tracer un territoire et à l’imposer aux
diverses expressions de l’entreprise. Il s’agit en somme de créer les conditions
de l’indépendance dans l’interdépendance. Indépendance car chaque acte de
communication est spécifique ; interdépendance puisque tous doivent
participer du même message institutionnel. Pour assurer cette homogénéité, le
plus efficace pour l’entreprise est de s’approprier une valeur et de la décliner
dans ses différents actes de communication : message institutionnel, publicité-
produit, communication visuelle, action de sponsoring, etc. Le « bon sens »
du Crédit Agricole, le « contrat de confiance » de Darty… fédèrent ainsi les
multiples expressions de ces sociétés.
 - Des étapes à respecter
Travailler une image d’entreprise ne s’improvise pas et trop souvent elle
résulte de quelques observations et intuitions rapides comme s’il était urgent
de s’intéresser avant tout aux moyens à mettre en œuvre. Notre avis est
qu’une image d’entreprise solide ne peut être que la résultante d’un travail qui
prend en compte les réponses à apporter aux questions suivantes.
Définition : Comment puis-je définir mon entreprise ?
C’est la description objective de l’activité, des produits ou services de
l’entreprise.
Vision : Quelle est la vision de mon entreprise ?
C’est le point de vue de l’entreprise, ce qu’elle pense de la société, du marché
ou de ses publics. C’est un fait d’analyse, un constat, un credo qui va être le
point de départ pour la construction de l’image.
Cela répond à la question : « Que pense, que croit profondément
l’entreprise ? »
Mission : c’est le rôle traditionnel que l’entreprise estime avoir sur son
marché.
Cela répond à la question : « Quelle est la raison d’être de
l’entreprise ? »
Ambition : c’est ce que souhaiterait avoir l’entreprise, ce qu’elle aimerait
développer : ce qu’elle va chercher à se donner comme fonction ou comme
image, de l’ambition qu’elle va afficher sur son marché (futur).
Cela répond à la question : « Vers quoi l’entreprise ou la marque
souhaite évoluer ? »
Positionnement/Posture : c’est la position que l’entreprise a (ou voudrait
avoir) sur son marché par rapport à ses concurrents. Un positionnement se
trouve en analysant préalablement la position des autres acteurs du marché
(mapping) et en décidant soit de choisir une position non encore occupée, soit
de venir attaquer frontalement un concurrent sur une position déjà prise, soit
de se placer à la périphérie d’un acteur important avec une spécificité mineure
pour bénéficier d’un effet d’aspiration.
Cela répond à la question : « Comment l’entreprise ou la marque se
caractérise-t-elle ? »
Personnalité : c’est l’ensemble des éléments de nature socio-psychologique
attribué à une entreprise ou une marque.
Cela répond à la question : « Quelle relation la marque ou l’entreprise
souhaite entretenir avec ses publics ? (émotionnelle, affective,
sentimentale). »
Promesse : c’est le bénéfice que l’entreprise va promettre à ses publics.
Contrairement à la vision et à la mission qui n’engagent que la marque, la
promesse est un contrat concret passé entre la marque et le consommateur.
Cela se rédige en général dans une formule de type : « Voici ce que nous
pouvons faire pour vous. »
Cela répond à la question : « Que me propose concrètement
l’entreprise ? »
Justifications/Preuves/Reason to believe : ce sont des éléments concrets (et
pas seulement déclaratifs) qui viendront étayer la promesse, les preuves
données aux différents publics de sa véracité. Il peut s’agir de caractéristiques
produit, de prix, d’histoire de l’entreprise, d’éléments scientifiques, de
témoignages, etc.
Cela répond à la question : « Pourquoi croirais-je la promesse de cette
entreprise ?»
Ton/Style : c’est la manière dont l’entreprise souhaite développer ses
messages, cela influe sur le caractère que l’on souhaite donner à la marque.

Ton : léger, sérieux, institutionnel, humoristique, sympathique,

connivent, impertinent, etc.
Style : classique, trendy, esthétique, généreux, élégant, simple,
populaire, etc.

Contraintes : ce peut être le respect de la charte graphique, des contraintes budgétaires, des
contraintes de timing… ou tout autre élément important à prendre en compte dans l’élaboration de la
stratégie de communication ou dans sa mise en œuvre, notamment le positionnement des concurrents,
ou les contraintes des règles publicitaires.

Cela répond à la question : « Que ne faut-il pas oublier ? »

Exemple
Le groupe Areva a mis en place une politique de marque basée sur les éléments suivants : notre
vision est que l’énergie est le fondement du développement des sociétés, notre mission est de
produire de l’électricité avec moins de carbone, nos valeurs sont la transparence, la sécurité et la
pédagogie. Selon Paul Macheret, directeur de la communication externe, la communication s’est
organisée en trois étapes : « Au début des années 2000 et à la naissance du groupe Areva, nous
avons expliqué qui nous étions et ce que nous faisions. Ensuite et jusque 2009-2010, nous avons
 expliqué notre rôle, notre mission. Aujourd’hui, nous sommes davantage dans la communication
autour de notre contribution économique et sociale. Notre communication vise à établir un territoire
autour de notre marque, plus accessible et décomplexé. »

- Une démarche rigoureuse

La démarche se déroule en deux temps. D’abord concevoir une ligne
directrice : voilà l’image/le message que nous voulons diffuser. Puis, définir
les différents territoires d’application : communication interne, relations
publiques, identité visuelle, communication financière, etc.
- Une réalisation contraignante
La politique de communication sert à maîtriser les diverses expressions de
l’entreprise dans un double souci de cohérence et d’efficacité. Une interview
dans la presse, une réunion du personnel, une opération de mécénat, un
uniforme… contribuent, chacun dans son registre, chacun à sa façon, à forger
une certaine image de la réalité. L’entreprise capitalise d’une campagne à
l’autre. Rappelez-vous que le tout n’est pas égal à la somme des parties : il lui
est supérieur (ou inférieur). Cette stratégie répétitive donne une impression de
profusion, et permet éventuellement de limiter le nombre d’opérations de
communication à entreprendre.
Il est bien sûr plus simple d’organiser un « coup » ponctuel que de mettre
sur pied un projet d’ensemble. Or, c’est ce qu’impose la communication
globale : toutes les expressions de l’entreprise lui sont asservies. Il ne s’agit
pas de répéter à l’envi le même et unique message, mais de le laisser
transparaître à chaque prise de parole.
Exemples
Quand Accor, Bouygues, Crédit Agricole, EDF, France Télécom, Lagardère, RATP et Renault
s’associent pour accompagner la candidature de Paris 2012 aux Jeux Olympiques et pour apporter
l’équivalent de 12 millions d’euros, ils prennent des prises de position étrangères à l’exercice de leur
métier stricto sensu. Mais, ils émettent un discours de progrès, de compétitivité et de citoyenneté, et
valorisent ainsi leurs images, et cela même si le projet a échoué au profit de Londres. Lors de la
conférence de presse qui présentait les sponsors, Arnaud Lagardère, le président de l’Association,
insistait : « Nous voulons prouver que le monde économique français est motivé par le projet. Au-
delà des moyens financiers, nous pouvons y apporter nos réseaux commerciaux et nos savoir-faire,
par exemple en matière de marketing. »

- Les clés de la réussite

Comment réussir sa politique de communication ? Il n’y a pas de recette
miracle : chaque entreprise est un cas particulier. Tout est question de bon
sens et de rigueur. La communication est un acte complexe : il ne suffit pas de
savoir faire une opération de parrainage, de relations publiques, de
communication financière, etc. Il faut aussi le faire savoir par le relais des
médias, du personnel et le faire valoir auprès des différents interlocuteurs de
la firme. Pour y parvenir, respectez quatre principes :

authenticité : l’opération repose sur un vrai concept, associé à

l’entreprise, à ses produits ;
adaptabilité : le concept doit être déclinable et pérenne. Plus il dure,
plus l’entreprise capitalise en termes de retombées ;
séduction : les publics, déjà très sollicités par leur environnement,
n’attendent pas vos déclarations. Ils sont en outre habitués à une certaine
qualité de texte, d’image. Cherchez à capter leur attention ;
présence : pour affirmer leur présence, se distinguer de leurs
concurrents mais aussi parce que cela répond fréquemment aux attentes
de l’écriture médiatique, les entreprises ont découvert l’intérêt de
raconter des histoires en commençant souvent par la leur. La mise en
scène d’une naissance aux apparences légendaires, les difficultés, les
crises, les victoires, les héros, tout est recensé pour être utilisé dans une
perspective de communication.

L’ŒIL Le storytelling
DE « Un récit, une histoire, est, selon la narratologie (science du récit) une succession d’états et de
L’EXPERT transformations qui implique des acteurs (humains ou pas), des tensions et des émotions. Écouter,
lire ou regarder une histoire nous absorbe, nous interroge, et peut nous changer.
L’entreprise est impliquée dans la dynamique du récit, en tant que « héros » ou « ennemie » dans
les récits des autres (médias, parties prenantes, publics) et aussi en tant qu’énonciateur des
histoires de ses membres, de ses aventures, de ses succès. Raconter l’histoire de l’entreprise, et
interagir avec les façons de raconter l’entreprise qui circulent dans l’espace public, sont donc des
passages importants pour travailler l’image et la réputation, fédérer les publics internes, gérer les
marques, favoriser les ventes. Le terme « storytelling » s’est imposé à partir des années quatre-
vingt-dix, en provenance du monde anglo-saxon, pour identifier les narrations et l’activité de
raconter. On a mis alors encore plus en évidence que l’identité d’une marque, d’une entreprise,
d’un produit, possède une nature narrative. Soigner cette identité narrative est important, et un
nouveau marché de la consultance est né. Cette « vague » narrative a posé également des
problèmes éthiques : est-ce que le « récit » fait oublier des formes plus rationnelles d’informer sur
l’entreprise ? En tout cas, la dimension narrative restera toujours un élément central de la
construction du sens, au niveau individuel et collectif. »
Andrea Catellani, Professeur de communication à l’Université catholique de Louvain

CAS D’ENTREPRISE

Accor : exemple d’une évolution

cohérente de l’image
Accor est un cas exemplaire en matière de politique globale de communication. Créé en 1967 autour de
40 marques (Sofitel, Novotel, Ibis, Ticket Restaurant…) et de deux métiers (l’hôtellerie et les tickets
restaurant), sa notoriété auprès des leaders d’opinion et de la communauté financière internationale
restait faible. « La marque mère était plus jeune que ses filles », explique un porte-parole. Il fallait
donc agir.
Trois phases principales dans
la valorisation de la marque :
1997-1999, 2000-2003 puis à
partir de 2011. « En 1997,
Accor est surtout perçu
comme un holding financier,
nous décidons donc de
construire sa notoriété, de lui
donner une image corporate
et de créer un message
international cohérent. », le
tout grâce à une nouvelle
identité visuelle (logo,
signalétique…) et à la mise
en place dans tous les points
de vente des repères de la
marque : une plaque de verre,
un drapeau, des PLV, etc.
Une campagne internationale
est menée sur le thème :
« Accor. Nous fabriquons du
sourire. »

Puis, en 2000, le groupe renforce la stratégie d’endossement des marques1. Chaque logotype de
marque intègre dans l’ensemble de ses applications une mention Accor-hôtel, Accor-services ou
Accor-travel, en fonction de son métier. Internet devient la clé de voûte d’un système de
communication qui doit porter l’offre transversale d’Accor à travers le monde, fédérée par
accorhotels.com. Une nouvelle campagne de publicité en avril 2003 vise à élargir l’audience d’Accor
avec pour thème « un regard neuf », celui de l’ensemble de ses collaborateurs. Résultat : une notoriété
qui a crû significativement.
En 2011, le groupe se fixe l’objectif de s’imposer comme « LA référence mondiale de l’hôtellerie
capable d’inventer les hôtels du futur ». L’entreprise se recentre sur son cœur de métier après avoir
cédé ses activités non hôtelières. Le groupe organise son portefeuille de marque en supprimant les
marques « All seasons » et « Etap-hotel » au profit de « Ibis-style » et « Ibis-budget ». Le lien et la
cohérence entre Accor et ses différentes marques sont renforcés. Les trois notions structurantes sont
dégagées comme axe de communication : la modernité, la simplicité et le bien-être. L’ancienne
signature « Nous fabriquons du sourire » qui était restée identique de 1998 à septembre 2011 est
remplacée par « Open new frontiers in hospitality » pour mieux traduire la dimension internationale et
les nouvelles formes de l’hospitalité notamment par la communication digitale ou le programme de
fidélisation, le club Accor-hôtel. –
1. Emsellem B., Le Capital corporate, manifeste, éditions Textuel, 2001.

Exemple
Le groupe Elior a connu également une évolution de sa politique de marque en lien avec l’évolution
de ses enjeux et de son activité. La signature « Inventer les nouveaux plaisirs de la table » (2000-
2004) semblait moins en phase avec les nouveaux modes de restauration, notamment pour la petite
restauration rapide. Une nouvelle signature « Partout où la vie a du goût » fut introduite en 2005. En
2011, le groupe se lance dans le facility management et les services de propreté collective. Le logo
est modernisé, et une nouvelle signature apparaît alors « Un monde d’attentions ».
 DES OUTILS DE TRAVAIL
4
DES DOCUMENTS DE RÉFÉRENCE
Toute stratégie sérieuse doit être exposée par écrit. La politique de
communication s’appuie en général sur deux documents : un plan et un guide
de communication. Le premier pose les principes directeurs, le second
encadre leur application.
- Le plan de communication
Clair, précis, exhaustif, il fixe le schéma directeur de la communication à
court, moyen et long terme. Il est bâti suivant un plan logique :

faits : analyse de la situation ;

objectifs : liste des enjeux ;
stratégie : définition de(s) message(s), hiérarchisation des cibles ;
moyens d’exécution : exposé des techniques de communication ;
contrôle de l’efficacité.

Le plan doit être révisé annuellement.

- Le guide de la communication
Sorte de « how-to », il récapitule les messages et les procédures de
communication. Normatif, il expose des règles : tels moyens pour telle
politique. Pédagogique, il explique comment les appliquer – ou les faire
appliquer – dans des opérations ponctuelles. Le guide nécessite une
actualisation permanente en phase avec les nouvelles éditions du plan.
Ce guide est mis à la disposition des responsables – internes ou externes –
chargés de faire vivre l’image de l’entreprise. Il permet d’assurer
l’homogénéité de l’ensemble des expressions de l’entreprise.
Exemple
Une grande banque édite un « guide d’expression ». Destiné aux décideurs de la banque, aux
intervenants extérieurs qui travaillent pour elle, et aux spécialistes de la communication interne, il
présente un triple intérêt : organiser la cohérence de la communication du groupe, assurer le respect
des règles (posées une fois pour toutes), évaluer les différentes actions de communication.

L’ŒIL Communiquer à l’international

DE « De nombreuses entreprises évoluent aujourd’hui dans un environnement mondialisé : leur
L’EXPERT stratégie s’est internationalisée pour répondre aux contraintes de marchés « globalisés ». Dans ce
contexte, comment communiquer à l’international ? En quoi, la dimension internationale change-
t-elle la donne de la communication ?
La communication à l’international diffère-t-elle d’une communication nationale ?
La communication à l’international diffère-t-elle d’une communication nationale ?
Les communications nationale et internationale posent des problématiques différentes : le
contexte international est souvent plus complexe qu’un environnement national, notamment en ce
qu’il doit intégrer des différences linguistiques et surtout culturelles. De ce fait, la conception et la
mise en œuvre de la communication s’avèrent plus problématiques, la coordination plus difficile,
et la mesure des résultats plus aléatoire. Quant aux outils utilisés, ils sont assez semblables à ceux
de la communication soit nationale ou internationale.
Pourquoi les entreprises communiquent-elles au-delà de leur horizon traditionnel, et quels
sont les facteurs qui ont accéléré ce redimensionnement ?
Les entreprises opèrent dans un monde devenu « post-national », dans lequel les États-nations ne
sont plus les acteurs centraux des relations internationales : ils sont désormais concurrencés, voire
parfois dépassés, par de nouveaux acteurs souvent omnipuissants :

les entreprises multinationales : leur nombre et leur taille se sont considérablement

développés, le chiffre d’affaires de certaines de ces entreprises géantes dépassant
largement le PIB de certains pays. Les pays émergents, les fameux BRIC (Brésil, Russie,
Inde, Chine), concentrent plus de la moitié de ces nouveaux champions ;
la société civile : partie prenante incontournable des entreprises et dont la crédibilité aux
yeux de l’opinion ne cesse de se renforcer au détriment de celle d’acteurs plus
traditionnels ;
les réseaux criminels : leurs activités représentent jusqu’à 5 % du PNB mondial et sont
aussi variées que le blanchiment d’argent, la contrefaçon ou encore les enlèvements contre
demandes de rançons.

Le renforcement du poids de ces nouveaux acteurs s’est accompagné de profondes mutations

technologiques. L’explosion des nouvelles technologies de l’information a révolutionné le
paysage médiatique : l’entreprise n’est plus seulement ce qu’elle prétend être mais ce que « les
autres » – via les médias sociaux notamment – disent d’elle.
Communiquer à l’international : le défi de l’interculturel
La mondialisation et l’uniformisation qui va de pair ont eu tendance à masquer la résurgence des
facteurs interculturels. Communiquer à l’international revient à communiquer auprès de publics
de cultures différentes : toute communication internationale est donc une communication
interculturelle.
Nous vivons dans le même monde, mais nous ne le voyons pas de la même façon. La
communication à l’international doit tenir compte de spécificités culturelles, intégrer des variables
liées à la manière d’être, raisonner et agir face à des groupes d’individus différents : poids des
traditions, croyances religieuses, symbolique des couleurs et des chiffres, etc.
La langue, élément le plus visible d’une culture, pose souvent problème pour communiquer à
l’international ; la question du choix de la langue a longtemps été débattue et la réponse jamais
totalement satisfaisante. Toujours est-il qu’aujourd’hui, la plupart des grandes entreprises
privilégient l’anglais comme langue véhiculaire en interne, et laissent une certaine souplesse à
leurs filiales pour traduire et adapter les outils de communication dans les langues et cultures
locales.
Publicité et marketing à l’heure des réseaux sociaux
En matière de publicité, l’entreprise a traditionnellement le choix entre deux types d’approches à
l’international :

la standardisation, qui consiste à utiliser une seule et même campagne sur tous les
marchés, quelles que soient les différences socioculturelles qui existent ; c’est le parti pris
de grandes marques mondiales comme Coca-Cola et Benetton ;
l’adaptation, qui consiste à recourir à une publicité spécifique à chaque pays visé.

Au-delà de ce schéma simplifié, il va de soi qu’il existe des solutions intermédiaires, comme la
standardisation adaptée. Chacune de ces approches présente des avantages et des inconvénients ;
le choix de l’entreprise sera fonction de son degré d’internationalisation et de ses objectifs
stratégiques.
La publicité et le marketing ont été remodelés par Internet et sa batterie d’outils participatifs et
 La publicité et le marketing ont été remodelés par Internet et sa batterie d’outils participatifs et
collaboratifs. Les consommateurs sont désormais regroupés en communautés qui conversent entre
elles, au-delà des traditionnelles frontières géographiques : le distinguo entre national et
international n’a alors plus lieu d’être.
La communication corporate « glocale » et citoyenne
L’entreprise communique plus que jamais globalement, mais elle ne doit pas pour autant verser
dans le discours uniforme qui risquerait de la banaliser : pour assurer la cohérence de son message
corporate, l’entreprise doit donner du sens à ses propos et démontrer son utilité dans la société,
globalement et dans les différents pays où elle est implantée.
Cette approche globale se conjugue avec une proximité renforcée du terrain, rendue essentielle
par la taille croissante des entreprises à l’international : la dimension « glocale » de la
communication corporate, à la fois globale et locale, est plus que jamais la règle. La
communication mise en œuvre par ces entreprises en matière de développement durable illustre
cette double dimension.
À l’heure où une crise sans précédent ébranle l’économie mondiale, la remise en cause du modèle
de l’entreprise tel qu’il s’est développé tout au long du XXe siècle est prévisible, allant de pair
avec une moralisation de ses pratiques. Cette révolution en cours aura clairement un impact sur la
manière dont les entreprises communiqueront à l’avenir. »
Marielle Desmarais, présidente d’Armadesis, cabinet de formation et conseil en communication

UN BUDGET
Le plan de communication a sa contrepartie financière : un budget défini en
début d’exercice. Quelles sommes lui consacrer ? Comment les fixer3 ?
- Comment fixer un budget raisonnable ?
La faiblesse des sommes peut être un handicap à l’efficacité d’une politique
de communication. Ne « mégotez » pas : il y va de l’image de votre
entreprise ! Mais comment fixer à l’avance un budget raisonnable ?

Certaines entreprises l’évaluent en fonction de leur chiffre d’affaires4. Cette

méthode a le double mérite de la facilité et de l’objectivité. Elle est
néanmoins rigide. Quel rapport y a-t-il entre un chiffre d’affaires et le
montant nécessaire à une politique de communication ?
D’autres entreprises fixent leurs budgets en fonction de leurs objectifs. Cette
solution est plus rationnelle, mais peu sécurisante : jusqu’où aller ? Elle ne
sera adoptée que par les sociétés disposant d’ordres de grandeur en la matière,
qu’elles soient assistées par des agences, ou qu’elles aient déjà « commis »
certaines actions de communication.
Comme pour n’importe quel budget, il est sage de prévoir un volant de
sécurité de 10 %, sommes non attribuées dont l’entreprise dispose pour faire
face aux imprévus.
- Comment évaluer la rentabilité d’une action ?
Il est délicat de chiffrer avec précision la rentabilité d’une action de
communication : les retombées en sont essentiellement qualitatives. Comment
calculer l’amélioration d’une image de firme ? Comment connaître et
quantifier le caractère opérationnel de cette image ? Comment lui attribuer
avec sûreté telle part dans la croissance des ventes, telle hausse du cours du
titre ? Il n’y a pas de mode d’évaluation précis. L’entreprise a le choix entre
deux méthodes : l’une quantitative, inspirée de la publicité ; l’autre plus
pointilliste.

La méthode quantitative permet de rapprocher le coût d’une opération

de ses retombées. Cette démarche est communément pratiquée dans le
cadre de campagnes publicitaires ; elle cherche à comparer les
rentabilités respectives de différents supports5, et à évaluer les effets de
la campagne sur les ventes. Le calcul est certes plus délicat dans le cadre
d’une campagne non publicitaire.

L’ŒIL Préparez votre budget de communication (et sachez le défendre)

DE « Communicant et financier, deux fonctions clés de l’entreprise dont les ressorts et modes
L’EXPERT d’actions sont bien différents, de quoi se trouver confrontés au risque… d’un défaut de
communication. Il ne s’agit pas ici de «communication financière» mais de la communication de
l’entreprise dans l’ensemble de ses dimensions, en tant que centre de coûts, mobilisateur d’une
ressource rare et chère - a fortiori en ces temps de récession qui s’ouvrent devant nous.
Alors voici quelques pistes, du point de vue du communicant, pour que la coopération entre les
deux fonctions soit porteuse d’efficience :
1. se positionner en véritable acteur du cycle d’allocation des ressources (budget annuel et
reprévisions en cours d’exercice) ;
2. entrer dans la logique de priorisation, clé de l’optimisation de l’allocation budgétaire (stratégie
de l’organisation, rentabilité des actions, caractère obligatoire, maîtrise des risques) ;
3. identifier les alliés qui sont les commanditaires et donneurs d’ordres des actions de « Com »
(DG, marketing, DRH…) sans abuser d’un éventuel argument d’autorité qui ne saurait être
durable (« c’est une demande du DG ») ;
4. disposer de scénarios alternatifs et d’options (renoncements, réalisations selon des modalités
alternatives…) dans le dialogue budgétaire ;
5. éclairer cette proposition par des éléments de benchmark externe, à toutes fins utiles ;
6. objectiver, qualifier et quantifier le plan d’action communication (et ses résultats attendus) dont
le budget ne sera que la traduction financière ;
7. convenir avec le DF du processus de dialogue (planning, modalités, critères, formats…), si ce
n’est pas déjà défini dans l’organisation ;
8. construire avec le contrôleur de gestion le reporting et le tableau de bord qui pourront être
associés à l’exécution du budget, en joignant au suivi des données financières un suivi cohérent
avec un suivi des données opérationnelles traduisant l’activité communication (indicateurs clés de
performance KPi et de volumétrie KVi) ;
9. suivre tout au long de l’année la réalisation budgétaire, de manière proactive, en formulant
alertes et anticipations ainsi que propositions d’ajustements et corrections de trajectoire ;
10. étayer le dialogue lors des reprévisions en cours d’année, en réinterrogeant le probable et
justifiant les écarts notamment face aux aléas.
 Et ainsi, faciliter le travail du financier par une approche «rationnelle» sans pour autant «sur-
vendre» la factualisation et l’objectivation du plan d’action, pour une fonction communication qui
conservera une part évidente de qualitatif et de subjectivité plus ou moins corrélable à des
résultats.
En période de crise économique (à l’inverse d’autres types de crises…) la Com est
traditionnellement regardée comme le budget compressible par excellence, sans grandes
conséquences opérationnelles. Ce n’est pas vraiment rassurant pour le responsable
communication. C’est pour cela que tout le travail en amont dans la construction du plan de
communication et la définition des ressources associées, ainsi que pour la mise en œuvre d’un
dialogue de gestion avec la fonction contrôle de gestion a du sens et permettra de minimiser les
risques d’arbitrages non pertinents, en préservant le cœur de la valeur ajoutée de l’action de
communication pour l’avenir de l’entreprise. »
Philippe Thirion, Directeur Controlling ERDF

La méthode pointilliste ne peut être employée qu’a posteriori. Elle est

plus intuitive que la première. À la suite d’une campagne de
communication, l’entreprise mesure l’évolution de certains repères
déterminés à l’avance. À partir des réponses aux questionnaires se
dégagera une impression d’ensemble. Voici quelques indicateurs simples
sur lesquels l’entreprise peut se fonder.

– Notoriété de l’action : il ne suffit pas que l’action soit connue ; encore

faut-il qu’elle soit correctement attribuée à l’entreprise initiatrice. Qui est au
courant ? Avec quel degré de précision ?
– Réactions de l’entourage : qu’en pensent personnel, force de ventes,
distribution, clients, fournisseurs, voisins ?…
– Répercussions sur la motivation interne : l’action est-elle parvenue à
sensibiliser les salariés ?
– Mise en valeur et exploitation par les médias : les journalistes ont-ils
repris l’événement ? Dans quel esprit ? En quels termes ?
Comme vous avez pu le constater, aucune de ces méthodes n’est parfaite.
Toutes deux apportent de précieuses indications, qui peuvent être corroborées
par des études confiées à des cabinets extérieurs. Ceux-ci travailleront à partir
de check-lists établies par l’entreprise ; leurs analyses seront d’autant plus
pertinentes qu’elles seront faites dans un souci d’objectivité6.
SECTION 2

COMPÉTENCES INTERNES : À QUI

CONFIER LA COMMUNICATION ?
Si la communication concerne l’ensemble de l’entreprise7, elle est de la
responsabilité fonctionnelle de quelques-uns. Les structures varient suivant la
dimension de l’entreprise et le statut accordé à la communication. Les plus
grandes entreprises possèdent une direction de la communication dépendant
de la direction générale. Cependant, dans la majorité des sociétés françaises,
les responsabilités en matière de communication ne sont pas aussi clairement
attribuées. Suivant les cas, la communication est traitée par le dirigeant, par
un chargé des relations publiques, par une attachée de presse… Nous
étudierons de manière plus approfondie la mission de deux grands
personnages de la communication d’entreprise : le dirigeant d’une part, le
responsable de la communication d’autre part.

L’IMPLICATION DU DIRIGEANT
1
« J’ai commencé à parler le jour où je suis devenu chef d’entreprise »,
reconnaissait un patron. Qu’il le veuille ou non, le chef d’entreprise est
inévitablement impliqué dans la politique de communication de sa firme.
Néanmoins, le rôle du président dans la communication d’entreprise a
considérablement évolué en trente ans. Nous pouvons schématiquement
distinguer cinq grandes époques :

Dans les années 1960, et hormis quelques exceptions notables (tels

Jean-Luc Lagardère à la tête de Matra, ou Antoine Riboud à la tête de
BSN), les chefs d’entreprise sont relativement discrets, voire totalement
absents de la scène publique. S’ils interviennent, c’est avec parcimonie,
sur des sujets et dans des milieux professionnels.
Vers le milieu des années 1970, l’entreprise n’est plus un sujet tabou.
Les mentalités évoluent, et commencent à la considérer comme le lieu
principal de création de richesses. Parallèlement, les langues des patrons
de grandes entreprises, privées et publiques, se délient. Le patronat
donne de lui une image plus ouverte, plus chaleureuse ; et les Français
lui réservent un bon accueil.
Du milieu des années 1980 au début des années 1990, le mouvement
s’accentue à outrance. Les entreprises sont érigées en dépositaires des
grandes valeurs de la société ; leurs présidents et directeurs généraux se
retrouvent, bon gré, mal gré, invités à porter le drapeau de ces valeurs.
Cette « starification », largement entretenue par la presse, fait des grands
patrons les nouveaux héros des temps modernes, et conduit certaines
entreprises à s’incarner, sans réserve, dans leurs leaders.
Dans les années 1990, la crise économique sert de révélateur, et
 démontre les limites de ce culte de la personnalité. La performance
médiatique d’un pdg ne profite pas nécessairement à son entreprise8.
Pire, elle risque de lui porter ombrage, notamment et surtout dans le
domaine financier et de faire croire qu’une entreprise est l’œuvre d’un
individu ; n’est-elle pas aussi largement dépendante de ses cadres, de ses
salariés ?
Depuis les années 2000, on est revenu à une communication plus
équilibrée : distiller les interventions du président avec modération, et
mener, parallèlement, une politique de communication sur l’entreprise
elle-même semble être aujourd’hui la stratégie la plus raisonnable et la
plus communément adoptée. Il faut que l’entreprise se bâtisse une image
indépendante de celle de son président, même si celui-ci contribue
indubitablement à établir cette image. Car, et tout le monde s’accorde sur
ce point, l’image d’une entreprise n’est pas proportionnelle au « bruit »
qu’elle fait dans les médias. Mieux vaut d’ailleurs souvent communiquer
avec plus de discrétion, et privilégier les actions ciblées auprès de
publics choisis.

POURQUOI ? LE DIRIGEANT, UN PORTE-PAROLE NATUREL ET

NÉCESSAIRE
Les grands patrons ont désormais l’habitude : ils font, avec ou sans leur
consentement, la Une des magazines et journaux, économiques, financiers,
politiques, voire people. Et même s’ils ne sont plus l’unique porte-parole
« généraliste » de l’entreprise, leur personne, leurs discours rejaillissent sur
l’image de leur société. À l’intérieur comme à l’extérieur de ses murs.
Les médias se prêtent volontiers à ce jeu franco-français de la starification :
ils ont besoin de pimenter leurs rubriques économiques, plutôt austères, par
des histoires plus anecdotiques. En témoigne la prolifération dans la presse
d’interviews qui nous apprennent que tel grand patron est passionné de golf,
que tel autre doit la réussite de son empire industriel à l’éducation des jésuites
de Vannes, etc.
 Xavier Niel, PDG de Free. Il est le fondateur de Free (Groupe ILIAD) , et Vice président du
conseil d’administration d’ILIAD, Directeur Général Délégué à la Stratégie.
Exemple
En juillet 2011, Arnaud Lagardère et sa compagne Jade Foret, une jeune mannequin ayant 30 ans de
moins que lui, posent dans une vidéo où ils montrent leurs sentiments l’un envers l’autre. Cette
vidéo de 2 mn 55 qu’ils reconnaîtront « kitschissime » fera rapidement le buzz sur Internet, mais
surtout amènera une polémique sur les frontières entre la vie privée et la vie des affaires. Elle aura
tout particulièrement d’importantes répercussions parmi les 30 000 salariés d’un groupe de
8 milliards d’euros de chiffre d’affaires et dans les discussions avec l’entreprise EADS dont Arnaud
Lagardère est un des principaux actionnaires. Il portera d’ailleurs plainte en diffamation contre le
quotidien économique La Tribune à la suite d’un article faisant suite à cette vidéo « Arnaud dirige-t-
il encore Lagardère ? »

- Pivot de la communication interne

Le chef d’entreprise exerce une grande influence sur l’image que les
collaborateurs se font d’eux-mêmes, sur leur plus ou moins grande souplesse
au changement, sur la perception globale qu’ils ont de l’organisation. Il se
doit d’expliquer son action, de communiquer son enthousiasme pour stimuler
ses salariés.

François-Henri Pinault, PDG de PPR : Pinault-Printemps-Redoute.

- Pôle fédérateur des communications externes

Les manifestations extérieures du patron (déclarations à la presse,
participation à des événements publics, présence à des réunions
professionnelles) influent sur la perception que les différents publics ont de
l’entreprise.

Christophe de Margerie, PDG de Total.

- Ambassadeur de l’entreprise auprès des publics financiers

Les environnements politique, économique et financier de l’entreprise ont
changé, modifiant en conséquence la fonction du dirigeant. Les marchés
financiers, notamment, sont devenus une véritable préoccupation pour les
dirigeants.

Michel-Édouard Leclerc, Président des centres Leclerc.

- Première ressource en cas de grandes manœuvres

Lors d’une tentative d’OPA, face à un accident, en réponse à une campagne
d’opinion subversive l’entreprise est plus forte si elle peut s’appuyer sur un
« vrai chef »9. Dans des cas exceptionnels ou difficiles, c’est en effet au
responsable de l’entreprise, et à personne d’autre, de monter au créneau, de
parler.
 Vincent Bolloré, PDG du groupe Bolloré.

COMMENT ? IL FAUT RÉGULER LES INTERVENTIONS DU

DIRIGEANT
Le dirigeant impose son style à la communication de la firme. Sa mission de
porte-parole s’avère primordiale, et délicate : elle est soumise à quatre
principes simples.
- Pouvoir, sinon vouloir
Il faut trouver un juste milieu entre un Alain Afflelou, un Richard Branson
(Virgin) ou un Michel-Édouard Leclerc, et un Armancio Ortega (Zara) ou un
Franck Riboud (Danone). Les premiers parlent et se montrent beaucoup. Les
seconds, en revanche, distillent leurs interventions : ils accordent peu
d’interviews, ne se montrent pas à la télévision, font de rares apparitions
publiques. En 2011, selon une étude effectuée auprès de 170 journalistes par
le cabinet VcomV, les dirigeants les mieux perçus par les journalistes seraient
Gérard Mestrallet, Bernard Arnault et Baudoin Prot. L’étude met l’accent sur
le reflux des patrons triomphants vers une posture plus humble et moins
médiatique, à l’exemple de X. Niel, F.-H. Pinault, C. de Margerie, ou V.
Bolloré.
Hormis les cas extrêmes, c’est en fait l’actualité de l’entreprise qui ponctue
la communication du « patron ». Elle sera plus active dans deux hypothèses :
quand l’entreprise présente des faits positifs (communication d’initiative) ou
quand elle doit faire face à une crise (communication de riposte).
Tout chef d’entreprise doit donc aujourd’hui savoir répondre brièvement à
un journaliste, pouvoir diriger une réunion publique, connaître quelques trucs
pour se détendre devant un micro ou face à une caméra, etc. À défaut, il
confiera cette mission à un collaborateur, ou à une équipe, jugés dignes de
confiance : les uns et les autres devront s’avérer crédibles dans leur rôle de
porte-parole.
 - Éviter la dérive vers le vedettariat
Une personnalité trop forte risque de faire de l’ombre à son entreprise. Le
vedettariat est réducteur : il fait disparaître l’entreprise derrière son manager.
Ce qui n’est pas toujours souhaitable.
Que se passe-t-il s’il vient à disparaître, ou à partir ? Cela condamne-t-il
l’entreprise à passer pour « orpheline », avec toutes les conséquences
négatives que l’on imagine aisément ?
« C’est un problème que de capitaliser sur l’image d’un homme qui peut
être remplacé très rapidement », estime le directeur de la communication d’un
grand groupe. « Je développe bien entendu une communication sur le
président, mais très associée à l’entreprise. » Jean-Pierre Beaudoin président
du groupe I&E, ajoute que le chef d’entreprise doit toujours considérer sa
communication comme étant au service de son entreprise, et non son
entreprise au service de sa communication. Les présidents successifs du
groupe Lafarge (Olivier Lecerf, Bertrand Collomb, Bruno Lafont) lui
semblent être un modèle de communication de dirigeant d’entreprise.
Le vedettariat peut aussi être facteur de déstabilisation : il expose
l’entreprise à des hauts et des bas dus aux seuls faits et gestes d’un homme.
La voie n’est pas évidente : le chef d’entreprise doit gérer la nécessaire
personnalisation de sa fonction, et prouver qu’il n’exerce pas un pouvoir
personnel, facteur éventuel de vulnérabilisation de l’entreprise. Une
communication équilibrée doit mettre en scène le pdg, mais aussi l’équipe
dirigeante et l’ensemble des hommes et des femmes de l’entreprise.
Exemples
Lorsque le syndrome de défiance frappe, gare au retour de bâton ! Jean-Marie Messier, ex-pdg de
Vivendi Universal, le mesure sans doute mieux : une partie de l’addition qu’il a payée, juste avant
l’été 2002, a été sans doute la conséquence de bévues commises sur le terrain de la communication.
L’attitude de nos managers est ainsi très variable. Alors que celle de Thierry Desmarets, à l’époque
pdg de TotalFinaElf, a été largement décriée après le naufrage de l’Erika, pétrolier affrété par le
groupe qui coule au large des côtes de Bretagne en décembre 1999, celle de Pierre Graff, pdg
d’Aéroports de Paris, a été qualifiée d’exemplaire lors de l’effondrement du Terminal 2E à Roissy
en mai 2004 par la rapidité de sa présence sur les lieux et les messages délivrés lors de cet
événement.
Plus récemment, la montée au créneau de Carlos Ghosn lors de la pseudo-affaire d’espionnage et
notamment son interview le dimanche 23 janvier 2011 au journal du soir de TF1 où il faisait part de
ses certitudes sur l’espionnage interne a pu fragiliser sa position une fois que les enquêtes externes
démontreront qu’il n’y avait eu qu’une vaste escroquerie dans laquelle le groupe Renault était
tombé.

- Doser ses interventions

Trop parler expose l’entreprise à l’examen et à la critique des médias. « Tu es
prisonnier du mot que tu vas lâcher », dit une vieille sagesse chinoise. Plus on
parle, plus on expose l’entreprise. Peu parler n’est pas non plus la solution :
cela risque de donner une mauvaise image de la firme (hautaine, archaïque),
et de laisser libre cours aux rumeurs, ou à la méfiance.
Le chef d’entreprise devra également éviter tout décalage entre ses prises de
position externes, notamment si elles sont axées sur les bénéfices du groupe
dans un objectif d’amélioration de la confiance des milieux financiers, et un
discours interne qui serait teinté de rigueur et d’austérité. Des réactions
négatives du personnel seraient alors probables.
C’est, en dernière analyse, d’une part la personnalité de l’entreprise (sa plus
ou moins grande visibilité vis-à-vis de l’extérieur) et, surtout, la conjoncture
qui imposent un certain rythme à la communication présidentielle. Car, il est
certains événements dans la vie d’une entreprise (restructuration,
licenciements, fusion-absorption, introduction en Bourse…) qui imposent la
médiatisation de son président et, inversement, d’autres « périodes creuses »,
pendant lesquelles il est préférable de se taire.
Exemple
Le secteur d’activité n’est pas neutre dans le choix de médiatiser fortement le Président de
l’entreprise. Ainsi, selon Laurent Sacchi, en charge de la communication de Danone, « Comme nous
sommes sur un terrain sensible ; l’alimentation et la santé, il y aurait un risque que les propos de
notre PDG soient mal interprétés et qu’on leur confère une connotation politique. »

- Encadrer les discours du dirigeant

Le dirigeant doit assumer sa fonction de porte-parole suivant une certaine
logique. Dans cette activité, les avis de son équipe, d’un collaborateur averti
en matière de communication ou, mieux, d’un professionnel de la
communication, sont précieux. « Un directeur de la communication ne doit
pas être l’œil du président ; en revanche, il doit avoir son oreille », explique
un directeur de la communication. Le conseil pourra réguler et planifier les
apparitions du dirigeant. Il saura orienter le contenu de ses prises de parole :
non pour contester la mise en avant du dirigeant, mais pour la canaliser vers
ce qui peut être le plus profitable pour l’entreprise. Tout l’art consiste à
communiquer à l’extérieur pour agir en ricochet sur l’interne. Enfin, il aidera
le dirigeant à trouver son style de communication. Un œil extérieur est plus à
même de déterminer les traits sur lesquels insister, de déceler ceux qu’il
convient de dissimuler. Il ne s’agit pas de fabriquer de toutes pièces l’image
d’un homme, mais de la révéler.

LE RESPONSABLE DE LA
2
 2
COMMUNICATION
Les premières directions de l’information au sein des entreprises sont
apparues il y a plus d’une trentaine d’années. La structure de Saint-Gobain a
ainsi démarré en 1970. Elle sera suivie par la naissance de ces mêmes services
chez L’Oréal, Rhône-Poulenc, IBM, Elf, la FNAC. Puis, au début des années
quatre-vingts, d’autres grands groupes s’équipent à leur tour : Alcatel,
Paribas, Peugeot, Shell, la Compagnie Bancaire, la BNP, Auchan, Bull, le
Gan, Air France, Péchiney, le Crédit Agricole, Usinor, Renault, etc.10
La fonction communication s’est véritablement installée dans l’entreprise et
n’a dès lors plus été contestée. Selon le baromètre UDA sur la communication
d’entreprise11, à la fin des années quatre-vingts, seul un quart des entreprises
avait un département de communication depuis onze ans ou plus. En 2007,
c’est plus d’une société sur deux (55 %). Et si l’on regarde les 100 premières
entreprises retenues, selon leur chiffre d’affaires, par le magazine l’Expansion
dans son classement annuel, toutes ont intégré une fonction communication.
Chez les PME, les directions de la communication sont moins fréquentes.
Ces sociétés font souvent appel à des conseils extérieurs sur des
problématiques spécifiques, mais, on trouve aussi des directeurs de la
communication (qui n’en ont parfois pas le titre), dans de petites unités.
Le virus de la communication n’a pas épargné non plus la sphère publique :
les ministères, les collectivités territoriales, les administrations se sont
également dotés de directions de la communication. La France compte
aujourd’hui environ 6 000 directeurs de la communication en titre, et
quasiment le même nombre de professionnels qui en assurent les fonctions
sans en avoir le titre.
Parallèlement, le rôle du directeur de la communication a beaucoup évolué
durant ces dernières années. Il est de plus en plus associé à l’élaboration de la
stratégie de communication avec les instances dirigeantes de l’entreprise, il
partage de plus en plus la gestion de ses dossiers avec les autres responsables,
en particulier le DRH, et surtout il se rapproche de plus en plus du dirigeant, à
qui il rapporte directement dans 66 % des entreprises. Dans 63 % des cas
(selon l’étude UDA), il est associé à l’élaboration des autres stratégies de
l’entreprise : industrielle, commerciale, financière, humaine, etc.
L’évolution de la fonction : perspectives anglo-saxonnes
• 62 % des communicants estiment que leur plus grand défi est d’intégrer la communication au
business, suivi pour 54 % par l’élaboration d’une réelle stratégie digitale.
 • 51 % des communicants disent que leur budget a diminué, 22 % qu’il a augmenté et 27 % qu’il
reste stable.
• 77 % disent qu’ils mesurent le volume et la couverture de leurs messages, ils étaient 60 % en 2010.
Source : PR Week, « Comms directors survey », 1er juillet 2011

LES CINQ CASQUETTES D’UN RESPONSABLE DE LA

COMMUNICATION
Le directeur de la communication est l’un des hommes importants de
l’entreprise. Le plus souvent rattaché à la direction générale, il coiffe une
palette élargie de domaines : relations extérieures, relations internes, contacts-
presse, publicité, produits et publicité corporate, sponsoring et mécénat,
communication digitale, etc. Il est néanmoins difficile de dresser un profil
type de la fonction, les définitions de poste variant au gré de la taille et de la
stratégie des firmes. En outre le poste est, plus que tout autre, défini par le
dirigeant lui-même.
Il faut noter que la responsabilité conjointe du corporate et de la
communication produits/services continue de régresser depuis les années
1990. Les responsabilités se cumulent dans les petites sociétés. Dans les
grandes entreprises, le directeur de la communication s’attache
essentiellement aux aspects corporate de la communication. Cela n’empêche
pas que les trois quarts des responsables de communication intègrent les
clients professionnels parmi leur première cible de communication corporate,
que 55 % se disent également responsables de la mise en service de la
communication produits/services et que l’harmonisation des communications
corporate et produits soit perçue comme une des tendances principales de la
communication qu’ils ont à piloter.
- Régulateur
Le responsable de la communication assure la cohésion et la coordination de
tout ce qui contribue à faire une image de firme. Il détermine une stratégie,
édicte des règles générales, les aménage au cas par cas. Ceci pour l’ensemble
des actions de communication, et chacune en particulier. Régulateur, le
responsable de la communication a plus d’un fer au feu.
Selon la dimension et les techniques utilisées (relations publiques, publicité,
promotion, parrainage…), il travaille seul ou supervise plusieurs
collaborateurs : la répartition des tâches se faisant alors soit verticalement (par
niveau hiérarchique), soit horizontalement (par secteur d’intervention).
Il veille à la cohérence des discours de l’entreprise. Au carrefour de trois
types de communication – institutionnelle, interne, commerciale – il cherche à
concilier les priorités de leurs cibles respectives : l’image de l’entreprise, la
motivation du personnel, la satisfaction des clients.
Il contrôle la conformité du quotidien aux grands engagements de
communication. Ce contrôle est sans limites. Il intervient aussi bien pour
orienter diverses procédures (comment recevoir un visiteur ? comment
représenter l’entreprise à l’étranger ?), que pour gouverner les flux
d’information (s’assurer de la cohérence entre ce qui est dit à l’extérieur –
notamment aux médias et sur les réseaux sociaux – et à l’intérieur de
l’entreprise) ou pour veiller à l’unité des déclinaisons visuelles (vérifier que le
logo soit porté à l’identique sur les courriers de l’entreprise, dans la brochure,
en bas d’une publicité-produit, etc.) En somme, il s’attache à ce que l’esprit
de communication – une fois défini – soit respecté dans toutes les initiatives
de l’entreprise.
- Porte-parole
Un responsable de communication parle au nom de l’entreprise. Il doit y être
habilité, et pour ce faire s’appuyer sur un titre et sur la confiance de la
direction. Ses paroles engageant l’entreprise, il ne sera un ambassadeur
crédible que s’il jouit d’une certaine légitimité interne.
S’agit-il de servir le président ou l’image de l’entreprise auprès de cibles
précises (financiers, actionnaires, journalistes, leaders d’opinion, grand
public, étudiants…) ? Ce poste est très politique, et donc en prise directe avec
les instances dirigeantes.
D’autant plus que les interlocuteurs auxquels il doit faire face sont de plus
en plus nombreux. Outre les cibles traditionnelles, de nouveaux acteurs sont à
considérer pour la formation ou la déformation de l’image de l’entreprise.
Jean-Noël Kapferer, professeur à HEC et spécialiste de la rumeur les appelle
« les nouvelles sentinelles de la réputation » : ONG, associations de
consommateurs, mouvements anti-pub, avocats, essayistes ou investigateurs
comme Naomi Klein et son célèbre livre No logo, etc.
Pour leur part, les journalistes attendent des dircoms qu’ils leur facilitent
l’accès aux dirigeants, qu’ils leur expliquent la stratégie de l’entreprise et
qu’ils maintiennent un contact tout au long de l’année. Néanmoins, les
journalistes avouent d’eux-mêmes qu’ils préfèrent aller à la source même de
l’information, c’est-à-dire avoir un contact direct avec les dirigeants des
entreprises.
Il faut toutefois bien différencier dans cette fonction de porte-parole le volet
de transmission des informations qui est de la responsabilité exclusive du
directeur de la communication, et la fonction d’expression publique externe
où la responsabilité peut être partagée. Le directeur de communication n’est
pas automatiquement celui qui représente médiatiquement la parole de
l’entreprise. Nous le verrons notamment dans le chapitre consacré à la
communication de crise où lors des périodes de crise, il est plutôt
recommandé que ce soit la direction de l’entreprise qui s’exprime
publiquement, justement pour éviter que le discours de l’entreprise ne soit
assimilé à un strict discours de communication.

FOCUS

LES CIBLES PRINCIPALES DE LA COMMUNICATION

• Les journalistes restent le premier public de la communication corporate, mais sont maintenant talonnés par les
cibles internes et professionnelles, ainsi que par le grand public. La communication et l’image de l’entreprise
concernent donc désormais tous les acteurs de l’environnement de l’entreprise et non plus seulement ses
interlocuteurs institutionnels.
• Les clients professionnels sont plus volontiers visés par les plus petites entreprises.Les plus grandes entreprises,
quant à elles, s’adressent plus que les autres à la communauté financière, aux étudiants et aux organisations de
consommateurs.
• Les entreprises uniquement implantées en France ou en Europe tiennent le grand public pour interlocuteur
privilégié.
• Les multinationales s’intéressent plus souvent aux étudiants et à la communauté scientifique. Lorsque la fonction
communication existe depuis plus de onze ans, les relations avec les instances européennes sont les plus développées.
À la question : « parmi chacun des publics listés ci-dessous, pouvez-vous dire s’il constitue une cible habituelle de la
communication de votre entreprise ? (Plusieurs réponses possibles) », les communicants ont répondu :

1992 1995 1997 2000 2007

% % % % %

Journalistes 90 92 92 93 92

Personnel de l’entreprise – – – 84 83

Clients professionnels – – – 79 74

Organisations professionnelles – 61 64 59 43

Grand public – – – 53 64

Pouvoirs publics français 42 43 48 42 63

Collectivités locales 39 43 43 39 62

Communauté financière – – – 39 42
 Étudiants 46 34 42 39 49

Fournisseurs – – – 34 26

Instances européennes – – – 28 22

Communauté scientifique 23 23 23 25 20

Monde associatif 30 20 20 23 31

Organisations de consommateurs 22 20 20 21 16

Source : Baromètre UDA, novembre 2007

- Veilleur
Le directeur de la communication suit en permanence les variations de
l’image d’entreprise, celle de ses concurrents et les grandes tendances de la
communication ; il en infléchit consécutivement les grandes orientations de
communication. Il épluche la presse et analyse ce qui se dit sur l’entreprise
dans les réseaux sociaux, guide les interventions du pdg, propose la réfection
de la plaquette de présentation, décide de la participation à une action locale,
se lance dans la recherche d’un nouveau code visuel, etc.
- Maître d’œuvre
Le directeur de la communication a en charge différents types de
communication. La communication institutionnelle et les relations publiques
lui sont systématiquement confiées, ainsi que la communication de crise et
surtout la communication interne. En termes de techniques de
communication, il a la responsabilité de l’événementiel et de l’identité
visuelle, mais c’est surtout le digital qui lui donne l’occasion d’acquérir
pleinement de nouvelles responsabilités : selon le baromètre UDA, il est de
son ressort dans 74 % des cas. 67 % des directeurs de communication
harmonisent également la communication corporate française avec celle qui
est mise en œuvre à l’étranger.
Le dircom a négocié un budget global de communication (dans les grandes
entreprises il s’agit surtout de la publicité corporate) et en assume la gestion.
Maître d’œuvre des opérations techniques, il choisit et dirige les différents
corps de métier impliqués : un producteur audiovisuel (pour le film
d’entreprise), une agence de communication écrite (pour la plaquette), un
designer (pour le logo), un imprimeur, un attaché de presse, un community
manager, etc.
 L’enquête UDA montre une importante augmentation du nombre de sous-
traitants régulièrement employés : six en moyenne. L’agence de
communication globale tient toujours la tête et continue d’augmenter avec un
score de 68 % (+ 5 points en 2000). Brillant deuxième, le prestataire design et
création graphique concerne 60 % des entreprises. Sous-traitants réguliers de
plus d’une entreprise sur deux, viennent ensuite les prestataires événementiels
(55 %, + 6 points en 2000), les prestataires multimédias (54 %, – 6 points en
2000) et les prestataires en édition (53 %). Légèrement décrochés, suivent les
prestataires en audiovisuel (43 %), puis, avec le même score de 38 %, les
prestataires en relations publiques, les sociétés d’études et les agences médias.

Figure 2.1 –Les sous-traitants de la communication d’entreprise

En matière de prestataires, tout dépend de la taille de l’entreprise. Ainsi les

agences de publicité financière restent les favorites des plus grandes sociétés.
Les plus petites recourent encore plus que les autres aux agences multimédias,
mais moins que la moyenne aux prestataires en audiovisuel.

L’ŒIL Travailler avec des partenaires… en partenariat !

DE « Chez Servair, nous travaillons avec trois agences conseil différentes. Celles-ci viennent en
L’EXPERT support de chacun des départements de la Direction de la Communication : une sur les relations
publiques et la stratégie d’influence, une sur la communication commerciale et une sur la
communication interne.
Totalement associées à la réflexion stratégique en amont, elles « jouent » aux côtés des équipes
communication de Servair, elles les prolongent et les complètent pour bâtir de véritables « task
forces » adaptées à la diversité des dossiers. Ces partenariats « agences-entreprise » garantissent
une cohérence des actions avec les axes stratégiques de l’entreprise tout en offrant un réel
assemblage de compétences variées et spécifiques. Toute la force de ces partenariats réside dans
la capacité qu’a l’entreprise à donner beaucoup de confiance et de transparence pour recevoir en
échange de l’expertise, de l’efficacité et de la réactivité !!!
Boris Eloy, directeur de la communication, Servair

FOCUS

LES BUDGETS DE COMMUNICATION DIMINUENT

 LES BUDGETS DE COMMUNICATION DIMINUENT
Après une période d’accroissement des budgets de communication, ceux-ci sont désormais à la stabilité. Le montant
annuel moyen est de 3 millions d’euros. Alors que les entreprises disposant d’un budget de plus de 8 millions d’euros
restent stables depuis une vingtaine d’années (10 % des entreprises), on observe surtout une diminution des faibles
budgets. Ainsi, les montants inférieurs à 750 000 € ont régressé de 8 % entre 1995 et 2007 au profit des budgets
compris entre 1,5 et 4 millions d’euros.
D’autres enquêtes sont venues compléter cette première donnée. Ainsi, l’étude sur l’observatoire des rémunérations
effectuée en novembre 2011 par l’association Entreprises & Médias indique un budget moyen de 4 millions d’euros,
en forte baisse puisqu’il était de 5,5 millions d’euros en novembre 2009. 23 % des dircoms ont un budget supérieur à
15 millions d’euros et 35 % un budget inférieur à 3 millions.
Selon European Communicator, en 2010, 37 % des responsables de communication en Europe déclaraient que
comparativement à d’autres fonctions dans l’entreprise, ils avaient perdu des ressources (22 % les avaient
augmentées).
Selon Communication & Entreprise/Occurrence, au début 2012, la moitié des annonceurs français prévoyait une
baisse significative, de l’ordre de 20 %, de leur budget alors que seulement 12 % anticipaient une hausse.

- Animateur
Le rôle du dircom à l’intérieur de l’entreprise est fondamental : au nom de la
direction générale, il est chargé de transmettre les valeurs, les objectifs,
l’esprit de l’entreprise. Il doit se mettre à la disposition des différents services
de la firme. La plupart d’entre eux se méfieront, ne comprendront pas les
enjeux de la communication : à lui de les familiariser, de les rassurer, de les
former. Suivant le temps disponible, le degré de compétence, le niveau
d’implication des interlocuteurs internes, il les conseillera ou se substituera à
eux.
Pour jouer ce rôle, le dircom utilise les différentes techniques de
communication. En tête, la communication interne (utilisée par 94 % des
directeurs ayant répondu à l’enquête UDA), les relations publiques (92 %), le
parrainage (80 %), la communication du président (73 %), la communication
de crise (60 %). La communication financière (55 %), le lobbying (48 %) et la
communication à l’échelle internationale complètent le tableau.
L’enquête 2011 d’Entreprises & Médias indique que les directeurs de
communication ont dans leur champ de compétence la problématique de
marque (72 % d’entre eux), de développement durable (50 %), de
communication commerciale (31 %) et de lobbying (32 %). L’étude European
Communication Monitor 2011 indique que les domaines les plus importants
sont la communication institutionnelle, la communication de marque, la
communication de crise et la communication interne.
Du côté des techniques de communication, l’outil internet est pratiqué par
94 % des entreprises. L’événementiel (88 %) a connu une forte progression
ces dernières années (72 % en 1997 et 81 % en 2000). L’intranet est utilisé
par 77 % des entreprises devant l’audiovisuel d’entreprise en forte baisse
(71 % en 1992, 62 % en 1997 et 56 % en 2007). Le blog d’entreprise
commence à émerger (12 % en 2007). En 2011, l’enquête européenne indique
que les outils les plus utilisés sont les relations presse traditionnelles, le
digital, les relations médias on line et la communication en face à face.
Pour les grandes entreprises, la fonction d’animation consiste également à
manager le réseau des communicants à l’international, dans les filières
métiers et en région. Trop souvent, les responsables de communication se sont
contentés d’une relation descendante où le communicant de terrain était
seulement chargé de décliner les opérations de communication décidées au
niveau central. La relation directe était réduite à une opération collective de
type « forum annuel des communicants ». Aujourd’hui, la situation s’est
améliorée parce que les dirigeants se sont aperçus que la relation ne pouvait
être unilatérale et qu’elle fonctionne fréquemment sur une base de « donnant-
donnant ». Le responsable de communication à l’échelon central doit donc
pouvoir proposer des services, des offres de formation et être capable de
répondre aux attentes et questions des communicants locaux ou métiers. Il
faudra donc se méfier d’une vision trop pyramidale, encourager les synergies
latérales entre régions, aller à la rencontre des communicants dans leur entité.
Le communicant au siège devra également avoir en permanence à l’esprit que
les communicants métiers ou locaux lui sont, dans la plupart des situations
observées, rattachés fonctionnellement mais que le rattachement hiérarchique
lui échappe. Le management effectif des communicants de terrain dépend
donc essentiellement de leur directeur d’entité.
LE PROFIL IDÉAL D’UN « BON COMMUNICANT »
Le directeur de la communication est pour beaucoup la personne qui doit
faciliter les relations entre l’entreprise et son environnement. C’est lui qui va
donner corps à la stratégie de communication de l’entreprise.
Observateur, initiateur, chef de chantier, le métier d’un responsable de la
communication est éminemment subtil. Il demande à la fois de l’imagination
(pour concevoir le plan de communication), de la rigueur (pour le suivre) et
des compétences techniques (pour surveiller in situ les différentes opérations).
Consultant et praticien, il doit combiner tous les talents et savoir faire tous les
métiers : journaliste, attaché de presse, formateur, manager, animateur,
producteur, réalisateur, gestionnaire, etc. Quel est le profil idéal ?
- L’âge et le sexe
Selon le baromètre UDA, la répartition hommes / femmes s’établit en 2007 à
44 / 56. Les femmes sont surtout plus nombreuses parmi les jeunes
responsables (71 % de femmes chez les moins de 35 ans) et les bas salaires.
Après une période d’accroissement de l’âge moyen du responsable de
communication, celui-ci a tendance à se réduire depuis le début des années
2000. 19 % ont moins de 35 ans, 43 % (en hausse de 13 % depuis 2000) ont
entre 35 et 44 ans et 30 % ont plus de 45 ans. L’enquête « métiers » de
l’UJJEF (2006) permet de constater la féminisation du métier observée en
entreprise, en agence et dans les collectivités locales. La répartition est alors
de 38 % d’hommes contre 62 % de femmes (70 % en collectivités). L’enquête
européenne indique quant à elle un âge moyen de 41,2 ans et une répartition
femmes/hommes de 55,6 % contre 44,4 % (chiffres 2011).
- La formation
46 % des responsables de la communication ont suivi un cursus universitaire,
un pourcentage qui est fortement tombé ces dernières années, au profit des
grandes écoles (43 %) dont la formation domine dans les entreprises
implantées à l’international. Cette étude est corroborée par celle de l’UJJEF
indiquant 50 % de formations universitaires et 41 % de formations en grandes
écoles. 55 % des chargés de communication ont suivi des études supérieures
de cinq ans et plus. La filière communication concerne 22 % des répondants
selon l’enquête UDA de 2007 et 35 % selon l’enquête UJJEF de 2010. Seuls
7 % ont une formation supérieure étrangère, l’international n’étant pas encore
une priorité.
Au niveau européen, 44,5 % des responsables de communication ont un
diplôme universitaire en communication. Toutes formations confondues, ils
sont 58,8 % à avoir un diplôme de niveau Master et 27,8 % de niveau licence.
Ce chiffre est proche de celui du Canada où selon une enquête UQAM de
juin 2011, 47 % des responsables de communication possèdent un diplôme
dans une discipline en rapport avec le domaine des communications.
Les qualités du bon communicant
Il existe beaucoup de clichés sur les qualités du bon communicant. Pour la première fois, une étude
conduite entre 2002 et 2006 par Anne Grégory et publiée en 2008 a révélé les dix qualités
essentielles d’un responsable de communication d’une entreprise privée. Ces qualités sont :

la vision stratégique à long terme ;

la capacité de manager une équipe ;
l’aptitude à la prise de décision et au passage à l’acte ;
la maîtrise de soi et le comportement positif ;
la capacité à s’adresser à chacun et à se constituer un réseau ;
l’aisance à l’oral et à l’écrit ;
la capacité d’analyse ;
la possession de valeurs personnelles claires ;
l’anticipation et la préparation soignée des opérations ;
 la compréhension et l’ouverture aux autres.

Source : PR Week, Volume 34, n° 3, septembre 2008, p. 219

En 2011, une étude réalisée dans le cadre d’un mémoire de Master Communication à l’Université
catholique de Louvain auprès de 111 responsables de communication en Belgique indique que selon
eux les qualités « très importantes » pour un chargé de communication sont dans l’ordre : la capacité
à travailler en équipe, la diplomatie, l’aisance à l’écrit, le dynamisme et la flexibilité.
Source : Aurore Vanopbroeke. « À l’heure de la professionnalisation de la communication, que
signifie être un bon communicant pour les entreprises privées belges ? »

Après avoir interrogé 96 responsables de communication en entreprise, une étude britannique

effectuée en juin-juillet 2011 conclut que les cinq qualités fondamentales pour réussir dans la
communication sont :

la capacité de réflexion stratégique et créative ;

la bonne connaissance du secteur industriel ;
une personnalité charismatique et la capacité de pouvoir disposer d’un bon réseau ;
la flexibilité et l’adaptation aux besoins ;
la capacité de persuasion.

Interrogés sur les qualités nécessaires dans les années à venir, les responsables indiquent
prioritairement l’habilité à travailler avec les réseaux sociaux et les nouvelles technologies.
Source : PR Week, 12 août 2011

À ces qualités, il conviendrait d’ajouter, du moins pour certaines fonctions de la communication, la

capacité de résistance au stress. Ainsi, une étude américaine Career Cast de 2012 indique que le
métier de communicant est le 7e plus stressant, derrière celui des soldats combattants, des pompiers,
des pilotes de ligne, des militaires en général, des officiers de police et des organisateurs
d’événements.

- Les compétences
Le directeur de communication doit avoir plusieurs cordes à son arc : une
plume alerte, une expression orale aisée, le sens des contacts, un bon carnet
d’adresses, la connaissance de l’anglais, une solide culture économico-
financière et une bonne maîtrise des réseaux sociaux. Il doit également aimer
brasser les idées : c’est un homme de dialogue, qui parle et écoute beaucoup.
Il faut, toutefois, mettre en garde contre cette idée que la communication
serait un métier de contact. Pour avoir participé à un grand nombre de jurys
d’admission pour des masters communication, nous avons toujours été surpris
par le nombre de candidats déclarant vouloir faire de la communication parce
qu’ils aiment les contacts. Nul besoin d’être extraverti pour réussir en
communication. Certes, dans certains domaines comme le lobbying, la
communication événementielle, les relations avec les médias, cette qualité est
nécessaire. Mais pour des postes reliés aux études ou à la stratégie, le sens du
relationnel est à relativiser. En outre, selon certaines études récentes, les plus
grands créatifs auraient une nature plutôt introvertie, « ils se définissent
comme indépendants et individualistes et ne vont pas naturellement à la
rencontre des autres. » (Source : New York Times, 12 janvier 2012).
Tout en gardant un esprit de synthèse, le responsable de la communication
sait tirer les conclusions d’une discussion, préconiser une action, établir un
plan de communication, etc. En charge d’un budget, il doit avoir le sens des
réalités.
Quelles que soient les structures en charge de communication, il peut être
utile de constituer un comité des sages : instance de discussion, d’élaboration,
de définition du programme de communication. Ses membres doivent être
issus d’horizons différents (c’est la richesse d’un tel comité) : représentants de
la direction générale, de l’encadrement, spécialistes – internes ou externes –
de la communication. Ce comité se réunit périodiquement (tous les
trimestres/semestres/ans) pour établir le bilan de la période passée et fixer les
grandes orientations à venir. Une telle concertation n’est malheureusement
pas sans inconvénients. Les prises de décisions deviennent plus complexes,
les procédures se ralentissent : autant d’individus, autant d’énergie, de temps
et autant d’avis divergents à trancher.
- La rémunération
Signe sans équivoque de l’embellie qui se dessine depuis une dizaine
d’années, les salaires des responsables de la communication d’entreprise ont
fortement progressé : les salaires inférieurs à 53 000 € annuels sont passés de
46 % du total de l’échantillon UDA en 1997 à 28 % en 2008. Dans le même
temps, les salaires supérieurs à 100 000 € avaient plus que triplé, désormais
37 % des responsables de communication gagnent plus de 100 000 € par an
(dont 6 % plus de 300 000 €). Bien entendu, plus la taille de l’entreprise est
importante, plus les salaires sont élevés.
Quant à la rémunération du responsable de communication, elle serait de
82 200 € en salaire annuel brut selon l’argus des salaires 2008 publié par le
magazine Challenges (2 octobre 2008). La partie fixe serait comprise entre
46 400 et 109 600 € à laquelle s’ajouterait une part variable comprise entre
900 et 7 400 €.
La 7e édition de l’observatoire des rémunérations d’Entreprises & Médias
(novembre 2011) indique une rémunération médiane annuelle des dircoms de
185 000 € à laquelle il faut ajouter une part variable qui correspond à 25 % du
salaire. Ce chiffre doit être interprété avec prudence puisque l’échantillon est
très faible (48 réponses) et composé quasi exclusivement de directeurs de
communication de grandes entreprises. L’enquête européenne indique de son
côté qu’un quart des responsables de communication gagne plus de 100 000 €
par an et 5 % plus de 200 000 €. À l’inverse, 20 % gagnent moins de
30 000 €. Cette étude informe que les professionnels de la communication de
l’Est et du Sud de l’Europe ont une rémunération plus faible et que les
salaires féminins restent inférieurs à ceux des hommes.
L’enquête European Communication Monitor indique que si les directeurs
de communication peuvent avoir des salaires très importants, la masse des bas
salaires dans la communication est également en augmentation. Au niveau
européen (chiffres 2011), 48 % des responsables de communication disposent
d’un salaire annuel inférieur à 60 000 € et 11 % d’un salaire supérieur à
150 000 €.
Une enquête de septembre 2011 en Grande-Bretagne indique une
rémunération moyenne de 83 000 £ pour un directeur de communication (108
pour un homme, 63 pour une femme !), de 55 000 £ pour son adjoint ou le
responsable de la communication externe, de 39 000 £ pour un responsable
des relations avec la presse et de 28 000 £ pour un attaché de presse.
La rémunération du dircom est moins élevée en moyenne dans la
communication publique. En collectivité locale, le salaire médian se situe
entre 35 000 et 40 000 € bruts/an. 20 % des communicants territoriaux
gagnent plus de 40 000 € bruts/an et 51 % moins de 30 000 € bruts/an.
(Source : Cap Com/Occurrence, décembre 2011).
SECTION 3

INTERVENANTS EXTÉRIEURS :
COMMENT TRAVAILLER AVEC
UNE AGENCE ?
Une agence de communication – qu’elle soit créatrice d’événements, cabinet
de relations publiques, maison de production audiovisuelle, bureau de
création… – est un sous-traitant spécialisé qui apporte à son client des
prestations et une expérience. Quand une entreprise recourt à ces prestataires
extérieurs, elle en appelle à leur compétence et à leur objectivité : une agence
aborde les problèmes d’un œil neuf, neutre. Dans le domaine de la
communication, comme dans tout domaine spécialisé, travailler avec les
professionnels de la partie demande de respecter certains usages. Nous les
décodons pour vous.

CHOISIR UNE AGENCE : LA PRATIQUE DE

1
L’ENTONNOIR
Le choix d’une agence conseil en communication se pose à différents
moments de la vie d’une entreprise quand il s’agit de : lancer un nouveau
produit, renforcer l’image de l’entreprise, réorienter sa communication, ou
regrouper les budgets de plusieurs produits, etc.
On peut schématiser deux types extrêmes d’entreprise :

celle qui accède à la communication, ou qui traitait elle-même sa

publicité, et qui désire passer à un stade de réflexion plus élaboré en
décidant de faire appel pour la première fois à une agence conseil ;
celle qui entretient depuis longtemps des relations étroites avec
plusieurs agences de communication et dont les collaborateurs ont une
bonne expérience de ces relations.

La première sera à l’évidence moins bien armée que la seconde pour choisir
une agence.
La recherche d’une agence doit prendre en compte les besoins de
l’entreprise. La diversité des agences répond à la diversité de ces besoins. La
première étape consistera donc à choisir entre une agence généraliste et une
agence spécialisée.
Il faut ajouter une autre contrainte qui tient aux structures de l’entreprise :
annonceur dont le dirigeant, actionnaire principal, intervient directement dans
le choix de l’agence, multinationale d’origine étrangère dont le choix est
guidé par des considérations stratégiques et planétaires, ou encore entreprise
où le directeur marketing est le décideur ?
Sur les dix dernières années, on a pu observer une montée en puissance de
la direction des achats de l’entreprise dans l’organisation de la compétition.
Cet apport a pu être très bénéfique en réduisant la part des affinités
personnelles du directeur de communication souhaitant travailler avec « son »
agence. De fait, cela a contribué à réduire les compétitions alibi. Le directeur
de communication doit toutefois rester pilote du processus de sélection
puisqu’il est le mieux à même d’évaluer l’intérêt des recommandations
présentées ; à défaut, la compétition risquerait de se réduire à la recherche du
moins-disant.
 Avant de partir à la recherche d’une agence, l’entreprise doit poser un cadre
général.

Objectifs : que cherche-t-elle ? À améliorer une image de marque,

préparer une introduction en Bourse, lancer un nouveau produit ?
Calendrier : qu’attend-elle ? Un programme sur plusieurs années ou
des résultats immédiats ?
Contraintes budgétaires : de combien dispose-t-elle ?

LE BRIEF
Ces différents éléments seront consignés dans un document écrit, appelé
« brief ». Cette plate-forme de travail se révèle utile à maints égards : elle
oblige l’entreprise à clarifier ses intentions dès le départ, elle encadre le
travail à venir, enfin, elle permet de limiter les éventuels malentendus entre le
commanditaire et ses partenaires. Ce n’est qu’après avoir réalisé ce travail
préparatoire, que l’entreprise peut entrer dans le vif du sujet : mettre en
compétition plusieurs professionnels pour, in fine, sélectionner l’un d’entre
eux.

FOCUS

LE CONTENU D’UN BRIEF TYPE

Le brief (cahier des charges) est l’acte fondateur de la relation agence-annonceur. Il requiert, lors de la compétition,
un grand soin.
Le brief décrit le problème posé ou le travail demandé par l’entreprise. Il doit être synthétique, précis et opérationnel,
c’est-à-dire essentiellement tourné vers l’action.
La qualité d’un brief ne s’analyse pas seulement en termes de quantité d’informations fournies. S’il est important que
les partenaires aient un échange aussi complet que possible, il est plus important encore que les informations
échangées soient en phase avec le problème posé ou l’action envisagée, de telle façon que les agences puissent
travailler utilement et faire les meilleures recommandations.
L’agence, par ses questions, peut également contribuer à l’amélioration du brief.
Le brief, quelle que soit son étendue, est donc un élément essentiel de la compétition, que celle-ci ait pour objet une
simple note de réflexion ou un vrai plan de campagne.
LE BRIEF DOIT COMPORTER DES INFORMATIONS SUR TROIS GRANDS DOMAINES :
1. L’ENTREPRISE
L’entreprise informera l’agence sur :
– sa politique générale,
– sa politique produits,
– l’état des recherches techniques,
– son image de firme et sa notoriété,
– son potentiel humain, technique et économique,
– le contexte socio-politique,
– les entreprises concurrentes.
2. LE PRODUIT OU LE SERVICE
• Définition technique :
– nature, forme, composants,
– conditionnement, présentation,
– points forts/points faibles,
– contraintes (techniques/juridiques, etc.)
• Prix de vente,
• Positionnement : produits concurrents, clientèles,
• Politique de marque,
• Stratégie publicitaire,
• Image : évolution qualitative/quantitative.
3. LE MARCHÉ
• Consommation/Utilisation :
– nature du marché,
– localisation (régional, national, international),
– importance,
– évolution.
• Concurrence :
– quantité,
– part du marché,
– prix,
– image,
– positionnement,
– publicité.
• Distribution, réseau commercial (implantation),
• Environnement économique direct et indirect,
• Contexte socio-politique :
– législation,
– pressions sociologiques,
– consumérisme, etc.
LES MODALITÉS D’ÉLABORATION DU BRIEF CHEZ L’ANNONCEUR
Quel que soit le volume d’informations contenues, il est important que le brief de l’annonceur soit établi par écrit.
Cette discipline permettra de valider le brief en interne dans l’entreprise et de présenter à toutes les agences les
mêmes informations de départ.
Le brief sera établi chez l’annonceur par les personnes les plus directement concernées. Le niveau hiérarchique de
ces personnes variera donc selon le problème posé et la taille du budget de l’entreprise.
Toute préparation d’un brief d’agence implique que le chef du projet dans l’entreprise rassemble autour de lui les
interlocuteurs concernés pour disposer de toutes les informations nécessaires. Ainsi, la direction commerciale sera-t-
elle nécessairement consultée chaque fois qu’une action de communication produits/service fera appel au soutien du
réseau commercial.
Le brief doit être validé par le décideur final (signature ou présence de ce dernier).
LA PRÉSENTATION DU BRIEF ET LA MISE EN RELATION DES ÉQUIPES
Il est recommandé d’adresser le brief avant la présentation orale, de façon à permettre aux agences d’y réfléchir et de
préparer leurs éventuelles questions.
L’entreprise doit organiser une réunion pour présenter et commenter oralement le brief aux agences. Il est hautement
souhaitable de tenir une réunion par agence consultée, car c’est la seule façon d’engager avec chacune un dialogue
riche et porteur.
Il serait alors souhaitable que l’annonceur ait en face de lui l’équipe qui travaillera avec lui lors de l’éventuelle
collaboration.
Source : Association des Agences Conseils en Communication (AACC)/Union des Annonceurs (UDA)
LE CONSEIL DE L’ASSOCIATION « COMMUNICATION ET ENTREPRISE »
Mais qu’est-ce qu’un bon brief ? Ni trop, ni trop peu, le bon brief est celui qui vise juste, qui sait dire à son
interlocuteur ce qu’il doit savoir, sans l’encombrer de ce qui peut parasiter son discours. Un bon brief fait gagner du
temps, de l’efficacité, et procure de la satisfaction à tous.
Source : Guide de la relation indépendant - Agence/Entreprise - septembre 2011

LES CONSULTATIONS
- Le profil des agences
La plupart des grandes agences se présentent comme généralistes, et adoptent
à l’interne une division en départements spécialisés. La structuration se fait
par disciplines (communication institutionnelle, financière, prévention et
gestion de crise, communication événementielle, interactive, interne…), par
techniques et outils de communication (relations presse, création
d’événements, communication audiovisuelle, multimédia, lobbying,
parrainage, presse d’entreprise, études, édition, etc.)
- Un premier tour de piste
Il est bien évident que les entreprises ne s’engagent pas dans leur recherche
avec les mêmes besoins ou les mêmes atouts. Certaines ne pourront pas
prendre le risque de choisir un conseil sans le mettre à l’épreuve, d’autres
jugeront cette démarche inutilement longue et sauront d’emblée choisir
l’agence qui leur convient après un examen attentif de leurs besoins et la
consultation des agences adéquates.

Choisir une agence est un processus assez long, qui aboutit au choix
final par éliminations successives. Rares sont les cas où l’entreprise
connaît d’emblée l’agence avec laquelle elle veut travailler. Pour
entreprendre une sélection d’agences, tout annonceur doit partir de sa
stratégie d’entreprise et/ou de sa stratégie commerciale et marketing. Il
va ensuite préciser les critères de choix qui s’imposent à lui et s’informer
de l’état actuel du marché des agences. Jusqu’à ce stade, on peut dire que
la démarche est quasiment la même pour toute entreprise, quelles que
soient sa taille, son expérience et son organisation ; néanmoins la
manière de s’informer sur le marché dépendra de l’expérience de
l’annonceur.
Après avoir croisé ses critères de choix avec les caractéristiques des
agences, l’entreprise est en mesure de faire une première liste d’agences
avec lesquelles une collaboration lui paraît possible. En général, cette
liste comporte une dizaine de sociétés ; on l’appelle la longue liste (selon
l’expression anglo-saxonne long list). L’entreprise dispose de
nombreuses sources pour appréhender ce secteur dont les principales
sont : les organismes professionnels, en particulier ceux qui représentent
les annonceurs (Union des Annonceurs) ou les agences (Association des
Agences Conseils en Communication), les revues professionnelles, les
guides et annuaires qui recensent les acteurs de ce marché et fournissent
les informations les concernant, et les cabinets en choix d’agences, dont
l’activité principale a pour objet d’intervenir auprès des annonceurs pour
les aider dans leur sélection d’agences, tant sur le marché français qu’à
l’international. Ces cabinets disposent aussi d’informations utiles pour la
compréhension du marché.
L’annonceur doit ensuite exposer sommairement son problème aux
agences retenues, ou mieux leur donner sa plate-forme de travail. S’agit-
il, à partir des informations communiquées, d’élaborer une simple note
de réflexion, une étude d’image plus poussée, une stratégie de
communication, quelques axes de création, une véritable campagne ?
Ce premier tour de piste sert à éliminer une bonne moitié des consultés.
Les uns seront d’eux-mêmes sortis de la course, pour divers motifs : la
question n’est pas de leur ressort, ils travaillent déjà pour un concurrent
direct, le budget ne correspond pas à ce qu’ils traitent d’habitude, etc.
L’entreprise en éliminera d’autres, trop chers, inadaptés, n’ayant pas les
disponibilités nécessaires pour répondre efficacement au brief.
Les premiers contacts sont riches d’enseignement. Comment l’agence
a-t-elle répondu à vos sollicitations : rapidement, avec enthousiasme ? A-
t-elle approfondi son travail : elle a épluché les documents que vous lui
avez transmis ; elle est partie à la recherche d’informations
complémentaires, elle a demandé le bilan de l’entreprise, elle a tenu à
visiter votre siège social, vos usines… ? L’attitude des interlocuteurs est
souvent prémonitoire. Ont-ils fait preuve d’une bonne capacité
d’écoute ? S’ils se prennent pour des génies, ou des « grands créatifs »,
le dialogue risque d’être difficile et la collaboration acrobatique. Quand
les premiers contacts sont mauvais (entente difficile, impossibilité de
joindre directement les personnes concernées, impression d’inertie),
n’insistez pas. Préférez les agences aux méthodes de travail
spontanément compatibles avec les vôtres.
 Où en sont les compétitions ?
Alors qu’en 2008, une agence participait en moyenne à 48 compétitions par an, le chiffre est tombé à
30 en 2010. La moyenne peut cacher des différences selon le type d’agence ; ainsi les agences de
publicité participent en moyenne à une compétition par mois, là où une agence d’événement est en
compétition 10 fois chaque mois. L’enquête publiée en novembre 2011 indique une réduction des
délais de consultation qui passent à 9 semaines alors qu’ils étaient de 12 semaines en 2008. Le
nombre d’agences en short list augmente (4,2 vs 3,5) et les indemnisations restent minoritaires pour
les agences non retenues (3/10).
Comme critère de sélection des agences, les annonceurs privilégient la réputation des agences, le fait
de les avoir déjà consultées, d’avoir déjà travaillé avec elles ou par relation. De manière plus annexe,
les autres choix sont les annuaires de la profession, les conseils en choix d’agence et les associations
professionnelles.
L’étude met en avant un curieux décalage entre le temps passé par les agences lorsqu’elles sont en
compétition (53 jours/homme) et la perception qu’ont les entreprises du temps passé par les agences
(29 jours/homme).
Source : 2e baromètre AACC/Limelight, mars 2011

- Les critères de choix d’une agence

Ils sont plus ou moins objectifs :

la taille (tous les critères d’activité : marge brute, effectifs, etc.) ;

les managers, les équipes, leur expérience et leur personnalité ;
l’appartenance à un groupe ;
la présence ou non de certains services ;
les partenaires ;
les budgets (notamment identifier l’existence de budgets conflictuels) ;
les campagnes ;
le caractère international ;
les modes de rémunération ;
la solidité financière ;
la compétence dans un domaine particulier ;
la réputation, la notoriété, son capital de sympathie, etc.

- La short-list
La suite du processus permet de réduire la liste de candidats potentiels. Pour
ce faire, l’annonceur va devoir rencontrer, seul ou avec l’aide d’un cabinet
spécialisé, ces candidats, pour apprécier leur capacité à devenir le partenaire
dont il a besoin. Cette procédure peut être plus ou moins officialisée : les
agences connaissent l’existence de leurs compétiteurs, ou au contraire sont
consultées les unes à l’insu des autres. Cette étape décisive doit être abordée
avec soin.
 Limitez le nombre de compétiteurs. À l’issue de ces rencontres,
l’entreprise peut alors aboutir à une courte liste (trois, quatre ou cinq
agences), communément appelée short list. Il ne faut pas oublier qu’une
compétition entre un nombre excessif d’agences est, tant pour
l’annonceur que pour les agences concernées, un gaspillage de temps et
d’argent. « L’abondance » devient lourde à gérer et coûteuse : il faut
passer un minimum de temps avec chacun des « prétendants ». En outre,
un nombre trop élevé de compétiteurs risquerait d’en décourager certains
d’avance et de les désintéresser du problème posé. L’annonceur peut
procéder à un nouvel échange avec les candidats restant en lice et réduire
à nouveau leur nombre afin qu’il ne reste qu’un seul candidat ; s’il n’y
parvient pas, il mettra ces agences finalistes en compétition.
Pensez à l’avenir. L’entreprise ne retient que les agences qui répondent
à ses attentes, en termes de taille (petite, moyenne ou grande agence),
d’implantation (régionale, locale, internationale), de structure
(indépendante, membre d’un groupe ou d’un réseau étranger), de
spécialités (les activités dominantes de l’agence répondent aux
principaux besoins de l’entreprise). Ne faites pas concourir une équipe
que vous ne pourriez retenir in fine pour des raisons objectives : trop
petite, franco-française, travaillant pour votre principal concurrent,
spécialisée dans une technique à laquelle vous ne recourez pas, ou au
contraire généraliste.
Suscitez un travail intelligent. De la qualité de la mise en compétition
(du ressort de l’entreprise) dépendra celle des réponses obtenues (de la
part des agences), d’où l’importance de bien définir le but de votre
sollicitation, sans toutefois tomber dans l’excès inverse : l’entreprise doit
certes donner un aperçu clair de ses objectifs, mais ne doit surtout pas
aller trop loin dans l’exposé des moyens de communication qu’elle
souhaite employer, voire du message qu’elle entend faire passer. Ce qui
reviendrait à brider d’avance les professionnels ou à faire leur travail.

- Une mise à l’épreuve intelligente

Aux différents stades, l’entreprise veillera à établir une concurrence saine,
soumettant les concurrents aux mêmes règles : pas de favoritisme !
Le commanditaire doit bien sûr « briefer » (informer) les compétiteurs. Le
plus simple consiste à organiser une réunion commune à toutes les agences en
course, réunion au cours de laquelle l’entreprise expose ses attentes. Mais le
plus productif est de présenter le brief séparément à chaque agence. Cette
formule, plus coûteuse en temps, est néanmoins chaudement recommandée
par la profession, en ce qu’elle permet d’engager un dialogue, riche pour les
deux parties prenantes.
Cette présentation orale est récapitulée dans un mémento écrit. Le
commanditaire doit ensuite consacrer du temps pour répondre aux questions
des compétiteurs. Il est important pour les agences d’identifier leurs
interlocuteurs réels dans l’entreprise (pdg, dg, directeur du marketing,
responsable de la communication…) et de pouvoir leur demander de plus
amples informations. Accorder une entrevue particulière (ou un entretien
téléphonique) à un compétiteur qui en exprime le besoin fait partie du jeu.
Le commanditaire doit leur accorder un certain temps de réflexion (un mois
en moyenne). Sauf cas de force majeure, n’imposez pas des délais draconiens.
Plus le problème est complexe, plus il demande de temps.

FOCUS

LA RÉMUNÉRATION DES COMPÉTITIONS

Les agences réclament une contrepartie financière au temps passé et au travail effectué. C’est en amont de la
consultation que les partenaires doivent s’entendre clairement sur l’existence ou non d’une indemnisation. Dès lors
que la demande de l’entreprise impose des travaux importants, il est recommandé d’indemniser les agences non-
retenues. Cette compensation facilite la vie des petites agences, qui ne disposent pas des mêmes ressources
financières que les grands groupes, et ne peuvent se permettre de concourir « pour rien ». Elle doit être définie
préalablement à la compétition, sur une base forfaitaire et de façon identique pour toutes les agences.
Son montant dépend de l’objet de la demande. Il variera selon qu’il s’agit de simples concepts créatifs illustrés ou
de maquettes finalisées pouvant être testées telles quelles. Cette compensation garantit, de part et d’autre, un
engagement sérieux dans la compétition. Le montant s’échelonne entre 2 500 € et 6 000 €.
Mais trop peu d’annonceurs rémunèrent les agences.
Sachez que les agences redoutent les fausses consultations. Que ce soient des consultations intéressées
(l’entreprise part à la chasse aux idées, aux études, sans avoir la moindre intention de faire travailler une agence) ou
des consultations « alibi » (le choix est déjà fait, la compétition ne sert qu’à masquer cet a priori). La rémunération a
valeur de garantie : le commanditaire qui s’engage financièrement n’est pas a priori de mauvaise foi.
Quelle que soit la formule adoptée, il est important que le commanditaire soit clair dès le départ sur le mode de
rémunération de la compétition et les modalités de la sélection.

Une information préalable sur les délais est nécessaire, et ces délais doivent
être raisonnables. Les partenaires doivent en effet convenir de délais de
réponse qui soient adaptés à la nature des demandes exprimées dans le brief et
suffisants pour permettre aux agences de fournir des propositions de bonne
qualité. Les délais s’apprécient notamment en fonction de l’objet de la
demande, de la nature du sujet, de la quantité de travail à fournir. À titre
indicatif, on peut envisager les délais suivants : une à deux semaines pour une
note de réflexion, trois à quatre semaines pour une réflexion stratégique, cinq
à six semaines pour des concepts créatifs, sept à huit semaines pour un
véritable projet de campagne12.
LE DÉROULEMENT DE LA COMPÉTITION
Il faut permettre aux agences consultées de présenter leurs propositions dans
des conditions de stricte neutralité et d’objectivité. Idéalement, il est
souhaitable de recevoir successivement les agences en compétition au cours
de la même journée, pour pouvoir mieux apprécier et comparer les approches
de chacune. Il se peut néanmoins que plusieurs réunions soient nécessaires
pour permettre l’examen des différents candidats, mais il faudra que les
mêmes représentants de l’entreprise se trouvent présents aux différentes
séances.
L’ordre des passages sera tiré au sort. Le temps accordé aux agences doit
avoir été précisé à l’avance et doit, évidemment, être le même pour toutes. Il
est conseillé d’y consacrer au moins une heure.
Lorsque chaque agence a présenté ses propositions, il faudrait qu’un tour de
table soit fait à chaud pour évaluer la perception immédiate du projet. Mais
bien entendu, les représentants de l’entreprise devront se donner un temps de
réflexion pour évaluer chacun des projets. L’entreprise pourra utiliser une
grille de notation des projets et des équipes. Il est souhaitable, en tout état de
cause, que la décision soit rapide. L’entreprise s’efforcera d’indiquer aux
agences la date à laquelle elle fera état de son choix.
Lorsqu’elle a pris sa décision, l’entreprise doit en informer l’ensemble des
agences. Elle précisera, autant que possible, à celles qui n’ont pas été retenues
les motifs pour lesquels leurs propositions n’ont pas été choisies. L’agence et
l’annonceur devront s’entendre sur les conditions de retour des éléments de
création qui ont été remis lors de la présentation.
LE CHOIX FINAL
- Passer les différentes propositions au crible
Chaque projet sera passé au peigne fin suivant trois critères :

Adéquation. La proposition répond-elle au problème posé ? Les actions

envisagées, les moyens budgétés correspondent-ils aux possibilités de
l’entreprise ? Le programme ne sera-t-il ni exagérément long, ni trop
onéreux, ni difficile à mettre en œuvre ?
Créativité. Une proposition créative n’est pas « tape-à-l’œil » : elle est
au contraire imaginative et pleine de bon sens.
Honnêteté. Le mode de facturation de l’agence (honoraires ou
 pourcentage sur frais techniques) paraît cohérent. Si l’agence ne peut
prendre directement en charge certains aspects techniques, les solutions
envisagées, notamment le choix des sous-traitants, semblent claires.

FOCUS

BIEN CHOISIR SON AGENCE, EN DIX POINTS CLÉS

L’UDA et l’AACC ont souhaité mettre en lumière les principes de clarté et de rigueur qui doivent garantir aux
annonceurs et aux agences la réussite de la compétition, en rédigeant un guide de « bonne conduite ». Parmi
l’ensemble des recommandations, on retiendra tout particulièrement les dix points suivants.
UNE SÉLECTION RIGOUREUSE
1. La consultation implique une présélection et une sélection rigoureuses qui s’appuient sur :
– une information mutuelle adaptée à l’objet de la consultation : l’annonceur doit bien définir ses besoins, l’agence
doit connaître ses points forts ;
– une bonne analyse du marché qui permet d’aboutir à une première liste d’une dizaine d’agences ;
– un affinement des critères de choix au plus près des besoins de l’annonceur, qui débouche sur une short-list
(présélection de trois, quatre, cinq agences).
UNE RÈGLE DU JEU CLAIRE
2. La consultation d’agences doit être fondée sur une règle du jeu claire, précise et applicable de façon identique à
toutes les agences.
3. C’est préalablement à la compétition que seront précisés :
– la nature de la consultation : simple note de réflexion, réflexion marketing plus poussée, stratégie de
communication, quelques axes de création, une véritable campagne, etc.
– les délais : d’une durée suffisante et adaptée à l’objet de la demande.
4. C’est encore en amont de la compétition que les partenaires doivent s’entendre clairement sur l’existence d’une
indemnisation, forfaitaire et identique pour chacune des agences non-retenues.
5. Les décideurs finaux chez l’annonceur et l’équipe qui seront chargés du budget à l’agence doivent être précisément
identifiés.
UNE COMPÉTITION STRUCTURÉE
6. La compétition doit s’appuyer sur un brief écrit qui précise l’ensemble des données nécessaires à la bonne
réalisation du travail demandé. Il est souhaitable que le brief soit :
• établi par les personnes les plus directement concernées,
• présenté séparément à chaque agence.
7. Les agences s’engagent à tenir strictement confidentielles les informations communiquées par l’annonceur. Par
ailleurs, en amont de la consultation, les partenaires s’entendront sur le caractère confidentiel ou non de la
compétition.
8. La présentation des propositions par les agences doit être organisée dans des conditions de stricte neutralité et
d’équité ; l’annonceur doit avoir en face de lui l’équipe qui travaillera avec lui lors de la collaboration.
9. Les documents, propositions, éléments de création présentés dans le cadre de la compétition restent la propriété
des agences qui n’ont pas été retenues.
10. Lorsqu’il a pris sa décision, l’annonceur en informe les agences qui ont concouru.

FOCUS
 COMMENT CHOISIR UNE AGENCE ?
LA CONNAISSANCE DE L’AGENCE
Connaître la qualité d’une équipe avant d’avoir travaillé avec elle n’est pas évident. Le chargé de communication doit
aller à la pêche aux indices.
• Se rendre sur place : visiter les locaux de l’agence, rencontrer les différents responsables, situer leurs champs
d’activités respectifs. Apprécier la compétence et l’implication des différents professionnels de l’équipe est délicat :
la communication n’est pas votre métier, vos interlocuteurs seront nécessairement plus compétents que n’importe qui
chez vous.
• Se renseigner : par la lecture des guides de la profession, en écoutant ce qui se dit sur les agences en course. Il peut
être instructif de connaître l’opinion d’un client actuel de l’agence.
• Évaluer le portefeuille clients : important, en progression ? Des clients fidèles ou constamment renouvelés ? À
quels secteurs appartiennent-ils ?
• Connaître le passé de l’agence : est-il marqué par des expériences fortes, fructueuses, comparables à votre cas ?
Demandez à l’agence de vous présenter ses cinq meilleures actions de l’année : cette auto-sélection vous donnera une
bonne idée de la qualité de son travail et de sa spécificité.
BILAN : LES VERTUS CARDINALES D’UNE AGENCE
Voici ce qu’une entreprise est en droit d’attendre d’une agence :
– analyse = capacité à comprendre la particularité du problème ;
– imagination = pour proposer une réflexion originale, créative ;
– bon sens = respect des délais, du budget, de la personnalité de la firme ;
– recul = apporter un œil neuf, critique, compétent.
En somme, l’agence doit se montrer capable de remettre en cause ses propres préconisations, de critiquer les
suggestions de son client (ne pas être un « béni-oui-oui »), et de proposer, le cas échéant, des solutions de rechange.

- Évaluez le sérieux des éligibles

« Je cuisine personnellement les dirigeants d’agence : c’est le seul moyen de
savoir ce qu’ils ont dans le ventre. Non pas à travers des compétitions. Je
crois au face-à-face. Les interviews durent en moyenne trois fois deux heures.
Je leur demande de m’expliquer la philosophie de l’agence, les campagnes
réussies et les échecs », explique un directeur du marketing.
La démarche conduisant au choix d’une agence s’apparente à une
embauche. L’entreprise choisit non pas tant une agence, que l’équipe à qui
elle souhaite confier son problème. Avant de s’engager définitivement, elle
s’assurera, bien sûr, du sérieux et du degré de motivation des élus potentiels.
Les rapports entre une entreprise et son agence ne sont pas seulement des
rapports de commanditaire à fournisseur ; ce sont aussi, et surtout, des
rapports de bonne intelligence. L’agence apporte à l’entreprise son
expérience, ses compétences techniques : sa réflexion plus un éventail de
prestations. L’entreprise élabore avec celle-ci une politique de
communication. Les relations doivent donc être dès le départ sans tension.
Dans cette perspective, assurez-vous d’avoir le maximum d’affinités avec le
professionnel qui est censé intervenir dans votre entreprise. Si tel n’était pas
le cas, n’hésitez pas à le faire savoir, et éventuellement à choisir un autre
consultant.
Cherchez à être convaincu, plutôt que séduit : c’est plus prudent sur le long
terme. Et méfiez-vous des agences unipersonnelles : tout repose sur une
personne, le reste est dans l’ombre. Cette personne-orchestre pourra-t-elle
consacrer suffisamment de temps à votre dossier ? Ne sera-t-il pas amené à en
déléguer une bonne partie ? À qui ? Ce collaborateur, inconnu de vous, sera-t-
il compétent ?
En sens inverse, pour l’agence, l’exercice est particulièrement délicat car il
réclame une rigueur absolue sur le fond de la préconisation conjuguée à un
grand sens politique. Pour Florence de Haas, qui fut Vice Présidente de
Publicis en charge du développement, il faut s’efforcer de faire court pour
répondre au maximum de questions. Elle estime que si des questions ne sont
pas posées, cela signifie que la compétition est biaisée. Être capable
d’identifier les personnes autour de la table et le jeu des acteurs lui apparaît
également essentiel.

LES RÈGLES DE TRAVAIL : UNE

2
COLLABORATION ENCADRÉE
DEUX DOCUMENTS DE RÉFÉRENCE
L’intervention de l’agence est fixée dans deux textes : une copie-stratégie, à
usage opérationnel ; un contrat de collaboration, à valeur juridique.
- La copie-stratégie
À l’instar de la « copie-stratégie » utilisée dans les campagnes publicitaires,
demandez à votre agence un document simple résumant la stratégie et les axes
des actions envisagées. Qu’il s’appelle « copie-stratégie », « plan de travail
créatif » ou « plate-forme conceptuelle », le document définit les prestations
que l’agence se propose de réaliser. Il servira en outre à l’entreprise pour
juger du travail effectué. La copie-stratégie comprend en général six
rubriques.
TABLEAU 2.4 – LA COPIE-STRATÉGIE

L’entreprise Rapide portrait (historique, vocation, localisation, chiffres clés, produits).

La stratégie Situation actuelle, objectifs, cibles (distinction des publics prioritaires et secondaires).

Un Domaines sélectionnés et raisons du choix : conception, organisation et mise en place des actions
programme
programme
principales ; exposé des mécanismes (fournitures de matériel, logistique) ; calendrier prévisionnel.

Les actions Pour chaque action : objectif, cible, mécanismes, timing, articulation avec l’action principale.
satellites

L’exploitation Relations avec les médias traditionnels (tv, radio, presse) et on-line (Web, réseaux sociaux) ;
montage d’opérations sur le terrain (panneaux publicitaires, distribution de documents, cadeaux
publicitaires, etc.)

Le budget Le total budgétaire se décompose en trois rubriques : coût de l’événement + coût de son exploitation
+ coût des actions satellites (le cas échéant).

- Le contrat de collaboration
Le contrat a une valeur juridique. Il n’est pas indispensable. Il est néanmoins
plus prudent de fixer les obligations de l’agence.
Un contrat type comprend :

la nature, l’étendue des prestations ;

un engagement sur les délais ;
un coût prévisionnel et un mode de rémunération (honoraires mensuels
fixes ou proportionnels au temps passé) ;
des clauses de non-concurrence ;
un mode de règlement des litiges ;
une clause de rupture de contrat ;
la durée de la prestation ;
un engagement de confidentialité ;
une clause relative à la cession des droits ou la propriété des études.

FOCUS

COMMENT ÉVALUER SON AGENCE ?

Il n’existe aucune mesure objective. Il vous faut procéder par intuition.
ESTIMEZ SON HONNÊTETÉ
Toute agence est partagée entre son devoir de conseil et ses intérêts financiers. Elle a naturellement tendance à
préconiser des opérations qu’elle peut réaliser, à un coût intéressant. L’agence a-t-elle préconisé des initiatives
coûteuses ? Vous a-t-elle suggéré de mener des actions qu’elle-même ne pouvait prendre en charge ? Vous a-t-elle
alors guidé vers des confrères ?
APPRÉCIEZ SON EXACTITUDE
N’hésitez pas à passer, au début, le maximum de temps avec le(s) professionnel(s) qui intervien(nen)t dans l’agence.
Vous pourrez alors suivre l’évolution de la mission, faire régulièrement le point, et contribuer ainsi à mieux le(s)
motiver/diriger. C’est simple. A-t-elle tenu ses promesses en termes d’actions, de délais, de devis ?
ÉVALUEZ LES RETOMBÉES DE SON ACTION
C’est fondamental, mais délicat. Combien de temps attendre avant d’examiner les retombées d’une action : 3 mois, 6
mois, un an ? Comment distinguer ce qui relève de la politique générale et ce qui relève de la politique de
communication ?
BILAN : LA CONFIANCE AVANT TOUT
Croire en une agence repose essentiellement sur des intuitions. Dès que la confiance disparaît, pour des raisons
objectives (l’entreprise n’est pas satisfaite des modalités de la collaboration) ou subjectives (elle a l’impression que
ses partenaires font fausse route), il faut rapidement tirer les conclusions qui s’imposent.
On ne fait du bon travail qu’avec une agence en laquelle on a confiance.

DES RAPPORTS ÉTROITS DE COLLABORATION

Le couple entreprise-agence de communication fonctionne sur la base
d’échanges subtils. Aux rapports froids d’un commanditaire face à son
fournisseur se mêlent des rapports de confiance de partenaire à partenaire.
- L’entreprise pose ses exigences
L’entreprise a l’agence qu’elle mérite : à elle de poser ses normes dès le
départ et de maintenir la pression tout le temps que dure le travail.
Quelques chiffres et leur évolution
En France :
Étude AACC, Février-mai 2012
• Seules 20 % des agences non retenues sont dédommagées.
• Le coût moyen d’une compétition pour une agence est de 300 000 €.
Enquête UDA sur la rémunération des agences, 2007
• Rémunération moyenne des agences en France : 9 %.
• 41 % des contrats comportent une clause d’intéressement (deux fois plus qu’en 2000, moins qu’en
Grande-Bretagne où le taux est de 56 %).
Enquête Ballester/Syntec RP/UDA/AACC, 2007
• 52 % des entreprises n’ont pas été prospectées par des agences corporate ou RP au cours des douze
derniers mois.
• Les trois premiers critères pour retenir une agence de RP sont compétence (46 %), créativité
(44 %), efficacité (39 %).
• Les trois premiers critères pour retenir une agence corporate sont compétence (42 %), créativité
(42 %) et apport stratégique (40 %).
• Le partenariat avec l’agence est récent : depuis deux ans pour 61 % (agences RP) et 65 % ou moins
(agences corporate) .
À l’étranger (Angleterre) :
Enquête Mischief/PR Week, 2007
• 70 % des entreprises pensent que les agences manquent de transparence dans leur facturation, 75 %
qu’elles manquent de connaissance de l’industrie.
Enquête Brands 2 Life/PR Week, 2007
• 50 % des responsables considèrent que la principale qualité de leur agence est de pouvoir absorber
 un surcroît de travail (et en conséquence le premier terme utilisé par les agences pour décrire leurs
activités est « pompier »).

L’exclusivité
L’entreprise doit exiger d’avoir toujours le même interlocuteur pour chaque
tâche identifiée. À lui de faire ensuite sa « cuisine », de dispatcher les tâches
entre les opérateurs internes. Cette unicité d’interface représente, pour le
commanditaire, un gain de temps et une assurance d’efficacité. C’est en outre
une garantie contre la dilution des responsabilités. Quand plusieurs chargés de
budget travaillent pour le même client, il n’est pas rare qu’ils se renvoient
mutuellement la balle (« ce n’est pas moi, mais… »). Cela ne facilite pas le
travail. Une fois un rapport de confiance établi avec votre interlocuteur
principal, abstenez-vous de vous prononcer sur le choix des personnes dont il
pourra être amené à s’entourer. Sinon, vous risquez de lui rendre la vie
impossible !
Un suivi périodique
L’entreprise doit demander un rapport de travail périodique (en général
mensuel). Ce document rend compte des réunions qui ont eu lieu pendant le
mois écoulé, et des décisions nouvellement arrêtées ; il informe de l’état
d’avancement des travaux et délivre des justificatifs (feuilles de temps, devis,
factures).
Pour sa part, l’entreprise organisera, une fois par an, une réunion générale
avec son agence conseil en communication, pour dresser le bilan des actions
engagées, évaluer les résultats de l’année échue (les objectifs ont-ils été
atteints ?), et présenter les nouvelles orientations en matière de
communication. Néanmoins, peut-être est-il préférable d’organiser ce type de
réunion d’évaluation pour chaque action de communication réalisée ? Cette
dernière méthode présente, à l’évidence, l’avantage de l’immédiateté.
La prudence budgétaire
Il est fréquent qu’une fois l’agence finaliste sélectionnée, le client dépêche un
contrôleur de gestion afin d’examiner les pistes de réduction de coûts avant la
conclusion du contrat. Ce ne sont pas tant les honoraires que les frais
techniques qui sont à l’origine de la plupart des mauvaises surprises. Les
commanditaires novices ne se rendent pas compte à quel point ce poste peut
être dramatiquement exponentiel. Si l’on veut limiter les dépassements, il faut
faire preuve d’une grande vigilance : exiger des devis pour toutes les
opérations, disposer de ces devis suffisamment tôt pour les comparer aux prix
du marché, et pour avoir recours à d’autres fournisseurs, le cas échéant. En
toute occurrence, exigez de signer tous les documents d’impression ou
d’exécution, avant la fabrication définitive (principe du BAT, bon à tirer).
Demandez toujours si la production est réalisée par des départements intégrés
ou des sous-traitants extérieurs. Dans ce dernier cas, l’agence retient
généralement 5 % à 10 % sur les frais techniques.
Quels que soient les garde-fous, l’entreprise peut utilement signifier à son
agence qu’elle refusera d’honorer les dépassements supérieurs à un montant
déterminé a priori : 10 % semblent être une limite correcte (la facture finale
n’excède pas 10 % du devis initial).
- L’entreprise établit des rapports de partenariat avec l’agence
La conduite à tenir est subtile : maintenir l’agence sous pression, sans pour
autant instaurer un climat de suspicion. Cela ruinerait toute collaboration.
L’agence est le partenaire de l’entreprise ; cette dernière doit lui faciliter le
travail par différents moyens. Prévoir des réunions périodiques avec un ordre
du jour précis. Faire « ligne ouverte » : le responsable en agence doit pouvoir
– et oser – contacter rapidement son interlocuteur en entreprise. Ne pas
négliger les occasions de contact informel (par exemple les petits-déjeuners)
qui permettront de mieux se connaître. Une bonne stratégie est « branchée »
sur la réalité. Il est donc nécessaire que le commanditaire intervienne aux
différentes phases de conception : il juge de l’adéquation des propositions,
teste leur acceptation par les salariés, estime leurs chances de succès. Son avis
devra naturellement être pris en compte par le professionnel.

FOCUS

COMMENT QUITTER SON AGENCE SANS CONSENTEMENT

MUTUEL ?
CONTRAT À DURÉE DÉTERMINÉE
Cela ne pose pas de problème. À la date finale, le contrat peut se poursuivre, par tacite reconduction, ou
s’interrompre sur dénonciation expresse de l’une ou l’autre partie.
CONTRAT À DURÉE INDÉTERMINÉE
Le divorce devient plus délicat.
– Préavis : en principe, l’entreprise doit respecter un préavis de six mois pour informer l’agence « répudiée ». Ce
délai peut d’ailleurs être réduit lors des négociations, au moment de la signature du contrat initial.
– Indemnités : si l’entreprise ne respecte pas le préavis de rupture, l’agence peut demander des indemnités sur la base
des honoraires dus pendant la période de préavis. Quand l’agence est rémunérée à la commission (sur achat d’espace
ou frais techniques), le décompte des indemnités est plus compliqué.
– Recours : en cas de litige, l’entreprise doit prouver que la rupture est justifiée, c’est-à-dire que l’agence n’a pas
respecté les obligations fixées au contrat (mauvaise organisation, délais non tenus, budgets dépassés, échec des
opérations, etc.)
De son côté, l’agence essaiera de prouver que pendant la période de préavis, l’entreprise n’a pas entretenu avec elle
des relations normales (rupture du dialogue, actions menées « derrière son dos », collaboration avec d’autres agences,
etc.)
L’entreprise a tout intérêt à avoir prévu les conditions de la rupture dans le contrat initial et à essayer de négocier à
l’amiable le cas échéant.

CONCLUSION
La communication institutionnelle permet de donner une âme à l’action.
Le public, les publics de l’entreprise (salariés, actionnaires, fournisseurs,
sous-traitants, clients, leaders d’opinion, institutions…) exigent qu’elle
légitime son activité : que l’entreprise énonce ses valeurs, qu’elle dévoile sa
vocation et qu’à sa manière elle donne du sens à son action économique.
La réussite commerciale ou financière ne suffit plus ; l’entreprise doit
conquérir une légitimité sociale, civique, voire morale. Elle devient un
citoyen parmi d’autres, soucieux de trouver sa place dans la collectivité.
La communication institutionnelle permet ainsi d’attribuer une personnalité,
une âme aux produits. Le constructeur automobile Renault ne propose-t-il pas
« Changeons de vie, changeons l’automobile » ? Vuitton n’offre-t-il pas, plus
que des bagages, un véritable « art du voyage » ?…
 PETIT GLOSSAIRE
TECHNIQUE
Audience : Ensemble d’individus en contact visuel ou auditif avec un
média.
Bon à tirer ou BAT : Agrément final donné par le responsable d’un
document, qui en autorise l’impression, le tirage ou la fabrication. Par
extension, désigne la dernière épreuve, précédant la réalisation
définitive.
Brain-storming : Séance de réflexion, généralement organisée pour
résoudre un problème spécifique.
Brief : Présentation par l’annonceur à une ou plusieurs agences, de son
problème de communication : ce document expose sa stratégie
marketing, l’état de la concurrence, ses moyens financiers, ses
contraintes calendaires… Le brief est généralement présenté au cours
d’une réunion entre l’entreprise et les différentes agences pressenties
(entre cinq et dix).
Cible : Ensemble homogène d’individus (les femmes, les jeunes, les
ingénieurs, les cadres supérieurs…), que l’on souhaite toucher par une
action de communication.
Copy-stratégie : Document de travail établi par l’agence de
communication, exposant les grands axes de sa réflexion : quelle
politique, avec quels moyens (techniques et budgétaires), pour quel
effet.
Couverture : Pourcentage de la population cible ayant été au moins
une fois exposé au message.
Dégressif : Remise de prix, accordée par un support en fonction du
volume d’achat d’espace effectué par un client.
Hors média : Ensemble des techniques de communication qui
n’utilisent pas l’un des cinq grands médias traditionnels (presse,
affichage, télévision, cinéma, radio). Le hors-média connaît
aujourd’hui un essor important. Il comprend notamment : les relations
publiques, le marketing direct, la promotion, la PLV, le
merchandising, le parrainage, etc.
List :
• Long list (littéralement grande liste) : Lors d’une compétition entre
plusieurs agences pour un budget de communication, pré-sélection de
professionnels habilités à concourir. Une long list comprend entre cinq
et dix agences.
• Short list (littéralement petite liste) : Au terme de la consultation,
deux des agences présentes sur la long list sont retenues, en raison de
la qualité de leur Copy-stratégie : elles composent la short list.
Média-planning : Dans le cadre d’une stratégie publicitaire, recherche
d’une combinaison optimale des différents supports – médias –
sélectionnés, afin d’en maximiser l’impact.
Plan média : Ventilation des investissements de communication pour
chaque média choisi : détermination des supports sélectionnés, durée
(pour les médias audiovisuels) ou format (pour la presse et l’affichage)
de la création publicitaire, emplacement et calendrier proposés,
performances des actions (nombre de contacts, coût pour mille…),
coût total de la campagne.
Promesse : Bénéfice que le consommateur est censé retirer d’un bien,
d’un service ou d’une marque. En grande consommation, la promesse
sert de fondement au message publicitaire.
Support : Canal susceptible de véhiculer une information ou un
message. Dans le domaine publicitaire, ce mot évoque
traditionnellement l’un des cinq grands médias : presse, affichage,
télévision, cinéma, radio, auxquels il faut désormais ajouter Internet.
 L’ESSENTIEL
Section 1

STRATÉGIE : COMMENT BÂTIR UN PLAN DE

COMMUNICATION ?
• L’image d’une entreprise est la somme de ses différentes images : chacune d’elles
correspond à une cible et à une réalité fonctionnelle.
• La communication institutionnelle sert à bâtir un capital-confiance et un capital-
sympathie. Son but : assurer, rassurer et se faire respecter.
• Une bonne stratégie de communication est :
– authentique : la réalité doit valider le message ;
– positive : elle sélectionne certains aspects, les exalte, présente l’entreprise sous son
meilleur jour ;
– durable et déclinable : elle trace un territoire de communication et l’impose aux
diverses manifestations de l’entreprise ;
– originale : elle permet de distinguer l’entreprise de ses compétiteurs.
• Tout l’art consiste à savoir faire une opération ; le faire savoir, par le relais des
médias et de ses salariés ; puis le faire valoir auprès de ses différents interlocuteurs.
Section 2

COMPÉTENCES INTERNES: À QUI CONFIER LA

COMMUNICATION ?
• Le président de l’entreprise est le pôle fédérateur des communications interne et
externe. C’est à lui d’incarner les valeurs de l’entreprise, de donner un sens à l’action,
de témoigner de la légitimité de l’entreprise en tant qu’acteur social. Il lui revient de
gérer le caractère public de sa fonction, tout en prouvant qu’il n’exerce pas un pouvoir
personnel. Ses interventions seront ordonnées et régulées.
• Le responsable de la communication est une sorte d’homme-orchestre. Consultant et
homme de terrain, il bâtit une stratégie et en assume l’exécution au jour le jour.
Section 3

INTERVENANTS EXTÉRIEURS : COMMENT

TRAVAILLER AVEC
UNE AGENCE ?
• L’entreprise détermine ses partenaires après des consultations.
• La collaboration entreprise-agence est définie dans deux documents :
– Une copie-stratégie, à vocation opérationnelle, qui résume la politique de
communication et les axes de la campagne.
– Un contrat, à valeur juridique, qui fixe le cadre des engagements.
• Des rapports de bonne intelligence entre une entreprise et son agence sont
indispensables pour le succès d’une politique de communication.
POUR EN SAVOIR PLUS
1. Où trouver les coordonnées des
professionnels ?
Les Guides Short List, publiés par CB News, 175 rue
d’Aguesseau – 92643 Boulogne Billancourt Cedex – Tél : 01
41 86 70 00
Les Guides Agences, Corporate et Médias, publiés par le groupe Stratégies, 2 rue
Maurice Hartmann, BP 62 – 92133 Issy-les-Moulineaux Cedex - Tél. : 01 46 29 46 29.
Le Guide des Relations-presse, publié par Édinove, 30 rue Saint Marc – 75002 Paris.
Tél. : 01 42 96 33 30 – www.leguidedesrelationspresse.com

2. Comment parfaire ses connaissances ?

Union Des Annonceurs (UDA), 53 avenue Victor Hugo – 75116 Paris.
Tél. : 01 45 00 79 10 – Fax : 01 45 00 55 79 – www.uda.fr
Association des Agences Conseils en Communication (AACC), 40 boulevard
Malesherbes – 75008 Paris – Tél. : 01 47 42 13 42 – Fax : 01 42 66 59 90 -
www.aacc.fr

3. Quelques ouvrages
Ouvrages généraux
Argenti P. A., Corporate Communication, Mc Graw-Hill, 5e éditions, 2009.
Beaudoin J.-P., Conduire l’image de l’entreprise, Éditions Liaisons, 1995.
Cornelissen J.P., Corporate Communication: A guide to theory and practice, Sage, 3e
édition, 2011.
Cossette C., Comment construire une image, Les Éditions Transcontinental, 1997.
Emsellem B., Le Capital-corporate, manifeste, Éditions Textuel, 2001.
Gordon A.E., Public relations, Oxford Press, 2011.
Lasserre P., Global Strategic Management, Palgrave, 2003.
Mattelart A. et M., Histoire des théories de la communication, La Découverte, 1997.

Tench R. et Yeomans L., Exploring Public Relations, Prentice Hall, 2e édition, 2009.

Ouvrages spécifiques
a. Les relations entreprise/agence
• Guides pratiques
Communication & Entreprise, UJJEF, Guide de la relation entreprises/agence, 2009.
Communication & Entreprise, Guide de la relation Indépendant - agence/entreprise,
2011.
UDA/AACC, Guide de la relation entre l’annonceur et l’agence conseil en
communication, septembre 2005.
UDA/Syntec RP, Guide des relations entre agences conseils et annonceurs, 2010.
UDA/CSA, Rémunérer ses agences, 2011.
UDA/AACC/ANAE, Guide de la relation entre un annonceur et une agence conseil en
communication événementielle, 2010.
UDA/AACC, Compétitions agences. Guide d’expériences réussies, 2010.
Syntec RP/UDA, Guide des relations entre une agence conseil et un annonceur, 2011.
• Pour une vision historique
Hanan M., Comment choisir et utiliser votre agence de publicité, Entreprise Moderne
d’Édition, 1968.
• Pour des témoignages de responsables d’agence
Bordas N., L’idée qui tue, Eyrolles, 2009.
Boulet J.-C., Passion communication, Le Cherche Midi, 2003.
Dru J.-M., La Publicité autrement, Le Débat/Gallimard, 2007.
Dru J.-M., Jet-lag, Grasset, 2011.
Habib L., La communication transformative, P.U.F., 2010.
Hieux J.-M., Les Nouveaux Gladiateurs, Michalon, 2003.
Michel P., C’est quoi l’idée ?, Michalon, 2005.
b. Le plan de communication
Carlier F., Réussir mon premier plan de communication, Vocatis, 2011.
Corriveau A., Le Plan de communication, Presses de l’Université du Québec, 2005.
Dagenais B., Le Plan de communication, Presses de l’Université de Laval, 1998.
Gilibert S. et Creusy O., Réaliser son plan de communication en 48 heures, Eyrolles,
2009.

Libaert T., Le Plan de communication, Dunod, 3e édition, 2008.

c. L’image
• Les précurseurs
Marion G., Les Images de l’entreprise, Éditions d’Organisation, 1989.
Schwebig P., La Communication de l’entreprise. Au-delà de l’image, Mc Graw-Hill,
1988.
• Les actuels
Beaudoin J.-P., Le Dirigeant à l’épreuve de l’opinion, Pearson, 2008.
Ensellem B., Le Capital corporate, Éditions Textuel, 2001.
Giuily E., La communication institutionnelle, P.U.F., 2009.
Libaert T. et Johannes K., La communication corporate, Dunod/Topos, 2010.
d. La profession de dircom et son émergence
Messika L., Les Dircoms : un métier en voie de professionnalisation, L’Harmattan,
1995.
Viale T., La Communication d’entreprise. Pour une histoire des métiers et des écoles,
L’Harmattan, 1997.
Walter J., Directeur de la communication, L’Harmattan, 1995.
e. En anglais
Davies G. et al., Corporate Reputation and Competitiveness, Routledge, 2003.
Gregory A., Planning and Managing a Public Relation Campaign, Kogan Page,
2e edition, 2000.
Smith R.D., Strategic planning for public relations, LED, 2009.
Van Riel C. et Fombrun C.J., Essentials of corporate communication, Routledge,
2007.
White J. et Mazur L., Strategic Communication Management, Addison Wesley, 1995.

4. Les organismes clés

Association des agences conseil en communication (AACC), 40 bd Malesherbes –
75008 Paris – Tél. : 01 47 42 13 42 – www.aacc.fr
Communication & Entreprise, 420 rue Saint-Honoré – 75008 Paris – Tél. : 01 47 03
68 00 – www.communicationetentreprise.com
Union des annonceurs (UDA), 53 avenue Victor-Hugo – 75116 Paris – Tél. : 01 45 00
79 10 – www.uda.fr
Les agences de relations publiques, Syntec RP, 3 rue Léon-Bonnat – 75016 Paris –
Tél. : 01 44 30 49 20 – www.syntec-rp.com

5. Quelques sites web

L’Observatoire de la réputation : www.obs-reputation.org
L’Institut de la réputation : www.reputationinstitute.com
Les consultants en communication : www.iccopr.com
1. R : indice Réputation allant de R à RRRRR.

2. Attention : certains publics – notamment les médias – ont la mémoire courte.

3. Voir aussi section 3 page 86 : « Comment travailler avec une agence ? »
4. La part du chiffre d’affaires consacrée à la consommation en direction des publics externes de
l’entreprise dépend de la taille de celle-ci. Les entreprises de 10 à 500 salariés lui consacrent environ 1,5
% de leur chiffre d’affaires ; le pourcentage monte à 2 %, voire 3 % pour les grands groupes. Mais la
part peut varier d’un groupe à l’autre dans le même secteur, en fonction des politiques choisies par les
présidents. Ainsi, l’hyper-médiatisé Benetton consacre 4 % de son CA à la communication corporate.
En revanche, et contrairement à ses concurrents, l’espagnol Zara n’investit pas un centime dans la
publicité.
5. Calcul du « coût au mille » = rapportée l’audience – en nombre de spectateurs ou de lecteurs – au
coût de l’achat d’espace.

6. A contrario, les analyses pratiquées à l’interne risquent de pécher par leur subjectivité.
7. Se reporter au chapitre 5, consacré à la communication interne.
8. On a pu le constater à de nombreuses reprises, et notamment dans la deuxième moitié des années 80,
au moment des privatisations. Paribas a connu un grand succès, sans que son leader, Michel François-
Poncet, ne soit médiatique. À l’inverse, Saint-Gobain a connu un succès plus mitigé, malgré l’aura de
Jean-Louis Beffa.
9. Voir chapitre 7 « La gestion de la communication en période de crise ».
10. Liliane Messika, Les Dircoms, L’Harmattan, 1995.
11. Dernier baromètre réalisé en 2007 par l’Union des Annonceurs auprès de 264 entreprises.
12. « Choisir son agence », AACC/UDA.
 Chapitre 3
La communication permanente
ans une entreprise, tout est média : les objets (locaux, mobilier, papier

D à lettres), les comportements (habitudes, style vestimentaire, accueil

des visiteurs), les personnes, ceux qui ont une fonction de contact ou
de représentation (hôtesses, livreurs, dépanneurs, commerciaux,
directeurs), et les autres (le salarié parlant de sa société à un cercle d’amis, le
cadre en déplacement). Chaque salarié porte l’image de l’entreprise.
Nous avons choisi parmi les manifestations de la personnalité de l’entreprise
celles qui déterminent au quotidien l’édification de son image, à l’exemple de
celles qui participent à l’accueil dans l’entreprise. Nous nous pencherons
enfin sur des actes de communication notamment au travers des salons et
foires et de la communication événementielle à destination de certains
partenaires (clients, fournisseurs, milieu professionnel) et des étudiants : aussi
ponctuels soient-ils, ces événements façonnent l’image de l’entreprise dans la
durée.

Sommaire

Section 1 | La communication au jour le jour

Section 2 | La communication dans la durée
 SECTION 1

LA COMMUNICATION AU JOUR
LE JOUR
Lorsque l’on observe le résultat d’études qualitatives sur les déterminants de
l’image des entreprises, on est toujours surpris de l’importance prise par des
éléments qui pourraient apparaître anodins. Loin des campagnes d’image, tout
un pan de la réputation de l’entreprise repose sur des éléments pas toujours
pris en compte par la direction de la communication. La construction d’une
image d’entreprise serait comme un iceberg où sous une face émergée
composée d’une communication volontaire et de ses effets, se dissimulerait
un ensemble plus important composé d’éléments souvent non perçus à leur
juste proportion : l’accueil téléphonique, l’efficacité et la courtoisie du
vendeur ou du guichetier, son apparence, l’allure du hall d’entrée,
l’architecture du bâtiment. Tous ces paramètres participent d’une image
d’entreprise et à ce titre doivent être pris en compte par le responsable de
communication.

LES PREMIERS ÉCHANGES AVEC

1
L’ENTREPRISE
Téléphoner, écrire sont des actes simples par lesquels l’entreprise se
manifeste tous les jours. Ils en façonnent incidemment l’image.
UN CODE DE COURTOISIE TÉLÉPHONIQUE
Le téléphone est un outil merveilleux et diabolique. Technologie plus que
centenaire, elle est toujours la plus utilisée. Le téléphone représente un poste
de dépenses considérable qui n’entrent pas dans les dépenses de
communication mais dont l’impact sur l’image est fort. Un sondage
BVA/Viseo Conseil de septembre 2011 indique que pour 84 % des Français,
la qualité du service client influence la vision de l’entreprise contactée. Une
part du décalage entre le potentiel de cet outil et sa sous-utilisation tient au
fait que le téléphone est une technique ancienne que tout le monde croit
posséder, naturellement. Outil de communication indispensable, il génère
pourtant souvent des situations d’inconfort et de stress, redoublées par la
généralisation des téléphones portables.
L’image d’une entreprise commence par son standard. Le téléphone reste en
effet le premier canal des clients qui souhaitent adresser une requête à
l’entreprise. Ils y voient une possibilité plus grande de réponse immédiate,
sinon rapide, et cela de manière détaillée. Et pourtant une sonnerie dans le
vide, un « allô, ouiii… » négligeant, un appel qui n’aboutit pas, un
correspondant ballotté de service en service, un message qui ne sera jamais
transmis… sont le lot quotidien. Or, le premier contact avec une entreprise,
tout téléphonique soit-il, s’avère déterminant. Un client qui raccroche est
peut-être perdu ! Tout individu normalement constitué (que ce soit un
fournisseur, un ami, un journaliste, un client) ne pourra manquer d’être agacé
par une attente de plusieurs minutes, une impossibilité à joindre son
interlocuteur. C’est dommage. Téléphoner, c’est accueillir ; les règles que
nous allons développer ci-après en découlent. Elles concernent les
standardistes au premier chef, mais aussi l’ensemble du personnel. Qui ne se
sert aujourd’hui du téléphone ?
Le téléphone reste avec le contact physique, l’outil privilégié de la relation
client car il permet un échange en temps réel. Alors que certaines entreprises
avaient mis en place des lignes téléphoniques avec des numéros surtaxés, ce
qui apparaît désastreux pour l’image de ces entreprises, la plupart ont délaissé
l’outil téléphonique au profit d’une dématérialisation par le recours aux outils
électroniques (questions/réponses sur le site web, messagerie électronique). Il
semble en 2012 que l’on revienne à davantage de relation directe entre
l’entreprise et ses publics.
- Une réponse rapide et souriante

Rapide : avant la quatrième sonnerie.

Avenante : avoir le sourire au téléphone, cela s’entend ! À proscrire, la
voix rogue et excédée de la standardiste qui contraste cruellement avec le
ton mielleux du message enregistré.
Efficace : parler lentement et répondre vite ; éviter de faire répéter son
interlocuteur. En revanche, lui poser des questions : cela le rassure et lui
prouve que son message a été correctement enregistré.
Identifiée : la standardiste décline automatiquement le nom de
l’entreprise. De même, tout salarié se présente et annonce son service
d’appartenance (éventuellement son titre) lorsqu’il prend un appel (« ici,
M. Dupond, service d’Information »).

- Une prise en charge active de l’appel

Courtoise : si l’interlocuteur demandé n’est pas libre immédiatement,

 la mise en attente sera proposée (et non imposée) au correspondant,
auquel sera donné le temps de répondre avant de subir l’envoi de la
bande d’attente.
Suivie : la mise en attente musicale comprend des retours incessants au
contact direct avec la standardiste (toutes les 30 secondes environ). Rien
n’est plus désespérant que le disque interminable et répétitif, qui laisse à
penser que vous avez été oublié.
Discrète : pendant l’attente, la mise au secret évite de faire profiter
l’appelant des conversations – plus ou moins intimes – des standardistes.
Effective : les messages seront transmis dans les plus brefs délais. La
patience des correspondants s’usera au bout de quelques appels réitérés
et infructueux.
Responsable : les standardistes, les secrétaires doivent inspirer
confiance : « Vous pouvez compter sur moi » ; « Cela sera fait dans les
plus brefs délais » ; « Il n’y a pas de problème à ce que… » Les
messages (et surtout ceux qui contiennent des chiffres : numéro de
téléphone, prix, numéro de facture…) doivent systématiquement faire
l’objet d’une reformulation de la part de la standardiste, afin que le
correspondant soit assuré de leur bonne compréhension.
Adaptable : comme dans la vie courante, il faut s’adapter à la
personnalité de son vis-à-vis. Le ton de la voix, les arguments avancés ne
seront pas identiques vis-à-vis d’un interlocuteur connu de l’entreprise,
d’un client furieux, ou d’un étudiant désireux d’obtenir des
renseignements. Dans le premier cas, le ton sera professionnel, assuré,
aimable, voire amical ; dans le second cas, l’écoute sera compréhensive,
compatissante, rassurante ; dans le dernier cas, enfin, la réponse sera
patiente, crédible, facilitatrice.
Professionnelle : grâce à la connaissance générale dans l’entreprise de
la manipulation des standards, et à la présence dans chaque bureau d’une
liste des postes attribués aux collaborateurs, la qualité des orientations
aux différents paliers téléphoniques ne souffrira d’aucune erreur.

Afin de décharger le standard et d’offrir un service personnalisé aux clients,

les entreprises ont développé des centres d’appel (call centers) joignables sur
un numéro fixe en dehors du numéro d’appel de l’entreprise. Ces centres, qui
ont largement été externalisés et implantés dans des pays en voie de
développement en raison des coûts bas de la main-d’œuvre, font l’objet d’une
forte attention des entreprises.
Parmi les entreprises lauréates de service client de l’année 2012, figurent
Nestlé, Avis, Société Générale, Sephora, Cofidis, Microsoft, Fedex et Direct
Energie. Parallèlement, selon un sondage TNS Sofres/Bearing Point de
juin 2011, les meilleures entreprises dans la relation client (téléphone et
Internet) sont Mercedes Benz, Maif et Audi. Cette étude est basée sur trois
critères prédominants : la réponse aux besoins, la réactivité et la gestion des
réclamations.
Exemples
Le service Veolia Eau dispose d’un numéro d’appel unique pour chacun de ses quatre sites
géographiques (Europe, Asie, Amérique du Nord et Afrique). Le consommateur peut appeler
24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.
Déjà récompensé en 2006, EDF a reçu à nouveau le 15 mai 2008 le label de responsabilité sociale
pour ses centres de relations téléphoniques clients, particuliers et professionnels. Ce label qui porte
sur 72 critères s’applique à neuf centres d’appels de l’entreprise, il résulte d’un audit réalisé par un
cabinet d’audit, Ernst & Young, mandaté par le ministère de l’Emploi.

FOCUS

DE LA QUALITÉ DE L’ACCUEIL TÉLÉPHONIQUE

Essayez de classer votre entreprise. Comment y téléphone-t-on ? Bien ? Mal ? Très mal ?… Aidez-vous de cette
grille d’analyse :
LA RÉPONSE
– Le standard ne répond pas ou sonne perpétuellement occupé.
– Combien de sonneries faut-il attendre avant qu’une standardiste ne décroche ?
Moins de 3 : c’est bien.
De 3 à 6 : c’est convenable.
Plus de 6 : c’est insupportable.
– Y a-t-il des moments où l’entreprise est tout simplement injoignable ? Les tranches horaires critiques sont le plus
souvent : avant 9 h du matin, au moment du déjeuner, en fin d’après-midi. Prévoyez un système de roulement pour
vos standardistes (de 8 h 30 à 19 h 00), et branchez un répondeur-enregistreur quand l’entreprise est fermée (mais pas
dès 17 h 00 !).
LA QUALITÉ DE L’ACCUEIL
– C’est une voix agréable qui répond.
– La standardiste fait diligence, ou au contraire continue de bavarder après avoir décroché.
– Un brouhaha en arrière-fond, amplifié par le canal de transmission, résonne dans l’oreille du récepteur.
– « Allô, oui », « Allô, j’écoute » sans mention du nom de l’entreprise : c’est imprudent ! Si le correspondant a
composé plusieurs numéros à la fois, ou s’il attend depuis longtemps, il ne sait plus à qui il s’adresse.
– Comment est accueilli un étranger qui ne parle pas français ?
L’EFFICACITÉ DES TRANSMISSIONS
– Quelle est la durée de l’attente avant d’obtenir la personne demandée : courte (1 à 2 min) ou longue (supérieure à
3 min) ? Pendant ce temps, la standardiste maintient-elle le contact, passe-t-elle une bande sonore ? Ou bien, est-ce le
silence le plus total, au point de se demander si l’on est toujours connecté ?
– Quelle est la fréquence des appels perdus : coupés dès le « allô », ou interrompus lors de la transmission de
l’appel ?
– L’aiguillage est-il efficace, ou erratique, l’interlocuteur étant ballotté de service en service sans retour au standard ?
– En l’absence de la personne demandée, est-il possible de laisser un message ? Auprès de qui ?
LE DIALOGUE
Quand un quidam appelle l’entreprise pour obtenir un renseignement, que se passe-t-il ?
– Le questionneur est bien accueilli, ou, à l’inverse, il a franchement l’impression de déranger.
– On lui répond d’un ton rogue, puis, sans se soucier de savoir s’il est pleinement satisfait par la réponse, on met fin à
la conversation.
– En cas de réponse partielle, propose-t-on de rappeler plus tard le correspondant ?
LE CONSEIL
– N’hésitez pas à appeler de l’extérieur en passant par le standard, pour vérifier la qualité de votre accueil
téléphonique.
– Demandez l’avis de vos clients. Ceux-ci sont les mieux placés pour vous renseigner. Tous ceux qui n’ont pas votre
ligne directe ont dû franchir un double barrage : celui du standard et celui de votre assistante. Le simple fait de leur
poser la question témoignera de votre désir de qualité.
– N’oubliez pas de prévenir le standard de vos opérations de communication pouvant générer un surcroît d’appels ou
de renseignements sur un thème particulier. Une grande entreprise a ainsi fortement communiqué sur la mise en place
d’une task force environnementale composée de plusieurs correspondants disponibles pour répondre aux
interrogations du public. Les seuls à n’avoir pas été informés étaient les standardistes. Ce « détail » a pu faire perdre
une forte crédibilité à l’opération pour les personnes qui appelaient l’entreprise pour joindre ces correspondants.

- Une mise en attente de qualité

La mise en attente est le passage obligé d’un interlocuteur sur deux : parce
que la personne demandée est en ligne, parce que la standardiste doit faire
face à un trop grand nombre d’appels, parce que l’aiguillage n’est pas évident,
etc. D’où l’importance du message téléphonique pré-enregistré diffusé durant
cette attente.

Utile : les quelques instants de mise en attente constituent une véritable

occasion de communiquer. Le message (mots + musique) doit ainsi
s’intégrer dans la politique de communication et servir une intention
précise : faire connaître l’entreprise (présentation d’une gamme de
produits, annonce de résultats, mise en valeur d’événements…), informer
(flash d’information national, morceaux choisis extraits du journal
interne…), distraire (jeux, concours, musique…), dialoguer (vœux de fin
d’année, annonce d’événements…).
Valorisante : quittez les sentiers battus et affirmez votre personnalité de
firme par une note d’humour, par une composition musicale originale,
par l’utilisation d’une voix célèbre, ou tout simplement par la pertinence
et l’intérêt de votre message. À bannir les « boîtes à musique », ainsi que
les morceaux à tonalité aiguë, qui risquent d’agacer la personne qui
attend.

Ces règles paraissent élémentaires ; elles sont pourtant rarement effectives.

Cependant avant de faire la chasse aux contrevenants, assurez-vous que le
réseau téléphonique est bien adapté aux besoins de l’entreprise. Un accueil
déplorable peut tout simplement résulter d’une insuffisance de moyens :
installation interne déficiente, standardistes en nombre trop restreint. Facilitez
la vie de tous, en diffusant régulièrement des documents pratiques tels que la
liste des postes internes, un rappel des règles de base, le mode d’emploi du
réseau téléphonique. Dans cette perspective, assurez-vous que l’ensemble des
collaborateurs connaît les manipulations élémentaires : mettre en attente,
repasser le standard, aiguiller sur un autre poste, etc. Enfin, nommez un
responsable accueil téléphonique (au sein du standard ou appartenant à un
autre service). Offrez-lui une formation ad hoc1, et donnez-lui un pouvoir de
proposition, de contrôle, et éventuellement de sanction.
LA QUALITÉ DES ÉCRITS
Écrire fait partie du quotidien le plus banal de l’entreprise : cette dernière
communique ainsi avec ses clients, ses fournisseurs, ses actionnaires, la
presse, le député, son syndicat professionnel, etc. C’est néanmoins une affaire
délicate : on écrit pour transmettre un message, y parvient-on toujours ?
Écrire a un coût économique même si celui-ci paraît négligeable sous forme
électronique par rapport au courrier postal qui régnait jusqu’à la fin des
années 1990. C’est un véritable investissement.
Un écrit n’est jamais neutre. Tout document qui sort d’une firme diffuse une
certaine impression : l’entreprise semble moderne, archaïque, dynamique,
mobile, etc. La qualité des écrits d’une entreprise influe sur son image. C’est
pourquoi on ne doit jamais transiger sur la présentation : orthographe,
ponctuation, mise en page, etc.

FOCUS

COMMENT RÉDIGER SON COURRIER D’ENTREPRISE ?

Certains rédacteurs croient qu’il suffit de répéter plusieurs fois la même idée, pour qu’elle soit acceptée selon le
principe du « bourrage de crâne ». Cela ne suffit pas. Plus le document est construit, plus son auteur a de chances
d’être compris. Plus il est rédigé en fonction de ses futurs lecteurs, plus grandes sont ses chances d’être entendu.
L’argumentation doit être sobre, précise, explicative.
FAVORISER LA COMPRÉHENSION
• En premier lieu, rappeler l’objet de la correspondance.
• Séparer visuellement les paragraphes.
• Faire des phrases courtes : cela facilite la compréhension. L’idéal est deux lignes maximum. Pour ce faire, reprenez
les phrases trop longues, et coupez-les.
• Par souci de clarté, développer une idée par phrase.
LE MESSAGE PRIME SUR LE STYLE
• Fuir les effets de style : dans un courrier d’entreprise, on ne doit pas chercher à briller, mais plutôt à être compris, à
convaincre. évitez les ellipses, les sous-entendus, les phrases sans verbe, la profusion de « ! » ou « ? », les «… ».
• Faire la chasse aux erreurs grammaticales, aux fautes d’orthographe. Vérifier la ponctuation. En outre, s’il est
préférable de ne pas asséner plusieurs fois la même idée, il vaut mieux également éviter les répétitions. Elles
fatiguent le lecteur et donnent une impression de lourdeur.
• Mettre en évidence l’articulation du document (donc des idées) par des expressions charnières, telles que :
« Car, parce que, en effet, c’est-à-dire »​ pour expliquer ;
« En somme, en d’autres termes »​ pour résumer ;
« En définitive, pour toutes ces raisons, c’est pourquoi »​ pour conclure ;
« Ainsi, par exemple, notamment, quant à, c’est le cas »​ pour citer ;
« Contrairement à, en revanche, néanmoins, or »​ pour nuancer.
RESTER NEUTRE
• Ne pas personnaliser : l’auteur parle au nom de l’entreprise. Néanmoins, indiquer clairement le signataire du
document : nom, fonction, service.
• Le ton doit être modéré. Une réclamation doit devenir « Nous vous rappelons », « Nous vous signalons » ; un accès
de colère se déguiser en « Nous sommes surpris », « À notre plus grand regret » ; un ultimatum se transformer en
« Nous sommes convaincus que vous ferez le nécessaire », « Nous comptons sur vous dans les plus brefs délais »,
etc.
• Rédiger un document prend du temps, environ une heure par page. La sagesse recommande d’avoir à portée de
main un dictionnaire pour trouver le mot juste et contrôler l’orthographe ; un dictionnaire des synonymes ou des
analogies pour éviter les répétitions et un manuel de grammaire pour contrôler certaines règles de base (« la lampe
que j’ai allumée », etc.).

- Un va-et-vient d’informations
Les rapports d’une entreprise avec son entourage doivent être vivants, sur le
mode : « Vous m’intéressez. Nous avons des choses à faire ensemble. » Une
correspondance bien tenue permet d’écouter, de répondre, de dialoguer avec
divers interlocuteurs. Elle est directement vecteur d’image : l’entreprise qui
répond vite et bien aura les faveurs de ses correspondants. Elle s’avère en
outre une précieuse source d’information.
De l’entreprise vers l’extérieur : répondre
Lorsqu’il arrive par la poste, le courrier porte systématiquement deux
tampons : date d’arrivée, date de la réponse. En rapprochant les deux dates,
on pourra aisément contrôler la vitesse du processus et prendre des mesures
pour l’accélérer si la réponse excède la semaine. Sous forme électronique, la
date d’envoi est concomitante à la date d’arrivée et il suffit d’indiquer à son
interlocuteur la date de réponse souhaitée. Toute réponse porte la signature de
son auteur et indique qui rappeler en cas de besoin. Il est bon pour l’entreprise
de systématiser la pratique de l’accusé de réception : « Nous vous remercions
de votre courrier en date du … appelant notre attention sur … Il a été transmis
à notre service … en charge de ces sujets. Celui-ci vous apportera une
réponse dans les 48 heures. Croyez bien à notre détermination à… »
De l’extérieur vers l’entreprise : écouter
Les interrogations, les attentes, les critiques, les suggestions des
correspondants doivent être prises en compte par l’entreprise. Elles lui
permettront de faire évoluer le contenu de ses produits, de ses services. Une
entreprise « curieuse » peut adopter la démarche inverse et aller au-devant des
opinions, en envoyant un questionnaire écrit (lettre-sondage, cartes en T, e-
sondage) à sa clientèle, à ses actionnaires, à la presse, etc. Ces échanges
s’avèrent d’excellentes occasions d’enrichir son fichier. Noter nom, adresse,
numéro de téléphone, profession, âge, sexe des correspondants. Leur envoyer
régulièrement des documents (brochures, rapports annuels, gazettes,
journaux) est un moyen subtil de leur faire connaître l’entreprise et de les
faire participer à sa vie.
- Le choix des supports matériels
L’aspect matériel du document a son importance : c’est aussi un vecteur de
communication. Un papier à lettres bon marché (léger, transparent), une mise
en page archaïque, une manipulation difficile (papier-chiffon qui se froisse, se
déchire) donneront une bien piètre image de votre entreprise.
Le papier à lettres, les bons de commande, les factures… reflètent ce qu’est
l’entreprise. Ils doivent correspondre à sa personnalité, c’est-à-dire s’accorder
avec ses produits, son milieu professionnel, ses destinataires. Une entreprise
industrielle traditionnelle optera pour un papier blanc, moderne, clair. Un
distributeur de produits de luxe préférera un support coloré, inédit, plus
voyant. On pourra prévoir des documents de grammages différents, selon
qu’il s’agit de lettres (support plus lourd), ou de devis et de rapports, qui
s’accommodent parfaitement d’une main plus légère. Les différents
documents doivent aussi permettre à l’entreprise de se distinguer. L’épaisseur
du papier, la manière dont le logotype y apparaît, l’originalité de l’ensemble
permettront de repérer la correspondance d’une entreprise dans une pile de
courrier et de l’identifier du premier coup d’œil.
Toute entreprise qui se respecte dispose d’un papier à lettres personnalisé
sur lequel sont apposés son nom et son logo immédiatement reconnaissables
(voir chap. 9), ses coordonnées, adresse et raison sociale figurant le plus
souvent en bas de la lettre. Les mêmes symboles sont repris sur les
enveloppes et les cartes de visite des collaborateurs.
Mais il n’est pas question de rechercher l’originalité à tout prix. Respectez
les normes habituelles, et faites preuve de réalisme. Si votre papier dépasse la
taille réglementaire, il sera certes repéré, mais pas nécessairement en bien :
impossible à classer, tout de suite déchiré car trop grand… il ne sera d’aucun
confort pour ses destinataires. Attention également à bien vérifier que le
courrier que vous adressez sous forme électronique en pièce jointe est bien
compatible (Mac, PC) et reste lisible si votre correspondant en effectue une
impression en noir et blanc. Rappelez-vous : on mémorise ce qui est beau,
mais on vit avec ce qui est pratique. Tout document qui sort de l’entreprise
doit concilier ces deux exigences et porter sa meilleure griffe visuelle.

LES PREMIERS PAS DANS L’ENTREPRISE

2
L’AMÉNAGEMENT DE L’ESPACE
Autrefois tenu pour une préoccupation « esthétisante », génératrice de coûts
supplémentaires, l’aménagement de l’espace2 est désormais reconnu comme
un vecteur d’image : les locaux d’une entreprise ne sont-ils pas sa première
vitrine ? Et un facteur de productivité : le travail est plus efficace dans un
environnement rationnel et agréable. Une usine, un siège social, des bureaux
se voient de l’extérieur et se vivent de l’intérieur. Penser fonctionnel ne suffit
plus. Or, déménager, emménager, aménager sont des actes coûteux,
impliquants et exceptionnels. On ne change pas de cadre tous les jours :
l’entreprise s’engage pour plusieurs années, une décennie en moyenne.

Entreprise Publicis à Paris

- Un facteur de productivité
Les études sociologiques menées en entreprise ont prouvé que la productivité
résultait non seulement des facteurs objectifs, traditionnels, mais aussi
d’éléments subjectifs, plus récemment reconnus (cf. tableau 3.1). Centre de
mise en forme ultra-moderne au siège social de Bouygues – « Challenger » –,
bar colonial chez Sony, terrasses de détente chez Steelcase Strafor, des
espaces de détente apparaissent ici et là. Leur vocation : permettre des
rencontres informelles qui améliorent la qualité de vie des salariés, favoriser
les échanges et, indirectement, servir les objectifs de l’entreprise. L’entreprise
travaille mieux quand elle est bien dans ses murs.
 À une autre échelle, on comprend le succès de centres d’affaires, tels que
Sophia-Antipolis, ou celui proche du Futuroscope en Poitou-Charentes. Leur
positionnement : offrir aux entreprises des bâtiments de qualité et à taille
humaine, dans un environnement d’espaces verts et à proximité du centre-
ville. Leurs atouts : un urbanisme contrôlé, des locaux fonctionnels, des
facilités d’accès et, surtout, un cadre de vie agréable pour les salariés
(restaurants, hôtels, centre commercial, vie sportive, etc.)
TABLEAU 3.1 – ÉLÉMENTS CONSTITUTIFS DE L’ESPACE EN ENTREPRISE

Facteurs objectifs : Facteurs subjectifs :

Optimisation de la surface Qualité de vie des salariés

• Rationalité, efficacité, rentabilité • Conditions de travail

de l’installation
• Agrément des locaux
• Facilité d’accès
• Facilités : zones de repos,
• Souplesse d’adaptation (penser à l’avenir) salles de gymnastique, cafétéria​
• Atmosphère générale

Certes, la qualité de vie des salariés est devenue une préoccupation

importante, et légitime ; néanmoins, elle ne doit pas faire oublier la vocation
première de l’aménagement de l’espace, à savoir la fonctionnalité. Avant de
penser architecture, il faut se pencher sur l’ergonomie, réfléchir aux fonctions
de chaque salarié et aux conditions de leur travail (contraintes spécifiques
liées à l’activité : éclairage, température, climatisation, circulation des fluides,
etc.) L’aménagement doit intégrer ces différentes contraintes. L’immeuble de
bureaux n’est plus conçu comme une coquille vide, que l’on adapte ensuite,
plus ou moins bien, aux besoins des entreprises hébergées ; on veut désormais
des « bureaux intelligents ».
Les entreprises ont, notamment, dû s’adapter à la révolution informatique :
installation électrique, climatisation, mobiliers, implantation des terminaux ; à
mesure que les technologies s’amélioraient, les fils se multipliaient. Ce fut
aux architectes d’intégrer l’introduction de l’informatique au poste de travail
et d’assurer un confort aussi bien visuel, que postural ou spatial. Les
contraintes fonctionnelles ont ainsi augmenté avec l’arrivée des ordinateurs :
problèmes d’acoustique (imprimantes bruyantes), d’éclairage (reflets sur
écran), de climatisation (un ordinateur dégage de la chaleur), etc. La
fonctionnalité traditionnelle ne suffisait plus ; il lui fallait intégrer ces
nouveaux outils de communication dans la conception même de l’espace.
Exemple
Au siège social de Bouygues, 1 000 km de fils et de câbles informatiques invisibles circulent dans
les faux planchers pour alimenter 2 800 postes de travail. Téléphone, électricité, ordinateur, aucun
fil n’est apparent.
 FOCUS

QUAND LES BUREAUX DEVIENNENT INTELLIGENTS…

Le concept d’« immeuble intelligent » est venu d’Outre-Atlantique (du « smart building » américain). Il englobe
deux notions : une performance technologique, d’une part, l’optimisation de l’espace de travail, d’autre part. La
complexité technique doit être mise au service du confort du personnel.
LA PERFORMANCE TECHNOLOGIQUE
Le principe est simple : il s’agit de coordonner par une approche globale à l’échelle du bâtiment – et si possible dès la
conception de celui-ci – les différentes technologies de communication et les autres équipements électroniques.
Ceci concerne non seulement les équipements électrique, téléphonique et informatique, mais aussi les systèmes de
conditionnement thermique, d’alarme, de contrôle d’accès, d’interphonie, etc.
Concrètement les locaux sont précâblés en fonction des utilisateurs variés et dans la perspective d’évaluation du
système. Il faut en effet préserver l’avenir et se donner la possibilité d’ajouter de nouveaux systèmes ou de modifier
l’installation initiale.
L’investissement de départ est assez conséquent, mais il se justifie à terme : il permet de diminuer considérablement
les coûts ultérieurs d’adjonction et de modification (coûts divisés par cinq selon les estimations de spécialistes). Les
préoccupations de développement durable et d’économies d’énergie ont modifié la conception et la gestion des
bâtiments. Une gestion intelligente de l’éclairage s’est répandue de manière à réduire les coûts.
L’OPTIMISATION DE L’ESPACE DE TRAVAIL
L’aspect technologique ne constitue qu’un des pans du concept. On recherche à aménager l’espace au service de ses
utilisateurs. Cette préoccupation se traduit par des exigences concrètes :
– pénétration maximale de la lumière (bureaux dits de « premier jour », c’est-à-dire avec accès direct à la lumière ;
espaces centraux réservés aux fonctions annexes – réunion, archivage, circulation) ;
– climatisation perfectionnée (ventilation à double flux qui permet de rafraîchir l’air à la demande ; système de
chauffage à réglage individuel) ;
– souplesse dans l’aménagement des locaux (on trouvera sur un même plateau des espaces, adaptés à différentes
tâches : travailler face à son ordinateur, se réunir, travailler en équipe, s’isoler pour réfléchir, etc.) ;
– agencement favorable à la communication interne ;
– distribution rationnelle du personnel ;
– bonne desserte (immeuble d’un accès agréable pour les visiteurs, situé dans un environnement plaisant et
accessible).

- La vitrine de l’entreprise
L’architecture extérieure, l’aménagement de l’espace intérieur sont les
premiers éléments visuels par lesquels une entreprise affirme sa personnalité.
Ils véhiculent, délibérément ou non, un message sur l’entreprise, une image
de l’entreprise. L’habit fait un peu le moine… Cette proclamation visuelle ne
date pas d’aujourd’hui.
Exemples
Quand Baccarat quitte, en 2003, son siège parisien de la rue de Paradis pour aller s’installer place
des États-Unis dans le célèbre hôtel particulier de Laure de Noailles, la « vicomtesse du bizarre »,
l’entreprise le fait redécorer par Philip Starck. Le célèbre cristallier affirme ainsi son
positionnement : luxe, tradition et modernité.
Même volonté pour Havas qui, en avril 2003, quitte Levallois-Perret pour un lieu plein d’histoire,
 choisi par le publicitaire Jacques Séguéla, à proximité de la Seine : l’ancienne usine des parfums
Coty, aujourd’hui classée patrimoine industriel. Le bâtiment en briques des années trente a été
intégré et mis en valeur par les architectes Valode & Pistre, choisis par le promoteur Hines. Les
architectes ont conçu une série de volumes de verre proposant le défi de créer un nouveau lieu de
21 000 m2 conçu pour la communication. L’originalité des espaces permet de passer de couloirs
longilignes et bas à des volumes de près de 6 mètres de hauteur sous plafond. C’est un site avec un
mélange architectural de styles : la partie ancienne sur deux étages et la partie plus moderne
occupant cinq étages allient esthétiquement les matériaux et la lumière. Début 2012, Havas
déménageait une nouvelle fois pour s’installer à Puteaux.

L’accroissement des préoccupations de responsabilité sociale d’entreprise a

entraîné une prise en compte plus grande des paramètres environnementaux et
sociétaux dans le choix des bâtiments. Une haute qualité environnementale est
souvent recherchée en même temps que le volet sociétal.
Exemple
Le groupe EDF a décidé de regrouper à Saclay ses équipes de recherche et développement
actuellement situées à Clamart, soit près de 1 000 salariés. Ce site, dont la construction devrait
s’achever en 2014, est composé de bâtiments de forme circulaire sur une emprise d’environ 7
hectares et se veut être une vitrine en matière d’éco-efficacité énergétique, grâce notamment à une
enveloppe thermiquement très performante. Une attention particulière a été portée à la prise en
compte du handicap sous ses différentes formes dans la conception architecturale des bâtiments.

- Le lieu où l’entreprise est installée n’est pas neutre

Exemples
La société Control Data a décidé de quitter Marne-la-Vallée, où elle se sentait isolée, pour intégrer
un environnement plus proche de la culture de ses clients, à savoir La Défense.
À l’inverse, une entreprise de joaillerie se doit d’être présente place Vendôme à Paris pour affirmer
sa crédibilité. C’est ainsi que Dior a ouvert une boutique place Vendôme, fin 2002, pour développer
cette nouvelle activité. De même, les marques de luxe, pour exister, ouvrent-elles systématiquement
des boutiques, sur les plus grandes artères du luxe dans le monde : avenue Montaigne à Paris, 5e
avenue à New York, quartier de Ginza à Tokyo ou Nankin Road à Shanghaï.

L’aménagement des bureaux est bien évidemment riche de significations : il

serait ainsi impossible de prôner la modernité et de s’accommoder de locaux
vétustes. Si culture d’entreprise il y a, celle-ci doit imprégner la réalité de
l’espace occupé par l’entreprise. Les exemples sont à cet égard pléthore.
Exemples
BETC Euro RSCG, élue agence de publicité la plus créative pendant neuf années consécutives de
1994 à 2003 par CB News et meilleure agence en Europe en 2002 (par Ad Age), a aménagé
5 500 m2 de plateaux et mezzanines sur cinq étages dans un ancien magasin abandonné du Xe
arrondissement de Paris. Ses 350 salariés venus d’un quartier d’affaires de la périphérie s’y sont
installés en 2001 ; ils ont gagné en surface disponible par personne. Ainsi, « le Passage du Désir »
accueille-t-il régulièrement dans un espace brut de 1 000 m2 en plein Paris des défilés de mode, des
expositions de photos, d’art, de multimédia, des spectacles de danse contemporaine pour « mélanger
les genres, les cultures, les époques, le mouvement, l’échange, l’imprévu. »
Mi-2009, l’agence Utopies, une des premières agences conseil en développement durable a
emménagé dans de nouveaux bureaux dans le 11e arrondissement de Paris. L’ensemble a été conçu
de manière environnementale et ce jusque dans les plus petits détails comme dans le choix du
 parquet, de la moquette, du mur végétal de l’intérieur, du mobilier. L’agence relate l’ensemble de
ces choix (fournisseur, prix d’achat) sur un site dédié ecobureaux.com et propose des visites de ses
locaux.
Les banques utilisent le verre dans le design de leur siège ou immeubles stratégiques, c’est
notamment le cas de BNP Paribas ou de Dexia. Le verre fournit à l’entreprise une image de
transparence qui est un paramètre fort de son image.
Au début des années 1990, la Société Générale, nouvellement privatisée, a décidé de regrouper ses
bureaux qui étaient répartis dans plusieurs immeubles du quartier historique de l’Opéra pour
rassembler tous ses services dans les deux tours Société Générale de La Défense. Dans le hall
d’entrée et dans différents lieux de passage, la collection d’art contemporain de la banque est
exposée. Le siège est à fois un lieu plus fonctionnel que les anciens immeubles haussmanniens et un
symbole de la puissance et de la modernité du groupe.

Quartier de La Défense à Paris

Plus encore, certains immeubles de bureaux deviennent de véritables

monuments, conçus pour porter la griffe de l’entreprise, pour exprimer haut et
fort sa culture, ses valeurs, ses ambitions. Témoins prestigieux de cette
tendance, la Grande Arche de La Défense ou encore le siège social de
Bouygues à Saint-Quentin-en-Yvelines.
Exemple
À mi-chemin entre le vaisseau spatial et le château de Versailles, Challenger affirme le modernisme
et le rang de la société. Considéré comme une folie mégalomaniaque par les uns (ces 62 000 mètres
carrés de bureaux ont coûté près de 150 millions d’euros), tenu pour un outil de travail fantastique
par les autres, raisonnable ou déraisonnable, efficace ou non… Le siège social de Bouygues est un
média en soi qui a fait parler détracteurs et supporters. N’est-ce pas, de ce point de vue, une grande
réussite en matière de communication ?

FOCUS

PARIS VAUT-IL UN BUREAU ?

« Paris et le désert français » n’est plus… Depuis quelques années on assiste, dans l’immobilier de bureaux, à un
grand exode de la capitale vers la proche ou même la moyenne banlieue. Résultat en quelques années, le marché
parisien est passé de la pénurie à l’abondance et les pancartes « bureaux à louer » fleurissent même dans les quartiers
traditionnellement prisés (le fameux « triangle d’or » : l’Étoile, la Madeleine et le pont de l’Alma). Les transactions
immobilières dans le quartier de La Défense ont ainsi reculé de 14 % entre 2010 et 2011. Au niveau national, le
marché de l’immobilier de bureau reste important puisque le montant des investissements a atteint 14 milliards
d’euros en 2011.
Installer ses bureaux à Paris est un luxe : il n’est que de constater le prix du mètre carré de bureau dans la zone
« Paris Quartier d’Affaires » : de 5 168 € le m2 en moyenne sur l’Ile de France, 8 305 € dans le quartier central des
affaires (QCA) et 5 599 € le m2 dans Paris hors QCA, et de 463 à 686 € hors charges en location selon la surface,
mais les prix peuvent atteindre 800 € le m2/an. Quatre transactions ont été effectuées à ce prix en 2011 dans le 7ème
arrondissement. Le prix au mètre carré d’un salarié passe de 1 à 10 (échelle indiciaire) entre la France et le centre de
Paris. Seules des entreprises à haute valeur ajoutée peuvent justifier de tels coûts. Selon une étude de novembre 2011,
Paris serait la deuxième ville d’Europe pour le prix de l’immobilier de bureau, derrière Londres et devant Moscou.
Le parc de bureaux à Paris est le plus important en Europe, il est ainsi en 2012 plus de deux fois supérieur à celui de
Londres, deuxième au classement devant Munich, Berlin et Madrid.
Rester à Paris ne peut être qu’un luxe motivé dans des secteurs où une adresse parisienne prestigieuse contribue à
renforcer l’image de marque de l’entreprise : commerces de luxe (un grand couturier ne pourrait se permettre de
s’« exiler » en banlieue), groupes de presse ou d’édition, banques, assurances, établissements de crédit, etc.
On assiste donc aujourd’hui à une segmentation du marché des bureaux : Paris accueille le siège social de
l’entreprise, les services généraux s’installent en banlieue, ou en province, à moindre prix.
D’un côté donc, des bureaux de prestige, coûteux, luxueux, destinés à ceux qui estiment nécessaire de se trouver à
proximité des centres de décision : état-major d’une grande entreprise ou PME à forte valeur ajoutée. Les loyers y
sont élevés, pour des surfaces limitées (plateaux inférieurs à 500 m2).
D’un autre côté, des bureaux fonctionnels, aménagés pour la bureautique, accueillant les services généraux,
informatiques ou comptables ; ils se situent à la périphérie des grands centres économiques.
Si quitter Paris allège le portefeuille des entreprises, cela peut être indispensable à la rationalisation des activités. La
Défense, Levallois-Perret, Boulogne-Billancourt, Asnières, Issy-les-Moulineaux, Saint-Denis, Montreuil, Suresnes,
Vincennes, Ivry-sur-Seine et, au-delà, Cergy-Pontoise à l’ouest ou Marne-la-Vallée à l’est, constituent une
alternative avec des programmes neufs plus nombreux, mais des prix parfois très élevés dans les nouveaux
programmes de prestige.

FOCUS

LES HUIT CRITÈRES D’IMPLANTATION DES ENTREPRISES

L’implantation d’une entreprise n’est pas une décision prise au hasard : elle résulte d’un faisceau d’indices favorables
concernant huit paramètres déterminants :
• L’existence d’un bassin d’emploi actif et de qualité : possibilité de trouver une main-d’œuvre formée, qualifiée, aux
différents échelons de la hiérarchie.
• Les facilités de transport : densité du réseau routier, desserte rail, proximité d’une autoroute ou d’un aéroport,
possibilité de rejoindre la capitale rapidement.
• Une certaine logique géographique sur un plan commercial : proximité géographique par rapport aux marchés de
l’entreprise, à des partenaires ou des sous-traitants, importance du potentiel de marché.
• L’adéquation à ses besoins : existence de bâtiments ad hoc, infrastructures de télécommunication, couvertures du
réseau, existence d’une zone industrielle équipée.
• Le niveau de développement économique de la région : densité du tissu industriel, expérience industrielle,
dynamisme des milieux économiques, efficacité des structures d’accueil aux entreprises, qualité des services offerte à
celle-ci, notoriété des performances de certaines entreprises locales.
• Des considérations financières : coût de l’investissement, coût de fonctionnement de l’exploitation, niveau de la
taxe professionnelle, coût de la main-d’œuvre.
• La politique de promotion des collectivités locales : soutien des agences de développement et autres comités
d’expansion, attribution d’aides économiques, mais aussi facilités matérielles prodiguées par les services municipaux
d’accueil. Recherches d’emploi pour les conjoints, d’écoles pour les enfants, de logements, instruction des dossiers
d’aide, etc., sont devenues une forme d’assistance relativement courante.
• L’image globale : qualité de la vie, mentalités, réputation du climat social, image de la région, dynamisme des
personnalités politiques, qualité de l’environnement scolaire et universitaire, notoriété des universités et des centres
de recherche, etc.
 Il faut trouver un juste équilibre entre ses désirs de créativité et ses
obligations fonctionnelles. Les objectifs en termes d’image d’entreprise
doivent bien sûr être confrontés aux paramètres incontournables que sont les
impératifs de production, les moyens que l’entreprise accepte de consacrer à
son architecture, les habitudes du secteur et la culture de l’entreprise. Des
locaux, avant d’être des façades ouvertes sur l’extérieur, sont d’abord des
lieux de vie.
Exemples
Chez Vuitton, les usines doivent être aussi la vitrine de la marque. Ainsi celle de Ducey, dans la
Manche, ouverte le 2 février 2002, présente une architecture moderne, laissant une large place à la
lumière. Dans la région, travailler chez Vuitton semble un privilège. Le turnover est faible, inférieur
à 1 %, l’absentéisme réduit.
En juin 2011, Louis Vuitton a inauguré un nouvel atelier de maroquinerie à Marsac dans la Drôme.
Cet atelier de 8 000 m² offre une vue imprenable sur le Vercors aux 300 employés qui y furent
embauchés. Le toit végétal se confond avec les collines. Énergies renouvelables, pompes à chaleur,
récupération des eaux de pluie, épuration végétale des eaux usées ; tout a été mis en place dans le
cadre d’une politique d’image de l’entreprise.
Le siège de Vuitton sur les Champs-Élysées possède une façade art déco et, depuis sa rénovation
aboutie en octobre 2008, s’inscrit parfaitement dans une compréhension de l’architecture
industrielle au service d’une politique de communication, considérée par Jean-Pierre Beaudoin,
président de l’agence I&E, comme une des plus exemplaires.
À New York, la tour LVMH construite par l’architecte Christian de Portzamparc sur la 57e rue se
veut exemplaire d’une demande de sensibilité à la culture et au patrimoine.
Le siège de la Fondation situé dans le jardin d’Acclimatation à Paris a été dessiné par l’architecte
Franck Gehry et s’intitule Le Nuage. Son style rappelle celui du musée de Bilbao, œuvre de ce
même architecte.
Le domaine viticole, et plus précisément des grands vins fait appel aux meilleurs architectes. Le chai
du château Lafitte Rothschild à Pauillac a été conçu par Ricardo Bofill. À Saint-Emilion, Mario
Botta pour le château Faugères, Alberto Pinto pour le château Pavie, Jean Nouvel pour le château La
Dominique ou Jean-Michel Wilmotte pour le Cos d’Estournel dans le Médoc en sont des
illustrations. Récemment, le chai du Cheval-Blanc, un des grands vins de Saint-Emilion, construit
par Christian de Portzamparc « apparaît d’abord comme un promontoire dans le prolongement du
château, un soulèvement du sol, porté par des voiles de béton vers la lumière et le ciel ». Ce chai,
propriété de Bernard Arnault et Albert Frères, a été inauguré en juin 2011. (Source : site web de la
marque).

Un bureau paysager n’est viable qu’avec l’accord des salariés.

L’aménagement de l’espace doit traduire l’esprit d’une entreprise, jamais le
contrer. N’essayez pas d’imposer une architecture révolutionnaire dans une
entreprise traditionnelle : la greffe ne prendrait pas. Aurait-elle d’ailleurs un
sens ? En revanche, dans un environnement technologique, n’hésitez pas à
moderniser l’espace.
Cette politique architecturale ne s’applique pas seulement pour
communiquer une image de prestige et d’esthétique en conformité avec une
identité d’entreprise, elle peut concerner tout type d’entreprise cherchant à
propager une image de modernité.
Exemple
La RATP, à l’occasion de la biennale d’architecture de Venise, en septembre 2008, a présenté son
projet de poste de commandement centralisé de la ligne 13, installé à Malakoff (Hauts-de-Seine). Le
bâtiment présente une architecture dont la structure semble varier selon la luminosité ; d’apparence
opalescente le jour, le bâtiment devient lumineux la nuit. En dehors d’une image moderne, c’est
aussi pour la RATP une occasion de mieux s’inscrire dans un espace public.

Outre leur apparence externe, les bâtiments sont également – et surtout –

faits pour y travailler. Parce qu’il présente les avantages d’une réduction des
coûts d’occupation d’espace, d’une meilleure circulation de l’information et
qu’il permet de limiter les occupations non professionnelles des salariés, le
bureau paysager s’est largement répandu dans les entreprises. Toutefois, les
salariés n’apprécient pas tous…
Exemple
EDF Recherche et Développement a conduit une expérience intéressante. Au lieu d’imposer des
bureaux open space à ses salariés, l’équipe de direction basée à Clamart a décidé de quitter ses
bureaux cloisonnés éparpillés dans un grand nombre de bâtiments et de s’installer au premier étage
du restaurant d’entreprise dans un espace totalement ouvert. L’objectif était triple : propager une
image d’accessibilité et de proximité de l’équipe de direction, affirmer sa cohésion et permettre une
meilleure circulation de l’information entre ses membres.

CAS D’ENTREPRISE

La signalétique de marque à la RATP

Depuis le début des années soixante-dix, la RATP a réfléchi avec des spécialistes externes à
l’importance des interfaces dans la constitution de son capital réputationnel. Les constituants de
l’image pour la RATP résident dans la relation avec les agents de la Régie, les espaces et le matériel,
les produits et services et, bien sûr, les signes émis par la communication externe. La RATP a lancé
une réflexion pour mieux définir son « territoire de marque » et en 2006 a conçu un guide pour le
design et l’architecture qui comporte les fondamentaux des espaces de transports. À travers un
référentiel destiné à mieux concevoir et définir les espaces, elle a cherché à construire une image solide
du système de transport RATP dans le champ concurrentiel de la mobilité urbaine. Il fallait concilier
un objectif de communication, une culture d’entreprise, des tendances en matière de design et
d’architecture (celle de l’époque mais aussi l’invention d’un patrimoine durable pour l’avenir), ainsi
que des enjeux de confort ou de bien-être pour les voyageurs au sein des espaces collectifs. Il fallait à
la fois raisonner par modes de transport (tram, métro, RER, bus) et par mission.
Trois missions ont été prises en compte :

l’activité de transporteur : il s’agit de faciliter les déplacements et dans ce cadre le jeu

signalétique et les espaces intérieurs concourent grandement à l’image globale ;
la gestion des espaces publics : celle-ci vise à enrichir l’expérience de la mobilité. Sont ici
concernés le type d’éclairage, le toucher des sièges ou des barres de préhension, les espaces
d’attente ;
la fonction d’acteur urbain : l’objectif de communication est de contribuer à un
 développement urbain durable et valorisant pour la ville. Cela s’applique à l’ensemble du
mobilier urbain.

C’est donc une approche globale et faisant intervenir de nombreuses disciplines qui a été mobilisée
pour introduire les fondamentaux de la marque RATP dans les cahiers des charges des designers et des
architectes, en cohérence avec une politique globale de communication dépassant très largement les
conceptions classiques des actions de communication. –
Source : Jean-Marc Bernardini, responsable
de la Communication interne et managériale de la RATP

FOCUS

AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DES ESPACES PAYSAGERS

À l’origine conçu pour améliorer la rentabilité au mètre carré des bureaux, l’« open space » est aujourd’hui pratiqué
pour ses qualités propres. Néanmoins, il ne fait pas l’unanimité. On le chérit pour les possibilités relationnelles qu’il
propose ; on le dénonce pour la piètre qualité de vie qu’il offre. C’est pourquoi le bureau paysager tend à se
transformer, voire à disparaître au profit des cloisons minces et vitrées, qui seules concilient transparence et intimité.
LES AVANTAGES
• Outil flexible et modulaire, capable de s’adapter aux incessantes reconfigurations des équipes et des bureaux.
• Assure la transparence.
• Facilite la communication.
• Incarne une volonté managériale, ainsi le pdg de Steelcase Strafor aux États-Unis a-t-il établi ses quartiers sans
cloison, au centre du bâtiment, afin d’affirmer son rôle d’animateur et non de chef. De même, le passage de
l’entreprise française DMC à l’« open space » correspond au désir de rompre avec le traditionnel cloisonnement des
salariés et d’imposer à ceux-ci, malgré leur volonté, un style relationnel plus communicatif. Dans le même esprit,
Sony a tenté de traduire son modèle de management participatif dans l’aménagement de ses bureaux, des cellules de
travail avec un patron installé en paysager.
LES INCONVÉNIENTS
• Difficile à vivre : on s’est aperçu que la majorité des individus souffrent de la réduction de leur espace individuel et
d’un sentiment d’inconfort dû principalement au bruit.
• Improductif : ce qui est gagné en fluidité de communication est perdu en calme, silence et réflexion. Troublés par
la conversation des autres, les salariés parviennent difficilement à se concentrer.
• Inadapté aux services qui demandent un minimum de confidentialité : services sociaux et comptabilité notamment.
LE BILAN
• Facilement reconfigurable grâce à des cloisons amovibles, le bureau paysager correspond au développement du
travail en équipe, et répond aux impératifs de flexibilité et de communication.
• Difficile à vivre, on lui préfère le bureau partagé, sorte d’espace bureau de groupe qui combine ouverture et
cloisons modulaires, conçu pour accueillir de deux à six personnes. À la manière d’un mécano, les parties du système
s’assemblent, s’intègrent ou se juxtaposent au gré des besoins. Ce type d’agencement offre deux atouts décisifs : la
flexibilité et la simplicité.

Les tendances actuelles se situent dans un terrain intermédiaire : un mélange

d’espaces ouverts et d’espaces fermés, avec des systèmes modulaires ou
alvéolaires dans lesquels les meubles mêmes remplacent les cloisons.
L’approche modulaire présente un avantage évident : à partir de la même
coquille, on peut rediviser l’espace selon les besoins des usagers.
On comprend mieux alors le succès du « bureau mixte », ou « combi-
office », d’origine scandinave : le salarié occupe un espace restreint (cellule
de moine d’environ 6 m2), le plan de travail étant placé face au mur ou à la
fenêtre, avec des rangements au-dessus et en dessous, derrière lui, une table
de réunion, utilisée pour recevoir clients ou collègues. Il n’a qu’à faire pivoter
son siège !
D’autres entreprises, notamment dans le conseil ou l’informatique
(Accenture, IBM), ont réduit au maximum la notion de bureau. La moitié des
salariés étant en déplacement ou chez des clients, l’entreprise a supprimé
toute affectation fixe d’un espace à un salarié. Celui-ci, en fonction de son
heure d’arrivée, recevra une place sur un espace ouvert où il pourra récupérer
un caisson contenant ses affaires. Les données dont il a besoin sont sur le
réseau de l’entreprise. Les conséquences en termes de culture d’entreprise et
de communication entre collègues ne sont pas négligeables.
- Un déménagement sans douleur
Les Français n’aiment pas le changement, surtout s’il leur est imposé. Quand
une entreprise réaménage ses locaux, ou pire déménage, les salariés sautent
rarement de joie : inconnu, bouleversement des habitudes, perte des repères
traditionnels… tout cela les inquiète. Il est donc indispensable de les y
préparer :

longtemps à l’avance. Plus le changement est important, plus le délai

doit être long. Quelques mois seront nécessaires pour préparer ses
collaborateurs à un déménagement ; quelques semaines suffiront dans
l’hypothèse d’un réaménagement interne ;
de manière constructive. Expliquer pourquoi l’entreprise déménage.
Montrer les avantages de la nouvelle formule : rationalité des lieux de
travail, agrandissement de l’espace, commodité, modernité, productivité,
amélioration de l’image de l’entreprise, etc. ;
de manière participative. Il peut être utile d’associer à la définition du
projet des groupes de travail réunissant différentes catégories de salariés,
différents niveaux hiérarchiques. Il s’agit de rendre les salariés acteurs
du projet et propriétaires de leur nouvel espace ; leurs avis concernant les
grandes orientations seront des plus instructifs. Cette implication en
amont garantira, en outre, une meilleure acceptation des changements sur
le terrain : comment critiquer un projet dont on a été partie prenante ? ;
avec professionnalisme. Un organisme socio-professionnel parisien, au
 sein duquel le poids des habitudes et les rivalités internes opposaient une
inertie extraordinaire à tout changement, donc a fortiori à un
déménagement, a confié à un cabinet de conseil extérieur la mission
d’expliquer la logique du futur déménagement et de présenter la nouvelle
organisation interne : qui dans quel bureau, avec qui, pourquoi ? Ce
« coup de main » extérieur a permis d’imposer, objectivement, une
restructuration, et de faire fi des pesanteurs internes. Elle ne sera
nécessaire que dans les entreprises « difficiles ». Pour les autres, une
bonne communication interne suffira ;

Exemple
Vivaqua est une entreprise publique belge qui compte 1 600 collaborateurs dont 550 travaillent au
siège social à Bruxelles. En mai 2010, le conseil d’administration décida de vendre le siège et
d’acquérir un nouveau bâtiment, à un kilomètre de l’ancien. Dès la décision connue, l’information
fut transmise à l’ensemble du personnel, y compris ceux qui ne déménageaient pas, et il fut décidé
de communiquer sur les raisons du choix, de préparer au déménagement et d’expliquer les
avantages du nouveau bâtiment. Les moyens de communication utilisés furent distincts selon qu’il
s’agissait de l’ensemble des collaborateurs ou des personnes directement concernées.
Pour les premiers, les outils furent des communiqués aux salariés, des articles dans le journal
d’entreprise, une journée portes ouvertes pour les collaborateurs et leur famille.
S’agissant des personnes concernées, l’objectif était d’obtenir l’adhésion en impliquant les salariés
dans le projet. La communication fut donc davantage participative : séances d’information,
désignation de coordinateurs par direction, campagne d’affichage, mini-site intranet, envoi de mails,
organisation d’un « midi de la mobilité » pour expliquer les nouveaux moyens d’accès, organisation
de trois journées de packing days, remise d’un kit de bienvenue le jour de l’emménagement et
édition d’un portfolio revenant sur les moments clés du déménagement.
Pour le volet externe, l’information fut transmise aux partenaires de l’entreprise en y jumelant des
informations sur l’entreprise, la nouvelle adresse éditée sur son site web, ses mails, ses brochures,
un courrier adressé aux communes où elle est située, un communiqué envoyé à la presse.
Source : Marie-Eve Deltenre, responsable communication Vivaqua.

avec tact. L’entreprise doit prouver qu’elle assume pleinement la

responsabilité de sa décision. Le déménagement entraîne des
complications pour tout un chacun, elle aidera à les résoudre : prise en
charge des coûts supplémentaires de transport liés à la délocalisation,
prêts préférentiels pour l’achat d’un véhicule, réduction du temps de
travail – sans diminution de salaire – pour ceux dont le temps de
transport a notablement augmenté. En outre, l’entreprise doit épauler ses
salariés pour faire face aux problèmes annexes suscités par un tel
déménagement : procédure d’assistance à la recherche d’emploi pour les
conjoints qui perdent leur travail, aide pour la scolarisation des enfants,
vente de la résidence principale, etc. ;
avec objectivité. L’entreprise ne doit dissimuler ni les difficultés ni les
aspects négatifs du projet. Beaucoup de déménagements sont opérés
 avec l’objectif financier de réduction des coûts immobiliers. L’entreprise
qui quitte un centre-ville pour s’installer en périphérie ne doit pas nier
cet objectif mais l’assumer ;
avec réalisme. Quelles que soient les mesures d’accompagnement, un
déménagement n’est jamais indolore. Des salariés quitteront
l’entreprise : les uns pour de stricts problèmes liés à la délocalisation, les
autres en raison des changements de méthodes de travail. L’opération
globale, de l’instant où les instances dirigeantes auront décidé le
déménagement, jusqu’à l’accueil du personnel dans les nouveaux locaux,
demande du temps, du travail, des moyens. Il faudra plusieurs mois,
voire des années, pour que « tout rentre dans l’ordre ».

CAS D’ENTREPRISE

Communication interne et déménagement

: l’exemple Ernst & Young
Dans le cadre du déménagement de ses 3 400 collaborateurs parisiens à la tour First en décembre 2011,
la communication interne d’Ernst & Young avait pour objectif de réduire la résistance au changement
et de susciter l’adhésion à ce véritable projet d’entreprise, à travers différentes actions :

informer et expliquer ;
impliquer les collaborateurs pour les faire adhérer au projet ;
les rassurer sur les principaux facteurs de stress identifiés tels que la perte d’intimité (bureau
partagé), le changement d’environnement, etc. ;
les accompagner dans les nouveaux modes de fonctionnement.

Stratégies de moyens

Canaux classiques : newsletter mensuelle, rubrique dédiée sur l’intranet, showrooms, écrans
plasmas dans les espaces communs, écrans de veille d’ordinateurs, podcast du Président,
focus groupes, remise d’un beau livre d’informations sur First en cadeau d’accueil, etc.
Canaux innovants :
Lancement d’un site intranet interactif et immersif dédié, avec deux types de
navigation : l’une assez classique (menu déroulant), l’autre plus innovante sur le mode
de l’univers du jeu internet, pour les jeunes de la génération Y (la majorité des
collaborateurs).
Une campagne de 5 vidéos « la grande campagne de désinformation », adopte un ton
en rupture et utilise l’humour pour aider les collaborateurs à adapter leurs modes de
fonctionnement à leur futur environnement de travail.

E&Y stigmatise la langue de bois institutionnelle, le «blabla corporate», et traite ses collaborateurs en
adultes. –
Source : Marie-Anne Boucher, Directeur associé,
Communication interne Ernst & Young
 FOCUS

LE B.A.-BA DU DÉMÉNAGEMENT D’ENTREPRISE

Comment déménager sans traumatisme ?
LES RÈGLES
• Anticipez : les différentes opérations matérielles prennent du temps, qu’il s’agisse d’obtenir l’accord du comité
d’entreprise, de faire l’inventaire du matériel existant (mobilier, outil informatique, documentation), d’évaluer la
surface dont l’entreprise aura besoin, d’acheter éventuellement du mobilier, de définir l’organisation de l’espace et sa
décoration, de répartir les nouveaux locaux, d’orchestrer le déménagement…
• Associez : il faut envisager de créer un – ou plusieurs – groupe(s) de réflexion, rassemblant un représentant de
chaque fonction concernée, divers niveaux hiérarchiques et des membres du comité d’entreprise. On peut aussi
mettre en place dans chaque département un « correspondant déménagement », chargé de collecter et de transmettre
les demandes spécifiques de son secteur.
• Informez : c’est une obligation juridique. Un chef d’entreprise doit obtenir l’aval du comité d’entreprise avant
d’engager quelque accord que ce soit pour un nouveau site, sous peine de commettre un délit d’entrave.
• Communiquez : le personnel est, par définition, réticent au changement. Les différents moyens de communication
(textes, plans, photos, vidéos) seront activés au service d’une communication positive. Dans cette perspective, il est
important de saisir les moindres occasions de communiquer : présentation de la maquette, pose de la première pierre,
visite du chantier, etc. La communication sera aussi à usage externe : les fournisseurs, les journalistes, les clients, etc.
• Rassurez : il faut expliquer que le changement de locaux va servir à améliorer la productivité, à accompagner
l’expansion, à préserver des emplois.
• Poursuivez : les dossiers ne sont pas clos une fois les salariés installés dans les nouveaux locaux. Pourquoi ne pas
organiser un sondage pour connaître leur opinion sur la manière dont s’est passé le déménagement et sur leur
appréciation du nouvel espace ?
LES PRINCIPES
• Datez : le choix d’une date tient compte des impératifs de production et d’interdépendances des services, des
contraintes du personnel, des besoins des clients, des habitudes de la profession.
• Mettez à jour : les entreprises chargées de la sécurité, des ascenseurs, de la climatisation, des photocopieurs auront
été prévenues. Certains contrats (ex : contrats d’entretien de sanitaires) auront été résiliés.
• Assurez : à l’assurance au mètre cube s’ajoute une assurance particulière pour les machines. L’installation
téléphonique est délicate : laissez un répondeur ou un standard provisoire dans vos anciens locaux ; prévoyez une
installation provisoire dans les nouveaux locaux, le temps que les installateurs effectuent les branchements ad hoc. Le
système informatique nécessite généralement un traitement spécifique en cas de déménagement, confié à des
professionnels.
LES OUTILS
Le responsable de la communication du projet éditera une brochure remise à chaque salarié concerné présent au
moins six mois avant le début du déménagement. Lorsque le déménagement approchera, un intranet spécifique sera
mis en ligne et une newsletter hebdomadaire sera éditée. Cette lettre deviendra quotidienne lors de la semaine du
déménagement. Le plus efficace sera néanmoins l’implication des managers et l’organisation de réunions
d’information.
LES ERREURS
Les deux grandes causes d’échec sont :
• La précipitation : l’ampleur du bouleversement nécessite du temps, beaucoup de temps.
• Le manque de communication : il est indispensable de rassurer le personnel, de répondre à ses questions en matière
de temps de transport, de disposition des locaux, de réorganisation du travail, de remise en cause des fonctions….

L’ACCUEIL DANS L’ENTREPRISE

Toute personne qui franchit le seuil de votre entreprise est assaillie par une
multitude d’impressions. C’est le premier contact entre votre entreprise et
l’extérieur : il est fondamental.
- Conseils d’usage
TABLEAU 3.2 – L’ACCUEIL DANS L’ENTREPRISE

À éviter À conseiller

– Une négligence affichée : un agent d’accueil – Un agent d’accueil avenant.

continue de papoter ou de se faire les ongles avant
de renseigner le visiteur.
– Une attente qui se prolonge sans explication.
– Des reproches adressés au visiteur : « Vous êtes
très en avance ».
– Un hall vide.
– Un cadre peu amène : fauteuils éventrés ou
avachis, situés en plein courant d’air ; cendriers
pleins ; bouquet défraîchi.
– Une mauvaise présentation de vos produits.
Rien à lire (ni magazines, ni documentation
interne) ou, pire, un vieux magazine découpé.
– Une absence totale de décoration.
– Une prise en charge active :
• rapide ;
• personnalisée : liste des visiteurs attendus, intérêt manifesté au
visiteur ;
• permanente : l’agent d’accueil le tient informé de l’imminence
ou non de son rendez-vous.
– Mettre en place un roulement à l’accueil.
– Un environnement agréable : s’il doit attendre, l’étranger
visitera les lieux « du regard », il goûtera l’atmosphère
ambiante. On veillera à son confort (café, journal du jour).
– Souvenez-vous, c’est sa première rencontre avec votre
entreprise. Donnez à votre visiteur les moyens de s’informer ou
de se distraire.
– Installer de la végétation.

Quand votre interlocuteur a franchi le hall d’accueil, veillez à l’accueillir ou

à le faire accueillir à la sortie de l’ascenseur et à ce qu’il ne patiente pas
debout devant la porte de votre bureau.

Hall d’accueil de l’entreprise AXA

L’accueil physique ne se réduit pas à la prise de contact. Il regroupe un

grand nombre d’éléments qui vont de la facilité à trouver l’endroit,
notamment par l’indication sur le site web de l’entreprise, l’organisation de
l’espace d’accueil, le contact avec l’agent d’accueil, à la possibilité d’utiliser
intelligemment le temps d’attente. L’accueil est une vitrine de l’entreprise,
celle-ci cherche-t-elle à donner une impression de puissance, de luxe, de
convivialité ou percevez-vous qu’elle considère que l’attente du visiteur
n’entre pas dans ses préoccupations ? Certes, cet accueil physique ne fait pas
toujours partie des prérogatives du responsable de communication, cela peut
être pris en charge par les services administratifs et généraux ou la direction
de l’immobilier, et pour certaines entreprises qui partagent leurs locaux,
l’accueil peut être un service commun. Ce n’est pas un argument pour ne pas
vous intéresser au problème. Discutez-en avec les personnes concernées et
voyez comment vous pouvez améliorer la situation.
- Comment optimiser l’attente du visiteur3 ?

Le mettre en de bonnes dispositions

Par des gestes simples : en début de matinée ou d’après-midi, lui offrir un
café. Si l’attente se prolonge, lui proposer de téléphoner (si possible dans un
endroit calme, tel qu’un bureau inoccupé) pour décaler ses rendez-vous
ultérieurs. Le tenir au courant de l’évolution des choses : « M. Groseille vient
d’appeler : il a été retardé dans un embouteillage place de l’Étoile, et arrivera
dans une petite demi-heure » ; « La réunion de M. Durand se prolonge plus
que prévu, il y en a encore pour un quart d’heure. Vous est-il possible
d’attendre ? » ; « M. Duchêne a raté son avion, c’est son assistant qui vous
recevra… » Il faut donner l’impression au visiteur qu’il est attendu, que sa
personne fait l’objet d’attentions, de considération.
Lui offrir de la lecture
C’est le moment de l’informer sur les activités de l’entreprise : mettre dans la
zone d’accueil la brochure institutionnelle, plusieurs numéros du journal
interne, des magazines et des articles traitant de l’entreprise. Ces documents
devront être de lecture rapide et aisée : le visiteur n’est pas très concentré, il
lit pour « passer le temps. » Proposez-lui aussi des médias courants : le
quotidien du jour (éventuellement le quotidien local), des magazines
d’information générale, la presse professionnelle. Ne vous montrez pas
tortionnaire (ou utopique) : si l’attente se prolonge, ne vous attendez pas à ce
qu’il apprenne votre bilan par cœur !
Exemples
Le coin Accueil de Sanofi comporte une vitrine avec des produits du groupe, un écran plasma
présente l’actualité du groupe, ses nouvelles campagnes, le cours de l’action. Sur les tables et
présentoirs, on trouve de nombreux documents : plaquettes d’information, rapport d’activité, rapport
de développement durable, revue de presse quotidienne.
Il en est de même chez Danone ; une vitrine présente des produits de la marque et notamment leur
évolution dans le temps. On voit ainsi comme dans un musée une vitrine avec des pots de yaourts
semblant dater du début du siècle, des flacons et leur modification. Cela donne l’impression d’une
 marque forte qui a traversé les siècles. Un iPad est mis à la disposition des visiteurs qui peuvent y
consulter le dernier rapport d’activité du groupe.
Le visiteur qui arrive au siège de Thalès trouvera dans le hall de l’immeuble différents journaux
économiques, des brochures, la revue externe Future, un écran plasma où défilent des informations,
un grand écran où sont projetés de courts films sur les réalisations du groupe, d’imposantes
maquettes des produits auxquels le groupe contribue : avions, trains, chars. Sachant que de
nombreux visiteurs viennent de l’étranger, l’entreprise a pris soin de prévoir des revues anglo-
saxonnes.

Hall du siège monde de Danone

Placer un tableau d’affichage à l’accueil

Les informations y seront choisies selon deux critères : informations
susceptibles d’intéresser les visiteurs, ou messages valorisants pour
l’entreprise. Tout ce qui est affiché est écrit en gros caractères :

Oui pour le compte rendu d’une assemblée générale, le récit d’une

opération de mécénat, un tableau sur l’évolution de vos parts de marché,
le digest d’une de vos découvertes, la photocopie d’un article de presse
élogieux.
Non pour le carnet mondain du personnel, les photocopies du
règlement interne, les petites annonces internes, les cartes postales
épinglées, les posters éventrés.

FOCUS

LA PLAQUETTE D’ENTR
PRÉSENTATION
• C’est un document écrit d’épaisseur variable de quelques pages à une vingtaine de pages, destiné aux demandeurs d’information : sala
visiteurs, etc.
• Structure générale de la plaquette :
– historique de l’entreprise ;
– « philosophie » (valeurs de l’entreprise) et buts de l’entreprise ;
– principales activités (marques commercialisées) ;
– domaines prioritaires (recherche et développement, action commerciale…) ;
– principaux clients ;
– quelques chiffres et faits significatifs ;
– coordonnées des bureaux et implantations.
ÉLABORATION DE LA PLAQUETTE
La fabrication d’un tel document, fondamental pour l’image de l’entreprise, se fait au terme d’une démarche bien spécifique, réalisée au niv
• Il s’agit tout d’abord de définir le contenu :
Que dire, que passer sous silence ?
Comment hiérarchiser les informations ?
Comment ordonner les différentes rubriques ?
• Il faut aussi définir l’identité visuelle du document, en conformité avec le « style » des autres supports graphiques de l’entreprise (graphi
Si l’entreprise possède une charte graphique, la plaquette devra bien évidemment s’y conformer.
• Le rendu devra être de qualité (texture du papier, qualité de la mise en page, rendu des visuels…), dans les limites du budget alloué.
• L’ensemble de ces contraintes, de fond et de forme, sera consigné dans un cahier des charges, qui servira de document de base pour
imprimeur, etc.)
• Il faut veiller au mode de lecture.
Si la plaquette peut être imprimée, elle est de plus en plus réalisée en vue d’une lecture sur écran. La plaquette pourra être téléchargée sur l
LES PRINCIPES FONDAMENTAUX À RESPECTER
• Vigilance
Si votre entreprise dispose de matériel de micro-édition, vous pouvez réaliser la plaquette en interne. Mais vous préférerez peut-être recou
clairement vos besoins en amont (dans le cahier des charges), et accompagnez le travail dans ses différentes étapes. Il y va de votre imag
devra avoir été soigneusement corrigé et amendé par les différents services compétents. N’hésitez pas à concevoir plusieurs plaquettes, si v
Et surtout, veillez à réactualiser la plaquette régulièrement.
• Adéquation
Choisissez un style qui vous convienne. Pour vous exercer l’œil, vous pourrez utilement regarder ce qui a été réalisé par d’autres entrep
informatifs ; le grand format est plus adapté à un discours institutionnel de prestige. Le noir et blanc donne une impression de sobriété, de
techniques. La plaquette pourra être réalisée en hauteur (format dit « à la française », classique), ou en largeur (format dit « à l’italienne »,
• Simplicité
Affranchissez-vous d’un discours technique complexe. Ne donnez que les informations vraiment utiles. Évitez de vouloir faire plaisir
publicitaire : il ne s’agit pas ici de « vendre » votre entreprise comme un produit, mais de la faire valoir avec le maximum de crédibilité pos
• Attractivité
Pour inciter vos futurs lecteurs à « entrer » dans le document, essayez de donner une dynamique à l’ensemble : pages de respirati
organigrammes, encadrés, interviews, questions-réponses. Accordez un soin tout particulier à la première page de la brochure et aux pages
Les pages du milieu seront réservées aux tableaux et aux illustrations importantes.
Dans cet exercice de sélection et hiérarchisation des informations, rédaction, mise en page, un journaliste pourra vous apporter une aide pré
 Extrait de la plaquette RAT

SECTION 2

LA COMMUNICATION DANS LA
DURÉE
La manière dont l’entreprise noue, puis entretient des liens avec ses clients,
ses fournisseurs, les étudiants… contribue bien sûr à fonder son image dans la
durée.

LES CADEAUX D’ENTREPRISE

1
Les cadeaux d’entreprise sont offerts aux clients et fournisseurs de façon
spontanée, en dehors de toute obligation contractuelle ; traditionnellement en
fin d’année, mais aussi à d’autres occasions : annonce de la naissance d’une
société, lancement de produit, célébration d’un anniversaire, participation à
un salon professionnel.
Selon une étude américaine, la performance du cadeau d’affaires serait
excellente puisque 83 % des récipiendaires d’un objet publicitaire se
souviennent de l’entreprise, 81 % des objets – non périssables – sont
conservés en moyenne six mois et 62 % se déclarent plus favorables à
l’entreprise après la réception du cadeau.
L’essor des cadeaux d’entreprise remonte aux années 1950 : à l’époque il
s’agissait surtout de remercier les « gros » clients. La plupart des entreprises
jouaient la carte du prestige et offraient des produits de luxe : caisses de
champagne, vins, liqueurs, maroquinerie, objets d’art, livres, produits
gastronomiques, etc. Aujourd’hui les mentalités ont évolué. Au-delà des
clients et des fournisseurs, le cercle des « gratifiés » s’est élargi aux autres
interlocuteurs de l’entreprise : visiteurs, journalistes, actionnaires, élus
locaux. En outre, les entreprises ont peu à peu abandonné l’anonymat (offrir
une corbeille de fruits), et adopté des cadeaux susceptibles de porter leur
signature (stylo, briquet, clé USB, bloc estampillés à leur logo).
Les sociétés françaises consacrent beaucoup de moyens à la création d’un
climat favorable aux affaires. Le marché du cadeau d’entreprise a connu une
progression spectaculaire ; sans oublier l’objet promotionnel, véritable
vecteur d’image de l’entreprise, façonné selon les impératifs de la stratégie
marketing. Un cadeau est non seulement un témoignage d’amitié, mais aussi
une manière pour l’entreprise de construire sa propre image. Il doit ainsi
honorer celui qui le reçoit et promouvoir celui (la firme) qui le donne.
Il doit aussi et surtout ne pas mettre mal à l’aise la personne qui le reçoit.
L’exigence éthique dans les relations d’affaires rend suspect tout cadeau un
peu onéreux. De nombreuses entreprises ont édicté des règles visant à ce que
les collaborateurs informent leur hiérarchie de tout cadeau supérieur à une
certaine somme ou pratiquent la politique de la loterie ; à savoir que les
cadeaux reçus sont posés dans un local et lors d’une loterie annuelle sont
répartis entre les collaborateurs du service (voir le paragraphe « Éthique et
cadeaux d’affaires » plus loin).
On distingue deux types de cadeaux d’entreprise ; le cadeau d’affaires qui
peut être matériel, comme une boîte de chocolats, ou immatériel comme une
invitation à un spectacle. L’objet promotionnel, appelé également goddies est
un cadeau publicitaire portant le nom de l’entreprise à l’exemple d’un stylo
ou d’un sweat-shirt avec le nom et le logo de l’entreprise. L’entreprise peut
d’ailleurs vendre les goddies qu’elle produit. Le terme de goodies s’emploie
toujours au pluriel, même si l’on trouve parfois le terme au singulier « un
goodie ».
COMMENT CHOISIR UN CADEAU D’ENTREPRISE ?
C’est d’abord une question de politique. Avez-vous l’intention, et les moyens,
d’offrir un cadeau coûteux et plaisant ? Si tel est le cas, vous disposez d’un
large éventail de choix. Dans le cas contraire, il vous faut séduire ou amuser
avec un cadeau plus modeste. C’est le parti que nous avons adopté ci-après.
- Un cadeau doit faire plaisir
La raison d’être d’un cadeau est de faire plaisir à celui qui le reçoit.
L’entreprise peut jouer sur plusieurs registres, ou, mieux, les combiner :
trouver un cadeau beau, utile et original !

Il est beau (œuvre d’art, objet de décoration, pièce d’horlogerie),

raffiné (maroquinerie, plante exotique, livre), ou simplement agréable
(panier de nourriture, caisse de vins, jeu de société).
Il est utile : ce peut être un objet usuel (montre, stylo, cartable, lecteur
mp3), ou un accessoire pratique (mini-boîte à outils, nécessaire de
voyage, trousse de premier secours).
Il est original : gadget qui étonne ou amuse (chronosphère pour
calculer le temps passé au téléphone ; montre à eau qui n’affiche l’heure
qu’une fois immergée ; test pour mesurer sa tension artérielle).

Plus un cadeau est personnalisé, plus il touche celui qui le reçoit. Les
moyens sont pléthore : du plus simple (un message accompagne le colis), au
plus subtil (faire graver sur l’objet le nom de son destinataire). Ces efforts de
personnalisation demandent du temps, engendrent des manipulations et un
coût supplémentaires. Mais l’entreprise sera payée de retour en puissance
d’impact.
Voici quatre faux pas qui risquent de gâcher le plaisir de vos destinataires
et, par là même, de ruiner tous vos effets :

envoyer un cadeau sans mot d’accompagnement : froid, impersonnel.

Alors que ce devrait être l’occasion d’initier d’autres rapports –
chaleureux, gratuits – avec ses interlocuteurs habituels ;
dissimuler dans un emballage prometteur un cadeau médiocre : la
déception est assurée ;
 offrir un objet standard à l’ensemble du personnel, sans distinction
hiérarchique : cette uniformisation se révèle inacceptable dans de
nombreuses sociétés ;
prétendre faire plaisir et choisir un cadeau dans l’unique but de servir
l’image de l’entreprise (par exemple diffuser un ouvrage à la gloire de la
firme ou de son créateur) : cela ne trompe personne et ennuie tout le
monde.

- Un cadeau sert à nouer des liens

Un cadeau consacre les liens entre une entreprise et ses « honorés ». Il doit
procéder d’une certaine logique et être en accord avec la personnalité de
l’entreprise.
Une firme de transport offre aux enfants de ses clients des camions
miniatures estampillés à son logo ; un parfumeur offre une cuvée Spécial
Fêtes de sa dernière eau de toilette, etc. En revanche, une entreprise
sidérurgique ne peut imaginer offrir des caleçons ou des maillots de bain à ses
clients ; alors que c’est monnaie courante dans un milieu plus « branché »
(audiovisuel, mode, presse).
Exemple
OBUT propose aux entreprises des boules de pétanque personnalisées au nom de l’entreprise ou du
client. Leur argument de vente : offrir une boule de pétanque, c’est offrir du soleil, de l’humour, de
l’affectif à coup sûr.

Le lien entre l’objet et la société qui l’offre peut être direct (par exemple,
BSN Emballage qui a fait éditer Le Pack, somptueux guide de l’emballage),
ou symbolique (la société Uppercut qui offre des gants de boxe).
Il correspond au profil de l’expéditeur et aux goûts de son destinataire. C’est
une évidence : les intentions varient en fonction des statuts. Le chef du
service informatique (société A) n’enverra pas le même cadeau à son
correspondant-fournisseur (société B) que celui que le pdg de A offrira au pdg
de B. Déclinez les cadeaux par niveau de destinataires : pour éclairer votre
choix, demandez conseil aux personnes qui offriront ces objets. Un directeur
de département ne sait pas nécessairement ce qui fait plaisir à un chef
d’atelier.
- Un cadeau doit s’inscrire dans la durée
Il faut non seulement se soucier de l’impact du cadeau, mais aussi de sa
longévité, pour que le souvenir de l’entreprise dépasse les quelques heures qui
suivent le déballage du paquet. Il faut donc trouver des objets qui durent et
laissent un souvenir. Le meilleur moyen consiste à offrir des cadeaux qui
participent quotidiennement à la vie de leurs destinataires : cadeau à répétition
(abonnement à un magazine, places de spectacles), accessoires de bureau
(presse-papier, porte-document, lampe, pendule), objets pour la maison (linge,
ustensiles de cuisine), objets pour les déplacements (sac, bagage). À condition
qu’ils ne soient pas les énièmes du genre !
Exemples
Le petit cadeau aux actionnaires qui vient clore une assemblée générale fait partie des rituels
attendus. Il a souvent un lien avec l’activité de l’entreprise. Infogrames distribue des jeux vidéo,
Bonduelle des tabliers de cuisine, BIC des stylos et EDF des lampes basse consommation.

Une autre manière de faire « durer » consiste à adopter un thème et le

décliner plusieurs années de suite, à travers une série de cadeaux.
Cette méthode offre plusieurs avantages : créer sa « ligne » de cadeaux est
plus cohérent qu’offrir une année un bonsaï, l’année suivante une calculette,
etc. Cela suscite auprès des destinataires un comportement de collectionneur,
donc de fidélité. L’entreprise peut ainsi affirmer sa personnalité et se
démarquer de ses concurrents. « La valeur de l’objet réside dans sa
rémanence », souligne un professionnel. Attention : réussir de la sorte n’est
pas évident. L’entreprise qui a choisi une mauvaise option, s’en rendra-t-elle
compte ? Pourra-t-elle changer de cap, alors qu’elle avait annoncé une
certaine continuité dans sa ligne de cadeaux ? En revanche, si l’idée est
bonne, l’entreprise saura-t-elle s’arrêter avant de lasser son public ? Au bout
de combien de temps ?
- Un cadeau est un vecteur d’image
Que l’objet soit beau, drôle, utile, il doit toujours se faire remarquer dans la
masse des cadeaux d’affaires et affirmer la personnalité de l’entreprise.
Le cadeau est un support relationnel mais également un vecteur d’une image
de l’entreprise qui l’offre. C’est la raison pour laquelle le cadeau intègre de
plus en plus les composantes de la responsabilité sociale de l’entreprise. Les
cadeaux sont désormais nombreux à être bio s’agissant des produits
alimentaires, en matière recyclable ou issus du commerce équitable. Ce qui
compte dans un cadeau publicitaire, c’est son impact ; et celui-ci est fortement
lié à la nouveauté.
L’idéal serait d’offrir un cadeau original. C’est difficile. Le marché du
cadeau d’affaires est alimenté à 90 % par quelques sociétés : on retrouve
automatiquement les mêmes idées, les mêmes objets, les mêmes prix. En
outre, être original est souvent plus onéreux. Les professionnels du secteur le
reconnaissent volontiers : ils décrochent un rendez-vous dans l’entreprise
avec un objet insolite (mais coûteux) et repartent avec une commande de
briquets ou de calculettes (cadeaux bon marché, faciles à offrir).
Faute de trouver un cadeau original, la nécessité de s’affirmer se traduit la
plupart du temps par la personnalisation matérielle desdits cadeaux afin que
leur provenance saute aux yeux : il s’agit de la société Truc ! Un moyen
simple consiste à porter la signature – nom, symbole ou logo – de la firme sur
l’objet. La griffe, indélébile, doit être visible : s’il ne la repère pas
automatiquement, l’utilisateur n’ira pas la chercher ! Une méthode plus
sophistiquée consiste à offrir un cadeau à son symbole (une radio en forme de
tomate pour Buitoni).
Le marquage ne doit en aucun cas dénaturer l’objet. Une mallette traversée
par le nom d’une société sera difficilement portable ; une affiche surmontée
d’un logo criard risque d’être défigurée et donc jetée. Le compromis est
délicat : la signature doit être efficace mais discrète. C’est plus aisé sur les
articles courants (stylo, briquet, agenda, pendule) que sur les objets de luxe.
Le marché du cadeau d’entreprise reste un marché important surtout pour
stimuler les forces de ventes (incentives). Il se développe dans une économie
atone où il est indispensable de stimuler ses réseaux.
Le marché du cadeau de fin d’année est en revanche en légère baisse en
raison des réductions budgétaires pratiquées par la plupart des entreprises.
- Éthique et cadeaux d’affaires
Les cadeaux d’entreprise peuvent également mettre vos interlocuteurs dans
l’embarras, et votre entreprise peut rapidement devenir suspecte de tentative
de manipulation. C’est la raison pour laquelle la plupart des grandes
entreprises ont édicté des codes éthiques énonçant quelques principes en la
matière.
Exemples
Le Guide pratique de l’intégrité publié en janvier 2008 par Total pour ses salariés déclare que « Les
cadeaux, voyages et invitations offerts dans un cadre professionnel clair, doivent correspondre à des
pratiques commerciales légales (tout particulièrement s’ils émanent d’agents publics) et usuelles,
sans attente de contrepartie. Je reste vigilant à ce qu’ils ne m’influencent pas dans ma décision à
prendre. Je signale à la hiérarchie les avantages acceptés. »
Le groupe Suez avait édicté dès juillet 2002 un document de 78 pages Ethics guideline for
commercial relationships en trois langues (anglais, français et espagnol) distinguant les cadeaux
reçus et ceux offerts. Il insiste sur la vigilance (pas de cadeaux lors de négociations contractuelles),
sur les différences de culture internationale en la matière, sur l’interdiction des voyages d’agrément.
Chez Danone et au Crédit Agricole, chaque cadeau reçu d’une valeur supérieure à 150 € doit être
déclaré à son chef de service. Danone consacre un chapitre à la politique envers les cadeaux
d’affaire au sein du guide Principes sur la conduite des affaires de l’entreprise. Selon Laurent
Sacchi, directeur de la communication, les acheteurs de la grande distribution ont pour consigne de
refuser les cadeaux d’affaire, il souligne qu’il lui est parfois difficile d’inviter des fournisseurs à des
 événements que Danone sponsorise en raison d’un respect très scrupuleux des principes dans la
grande distribution.
BNP Paribas possède également son code de conduite : un document de 12 pages entré en vigueur
fin 2008 et intitulé « Politique des cadeaux ». Ce document pose le seuil de 230 € par client et par
an. Au-dessus de ce seuil, tout cadeau reçu doit être notifié à la hiérarchie, les cadeaux en
rémunération personnelle pour des services professionnels et les cadeaux reçus au domicile sont
interdits.
Pour l’Ordre National des Pharmaciens, l’interdiction est totale. « Il est interdit aux pharmaciens,
comme aux membres des professions médicales de recevoir des avantages en nature ou en espèces »
à moins que le cadeau ne s’insère dans une action promotionnelle, par exemple lors d’une
manifestation professionnelle. Les textes prévoient que les invitations au restaurant ne peuvent
dépasser la somme de 54 euros.

Certains secteurs ont réglementé très strictement la pratique des cadeaux

d’affaires, c’est notamment le cas pour celui de la santé. La loi du 26 février
2007 et le décret d’application du 25 mars suivant ont renforcé les
interdictions de distribution de cadeaux lors d’événements promotionnels. La
règle antérieure qui n’autorisait que les cadeaux d’une valeur négligeable a
été complétée par une disposition relative au lien nécessaire avec l’activité
médicale ou pharmaceutique. Le domaine des échanges commerciaux
sensibles nécessite une attention constante.
Exemple
Le code éthique de Thalès pose le principe du refus de tout avantage ou cadeau d’une valeur
significative : « Il exige également que les offres de voyage, séjours, ou spectacles soient déclinées
sauf si elles ont un caractère professionnel dans le cadre de séminaires clients/fournisseurs ou de
manifestations à caractère collectif. Les invitations au restaurant doivent être limitées à un
événement particulier, être réciproques, et ne pas dépasser la valeur de cadeaux susceptibles d’être
acceptés ».

- Un vaste champ d’investigation

Tout est possible, du traditionnel objet de luxe aux objets publicitaires
courants (cf. tableau 3.3). Ce choix tient à la personnalité de votre entreprise,
aux habitudes de votre secteur, à votre politique générale de communication
(prestige, modernisme, tradition). Les cadeaux d’un agent de change parisien
ne ressemblent pas à ceux d’une société de high-tech, pas plus qu’à ceux
d’une industrie agroalimentaire. Pour guider votre choix, voici les deux
grandes catégories de cadeaux, leurs avantages et inconvénients respectifs.
TABLEAU 3.3 – DEUX TYPES DE CADEAUX D’ENTREPRISE

Le traditionnel objet de Le cadeau publicitaire courant

luxe

Exemples Verrerie, porcelaine ; livres,
objets d’art ; objets de cuir,
montres et stylos de luxe ;
foulards, cravates ; cadeaux
gourmands ou
Accessoires de bureau (bloc-notes, valises en plastique, trombones,
calculettes, porte-documents), objets de la vie quotidienne (briquets,
téléphones, montres, lecteur mp3, boîtes à outils).
 gastronomiques.

Fournisseurs Les grandes maisons : Les fabricants (Bic, Reynolds, 3M​)

Christofle, ou les importateurs de gadgets d’Extrême-Orient.
Hermès, Dior, Lancel,
Parker,
Hédiard​ pour n’en citer que
quelques-unes.

Avantages • Honorifique. • Économique : cadeaux à faible valeur unitaire.

• Peu risqué si le cadeau ne • Efficace : universalité et facilité
porte pas la griffe de
d’emploi, flexibilité, adaptabilité.
l’entreprise, un client déçu
peut éventuellement • Sympathique : clin d’œil, humour, connivence.
procéder à un échange.

Inconvénients • Coûteux. • Banal : d’une entreprise à l’autre, d’une année sur l’autre ce sont
• Anonyme : qui se toujours les mêmes cadeaux. Seuls les logos changent ! Il y a eu
souviendra l’année des calculatrices, celle des lecteurs mp3 ; puis celle des
que c’est l’entreprise Cadsa montres et des caleçons, ou celle des téléphones. Ce manque
qui a offert ce splendide d’originalité résulte de la concentration du marché des cadeaux
sous-main ? d’entreprise.

• Suspicieux : n’est-ce pas

une manière de forcer la
main au client ?

Bilan • Parfait pour remercier les • Moderne : en choisissant ce type d’objets – cadeaux contemporains,
gros clients, dans le cadre légers, adaptables – l’entreprise va dans le sens de l’histoire.
d’une politique
• Exigeant : il lui faut absolument personnaliser son geste,sous peine
de prestige, ciblée (hauts
de disparaître dans la masse.
dirigeants).
• À compléter par d’autres
cadeaux plus modestes
destinés aux autres niveaux
hiérarchiques inférieurs.

- Après 2012, quel cadeau offrir ?

Les tendances se dessinent clairement autour de trois axes :

un retour à la discrétion, au cadeau clin d’œil, peu onéreux, de

connivence ;
développement durable : le cadeau doit être non polluant, recyclable,
ne pas être fabriqué dans des conditions douteuses dans des pays du Sud-
Est asiatique ;
high-tech : la clé USB personnalisée est ainsi devenue l’un des cadeaux
les plus fréquents, d’autant qu’elle possède toutes les qualités du cadeau.

QUELLE DÉMARCHE ADOPTER ?

- Le déroulement du processus
Le processus comprend, de bout en bout, trois phases.
Une phase préparatoire
L’entreprise définit ses besoins, et pose son cahier des charges. Si elle décide
d’offrir des produits courants, elle consulte les catalogues des fabricants, leur
demande des échantillons. Si elle préfère des produits inédits, elle partira à la
chasse aux idées, puis réalisera ou fera réaliser des maquettes.
La réalisation
L’entreprise a pris une décision (cette année elle va offrir des stylos-feutres)
et choisi son fournisseur. La prochaine étape consiste à définir le marquage :
sa signature va-t-elle apparaître ? Comment : découpe, couleur ? Où : sur le
corps du stylo, sur le bouchon ? À qui confier la maîtrise d’œuvre du
marquage ? Elle doit enfin concevoir un message d’accompagnement : fait-
elle éditer des cartes de vœux ? Sinon que choisit-elle ? Ses vœux seront-ils
identiques pour tout le monde ? Comment ne pas réécrire la même chose que
l’année dernière ?
La gestion de l’opération
Si les destinataires sont peu nombreux, cela ne pose aucun problème. En
revanche, au-delà d’une centaine d’objets à envoyer, c’est plus compliqué,
surtout s’il s’agit de denrées périssables (il faut alors faire vite), d’objets
lourds (le mode d’acheminement n’est pas évident), ou de cadeaux de valeur
(ils ne peuvent être confiés à n’importe qui).
L’acheminement des cadeaux comprend la gestion financière et matérielle
(stockage) de l’opération ; le routage des cadeaux (pointage des destinataires
et vérification de leurs adresses) ; le choix du mode de transmission ; le
contrôle final (tout est arrivé à bon port, en temps voulu, aux bons
destinataires).
- À qui s’adresser ?
L’entreprise est face à une alternative :
– Choisir l’autonomie : s’adressant directement à un fabricant pour la
fourniture des objets, elle prend en charge personnellement le déroulement de
l’opération.
– Choisir l’assistanat : elle s’en remet à une société « conseil en
communication par l’objet », qui prend tout en charge, pour un coût plus
élevé.
L’entreprise optera pour l’une ou l’autre des formules selon ses moyens, ses
compétences internes, et ses objectifs. Quelle est la nature de l’opération :
s’agit-il d’envoyer les traditionnels vœux de fin d’année, ou au contraire de
fêter un événement exceptionnel ? L’entreprise dispose-t-elle d’un
responsable qui assume ce type de mission ? La logistique-maison est-elle
suffisante ? A-t-on pensé à embaucher des stagiaires ou des intérimaires pour
effectuer des tâches ponctuelles, coûteuses en temps (vérification des
adresses, routage des colis, etc.) ? Certaines sociétés, grosses consommatrices
de cadeaux et d’objets publicitaires, font un appel d’offres pour choisir leurs
fournisseurs. Après avoir déterminé le genre d’objets qu’elles désirent, elles
rédigent un cahier des charges et lancent une compétition. Il existe
globalement trois types de prestataires.
Les fabricants
Les fabricants peuvent être de petites structures, spécialistes d’un type donné
de produits : porte-clés, article-textile, sac, article de bureau, etc., le cadeau
d’entreprise est leur seule activité. Ils peuvent aussi être de grandes structures
qui donnent un usage publicitaire à leurs produits : le cadeau d’entreprise est
l’une de leurs activités annexes. Ce sont de grandes sociétés (Bic, 3M, Parker,
Silver Match) et des fabricants de luxe (Lancel, Dupont, Cartier). Certains
d’entre eux prendront en charge le marquage des objets, plus rarement le
routage. Ils présentent l’avantage de la sécurité : les objets qu’ils proposent
sont fabriqués en grande série, suivis et assurés d’un service après-vente.
Les revendeurs
Les revendeurs sont généralement des importateurs qui s’approvisionnent
dans de nouveaux pays industrialisés, tels que la Corée du Sud, Singapour, ou
Taïwan. Ils proposent aux entreprises un éventail étendu de cadeaux, à des
prix défiant toute concurrence. Néanmoins, la qualité de ces objets n’est
jamais garantie à 100 %. C’est pourquoi il est conseillé de tester les produits
trois mois avant la commande et d’exercer un contrôle qualité permanent.
L’amateurisme est en la matière inacceptable : offrir un cadeau qui ne
fonctionne pas aurait un effet désastreux sur l’image de l’entreprise.
Les sociétés de « conseil en communication par l’objet »
Nouvellement écloses, mais déjà assez nombreuses, ces sociétés servent
d’intermédiaires entre les entreprises et les fabricants ou importateurs. Elles
se présentent comme des « stratèges » du cadeau d’entreprise : « Nous ne
sommes pas des ouvreurs de tiroirs ou des porteurs de valises », affirme le
responsable de l’une d’elles. Sous-entendu : nous sommes mieux que cela !
Elles proposent une prise en charge complète de l’opération : étude de la
personnalité de l’entreprise, recherche ou création d’objets adaptés à son
image, définition d’un mode de personnalisation de l’objet, choix d’un
fabricant et routage des articles. Passer par ces intermédiaires présente un
double avantage. Ils sont négociants et conseils : ayant une bonne
connaissance du marché, ils peuvent choisir ou concevoir l’objet le plus apte à
véhiculer les bons vœux d’une entreprise. En outre, ils font du sur-mesure :
puisqu’ils sous-traitent l’ensemble de la fabrication, tout leur est possible,
contrairement aux fabricants qui ne conseillent que leurs propres productions.
C’est cependant une solution plus onéreuse que d’acheter directement aux
fabricants : au coût des objets, il faut ajouter les honoraires des conseillers, et
un pourcentage sur les objets achetés.
Quel que soit le prestataire choisi, il est une précaution indispensable à
prendre : s’assurer qu’il possède la surface économique suffisante pour
fournir la quantité demandée et la qualité, tout en respectant les délais. Pour
ce faire, prendre des renseignements sur son chiffre d’affaires, son ancienneté
dans l’activité, les références présentées, etc. « Il m’arrive même de
téléphoner à mes homologues de sociétés pour qui tel fournisseur a déjà
travaillé », explique le responsable de la communication d’un grand groupe
pétrolier.
LA GESTION FISCALE DES CADEAUX D’AFFAIRES
Les entreprises ou les dirigeants peuvent être amenés à offrir, en fin d’année,
des cadeaux aux personnes avec lesquelles elles sont en relation d’affaires. Il
convient de distinguer le régime fiscal des cadeaux d’affaires du point de vue
de l’impôt sur les bénéfices et de la TVA.
- Les cadeaux faits directement par l’entreprise
L’impôt sur les bénéfices
Pour être compris dans les charges déductibles des entreprises relevant des
bénéfices industriels et commerciaux ou de l’impôt sur les sociétés, ces
cadeaux doivent :

relever d’une gestion normale, c’est-à-dire être faits dans l’intérêt de

l’entreprise. C’est à l’entreprise de prouver que les cadeaux offerts l’ont
été dans l’intérêt de l’entreprise ;
avoir une cause licite : cette condition, posée par l’administration, est
fondée sur un arrêt relativement ancien du Conseil d’État (CE,
10 décembre 1969, n° 73973). Cette jurisprudence semble aujourd’hui
caduque, le Conseil d’État ayant depuis lors jugé que la remise de
 cadeaux de fin d’année à des clients peut relever d’une gestion
commerciale normale (CE, 11 juillet 1983, n° 33942) ;
ne pas avoir une valeur exagérée ;
figurer sur le relevé détaillé des frais généraux lorsque leur montant
global excède 3 000 € au cours d’un même exercice. À défaut, la pénalité
due est égale à 5 % du montant des sommes ne figurant pas sur le relevé,
amende réduite à 1 % lorsque ces frais sont déductibles (CGI, art. 1734
bis). Cette obligation de déclaration ne vise pas les objets conçus
spécialement pour la publicité et dont la valeur unitaire (TTC) n’excède
pas 30 € par bénéficiaire. Les objets offerts sont réputés conçus
spécialement pour la publicité lorsqu’ils comportent une inscription
publicitaire apparente et indélébile mentionnant le nom ou la raison
sociale de l’entreprise distributrice et lisible dans la position normale
d’utilisation.

La taxe sur la valeur ajoutée

Depuis le 1er janvier 2006, la TVA grevant les cadeaux est exclue du droit à
déduction. Toutefois, l’entreprise peut récupérer la TVA grevant les cadeaux
de faible valeur, c’est-à-dire ceux dont la valeur unitaire (TTC) n’excède pas
65 € par année et par destinataire (CGI, ann. II, art. 238, 1° ; ann. IV, art.
23 N). L’administration n’exige plus, pour ouvrir droit à déduction, que les
objets de faible valeur soient spécialement conçus pour la publicité. La valeur
à retenir est soit le prix d’achat, soit le prix de revient lorsque l’entreprise
fabrique les objets. Dans ce prix, il faut inclure les frais de distribution à la
charge de l’entreprise (frais de port et frais d’emballage notamment). Si, au
cours d’une année, l’entreprise distribue au même bénéficiaire un ensemble
d’articles susceptibles d’être offerts isolément, c’est la valeur de l’ensemble
des cadeaux qui ne devra pas excéder 65 €, toutes charges comprises.
En cas de prélèvement sur les stocks d’un cadeau de faible valeur, la
livraison à soi-même n’est pas imposable (CGI, art. 257, 8°), y compris dans
le cas où un tel cadeau est offert par une entreprise établie en France à un
client établi dans un autre État membre de l’Union européenne. Les cadeaux
n’ont pas à figurer dans la déclaration d’échanges de biens entre États
membres prévue à l’article 289 C du CGI.
- Les cadeaux offerts par un dirigeant
Lorsqu’un dirigeant salarié offre à ses relations professionnelles des cadeaux
pour le compte de l’entreprise, cette dernière peut déduire de ses résultats
imposables les sommes qu’elle lui rembourse dès lors que les cadeaux ont été
faits dans l’intérêt de l’entreprise. Pour le dirigeant salarié, ces cadeaux, qui
ne sont pas couverts par la déduction forfaitaire de 10 %, peuvent faire l’objet
d’allocations pour frais exonérées d’impôt sur le revenu en application de
l’article 81, 1° du CGI dans la mesure où ils constitueraient une charge
déductible pour l’entreprise s’ils étaient faits par elle. Cette exonération
s’applique aux remboursements de frais réels versés tant aux dirigeants
salariés qu’à ceux qui perçoivent des rémunérations visées à l’article 62 du
CGI.

LA PARTICIPATION À UN SALON
2
PROFESSIONNEL
La France est le deuxième pays organisateur de salons, derrière l’Allemagne,
et Paris est la première ville par le nombre de ses manifestations. Les
entreprises françaises ont dépensé 1,46 milliard d’euros en 2010 par an dans
les foires et salons, ce qui représente 4,8 % du total des dépenses des
annonceurs tous médias confondus4. C’est énorme ! Le média salons se place
ainsi derrière le marketing direct, la promotion et la publicité dans la presse et
à la télévision, mais devant la publicité à la radio, au cinéma, sur Internet et
dans les guides et annuaires.
Exemple
Le site viparis.com centralise les informations relatives aux manifestations grand-public et
professionnelles accueillies sur les dix parcs d’expositions et centres de congrès sur Paris Ile-de-
France gérés par le groupe Viparis, dont le Cnit Paris La Défense, le Palais des Congrès de Paris,
l’Espace Grande Arche, le Carrousel du Louvre, Paris expo Porte de Versailles, Paris Nord
Villepinte et Paris Le Bourget. Viparis accueille chaque année 300 salons, 125 congrès, 500
événements d’entreprises, ainsi que 45 spectacles pour un total de 150 représentations, et plus de
9,2 millions de visiteurs.

Extrait du site viparis.com

Cette explosion des salons professionnels correspond à une évolution

profonde de cet outil traditionnel5. Devenu un point de rencontre
indispensable, il permet aux producteurs et aux distributeurs d’un même
secteur d’activités de prendre la température de leur marché, de présenter
leurs nouveautés et, bien évidemment, d’enregistrer des commandes. La
participation à un salon est désormais un acte courant dans la vie d’une
entreprise quelle que soit la nature de son activité, quelles que soient ses
motivations (faire du chiffre, rassurer sa force commerciale, rencontrer
amicalement ses clients, affirmer sa puissance).
Néanmoins, cela représente un investissement important, tant sur le plan
financier, qu’en mobilisation de personnel. Comment le rentabiliser ? La
participation à une manifestation est, certes, un problème typiquement
commercial ; elle pose néanmoins des problèmes spécifiques de
communication. C’est bien l’image de l’entreprise qui est impliquée. Il n’y a
pas que la composition de stand qui compte ; il y a aussi le travail qui y est
réalisé, l’impression qui s’en dégage. Un salon se prépare des mois à
l’avance, se déroule pendant quelques jours, et doit être exploité pendant un
certain temps, car l’enjeu est de taille, et, pour certaines PME, le salon est
l’unique action de communication ! « Le salon obéit aux règles de la
tragédie : unité de temps, de lieu et d’action. Il n’existe aucun autre moment
dans la vie de l’entreprise où elle est confrontée à la fois à ses concurrents, ses
clients et ses prospects », explique un professionnel d’architecture intérieure.

FOCUS

SALON : FAITES VOS COMPTES…

Tous les salons professionnels ne proposent pas le même prix au mètre carré. Tout dépend de la situation du stand, de
la ville où a lieu le salon, du type de salon et du type de prestations complémentaires. Le prix du mètre carré d’un
stand nu varie environ entre 120 et 500 € HT. Il faut ensuite ajouter le coût d’une éventuelle présence sur le site web
du salon, de l’insertion des plaquettes dans le sac distribué aux visiteurs. Ne pas oublier le coût du transport, de
l’hôtellerie et de la restauration.

Le secteur est en forte progression. En 2010, il a accueilli 15,7 millions de visites* sur 4 125 561 m2 d’exposition
dans 554 manifestations, dont 727 000 visites étrangères. Sur l’ensemble des manifestations, on dénombre 306 salons
grand public et 195 salons professionnels. Il est à noter qu’une douzaine de salons (Mondial de l’automobile, Salon
de l’Agriculture, Foire de Paris,…) accueillent 17 % du total des entrées des visiteurs. Le Mondial de l’Automobile a
accueilli 1,2 million de visiteurs, le Salon de l’Agriculture 640 000 et la Foire Internationale de Paris 610 000.
* Source : Office de Justification des Statistiques (organisme agréé par le Ministère de l’Économie et des Finances,
qui contrôle et publie chaque année les résultats de fréquentation des manifestations organisées en France afin de
faciliter les choix des exposants), ces chiffres de fréquentation représentent environ 80 % de l’activité des
manifestations organisées en France.

AVANT LE DÉBUT DU SALON PROFESSIONNEL

- Une décision motivée
La ligne à tenir est évidente dans les secteurs où il existe une manifestation
leader, établie de longues dates : pour les rendez-vous périodiques de la
profession, les entreprises concernées se doivent d’y assister. Les choses sont
moins claires dans les secteurs de pointe (touchant notamment aux nouvelles
technologies et aux services du tertiaire) : de nouveaux salons apparaissent
régulièrement, concurrents ou complémentaires de manifestations existantes.
Les entreprises, ne pouvant participer à tous, sont alors obligées d’effectuer
des choix. Pour éviter les risques inutiles, trois critères doivent être pris en
compte :

Les compétences de l’organisateur. Est-il connu et reconnu par la

profession ? Quelle connaissance a-t-il du secteur ? Quels sont ses atouts
en tant que commissaire général ? Quels soutiens peut-il espérer des
organisations professionnelles et de la presse spécialisée ? De quelle
structure dispose-t-il pour gérer la promotion et l’organisation
matérielle ? Quelle est son assise financière ? Pour recueillir des
informations sur l’organisateur du salon, l’exposant potentiel peut
s’adresser à la chambre de commerce de sa ville, aux syndicats
professionnels ou au Centre français du commerce extérieur6.
La cible des visiteurs. Combien de visiteurs sont attendus ? Qui sont-
ils ? Constituent-ils un groupe suffisamment important et homogène pour
justifier un salon ? Parmi les documents que l’organisateur remet aux
exposants potentiels, le plan de promotion est à analyser en tout premier
lieu. Une part au moins égale à 25 % ou 30 % du budget global doit être
consacrée à la seule promotion de la manifestation, tous médias
confondus (annonces presse, affichages, spots radio, mailings, marketing
téléphonique, conférences de presse, etc.). C’est au travers de l’ampleur
et de l’opportunité des actions entreprises que l’on peut porter un
premier jugement sur les possibilités d’informer et d’attirer le public
visé. Il faut se méfier d’un organisateur qui confie aux seuls exposants la
tâche d’assurer la venue des visiteurs. S’il est normal que les sociétés
participantes disposent d’un nombre suffisant d’invitations à adresser à
leurs clients et prospects, il ne peut être question de compter uniquement
sur elles pour assurer la promotion de la manifestation.
Les conditions matérielles. L’organisation formelle du salon peut
contribuer, ou non, à son succès. La ville est-elle facile d’accès pour les
visiteurs nationaux et internationaux ? Le lieu est-il adapté au bon
déroulement du salon ? Les dates de tenue concordent-elles avec la vie
normale de la profession, l’existence de salons concurrents, les habitudes
de commandes ?
 L’entreprise doit clairement déterminer ses objectifs. En clair, qu’attend-elle
du salon visé : plutôt un bénéfice institutionnel au plan de l’image et de la
notoriété ou, au contraire, des retombées commerciales ? La forme et la
nature de sa participation en dépendront. « Chaque architecture est adaptée à
l’emplacement, à la stratégie du salon et à la cible. Pour tel salon, nous
n’avons pas d’objectif commercial mais plutôt relationnel. Le stand sera donc
équipé d’un coin salon avec canapé, presque comme un appartement. À
l’opposé, pour tel autre salon, ce sera un lieu de travail avec des bureaux »,
explique un responsable de la communication événementielle d’une grande
entreprise.
En outre, ce « projet salon » devra pouvoir s’intégrer dans la politique
globale de communication : « Ce ne doit pas être un moment de rupture dans
la vie de l’entreprise, mais faire partie intégrante de sa communication interne
et externe », affirme un professionnel. La participation à un salon doit être un
moment fort de la stratégie de communication d’une entreprise, et non une
période entre parenthèses, déconnectée des autres activités.
En conséquence, l’entreprise doit avoir parfaitement délimité ses objectifs
de participation. Dans un salon, peuvent se mêler des objectifs d’image, de
relations avec ses publics, de vente, de mobilisation interne, de médiatisation.
L’entreprise peut y exposer ses activités dans une optique institutionnelle ou
focaliser son stand vers une innovation ou le lancement d’un nouveau produit.
Exemple
Pour le Crédit Agricole, la participation aux salons et foires est une composante majeure de la
politique de communication. La présence au maximum de foires et salons entre parfaitement dans la
stratégie d’image de proximité et de contacts au niveau local.
 Le Crédit Agricole au Salon de l’agriculture

- Les modalités de participation

On ne lit jamais trop attentivement les documents expédiés par l’organisateur,
et notamment le dossier technique comprenant de nombreuses clauses en
petits caractères. Beaucoup trop d’entreprises ont tendance à le survoler et à
ne pas profiter à temps des options proposées : présence détaillée dans le
catalogue et sur le site web du salon, inscription à des colloques, présentation
de dossiers à la presse, etc. On y trouve également des informations sur le
régime des assurances, la description des stands et des services mis à la
disposition des exposants (en matière de décoration, d’alimentation
électrique, de lignes téléphoniques, de gardiennage, etc.) Pour tous ces points
de détails, les surprises de dernière minute peuvent être douloureuses.
Le catalogue d’un salon est un outil de prospection : y être inscrit s’avère
fondamental. Ceux qui ne connaissent pas votre entreprise (les étrangers
notamment) s’y référeront : votre présence sur le catalogue sera interprétée
comme un gage de sérieux. Il y a souvent plusieurs modalités d’inscription :
le régime commun, un régime spécifique (nom de l’entreprise écrit en
caractère gras, coordonnées détaillées) et un régime simili-publicitaire
(l’entreprise achète à l’intérieur du catalogue un espace dont elle dispose
librement). À l’évidence, les tarifs pratiqués varient en fonction des modalités
d’inscription. Si vous en avez la possibilité, outre les coordonnées de
l’entreprise, indiquez sur le catalogue noms et titres des personnes présentes
sur le stand.
N’oubliez pas Internet : les entreprises doivent faire figurer sur leur site une
présentation des produits exposés, les thèmes des rencontres proposées lors du
salon, les heures de présence des différents responsables de l’entreprise, les
thèmes et horaires des conférences de presse, etc., toutes informations
concernant leur présence sur le salon et qu’elles peuvent relayer sur leurs
réseaux sociaux. Et pourquoi pas aussi des informations d’intérêt général sur
le salon en lui-même ?
- L’emplacement du stand
La clôture des inscriptions a lieu quelques mois avant le salon : de quatre à six
mois en général. Néanmoins, les délais sont plus longs pour les salons de
grande envergure : ainsi, près des trois quarts des inscriptions pour Batimat
sont effectuées plus d’un an avant l’ouverture. N’attendez donc pas le dernier
moment pour vous manifester. Sauf exception, l’attribution des stands se fait
dans l’ordre d’arrivée des réservations.
Dès lors, si votre décision est prise, il ne faut pas attendre la date limite au
risque de devoir vous satisfaire des stands les moins bien situés. Il est des
emplacements plus ou moins favorables : un stand situé à proximité de
l’entrée principale ou d’un lieu d’animation (podium, bar-restaurant) sera plus
remarqué mais pas nécessairement plus visité. De même, une intersection
d’allées renforce la notoriété visuelle, mais elle est généralement sanctionnée
par un supplément de prix de location.
L’idéal est d’être situé sur les axes de passage (principales artères de
circulation, au carrefour de deux allées, près des escalators) tout en
bénéficiant d’un minimum de calme. Un salon est suffisamment fatigant pour
ne pas s’exposer à des sources de bruits supplémentaires. Ainsi, être placé à
proximité d’une entreprise qui présente un matériel bruyant, à la sortie d’une
soufflerie d’air, ou aux portes des toilettes constitue une véritable nuisance.
Si vous exposez plusieurs années de suite dans le même salon, essayez de
conserver la même situation géographique. Vos clients sauront où vous
trouver. En toute occurrence, exigez d’être situé au même niveau, dans la
même zone que vos concurrents. Cette concentration facilite la vie des
visiteurs et permet à une entreprise de bénéficier du flux de clients de ses
voisins. Ceci est d’autant plus important que l’entreprise est de petite taille :
elle bénéficiera ainsi du flot de visiteurs attirés par les plus « gros ». Ce bon
voisinage permet enfin à chacun de voir, amicalement, ce qui se fait chez le
concurrent.
Une pratique intéressante a fait son apparition dans certains salons : la
« circulatique ». Il s’agit d’un service offert aux visiteurs qui, en fonction de
leurs besoins exprimés sur un questionnaire, leur trace sur un plan le circuit
idéal de visite. Les plus pressés vont à l’essentiel, les autres ont l’assurance de
voir tous les stands qui les intéressent.
- La conception du stand
Après l’emplacement, il faut se pencher sur la conception même du stand,
vitrine de l’entreprise le temps du salon. Il y a schématiquement trois types de
stands (cf. tableau 3.4) :

le stand modulaire, économique et pratique ;

le stand réalisé spécifiquement pour un salon, plus beau et plus cher ;
le stand conçu spécialement pour l’entreprise, démontable, réutilisable,
idéal à terme.

La pratique du stand modulaire « prêt-à-exposer » tend à se généraliser.

C’est facile (on peut l’acheter ou le louer tout fait), et relativement souple : les
matériels modulaires évoluent vers une plus grande créativité. Il n’est plus
nécessaire de construire un stand sur mesure pour se distinguer de la
concurrence : le stand en kit permet de nombreuses variantes d’aménagement.
C’est à l’entreprise d’en discuter avec le bureau d’étude de l’installateur
général de l’exposition. Sachez enfin qu’il est tout à fait possible de tirer un
parti original des éléments modulables fournis, et cela pour un prix bien
inférieur à celui d’un stand réalisé sur mesure par un menuisier ou un
décorateur. Quels que soient les moyens mis en œuvre, tout stand doit remplir
trois fonctions :

être une vitrine élogieuse des produits et services de l’entreprise ;

favoriser l’accueil et l’information rapide des visiteurs ;
permettre aux responsables commerciaux de s’isoler avec leurs clients
potentiels.

Outre la traditionnelle zone d’accueil, vous disposerez d’un espace de

travail calme, bien isolé de la vue (afin qu’on ne puisse voir qui vous recevez
à partir des allées). Prévoyez un bureau suffisamment grand pour que votre
interlocuteur ne soit pas contraint de prendre des notes sur ses genoux.
Du mur d’images au simple journal lumineux, en passant par les écrans
plasmas géants, rares sont les stands qui aujourd’hui ne disposent pas d’un
minimum d’animation audiovisuelle. Les visiteurs sont, sans nul doute, attirés
par ces démonstrations. Néanmoins, point n’est besoin de faire des animations
extraordinaires : quelques belles photos, un mini-atelier de travail sur un stand
permettent de présenter les produits en situation, et de favoriser un véritable
échange avec les visiteurs intéressés. Que demander de plus ?7
TABLEAU 3.4 – STAND MODULAIRE, STAND TRADITIONNEL OU DE PRESTIGE : QUE CHOISIR ?

Stand modulaire Stand traditionnel Stand de prestige

Avantages
Économique : son prix est Créativité, Même démarche que pour
compris entre 150 et 400 € le souplesse : du le stand traditionnel, avec
m2. « sur-mesure ». des matériaux plus
Fonctionnel : le kit de base Incitatif pour le nobles, des structures plus
comprend des cloisons, de la visiteur. sophistiquées (structures à
moquette, une table et des Vitrine étages, équipements
chaises, une enseigne avec le élogieuse : multimédias, etc.)
numéro du stand et le nom de personnalise Une « exposition » dans
la société et quelques spots. l’exposant, met l’exposition.
Très répandu. en valeur les
produits, les
thèmes
d’exposition.
Bon support de
communication.

Inconvénients
Anti-créativité, uniformité. Coûteux : un Très coûteux : plusieurs
Aucun développement de stand habillé milliers d’euros le m2.
l’image, aucune mise en vaut de 1 100 €
valeur de l’entreprise. à 10 000 € le
m2.

Bilan
Une solution économique Asseoit Merveilleux vecteur de
standard, convient pour de l’identité de la communication.
petits salons, à budgets firme. Assure la notoriété.
limités. Permet Sert l’image de marque.
Adapté aux manifestations d’exploiter au
professionnelles spécialisées, mieux l’espace. Pour des manifestations de
dotées de petits stands (de 9 à prestige.
27 m2).
Pour les entreprises jeunes ou
celles qui exposent pour la
première fois.

Conseils Pour un coût raisonnable (de 100 Il faut ici oser (c’est-à-dire se distinguer), et pouvoir y
à 200 € le m2), on peut améliorer le consacrer le budget nécessaire.
stand de base par une décoration, des
En raison de leurs coûts, ces stands doivent être
 En raison de leurs coûts, ces stands doivent être
fleurs, une signalétique réutilisables.
personnalisées.

- Les invitations
Un salon réussi est un salon durant lequel l’entreprise aura pu voir ses clients,
prospects chauds, et générer de nouveaux contacts commerciaux, d’où
l’importance du mailing d’invitation adressé au cœur de cible. Il faut qu’il
sorte de la masse pour que l’entreprise soit clairement identifiée et qu’il soit
mémorisé. Pour inciter votre cible prioritaire à venir vous voir, organisez des
événements prétextes : lancement d’un produit, démonstration d’une nouvelle
machine, zone d’accueil privilégié, distribution de cadeaux ou d’échantillons
de produits, cocktail, conférence du président, etc.
Faut-il envoyer des invitations gratuites ? C’est une tradition dans la plupart
des secteurs ; néanmoins c’est une tradition coûteuse. C’est pourquoi, il est
indispensable d’en sélectionner les bénéficiaires : meilleurs clients, prospects
chauds ou importants.

FOCUS

LE RÉGIME D’ASSURANCE LORS D’UN SALON

• L’organisateur est tenu de souscrire une assurance multirisques exposition pour les dégâts qu’il pourrait causer aux
bâtiments ou aux installations. Mais chaque exposant doit souscrire lui-même une assurance individuelle couvrant,
pour la durée de l’exposition, le matériel exposé pour une valeur déterminée au mètre carré.
La plupart du temps, l’organisateur joint dans le dossier d’inscription un formulaire qui permet à chaque exposant de
s’assurer personnellement. Néanmoins, si vous souhaitez contracter une assurance auprès de votre courtier habituel,
il vous appartient de communiquer à l’organisateur le formulaire qui dégage sa responsabilité.
• L’expérience montre qu’en matière de détérioration ou de vol, plus des trois quarts des sinistres se produisent
pendant les périodes d’installation (montage ou démontage des stands). La fébrilité ambiante est fâcheusement
propice aux oublis, maladresses et autres « emprunts ». Ces moments ne sont pas toujours couverts par l’assurance de
l’exposition ; dans ce cas, n’hésitez pas à prendre une assurance particulière. De même, il faut savoir que les
matériels sophistiqués sont presque toujours exclus des assurances souscrites par l’organisateur : ils doivent faire
l’objet d’un avenant au contrat principal. Assurez-vous enfin que le gardiennage est bien mis en place dès le début du
montage.

PENDANT LE SALON PROFESSIONNEL

Le stand est, pendant la durée du salon, l’ambassade de l’entreprise. Celle-ci
sera jugée sur la qualité du personnel chargé de tenir le stand et sur l’accueil
réservé aux visiteurs.
- La formation du personnel
Sauf pour un salon grand public, l’emploi de personnel occasionnel est
rarement recommandé8. Chaque fonction peut être parfaitement remplie par
un collaborateur de la société. Standardistes et secrétaires, avec un minimum
de formation, peuvent faire office d’agents d’accueil. Cette formule présente
un double avantage : leur faire respirer « l’air du marché » en dehors de
l’entreprise et leur permettre d’identifier des clients qu’ils ne connaissent que
par facture ou téléphone interposés. Les commerciaux sont naturellement
mobilisés en première ligne ; ils seront secondés par les membres des services
techniques.
Pour que l’ensemble du personnel du stand puisse remplir son rôle
efficacement, il faut le prévenir longtemps à l’avance et le motiver. L’idéal
est d’organiser un séminaire de mise en condition ; c’est, malheureusement,
rarement le cas. À tout le moins, au cours d’une réunion préparatoire, fixez
l’organisation pratique du stand, les horaires de chacun, la procédure
d’accueil, les axes prioritaires de communication, etc. N’oubliez pas que
rester 8 ou 10 heures sur un stand est épuisant : brouhaha, lumière artificielle,
chaleur, sollicitations en tout genre. Instaurez donc un système de roulement
pour les agents d’accueil et les représentants de l’entreprise.
- L’accueil des visiteurs
Chaque personne passant sur votre stand ou s’intéressant à vos produits doit
systématiquement être identifiée : nom, coordonnées professionnelles,
fonction, entreprise de rattachement, nature de l’intérêt manifesté, intention
d’achat à court, moyen ou long terme, sont autant d’informations
commerciales précieuses.
Par principe, tout visiteur qui franchit le seuil du stand est digne d’intérêt.
Le problème est de discerner celui qui mérite cinq minutes d’explications de
celui qui peut mériter une demi-heure d’entretien avec l’état-major de
l’entreprise. Tout réside donc dans l’organisation subtile du filtrage par le
biais d’une fiche visiteur. C’est aux agents d’accueil d’orienter le visiteur vers
le bon interlocuteur, ou de le diriger gentiment vers d’autres stands.
Il faut donner de la documentation aux visiteurs. Là encore joue la
distinction « tout-venant » et clients potentiels : donnez au premier une
documentation sommaire présentant l’entreprise et ses produits ; offrez aux
seconds une documentation fournie, plus luxueuse. Proposez aux visiteurs
importants de leur envoyer une plus ample documentation, plutôt que les
surcharger le jour du salon. Tout le monde y gagne : les visiteurs sont ravis et
l’entreprise utilise ce prétexte pour renouer des liens après le salon. En outre,
la documentation sera lue avec plus d’attention que lors de la tournée générale
dans le salon.
 Ne vous illusionnez toutefois pas ; la majorité des plaquettes que les
visiteurs emportent sur les salons font l’objet d’une lecture minimale et se
retrouvent fréquemment à la poubelle. N’hésitez pas à proposer des sacs avec
le logo de l’entreprise, cela sera utile au visiteur et vous fera une petite
publicité ambulante.
- La promotion de l’entreprise
S’il est de la responsabilité de l’organisateur d’assurer la promotion de son
salon auprès de la presse et des visiteurs potentiels, il appartient à l’entreprise
d’effectuer sa propre promotion interne et externe. Signaler son numéro de
stand sur chaque courrier qui part de l’entreprise, adresser un nombre
suffisant d’invitations à tous les clients et contacts commerciaux, participer au
catalogue font partie des actions de base auxquelles tout le monde pense.
Mais, rares sont les exposants qui profitent de la présence de la presse
spécialisée pour démultiplier, à peu de frais, leur action commerciale.
Si vous ne disposez pas d’un attaché de presse pour votre usage exclusif,
vous pouvez naturellement demander l’assistance de celui du salon pour la
confection d’un dossier de presse et l’organisation de rencontres avec les
médias. Signalez-lui les produits ou services originaux qui pourraient susciter
l’intérêt des journalistes et n’oubliez pas d’anticiper sur leurs demandes :
sachez par avance quel représentant de l’entreprise sera disposé et disponible
pour accorder une interview, participer à un débat, intervenir au cours d’un
reportage télévisé.
Les exposants ont tendance à oublier qu’un salon a sa vie propre, en dehors
de leurs stands. Manifestations, colloques, réunions sont organisés pour
renforcer l’animation collective. Ils constituent des moyens privilégiés pour
faire connaître et bâtir l’image de sa société.
- Le contact avec les autres exposants
Lieu de rencontre de la profession, le salon est l’occasion idéale pour nouer
des contacts avec de futurs partenaires et observer les concurrents. Certains
organisateurs favorisent d’ailleurs ce melting-pot en réservant une journée
professionnelle à un public limité. Faute de temps, la plupart des exposants
omettent de faire le tour des stands. C’est une erreur. Chargez un membre de
l’équipe de tourner dans le salon, afin d’évaluer les tendances du marché en
aval de votre propre production, de faire le point sur l’avance technologique
des concurrents, et plus simplement de glaner des idées de présentation ou
d’animation de stand.
APRÈS LE SALON PROFESSIONNEL
Le travail n’est pas terminé, une fois les portes du salon closes. Pour bien
faire, l’entreprise doit dresser un bilan de sa participation et l’exploiter.
- Un bilan comparatif
D’après l’analyse des fiches-visiteurs, l’entreprise connaît le nombre de
contacts établis, peut estimer leur qualité et leur impact potentiel sur les
ventes. Par ailleurs, un bon organisateur de salon doit être capable, dans les
quinze jours qui suivent sa fermeture, de fournir un décompte exact du
nombre de visiteurs, ainsi que leur répartition par catégories. La comparaison
entre les données globales de la manifestation et celles du stand donne des
indications précieuses sur l’efficacité de la communication de l’entreprise à
l’intérieur même de la manifestation. On pourra en tirer des conclusions quant
à sa notoriété et à son image. Mieux encore, une analyse des résultats
attribuables à la participation au salon quelques mois plus tard permettra
d’infléchir l’inscription de l’entreprise à l’édition suivante.
Il existe de nombreux moyens pour mesurer l’efficacité d’une présence lors
d’un salon ou foire-exposition. Les méthodes peuvent être quantitatives et
sont basées sur le comptage de visiteurs sur le stand, sur le nombre de
documents distribués, sur le nombre de fichiers recueillis avec les
coordonnées des visiteurs. L’entreprise peut aussi proposer à ses visiteurs de
remplir un court questionnaire mesurant leur satisfaction sur le stand. Elle
peut également procéder après l’événement à l’envoi d’un questionnaire
électronique ou utiliser des approches qualitatives comme des entretiens avec
un échantillon de visiteurs ou avec les salariés qui ont été impliqués dans
l’organisation et la tenue du stand. L’entreprise cherchera à mesurer la
rentabilité de son stand en effectuant quelques ratios :

coût du stand/nombre de visiteurs sur le stand ;

coût du stand/nombre de visiteurs qualifiés sur le stand ;
nombre de visiteurs sur le stand/nombre de visiteurs du salon.

Elle tâchera notamment d’évaluer les taux de satisfaction des visiteurs et

l’intérêt qu’ils ont pu avoir envers le stand. Celui-ci a-t-il permis de fournir
une meilleure image de l’entreprise, de mieux connaître ses produits et
services, donne-t-il une image d’entreprise innovante, incite-t-il à recontacter
l’entreprise ?
Exemple
Voici quelques données sur le salon international de la Construction Batimat qui se déroule chaque
fin d’année à la Porte de Versailles à Paris :
 4 visiteurs sur 10 ont une fonction clé (PDG, gérant),
8 visiteurs sur 10 ont un rôle dans les achats,
9 exposants sur 10 sont satisfaits de leur participation,
633 contacts par exposant, dont 25 % de nouveaux contacts.

- L’exploitation des contacts

Rien ne sert de noter nom et adresse des clients potentiels si l’entreprise ne
renoue pas très rapidement le contact avec eux (au maximum un mois après la
manifestation). Or, la masse d’informations récoltées en quelques jours a
parfois du mal à être exploitée efficacement par les responsables
commerciaux vite absorbés par leurs activités quotidiennes. Les entreprises
qui tirent le meilleur profit de leur présence dans un salon sont celles qui,
avant sa tenue, ont établi un circuit de traitement opérationnel. Ainsi, tous les
contacts seront relancés par courrier personnalisé9 ; la documentation sur la
concurrence sera décortiquée par les services techniques et commerciaux ; les
éventuels projets de partenariat ébauchés dans l’euphorie de la manifestation
seront étudiés plus au calme, etc.
Participer correctement à un salon requiert du temps, de l’argent. Est-ce
pour autant le domaine réservé des grandes entreprises ? Certes non, les
entreprises de tous gabarits peuvent bien sûr tirer parti d’un salon
professionnel, à condition de bien étudier l’enchaînement communication-
commercialisation.

LA COMMUNICATION ÉVÉNEMENTIELLE
3
Extension d’un bâtiment, lancement d’une nouvelle chaîne de
production, implantation dans un nouveau pays, réussite commerciale, tout
dans l’activité de l’entreprise peut faire l’objet d’une opération de relation
publique. L’entreprise visera à « marquer » l’événement par une opération
spéciale tendant à attirer l’attention d’interlocuteurs préalablement choisis.
Elle pourra ainsi inaugurer son nouveau bâtiment et y associer les décideurs
ou leaders d’opinion mais aussi se servir de l’événement pour le médiatiser
via des relations presse adaptées. Les opérations peuvent être traditionnelles
(l’inauguration) ou viser l’originalité afin de susciter l’attention médiatique.
Quelques chiffres
• Près de 50 % des agences d’événements prévoient une augmentation de leur business.
• 40 % des agences d’événements répondent à un plus grand nombre d’appels d’offres.
• 65 % des agences constatent une diminution du temps de réponse lors des appels d’offres.
• 75 % des agences trouvent les relations avec l’annonceur plus difficiles qu’auparavant.
 • 75 % des agences ont recruté depuis un an.
• 80 % des agences envisagent de recruter dans les 6 mois à venir.
• 24 % des projets événementiels contiennent une dimension éco-responsable.
Source : enquête auprès des adhérents de l’ANAE, septembre 2011
En 2010, le marché de la communication événementielle représentait :
• 420 agences.
• 6 930 collaborateurs.
• 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires.
• 58 % des événements organisés en Ile-de-France.
• 83,5 % des opérations réalisées par les entreprises, 8 % par des organismes publics, 7,5 % par des
associations.
• Les premiers secteurs organisateurs : finance, industrie, chimie/pharmacie/cosmétique.
• 18 % des événements accueillent plus de 500 personnes (12 % en 2009).
Source : enquête ANAE – Bedouk, février 2012

- Les caractéristiques de la communication événementielle

Dans la quasi-totalité des opérations de communication événementielle, on
distingue donc un public immédiat, celui qui assiste à l’événement et un
public indirect qui sera touché par les retombées presse. Il y a un objectif qui
est davantage de l’ordre du marketing comme le lancement d’un produit (ceci
est particulièrement visible dans le domaine des jeux vidéo à l’exemple des
soirées de lancement de la Xbox ou de la PSP qui donnent lieu à des
opérations spéciales dont le but est de créer l’événement médiatique). Il y a
des objectifs de relations publiques (inauguration d’une nouvelle usine) dans
l’opération en elle-même, et un objectif davantage corporate dans sa mise en
valeur médiatique. La presse ne traitant généralement que de l’actualité, la
communication événementielle s’effectue la plupart du temps en intégrant
l’objectif direct de relations immédiates et l’objectif de médiatisation.
On peut distinguer trois étapes dans la communication événementielle :

Une première étape qui émerge à la fin du XIXe siècle avec des
grandes expositions universelles. Si l’on exclut que les jeux du cirque
dans l’antiquité romaine puissent être un des premiers exemples
d’organisation d’événement, on peut poser que la croisière noire
(octobre 1924 – juin 1925) puis la croisière jaune (avril 1931 –
février 1932) organisées par André Citroën furent parmi les premières à
être autant réfléchies dans une perspective de communication, de
notoriété et d’image de marque.
Une deuxième étape à partir des années 70-80 avec l’intégration d’une
 démarche publicitaire dans l’organisation, à laquelle se greffe une forte
professionnalisation venant des nouveaux métiers du spectacle et de la
production audiovisuelle.
Une troisième étape qui émerge au début des années 2000 avec la
croissance de l’Internet permettant de nouvelles formes d’événements à
l’exemple des flash-mob et surtout une préparation (teasing) et
médiatisation sous forme virale.

Le digital a fortement impacté la communication événementielle et cela à

tous les niveaux :

sa préparation qui s’effectue plus aisément en mode collaboratif ;

son annonce (teasing, buzz) ;
son déroulement : le public peut participer, faire évoluer l’événement
en direct, réagir grâce à des boîtiers électroniques ;
sa médiatisation sur les réseaux sociaux de microblogging, de partage
de vidéo, de photo, de dialogue.

À l’inverse, l’événement influe également sur la communication digitale ne

serait-ce qu’en amenant du trafic vers le site de l’entreprise. Il est donc
nécessaire d’avoir une vision globale de l’événement et par conséquent de
bien mettre à jour le site web.
Parmi les tendances récentes de la communication événementielle,
l’intégration de la RSE (Responsabilité sociale des entreprises) s’est
particulièrement développée. Les sept principales associations de la filière
événementielle se sont réunies à partir de 2006 pour définir ce que peut être
un événement « responsable ». Après une première version en 2006, une
nouvelle charte de l’événement responsable fut signée le 9 février 2012. Un
guide d’éco-conception a été mis en place en prenant en compte les divers
aspects de la création d’un événement comme la gestion du lieu, le transport
et l’hébergement, la restauration et le mobilier, la décoration, la réalisation
des stands, l’éclairage, la sonorisation, les réalisations audiovisuelles,
l’édition, la signalétique, les invitations et les objectifs promotionnels. Un
outil d’évaluation, ADERE (Auto Diagnostic Environnemental pour les
Responsables d’Événements) a également été créé. Comme on dénombre
chaque année en France plus de 100 000 manifestations professionnelles,
sportives ou culturelles on conçoit que l’impact environnemental puisse être
important et que les organisateurs puissent être amenés à communiquer sur le
sujet.
 Tout peut être prétexte à événement au sein de l’entreprise. Inauguration,
portes ouvertes, lancement d’un produit. Dans tous les cas, la vision
stratégique est indispensable et quelques questions de base doivent être
posées :

Quel est l’objectif ?

Quel est le résultat attendu ?
Comment cet événement s’inscrit-il dans le plan de communication ?
Quelles sont les cibles directes et indirectes ?
Quel message véhiculer ?

La question du budget se pose rapidement puisqu’elle conditionne l’ampleur

potentielle de l’événement. Le même type d’événement, une inauguration par
exemple peut connaître une élasticité budgétaire très forte. Les dépassements
budgétaires étant fréquents en communication événementielle, une visibilité
des besoins sera nécessaire le plus en amont possible.
Le choix du lieu est également une question centrale, notamment pour des
événements qui seraient réalisés dans un pays étranger. Les réglementations
locales, les heures de repas et les habitudes culinaires, le professionnalisme
des prestataires locaux sont à étudier précisément.
Le responsable de communication événementielle commence par effectuer
des scénarios sur des événements possibles et rédiger des études de
faisabilité : quelle date, quel endroit, quel public, quel budget, quel
partenaire ? L’opération s’effectue souvent de manière participative sous la
forme d’une démarche projet pouvant réunir plusieurs métiers concernés dans
l’entreprise. La célébration d’une innovation majeure se réalisera ainsi en
relation directe avec les membres de l’équipe de recherche et développement
ainsi qu’avec les commerciaux qui seront chargés de sa promotion.
Trois choix de prestataires sont possibles. L’entreprise pourra choisir une
agence de communication globale qui dispose d’un département
événementiel, une agence spécialisée en communication événementielle ou
alors piloter elle-même l’événement en faisant appel à des prestataires
spécialisés pour leur confier des lots spécifiques, à l’exemple de la
restauration.
La communication événementielle est une école de rigueur. Elle doit
conjuguer une vision stratégique « un événement, c’est d’abord une idée » et
en même temps prendre un soin extrême d’éléments infimes. Dan-Antoine
Blanc-Shapira, directeur de l’agence Sensation résume en une formule les
qualités d’un bon communicant événementiel : « Ce doit être un boulimique
de curiosité sur tout ce qui l’entoure et en même temps un psychorigide de la
rigueur. » Il doit être polyvalent et naviguer de la création de l’idée, des
grands axes de la conception mais être aussi un opérationnel de la réalisation.
On a coutume de dire que le diable se niche dans les détails et il est exact que
la moindre défaillance d’un maillon risque de faire échouer l’ensemble de
l’opération. La caractéristique majeure de la communication événementielle
est qu’elle s’effectue sans filet. Outre le fait que les impératifs de sécurité
puissent être nombreux, l’opération s’accomplit en direct, sans intermédiaire
entre l’entreprise et ses publics. Si l’événement est raté ou jugé médiocre, la
réaction du public sera immédiate et l’entreprise devra y faire face. Une
journée a été réservée sur l’agenda des invités, une annulation ou un report
serait difficile à gérer et le jour J tout doit être parfait et cela d’autant plus que
le public, à l’exception partielle des conventions d’entreprise, s’est rendu
librement sur le lieu de l’événement.
- Les outils de la communication événementielle
Les deux outils de base sont :

La check-list. C’est le document qui liste l’ensemble des opérations à

effectuer pour la bonne réussite de l’opération (cf. tableau 3.5). La
check-list permet de vérifier que rien n’a été oublié dans l’organisation.
Elle comprend le nom de l’opération à effectuer, son pilote, son
échéance et il est conseillé d’y inclure une partie observation.

Pour chaque opération, il conviendra de détailler si le cahier des charges a

été rédigé, s’il a été adressé, si des devis ont été reçus, si le choix a été
effectué, si le bon de commande a été envoyé, si l’accord a bien été constaté
et si un contact a été clairement désigné.
TABLEAU 3.5 – EXEMPLE DE CHECK-LIST POUR UNE CONVENTION DES FOURNISSEURS

Opération Pilote (nom des personnes en charge Échéance Réalisation Observations

de l’action)

Prévenir les fournisseurs J. M. D. 28/03/2012

Choix du lieu R. E. 14/02/2012

Médiatisation S. C. 15/04/2012

Restauration J. M. M. 1/03/2012

Transport, balisage, sécurité J. M. D. 1/03/2012

Animation F.D. 1/04/2012

Le rétro-planning. Il se réalise sous la forme d’un calendrier inversé.

Cela signifie que l’on part du jour où doit se tenir l’événement et l’on
organise temporellement toutes les actions qui doivent être effectuées
pour une parfaite réussite de l’événement. En somme, cela revient à
reprendre notre check-list mais en l’organisant selon les délais
nécessaires à l’opération. Cela permet un pilotage précis en hiérarchisant
les éléments préparatoires en fonction de leur degré d’urgence. Par
exemple, le choix du lieu devra s’effectuer plusieurs semaines à
l’avance, alors que celui de la décoration florale pourra se faire dans les
jours qui précèdent.

TABLEAU 3.6 – EXEMPLE DE RÉTRO-PLANNING

Pose de la 1re pierre du nouveau centre de recherche

Date Action Pilote Observations

J – 1

J – 2

J – 3

J – 10

J – 15

J – 20

J – 30

Ces outils sont désormais informatisés ce qui en permet une utilisation

interactive et un meilleur partage entre les membres de l’équipe organisatrice.
Des logiciels spécialisés comme MS Project sont particulièrement adaptés.
Parmi les points essentiels, le responsable de l’opération devra considérer :

les modalités d’organisation, le lieu et les aménagements à prévoir ;

l’accessibilité : transport, parking, balisage ;
 les services à offrir sur place : vestiaire, accueil, badge, restauration,
toilettes,
la logistique : équipement informatique, téléphone, sonorisation,
éclairage, mobilier ;
l’animation et la scénographie : film, spectacle, jeux-concours.

Les questions de sécurité peuvent être importantes selon le type et l’ampleur

de l’événement : un contact avec le commissariat local, la Croix Rouge, la
caserne des sapeurs-pompiers pourra être utile. Éventuellement, le recours à
une société de gardiennage ou de sécurité pourra être envisagé.
Les membres de l’équipe organisatrice doivent faire preuve de flexibilité et
de disponibilité. L’événement ne se déroule jamais comme prévu et des plans
B sont en permanence nécessaires. Il faudra aussi anticiper le fait qu’une
disponibilité quasi totale sera exigée dans les dernières 24 heures précédant
l’événement.
L’événement ne se termine pas avec le départ des invités. Un mot de
remerciement envoyé ultérieurement, une petite rencontre festive avec les
participants de l’équipe organisatrice, tout cela permet de renforcer les
relations et de remercier les organisateurs. Des photos pourront être adressées
ou mises en ligne sur la page Facebook. Pour les médias, le dossier de presse
sera adressé aux journalistes qui n’auraient pu se déplacer.
L’opération se termine avec la réalisation du retour d’expérience qui peut
s’effectuer auprès des organisateurs eux-mêmes (debriefing) et sur la base
d’une enquête auprès des participants (questionnaire de satisfaction).
CAS D’ENTREPRISE

Inauguration d’un village de vacances au

Club Méditerranée
Du 8 au 11 décembre 2011, pour célébrer l’ouverture de son nouveau village de vacances à la
montagne, à Valmorel, le Club Méditerranée a procédé à une inauguration sur trois jours. Comme le
village était emblématique de la montée en gamme avec sa politique HQE (Haute Qualité
Environnementale), ses quatre tridents, sa propre remontée mécanique et que les retombées
économiques pour la région savoyarde étaient importantes, il fut décidé que l’inauguration serait à la
hauteur de l’événement. Une rame de TGV fut réservée au départ de Paris pour cent journalistes et de
nombreux invités. Après une soirée d’accueil le jeudi soir, le lendemain matin fut consacré à la
présentation des résultats financiers, puis le midi à l’acte inaugural en présence du ministre du tourisme
et l’après-midi à une visite du village de vacances puis de la ville en relation avec la mairie. Après une
grande soirée festive, le lendemain matin fut consacré aux nouvelles offres du Club Med par la
direction marketing et l’après-midi à la pratique du ski pour les invités. Après une nouvelle soirée,
ceux-ci purent rentrer à Paris le dimanche matin par le train qui leur était réservé. Les invités de
prestige reçurent quelques semaines après un ouvrage souvenir comprenant les meilleures
photographies de l’événement. Mille personnes furent présentes lors de l’inauguration. Une exclusivité
fut donnée à Paris Match pour une parution la veille de l’inauguration et au total 85 articles furent
rédigés sur cet événement, avec la reprise du message essentiel : Valmorel, exemple du concept de
village « Nouvelle Génération ». –

L’ÉVÉNEMENT CLASSIQUE
Ce type d’événement a un double objectif : améliorer les relations avec
certains des interlocuteurs de l’entreprise, notamment des leaders politiques,
des décideurs économiques et sociaux (directeurs de chambre de commerce
ou d’organismes consulaires, fournisseurs, gros clients, etc.) Il cherche
également à obtenir des retombées presse positives à l’initiative de
l’entreprise. Ce type d’événement peut être la pose de la première pierre d’un
bâtiment, son inauguration, l’installation d’une innovation majeure, la
production d’un chiffre symbolique de produits issus de l’entreprise.
CAS D’ENTREPRISE

L’événement au service de la stratégie

d’identité culinaire : l’exemple Servair
D’un positionnement stratégique au Brand content
Depuis 2007, Servair a opté pour un nouvel axe de communication, légitime et différenciant :
« l’identité culinaire Servair ».
Cet axe a pour objectif de permettre un positionnement tarifaire dans la fourchette haute du marché
grâce à la pertinence et l’innovation de l’offre catering de l’entreprise.
Des symboles forts ont été déployés : une signature « Le goût du monde » (2010), une profession de
foi des chefs Servair (2010), la constitution du Studio culinaire Servair (2009).
Autre élément conçu pour nourrir et abonder cet axe de communication sur l’identité culinaire Servair :
le corporate chef de Servair, les chefs du studio culinaire et d’autres chefs amis ont réfléchi autour de
cinq tendances de la cuisine actuelle (authenticité, émotion, bien-être, convivialité et plaisir). Le
résultat ? Un foisonnement d’idées en matière d’art culinaire et arts de la table.
Objectifs de l’action
Dans le cadre de son dispositif de communication dont l’axe est la valorisation de son identité
culinaire, Servair a pensé à créer un événement pour bénéficier d’un événement national et rayonner
davantage ; aller à la rencontre des clients de ses clients dans une logique BtoBtoC.
Cibles de l’action

Cœur de cible : clients des compagnies aériennes.

Cibles complémentaires : institutionnel (partenaires des plates-formes aéroportuaires, presse
et pouvoirs publics).
Cible indirecte à travers la communication sur l’événement : compagnies aériennes clientes et
prospects.

Contraintes prises en compte

Événement en zone réservée – livraison bagages : démarches administratives très lourdes en
conséquence pour chaque intervenant (prestataire agence, standiste, responsables Servair et son
partenaire Aéroports de Paris).
Problématique
Dans le cadre de la première édition de la Fête de la gastronomie, réussir à établir un partenariat avec
Aéroports de Paris, surprendre et séduire les passagers en attente de leurs bagages en leur offrant
différents mets sur le thème proposé par le ministère : la « terre nourricière ».
Déroulé de l’événement

5 h du matin : installation des stands dans trois zones d’arrivées d’ADP

8 h 30 : arrivée des chefs, mise en place des 8 types de verrines, accueil des passagers,
distribution de 8 recettes créées par Servair en anglais et français
9 h 30 : accueil du ministre du Commerce par le président de Servair, le n°2 d’ADP et le
corporate chef Servair
17 h : démontage des stands

Les chefs Servair sur le stand de la fête de la gastronomie le 23 septembre 2011 à Roissy
proposent des verrines aux accents de cuisine du monde.
Bilan et impact de l’événement
Présence et satisfaction du ministre du Commerce. Félicitations du PDG de Servair et du directeur
général délégué ADP. Présence du chef du Studio culinaire Servair.
Grande fierté d’appartenance des équipes sur place.
Les chefs apprécient le contact avec le terrain.
Bon terreau de communication pour l’exploitation des vidéos et photos dans le cadre du
positionnement « identité culinaire ».
Moyens déployés (web, édition, événementiel, etc.)
Présence en tête de liste pendant les premiers mois sur le site officiel «Fête de la gastronomie», brève
sur le site Servair, communiqué de presse, distribution de fiches recettes.
Indicateurs d’efficacité :
Les critères de succès prioritaires
Venue du ministre sur cet événement parmi les 300 organisés en France (et dont une centaine en Ile-
de-France).
Satisfaction des passagers par un échange qualitatif plutôt que quantitatif (les passagers goûtaient
chacune des verrines et échangeaient avec les chefs).
Satisfaction du partenaire ADP par ailleurs client de Servair pour les prestations d’accueil et
accompagnement des personnes à mobilité réduite.
Éléments de développement durable ou de
responsabilité sociétale de l’entreprise pris en compte dans ce projet
Préparation de la dégustation avec des produits locaux et de saison.
Packaging réutilisable comme supports de dégustation.
Impression des fiches recettes sur papier PEFC et imprimeur Imprim’Vert.–
Source : Boris Eloy (Servair)
et Pierre Chavonnet (Teymour Corporate)

L’ÉVÉNEMENT VISANT L’ORIGINALITÉ

Démonstration insolite, pose d’un préservatif géant au sommet de l’obélisque
de la place de la Concorde à Paris, défilé, habillage de statues… tout est
envisageable pour attirer l’attention. Mais même si l’opération peut sembler
extravagante, elle n’en nécessite pas moins une préparation rigoureuse.
La communication événementielle est donc un domaine passionnant mais
exigeant. Elle offre un grand nombre de domaines d’application. L’agence
Sensation a ainsi élaboré une typologie en seize types d’événements en
différenciant les publics et les objectifs.
TABLEAU 3.7 – TYPOLOGIE DES ÉVÈNEMENTS SELON LES OBJECTIS ET LES PUBLICS VISÉS

Événements Publics Objectifs

Assemblée Générale – Interne : adhérents Information :

– Externe : actionnaires – Statuaire
– Projet à venir
Adhésion aux décisions
Motivation

Réunion du personnel Interne Communiquer :

– Informer/Écouter
– Motiver/Fédérer

Journée à thèmes – Interne – Valorisation/Motivation

Portes Ouvertes – Externe – Découverte
Portes Ouvertes – Externe – Découverte
– Grand Public – Échange/Dialogue
– Personnalisation

Conférences Média Information

Voyages Presse Annonce

Salon – Interne – Vente

– Général – Externe – Information/Fidélisation
– Mono-marque – Grand Public – Présentation/Relations

Convention – Interne – Informer

– Externe ciblé – Mobiliser/Motiver
(réseau) – Fédérer

Partenariat – Interne – Image/Valorisation

Sponsoring – Externe – Visibilité
– Grand Public – Relations Publiques
– Échange/Légitimité

Lancement de produit – Interne – Promouvoir

– Externe – Différencier
– Accrocher/Adhésion
– Vendre
– Motiver/Distribution

Manifestation – Interne – Revendiquer

Défilé – Externe + – Informer
Institutionnels – Fédérer
– Pression

Récompense/Prix – Interne – Prétexte

– Externe – Valorisation
– Fidéliser
– Argumentaire

Opération Grand Public – Interne – Image

– Externe – Découverte/Échange-Lien
– Personnalisation
– Légitimité sociale/ Fidélisation
– Générer du trafic/flux

Rendez–vous annuels – Interne – Informer

(Noël, vœux, etc.) – Fédérer « Passage Obligé »

Manifestation culturelle – Interne – Image

– Externe
Humanitaire – Rôle social
 – Récolte dons

Colloque/Forum/Congrès – Interprofessionnel – Échanger/Promouvoir

– Externe – Informer
– Évolution du métier

Fête/Soirée – Interne – Communion/Échanger

– Externe – Divertir
– Image/Fédérer

Séminaire – Interne – Former/Informer-

Échanger
– Fédérer/Motiver
– Team Building (construction d’équipe)
– Personnaliser

(Source : Dan-Antoine Blanc-Shapira, Sensation)

Pour terminer sur cette idée de diversité des opérations de communication

événementielle, nous donnerons deux exemples : le lancement du système
PayPass et une opération liée au domaine du luxe, la démolition de l’hôtel
Royal Monceau.
Le lancement du système PayPass
En septembre 2007, en Angleterre, Mastercard avait demandé à l’agence Weber Shandwick de
médiatiser le lancement d’un système de paiement pour effectuer des dépenses de faibles montants,
10 livres ou moins. Le résultat fut la transformation d’un important pont londonien, le Millenium
Bridge, sur lequel passent plus de 50 000 personnes par jour, en un « coin bridge ». En une nuit, le
pont fut habillé aux couleurs de la petite monnaie, un endroit était construit pour suggérer aux
passants de se débarrasser de leurs pièces de monnaie en faisant un don à une œuvre de charité. Les
retombées dans les principaux quotidiens britanniques furent très importantes. L’opération fut
récompensée par le prix PR Week de la meilleure communication financière 2008 en Grande-
Bretagne.

CAS D’ENTREPRISE

La démolition de l’hôtel Royal Monceau à

Paris
Problématique
Racheté en 2006 par le jeune homme d’affaires Alexandre Allard, Le Royal Monceau a dû fermer ses
portes en juillet 2008 pour une totale rénovation de l’hôtel nécessitant 15 mois de travaux. Le projet de
la nouvelle équipe du Royal Monceau est de faire de l’hôtel le symbole d’une nouvelle génération de
palaces, très haut de gamme, branchés, renouvelant les codes traditionnels de l’hôtellerie de luxe.
Ainsi, la problématique posée était :

Comment faire connaître au plus grand nombre la transformation du palace parisien et sa

 rénovation signée Philippe Starck ?
Comment positionner, avant même sa réouverture, Le Royal Monceau comme l’hôtel
symbole de l’extrême luxe répondant aux attentes d’une nouvelle clientèle de jeunes gens très
riches venus des nouveaux marchés, les « BRIC » (Brésil, Russie, Inde, Chine) ?
Comment donner un « visage humain » au Royal Monceau et organiser « le coming out
médiatique » de son propriétaire, Alexandre Allard, inconnu des médias ?

Stratégie : prendre le contre-pied des codes traditionnels de l’hôtellerie

Plutôt que de célébrer la réouverture de l’hôtel, il a été décidé de célébrer sa fermeture.

Plutôt que d’organiser un événement « pincé et policé », il a été décidé de donner un ton
subversif à l’événement pour insuffler à Paris l’art de la fête qui a fait la légende des palaces.
Plutôt que de choisir un concept événementiel exclusivement festif, il a été décidé de donner
un sens à l’événement via un contenu culturel inédit.

Axe créatif

Un nouveau positionnement pour l’hôtel : « Le Royal Monceau : un luxe révolutionnaire ».

Un claim pour l’événement : « The Demolition Party : the Rebirth. Le Royal Monceau invite
les Parisiens à venir casser le palace ».
Une personnalité médiatique – « Alexandre Allard – The Demolition Man ».

Analysons le caractère innovant de cette réalisation

Un concept de soirée totalement inédit : la première Demolition Party parisienne qui, de l’avis
des experts, a été reconnue comme la soirée de la dernière décennie.
Un concept qui surfe sur le mélange des genres : l’envie de casser avec des pelles, des burins
et des marteaux… dans un univers de luxe où il est plutôt de tradition de « bien se tenir ».
Un buzz viral et médiatique totalement orchestré et maîtrisé :

– étape 1 : envoi d’un teaser viral qui donne le ton subversif de la soirée, largement visionné sur
YouTube ;
– étape 2 : la vente aux enchères du mobilier du Royal Monceau (« Venez acheter un petit bout du
palace ») qui a vu défiler des milliers de visiteurs ;
– étape 3 : la Demolition Party ou la soirée « de la rareté » avec près de 10 000 personnes qui se sont
pressées devant les portes de l’hôtel.

Un raz de marée médiatique : jamais aucun hôtel n’avait généré en France et à l’international
une telle couverture presse (252 journalistes à la conférence de presse, près de 30 heures de
TV et de radio, plus de 400 retombées en deux mois).
Le coup de foudre des médias pour A. Allard : jamais, en aussi peu de temps, un homme
d’affaires ne s’était construit une visibilité médiatique aussi importante et de qualité,
dévoilant une personnalité hors du commun. Deux mois après la Demolition Party, Alexandre
Allard a été élu par Challenges parmi les 100 personnes influentes qui (re)font la France.

Quelles étaient les contraintes ?

Le timing de réalisation : à peine deux mois pour organiser la vente aux enchères, la soirée et
leur médiatisation.
La gestion des invités : le buzz a tellement fonctionné que, forcément, certains invités ont été
 déçus de ne pas pouvoir entrer dans la soirée.
Le budget (honoraires et frais) pour ce type d’opérations est de 80 /100 000 euros.–

Source : Nicolas Narcisse, agence Elan

4 LES RELATIONS AVEC LES ÉCOLES10

Au Japon, les entreprises vont chercher les étudiants dans leurs écoles
avant qu’ils n’aient obtenu leurs diplômes. Le mouvement s’est accéléré en
France depuis quelques années et les entreprises de toutes dimensions essaient
de s’introduire sur les campus. Elles ont compris que les écoles étaient de
véritables réservoirs de partenaires, de clients et de salariés potentiels.
Quelques résultats d’étude
IBM, General Mills, Procter & Gamble dans le monde, la Banque de Bilbao, L’Oréal et Unilever en
Europe sont à la tête du classement du baromètre international du leadership. Cette étude effectuée
depuis 2002 auprès de 470 organisations dans le monde traduit la capacité de développer les
performances de chacun dans l’entreprise. Parmi les critères importants de cette étude, la capacité à
attirer les meilleurs candidats est un paramètre des meilleures entreprises.
LVMH, L’Oréal et BNP Paribas sont les entreprises préférées des futurs managers. Les futurs
ingénieurs classent en tête de liste EADS, Thales et Veolia Environnement comme ils l’avaient fait
en 2008. Un autre sondage effectué par le groupe Universum en 2011 place LVMH, L’Oréal, Apple,
Google et Canal + en tête des entreprises préférées par les managers, et EADS, Thales, Google,
Veolia Environnement et EDF par les ingénieurs. Au plan mondial, ce sont Google, KPMG, PWC et
Ernst & Young qui disposent de la meilleure image pour les étudiants en management. Pour les
ingénieurs, Google, IBM, Microsoft, BMW et Intel arrivent en tête. Il est à noter que sur le critère
d’attractivité de la rémunération, ce sont les groupes McKinsey et le Boston Consulting Group qui
sont réputés offrir les meilleurs salaires.
L’institut Great Place to work publie « Le palmarès des entreprises où il fait bon travailler » en
association avec Le Figaro pour la France. En 2011, PepsiCo, Microsoft et Leroy Merlin sont primés
en France et Microsoft au plan mondial.

L’ENTREPRISE PRÉPARE L’AVENIR

- Une politique d’image
Les étudiants d’aujourd’hui, et notamment ceux des grandes écoles, sont les
cadres de demain, les futurs patrons, hommes de pouvoir, leaders d’opinion et
les futurs prescripteurs ou acheteurs.
Les étudiants sont une cible à considérer, à courtiser. Ils jugent une
entreprise sur des critères économiques objectifs, mais aussi sur son image.
La communication avec les milieux universitaires doit s’envisager dans le
cadre général de la politique d’image d’une entreprise. Il serait artificiel
(voire impossible) de dissocier les effets de l’une et de l’autre : ils
s’additionnent plus qu’ils ne se distinguent. Comment faire la part de ce qui
relève d’une tournée sur les campus et de ce qui résulte de la publication de
bons résultats économiques ?
Exemple
IBM entretient depuis de nombreuses années une tradition de collaboration avec le monde de
l’éducation, fondée sur ce postulat : une entreprise ne réussit que dans une société qui réussit et une
société ne peut réussir qu’avec des citoyens instruits, issus d’un système éducatif de qualité.
L’éducation constitue ainsi une valeur forte pour IBM.
L’engagement d’IBM s’intègre dans un contexte d’évolution permanente des compétences et des
savoirs mais également dans la lutte contre la « fracture numérique ». Il se concrétise par de
nombreux partenariats, reconnus au niveau européen, et réunit les étudiants, les enseignants et les
dirigeants. Aussi, au travers de ses collaborateurs, IBM intervient au sein des instances éducatives :
– conférences au sein des universités, des écoles d’ingénieurs et écoles de commerce,
– parrainage de promotions : Audencia, CERAM à Nice, INT, Grenoble École de Management,
« Option informatique » de Centrale Paris, ESC Lille, EM Lyon, etc.,
– soutien de projets d’étudiants orientés vers le « développement durable ».

- Une stratégie de développement

Les étudiants d’aujourd’hui constituent la force de travail de demain.
L’embauche n’est pas seulement un acte de sélection de la part de
l’entreprise ; c’est aussi un acte de séduction. Comment attirer les meilleurs
candidats, éviter qu’ils ne partent chez les concurrents ? Comment leur
donner envie de venir travailler ici ou là ? Sinon, par une stratégie de
communication-séduction. À l’entreprise qui désire attirer « l’élite » de
diffuser une image répondant à ces attentes.
Exemple
Le Club Méditerranée est l’une des entreprises qui reçoit le plus de candidatures spontanées : plus
de 60 000 candidatures reçues par an, dont 15 600 hors le site Clubmedjobs, principalement pour
être G.O dans des villages de vacances. Pour contrer la perception qu’un travail au Club Med serait
avant tout un bon petit boulot à indiquer sur son CV avant d’obtenir un vrai métier dans une autre
entreprise, à l’exemple de McDonald’s, l’entreprise a lancé en 2011 une campagne de marque
employeur, baptisée « Le bonheur de se révéler », basée notamment sur une présence accrue sur les
salons et un nouveau site web clubmedjobs.com, afin de mieux faire correspondre son image à ses
besoins en recrutement.

Extrait du site clubMedjobs.com

 Extrait du site clubMedjobs.com

L’ŒIL Marque employeur, levier central de la réputation des entreprises

DE « La communication de recrutement ne peut se concevoir indépendamment de la communication
L’EXPERT globale. Les spécialistes utilisent l’expression de marque employeur pour signifier que l’image de
l’entreprise peut se décliner en une marque de cette entreprise en tant qu’employeur qui traduit
une continuité envers les cibles internes (les salariés) et les recrutés potentiels.
Le capital Talents est déjà et sera de plus en plus la clé de la valeur des entreprises de demain. La
conjonction d’effets conjoncturels démographiques (inversion de la pyramide des âges, passage
d’un marché de l’offre à un marché de la demande, émergence d’une nouvelle génération Y, c’est-
à-dire de personnes nées entre la fin des années 70 et le milieu des années 90) et des effets
structurels (notamment la concurrence des pays émergents à bas coûts salariaux) font des talents
une clé de la valeur des entreprises et le levier principal de leur transformation.
De nombreuses études récentes, celle du BCG (la pénurie des talents est une préoccupation
majeure des cadres dirigeants du monde entier) ou d’IBM (la gestion des talents est le driver n°1
de la stratégie des entreprises), confirment ce que nous avons nous-mêmes constaté avec notre
analyse. De nombreux consommateurs-citoyens-candidats disent qu’il est de la responsabilité des
entreprises de proposer aux salariés des carrières épanouissantes, de lutter contre les
discriminations, d’œuvrer pour un meilleur partage des richesses.
À l’image de la communication de Vinci (« les vraies réussites sont celles que l’on partage »),
nous sommes convaincus que la dimension employeur va pénétrer toutes les dimensions de la
communication corporate.
Concrètement, cela signifie quoi pour demain ?
D’abord, que nous devons penser la stratégie de marque employeur de façon totalement intégrée
avec la stratégie de marque. Ensuite, que la marque employeur doit être appréhendée comme une
opportunité, et non comme une contrainte : c’est un levier pour construire de la préférence,
comme on le voit avec Google dont la formule tient en trois éléments : un produit incontestable,
un business model marketing efficace, une politique employeur d’avant-garde. C’est aussi un
levier pour redéfinir la valeur au cœur du business, comme le font Microsoft (offre « People
Ready ») ou les marques automobiles (les marques automobiles Honda, Toyota ou Audi qui
déclarent au même moment faire des voitures « pensées par l’humain ou autour de l’humain »).
Enfin, faire de la marque employeur un pivot autant en interne qu’à l’externe : bâtir ensemble des
stratégies de recrutement et d’intégration des jeunes recrutés ; promouvoir une politique RH assise
sur des réalités éprouvées à l’interne ; faire porter les valeurs de la marque par l’interne, jusque
dans les comportements et attitudes. »
Julien Carette, directeur général adjoint Euro RSCG C&O, Président d’Havas Event

- Une optique commerciale

Même s’ils disposent d’un pouvoir d’achat limité, les étudiants sont déjà des
consommateurs qui achètent et surtout adoptent des comportements de
consommation. On n’attend plus d’avoir 25 ans pour ouvrir un compte en
banque ou s’intéresser à la bureautique ! Si l’activité s’y prête, pourquoi ne
pas nouer des relations privilégiées avec les étudiants ? Les firmes
informatiques et les banques ont largement adopté ce point de vue : elles
pratiquent avec profit une politique particulière sous forme de prêts ou dons
de matériel, de tarifs privilégiés, de conditions préférentielles, de taux
bonifiés, etc.
Parmi les étudiants d’aujourd’hui, il y a vos futurs clients et fournisseurs. Il
n’est pas inutile de les approcher, en douceur.

COMMENT ? UNE PALETTE DE TECHNIQUES11

Il y a essentiellement deux démarches possibles : l’entreprise organise des
manifestations au sein du milieu universitaire ou fait participer les étudiants à
sa vie propre.
- Actions dans les écoles
Ce type d’action est très développé et offre de nombreuses possibilités. (cf.
tableau 3.8).
- Actions en entreprise
La démarche est ici inversée : ce n’est plus l’entreprise qui va au devant des
étudiants, mais ces derniers qui pénètrent le monde de l’entreprise (cf. tableau
3.9).
- Quelle voie choisir ?
C’est une affaire de mentalités. Adoptez la technique qui convient le mieux à
l’entreprise, à son état d’esprit, à la charge de travail qu’elle peut gérer. Une
PME régionale organisera une journée portes ouvertes. Une société de
services proposera plutôt des stages. Une multinationale participera à tous les
forums, amphi-retapes des grandes écoles, etc.
Exemple
Pour personnaliser les contacts avec les jeunes, L’Oréal a mis en place des outils pédagogiques
originaux : des « business games » destinés aux étudiants et aux professeurs des meilleures
universités et écoles du monde. Leur objectif est de renforcer la réputation de L’Oréal et de recruter
des personnes de talent au début de leur carrière.
– « L’Oréal Marketing Award » s’adresse aux économistes créatifs et aux étudiants en marketing
dans leurs deux dernières années d’étude. Les étudiants jouent par équipe de trois un jeu interactif
dont la finale a lieu en mai à Paris. C’est l’occasion de se mettre dans la peau d’un responsable
marketing d’une des marques internationales du groupe et de développer une nouvelle stratégie
marketing complète. Depuis 1993, plus de 15 000 étudiants y ont participé.
– « L’Oréal e-Strat Challenge », créé en 2001, vise à accroître le nombre d’ingénieurs, d’analystes
financiers et de cadres masculins, catégories sous représentées dans le groupe. C’est une
compétition en ligne autour d’un jeu de business et de stratégie, dans lequel les joueurs gèrent en
virtuel une grande entreprise de cosmétique et où chacun doit prendre près de 150 décisions. Pour
ses sept premières éditions, la compétition a réuni 177 000 étudiants venant de 2 200 écoles
réparties dans 128 pays.
– En 2012, L’Oréal poursuit sa politique de compétition événementielle en créant l’opération
« L’Oréal Brandstorm 2012 ». 50 000 étudiants venant de 280 universités réparties dans 45 pays
différents s’affrontent par équipe de trois étudiants. L’objectif est de renouveler l’image de la
marque Body Shop en créant une nouvelle stratégie marketing. 10 000 € récompensent l’équipe
gagnante.
 Le site web de l’entreprise sera adapté à la relation avec les écoles et
comprendra un espace « recrutement » ou « étudiants ».
Un flux RSS pourra être spécialement prévu pour le public étudiant. Pour
beaucoup d’entreprises, les possibilités offertes par le Web 2.0 permettent
d’initier un premier dialogue direct sur des espaces forums, et ainsi de
procéder à une première sélection parmi les postulants potentiels.
Exemple
Danone possède une rubrique « étudiants – jeunes diplômés » présentant l’ensemble des métiers du
groupe, les perspectives offertes, les offres disponibles, des témoignages de jeunes embauchés.
L’étudiant peut se créer un espace personnel sur le site et recevoir les offres d’emploi directement
sur sa messagerie, de nombreuses vidéos de managers du groupe ou d’opérations menées avec des
étudiants à l’exemple de « Trust », le business game international de l’entreprise.
Pour Laurent Sacchi, son directeur de communication, Internet est devenu l’outil privilégié de la
relation avec les étudiants et il importe de pouvoir créer des événements qui y prennent parfaitement
leur place. L’édition 2012 du concours « Trust » qui fut une des premières pages Facebook du
groupe est entièrement digitalisée.

Toute politique d’ouverture aux écoles et universités doit informer les

étudiants tout en permettant à l’entreprise de mieux les connaître, d’où
l’intérêt des formules interactives : enseignement, rencontres en petit comité,
clubs, stages, etc. Sachez que les étudiants avouent aujourd’hui encore
méconnaître le monde des entreprises et qu’ils le déplorent. Quelle que soit la
voie que vous empruntez, apportez-leur des éclaircissements.

Sur un plan objectif : description du métier, portrait de l’entreprise,

exposé des principaux faits et chiffres, rapide bilan, perspectives.
Sur des aspects pratiques : quels sont les besoins de l’entreprise ?
Quels profils l’intéressent-elle, pour quoi faire ? Quelles sont les
possibilités de stage ? Comment contacter le bon interlocuteur ? Les
étudiants ont avant tout besoin d’être aiguillés.
D’un point de vue subjectif : une grande part de l’image que les
étudiants se font de l’entreprise se joue sur le contact et sur la manière
dont ils envisagent leur avenir au sein de l’organisation. Une rencontre
informelle, le bouche à oreille, l’opinion publique sont aussi importants
que les présentations officielles. La tendance actuelle est de privilégier
les relations conviviales (enseignement, déjeuner, club) au détriment des
formules plus traditionnelles (forums, amphi-retapes). En réalité, ces
deux approches se complètent.

Enfin, certaines entreprises s’introduisent sur les campus par des opérations
de parrainage : sponsoring sportif à l’échelle de l’université (financement de
tournois, concours), mécénat culturel (organisation d’un colloque, mécénat
artistique), bourse. Pourquoi pas ? Ce sont des manières détournées, mais
efficaces d’avoir accès aux milieux universitaires et de se montrer bonne
citoyenne12.
Parmi les autres tendances, on observe la multiplication de créations
d’événements pour rencontrer un maximum d’étudiants en un minimum de
temps.
Exemples
Après avoir procédé de 2003 à 2007 à des recrutements au Stade de France, la Société Générale
propose des formules « Un CDI en un jour ». Dans l’objectif de recruter 600 jeunes salariés, elle a
monté en septembre 2008 une journée de rencontres autour de ses 150 métiers à la Grande Arche de
La Défense. Intitulée SOGElive, l’opération est aussi le moyen d’organiser des conférences ouvertes
à tous pour présenter le rôle de la banque et ses perspectives de développement. Cette idée de
recrutement express s’est décentralisée et concerne les recrutements de stagiaires. Ainsi, en
février 2011, la banque a organisé un événement au Havre avec l’idée de présenter l’entreprise aux
étudiants et d’effectuer des entretiens. À la fin de la journée, 11 étudiants de l’EM Normandie ont
ainsi trouvé un stage.
EDF a organisé, en 2011, une grande opération « Energy Day » à la grande halle de la Villette. De
10 à 19 heures, 350 managers, experts et professionnels du recrutement de l’entreprise étaient
mobilisés pour permettre aux jeunes diplômés de formation bac+5 de venir les rencontrer. Tables
rondes, conférences, mini-forums permettaient de présenter les 240 métiers offerts par l’entreprise et
de rencontrer les 2 000 étudiants présents.
Dans le même esprit, Danone a réalisé une soirée spéciale étudiants dénommée « Danone
Explorers », le 7 novembre 2011, à Paris. Cinquante directeurs et managers du groupe furent
mobilisés pour rencontrer les étudiants lors de cette 6e édition de l’opération.
Danone organise également chaque année « La nuit UniverSell ». L’opération permet à 150
étudiants de formation commerciale de découvrir la fonction commerciale chez Danone, de
rencontrer une cinquantaine de managers et d’entrer dans le processus de recrutement de
l’entreprise.
Le groupe Orange a créé un programme « Orange Graduate Programme ». Ce dispositif conçu en
2003 est destiné aux jeunes diplômés à fort potentiel, issus des meilleures formations
internationales. Chaque année, une soixantaine d’étudiants sont recrutés au terme d’une présélection
en ligne, d’entretiens téléphoniques puis de séries d’entretiens et d’épreuves échelonnés sur deux
fois deux jours.

Les entreprises rivalisent également d’imagination pour être sur les

meilleurs lieux de rencontre avec les étudiants.
Exemples
En 2007, plusieurs grandes entreprises (Alstom, Areva, Cap Gemini, L’Oréal et Unilog) ont ouvert
un espace de recrutement sur Second Life, un univers virtuel où chaque participant devait créer un
personnage. Une île avait été achetée pour permettre des rencontres entre candidats et recruteurs.
L’intérêt pour une entreprise est d’être précurseur dans ce genre d’initiative car cela lui ouvrira
également la possibilité d’une forte médiatisation externe. En 2012, ce type d’opérations apparaît
déjà totalement dépassé.

Il faut toutefois se méfier de l’idée qu’en matière de recrutement, les

opérations les plus originales sont les meilleures. Les plaquettes destinées aux
étudiants en recherche d’emploi ont encore un bel avenir.
Exemple
En mars 2011, BNP Paribas a publié avec l’agence TBWA/Corporate une plaquette « Devenez
acteur d’un monde qui change ». En vingt pages, la banque présentait ses valeurs (réactivité,
créativité, engagement, ambition), quelques exemples de clients de la banque pour montrer la
diversité de leurs attentes, les bases d’une carrière chez BNP Paribas (la diversité, la formation, la
mobilité) et les modalités de recrutement pour les 3 à 5 000 personnes que la banque intègre en CDI
chaque année.

Les réseaux sociaux s’insèrent également dans la panoplie des outils de

communication de recrutement, même si cela s’effectue avec prudence. En
2011, 69 % des DRH reconnaissaient n’avoir pas encore intégré les réseaux
sociaux dans leur stratégie.
Exemple
La Société Générale propose sur Facebook des pages spécifiques de présentation de ses offres
d’emploi et plus globalement des métiers possibles dans le groupe. Des comptes
Twitter@careersSocgen, Viadeo et Linkedin ont été ouverts avec le même objectif.
Par ailleurs, une web télé et un site de training game « Citizen Act » ont été ouverts.
Celui-ci est d’ailleurs relayé sur Facebook, Twitter, Linkedin, Youtube et Slideshare.

Le simple constat de la présence de leurs salariés sur les réseaux sociaux est
un impératif pour l’entreprise afin d’y organiser sa présence en tant que
contact pour les jeunes diplômés. En dehors des contacts pouvant s’opérer via
des sites spécialisés comme Linkedin ou Viadeo, on conseillera aux étudiants
de surveiller leur réputation sur le Web (personal branding) puisque la plupart
des entreprises ont pris l’habitude de se renseigner préalablement sur
l’étudiant via des moteurs de recherches comme Google ou Webmii.
DES RESPONSABILITÉS DIVERSES
Hormis le dirigeant de l’entreprise, naturellement enclin à ce type d’exercice,
à qui confier les relations avec le monde étudiant ? Les « anciens », d’une
part, les managers, d’autre part, pourront y être facilement impliqués.
- Le réseau des « anciens »
Chargez les jeunes embauchés, munis de diplômes, de l’interface avec leurs
écoles. Parlant le même langage, ayant la même optique, ils s’avèrent
d’excellents intermédiaires et sont parfaits pour monter des opérations de
collaboration (faire circuler dans l’école l’information sur ladite entreprise,
bâtir des projets de développement). Les « anciens » bénéficient d’un a priori
favorable de la part des étudiants actuels. Ne laissez pas passer ce merveilleux
outil de persuasion !
C’est ainsi qu’est apparu le métier de « campus manager ». Issu de l’école
ou d’une des écoles qu’il a pour mission de « couver », cet ambassadeur est
chargé de faciliter les relations entre l’entreprise et les étudiants. Il doit
associer un juste sens des besoins de l’entreprise, une bonne connaissance de
ses métiers, une écoute attentive des désirs des étudiants et surtout, faire
preuve d’une grande disponibilité.
- Les managers
Maximisez vos ressources internes. C’est d’une logique toute mathématique :
plus il y a de personnes chargées des relations avec les universités et les
écoles, plus le rayon d’action s’agrandit.
Selon leurs passés, suivant leurs affinités respectives, ils définissent le profil
de leurs interlocuteurs dans les écoles : bureau des « anciens », bureau des
élèves, directeur, professeur, secrétaire de promotion, etc.
Néanmoins, ces différents ambassadeurs doivent prendre garde à la manière
dont ils communiquent. Le jargon financier ou informatique n’est pas
forcément le meilleur s’il s’agit, par exemple, de valoriser l’entreprise auprès
d’étudiants d’écoles de commerce ou, a fortiori, d’écoles d’art.
- Les salariés
L’intérêt pour les étudiants d’entrer directement en relation avec des salariés
de l’entreprise via les réseaux sociaux s’est fortement accru. L’entreprise ne
peut espérer faire de ses salariés des prosélytes visant à dynamiser sa
communication de recrutement puisqu’il s’agit d’un espace privé, mais elle
peut les informer sur les distinctions à faire entre « Parler de son entreprise »
et « Parler au nom de son entreprise ».
TABLEAU 3.8 – MODES DE RELATIONS AVEC LE MONDE ÉTUDIANT

Classique Moderne

L’enseignement Le forum « L’amphi-retape » Les échanges

scientifiques

Définition Un salarié de Organisé sur le campus. Une entreprise vient se Convention ou jumelage
l’entreprise donne des Présentation de plusieurs présenter à la tribune d’une entre une entreprise et
cours ou participe à dizaines d’entreprises (100 grande école, d’une une grande école sur la
des tables rondes sur maximum) face aux élèves université. base d’un programme de
des thèmes proches de d’une ou de plusieurs écoles. recherche-
son activité développement.
professionnelle. Il
évoque incidemment
le cas de l’entreprise.

Avantages
Riche : Audience : les Ciblé : le profil du Ambitieux
dispense une étudiants se déplacent public est connu, échanges au plus
 information volontiers. Le forum homogène. haut niveau, dans
complète. représente pour eux Rentable : le domaine de la
Efficace : une économie de l’entreprise a toute haute technologie.
l’orateur temps car ils voient liberté de parole Prometteur
communique plusieurs entreprises dans le temps qui découverte de
son savoir- à la fois et peuvent lui est imparti. talents, ébauche
faire et diffuse ainsi comparer. Contact de masse. de véritables
une image fine Occasion de relations de
de l’entreprise. multiples contacts. travail.
Rentable : fait
coller l’offre
de compétence
à la demande
de l’entreprise.
Quand les
étudiants
postulent, ils
se déterminent
en
connaissance
de cause.

Inconvénients
Coûteux en Confus : l’entreprise Formel : il y a d’un Rare en France
temps : est une parmi tant côté les étudiants (contrairement
préparation d’autres. (dans la salle), et de aux États-Unis) :
+ présence Grossier : l’entreprise l’autre les il y a ici une très
+ suivi des ne peut faire une représentants de nette coupure
élèves. présentation détaillée. l’entreprise (à la entre les sphères
Difficile : tout Superficiel : tribune). économique et
le monde n’a Réducteur : universitaire.
pas un talent les contacts Long : requérant
de pédagogue.
sont rapides, la plusieurs années,
l’entreprise ne
le plus présentation peut pas tabler sur
souvent de des retombées
immédiates.
formels. l’entreprise
reste
schématique.

Bilan
Une formule C’est une bonne Un passage obligé Démarche fine et
fine, durable amorce. Un moyen pour les grandes patiente, réservée
mais utile, mais entreprises. aux grandes
contraignante : insuffisant. C’est la formule qui entreprises.
les candidats- L’entreprise se développe le Un média
professeurs ne plus. Elle fait partie
se précipitent doit du processus de interactif,
pas ! Il faut recrutement sur le
aimer ça.
maximiser ses campus.
sophistiqué.
chances : s’y Il est indispensable
de choisir des
préparer avec intervenants de
soin, c’est-à- qualité.
dire travailler
son stand, sa
brochure ;
 penser aux
meilleurs
angles
d’attaque
pour ses
interventions ;
trouver les
moyens pour
se différencier
de la
concurrence.

TABLEAU 3.9 – AUTRES MODES DE RELATIONS AVEC LE MONDE ÉTUDIANT

Classique Moderne

Stages Journées portes ouvertes Le club

Définition L’étudiant-stagiaire L’entreprise peut accueillir le Technique sophistiquée lancée

exerce une activité
temporaire dans
l’entreprise, activité
rémunérée ou non, plus
ou moins effective.
même jour les élèves de
plusieurs universités,
éventuellement les mélanger à
d’autres invités (entourage du
personnel, clients,
fournisseurs, journalistes).
notamment par le groupe BSN
désormais Saint-Gobain . Ce club
comprend plusieurs dizaines d’élèves
issus de dix-huit grandes écoles. Ceux-
ci passaient pendant trois ans au cœur
des différents services de l’entreprise
(des ateliers aux comités de direction).

Avantages
Relations Facile : demande une Un extraordinaire vecteur
personnalisées, en organisation légère. d’image pour l’entreprise.
situation réelle. Instructif : Une formule intelligente
Directement familiarisation avec tablant sur le long terme.
utilisable : les l’esprit, l’atmosphère Un observatoire hors pair : les
superviseurs d’une entreprise. mêmes élèves sont confrontés à
arrivent des situations différentes dans
rapidement à la même entreprise. Au final,
évaluer le l’entreprise connaît leurs points
potentiel forts, leurs capacités
du stagiaire. La d’adaptation, leurs affinités,
perspective, à plus leurs dons et les élèves savent
ou moins long s’ils aimeraient travailler dans
terme, est une l’entreprise, et dans quel cadre.
éventuelle C’est un vivier au sein duquel
embauche. seront repérés les meilleurs.

Inconvénients
Restreint : Limité : ne pas Formule qui demande une
l’entreprise ne s’attendre à déplacer logistique lourde (pour ce qui
peut accueillir les foules. est de l’organisation) et une
qu’un nombre capacité d’accueil importante.
limité de Elle est souvent relayée par les
stagiaires. chaires d’enseignement type
 Contraignant : un LVMH (Essec) ou Auchan
stage n’a d’intérêt (Reims) qui permettent
– pour l’entreprise d’accéder à des étudiants de
et pour l’étudiant manière sélective.
– que s’il est bien
organisé. Le
stagiaire se voit
confier une
mission précise,
est suivi par un
parrain, rédige un
rapport terminal.
Risqué : si
l’entreprise se
trompe dans sa
sélection, elle
perdra du temps
sur de « mauvais
chevaux ».

Bilan Formule intéressante pour N’organisez de journées Une technique idéale pour les grands
les deux parties à portes ouvertes que si vos groupes, à forte renommée.
condition que l’entreprise établissements sont implantés En réalité, peu utilisée, voire
soit prête à chaperonner près d’une université rarissisme.
le stagiaire. (quelques dizaines de
kilomètres maximum) ou
alors prévoyez des facilités de
transports. C’est une formule
relativement peu pratiquée.
 L’ESSENTIEL
Section 1

LA COMMUNICATION AU JOUR LE JOUR

L’image d’une entreprise dépend d’une multitude d’actes quotidiens et il convient de
prêter attention à quelques objets ou opérations.
- L’accueil téléphonique est souvent l’un des premiers modes d’entrée en relation. Une
réflexion sur la qualité de l’accueil téléphonique s’impose.
- Les échanges par courrier avec l’entreprise sont également à considérer. L’entreprise
répond-elle suffisamment rapidement, démontre-t-elle un sens de la relation ?
- L’aménagement de l’espace impacte la perception interne et externe d’une entreprise.
Quels signes dégagent l’architecture des bâtiments, l’agencement des bureaux crée-t-il
une atmosphère accueillante ?
- Parfois l’entreprise doit déménager, cela n’est pas sans conséquence sur ses relations
internes et externes, il convient d’organiser une communication d’accompagnement
pour faciliter la transition.
Section 2

LA COMMUNICATION DANS LA DURÉE

LES CADEAUX D’ENTREPRISE
Témoignage d’amitié, un cadeau doit honorer son destinataire ; moyen pour l’entreprise
de construire sa propre image, il doit, incidemment, lui permettre de communiquer.
Voici sept impératifs qui vous permettront de concilier ces deux exigences :
– Multipliez les occasions d’offrir des cadeaux : lancement de produit, nouvelle identité
visuelle, déménagement, anniversaire, vœux, etc.
– Choisissez un cadeau selon la personnalité de votre entreprise (l’image, le secteur, la
position qu’elle y occupe), la cible (le niveau hiérarchique, le degré d’intimité des
rapports), et l’événement-prétexte.
– Affichez clairement vos intentions : un cadeau d’entreprise ne doit jamais être
confondu avec un dessous de table.
– Distinguez-vous dans la masse des cadeaux d’affaires.
– Personnalisez votre envoi avec un mot d’accompagnement, une gravure nominative,
une étiquette faite sur mesure, etc.
– Durez : il faut que l’impact du cadeau dépasse les quelques minutes de surprise
initiale.
– Testez : n’acceptez aucune commande sur catalogue sans avoir pu tester le produit.

LA PARTICIPATION À UN SALON PROFESSIONNEL

Il offre de merveilleuses opportunités pour faire parler de son entreprise : contacts
variés, animation, colloques, réunions sectorielles, rencontres avec la presse. Pour
maximiser sa participation, l’exposant devra avoir mis en place une chaîne efficace de
traitement des informations (avant, pendant et après le salon).
– Le salon doit être considéré comme un outil de communication globale, un média à
part entière (le cinquième média en terme budgétaire), et, qui plus est, un outil
interactif. Il permet de répondre à trois objectifs de nature différente : valoriser ses
produits et son image institutionnelle ; nouer des contacts commerciaux et conclure des
affaires ; acquérir toutes les informations sur sa profession, son activité, et se situer par
rapport à la concurrence.
– Le stand est, pendant la durée de la manifestation, l’ambassade de l’entreprise. Il doit
remplir trois fonctions : présenter de manière élogieuse ses produits et services ;
permettre l’accueil et l’information rapide des visiteurs ; favoriser les contacts
commerciaux.
– Un salon est ainsi un environnement très concurrentiel, ne l’oubliez pas : l’entreprise
est physiquement confrontée à ses concurrents directs et indirects pendant toute la
durée de la manifestation. D’où l’importance de soigner sa présentation puis, de garder
contact avec ses visiteurs (envoi de documentation, contact téléphonique, visite), une
fois les portes closes. Quand les commerciaux téléphoneront pour prendre rendez-vous
avec tel ou tel visiteur, leur tâche s’en trouvera facilitée. Mais le jeu en vaut la
chandelle : un euro dépensé dans un salon peut génèrer entre 35 et 40 euros de chiffre
d’affaires grâce aux commandes signées sur le stand même ou consécutives à la
manifestation…

LA COMMUNICATION ÉVÉNEMENTIELLE
– Elle vise un public direct, celui présent à la manifestation, et un public indirect, celui
qui est atteint par l’intermédiaire des relations avec la presse.
– Les outils de base sont la check-list qui identifie l’ensemble des opérations à
accomplir, et le retro-planning qui les ordonne dans un ordre chronologique inversé,
c’est-à-dire en partant du jour même de l’opération.
– On distingue des formules classiques d’événements (inaugurations, portes ouvertes,
conventions) et des formules qui visent l’originalité.

LES ÉCOLES ET UNIVERSITÉS

Elles sont des réservoirs de partenaires, de clients et de potentiels salariés. Pour les
pénétrer, l’entreprise dispose d’une panoplie de moyens : traditionnels (enseignement,
forum, amphi-retape, stage), ou plus modernes (recherche-développement, journée
portes ouvertes, réseaux sociaux, virtual games, club, opération de parrainage).
POUR EN SAVOIR PLUS
1. Où trouver les coordonnées des
professionnels ?
Consulter les guides spécialisés
Les Guides Short List, publiés par CB News, 4 bis rue de la
pyramide – 92643 Boulogne-Billancourt – Tél. : 01 41 86 70 00 –
abonnement@cbnews.fr – www.cbnews.fr
Les Guides Agences et Corporate, publiés par le groupe Stratégies, 52 rue Camille
Desmoulins - 92448 Issy-les-Moulineaux Cedex – Tél. : 01 46 29 46 97 –
www.strategies.fr
Les guides Agences et Prestataires et Lieux et Sites, édités par l’Événementiel,
L’événementiel, 2 allée de Longchamp - 92150 Suresnes – Tél. : 01 46 96 43 85 –
www.evenementiel.fr
Le site www.bedouk.fr offre une large liste contenant une sélection d’établissements
dans le monde susceptibles d’accueillir des manifestations. Contact : 01 77 92 92 92 -–
10 place du Général de Gaulle – La Croix de Berny - BP 20156 - 92160 Antony Cedex

Cadeaux d’entreprise
Le Snapo, Syndicat national de la publicité par l’objet, 5 rue du Mail – 75002 Paris –
Tel. : 01 42 33 43 26.
Le Syprocaf, Syndicat des producteurs de cadeaux d’affaires et d’objets publicitaires,
10 rue de Chateaudun – 75009 Paris – Tél. : 01 40 82 71 27 – www.syprocaf.fr
Salon Affaire de cadeaux : le salon des cadeaux d’affaires et objets publicitaires.
Contact : 01 41 18 86 28 – http://www.affaire-de-cadeaux.fr
Tir Groupé. Sodexo Solutions de motivation – 19 rue Ernest Renan – 92022 Nanterre
Cedex – Tél. : 08 25 60 20 20 www.tirgroupe.fr
Promocadeaux : plateforme de communication regroupant fabricants, importateurs et
distributeurs d’objets publicitaires et de cadeaux d’entreprises : 27 000 références –
www.promocadeaux.com
Objets publicitaires : www.fip-objetpub.com, www.lagardere-france.com

Salons professionnels
Chambre de Commerce et d’industrie de Paris, Direction des Congrès et salons,
27 avenue de Friedland – 75008 Paris – Tél. : 08 20 01 21 12 - www.ccip.fr
CNIT Paris La Défense, 2-4 place de La Défense – 92053 La Défense – Tél. :
01 40 68 22 22 - commercial@viparis.com
Fédération française des métiers de l’exposition, 10 rue du Débarcadère – 75852 Paris
Cedex 17 – Tél. : 01 40 55 13 60 – www.ffm2e.info
Ministère du budget, des comptes publics et de la fonction publique, 139 rue de Bercy
75012 paris - Tél. : 01 40 04 04 04.
Ministère des PME, Direction du commerce extérieur, 207 rue de Bercy, Tour Mattei
– 75572 Paris Cedex 12 – Tél. : 01 44 87 19 63.
Foires, salons & congrès de France, 11, rue Friant – 75014 Paris –
Tél. : 01 53 90 20 00 – infos@fscef.com - http://www.foiresalon.com
Viparis est le gestionnaire des dix principaux centres de congrès et lieux d’exposition/
événements/spectacles de Paris-Ile-de-France : Carrousel du Louvre, Cnit Paris La
Défense, Espace Champerret, Espace Grande Arche, Le Palais des Congrès de Paris,
Le Palais des Congrès d’Issy, Palais des Congrès de Versailles, Paris Le Bourget, Paris
Nord Villepinte, Paris Porte de Versailles. Tél : (0)1 40 68 22 22 –
commercial@viparis.com - http://www.parisexpo.fr- Contact : infosalons@ccip.fr
– Palais des Congrès de Paris, 2 place de la Porte-Maillot – 75853 Paris Cedex 17 –
Tél. : 01 53 81 78 09 – www.parisexpo.fr
– Parc international d’expositions de Paris-Nord Villepinte – BP 68004 95970
Abbeville-la-Rivière – Tél : 01 40 68 22 22 – http://www.viparis.com
– Paris Expo Porte de Versailles, place de la Porte de Versailles – 75015 Paris –
Tél. : 01 40 68 22 22 – www.parisexpo.fr
– Reed expo France : 52-54, quai De Dion-Bouton – 92806 Puteaux –
Tél. : 01 47 56 50 00 – www.reedexpo.fr.
– Promosalons, Comité pour la promotion des salons français à l’étranger, 45 avenue
Georges V – 75008 Paris – Tél. : 01 53 23 92 22.
– AFD, Alliance française des designers, 121 rue Vieille-du-Temple – 75003 Paris –
www.alliance-francaise-des-designers.org
– Portail des sites et événements professionnels, www.salons-online.com.

2. Ouvrages sur les techniques de communication

Bayart-Van Hille C., L’Accueil dans les entreprises et les administrations, éditions
d’Organisation, 1991.
Bouillerce B., Rousseau F., Utiliser efficacement le téléphone, Dunod, 1999.
Charoux F., La Communication orale, Nathan, 1998.
Fayet M., Commeignes J.-D., Méthodes de communication écrite et orale, Dunod,
2008.
Fayet M. et Nishimata A., Savoir rédiger le courrier d’entreprise, Eyrolles, 2009.
Jarry J.-M., Communiquer sans frontières, Dunod, 1993.
Lelli A., Les écrits professionnels, La méthode des 7 C, Dunod, 2008.
Marechal L., L’entreprise accueillante, Edipro, 2008.
Menthon (de) S., Le Marketing de la réception d’appels, éditions d’Organisation,
1997.
Menthon (de) S., Mieux utiliser le téléphone, éditions d’Organisation, 1998.
Minvielle N., Design des lieux d’accueil, De Boeck, 2008.
Minvielle N., Design et croissance : optimiser la politique design de son entreprise,
Maxima, 2006.
Oury P., Davignon E., Rédiger en entreprise : pour une communication
professionnelle efficace, De Boeck, 2006.
Sauvajol C., Mieux s’informer pour mieux communiquer, Dunod, 2009.
1. Il existe des stages de formation au téléphone. Coût pour un stage de trois jours : 2 500 € environ.

2. Nous entendons par là, architecture des bâtiments et aménagement intérieur des locaux.
3. Ces conseils concernent au premier chef les agents d’accueil.
4. Source : France Pub.
5. Le premier Salon de l’Automobile vit le jour en 1898, celui des Arts Ménagers en 1923.
6. Se reférer à « Pour en savoir plus », en fin de chapitre.
7. Le matériel de démonstration doit être en bon état. Il y aura toujours quelqu’un sur le stand capable
de le faire marcher.
8. Un bon agent d’accueil doit connaître l’entreprise, ses produits, afin de pouvoir répondre aux
questions de base des visiteurs.
9. Quelques trucs faciliteront la personnalisation des relances : sur stand, outre les coordonnées des
visiteurs, les agents d’accueil inscrivent systématiquement l’objet de leur visite. De même, les
représentants de l’entreprise inscrivent au dos des cartes professionnelles « récoltées » le thème des
propos qu’ils ont échangés avec ladite personne.
10. Ce terme est entendu au sens large. Il comprend les universités, les grandes écoles, les écoles
d’ingénieur et de gestion, les établissements de troisième cycle, etc.
11. Pour chaque famille, nous distinguerons les actions classiques des techniques plus nouvelles.
12. Nous ne développons pas davantage ces techniques : elles sont largement traitées dans le chapitre
consacré aux techniques de parrainage.
 Chapitre 4
La communication
digitale
n l’espace de quelques années, Internet est devenu le lieu

E incontournable des communications de l’entreprise. Passant d’une

vision statique de leur site web, les entreprises ont progressivement
intégré les possibilités dynamiques offertes par le Web et ont mis en
place des dispositifs d’échange avec leurs publics. L’arrivée à partir des
années 2005-2008 du Web 2.0 a achevé la rupture avec la communication
unidirectionnelle pour placer l’entreprise dans une posture conversationnelle
adaptée à la diversité des multiples réseaux sociaux.

Sommaire

Section 1 | L’entreprise et son site Internet

Section 2 | L’entreprise 2.0
 SECTION 1

L’ENTREPRISE ET SON SITE

INTERNET
Internet, au service du site web sur l’entreprise et de la présence de celle-ci
sur les réseaux sociaux, offre aux entreprises des outils indispensables et fort
appropriés, venant enrichir l’offre des supports traditionnels de
communication. L’acte fondateur des entreprises est d’ailleurs bien souvent la
création de leur site, sur lequel elles présentent leur projet économique et
leurs offres d’emploi.
« L’entreprise doit être repensée autour de l’information », avait averti
Francis Lorentz, auteur d’un rapport au gouvernement sur Internet1. Le Net
induit nécessairement de nouveaux modes de communication.

1
INTERNET OU L’ENTREPRISE OUVERTE
Internet est à la fois un canal d’information, un lieu d’échanges et un
circuit de distribution. Il permet d’informer autrement avec moins d’intrusion.
Le Web permet une communication totalement interactive puisque
l’entreprise peut adresser ses messages à l’internaute, celui-ci peut
l’interpeller et débattre avec elle. L’internaute peut s’abonner aux actualités
de l’entreprise via les newsletters, les flux RSS et les comptes sur les réseaux
sociaux, notamment via la page Facebook ou le compte Twitter. La
communication digitale a brisé les catégories étanches de communication
ascendante ou descendante par l’organisation d’un flux permanent et
interactif. Elle offre ainsi aux entreprises un média personnalisé et modulable,
dans une logique de marketing interactif global. « Pour nous, le Net est le
nouveau média marketing complet qui permet à la fois de faire de la
communication d’image, du marketing one-to-one et de fidéliser », affirmait
déjà en 1997 le responsable marketing et communication de Microsoft2.
Internet et ses déclinaisons offrent une palette d’outils que l’on peut
rassembler en quatre familles : le site web, le courrier électronique, la
bannière publicitaire et la présence sur les réseaux sociaux. Ces moyens
interagissent, créant une véritable dynamique. Les bannières publicitaires
renvoient l’internaute vers le site web de l’entreprise et celui-ci indiquera par
des icones les réseaux sociaux sur lesquels l’entreprise est présente.
 Nous passerons en revue chacun de ces outils avec une approche très
pragmatique : à quoi servent-ils et comment les utiliser au mieux pour la
communication d’entreprise ?

LE SITE WEB AU CŒUR DU SYSTÈME

2
PRÉSENTATION ET STRATÉGIE
Espace créé par l’entreprise pour informer et initier une relation, le site web
est le point de départ, le cœur du système. Quel que soit le domaine d’activité
de l’entreprise concernée, ce site est le premier degré d’un système à paliers
qui repose sur la notion de communauté virtuelle (communauté thématique,
sociologique, professionnelle, culturelle, etc.). Il s’agit de fédérer des
internautes dans la durée avec un site permanent, ou de manière précaire
autour d’un événement (la Saint-Valentin, un événement sportif, un
anniversaire, etc.).
Exemple
En 2004, la marque Vittel a mis en ligne son site Internet, vittel.fr, à l’occasion de son 150e
anniversaire. Ce site est avant tout institutionnel, tourné autour de l’histoire de la marque et de ses
produits. Devenu vittel.com avec des traductions en quatre langues, le site a ensuite évolué sur le
thème de la vitalité en proposant des conseils alimentaires et de bien-être, un test de vitalité et un
espace de vente de quelques articles de sport.
En 2011, le site a été totalement relooké dans une dimension davantage corporate avec la
présentation de l’histoire d’une marque datant de 1857, la responsabilité sociale de l’entreprise et
l’ensemble des promotions offertes selon les distributeurs de la marque.

Extrait du site www.vittel.fr

Grâce à son site web, l’entreprise se constitue un fichier de clientèle ciblé,

qu’elle va pouvoir suivre – et satisfaire – individuellement.
Exemple
Danone a monté, parallèlement à son site institutionnel danone.com, un site entièrement dédié à la
relation avec le consommateur : danoneetvous.com. Ce site, qui a pour signature « Bien manger,
vivre mieux, chaque jour » et en sous-titre « Vous allez aimer faire vos courses », est conçu comme
 un magazine d’information généraliste sur le thème de l’alimentation, de la santé et de la protection
de l’environnement. L’internaute y trouvera le menu du jour, des informations sur les oméga 3, des
conseils sur les gestes du quotidien pour protéger l’environnement et des leçons de gymnastique. En
s’inscrivant, il peut recevoir une newsletter bimensuelle et des bons de réduction.
L’entreprise propose parallèlement des sites spécifiques selon le profil et les centres d’intérêt des
internautes. Un site de conseil de bien-être est proposé, danoneaunaturel.fr, lesprofessionnels de la
santé peuvent se retrouver sur santé.danone.fr, les étudiants sur danone.people.com et ceux
intéressés par l’entreprenariat social sur danonecommunities.com.

Extrait du site www.danoneetvous.com

Porteur en terme d’image, le site est également un outil de marketing direct

très pointu. Il permet à l’entreprise de se constituer une base de données
qualifiée (l’utilisateur est connu et répertorié en fonction de ses centres
d’intérêt et de ses habitudes de consommation). L’entreprise pourra alors lui
adresser des offres et messages publicitaires parfaitement adaptés.
Le site web permet ainsi une communication relationnelle ou one to one : en
échange d’informations qu’elle met à la disposition des internautes,
l’entreprise se constitue des bases de données fines, précises, mises à jour en
permanence.
Le retour sur investissement doit nécessairement s’apprécier à moyen terme,
le temps de faire connaître son site, d’y attirer les visiteurs, de les faire
participer et de les fidéliser.
Exemple
Lorsque la Macif décide, en concertation avec les associations concernées, de mettre au point une
offre spécifique pour les trois à cinq millions de Français sourds ou mal-entendants, elle s’appuie
largement sur l’utilisation des nouvelles technologies. Le dispositif se déroule en trois volets :
– la mise à disposition de conseillers spécialement formés à la langue des signes ;
– la création d’un site Internet, ouvert en 2003, macifsourds.com. Intégralement « bilingue », ce site
présente des textes courts, systématiquement illustrés et traduits en langue des signes, propose des
vidéos de présentation des produits en langue des signes ; sur des thèmes variés (contrat automobile,
crédit, épargne, santé, logement). Il offre enfin la possibilité de dialoguer en direct avec des
conseillers via l’utilisation de webcam directement depuis son ordinateur ;
 – cette initiative originale a été « publicisée » sur le site macif.fr, dans les points d’accueil et a fait
l’objet d’une information spécifique auprès des sociétaires.
La réussite fut totale non seulement du point de vue du nombre et de la qualité des contacts générés,
mais aussi de l’image véhiculée. Le site a d’ailleurs été couronné par un Phénix UDA en mars 2004
(uda.fr).
Toujours en activité en 2012, le site s’est enrichi et propose des vidéos, une newsletter et une
application pour smartphone.

Extrait du site www.macifsourds.com

L’échange et l’interactivité sont des qualités primordiales offertes par

Internet. Le site web ne peut se contenter d’afficher des pages, il doit
permettre à l’internaute d’établir une réelle conversation avec l’entreprise.
Exemples
Le nouveau site sncf.com est un modèle de communication de proximité permise par le Web. Le site
contient une rubrique « Opinions et débats » renvoyant sur un site dédié « débats.sncf.com »,
l’internaute peut choisir son interlocuteur parmi vingt personnes dont la photo et le profil
s’affichent. Les questions – qui peuvent être également posées sous forme vidéo – s’affichent à
l’écran, ainsi que la réponse de l’interlocuteur de la Sncf et les réactions des autres internautes. Les
internautes peuvent noter l’intérêt du débat, le score obtenu est indiqué sur le Web ainsi que le degré
d’activité (nombre de participants au débat). Fin novembre 2011, le site fut à nouveau remodelé afin
de mieux distinguer les questions de fond et l’information clients. Un site « dialogue.sncf.com »
renvoie désormais vers deux sites distincts :
• un site « Questions & réponses » composé des réponses types aux questions les plus souvent
posées, appuyées par un système de réponses personnalisées sur lequel peuvent se greffer les
commentaires et réponses des internautes ;
• un site « Opinions & débats » sur lequel les internautes peuvent débattre du sujet de leur choix et
sur lequel peuvent rebondir les interlocuteurs de la Sncf.
Le site contient sa propre radio. « Sncf la radio » offre des podcasts littéraires à télécharger
gratuitement et propose des applications adaptées à une utilisation de type tablette ou smartphone.
La RATP avait installé peu avant le même type de dispositif, sur le site vous-et-la-ratp.net où les
voyageurs peuvent poser des questions aux responsables des lignes, échanger avec les responsables
de différents projets de l’entreprise, commenter entre eux les réponses apportées, dialoguer sur
plusieurs thématiques et rencontrer sur un espace communautaire les voyageurs empruntant les
mêmes lignes.
 Extrait du site www.vous-et-la-ratp.net

LA CRÉATION D’UN SITE WEB

Pour apprécier la qualité d’un site, quatre critères sont à prendre en
considération : le design, l’arborescence, la qualité des services et le temps de
chargement. Quelques conseils techniques pour concevoir un site web sont à
connaître.

Élaborer un plan du site lisible.

Dresser un mode d’emploi du site avec des grands chapitres selon les
utilisateurs.
Prévoir un bouton home.
Offrir une possibilité d’entrée français/anglais en premier choix.
Trouver un juste équilibre entre les animations visuelles et la lenteur du
téléchargement (directement proportionnel).
Offrir à l’internaute la possibilité d’interagir avec l’entreprise, de poser
des questions, d’avoir des informations non directement commerciales.

Attention :
– le référencement du site est fortement dépendant de sa conception. Il faut
éviter de créer un site puis de s’interroger sur son référencement. À l’inverse,
il est conseillé d’intégrer la problématique du référencement le plus en amont
possible ;
– on ne peut se contenter de concevoir un site web, il faut aussi en assurer la
maintenance : mise à jour des informations, réponse au courrier, etc. Un site
doit sans cesse évoluer en contenu et en fonctionnalités et cette régie doit être
envisagée en termes logistique et budgétaire. Il faut également prévoir
l’utilisation du site adaptable au smartphone ou à la tablette pour
éventuellement proposer des applications spécifiques.
Exemple
 Le site de la Société Générale, entièrement conçu en relation avec l’identité visuelle du groupe (le
code couleur noir et rouge), offre à l’internaute de multiples liens en fonction de ses centres
d’intérêt. Le passionné de rugby, sport parrainé par la banque depuis 1987, y trouvera un espace
dédié et se prolongeant par des comptes Twitter ou Facebook
paramourdurugby, comprenant un nombre considérable de choix : actualités, quiz, jeux, goodies,
blogs, résultats.
L’amateur d’art découvrira les collections artistiques avec un zoom sur les nouvelles acquisitions.
L’analyste financier pourra lire des études économiques mensuelles sur la croissance économique,
les prix du carburant, etc. Le site comprend aussi un blog « SGénération » dont l’ambition est de
« laisser s’exprimer les gens qui font le groupe ».

Extrait du blog SGeneration du groupe Société Générale

Enfin et surtout, la qualité d’un site, chargé de véhiculer l’image de la

marque et son message, s’appréciera à l’aune de sa capacité à avoir « rempli
son contrat », car, soyez-en bien persuadé, la réalisation d’un site web n’est
pas une simple production créative, loin s’en faut. L’interactivité n’est pas un
gadget : c’est un outil au service d’objectifs clairs et prédéfinis.
Les sites web ont bien évolué, passant depuis la fin des années 1990 de
l’état de brochures virtuelles au dispositif complexe permettant des entrées
multiples et une lecture plus ergonomique. La possibilité de réduction des
coûts d’impression, la plus grande facilité de mise à jour des informations et
les opportunités de dialogue avec les parties prenantes ont considérablement
développé l’usage d’Internet pour les entreprises, et ce, d’autant que la
proportion d’internautes s’accroissait et que le haut débit permettant un
téléchargement désormais quasi instantané se généralisait.

L’ŒIL Développez votre site : quelques conseils

DE « Que cela soit smartphone, tablette, console, télévision connectée ou même réfrigérateur, il
L’EXPERT semble que tout objet puisse être muni d’un navigateur. Comment donc savoir si votre site web
sera bien présenté auprès de votre public ?
Pensez à YouTube, Wikipedia ou Amazon. Visitez-les sur votre smartphone, puis sur votre PC.
La mise en page est assez différente sur la version mobile, mais vous vous sentez néanmoins à
l’aise. L’interface est désormais juste un portail vers l’essentiel : votre contenu.
En règle générale, développez votre site pour qu’il puissse être rapidement visible par les moteurs
de recherche, cohérent et utilisable :
– Il doit être accessible à un maximum d’internautes et non plus seulement depuis un ordinateur.
 – Il doit être accessible à un maximum d’internautes et non plus seulement depuis un ordinateur.
– Il doit présenter le même contenu quel que soit le système d’exploitation.
– Sa structure doit être identique depuis n’importe quel système.
– Le contenu doit être présenté d’une manière adaptée à l’environnement.
Quand vous prenez votre iPhone, où commencer votre excursion Internet ? Google ? Facebook ?
Spotify ? Twitter ? L’Internet évolue progressivement vers la poussée des données aux utilisateurs
plutôt que d’être tiré par l’intermédiaire d’un moteur de recherche. Ce n’est donc plus assez de se
mettre au SEO (Search Engine Optimization) pour se faire rechercher ; il faut intégrer et exploiter
les médias sociaux.
Mais rappelez-vous, votre contenu est votre or. Développez autour de lui un concept simple et
flexible. »
Marc Entwistle, consultant technique Accenture, Londres

La notion d’interactivité est ici centrale et certaines recherches (Leiner et

Quiring – 2008) ont montré que dans l’esprit des internautes la mise à jour du
site pouvait se révéler un élément central de perception de l’interactivité,
davantage même que la possibilité de dialogue effective. Cela explique
largement que la perception interactive d’un site web accroisse l’intention de
le visiter à nouveau.
Une étude récente (Waters et Lemansky – 2011) conduite sur les sites web
des 500 premières entreprises mondiales indique que les grandes
organisations éprouvent encore quelques difficultés à s’engager dans les
possibilités de dialogue et d’échanges sur Internet, comme si le site web
devait rester la propriété de l’entreprise et que donc celle-ci devait en assurer
un contrôle total. Peut-être assisterons-nous à une étrange séparation entre un
site web qui resterait « sous contrôle » et un engagement vers la conversation
et l’échange qui serait l’apanage des réseaux sociaux.
COMBIEN COÛTE LA CRÉATION D’UN SITE WEB ?
Le coût de création d’un site web s’échelonne entre 2 000 euros pour une
simple présence de quelques pages, et plusieurs dizaines de milliers d’euros.
Dans une étude sur les sites institutionnels ne faisant pas de commerce, il
ressort que le matériel représente 15 % du coût d’un site, les études et la
planification 15 %, les logiciels et le développement 30 %, la création de la
charte graphique, des arborescences et des contenus 40 %.
Quelques chiffres
74 % d’internautes dans la population française,
• 99 % d’internautes chez les cadres
• 99 % d’internautes chez les 15-24 ans.
92 % des internautes français se connectent quotidiennement.
61 % des internautes dans le monde se connectent quotidiennement.
 En France, un internaute passe en moyenne 11 heures par semaine sur le Web.
Naissance d’une catégorie : les « Silver surfers », les plus de 50 ans sont huit fois plus nombreux
qu’en 2001 à se connecter.
Plusieurs fossés numériques existent en France :
• un fossé générationnel : seulement 16,9 % des plus de 75 ans disposent à leur domicile d’un
ordinateur ;
• un fossé social : 34 % des personnes aux plus faibles revenus ont un ordinateur ;
• un fossé culturel : 56 % des personnes les moins diplômées ont un moindre accès à l’ordinateur.
Le CAS note que ces fossés peuvent varier selon les pays. Ainsi, 65 % des plus de 65 ans utilisent
l’ordinateur au Danemark et 68 % en Finlande.
Source : Rapport du Conseil d’analyse stratégique 2011 (n°34, Rapports et documents).

LE COURRIER ÉLECTRONIQUE (E-MAIL)

3
PRÉSENTATION ET STRATÉGIE
La messagerie électronique a des fonctions multiples. Elle permet d’envoyer
et recevoir toute sorte de documents : du courrier professionnel, de la
correspondance personnelle, des notes de service, des graphiques, des dessins,
des photos, du courrier publicitaire, etc. Elle donne également la possibilité de
s’abonner à des revues électroniques, le plus souvent gratuites. Pour ce faire,
il suffit d’envoyer un e-mail ou de remplir un formulaire sur Internet. La
plupart des sites web offrent ainsi la possibilité de recevoir directement dans
sa boîte mail des informations en provenance d’une entreprise.
Exemple
Le site web de Carrefour (« carrefour.fr ») propose à ses clients un abonnement gratuit à quatre
newsletters hebdomadaires. La 1re est centrée sur les bonnes affaires de la semaine (catalogue,
promotions), la 2e, plus globale, traite de l’actualité du groupe Carrefour, la 3e de celle des
Carrefours Market et la 4e des menus et recettes du moment.

La messagerie électronique sert aussi à participer à des groupes de

discussion ou forums, professionnels ou non, sur des thèmes très variés
(économiques, scientifiques, culturels, etc.). Vous vous passionnez pour la
protection des espèces en voie de disparition dans le Grand Nord ? Vous
pouvez vous inscrire dans un forum dédié à ce thème3, transmettre vos idées,
en débattre par e-mail interposé ou sur une messagerie instantanée. Vous
recevrez, par ailleurs, sur ce sujet, dans votre boîte aux lettres, les messages
des autres participants du groupe.
Une politique structurée d’e-mailing est une excellente technique de
conquête ou de fidélisation de clients, tant par le biais d’une communication
institutionnelle que dans une perspective commerciale plus offensive
(relances et/ou offres promotionnelles effectuées par e-mail, etc.)
L’entreprise désireuse d’effectuer une campagne d’e-mailing vérifiera que
les destinataires ont bien donné leur consentement à recevoir ce type de
message. C’est toute la différence entre un message commercial et un spam.
Cette distinction faite par l’article 22 de la loi du 21 juin 2004 sur l’économie
numérique s’applique également aux messages reçus sous forme SMS (Short
Message Service) ou MMS (Multimedia Messaging Service).
- De nombreux avantages…
Moyen de communication rapide, fiable et économique, le courrier
électronique a quasi totalement supplanté les autres moyens de
communication écrite comme le fax et le courrier postal, et reste une
alternative et un complément au téléphone.
À la différence du fax, il permet de récupérer n’importe quel document
informatique (textes, tableaux, graphiques, etc.), de le modifier, si nécessaire,
et de le transmettre dans la messagerie électronique de son correspondant. La
manipulation est enfantine et le résultat immédiat, sans qu’il soit besoin que
l’ordinateur du correspondant soit en fonctionnement au moment de
l’émission.
Le courrier électronique est, d’autre part, moins intrusif que le téléphone. Il
permet de joindre son interlocuteur, sans contrainte d’horaire ou de distance,
et de lui laisser un message écrit dont il prendra connaissance à l’heure et au
moment de son choix et ceci pour un coût moindre que celui d’une
communication téléphonique classique. Sur la plupart des messageries
électroniques d’entreprise, l’utilisation de la fonction « Accusé de réception »
permet également de vérifier la bonne réception par le destinataire.
Par rapport au courrier postal qui était la norme jusqu’à la deuxième moitié
des années 1990, le courrier électronique présente trois avantages de taille :
plus sûr (il n’est pas soumis aux fourches caudines de la grève ou d’un
blocage des frontières), plus économique et plus rapide. En quelques minutes,
il est possible d’envoyer un message, une proposition commerciale ou les
résultats d’une enquête de consommation à des milliers d’internautes, à un
prix défiant toute concurrence, le tout sans limitation géographique ni
contrainte d’horaire.
Il faut toutefois se méfier d’une conception trop dichotomique des avantages
du mail qui représenterait la modernité et où le papier serait renvoyé aux
années 1900. Le support papier reste privilégié par de nombreux
consommateurs pour qui le relevé quotidien de la boîte aux lettres postale
demeure un rendez-vous important.
Si le papier a pu être suspecté de ne pas être écologiquement correct, la
généralisation des impressions sur papier recyclé et le constat de
l’augmentation de la surface de la forêt française ajoutés à la connaissance
des coûts environnementaux de la messagerie électronique, conduisent à
penser que le papier pourrait rester un support de communication important.
On peut envisager à l’avenir une connexion entre le papier et l’électronique
à l’exemple des QR Codes qui permettent, en flashant un tag sur un document
papier, de renvoyer vers des informations complémentaires obtenues via son
smartphone. Demain, le papier pourra contenir du son, voire de la vidéo
(video on print) et toute frontière entre le document papier et numérique
s’effacera alors.
- … Et quelques dangers
Néanmoins, ce nouveau mode d’acheminement n’est pas dépourvu
d’inconvénients. En ce qui concerne sa confidentialité d’abord : le courrier
électronique, transitant par plusieurs serveurs et demeurant dans la boîte aux
lettres électronique du correspondant jusqu’à ce que celui-ci le relève, peut
faire l’objet d’un « cambriolage informatique » et être lu par des indésirables.
En ce qui concerne l’absence de filtrage, ensuite : par e-mail, nous l’avons dit
plus haut, peut être transmis tout type de courrier, et notamment des annonces
publicitaires. Ce mode d’acheminement idéal pour l’émetteur n’est pas sans
contrepartie pour certains récepteurs, dont les boîtes aux lettres regorgent de
courriers inutiles. Certains mettent en place des programmes permettant de se
protéger de cette invasion de courriers, appelés « spam ».
COMMENT RÉDIGER ET GÉRER SON COURRIER
ÉLECTRONIQUE ?
- Vous êtes l’émetteur d’un courrier électronique

Rédigez un message simple, court, direct. Évitez les formules de

politesse autres que « Merci », « À bientôt » ou « Cordialement ».
Indiquez systématiquement dans la rubrique Objet, le titre du message
tel qu’il apparaîtra dans la boîte aux lettres de votre correspondant.
Ne traitez que d’un seul sujet par courrier.
Aérez la mise en page. Si le message est long ou complexe, sautez des
lignes, marquez des paragraphes, autant de pauses permises à votre
correspondant.
N’oubliez pas d’accentuer votre texte.
 La signature doit comprendre votre nom et votre adresse électronique,
ainsi que votre fonction dans le cadre d’un échange professionnel.
Pensez à mettre d’autres correspondants en copie (case CC :), si
nécessaire.

TABLEAU 4.1 – DES OUTILS ADAPTÉS À LEUR PUBLIC

Publics/Utilisations Sites/Pages web E-mail

Public interne de l’entreprise Procédures Courriers directs

Annuaires Fichiers attachés
Comptes rendus du comité Forums de discussion
d’entreprise
Journal interne
Communiqués de presse
Revues de presse
Accès aux bases de
données
Fichiers partagés par un
même groupe de travail
Envois de documents par
technologie « push »

Partenaires de l’entreprise : fournisseurs, sous- Procédures Courriers directs

traitants, clients (business to business) Annuaires Fichiers attachés
Forums de discussion
Fichiers partagés par un
même groupe de travail
Accès aux bases de
données

Publics spécialisés : analystes financiers, Pages dédiées par type de Sur adresses dédiées :
journalistes public : (ex. :
– revues de presse pour Relationspubliques@entreprise.com.fr)
journalistes ; Courriers directs
– comptes annuels et cours Forums de discussion

de bourse pour analystes

financiers

Grand public Commerce électronique Service client

Recrutement Adresse dédiée pour consommateurs
Revue de presse sur Envoi de curriculum vitae
produits
Mode d’emploi pour
produits
Aide en ligne
Service après-vente

- Vous êtes le récepteur d’un courrier électronique

 Relevez régulièrement votre boîte aux lettres : au moins une fois par
jour, le fondement même du courrier électronique étant la rapidité des
échanges.
Répondez dans les plus brefs délais : dans les 24 heures ; seule la
réponse à son message indiquera à l’expéditeur que celui-ci a été pris en
considération par son destinataire. En revanche, et c’est une évidence, si
la réponse demande de plus amples réflexions, réagissez en deux temps :
indiquez dès que possible que vous avez bien reçu le message et que
vous y répondrez dans tel ou tel délai. De même, si le message reçu clôt
un échange, ou si vous n’avez rien à y ajouter, contentez-vous d’accuser
réception par un message du genre « OK », « Bien reçu », etc.
Essayez de limiter le volume des messages : trop de messages nuisent à
leur portée. Réservez des plages horaires pour consulter votre site et
répondre aux demandes des internautes.

Les boîtes aux lettres peuvent être relevées sur téléphone portable. On
estime que 80 % des Français disposent d’un téléphone portable et parmi
ceux-ci les deux cinquièmes peuvent se connecter à Internet et donc à leur
messagerie. Cette généralisation de la messagerie sur les smartphones et à un
degré moindre sur les tablettes induit un usage différent. Les messages y sont
plus courts et peuvent donc apparaître plus brutaux. Certes, ces messages sont
accompagnés de la mention automatique – pouvant être désactivée – « envoyé
de mon iPhone », « envoyé de mon HTC »…, mais il est encore plus
nécessaire de se projeter dans l’esprit du récepteur pour éviter toute ambiguïté
liée à l’ergonomie des smartphones.
Exemple
Le groupe EDF compte entre 110 000 et 120 000 postes de travail dont 30 % sont composés
d’ordinateurs portables. 26 000 GSM sont répertoriés, 11 000 PDA (Personal Digital Assistant)
composés principalement de BlackBerry (R) et d’iPhone (R).
« Entre :
• ce que je pense,
• ce que je veux dire,
• ce que je crois dire,
• ce que je dis,
• ce que vous avez envie d’entendre,
• ce que vous croyez entendre,
• ce que vous entendez,
• ce que vous avez envie de comprendre,
• ce que vous comprenez,
 il y a neuf possibilités qu’on ait des difficultés à communiquer. Mais essayons quand même. »
Bernard Werber, Encyclopédie du savoir relatif et absolu

Ce décalage entre ce que nous souhaitons exprimer et ce que comprendra le

destinataire est particulièrement élevé dans l’écriture électronique. Le mail est
souvent utilisé pour adresser des informations brèves, il fonctionne comme un
succédané du téléphone, mais là où l’oral permet de faire passer une tonalité,
un second degré, l’écriture électronique est souvent concise, sans rien qui
puisse faire état de l’esprit du récepteur. Un conseil donc : avant d’appuyer
sur la touche « Envoyer » tâchez de relire votre mail afin de vérifier qu’un
sens caché n’y est pas dissimulé ; bannissez toute forme d’ironie et de second
degré, souvent désastreuse.

L’ŒIL Le courrier électronique

DE « Si le courrier électronique s’est imposé en 10 ans comme l’outil de travail dominant dans les
L’EXPERT entreprises, il est aujourd’hui devenu le principal ingrédient de la surcharge informationnelle
ressentie par plus des 3/4* des managers. Mode de communication asynchrone mais pourtant
fortement distractif (si les utilisateurs déclarent à 65 % le vérifier toutes les heures, de fait ils le
consultent toutes les 5 minutes), l’e-mail génère sentiment de stress et dépendance. Quelques
conseils pour utiliser votre messagerie avec discernement :

Se réserver 3 ou 4 plages horaires exclusives dans la journée pour vérifier ses mails, ne
pas activer les alertes sonores à l’arrivée des mails et travailler en mode hors connexion.
Et, si vous souhaitez tout de même recevoir les messages de certaines personnes très
importantes, utilisez le logiciel Emailtray.
Utiliser des codes couleur pour indiquer le niveau d’importance et le degré d’urgence d’un
message (sans abuser des niveaux prioritaires), ainsi que pour identifier les messages dont
vous êtes le destinataire principal ou en copie (la copie impliquant qu’il n’y a pas de
réponse à apporter au message).
Créer des listes de diffusion et des réponses types.
Utiliser avec modération les fonctions « copie » et « copie cachée ».
Envoyer vos messages uniquement pendant les heures de travail (les enregistrer en
brouillon si nécessaire).
Indiquer un objet clair et un seul sujet par mail.
S’interroger sur la pertinence du média de communication utilisé : lorsque les niveaux de
compréhension ou d’interaction sont élevés ou lorsqu’il y a risque de mauvaise
interprétation ou de conflit, préférer le téléphone ou le face-à-face.

L’avenir de la messagerie électronique passe désormais par les logiciels d’analyse sémantique qui
scrutent le contenu de vos mails et vous rappellent ceux auxquels vous devez répondre et ceux
pour lesquels vous attendez une réponse (comme Kwaga) mais aussi par l’élaboration collective
en interne de règles d’échange formalisées dans une charte d’utilisation de l’e-mail et applicables
à tous. Enfin, la mort de l’e-mail est annoncée à 10 ans, les jeunes lui préférant d’autres outils tels
que la messagerie instantanée et les réseaux sociaux. Le temps réel risque bien à terme de détrôner
le mail… »
* Chiffre issu d’une étude du Laboratoire CREPA - Paris Dauphine - 2005.
Caroline Sauvajol-Rialland, maître de conférences associée à l’Université Catholique de
Louvain et à Sciences Po Paris et fondatrice de So Comment, cabinet conseil en gestion de
l’information.

SECTION 2
L’ENTREPRISE 2.0
LES AUTRES MODES DE RELATIONS DE
1
L’ENTREPRISE SUR LE WEB
La relation de l’entreprise avec ses différents publics se situe bien au-delà de
son site web et de ses échanges électroniques. L’arrivée et la généralisation
immédiate du Web 2.0 à partir de 2005 ont fortement révolutionné le mode de
relation sur le Web. Alors qu’il y a 4-5 ans on parlait encore du Web comme
simple mise en ligne de documents, c’est toute une présence qui doit se
repenser autour de l’apport essentiel du Web, l’échange et la participation.
Ces échanges peuvent prendre plusieurs formes.
LES BLOGS
À l’origine, le blog (contraction de web log) est une initiative personnelle. Le
blog de Michel-Édouard Leclerc est le plus célèbre et il a prouvé son
efficacité en période de crise : confronté en novembre 2005 à une crise grave
ayant entraîné des hospitalisations dues à la mauvaise qualité des steaks
hachés vendus dans l’un de ses magasins, Michel-Édouard Leclerc a utilisé
son blog comme l’un des outils principaux pour communiquer sur ce sujet.
Exemple
« Au-delà des lignes » est un blog réalisé par RTE, le gestionnaire français du réseau de transport
d’électricité à haute et très haute tension. Opérateur b to b, RTE a lancé un blog en 2010, pour
ouvrir les métiers et les enjeux du transport d’électricité à un large public. Celui-ci attire
mensuellement près de 15 000 internautes. Les nombreuses clés d’entrée, qui permettent de
découvrir les articles par date, thème, cible ou lieu géographique, sont valorisées par une ergonomie
simple et une mise en page soignée. Trois nouveaux contenus d’information sont mis en ligne
chaque semaine, et le blog organise une animation trimestrielle généralement sous forme de jeu
concours interactif pour faire participer et interagir avec les internautes. Pédagogie et proximité sont
les maîtres mots de cette activité éditoriale et pédagogique. Et pour soutenir la curiosité des lecteurs,
l’information est illustrée de clips vidéos, de nombreuses photographies, de cartes… Ce blog a été
primé, dans sa catégorie, en novembre 2011 comme meilleur blog d’entreprise aux Digital
Communication Awards de Berlin.
 Extrait du site audeladeslignes.com

Les blogs se sont ensuite fortement développés et un grand nombre

d’entreprises ont créé leur propre blog. On estime que trente-six des
premières entreprises mondiales possèdent leur propre blog et qu’elles y
postent en moyenne sept messages par mois (chiffres 2011, Burson-
Marsteller).
En dehors du blog d’entreprise, le blog pose cinq types de questions
différentes à l’entreprise :

La relation média que nous analyserons dans le chapitre sur les

relations presse. Faut-il considérer les blogueurs comme des journalistes,
et sinon, comment les intégrer dans une stratégie glogale ?
La veille sur les blogs en tant qu’activité de monitoring de l’entreprise
à la fois en détection des signaux faibles s’agissant de crises potentielles,
mais aussi en surveillance de tout ce qui peut impacter l’e-réputation de
l’entreprise.
La participation du salarié sur son propre blog personnel où celui-ci
peut évoquer son entreprise.
La relation commerciale de l’entreprise à l’égard de certains blogs. Les
blogueurs peuvent représenter un public d’influenceurs important dans
une stratégie de relations publiques. Les blogueurs sont souvent
passionnés par leur sujet et leur public peut être fidèle. Selon l’étude
2011 de Technorati, 38 % des blogueurs écrivent à propos des marques.
Si 5 % vivent de leur blog, 13 % le font pour avoir un revenu
complémentaire.
Le blog comme support publicitaire. Les blogs représentent un support
intéressant pour la publicité puisqu’ils permettent une segmentation très
fine en fonction des audiences parfois très segmentées sur les blogs. En
 dehors des bandeaux publicitaires, la question des billets sponsorisés
pose parfois problème, puisque ces messages sont financés par un
annonceur ou interviennent en contrepartie d’un échange de produits ou
services, souvent dans l’absence d’identification claire de cette relation
pouvant introduire de la confusion dans l’esprit de l’internaute. À défaut
d’identification, il s’agit d’une pratique commerciale trompeuse
sanctionnée par le code de la consommation (article L 121.1).

Quelques chiffres
Selon l’étude « L’état de la blogosphère » publiée en septembre 2011 par Technorati, la plupart des
blogueurs sont des amateurs publiant irrégulièrement. Seuls 11 % publient quotidiennement et 5 %
sont des blogs d’entreprise. On estime qu’il existe plus de 150 millions de blogs dans le monde.

Certaines entreprises ont essayé d’influencer la blogosphère, souvent à

visage masqué, mais les comportements ont rapidement été dénoncés. Alors
que la plupart des entreprises s’efforcent de contrôler les blogs que peuvent
tenir certains de leurs salariés, d’autres encouragent ces derniers à s’y investir
tout en émettant certaines recommandations.
Exemple
Le groupe IBM a diffusé à ses salariés une note « IBM social computing guidelines » concernant les
blogs, wikis, réseaux sociaux et mondes virtuels. L’entreprise encourage la présence sur le Web au
nom de l’importance des échanges entre ses salariés et les différents publics. La note est sans
ambiguïté : « L’entreprise a pris la décision en 2005 d’investir la blogosphère et d’encourager ses
salariés à participer. » Des principes pour aider le blogueur dans sa démarche sont ensuite formulés
pour respecter la culture d’IBM dans les échanges externes.

LES RÉSEAUX SOCIAUX

Les réseaux sociaux se sont considérablement développés à partir de 2005 et
il est difficile d’en proposer une définition, tant le secteur évolue en
permanence. On distingue des sites de partage d’information (Facebook), de
microblogging (Twitter), de partage de photographies (Flickr, Picasa), de
centres d’intérêt (Pinterest), de vidéo (YouTube, Dailymotion), des sites à
vocation professionnelle (LinkedIn, Viadeo, Xing), des sites de
géolocalisation (Foursquare) et de bookmarking (Del.icio.us).
Leur caractéristique commune est la mise en relation des internautes autour
d’un outil permettant de créer, de partager et de stocker l’information. Les
réseaux sociaux existaient dès l’apparition du Web vers 1995 avec les forums
de discussion, mais c’est l’arrivée du Web.2.0 qui a révolutionné le dispositif
en le plaçant sur une autre échelle. Dans les définitions données en matière de
réseaux sociaux, certains y ajoutent les flux RSS, les blogs, les wikis. Dans la
majorité des cas, le dialogue est direct, les contacts potentiels en nombre
illimité et la gratuité reste la règle. Les critères communs sont la participation,
le sentiment de communauté, l’interconnexion et la gratuité. Fred Cavazza,
spécialiste des réseaux sociaux, les définit ainsi : « Les médias sociaux
désignent un ensemble de services permettant de développer des
conversations et des interactions sociales sur Internet ou en situation de
mobilité. »
Les entreprises ont parfaitement intégré l’importance des réseaux sociaux et
l’on estime (chiffres Burson-Marsteller, 2011) que sur les 100 premières
entreprises mondiales, 84 sont présentes sur au moins un réseau social et 25
sont présentes sur 4, Twitter apparaissant le média social d’entreprises préféré
avec 78 % de présence contre 61 % pour Facebook.

Figure 4.1 – Panorama 2012 des médias sociaux de Frédéric Cavazza (FredCavazza.net)

Comme elles ont pu le faire au démarrage d’Internet dans les années 1990
en se servant de leur site web comme d’une simple vitrine, les entreprises
présentes sur les réseaux sociaux y participent activement à raison de 27
tweets et 4 messages Facebook par semaine. En outre, les fonctions de
commentaires sont aussi utilisées, ce qui signifie que l’entreprise a compris
qu’il était nécessaire de participer activement aux échanges. Parmi les
entreprises françaises les plus actives sur Twitter, on note Renault, Orange,
Carrefour, PSA. Parmi celles qui ont le plus de fans sur Facebook, figurent
Chanel, Louis Vuitton, Oasis, Nesquik, L’Oréal, TF1.
La communication digitale est
Twitter
d’abord une affaire de marketing Twitter
plus que de communication - 25 % des utilisateurs font 90 % des tweets
corporate si l’on observe tout à la (message envoyé via Twitter)
fois les actions réalisées, mais aussi - 47 % de comptes Twitter ne sont pas en service
le rattachement du pilotage de
l’action. Celui-ci est d’abord le fait du département marketing plutôt que de la
direction de la communication. À observer les entités présentes sur les
réseaux, il est vrai qu’on y constate plutôt des noms de marques que des noms
d’entreprises.
La communication digitale permet en effet de nombreux avantages tant pour
les publics de l’entreprise que pour celle-ci. Dans les deux cas, l’accès à
l’information, sa mise à disposition gratuite et instantanée sont au cœur du
dispositif. L’entreprise réduit ses coûts de communication et se place dans
une optique de satisfaction client qu’elle peut mesurer rapidement.
Pour être efficace sur les réseaux, l’entreprise doit respecter certains codes.
Elle doit déjà connaître ses publics présents et leurs attentes.
Exemple
EDF a recensé l’ensemble des lieux digitaux où l’entreprise pouvait intervenir. Elle a repéré 1 453
sites reliés par 12 216 liens et répartis en sept groupes : politique, loisirs, féminin, agora,
environnement, marketing et technologie.
En 2011, l’entreprise avait élaboré toute sa stratégie digitale autour des six axes suivants :

Mettre en place une écoute permanente et ciblée afin de développer la dimension

conversationnelle d’EDF avec ses publics ;
Structurer et organiser la présence d’EDF au sein des réseaux sociaux et des plates-formes de
diffusion vidéo ;
Choisir quelques thématiques (offensives et défensives) pour développer des programmes d’e-
influence ;
Capitaliser sur les offres et services du Groupe pour développer des applications mobiles
innovantes ;
Intégrer Internet et le Web social dans les gestions de crise ;
Développer vis-à-vis des salariés un projet intranet à hauteur de ces évolutions.

Source : EDF

Cette connaissance des publics pour élaborer sa stratégie de communication

digitale est primordiale. Ainsi, selon Harris Interactive, janvier 2012, on
estime que pour 46 % des internautes, Facebook est d’abord un outil de
divertissement, avant d’être pour 32 % un outil de dialogue, et pour 16 %
seulement un outil d’information. Les internautes sont prêts pour une large
part à supporter des marques, mais cela nécessite une forte interaction. Fin
2011, 80 % des utilisateurs de Facebook sont membres d’au moins une page
fan et 80 % d’entre eux sont actifs au sens où ils se connectent fréquemment.
Les fans de marque sont jeunes puisque trois fans actifs sur cinq ont moins de
35 ans et plus d’un tiers ont moins de 25 ans. À noter toutefois que les pages
fans les plus populaires sont celles des people, à commencer par des
chanteurs. Les pages fans des marques sont suivies par 29 % des fans de page
et en premier lieu les secteurs de l’habillement, des technologies, de
l’hygiène/santé et de l’alimentation.
En outre, l’entreprise peut offrir des avantages exclusifs : du contenu
(Bouygues Telecom), des jeux concours et des récompenses (Pizza Hut) ou
simplement en valorisant leurs fans (Porsche).
En dehors du nombre de
personnes se déclarant fans de Profil des utilisateurs de Facebook
marques, un classement établi en • 52 % sont des spectateurs
février 2012 par l’agence • 28 % des participants aux conversations
Stylophane indique qu’au niveau • 22 % des collectionneurs (mise en ligne de la
mondial, les marques de la mode photo de leur repas)
recevant le plus grand nombre de • 19 % des critiques
« like » sur Facebook sont Dior, • 11 % des créateurs
Converse, Louis Vuitton, Nike,
Chanel, Coach, Dolce & Gabbana, DC Shoes et Adidas.
En toute hypothèse, les objectifs doivent être parfaitement bien délimités.
Nous pouvons parfois avoir l’impression qu’il existe entre les entreprises une
compétition pour obtenir le plus grand nombre de fans possible. Il nous
semble que la question essentielle devrait être « pour quoi faire ? » L’apport
principal du 2.0 réside dans sa capacité de dialogue communautaire et, de ce
point de vue, il est préférable d’avoir une communauté réduite avec qui
l’entreprise pourra réellement dialoguer plutôt qu’un nombre très important
de fans ou de followers à qui elle se contentera d’envoyer des informations.
Fort heureusement les deux possibilités ne sont pas incompatibles.
Les fans de marques
Oasis 2 millions
M&M’s 1,2 million
Kiabi 1 million
La Redoute 700 000
Effet Axe 650 000
SFR 600 000
Chiffres : Harris Interactive, janvier 2012
 Il y a aussi un style rédactionnel à respecter. Par exemple, sur un site de
micro-blogging où les informations sont limitées à 140 caractères, il est
nécessaire de connaître quelques principes :

Concentrez-vous sur l’information à diffuser et éliminez l’accessoire ;

Ne cherchez pas à compléter votre phrase par un nouveau micro-blog
que vous enverriez aussitôt après. Le tweet doit se suffire à lui-même ;
Évitez toute autosatisfaction, glorification, tonalité triomphante ;
Écrivez au présent, plutôt en privilégiant des verbes d’action ;
Proscrivez tout jargon ;
Dialoguez, montrez que vous êtes dans une communauté et que vous
en respectez les valeurs. Utilisez les possibilités et codes du secteur.
Retweetez, utilisez la fonction reply, encouragez les autres à suivre vos
followers (touche FF) ;
Remerciez ceux qui vous mettent en favori, vous retweetent ou
conseillent de vous suivre ;
Évitez toute agressivité ;
Communiquez à visage découvert ;
Soyez présent en permanence ;
Ne répétez pas la même information si vous constatez que personne ne
la commente ;
Invitez au dialogue en formulant des questions et non pas en assénant
votre vérité ;
Liez les contenus avec votre site web ce qui permet de renvoyer vers
un lieu où l’information pourra être complétée.

Exemples
Accor est un bon exemple d’une stratégie réfléchie de présence sur les réseaux sociaux. L’entreprise
est présente sur Facebook pour montrer l’actualité du groupe à ses 22 000 fans. Elle y met en ligne
des informations sur ses événements, des galeries de photos à thème (la piscine du groupe Accor, les
lits dans les chambres, des chaises), mais aussi ses ouvertures d’hôtels et certaines rencontres avec
des clients particuliers. Le ton est en correspondance avec le public présent, plus jeune, plus décalé.
La marque Accorhotels développe également sa page devant ses 72 000 fans mais dans une optique
délibérément plus commerciale. Enfin, le club Accor montre des offres réservées aux adhérents du
programme de fidélisation et chaque marque, Sofitel, Ibis, All Seasons, possède également sa page.
Le groupe est présent sur Twitter sur le compte @accorhotels pour dévoiler les promotions et les
offres commerciales. Il n’existe pas de compte Twitter corporate car le groupe estime que Facebook
est plus adapté à une communication de crise que le site de micro-blogging.
Air France possède de nombreux sites mais avec une visibilité spécifique pour chacun d’entre eux.
L’entreprise est présente sur Facebook pour proposer des offres particulières ou des jeux concours à
ses près de 600 000 fans. Une page musicale est également offerte, Air France Music. Le compte
Twitter @AirFranceFR possède des actualités dans une perspective interactive avec la volonté de
répondre au maximum aux questions posées. 120 000 followers sont inscrits sur ce compte.
 Les Français sont aussi très actifs sur les réseaux et l’on estime le temps
passé désormais équivalent à celui des messageries électroniques, c’est-à-dire
5 heures par semaine. L’internaute français dispose en moyenne d’une
centaine d’amis sur Facebook (233 en Malaisie, 29 au Japon). Certains
auteurs comme Stefana Broadbent4 mettent en garde contre une approche
purement quantitative. Nous pouvons avoir un grand nombre d’amis sur
Facebook, nous ne commentons les messages que de 5 à 10 % de nos amis.
Selon elle, « la nature publique du réseau social fait de lui le moins
impliquant et le moins astreignant des canaux. »
Pour les entreprises, l’intérêt des réseaux sociaux est multiple, elles peuvent
utiliser le 2.0 pour leur réputation digitale, à la fois en renforcement de leur
image mais aussi pour le monitoring, la veille et l’inclure comme outil dans
leur panoplie de marketing. Le marketing viral, appelé aussi buzz marketing,
provient de cette idée que toute information mise en ligne peut être fortement
amplifiée par la communauté des internautes en raison de la facilité de
partage d’une information.
Exemples
La célèbre campagne de Tipp-Ex « A hunter shoots a bear » a ainsi attiré près de 20 millions de
personnes.
La campagne « Les imperturbables » de Primagaz, particulièrement originale et inédite, présentée
sur la chaîne YouTube de la marque, avait pour objectif de proposer une façon originale, innovante
et ludique de faire connaître à tous ses solutions énergie gaz : du chauffage à la combinaison
d’énergies en passant par la cuisson ou la production d’eau chaude. Entre septembre et
novembre 2011, la chaîne Primagaz a connu près de 750 000 visites et plus d’1,6 million de vidéos
furent visionnées pour un temps d’exposition moyen à la marque de 7 minutes. Le concept était de
permettre aux internautes de créer leur propre spot de publicité en glissant sur l’écran des éléments
de la page YouTube afin d’influencer le cours de l’action. Ces vidéos furent primées aux « e-
marketing Awards 2012 ». Les ressorts de la viralité sont l’interaction, la participation,
l’émotion/l’humour et la gratification.

Extrait de la campagne les imperturbables de Primagaz.

Pour promouvoir son image auprès des 16-25 ans, BNP Paribas a produit une web série « Mes
 colocs ». Cette série a été écrite et réalisée par Riad Sattouf. L’idée était de prendre un thème proche
de l’univers jeune, la colocation, d’évoquer tacitement le problème du logement en dépeignant des
tranches de vie de quatre personnes. Une page Facebook et un compte Twitter ont été créés. Ces
scènes de vie diffusées sur YouTube, ont, après trois saisons, reçu 10 millions de téléchargements.

On observe ainsi que les campagnes les plus réussies sont celles qui font
participer l’internaute ou qui le divertissent. Une publicité traditionnelle
télévisée est rarement un succès digital. À l’inverse les publicités réussies sur
le 2.0 ont été conçues pour être spécialement adaptées au format web, comme
les campagnes Blendtec ou Primagaz.
Être présent sur les réseaux sociaux n’est pas un objectif en soi. Encore faut-
il savoir ce que nous voulons y dire et ensuite quelle différence nous devons
opérer entre les multiples réseaux. Le site web est un outil dont l’entreprise
possède la maîtrise totale du contenu, il en est de même avec le blog
puisqu’elle peut modérer les posts des internautes. La modération est plus
délicate sur Facebook et elle est impossible sur Twitter. Sur Facebook, le
sentiment communautaire est plus important ; à l’inverse, tout ce qui est
publié sur Twitter est public. Sur Twitter, un statut a une durée de vie
extrêmement brève (quelques secondes) puisqu’il s’inscrit dans un flux
conversationnel. Il est donc nécessaire d’organiser sa présence afin que les
mêmes messages ne soient pas répétés de manière similaire sur les différents
réseaux.
Exemple
Thierry Lartigau, responsable communication digitale chez RTE, présente le dispositif suivant :
TABLEAU 4.2 – LES MODES DE COMMUNICATION SELON LES RÉSEAUX, L’EXEMPLE RTE

Support Objectif Cible Tonalité

Site web B to b + corporate Clients, fournisseurs, médias Froide : factuelle, de la

pédagogie, des dossiers
de fond

Blog Corporate Tous les internautes via les moteurs de recherche De la pédagogie, mais
(objectif annexe de référencement sur les mots clés plus informelle
liés au transport d’électricité)
Simplicité et lisibilité

Facebook Relations Interne/externe (beaucoup de salariés présents) Reprise et relais

publiques : tisser d’informations publiées
des liens sur d’autres supports

Twitter Influence : attirer VIP/leaders Froide, factuelle

et fidéliser des
intérêts qualifiés

Par ailleurs, RTE possède également des sites thématiques. Ceux-ci peuvent concerner un thème
sensible comme celui des champs électriques et magnétiques cledeschamps.info, soit de manière
 ponctuelle pour présenter un projet de construction d’ouvrage de transport d’électricité.
Exemple
Chez BNP Paribas, on retrouve le même souhait de complémentarité et de cohérence. Le site web
bnpparibas.com est le pivot central du dispositif digital et offre une information exhaustive au sein
de rubriques comme « Nous connaître », « Investisseurs » ou « Histoire ». Le public est fort varié et
le site est conçu pour les journalistes, actionnaires, candidats, mais aussi pour les clients et
prospects. Pour des communications visant davantage la proximité, la banque développe des
applications comme Dr Job, du coaching pour préparer les entretiens de recrutement, ou encore
backstage.bnpparibas.com, une plate-forme d’échange sur la vie de l’entreprise et les process de
recrutement. Par ailleurs, le blog pourunmondequichange.com donne la parole à plus de 250 auteurs
qui publient leurs initiatives soutenues par la banque. L’utilisation de YouTube pour la vidéo, des
médias sociaux, la prise en compte des tablettes, tout cela est nécessaire pour une entreprise présente
dans 80 pays et pour laquelle la cohérence de la marque est indispensable. À noter que l’entreprise
mentionne sur son site sa large présence sur les médias sociaux, notamment sur Twitter, Facebook,
LinkedIn, Flickr, YouTube, et Pinterest, ainsi que quelques-unes de ses applications mobile et iPad,
telles que EcoNews, l’actualité économique en vidéo. BNP Paribas a également lancé sa première
webradio sur le cinéma : seanceradio.com/.
Il en est de même pour Orange où, en dehors de la page officielle Facebook ou du compte Twitter, il
existe une vingtaine de comptes dédiés à des domaines spécifiques comme le SAV 2.0, le relais des
offres ou même les pages des boutiques physiques. Des sites et comptes ciblés sur des opérations
spéciales complètent le dispositif à l’exemple de le12emehomme.com, site web complété en flux
RSS, Facebook, minutebuzz et Twitter axé sur le monde du ballon rond.

LES FORUMS ET CHATS

Ils permettent des discussions en direct.
Exemples
Lors de la grave crise qui a secoué la Société Générale en janvier 2008 après la révélation d’une
perte frauduleuse de 4,9 milliards d’euros, la direction de la communication a voulu établir un
 contact direct entre ses salariés et le pdg de l’entreprise, Daniel Bouton. Un premier chat le
29 janvier a réuni 38 000 salariés sur les 130 000 que compte le groupe et 4 000 questions furent
posées. Un second chat fut organisé fin février auquel 4 000 salariés se connectèrent.
Axa a une longue tradition de travail en commun via des chats en ligne. L’organisation
internationale du groupe implique de définir des temps de connexion. Ainsi, les salariés sont invités
à dialoguer par tranche de deux heures en fonction de leurs fuseaux horaires avec des managers de
l’entreprise. Le travail sur la marque en 2008-2009 s’était effectué de cette manière, en 2010 sur le
thème du développement durable et avril 2011, avec le plan Ambition Axa. Le président et un
responsable de communication étaient présents pour dialoguer avec les salariés.
Danone a organisé autour du PDG Franck Riboud début 2011 un chat pour les salariés, mais selon
Laurent Sacchi, son directeur de communication, « il est préférable de bien cibler et d’organiser des
communautés de discussion plus réduite. Viser le plus grand nombre n’a pas d’utilité réelle et risque
surtout de générer des frustrations tant pour les salariés que pour le PDG. »

LES MONDES VIRTUELS

Les mondes virtuels sont des communautés virtuelles où les personnages
existent au travers de leurs avatars. Le plus célèbre d’entre eux, Second Life,
fut créé en 2003 et se présentait comme un jeu de rôle virtuel sur un espace où
les entreprises pouvaient ouvrir leur bureau, ce qui fut le cas d’Areva, de Cap
Gemini ou de L’Oréal. Accenture y organisa la première opération massive de
recrutement, ce qui lui permit de rencontrer un public d’étudiants adapté,
d’avant-garde informatique et de réaliser à l’occasion une belle opération de
communication événementielle.
LES WIKIS
Ce sont des sites collaboratifs où l’internaute participe à la construction du
site, à l’exemple de l’encyclopédie Wikipédia.
LES ALERTES
Grâce au système RSS (Really Simple Syndication), l’internaute peut recevoir
directement toute information nouvelle en provenance du site de l’entreprise.
Il est possible à chacun d’être informé sur un sujet simplement, en
s’inscrivant gratuitement sur un moteur de recherche, comme Google qui
propose ce service (Google Alertes).
LES PODCASTS
Il s’agit d’émissions pouvant être écoutées soit directement (streaming) soit
en téléchargement différé sur un mobile.
LES VIDÉOS ON LINE
Celles-ci peuvent être mises en ligne sur le site web de l’entreprise, proposées
sur des sites de partage comme DailyMotion ou YouTube ou adressées à des
relais pour tenter de les faire diffuser sur la toile.
 Exemple
L’entreprise de transport Keolis a ainsi adressé un film anonyme à certains blogueurs repérés
comme influents. Ce petit film présentait des personnages reliés par des pelotes de laine de
différentes couleurs et il était visible sur le site k3654S.com. Le mystère avait été relancé par l’envoi
de pelotes de laine aux blogueurs. Le nom de l’entreprise fut découvert lorsque 3 654 visiteurs
eurent cliqué sur le site. À ce moment, une application Facebook fut ouverte, avec l’idée d’une mise
en parallèle des liens unissant les communautés virtuelles et les rencontres dans les transports en
commun. Cette initiative de Keolis a obtenu le grand prix de l’UJJEF le 20 novembre 2008.

L’INFLUENCE DU WEB 2.0 SUR LA

2
COMMUNICATION D’ENTREPRISE
Internet et les réseaux sociaux révolutionnent considérablement la pratique
de la communication d’entreprise pour plusieurs raisons :

Internet possède un pouvoir d’influence fort envers le consommateur.

Une étude menée par Fleishman-Hillard auprès de 5 000 internautes
allemands, anglais et français indique que le pouvoir du Web en termes
de choix du consommateur serait dix fois plus élevé que les médias
traditionnels. Les secteurs des loisirs et du tourisme sont quasiment
totalement dépendants des informations recueillies sur le Web. Internet a
pratiquement deux fois plus d’influence auprès des consommateurs que
la télévision. 81 % des Français interrogés déclarent avoir la sensation de
gagner du temps grâce à Internet, et estiment à 50 % que ce média les
aide à prendre de meilleures décisions. Lorsqu’il s’agit de décisions
importantes, les consommateurs sollicitent plus largement l’avis d’autres
internautes. Les sites Internet des entreprises sont plus volontiers
consultés pour des achats ou des décisions moins importantes ou lorsque
la palette des choix est restreinte.
La frontière entre l’entreprise et ses publics devient poreuse.
L’entreprise vit désormais dans un environnement totalement ouvert.
Le Web se caractérise par l’abolition des frontières géographiques ou
temporelles, cela contraint l’entreprise à une écoute et une réactivité
immédiate.
Les frontières entre médias sont moins étanches. Sur le Web, nous
pouvons lire le journal, écouter la télévision, la radio. L’entreprise
devient son propre média en permettant également de proposer des
émissions sur son propre site.
L’entreprise passe d’une communication de masse à une masse de
communications émanant d’une masse de communicants. L’entreprise
peut désormais segmenter sa communication à l’extrême en s’adressant
aux internautes en fonction de leurs centres d’intérêts et de leur
 fréquentation des sites de partage, de news rooms, de blogs.
Les modalités mêmes de la communication évoluent. Alors que
l’entreprise s’adressait prioritairement à des filtres (les journalistes) pour
diffuser ses informations, elle a désormais la possibilité de mettre en
œuvre une communication directe.
Alors qu’Internet était considéré comme un outil technique réalisé par
un service adapté, il est désormais totalement intégré à la stratégie de
communication dans l’ensemble de ses phases : le diagnostic, le plan de
communication, la mise en œuvre des actions et l’évaluation.
Internet permet à l’entreprise une écoute parfaite des tendances
émergentes, des conflits et des opportunités potentielles pouvant se
présenter. Cela nécessite de disposer d’outils adaptés pour évaluer
l’intérêt des informations recueillies. Les alertes Google et les flux RSS
que nous pouvons obtenir gratuitement représentent une première étape,
mais pour de grandes entreprises l’acquisition de logiciels adaptés est
nécessaire.

Tout ceci modifie radicalement la donne. Les réseaux sociaux ne doivent

pas être considérés comme un outil, mais plutôt comme une nouvelle manière
de communiquer. Dans son ouvrage The nature of marketing, Chuck Bryner
déclarait : « We must shift from creating messages to nurturing connection »,
« Schift from targeting individuals to engaging communities5 » et à propos de
la relation entre la mesure et l’objectif, il écrivait : « We are too often asking
the question How Many, when the real question is How fast6 ».
Dans le même esprit, les auteurs américains Brian Solis et Deirdre
Breakenridge écrivent que « Social Media represents a shift from a broadcast
mechanism to a many-to-many model, rooted in a conversational format
between authors and peer7 ». Selon eux, le Web 2.0 introduit un renouveau
des relations publiques où il s’agit de communiquer avec des publics, et non
vers des publics.
On a coutume de dire qu’avec le digital, la communication passe du 360 au
365, même si l’on ferait mieux d’affirmer qu’elle doit concilier le 360 et le
365. Cette expression signifie que l’entreprise doit avoir une communication à
360° (on utilise également l’expression de communication holistique), c’est-à-
dire organiser sa présence cohérente sur ses différents supports, elle doit avoir
les mêmes messages sur ses multiples vecteurs de communication. La
communication 365 fait référence au nombre de jours de l’année pour notifier
que désormais la communication doit s’effectuer en flux continus, qu’elle
s’effectue 24h/24, 7 jours sur 7 et tout au long de l’année.
Ainsi une nouvelle définition des relations publiques apparaît et on passe de
la transmission des messages à un processus visant à faciliter les
conversations dans un espace temps raccourci, c’est-à-dire où les distances
sont abolies et où l’instantanéité est permanente. C’est sans doute la notion de
« relations » qui évolue le plus. On comprend aisément que la relation qui
s’opère désormais par les réseaux sociaux entre une entreprise et ses publics
n’a plus grand chose à voir avec celle que proposait Ivy Lee lorsqu’il
définissait les relations publiques pour la première fois en 1906.
Cette récente manière de communiquer introduit d’autres déterminants de
l’action : la nouveauté, la gratuité, le plaisir, la connivence, l’humour, la
communauté. Pour Bryner, le 2.0 ruine l’approche traditionnelle du marketing
basé sur les 4 P (place, promotion, prix, produit) pour laisser la place à
l’approche par les 3 C : créativité, conviction et collaboration.

L’E-COMMERCE
3
La vente sur Internet a explosé depuis le début des années 2000 en
relation avec la sécurisation des transactions en ligne. On estime désormais
que 30 millions de Français achètent sur Internet (contre 21 millions en 2008).
Les internautes sont plus nombreux à acheter et ils achètent plus souvent.
42 % des internautes ont acheté en ligne le mois précédent. Le chiffre
d’affaires en France continue de s’accroître avec 31 milliards d’euros contre
20 milliards en 2008. La filière représente 60 000 emplois. Si l’on estime à
plus de 80 000 les sites marchands actifs en France, seuls 700 enregistrent
plus de 10 000 transactions par mois. Cette filière peut encore largement
progresser puisqu’elle est en France moitié plus faible qu’au Royaume-Uni.
On peut émettre l’hypothèse que le renchérissement du prix des carburants
pourra encore inciter au service de courses à domicile pour lequel le montant
de la transaction moyenne se situe autour de 91 euros.
TABLEAU 4.3 – LA SITUATION DE L’E-COMMERCE EN FRANCE

Les dix sites d’e-commerce les Le chiffre d’affaires de l’e- Les produits ou services les plus
plus visités commerce achetés en ligne

Amazon 9,3 2004 5,7 Voyages/tourisme 56 %

Ebay 8,7 2005 8,7 Services 52 %
Price Minister 7,8 2006 11,9 Habillement 45 %
C discount 7,2 2007 16 Produits culturels 45 %
Fnac 7,2 2008 20 Produits techniques 44 %
Voyages-Sncf.com 7 2011 31 Hygiène/beauté/santé 23 %
Groupon 6,9 (en milliards d’euros)
La Redoute 6,1
Carrefour 6,1
Vente-privee.com 5,7
(en millions de visiteurs uniques
par mois)

Source : Fevad, Médiamétrie, Netratings, 2011.

En dehors de ces données qui relèvent directement de la vente, le Web

permet une meilleure information préalable avant l’acte d’achat. On estime
que plus des 3/4 des internautes consultent le Web et y recherchent d’autres
avis d’acheteurs avant leur propre achat. L’AFNOR (Agence Française de
Normalisation) travaille sur l’édition d’une norme pour clarifier les avis des
consommateurs sur Internet et éviter les pseudo-avis émanant des entreprises
concernées, voire des concurrents.

4
LA PUBLICITÉ ON LINE
Les bannières sont des bandeaux publicitaires, en général interactifs.
Elles sont insérées dans les pages d’information d’un site, d’un blog, d’un
réseau social, comme l’est la publicité dans un journal, avec l’interactivité en
plus. La liberté est laissée à l’internaute de cliquer ou non sur une icône
publicitaire et d’accéder ainsi au site publicitaire de l’annonceur ou sur une
page d’information.
Plus insidieusement, la publicité peut aussi apparaître au milieu de l’écran
de manière à assurer un maximum de visibilité à la marque. Cette publicité,
appelée pop-up, dure quelques secondes. L’internaute peut la supprimer dès
son apparition en cliquant sur un onglet « fermer », généralement représenté
par la lettre X. L’objectif de l’entreprise est bien évidemment de convaincre
l’internaute de cliquer sur son bandeau publicitaire. Comment ? La réponse
est unanime : communiquer autour d’un thème fédérateur, offrir un service et
ensuite un produit. Internet devient ainsi un média complémentaire des
supports publicitaires traditionnels.
Exemple
Quand la marque de jeans Levi’s lance un spot TV, elle le soutient sur le Net. Comment ? Une icône
clignote sur le menu du site choisi. Si l’internaute clique dessus, il découvrira l’émetteur de l’image
– en l’occurrence Levi’s – et les images du film.

UN DÉFI AUX MÉDIAS PUBLICITAIRES CLASSIQUES

Cette technologie induit une toute nouvelle conception de la publicité :
d’imposée elle est devenue proposée, active, et même interactive. Elle offre
aux annonceurs la possibilité de dialoguer en direct avec le consommateur.
C’est un véritable défi lancé à la publicité classique : la conception s’en
trouve profondément modifiée, s’orientant vers des messages plus créatifs
puisque construits sur mesure pour interpeller et surprendre l’internaute. Au
départ, basée sur de simples bandeaux publicitaires, la publicité sur le Web a
profondément évolué avec le haut débit et la possibilité de mettre en ligne des
clips vidéos. La publicité sur le Web peut donc réunir les techniques de
l’insertion publicitaire dans la presse et des publicités télévisées.
La publicité peut également s’effectuer en dehors de l’achat d’espace par la
mise en ligne de clips ou de programmes ludiques. L’objectif est que
l’internaute les diffuse ensuite à son carnet d’adresses, alimentant alors le
blog autour du produit ou service offert. Il s’agit ici d’une technique de « buzz
marketing » ou « marketing viral ».
Exemple
L’entreprise Wilkinson a créé un site ffk-wilkinson.com/fr construit en bande-annonce de film
hollywoodien. Le thème du film « Fight for kisses » construit en image numérique se concentre sur
la qualité offerte par le nouveau rasoir qui amène l’enfant à une extrême jalousie envers son père. La
qualité du film en fit l’un des plus diffusés sur la toile en 2008, avec le prix du meilleur site web
UDA 2008. Le site était accompagné de jeux en ligne, de goodies et d’un espace concours.

Le marché de la publicité en ligne se structure et se professionnalise

rapidement. L’espace « on-line » est commercialisé soit par les quelques
régies créées à cet effet, soit par les sites eux-mêmes (tels que Le Monde ou
Pariscope).
Aujourd’hui, plusieurs centaines de milliers de sites commercialisent leur
espace. Ce sont les annuaires et les services en ligne, incontournables portes
d’entrée au réseau, qui tiennent le premier rang.
AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE LA PUBLICITÉ ON LINE
Internet est un média idéal pour toucher toutes les catégories
socioprofessionnelles, plutôt urbaines et âgées de 16 à 40 ans, celles-là
mêmes qui sont précurseurs en matière d’équipement multimédia.
En outre, second avantage, le coût des messages publicitaires est faible par
rapport aux insertions presse par exemple. Tandis que le mode d’expression
est relativement libre, campagne institutionnelle et promotion produit s’y
côtoient aisément.
L’achat des mots clés représente la part dominante du marché publicitaire.
Cette pratique permet d’améliorer le référencement de l’entreprise lorsqu’un
internaute effectue une requête sur un moteur de recherche. L’essor de la
vidéo a par ailleurs accru l’achat d’espace classique. Internet est désormais
totalement intégré dans les projets publicitaires des entreprises et l’on estime
en 2011 que plus de 5 000 entreprises investissent en achat d’espace
publicitaire sur le Web. Les secteurs qui investissent le plus sont la
Banque/Assurances et Culture/Loisirs avec chacun un montant avoisinant
350 millions d’euros pour l’année 2011. Au plan européen, le marché de
l’achat d’espace on line est estimé à 18 milliards d’euros et les prévisions
basées sur les accroissements des réseaux sociaux, des mobiles et des
possibilités vidéo sont toutes positives. Après avoir dépassé le cinéma et la
radio, Internet devrait prochainement dépasser l’affichage et devenir le 3e
support publicitaire derrière la télévision et la presse.
Exemples
Pour une entreprise comme Danone, la publicité on line consiste principalement en l’achat
d’espaces (bannières) représentant 5 à 10 % de ses dépenses de communication, ce qui signifie un
triplement sur les deux dernières années. Selon son directeur de la communication, Laurent Sacchi,
ce montant devrait continuer à progresser, mais peut-être moins fortement qu’auparavant.
Pour Renault, l’achat d’espace représente 20 % des dépenses de publicité. Selon Dominique Musset,
le directeur de la communication marketing, ce chiffre devrait désormais se stabiliser, la télévision
devant être prépondérante avec 50 % des dépenses. Les reculs se sont principalement effectués sur
la presse et l’affichage.

La difficulté pour la publicité on line réside dans son caractère parfois trop
intrusif. Selon l’enquête de juin 2011 (Atelier BNP Paribas/Ifop), la publicité
en ligne est jugée moins créative par 62 % des internautes et 69 % la
considèrent plus intrusive. La publicité comportementale est plus discrète
mais suscite également de nombreux débats. Elle consiste à proposer des
publicités en rapport avec les centres d’intérêt de l’internaute en fonction de
sa navigation sur le Web.
C’est pour éviter des dérives liées à une absence de réglementation que
l’Autorité de Régulation Professionnelle de la Publicité (ARPP) a publié en
décembre 2010 une recommandation relative à la publicité digitale. Cette
recommandation précise que « la publicité doit pouvoir être clairement
identifiée comme telle » et que « tout annonceur, émetteur d’une campagne de
communication publicitaire digitale doit être aisément identifiable ». Elle
porte également une attention particulière à la protection des enfants et des
adolescents sur Internet afin d’éviter que ceux-ci ne souscrivent indûment à
des services payants et prend en compte le confort d’utilisation pour dissuader
les pop up trop intrusifs. Le poids, les dimensions, l’intensité sonore et la
durée doivent être raisonnables selon les termes de cette recommandation.

5
LES NOUVELLES FORMES DE
COMMUNICATION ÉLECTRONIQUE
En l’espace d’une quinzaine d’années, la communication d’entreprise a subi
trois grandes évolutions liées à Internet.

La première date du milieu des années 1990 (1995-1997) avec la

première vague des sites web d’entreprise puis la généralisation du haut
débit au début des années 2000.
La deuxième date des années 2007-2008 avec l’arrivée des réseaux
sociaux qui va accélérer la capacité d’échanges entre l’entreprise et ses
publics.
La troisième date des années 2009-2011 avec la généralisation de
l’Internet mobile.

Les ordinateurs portables, notamment les ultra légers, ont permis un accès
quasi permanent et la tendance fut amplifiée avec les smartphones et les
tablettes. Rapidité, ergonomie et mobilité deviennent des critères d’autant
plus prédominants que les téléchargements sont équivalents et que les
puissances de calcul atteintes par les microprocesseurs permettent de répondre
aux attentes. Selon certaines prévisions, il devrait se vendre à partir de 2016
dans le monde davantage de tablettes que d’ordinateurs portables. C’est en
fait une gigantesque reconfiguration de l’espace domestique et de la relation
entre l’espace public et privé qui s’opère. L’écran de télévision devient écran
d’ordinateur, la tablette permet de multiples usages et se répand dans
certaines professions (immobilier, finance, distribution, services publics), les
smartphones permettent des applications de monétarisation et l’ensemble
s’interconnecte sans nécessaire synchronisation ni problème de capacité de
mémoire avec le cloud computing. On considérait à la fin 2011 qu’un
possesseur de mobile sur deux disposait d’une connexion Internet sur son
téléphone alors qu’ils n’étaient que 34 % en 2009. En dehors de la lecture de
la messagerie électronique, on observe que la fréquence d’utilisation s’accroît
fortement, avec dorénavant une moyenne de 3,4 connexions par jour, ce qui
représente un doublement par rapport à l’année précédente. Les sites mobiles
les plus fréquentés concernent les supports d’informations générales, ceux
fournissant des données sur la météo et le trafic, les réseaux sociaux ou les
jeux. L’utilisation de l’Internet mobile apparaît complémentaire d’autres
activités ; ainsi, 1/4 des mobinautes se connectent en regardant la télévision et
d’ailleurs 81 % utilisent la vidéo sur leur mobile et certains, surtout parmi les
plus jeunes, ne regardent la télévision que sur leur mobile. La géolocalisation
n’effraie pas puisqu’elle représente avant tout une opportunité pour obtenir de
bons plans en matière d’offres promotionnelles ou de bonnes adresses dans un
quartier. La plupart des grandes entreprises ont développé des versions de leur
site pour faciliter la lecture en version mobile et la quasi-totalité d’entre elles,
des applications pour smartphones et tablettes comme EDF, Total, Auchan,
Renault, Accorhotels, voire des applications spécifiques comme BNP Paribas
qui en propose une dizaine adaptées à différentes attentes.

LES PROFESSIONNELS DU DIGITAL

6
QUI SONT-ILS ?
À l’instar du marché de l’audiovisuel d’entreprise dans les années 1980, le
marché du digital est aujourd’hui en pleine effervescence. La plupart des
groupes de communication ont créé une cellule, un département, une filiale
digital. Sur ce marché, ils sont concurrencés par d’autres structures
spécialisées et autonomes. Certaines proviennent de l’univers de
l’informatique et ont naturellement évolué vers ces nouveaux supports
électroniques, d’autres de l’audiovisuel d’entreprise et d’autres encore des
métiers graphiques. Quelle que soit leur forme, les cellules digitales sont
composées de jeunes professionnels. Elles comptent quatre pôles clés.
- La fonction commerciale
Avec à sa tête un planneur stratégique, généralement bon connaisseur du
monde de l’entreprise, professionnel de la communication et expérimenté en
matière d’interactivité. C’est lui qui bâtit le positionnement de l’agence sur le
secteur. À ses côtés, un (ou plusieurs) chef(s) de projet qui assure(nt) la
gestion de clientèle traditionnelle et la supervision de la production digitale.
En général, ils ont fait une école de commerce et suivi une formation
complémentaire aux métiers du digital.
- La fonction créative
Avec un directeur artistique ou un concepteur-rédacteur. Ces professionnels,
généralement jeunes, ont un profil atypique. Ils ont souvent été formés aux
métiers de la création, mais possèdent aussi une forte sensibilité à la
technologie et une véritable expérience de navigation sur le Web.
- La fonction technique
Elle est assumée par un (ou plusieurs) informaticien(s), intégré(s) ou non dans
la structure. Devant se tenir sans cesse au courant des innovations
technologiques, il(s) le fera(ont) plus aisément s’il(s) n’est (ne sont) pas
intégré(s) dans un studio dédié.
- La fonction community management
Le community manager est la personne qui gère la relation de l’entreprise ou
de la marque sur les réseaux sociaux. Il a pour rôle d’engager les
conversations et d’apporter du contenu, d’annoncer les événements relatifs à
l’entreprise ou aux concours qu’elle organise, de modérer les débats et de
dialoguer avec les parties prenantes.
Le profil community manager a évolué depuis son apparition autour de
2005. À l’origine, il lui était surtout demandé d’être un bon connaisseur du
type de dialogue sur les réseaux sociaux. Par conséquent, un profil d’abord
familier d’une certaine tonalité présente parmi les internautes était recherché.
La tendance actuelle est, tout en respectant cet impératif d’adaptation au
dialogue sur Internet, d’avoir un profil davantage « mature », c’est-à-dire
parfaitement connaisseur de la culture et des enjeux de l’entreprise.
Les profils sont donc plus âgés et souvent plus en lien avec les fonctions
marketing/communication. Le rôle du community manager est d’être en
interaction avec ses publics, ce qui signifie que sa fonction est aussi bien
ascendante – faire remonter des informations – que descendante – fournir des
informations. S’il doit évidemment connaître tous les logiciels et jargons
utilisés sur les réseaux sociaux, il possède aussi une vision marketing de la
promotion et donc il doit également viser à élargir sa communauté.
Le community manager doit s’exprimer ouvertement au nom de l’entreprise
qu’il représente. Certaines entreprises ont, par le passé, tenté d’influer sur les
débats on line en recourant à des pseudos qui se présentaient indépendamment
de l’entreprise. Cette pratique s’est fortement réduite en raison de la relative
facilité pour les internautes de découvrir la supercherie et donc de la dénoncer
publiquement.
Exemple
L’exemple le plus célèbre est celui des laboratoires Vichy qui, en 2005, avaient lancé un blog
intitulé « le journal de ma peau ». Une jeune blogueuse y racontait ses essais de nouvelles crèmes en
mettant avantageusement l’accent sur une crème antirides que Vichy venait de commercialiser. Il fut
rapidement découvert que cette jeune blogueuse, Claire, n’existait pas et que l’ensemble du blog
était piloté par une agence de communication. Vichy a reconnu son erreur mais la crédibilité du blog
était atteinte et celui-ci dut s’arrêter.
En février 2012, le site Coupsdepub a procédé à une analyse détaillée de la page Facebook
d’Orangina qui compte 328 000 fans, pour s’apercevoir de l’existence de faux comptes créés par la
marque pour donner un sentiment de forte interaction. La supercherie était facile à relever puisque
ces comptes ne disposaient pas d’autres amis et que leur occupation sur Facebook consistait à
interagir positivement avec la marque. Après avoir déclaré ne pas être au courant, Orangina a
reporté la responsabilité sur son agence.

Les community managers peuvent être situés en agence ou au sein de

l’entreprise, mais dans les deux cas ils doivent annoncer l’entreprise pour
laquelle ils travaillent. Il est également impératif qu’ils aient une vision
stratégique de la communication, sinon les risques de se trouver débordés par
des commentaires négatifs sont bien réels.
Exemple
En mars 2010, le groupe Nestlé fit les frais d’une attaque organisée par Greenpeace. Afin de
protester contre l’utilisation de l’huile de palme dans les barres chocolatées Kit Kat, l’association a
lancé une vidéo virale, mise en ligne sur un site web dédié. Relayée sur Twitter et sur la page
Facebook de Nestlé, l’attaque redoubla avec la réponse purement juridique de l’entreprise qui tenta
de faire retirer le clip vidéo en raison des droits à l’image de sa marque. Les réponses abruptes du
community manager sur la page Facebook semblent avoir envenimé la situation. Au final, l’abandon
de toute réponse apparut comme une défaite de Nestlé. L’absence de préparation et d’adaptation au
dialogue parfois très critique ont impacté la légitimité de l’entreprise sur les réseaux sociaux. Il fut
estimé que 40 % des conversations digitales évoquant Nestlé furent relatives à ce conflit mal géré.

L’ŒIL Gérer l’e-réputation commence par une écoute active

DE des réseaux sociaux
L’EXPERT « Avec l’explosion du Web 2.0, les entreprises doivent faire face à une situation inédite quant à la
gestion et la maîtrise de leur image. Aujourd’hui, la communication faite par une entreprise n’est
qu’une part négligeable de la communication globale que les consommateurs citoyens réalisent
spontanément sans contrôle possible de sa part. Face à cet écosystème « communiquant », c’est
toute la réputation des entreprises qui peut être altérée par un mouvement initié par le Web. En
complément de cette perte de contrôle, la nature distribuée du réseau et sa capacité à diffuser
rapidement et largement un message de manière virale peuvent créer des phénomènes
d’emballement extrêmement rapides et difficiles à endiguer. Les entreprises doivent faire face à
cette nouvelle donne et apprendre à écouter en continu et de manière réactive toutes ces prises de
parole. Mais l’enjeu le plus important se situe dans la capacité à repérer celles qui représentent un
véritable risque pour la réputation de la marque. Car si sur le Web quiconque peut raconter ce que
bon lui semble, seule une infime part de ces publications sera lue, reprise et in fine largement
diffusée. »
Guilhem Fouetillou, directeur général de Linkfluence

Le bon community manager est donc une perle rare qui doit réunir les dix
qualités suivantes :

Être réactif ;
Posséder un réel talent d’animation et souvent de médiation ;
Être capable de bien rédiger ;
Être curieux et créatif ;
Être à l’écoute dans le dialogue ;
Identifier les acteurs influents ;
Adopter un ton adapté tout en étant sincère ;
Avoir une approche marketing tout en étant à l’avant-garde des
avancées en matière de logiciels ;
Être capable de désamorcer des conflits potentiels ;
Maîtriser parfaitement son entreprise, sa culture et ses produits.
 L’essor de la communication digitale a entraîné l’apparition ou le
développement de nouveaux métiers, notamment dans les achats d’espace en
ligne, les relations commerciales avec des sites partenaires, la définition et
l’achat des mots clés, le design des sites et des pages Facebook, le
développement d’applications. On peut imaginer que d’autres fonctions
apparaîtront et que le digital restera pour quelques années un lieu en plein
essor dans la communication d’entreprise.
Les quatre qualités du community manager selon un spécialiste
américain
Selon Jeremiah Owyang, spécialiste de stratégie web à San Francisco, le community manager doit
être :
• Un défenseur des communautés avec qui il dialogue. Il doit écouter mais aussi comprendre ce
qu’expriment les internautes et la réalité de leurs attentes.
• Un évangéliste de la marque ou de l’entreprise. Il doit promouvoir l’image, les produits et les
événements.
• Un professionnel de la communication familier des outils de la communication sur Internet et du
langage utilisé par les communautés qui y sont présentes. Il doit maîtriser les éléments d’une
stratégie éditoriale pour offrir en permanence du contenu de qualité.
• Un vivier de valeur pour l’entreprise. Il doit pouvoir synthétiser l’ensemble des informations reçues
lors de ses conversations sur les réseaux et transmettre aux services compétents ses suggestions
permettant à l’entreprise d’améliorer ses produits et services.
Source : Brian Solis et Deirdre Breakenridge,
Putting the public back in Public Relations, FT, 2010

QUE LEUR DEMANDER ?

Comme pour toute technique de communication, l’entreprise est en droit
d’attendre trois types de prestations : le conseil stratégique, la création, la
production et maintenance.

L’ŒIL E-réputation : la réputation à l’épreuve des médias sociaux

DE « Si l’on reprend la définition académique de la réputation, à savoir la manière dont quelqu’un,
L’EXPERT quelque chose est connu, considéré par un public, il suffit d’y greffer les vecteurs Internet et
mobiles pour donner une définition juste de l’e-réputation.
En « communication produit », Internet influence de plus en plus directement les comportements
d’achat, avec les systèmes de notations et de commentaires. Si l’on évoque la communication des
organisations, deux cas de figure se juxtaposent :

Le premier concerne le regard posé d’emblée sur une organisation. Lorsqu’elle n’est pas
connue d’un public, l’image renvoyée par une organisation est forgée par les premiers
résultats des moteurs de recherche : titre des pages, description, vocabulaire utilisé.
Le second concerne la construction de l’e-réputation dans la durée qui se destine à un
public qui connaît préalablement l’organisation. Dans ce cas de figure, c’est l’ensemble
des actes, des liens et des commentaires suscités qui construisent l’histoire de
l’organisation. Il s’agit d’une forme élaborée de storytelling (narration), d’un récit qui
s’écrit dans le flux des interactions sur les réseaux sociaux. L’e-réputation demande de
 définir un scénario, de déterminer une ligne éditoriale d’autant plus élaborée qu’elle devra
se satisfaire d’une co-écriture du récit final avec les internautes.

L’e-réputation s’inscrit dans des logiques d’affrontement entre instantanéité et mémoire

La logique de l’instantanéité et la fluidité de l’information dans des processus interactifs :

ici chaque interaction compte et l’e-réputation se forge dans des logiques d’affrontement.
Alors que les organisations tentent de transmettre leurs messages, les individus sont en
attente de réponses à leurs besoins. C’est dans la nature de la relation que tout se joue, et
non comme on le pense trop souvent sur les volumes, nombre de fans ou d’amis sur les
réseaux sociaux.
La micronisation : que ce soit une vidéo, un extrait de texte, une image, l’e-réputation
dépend fréquemment de raccourcis qui peuvent avoir une influence extrême, entre
information, commentaires et rumeurs.
Multiplication des supports, avec la possibilité d’une transmission rapide et à grande
échelle d’informations (textes, images, vidéos, extraits sonores), parfois surprenantes et
ceci dans la sphère publique (sites web, blogs, réseaux sociaux) ou privée (e-mail, SMS) :
cette fluidité est surnommée « buzz », ce qui signifie littéralement « bourdonnement » en
anglais.
La rémanence avec une conservation longue et accessible à tous de données, par exemple
de pages Internet, concernant une organisation ou un individu : toutes les données peuvent
rester visibles pendant des années sur Internet et ainsi conforter ou brouiller une
réputation.
Le lâcher-prise : toute exploitation du cyberespace ne peut être maîtrisée totalement. Les
copier-coller, les commentaires laissés par les internautes (mêmes lorsqu’ils sont positifs),
les redécoupages d’informations sont autant d’opportunités et de risques pour une
réputation. »

Didier Heiderich, président de l’Observatoire international des crises

7
L’ÉVALUATION D’UN SITE WEB ET DES
RÉSEAUX SOCIAUX
Il existe deux méthodes pour analyser les effets d’un site web :

Les premières sont dites « web centric ». Elles sont constituées de

mesures d’audience reposant sur l’observation du trafic enregistré par le
site. Elles sont obtenues soit à partir des comptages effectués par le
journal du site (log site), soit à partir de balises de comptage (tag)
placées sur chacune des pages à mesurer. Ces données sont purement
quantitatives, elles fournissent le nombre de visiteurs, la durée de
fréquentation, le nombre de pages vues par visite, l’histogramme des
visites (mois, jour, heure), l’édition des pages les plus consultées, la
provenance des visiteurs, les requêtes réalisées sur le moteur de
recherche. Elles peuvent être fournies à un coût dérisoire par l’hébergeur
du site puisque les procédures sont entièrement automatiques.
Les approches centrées sur l’utilisateur (user centric) sont de nature
essentiellement qualitative. Elles peuvent s’effectuer en réalisant des
 entretiens de groupe avec des internautes utilisateurs du site, être
proposées sous forme de questionnaire (dans ce cas, la dominante sera
davantage quantitative). Elles peuvent également s’opérer sous forme
d’analyse des réactions des internautes postées sur le site (réception des
mails). Enfin, l’entreprise peut adresser directement à l’internaute qui
vient de visiter son site un questionnaire en ligne qui s’ouvre dès que
l’internaute quitte le site de l’entreprise.

Ces méthodes permettent d’appréhender la perception des visiteurs.

L’entreprise peut ainsi connaître le niveau de satisfaction des internautes,
leurs éventuelles difficultés à utiliser le site, leur opinion sur le fond et la
forme, les attentes auxquelles le site n’aurait pas répondu, l’image véhiculée
par le site, etc.
Des logiciels spécialisés permettent de publier automatiquement des
tableaux de bord offrant sous forme visuelle les informations essentielles
relatives à la qualité du site : différences entre l’opinion du visiteur en arrivant
sur le site et celle qu’il a en en partant, taux de satisfaction globale,
appréciation du contenu, de l’esthétique, facilité des navigations, mises à jour,
rapidité d’accès, etc.
Quant à l’évaluation de la réputation de l’entreprise, elle est encore
balbutiante et apparaît essentiellement d’ordre quantitatif. Généralement,
lorsque des professionnels parlent d’e-réputation, c’est le plus fréquemment
dans une optique défensive. L’objectif est d’observer le Web social pour y
déceler des atteintes potentielles à l’image de l’entreprise. À l’inverse, la part
de l’e-réputation dans la construction de la réputation globale de l’entreprise
reste encore largement un sujet méconnu. Seules 16 % des entreprises
annoncent évaluer leur présence sur ces réseaux et majoritairement il s’agit du
dénombrement de leurs citations, du nombre de fans ou de followers, du
nombre de posts ou de tweets. Ces données peuvent ensuite être comparées à
celles des concurrents pour obtenir un indicateur de la présence comparée sur
les réseaux sociaux. De manière à être plus en phase avec l’objectif de
dialogue, les entreprises comptabilisent le taux de commentaires et de
réponses et peuvent construire des ratios relatifs au rapport entre leurs
informations et les commentaires générés. Sur Twitter, elles comptabilisent le
nombre de FF, de RT, de # et de @, ce dernier symbole étant plus important
puisqu’il mesure la réalité des échanges. Bien entendu dans ces cas, la tonalité
des commentaires n’est pas prise en compte. Comme en matière de relations
presse, il est possible d’établir des indicateurs de tonalité en analysant le type
de commentaire présenté, positif, neutre ou négatif. De nombreuses sociétés
se sont développées selon trois modèles :
– un modèle informatique basé sur des algorithmes informatiques et la
gestion de méta-moteurs de recherche avec une forte capacité de calcul ;
– un modèle émanant des agences de communication intégrant une
démarche stratégique ;
– une vision basée sur des contenus sémantiques et dont on trouve l’origine
dans des laboratoires de recherches souvent universitaires.
Les agences proposent une panoplie d’outils de mesure souvent basée sur
des cartographies interactives montrant les relations entre les principaux
acteurs de l’e-réputation de l’entreprise. Les meilleures évaluations doivent
pouvoir conjuguer les trois modèles précédents en étant capables d’une
finesse dans l’appréciation des résultats. L’évaluation des propos des
internautes parlant d’une entreprise sur Twitter n’aura pas le même poids si
l’émetteur possède une dizaine de followers ou s’il en possède un millier
parmi lesquels plusieurs journalistes. Dans tous les cas, la première question à
se poser est celle de l’objectif fixé à l’évaluation. S’agit-il d’étudier des
tendances émergentes, d’analyser la réaction de certains publics, d’évaluer
l’image de l’entreprise sur les réseaux sociaux ?
 PETIT GLOSSAIRE
TECHNIQUE
Advergame : jeu vidéo destiné à promouvoir un produit, service ou
événement.
Agrégateur : application rassemblant des informations publiées sur
différents sites web.
Banner : bannière publicitaire en ligne.
Billet sponsorisé : message publié par un internaute pour le compte
d’un annonceur et en échange d’une rémunération.
Blogroll : situé sur la page d’accueil d’un blog, il s’agit d’une liste de
liens renvoyant vers des blogs comparables ou des blogs d’amis.
Bookmark : onglet permettant à un internaute de sauvegarder ses sites
favoris afin de s’y rendre plus facilement.
Cloud computing : moyen de stockage des données sur des serveurs
distants permettant à l’utilisateur d’accéder à des applications et aux
données depuis n’importe quel terminal connecté à Internet.
Cookies : informations stockées par un navigateur permettant de
suivre la navigation de l’internaute.
Crowdsourcing : utilisation des compétences des internautes pour la
réalisation d’un projet.
Curation : sélection de contenus sur des pages web afin de faciliter
leur visibilité lors de requêtes ou dans le cas de partages éditoriaux. Le
journal Huffington Post est longtemps apparu comme à l’origine de la
curation, l’idée était de rechercher des articles traités sur le Web, de les
mettre en forme et de les classer par thème.
Data mining : extraction de données utiles à l’entreprise au sein de
bases de données.
Display : publicité en ligne utilisant des bannières.
Expand banner : publicité numérique qui déborde momentanément
du cadre sur la page d’accueil d’un site.
Google dance : modification de l’algorithme de référencement par
Google et donc de la position d’un site web dans la hiérarchie des
réponses à une requête.
In game advertising : publicité intégrée à l’intérieur d’un jeu vidéo.
Lien sponsorisé : achat de mots clés permettant le référencement
d’une page web sur la première page d’un moteur de recherche.
Opt in/Opt out : collecte de données basée sur le consentement
explicite ou implicite permettant de joindre l’internaute à des fins
commerciales, d’information ou de recensement.
Page rank : classement d’un site web ou d’une page web sur un
moteur de recherche pour une requête précise.
Phishing : opération informatique malveillante qui consiste à usurper
l’identité d’un organisme ou d’une société dans l’objectif de récupérer
des données personnelles ou bancaires.
Plug-in : programme permettant d’étendre les possibilités d’un
logiciel.
Pop up : ouverture intempestive d’une fenêtre lors de la consultation
d’un site web.
Rich media : association de différents médias (son, image, vidéo,
texte) sur un site web. Exemple : lancement d’une voix off au
visionnage d’une photo, lancement d’une vidéo en accompagnement
d’un texte.
Roll over : passage de la souris sur une zone d’un site web qui active
une information.
Syndication : reprise d’un contenu web pour être republié sur un autre
site.
Top banner : bannière en tête de site.
Widget : module présent sur une page web permettant d’accéder
facilement à certaines données ou de faciliter la navigation.
Contraction de Windows gadget, il se présente sous forme d’icône,
onglet, bouton.
Remerciements : Communication & Entreprise, Media Smart,
D. Heiderich
 L’ESSENTIEL
Section 1

L’ENTREPRISE ET SON SITE INTERNET

Internet et ses différentes applications ont introduit un nouveau modèle d’organisation
et de communication, interne et externe.
Mais l’outil ne fait pas à lui seul le média.
Maintenant que la dimension technologique des nouveaux médias a été « apprivoisée »,
il faut donner du contenu à ces outils et réfléchir à la manière dont ils s’inscrivent dans
les systèmes de communication préexistants. Une erreur : être fasciné par l’outil
jusqu’à en oublier le contenu.
La démarche doit être strictement inverse : dépasser les stricts problèmes techniques
(grâce à l’aide de professionnels du digital) pour mener une réflexion stratégique
préalable et se concentrer sur le contenu et son intégration dans le modèle de
communication global. L’interactivité n’est pas un gadget !
Ces nouvelles technologies sont des outils au service de la stratégie globale de
communication de l’entreprise.
Internet est à la fois un canal d’information, un lieu d’échanges et un circuit de
distribution. Il offre ainsi aux entreprises un média personnalisé et modulable, dans une
logique de communication interactive.
Le site web et le courrier électronique ont initié un nouveau modèle de communication.
– Le site web est le point de départ, le cœur du système. Très porteur en termes
d’image et de diffusion de l’information, il est aussi un outil de marketing direct pointu.
– Le courrier électronique est le nouveau mode de communication, qui, en quelques
années, a détrôné le courrier postal classique, plus lent et plus cher ; il est aussi direct
que le téléphone, plus pratique que le fax. Cette correspondance électronique obéit à
des règles particulières qui peuvent se résumer en trois propositions : faire court (style
télégraphique, peu formel), mais intelligible et utile (facilité du CC pour information).
Le support électronique est celui de l’immédiateté.
Section 2

L’ENTREPRISE 2.0
– Les réseaux sociaux. Nouveau lieu de dialogue entre l’entreprise et ses publics, les
réseaux appellent une communication plus continue, cohérente, adaptée. Ils placent
l’entreprise dans un flot de communication permanent où l’information descend,
remonte et se partage de manière incessante. Ils nécessitent un fort professionnalisme et
une réflexion préalable sur l’organisation, la politique éditoriale, les messages, les
événements et les conflits potentiels.
– L’e-commerce est une tendance structurelle. Sa croissance est interrompue et sa
dynamique plaide pour l’intégration des attentes de consommateurs dans la
communication corporate 2.0 de l’entreprise.
– Les bandeaux publicitaires sont insérés dans les pages d’information d’un site,
comme l’est la publicité dans un support, avec l’interactivité en plus. Cette technologie
induit une toute nouvelle conception de la publicité : d’imposée elle est devenue
proposée, active, et même interactive. Néanmoins, le développement de la publicité en
ligne reste conditionné à la mise en place d’un système de mesure d’audience efficace.
Internet est une galaxie immense et l’entreprise se doit d’être en interaction constante
avec ce qui s’échange en permanence sur les innombrables blogs et réseaux sociaux.
– L’histoire continue à s’écrire et de nouvelles formes de communication électronique
apparaîtront vraisemblablement dans les prochaines années.
– De nouveaux partenaires voient le jour pour proposer leurs services aux entreprises,
la fonction de community manager se développe.
– L’évaluation de l’efficacité des actions de communication digitale se sophistique,
même si elle reste encore largement d’ordre quantitatif.
POUR EN SAVOIR PLUS
1. Quelques ouvrages sur les sites web
Anderruthy J.-N., Web 2.0 – (R)évolutions et nouveaux
services d’Internet, ENI, 2007.
Annet D. et Cornu J.-M., Web et dirigeants, Edipro, 2008.
Chaibi L. et al., Internet Marketing, Elenbi, 2007.
Chu N., Réussir un projet de site web, Eyrolles, 2006.
Crowder D. et al., Concevoir un site web pour les nuls, éditions Pour les nuls, 2011.
Fayon D., Web 2.0 et au-delà, Economica, 2008 (préface et postface de Pierre
Kosciusko-Morizet, Guy Pujolle).
Le site web de David Fayon contient un bon dictionnaire des mots utilisés sur le Web :
http://david.fayon.free.fr.
Greffe X. et Sonnac N., Culture web : création contenu, économie numérique, Dalloz,
2008.
Hardy J.-M. et Palermo G., Réussir son site web en 60 fiches, Dunod, 2010.
Livingstone J., Strauser J. et Dhifallah H., Les Plus Grandes Réussites du site, ESF,
2008.
Niel X. et Roux D., Les 100 Mots de l’Internet, PUF, collection « Que sais-je ? »,
2008.
Shuen A., Web 2.0. A Strategy Guide, O’Reilly Media, 2008.

2. Quelques ouvrages sur les réseaux sociaux

Argenti P., Digital strategies for powerful Corporate Communication, Mc Graw-Hill,
2009.
Balague C. et Fayon D., Réseaux sociaux et entreprises. Les bonnes pratiques,
Pearson, 2011.
Bladier C., La boîte à outils des réseaux sociaux, Dunod, 2012.
Breikenridge D., Social media and the public relations, FT Press, 2012.
Brenet T., E-réputation. Votre guide, AFNOR éditions, 2011.
Brymer C., The nature of Marketing, Palgrave, 2009.
Dupin A., Communiquer sur les réseaux sociaux, éditions FYP, 2010.
Fanelli M., Guide pratique des réseaux sociaux, Dunod, 2010
Kaufman H., Internet a tout changé, Kawa éditions, 2010.
Réguer D., E-reputation, Dunod, 2011.
Rosoor B., Agir sur l’e-réputation de l’entreprise, Eyrolles, 2012.
Ruiz J.-F., Réussir avec les réseaux sociaux, L’Express Roularta Éditions, 2011.
Solis B. et Breikenbridge D., Putting the public back in Public relations, FT Press,
2010.
1. Enjeux – Les Échos, mai 1998.

2. Stratégies, n° 1023, 12 septembre 1997.

3. Pour s’abonner, il suffit d’envoyer un message à l’adresse du serveur de la liste.
4. Stefana Broadbent, L’intimité au travail, éditions FYP, 2011.
5. « Nous devons passer de la création de messages à l’accroissement des connections », « Passer du
ciblage d’individus à l’engagement des communautés. »
6. « On nous pose souvent la question “Combien” alors que la question la plus importante est désormais
“Avec quelle rapidité”. »
7. « Les médias sociaux représentent le passage d’un mécanisme de transmission unilatérale
d’informations vers un modèle multi acteurs, fortement enraciné dans un cadre conversationnel entre
interlocuteurs de même rang. »
 La communication globale
ne fois les fondements de la communication maîtrisés,

U il est possible d’étudier plus profondément les domaines

et outils de la communication d’entreprise. L’ambition
de cette partie est de fournir les bases d’une stratégie de
manière à ce que vous puissiez en saisir les principes majeurs,
mais aussi d’exposer les clés méthodologiques propres à une
parfaite connaissance des techniques.
Nous commencerons par la communication interne qui est un
domaine passionnant puisqu’il place l’humain au cœur de sa
finalité, mais aussi particulièrement complexe à l’heure de la
perte des repères pour beaucoup de salariés, de la mondialisation
exacerbée et de la généralisation des réseaux sociaux dont
l’impact est majeur sur les dispositifs de communication interne.
Les relations presse représentent le domaine traditionnel de la
communication d’entreprise et les premiers communicants étaient
souvent d’anciens journalistes. La discipline reste incontournable
et elle s’est fortement professionnalisée. Après avoir dressé le
paysage médiatique français, nous exposerons les bases d’une
stratégie des relations presse, puis nous détaillerons les
techniques au travers de multiples exemples.
Nous terminerons cette deuxième partie avec la communication
de crise dont l’étude est devenue nécessaire face à
l’accroissement des situations de crise dans lesquelles peuvent se
retrouver les entreprises. S’il est un domaine particulièrement
sensible dans la communication d’entreprise, c’est bien la
communication de crise, puisque de son efficacité dépendent
grandement la réussite ou l’échec, et ce dernier peut conduire à la
disparition même de l’entreprise. Ce chapitre présente les
principes fondamentaux de la communication de crise et en
détaille les principaux outils.

Chapitre 5 | La communication interne

Chapitre 6 | Les relations presse
Chapitre 7 | La communication de crise
 Chapitre 5
La communication
interne
a communication interne remplit de multiples fonctions : exposer (des

L résultats, un bilan), transmettre (des informations, un savoir, un métier),

expliquer (une nouvelle orientation, le projet d’entreprise), impliquer,
motiver, préparer et accompagner le changement. Un collaborateur est
promu ou quitte la société ; la direction change de tête ; l’entreprise publie ses
résultats, lance un produit, rachète un sous-traitant, subit un revers, décide de
déménager, lance ou subit une OPA, gère une fusion ou un plan social, etc. :
l’information doit circuler. Cet impératif s’inscrit dans la stricte logique
économique, selon l’enchaînement communication-motivation-productivité.
Le développement personnel de l’individu n’est-il pas une condition de
l’optimisation des ressources d’une organisation ?
Ce chapitre détaillera les principes fondamentaux de l’élaboration d’une
stratégie de communication. Ces principes seront à examiner soigneusement,
car trop souvent la communication interne se contente d’une approche
instrumentale focalisée sur la conception des outils. Nous verrons ainsi
comment concevoir sa stratégie, son organisation et bien connaître les attentes
des salariés. Nous présenterons ensuite les principaux outils autour des
instruments écrits et oraux. Le chapitre se conclura avec les outils de
communication électronique, et notamment la place de l’intranet et la mise en
place des réseaux sociaux internes à l’entreprise.

Sommaire

Section 1 | La stratégie de communication interne

Section 2 | L’écrit, pivot de la communication interne
Section 3 | L’oral et l’audiovisuel, supports de communication
interne
Section 4 | L’intranet, un nouvel espace de communication interne
 SECTION 1

LA STRATÉGIE DE
COMMUNICATION INTERNE
INTRODUCTION
1
La communication interne englobe l’ensemble des actes de
communication qui se produisent à l’intérieur d’une entreprise. Ses modalités
varient d’une organisation à l’autre. Chacune a ses habitudes : du tutoiement
systématique aux « Monsieur, Madame, » de rigueur ; de la politique des
portes ouvertes aux bureaux clos ; des dialogues informels aux réunions
périodiques, etc. ; et ses outils : journal, radio interne, réseau téléphonique
d’informations, boîte à idées, tableau d’affichage, montages audiovisuels,
intranet, etc.
La communication s’inscrit aussi dans une perspective sociale, répondant
aux attentes d’information – tout aussi irrésistibles que légitimes – des
salariés. On ne peut demander à des hommes de participer à une œuvre
collective en aveugle. Ils ont besoin de comprendre où l’entreprise va, d’être
reconnus pour leurs compétences et d’être écoutés. Une bonne
communication a un effet positif sur le climat interne, sur l’opinion que les
salariés ont de la firme, et donc sur l’image globale de l’entreprise.
L’entreprise a de plus en plus besoin d’entretenir et de développer sa culture
d’entreprise dont dépend fortement son image. Une entreprise comme IBM
possède une culture spécifique qui transcende les particularismes, facilitant
ainsi les contacts internes.
La communication interne fait partie de la dynamique de construction de
l’image, au même titre que la communication externe, les relations presse, ou
l’identité visuelle. L’image d’une entreprise dépend de l’image qu’en
diffusent les hommes qui y vivent : un personnel motivé à l’interne fait une
entreprise aimée à l’extérieur1. L’expérience prouve que les sociétés dont on
dit le plus de bien sont celles dont le personnel, informé, motivé, écouté, peut
répondre aux critiques, expliquer les difficultés, diffuser les succès, vanter les
mérites. En somme, agir en ambassadeur fidèle, crédible et positif.
La communication interne s’est ainsi progressivement imposée comme une
discipline managériale, au même titre que la gestion des ressources humaines.
Exit le management autoritaire, au profit de modèles axés sur la collaboration
dynamique et l’esprit d’équipe. La logique est simple : la communication
interne permet de créer un esprit d’entreprise, de motiver les hommes. Elle
sert donc l’entreprise. Parmi les grands défis de la communication interne,
celui du rétablissement de la confiance semble majeur. Tous les indicateurs
depuis une dizaine d’années démontrent une distanciation forte entre les
salariés et leur entreprise. La communication interne doit donc s’efforcer de
recréer du lien et de la confiance.
Communément pratiquée, la communication interne est souvent mal
maîtrisée. D’une entreprise à l’autre, on retrouve les mêmes erreurs :
transmission pléthorique d’informations, de directives et autres documents,
syndrome de la réunionite, utilisation anarchique des différents supports de
communication, décalage entre les communications interne et externe, piètre
remontée de l’information. Le personnel est trop informé et paradoxalement
mal informé. Comment élaborer sa stratégie de communication interne ?
Quels outils choisir ?
Il faut penser la communication interne, l’organiser. Surtout dans les
grandes entreprises, les voies naturelles ne suffisent plus pour faire transiter
l’information. Il n’existe, certes, pas de recette miracle : ce qui marche ici
risque d’échouer là ; tout dépend de l’entreprise, du secteur auquel elle
appartient, de ses salariés. Notre volonté est de guider votre démarche et de
vous inciter à la plus grande patience. Les résultats d’une politique, aussi
performante soit-elle, ne sont pas instantanément perceptibles : il faudra
attendre quelques mois, voire plusieurs années.

L’AUDIT INTERNE
2
Quelques chiffres
Sur les salariés et l’entreprise :

48 % disent manquer de temps pour réaliser le travail demandé,

45 % disent que leur entreprise ne reconnaît pas suffisamment leur investissement dans le
travail,
47 % disent être inquiets pour l’avenir de leur emploi.

(CFDT, janvier 2012)

Sur les problèmes au travail :

la surcharge : 51 %,
le manque de participation aux décisions : 47 %.
 (IFOP BNP Paribas, octobre 2011)
Je suis attaché à mon entreprise : 50 ( note sur 100)
Je me sens gêné ou nerveux à cause de mon travail : 61 (note sur 100).
(BVA, Les Échos, décembre 2011)
15 % des salariés évoquent leur entreprise sur les réseaux sociaux et 21 % en parlent le plus souvent
de manière négative.
(Vivavoice/Hopscotch, janvier 2012)
1 salarié sur 3 songe à quitter son entreprise.
(Mercer, septembre 2011)

À l’horizon 2014, la communication interne devient le domaine de communication le plus important

pour les entreprises européennes, derrière la communication corporate. En 2011, elle figurait à la 4e
place.
(European Communication Monitor, 2011)

L’enquête publiée le 27 mars 2012 par l’Association Française de Communication Interne (AFCI)
indique que :

1/4 des communicants internes sont des hommes,

39 % des services de communication interne sont rattachés à la direction de la communication
(30 en 2009, 28 en 2007),
élaborer et faire circuler l’information est l’activité qui occupe le plus de temps au
responsable de communication interne,
accompagner le changement dans l’entreprise est le 1er objectif des communicants internes,
le manque de transversalité, le cloisonnement est le 1er frein à la communication interne
(46 %), devant la difficulté des managers à communiquer (35 %),
1/4 des entreprises a moins de 50 % de salariés connectés à l’intranet.

(Baromètre Inergie/AFCI, 2012)

LES MOUVEMENTS DE LA COMMUNICATION

La communication interne ne se réduit pas aux seuls messages que
l’entreprise dispense à ses salariés. Loin s’en faut. Nous étudierons
l’ensemble des flux d’information suivant les chemins qu’ils empruntent :
communication descendante, ascendante, horizontale. Le tableau 5.1 présente
une vision synthétique de ces trois chemins.
LE CONTENU DE L’INFORMATION
Les messages diffusés dans l’entreprise peuvent être répartis en deux
catégories : l’information opérationnelle et l’information motivante.
- L’information opérationnelle
Il s’agit ici de communiquer pour transmettre des ordres. Instructions
concernant l’exécution du travail, elles transitent essentiellement par voie
hiérarchique ou fonctionnelle. Elles abordent des thèmes tels que
l’organisation du travail, le processus de production, les normes de qualité et
différents aspects techniques. L’information opérationnelle –
traditionnellement et largement pratiquée – n’appelle ici aucun
développement particulier.
- L’information motivante
Il s’agit là de messages visant à « mobiliser les troupes ». Ils abordent
traditionnellement trois domaines comme l’indique le tableau 5.2 :
l’entreprise, son environnement et ses objectifs ; le système de production et
l’organisation interne.
TABLEAU 5.1 – LES CHEMINS DE LA COMMUNICATION

Mouvement Supports Fonction

La C’est l’information Journal interne, affichage, réunion, note de Outil classique de

communication la plus mise en service, information téléphonée, vidéo, etc. management,
descendante œuvre, la plus la communication
naturellement descendante est utilisée
pratiquée. Les pour former, informer et
messages sont issus diriger le personnel.
d’un certain niveau
hiérarchique et sont
destinés aux
échelons inférieurs.

La Elle prend le chemin Boîte à idées, sondage, affichage, tribune libre Tardivement reconnue,
communication inverse, c’est-à-dire dans le journal d’entreprise, etc. difficilement maîtrisée, la
ascendante part du « bas » et Moins institutionnalisée, cette information communication
remonte la emprunte surtout des voies informelles ascendante est encore
hiérarchie. directes (échange verbal, tract, lettre ouverte) redoutée par les chefs
ou indirectes (bruits, rumeurs). d’entreprise, voire
négligée :
Est-elle bien nécessaire ?
Ne vient-elle pas troubler
l’ordre général ? Or, elle
se révèle fondamentale,
permettant de connaître
les aspirations des
salariés et de désamorcer
les éventuels conflits ou
tensions.
Facteur de bon climat
social, elle est aussi un
moyen d’améliorer les
performances de
l’entreprise.

La C’est un échange L’information latérale se fait naturellement L’information

communication d’égal à égal, entre dans les petites structures : tout le monde se horizontale permet de
horizontale différents secteurs, connaît, les occasions de dialogue sont rassembler son
services ou fréquentes. Elle doit s’appuyer sur une personnel, de fonder
départements. organisation plus lourde dans les moyennes et « l’esprit-maison », et,
grandes structures : rencontres inter-services, indirectement, de mieux
tribunes libres ouvertes dans différents coordonner le processus
 tribunes libres ouvertes dans différents coordonner le processus
supports d’information (magazine, tableau de production.

d’affichage, etc.)

TABLEAU 5.2 – L’INFORMATION MOTIVANTE

Le contexte général Le système de production L’organisation interne

Objectif Présenter l’entreprise comme un Donner aux salariés les Mettre en valeur la politique
système ouvert et compétitif. moyens de comprendre la managériale de l’entreprise.
manière dont l’entreprise
fonctionne.

Thème Insertion géographique : place
dans la ville, la région, le pays.
Position dans son secteur
professionnel, par rapport à la
concurrence.
Pôle de développement, se
manifestant par une stratégie
globale (parts de marché, chiffre
d’affaires, résultats financiers).
Organisation technique : La GRH sous toutes ses facettes.
chaîne
Conditions de travail.
de production, travail,
machine. Avantages sociaux : aide au
logement, facilités diverses
Organisation fonctionnelle :
(notamment pour les mères de
définition des postes,
famille), conseils fiscaux,
organigramme, système
organisation de voyages.
d’organisation, mode de
Perspectives : évolution de carrière,
fonctionnement.
formation.

L’AUDIT DE COMMUNICATION INTERNE

« Comme ils ne savent pas écouter, ils ne savent pas parler non plus2. »
Avant de mettre sur pied un système de communication interne, il convient
d’écouter et de regarder, pour, ensuite, savoir parler juste et choisir la bonne
courroie de transmission.

Baromètre du climat interne : Quels sont les points d’adhésion et de

conflit ? Comment s’expriment les demandes et les insatisfactions des
salariés ? Quels en sont les objets ?
Baromètre de l’image interne : Comment les salariés perçoivent-ils leur
entreprise ?

Exemple
Croyant en l’idée qu’un salarié satisfait impliquerait un client heureux, IBM effectuait tous les deux
ans une enquête générale d’opinion interne, dans l’ensemble de ses filiales et de ses établissements.
Cette enquête de près de 100 questions a désormais été revue et allégée. Vingt-cinq questions sont
dorénavant envoyées tous les deux mois à un échantillon aléatoire de 6 à 7 % des salariés. Les
thèmes abordés sont : le moral des salariés, des questions spécifiques à chaque entité et des
questions liées à une actualité particulière (nouveaux produits, nouveau concept managérial, etc.).

Pour obtenir le panorama le plus complet possible, il peut être utile de

demander à un œil neuf (société de conseil ou stagiaire) de venir enquêter
dans l’entreprise. Cet intervenant extérieur – donc en principe neutre – pourra
procéder à différents sondages et ainsi faire émerger des éléments qui
n’étaient pas à l’origine explicites. Le résultat de cet audit interne permettra
d’orienter le contenu de la communication interne et pourra suggérer des
réformes de fond.
- La grille d’analyse rapide
Voici une série de questions qui permettront d’évaluer la qualité de la
communication interne.

La situation

Qui informe ?
La direction ? L’encadrement ? Certaines catégories de personnel ?
Dans quel cadre ?
Information officielle et contrôlée ; Information officieuse : bruits de couloir,
rumeurs, tam-tam, etc. ; Information ascendante ou descendante ? Typologie
des moyens d’information utilisés : sont-ils légers (prompts à suivre
l’événement, faciles à manier), ou lourds (diffusion plus espacée, contenu
plus dense) ?
Quand ?
Les flux d’information sont-ils réguliers (à quelle fréquence ?), ou
occasionnels, imposés en certaines circonstances (crise, changement,
urgence) ?
À quel stade du processus de décision interviennent-ils (en phase préparatoire,
ou quand tout est arrêté) ? L’information interne précède-t-elle l’information
externe ?

Les résultats

Quelles sont les attentes des salariés en matière d’information ?

Quels thèmes aborder : économie, social, culturel, etc. Dans quels buts :
stricte information, participation aux décisions, formation, culture générale,
etc. Les salariés sont-ils satisfaits du système actuel d’information ?
Les salariés connaissent-ils leur entreprise ?
Qu’en savent-ils ? Disposent-t-ils de suffisamment d’éléments ? Retiennent-
ils l’information diffusée ? Comment voient-ils les perspectives de leur
entreprise (développement, indépendance, croissance) ?
Quelle image d’entreprise les salariés propagent-ils à l’extérieur ?
Parlent-ils de leur entreprise à l’extérieur ? Dans l’affirmative : de quoi et
comment en parlent-il ? Quels sont, à leur avis, les atouts de l’entreprise ?
Quelles questions leur pose-t-on le plus souvent ? Quelles sont leurs
réponses ?
Pour décider des actions de communication interne à accomplir, il est utile
de ne pas limiter ses questions à des thèmes de communication interne, mais
d’évaluer aussi des points comme l’appréciation que le salarié porte sur son
entreprise notamment, comme à la Société Générale, en posant des questions
sur la fierté d’appartenance, la confiance ou le degré d’implication envers
l’entreprise.
LA COMMUNICATION INTERNE AU SERVICE DE LA
MOTIVATION
- Une préoccupation : écouter les salariés
Depuis le milieu des années 1980, les outils d’investigation ont littéralement
explosé. On parle ici d’enquête de satisfaction, là de baromètre de
motivation ; on se penche ici sur les valeurs socio-culturelles de l’entreprise,
on se préoccupe là du processus organisationnel ; on ausculte ici une fonction,
un niveau hiérarchique, on se soucie là de la population globale d’un groupe.
Qu’elle soit petite, moyenne ou grande, aucune entreprise ne résiste à ce goût
de l’introspection : désir d’évaluer le climat social, le processus managérial,
etc. Savoir ce que les salariés pensent, ressentent, espèrent est devenu un
besoin impérieux. Comme le déclare Jean-Pierre Beaudoin, le président de
l’agence I & E : « La communication top-down est définitivement morte. »
- Le refus des médiations classiques
Cette curiosité est-elle nouvelle ? Certes, non. Ce n’est ni la nature, ni
l’importance de la préoccupation qui a changé, mais plutôt la technique
d’investigation. Les informateurs « classiques » qu’étaient les cadres, d’une
part, et les syndicats, d’autre part, ont été relayés par des procédures plus
systématiques. Pour des motifs divers : les premiers car ils éprouvent
traditionnellement des difficultés à faire remonter l’information (faute de
temps disent les uns, manque de volonté répondent les autres) ; les seconds en
raison de leur perte globale de pouvoir au sein de l’entreprise.

FOCUS

LES TECHNIQUES D’INVESTIGATION INTERNE

 LES TECHNIQUES D’INVESTIGATION INTERNE
Comment prendre le pouls des salariés ?
Il s’agit, à partir d’un faisceau d’indicateurs, d’évaluer le climat social d’une entreprise.
LES MOYENS
Les traditionnels indicateurs : taux d’absentéisme, turn-over, accidents du travail, tracts syndicaux, taux de
participation aux grèves, etc.
Les enquêtes d’opinion interne : questionnaire sur support papier, sondage par téléphone, enquête sur réseau
informatique, etc.
LES INFORMATEURS
L’encadrement est une source d’information logique, puisque proche des préoccupations quotidiennes des hommes et
des femmes de l’entreprise.
Des capteurs « officieux » peuvent faire remonter l’information, autant qu’on leur en donne les moyens.
LES OBJECTIFS
Fournir régulièrement un bilan « moral » des forces vives de l’entreprise.
Mesurer le degré d’implication des salariés dans leur travail.
Détecter les malaises, connaître les désirs du personnel.
Identifier les changements de comportement.
QUELQUES CONSEILS
Il est indispensable de mesurer régulièrement l’adéquation du personnel aux valeurs prônées par l’entreprise.
Les résultats doivent être évalués d’une enquête à l’autre, d’un établissement à l’autre, d’un service à l’autre.

- Un impératif : fixer les bons objectifs

Les objectifs de la communication interne ont évolué. Auparavant fortement
marqués par le thème de la culture d’entreprise, de la mobilisation autour du
projet d’entreprise, voire de simples informations vers les salariés, les
objectifs actuels apparaissent davantage tournés vers le souci de recréer du
lien, de faire des managers de proximité de réels leviers pour la
communication interne, de réguler des tensions. Dans l’absolu, il n’y a pas de
mauvais objectifs et le pire serait de ne pas en avoir ou d’avoir un catalogue
de multiples objectifs non priorisés. Être capable de se fixer les deux ou trois
objectifs principaux pour une politique de communication interne en visant le
moyen terme, voilà un important défi pour les entreprises.
Exemple
Pour le groupe Orange, après d’importantes difficultés sociales liées à une politique de
restructuration perçue trop massive et où la communication interne était rattachée à la Direction
Performance Groupe, la politique établie par le président Stéphane Richard replaça la
communication interne dans la communication globale du groupe. Dans le cadre du plan stratégique
Conquêtes 2015, ce plan de communication interne se fixe trois objectifs :

donner du sens pour que chaque salarié comprenne et s’approprie la stratégie Conquêtes
2015 ;
accompagner les salariés pour qu’ils soient ambassadeurs des principaux produits et services
dans leur pays ;
 développer la fierté d’appartenance et l’engagement des salariés.

Chacun de ces objectifs est ensuite décliné en sous-objectifs et prévoit les moyens associés.

LA PLATE-FORME DE COMMUNICATION
3
INTERNE
La communication interne est un investissement lourd, qui demande du
temps, des compétences et des moyens. Elle s’adresse à un public de plus en
plus averti : son niveau d’exigence, ses aspirations ont évolué. Il a besoin
d’être séduit et convaincu. Une mise en forme avenante permet, certes, de
faire passer des messages austères mais ne suffit pas : le contenu importe
autant que l’acte de communiquer. La communication gadget n’ab(m)use plus
personne.
En outre, le programme de communication interne devra être proportionnel
aux ressources dont dispose l’entreprise : une fois passé l’enthousiasme du
début, l’intendance devra suivre. Une PME qui met en place un programme
quotidien d’information n’est-elle pas présomptueuse ? En a-t-elle les moyens
financiers, humains ?
L’ATTRIBUTION DES RESPONSABILITÉS
- Les missions du responsable de la communication interne
Le responsable de la communication interne est, en bonne logique, chargé de
la conception et de la mise en œuvre de la politique de communication interne
de l’entreprise. Il est attendu de lui qu’il définisse la stratégie de
communication interne et en assure la mise en œuvre ; qu’il conçoive les
différents supports d’information ; et qu’il assiste la direction générale et les
autres départements dans la communication interne de leurs projets.

Selon Édouard Rencker3, pdg de l’agence Sequoia, la communication

interne ne se réduit plus à la transmission d’informations. Elle repose sur trois
missions hétérogènes et complexes :

animer une dynamique collective : il s’agit de recréer du lien et de faire

partager les expériences ;
être un régulateur des tensions et des passions, une sorte de garant du
bien-être ;
affronter les nouveaux défis de l’entreprise en réseaux et l’explosion
des communautés.
 - Le rattachement du responsable de la communication interne
La communication interne connaît trois grands types de rattachement. Elle
peut reporter à la direction des ressources humaines, à la direction générale,
ou à la direction de la communication qui gère ainsi la communication
globale de l’entreprise. Chaque mode d’affiliation présente ses avantages et
ses inconvénients et il est impossible de démontrer le meilleur effet d’un
mode de rattachement par rapport à un autre même si la généralisation
d’Internet a accru la porosité entre les communications interne et externe et
plaide ainsi pour une forte cohérence des deux types de communication.
On l’aura compris, chaque service s’appuie sur des compétences
spécifiques : la DRH jouit d’une connaissance exceptionnelle, et
constamment renouvelée, de l’entreprise et de ses salariés ; la direction de la
communication maîtrise pour sa part les techniques du métier.
Exemples
Chez Danone, la communication interne est rattachée à la direction de la communication au niveau
central. En termes d’effectifs, elle représente 40 % de la communication globale. Au niveau
international, les rattachements peuvent varier. Selon Laurent Sacchi, le schéma idéal est d’avoir
une direction commune mais il ne s’agit pas de l’imposer.
Chez Axa, la communication interne est également rattachée à la direction de la communication et
cela représente 14 salariés sur 40 personnes.
Au Crédit Agricole, la communication interne et la communication externe sont totalement réunies
dans une organisation matricielle. Le département de l’information fournit du contenu commun à la
communication externe et interne. Un département « Mécénat, relations publiques et événementiel »
gère les opérations communes et l’évaluation est effectuée par la direction des études, externe à la
direction de la communication.
À l’inverse, au CNES la communication interne est rattachée à la DRH.
C’est également le cas à la Sacem, selon sa directrice, Charlotte de Séreville, les choix sont souvent
historiques et traduisent des différences dans la problématique et l’organisation des relations
sociales.

La solution idéale consiste à organiser un mode de collaboration

harmonieux entre les deux directions, ce qui permet d’associer la position
stratégique de l’une (direction des ressources humaines) et le savoir-faire
technicien de l’autre (direction de la communication). La répartition des
tâches peut aussi se fonder sur le fond (nature des dossiers à traiter) et non
plus sur la forme (acte de communiquer) : la DRH se charge naturellement
des dossiers de communication sociale et humaine, la direction de la
communication se consacre plutôt aux dossiers d’ordre général
(institutionnel) ou, au contraire, aux dossiers très techniques. Les
mouvements de communication, descendante ou ascendante, sont bien sûr
assurés par les deux services, de manière autonome. Le tableau 5.3 présente
les avantages et les inconvénients des rattachements aux ressources humaines
et à la communication.
TABLEAU 5.3 – RATTACHEMENTS DU RESPONSABLE DE LA COMMUNICATION INTERNE

DRH Direction de la communication

Avantages Riche : s’appuie sur une solide connaissance
des salariés, des valeurs de l’entreprise.
Fructueux : assure une certaine cohérence
entre les diverses politiques à vocation interne communication externe passe pour être moins austère
( recrutement, management, formation,
motivation, communication, etc.).
Fédérateur : assure un lien entre les
partenaires sociaux ; permet de déceler et de
résoudre les conflits.
Harmonieux : homogénéisation des messages internes
et externes.
Dynamique : l’approche d’un service de
que celle d’une direction des ressources humaines.
Pragmatique : mise en œuvre de compétences
transversales, selon les techniques utilisées (rédaction,
audiovisuel, événementiel, etc.), et non plus suivant les
publics concernés (interne ou externe).

Dangers Le débordement : leurs démarches et leurs La perte d’autonomie : la communication interne risque
priorités respectives ne s’accorderont pas de n’être qu’une pâle déclinaison des opérations
nécessairement. conçues pour l’externe.
Le classicisme : le mode de communication La mise à l’index : la communication externe pourrait
des DRH est tenu pour austère, sévère. porter ombrage à la communication interne.
Le cloisonnement : les actions couplées
associant les deux formes de communication
(interne et externe) seront plus difficiles à
mettre en œuvre.

Bilan Bonne connaissance de l’entreprise et de ses Maîtrise des techniques professionnelles de

salariés. communication.
Idéal pour la communication sociale, et Idéal pour la communication technique et
humaine : recrutement, motivation, institutionnelle.
formation, politique sociale, etc.

En raison du caractère stratégique, il est indispensable que le responsable de

la communication interne soit en liaison permanente avec les instances
dirigeantes. N’est-il pas dans ses attributions d’assurer une mission de conseil
opérationnel auprès de la direction générale, à court, moyen et long terme ?
Cette position hiérarchique est aussi un moyen détourné de légitimer cette
fonction, d’en assumer l’importance.
Les avantages d’une direction commune apparaissent prédominants et
l’amplification de la communication digitale ne peut que les renforcer. Il
semble de moins en moins possible de séparer l’interne et l’externe d’autant
que le salarié utilise de plus en plus souvent des moteurs de recherche
externes pour s’informer sur sa propre entreprise. Les directions de la
communication raisonnent davantage par contenu ou fourniture de services
communs. Un argumentaire sera utilisé en interne et en externe, un article
servira de trame au communiqué de presse et au journal interne, la démarche
de création d’une opération de communication événementielle est similaire
pour l’interne et pour l’externe.
Au niveau mondial, 48 % des services de communication interne sont
rattachés à la direction de la communication contre seulement 18 % à la
direction des ressources humaines (Melcrum Key Benchmarking Data,
octobre 2011).
- Les compétences du responsable de la communication
Il s’agit presque d’un mouton à cinq pattes : pour concevoir la politique de
communication et assumer sa mission de conseil auprès de la direction
générale, il devra être capable de mener un travail de réflexion et une action
prospective. Pour mettre en œuvre les différentes actions de communication,
il devra être bon organisateur et maîtriser les différentes techniques de
communication : de la rédaction du journal interne, à la réalisation d’un
audiovisuel en passant par la préparation d’une convention, etc.
Pivot des mouvements de communication au sein de l’entreprise, recueillant
les informations des uns et diffusant les informations des autres, il ne pourra
assumer cette tâche subtile que s’il possède un bon sens de l’écoute. Tisser et
entretenir un réseau de correspondants au sein de l’entreprise se révèle à cet
égard précieux, permettant de faciliter les échanges entre les collaborateurs et
leur hiérarchie.
- Le profil du responsable de la communication
Le responsable de la communication interne est à la fois un stratège, devant
définir une politique de communication, et un acteur de terrain, capable de la
mettre en œuvre, et de l’animer au jour le jour. Les responsables de la
communication interne sont recrutés par la promotion interne d’un homme de
la « maison » ou par l’embauche d’un professionnel, spécialisé dans la
communication d’entreprise. Chaque méthode présente avantages et
inconvénients comme l’indique le tableau ci-après (cf. tableau 5.4).
- Le service de communication interne
Il comprend le responsable en titre et son équipe. La répartition des tâches
peut obéir à la structure hiérarchique classique (le chef de service délègue à
ses assistants) ou à une logique plus opérationnelle (un tel se charge de la
conception des supports écrits, tel autre de l’organisation des manifestations,
un troisième des relations avec les instances dirigeantes, etc.)
Dans le cadre d’entreprises « étendues », c’est-à-dire géographiquement ou
professionnellement dispersées, le responsable de la communication interne
doit s’appuyer sur un réseau de correspondants issus des différents
établissements ou des différentes activités concernées.
TABLEAU 5.4 – LE RECRUTEMENT DU RESPONSABLE DE LA COMMUNICATION INTERNE

Promotion interne Recrutement extérieur

Définition Promotion d’un salarié de l’entreprise, dans le cadre de Recrutement d’un candidat extérieur à
la mobilité interne. l’entreprise.

Avantages Sa connaissance du terrain, des hommes, de la culture et Son expertise : c’est un véritable
de l’histoire de l’entreprise. professionnel, détenteur d’une technique
Sa bonne crédibilité interne. et d’un savoir-faire appropriés.
Son ouverture d’esprit, du fait de ses
expériences passées.
Sa virginité dans l’entreprise, garante
d’une certaine neutralité.

Inconvénients Son absence de recul. Son temps de latence : il doit s’imbiber

de l’entreprise avant de pouvoir bâtir un
Son absence de technicité.
programme et initier des actions.
Son passé dans l’entreprise : l’homme sera-t-il neutre ?
Qu’en est-il de sa légitimité, s’il est
perçu comme un « parachuté » ?

Bilan À condition que le candidat interne soit rompu au b.a.-ba Il faut que le candidat ait une certaine
de la communication, lui proposer une formation en connaissance sinon de l’entreprise, du
matière de communication, et/ou l’entourer de moins du milieu professionnel dans
techniciens compétents. lequel elle évolue.

- La communication interne, c’est l’affaire de tout le monde

La communication interne est une question d’état d’esprit, autant que de
système. Impliquez tout le monde, à commencer par l’encadrement. Formez-
le, apprenez-lui les techniques rudimentaires : comment parler en public,
rédiger une note interne, préparer une réunion de service, s’assurer de la
transmission rapide d’une information, etc. ? Et surtout imprégnez-le de
l’intérêt de la chose. Au cœur du processus de communication, l’encadrement
a un rôle d’animateur : la nature des informations transmises, l’esprit dans
lequel cette transmission s’effectue influent sur la qualité générale de la
communication interne.
- La responsabilité du dirigeant
Les dirigeants ont une responsabilité directe dans la communication interne
de leur entreprise ; c’est à eux de donner l’impulsion, de l’incarner, d’autant
qu’ils peuvent généralement s’appuyer sur une forte légitimité auprès de leurs
collaborateurs.
Ceci est d’autant plus important qu’en dehors des demandes relatives à leur
carrière (perspectives d’évolution, conditions de travail, rémunération), la
principale attente (40 %) des salariés français concerne la connaissance de la
stratégie de l’entreprise. Sur un point aussi central, le dirigeant doit être
présent auprès de ses salariés afin de répondre à leurs attentes.

L’ŒIL Communication interne et risques psychosociaux

DE « En octobre 2010, une entreprise du secteur de l’automobile me demanda d’intervenir sur des
L’EXPERT problématiques psychosociales. Agressions verbales et physiques, tensions fortes entre les
services étaient devenues le quotidien de cette unité de production, mais le fait déclenchant de
cette intervention était la tentative de suicide d’un des salariés alors qu’il était en poste.
Après avoir analysé la situation et mené les entretiens nécessaires, il s’est avéré que parmi les
différents éléments ayant induit ce contexte, la carence de communication interne tenait un rôle
majeur.
Prenons quelques éléments de ce contexte : les personnes concernées avaient pour tâche la
fabrication d’une pièce métallique de haute précision permettant la mise en œuvre d’un système
de sécurité équipant toutes les voitures (ce système a sauvé des dizaines de milliers de vies durant
ces dernières décennies). Par ailleurs, l’entreprise venait d’être rachetée par un groupe
garantissant par son positionnement une pérennisation des emplois sur plusieurs années. Des
investissements importants en outils de production et locaux étaient planifiés sur les 3 années à
venir, notamment la construction d’un nouveau site à moins de 200 mètres du site principal ; des
embauches étaient en cours en vue d’étoffer le bureau d’études intégré, etc.
Ces différents éléments laissent apparaître une situation que beaucoup d’entreprises pourraient
envier mais l’absence de communication interne a induit un contexte loin de celui que nous
pouvons supposer.
Ainsi, faute de communication, le rachat était vécu comme une manipulation financière voulue
par des actionnaires invisibles ; les investissements étaient ressentis comme porteurs de
licenciements, la machine étant présentée comme substitut de l’individu ; quant à la construction
du nouveau site, elle s’était transformée en « délocalisation ». Ajoutons à cet inventaire que la
plupart des salariés de cette entreprise ignoraient à quoi servait exactement cette mince pièce de
métal qu’ils fabriquaient en grande quantité.
Ces différents éléments ont induit une démotivation et entraîné un nombre de défaillances
croissant dans la production. Ces « non-conformités » incitèrent l’encadrement à se faire de plus
en plus directif, déresponsabilisant au passage la plupart des conducteurs de machines ou
techniciens. Le service qualité se sentant en difficulté multiplia les contrôles créant ainsi de fortes
tensions entre conducteurs et contrôleurs. C’est un de ceux-ci qui tenta de mettre fin à ses jours
après une vive altercation.
Ainsi, en quelques mois, du fait en grande partie de l’absence de communication interne, la
Direction Générale de ce groupe a, sans le vouloir, installé un contexte générateur de risques
psychosociaux.
Dans les semaines qui suivirent cette violente prise de conscience, une communication interne fut
mise en place afin d’accompagner le service RH dans ses nouvelles actions (redéfinition des
postes, transparence dans les rémunérations et entretiens d’évaluation afin d’établir un plan de
formation impliquant chacun), les instances représentatives du personnel (rédactions de notes
d’informations, valorisation des PV), le Service Qualité (création de groupes de travail afin
d’intégrer et valoriser les expériences de chacun), et surtout, mise en place d’une communication
visuelle à base de vidéos et photos afin de rendre perceptible à tous le bien-fondé et surtout le sens
de son travail.
Pour la petite histoire, la Direction Générale tenta de s’exprimer par elle-même. Elle s’aperçut
rapidement que son mode de communication trop technique, trop analytique, n’était pas adapté
aux différents publics de l’entreprise.
À ce jour, la situation est stabilisée, le discours des salariés a évolué et la plupart se disent fiers de
participer à la sécurité des usagers de l’automobile. »
Christian van den Haute, conseil en prévention des risques psychosociaux
 La communication interne doit désormais se penser de manière plus souple,
plus modulable, plus segmentée vers ses différents publics. Le classique plan
de communication interne valable pour l’ensemble des salariés fait place à
une « vision » ou « posture » de communication très légère mais ouvrant la
voie vers une multitude de microprojets transverses et vraisemblablement
davantage mobilisateurs.
C’est ce que confirme une étude sur les conditions de la confiance dans les
organisations4. Des paramètres comme la multiplication de signes
« respectueux » envers les salariés, l’accent porté à la possibilité de rencontres
informelles, la promotion de l’esprit d’équipe, tout ceci ne peut s’effectuer par
le simple rôle de la communication interne mais surtout par une implication
managériale forte.
Les restructurations successives, les changements de stratégies, l’urgence de
la prise de décisions, tout participe à la possibilité d’un certain mal-être. Un
avis extérieur est souvent requis et apporte du recul pour mieux comprendre
les problèmes et mieux cerner les attentes des salariés.
LA CONCEPTION DES MESSAGES
Communiquer c’est, bien sûr, libérer l’information, mais c’est aussi la
sélectionner.
- Priorité à l’information interne
Pour construire une image cohérente, les messages diffusés à l’extérieur et à
l’intérieur de l’entreprise doivent être en phase. On se souvient encore de ces
salariés d’un grand fabricant automobile qui apprirent en direct, lors du JT de
20 heures, la fermeture de leur usine et leur licenciement ! Plus encore, toute
politique d’image commence par l’interne : le personnel n’est-il pas le
premier ambassadeur de l’entreprise ?
Toute opération de communication externe (conférence de presse, réunion
d’actionnaires, opération de parrainage, campagne publicitaire, etc.) doit être
précédée, puis suivie d’une campagne d’information interne. C’est plus
prudent : dès que le message est délivré à l’extérieur, il revient par ricochet
dans l’entreprise. Pourquoi attendre ? Mieux vaut faire preuve de
pragmatisme et anticiper. C’est aussi plus efficace : adapter le message aux
attentes particulières des salariés (tant pour la présentation que pour
l’éclairage des informations), c’est se donner toutes les chances d’être
compris. C’est enfin plus habile : offrir en interne la primeur d’un message,
c’est lui témoigner de la confiance (il est « mis dans la confidence »), du
respect (on le considère digne de cette confiance) ; c’est nouer des rapports de
complicité. Cette marque de considération permet de renforcer l’esprit de
groupe (« nous » – les salariés – savons ; « eux » – à l’extérieur – ignorent
encore) et de cimenter la motivation interne.
Cette anticipation interne devra être menée avec précaution. Donnez
l’information au personnel peu de temps (maximum 24 heures) avant sa
diffusion à l’extérieur : aucun secret ne reste longtemps confidentiel. À
l’intérieur même de l’entreprise, marquez des différences de traitement.
Pensez à donner l’information en avant-première, et si possible
personnellement, aux cadres. Il leur serait désagréable d’être traités comme
tout un chacun (au cours d’une réunion générale), injurieux de l’apprendre
d’un de leurs subordonnés. Un des paramètres du pouvoir n’est-il pas la
maîtrise de l’information ? Si, malgré tout, l’information externe précède
l’information interne, alors celle-ci devra être recentrée, développée,
commentée dans les plus brefs délais.
La théorie de l’agent ambassadeur
La théorie de l’agent ambassadeur, également appelée du salarié vecteur d’image, repose sur la
continuité de la communication interne et externe et sur l’idée qu’il ne peut y avoir de bonne
communication externe sans une bonne communication interne préalable. Cette liaison interne-
externe s’illustre autour de 5 éléments :

les réactions négatives susceptibles de se développer en interne à la suite d’une

communication externe provocante ;
le salarié en contact avec différents publics de l’entreprise et transmettant ainsi une image
directe de son entreprise (salarié au guichet, en intervention chez un client, vendeur) ;
le salarié relais indirect de l’image. Selon des études menées notamment au CNRS, chaque
Français rencontrerait quotidiennement en moyenne 17 personnes. Sachant que notre image
professionnelle nous est indissociablement collée, on conçoit que les témoignages que nous
pouvons colporter sur notre existence professionnelle puissent être très importants en terme
d’impact sur la réputation finale de notre entreprise. Et ceci est valable autant pour les
50 salariés d’une PME localisée dans une région que pour les 300 000 salariés de La Poste.
Les blogs de salariés ou leur présence sur les réseaux sociaux ont accru ce phénomène ;
toute activité interne est susceptible d’une médiatisation externe ;
les nouvelles technologies de l’information ayant décloisonné la relation interne/interne, le
salarié s’informe de plus en plus par des outils externes.

- Une information sélective

Les destinataires de l’information disposent de peu de temps. Ils n’écouteront
que ce qui les intéresse. Une bonne information est :

rapide : servie « chaude ». L’intérêt pour un événement se révèle

toujours éphémère. En outre, mieux vaut maîtriser le processus
d’information que prendre le risque que les rumeurs ne le précèdent ;
simple : facile d’accès. Éviter les vocabulaires spécialisés ;
 intéressante : apportant de nouveaux éléments. Expliquer une décision,
motiver une orientation, donner les clés d’une nouvelle technique, etc. ;
sélective : les faits, pas tous les faits. On ne peut pas tout dire, à tout le
monde : la sur-information conduit tout droit à la mal-information.

LE CHOIX DES INSTRUMENTS

Dans certains pays, aux États-Unis notamment, les entreprises mènent une
communication interne tous azimuts : elles multiplient les médias et diffusent
des messages répétitifs. Cette profusion est impensable en Europe : les
entreprises ne peuvent (pour des raisons budgétaires), ni ne veulent (affaire de
mentalité) jouer sur tous les tableaux. Elles préfèrent utiliser de manière
pointue divers supports d’information interne et les panacher en fonction de
leurs besoins.
Comment choisir ses vecteurs de communication ? Aucun n’est bon ou
mauvais dans l’absolu : il se révèle plus ou moins adapté au contenu du
message, au profil des destinataires (en quantité et qualité) et à l’impact
recherché. Pour la même information, certains préféreront une note écrite, les
autres un montage audiovisuel ou un article dans le journal d’entreprise. Pour
deux messages différents, le premier passera mieux par encart sur le tableau
d’affichage, le second aura plutôt sa place dans une assemblée générale. Il
faut donc jouer la complémentarité des supports en s’assurant de ce que
l’ensemble est cohérent : une même question doit obtenir la même réponse
quelle que soit la courroie de transmission utilisée (journal, affiche, film,
intranet, etc.), et quel que soit celui ou celle qui la reçoit.
- Le choix d’un mode de communication
L’entreprise qui veut diffuser un message a le choix entre quatre modes de
transmission : écrit, oral, audiovisuel, intranet. Lequel sera le plus approprié
(cf. tableau 5.5) ?
Il faut savoir que les frontières ne sont pas étanches, que l’intranet est
souvent le lieu de diffusion de documents écrits et qu’il comporte de plus en
plus de vidéos internes.
- Le choix d’un support de transmission
Le choix dépend de trois éléments : la nature du message (quoi ?), la
personnalité de l’émetteur (qui ?), la qualité du récepteur (à qui ?). Son
adoption se fera au terme d’un processus logique d’investigation. Assurez-
vous constamment que les délais de mise en œuvre ne sont pas incompatibles
avec l’urgence du message.
 Partir de la nature du message : par exemple, s’il s’agit d’un message
technique complexe, préférez le film au graphique, mais choisissez un
graphique plutôt qu’un exposé. L’oral est, en effet, volatil ; l’écrit est
plus sérieux, mais austère ; quant à l’audiovisuel, il permet de rendre
accessible une information technique. En revanche, s’il s’agit d’un
message social, préférez la réunion (instance de dialogue) à la note écrite
(rigide). Attention également à la sur-utilisation des documents
PowerPoint. Ceux-ci apparaissent fortement réducteurs des informations
qui y sont présentées. Il convient donc, au maximum, de ne les utiliser
qu’en accompagnement de présentations orales ou de webconférences.
PowerPoint doit être considéré comme un support d’exposé oral, mais
jamais comme un outil écrit visant à diffuser des informations sans
accompagnement. Les présentations sous format PowerPoint peuvent
également entraîner une certaine lassitude, notamment lors de séminaires
internes où défilent les présentations les unes à la suite des autres. Passé
maître dans ses présentations publiques, Steve Jobs aurait déclaré : « I
hate the way people use slide presentation instead of thinking5. » et
« People who know what they are talking about don’t need
PowerPoint6. »
Segmenter sa cible : s’adapter à son public est la clé de voûte de la
communication en général et de la communication interne en particulier.
Un ouvrier n’a ni les mêmes demandes, ni les mêmes caractéristiques
d’écoute qu’un cadre ; un salarié breton n’a pas les mêmes
préoccupations que son homologue parisien. Les uns aiment les
informations brèves et brûlantes, les autres les comprennent mieux
lorsqu’elles sont resituées dans leur contexte, etc.
Fixer les priorités au regard de cinq critères :
compréhension : le message est-il bien compris ?
déformation : risques de « parasitage » ;
mémorisation : les récepteurs vont-ils enregistrer l’information ?
sous quelle forme ?
conservation : quelle durée de vie pour l’information ?
coût : prix de revient unitaire d’un message.

TABLEAU 5.5 – LES MODES DE COMMUNICATION

Écrit Oral Audiovisuel Intranet

Avantages
Immédiat : Direct : contact Affectif : un Complet :
n’importe qui immédiat, média l’ensemble des
 peut écrire. dialogue « chaud », informations
Traditionnel : possible. agréable pour le utiles au salarié
dans les pays Économique : récepteur (cela sont censées y
latins, la diffusion quand ne nécessite pas figurer.
des idées passe l’audience est une écoute très Accessible : en
traditionnellement limitée soutenue de sa tout lieu où il se
par l’écrit. (n’excédant pas part). situe, le salarié
Riche : la une centaine de Maniable : les peut y accéder.
démultiplication personnes). processus de Multiple :
est aisée pour un conservation et archives,
nombre important de documents
de destinataires ; démultiplication récents, notes
dans le temps, font partie du de direction,
dans l’espace. dispositif initial. annuaires,
Efficace : bonne vidéos, le mode
mémorisation. de traitement de
l’information
est varié.

Inconvénients
Traître : ce n’est Imprécis : risque Long : la Onéreux : du
pas parce que l’on de déformation préparation est moins au
peut écrire, que de l’information lourde. Elle lancement et en
l’on sait faire aux deux stades peut être rapide fonction de la
passer un de transmission (vidéo sur complexité du
message. Pour du message l’intranet) mais dispositif.
rédiger un (émission, la qualité peut Inégalitaire :
« bon » message, réception). s’en ressentir. certains salariés
il faut y passer du Volatile : ne Complexe : la n’y ont pas
temps. laissant pas de conception d’accès direct
Dangereux : les trace, l’analyse technique est du (hôtesses de
entreprises « à tête ressort de caisses,
françaises ont reposée » est spécialistes. personnel de
tendance à faire impossible (à Exigeant : conduite, etc.)
crouler leurs moins d’avoir concevoir, puis Complexe : du
salariés sous trop pris soin diffuser les moins parfois.
de documents d’enregistrer le messages À force de
écrits. message). demande un vouloir créer
matériel des entrées
important. multiples,
Onéreux : coût certains
de la intranets
conception, de ressemblent à
la fabrication et des usines à gaz
de la où il n’est pas
duplication. toujours facile
d’atteindre
l’information
recherchée.

Bilan
Fondamental : Indispensable : Limité : du fait Incontournable :
moyen le plus média convivial, de son coût, la la richesse en
classique, le économe, mais duplication fait l’outil
moins coûteux. peu fiable. d’un DVD se central de la
Commode : À encadrer : fait en nombre communication
diffusion tout message limité interne.
illimitée, oral devrait être d’exemplaires.
conservation accompagné Moderne :
parfaite, d’une technologie
consultation information d’avenir
 souple (possible à écrite appelée à jouer
tout moment). (complémentaire un rôle
Modulable : ou préparatoire). croissant,
utilisé par les Pourquoi ne pas notamment en
entreprises de distribuer en numérique.
toutes tailles. cours de réunion Imposant :
À limiter : gare les dossiers de convient aux
aux excès ! presse, destinés grandes
à la structures.
communication À suivre :
externe ? aucune
entreprise ne
peut
aujourd’hui
l’ignorer.

SECTION 2

L’ÉCRIT, PIVOT DE LA
COMMUNICATION INTERNE
L’écrit est le premier vecteur de la communication interne : beaucoup de
messages internes de l’entreprise passent encore par des supports de
communication écrits, même s’ils sont désormais transmis sous forme
électronique. Bien utilisé, l’écrit permet de transformer des obligations de
communication (diffusion d’informations, transmission d’ordres, publication
de résultats, etc.) en occasions de contact. Les supports sont extrêmement
divers : tract, note de service, affichage, lettre, journal interne, etc.
À l’entreprise de les utiliser à bon escient, et de gérer strictement
l’ensemble7.
 Extrait d’une note de service du ministère de l’éducation nationale du 23 mai 2012

L’INFORMATION COURANTE
1
Nous commencerons par les supports les plus courants (note, rapport,
fiche de synthèse, etc.) : ceux qui diffusent une information brute et sont
utilisés par tous et tout le temps.
LES DOCUMENTS DE TRAVAIL
- La note de service

Contenu : la note donne des directives ou des explications.

Présentation : l’objet de la note doit immédiatement apparaître :
indiquez-le en haut de page. Les mots seront simples et fermes, indiquant
clairement la direction à suivre. La note est toujours un document en
pièce jointe. Pour formaliser sa vocation, la note ne saurait se confondre
avec le contenu d’un message électronique. Ce dernier annonce et peut
mettre en évidence les points essentiels, mais ne peut se confondre avec
une note de service qui se veut davantage formelle.
Conseil : préférez le style télégraphique aux digressions littéraires.
Évitez les longs paragraphes. L’ensemble se déroulera suivant un
enchaînement logique et tiendra sur une page.
 FOCUS

LE B.A.-BA DU DOCUMENT ÉCRIT

Avant d’entrer dans le détail des différents documents écrits, il nous paraît utile de rappeler trois principes généraux
qui les gouvernent tous.
PRÉCISION
Une identification immédiate

placez en évidence l’objet de la note ;

mentionnez la date, le numéro (s’il fait partie d’une série), le nom de l’auteur ;
indiquez éventuellement la liste des destinataires.

Une distribution rapide

réduisez le délai entre la rédaction et la diffusion du texte : cela ne dépend pas toujours de vous mais de la
lourdeur des processus de validation, aussi veillez à être toujours dans l’actualité ;
si des incidents de parcours (panne de photocopieuse, coupure d’un week-end) vous obligent à différer,
veillez à modifier la date du document (que l’information n’ait pas l’air périmée). Et, surtout, assurez-vous
que le message soit toujours pertinent.

Une diffusion ciblée

sélectionnez vos lecteurs ;

offrez à ceux qui ne font pas partie des destinataires directs la possibilité de consulter librement les textes
diffusés (sauf message confidentiel).

EFFICACITÉ
La lecture du document peut se faire dans un environnement « tourmenté » : à toute vitesse, sur des messageries
encombrées, perdue au milieu de multiples autres informations. Guidez votre lecteur par :
Une rédaction efficace

selon un déroulement logique : présentation des faits, analyse, conclusion ;

à l’information brute, préférez une version raisonnée.

Une présentation soignée

adoptez un style clair et concis : pas de bavardage ;

évitez les fautes d’orthographe et les erreurs de frappe. Elles distraient le lecteur et discréditent leur auteur ;
aménagez une présentation agréable pour le lecteur.

CONSERVATION
Pensez à conserver l’information. Pour ce faire, rassemblez les messages dans des collections (sous forme
d’archivage sur votre messagerie, de classeurs de notes de service, de recueils de documents, etc.) Ce seront non
seulement des outils de travail, mais aussi la mémoire de l’entreprise.

- Le rapport écrit

Contenu : le rapport écrit fait le point sur un sujet, résume une réunion,
etc. Il est soit une aide à la décision (hypothèse a), soit un compte rendu
 d’une décision déjà prise (hypothèse b). Il présente la démarche qui a
abouti à ce conseil (a) ou à cette décision (b), la responsabilité à engager
(a) ou déjà engagée (b).
Présentation : le problème, les choix écartés, la solution doivent être
saisis rapidement. L’ensemble sera bref (2 à 3 pages) et finalisé,
s’achevant sur une conclusion nette et précise.

Une bonne structuration interne facilitera considérablement la lecture. Voici

un exemple de plan classique.
TABLEAU 5.6 – LE PLAN TYPE D’UN RAPPORT ÉCRIT

Titre Thème de l’action recommandée.

Introduction Résumé du contexte.

Exposé du problème Rapide synthèse.

Analyse des Avantages et inconvénients, mention des jugements

solutions possibles pris en compte.

Solution préconisée Point de vue de l’auteur de la note (opinion personnelle, opinion collective, degré de
certitude), énoncé des questions restées en suspens.

Conclusion Proposition ferme, prévision du mode d’application.

Un rapport doit être documenté. Insérez diagrammes, graphiques,

illustrations en annexe. Ils appuient la démonstration et améliorent le confort
des lecteurs. Placés en annexe, ces documents supplémentaires n’alourdissent
pas le corps du texte. Le rapport reste tout aussi maniable et gagne en
puissance de conviction.

Conseil : allez droit au but et argumentez. Le lecteur doit comprendre

pourquoi telle position est adoptée, telle autre rejetée. Un rapport doit
servir de base à une discussion lucide, ouverte et rapide. L’échec ne
vient pas tant d’une mauvaise conclusion (le lecteur de la note doit
pouvoir la détecter), que de la perte de temps due à la médiocrité ou au
flou d’un rapport.

Pour illustrer par l’absurde notre propos, voici trois exemples de mauvais
rapports.
TABLEAU 5.7 – EXEMPLES DE MAUVAIS RAPPORTS

Le rapport parapluie Le rapport lapidaire Le rapport fleuve

L’auteur « noie le Très court. À l’opposé du précédent. Il est long et
poisson », il ne s’engage touffu : plusieurs pages, de nombreuses
pas. annexes, un système de renvoi compliqué.

Le lecteur n’est pas plus L’auteur prend position, mais ne se Le lecteur s’y retrouve difficilement ; aura-t-
avancé à la fin du donne pas la peine de la justifier. il même le courage d’aller jusqu’au bout ?
document qu’à son Comment espérer convaincre le lecteur ?
début.

FOCUS

COMMENT RÉDIGER UNE INFORMATION À LECTURE RAPIDE ?

Ces principes d’« écriture-pour-lecture-rapide » s’appliquent à tout type de document écrit : tract, bulletin, affiche,
lettre ouverte, etc. Ils reposent sur deux règles fondamentales : lisibilité, impact.
LISIBILITÉ
Caractères
Évitez les majuscules. Elles fatiguent la lecture et interrompent l’harmonie d’un texte. Le lecteur a tendance à épeler
les mots écrits en majuscules (lus comme une addition de lettres) et à en oublier le sens général. Choisissez des
caractères de taille standard (10 ou 12 points).
Colonnes
Ni trop larges, ni trop étroites : se référer à la pratique des journaux.
Paragraphes
La présentation doit absolument être aérée. Plus le texte est long, plus il convient de le découper en petits
paragraphes. Séparez les différents paragraphes par des interlignes normalisés.
Effets spéciaux
Soulignez ou écrivez en caractères gras les passages importants. N’utilisez pas les « • » ou les « – » à tort et à
travers : ils brouillent la lecture. Pour une énumération, allez simplement à la ligne. N’abusez pas des smileys et des
;-) trop fréquents.
IMPACT
Un document voué à une lecture rapide se situe à mi-chemin entre l’article de presse et l’annonce publicitaire. Il
possède la rigueur du premier, la séduction de la seconde.
Une présentation sobre
Travaillez le texte, pesez les mots, recherchez l’expression juste. Les excentricités (titres en bas de page, caractères
exagérément gros, mots écrits à l’envers, etc.) risquent au mieux d’étonner, au pire de décourager le lecteur. Quant à
leur efficacité à transmettre le message, elle n’est pas démontrée.
Aides de mise en page
Titre, sous-titre, chapeau*, légende permettent une lecture rapide ; ils facilitent la compréhension et la mémorisation
des messages.
Apports visuels
Photos, dessins, illustrations sont loin d’être anecdotiques. Au même titre que les aides de mise en page, ils se
révèlent des vecteurs d’information de poids.
Bien souvent, le lecteur se contente de lire les titres et les légendes, de regarder les illustrations, et survole d’un œil
distrait le texte. Choisissez des reproductions de qualité et écrivez avec soin les légendes.
* Un chapeau est un court texte, placé immédiatement sous le titre et qui introduit le texte qui suit
 - Les feuilles de liaison

Contenu : supports souples – feuillet, bulletin, tract – ils diffusent une

information rapide, sous le prisme de l’actualité (conjoncture, décisions
récentes, affaires en cours, perspectives).
Présentation : l’intérêt de ces supports repose sur leur adaptabilité. Ils
délivrent une information brève, sans contrainte de forme, ni périodicité
fixe (contrairement à un journal interne par exemple).

- La fiche signalétique

Contenu : occupant un espace minimum, la fiche signalétique résume

un ensemble d’informations majeures sur un thème particulier.
Présentation : l’intérêt de cette formule tient à sa maniabilité.
Document passe-partout, il doit pouvoir être consulté à tout propos. Une
fiche signalétique doit durer un certain temps (en moyenne un an), sans
risquer d’être altérée par les nombreuses manipulations dont elle peut
faire l’objet. Sa forme est variable : feuillet recto-verso, double page,
dépliant, brochure, etc.
Conseil : comment tout dire d’une société en quelques lignes ? Ce qu’il
faut mentionner dans une fiche signalétique de présentation peut être
résumé sous quatre rubriques (cf. tableau 5.8).

TABLEAU 5.8 – LE CONTENU D’UNE FICHE SIGNALÉTIQUE

« Carte d’identité » de l’entreprise * Résultats

Date de création et nom du fondateur Points de repère : chiffre d’affaires, résultats financiers, parts de marché,
Taille etc.
Pourcentages significatifs
Organigramme
Perspectives et objectifs
Métier de l’entreprise

Activités Environnement social

Les différentes activités de
l’entreprise
Leur importance respective (%)
Les principaux produits et gammes
Effectif : siège/filiales
Répartition : Csp, âge, sexe
Évolution de l’emploi
Échelle des salaires et principaux avantages sociaux (optionnel)

* Ne pas oublier de faire figurer en bonne place les coordonnées de l’entreprise : adresse, numéro de téléphone, e-mail,
site web, etc.

LES INSTRUMENTS DE DIALOGUE

Tableau d’affichage, boîte à idées, sondage interne, lettre, ces supports se
distinguent des stricts documents de travail en ce qu’ils sont d’une part plus
souples et d’autre part plus interactifs. Leur rôle n’est pas seulement de
diffuser un message, mais aussi d’amorcer – directement ou non – un
dialogue.
- Le tableau d’affichage

Contenu : le tableau d’affichage est un support peu coûteux, facile à

mettre en œuvre et à gérer. Réducteur par nature, il convient aux
informations ponctuelles, simples, ne demandant ni argumentation
lourde, ni mise en perspective. C’est un instrument modulable qui
véhicule tous types de messages. Il semble être tombé en désaffection
depuis la généralisation des intranets. Pourtant, bien situé, il offre une
lecture directe sans que les salariés n’aient à effectuer une quelconque
recherche.
Information légale : la loi impose à l’entreprise d’afficher
certaines informations concernant la santé, la sécurité, les droits et
devoirs fondamentaux des salariés :
adresse et numéro de téléphone du médecin de travail ou du centre de médecine
du travail ;
nom, adresse et numéro de téléphone de l’inspecteur du travail ;
coordonnées des services de secours et d’urgence (pompiers, Samu) ;
règlement intérieur dans les entreprises de plus de 20 salariés ;
article L 1141 du Code du travail sur « l’égalité professionnelle entre les hommes
et les femmes » (ordonnance du 12 mars 2007).
Information hiérarchique : l’encadrement peut utiliser le tableau
d’affichage pour diffuser des informations professionnelles,
structurelles (création de poste, restructuration), économiques
(résultats annuels, articles de presse), sociales (conditions de travail,
avantages salariaux, système d’assurance et de mutuelle), pratiques
(calendrier d’occupation des salles de réunion, allocation du
matériel audiovisuel, dates des vacances) et extra-professionnelles
(aide au logement, régime de fiscalité, offres en matière de loisirs,
etc.)
Information salariale : un tableau d’affichage est un lieu
d’expression pour les salariés (petites annonces, messages en tout
genre), mais aussi pour les organisations syndicales : « L’affichage
des communications syndicales s’effectue librement sur des
panneaux réservés à cet usage » (art. L. 2142-3 du Code du travail).
Présentation : la gestion d’un tableau d’affichage paraît si simple qu’on
ne lui accorde pas toujours un soin suffisant. Voici quatre erreurs
fréquentes : des textes arides, peu aérés ; des caractères typographiques
 exagérément réduits (c’est quasiment du déchiffrage !) ; des placards
épinglés les uns à côté des autres ou les uns sur les autres, une mise à
jour peu fréquente qui décourage les salariés. Bref, l’ensemble n’est
guère avenant et la « fréquentation » du tableau de moins en moins
assidue !

En réalité, l’affichage offre de nombreuses possibilités, à condition de

considérer ses lecteurs – les salariés – comme un public à séduire. À l’instar
d’un publicitaire ou d’un journaliste, il faut essayer d’accrocher son public,
puis de maintenir son intérêt. Pour ce faire, alimentez régulièrement le tableau
en informations et veillez à leur qualité. On pourra notamment mettre en place
un système de campagnes thématiques : chaque mois une partie du tableau
d’affichage est consacrée à un sujet spécifique (alterneront sujets
professionnels et sujets d’ordre général).

Conseil : facilitez la lisibilité du panneau d’affichage en :

évitant que le tableau ne soit surchargé d’informations : pensez à
faire régulièrement sa toilette, en éliminant les informations
périmées ;
divisant le tableau par rubrique, suivant les thèmes abordés : ainsi
le lecteur pourra aller droit à ce qui l’intéresse ;
réservant un emplacement privilégié aux informations urgentes ou
de première importance ;
personnalisant l’information : chaque affiche devra être datée et
signée de son émetteur ;
soignant la présentation : certaines entreprises font appel à des
graphistes professionnels pour composer leur tableau d’affichage.
De manière plus courante, présentez un texte en fonction de son
contexte d’affichage et demandez-vous comment il peut se
distinguer des textes avoisinants ;
étudiant l’impact visuel : pertinence de l’accroche, équilibre entre
les titres, le texte et d’éventuelles illustrations, choix
typographiques, couleurs ;
choisissant un papier de qualité (main supérieure à 160 g).

- L’affichage lumineux
Il est des variantes sophistiquées permettant de moderniser le tableau
d’affichage. Certaines entreprises installent des panneaux lumineux.
Attention ! Cette formule est attirante, mais délicate. Les entreprises qui
l’adoptent doivent savoir qu’elles mettent le doigt dans un engrenage coûteux
(l’installation revient entre 3 000 et 5 000 euros pièce) et contraignant.
Contrairement aux panneaux d’affichage classiques (où les textes peuvent
rester des semaines durant), on ne peut laisser longtemps le même panneau
lumineux. C’est trop visible : les messages doivent donc être fréquemment
réactualisés (une fois par semaine environ). Cette contrainte explique que
certaines entreprises équipées de panneaux lumineux soient amenées à les
débrancher, faute d’avoir la logistique et l’information nécessaires pour les
faire vivre !
- La boîte à idées

Contenu : la boîte à idées (BAI) est une idée ancienne. La première est
apparue en 1880 dans une société écossaise de chantiers navals, la
William Denny & Brothers. L’objectif était de recueillir les idées de tous
les salariés mais aussi de les récompenser si l’idée était retenue.

Le principe est simple : le personnel dépose par écrit – anonymement ou non

– ses suggestions. Celles-ci traitent de l’entreprise sous différents angles :
technique (amélioration des méthodes de travail, protection industrielle,
économie d’énergie, équilibrage du temps de production, résolution de
certains dysfonctionnements traditionnels tels que pannes, casses, vols, etc.),
humain (amélioration des conditions de travail, aménagement des horaires,
perfectionnement du système d’hygiène et de sécurité) et administratif
(réorganisation fonctionnelle des procédures, circuits et normes, accélération
des liaisons inter-services, etc.)
CAS D’ENTREPRISE

Une nouvelle approche de l’innovation

participative, l’exemple d’Orange
Prenant exemple de la description de ce que pouvait être une ligne de téléphone en 1854, inventé par le
français Charles Bourseuil que personne n’écoutait et dont le brevet ne fut déposé que 22 ans après aux
États-Unis par Graham Bell, la direction en charge de la communication interne d’Orange a lancé
début 2007 un dispositif de collecte des idées des salariés appelé idClic avec un mot d’ordre : « une
idée, un clic »
Le dispositif idClic a été conçu pour donner envie de déposer ses idées : on saisit son idée et on
l’enregistre en un clic. La communication interne a souligné qu’il est simple, ludique et valorisant de
prendre part à la performance de l’entreprise. La finalité recherchée d’idClic ne résidait pas tant dans
l’espoir de découvertes de grandes innovations que dans celui d’une participation maximale des
salariés. L’hypothèse était qu’un salarié qui participe à un dispositif d’innovation participative –
appelée « Innovation salariés » chez Orange – démontre qu’il croit à la possibilité d’apporter sa
contribution à l’entreprise, mais aussi à la capacité de l’entreprise de détecter la valeur de son idée.
C’est une différence majeure avec de nombreuses expériences de type « Trophées de l’innovation » ;
l’objectif est ici directement relié à la performance d’une entreprise et à une démarche de
communication interne visant à une implication maximale des salariés.
La présentation du dispositif est d’ailleurs très claire sur ce point : « mettre l’intelligence collective au
service de l’amélioration continue ». Lancé après un teasing interne en février 2007, le dispositif est
totalement basé sur un système de boîte à idées électronique. Possédant son appellation « idClic », son
accroche « une idée, un clic » et son logo, le procédé est conçu en plusieurs étapes : le salarié dépose
son idée sur la rubrique « idClic » de l’intranet et l’idée est aussitôt aiguillée vers un expert qui peut la
développer et l’enrichir avec le salarié. Si l’idée franchit les différentes étapes d’évaluation, elle sera
expérimentée avant d’être éventuellement déployée au niveau national. À chaque fois que la
conception du salarié franchit une étape (étude de faisabilité, évaluation financière, expérimentation,
bilan, déploiement), il accumule des points sous forme de monnaie fictive (les talents) qu’il peut
convertir à tout moment sur une boutique intranet dédiée.
Le système idClic fait donc intervenir plusieurs interlocuteurs internes :

le manager qui doit encourager ses collaborateurs à développer leurs idées ;

le correspondant local innovation qui peut accompagner les salariés dès l’élaboration de leurs
projets ;

Marché aux idées semestriel

les experts qui s’assurent de la boucle de retour envers les salariés ;

le réseau de communication interne en charge de la diffusion de l’information et de
l’appropriation de la démarche par les salariés.

Au final, deux fois par an, la direction en charge de la communication interne en soutien du dispositif
d’innovation salariés organise un marché aux idées avec une trentaine de projets remarqués comme
étant particulièrement innovants. Chaque salarié sélectionné possède un petit stand où il peut présenter
son idée aux autres collaborateurs et aux membres du comité de direction Orange France.
Depuis le lancement de la démarche, 112 000 idées ont été déposées, dont 10 % sont déjà déployées.
Orange chiffre à 30 % la participation de ses salariés et a pu noter des taux assez exceptionnels (de
l’ordre de 82 %) dans certaines entités et l’absence de toute typologie préétablie s’agissant du type de
salariés participant. Depuis 2010, le programme d’innovation salariés en France s’étend
progressivement dans les filiales internationales du Groupe Orange avec déjà 11 pays ou entités. À
l’échelle du Groupe, un événement annuel, le festival international des idées, permet le partage et la
récompense des idées. L’objectif est le même : susciter l’engagement de chaque salarié autour de trois
leviers :

appartenir à une même communauté ;

se sentir reconnu ;
 créer de la valeur.

Depuis son lancement en 2007, Orange idClic communique à travers la charte innovation salarié pour
préciser son processus, notamment expliciter ce qu’est une idée, définir les rôles de l’innovateur, de
l’expert ou du correspondant local, afficher le montant et les conditions d’attribution des points talents
et mettre en place la déontologie de l’innovation salarié. –

L’intérêt d’une boîte à idées est double : améliorer le processus de

production (par la mise en œuvre des propositions intéressantes : le post-it et
le code-barres ont été créés de cette manière) et favoriser un bon climat
interne, en permettant aux salariés de s’exprimer, en leur assurant d’être
entendus, l’entreprise canalise les critiques.
La plupart des suggestions sont émises par la base ; les propositions des
cadres empruntent des voies plus directes.
Le système des boîtes à idées s’est fortement modifié depuis une dizaine
d’années. Deux tendances ont transformé la boîte dans laquelle le salarié
pouvait déposer sa suggestion. La première est l’apparition de l’intranet
puisque c’est désormais souvent virtuellement que le salarié communique sa
proposition. Cette solution, si elle présente les apparences de la modernité,
doit être réfléchie puisqu’elle freine l’anonymat. Adaptée à des thèmes
comme celui de l’innovation, elle peut être plus difficilement mise en œuvre
pour faire s’exprimer les salariés sur leurs relations managériales. À l’inverse,
la boîte à idées virtuelle (BAIV) présente plusieurs points positifs. La
participation est aisément possible à une échelle internationale, ce qui
renforce le sentiment d’intégration au groupe, la réactivité peut être
instantanée, la visibilité des idées peut être connue de tous, ce qui fournit une
approche transparente de l’opération. Elle permet l’amorce d’un dialogue
direct autour de l’idée présentée entre collaborateurs, entre le salarié et la
direction.
La deuxième tendance est de limiter les boîtes à idées à des opérations
particulières. Cela permet de focaliser l’attention des salariés sur un domaine
précis sur lequel sa contribution est attendue.
Pour autant, l’innovation participative ne doit pas être conçue uniquement
comme un moyen d’amélioration en recherche et développement déconnecté
de la communication. Tout au contraire, l’étude de décembre 2011 sur
l’innovation participative rappelle ainsi que si 75 % des collaborateurs
reconnaissent la démarche efficace pour l’entreprise, ils la jugent également à
67 % motivante pour eux (Innov’Acteurs/Inergie).
Exemples
Le groupe BNP Paribas a une longue tradition d’appel à la contribution des salariés depuis le
lancement du programme Étincelle en 1997, concernant 40 000 collaborateurs. En 2007, BNP
Paribas a lancé un concours interne concernant treize domaines de l’innovation et ce pour ses
140 000 salariés. Pour ce dispositif, la banque a reçu le Trophée de l’innovation participative en
novembre 2007. Depuis 2008, ce dispositif s’est élargi et concerne désormais une quinzaine de
domaines.
Dans le même esprit, EDF a lancé des Trophées du développement durable pour ses salariés et le
groupe Solvay a créé un réseau de plus d’une centaine de BAI, classées par domaine et reliées
informatiquement. La Poste suisse a un dispositif Postidea qui, en 2006, avait permis de recueillir
5 000 idées dont 20 % furent mises en œuvre pour une valeur de plus de 2 millions de francs
suisses. Le salarié dont l’idée est reconnue a un pourcentage sur les bénéfices engendrés par son
idée. Si le système fonctionne bien, grâce, notamment, à l’implication des managers, la Poste suisse
souhaiterait que l’origine des idées soit mieux répartie puisqu’actuellement sur les 5 000 idées
proposées, les propositions n’émanent que de 8 % des salariés.
À la SNCF, en 2005, 10 000 idées avaient été proposées. La SNCF avait chiffré le gain engendré
par les idées de ses agents à l’équivalent du prix de trois TGV à deux étages.

BNP Paribas participe aux Prix de l’innovation

Présentation : si le personnel peut ainsi s’exprimer librement, son

expression doit cependant être encadrée. Il n’est pas question que la
boîte à idées devienne un réceptacle d’idées fantaisistes. D’où la
nécessité de poser des règles du jeu précises, notamment quant au dépôt
nominatif ou anonyme, et au degré de précision des idées émises. Une
politique saine – et claire – consiste à exiger des propositions concrètes,
réalisables et positives (conduisant à une amélioration dans la qualité, le
prix de revient, les délais, les conditions de travail, les performances
d’un site de production ou d’un service, etc.). Les suggestions inutiles
(description pure et simple, critique non suivie de proposition, projet
utopique) seront rejetées.
Conseil : il est fondamental que les salariés aient confiance dans
l’accueil qui sera réservé à leurs propositions. La procédure doit donc
être fiable (toutes les idées sont examinées) et rapide (l’examen a lieu
dans un délai maximum de 2/3 mois). Les rejets sont motivés. Les
salariés peuvent éventuellement faire appel 8. Les suggestions jugées
intéressantes doivent être effectivement exploitées.
 La boîte à idées est ainsi un bon instrument de mesure du degré de
« démocratie » dans l’entreprise : le système fonctionnera bien dans les
entreprises où les salariés sont motivés et écoutés.

FOCUS

FAUT-IL RÉMUNÉRER LES « BONNES IDÉES » ?

Certaines entreprises organisent un dispositif de prime permettant de récompenser les bonnes idées. Est-ce une bonne
solution ?
POUR

Logique : Tout effort d’imagination et de curiosité mérite récompense.

Rentable : Une « carotte financière » a un effet de levier. Elle suscite les suggestions.
Pédagogique : Le système débouche à terme sur une motivation spontanée et désintéressée des salariés.

CONTRE

Difficile : Comment fixer les montants des « récompenses » ? Faut-il opter pour une tarification constante,
indépendante de l’envergure du projet et des améliorations auxquelles il aboutit ? Ou, au contraire, adopter
une certaine proportionnalité, la récompense étant établie en fonction des bénéfices obtenus ? Comment faire
quand les progrès ne sont pas chiffrables : amélioration des conditions de travail, réduction des délais de
production, amélioration de l’ambiance ?
Néfaste : Pour l’équilibre d’une entreprise, il est souhaitable de motiver les salariés autrement
(responsabilisation, mobilisation, intérêt des tâches, etc.)

BILAN
Avec ou sans prime ? Avec primes fixes ou progressives (calculées sur la base de l’économie réalisée) ? Chaque
entreprise doit adopter le système le plus conforme à sa « philosophie ». Quoi qu’il en soit, on ne doit pas oublier de
récompenser, sur un mode honorifique, les efforts d’ingéniosité du personnel. En diffusant (dans le bulletin interne,
sur le tableau d’affichage, lors d’une assemblée générale, etc.) la liste des suggestions appliquées, accompagnées de
la mention de leurs instigateurs, et des résultats escomptés et/ou obtenus.

- Les sondages et questions ouvertes

Contenu : il y a deux moyens de connaître l’opinion de son personnel :

le questionner (principe du sondage) ou écouter ses interrogations
(principe des questions ouvertes). Ces techniques empruntent deux
chemins inverses : la première consiste à aller vers les salariés, la
seconde à les laisser venir à soi. Elles sont néanmoins soumises aux
mêmes impératifs d’anonymat (pour favoriser la liberté d’expression) et
de suivi. Lancer un sondage, accueillir les questions constituent une
amorce de dialogue, à laquelle il est indispensable de donner suite. Rien
n’est plus frustrant qu’une enquête dont on ignore les conclusions. Rien
n’est plus décevant que des questions laissées sans réponse !
Présentation des sondages : il en existe trois grandes catégories.
1. Fermé (ou directif) : le sondé répond « oui-non-sans opinion » à chacune
des questions posées.
– Question : « Êtes-vous satisfait de vos conditions de travail ? »
– Réponse : « oui – non – sans opinion ».
2. Semi-ouvert (ou orienté) : le sondé choisit parmi plusieurs réponses
possibles. C’est le principe du QCM.
– Question : « Quel est le sujet qui compte le plus pour vous : Formation –
Participation aux décisions – Information – Aménagement des horaires –
Décloisonnement des services ? »
– Réponse : l’un de ces thèmes (« Information » par exemple).
3. Ouvert (ou libre) : la réponse est laissée à l’entière liberté du sondé.
– Question : « Quels sont les facteurs susceptibles d’améliorer la
productivité ? »
– Réponse : selon l’inspiration du sondé.
En dehors de ces trois catégories de questionnaires, on distingue deux
modalités pour recueillir les réponses. Il n’y a pas de formule type. Tout est
possible :

Fréquence variable : ce peut être une campagne ponctuelle

consécutive à un changement interne (restructuration, déménagement,
etc.), une action périodique (tous les ans avant l’AG ou la réunion du
personnel), ou un processus permanent (cela rejoint le principe de la
boîte à idées) ;
Mode d’investigation souple : ce peut être une campagne générale
(« Nous accueillons toutes vos questions ») ou une opération
thématique (« Posez-nous des questions sur la politique sociale du
groupe »). Les thèmes les plus fréquemment abordés concernent la
politique managériale de l’entreprise (recrutement, formation,
avancement, style de management), les conditions de travail, les
produits, les stratégies, la politique de communication, la situation
financière, etc.
Conseil : Respectez trois règles :
préparer le terrain : expliquer pourquoi on procède à un sondage fait
augmenter la participation des interviewés et motive les réponses (un
bon taux de réponses avoisine les 50 %, la moyenne se situe autour de
20-25 %) ;
 choisir un mode adapté. Il y a toute une palette de possibilités :
questionnaire déposé dans les casiers des salariés, envoyé par mail ou à
domicile, sondage au moment du déjeuner ou pendant les heures de
bureau, interview téléphonique, enquête menée sur l’ensemble du
personnel ou sur un échantillon représentatif, face-à-face individuel ou
interview collective ;
aménager la présentation des résultats. Il est indispensable de diffuser
les conclusions d’une enquête. Tout sondé veut connaître les résultats,
est curieux de savoir sur quelles mesures le sondage va concrètement
déboucher. Il est donc souhaitable de donner en même temps les
résultats et les orientations consécutives. Cela fait plus sérieux !
Les opérations « Points d’interrogation » : répondre est plus
impliquant pour le salarié. Pour plus de sûreté, organisez en même
temps l’ouverture aux questions et le système de réponse. De manière
très concrète :
qui ? Les questions sont-elles centralisées chez un responsable de la
communication ou dispatchées dans les services concernés ?
quand ? Les réponses sont-elles regroupées ou distillées au fil du
temps ? Dans quel délai doit-on répondre ?
comment ? Faut-il répondre oralement, par écrit, et dans quel
contexte : lors d’une réunion, dans les colonnes du journal interne, sur
le tableau d’affichage, par l’intermédiaire d’une note spécifique, etc. ?

- L’information aux salariés

Contenu : un chef d’entreprise (ou de service) fait passer une

information à ses salariés par messagerie électronique. Sans aucune
contrainte de contenu, il peut faire le point sur l’état de l’entreprise,
évoquer un thème brûlant (conséquences d’une nouvelle législation,
bilan d’une vague de licenciements, mise au point sur des bruits qui
courent), motiver son personnel (réaffirmation du projet de l’entreprise,
félicitations adressées au personnel, etc.).
Présentation : l’intérêt tient à la personnalisation du message, souvent
signé par le dirigeant. Son impact est certain : la lettre est lue, ou du
moins parcourue, par tous.
Conseil : la lettre aux salariés revêt en France une connotation
paternaliste. C’est pourquoi, elle y est relativement peu pratiquée,
contrairement à d’autres pays. Ainsi, au Japon – extrême inverse –
certaines grandes entreprises diffusent chaque mois le message (et
parfois même la photo) du patron dans les bulletins de salaire. Pratique
 également courante dans les entreprises américaines où vous pourriez
avoir la surprise peu de temps après votre embauche d’avoir un message
de votre pdg dans votre messagerie électronique : le système est moins
utilisé en France où il est réservé à certains grands événements (message
de nouvel an, explication d’une opération).

Exemple
Président de TBWA, Jean-Marie Dru explique que ces courriers du président pouvaient apparaître
« d’un autre âge » lorsqu’il commença à en rédiger pour l’ensemble de ses collaborateurs, mais qu’il
eut raison de persévérer. « Bien m’en prit, car ces courts textes, qu’on nomme désormais les
Thursday, d’après le jour où ils sont postés, ont contribué à créer l’esprit de corps qui est le nôtre
aujourd’hui. Ils resserrent les mailles du réseau. »
Jean-Marie Dru, La Publicité autrement, Le débat/Gallimard, 2007, p. 165.

Le recours à ce procédé de communication doit correspondre à un sujet

important pour l’entreprise, sous peine de banaliser la formule.
Les principes de rédaction sont bien sûr ici de mise : la lettre sera claire
avec un message principal développé en quelques paragraphes, brève, et
accessible à tout lecteur.

2
LA PRESSE D’ENTREPRISE
LE JOURNAL INTERNE
Le journal d’entreprise est l’un des supports privilégiés de communication
interne. Média riche et souple, il est aujourd’hui très répandu, partagé par
l’écrasante majorité des grandes entreprises. La concurrence du Web n’a pas
entamé la place majeure tenue par le journal d’entreprise parmi les supports
de communication de l’entreprise. Selon une étude Euro RSCG C&O9 :

95 % des entreprises diffusent encore des publications à leurs salariés

(2,6 en moyenne) ;
82 % des salariés considèrent que le journal interne contribue
efficacement à leur information (contre 70 % pour l’intranet) ;
90 % des salariés se disent satisfaits de la lisibilité de ce journal ;
73 % apprécient la réactivité des informations ;
47 % (seulement) apprécient la place réservée aux salariés.

Si davantage de salariés déclarent ne jamais ouvrir le journal interne (15 %

contre 5 % en 1995), ils sont cependant plus nombreux à le juger utile dans le
dispositif de communication de l’entreprise (85 % contre 73 % au début des
années 1990)10.
 Les cibles privilégiées de l’information d’entreprise sont les salariés (77 %),
les actionnaires et institutionnels (65 %), puis les clients, abonnés ou
administrés (64 %). Les outils utilisés montrent la prépondérance du papier
(journaux, magazines, lettres, papiers). 94 % des entreprises interrogées
disposent de ce type de support. Les journaux et magazines d’entreprise
comptent 7,537 millions de lecteurs. Viennent ensuite Internet (présent dans
83 % des entreprises), l’intranet (82 %), les conventions (76 %), les vidéos
institutionnelles (66 %), les rapports annuels d’activité (64 %), les e-
magazines (37 %) puis les rapports de communication de branches et études
(17 %).
« Je ne crois pas que les nouvelles technologies tuent un jour le papier. Le
papier est un outil indétrônable. La presse écrite interne a atteint sa maturité.
Les nouveaux outils de communication interne ne vont pas mettre au placard
le papier ou l’oral. Au contraire : chaque support aura son rôle à jouer dans
l’hyper-communication, etc. », affirme un professionnel de la communication
interne. Les entreprises, comme les agences spécialisées, sont unanimes, le
journal d’entreprise a encore de beaux jours devant lui. Il s’en crée d’ailleurs
de nouveaux très régulièrement, y compris dans des PME.
La presse d’entreprise représenterait à elle seule 60 % des budgets de la
communication interne écrite. Chaque entreprise se taille une formule à sa
mesure, selon ses objectifs et ses moyens (financiers, logistiques, matériels).
Une telle publie un magazine interne luxueux, une autre préfère un journal
léger, une troisième choisit le bulletin quotidien, etc. Chacune utilise le
support à sa guise : il peut être organe d’information, instrument de
formation, tribune d’expression du personnel, feuille de liaison, ou tout cela à
la fois.
- Comment réaliser un journal d’entreprise ?
Un journal d’entreprise est avant tout un journal. Cela ne s’improvise pas, ni
ne peut se faire du jour au lendemain. Sa conception doit se faire
progressivement, rationnellement. C’est souvent une affaire d’équilibre, le
magazine interne étant investi de diverses missions. Il doit être un support
d’information, mais laisser place à la distraction ; intéresser tout le monde et
chacun en particulier, malgré la diversité habituelle de son lectorat ; favoriser
la solidarité au sein de l’entreprise, tout en s’ouvrant sur l’extérieur ; diffuser
une bonne image de l’entreprise, sans pour autant être la « voix du Parti »,
etc. Un bon journal interne repose sur la conjonction du projet de la direction
de l’entreprise et des responsables de la communication, et, d’autre part, des
attentes légitimes des lecteurs. L’équilibre n’est pas facile à trouver.
Pour y parvenir, procédez par étapes.

Partir de la cible : les lecteurs

Un journal existe pour et par son lectorat : c’est lui qui suscite telle ou telle
formule rédactionnelle. La première démarche du concepteur d’un titre
d’entreprise est de s’intéresser à ses salariés-lecteurs : qui sont-ils, quelles
sont leurs habitudes en matière de lecture et de consommation média, quels
sont leurs sujets de préoccupation dans et hors de l’entreprise ? Selon la
réponse à ces questions, le journal d’entreprise s’adaptera au cas par cas. Les
exemples montrent la diversité.
Exemples
Axa a décidé de supprimer en 2008 son journal interne papier pour le remplacer par une nouvelle
formule dénommée Switch, uniquement en version on line. Pour Valérie Perruchot-Garcia, ex-
directrice de la communication interne, deux paramètres ont conduit à ce choix ; d’abord un coût
élevé de la formule traditionnelle en papier, puisqu’il fallait la traduire en neuf langues. Le second
était les difficultés récurrentes liées au routage vers les 100 000 collaborateurs. La formule actuelle
existe en français et en anglais, elle est publiée toutes les huit à dix semaines. Au niveau
international et des filiales, la diffusion s’effectue via le réseau des communicants qui la mettent sur
l’intranet local.
Danone a également effectué ce choix de la dématérialisation en remplaçant en 2009 son journal
interne par un magazine électronique e-manager, diffusé en français et en anglais à 8 000 cadres de
l’entreprise. Ce magazine électronique de 16 pages est diffusé 15 fois par an. La direction de la
communication a décidé de confier l’information de proximité à apporter à ses 100 000 salariés à
ses filiales réparties dans le monde. Comme les implantations internationales de Danone
représentent 47 langues, on peut concevoir l’intérêt financier de ce choix.
Il en est de même à la Sacem, établissement de 1 500 salariés dont la moitié travaille au siège et
l’autre est répartie sur 80 sites en région. Le magazine papier a été supprimé fin 2009 et un site
internet dédié au journal interne a été créé. Envoyé tous les deux mois à l’ensemble des
collaborateurs, ce magazine, organisé autour de six grandes pages de rubriques, offre de multiples
possibilités de visualisation de vidéos, d’accès à des liens dirigeant vers des revues de presse ou des
informations complémentaires.
Autre exemple particulièrement original : Argos, le journal semestriel de Beauté Prestige
International, 20 pages, en français et en anglais, diffusé à plus de 600 personnes dans une dizaine
de pays et exclusivement constitué d’interviews de collaborateurs évoquant leurs métiers. BPI,
filiale de Shiseido, crée les parfums Jean Paul Gaultier, Issey Miyake et, depuis 2004, Narciso
Rodriguez. Les salariés ont donc davantage le sentiment d’être les collaborateurs de ces créateurs
plutôt que ceux de BPI. L’objectif d’Argos est ainsi de leur faire découvrir la face cachée de la
création pour mieux comprendre les lancements. Luxe oblige : le magazine est très haut de gamme.
« C’est un outil de communication latéral et absolument pas descendant », explique son concepteur.
 Extraits du site internet Sacem dédié au journal interne

La segmentation des lecteurs conduit naturellement à la diversification des

supports choisis.
Exemple
La communication interne du groupe Accor doit remplir cinq missions :

informer les collaborateurs sur l’actualité du groupe ;

donner une vision des composantes et de la dimension internationale ;
fédérer les entités ;
développer la fierté d’appartenance au groupe grâce à une communication de proximité ;
créer du lien dans une démarche ascendante, faire participer et donner envie de collaborer.
Couverture de Mosaic, en français et en chinois

Extrait d’Accor TV
 Le groupe Accor possède une panoplie de supports internes adaptés à différentes cibles.

Mosaic est le journal interne international du groupe. Il est diffusé trimestriellement à 55 000
exemplaires sur le lieu de travail, est traduit en six langues et comporte 40 pages. En parallèle,
une version on line est publiée sur l’intranet.
Décryptage est diffusé semestriellement par e-mail aux managers au moment de la publication
des comptes. Le PDG y décrypte les résultats pour les collaborateurs. Adressé à
27 000 personnes par e-mail et disponible sur l’intrAccor, il comporte 4 pages. Il est traduit en
français et en anglais.
Leaders, lancé en novembre 2008, est la newsletter des 5 000 managers Accor. Diffusé
également en français et en anglais, il se présente sous forme d’une page, mais les liens
hypertextes offrent des entrées vers des articles plus complets, des vidéos, des diaporamas ;
l’ensemble ayant une pagination de l’ordre de 4-5 pages. Il est diffusé tous les deux mois.

Le magazine interne doit séduire par sa qualité. La couleur est

indispensable. Fini le journal bas de gamme, le lecteur exigeant dans sa vie
privée l’est aussi vis-à-vis de son entreprise.
L’écrit travaille sur un temps lent et s’adresse à l’ensemble de l’entreprise.
L’intranet est son outil complémentaire plus que concurrent pour les
informations chaudes, volatiles, urgentes, générales ou ciblées. Sa vertu
majeure : l’actualisation immédiate des informations. Son inconvénient : il ne
touche pas la totalité du personnel car tout le monde n’a pas un ordinateur à sa
disposition. C’est un outil très utilisé pour les e-letters adressées aux cadres en
« push » par exemple, ou pour rechercher en « pull » des informations de
service. Tout ceci oblige à une adaptation des informations diffusées afin
d’éviter la redondance. Si beaucoup d’entreprises mettent en ligne leur
support interne, d’autres diffusent des versions spécifiques pour la lecture
électronique.
Exemples
France Télécom a fait évoluer son support trimestriel Connect, magazine de 36 pages, et sa version
française bimestrielle, au profit de deux nouveaux supports.
Orange book est un semestriel diffusé en quatre langues (français, anglais, espagnol et polonais) à
l’ensemble des collaborateurs. Pour son premier numéro en avril 2011, ce magazine de 42 pages
veut prioritairement raconter une histoire partagée en mettant en scène les collaborateurs du groupe.
Ce journal se présente comme « Un livre vivant, attrayant, que l’on garde et que l’on montre » selon
les termes du premier éditorial de Christine Albanel, directrice de la communication.

Extrait d’Orange book

 Extrait d’Orange book
En septembre 2011, un nouveau magazine interne, map, est lancé, en français et en anglais, vers les
20 000 managers du groupe. Organisé autour de trois cahiers : Marché, Stratégie et Management, ce
magazine, qui paraît trois fois par an, se veut un outil d’aide aux managers et utilise une formule
basée sur la concision et le pragmatisme. Un DVD joint au numéro présente un reportage vidéo sur
les grands chantiers de l’entreprise.

Extrait de map
De même, BNP Paribas adresse à l’ensemble de ses collaborateurs un magazine trimestriel de 28 à
32 pages comprenant dix rubriques. Ambition existe en six langues, français, anglais, italien,
néerlandais, russe et turc. Une version fluidbook est disponible sur l’intranet du Groupe.

Les couvertures en 6 langues des magazines Ambition

Traiter de sujets d’intérêt général

La vocation d’un journal interne est de parler de l’entreprise ; mais de quoi

va-t-on parler concrètement ? De l’entreprise, de ses activités, de son résultat,
certes, mais aussi des conflits, des incidents, des tabous (politique salariale,
concurrence), des rumeurs. Il faut pouvoir, dans les colonnes de son « house
organ », parler d’une crise, d’une restructuration, des difficultés
conjoncturelles que traverse l’entreprise. Cet esprit d’ouverture est le reflet de
sa capacité à gérer ses problèmes. On peut distinguer cinq grandes fonctions
que doit remplir un journal d’entreprise (cf. tableau 5.9).
TABLEAU 5.9 – LES CINQ FONCTIONS D’UN JOURNAL D’ENTREPRISE

Missions Thèmes à aborder

 Missions Thèmes à aborder

Information La stratégie de l’entreprise

La situation du marché et de la concurrence
L’actualité des contrats signés
Les perspectives de l’entreprise, du secteur

Ouverture Panoramas économiques généraux

Thèmes d’intérêt général
Échos sur l’actualité
Distractions : sport, cuisine, culture, mots croisés, tests, etc.

Décloisonnement Présentation des différents services, métiers, unités

Activités secondaires de l’entreprise (mécénat, formation, etc.)
Carnet du personnel

Dialogue Tribune libre entre salariés « Courrier des lecteurs »,

petites annonces (PA)
Confrontation d’opinions

Reconnaissance La vie quotidienne dans l’entreprise

Les différents métiers et leurs développements
Les « exploits » des services ou des salariés
Gros plan sur un homme, sur une fonction

Réaliser un produit de qualité

Pour être lu, un journal doit être de qualité. Fini le temps des bulletins mal
ficelés et mal écrits, composés de manière artisanale, avec les moyens du
bord : les lecteurs d’aujourd’hui, ceux qui consomment quotidiennement de la
« grande presse », ne daigneront pas les lire. Un soin tout particulier doit être
accordé aux illustrations et photos, rarement considérées pour ce qu’elles
sont, c’est-à-dire un élément crucial du traitement de l’information. À bannir
donc les photos en format timbre-poste, les photos d’identité sinistres des
dirigeants, ou tout simplement les images « bouche-trou » n’ayant qu’un
vague rapport avec le texte courant.
La maquette doit aménager, à l’instar des supports de presse « classiques »,
des ruptures de rythme et offrir des niveaux de lecture multiples. C’est ainsi
qu’une « bonne » maquette associe des espaces d’information avec un texte
calme, sobre, clair ; des informations « rapides » ; des rubriques visuelles ;
des lieux ouverts de réflexion ou de dialogue. Enfin, texte, image, typographie
seront gérés de concert pour la meilleure efficacité de l’ensemble.
Néanmoins, il faut se garder de l’excès inverse : tentation de résoudre les
problèmes de fond par la forme, c’est-à-dire de livrer un produit
techniquement irréprochable (un « beau » magazine), mais au fonds
rédactionnel insatisfaisant (un journal « creux »). Les bons journaux sont ceux
qui réussissent à obtenir cet équilibre, à l’instar de Bouygues Immobilier,
grand prix du journal interne 2011, décerné par l’association
« Communication & Entreprise ».

« Le journal des salariés, pas de la direction »

C’est une revendication courante : un bon journal d’entreprise est autant celui
de la direction qui le conçoit, que celui du personnel qui le reçoit. Il y a deux
manières d’atteindre cet équilibre :

Dans le contenu du journal : traiter des thèmes qui intéressent les

salariés, sans oublier de les informer sur leur vie sociale (carnet sur les
naissances, mariages, retraites, décès ; rubrique carrière ; petites
annonces ; rubrique « Dialogue », etc.) ;

Exemples
À la RATP, le magazine interne Urban Mag est né en 2009 pour remplacer l’ancien journal
bimensuel Quinzo. La nouvelle version de 20 pages, mensuelle, est diffusée à 70 000 exemplaires
au domicile des salariés et des retraités. L’objectif est de fédérer par une approche terrain. Des
numéros spéciaux sont parfois ajoutés, notamment en début d’année pour présenter les faits
marquants de l’année écoulée ou pour apporter, deux fois par an, dans le cadre d’un supplément
économique de 6 pages, des informations sur les chiffres du semestre. Derrière les rubriques
habituelles « actualité, reportage, en pratique, enjeux, éclairage, développement durable », nous
avons noté la 4e page de couverture « en vue » qui publie des photographies pleine page, le plus
souvent en noir et blanc, sur les transports en commun à Paris au début du siècle ; une manière
originale de faire le lien entre le passé et le présent de l’entreprise. Parallèlement, les cadres
disposent d’une version électronique Urban Web et une newsletter électronique existe pour
l’international.
La même volonté de proximité anime la nouvelle formule de Vivre EDF. Un mensuel de 40 pages,
en papier recyclé, tiré à 235 000 exemplaires et créé en mars 2004, à la suite d’un autre magazine La
Vie électrique. La nouvelle formule a l’ambition de répondre davantage aux attentes des salariés tout
en marquant une évolution vers une approche plus concurrentielle après l’ouverture du marché de
l’électricité. En parallèle, un nouveau magazine de 24 pages, conçu et réalisé à Londres, One, est
distribué à l’ensemble des salariés du groupe.

Dans la forme : adopter un ton modéré. Le journal d’entreprise est bien

un outil de communication et non un levier du pouvoir. Pour être
convaincant, il ne faut pas chercher à l’être « de force ». À l’instar de la
presse grand public, l’information la plus crédible est objective,
complète, précise. À proscrire, donc, les éditoriaux paternalistes, les
articles engagés conçus pour « stimuler l’ardeur à la besogne ». Il peut
 être souhaitable de donner la parole aux salariés dans les colonnes du
journal, sous différentes formes : interviews de membres de la société,
courrier des lecteurs, ouverture d’une tribune libre, allocation d’un
espace consacré aux petites annonces, etc.
Évaluer le budget

Le coût d’un journal interne varie avec la périodicité, la pagination, le

grammage du papier, le tirage et la qualité de la maquette, le type de
prestataire. Il faut savoir que la quadrichromie revient trois à quatre fois plus
cher que le noir et blanc mais qu’elle est indispensable. Le coût moyen est
inférieur à 15 euros par an et par salarié, avec de fortes différences selon son
ambition et ses caractéristiques.
Un nombre croissant de journaux internes est désormais réalisé par des
agences spécialisées qui se sont professionnalisées en même temps que leurs
interlocuteurs en entreprises. Le plus souvent, la conception et la réalisation
sont confiées à une agence, l’entreprise conservant la maîtrise de la rédaction.
Mais tous les cas de figure coexistent. D’après les agences spécialisées, on
peut estimer le coût d’un journal interne à environ 1 500 à 1 600 euros hors
taxe la page, de la rédaction jusqu’à la gravure, sans compter l’impression qui
varie selon le nombre de pages.
Exemple
Les coûts d’un huit pages quadri, format A 4, tiré à 3 000 exemplaires se décomposent de la manière
suivante :
4 000 € : honoraires de travail de suivi clientèle, conception, création,
2 000 € : droits photos,
1 200 € : cromalin de contrôle, gravure, film,
2 000 € : mise en page, exécution,
2 000 € : rédaction.
Soit un total de 11 200 € HT ou 3,75 € le numéro.
Autre exemple : un journal grand format très haut de gamme sur papier Job de 20 pages, tiré à 1 000
exemplaires, revient entre 40 000 et 50 000 € par numéro, soit 40 à 50 € pièce.

Ménager les susceptibilités

Reste quelques derniers conseils à dispenser :

une distribution au domicile des salariés est plus impliquante. Mais les
journaux d’entreprise sont aujourd’hui le plus souvent distribués sur le
lieu de travail pour des raisons de coût et de logique d’entreprise, à
l’exception de ceux de très grands groupes. La réception à domicile
 instaure une intimité entre l’entreprise et le lecteur dans son
environnement familial ; elle accroît le taux de lecture. La remise en
mains propres sur son lieu de travail présente une occasion de contact
professionnel. Les avantages et les inconvénients de ces deux formules
sont largement débattus ;
une juste proportion rédactionnelle doit être respectée afin de ne
favoriser aucun secteur, aucun métier, aucune unité de production ;
au sein des groupes importants, de ceux qui possèdent plusieurs
dizaines de titres (journaux de groupe ; organes de branche, de filiales,
de métiers, etc. ; magazines nationaux, étrangers, etc.), il faut concevoir
une véritable architecture du système de presse, avec deux objectifs
majeurs : en amont, les journaux ne doivent pas se cannibaliser
mutuellement ; en aval, toutes les catégories de lecteurs doivent être
prises en compte. Sans oublier dans les groupes internationaux, une
traduction de tout ou partie du journal d’entreprise pour les filiales
étrangères, etc. ;
dans une entreprise décentralisée, la constitution d’un réseau de
correspondants internes est le seul moyen de rester proche du terrain.

- Un journal interne est-il une affaire de spécialistes ?

La réponse n’est pas univoque : elle dépend des tâches à réaliser. L’idéal est
d’associer les bonnes volontés internes et le savoir-faire de professionnels
extérieurs11. La répartition des compétences se fera logiquement (cf. tableau
5.10). À l’interne : la définition des grandes lignes du journal, et
éventuellement la rédaction de quelques articles. À l’externe, tout ce qui est
coûteux en temps et/ou nécessite des compétences techniques : secrétariat de
rédaction (collecte des articles, relecture, rewriting), présentation visuelle des
articles, relations avec l’imprimeur (dépôt des textes, lecture des épreuves,
signature des bons à tirer), etc. Pour que ce système hybride fonctionne, il
faut une collaboration étroite entre les spécialistes extérieurs et les
responsables à l’intérieur de l’entreprise et que les missions soient bien
précises.
Pour la rédaction des articles, deux écoles coexistent, le journal clés en main
ou la rédaction en interne.
Exemples
Altadis confie 80 % de la rédaction de son magazine Premium à son agence tandis que la RATP et
PPR (Pinault-Printemps-Redoute) rédigent le leur en interne mais en confient la direction artistique,
la maquette et la réalisation à une agence spécialisée.
 D’après une étude de Communication & Entreprise de 2011, l’édition
représente 34 % des ressources humaines en agence et 15 % dans les
entreprises. En entreprise, pour la communication interne, le print (édition –
publication) représente 39 % des effectifs et 24 % du budget.
Globalement il semble que la sous-traitance rédactionnelle donne une
certaine liberté de ton ; tandis que les articles rédigés en interne,
journalistiquement moins parfaits, sont plus proches des attentes des salariés.
TABLEAU 5.10 – LE JOURNAL INTERNE : QUI PEUT FAIRE QUOI ?

Le comité éditorial La rédaction La maquette

Missions Définition de la ligne Conception des articles (enquête et rédaction). Réalisation technique du
directrice du journal. journal : code visuel,
typographie, utilisation de
Composition du
couleurs, insertion de photos
sommaire de chaque
ou d’illustrations, etc.
numéro.

Prise Oui : un comité Peut-être : cette formule présente des avantages Difficile : rares sont les
en éditorial, composé de (faible coût, implication du personnel, crédibilité entreprises qui possèdent les
charge salariés représentatifs, d’un journal fait par tout le monde, impact, les compétences et le matériel
interne connaît les attentes, journalistes sont proches des lecteurs). nécessaires.
les préoccupations, les
Mais elle n’est pas dépourvue de risques : on ne
centres d’intérêt des
s’improvise pas journaliste. Comment donner
lecteurs.
une unité d’ensemble aux papiers écrits par les
uns et les autres ?

Prise Non : un comité Peut-être : faire appel à des professionnels est Oui : la présentation d’un
en éditorial composé de souvent plus sûr. Les textes sont rendus à temps, journal est une affaire
charge personnalités leur qualité est standard, sans surprise, etc. délicate qu’il vaut mieux
externe extérieures à L’ensemble est plus homogène (à l’intérieur d’un laisser aux spécialistes. C’est
l’entreprise risque même numéro, d’un numéro à l’autre). Cette un facteur déterminant pour
d’être trop éloigné des formule est coûteuse et parfois hasardeuse. la réussite ou l’échec du
lecteurs. magazine.
Que connaît-il de la
réalité du terrain ?

En matière de coût, il est difficile de trancher. D’un côté les agences

obtiennent des tarifs avantageux pour l’achat du papier ; cependant, certains
de leurs clients se plaignent des prix proposés pour la fabrication
(photogravure, impression), pour lesquels les agences réaliseraient parfois des
marges confortables. En outre, l’entreprise pourra peut-être obtenir des tarifs
avantageux en négociant avec son fournisseur habituel pour l’ensemble des
travaux d’impression. Il est certain que, pour les grandes entreprises, la prise
en charge en interne se justifie et permet une plus grande maîtrise du contenu
et des prix.

FOCUS
 LES INGRÉDIENTS D’UN BON JOURNAL INTERNE
Avant toute chose, un journal d’entreprise doit être lu. Et donc, cela tombe sous le sens, être le plus lisible possible.
Cela suppose :
UNE LIGNE DIRECTRICE
Unité de contenu : homogène de numéro en numéro.
Périodicité régulière : hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle.
Maquette soignée.
DES ARTICLES DE QUALITÉ
Adaptation permanente à l’actualité et aux désirs du personnel.
Des papiers professionnels : une idée directrice par article ; un enchaînement logique ; un minimum d’objectivité.
Une présentation attirante : mise en page, titres, photos au service du texte ; de l’humour, cela fait passer bien des
idées sérieuses ; une « Une » accrocheuse qui donne envie d’ouvrir le journal.
Le magazine interne de Renault fait figure de journal modèle. Voici rapidement pourquoi :
UN VRAI JOURNAL

Une parution mensuelle (numérotée et datée).

Une maquette aussi travaillée que celle d’un organe de presse grand public : pagination ; bon équilibre
rédactionnel/visuel ; utilisation de la quadrichromie.
Les articles sont faciles à lire : ils contiennent paragraphes, titres, chapeau, intertitres. Les photos comportent
toutes des légendes.
Une présentation professionnelle : un sommaire figure en première page interne. Toutes les techniques de
presse sont utilisées : article de fond, dossier, interview, reportage, brèves*, agenda, petites annonces, etc.
Objectivité de ton : le magazine n’est pas la « voix de son maître ».
Ouverture d’esprit : les thèmes abordés ne concernent pas exclusivement Renault-France. Ils traitent aussi
des activités internationales du groupe, de la concurrence, de la profession automobile au sens large, de
l’environnement législatif.
Formation et information : toutes les activités de Renault sont balisées (panorama économique global,
rapport sur le groupe, information-produit). Les articles sont écrits sur un mode pédagogique : certains
contiennent des encadrés explicatifs. Ainsi, dans un article sur « l’utilisation de lames ressorts en matériaux
composites », un encart intitulé « Les composites, matériaux de l’avenir » fait le point sur la question.
Pratique et divertissant : le magazine n’aborde pas exclusivement des sujets économiques. Il contient aussi
des nouvelles internes (nominations, carnet), un journal de l’emploi (sous le titre « Changer, s’orienter,
rechercher », plusieurs pages sont consacrées en fin de journal aux petites annonces internes) et des articles
distrayants (par exemple, un reportage sur la compétition automobile).

Ce journal est exemplaire de par sa qualité (articles complets, pédagogiques, faciles à lire), sa richesse (variété des
thèmes, diversité des angles d’attaque). C’est un modèle du genre. Mais ne prenez pas tout pour argent comptant : les
entreprises n’ont pas toutes la taille, les moyens, ni les enjeux de Renault, etc.
* Une brève est un court article, d’une dizaine de lignes, composé comme une dépêche d’agence de presse.

Le journal interne est-il la panacée ? C’est assurément un bon outil

d’information : souple, facile à diffuser, apprécié du personnel. C’est
néanmoins un support exigeant : périodicité fixe, unité d’ensemble, qualité de
contenu, etc. On ne peut faire n’importe quoi. C’est aussi un vecteur
d’information relativement lent : le travail de conception et la réalisation
imposent des délais. On peut rarement servir une information « brûlante ». Il
faut donc utiliser ce support pour ce qu’il sait le mieux transmettre : des
messages de fond. Et faire passer les informations brèves ou urgentes par
d’autres canaux.

FOCUS

GARDE-FOUS ET RESPONSABILITÉS INTERNES

Au départ, les bonnes volontés ne manquent pas : tout le monde veut participer à la réalisation du journal
d’entreprise. Les embûches n’arrivent qu’ensuite : question de temps (le journal interne passe après tout le reste) ou
de compétences (tel salarié-journaliste-amateur n’arrive pas à « pondre » son article). Pour éviter ces incidents de
parcours, entourez-vous de certains garde-fous et veillez à mettre chacun en face de ses responsabilités.
L’IMPULSION

Nommer un comité éditorial fixe et le renouveler annuellement.

Déterminer une procédure de choix qui remporte les suffrages de tous. Le personnel doit faire confiance à
son comité éditorial. Plusieurs procédures de choix sont envisageables : élection du comité par les salariés
eux-mêmes ; vote sur candidature spontanée ; nomination par la direction, etc.
Informer les membres qui siègent au comité des contraintes auxquelles ils seront soumis.

LA RÉALISATION

Identifier les tâches et les attribuer nominalement. Pour que l’équipe fonctionne à son plein rendement, il
faut que chacun prenne en charge un aspect particulier. Il y aura ainsi : un rédacteur en chef, un secrétaire de
rédaction, un collecteur d’articles, un individu chargé des relations avec l’imprimeur, etc.
Établir un calendrier de parution et s’y tenir. Le journal doit s’imposer une périodicité fixe. À partir de cet
échéancier, fixer à l’avance jours et horaires des comités de rédaction. Pour plus de sûreté retenir deux dates ;
en annuler une au dernier moment, selon les occupations des uns et des autres.
Anticiper pour les papiers écrits par les salariés eux-mêmes. Ils devront être rendus bien avant la date réelle
du bouclage. C’est plus sage pour deux raisons complémentaires. Les salariés ont une fâcheuse tendance à
écrire leurs textes au dernier moment, voire après la date fixée : prévoyez un volant de sécurité pour n’avoir
pas à retarder une date de parution. En outre, certains papiers devront être rewrités (réécrits) : cela demande
du temps.

La concurrence de l’intranet n’a en tout cas pas freiné l’attrait du journal

d’entreprise. Elle l’a obligé à se repositionner sur des sujets de fond au
détriment du traitement de l’actualité, thème sur lequel les notes flash, les
webzines et l’intranet étaient mieux positionnés. Une autre concurrence est
venue avec le développement des news magazines d’information. Il devenait
difficile pour une entreprise d’offrir un produit peu attrayant à des salariés
habitués à un confort de lecture et un professionnalisme journalistique. Tout
ceci a créé une émulation interne et a fortement professionnalisé le journal
interne.
LES SUPPORTS PARALLÈLES
- Le flash d’information
Le flash d’information est une variété particulière de journal d’entreprise.
C’est un support remarquable par sa souplesse : paraissant au gré de
l’actualité, il n’est soumis à aucune obligation de périodicité ; par sa légèreté :
il se présente en un ou deux feuillets ; par son impact : il véhicule des
messages urgents et importants (on ne traite en général que d’un sujet par
numéro).
Le flash d’information s’intègre parfaitement dans la palette des médias
internes. Il doit être utilisé pour ses qualités de diffusion – rapide et facile – et
de précision – faible risque de déformation des messages. Mais, comme son
nom l’indique, c’est un flash : il dispense donc une information sommaire, à
« consommer » immédiatement. Le flash d’information est le plus souvent
adressé au personnel via la messagerie interne ou l’intranet. L’avantage de le
diffuser par la messagerie électronique est d’accroître sa lecture puisque
chacun le recevra directement sur sa messagerie. À l’inverse, placé sur
l’intranet, il constitue un bon produit d’appel pour accroître le réflexe des
salariés de s’y rendre régulièrement et d’y découvrir de nouvelles
informations.
La plupart des grandes entreprises ont créé au sein de leur direction de la
communication un pôle qui fonctionne comme une agence de presse mais
tournée vers l’interne. L’information peut être adressée à des relais
(managers, chargés de communication) comme Renault qui diffuse quasi
quotidiennement une revue de presse, une synthèse sociale et des
informations relatives à l’entreprise, et ce à l’ensemble de ses implantations
internationales. La diffusion peut être beaucoup plus large comme à la SNCF
qui a mis en place depuis 2005 un dispositif « temps réel » qui consiste en une
lettre d’information quasi quotidienne adressée sur plus de 60 000
messageries électroniques de l’entreprise. Ces notes flash sont
particulièrement utiles en période sensible. Elles permettent d’informer les
salariés, mais aussi de leur fournir un argumentaire leur permettant de relayer
auprès de leur contact les messages de l’entreprise. Il peut s’agir également
d’informations aux parties prenantes externes que l’entreprise souhaite
communiquer auprès de ses salariés dans un objectif de cohérence.
Le tableau 5.11 synthétise les principales différences entre un flash
d’information et un magazine interne.
TABLEAU 5.11 – FLASH D’INFORMATION OU MAGAZINE INTERNE ?

Flash d’information Magazine interne

Vocation Au plus vite Au fond

Coller à l’événement Diffuser des informations générales qui méritent d’être
conservées
Qualité Informations brutes Informations motivées
de
Messages brefs, ponctuels Commentaires et analyses
l’information

Délai Quasi instantané Long

de parution Rédigé, édité, diffusé en temps record Plusieurs semaines minimum

Présentation Légère Plus sophistiquée

Feuillet recto-verso Une maquette étudiée
Photocopie, page écran Reliée ou brochée

Durée de vie Courte Longue : de numéro en numéro

Lecture Rapide Attentive

Bilan Un message périssable : consommable et Un message conçu pour durer

jetable

Exemple
À l’automne 2011, BNP Paribas a diffusé en interne deux notes d’information destinées aux clients.
La première intitulée « Vos questions face à la chute actuelle des marchés » présentait en trois pages
les réponses à quelques questions : « Quelles sont les garanties pour mon épargne ? », « La banque
va-t-elle continuer à faire crédit ? », « La banque se porte-t-elle mal ? », « Que représente le risque
grec pour la banque ? », et la seconde en décembre 2011, « Halte aux rumeurs, place aux faits »
présentait en dix points les éléments de base pour renforcer l’image de solidité de la banque.

- La revue de presse
Dans les petites entreprises chacun lit, découpe, photocopie les magazines.
Dans les plus grandes structures, cet artisanat est difficile. On lui préfère un
système plus organisé de revue de presse, soit photocopiée, soit scannée et
envoyée par mail qui permet d’informer simultanément tout un réseau de
personnes, et leur offre la possibilité de conserver les éléments transmis. Des
photocopies d’articles se gardent mieux que du papier journal : elles sont
moins sales, ne jaunissent pas. La revue de presse est un instrument
d’information plus ou moins efficace. Plus elle colle aux centres d’intérêt de
ses destinataires (et au temps de lecture dont ils disposent), plus elle sera lue.
C’est pourquoi, il est souvent préférable de réaliser différentes revues de
presse, chacune destinée à un groupe de lecteurs spécifique.
À quelle fréquence diffuser une revue de presse ? Il n’y a pas de solution
idéale.

Une revue de presse quotidienne suit l’actualité et permet d’informer

régulièrement ses lecteurs. Mais elle se révèle souvent bien lourde pour
ceux qui la réalisent et ceux qui la lisent ; et pèche parfois par manque de
 recul.
Une revue de presse hebdomadaire assure, elle, un bon équilibre entre
les exigences de l’information (qui doit être servie chaude) et la maigre
disponibilité des lecteurs. Elle est néanmoins encore lourde à gérer.
Une revue de presse mensuelle permet de présenter une information
digérée, mise en perspective ; elle devra souvent être secondée par la
diffusion au jour le jour d’articles urgents, diffusion qui ne peut attendre
la fin du mois.

Attention, depuis la loi du 3 janvier 1995, la revue de presse est taxée afin
de limiter le photocopillage. Cette loi s’applique également à la copie
numérique, c’est-à-dire aux revues de presse électroniques. Le Centre français
d’exploitation du droit de copie reverse cette taxe aux auteurs et éditeurs des
articles.
- Les recueils et ouvrages

Le yearbook. Souvent relié au premier numéro de l’année du journal

interne, il fait la rétrospective des événements et faits marquants de
l’année écoulée. Ce peut être un encart spécial dans le journal interne ou
un album dédié. La part de la photographie y est très importante. Ce
yearbook peut aussi présenter certains thèmes, notamment les
collaborateurs du groupe.

Exemples
Colas, entreprise de construction d’infrastructures routières, a publié un album de 200 pages en
2008. Tiré à 55 000 exemplaires, cet album présente certains salariés de l’entreprise avec de
superbes photos. 250 portraits ont été réalisés. L’ouvrage a été publié en anglais et en français.
Depuis 2012, le Crédit Agricole a décidé de bien séparer la finalité financière de son rapport annuel
destiné à un public d’actionnaires et d’analystes, et un objectif plus global de communication
corporate avec une inclinaison interne forte. Les éléments financiers glissent vers le document de
référence qui regroupe l’ensemble des informations financières, et le rapport annuel devient un
yearbook qui présente l’ensemble des faits marquants de l’année et qui est adressé à tous les
collaborateurs.

Le livre d’histoire ou commémoratif. L’objectif est de retracer

l’histoire d’une entreprise, voire d’un projet. La rédaction/conception
peut être confiée à un historien ou être envisagée sous un angle
davantage artistique.

Le rapport annuel, à l’origine document financier, évolue dans ses cibles et

concerne fortement le public interne dont il est une vitrine. L’élaboration d’un
rapport d’activité est une tâche lourde pour un grand nombre de
collaborateurs puisqu’il leur est demandé des éléments d’information. Le
rapport annuel peut également être un outil de participation interne comme
l’illustre l’exemple Orolia.
Exemple
Pour son édition 2012, Orolia, entreprise française spécialisée en technologie de positionnement et
de navigation, a demandé à ses salariés d’effectuer eux-mêmes les photographies du rapport annuel.
Un concours interne a été lancé auprès des collaborateurs. Le thème de l’innovation avait été fixé et
ce sont les salariés eux-mêmes qui eurent à voter pour les photos qui seraient publiées. L’ensemble
des clichés fut mis sur l’intranet et les salariés eurent deux jours pour voter. Il fut demandé aux
salariés photographiés de respecter le droit à l’image et le fait que les photos devaient être libres de
droits. Le prix du meilleur cliché fut attribué et un bel appareil photographique fut offert au
vainqueur.

Affiche annonçant le lancement du concours photographique d’Orolia

à ses salariés

Une différence majeure entre le yearbook et le livre commémoratif est que

ce dernier se situe à mi-chemin entre un objectif de communication interne,
rappelant les origines, mettant l’accent sur une histoire et une culture
communes, et un objectif de promotion externe. Toutefois, dans les deux cas
ces ouvrages font généralement l’objet d’une opération de relations publiques
et sont diffusés à l’extérieur de l’entreprise.
Exemples
Pour commémorer ses 10 années d’existence et avant sa fusion à l’été 2008, la mutuelle Prévéa a
réalisé un album noir et blanc représentant l’ensemble de ses collaborateurs.
Accor, pour ses 40 ans, a publié un ouvrage, L’Aventure du possible, aux éditions du Cherche Midi.
Sous grand format (27 x 30 cm), l’ouvrage retrace en plus de 200 pages richement illustrées
l’histoire du groupe. Les parcours et les témoignages des collaborateurs, le sens du voyage et la
qualité du design sont particulièrement mis en valeur.
Louis Vuitton a publié en novembre 2010 l’ouvrage 100 malles de légende. En édition soignée
grand format, l’album présente les malles les plus extraordinaires fabriquées par Louis Vuitton
Malletier, grâce à plus de huit cents documents et autour de cinq thématiques : explorateurs, gotha,
dandys, artistes, hédonistes.
Pour son 80e anniversaire en 2009, Danone a publié un ouvrage sur l’histoire de la marque
française. Celui-ci fut adressé aux salariés, aux fournisseurs, aux clients et aux médias.

L’ouvrage 100 malles de légende édité par Louis Vuitton

FOCUS

POURQUOI PAS UN LIVRE ? UNE HISTOIRE AU SERVICE DE

L’ENTREPRISE
De Chaumet, Chanel, Van Cleef & Arpels, Salvatore Ferragamo, Yves Saint Laurent et autres marques de luxe
racontées dans la collection Mémoire de marques (Éditions Assouline), au petit livre rouge Attention au départ
(Éditions Armania), en passant par les livres d’art historiques comme ceux de Guerlain (Denoël), Cartier (Éditions du
Regard), Saint-Gobain ou les singuliers ouvrages Les toques du ciel, cuisines et chefs venus d’ailleurs (pour Servair)
et Le Perche à l’aube du troisième millénaire fait de photos de presse légendées, édités par Tagaro en 2003, le livre
d’entreprise, vendu en librairies, a le vent en poupe.
Pour célébrer un anniversaire marquant et inscrire l’entreprise dans l’histoire de son époque ou pour transmettre aux
nouvelles générations les racines qui ont fait ce qu’elle est aujourd’hui, le livre est une autre façon de raconter une
marque à un moment de son histoire.
Il suscite l’attachement à une marque de la part de ses salariés, de ses clients et de ses actionnaires en jouant sur la
corde sensible du « bel objet » que l’on conserve. « Il est une trace, un instant », explique un éditeur. Il sert la
stratégie corporate et commerciale du groupe au même titre qu’un consumer magazine. Et nombre d’agences de
communication sont tout naturellement passées du journal et de la brochure au livre, à la faveur du grand remue-
ménage du monde de l’édition.
En 2011, pour célébrer son centième anniversaire, l’entreprise SPAC, filiale du groupe Colas en charge de la
construction des infrastructures de transport d’eau et d’énergie, a édité L’homme en tête, présentant en grand format
des photographies des métiers de l’entreprise par le biais de portraits de collaborateurs.
Le groupe SPIE a publié en décembre 2010 un ouvrage de 300 pages Une histoire de SPIE, naître et renaître, rédigé
par Jean Monville aux éditions Michel de Maule. Le livre est présenté sur une page Facebook et existe en version
numérique sur l’intranet de l’entreprise.

À ne pas faire À faire Explications et conseils

Un livre pour un livre, sans
objectif préalable de
l’entreprise.
Un livre qui réponde à une vraie et claire Le livre permet de rendre
préoccupation : faire mémoire ; accompagner la compte (pour le passé)
fusion de deux groupes aux cultures différentes ; et/ou d’éclairer (pour le
démontrer que le succès repose sur la capacité futur) une stratégie
d’adaptation. d’entreprise.
 Raconter l’histoire intégrale
de l’entreprise : long et
fastidieux.
Ex. : Remonter à l’Antiquité
pour parler d’une
entreprise fondée en 1980 !
Chercher un angle d’attaque, puis structurer le récit et Ce qui intéresse les lecteurs
hiérarchiser les informations. (collaborateurs, clients,
interlocuteurs extérieurs à
l’entreprise) :
des informations + une
success-story à
l’américaine.

Dire la vérité à tout prix, en Respecter une certaine discrétion, et les « trous de Quand le sujet est délicat
levant le voile sur des sujets mémoire » concernant des épisodes douloureux : mais incontournable, rester
confidentiels ou tabous plans sociaux drastiques, pratiques commerciales factuel, et bref.
douteuses, dirigeants peu recommandables.
Ex. : Secrets de fabrication, Ne pas tomber dans l’excès
analyse de marchés, vie inverse : produire des récits
privée des personnes. lisses et désincarnés, ou
trop anecdotiques.

Absence d’objectivité dans Adopter l’approche la plus journalistique et historique Impensable en France
la forme et le fond : possible. d’être réellement critique,
comme ce peut être le cas
« En 1926, lorsqu’Aragon Conserver du recul.
chez certains de nos
publie Le Paysan de Paris, Hiérarchiser les informations. partenaires (l’Allemagne,
Olida ouvre une nouvelle
par exemple).
usine. » La comparaison
n’est-elle pas déplacée ?
Ou dans le fond : un livre
hagiographique, enjolivant
systématiquement la vie de
l’entreprise ou de ses
dirigeants, perdra toute
crédibilité.

Oublis ou erreurs,
provoquant des
humiliations
Ex. : si on a omis de citer
une personne, un service
et décrédibilisant
l’ensemble (pour les
informations erronées).
Avant sa parution, faire relire l’ouvrage en interne par Procéder à des enquêtes de
différents lecteurs, différents services, différents lecture a posteriori afin de
niveaux hiérarchiques, des hommes et des femmes savoir :
d’univers culturels divers et de générations – si le message est passé ;
différentes. Ne pas oublier ceux qui ont quitté
l’entreprise. – s’il a atteint sa cible.
Et pouvoir, le cas échéant,
corriger coquilles et
erreurs.

LES GESTES D’INFORMATION

3
Nous avons exclusivement évoqué les supports écrits réalisés pour une
« consommation » directe. Il est d’autres moyens, plus détournés, qui ont leur
place dans une stratégie de communication interne. L’idée est simple : faire
circuler dans l’entreprise les documents qui la représentent à l’extérieur
(brochure, rapport d’activité, campagne de publicité). Cela influe
favorablement sur l’image de l’entreprise et le climat interne.
Dans la plupart des entreprises qui lancent une campagne de publicité
importante, le personnel en est informé, soit au moment de sa sortie, soit et ce
qui est encore mieux en avant-première par des moyens divers : spots
télévisés diffusés sur des écrans installés à la cafétéria ou à l’entrée d’un site,
flash d’information, affichage du story-board, annonce sur l’intranet ou
publication d’un article dans le magazine interne.
De même, avant de passer une petite annonce de recrutement, l’entreprise a
tout intérêt à la diffuser auprès de ses salariés. Cela évite d’éventuels bruits de
couloir. En outre, les salariés-maison connaissent peut-être quelqu’un qui
correspond au profil recherché. La diffusion interne d’une annonce de
recrutement pourra emprunter diverses voies : insertion dans le journal
interne, affichage, distribution en mains propres (sous forme de photocopies)
ou par mails, etc. Dans le même esprit, transmettre aux nouveaux embauchés
l’ensemble des documents d’information réalisés par et/ou sur l’entreprise est
un geste de communication élémentaire et fructueux. Quelle meilleure façon
de les mettre « dans le bain » ?
SECTION 3

L’ORAL ET L’AUDIOVISUEL,
SUPPORTS DE COMMUNICATION
INTERNE
L’ORAL
1
Parler est le moyen d’échange le plus naturel, le plus immédiat. Dans les
entreprises, comme dans n’importe quel groupe, la communication orale se
fait, bien sûr, de manière informelle : deux personnes se rencontrent dans un
couloir, elles échangent quelques mots. Mais elle se fait aussi autour de
procédures plus formalisées : réunions, instances de dialogue12, etc.
UN OUTIL : LE TÉLÉPHONE
De plus en plus supplanté par les messageries électroniques, le téléphone est
un acteur omniprésent dans une entreprise : quand le téléphone est coupé, une
entreprise s’arrête ! Outre son rôle habituel, le téléphone peut être utilisé
comme outil d’information interne ascendante (ligne ouverte aux questions du
personnel), latérale ou descendante (réunion par téléphone).
- La ligne ouverte aux collaborateurs
Il s’agit de donner aux salariés les moyens de s’exprimer, de poser leurs
questions de manière simple : en décrochant leur téléphone. Inutile de prendre
rendez-vous, ni de rédiger une note écrite. L’expression est libre, tous les
thèmes peuvent être abordés.
Pour une entreprise, consacrer un numéro intérieur aux questions/idées de
son personnel est facile. L’équipement est rudimentaire : un réseau
téléphonique interne plus un système de réponse. Celui-ci varie suivant les
entreprises. La méthode la moins contraignante consiste à brancher un
répondeur-enregistreur, à relever puis à transcrire les questions une à deux
fois par semaine. Celles-ci sont ensuite triées et adressées pour réponse aux
services compétents. Si la question est d’intérêt général, la réponse sera
insérée dans un support d’information global (note écrite, réunion, tableau
d’affichage, etc.) ; si la question est plus spécifique, ou nominative, il y sera
répondu personnellement. Une autre méthode, plus lourde mais plus
personnalisée, consiste à charger un salarié à poste de répondre aux questions,
immédiatement (si la question est simple) ou en différé (si elle nécessite une
recherche complémentaire).
Ainsi pour un coût dérisoire et une organisation légère, la ligne ouverte au
personnel donne la parole aux salariés, de manière informelle, et hors
hiérarchie ; elle assure en outre la remontée des informations (processus du
feed-back).
- Le journal téléphoné
L’entreprise peut également mettre à disposition de ses salariés une ligne
téléphonique aboutissant à un répondeur diffusant périodiquement des
informations sur la vie de l’entreprise. Ce système peut être conçu soit pour
l’ensemble des collaborateurs, soit pour une population spécifique, il peut être
mis à jour quotidiennement ou chaque semaine. Les informations sont
généralement brèves (5 à 10 minutes) et visent à intéresser le salarié qui arrive
à son bureau le matin (rangement du bureau, café, etc.) ou la population des
travailleurs nomades en déplacement constant chez des clients et pouvant
accéder aux informations de son entreprise via son téléphone de voiture.
Exemples
Orange possède un dispositif intitulé Médiaphone qui diffuse un journal téléphoné chaque matin à
8 h 30. Dix mille connexions sont reçues chaque semaine sur ce système qui vise les salariés en
déplacement, qui peuvent difficilement se brancher sur l’intranet.
Un dispositif similaire existe à BNP Paribas Assurances. Dénommé Écho Net Mobile, le système est
destiné aux collaborateurs nomades du groupe, il leur permet de recevoir sur leur téléphone
l’ensemble des nouvelles informations de l’entreprise. Administré quotidiennement le matin, le
dispositif permet également d’envoyer des informations urgentes à tout moment de la journée.

- La radio d’entreprise
La radio d’entreprise fonctionne sur le même modèle que le journal
téléphoné. Disponible le plus souvent sur l’intranet de l’entreprise, elle
permet l’archivage des émissions précédentes, l’élaboration d’une grille de
programmes ainsi qu’une flexibilité dans la diffusion et la réception qui peut
être individuelle ou collective comme dans l’étude de cas ci-dessous.
CAS D’ENTREPRISE

Une radio d’entreprise,

Intermarché La Radio
Contexte et objectifs
Développer la culture d’entreprise auprès de l’ensemble des collaborateurs répartis sur les 3 700 points
de vente en Europe du Groupement des Mousquetaires, avec un média innovant, attractif et convivial.
Cible
Les collaborateurs des 3 700 unités commerciales du Groupement des Mousquetaires, une population
qui se distingue par sa culture de l’oralité.
Dispositif
Une matinale de communication interne diffusée 6/7 jours de 6h à 8h30 lors de la mise en rayon pour
créer un lien managérial direct, avec informations sur l’actualité commerciale, messages
institutionnels, campagnes marketing et messages de collaborateurs.
Une diffusion par satellite et via l’intranet du groupe.
Résultats
Un média créateur de lien social : les dédicaces et messages entre salariés sont des moments très
attendus pendant la matinale. –
Source : Hubert Gallais, Mediameeting

L’ŒIL La radio d’entreprise, média de communication interne

DE « Créé il y a de plus de 100 ans, le média radio est en plein renouveau. Poussée par les
L’EXPERT technologies numériques, la radio se consomme de plus en plus sur le Web, sur smartphones, en
podcast, etc.
C’est dans ce contexte qu’émergent, depuis les années 2000, les nouveaux usages de la radio avec
au premier rang d’entre eux, le concept de la radio d’entreprise. À l’origine de ce développement,
une idée simple : permettre à chaque entreprise qui le souhaite de disposer de sa propre radio pour
ses besoins spécifiques, et notamment en communication interne.
Si plus de 50 % des entreprises du CAC 40, de nombreux grands groupes mais aussi certaines
PME ont aujourd’hui leur programme radio, c’est que ses caractéristiques ont de quoi séduire. La
radio est directe, réactive, humble, souple, économique et très efficace. C’est le média idéal des
périodes de crise mais c’est bien plus que ça….
La radio d’entreprise, c’est le média de la proximité, c’est le média d’accompagnement de
l’activité, mais c’est aussi un média « vert » et économique (limite les déplacements). Grâce aux
terminaux numériques (smartphones, tablettes, etc.), la radio est plébiscitée pour sa mobilité et
s’intègre désormais dans le mix média aux côtés du print, de la TV d’entreprise et du Web.
En communication interne, la radio d’entreprise trouve son application dans l’animation des
communautés internes et notamment dans la communication managériale. La radio, média
 communautés internes et notamment dans la communication managériale. La radio, média
chaleureux, permet des prises de parole directes sans surexposer l’image du dirigeant. Le média
est subtil, l’absence d’image vient renforcer l’imaginaire individuel et le lien social dans
l’entreprise. Ce média est ainsi particulièrement efficace pour la communication stratégique, la
communication du changement ou la communication de crise. »
Anne-Marie de Couvreur, président de Mediameeting

- La réunion par téléphone et la visioconférence

La réunion par téléphone est un mode de communication extrêmement souple,
permettant de réunir de trois à vingt interlocuteurs sur la même ligne
téléphonique. Quant à la visioconférence, elle reste un outil de
communication orale pour le management dans des entreprises à dimension
internationale. Les progrès techniques réalisés, la baisse des coûts
d’équipement, le renchérissement du transport aérien et les politiques de
responsabilité sociale visant à réduire les déplacements générateurs
d’émission de gaz à effet de serre, devraient généraliser ces réunions à
distance.
UNE INSTANCE : LA RÉUNION
Dans les entreprises, les réunions se suivent et ne se ressemblent pas : réunion
plénière, assemblée générale, réunion de service, groupe de réflexion,
conférence, cercle de qualité, etc. Elles apportent le meilleur comme le pire.
Le meilleur, si elles sont limitées en fréquence et préparées dans leur contenu.
Le pire, si elles sont nombreuses et anarchiques. La « réunionite » est en effet
un mal qui guette toutes les entreprises. Ses inconvénients sont multiples :
perte sèche pour l’entreprise (réunir plusieurs personnes est un investissement
qui ne se justifie que s’il génère des retombées) ; irritation des participants qui
ont le sentiment d’avoir perdu leur temps ; piètre image externe (les salariés
sont injoignables, perpétuellement en réunion).
- Comment réussir une réunion interne ?
Avant de se lancer dans l’organisation d’une réunion, on s’assurera que
d’autres moyens, plus souples, ne permettent pas d’atteindre l’objectif
recherché. Les moyens de substitution sont pléthore : conversation
téléphonique, réunion téléphonique, visioconférence, tête-à-tête, affichage,
article dans le journal interne, enquête par voie de sondage, questionnaire
auto-administré, etc. Si la nécessité de la réunion est établie, il faut alors se
donner les moyens de son efficacité.

Avant
Choisir la date, s’assurer au préalable que les intervenants et les
participants importants sont disponibles.
 Fixer une durée déterminée (par exemple : « réunion de 11 h à
13 h »). Cela donne aux auditeurs une indication et leur permet de
s’organiser en conséquence. En outre, cela accélère in situ les
échanges : quand la fin approche, les langues se délient.
Pénaliser les retardataires et faire respecter les temps de parole.
Sélectionner les participants, afin de former un groupe homogène,
composé d’individus complémentaires. Préférer les petits effectifs :
à cinq ou dix, on travaille généralement mieux et plus vite qu’à
vingt ou trente.
Concevoir un ordre du jour précis, et le communiquer à l’avance
aux personnes concernées. Éventuellement, répartir les rôles et les
missions entre les différents participants.
Nommer un animateur de débat.
Assurer une logistique parfaite : disposition de la salle, accueil des
participants, mise à disposition du matériel nécessaire et bon
fonctionnement, pause-café, etc.
Pendant la présentation
Diriger la réunion ; respecter l’ordre du jour pré-établi, sans pour
autant museler l’auditoire.
Sérier, puis traiter les problèmes les uns après les autres. Il n’est
pas question d’éviter à tout prix les digressions, ce sont des pauses
utiles et instructives, permettant de connaître les préoccupations des
invités. Elles doivent être encadrées, c’est-à-dire limitées dans le
temps, et pondérées : un débat exagérément polémique risque d’être
difficile à recentrer.
Après
Rédiger un compte rendu de la réunion dans les plus brefs délais.
Le distribuer aux participants par mail ; en afficher, si nécessaire,
une synthèse sur le tableau d’affichage interne.
Surveiller scrupuleusement l’application des décisions et des idées
qui ont été proposées lors de la réunion. Rien n’est plus décevant
pour les participants que de constater qu’aucune suite concrète n’est
donnée à leurs propos.
Prendre, le cas échéant, un prochain rendez-vous avec date, lieu et
ordre du jour. Cela prouve aux participants que la réunion qui vient
de se tenir n’est pas « un coup d’épée dans l’eau », mais qu’elle
s’inscrit dans une impulsion globale.

Travailler en mode projet

 Travailler en mode projet
L’ŒIL
« Dans l’organisation des affaires en entreprise, il est de plus en plus fréquent de recourir à une
DE organisation en mode projet, c’est-à-dire de confier à une personne la conduite d’une opération et
L’EXPERT cela en dehors des lignes hiérarchiques et des cloisonnements entre services.
Le mode projet, qu’il concerne la communication ou toute autre fonction dans l’entreprise, peut
conférer à celui qui le conduit une incroyable liberté, même dans la structure la plus lourde, et
peut faire réaliser des prouesses en termes de résultats et de délais. Le mode projet est performant
parce qu’il s’affranchit partiellement des freins inhérents aux « pouvoirs et/ou aux territoires » en
place dans l’entreprise.
C’est aussi pour cette raison qu’il requiert une attention de tous les instants pour ne jamais donner
le sentiment aux équipes en appui du projet que leur domaine de compétence supposé leur
échappe.
Pour la communication, fonction transverse par essence, mais aussi – on peut le déplorer, mais
c’est ainsi – fonction pour laquelle chaque acteur se sent légitime et compétent, le mode projet est
sans doute plus difficile encore à piloter. Le sachant, la plus grande rigueur sera nécessaire pour
que le projet jouisse d’une crédibilité maximum dans l’entreprise, ce qui passe nécessairement par
un commanditaire placé au plus haut niveau possible dans la structure.
Le choix de l’équipe projet fera l’objet d’une attention particulière pour « embarquer » l’ensemble
des parties prenantes potentiellement concernées par les conclusions du projet. Un seul acteur
oublié (un expert du marketing ou un juriste par exemple) et le risque d’échec devient élevé.
La conduite du projet fera l’objet d’un reporting précis, largement diffusé aux membres de
l’équipe projet (en un premier temps pour avis, puis la version définitive), mais aussi à leurs
responsables hiérarchiques.
Vivre un mode projet vous procurera de réelles satisfactions, mais dans la fonction
communication plus encore que dans n’importe quelle autre, elle nécessitera une vigilance et une
rigueur de pilotage à chaque instant. »

Philippe Chadeyron, directeur de la communication de LISEA1

1. LISEA est une société concessionnaire qui construit et exploitera la ligne TGV Tours-Bordeaux.

UNE OCCASION : LES RENCONTRES

Réunions inter-services ; visites d’atelier, de chantier, d’usine ; journées
portes ouvertes, etc. Ces rencontres procèdent de la même volonté : provoquer
des échanges latéraux entre salariés d’une même entreprise.
- Lutter contre la tendance au cloisonnement
L’entreprise est un tout, non un agrégat de mini-centres économiques. Et
pourtant l’éloignement géographique, la tendance naturelle au cloisonnement,
d’inévitables conflits d’intérêts, etc. sont de sérieux obstacles à la
communication interne, voire à la productivité.
Cet incroyable gâchis de compétences humaines et de moyens matériels
provient d’une absence de communication : les uns ne savent pas expliquer
simplement les services qu’ils peuvent offrir ; les autres ne savent pas traduire
leurs besoins en information. Il y aurait pourtant un remède : organiser des
rencontres inter-professionnelles, animées par une personne ayant la double
expérience (en l’occurrence, informatique + commerciale ou financière).
- Orchestrer le dialogue
Pourquoi ne pas favoriser le dialogue interne en organisant des rencontres
entre services, filiales, branches d’une même entreprise ? Les modes peuvent
en être variés :

sérieux : présentation fonctionnelle d’un service au cours d’une

réunion générale, d’une visite dudit service ou de stages de formation,
etc. ;
amical : cocktail pendant lequel les échanges se font naturellement ;
ludique : les opérations de parrainage (sportif, humanitaire, culturel)
favorisent incidemment les rencontres en associant plusieurs services,
habituellement sans contact les uns avec les autres ;
global : opérations « portes ouvertes », visites d’entreprises, d’usines,
road-shows, etc. Actions organisées pour les salariés, elles peuvent être
élargies à d’autres interlocuteurs extérieurs à l’entreprise : étudiants,
clients, familles, voisins, etc.

En dehors des traditionnelles rencontres avec les top 100, top 300, des
rencontres organisées avec les cadres à fort potentiel ou dans les unités
locales, il peut être intéressant pour un chef d’entreprise de pratiquer à
intervalles réguliers des déjeuners ou dîners avec des salariés de son
entreprise. Ces salariés, sans lien hiérarchique entre eux, peuvent être tirés au
sort. L’idée est de permettre au dirigeant d’avoir une relation directe avec les
salariés de son entreprise dans une ambiance légèrement conviviale.
- Préparer une convention
La convention est une opération de communication événementielle axée sur
l’interne. C’est une réunion d’un grand nombre de salariés en un lieu unique,
elle est destinée à transmettre des messages et écouter des attentes. Elle peut
être généraliste, notamment pour expliquer une stratégie, présenter des
résultats, ou thématique (convention de communicants, convention
commerciale). Elle peut être périodique ou exceptionnelle, notamment s’il
s’agit d’expliquer le rapprochement avec un concurrent, le lancement de
nouveaux produits, une augmentation de capital, etc. Pour marquer son
importance, la convention est présidée par le plus haut niveau de l’entreprise,
qui en assure généralement la conclusion. Des salles de réunion pourront être
réservées afin de travailler en ateliers. Des témoignages d’experts apporteront
une réflexion externe au thème de la journée. Un journaliste est fréquemment
invité à jouer les animateurs et, si la convention dure toute une journée, il est
recommandé de prévoir des divertissements afin d’améliorer le sentiment de
convivialité ; cela peut être l’invitation d’un chanteur, d’un magicien, d’une
troupe de théâtre, etc. Comme pour toute opération événementielle, une
préparation soigneuse est nécessaire et le responsable de l’opération détaillera
l’ensemble des éléments qu’il aura à considérer, établira – le cas échéant – un
contrat détaillé avec une agence prestataire, préparera le rétroplanning de
l’opération. Il lui sera nécessaire, au début de la préparation, de se rendre sur
les lieux afin de maîtriser l’ensemble des opérations liées à la conduite de
l’opération.
Exemples
En mai 2011, Axa avait organisé à Istanbul son Corporate meeting, séminaire annuel des dirigeants.
320 managers avaient été invités pour une convention placée sur deux thèmes : la relation client et le
sens de l’urgence. Après une matinée et un début d’après-midi de travail en commun, le directeur de
la communication leur annonça, comme illustration concrète, qu’en soirée, leurs principaux clients
et fournisseurs, soit 250 personnes, avaient été invités confidentiellement à venir les écouter chanter
« Les noces de Figaro » dans l’église Sainte-Irène et qu’ils avaient juste deux heures de répétition
qui les attendaient. Belle illustration du sens du client et de l’urgence.
En juin 2011, le Crédit Agricole a organisé pour l’ensemble des collaborateurs du nouveau siège
social à Montrouge une « journée des familles ». Le samedi 18 juin, toutes les familles dont un
membre avait été muté sur le nouveau site furent invitées à une journée où furent proposés un
gigantesque barbecue, des jeux pour les enfants, des jeux de piste, des animations, des spectacles, un
marché de produits bio, un forum des associations et des concerts. Le président était présent sans
discours organisé. Les salariés purent ainsi, dans une atmosphère décontractée, faire visiter les
bureaux à leurs conjoint et enfants.
En octobre 2011, Sanofi a organisé des opérations en France : « Vivre ensemble » dont l’objectif
était de recréer de la relation directe dans l’entreprise. L’ensemble des collaborateurs s’était vu
proposer une journée complète sans rendez-vous, sans réunion et sans utilisation de la boîte mail.
Comme l’explique Fabienne Dulucq, directrice de la communication, « l’objectif était que chacun
puisse redécouvrir son voisin de bureau. » Des ateliers étaient organisés par groupe de trente sur des
thèmes comme « Comprendre la stratégie », « À la découverte des directions » ou « Valeurs et
attitudes ». L’ensemble des salariés a pu se retrouver pour déjeuner autour d’un buffet géant.
 Journée des familles organisée au nouveau siège social du Crédit Agricole à Montrouge

Les conventions sont un moment fort de la vie de l’entreprise, il est

toutefois fondamental que leur utilité soit clairement établie et que les salariés
en ressortent avec des informations dont ils ne disposaient pas. Sinon, la
convention peut donner le sentiment d’une perte de temps : 53 % des salariés
estiment que les propos tenus lors des conventions sont peu, voire pas,
crédibles.
- Organiser une vidéotransmission
La vidéotransmission s’effectue par la location d’un canal satellite et permet
de diffuser en direct des événements marquants de l’entreprise. Pour les
grandes entreprises qui y ont recours, elle est surtout utilisée en début d’année
pour la présentation des résultats aux salariés. La vidéotransmission, plus
couramment appelée VT, se déroule en invitant des salariés à se rendre dans
des lieux équipés pour la réception vidéo où ils pourront entendre directement
leur PDG s’adresser à eux. Ces opérations sont onéreuses et lourdes à
organiser. Elles sont annoncées au moins 15 jours à l’avance de manière à en
assurer l’impact maximal auprès des salariés. Le déroulé est souvent
semblable quelles que soient les entreprises : une vidéo de présentation sur
l’entreprise, comme par exemple un audiovisuel sur l’année écoulée ; un
présentateur, souvent un journaliste, pour présenter la VT ; le discours du
PDG suivi par quelques questions de l’animateur ou d’un panel de salariés
représentatifs, présents sur le plateau et qui questionneront le PDG. Pour
qu’une VT soit réussie, il est donc nécessaire que l’organisation soit parfaite :

des salariés prévenus à l’avance ;

une organisation logistique parfaite ;
un cadre d’émission agréable (scénographie, décoration) ;
une équipe de télévision compétente sur le plateau d’émission ;
un habillage graphique entre les séquences ;
éventuellement, de courts sujets vidéo pour illustrer les thèmes traités ;
des questions adaptées de la part des salariés présents sur le plateau ou
par téléphone ;
un suivi de l’émission, notamment par la mise en ligne sur l’intranet ou
par l’envoi de DVD aux unités qui n’auraient pu recevoir l’émission en
direct.

Exemple
France Télécom Orange organise une ou deux vidéotransmissions par an pour présenter la stratégie
et répondre aux questions des salariés. Le 18 janvier 2012, Stéphane Richard, le PDG de
l’entreprise, présente ses vœux à ses collaborateurs réunis en France dans 600 salles aptes à capter la
vidéotransmission. Animés par un collaborateur, les salariés avaient été invités à poser leurs
questions, 700 furent reçues. Le fait que cette vidéotransmission se réalisa le jour de l’annonce de la
nouvelle offre de Free permit opportunément de répondre aux inquiétudes des salariés sur une offre
concurrente. Selon Nicolas Deschamps, directeur délégué de la communication interne groupe
d’Orange, le principal attrait de la vidéotransmission est qu’elle s’effectue dans un cadre collectif,
ce qui donne ensuite aux managers locaux la possibilité d’organiser des débats ou de rebondir sur
l’intervention du président.

Extraits des émissions « Sur le vif » du groupe Orange
 Il est par ailleurs conseillé d’en effectuer une évaluation de manière à
pouvoir améliorer ce type d’opération dans le futur. On peut émettre
l’hypothèse que celles-ci devraient toutefois se réduire puisque les capacités
offertes par le très haut débit permettront des formules plus légères sur le
Web. Une autre possibilité est d’enregistrer le discours du PDG et d’adresser
les vidéos aux responsables de communication locaux, à charge pour eux de
les diffuser aux équipes sur place. Dans cette dernière hypothèse, il est
important de maintenir un espace de débat, celui-ci pouvant être organisé
autour des managers locaux.
- Les opérations spéciales
En dehors des conventions assez lourdes à organiser, les entreprises peuvent
mettre en place une formule plus légère ou plus originale.
Exemples
La SNCF a lancé en décembre 2006 pour 300 de ses salariés une opération « premier train des idées
d’avance » où, pendant 24 heures, un gigantesque brainstorming était organisé et réparti en sept
wagons aménagés selon les familles de métiers de l’entreprise.
Du 6 octobre 2010 au 29 juin 2011, la SNCF a organisé ce qu’elle considère comme « l’une des plus
vastes opérations de management menée par une entreprise française ». Cette opération qui tournait
autour d’un simple film de 73 mn a permis de réunir 90 000 salariés lors de 900 rencontres. L’idée
principale était de mettre l’entreprise en débat interne et de renforcer l’expression des salariés. Le
dispositif était bâti sur des rencontres en région où un film était projeté, puis suivi d’un débat. Les
rencontres réunissaient entre 30 et 200 salariés. Les managers locaux avaient préalablement reçu
une formation sur la conduite des débats. Le film que présentait le journaliste Benoît Duquesne était
bâti comme un véritable documentaire télévisé. Il contenait trois reportages : « Le transport fait sa
révolution » consacré aux nouvelles formes de mobilité, « La France à l’heure suisse » sur les
problèmes de la ponctualité ferroviaire et « l’Europe à grande vitesse ». À la fin des débats, les
salariés étaient invités à voter sur leur perception à l’aide de boîtiers électroniques. Un livre bilan
pour conserver la mémoire de l’événement fut ensuite adressé à l’ensemble de l’encadrement.
Pour sensibiliser ses collaborateurs à la responsabilité sociale d’entreprise, Veolia Environnement a
lancé en juin 2011 une campagne auprès des collaborateurs de son siège social. Ainsi, du 6 juin au
5 juillet, une exposition dans le hall du siège de l’avenue Kléber à Paris présentait les huit gestes
éco-responsables « par le biais desquels chacun peut contribuer à l’engagement environnemental du
groupe. » Par ailleurs, un dépliant fut remis à chaque salarié et une boîte à idées sur ce thème fut
créée sur l’intranet. Enfin, furent invités à un petit-déjeuner thématique le 6 juin 2011 l’ensemble
des assistants du siège autour de la directrice du développement durable. Cette réunion fut
prolongée par une matinée d’information pour tous les collaborateurs.
En novembre 2011, pour la semaine du handicap, la Sacem a conçu pour les salariés de son siège,
une opération de sensibilisation qui mélangeait des interventions de managers présentant leur plan
d’action et des ateliers de sensibilisation sur des sujets comme « Sensorialité et musique » ou
« Malentendance et musique ». Ces ateliers étaient organisés en binôme avec une personne
handicapée. Certains artistes comme Gilbert Montagné vinrent témoigner et débattre et un repas
commun fut proposé aux salariés au restaurant d’entreprise. Un menu spécial avait été préparé, où
les salariés volontaires portèrent un bandeau les empêchant de voir.

Parmi ces opérations spéciales figurent les incentives qui consistent à

organiser des événements en général sportifs (canyoning, alpinisme, etc.)
destinés à une population souvent commerciale de l’entreprise. L’objectif est
ici de motiver un public de salariés autour des valeurs d’effort, de
dépassement de soi et d’esprit d’équipe.
Exemple
Le groupe GDF Suez organise chaque année une grande compétition sportive interne intitulée « Le
raid ». Toutes les entités du groupe à l’échelle mondiale peuvent ainsi s’affronter pendant trois
jours, par équipe de sept personnes. 2 200 salariés y participèrent en 2011. Cette opération qui se
déroule généralement en septembre, réunit également le top management de l’entreprise et c’est son
président qui remet le prix.

LES NOUVEAUX MÉDIAS

2
Film, diaporama, vidéo, vidéoconférence, etc. sont autant d’outils, plus
ou moins récents, mis à la disposition des communicants d’entreprise.
Souvent chers, parfois complexes, généralement impressionnants, ces
« nouveaux médias » sont plus ou moins utilisés selon la taille des entreprises,
leur capacité à dégager les budgets nécessaires, leur volonté à mettre en place
la logistique ad hoc, l’adaptabilité du personnel, etc. Nous passerons
rapidement en revue quelques-uns de ces instruments.
L’AUDIOVISUEL D’ENTREPRISE
Film, diaporama, vidéo d’entreprise, etc. sont entrés dans les mœurs. Ce sont
des supports de communication efficaces (bonne transmission de
l’information, compréhension et mémorisation aisées) et agréables pour les
spectateurs/auditeurs : au prix d’un petit effort d’attention (bien moindre que
pour des supports écrits), ils reçoivent confortablement le message.
L’audiovisuel (cf. chapitre 10) a une place importance dans les dispositifs
de communication interne. La généralisation des intranets a fait de ceux-ci le
support dominant de diffusion des vidéos internes. Pour certaines entreprises
où les salariés n’ont pas toujours un accès web, des téléviseurs répartis sur les
lieux de travail offrent une possibilité d’information rapide et souvent
attractive.
LA VISIOCONFÉRENCE
Cette technologie permet de recréer les conditions d’une réunion entre
plusieurs personnes géographiquement éloignées, et reliées par un système de
télécommunication (son et image étant interactifs). Équipées d’un moniteur,
d’une caméra vidéo et d’un haut-parleur, les différentes parties prenantes se
voient (par l’intermédiaire de la caméra vidéo), et dialoguent (grâce au haut-
parleur) comme si elles étaient dans la même pièce. La visioconférence peut
se tenir dans leurs propres locaux ou dans des studios loués pour l’occasion.
CAS D’ENTREPRISE
CAS D’ENTREPRISE

Les télévisions du groupe Infrabel

Comment informer rapidement le personnel d’une grande entreprise quand une large majorité de ses
collaborateurs sont répartis sur un grand nombre de sites disséminés sur l’ensemble du territoire belge
et n’ont pas un accès aisé et régulier à l’intranet ou aux e-mails ? Quand l’entreprise vit une crise ou
une période d’incertitude, il est nécessaire de pouvoir atteindre l’ensemble des collaborateurs dans un
délai plus court que ne le permet le magazine interne.
Face à ce constat, Infrabel, le gestionnaire de l’infrastructure ferroviaire belge, a opté pour un canal
très particulier : une télévision interne, Infrabel TV. Concrètement, quelque 150 écrans sont installés
dans des lieux fréquentés (halls d’entrée, cafétérias, etc.), au sein de ses bâtiments répartis à travers
tout le pays.
Les écrans sont conçus à l’instar des grandes chaînes d’information, découpés en différentes zones :
une grande zone, dévolue aux reportages vidéo, campagnes, et météo, et différentes zones de plus
petite taille pour des messages courts (brèves, photos de la semaine, etc.), avec également des textes
déroulants pour des messages importants. Les messages peuvent être diffusés sur tous les écrans
simultanément dans un délai court, voire différenciés écran par écran, avec des messages ciblés
localement.
Le projet, lancé en 2011, est très utilisé pour communiquer au quotidien les dernières nouvelles de
l’entreprise aux collaborateurs, il est immédiatement mobilisable en cas de crise. Originale et unique en
son genre, Infrabel TV est l’aboutissement de plusieurs années de recherches dans le domaine de
l’affichage dynamique en entreprise.
La prochaine étape de ce projet ambitieux ? Former les responsables locaux, afin qu’ils puissent, eux
aussi, diffuser des informations via ce canal.–
Source : Aline Foucart et Benoit Quitin, Infrabel

Les avantages sont nombreux, de la réduction de frais de déplacement au

temps gagné sur ces voyages, même si le contact physique est parfois
indispensable. Autre argument non négligeable, la réduction de l’utilisation de
transport, notamment aérien, peut s’inscrire dans une démarche raisonnée de
développement durable et de diminution des émissions de gaz à effet de serre
engendrées par les voyages d’affaires.

FOCUS

RÉANIMEZ VOS RÉUNIONS,

 RÉANIMEZ VOS RÉUNIONS,
LES WEBCONFÉRENCES DÉBARQUENT
Plus besoin de se regrouper autour d’une même table pour échanger des idées ou prendre une décision. Certaines
entreprises n’hésitent plus à utiliser Internet pour organiser des réunions à distance.
Dans quelle salle s’installer pour la réunion ? Dans certaines entreprises, cette question est définitivement résolue. À
l’heure où les entreprises délocalisent et externalisent, les réunions à distance ont le vent en poupe. Tout a commencé
dans les années 1980 avec l’apparition de la visioconférence : un son téléphonique, des caméras et des écrans pour
permettre à des personnes situées aux quatre coins de la France, puis, du monde entier, de monter des réunions sans
se déplacer. Le son et l’image ne représentent que la partie visible de la webconférence. Au cœur de ces réunions
virtuelles émerge un travail coopératif : via la plate-forme de webconférence, les participants d’une même réunion
peuvent partager des applications, des données et des documents et les modifier en temps réel.
Cette nouvelle forme de travail séduit aujourd’hui le monde publicitaire, les acteurs de la CAO (conception assistée
par ordinateur) et l’univers de l’architecture. Ces trois secteurs, fort gourmands en réunions et en échange de
documents, font partie des plus gros consommateurs français de webconférences. Mais le champion toute catégorie
est France Télécom. L’opérateur télécom, qui dispose de multiples sites en France et à l’étranger, réalise chaque
année autant de webconférences que l’ensemble du marché hexagonal. On n’est jamais mieux servi que par soi-
même !
L’intérêt de la webconférence pour les entreprises ? La webconférence présente plusieurs intérêts pour une
entreprise, elle permet notamment de réduire les déplacements et d’amorcer un dialogue instantané avec des sites
lointains.
Un autre outil a quelque peu révolutionné les échanges intra-entreprise : la messagerie instantanée. Avec ses
applications, les collaborateurs peuvent dialoguer virtuellement en direct et cela à deux ou à plusieurs. Les outils de
partage en ligne leur permettent également d’intervenir ensemble pour finaliser une présentation PowerPoint ou une
note diffusée.

SECTION 4

L’INTRANET, UN NOUVEL ESPACE

DE COMMUNICATION INTERNE
L’INTRANET OU L’ENTREPRISE EN
1
RÉSEAU
QU’EST-CE QUE L’INTRANET ?
L’intranet est un réseau privé d’entreprise, utilisant les technologies de
l’Internet (tels le courrier électronique, les liens hypertextes et les moteurs de
recherche), mais en circuit privé (étant réservé aux membres d’une même
entreprise). Il permet, à moindre coût et en toute sécurité, la diffusion et le
partage de textes, images et sons, entre les différents membres d’un groupe,
quel que soit l’endroit où ils se trouvent.
Qu’échange-t-on sur l’intranet ? Des notes de service, des bases de données
documentaires, la diffusion de communiqués, des bourses d’emploi, des
courriers électroniques, des forums de discussions, etc. Les systèmes intranet
fournissent aussi bien des informations instantanées (résultats de l’entreprise,
nouveaux contrats, ouverture de site, message de la direction, recrutement,
newsletters ciblées par catégories de personnel, etc.) que des informations
commerciales (lancements de produits, campagnes de publicité, informations
métiers, etc.) ou pratiques (gestion du temps de travail, plan d’épargne
entreprise, mutuelle, etc.).
« Le plus de la démarche multimédia est que l’on n’a plus les yeux rivés sur
l’outil mais sur l’opportunité extraordinaire qu’apporte l’intranet pour
organiser la complémentarité des différents outils », explique le président
d’une agence. On est passé de l’ère de l’outil à celle du dispositif. Il reste
encore une marge d’amélioration mais l’intranet semble devenu la pierre
angulaire du dispositif de communication interne et la complémentarité avec
les autres outils de communication est désormais globalement mise en place,
même si l’on peut encore regretter un angle trop descendant dans la diffusion
de l’information. Dans 70 % des cas, les e-letters destinées aux cadres sont
conçues de manière linéaire. L’intranet est l’un des meilleurs exemples du
caractère vivant de la communication puisqu’il se situe au premier rang des
outils de communication d’entreprise alors qu’il n’existait pas avant 1995.
Aujourd’hui :

92 % des salariés disposent d’une adresse électronique ;

80 % ont un accès intranet ;
les salariés reçoivent de 10 à 20 mails quotidiens ;
14 % des entreprises disposent de plus de 100 modalités d’intranet ;
37 % des entreprises diffusent un magazine interne par voie
électronique.

Avec l’émergence du Web 2.0 depuis 2004-2005, la capacité d’ajouter du

flux et de l’interactivité a explosé. Des web télés commencent à voir le jour
comme chez Total, Orange, ArcelorMittal, BNP Paribas, la SNCF et cela peut
devenir une forte évolution de la communication interne.
Exemple
Michelin dispose d’un journal télévisé hebdomadaire qui dure 3 minutes et qui est diffusé en 7
langues dans 35 usines Michelin dans le monde, soit auprès de 35 000 salariés.

L’interactivité progresse également fortement avec les sites de partage en

ligne sur le site de l’entreprise, ce qui permet aux salariés de s’organiser
directement en communautés d’intérêt sans passer par les lignes
hiérarchiques. Des plates-formes de type wiki permettent d’intervenir
directement sur des projets d’entreprise en y associant de nombreux
collaborateurs, les boîtes à idées se virtualisent et la frontière interne/externe
devient de plus en plus poreuse avec l’apparition de blogs de salariés.
Exemple
La Société Générale lance l’Ambassadors World, un cercle « stratégique » de huit cents tops
managers, répartis dans tous les pays où le groupe est présent, pour leur permettre de travailler
ensemble. Ce dispositif de think tank virtuel a été inspiré des réseaux sociaux et du travail en mode
wiki (en enlevant la référence).

La révolution Internet dans l’entreprise est allée à toute vitesse. Quasiment

tous les journaux ont aujourd’hui leur intranet complémentaire et le taux
d’équipement des grandes entreprises en France a fait un véritable bon en
avant en quelques années. Les progrès techniques ont révolutionné le monde
du travail. Le salarié est devenu nomade, son ordinateur et son téléphone
portable peuvent lui suffire. La plupart des cadres supérieurs disposent depuis
quelques années de la possibilité de lire leur messagerie électronique
professionnelle depuis leur téléphone portable. Désormais, toutes les grandes
entreprises disposent d’un intranet mais la répartition est inégale puisque, si
tous les cadres en disposent, ils ne sont que 60 % chez les ouvriers. De même,
le taux d’équipement dans les PME n’est encore que de 60 %.
En outre, l’intranet offre généralement un moyen d’accès à Internet, mettant
ainsi à la disposition de ses utilisateurs des sources d’information et de
communication externes.
LES APPORTS DE L’INTRANET À LA COMMUNICATION
INTERNE
Les avantages d’un tel réseau interne tiennent en quatre mots : économique,
sûr (le réseau est sécurisé, c’est-à-dire que seuls les membres autorisés
peuvent y accéder), rapide (échanges en temps réel) et transversal.
Abolis les distances géographiques et les décalages horaires. Distancés, les
téléphones, fax et autres photocopieuses, désormais tenus pour des outils d’un
temps révolu : l’e-mail (courrier électronique) les a avantageusement
rattrapés. L’organisation hiérarchique verticale traditionnelle est sérieusement
chahutée, constate un dirigeant d’une grande entreprise: « Ça aplatit la
hiérarchie. Sur le réseau, vous parlez sans problème à l’échelon “n + 3” ».
L’intranet induit de sérieux bouleversements dans les mentalités et les
modes de fonctionnement : plus besoin d’être dans une même unité
géographique pour réfléchir et travailler ensemble. Les forums de discussion
se multiplient à l’échelle de l’entreprise, à l’instar de ce qui se passe sur
Internet. Des liens professionnels se créent, d’un autre type, basés sur la seule
contribution intellectuelle : ils se situent en dehors de tout canal hiérarchique
ou de toute ségrégation géographique. N’est-ce pas là un changement
radical ? Par ailleurs, le lieu physique de production de travail n’a plus
d’importance : peu importe l’endroit où travaillent les salariés, reliés par le
cordon ombilical qu’est l’intranet.
LA MISE EN PLACE PROGRESSIVE DE RÉSEAUX INTRANET EN
FRANCE
À l’origine, la mise en place des intranets dans les entreprises s’est effectuée
consécutivement à la création des sites internet. Historiquement, on peut
distinguer six étapes :

La création des sites internet, souvent simple vitrine corporate de

l’entreprise (1990 – 1995).
La création et la généralisation des messageries électroniques (1993–
1995).
L’intégration des sites web dans la stratégie de communication globale
et l’émergence des intranets (1995 – 1997).
La rationalisation des intranets d’entreprise et leur intégration dans la
stratégie de communication interne. Les premiers intranets étaient
souvent conçus comme des extensions de la politique RH en offrant des
outils administratifs : annuaire en ligne, catalogue de formation,
formulaire à télécharger (1997 – 2003).
L’harmonisation entre les sites internet et l’intranet d’entreprise.
L’ergonomie s’améliore et les sites apparaissent plus sobres, moins tape-
à-l’œil (2003 – 2010).
L’intégration des réseaux sociaux dans l’intranet. Auparavant, il y avait
d’un côté le site intranet et de l’autre la messagerie électronique. De plus
en plus, la messagerie devient un réseau social intégré à un dispositif
intranet (2010 et après).

On peut envisager une nouvelle étape dans l’avenir, qui serait la

convergence des réseaux sociaux internes et externes. Les salariés pourraient
s’impliquer dans des discussions externes concernant leur entreprise ou leur
secteur d’activité, répondraient directement aux questions des interlocuteurs
externes. Mais cela peut prendre du temps ; rappelons que 60 % des
entreprises interdisent encore l’accès de leurs salariés aux réseaux sociaux
externes.
Les intranets proposent désormais de multiples applications et s’ils
permettent toujours la mise à disposition de documents utiles, ils offrent la
mise en ligne d’outils d’information (newsletter, web TV, radio interne, note
flash) et de moyens collaboratifs. Les utilisations les plus fréquentes
concernent les ressources humaines (mouvements de personnel, catalogue de
formation, banque de formulaires en ligne) et l’annuaire interne. Les
applications liées à l’apprentissage collectif (knowledge management) ou la
formation en ligne (e-learning) restent encore peu développées. Les meilleurs
sites intranet, comme celui du groupe Accor (trophée UJJEF du meilleur site)
ou de France Télécom offrent de multiples services tout en ayant une
ergonomie facile d’utilisation : travail collaboratif, discours du président,
assemblée générale, présentation des résultats, etc.
L’intranet a autant évolué qu’Internet avec qui il est indissociablement lié et
les progrès du Web 2.0 se retrouvent en communication interne. Désormais,
tout salarié peut non seulement accéder aux informations descendantes, mais
devenir acteur de sa recherche d’informations. La collecte d’informations
peut devenir automatique grâce à des moteurs de recherche interne
l’avertissant de toute nouvelle mise en ligne sur un sujet l’intéressant, il peut
partager son savoir par le biais de blogs et co-construire ses données via des
systèmes wiki. Le salarié s’inscrit sur une ou plusieurs thématiques et se
constitue ainsi en communautés de veille et d’action.
Exemples
Microsoft possède ainsi une plate-forme de 1 500 blogs internes, Sephora a lancé en septembre 2007
un blog qui reçoit 25 000 connexions par mois.
EDF a mis en place un programme Hermès qui permet aux salariés du groupe de s’inscrire sur 150
thématiques, de recevoir vingt newsletters, d’accéder à plus de 13 000 billets postés sur des blogs
internes même si la plupart sont issus des équipes de recherche et développement.
Alstom Transport a créé un site dédié aux managers : management.com. Lancé en 2010, ce site a
vocation à sensibiliser les 1 500 managers du groupe à leur rôle de communicant interne. Pour un
secteur technique où la culture d’ingénieur se tourne plus volontiers vers les processus que vers
l’échange, l’objectif était d’offrir des informations et des formations spécifiques pour que les
managers puissent exercer pleinement leur rôle de porteurs de sens et de relais de l’information.
Conçu comme un club, ce site sert de kit de ressource pour les prises de parole, pour des
présentations PowerPoint. Pour renforcer le rôle des managers, premier relais de communication
interne, il leur est fourni des informations exclusives, charge à eux de les répercuter et de les
expliquer à leurs équipes.
 Extrait du site management.com d’Alstom Transport

LE COÛT D’UN INTRANET

Combien coûte la mise en place d’un intranet ? Il est difficile de donner des
ordres de grandeur, tant chaque cas est spécifique. Voici la fourchette de tarifs
couramment rencontrée :

Pour la gestion éditoriale déléguée d’un support en ligne d’information

interne :

– site d’information permanente : coût mensuel sur abonnement d’un e-desk,

sur le principe de mises à jour régulières formalisées dans le cadre d’un
programme de parutions (comprenant : niveau de mise à jour, volume
d’information, périodicité) : de 4 000 à 15 000 euros HT/mois ;
– e-mag numéroté, daté, avec mise à jour de 100 % du numéro : de 3 000 à
10 000 euros HT par édition.

Dans les deux cas, les coûts varient en fonction de :

– la typologie des contenus mis à jour : contenus éditoriaux (articles,

interviews, reportages, etc.) et contenus rich media (quiz, portfolios,
présentations interactives – ces contenus fonctionnent comme des micro sites
– animations numériques, technologies flash, clips, etc.) ;
– le volume des contenus mis à jour ;
– les achats d’art (photographies, illustrations) ;
– le niveau d’intervention éditoriale de l’agence (rédaction ou rewriting).
 Pour la création du support :

– la conception éditoriale et le webdesign : graphisme, ergonomie,

navigation ;
– la production du site à vide en HTML et/ou en flash ;
– le cas échéant, les développements techniques pour une mise à jour via le
module de publication (le site est alors constitué de pages matrices. Les
contenus changent à l’intérieur d’une même structure, d’une même
organisation de l’information et d’un même webdesign de référence).
Le coût de la création d’un intranet varie dans une fourchette de 32 000 à
70 000 euros si l’on ajoute les différents postes. La création du support est
acquise une fois pour toutes, ce qui ramène le fonctionnement du site à un
coût de 7 000 à 25 000 euros HT/mois pour un site vivant. Néanmoins, il faut
prévoir également un budget de frais techniques pour faire évoluer le support
à mesure de l’évolution des technologies et des nouvelles fonctionnalités à
apporter. Pour une grande entreprise, le budget moyen est plus élevé et
avoisine les 500 000 euros par an.

2
L’EXTRANET OU L’ENTREPRISE ÉLARGIE
PRÉSENTATION DE L’EXTRANET
L’extranet élargit l’accès au réseau intranet à un public extérieur à
l’entreprise, public restreint et sélectionné (clients, fournisseurs). Les
fonctions d’accès aux publics extérieurs sont réduites en fonction du type de
données et du type d’utilisateurs.
L’outil extranet est le même que l’intranet avec quelques fonctionnalités
supplémentaires. Il se développe de plus en plus dans les relations entre
partenaires professionnels comme les extranets de travail coopératifs entre
une agence de communication et ses clients. La formule permet de faire
l’économie des coursiers, d’améliorer la précision des plannings, de laisser la
latitude au client de modifier le contenu jusqu’au dernier moment. Bref, il
réduit tous les circuits. Mieux, le multimédia permet de démultiplier le travail
de rédaction et de mise en forme de l’information grâce à une cellule de
pilotage éditorial qui peut dispatcher la même information vers différents
supports internes ou externes, évitant une importante déperdition d’énergie.

L’ŒIL Communication interne, de l’image à la relation

DE « Si la communication interne est aujourd’hui reconnue dans les entreprises, il n’est pas rare
qu’elle doive encore prouver sa légitimité ; et ce d’autant plus que la porosité entre l’entreprise et
 qu’elle doive encore prouver sa légitimité ; et ce d’autant plus que la porosité entre l’entreprise et
L’EXPERT la société s’est accentuée. Pour certains communicants, persiste encore l’idée qu’elle ne serait que
de la communication externe « en plus petit » ! Après tout, le salarié n’est-il pas qu’un « client
interne » ?
Ces dernières années, les faits démentent pourtant cette croyance. Nombre d’entreprises se
trouvent interpellées par leurs salariés. Aux prises avec des complexités environnementales de
plus en plus fortes, elles se focalisent sur la valeur de la marque et sur leur seule valeur financière
alors que le salarié ne voit ou ne vit qu’une succession de restructurations, de délocalisations et de
flexibilité généralisée. Dans la quête d’une rentabilité à deux chiffres, le sens fait largement défaut
entraînant un problème de confiance qui éclate à grande échelle à l’occasion de la crise. Ces
tensions placent les communicants internes dans une situation inconfortable. Ils sont souvent à la
peine continuant à diffuser une information passée au tamis des éléments de langage – nouvelle
police des discours – tout en constatant le peu de crédit de la parole diffusée. La demande de
cohérence envers les entreprises augmente et l’écart entre le dire et le faire est désormais
insoutenable.
Constatant cette prolifération du social, les praticiens perçoivent la nécessité d’une
communication interne en rupture avec une communication indexée sur l’image1 misant sur la
forme, cherchant à enchanter la réalité, rendant compte d’un réel désocialisé. Elle est donc plus
que jamais au cœur de l’organisation et du travail plongeant résolument dans les réalités des
situations vécues par les salariés. Tant et si bien que cela fait encore sens de parler de
communication interne ! Dialoguant avec le salarié afin de recomposer un tissu social source
d’engagement personnel, elle se démarque franchement de la com’ qui façonne pour l’entreprise
une réputation immaculée à destination de cibles sans visage. La communication interne est donc
« d’abord et fondamentalement humaine2 », travaillant sur le sens, la relation, la proximité, le lien
sans occulter les débats et les conflits. »
Vincent Brulois, responsable du Master Communication et RH, Université Paris 13
1. Depuis janvier 2009, l’Association française de communication interne (AFCI) a engagé une réflexion sur les savoirs nécessaires aux pratiques
professionnelles des communicants (afci.asso.fr).
2. Nicole d’Almeida, « L’omni-présent », Les Cahiers de la communication interne, AFCI, n° 25 décembre 2009, p. 15.

L’INTÉRÊT : UNE RÉACTIVITÉ EN TEMPS RÉEL

Les avantages de l’extranet sont les mêmes que ceux de l’intranet, mais
appliqués à un public élargi (dépassant le personnel stricto sensu). Ils
pourraient se résumer en une seule formule : réactivité en temps réel.
Exemple
Le SIG (Service d’Information du Gouvernement) gère Intercom’, l’extranet métiers des
communicants de l’État. 2 500 communicants abonnés, responsables de communication des
ministères, des préfectures, des ambassades, etc. peuvent, par son intermédiaire, suivre l’actualité de
l’action et de la communication gouvernementale. L’intranet permet également de mutualiser les
outils de professionnalisation mis à leur disposition. Il gère aussi l’extranet de la communication sur
l’Europe en lui offrant un outil commun à tous les réseaux d’information. C’est un outil de partage
et de travail entre les communicants de l’État.

LES RÉSEAUX SOCIAUX

3
L’émergence et la généralisation du Web 2.0 ont eu une influence
majeure sur le management et la communication interne. En se jouant des
cloisonnements hiérarchiques, des contraintes d’espace et de temps, ils ont
introduit une nouvelle manière de travailler et de communiquer. Cet impact
peut être analysé à deux niveaux.
LES RÉSEAUX SOCIAUX EXTERNES
Les salariés sont présents sur des blogs, soit qu’ils les tiennent, soit qu’ils
commentent des articles postés. Ils sont présents sur Facebook, Twitter, sur
des réseaux à connotation davantage professionnelle comme LinkedIn ou
Viadeo, et sur l’ensemble de ces lieux, ils s’expriment parfois sur leur
entreprise. Selon une étude de 2011 de l’Association Nationale des Directeurs
des Ressources Humaines (ANDRH), si 39 % parlent de manière positive de
leur entreprise, 37 % admettent l’avoir déjà critiquée. Parmi les résultats
étonnants de cette enquête, 17 % des salariés auraient déjà échangé avec des
concurrents sur des projets en cours16.
L’enquête Cegos menée début 2012 auprès de 1 200 salariés et 3 000
responsables de réseaux sociaux indique que 45 % des salariés pensent qu’ils
n’ont pas le droit de parler de leur entreprise sur les réseaux sociaux et que
37 % se déclarent « fans » de leur entreprise.
C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises fournissent à leurs salariés des
principes de présence sur les réseaux sociaux. Si la présence d’un salarié sur
un réseau social externe est une affaire personnelle, on voit que les entreprises
sont de plus en plus dans une démarche de balisage dans un objectif de
distinction entre l’avis personnel du salarié et ses propos pouvant concerner
l’entreprise. Certaines entreprises ont dépassé l’attitude défensive et prennent
en compte la capacité d’intervention de leurs salariés pour défendre leurs
propres intérêts. C’est ainsi qu’Areva a proposé à certains de ses salariés
d’intervenir dans des forums de discussion sur l’énergie nucléaire. Deux
principes étaient posés, le salarié devait toujours clairement s’identifier et
annoncer son appartenance à Areva, et il devait respecter une ligne de
conduite de discours constructif en n’intervenant que dans l’hypothèse où il
était possible de ramener le débat sur des éléments concrets. Ces salariés
étaient briefés préalablement et il leur était fourni des éléments de langage.
Exemples
Accor a publié en 2010 un guide de bon usage des médias sociaux. L’attention des collaborateurs du
groupe est notamment attirée sur le fait qu’ils s’expriment en leur nom propre et qu’ils ne parlent
pas au nom de leur entreprise, et sur l’importance du droit à l’image, notamment s’agissant de la
mise en ligne de photographies relatives aux hôtels ou ils travailleraient.
EDF a rédigé en mai 2011 une charte des médias sociaux adressée à l’ensemble des collaborateurs
du groupe EDF qui souhaitent s’exprimer dans des médias sociaux externes et cela sur des sujets
liés à l’entreprise, ses activités et ses marques. Ce document énonce huit règles clés à respecter en
demandant notamment d’écrire à la première personne, de respecter les droits de propriété
intellectuelle et la confidentialité. L’entreprise demande ainsi de toujours écrire sous sa réelle
identité et « cette interdiction s’applique notamment à la pratique consistant à créer de faux
profils ».
 Axa, à l’issue d’un travail collaboratif qui a duré dix semaines et auquel 500 collaborateurs
participèrent a publié un Guide Axa du bon sens numérique qui recense vingt conseils dépassant le
seul lien avec l’entreprise. Le guide se veut « à l’usage des collaborateurs d’Axa France et de tous ».
Les conseils sont répartis en quatre rubriques : « La protection de votre vie privée sur Internet »,
« Comment faire face aux délinquants numériques », « Comment protéger votre identité et votre
réputation sur Internet » et « Comment gérer au mieux les interactions entre marque personnelle et
marque d’entreprise ». Sur cette dernière catégorie, les conseils sont les plus nombreux et
concernent la confidentialité des informations, le principe de loyauté, le droit à l’image, l’absence de
toute attitude inappropriée, la distinction entre « parler de son entreprise » et « parler au nom de
l’entreprise » et le souhait de « critiques constructives et d’acceptation des critiques ».

LES RÉSEAUX SOCIAUX INTERNES

Les entreprises commencent également à lancer leur propre réseau social
interne pour remplacer un système de messagerie électronique qui n’a pas
vécu d’évolution significative depuis son apparition au début des années
1990. Intégré à l’intranet, il offre une apparence plus conviviale tout en
permettant de multiples fonctionnalités comme l’indication des compétences,
des projets sur lesquels les salariés sont prêts à collaborer, la possibilité
d’intervenir sur des forums de discussion, etc. Le projet du groupe ATOS de
supprimer la messagerie électronique s’effectue dans cette direction. Calqué
sur la formule du réseau social externe, le réseau social interne (RSI) permet
d’accroître les espaces collaboratifs internes, diminue les cloisonnements
hiérarchiques entre services et augmente la vitesse de diffusion de
l’information. Il se construit en permettant à chaque salarié de renseigner son
profil, ses activités, ses compétences, ses centres d’intérêt, puis, de rejoindre
des communautés d’intérêt et de partage.
Les salariés peuvent alors lancer des sujets de discussion et faire appel à
toute bonne volonté au sein de l’entreprise pour les aider à avancer sur leurs
projets.
À EDF, le réseau social interne compte plus de 53 000 profils déjà créés sur
62 000 collaborateurs. Les salariés remplissent leur profil et peuvent
intervenir sous forme de messagerie instantanée ou dans des forums.
D’autres entreprises comme Danone, Alcatel-Lucent ou Castorama se sont
lancées dans cette démarche. Orange a lancé son RSI dénommé Plazza à
l’automne 2010, 30 000 collaborateurs s’y sont inscrits. La SNCF en
dénombre 40 000.
Exemple
Le cas de Simply Market (14 250 salariés, 286 supermarchés) est intéressant puisqu’il montre que
les avancées innovantes ne viennent pas forcément de grosses structures. Profitant d’un changement
de nom et du passage de la dénomination Atac à Simply Market, l’entreprise, filiale du groupe
Auchan, a décidé de modifier son intranet en y intégrant son propre RSI. Quatre espaces
collaboratifs apparaissent : « Trucs et astuces » pour échanger les bonnes pratiques avec des
 collaborateurs d’autres magasins, « Le client m’a dit » pour partager des remontées clients,
« Questions/réponses » pour poser des questions sur tous les sujets et « Actualités » pour s’informer
sur les actualités de l’entreprise et les commenter. Des informations conviviales comme les
anniversaires du jour, des petites annonces, des concours ou quiz, des espaces thématiques comme
les 50 ans du groupe Auchan le 6 juillet 2011, des possibilités de chat avec des managers
apparaissent. Ce site est intéressant car il préfigure de nouvelles évolutions. Ni un réel site web, ni
intranet, ni RSI, il constitue un espace de dialogue exclusivement réservé et enrichi par les salariés
qui peuvent s’y exprimer sous pseudo ou non.

Extrait du site www.mysimplymarket.fr

Cette expérience est riche d’enseignement. Elle montre l’intégration

progressive des réseaux sociaux internes et de l’intranet, celui-ci évoluant
vers quatre fonctions :

utilitaire, par l’accès aux services de documentation et de

téléchargement des formulaires,
informative, par la mise en ligne des supports d’information comme le
journal interne, les notes flash, la web TV, la radio interne, la revue de
presse,
pratique, par les services bureautiques comme les réservations de salle,
collaborative et communautaire par les possibilités de connexion et de
partage entre collègues.

Un budget relativement réduit (moins de 50 000 euros) peut donc offrir

d’excellents résultats. Les salariés sont peut-être d’autant plus incités à
participer qu’ils n’y sont pas contraints et que le management est capable de
discrétion. Une vigilance sera de mise pour éviter de donner aux salariés
l’impression d’une convivialité artificielle que chercherait à imposer
l’entreprise. Il conviendra également d’être méfiant sur les inconvénients
potentiels d’une messagerie instantanée en remplacement de la messagerie
électronique traditionnelle. Il semble que le sentiment d’urgence ne pourrait
que s’accroître, alors que la plupart des spécialistes en communication interne
appellent plutôt à un retour du temps long dans l’entreprise. Enfin, il faudra
veiller à éviter que le RSE n’aggrave les inégalités internes. Celles-ci peuvent
concerner ceux qui en seraient familiers, notamment la génération des
individus nés après l’apparition d’Internet (la génération Y), et des salariés
moins expérimentés qui se trouveraient exclus. Elles peuvent aussi concerner
les salariés dépourvus de point de connexion (hôtesses de caisse, chauffeurs
livreurs). Danone par exemple estime que la moitié de ses collaborateurs ne
disposent pas d’un accès à un ordinateur parce qu’ils travaillent en usine ou
dans les livraisons.

L’ŒIL Réseaux sociaux d’entreprise : la conversation au service de la

DE communication interne et de la coopération
L’EXPERT « Évacuons immédiatement une idée reçue : le réseau social interne n’est ni un gadget ni une
énième mode. Bien au contraire, car son enjeu est de rendre l’organisation plus intelligente, en
jouant plus collectif. L’implantation d’un RSE, comme l’explique Dominique Turcq (Institut
Boostzone), se résume en deux actifs principaux : l’un est informationnel (meilleure gestion de
l’information), l’autre relationnel (inciter les collaborateurs à entrer en relation).
Il s’agit tout d’abord de libérer la parole des salariés. Malgré sa facilité d’usage, le succès d’un
RSE dépend d’une vraie démarche d’accompagnement du changement : convaincre et rassurer
dirigeants et managers, libérer les salariés de leurs craintes, installer un climat propice à
l’échange, etc. Le rôle du communicant interne, ici plus que jamais, est d’apporter sa
connaissance fine des publics internes afin de définir le plan de conduite de changement. Il
identifie notamment les success stories, mais aussi les power users, c’est-à-dire ceux qui
possèdent une maîtrise experte afin de promouvoir le RSE auprès de tous. Il s’implique dans
l’animation de la plate-forme en fédérant, formant et conseillant les community managers. Enfin,
il doit progressivement réajuster tout son dispositif de communication puisque, par exemple, la
circulation de l’information, la fréquentation de l’intranet ou bien encore la communication
managériale vont évoluer du fait de la présence du RSE. Finalement, son rôle n’est pas si
bouleversé : il reste en première ligne pour garantir la cohérence de la parole de l’entreprise, pour
orienter les salariés dans le flux d’informations qui leur est proposé. Et cette tâche lui permet
d’enclencher une nouvelle séquence pour la communication interne : moins descendante, moins
monolithique, plus relationnelle, plus proche du business, plus collective. »
Guillaume Aper, président de l’Afci, directeur-adjoint de la communication, JCDecaux

CONCLUSION
Pour clore ce chapitre, nous aimerions pointer trois évolutions susceptibles
d’introduire des changements radicaux dans la pratique de la communication
interne.
À la fin des années 1980, la mission principale assignée à la communication
interne était de faciliter les échanges, de fluidifier les communications,
d’initier le personnel à la logique de l’entreprise. À la fin des années 1990, les
priorités ont évolué : on attend désormais de la communication interne qu’elle
favorise la transmission de l’information, les objectifs précédents étant passés
au second plan ou réalisés.
Aujourd’hui, en ce début de la 2e décennie des années 2000, la
problématique semble foncièrement différente. Il s’agit moins de transmettre
de l’information que d’en donner le sens, le rôle de diffusion s’efface ainsi
derrière un rôle de régulation.
Par ailleurs, les services de communication interne travaillent de plus en
plus pour d’autres services de l’entreprise, en qualité de prestataires ou de
sous-traitants. Là aussi, des synergies et des schémas intégrés se forment.
Enfin, la généralisation des réseaux sociaux, tant internes qu’externes à
l’entreprise, change radicalement la donne. Pour le personnel d’une
entreprise, l’accès à l’information devient autre : direct, immédiat, interactif et
décloisonné. Le schéma classique émetteur-récepteur est (ou sera) bouleversé
au profit d’une relation où chacun est à la fois émetteur et récepteur.
Mais que ceci ne dispense pas de toujours penser au contenu et à la qualité
de la communication : une non-information interne, aussi interactive soit-elle,
demeure une non-information. Laissons le multimédia à sa place : un outil,
certes révolutionnaire, à utiliser au service de l’entreprise. Que la forme, toute
technologique soit-elle, ne nous fasse pas oublier le fond, etc.
Et le fond concerne également l’autre défi que doit affronter la
communication interne, qui est celui de la défiance et du désengagement.
Parce que le travail est de plus en plus perçu comme temporaire, parce que la
relation avec ses collègues est devenue plus distante en raison des techniques
qui permettent le travail nomade, parce que des scandales liés à des opérations
comptables douteuses ou à la rémunération de certains dirigeants ont éclaté,
l’entreprise a perdu de son aura tant vis-à-vis de l’opinion publique que de ses
propres salariés. Le thème de la confiance est désormais central, cela signifie
que le communicant devra toujours s’assurer de la crédibilité des informations
qu’il transmet et éviter au maximum tout ce qui pourra apparaître comme de
la langue de bois.
 L’ESSENTIEL
Section 1

LA STRATÉGIE DE COMMUNICATION INTERNE

La communication interne doit remplir deux missions symétriques – écouter, informer
– et une troisième, plus subtile – composer.
Écouter : c’est dans cet esprit que les entreprises ont multiplié les baromètres
d’opinion.
Informer : les entreprises disposent d’une palette de techniques sans cesse élargie,
notamment avec le développement des médias électroniques.
Composer : la communication interne doit surmonter plusieurs difficultés :

éviter le décalage entre ce que les salariés vivent et pensent de leur entreprise, et
le discours de l’entreprise sur elle-même – parler d’une même voix aux
différents publics internes ;
harmoniser communications interne et externe : aucune action de
communication externe d’envergure ne peut se passer d’un volet interne.

Communiquer, c’est libérer l’information ; mais c’est aussi la sélectionner.

Posez-vous cinq questions de base : que dire, qui doit le dire, à qui, sous quel délai et
dans quel but ?
Évaluez vos exigences.
Qu’attendez-vous du message en termes de : compréhension, mémorisation,
conservation et, quel budget êtes-vous prêt à lui allouer ?
Puis, choisissez un support ad hoc.
Le responsable de la communication interne a pour fonction de définir, mettre en œuvre
et animer la politique de communication interne, assister la direction générale et les
autres services dans leurs actions. Et faciliter le dialogue entre le personnel et la
hiérarchie. In fine, motiver le personnel et améliorer le climat social.
Les qualités du responsable de la communication interne :

Professionnalisme : il doit être capable d’initier et de gérer les divers

mouvements de communication grâce aux techniques ad hoc.
Sens de l’organisation, pour mettre en œuvre, sur le terrain, les actions de
communication.
Sens de l’écoute, pour recueillir les informations au sein de l’entreprise.
Polyvalence : ayant une bonne connaissance des techniques de management, des
ressources humaines, de la communication, il partage en effet son temps entre
l’opérationnel et le fonctionnel, entre la réflexion stratégique et la mise en
application concrète.

Section 2

L’ÉCRIT, PIVOT DE LA COMMUNICATION

INTERNE
L’écrit, qu’il soit sous forme électronique ou papier, reste incontournable dans la
communication interne de l’entreprise. On distingue :

l’information courante qui peut se présenter comme des documents de travail :

note de service, rapport écrit, feuille de liaison, fiche signalétique, ou comme des
instruments de dialogue : tableau d’affichage, affichage lumineux, boîte à idées,
questionnaire aux salariés ;
la presse d’entreprise, et notamment le journal interne qui reste un support
privilégié de communication interne pour fédérer l’ensemble des salariés autour
de messages communs. Les flashs d’information, revues de presse et ouvrages
de type yearbook complètent le dispositif ;
les gestes d’information. La séparation entre communication interne et externe
ne peut être étanche. On appelle « gestes d’information » le fait de faire circuler
ou d’exposer aux salariés de l’entreprise les documents qui présentent
l’entreprise vers des cibles externes.

Section 3

L’ORAL ET L’AUDIOVISUEL, SUPPORTS DE

COMMUNICATION INTERNE
L’oral. Il est le moyen d’échange le plus naturel et le plus immédiat mis au service
d’une politique de communication interne, il peut emprunter plusieurs voies :

le téléphone : ligne ouverte, journal téléphoné, conférence call ;

la réunion qui nécessite une parfaite organisation pour éviter que les participants
n’aient le sentiment de perdre leur temps ;
les rencontres qui peuvent être informelles ou formelles à l’exemple de la
convention, des vidéotransmissions ou des opérations spéciales.

Les nouveaux médias sont composés des audiovisuels d’entreprise et des

visioconférences et webconférences.
Section 4

L’INTRANET, UN NOUVEL ESPACE DE

COMMUNICATION INTERNE
L’intranet est le premier outil de communication interne dans les entreprises. Il permet
aux salariés de bénéficier d’un accès immédiat à de nombreuses sources d’information
ainsi qu’à de multiples documents utiles pour leur activité professionnelle (formulaires
RH, catalogue de formation, annuaire, etc.)
L’extranet permet à des publics externes sélectionnés d’accéder à l’intranet de
l’entreprise.
Les réseaux sociaux. Ils doivent être considérés sous deux aspects :

les réseaux sociaux externes et leurs impacts sur la communication interne. Ce

constat soulève la question de l’organisation de la présence des salariés sur les
différents réseaux sociaux ;
les réseaux internes sont en fort développement. Ils sont construits comme un
réseau social classique, mais délimité aux salariés d’une entreprise qui peuvent
ainsi communiquer de manière plus attractive que par l’intermédiaire de la
messagerie électronique et se retrouver en communauté en fonction de leurs
centres d’intérêts et des projets sur lesquels ils sont impliqués.
POUR EN SAVOIR PLUS
1. Quelques ouvrages
Les précurseurs
D’IRIBARNE., La Logique de l’honneur, Le Seuil, 1989.
FLORIS B., La Communication managériale, Presses de
l’Université de Grenoble, 1996.
LE GOFF J.-P., Le Mythe de l’entreprise, La Découverte, 1992.

Les réflexions actuelles

BROADBENT S., L’intimité au travail, FYP, 2011.
DRUMMOND V., Le management interculturel, Gereso, 2010.
KACIAF N. et LEGAVRE J.B., Communication interne et changement, (sous la direction
de), L’Harmattan, 2009.

MUCCHIELLI A., Information et communication interne, Armand Colin, 2e éd., 2005.

OLIVESI S., La Communication au travail, Presses de l’Université de Grenoble, 2002.
PEREZ S., PIETRAC E., Entreprises, salariés ; une autre idée de la relation, JML, 2003.

Les guides
DECAUDIN J.-M., IGALENS J., La Communication interne, 2e édition, Dunod, 2009.
DONJEAN C., La Communication interne, Edipro, 2006.

LIBAERT T., D’ALMEIDA N., La communication interne, 6ème édition, Dunod/Topos

2010.
Perruchot Garcia V., Dynamiser sa communication interne, Dunod, 2012.
RENCKER E., La Com’interne, Éditions d’Organisation, 2007.

Par thème
JANSSOONE D., Les Boîtes à idées d’entreprise, Edipro, 2008.
CARME M. et CHAUVIN D., Management de l’Intranet, Territorial Éditions, 2006.
GERMAIN M., Conduite de projets Intranet, Economica/Gestion Poche, 2004.

En anglais
SMITH L., Effective Internal communication, 2e édition, Kogan Page / CIPR, 2008.

2. Associations, revues, sites web

Sur la communication interne
Les Cahiers de la communication interne, édités par l’AFCI (Association française de
communication interne). Tél. : 01 41 09 05 25. Semestriel. www.afci.asso.fr
Com’Ent, le journal de l’association Communication & Entreprises., Tél. :
01 47 03 68 00.
Trimestriel. www.ujjef.com
Communication et organisation, revue semestrielle de l’université de Bordeaux III.

Sur l’innovation au travail

Association pour le développement de l’innovation participative. InnovActeurs, 15,
avenue Victor-Hugo – 92170 Vanves – www.innovacteurs.asso.fr
Association française pour le développement de la créativité :
Crea France, 36, boulevard Sebastopol – 75004 Paris – www.crea-france.fr
Association pour le développement de l’efficacité par l’implication des personnes dans
l’entreprise : Adefipe, CO RATP 54, quai de la Rapée – 75599 Paris cedex 12 –
www.adefipe.net
1. Et réciproquement : les salariés sont favorablement influencés par une bonne image externe.

2. Disait Héraclite.
3. Source : « Communication interne. Nouvelle mission impossible ? », RH & M, n°30,
juin/juillet 2008, p. 60
4. Frédéric Six et Arndt Sorge, « Creating a high trust organization », Journal of management studies,
n° 45-5, juillet 2008, pages 857 à 884.
5. « Je déteste la manière avec laquelle de nombreuses personnes utilisent des présentations PowerPoint
pour dissimuler une absence de réflexion. »
6. « Les personnes qui savent ce dont elles parlent n’ont pas besoin de recourir à PowerPoint. »
7. Avoir toujours à l’esprit l’équivalence : sur-informer = mal informer.
8. Demander un nouvel examen en développant les arguments qu’ils opposent.
9. Euro RSCG C&O/CSA, Stratégies, n° 1503, 29 mai 2008, p. 46
10. Source : enquête du cabinet d’études Ecins, Stratégies, n° 1417, 4 octobre 2007, p. 66.
11. Certaines sociétés sont spécialisées dans la livraison de journaux d’entreprise « clés en main ».
12. Nous ne parlerons pas ici du dialogue informel (voir chapitre 3, section 1, « La communication au
jour le jour »). Nous nous consacrerons exclusivement aux techniques formalisées.
16. Source : C. Balagué et D. Fayon, Réseaux sociaux et entreprise, Pearson, 2011.
 Chapitre 6
Les relations presse
ontrairement aux pays anglo-saxons, adeptes de la transparence, la

C France a le goût du secret et le précepte « Pour vivre heureux, vivons

cachés » fait encore fureur dans bien des entreprises. Cette inclinaison
imprime la manière dont les entreprises distillent leurs informations.
Certaines choisissent de se taire, croyant ainsi se soustraire à la critique. Cette
politique de l’autruche est un leurre : l’entreprise ne peut échapper aux
exigences d’information des hommes qui l’entourent. Qu’elle le veuille ou
non, son personnel, ses fournisseurs, les médias, les analystes financiers,
parfois les ONG, parleront d’elle. Mieux vaut donc maîtriser l’information
que la subir. Mieux vaut parler que donner prise aux rumeurs.
Maîtriser ce qui se dit sur l’entreprise passe d’abord par une bonne
information de son personnel, mais aussi par une communication externe
fructueuse. Un article rédigé par un journaliste, ou par un chroniqueur
économique, une interview du pdg, un reportage, un rapport d’un analyste
financier, etc., constituent des moyens efficaces pour se forger une image.
Pourtant, les rapports que les entreprises entretiennent avec la presse sont
ambigus, voire tendus. Elles en ont besoin, mais elles la redoutent. Sans doute
parce qu’elles n’en maîtrisent pas bien les mécanismes.

Sommaire

Section 1 | La diagnostic : le paysage médiatique français

Section 2 | La stratégie : comment construire ses relations presse ?
Section 3 | Les techniques : comment mener ses relations presse ?
 SECTION 1

LE DIAGNOSTIC : LE PAYSAGE
MÉDIATIQUE FRANÇAIS
PRESSE, MÉDIAS ET HORS-MÉDIA
1
Pour bien communiquer avec la
presse, il faut bien la connaître. On fait
remonter la création de la presse au 30
mai 1631, jour où Théophraste
Renaudot publie le premier numéro de
La Gazette. La presse existait avant,
dans la Rome antique ou en Chine dès
le IXe siècle, mais c’est l’imprimerie,
découverte par Gutenberg en 14361,
qui entraîna la réelle naissance de la
presse.
On différencie souvent le média du
hors-média. Cette distinction repose
sur une répartition des dépenses de
publicité qui s’effectueraient soit sur
de l’achat d’espace (le média), soit en
dehors des espaces publicitaires (le
hors-média). Dans la première catégorie, on trouve la télévision, la presse
écrite, la radio, l’affichage, le cinéma et Internet. Dans la seconde, le hors-
média, on trouve le marketing, la promotion, les relations publiques (donc les
relations presse), la communication événementielle.
Cette distinction est de moins en moins opératoire, car chaque support se
revendique comme un média à part entière et certains sont à la fois l’objet
d’une communication directe et le support d’un achat d’espace. C’est le cas
pour Internet où l’entreprise peut communiquer par son propre site ou sur les
réseaux sociaux et acheter des bandeaux publicitaires. Les dépenses de
relations presse, évaluées à 2,5 % de l’ensemble des dépenses de
communication des entreprises, sont situées en hors-média.
Toutefois, lorsqu’il est question de relations avec la presse, on entend les
relations avec les médias, c’est-à-dire avec les médias audiovisuels (télévision
et radio) et la presse écrite.
À ces médias, il convient désormais d’ajouter les journalistes présents sur le
Web, à savoir les journalistes des supports traditionnels puisque ceux-ci sont
quasiment tous présents sur le Web via le site de leur journal, et les
journalistes exclusivement présents sur Internet, à l’exemple du journal en
ligne Médiapart lancé en mars 2008 par Edwy Plenel, ancien rédacteur en
chef du Monde. Dans cette rubrique, on peut situer des sites web se présentant
comme des sites d’information dont la fréquentation n’est pas négligeable2,
même si leurs moyens sont souvent réduits. D’autres apparaissent avec des
moyens plus importants dans le cadre d’une stratégie internationale comme le
Huffington Post qui s’est implanté en France le 23 janvier 2012, et d’autres
encore basculèrent sur le Web en raison des difficultés économiques liées à la
publication sur papier comme France Soir ou La Tribune. Ces supports on
line peuvent être ciblés thématiquement comme e24.fr, premier journal
économique en ligne, aujourd’hui disparu ou Lenouvelconomiste.fr dont la
version papier apparaît désormais minime par rapport à la formule numérique.
Enfin, la blogosphère peut également faire l’objet d’une stratégie de relations
presse.

LES PRINCIPAUX TYPES DE MÉDIAS

2
LA TÉLÉVISION
Le journal télévisé est né véritablement après la Seconde Guerre mondiale.
Longtemps contrôlé par l’État, il fallut attendre 1974 et la suppression de
l’ORTF (Office de Radiodiffusion Télévision française) pour que le journal
télévisuel ait un peu de liberté. La télévision est un média puissant. Son taux
d’écoute quotidien est de 3 h 30 (sur la population des 15 ans et plus). Son pic
d’audience se situe autour du journal télévisé, c’est-à-dire la période
immédiatement avant, dénommée l’access prime time (18 h 30-20 h), et la
période qui suit (20 h 30-22 h).
Dans le cadre d’une stratégie de relations presse, il faut distinguer les
médias généralistes nationaux et leur audience spécifique (cf. tableau 6.1).
Ainsi, le journal de France 3, vers 22 h 30, est plus propice à une audience
CSP+ que les journaux sur TF1 et France 2. Les chaînes d’informations
locales se prêtent bien au traitement d’événements réalisés par les entreprises
au plan local. Les chaînes d’information en continu sont propices à la
diffusion de sujets économiques. Les leaders sont BFMTV qui enregistre
35,7 millions de téléspectateurs par mois, suivi de i-Télé avec 33,6 millions et
LCI avec 8 millions.
 Le journalisme télévisuel privilégie le traitement ultracourt de l’information.
Une interview de 10-15 minutes se transformera en 30 secondes au
maximum. Le journaliste aura besoin du propos de l’entreprise pour illustrer
une histoire et seules une ou deux phrases seront diffusées. Lors d’un passage
télévisé, faites des phrases courtes, non techniques, martelez votre propos et
soignez le cadre extérieur (évitez d’être filmé en contre-plongée dans votre
bureau).
TABLEAU 6.1 – LES PARTS DE MARCHÉ

Chaîne Audience (en %)

TF 1 23,7

France 2 14,9

M 6 10,8

FR 3 9,7

TMC 3,5

W 9 3,4

France 5 3,3

Canal + 3,1

NRJ 12 2,3

Direct 8 2,3

Arte 1,5

Source : Médiamétrie, tableau cumulé des audiences en 2011, chiffres janvier 2012.

LA RADIO
La radio connaît le même type de segmentation que la télévision
(cf. tableau 6.2). Elle est présente sur l’ensemble du territoire, comporte des
radios généralistes (Europe 1, RTL, France Inter), des thématiques souvent
musicales et des radios locales, pour la plupart rattachées à un réseau national.
L’écoute de la radio est de plus en plus mobile. La moitié des auditeurs
écoutent la radio hors domicile, notamment dans un contexte de mobilité. Au
total, la radio est écoutée par 42,4 millions de personnes chaque jour en
France, la durée moyenne d’écoute est de 3 heures, le pic d’audience se
situant entre 8 h et 8 h 15. En termes de relations presse, France Info est une
radio très importante puisque les informations sont diffusées en boucle et sont
une référence pour beaucoup d’autres journalistes. Une radio comme BFM est
également remarquable, son audience est faible mais la typologie des
auditeurs peut intéresser les entreprises. Le traitement journalistique de la
radio est assez proche de la télévision. Nous sommes dans la sphère de
l’émotion. La personne interviewée devra prêter attention au débit de sa voix
(ni trop lent, ni trop rapide), faire des phrases courtes et imagées, éviter les
bruits parasites (« euh », « bon », « alors »). En dehors des créneaux réservés
aux émissions économiques, il n’est pas rare que les propos diffusés ne
correspondent pas à ce que l’entreprise souhaitait faire passer comme
message, d’où l’intérêt de rappeler ce message à de multiples reprises lors de
l’interview.
La radio est beaucoup impactée par Internet. D’abord parce que de
nombreuses stations sont écoutables sur un ordinateur et parce que de
nouvelles stations se sont créées pour une écoute exclusivement sur Internet.
Pour prendre un exemple dans le domaine musical, il est difficile de
différencier certaines radios musicales des sites d’écoute de musique en ligne
comme Spotify, Deezer ou Grooveshark. Par ailleurs, la possibilité de
podcaster certaines émissions, les services de replay proposés entraînent une
relation plus mobile à la radio. À noter, enfin, que le site internet des stations
de radio offre de plus en plus la retransmission visuelle. Les radios se mettent
plus fortement à filmer leurs émissions de manière à pouvoir en diffuser des
extraits aux chaînes de télévision, mais aussi pour les mettre en ligne sur leur
site internet. On peut émettre l’hypothèse d’une intégration croissante entre
télévision et radio, à l’exemple de BFM devenu en novembre 2010 une radio
et une chaîne de télévision.
TABLEAU 6.2 – LES RADIOS LES PLUS ÉCOUTÉES

Radio Audience (en %)

RTL 11,7

France Inter 9,7

Europe 1 7,8

France Bleue 6,5

NRJ 6,2

RMC 6,0
Skyrock 4,4

Nostalgie 4,2

France Info 4,1

Fun Radio 4,0

Source : Médiamétrie, septembre-octobre 2011

LA PRESSE ÉCRITE
La presse écrite s’est beaucoup transformée ces dernières années sous l’effet
de quatre phénomènes : une intense concentration du secteur, la concurrence
du digital, une réglementation publicitaire contraignante et l’arrivée d’un
nouvel acteur, les journaux gratuits, qui a surtout perturbé la presse
généraliste d’information.
On distingue généralement cinq types de presse écrite :

Titre Tirage (en nombre d’exemplaires par numéro par an en moyenne)

Le Nouvel Observateur 530 935

L’Express 528 676

Le Point 433 004

Marianne 279 796

Chiffres annuels OJD, 31 janvier 2012

La presse magazine où l’on distingue les news magazines et les

magazines spécialisés (Géo, Challenges, etc.).

La presse professionnelle comprend des titres très spécialisés sur

l’actualité de secteurs économiques (agriculture, santé). C’est une presse
vendue essentiellement sur abonnement.
La presse quotidienne nationale (PQN), tant au niveau du lectorat
que des recettes publicitaires, a le plus souffert de l’arrivée des journaux
gratuits.

Titre Tirage (en nombre d’exemplaires par an)

Le Figaro 332 120

Le Monde 322 872

Aujourd’hui en France 170 811

Libération 121 707

La Croix 105 363

L’Humanité 49 271

Chiffres annuels OJD, 31 janvier 2012

Parmi les quotidiens nationaux spécialisés, L’Équipe diffuse à 301 779

exemplaires et Les Echos à 121 203 exemplaires. Les différents titres de la
presse hippique atteignent plus de 140 000 exemplaires quotidiens.

La presse quotidienne régionale (PQR) est importante en France où

la notion de proximité reste vivace et où 61 titres (contre 176 en 1946)
touchent 17 millions de lecteurs pour un tirage de 6 millions
d’exemplaires.
La presse gratuite a réussi depuis le début des années 2000 à se tailler
une place majeure dans la presse écrite. Les trois principaux titres de la
presse gratuite connaissent des chiffres de diffusion assez
impressionnants :

Titre Tirage (en nombre d’exemplaires par an)

Ouest France 774 952

Sud-Ouest 296 234

Le Parisien 291 724

La Voix du Nord 270 898

Le Progrès 212 557

Le Télégramme 211 080

Ces derniers chiffres représentent l’ensemble des diffusions sur le territoire

national et donc l’ensemble des éditions locales. L’édition parisienne compte
pour plus de la moitié de la diffusion nationale.

Titre Tirage (en nombre d’exemplaires par an)

20 minutes 769 503

Direct Matin 743 169

Métro 674 923

Les spécificités de la presse écrite reposent sur un traitement de

l’information permettant une meilleure vulgarisation et souvent une plus large
place accordée à chaque sujet. La contrainte technique du bouclage est
essentielle pour la compréhension du travail du journaliste. L’entreprise
pourra proposer des schémas ou photos. La PQR mérite une attention
particulière en raison de sa diffusion et de ses particularités. La dimension
locale de l’information est prédominante, les journalistes sont peu spécialisés
et il n’est pas rare qu’un journaliste local soit correspondant d’un grand média
national.
Quelques chiffres

80 quotidiens d’information générale (203 en 1946)

1 057 hebdomadaires
1 340 mensuels
1 988 trimestriels
6,4 milliards d’exemplaires en vente cumulée et 4,3 hors presse gratuite
9,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires : 59 % viennent de la vente et 40 % de la publicité
1,2 million de tonnes de papier consommées
3,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires publicitaire : 3,1 proviennent de la publicité et 0,7
des petites annonces

Source : Direction générale des médias

et des industries culturelles, chiffres 2009.

69 % des Français lisent chaque jour un titre de presse ; quotidien ou magazine, gratuit ou
payant, et en moyenne plus de 7 titres différents par mois.

Source : Audipresse, mars 2012.

Les prévisions effectuées sur la presse écrite sont pessimistes. La proportion

de Français déclarant lire un quotidien payant chaque jour diminue
constamment, de 43 % en 1989 à 36 % en 1997 et 29 % en 2008. Selon une
étude du Centre d’Analyse Stratégique en novembre 2011, l’effet
générationnel est majeur puisque « le nombre de lecteurs de journaux dans
une classe d’âge est systématiquement inférieur à celui de la génération
précédente. » Le cercle apparaît vicieux puisque les journaux vendant moins,
ils engrangent moins d’argent des abonnements et des recettes publicitaires, et
peuvent donc moins investir pour se moderniser. Pour la première fois en
2010 aux États-Unis, le nombre de lecteurs de la presse en ligne sur Internet a
dépassé celui des journaux imprimés.

La presse en ligne. En dehors des sites web, la quasi-totalité des

journaux d’information disposent désormais d’un site spécifique.
L’accès peut être payant sur abonnement ou pour la consultation d’un
numéro ou d’un article. Outre une interactivité avec le lectorat, le site en
ligne permet de fournir davantage d’informations, notamment en
proposant photos ou vidéos et en offrant aux journalistes ou à des
chroniqueurs la possibilité de tenir un blog.

Titre de la presse Nombre de visites par mois

en ligne (site web) (en millions)

Le Monde.fr 54,2

Le Figaro.fr 40,7

Le Parisien.fr 24,1

Libération.fr 20,7

20 minutes.fr 18,3

Nouvelobs.com 14,8

Lexpress.fr 12,5

Lepoint.fr 10,1

Titre des applications sur mobile Nombre de visites par mois

(en millions)

Le Monde.fr 14,6

Le Parisien.fr 8,1

20 minutes.fr 6,2

Lepoint.fr 1,4

Europe1.fr 1,4

Libération.fr 0,8

Nouvelobs.com 0,5
Source : chiffres décembre 2011, ODJ
 Le premier site est Lequipe.fr avec 73,7 millions de visites par mois
(chiffres décembre 2011, ODJ).
Le développement des applications sur mobile offre une nouvelle occasion
de lire la presse dans un format différent.
Qui fait quoi dans un journal ?
Le directeur de la rédaction est le manager de l’ensemble de l’équipe rédactionnelle.
Le rédacteur en chef a en charge la définition et le respect de la ligne éditoriale. Il sélectionne les
informations et leur angle.
Le secrétaire de rédaction gère l’espace rédactionnel, s’assure que le journaliste livre son article dans
les délais. Il peut intervenir sur les articles au niveau du style et parfois sur le contenu.
Le chef de service est le responsable d’une rubrique. Il représente son équipe lors de la conférence
de rédaction.
Le correspondant local couvre pour un ou plusieurs supports d’informations une zone géographique.
Son ancrage local le positionne en source d’information privilégiée pour le journal.
Le pigiste exerce son activité journalistique sans être salarié permanent d’un journal. Il est rémunéré
à l’article et peut vendre ses articles à plusieurs journaux.

INTERNET
Internet stricto sensu ne rentre pas dans les relations presse puisqu’en dehors
des sites de presse spécialisée on line, les journalistes n’y sont pas présents.
Le Web est toutefois le média le plus influent sur les consommateurs. Selon
une étude réalisée par Fleishman-Hillard et Harris Interactive en 2010 sur huit
pays représentant 48 % de la population mondiale des internautes, l’influence
d’Internet sur les décisions des consommateurs serait supérieure à celle des
médias traditionnels. Internet serait deux fois plus influent que le deuxième
média le plus fort, la télévision, et dix fois plus que la presse écrite. Cette
influence serait particulièrement forte dans le domaine des voyages et de
l’électronique grand public. Toutefois, et à un niveau davantage corporate, les
leaders d’opinion restent plutôt influencés par les médias traditionnels, les
journaux, la télévision et la radio. Ainsi, une étude britannique « Influencing
the influencers » de septembre 2011 indique que 62 % des leaders d’opinion
réagiraient immédiatement à une information négative sur les médias
traditionnels, contre seulement 21 % sur les réseaux sociaux.
En dehors des sites, des blogs et des forums de discussion, les sites de
comparaison de produits ou de services ou ceux où les internautes notent des
produits et expriment leur avis peuvent avoir une forte influence. C’est ainsi
qu’en France, l’Agence Française de Normalisation (AFNOR) a mis sur pied
en 2011 un groupe de travail pour normaliser les modalités d’expression des
avis des consommateurs et éviter les abus que chacun a pu constater.
 En 2008, Euro RSCG avait publié un communiqué de presse sous le titre
« Wikipédia cannibalise l’image des entreprises du CAC 40 et de leurs
dirigeants » en constatant les faits suivants :

39 entreprises du CAC 40 voient l’article Wikipédia les concernant

positionné sur la première page de Google.fr ;
29 dirigeants du CAC 40 voient l’article Wikipédia portant sur leur
biographie arriver en première position sur Google.fr ;
Wikipédia est devenu une source d’information majeure sur les
entreprises et leurs dirigeants ;
la fiabilité et la véracité des informations publiées par l’encyclopédie
collaborative sont contestées et mises en doute3.

Ces faits sont importants dans les relations presse puisque le Web est
devenu la première source d’information des journalistes.
Aux États-Unis, il occupe la première place comme source d’information de
la population âgée de 18 à 49 ans, devant la télévision. Si l’écart est faible
(56 % contre 55 %), il se creuse fortement pour la population des 18-29 ans à
qui Internet apparaît comme première source d’information avec un écart de
65 % contre 52 % pour la télévision, 21 % pour la presse écrite et 15 % pour
la radio, selon une étude du Pew Research Center de janvier 2011.
Les blogs méritent une attention particulière. Leur nombre était estimé en
2011 à 152 millions, 10 000 blogs se créent chaque jour et les 2/3 des blogs
n’ont eu aucune mise à jour dans les deux derniers mois. Certains reçoivent
un grand nombre de visiteurs, jusque deux millions par mois pour certains
blogs américains. Le blog bénéficie d’une crédibilité surprenante, ainsi aux
États-Unis ils sont considérés comme plus crédibles que les journaux. Le
blogueur n’est pas un journaliste et à l’exception de quelques-uns ne
s’imagine pas jouer ce rôle, ce qui n’empêche pas, bien sûr, que de nombreux
journalistes tiennent leur blog. L’écriture d’un blog n’obéit à aucune
périodicité. 95 % des blogueurs se contentent de reprendre et de commenter
des informations publiées sur le Web, sans les vérifier pour 56 % et sans
apporter de correction en cas d’erreur pour 60 %. Cela n’empêche pas d’avoir
une relation privilégiée avec les blogueurs influents dans votre sphère
d’activité. Ceux-ci peuvent relayer vos messages, citer vos produits, générer
du trafic vers votre site web. Nous verrons dans la section suivante si le
traitement des blogueurs est semblable à celui des journalistes.

LES PRINCIPES FONDAMENTAUX

3
 3
DU FONCTIONNEMENT DES MÉDIAS
Certains principes sont valables pour l’ensemble des relations avec la presse.
La presse évolue de plus en plus dans un monde où priment les logiques
économiques. Le développement d’Internet l’a plongée encore plus dans
l’immédiateté, la recherche du scoop, parfois au détriment de toute
vérification.
Le journaliste n’est ni un relais de l’information en provenance des
entreprises, ni un pédagogue cherchant avant tout l’explication des
événements. Le journaliste, souvent pris par l’urgence, privilégie toujours son
lectorat et ses attentes. Il recherche la nouveauté et visera toujours à croiser
des points de vue : si après avoir interviewé votre directeur, il part interroger
un client mécontent, un syndicaliste ou un concurrent, ce n’est pas parce que
vous n’avez pas réussi à le convaincre, mais simplement qu’il fait son travail.
Le journaliste rebouclera son information auprès de multiples interlocuteurs :
ses confrères, Internet, les pouvoirs publics, les syndicats, les groupements
professionnels, des associations de protection de l’environnement ou de
consommateurs. Le point de vue de l’entreprise sera ainsi mis en perspective
sous de multiples angles.
Le journaliste obéit à deux principes :

la loi de la proximité : la place consacrée à l’événement est

proportionnelle à sa proximité. Cette loi est imagée par la formule
brutale dite du « mort/kilomètre ». Un décès dans un rayon de
10 kilomètres équivaut à 10 morts dans un rayon de 1 000 kilomètres ou
de 100 morts dans un rayon de 10 000 kilomètres ;
le principe de visualisation : c’est ce qu’exprimait Pierre Lazareff
(1907-1972), fondateur de France-Soir, le premier quotidien français
d’informations après la Seconde Guerre mondiale, par la formule : « Je
cherche à évoquer les idées au travers de faits, et à illustrer les faits par
des hommes. »

À ces deux principes, il conviendrait d’ajouter des principes spécifiques à

chaque type de supports, tout en considérant les évolutions récentes :

le principe de rapidité : il provient de l’extrême concurrence entre les

médias, en conséquence les informations apparaissent moins vérifiées et
pour la presse écrite, notamment les magazines d’information
hebdomadaire, le risque qu’une information dont ils seraient détenteurs
 puisse se propager dans d’autres supports, les amène à la publier
immédiatement sur leur site web ;
le principe de rémanence : l’entreprise doit savoir qu’Internet est
devenu le premier centre de documentation des journalistes et a une
longue mémoire. Cela signifie que le chargé de communication doit
connaître le résultat des premières recherches effectuées sur les moteurs
de recherche en tapant le nom de l’entreprise.

L’entreprise évitera le discours trop technique ou trop laudatif. Attention,

toute information erronée de sa part risque de la décrédibiliser définitivement
auprès des journalistes.
Notre conseil
Pour être efficace dans ses relations avec la presse, il faut connaître le fonctionnement du métier de
journaliste, ses contraintes mais aussi l’historique des relations entre les médias et votre entreprise.
Tâchez dès votre prise de fonction de rencontrer les journalistes les plus importants dans votre
domaine afin de bien connaître leurs attentes. Comment se déroulaient les relations avec votre
prédécesseur ? Votre entreprise est-elle facilement joignable ? Comment jugent-ils sa
communication ? Que faudrait-il améliorer ? C’est aussi l’occasion de leur signaler que vous êtes
désormais leur interlocuteur.
Vous pouvez aussi leur proposer de visiter le siège du journal, une visite toujours impressionnante.
Cela vous conférera une image d’interlocuteur soucieux de bien faire son travail dans une optique
d’offre de service et d’intérêt pour le travail du journaliste.
SECTION 2

LA STRATÉGIE : COMMENT
CONSTRUIRE SES RELATIONS
PRESSE ?
LES FONDEMENTS
1
Les médias agissent comme un amplificateur : se saisissant d’un
événement brut, ils le font monter en puissance. Chambres de résonance, les
médias sont aussi des filtres déformants. Ils ne reproduisent jamais une
information à l’identique, mais la mettent en perspective, la critiquent, etc.
Cette prise de position, inhérente à l’activité journalistique, peut tourner en la
faveur ou en la défaveur de l’entreprise, qui ne le sait qu’après.
UN CODE DE BONNE CONDUITE
La réussite ou l’échec d’une opération presse provient de la conjonction de
paramètres, plus ou moins contrôlables. Certains sont objectifs : conjoncture
(vacances scolaires, événements sportifs majeurs et périodes électorales sont à
l’évidence de très mauvais moments), nature et qualité de l’information.
D’autres paramètres sont plus subjectifs : qualité des relations avec les
journalistes, disponibilité des médias (sont-ils au même moment accaparés
par un événement majeur ?), mouvements d’opinion, etc. Quels qu’en soient
les thèmes, quelles qu’en soient les méthodes (communiqué, dossier,
conférence, interview), les relations avec la presse sont fondamentales. De
leur qualité dépendra la qualité de l’image d’entreprise. Comment les
conduire avec succès ?
- Bâtir une politique de long terme
Il ne suffit pas d’agir au coup par coup : tel événement suscitant une prise de
contact ponctuelle avec les médias. Il est préférable de capitaliser d’une
action presse à l’autre, tout en maintenant sa capacité à réagir au coup par
coup, quand l’actualité de l’entreprise le commande. Une action presse qui
s’inscrit dans une stratégie globale est plus efficace qu’un « coup » : elle est
bien reçue, mieux comprise, plus écoutée.
Cette politique de durée est un gage de qualité. L’entreprise a tout intérêt à
se constituer un réseau de contacts et à entretenir avec eux des rapports
constants. Elle parviendra ainsi à connaître les médias et, en leur sein, les
journalistes qui l’intéressent : quand viendra le moment de travailler avec eux,
elle sera certaine d’avoir un répondant de connaissance.
En outre, cette politique de capitalisation permet de mener des actions
« coup de poing ». L’entreprise vient de décrocher un contrat, sa branche
d’activité traverse une crise, une de ses filiales lance un produit, etc., : il lui
faut joindre dans l’heure les médias. Cela lui sera d’autant plus facile qu’elle
aura entretenu des relations permanentes avec eux. Elle saura qui appeler, à
quelle heure (ni pendant la conférence de rédaction, ni après le bouclage !),
pour quel type d’information.
Cette stratégie du long cours est d’ailleurs imposée par le mode de
fonctionnement de la presse. Un journaliste interviewe un chef d’entreprise au
jour J : il n’est pas tenu de faire immédiatement état des informations qui lui
ont été données. Il a en effet toute liberté pour les trier et n’en utiliser qu’une
fraction ; il peut aussi les exploiter en différé, en fonction de son calendrier
rédactionnel ; ou encore les agréger, plus tard, dans un article de synthèse.

FOCUS
 COMMENT ENTRETENIR DE BONNES RELATIONS
AVEC LES JOURNALISTES ?
Les entreprises commettent des erreurs par pure méconnaissance de leurs interlocuteurs, les journalistes. Ceux-ci leur
apparaissent mystérieux, voire dangereux. En réalité, les journalistes sont avant tout des personnes pressées,
perpétuellement à court de temps, avec pour ligne d’horizon (ou couperet ?) l’heure du bouclage. Leur métier :
écouter, faire parler, accumuler les informations pour exercer ensuite leur esprit critique. Leur raison d’être : mettre
l’information en perspective. Une entreprise soucieuse d’établir de bonnes relations avec ses interlocuteurs doit
respecter trois principes.
JOUER L’EFFICACITÉ

Donner le maximum d’informations en un minimum de temps. Rien ne sert de faire durer une interview ou
une conférence de presse.
S’attacher aux seules informations exploitables.
Être simple : le journaliste connaît souvent moins bien le sujet que son vis-à-vis dans l’entreprise, et c’est
bien normal.
Aider matériellement le journaliste en lui fournissant documents, photos, illustrations, etc.

ÉTABLIR DES RAPPORTS DE CONFIANCE

Faire comprendre ce qu’est l’entreprise.

S’attacher à ce que le message passe bien.
Se montrer confiant et assuré : cette attitude rejaillira sur l’image de l’entreprise.
En revanche dévoiler ses faiblesses, s’épancher sur l’épaule d’un journaliste est risqué !

ENTOURER L’INFORMATION

Donner le maximum d’éléments positifs : « Voici ce qu’il y a de nouveau, de remarquable », « Voici en quoi
nous nous démarquons ». Éviter toutefois l’autosatisfaction qui ne pourrait qu’exaspérer le journaliste.
Insister sur les points qui comptent pour l’entreprise, passer rapidement sur d’autres, plus mineurs.
Mettre les informations en perspective, en donnant, par exemple, quelques éléments inédits sur le marché et
le contexte économique dans lequel l’entreprise évolue.
Se mettre à la disposition du journaliste pour tout éclaircissement technique en cours de rédaction.

- Définir le but recherché

Avant de contacter la presse, il faut en amont définir les messages à faire
passer : quel est le but à atteindre ? Quelle est la cible à toucher et comment
l’impliquer dans l’événement ? Comment donner une véritable légitimité à
l’information ? Comment assurer sa crédibilité ? En somme, il s’agit de
déterminer son objectif, de définir sa cible et de choisir les moyens de
l’atteindre.
- Approfondir un esprit de collaboration
Il faut traiter les journalistes comme des professionnels de l’information et
entretenir avec eux des rapports de collaboration. Cet état d’esprit impose
trois servitudes :

gérer le plus rapidement possible les demandes des journalistes ;

 jouer franc jeu. Pas de fausses informations, pas d’annonces
prématurées, pas de promesses impossibles à tenir ! Plutôt se taire que
délivrer une information peu fiable ou subjective. Agir de la sorte
reviendrait à entamer le capital-confiance que l’on s’attache
patiemment à construire ;
établir des relations privilégiées. Réserver à l’un l’exclusivité sur
un sujet donné ; livrer à un autre des informations en avant-première ;
soumettre au troisième de bons sujets de reportage, etc. Les
journalistes cherchent à bénéficier d’un régime de faveur pour pouvoir
sortir de la masse, pour aller au-delà du traitement standard de
l’information. À l’entreprise donc de fidéliser les journalistes qu’elle
juge importants. L’effort n’est certes pas insurmontable : il s’agit de
donner à tous une information partielle (régime général) ; et de
réserver à un noyau privilégié une information plus complète (régime
de faveur).

LES PRINCIPES DE DIFFUSION

Le message délivré par l’entreprise ne prendra vie que grâce au bon vouloir
de ses destinataires, les journalistes. C’est donc un point crucial. Comment les
sélectionner ? Comment les traiter pour que l’information passe le mieux
possible ? L’entreprise travaillera à partir d’un fichier presse, constamment
affiné.
- La constitution d’un fichier presse

L’entreprise choisit des médias-cibles à partir de trois critères4 :

les éléments constitutifs du support : objet (économique, financier,

généraliste, etc.), implantation territoriale, lectorat, périodicité, prix ;
la puissance : ancienneté, tirage, diffusion, taux de circulation5 ;
la qualité de l’information : l’information est-elle rapide, sérieuse,
documentée, crédible ? Quel est le positionnement du journal par rapport
aux mouvements d’information : il les anticipe, il les mène, il les suit ?
Abrite-t-il de grandes signatures ? Dans quel esprit sont écrits les
articles : plutôt traditionnel, novateur, objectif, orienté, partisan, etc. ?
Quel est leur ton : professionnel, technique, cynique, critique,
humoristique, etc. ?

Une fois la liste des supports établie, il faut la personnaliser, en déterminant

pour chacun d’eux qui contacter, ce qui intéresse les uns ou les autres, sous
quelle forme ils préfèrent recevoir l’information. Inutile d’inonder les
rédactions. Il vaut mieux sélectionner le(s) interlocuteur(s) ad hoc d’après
« l’ours »6 du journal. Les sites internet des journaux disposent également
parfois d’une rubrique « contact » indiquant les coordonnées des responsables
des principales rubriques. Afin d’éviter que les documents ne se perdent,
vérifiez les adresses (postales, électroniques) des supports7, et assurez-vous
que vos contacts font encore partie de la rédaction : les journalistes sont une
espèce volatile, ils bougent beaucoup, d’une rubrique à une autre, d’un média
à l’autre.
Les différentes opérations d’actualisation (insertion de nouvelles
informations, mise à jour des adresses postales et électroniques, édition de
fichiers, publication d’étiquettes, etc.) sont considérablement simplifiées par
l’usage de l’informatique. Un fichier presse informatisé s’avère plus fiable et
plus maniable qu’un carnet d’adresses écrit et corrigé à la main.
En dehors des journalistes présents dans l’audiovisuel, dans la presse écrite
ou sur le Web, le responsable des relations presse aura une vigilance
particulière envers les agences de presse, notamment l’Agence France Presse,
une des principales agences mondiales avec Reuters et Associated Press.
L’AFP, présente dans 165 pays, regroupe 2 900 journalistes, photographes et
pigistes. Le rôle d’une agence de presse est de fournir de l’information à
d’autres médias. Pour certains, les dépêches de l’AFP sont une source
d’informations majeure. Il est donc fortement conseillé de faire du
correspondant de l’agence de presse de votre domaine d’activités un
interlocuteur privilégié.
- La rationalisation des contacts
Sélectionner
La quantité n’est pas garante de l’efficacité. Multiplier les appels
téléphoniques ou les envois de documents est coûteux en temps et en
manipulation. Inefficaces, les documents en surnombre vont directement à la
poubelle ; quant aux mails, s’ils inondent les rédactions, ils provoquent
souvent l’effet contraire de celui escompté. Les journalistes repèrent les
entreprises trop « bavardes » ; vite exaspérés, ils ne prêtent plus attention à
leur abondante correspondance, ne les prennent plus au téléphone ni au
sérieux. D’où l’importance de gérer ses flux d’information.
Nominaliser
Mieux vaut adresser un dossier à la personne ad hoc, plutôt que plusieurs
dossiers au hasard. Si vous ne connaissez personne dans un support, repérez
le chef de rubrique – ou le rédacteur en chef – dans l’ours, et envoyez-lui
l’information. Il la transmettra au journaliste en titre. De même si votre
message ne correspond à aucune rubrique spécifique, envoyez-le au rédacteur
en chef ou au directeur de l’information : ils se chargeront de dispatcher. En
outre, il peut être efficace d’accompagner le communiqué ou le dossier d’un
mot introductif rédigé sur le mail d’accompagnement du communiqué ou du
dossier de presse. Un message personnalisé est plus mobilisateur, surtout s’il
est adressé à des journalistes de connaissance.
Anticiper
Particulièrement pour la presse spécialisée, il est impératif de connaître le
sommaire des prochains numéros, les sujets prévus, et les dates de bouclage
afin de pouvoir dispenser son information au bon moment. Il faut tenir
compte des délais de fabrication des médias et de leur mode de
fonctionnement (les bouclages par cahiers se font très en avance). Ces délais
sont en général :

une semaine pour un quotidien (sauf information urgente qui passera

dès le lendemain) ;
entre sept jours et une vingtaine de jours pour les hebdomadaires (dans
le cas de numéros spéciaux ou de dossiers) ;
un mois à un mois et demi pour les mensuels.

Il peut être plus commode de donner une information en avance, tout en

demandant au journaliste de maintenir l’embargo jusqu’à une date donnée.
C’est une habitude courante et peu risquée. Elle ne peut bien évidemment se
pratiquer qu’avec un petit nombre d’interlocuteurs.
Relancer
Les journalistes oublient souvent de lire les dossiers ou remettent cela à plus
tard. Un coup de fil discret vous rappellera à leur bon souvenir. Si vos envois
ont été faits en nombre, et si le timing est serré, ne relancez que les grands
médias, et ceux qui comptent pour l’entreprise. Attention toutefois aux
susceptibilités, les relances sont souvent mal perçues par les journalistes.
De même, procédez à quelques tests pour vous assurer que les dossiers ont
bien été reçus. Si vous les avez adressés par courrier postal, contactez, le jour
présumé de l’arrivage, un échantillon représentatif de médias. Enquérez-vous
auprès du standardiste (il trie le courrier dans beaucoup de journaux de petite
et moyenne dimension) ou du chef des informations. Il n’est pas besoin de
déranger les journalistes pour cela. Pour l’expéditeur, un truc pour connaître
le délai postal consiste à s’adresser à soi-même deux exemplaires : l’un à son
bureau, l’autre à son domicile. Pour les mails, assurez-vous d’avoir bien reçu
l’avis de réception.
Prévoir large
Beaucoup de journalistes perdent les dossiers qui leur sont envoyés. Dans le
cas du dossier « papier », il serait dommage d’avoir à bricoler un document
pour ceux qui, à la dernière minute, en réclameraient un autre. Et tout à fait
exclu de ne pouvoir accéder à leur demande ! Par exemple, sur une base de
100 contacts utiles, il est sage de prévoir environ 130 dossiers. La tâche est
évidemment plus facile aujourd’hui pour les dossiers envoyés par mail.
Pensez à conserver un exemplaire – complet et propre – pour chacune des
opérations presse menées par l’entreprise. N’oubliez pas non plus de diffuser
à l’intérieur de l’entreprise les documents destinés à la presse. La liste des
destinataires internes sera fonction du contenu du document ; la direction et
l’encadrement en feront systématiquement partie. Le tableau ci-dessous
indique les avantages et inconvénients des cinq modalités de transmission
(cf. tableau 6.3).
TABLEAU 6.3 – CHOISIR LE MOYEN DE TRANSMISSION ADAPTÉ À SES BESOINS

Moyens Avantages Inconvénients Idéal pour

de
transmission

Poste Pratique Incertain/perte, jour d’arrivée variable Invitations

Traditionnel Lent Envoi en nombre
Peu coûteux

Téléphone Immédiat Long : nécessite temps et patience Relances

Souple Incertain : les journalistes sont souvent indisponibles Vérifications
Personnalisé Actualités
Informations
ponctuelles

Fax Rapide Froid Informations

importantes ou
Clair Coûteux
factuelles
Certain
Réponses
Efficace
Échanges brefs

Coursier Voyant Coûteux Documents

volumineux
Personnalisé Lent : à la vitesse
Certain : remise en de la circulation Livraisons en tous
genres
 mains propres Informations
confidentielles

Messagerie Rapide Risque de passer inaperçu en raison du grand Envoi en nombre

électronique nombre de mails reçus par le journaliste de communiqués
Nominatif
de presse
Quasi gratuit
Souple

- Un effort d’originalité
Des centaines de communiqués et de dossiers de presse arrivent
quotidiennement dans les rédactions, d’où l’intérêt de sortir de la masse.
Exemples
Le 23 janvier 2008, pour annoncer une nouvelle recette de sa marque Kit Kat, Nestlé a invité une
vingtaine de journalistes pour une destination inconnue. Il s’agissait d’une soufflerie géante
d’entraînement à la chute libre où ils purent s’essayer aux sensations de flotter dans les airs, avant,
bien sûr, de déguster des barres chocolatées offertes par l’entreprise.
Hewlett-Packard, une à deux fois par an, organise des soirées de prestige pour les journalistes. En
2006, la présentation des nouvelles gammes de produits s’est effectuée sous forme d’un défilé de
mode dans un endroit prestigieux sur les Champs-Élysées. L’entreprise s’est également distinguée
en adressant des communiqués de presse dans des bouteilles d’eau afin de sensibiliser au thème du
1
recyclage .

1. Source : L’événement/Union des annonceurs, 1er semestre 2008.

Le tableau suivant indique cinq moyens pour que le message soit bien reçu
par le journaliste (cf. tableau 6.4).
TABLEAU 6.4 – CINQ STRATÉGIES POUR SORTIR UN MESSAGE DE L’ANONYMAT

Personnaliser Créer le suspense Susciter un rapport Offrir un cadeau Prendre

le message interactif le contre-pied

Principe Remettre Un « teasing » précède L’entreprise engage L’entreprise honore L’entreprise va à

l’information en l’envoi du vrai un dialogue avec les certains journalistes de l’encontre des
mains propres. document (dossier, journalistes par son choix. usages du secteur.
invitation, etc.). l’intermédiaire d’un
L’information est jeu, d’un test, ou d’un
dévoilée sondage.
progressivement au
cours de messages
successifs (au
maximum 6 ou 7).

Exemples Des comédiens ou Faire parvenir tous les Une maison d’édition Pour l’ouverture d’un Envoyer un dossier
des étudiants habillés jours pendant une lance, dans les grandes nouveau village, un de presse austère
ou déguisés selon le semaine des messages rédactions parisiennes, club de vacances alors que les
thème de l’opération énigmatiques : « Qui un test sur la culture invite les principaux concurrents donnent
font le tour des est le premier en générale des journalistes des documents
rédactions, et Europe sur son journalistes. « Tourisme » à venir y luxueux. Ou au
remettent les marché ? Qui a séjourner. contraire, délivrer
documents aux découvert le processus une information
journalistes. Machin ? Qui « fleurie » dans un
 commercialise le univers traditionnel.
produit Truc ? Quelle
est l’entreprise qui peut
se vanter de ne pas
licencier ?, etc.» Au
jour J, donner la
solution, « L’entreprise
X », dans un
communiqué ou un
dossier de presse ; la
compléter
éventuellement par
d’autres informations.

Avantages
Spectaculaire. Excitant : la Incitatif : si le Agréable : les
Effectif : on curiosité du jeu est drôle, rapports
est certain journaliste est ou s’il entreprises-
que le éveillée. concerne des journalistes
message sera Original : sujets d’intérêt dépassent la
bien transmis. l’entreprise se général. stricte relation
Humoristique. distingue. Instructif : le professionnelle
nombre de et se déroulent
réponses est un dans un
bon indicateur environnement
de l’état des plaisant.
contacts presse
de l’entreprise.
Ludique :
l’entreprise
inverse le sens
du dialogue.
Pour une fois,
elle va à la
« pêche aux
informations ».

Inconvénients
Aléatoire : en Cette méthode Difficile : les Classique :
l’absence des ne tolère pas la journalistes pratiqué
journalistes, médiocrité. n’ont pas de depuis
que faire ? Il faut qu’il y temps à toujours.
Revenir, ait une juste perdre. Dangereux :
remettre le adéquation Pour qu’ils l’entreprise ne
document à entre le contenu répondent, doit jamais
quelqu’un et la forme pour il faut arriver à donner
d’autre ? que le teasing piquer leur l’impression
Galvaudé : soit compris. curiosité. de tabler sur
cet artifice est Impossible de Incertain : on du « donnant-
souvent pratiquer ce jeu ne peut donnant ».
employé. pour une escompter un Incertain : les
Pas toujours information fort retombées
efficace : grave ; ce serait taux de presse ne sont
dans quelle particulièrement réponse. pas garanties.
mesure les mal venu. Coûteux.
journalistes se Le timing doit
sentent-ils être parfait : le
honorés par « jeu » ne doit
ce geste ? pas durer trop
Agaçant : longtemps, afin
cela les que les
dérange, les journalistes
 fait rarement fassent le lien,
rire. et ne se lassent
Coûteux. pas.

Bilan La forme adoptée, aussi judicieuse soit-elle, ne doit pas faire oublier le fond, c’est-à-dire le contenu de l’information.
Aucun « enrobage » ne pourra travestir un message dépourvu d’intérêt ou de profondeur.

- Se positionner en offre de service : la rubrique « Presse » sur le site

web
Le Web étant devenu un des outils principaux des journalistes, l’entreprise
pourra opportunément créer une rubrique « Presse » sur son site. Le
journaliste pourra y trouver toutes les informations utiles sans passer par une
demande formelle auprès du service presse. La plupart des grandes entreprises
mettent en ligne l’historique des communiqués et des dossiers de presse. Un
grand nombre de sites, comme ceux de BNP Paribas ou d’Orange, proposent
également aux journalistes de s’abonner aux actualités de l’entreprise, sous
forme de flux RSS.
Les flux RSS (Really Simple Syndication) sont des flux de contenu gratuit
en provenance de sites internet d’information. Ils permettent de recevoir
immédiatement tout nouvel élément d’information mis en ligne sur un site
web.
L’accès à la rubrique « Presse » peut être réservé pour certains types
d’information. Le journaliste doit alors remplir un formulaire avant de
recevoir un identifiant et un mot de passe lui offrant un accès à l’ensemble
des rubriques, notamment à la médiathèque de l’entreprise. Il pourra ainsi
télécharger les documents qui l’aideront à rédiger son article.

Extrait du site orange.com

- Créer l’événement
Pour intéresser la presse, le responsable de communication peut lancer un
sondage, un baromètre ou une étude. Le journaliste sera souvent attiré par ce
type d’information qui lui apparaît non publicitaire et apte à intéresser un
vaste lectorat. Lancer un sondage coûte environ 200 000 euros, mais tout
dépend de la méthode, automatisé (par Internet), par téléphone, en
questionnaire auto-administré ou en face à face. Le coût variera également si
le sondage s’inscrit dans une batterie d’autres questions (sondage omnibus
pour lequel le coût de la question est de l’ordre de 1 500 euros) ou s’il est
spécifique.
Les qualités d’un sondage pouvant intéresser les médias sont :

sa méthode qui doit être incontestable. Le sondage doit être

représentatif, c’est-à-dire concerner un échantillon d’au moins 800 à
1 000 personnes ;
l’originalité, il doit apporter une information nouvelle ;
la récurrence, c’est-à-dire proposer une périodicité afin de suivre les
évolutions et fidéliser l’intérêt des médias.

Exemple
Europ Assistance a créé en 2000 avec Ipsos un baromètre « voyage » reconduit annuellement.
Celui-ci est réalisé sur sept pays et mesure les « intentions et préoccupations des Européens pour les
vacances ». En outre, avec l’Institut CSA, un baromètre « santé » a été créé en 2006. Celui-ci,
annuel également, s’effectue sur un échantillon de dix pays et mesure la relation et la pratique des
citoyens européens à l’égard de leur système de santé. Depuis 2009, les résultats de ce baromètre
sont présentés fin septembre à Chamonix lors d’un important événement, la Convention on Health
Analysis and Management, ce qui permet de nourrir les débats entre hommes politiques,
journalistes, économistes et leaders d’opinion dans l’univers de la santé. La publication des deux
résultats est un moment fort dans la stratégie des relations presse de l’entreprise.

Convention on Health Analysis and Management à Chamonix.

Exemple
Meetic, un des leaders de la rencontre en ligne, doit faire face à l’arrivée de nouveaux acteurs sur ce
terrain, comme Attractive World. Afin d’accroître sa visibilité médiatique, Meetic a créé un
« Observatoire des relations amoureuses » et chaque année depuis 2009, en relation avec l’institut
de sondage OpinionWay, en publie les résultats en mettant l’accent sur une thématique comme la
déclaration d’amour, la rupture, les fantasmes de l’été, la relation avec son ex.

LE BILAN DES RELATIONS PRESSE

2
 2
ACCOMPAGNER LE MOUVEMENT
- Communiquer en interne
Il faut que les salariés de l’entreprise aient connaissance des articles parus
dans la presse à « leur » propos (ou plus exactement à celui de l’entreprise,
mais n’est-ce pas peu ou prou la même chose ?) : rien n’est plus humiliant que
d’apprendre par l’extérieur ce qui se passe dans sa propre entreprise (« Tiens,
j’ai vu que l’on parlait de ta société dans Capital. » Et son interlocuteur, le
salarié de la société en question, d’être stupéfait et de ne savoir que répondre).
Ainsi, il est souhaitable de faire circuler en interne les coupures de presse.
Selon des modalités qu’il reste à définir suivant l’entreprise, la teneur de
l’information, la qualité des retombées, la circonstance de la campagne de
presse : transmission en temps réel ou constitution d’un press-book, affichage
des articles sur un panneau, distribution de photocopies d’articles dans les
casiers ou sur les bureaux, parution dans le bulletin interne ou sur l’intranet.
Deux partis pris peuvent, en l’espèce, être envisagés : informer les salariés de
l’opération presse mais leur laisser l’initiative de venir « à la pêche » aux
informations ; ou, au contraire, la leur offrir unilatéralement.
- Enrichir son fichier presse
Chaque opération presse devrait avoir permis à l’entreprise d’affiner ses
contacts, de constituer et de valider ses réseaux de journalistes, de mieux
connaître ses interlocuteurs (leurs centres d’intérêt, la politique de leur
support, leurs contraintes journalistiques, etc.). L’entreprise capitalisera ses
précieuses informations pour actualiser et enrichir son fichier presse, celui-là
même qui lui servira de base de données pour la prochaine opération.
ANALYSER LES RETOMBÉES PRESSE
- Constituer un press-book
Quelle que soit l’envergure de l’opération de relations presse, il est important
d’en conserver la trace. Pour ce faire, les entreprises constituent généralement
un recueil des coupures de presse, référencées et datées, appelé press-book.
Cette collection d’articles est, à court terme, un bon indicateur des retombées
de l’opération. Elle permet, à moyen terme, d’apprécier l’efficacité de telle ou
telle action, de confirmer ou d’infléchir (suivant son succès ou son insuccès)
la politique générale de communication. Le press-book est enfin, sur le long
terme, la mémoire de l’entreprise. C’est, on l’aura compris, un précieux outil
de travail, à tous les stades et aux différentes époques de la réflexion.
- Quel bilan ?
Comme pour n’importe quelle action, la question de la rentabilité d’une
opération de relations presse se pose légitimement. Elle a d’ailleurs crû
considérablement ces dernières années puisque 75 % des entreprises évaluent
leurs retombées dans les médias contre seulement 38 % en 2004.
- Quelles sont les méthodes d’évaluation ?
Une approche quantitative
Il s’agit pour l’entreprise de recenser les articles parus à la suite de sa
campagne, puis, pour plus de clairvoyance, de les classer suivant les thèmes
abordés, les types de médias concernés, les supports de presse sensibles à ses
sollicitations, les pays et les régions touchés (pour une campagne
d’envergure), les calendriers de parution, etc. On peut même aller plus loin
dans ce décompte, en additionnant le nombre de colonnes ou de temps
d’antenne dévolus au sujet. Pas question néanmoins de calculer la valeur
d’une campagne en équivalent espaces publicitaires, comme les annonceurs
ou professionnels de relations-presse sont parfois tentés de le faire. Ces
mesures ne sont pas « égales par ailleurs » : elles n’ont rien à voir ! À ce titre,
les professionnels des relations presse qui proposent d’être rémunérés au
prorata des articles parus sont décriés par l’ensemble de la profession.
La méthode de l’Advertising Value Equivalent (AVE) dite de l’équivalent
publicitaire consiste à calculer ce qu’aurait coûté l’article publié si une
publicité de même taille avait été publiée au même endroit. On y ajoute
parfois un coefficient multiplicateur entre 1,5 et 6, appelé le facteur RP ou
coefficient de relations publiques. Ce coefficient est basé sur l’idée qu’un
article publié dispose d’une crédibilité supérieure à celle d’une publicité. Le
total obtenu ainsi s’intitule Public Relation Value (PRV). L’avantage de cette
méthode est évident par la démonstration rapide, claire et quasi gratuite de
l’utilité des relations presse et le fait qu’elle apparaît immédiatement
compréhensible par les managers qui peuvent mieux percevoir les avantages
économiques et financiers des actions de communication.
Exemples
L’inauguration du village de vacances de Valmorel indiqué au chapitre 3 donnerait un retour sur
investissement de 337 306 euros, dont 75 % proviendraient de la presse écrite, 13 % du Web, 8 %
de la radio et 4 % de la télévision.
La visite de presse organisée par Orolia et citée plus loin lui aurait rapporté l’équivalent de
60 000 euros si la surface rédactionnelle avait été achetée publicitairement. Si l’on considère comme
l’entreprise qu’un article de presse est cinq fois plus lu qu’une publicité, cela signifierait une
contrepartie de 300 000 euros qui seraient à comparer avec les 9 200 euros du coût de l’opération.
Parmi les indicateurs, l’entreprise peut également effectuer le calcul par journaliste. Ainsi, pour
rester dans notre dernier exemple, 14 journalistes couvrirent l’événement, ce qui signifie que le coût
par journaliste est de 9 200 euros/14 ≈ 660 euros, et si l’on inclut les journalistes ayant été contactés
 mais qui ne sont pas venus à la visite tout en demandant à être inscrits dans la base, cela indique un
1
coût par contact de 9 200/30 ≈ 300 euros .
Cette méthode reste peu fiable puisqu’elle ne prend pas en compte le nombre de citations de
l’entreprise, la présence éventuelle d’autres entreprises citées, la tonalité de l’article.
1. L’opération coûte 9 200 euros : 14 journalistes sont présents, d’autres (sous-entendu 16) ne
viennent pas mais entrent en contact, cela fait 30 journalistes, donc le coût contact est de 9 200 euros
divisés par 30 journalistes, cela fait 300 euros par journaliste (exactement 306), donc cela veut dire
que le contact d’un journaliste revient à 300 euros.

D’autres hypothèses existent, par exemple comment évaluer l’équivalent

publicitaire d’une entreprise qui serait citée dans un reportage sur France
Télévision après 20 heures, c’est-à-dire en l’absence de toute publicité ? Si la
méthode reste utilisée de par sa simplicité d’emploi et son rôle – que nous
déconseillons – de légitimation interne, les professionnels de la mesure y sont
opposés et leur déclaration de principe à Barcelone en juin 2010 est sans
ambiguïté : l’équivalent publicitaire n’a pas de valeur en relations publiques.
En outre, on peut envisager qu’à partir du moment où les entreprises
évalueraient leurs relations avec la presse sous l’angle des bénéfices
financiers apportés par la parution d’articles, cela risquerait d’apporter de
graves dérives dans la relation entre l’entreprise ou les agences de presse et
les journalistes.
Une approche qualitative
Ce bilan « comptable » doit être enrichi et éclairé par des éléments qualitatifs
relatifs au contenu et à l’impact précis de chaque article : emplacement, ton,
messages transmis, taille de l’article, illustrations, etc. En d’autres termes,
plutôt que d’additionner les espaces rédactionnels, il convient, pour chacune
des retombées recensées, de s’interroger sur la place accordée à l’actualité de
l’entreprise, et la connotation (positive, neutre ou négative) qui l’accompagne.
Grâce à certains programmes informatiques adaptés, il est possible de
panacher les entrées pour faire ce bilan qualitatif : par thème, par article, par
client, par média et par journaliste.
La tendance générale depuis le début des années 1990 est à l’accroissement
de la place consacrée aux entreprises dans la presse, mais également à une
augmentation des articles défavorables. Une étude menée en Grande-Bretagne
a ainsi montré que la part des articles négatifs était passée de 1,7 % en 1997 à
7,8 % en 2007. Les secteurs les plus concernés par des retombées négatives
seraient la finance, les transports et les télécommunications/Internet.
Les tableaux de bord des relations avec la presse
Pour visualiser les effets de ses relations avec la presse, l’entreprise utilise
généralement deux types de données : des éléments quantitatifs basés sur les
fréquences d’apparition et des éléments qualitatifs basés sur la tonalité de
l’article (négatif, neutre ou positif).
L’entreprise peut affiner considérablement son tableau de bord. Elle pourra
ajouter d’autres indicateurs, comme l’évolution de ses retombées presse en
fonction de différents porte-parole, ou comparativement à ses concurrents.
Elle peut également utiliser des données plus élaborées comme l’UBM.
L’unité de bruit médiatique est un outil de mesure développé par TNS Media
Intelligence. Il est conçu en agrégeant le volume d’information consacré à un
sujet en fonction des personnes potentiellement exposées à cette information.
L’entreprise peut détailler ces résultats en fonction du type de support
(presse écrite, télévision, radio), les visualiser sur la durée, selon que
l’entreprise est à l’origine de l’article ou que celui-ci résulte d’une demande
du journaliste.
L’informatique a considérablement facilité l’élaboration de tels tableaux de
bord. La personne qui le reçoit peut se contenter d’une lecture rapide ou, en
cliquant sur certains schémas, se voir proposer des résultats plus détaillés. Le
suivi de l’effet des relations presse est indispensable dans ce domaine, il
permet au service de presse de connaître les thèmes porteurs sur lesquels il
pourra mettre l’accent, améliorer les sujets qui fournissent une image plutôt
négative et travailler sur l’adéquation entre le volume et la tonalité.

L’ŒIL Conseils pour l’évaluation des retombées presse

DE Ce qu’il faut faire :
L’EXPERT
En amont de la mesure : définir des objectifs précis et quantifiés.
Identifier des critères de performances en répondant par exemple à la question suivante :
« À l’aune de quoi vais-je considérer que cette action de RP est un succès, un échec ? »
Accoler à chaque critère son seuil de performance, c’est-à-dire se projeter sur un résultat
escompté.
Constituer un corpus fiable (périmètre de la pige, mots clé, famille de presse, avec ou sans
les retombées audiovisuelles, Internet).
Tester votre grille d’analyse sur la base de quelques dizaines d’articles et affiner les
critères.
Le plus important si vous évaluez les retombées que vous avez vous-mêmes obtenues :
restez neutre ! Une retombée négative est une retombée négative même si vous avez eu
beaucoup de mal à l’obtenir. Dissociez « l’acteur » du « mesureur ».

Ce qu’il ne faut pas faire :

Limiter l’analyse à une seule famille d’indicateurs : qualitatif OU quantitatif.

Limiter l’analyse à la mesure de l’équivalent publicitaire (équivalent achat d’espace ou
AVE en anglais).
Modifier les critères d’analyse au fur et à mesure.
Faire reposer une analyse sur un corpus non pertinent, non fiable.
 Ne pas parvenir à se défaire d’une posture « juge et partie ».

Assaël Adary, coprésident du Cabinet Occurrence

3
LE CHOIX DES AMBASSADEURS DE
L’INFORMATION
Pour plus de commodité nous appellerons « attaché de presse » toute
personne chargée des relations avec les médias. Peu importe qu’elle assume
d’autres fonctions10 ; qu’elle porte d’autres titres (responsable de la
communication, responsable RH) ; qu’elle fasse ou non partie de l’entreprise.
L’attaché de presse est le maillon central de la chaîne qui rattache l’entreprise
à l’opinion publique, par l’intermédiaire des médias. De la nature des contacts
qu’il aura noués avec ceux-ci, de la teneur des informations qu’il aura réussi à
faire passer, dépendra la qualité des retombées pour l’entreprise. L’attaché de
presse est donc un personnage central dans une stratégie de communication.
Comment le choisir ?
LES QUALITÉS D’UN ATTACHÉ DE PRESSE
L’attaché de presse fait le lien entre deux mondes radicalement différents :
d’un côté, l’entreprise avec son mode de fonctionnement et ses impératifs de
discrétion ; de l’autre, les médias avec leur goût pour les scoops et leur mépris
de la hiérarchie. Il se trouve, ainsi, souvent « pris en sandwich » entre
l’entreprise qui considère que telle information (diversification, lancement de
produits, restructuration) est tout aussi capitale que révolutionnaire et en
attend donc d’importantes retombées presse ; et les journalistes, dont le métier
est de relativiser toute nouvelle. Pour assumer cette mission complexe,
l’attaché de presse doit faire preuve de qualités tant humaines que
professionnelles.
- Une personnalité ouverte et adaptable
Disponible
La raison d’être de l’attaché de presse n’est-elle pas le service de
l’information et par là même celui des médias ? Une importante partie de son
temps est consacrée à répondre aux demandes des journalistes (qui s’y
prennent généralement au dernier moment, c’est-à-dire juste avant le
bouclage). Il peut s’agir d’une demande d’interview du dirigeant, d’une prise
de position officielle sur un problème d’actualité, d’un complément
d’information technique, de l’envoi d’échantillons en province, d’un besoin
urgentissime de clichés pour illustrer un article.
 Tout doit être fait dans les plus brefs délais. D’où la nécessité d’avoir des
dossiers bien préparés, une tête bien faite (pour sérier les priorités), et une
humeur égale : l’attaché de presse doit rester lui-même quelles que soient la
précipitation et les exigences de ses interlocuteurs. Ce sens de l’organisation
devra être doublé d’un don d’ubiquité : l’attaché de presse doit être partout à
la fois, notamment lors des réunions officielles (cocktail, déjeuner,
conférence, voyage). Au four, supervisant l’organisation et la bonne
synchronisation de l’ensemble ; et au moulin, jouant l’intermédiaire entre les
intervenants et les invités.
Intercesseur
L’attaché de presse entoure, sinon materne, celui qui parle au nom de
l’entreprise (pdg, directeur technique, chef de service, etc.). Il lui présente les
journalistes, oriente la discussion, essaie de faire converger le besoin
d’information des uns – les journalistes – et le désir de communication de
l’autre – le représentant de l’entreprise. Le mythe du journaliste, grand
méchant loup, cherchant à soutirer des informations compromettantes, est
encore bien ancré dans les esprits : l’attaché de presse est là pour dissiper les
craintes et positiver le dialogue.
En outre, l’attaché de presse est investi d’une mission de représentation pour
l’entreprise. Dans ce rôle, il sera avenant et ouvert ; il aura le sens des
contacts, la poignée de main franche et conviviale. Il devra aussi être
physionomiste et pouvoir compter sur une bonne mémoire : dans les
manifestations officielles, et contrairement aux journalistes, l’attaché de
presse ne peut pas déambuler avec un bloc-notes sous le bras. Il doit pourtant
se souvenir de tout : noms, têtes, événements, thèmes des discussions, etc.
Souple mais tenace
L’attaché de presse devra être prêt à sauter sur une bonne occasion : rencontre
impromptue, interview de dernière minute, etc. Et à changer son fusil
d’épaule : s’il sent le vent tourner, annuler une conférence de presse plutôt
que la tenir devant une salle vide, retarder la parution d’un article jusqu’à une
conjoncture plus favorable, etc. Il doit non seulement être malléable mais
aussi persévérant. Si un support de presse est fondamental, si une grande
signature est injoignable, il n’a pas le droit d’abandonner : il fera le siège de
la rédaction jusqu’à obtenir gain de cause.
- La finesse de l’intermédiaire
Connaisseur
L’attaché de presse est l’ambassadeur de l’entreprise auprès des médias. C’est
à lui que revient le travail de fond : rédaction de communiqués et de dossiers
de presse ; conception des brochures ; préparation d’articles (fournir les
éléments techniques nécessaires, rendre une information intéressante et
dynamique, relire les papiers avant leur parution). Comment envisager de
mener à bien toutes ces tâches, sans une connaissance préalable de
l’entreprise, et une certaine pratique des us et coutumes de ses médias
interlocuteurs ? Surtout s’il s’agit d’un journalisme technique.
Proche
Un bon attaché de presse établit des rapports de confiance avec les
journalistes : il sait pour chaque support à qui s’adresser, connaît
personnellement tel ou tel journaliste, adapte ses angles d’attaque aux besoins
de chacun. Il s’est peu à peu familiarisé avec les méthodes de travail des
principales rédactions qui intéressent l’entreprise : moment de la conférence
de rédaction (pour éventuellement y suggérer un thème d’article par
l’intermédiaire d’un journaliste « ami »), contenu du calendrier rédactionnel
(pour proposer le bon sujet au bon moment), délai de fabrication, jour et heure
de bouclage.
Amical
L’attaché de presse est structurellement demandeur : il sollicite en
permanence les médias. Sa position n’est pas évidente à tenir sur le long
terme sans une bonne gestion du quotidien et des rapports privilégiés avec
certains de ses contacts. Un bon attaché de presse évite de matraquer ses
interlocuteurs, en faisant le siège des rédactions, ou en multipliant les appels
téléphoniques. En revanche, il n’hésite pas à déranger un journaliste pour une
information capitale : ce dernier lui en sera reconnaissant. En somme,
l’attaché de presse doit, autant que faire se peut, se mettre dans la peau du
journaliste.
Discret
L’attaché de presse doit user du téléphone et des mails avec modération. La
relance téléphonique ou électronique se justifie dans certains cas :

la veille d’une réunion (cocktail, conférence, déjeuner de presse,

voyage, visite d’usines, etc.) : pour rafraîchir la mémoire de ceux qui ont
répondu positivement ;
lors de la préparation d’un article, d’une émission, l’attaché de
presse peut prendre les devants et appeler le journaliste pour lui signaler
 qu’il se met à sa disposition. C’est en tout cas courtois, souvent habile,
mais jamais indispensable : le journaliste n’attend pas ce feu vert pour
déranger l’attaché de presse le cas échéant ;
pour initier des retombées presse : l’attaché de presse prend son
téléphone pour annoncer une information toute fraîche, donner un scoop.
Téléphoner est plus percutant, plus rapide qu’envoyer un communiqué.

- L’imagination du stratège
Le rôle d’un attaché de presse ne se limite pas à répondre aux sollicitations de
la presse au jour le jour. Cette activité quotidienne est la partie émergée de
l’iceberg : le principal consiste en l’élaboration d’une stratégie de relations
presse. Quelle image donner ? Quels moyens utiliser pour se faire connaître ?
Quels magazines privilégier ? L’importance de la mission explique
l’étroitesse des relations qui se nouent entre la direction d’une entreprise et
son attaché de presse. Pour trouver des angles d’attaque susceptibles
d’intéresser la presse, l’attaché de presse peut partir de deux séries
d’éléments :

l’analyse de la presse. Ce qui est dans l’air du temps : les sujets qui se
vendent, ceux qui ne font plus recette. Les centres d’intérêt des lecteurs
sont, effectivement, très mouvants ;
l’audit de l’entreprise. Ce qui a déjà été fait dans le cadre des
relations avec la presse : quels articles, dans quelle orientation ? Quels
furent les points faibles ayant fait l’objet d’attaque, les points forts
oubliés ? Quels sont les aspects positifs de l’entreprise que les
journalistes soulignent généralement ?

Vous êtes mécontent d’un article publié : que faire ?

Il faut ici considérer plusieurs paramètres : la tonalité de l’article est-elle unilatéralement négative,
des propos ont-ils été déformés, des informations sont-elles mensongères, le journaliste a-t-il été
« réglo » pour les obtenir ?
Parmi les possibilités à votre disposition, vous pouvez :

appeler le journaliste ou lui adresser un mail pour lui exprimer votre mécontentement et lui
demander un rectificatif ;
appeler ou adresser un mail à son responsable de rubrique, voire au rédacteur en chef ;
retirer le journaliste de la liste de vos interlocuteurs privilégiés dans les envois de
communiqués ou de dossiers de presse, ou dans les invitations à des opérations
événementielles. Ceci est délicat si le journaliste est incontournable dans sa rédaction ;
exiger un droit de réponse. Ce droit, qui figure à l’article 13 de la loi sur la liberté de la presse
(loi du 29 juillet 1881, modifiée le 19 septembre 2000), précise que « le directeur de la
publication est tenu d’insérer dans les trois jours de leur réception les réponses de toute
 personne nommée ou désignée dans le journal ou écrit périodique quotidien sous peine de
3 750 euros sans préjudice des autres primes et dommages et intérêts auxquels l’article
pourrait donner lieu. » Le principe du droit de réponse concerne tous les médias (qu’ils soient
de l’ordre de l’écrit, de la radio ou de la télévision). Il concerne également les blogs (article 6
de la loi du 21 juin 2004 pour la confiance dans l’économie numérique et décret du 24 octobre
2007). Le droit de réponse doit être publié dans les mêmes caractères, à la même place.

Les représailles sont interdites par les codes de déontologie de la profession comme celui de
l’association des directeurs de communication Entreprises et médias qui spécifie que l’entreprise
s’engage à « ne pas se livrer à des “représailles” en cas d’article ou d’émission déplaisants ». Parmi
les réactions « lourdes », certaines entreprises ont pu suspendre quelque temps toute publicité dans
un magazine. Outre le fait d’être déontologiquement discutable, c’est également dangereux pour
l’entreprise. Les recettes publicitaires ne représentent souvent qu’une faible part du budget du
journal et l’entreprise a aussi un intérêt à communiquer publicitairement : « Une fois la colère
passée, la publicité revient comme avant. En outre, dans ce combat, la presse ne manque pas
d’armes : en dénonçant les pressions, elle ternit l’image de marque du patron et de l’entreprise
concernés1. »
Les représailles peuvent prendre une tournure juridique, notamment si l’entreprise considère qu’il y
a diffamation ou divulgation de données confidentielles.
Le 17 juillet 2007, à la suite de la publication par le journal Auto Plus de photographies de la
nouvelle Mégane dont la présentation ne devait s’effectuer qu’un an plus tard, Renault dépose
plainte contre X auprès du parquet de Versailles. Cela conduira un an plus tard à la perquisition du
journal et à la mise en garde à vue d’un journaliste. Pour Renault, il ne s’agissait pas d’une
manœuvre contre le journal mais d’une volonté de connaître l’origine des fuites, il reste que
l’avertissement est clair.
1. Patrick Eveno, Les Médias sont-ils sous influence ?, Larousse/à dire vrai, 2008, p. 78.

- Les missions du service de presse

Le service de presse a un certain nombre de prérogatives qui lui sont propres
(voir tableau 6.5 ci-dessous). Il exerce toutefois la plupart de ses activités en
relation étroite avec les autres services de l’entreprise. La fonction de
délimitation des messages doit s’effectuer avec le service en charge de la
fonction « Argumentation », l’analyse des retombées presse s’effectue avec la
fonction « Études, Évaluations ». La relation entre les messages diffusés à la
presse et la communication interne doit être constante. En outre, étant donné
la volatilité des flux financiers, la fonction « Communication financière » sera
également souvent associée à l’action des relations avec les médias. Au sein
du service de presse, la mission de l’attaché de presse s’exerce autour de deux
grands types d’activité ainsi que dans le suivi des contacts avec les
journalistes.
TABLEAU 6.5 – LE MÉTIER D’ATTACHÉ DE PRESSE

Nature des activités Contenu informatif Nature de l’opération

Conception des Thèmes abordés : Tâches fondamentales (relations avec les

messages et informations journalistes par exemple) ou récurrentes
 documents :
communiqué, dossier
de presse, lettre
d’information, etc.
institutionnelles, (rédaction du bulletin périodique par
techniques, exemple) : confiées à des permanents.
économiques,
financières,
commerciales, etc.

Organisation Nature des rapports : Opérations simples (par exemple relance

d’événements : presse téléphonique) ou ponctuelles (mise à jour
conférence, voyage de généraliste/technique, du fichier) : confiées à des intérimaires
presse, etc. presse ou à des stagiaires.
nationale/régionale.

À QUI CONFIER SES RELATIONS PRESSE ?

Dans une PME, le chef d’entreprise est naturellement enclin à assumer les
relations presse. C’est une bonne chose à condition qu’il puisse y consacrer
suffisamment de temps. Dans une grande entreprise, c’est le directeur de la
communication ou le responsable du service presse qui assure ces fonctions.
L’entreprise peut aussi confier ses relations presse à des spécialistes
extérieurs : agence de communication, cabinet de relations publiques, attaché
de presse indépendant.
- Pourquoi faire appel à des compétences extérieures ?
Tout chef d’entreprise est amené à se poser la question. Doit-il sous-traiter ses
relations avec la presse (cf. tableau 6.6) ?
Quelle conclusion en tirer ? Tout dépend de la nature des besoins de
l’entreprise. Veut-elle se décharger de tâches matérielles ou subalternes
(organisation d’une conférence de presse, mise à jour d’un fichier), et garder
la maîtrise de sa stratégie d’information ? Le recours à des compétences
extérieures, de manière ponctuelle, est tout à fait justifié. Souhaite-t-elle
confier l’ensemble de son processus de relations presse ?
TABLEAU 6.6 – POUR OU CONTRE LA SOUS-TRAITANCE DES RELATIONS PRESSE ?

L’intérêt Le danger

• Disponibilité : les relations presse demandent
beaucoup de temps.
• Économies : cela évite de créer un poste
permanent. On fait appel à des compétences
extérieures pour chaque coup ponctuel.
• Professionnalisme : pour toute une série de
prestations :
– mise à jour d’un fichier ;
– conception d’un dossier presse ;
– organisation d’une réunion ;
• Méconnaissance : quand on n’appartient pas à une entreprise, on
en parle moins bien.
• Faible crédibilité : surtout dans un secteur très pointu, un attaché
de presse généraliste fait rarement le poids face aux journalistes
techniques.
• Intervention limitée : un attaché de presse extérieur est au mieux
un prestataire de services pour ce qui est de l’organisation et un
intermédiaire pour ce qui est de l’information.
• Risque : il est difficile de juger a priori des compétences de
quelqu’un qui ne travaille pas dans l’entreprise. La seule solution :
 – organisation d’une réunion ;
– argus de la presse (collecte d’articles, essayer. C’est risqué !
enregistrement, etc.).

- Faut-il s’adresser à une agence ou à un attaché de presse

indépendant ?
Vous n’avez pas de service de communication intégré, et personne dans votre
entreprise n’a de temps à consacrer aux relations presse. Vous décidez donc
de vous livrer à des mains expertes, et vous hésitez entre une structure lourde
– agence de communication, agence de relations publiques, cabinet de
relations presse – et un attaché de presse indépendant (cf. tableau 6.7).
La répartition se fera logiquement. Une agence convient plutôt aux
entreprises importantes, voulant mettre sur pied une stratégie de long terme.
Un attaché de presse indépendant est plutôt outillé pour prendre en charge des
budgets plus modestes, qu’il s’agisse d’opérations ponctuelles (organisation
d’un événement) ou de contacts presse relativement épisodiques (deux ou
trois fois par an).
La tendance
Selon l’enquête européenne de 2011 sur la communication d’entreprise, les relations avec la presse
traditionnelle qui figurent en première place des instruments de communication pourraient se réduire
fortement et chuter à la cinquième place en 2014, derrière la communication digitale, les médias on
line, les réseaux sociaux et la communication en face à face.
Source : European Communication Monitor
TABLEAU 6.7 – À QUI CONFIER SES RELATIONS PRESSE ?

Agence Attaché de presse

indépendant

Avantages • Richesse des services proposés • Implication

Créativité : une équipe de professionnels, et non pas un seul Personnalisation : vous
individu, se charge de votre « cas ». connaissez rapidement votre
Polyvalence : une palette de moyens est mise à votre disposition, les attaché de presse, il vous
compétences des uns et des autres s’additionnent, pour vous servir. prend en charge
personnellement.
• Sérieux
Engagement : si vous avez
Une agence peut mettre en place un système de suivi très efficace. fixé avec lui des objectifs
précis, il fera tout pour
honorer ses engagements,
conscient que sinon, il
« saute » (l’entreprise en
choisira un autre).
• Souplesse
Relations d’homme à
homme : tout est possible,
modulable, au moindre coût :
un attaché de presse
indépendant est bien moins
cher qu’une agence (ses frais
 fixes sont plus faibles).

Inconvénients • Anonymat • Faible envergure

Dispersion : les chargés de dossier vont et viennent. Ils risquent de Modestie : les moyens dont
changer en cours de route ou de se renvoyer la balle (« ce n’est pas dispose un attaché de presse
ma responsabilité, mais celle de… »). Exigez donc d’avoir un free lance n’ont rien de
interlocuteur unique : à lui de se débrouiller pour répartir les tâches. comparables avec ceux d’une
agence. Il risque de pratiquer
• Crédibilité
une politique de « petits
Dans le même esprit, exigez d’avoir un ambassadeur spécifique et bras ».
permanent auprès de la presse. Il ne faut pas que les journalistes
aient l’impression de changer de vis-à-vis. • Compétence
Vous avez le choix entre :
• Concurrence interne
– la concurrence : un AP
Une agence a tout intérêt à accumuler les clients d’un même secteur,
spécialisé dans votre branche.
cela lui facilite la tâche, puisqu’elle utilise toujours le même fichier.
Il a « travaillé » ou pire
Mais c’est une catastrophe pour les clients : un jour elle vante l’un,
« travaille » encore pour vos
le lendemain elle porte son compétiteur au pinacle. Comment y
concurrents. Quel dommage !
croire ? « L’agence vend sa salade », se diront les médias ! Assurez-
vous que l’agence ne travaille pas pour un de vos concurrents. – la connaissance : un AP
généraliste, qui ne connaît
rien à votre secteur d’activité.
Quel intérêt a-t-il pour votre
entreprise ?

SECTION 3

LES TECHNIQUES : COMMENT

MENER SES RELATIONS PRESSE ?
Il y a quatre outils principaux de travail avec les médias : communiqué de
presse, dossier de presse, conférence, interview. Les réseaux sociaux tendent
à émerger en tant qu’outils de relations presse. Le publi-rédactionnel est
parfois assimilé à ces outils même s’il convient de bien les différencier.
L’entreprise adoptera tel ou tel en fonction de ses besoins, ou les cumulera.

RÉDIGER L’INFORMATION :
1
COMMUNIQUÉ DE PRESSE ET DOSSIER DE
PRESSE
LE COMMUNIQUÉ DE PRESSE
Le communiqué délivre rapidement une information sur le modèle d’une
dépêche d’agence. Sa structure est normalisée :

un titre résume l’information la plus importante : « L’entreprise X

licencie 300 cadres », « La société Y a gagné 5 points en parts de
marché »,
 « Le
groupe Z

Extrait du communiqué de presse PPR du 8 novembre 2011

s’implante en Asie », etc. ;

puis l’information est développée en un ou deux paragraphes. Le
développement doit être complet, mais bref, et l’enchaînement des idées
obéir à une logique interne.

Exemple
La restructuration de l’entreprise X
Développement en trois temps :
Quoi ? Faits, chiffres, précisions (Présent).
Pourquoi ? Causes structurelles et évolution du phénomène (Passé).
Vers quoi ? Perspectives et objectifs (Futur).

Si votre entreprise est peu connue, il peut être utile d’ajouter un paragraphe
la présentant en 4-5 lignes. Ce paragraphe appelé boiler plate, commence
généralement par la formule « À propos de ». Souvent, afin de ne pas la
confondre avec le contenu du communiqué, cette présentation s’effectue dans
une police de caractères différente ou en italiques.
Un bon communiqué doit contenir de l’information, et c’est bien la moindre
des qualités attendues. Cela signifie surtout qu’il ne doit pas ressembler à une
opération publicitaire, manipulatoire ou outrancièrement triomphaliste. Il doit
fournir des données précises, vérifiables et mettre en perspective des faits en
apportant un éclairage. Il doit être bref et aller à l’essentiel. Un communiqué
doit apporter une information et une seule, sinon il faudra en envisager un
autre.
Le fait que les communiqués soient adressés sous forme électronique permet
d’y inclure un lien renvoyant vers le site web de l’entreprise et une rubrique
où le journaliste pourra trouver davantage d’informations et notamment des
visuels.
En dehors de l’approche avantages/inconvénients (cf. tableau 6.8), chaque
support de relations avec la presse doit être analysé en fonction de ses
spécificités (cf. tableau 6.9).
TABLEAU 6.8 – LES AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DES DIFFÉRENTES TECHNIQUES DE RELATION PRESSE

Communiqué Dossier Réseaux sociaux Conférence de presse Interview Publirédactionnel

Facilité Oui Assez Oui Non Assez Non

Qualité Non Assez Non Assez Oui Oui

Dialogue Non Non Oui Assez Oui Non

Rentabilité Oui ? Oui Non Oui ?

Efficacité Oui ? ? ? Oui ?

Coût Non Assez Non Oui Non Oui

Légende :
Facilité = la technique est-elle facile à maîtriser ?
Qualité = l’information transmise est-elle pertinente ?
Dialogue = l’échange est-il possible entre l’entreprise et les journalistes ?
Rentabilité = quel est le rapport temps passé/résultat obtenu ?
Efficacité = quelle probabilité d’atteindre le but ?
Coût = le message revient-il cher ?

TABLEAU 6.9 – QUEL MOYEN POUR QUELLE INFORMATION ?

Nature Qualité Objectifs

de l’instrument de l’information à poursuivre

Communiqué Commun, pratique, fonctionnel. Rapide, courante, Joindre simultanément un grand nombre de
urgente. supports.

Dossier Riche, ouvert : tout est possible. Profonde : mise en Destiné à être utilisé comme outil de
perspective. référence.

Réseaux Accessible, fonctionnel, Rapide, factuelle. Instantanéité, dialogue.

sociaux moderne.
Conférence Difficile, aléatoire. Majeure ou de Diffuser un message auprès d’un public
de presse prestige. choisi.

Interview Fin : mode de communication Complexe ou Initier des relations personnalisées ou

très prisé des médias. globale. mener une politique d’image.

Publi- Hybride, entre l’article et Sensible ou Contrôler le contenu

rédactionnel l’annonce publicitaire. circonstanciée. d’un message.

Instrument peu coûteux, sobre et discret, le communiqué délivre une

information fiable et rapide. C’est un bon outil de travail, qui présente
néanmoins deux inconvénients. Son caractère banal, passe-partout : chaque
jour les rédactions reçoivent des dizaines de communiqués de presse. Sa
nécessaire brièveté : limité à quelques paragraphes, une page maximum : les
journalistes intéressés s’en contentent rarement.

FOCUS

COMMUNIQUÉ DE PRESSE :
LES ERREURS À NE PAS COMMETTRE
Voici un mauvais communiqué de presse. Nous le livrons à votre lecture : cherchez les erreurs. Essayez de le rédiger
correctement. Puis confrontez vos critiques aux nôtres, votre mouture à celle que nous vous proposons.
LE TEXTE ORIGINAL
BADCOM SA
FORTE PROGRESSION DU CHIFFRE D’AFFAIRES EN 2011
Le chiffre d’affaires de Badcom SA, pour l’année 2011, a été de 240 M € TTC (204 M € HT), contre, en 2010,
197 M € TTC (175 M € HT), soit une progression de 21,8 %.
Le montant des commandes prises au cours de l’année 2011 s’élève à 476 M € TTC (426,5 M € HT), portant ainsi le
carnet de commandes de la Société, au 31 décembre 2011, à près de deux années de chiffre d’affaires.
Ces chiffres confirment l’expansion de la Société et permettent de prévoir à nouveau une importante croissance du
chiffre d’affaires pour 2012.
Paris, le 10 mars 2012.
LA CRITIQUE
Impression générale

Plat : le communiqué n’a aucun relief. Les informations importantes sont noyées dans la masse.
Neutre : les éléments positifs sont exposés sèchement, sans élan. Ils disparaissent.
Maigre : le message est délivré à l’état brut, l’information n’est pas mise en perspectives. Un grand absent : le
bénéfice réalisé par la société (donnée capitale pour les analystes financiers).
Inconfortable : une lecture rapide est impossible.
Peu maniable : avalanche de chiffres, excès de précision. Arrondir les chiffres aurait permis de les rendre
plus significatifs. Le lecteur ne sait pas qui contacter pour demander une information complémentaire.

Ligne à ligne

Le titre : ne dit rien de précis « forte progression » = de combien ?

 Premier paragraphe : trop de chiffres, de parenthèses, de virgules. En fin de phrase, le lecteur a le souffle
coupé. Aura-t-il retenu les deux chiffres significatifs : CA 2011 et progression en % ?
Deuxième paragraphe : même remarque que pour le précédent. Et quid du « carnet de commandes », non
qualifié : dans quel domaine, quel progrès par rapport au passé, quelles évolutions à venir ?
Troisième paragraphe : la langue est de bois. Les messages d’autosatisfaction paraissent peu crédibles, s’ils
ne sont accompagnés de preuves. « L’expansion » : de combien, depuis quand ? « Prévoir une importante
croissance » : chiffres prévisionnels, dans quelle direction ?

Hormis le montant du bénéfice et le nom de la personne à contacter pour information complémentaire, le

communiqué d’origine contient tous les éléments nécessaires à la rédaction d’un bon communiqué. Mais ces
éléments ne sont pas mis en valeur.
LA NOUVELLE VERSION
À partir de cette même base, voici une autre proposition :
BADCOM SA
PROGRESSION DU CHIFFRE D’AFFAIRES EN 2011 : + 22 %
Pour l’année 2011, le chiffre d’affaires de BADCOM a connu une progression de 21,8 %, passant de… à….
Les commandes enregistrées au cours de cette année se montent à… portant ainsi le carnet de commandes de la
société (éviter le « S » majuscule, inutile) à plus de deux ans de chiffre d’affaires.
Ces deux résultats confirment l’expansion de BADCOM (citer la société) :
– donner des chiffres,
– préciser les domaines majeurs,
– citer le classement de l’entreprise dans son secteur (s’il est bon).

Ils permettent d’envisager une importante croissance (de combien ? ) du chiffre d’affaires pour l’année à venir.
Paris, le 10 mars 2012.
N.B. Pour information complémentaire, contacter M. … au …. (donner les coordonnées : téléphone, e-mail et le titre
de cette personne).

LE DOSSIER DE PRESSE
Un dossier de presse met à la disposition des médias un ensemble complet de
documents. Il combine en général les aspects factuel (informations brutes),
documentaire (« preuves » à l’appui de la démonstration) et anecdotique
(devant piquer la curiosité de ses destinataires). Bien conçu, il devrait donner
aux journalistes tous les éléments nécessaires à la rédaction de leurs papiers.
Aujourd’hui la forme des dossiers de presse a fortement évolué. Certes,
beaucoup d’entreprises surtout dans le secteur du luxe continuent à les
envoyer sous forme papier, par la poste ou par coursier. D’autres se
contentent de les adresser par mail. Par rapport au dossier sur support papier,
il offre plusieurs avantages notoires : il présente un plus grand choix de
photos et permet au journaliste d’aller plus vite en transférant directement
textes et images sur son ordinateur. Le tout pour un prix très modéré.
Mais le poids pris par Internet a considérablement augmenté. Rapide,
interactif, peu onéreux, il répond aux besoins des journalistes, à leurs
manques de moyens, de temps ou d’expertise. Il permet d’avoir accès
directement aux photos et de les ouvrir immédiatement, ainsi que de se
connecter aux sites des entreprises, qui donnent de plus en plus
d’informations bien faites. Toutefois, beaucoup de journalistes préfèrent
encore un « mixte » : papier et Internet. Et avant de leur faire parvenir un
dossier, il faut toujours vérifier le canal par lequel ils souhaitent recevoir
l’information. Certains services de communication envoient un mail mais le
doublent systématiquement d’un courrier.
- La présentation d’un dossier de presse
S’adressant à des journalistes, saturés d’informations et débordés, tout dossier
de presse (papier, mail ou CD-Rom) doit respecter une certaine discipline de
forme :

les feuillets (dans le cas d’un dossier de presse papier) sont réunis dans
une chemise, un dossier, une enveloppe et constituent un ensemble ;
les documents sont ordonnés : pages estampillées au logo de
l’entreprise, numérotées et agrafées afin que le journaliste s’y retrouve
ou s’il travaille sur plusieurs dossiers à la fois, et pour qu’il puisse
éliminer les pages qui ne l’intéressent pas ;
un sommaire placé au début du dossier, indique les titres des
documents et les pages correspondantes, pour que le lecteur ait
directement accès aux sujets qui le concernent. Dans le même esprit, les
différentes sous-sections pourront être séparées (par des chemises ou des
intercalaires de couleur) afin de permettre un feuilletage rapide ;
il sera fait mention, bien en évidence, du nom, du numéro de téléphone
et de l’adresse mail de la personne à contacter pour information
complémentaire.

Un bon dossier de presse pique la curiosité du journaliste dès son premier

coup d’œil : il l’ouvre ; et s’inscrit dans sa mémoire : il s’en souvient. Une
bonne présentation est capitale pour atteindre ces objectifs. Faut-il pour autant
concevoir un dossier de presse luxueux ? Tout dépend du secteur d’activités.
Ainsi, par exemple, dans l’industrie, on préfère les dossiers sobres,
essentiellement informatifs, sans fioritures : une dizaine de pages
dactylographiées, écrites avec sérieux, assorties de quelques photos. Dans les
services ou le secteur des produits de luxe, on pratique au contraire les
formules « fleuries », voire même humoristiques : une mise en page
accrocheuse, un papier épais, dons d’échantillons, de cadeaux, etc. Tout
dépend aussi des destinataires : tous n’ont pas les mêmes besoins informatifs,
ni les mêmes critères professionnels entre Le Monde et Le Figaro ou
Libération, entre L’Expansion et Le Point, entre Les Échos et Investir, LSA ou
L’Usine nouvelle, etc. les exigences sont loin d’être semblables. L’idéal serait
de réaliser un dossier de presse spécifique pour chaque média. Cela n’est pas
envisageable : ce serait trop long et trop onéreux. La sagesse consiste donc à
réaliser un dossier cohérent avec l’image de l’entreprise et compatible avec
les principaux médias auxquels il est destiné. Grâce à Internet, il est
aujourd’hui plus facile d’ajouter des parties plus spécifiques.

FOCUS

CONSEILS POUR L’ÉLABORATION D’UN DOSSIER DE PRESSE

Pour illustrer les conseils qui précèdent, nous vous présentons un cas type. Il s’agit du dossier de presse d’un
constructeur nautique français, réalisé à l’occasion du Salon Nautique qui se tient tous les ans, à Paris, en décembre.
Son propos est de présenter la société, ainsi que sa gamme de modèles. Nous l’avons choisi comme modèle car tout
ici est conçu pour faciliter la compréhension du journaliste. L’entreprise maximise ainsi ses chances de retombées en
termes d’image de marque et, très prosaïquement, en termes d’articles de presse.
LA PRÉSENTATION DU DOSSIER FAVORISE L’ACCÈS
La bonne mesure. Un dossier luxueux, réalisé sur papier glacé : la société en question, leader sur son marché, ne
pouvait faire moins. Le destinataire comprend immédiatement de qui il s’agit : en couverture, la photo d’un bateau en
mer, légendée par l’emblème et le nom de la société ; à l’intérieur du document, un papier à en-tête estampillé au
logo de la société.
L’ensemble reste cependant sobre, nullement ostentatoire.
Maniabilité. D’un format ordinaire (21 × 29,7), le document peut facilement se glisser dans une serviette, un
cartable, un sac. Il comprend une quarantaine de pages : ce n’est ni trop épais, ni trop lourd. Les feuillets sont répartis
dans deux poches, de part et d’autre du dossier : à gauche, le texte traitant des gammes de bateaux et de la dynamique
de la société ; à droite, les chiffres, tableaux et graphiques, présentant synthétiquement la situation actuelle et les
perspectives du constructeur.
Efficacité. Tout est fait pour guider le lecteur : un sommaire avec la pagination correspondante ; une division interne
en parties, et sous-parties légères (5 pages maximum pour les sous-sections) ; en fin de dossier, sont portées les
coordonnées de l’attaché de presse.
Les pages sont numérotées, les sous-parties agrafées ensemble : les journalistes négligents ou maladroits pourront
facilement reconstituer leurs dossiers.
LA STRUCTURE ET LA RÉDACTION DES TEXTES FACILITENT LA LECTURE
Confort. Les textes sont aérés, divisés en paragraphes ; ils ne comportent pas plus d’une trentaine de lignes par page.
Les phrases sont courtes, le vocabulaire courant, avec peu de termes techniques. On constate un juste équilibre entre
le texte proprement dit et les chiffres.
Clarté. Les textes sont rédigés suivant un plan interne. Chacun contient titre et intertitres ; les éléments importants
sont soulignés ou encadrés. On utilise peu les capitales (elles fatiguent l’œil).
Crédibilité. Le ton est positif sans être racoleur ; les thèses sont justifiées et mises en perspective ; chaque
information apporte un élément de réponse au thème évoqué dans sa section. Le dossier ne se contente pas de parler
de l’entreprise stricto sensu ; il resitue au contraire les informations maison dans un contexte général (évolution des
besoins de l’acheteur, état du marché et de la concurrence, comparaisons internationales, perspectives globales, etc.).
LES CHIFFRES PROUVENT LE DYNAMISME DE L’ENTREPRISE
Schémas, tableaux, graphiques viennent à l’appui du texte. Ils sont :
Compréhensibles. Ils ne figurent pas à plus de deux ou trois par page. Les chiffres sont arrondis, les figures
simples : courbes, camemberts, rectangles de pourcentages, cartes géographiques.
Exploitables. Il est fait mention des sources (on précise notamment quand il s’agit d’une « estimation maison ») : le
journaliste peut les reprendre en toute quiétude.
Démonstratifs. Les tableaux établissent des comparaisons judicieuses : « Aujourd’hui par rapport à demain » ;
« Nous, face à la concurrence » ; « Le marché national dans l’environnement international », etc. Tous sont assortis
de légendes, de conclusions. Entre chaque série de tableaux, des titres en gros caractères présentent la logique de ce
qui va suivre..

- Le contenu d’un dossier de presse

Le dossier de presse est un instrument de travail composé à l’intention des
journalistes. Les informations seront donc concises, le ton froid, le rubriquage
clair. Gardez-vous de deux tentations. Délayer pour mieux convaincre : ce qui
se comprend bien, s’énonce clairement et rapidement. Proposer aux
journalistes des articles tout faits, qu’ils pourraient ainsi insérer dans leurs
colonnes : bien rares ceux qui s’en serviront. En toute occurrence, l’ensemble
doit être clair, frappant, maniable, agréable à lire (avec couleurs et intertitres).
Plus le dossier sera attrayant et complet, moins il aura de chances de subir le
même sort que ses congénères : la corbeille ! En outre un dossier de presse
doit pouvoir être périodiquement actualisé. Il est inadmissible – et
malheureusement fréquent – de transmettre aux journalistes des informations
périmées. Pour que la mise à jour soit facile, l’entreprise peut concevoir un
document à deux vitesses :

une première partie, « noble », présente l’entreprise. N’exigeant pas

de révision fréquente, elle pourra être brochée et réalisée en
quadrichromie ;
une seconde partie, « utilitaire », donne les chiffres significatifs :
évoluant au fil du temps, elle sera composée sur des feuillets aisément
modifiables et insérée en annexe du document principal.

Un dossier de presse bien fait comprend :

un communiqué d’ouverture : à l’instar du communiqué de presse

classique, il présente brièvement l’objet du dossier, en fait la synthèse ;
un sommaire ;
des rubriques, ordonnées suivant un plan logique.

L’élaboration d’un dossier de presse doit donc prendre en compte les

éléments suivants :

thème du dossier : lancement d’un produit, introduction en Bourse,

changement de logo, modification des statuts, etc. ;
présentation de l’entreprise : historique, fiche signalétique avec
 chiffres, données significatives (positionnement par rapport à la
concurrence, stratégie d’entreprise), organigramme, etc. ;
environnement du thème faisant l’objet du dossier : ces
informations ne sont pas indispensables, mais elles fondent la valeur
ajoutée de l’ensemble. Elles proposent aux journalistes différents angles
d’attaque pour leurs articles et leur fournissent des éléments pour en
étayer le contenu.

Exemples
L’agence Hill + Knowlton a ainsi fait réaliser un dossier de presse géant pour le nouveau système
Tomtom de GPS grand écran.
Pour la marque Canderel, Chantal Thomass a construit un superbe carton à chapeau dans lequel se
trouvait les Pockets « Canderel by Chantal Thomas ».

Chantal Thomass participe à la campagne Canderel
Pour inviter les journalistes à l’opération « Rêve de neige » qu’elle organise chaque hiver au Stade
de France pour près de 50 000 enfants, la marque Milka qui appartient au groupe Kraft Foods a fait
porter aux journalistes un dossier de presse en forme de coucou suisse.
Dans toutes ces opérations, l’objectif est le même : attirer l’attention du journaliste.

- Le dossier de presse sonore

Le dossier de presse sonore se réalise dans les mêmes conditions qu’un
dossier papier rédigé. Chaque fiche peut être reprise en illustrations audio
pour les radios. Chaque article est court et parfaitement audible. Les dossiers
sonores sont très utilisés par les ministères, ils permettent de donner la parole
à de nombreux interlocuteurs choisis par l’organisation. Des dossiers de
presse vidéo peuvent être conçus sur le même principe et adressés aux
télévisions.
Exemples
Sur le risque de l’alcool au volant, les pouvoirs publics français ont élaboré un dossier de presse
sonore, diffusé sur 600 radios locales du 3 au 24 décembre 2007. Celui-ci comportait des
témoignages d’urgentistes, d’experts et d’accidentés, afin d’expliquer les dangers de l’alcool au
volant et de promouvoir l’usage de l’éthylotest. En juin 2011, l’Institut National du Cancer et le
ministère de la Santé ont adressé un dossier de presse sonore à toutes les radios locales de France.
 Ce dossier comprenait des chroniques, interviews et témoignages prêts à être immédiatement
diffusés.

- Le dossier de presse interactif (DPI)

La tendance au dossier de presse interactif se développe car il est adapté aux
nouveaux modes de travail des journalistes. Si la conception est plus délicate,
elle offre une grande souplesse d’utilisation, de multiples possibilités pour le
journaliste d’approfondir ses recherches en cliquant sur les différentes
rubriques et sous-rubriques et en téléchargeant immédiatement les photos qui
l’intéresseraient. L’ajout de courtes vidéos représente également un avantage
majeur. Il peut être adressé par Internet, sur DVD ou sur clé USB.
Exemples
En 2011, pour annoncer un nouveau chewing-gum, le groupe Wrigley’s Freedent a mis en ligne un
dossier de presse interactif qui comportait comme rubriques « Tout savoir sur le chewing-gum »,
« Les Français et le chewing-gum », une présentation de la marque, l’annonce et les caractéristiques
du nouveau produit « Freedent Clear », une page d’actu, une page « Le repas idéal » et un espace de
téléchargement.
Tropicana a lancé son dossier de presse interactif « L’énergie de nos oranges ». L’actualité était liée
à la mise en ligne sur YouTube d’une vidéo représentant le pouvoir énergétique des oranges qui
permettait lorsqu’elles étaient reliées à des électrodes d’allumer une enseigne lumineuse portant le
nom de la marque. Le dossier comportait les rubriques « L’énergie naturelle des oranges »,
« Tropicana pour bien démarrer la journée », « Les nouveautés produites », un espace de
téléchargement et un espace contacts. Des sous-rubriques proposaient des avis d’experts, des
chiffres sur le petit-déjeuner, la conception d’un petit-déjeuner idéal.
Pour fêter ses 90 ans, La Vache qui Rit a élaboré un DPI retraçant l’ensemble de la saga depuis sa
création en 1921, le bilan 2010, les perspectives 2011, la présence de La Vache qui Rit dans le
monde, les chiffres clés, la présentation de l’ensemble de la gamme ainsi qu’un espace de
téléchargement comportant un clip vidéo. (source Hill + Knowlton).
3M Unitek a mis en ligne le 7 septembre 2011 un DPI pour promouvoir le lancement d’un portail
d’information smileatme.fr afin de proposer des réponses aux problèmes de l’orthodontie. Le
dossier interactif présentait le communiqué de presse, des rubriques spécifiques pour ado, parent ou
adulte, un espace d’information sur l’entreprise et un renvoi sur le site smileatme.fr qui proposait un
texte « Quel sourire êtes-vous ? » et un concours photo. L’agence Fleishman-Hillard, son
concepteur, avait la semaine précédente réalisé un DPI pour les imprimantes Brother, le journaliste
pouvait y découvrir la gamme, visionner des vidéos, télécharger des visuels.

Extrait du DPI www.freedent-presse.fr

 Extrait du DPI www.orangestropicana.fr

Extrait du DPI http://presse.lvqr.fr/90ans/

- Les illustrations d’un dossier de presse

La qualité visuelle d’un dossier est aussi une question d’image de marque. Si
vous incluez des photos ou des diapositives, faites appel à un professionnel
pour les prises de vue, ou choisissez des images d’archives. Les photos
(format 9 × 13 ou 13 × 18) devront être bien contrastées, si elles sont en noir
et blanc. Évitez les formats timbre-poste ou les photos d’identité au teint
blafard, quasi inutilisables dans les colonnes d’un journal. Attention : si vous
envoyez une diapositive, tous vos interlocuteurs destinataires ne sont pas
forcément équipés pour pouvoir la scanner. C’est pourquoi, les photos
envoyées par mail (format JPEG) ou sur CD-Rom sont aujourd’hui les plus
courantes. Un CD-Rom (environ 2 euros) est d’ailleurs plus économique si
l’on veut joindre plusieurs photos (un seul ekta coûte environ 70 centimes).
N’hésitez pas non plus à indiquer le site de l’entreprise sur lequel on peut
trouver des visuels. Indiquez le numéro de téléphone et l’adresse mail
auxquels les journalistes pourront demander des photos supplémentaires.
Enfin, n’oubliez pas de porter au dos des clichés, ou des planches-contacts,
une légende courte présentant le visuel (« Réunion de… à l’occasion de… » ;
« Remise de décoration à… par… ») ; les noms et titres des figurants ; et
éventuellement, le nom du photographe ou de l’agence de presse à laquelle
ces clichés sont empruntés11.
- Le prix d’un dossier de presse
Malgré la profusion des dossiers de presse par mail, beaucoup d’entreprises
envoient encore leurs informations de façon traditionnelle sous forme papier.
Le coût d’un dossier de presse papier peut varier du simple à plus du triple (de
7 à 30 euros, voire plus pour ceux que fabriquent les grandes maisons de luxe
comme Dior ou Chanel). Mais cela varie en fonction de la quantité de
dossiers réalisés et de leur contenu : nombre de feuillets, qualité du papier,
nature des documents annexés (photos, diapositives, échantillons joints),
poids total de l’enveloppe. Il est possible de limiter les dépenses en établissant
deux listes. Une première liste composée des journalistes prioritaires auxquels
on envoie « le grand jeu » : dossier luxueux, papier épais, photos en couleur.
Une seconde liste de journalistes secondaires auxquels on fait parvenir la
même information, mais dans un « emballage » plus sobre (pochette
ordinaire, papier léger, photos en noir et blanc) ou par mail. Ce traitement
différencié permettra de réaliser des économies notables. Il devra être effectué
à partir d’un fichier presse établi avec soin et accompagné d’un minimum de
diplomatie.

PRÉVENIR ET DIALOGUER : LES RÉSEAUX

2
SOCIAUX
Les réseaux sociaux sont devenus incontournables dans une stratégie de
relations avec la presse et cela pour deux raisons. D’abord parce qu’un grand
nombre de journalistes possèdent leur propre compte Facebook, Twitter ou
autre et cela permet à l’entreprise de se tenir au courant de la propre actualité
de ces journalistes. Ensuite, en sens inverse, parce qu’une information postée
sur les réseaux peut intervenir en annonce ou rappel d’une actualité. Une
information mise sur Twitter pourra être visualisée par un journaliste
préalablement à la réception d’un communiqué adressé par messagerie
électronique.
Les réseaux sociaux modifient fortement le paysage traditionnel des
relations presse en introduisant une rupture. Il ne s’agit plus seulement
d’adresser des informations, mais de créer une ambiance, un bruit de fond et
surtout une capacité d’échanges et de réactions immédiates. En termes
d’organisation, cela renforce la nécessaire cohérence entre les personnes en
charge des relations presse et celles en charge de la communication digitale,
et à défaut d’un service commun, la complémentarité entre le discours via les
supports traditionnels et les réseaux sociaux doit être parfaitement organisée.

ENTOURER L’INFORMATION : LA
3
CONFÉRENCE DE PRESSE
Une conférence de presse réunit plusieurs journalistes, dans un lieu et à une
heure donnés, afin de leur transmettre un ensemble d’informations. Les
occasions sont multiples : lancement de produit, présentation des comptes,
bilan d’une opération, riposte à une rumeur, etc. Le succès d’une conférence
de presse résulte de la combinaison de divers éléments :

un public ad hoc, comptant une importante proportion de journalistes

invités ;
un déroulement agréable : de bonnes interventions suivies d’un débat
vif et constructif, le tout dans un environnement – salle, buffet, cadeaux
– adapté ;
des retombées en quantité (de nombreux articles) et en qualité (des
articles favorables).

Cette triple performance paraît difficile à réaliser. C’est sans doute pourquoi
la conférence de presse fait l’objet d’un paradoxe : tout le monde la craint,
mais personne n’arrive à s’en passer.
LA PRÉPARATION D’UNE CONFÉRENCE DE PRESSE
L’organisation d’une conférence de presse ressemble à un parcours semé
d’embûches. L’entreprise s’expose aux yeux et à la critique des médias :
l’information en vaut-elle la peine ? Jusqu’au dernier moment, on ne sait pas
qui va effectivement y assister : l’audience sera-t-elle suffisante ? Enfin, on ne
peut jamais prévoir la réaction des médias : l’opération sera-t-elle in fine
justifiée par les retombées presse qu’elle aura suscitées ?
- Avez-vous de bonnes raisons pour organiser une conférence de
presse ?
Aucune entreprise – à partir d’une certaine taille – ne peut en faire l’impasse.
Il n’existe pas de meilleur moyen pour toucher simultanément un grand
nombre de supports, ni pour répondre collectivement aux demandes des
journalistes. Il n’y a pas non plus d’équivalent en termes de retombées. Une
réunion de presse assure non seulement la couverture média d’un événement
(sur le court terme), mais permet aussi d’établir des contacts privilégiés avec
la presse (préoccupation fondamentale sur le long terme). Alors faut-il ou non
en organiser ? On ne peut répondre dans l’absolu. Cela dépend de la
dimension de l’entreprise, des pratiques de la branche, des moyens
disponibles, du nombre de journalistes susceptibles de venir (rien n’est pire
qu’une salle à moitié vide), et, à l’évidence, de l’intérêt de l’information : les
meilleurs petits fours n’ont jamais fait passer une information creuse.
Opération complexe, l’entreprise ne s’y lancera qu’après avoir répondu à
quelques questions simples :

Est-ce nécessaire ? L’information est-elle de qualité ?

Est-ce adapté ? Dans une conférence de presse, la même information
est donnée en même temps, dans les mêmes termes, à tous les confrères
de la presse. Les journalistes n’aiment pas beaucoup cette technique,
contraire à leur Saint Graal (le scoop) et coûteuse en temps. Si la
nouvelle ne concerne qu’une sélection de supports, pourquoi ne pas
accorder des interviews personnalisées, ou choisir d’autres formules
moins chères, moins longues et plus prisées des journalistes (un petit-
déjeuner en comité restreint, par exemple). L’entreprise doit enfin se
demander si le message ne serait pas mieux couvert par un communiqué
lorsque l’information est technique, concise, précise, urgente ou un coup
de téléphone (méthode interactive, personnalisée, rapide).
Est-ce bien prudent ? Les orateurs pressentis en ont-ils les
compétences, l’expérience, la stature ? Y a-t-il des points sensibles que
l’entreprise ne souhaite pas voir abordés ?
L’entreprise en a-t-elle les moyens ? On ne reçoit pas les journalistes
à la fortune du pot ! Une conférence de presse coûte cher, surtout si
l’entreprise a loué une salle de réception et organisé un repas ou un
cocktail. Il n’est pas question de lésiner sur les moyens : l’image de
l’entreprise en dépend.

Voici, brièvement exposés, les principaux postes de dépense d’une

conférence de presse :
Avant

Invitations et dossiers de presse : conception, fabrication, envoi.

Relances des invités. Qui s’en charge : un assistant, des stagiaires ?
Cela demande beaucoup de temps.

Pendant

Location de la salle, du matériel sonore et audiovisuel.

Frais de transport des intervenants et des journalistes éminents.
Buffet : minimum 20 € par personne.
Décoration (accueil, fleurs, etc.).
Distribution de cadeaux, le cas échéant.

Si l’entreprise dispose d’un budget limité, mieux vaut adopter une solution
plus légère : envoi d’un dossier de presse complet, suivi de contacts
personnalisés avec les journalistes importants. C’est préférable à une formule
« Oasis-verres-en-plastique-cacahuètes », dans le réfectoire d’une usine. Cette
extrême simplicité risque de porter préjudice à l’image de la firme12.
Attention aussi à ne pas tomber dans les effets de mode. Peu de journalistes
sont dupes des conférences de presse où l’entreprise voudrait prouver son
engagement dans le développement durable par la panoplie cocktail bio,
papier recyclé, compensation carbone de la conférence.
- Définir une ligne directrice
Une conférence de presse doit se concevoir comme un show. Et un show ne
fonctionne que s’il plaît au public, en l’occurrence aux journalistes.
L’organisateur doit constamment s’interroger : qu’attendent les médias ?
Quelle est la plus-value d’une conférence par rapport à un dossier de presse ?
Que faire pour séduire ? Sur quoi tabler : des intervenants brillants, un
événement exceptionnel, une information riche ou, au contraire,
divertissante ?
Avant d’entrer dans les détails, l’entreprise aura fixé les grandes lignes :

le contenu : quel message ?

la forme : technique, professionnelle, événementielle, spectaculaire ?
le budget : de combien dispose-t-on ?
les médias : qui toucher ?
la date. Éviter certains jours : le lundi (jour de reprise générale), le
mercredi après-midi (sauf si les enfants sont invités), le vendredi (jour
fréquent de RTT). Certaines périodes : les vacances scolaires, le mois
d’août, le tout début septembre (les médias n’ont pas encore repris leur
rythme). Certains horaires, et notamment la fin de l’après-midi : moment
privilégié pour les journalistes, le téléphone sonne moins, ils se mettent à
écrire. Certaines concurrences : du match de foot regardé par la France
entière, à la conférence de presse d’un grand concurrent, en passant par
un important débat télévisé, etc. Faites la synthèse et fixez une date.
Mais ne soyez pas obnubilé par ces conseils : il n’y a pas de bon jour
pour un mauvais sujet ; et, inversement, pas réellement de mauvais jour
pour un bon sujet, etc.

- Choisir une formule adaptée

L’ambiance d’une réunion imprègne ceux qui y assistent et influe sur l’image
que l’entreprise veut donner d’elle-même. Petit-déjeuner, déjeuner, cocktail,
dîner : que choisir ? où les tenir ?
Choisissez une formule qui vous ressemble et qui serve l’information que
vous donnerez. Quelles que soient vos intentions, ne prévoyez jamais de
conférence sans boisson ni « en-cas ». C’est la cordialité minimale que vous
devez à vos convives, elle vous permettra de bien finir la réunion. Ce sera
surtout une merveilleuse occasion de rencontrer personnellement les
journalistes et engager avec eux des relations moins formelles.
Pour ce qui est du lieu, enfin, il n’y a pas de règle précise. Seules quelques
précautions sont à prendre. Le déplacement est la hantise du journaliste :
choisissez donc un lieu central, facile à trouver, accessible en transports en
commun et offrant des possibilités de parking.
LA MAÎTRISE D’UNE CONFÉRENCE DE PRESSE
- Lancer les invitations

Qui inviter ? C’est l’occasion ou jamais de réactualiser son fichier

presse.
Quand ? L’invitation doit parvenir trois semaines à l’avance. Ni plus
tôt : les journalistes risquent d’oublier. Ni plus tard : leur agenda sera
peut-être complet. Peu de journalistes renvoient les cartons-réponses aux
invitations. Et certains, pour avoir la paix, répondent positivement, mais
ne tiennent pas leurs promesses : le jour dit, ils ne viennent pas. D’où la
nécessité de les « travailler au corps », par des relances téléphoniques
avant la conférence de presse.
Hypothèse 1 : quelques jours avant le jour fatidique, le journaliste X
n’a toujours pas répondu. Passez-lui un coup de téléphone rapide :
« Avez-vous bien reçu l’invitation ? Quelle est votre intention ? »
Hypothèse 2 : la veille ou le jour même de l’invitation, rafraîchissez la
mémoire de ceux qui ont promis de venir. Mais en douceur !

À l’impossible nul n’est tenu : sachez que 10 % à 20 % des « oui » se

décommandent à la dernière minute, excusés ou non.
- Comment ?
L’invitation sera faite sur un bristol ou sur du papier à en-tête au nom de la
société ou de l’opération ou encore par mail (avec le coupon-réponse en pièce
jointe). Une invitation type comporte :

le nom de l’invitant ;
 le thème de la réunion ;
les date, heure et lieu (avec un plan et l’indication de parking, si
nécessaire) ;
le programme : thèmes des exposés, si possible accompagnés de la
durée des interventions, des titres et noms des orateurs ; exemple :

17 h 00 : présentation générale de la société, par X, pdg.

17 h 05 : présentation des comptes et résultats, par Y, directeur financier.
17 h 15 : exposé de la stratégie commerciale, par Z, directeur marketing.
17 h 20 : bilan et perspectives, par X, pdg.
17 h 30 : débat.

la mention des parrains célèbres : « en présence de… », « sous la haute

présidence de… », « réunion parrainée par… » ;
un coupon-réponse (affranchi) à renvoyer avant une date limite.

- Soigner les journalistes sur lesquels l’entreprise compte

particulièrement

accompagnez leur carton d’invitation d’une lettre personnalisée ;

mettez à leur disposition moyens de transport et possibilités
d’hébergement pour ceux qui viennent de loin ;
aménagez les horaires pour ceux qui sont très pris. « Venez 3/4 d’heure
après le début indiqué, c’est là que commenceront les choses
intéressantes » ;
appâtez les plus « durs » en leur accordant une faveur exceptionnelle :
exclusivité de l’information, interview du pdg après la conférence, etc.

- Préparer les interventions

Qui parle ?
Si une personnalité importante (ministre, président de la holding, éminence
scientifique, invité étranger de marque, etc.) est présente, c’est à elle d’ouvrir
la séance. Puis, le dirigeant de l’entreprise organisatrice prend la parole, suivi
des différentes parties prenantes : directeur de filiale, chef de secteur ou de
division, spécialiste du domaine évoqué, etc.
Faut-il demander à une sommité de présider la conférence ? Nous ferons
une réponse de Normand : oui et non. Oui, pour le prestige : la présence d’une
personnalité crédibilise la réunion et attire la presse. Non, en raison des
risques encourus : les orateurs de l’entreprise peuvent faire pâle figure aux
côtés d’un « grand homme ». En outre, lors du débat, les journalistes auront
naturellement envie de questionner la célébrité et d’aborder des thèmes
dépassant le cadre spécifique de la réunion. Enfin, une « célébrité » est par
définition une personne fort occupée, susceptible de se décommander à la
dernière minute et de se faire remplacer par un collaborateur, sans doute
compétent, mais moins médiatique. Quelle déception pour le public !
Par conséquent, si vous faites appel à un grand nom, essayez d’abord
d’obtenir son accord ferme, et ensuite de ne pas le laisser cannibaliser la
réunion. Pour ce faire, vous devrez avoir préalablement fixé les grandes lignes
de son intervention. Vous prendrez soin de mettre en face de lui des
interlocuteurs de poids. Prétexte pour attirer la presse, ce personnage devra
être considéré comme la pièce à conviction de la réunion, mais jamais comme
sa raison d’être.
Les réseaux sociaux modifient régulièrement le paysage traditionnel des
relations presse en introduisant une rupture. Il ne s’agit plus seulement
d’adresser des informations, mais de créer une ambiance, un bruit de fond et
surtout une capacité d’échanges et de réactions immédiates. En termes
d’organisation, cela renforce la nécessaire cohérence entre les personnes en
charge des relations presse et celles en charge de la communication digitale,
et à défaut d’un service commun, la complémentarité entre le discours via les
supports traditionnels et les réseaux sociaux doit être parfaitement organisée.
Exemple
En mars 2012, le Crédit Agricole a invité Muhammad Yunus, le fondateur de la Grameen Bank,
pionnier du microcrédit et Prix Nobel de la paix. Grameen et le Crédit Agricole se sont alliés en
2008 pour créer la Fondation Grameen Crédit Agricole, dotée de 50 millions d’euros.
La création de la Fondation est porteuse de sens dans le contexte de crise profonde et durable que
traversent actuellement les économies et les banques. En décidant il y a 4 ans de créer une
Fondation entièrement dédiée à la lutte contre la pauvreté suivant la vision développée par le Pr
Yunus, le Crédit Agricole démontre par la preuve son engagement au service de l’humain. Sur le
thème « La microfinance est-elle une réponse ? » le Crédit Agricole pourra s’appuyer sur une
expérience de quatre années et 1,2 million de personnes soutenues dans leurs projets, contribuant
ainsi à améliorer son image. » explique Jean-Luc Perron, délégué général de la Fondation Grameen
Crédit Agricole.
 Muhammad Yunus et Jean-Marie Sander, président de Crédit Agricole S.A.

Que dire ?
Les interventions auront été soigneusement préparées. Les intervenants
devront avoir anticipé les questions des journalistes, surtout s’il y a des sujets
sensibles. Dans cette optique, le mieux est de suggérer aux journalistes
d’envoyer leurs questions par avance. Cette pratique « protège » l’entreprise
et lui permet de garder la maîtrise des débats : chaque question soulevée aura
été pensée, éventuellement reformulée et intégrée dans une perspective plus
générale. Mais les journalistes n’affectionnent guère ce procédé. Par
principe : jaloux de leur indépendance, les journalistes se sentent muselés s’ils
doivent poser leurs questions au préalable ; ils craignent d’obtenir des
réponses détournées. Par manque de temps, ensuite : les journalistes n’ont pas
la disponibilité nécessaire pour réfléchir au thème de la conférence par
avance, encore moins pour anticiper leurs questions. Par goût, enfin : l’intérêt
d’une conférence de presse ne réside-t-il pas justement dans cet échange
spontané entre les représentants des médias et l’entreprise ? Les journalistes
aiment poser des questions sur le vif, les unes appelant les autres. Ils ne
détestent pas non plus surprendre, s’éloigner des chemins balisés, voire
provoquer : en somme susciter l’inédit.
Comment le dire ?
L’ensemble des allocutions ne doit pas dépasser 20 à 30 minutes : au-delà,
l’auditoire se lasse ou s’endort. Les exposés doivent être structurés, clairs,
succincts. Le mode direct, informatif et convaincant. Voici quelques règles
pour faciliter le contact :

employez un vocabulaire usuel. Préférez les mots courts et les termes

courants. Fuyez les pléonasmes (tels que « absolument essentiel » ou
« bilan total ») : ils alourdissent inutilement vos propos, et entament
votre crédibilité ;
prenez votre temps. Le débit idéal se situe entre 140 et 170 mots à la
minute : au-delà, vous donnez la fâcheuse impression de bombarder
votre auditoire. En deçà, l’impression non moins dévalorisante de
chercher vos mots ;
racontez des anecdotes. Elles améliorent le confort de l’auditoire : il
peut souffler un peu, le stylo en l’air. Elles favorisent la compréhension
et la mémorisation : les exemples concrets fixent bien la mémoire. Enfin,
cela permet de détendre l’atmosphère ;
simplifiez. Les journalistes sont moins au fait du sujet que les
 représentants de l’entreprise. Si l’exposé est hyper-spécialisé, ils risquent
de décrocher. L’équilibre entre les termes techniques et le français
courant devra être d’environ 20 % – 80 % ;
alternez les pronoms personnels. Il faut se méfier de l’usage du
« je », très personnel, voire encombrant quand il dépasse 2 % des mots.
L’emploi du « je » doit être contrebalancé par celui du « vous ». À
proscrire définitivement : le « on », trop anonyme.

- Contrôler le déroulement
Voici cinq suggestions pour un déroulement efficace.
Recenser
Profitez de la venue des journalistes pour constituer une liste de presse
nominative et actualisée. À l’entrée de la salle, une hôtesse d’accueil notera,
pour chaque invité, nom, adresse et média d’attachement. Cela vous
permettra, par ailleurs, de savoir qui est venu.
Connaître
Préparez pour les invités attendus – ceux qui ont répondu affirmativement à
votre invitation – un badge plastifié ; donnez à ceux qui arrivent à
l’improviste un badge écrit à la main. Les représentants de l’entreprise
porteront eux aussi un badge. Utilisez un système d’identification clair, à base
de signes ou de couleurs : par exemple des badges bleus pour les membres de
l’entreprise, des badges verts pour la presse.
Attendre
Prévoyez un quart d’heure de battement pour les retardataires. Guère plus : les
journalistes mènent perpétuellement une course contre la montre, ils n’aiment
pas attendre.
Offrir
Vous pouvez éventuellement remettre des échantillons de produits, ou des
cadeaux estampillés au logo de l’entreprise (gadgets, stylos, briquets, blocs,
dossiers, parapluies, machines à calculer, etc.), mais n’en faites pas trop : ne
donnez en aucune manière l’impression d’acheter les journalistes.
Exemple
Il y a quelques années, la mésaventure d’un constructeur automobile japonais fut à cet égard
édifiante. Non content d’inviter la presse économique française à passer huit jours au Japon pour
essayer ses nouveaux modèles, il a tenu à offrir à chaque journaliste une montre de luxe (d’environ
800 euros pièce). Les journalistes ont très mal réagi. Et, pourtant, la démarche était dépourvue de
toute intention manipulatrice !
Aider
Facilitez le travail des journalistes par la distribution de dossiers de presse, la
diffusion d’audiovisuels et de divers supports aux exposés (slides, photos,
films).
Quand remettre le dossier de presse ? Éternel dilemme qui donne des
cheveux blancs à tout organisateur et sur lequel personne ne s’entend. En
début ou en fin de conférence ? Aucune solution n’est parfaite : examinons les
avantages et les inconvénients de chacune de ces solutions (cf. tableau 6.10).
TABLEAU 6.10 – QUAND REMETTRE LE DOSSIER DE PRESSE ?

Avant la conférence Après la conférence

Avantages • L’audience suit mieux : elle sait de quoi on parle. • Oblige l’auditoire à soutenir son
attention et à rester jusqu’à la fin.
• Gain de temps : les journalistes écoutent en feuilletant
les documents qu’ils annotent et commencent à travailler • Ne déflore pas le sujet.
sur place.
• Intérêt : il n’y a pas de bonne question sans information
préalable.

Inconvénients • Bruit : on tourne les pages. • Questions moins pertinentes : risque

• Chaises vides : les journalistes partent au plus vite.
Danger : ils ont préparé leurs questions à l’avance.
• Moindre réceptivité : les auditeurs ont le nez plongé
dans les documents.
de doublon avec ce qui est écrit dans le
dossier.
• Possible à une condition : qu’il y ait
eu une information préalable minimale.

Quelle que soit la solution adoptée, n’envoyez jamais un dossier de presse

complet avant le jour de la réunion : les journalistes ne prendraient plus la
peine de se déplacer. En revanche, faites parvenir le jour même (ou le
lendemain) de la conférence des dossiers de presse aux absents. Y inclure si
possible le résumé des interventions, ainsi qu’un compte rendu du débat (sous
forme de questions-réponses). Et, bien sûr, les coordonnées du chargé des
relations presse.
- Assurer un suivi post-conférence
La conférence de presse n’est pas terminée lorsque les derniers invités sont
partis. Un suivi « post-opératoire » est indispensable, en trois phases.
Boucler l’information
Rédiger un communiqué de presse (style dépêche) pour rendre compte de la
réunion : tenants-aboutissants-bilan et l’envoyer à l’ensemble du fichier
(agences de presse, lettres professionnelles, supports) contacté pour ladite
conférence.
 FOCUS

LA GESTION DES DÉTAILS D’UNE CONFÉRENCE DE PRESSE :

CHECK-LIST DE DERNIÈRE MINUTE
Contrôlez tout.
ACCÈS

Signalisation dans le parking, sur le seuil du bâtiment.

Parcours fléché menant à la salle.

ACCUEIL

Liste des journalistes attendus.

Badges nominatifs disposés par ordre alphabétique.
Hôtesse(s) à l’entrée de la salle pour cocher les arrivants sur la liste, distribuer les badges, donner les dossiers
de presse et accueillir les invités.

CADRE

Sièges en nombre suffisant, bien espacés.

Fleurs et décoration.
Éclairage.
Vestiaire, toilettes propres.
Café, boissons, cocktails prêts.

TRAVAIL

Dispositif audiovisuel en état de marche : micros, matériel d’enregistrement, ordinateurs, magnétoscopes,

lecteurs de DVD, caméras, etc.
Tableau (avec papier + feutre) ou écran interactif pour soutenir les interventions.
Bouteilles d’eau, feuilles blanches aux places des orateurs.
Blocs et crayons (éventuellement estampillés au logo de l’entreprise) pour les journalistes.
Photographes présents et « briefés ». Qu’ils sachent qui photographier, quels angles adopter (gros plan ou
prise de vue générale ?).

Gérer les demandes des journalistes

Ne croyez pas que l’information que vous aurez donnée suffira. On vous
demandera photos, documents, renseignements complémentaires, on
sollicitera des interviews, etc. L’organisateur de la réunion devra, autant que
possible, avoir anticipé ces demandes et connaître la ligne à suivre, en termes
politique (que désire l’entreprise ?) et matériel (que peut-elle proposer ?).
Interviews : Oui ? Non ? Qui ? Le dirigeant de l’entreprise veut-il parler ? Sur
quel thème ? Dans quels délais ? Envoi de produits : Oui ? Non ? Retour
exigé, à quel terme13 ? Y a-t-il des photos disponibles ? La conférence de
presse a dû déjà coûter cher : l’entreprise est-elle disposée à dégager des
sommes supplémentaires pour répondre à certaines exigences des médias ?
Lesquelles ?
Constituer un press-book
Un press-book est un recueil comprenant toutes les citations sur l’entreprise,
parues dans les journaux et les magazines, ou diffusées par les supports
radiophoniques et audiovisuels. Les coupures de presse sont rangées par ordre
chronologique. Elles peuvent aussi être triées thématiquement14. Cette
compartimentation est intéressante car explicite ; mais elle s’avère lourde à
gérer. Un article traitant en général de plusieurs thèmes à la fois, on ne pourra
pas éviter les redondances.
Le press-book est un document important : il a valeur de mémoire et de
témoignage ; il est un indicateur du succès d’une opération presse ; il peut être
utilisé comme vecteur d’image et moyen d’information auprès des différents
publics de l’entreprise. Quelle forme lui donner (cf. tableau 6.11) ?
TABLEAU 6.11 – COMMENT COMPOSER UN PRESS-BOOK INTELLIGENT ?

À faire À ne pas faire

• Faire la pige des journaux ou s’abonner aux différents
organismes de pige de la presse. La première formule
demande du temps, la seconde des moyens.
• Établir un press-book dans un délai raisonnable (1 mois) et
le compléter au fil du temps.
• Attendre que les journalistes envoient une
photocopie de leurs articles : il y a de grandes chances
qu’ils oublient.
• Boucler le press-book dans la semaine suivant
l’opération est utopique ! C’est passer outre
l’étalement inévitable des retombées presse.

• Prendre en compte : • Comptabiliser les retombées au nombre de lignes,

colonnes, minutes TV ou radio qui auront été
la qualité du support ; consacrées à l’entreprise.
le contenu de l’article : information correcte,
complète, favorable ?
les lecteurs potentiels du support : font-ils partie des
cibles de l’entreprise ?

• Noter et prendre contact avec les journalistes qui ont écrit • Attendre le prochain événement pour faire signe à
un article. ces journalistes.
• Remercier personnellement les journalistes avec lesquels
vous aurez eu des contacts approfondis.

• Si vous constatez des erreurs, précisez les aspects • Réclamer un correctif pour un point de détail : cette
apparemment mal compris. exigence risquerait de ruiner vos futures relations.
• Ne demandez d’erratum que pour une erreur grossière ou
grave.

4 L’INTERVIEW
L’interview est très prisée du journaliste : elle lui permet d’obtenir une
information personnalisée, sur mesure, fine. Mais, elle est redoutée par
beaucoup d’interviewés, qui craignent de se faire piéger. C’est objectivement
un moyen d’information intéressant, riche, pour l’une – le journaliste – et
l’autre partie – l’entreprise –, à condition que cette dernière s’y soit préparée
(cf. tableau 6.12).
- Préparer l’interview
Il est imprudent d’accepter une interview au pied levé. À moins que ce ne soit
la énième d’une même série, et que vous soyez très au fait de votre sujet. Si
vous êtes sollicité par un journaliste, demandez-lui, en prenant rendez-vous,
quelle orientation il souhaite donner à son article. Si, en revanche, c’est vous
qui le sollicitez, vous aurez pris soin de fixer l’axe de votre rencontre – de
quoi allez-vous l’entretenir ? – et de vous assurer que l’information en
question en vaille la peine. Préparez l’interview dans une double direction :
Le contexte

Étudier le journal : type, caractéristiques, cible. Lire des articles du

même genre que celui qui sera écrit.
Chercher à connaître le journaliste : l’avez-vous déjà rencontré ? À
défaut, qui autour de vous est susceptible de vous donner des
« tuyaux » ? Est-ce une signature connue ? Au final, vous devrez savoir à
quoi vous en tenir sur votre futur interviewer : personnalité, centres
d’intérêt, thèmes de prédilection. Il est toujours intéressant de feuilleter
ses papiers récents ou de taper son nom sur un moteur de recherche.

Le contenu

Réfléchissez à ce que vous allez dire, sur trois points : l’information

brute, l’argumentation qui la sous-tend, les exemples qui l’illustrent.

Prévoyez les questions que vos propos risquent de susciter. Pensez aux
éventuels contre-exemples, aux pièges possibles. S’il y a des points délicats,
soyez certain que le journaliste les abordera : envisagez à l’avance une
réplique.
TABLEAU 6.12 – LA PRÉPARATION DE L’INTERVIEW SUR TROIS NIVEAUX

Exemple 1 Exemple 2 Exemple 3

Information Nous achetons l’entreprise de Nous sortons un Nous devons licencier.

sous-traitance Samovar. produit nouveau.

Pour diminuer les coûts de En quoi il est

 Pour diminuer les coûts de En quoi il est
Argumentation production. exceptionnel. Couper une branche « morte » plutôt que
mettre en péril l’ensemble de la société.

Exemples Ainsi pour notre produit P, le Voilà ce qui nous À l’instar de ce qui se fait dans le secteur
prix de revient baissera distingue de la à l’étranger.
de… %. concurrence.

Ceci exige donc que les argumentaires soient soigneusement préparés. Un

argumentaire est un document classé par thème, court (une page A4 en
général) et comportant trois rubriques : le message essentiel à faire passer
auprès du journaliste (une phrase ou deux), les réponses aux quatre-cinq
questions les plus évidentes que le journaliste pourrait être amené à poser et
quelques données quantifiées propres à crédibiliser les propos. Ce document
comprend également en haut de page sa date de réalisation et les noms de son
rédacteur et la personne l’ayant validé. Il est d’usage de mettre à jour les
argumentaires une ou deux fois par an. Ils sont ensuite rangés dans un
classeur spécifique et accessibles sur tous les ordinateurs des membres du
service de presse.
- Mener une interview
L’interview s’avère un vecteur d’information précieux : plus riche que le
strict communiqué, plus malléable que le dossier de presse, moins lourd que
la conférence. Il est surtout plus fin et moins aléatoire que chacune des
techniques précédentes : l’interviewé a en général une bonne idée de la
« sauce » à laquelle l’interviewer va le « manger ». Voici quelques recettes
élémentaires pour réussir (cf. tableau 6.13).
TABLEAU 6.13 – LE VADE-MECUM DE L’INTERVIEW

À faire À éviter

• S’accorder des temps de réflexion. • Dicter, s’arrêter de parler quand le journaliste

• Focaliser l’interview sur des points importants. Ne pas hésiter à
relativiser son propos « Ceci est un point mineur », ou au contraire
« J’attire votre attention sur ».
• Donner des informations « off the record » pour convaincre.
• Ne dire que ce qui peut être publié. • Répondre avec prudence :
l’arbre peut cacher la forêt.
lève sa plume. Essayer de lire ce qu’il écrit.
• Employer un jargon technique.
• Manquer de la moindre objectivité.
• Pécher par excès de bienveillance.
• Donner des informations « confidentielles »
sans parfaitement connaître le journaliste : le
silence sera-t-il gardé ?

Être aimable
L’interview est un échange entre deux personnes. Évitez d’interrompre les
échanges par d’incessants appels téléphoniques ou de stresser le journaliste,
en disant par exemple : « Nous avons dix minutes pour tout boucler », « Je
vous reçois entre deux rendez-vous ». Essayez au contraire de créer un climat
détendu. Même si vous craignez la presse, ne commencez pas l’entrevue par
une remarque négative : « Moins j’en dis, mieux je me porte », « Je vous
reçois, mais à reculons », etc. Il n’y a aucune raison pour que l’échange se
fasse à sens unique : pourquoi ne pas inverser les rôles et poser au journaliste
des questions sur son journal (évolution du titre, orientations rédactionnelles,
chiffre de tirage, perspectives) ?
Au début de l’interview, demandez-lui ce qui l’intéresse, quels sont ses
besoins, quel sera son angle d’attaque. Au cours de la discussion, assurez-
vous que le message passe bien : « Ai-je été assez clair ? Ai-je complètement
répondu à votre question ? Y a-t-il encore des zones obscures ? » Enfin,
enquérez-vous de ses impératifs de bouclage afin de lui fournir les différents
documents à temps et assurez-le de votre aide pour compléter tel aspect, lui
faire rencontrer le spécialiste, etc.
Être professionnel
Votre propos, que vous aurez eu soin de préparer, sera clair, court, construit et
objectif. Vous devez donner au journaliste le maximum d’éléments de
jugement, le plus grand nombre de clés d’entrée.
Être diplomate
L’interview est un jeu : chacun des protagonistes obéit à sa propre logique.
L’entreprise utilise la presse pour faire passer un message, et, plus
globalement, pour véhiculer une certaine image. Le journaliste cherche la
matière pour construire son papier. La première doit éviter les vagues
incontrôlées ; le second essaie d’obtenir le maximum d’informations.
Sachez qu’il est rare de contrôler le contenu d’un article avant sa parution.
Faites preuve de diplomatie pour pouvoir exercer un droit de regard :
proposez de vérifier les aspects techniques. Si cela vous est accordé, débordez
prudemment de votre rôle technique et avancez une ou deux remarques sur le
fond. En toute occurrence, ne donnez jamais d’ordre.
Enfin, si par le passé l’entreprise a pâti d’un mauvais article de presse, n’en
faites pas mention en préambule : rien de tel pour instaurer un climat crispé.
Si vous tenez néanmoins à mentionner vos déboires, faites-le en fin
d’interview, sur un mode léger et précis : « Voilà ce qui m’a déplu », « Telle
information dans l’article de … était fausse », « Je préférerais cette fois que
vous ne mentionniez pas, etc. »
Ne pas céder à l’urgence
Lorsqu’un journaliste vous appelle, sa demande est souvent urgente. Il
réclame une réponse immédiate. Sauf si vous êtes déjà préparé, dites-lui que
vous êtes en réunion ou faites dire par votre assistante que vous êtes en
rendez-vous car il est périlleux de répondre immédiatement sans préparation.
Dites que vous rappellerez dans les 10 minutes et profitez de ce laps de temps
pour vous préparer. Réunissez votre équipe rapprochée, relisez
l’argumentaire, voyez l’historique de vos relations avec ce journaliste,
vérifiez si vous maîtrisez bien toutes les données et seulement ensuite,
rappelez le journaliste. Ne tardez pas à le faire car il pourrait s’impatienter et
la tonalité de l’interview pourrait devenir plus offensive.
N’oubliez pas qu’une interview pour un média audiovisuel et un média écrit
ne s’effectue pas de la même manière. Pour une interview radiodiffusée, les
phrases doivent être concises et précises, elles appellent des faits, des
témoignages et souvent de l’émotion. Pour la presse écrite, vous avez – en
général – davantage le temps de l’explication.
Vous pouvez également en urgence organiser un brain storming avec les
moyens du bord. Il suffit de réunir son équipe ou ses proches collaborateurs,
de leur expliquer le contexte et de réfléchir avec eux aux réponses à fournir
aux questions les plus probables. Toutefois, pour une réelle formation au
média-training, le recours à un prestataire spécialisé apparaît indispensable.

FOCUS

LA MÉDIAGÉNIE, CELA S’APPREND !

Les conseils donnés plus haut s’appliquent essentiellement à l’interview en tête-à-tête, se déroulant dans le calme
d’un bureau. Mais cela n’est pas toujours aussi paisible. Pour préparer leurs représentants à passer sur les ondes –
radiophoniques ou télévisées – certaines entreprises leur offrent des séances de média-training.
QUOI ?
Des séances de formation permettant d’apprendre à parler à la télévision, à la radio, ou tout simplement face à des
journalistes. Elles expliquent :

comment se présenter : tenue vestimentaire, attitude corporelle, etc.

comment répondre et argumenter face à un interviewer et face à son équipe de preneurs de son, éclairagistes,
etc.

QUI ?
Des cabinets spécialisés en média-training (certaines filiales d’agences de relations publiques et certaines écoles de
journalisme) entraînent hommes politiques, fonctionnaires, chefs d’entreprise.
COMMENT ?
Dans un studio en miniature, devant une caméra en circuit fermé, un vrai journaliste interviewe l’apprenti
« Duschmock ».
Le journaliste, le professeur et « Duschmock » visionnent ensuite le film de l’interview, sur un écran de télévision. Ils
critiquent.
À la première séance, tout le monde sort démoralisé ! Ils recommencent l’interview autant de fois que nécessaire.
COMBIEN ?
Le coût dépend bien sûr du temps passé et du spécialiste qui va « entraîner » le représentant de l’entreprise (un
cabinet spécialisé, un journaliste free-lance, etc.). Le prix varie également si le dirigeant est concerné ou son dircom.
Il faut compter de 2 000 euros la séance de deux heures (dans le cas d’un journaliste) à 4 000 euros (pour un cabinet),
au total un coût évoluant entre 8 000 et 16 000 euros.

5
LES AUTRES TECHNIQUES
En dehors du communiqué et du dossier de presse, de la conférence et de
l’interview, bien d’autres outils existent.
LE DÉJEUNER DE PRESSE
Il permet d’inviter quelques journalistes à discuter de manière conviviale avec
un porte-parole de l’entreprise. Cela peut s’effectuer également sous forme de
petit-déjeuner, de cocktail ou de dîner (cf. tableau 6.14). L’endroit doit être
calme, la table un peu isolée, les journalistes ne doivent pas être trop
nombreux afin de faciliter la relation et que chacun puisse poser ses questions.

Petit-déjeuner de presse organisé par l’association QUALITEL

TABLEAU 6.14 – À QUEL TYPE D’ÉVÉNEMENT CONVIER LA PRESSE ?

Avantages Inconvénients Conseils

Petit-
Économique. Délicat : les retardataires sont Invitation : à 8 h 30,
déjeuner
Favorable : c’est un bon nombreux. pour un début réel
moment pour les Bref : tout doit être fini à vers 9 h.
journalistes, ils ont 10 h 30 (11 h au plus tard). Accès facile :
l’esprit libre. Limité : cette formule est impérativement dans
L’ambiance sera moins agréable l’hiver. le centre-ville.
décontractée, mais Accueillir les
professionnelle. retardataires : penser
Rapide : personne – à leur réserver des
invitant ou invité – ne chaises et à leur
peut s’éterniser. donner des dossiers
de presse.
Une variante : le
brunch, commençant
vers 11 h. Cette
formule est moins
pratiquée, car elle
coupe la matinée.
 coupe la matinée.

Déjeuner Personnalisé : c’est une
bonne occasion pour
faire connaissance avec
les journalistes.
Riche : les orateurs
disposent de multiples
possibilités
d’intervention (au début
du déjeuner, entre les
plats, au café). Ils ont du
temps pour répondre aux
questions.
Long : les déjeuners de presse Rapidité : que le
sont redoutés par les déjeuner dure moins
journalistes. Ils les de deux heures.
« bloquent » pendant un long Légèreté : que les
moment (environ trois heures). mets n’endorment
L’aspect « bonne chère » est pas les convives.
rarement suffisant pour les Composition des
attirer. tables : 6 à 8
couverts, chacune
animée par un
responsable de
l’entreprise.
Timing étudié : la
conférence doit
précéder le déjeuner.
Dans le cas contraire,
les journalistes
risquent d’arriver au
dessert.

Cocktail
Discret : encombrement
minimum de l’emploi du
temps.
Économique : à nombre
d’invités égal, cela coûte
moins cher qu’un vrai
repas.
Banal. Faire vite :
Aléatoire : plusieurs cocktails intervention à la
risquent de se chevaucher au tribune avec micro
même moment. (durée 20 mn
Superficiel : les journalistes ne maximum), débat
font que passer, tout se déroule puis rencontre avec
dans une atmosphère pressée. les journalistes autour
du buffet.
Simplifier : pour le
buffet, commander
des petits fours.

Dîner
Insolite : cette formule
est encore peu pratiquée.
Convivial : rencontre
hors des heures
« ouvrables ».
L’atmosphère en devient
plus chaleureuse.
Incertain : il faut que les
journalistes – triés sur le volet
– acceptent de consacrer une
soirée à l’entreprise.
Exigeant : c’est une vraie
promesse de la part de
l’entreprise. Elle ne peut
apporter une information
médiocre.
N’organiser une telle
réunion que si l’on
peut compter sur la
venue des
journalistes les plus
importants et si l’on
est sûr de sa capacité
à l’orchestrer.
Convier les conjoints
des journalistes s’il
s’agit d’un dîner
d’agrément.
Viser un nombre
réduit pour favoriser
la convivialité.

LE VOYAGE DE PRESSE
Il est idéal pour nouer des relations suivies avec des journalistes, puisqu’il
permet de passer une journée ou davantage en leur compagnie. Le voyage doit
être parfaitement organisé de manière à pouvoir se concentrer sur l’objet du
voyage et non sur ses péripéties (minibus en retard, chambre d’hôtel non
réservée, etc.) Nombre de journaux disposent de principes déontologiques
pour éviter que le voyage de presse ne soit que le prétexte à un voyage
d’agrément offert par l’entreprise soucieuse de bonnes relations avec certains
journalistes.
C’est ainsi que le code de déontologie de France 2 stipule que « Les
journalistes, à quelque stade de la hiérarchie qu’ils se situent, ne peuvent
accepter une invitation à un voyage de presse en France ou à l’étranger sans
en référer à leur direction qui en décidera l’opportunité » (Article 5). Les
journalistes de La Tribune suivent le même principe. La déontologie précise
en outre que « L’organisateur de voyage doit être informé au préalable que la
participation au voyage n’implique pas la rédaction d’un article. Si le voyage
donne lieu à un article, ce dernier précise que l’information a été recueillie
“dans le cadre d’un voyage à l’invitation de (nom de l’entreprise invitante)” »
(Article 2-6 – charte du journal, 7 avril 2008).
La charte du journal Libération interdit les voyages – sauf exception – payés
par l’entreprise. Le journal s’engage à rembourser les frais (transports,
hébergements) afférents au voyage.
Exemple
En septembre 2010, l’entreprise Orolia a organisé un voyage de presse à Lorient sur le thème de la
sécurité en mer. Quatorze journalistes de la presse économique, financière et professionnelle furent
accueillis le matin à Orly pour prendre l’avion en compagnie du président de la société. Arrivés à
Lorient les journalistes eurent droit le matin à la présentation de l’entreprise, mais aussi à des
témoignages clients. Après le déjeuner, une démonstration de l’efficacité des balises de secours fut
effectuée en grandeur nature, et un skipper, Alain Gautier, qui eut la vie sauve grâce à une balise de
sauvetage et une personne de l’armée vinrent témoigner. Après un pot de discussions plus
informelles, les journalistes reçurent en cadeau une balise de détresse et furent ramenés à l’aéroport
le soir. Selon Elodie Cally, directrice de la communication d’Orolia, « Le succès d’un voyage de
presse se mesure par le sentiment qu’ont les journalistes que les informations récupérées lors de la
visite n’auraient pu l’être par une autre modalité. »

LE SÉMINAIRE DE PRESSE
Il s’agit ici de réunir des journalistes pour une journée de formation, de
sensibilisation ou d’échange autour d’un thème central pour l’activité de
l’entreprise.
Exemple
Chaque année, le groupe GDF Suez accueille pendant deux jours les journalistes qui couvrent le
secteur énergétique en France et en Belgique. La vingtaine de journalistes est accueillie par un dîner
la veille au soir et durant les deux jours, ils peuvent écouter des présentations détaillées sur
l’entreprise et l’évolution de son secteur d’activité. Les organisateurs alternent des présentations et
des temps de discussions informelles. Un thème sert de fil conducteur à ce séminaire, le thème 2010
concernait les perspectives énergétiques et en 2011, il s’agissait de la situation spécifique du marché
britannique.
 LE PUBLI-RÉDACTIONNEL
6
Par souci d’exhaustivité, nous avons intégré le publi-rédactionnel dans
les techniques de relations avec la presse. Toutefois et pour qu’il n’y ait
aucune ambiguïté, le publi-rédactionnel n’est pas une technique de relations
avec la presse et souvent le service presse de l’entreprise n’y est pas associé.
Il s’agit d’une technique publicitaire consistant à acheter un espace dans un
support pour y insérer une publicité, avec la particularité que cette publicité se
présente comme un article de presse.
Le publi-rédactionnel, aussi nommé « publi-reportage », « publi-enquête »,
« publi-scopie », « publi-spécial », « communiqué », est une technique
particulière, à mi-chemin entre l’article (dans sa forme) et la publicité (par son
fond). La présentation du texte peut être assimilée à celle des autres articles
de presse : à première vue rien ne les distingue, sinon le contenu : le publi-
rédactionnel délivre un message « publicitaire », totalement maîtrisé par
l’entreprise. Celle-ci achète à un journal l’espace – une page, une double
page, un cahier entier, etc. – pour son publi-rédactionnel, comme elle le ferait
pour une annonce publicitaire classique. Contrairement aux articles de presse,
l’information est à la libre disposition de l’entreprise. C’est tout l’intérêt de la
formule. Le « publi » permet à une entreprise de réaliser le papier idéal.
Certains secteurs se prêtent mieux que d’autres aux publi-reportages. C’est le
cas de la santé, de l’alimentation et des cosmétiques. Les villes et les pays
l’utilisent également très souvent.
Afin de diffuser des images conformes à leur objectif, de nombreux pays
achètent des pages de publicité dans des revues internationales pour y vanter
de façon rédactionnelle les avantages d’entretenir des relations commerciales,
d’y investir ou de s’y installer.
Exemple
Dans le numéro 91 de Foreign Affairs de janvier/février 2012, le lecteur trouve quinze pages de
publi-reportage sur la Suisse, cinq sur l’Australie, quatre sur la ville de Rio de Janeiro et deux sur le
Ghana sous un léger intitulé en haut à droite « Sponsored section ». On y trouve également sept
pages sur la Chine sous une autre rubrique « Advertising section. »

- Le publi-rédactionnel on line
Les publi-rédactionnels peuvent s’effectuer également sous forme
électronique et prendre place dans des journaux en ligne ou des newsletters.
La pratique des billets sponsorisés sur les blogs est assez proche, elle consiste
à présenter un produit ou service d’une entreprise sous la forme d’un article
du propriétaire du blog alors qu’il s’agit d’un article écrit par l’entreprise ou
écrit par le blogueur sur la base d’indication de l’entreprise, ceci moyennant
une rémunération. L’Autorité de Régulation Professionnelle de la Publicité
définit le billet sponsorisé comme un « message publié par un internaute pour
le compte d’un annonceur contre rémunération » et recommande que ces
messages puissent être toujours identifiés comme étant à caractère
publicitaire. Il conviendra d’être vigilant sur ce point. La loi sur la confiance
dans l’économie numérique en son article 20 stipule que « Toute publicité,
sous quelque forme que ce soit, accessible par un service de communication
au public en ligne, doit pouvoir être clairement identifiée comme telle ». Le
code de la consommation indique (article L 121-1) qu’une pratique
commerciale sera jugée tromperie « lorsque la personne pour le compte de
laquelle elle est mise en œuvre n’est pas clairement identifiable. »
La difficulté est que parfois, il ne s’agit pas d’une rémunération pour un
article, ni même d’un achat d’espace, mais d’un cadeau promotionnel : un
blogueur spécialisé dans la mode pourrait ainsi recevoir un vêtement d’une
grande marque, un blogueur hi-tech une tablette numérique dernier modèle.
Le contrôle est plus difficile à opérer puisque le blogueur pourra toujours ne
rien écrire, voire rédiger un article critique, mais il sait également que dans
cette hypothèse il ne sera plus destinataire des offres. Cette supposition nous
rapproche d’un travail de journaliste classique avec la différence que la
déontologie digitale apparaît plus embryonnaire que l’éthique journalistique.
- Le publi-rédactionnel ou l’information en service commandé
L’entreprise maîtrise totalement le message qu’elle délivre. Le publi est
moins réducteur qu’une annonce publicitaire : il permet de dire plus et
autrement. Son mode – article, enquête, témoignage – crédibilise
l’information. Sa situation – au beau milieu d’un journal – lui permet de
bénéficier d’un environnement favorable : la proximité avec la maquette et la
ligne éditoriale induit chez le lecteur l’idée d’un réel partenariat avec le titre
qui cautionne ainsi le publi-reportage.
Mieux encore : le publi-rédactionnel peut s’insérer dans un dossier
journalistique traitant du même thème (on l’appellera alors plus volontiers
« publi-spécial »). Les services Publicité des magazines délivrent à la
demande des annonceurs le programme et le calendrier des « spéciaux » à
venir.
Exemples
Pour promouvoir un nouveau déodorant, le Groupe U a acheté, en février 2012, dans la presse
d’information générale des pages de publicité présentant un visuel légèrement décalé et tenu par une
main expliquant sur deux colonnes : « Sels d’aluminium chlorohydrate dans les déodorants quelle
alternative à prix bas ? »
 De même, pour expliquer les caractéristiques de sa gamme de soins pour les mains, la marque Vita
Citral a acheté deux pages dans le magazine Psychologies de février 2012. Conçu selon la même
présentation que les articles de la revue, le publi-reportage se présente comme une enquête
journalistique « Vers quels choix dermo-cosmétiques se tourner ? » La page de droite qui apparaît
comme une publicité classique renforce l’impression d’un réel article en page de gauche.

Les entreprises ont généralement recours au publi-rédactionnel dans trois

hypothèses.
L’information est complexe
Quand l’information exige une explication complète et didactique,
l’entreprise ne peut se contenter d’une annonce publicitaire, trop expéditive.
Elle ne peut pas non plus miser sur des articles de presse, trop aléatoires : on
ne peut en maîtriser le nombre, encore moins le contenu. C’est pourquoi, elle
choisit un publi, dans lequel elle pourra éventuellement mentionner un
numéro de téléphone ou une adresse électronique, que les lecteurs, soucieux
de parfaire leur information, pourront contacter et un site où ils pourront se
connecter. Les publi-reportages sont très utilisés par le secteur de la
cosmétologie et de la santé, qui investit massivement les magazines féminins.
Exemple
Le magazine Top Santé de mars 2012 comporte ainsi huit pages de publi-reportages sous la mention
« Communiqué » sans compter les « Actualités commerciales » où les entreprises peuvent présenter
leurs produits sous forme rédactionnelle. Les publicités sont souvent introduites comme des articles
d’information : « Bien dans son âge, bien dans sa peau », « Passez un hiver en pleine forme. »

La migration des journaux traditionnels vers le on line offre également de

nouvelles opportunités pour les entreprises.
Exemple
Lemonde.fr propose ainsi un espace partenaire. Dans les éditions de début 2012 et pendant six
semaines, Yves Saint Laurent bénéficiait d’un « espace partenaire » que l’entreprise a axé sur le
thème « Ces femmes qui défient le temps ». Dans la même édition et durant le forum « Perspectives
innovations », IBM proposait des pages « d’informations » calquées sur la mise en page du
monde.fr.

L’information est sensible

Quand, pour convaincre, l’entreprise doit s’appuyer sur un développement
circonstancié, le publi offre des possibilités que ne lui auraient permis ni une
publicité, trop manichéenne, ni un article, rarement si engagé.
Face à une cabale contre l’un de ses produits, l’entreprise victime s’attache
à démonter les accusations les unes après les autres. « Voilà pourquoi ces
griefs ne sont pas fondés, etc. »
Pour lancer un nouveau produit dans un environnement saturé (tel le marché
bancaire) ou sensible (produits cosmétiques, produits de luxe), l’entreprise
tâche, dans le publi, d’établir sa supériorité : « Voici ce que nous apportons de
nouveau. »
L’annonceur souhaite créer des liens
Le publi-reportage génère souvent un important courrier entre les lecteurs
(auxquels il est bien sûr donné adresse ou coordonnées d’un service
consommateurs) et l’annonceur. Les relations qu’il suscite sont précieuses
pour ce dernier, qui constitue ainsi un fichier personnalisé. Ces contacts lui
permettent, en quelque sorte, de rentrer dans la vie, dans la préoccupation de
ses interlocuteurs, ce que n’aurait jamais pu susciter une publicité classique.

FOCUS

LE CADRE RÉGLEMENTAIRE DES « PUBLIS »

La loi du 1er août 1986 réglemente le publi-rédactionnel pour éviter tout risque de confusion. Il doit être précédé
d’une mention « publi-rédactionnel », « publicité » ou « communiqué ». Dans la pratique, les règles en vigueur
varient suivant le journal : chacun a créé son mode.
La logique du lecteur et l’intérêt de l’entreprise s’opposent, bien évidemment :

La logique du lecteur : ne pas subir la tromperie intellectuelle qui consiste à prendre un publi-rédactionnel
pour un article courant. Le lecteur demande donc que la spécificité du texte soit la plus évidente possible.
L’intérêt de l’entreprise : intégrer au maximum ses propos dans le corps du journal, pour bénéficier de sa
crédibilité. Elle s’attache donc à ce que la mention « publi-rédactionnel » soit la moins visible possible.

- Comment rédiger un publi-rédactionnel ?

Une entreprise choisit de passer un publi-rédactionnel plutôt que de laisser
faire la presse, pour avoir les moyens de convaincre. Mais comment y
parvenir ?
Faire comme si c’était un article
L’entreprise adoptera le ton et la forme du support de presse en question. Plus
la mise en page d’un publi s’apparente à celle d’un papier courant, meilleure
en sera sa crédibilité. D’où l’attention à porter à la mise en scène. Certaines
entreprises, d’ailleurs, vont jusqu’à apposer la griffe d’un pseudo-journaliste
en bas de leur texte, pour imiter totalement l’article de presse. Le publi devra
être le plus informatif possible : s’attacher à informer, expliquer avant de
séduire ou de chercher à influencer. Il agit sur la connaissance et non sur le
comportement.
Exemples
Le publi-reportage doit être adapté à la ligne éditoriale du support. À titre de contre-exemple, on
 peut s’étonner de trouver dans les « Actualités commerciales » de Sciences et Vie de
décembre 2011, entre une description du nouveau Canon E0S 60 D et un ouvrage de
l’astrophysicien Stephen Hawking, un descriptif de la bière Grimbergen rouge. On peut
difficilement y déceler des caractères scientifiques.
Dans le même esprit, le publi-reportage « La viande de bœuf sous son meilleur jour » qui apparaît
sous l’étiquette « Communiqué » dans le magazine Psychologies de janvier 2012 peut sembler en
décalage avec le lectorat habituel de cette revue.

Un exercice en grandeur réelle

L’entreprise doit adopter la démarche d’un journaliste : textes vivants et
accrocheurs, présentation soignée, éventuellement agrémentée de photos, etc.
Elle devra éviter quatre écueils :

l’excès de sobriété : avalanche de chiffres ; texte austère, sans titre, ni

paragraphe ; volonté d’utiliser l’espace au maximum ;
l’emphase : louange de l’entreprise tout au long du texte. Personne n’y
croira !
la dissimulation : la marque ne doit en aucun cas se cacher. Les
lecteurs – et c’est bien légitime – aiment savoir qui leur parle ;
l’absence de lien apparent avec la ligne du journal.

Adopter un ton de circonstance

Tout comme pour une annonce publicitaire, l’entreprise doit choisir un ton
qui serve son message et convienne à ses lecteurs cibles. Les publi-
rédactionnels empruntent tous les styles possibles :

la narration : le publi raconte une histoire. « Au début, un créateur de

génie eut l’idée de…. C’est ainsi qu’il a monté la société … » « En 20…,
on découvrit les bienfaits de la molécule Y… On décida de l’utiliser
comme principe actif pour le produit Machin… Depuis lors, de multiples
améliorations ont été apportées, etc. » ;
l’enquête : le texte ne se consacre pas exclusivement à l’entreprise,
mais traite aussi de l’environnement dans lequel elle s’inscrit. « Étude
sur les problèmes de sécurité dans les villes européennes. Réponse
apportée par la société de gardiennage Truc » ;
le témoignage : un homme politique, une éminence scientifique, une
personnalité, etc., déclare pourquoi il/elle a confiance dans telle
entreprise, ou utilise tel produit. C’est un procédé couramment employé
dans les campagnes publicitaires. Dans le cadre du publi-rédactionnel, la
logique est la même, mais sous une forme plus sérieuse. « Moi, –
professionnel de la branche… –, je crois en la société Truc, pour telle ou
 telle raison… ;
la déclaration : une personnalité s’engage personnellement pour
vanter/défendre/accréditer le thème du publi-rédactionnel. Comme la
précédente, c’est une technique très porteuse, couramment employée
dans les secteurs (société bancaire, charge d’agent de change, compagnie
d’assurance) où la qualité du service fonde la valeur et l’image de
l’entreprise. « En tant que responsable de la firme, je m’engage à… » ;
l’interview : un journaliste (réel ou factice) interroge un personnage
important (le pdg en général) d’une société. Pour faire « vrai »,
l’entreprise doit proscrire les propos trop engagés ;
la lettre du président : il s’adresse directement et personnellement
aux lecteurs.

Exemple
Dans le supplément Économie du journal Le Monde du 7 février 2012, une pleine page est
consacrée à ce qui peut apparaître comme des interviews d’experts dans le domaine de la banque et
des assurances. L’ensemble des propos est en effet placé entre guillemets. Toutefois, la mention en
haut à droite « Dossier réalisé par Le Monde Publicité » et discrètement en blanc sur un fond violet
clair et placée tout en bas à gauche « En partenariat avec Monster.fr » ne laissent guère de doute sur
les caractéristiques d’un publi-reportage.

- Qui compose un publi-rédactionnel ?

Si l’entreprise ne rédige pas elle-même son publi, elle peut faire appel à deux
catégories de prestataires :

les prestataires indépendants : un petit nombre de sociétés se sont

spécialisées dans cette technique. Elles fournissent des articles clés en
main, écrits par des journalistes pigistes (qui arrondissent ainsi leurs fins
de mois) ;
les services intégrés : afin de mieux gérer l’espace consacré aux publi-
rédactionnels, certains magazines ont mis en place des équipes internes,
spécialement affectées à la production de publis – de ceux-là seuls bien
sûr qui vont être publiés dans leurs colonnes. Ces services intégrés
fleurissent notamment dans la presse économique. C’est une solution
pratique et intéressante qui garantit la qualité du publi-rédactionnel et sa
bonne insertion dans le média.

- Combien coûte un publi-rédactionnel ?

Il y a deux postes de dépenses :

l’achat d’espace : c’est le poste le plus lourd. Le tarif d’un publi est
 sensiblement ou strictement – cela dépend des supports – égal à celui
d’un emplacement publicitaire ;
la réalisation : c’est un poste modulable. La réalisation d’un publi
comprend la rédaction d’un texte, la prise (ou l’achat) des photos, la
mise en page et les frais d’exécution du typon. L’entreprise a le choix
entre trois solutions :
une réalisation interne : le texte est rédigé par un membre de
l’entreprise. Celle-ci ne règle que les frais techniques (maquette,
exécution du typon) ;
une réalisation mixte : elle choisit de recourir à certains des
services offerts « à la carte » par le titre. Les sommes varient en
fonction du nombre de pages. Un publi d’une page prend très peu
de temps à fabriquer. Un document de quatre pages imprimé en
même temps que le reste du support (ou « jeté » à l’intérieur) coûte
beaucoup plus cher ;

Exemple de coûts de réalisation d’un publi-rédactionnel

Une prestation de journaliste : entre 150 et 300 € HT le feuillet de 1 500 signes (en fonction
du délai, du type de sujet, du nom ou de la spécialisation du journaliste).
Le tarif du photographe : aucune règle en la matière. Tout est fonction de la difficulté des
prises de vues, du temps qu’elles requièrent, et surtout de la notoriété du professionnel. Cela
peut aller de 300 € à 2 000 €.
La conception éditoriale du document : environ 1 000 € HT par jour (deux jours minimum).
La création artistique : 1 000 € HT par jour (en général trois jours si le publi comprend
plusieurs pages).
La mise en page/supervision artistique : 700 € HT par jour (deux jours minimum).
Le coût de la photogravure des photos quadri : 100 € par page.
Les honoraires de suivi de fabrication : 500 € HT par jour (un jour et demi environ).

une réalisation externe : l’entreprise utilise le package imposé par le

titre ou s’adresse à une agence spécialisée en publi-reportage. Les prix
peuvent varier de 2 000 à 3 500 euros. Là encore tout dépend du nombre
de photos, de la reconduction du même publi pour les différents
supports, ou de la modification de certaines pages ou de certaines
maquettes en fonction des supports.

Exemple
La presse nationale utilise fréquemment des suppléments thématiques qui prennent la forme d’un
dossier du journal et qui sont des publi-rédactionnels. Le Monde publie ainsi des « Cahiers de la
compétitivité » qui se présentent comme un cahier du journal si ce n’est la mention « publicité » en
haut de chaque page. Un encart en bas du journal précise que le cahier est édité par l’agence Média
Thème en association avec le ministère de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi et que la
rédaction du Monde n’a pas participé à la réalisation. Ce cahier comporte également des encarts
 publicitaires. Un publi-rédactionnel comportant des encarts de publicité afin que l’illusion d’une
réelle page de journal soit complète, il fallait y penser !

Une campagne de publi-reportage est déjà significative à partir d’une

quinzaine de publis, sur la base d’un budget d’environ 150 000 euros.

CONCLUSION
L’entreprise ne peut échapper aux exigences d’information des hommes qui
l’entourent. Quelles qu’en soient les occasions, quelles qu’en soient les
méthodes (communiqué, dossier, conférence, interview, publi-rédactionnel),
les relations avec la presse constituent l’un des moyens de répondre à ces
demandes. De la teneur des messages diffusés dépendra, entre autres, la
qualité de son image.
Ce processus d’ouverture exige une réelle clairvoyance de la part de
l’entreprise. On ne communique pas pour rien : la qualité de l’information est
le paramètre déterminant. Aucune pirouette technique – dossier de presse
fourni, déjeuner succulent, somptueuse réception, etc., – ne pourra racheter
une mauvaise information : elle ne fera que la maquiller. Mais, a contrario,
un bon message pourra être desservi par un mode de communication
inadéquat.
Le dialogue avec la presse impose, on l’aura compris, une certaine
constance : pour affiner sa stratégie, l’entreprise pourra régulièrement (tous
les ans par exemple) dresser un bilan des actions menées. Cela permettra de
tirer parti des points forts, et d’orienter l’avenir. Cette autocritique
constructive ira du plus spécifique au plus général :

évaluation de l’efficacité de chaque campagne de presse (recensement

des retombées, analyse de leur contenu) ;
pertinence des outils utilisés ;
qualité des relations nouées avec les différents médias ;
évolution globale de l’image de l’entreprise dans la presse.

Dans cette perspective, il est instructif de dresser la liste de ses échecs en la

matière : analyse des problèmes rencontrés avec tel ou tel support, typologie
des sujets peu ou mal traités, liste des demandes non satisfaites, recensement
des médias mal disposés envers l’entreprise, etc. Il ne s’agit pas ici de
distribuer les mauvais points, mais plutôt de se donner des bases, réalistes,
pour établir le prochain programme de relations presse.
Enfin, pour les sceptiques qui n’auraient pas encore été convaincus, une
campagne de relations presse bien menée s’avère, aux dires des
professionnels, plus adaptée que la publicité pour communiquer des messages
complexes ou subtils.
 L’ESSENTIEL
Section 1

LE DIAGNOSTIC : LE PAYSAGE MÉDIATIQUE

FRANÇAIS
De bonnes relations avec la presse reposent sur quelques principes :

La pertinence : il est inutile, voire dangereux, d’inonder les rédactions de

messages intempestifs. Mieux vaut attendre l’information importante et choisir
son moment.
La durée : seule une politique de long terme permet à l’entreprise de se bâtir une
image.
La vivacité : quand l’actualité l’impose, il faut réagir immédiatement, au coup
par coup.
La collaboration : en entretenant des rapports de bonne intelligence avec les
journalistes, l’entreprise se construit un capital-confiance.
L’authenticité : « l’intox » ou la manipulation sont à proscrire à tout prix. Ces
procédés mécontenteront l’intermédiaire – la presse – et les récepteurs – le
public.
La sobriété : il faut employer des termes exacts et sobres, donner des chiffres
précis, bref dispenser des informations objectives, sans emphase ni
autosatisfaction.

Section 2

LA STRATÉGIE : COMMENT CONSTRUIRE SES

RELATIONS PRESSE ?
L’attaché de presse est un élément déterminant pour la réussite d’une stratégie
d’information. Son profil idéal :

Une personnalité ouverte, organisée, adaptable.

Une bonne connaissance de l’entreprise, d’une part, et des médias, d’autre part.
N’est-il pas l’ambassadeur de la première auprès des seconds ?

Tout processus d’information doit être précédé par quatre questions simples :

Quel message diffuser ? QUOI ?

Quelle image donner ? POURQUOI ?
Quels supports contacter ? À QUI ?
Quels moyens adopter ? COMMENT ?

Section 3

LES TECHNIQUES : COMMENT MENER SES

RELATIONS PRESSE ?
Les techniques de communication seront choisies en fonction de leurs atouts
respectifs :

Le communiqué de presse délivre une information brute en un minimum

d’espace.
Le dossier de presse offre au journaliste un fonds documentaire, dans lequel il
puisera selon ses besoins. Moyen de communication riche, dense, il est utilisé
comme soutien d’information en diverses occasions.
La conférence de presse : nécessitant une logistique importante et un budget
conséquent, elle se justifie soit par l’importance et la qualité de l’information à
donner, soit par le nombre de journalistes auxquels l’entreprise désire s’adresser.
L’interview est une technique fine, adaptable, mais coûteuse en temps. La
formule permet de transmettre un message délicat ou de nouer des contacts
privilégiés.
Le publi-rédactionnel est un outil équivoque, à mi-chemin entre un texte
rédactionnel et une annonce publicitaire. Coûteux, ambigu, moins crédible qu’un
article, il doit être utilisé par des annonceurs à forte notoriété qui ont besoin de
réassurance et de proximité ; par des marques souhaitant communiquer mais ne
disposant pas d’un budget suffisamment important pour avoir accès à la
publicité ; ou encore pour des messages complexes qui ont besoin d’être
expliqués (ex. : lancement d’un nouveau positionnement).
POUR EN SAVOIR PLUS
1. Où trouver les coordonnées des
professionnels ?
Consulter les guides spécialisés
– Les guides Short List, publiés par CB News, 175-177 rue
d’Aguesseau – 92100 Boulogne – Tél. : 01 41 86 70 00
– Les guides Agences, Corporate et Communication interactive, publiés par le groupe
Stratégies, 2 rue Maurice Hartmann, BP 62 – 92133 Issy-les-Moulineaux Cedex –
Tél. : 01 46 29 46 29 – www.strategies.fr
– Les guides Agences et Prestataires et Lieux et Sites, édités par l’Événementiel,
2 allée de Longchamp – 92281 Suresnes – Tél. : 01 55 59 22 55 –
www.evenementiel.fr.
– Le Guide des Relations Presse, publié par Edinove, 30 rue Saint-Marc – 75002 Paris
–
Tél. : 01 42 96 33 30 – www.leguidedesrelationspresse.com
– Le Médiasig 2012, publié par la Documentation française, 29 quai Voltaire – 75007
Paris – Tél. : 01 40 15 70 00 – www.ladocumentationfrancaise.fr
– Annuaire-guide d’information presse et communication, Information Presse et
Communication, 9 rue de Duras – 75008 Paris – Tél. : 01 42 65 08 03.

S’adresser aux organismes professionnels

– AFREP, 20 rue de Bachaumont – 75002 Paris – Tél. : 01 40 13 94 95.
– CFC, 20 rue des Grands-Augustins – 75006 Paris – Tél. : 01 44 07 47 70.
– Information Presse et Communication, 9 rue de Duras – 75008 Paris – Tél. :
01 42 65 08 03.
– Synap (Syndicat national des attachés de presse professionnels), 56 rue Poussin –
75016 Paris – Tél. : 01 47 43 00 44.
– Syntec-Conseil, 3 rue Léon Bonnat – 75016 Paris – Tél : 01 44 30 49 20.
– AudiPresse, Société d’études interprofessionnelle de la presse, 26 avenue de l’Opéra
– 75001 Paris – Tél: 01 44 50 02 70 – www.audipresse.fr.

Les écoles
– CELSA – Université Paris IV, 77 rue de Villiers –- 92200 Neuilly –
Tél : 01 46 43 76 76.
– EFAP, 61 rue Pierre Charron – 75008 Paris – Tél. : 01 53 76 88 00 – www.efap.com
– ISERP, 87 bis boulevard Carnot – 92300 Levallois-Perret – Tél. : 01 47 48 15 15.
– Sciences Com, 1 rue Marivaux – 44000 Nantes – Tél. : 02 40 44 90 00.
contact@sciencescom.org
– Ircom, 23 rue Édouard Guinel – 49130 Les Ponts-de-Cé – Tél. : 02 41 79 64 64 –
www.ircom-asso.com
– ISCOM, 4 cité de Londres – 75009 Paris (6 écoles en région) – Tél. : 01 55 07 07 77
–
www.iscom.fr
– ISCPA, 12 rue Alexandre Parodi – 75010 Paris – Tél : 01 40 03 15 56 –
www.iscpa-paris.com

2. Comment parfaire ses connaissances ?

Livres pratiques sur les relations presse
BORDEAU J., L’Art des relations presse, Éditions d’Organisation, 2005.
BORDEAU J., Le Dossier et le communiqué de presse, Éditions Eyrolles, 2008.
BORDEAU J., La Veille média et la revue de presse, Éditions Eyrolles, 2008.
BORDEAU J., Le Déjeuner et la rencontre avec un journaliste, Éditions Eyrolles, 2008.
CALLY E., Réussir ses relations presse, Dunod, 2011.
CHAUVIN P., Devenez pro des relations presse : nouveaux médias, nouvelles
approches, Gualino, 2011.
DEMBOUR M., Qui a peur des journalistes ?, Edipro, 2008.
GAILLARD P., Les Relations presse, Eska, 2006 (livré avec un CD-Rom).
ICHBIACH D. et SHARPE R., Comment gagner l’affection des médias, Village Mondial,
2004.
LEPRAT B.-J., Comment apprivoiser un journaliste ?, Démos, 2007.

MOREL P., Pratique des relations presse, Dunod, 4e édition, 2008.

MOREL P., Les Relations presse. Les gérer et les rentabiliser avec Internet, Vuibert,
2008.
VÉZINA R. et MOTULSKY B., Comment parler aux médias, Éditions Transcontinental
(Canada), 2008.

L’évaluation des retombées presse

ADARY A. et VOLATIER B., Évaluez vos actions de communication, Dunod, 2e édition,
2012.
CHARTIER L., Mesurer l’insaisissable : méthode d’analyse du discours de presse,
Presses de l’Université du Québec, 2005.
LIBAERT T. et DE MARCO A., Les Tableaux de bord de la communication, Dunod, 2006.

Pour comprendre les médias

ALBERT P., La Presse française, La Documentation française, 2008.

BALLE F., Médias et sociétés, Montchrestien, 15e édition, 2011.

CHARON J.-M., Le Journalisme, Milan, 2007.
CHARON J.-M., Les Journalistes et leur public, le grand malentendu, Vuibert, 2007.
CHARON J.-M. et LE FLOCH P., La Presse en ligne, La Découverte, 2011.
COLLECTIF, Les Médias, Vol. 1 et 2, Ellipses, 2010.
ESTIENNE Y. et NEVEU N., Le Journalisme après Internet, L’Harmattan, 2007.
EVENO P., La Presse, PUF, collection « Que sais-je ? », 2010.
EVENO P., Les Médias sont-ils sous influence ?, Larousse, 2008.
FERENCZI F., Le Journalisme, PUF, collection « Que sais-je ? », 2007.
JEANNENEY J.-N., Une histoire des médias, Le Point/Seuil, 2001.
LETEINTURIER C. et LE CHAMPION R. (sous la direction de), Médias, Information et
Communication, Ellipses, 2009.
MAC LUHAN M., Pour comprendre les médias, Seuil, 1977.
NEVEU E., Sociologie du journalisme, La Découverte, collection « Repères »,
3e édition, 2009.
RÉMON E., L’Interview, Éditions Victoires, 2007 (petit livre de 67 pages destiné aux
étudiants en journalisme, donc utile à connaître pour le communicant).
RIEFFEL R., Mythologie de la presse gratuite, Le Cavalier bleu, 2010.

Deux regards critiques

AUBENAS F. et BENASAYAG M., La Fabrication de l’information, La Découverte, 1999.
RUFFIN F., Le Petit Soldat du journalisme, Les Arènes, 2003.

En anglais
BLAND M., THEAKER A. & WRAGG D., Effective Media Relations, CIPR, 3e édition,
2005.
CHANDLER R., Media Relations, Outskirts Press, 2008.
WILCOX D., Public Relations Writing and Medias Techniques, Pearson, 2012.
En plus, il est conseillé de lire des témoignages historiques à l’exemple de celui d’une
personnalité comme Pierre Lazareff. Voir un documentaire sur la fabrication d’un
journal (comme ceux consacrés au journal Le Monde) ou regarder le film d’Orson
Welles Citizen Kane ne peut être qu’un bon moment.
L’étudiant pourra compléter avec des ouvrages plus spécifiques. Par exemple, sur le
thème des médias et de l’environnement, il existe l’ouvrage de Pierre Lascoumes,
L’Éco-pouvoir (1994, La Découverte), qui reste une référence dans la typologie des
approches médiatiques de l’environnement. On pourra aussi consulter La Place de
l’environnement dans les médias de Claude Marie Vadrot et Marianne Dejouet
(Victoires Éditions, 1998) ou L’Environnement dans les journaux télévisés de Suzanne
de Cheveigné (CNRS Éditions, 2001).
1. La Chine l’avait inventée bien plus tôt, mais c’est la machine de Gutenberg qui reste considérée
comme le grand départ de l’imprimerie.

2. En avril 2012, l’audience était estimée par l’OJD à 9,2 millions de visites pour Rue89, à 4 millions
pour le Huffington Post lancé deux mois plus tôt. D’autres titres pure players, c’est-à-dire uniquement
en ligne comme Slate ou Mediapart, obtiennent également d’excellents résultats.
3. Source : Euro RSCG C&O, 10 juin 2008.
4. Pour plus de facilité, nous ne considérons ici que les supports de presse écrite. La démarche est
semblable pour les médias audiovisuels et tous les titres sur Internet, catégories qu’il n’est, bien sûr, pas
question d’oublier dans une stratégie de relations presse.
5. Le taux de circulation correspond au nombre moyen de contacts par numéro.

6. « L’ours » est la liste des noms et des attributions par rubrique : « Rédacteur en chef : M. X »,
« Sciences : MM. Y.Z », « Économie : M. W »… L’ours est généralement imprimé en petits caractères
en début ou en fin de journal. Il n’y a pas d’ours dans les quotidiens : repérez, au gré de vos lectures, la
signature des journalistes qui écrivent sur les sujets vous concernant.
7. Divers moyens de contrôle : téléphoner à la rédaction pour demander confirmation de l’adresse,
consulter les guides professionnels et regarder les sites internet.
10. Dans certaines PME, cela peut être le pdg, un technico-commercial, une secrétaire de direction, ou
un chef de service qui assument les relations presse.
11. Ce que l’on appelle le « crédit-photo ».
12. À moins d’appartenir à un secteur technique – scientifique, médical – où les réunions austères sont
pratique courante. Mais, en général, seule la presse professionnelle y est conviée.
13. Ne vous faites pas d’illusion : les produits reviennent rarement.

14. Exemple : 1re partie « L’entreprise » ; 2e partie « Son pdg » ; 3e partie « Le produit X ».
 Chapitre 7
La communication
de crise
près avoir exposé les principes généraux de la communication

A d’entreprise, nous nous proposons d’en étudier une application

particulière, et tout à fait instructive : la communication en temps de
crise, car la communication n’est jamais une fin en soi. Quand tout va
bien, elle accompagne les performances de l’entreprise ; quand surviennent
des troubles, elle devient un système de défense. Notre propos n’est pas ici de
vous convaincre qu’il faut coûte que coûte parler quand votre entreprise
traverse une passe difficile. Mais, simplement de vous prouver que cela peut
vous être salutaire, de vous expliquer comment faire et de vous démontrer que
la crise fait partie du quotidien, et non pas de l’exceptionnel : incendie,
attentat, prise d’otages, grève, licenciement, déménagement, OPA sauvage,
crise alimentaire, rumeurs malveillantes, etc., aucune entreprise n’est à l’abri
de ce genre d’incidents. Autant s’y préparer.
Il ne faut pas ignorer que la gestion de l’information en cas de crise est aussi
importante que la gestion de la crise elle-même. Les publics auxquels
l’entreprise s’adresse lors d’une crise se remémorent la réaction de
l’entreprise à leur égard davantage que l’événement lui-même.
En chinois, deux idéogrammes écrivent « crise », ce sont danger et
opportunité : ambivalence riche de sens.

Sommaire

Section 1 | La communication comme système de défense

Section 2 | La gestion de la communication en période de crise
 SECTION 1

LA COMMUNICATION COMME
SYSTÈME DE DÉFENSE1
LA CRISE SUSCITE UN APPEL À
1
L’INFORMATION
Les entreprises – comme les États – sont en général peu préparées. Face à une
situation aiguë, les mentalités se figent, les réflexes se crispent. L’entreprise –
victime, coupable – se recroqueville. Toute question venue de l’extérieur est
considérée comme une intrusion, voire une agression. « Mais, pourquoi
viennent-ils fouiller dans nos affaires ? » Or, c’est justement en pleine crise
qu’il faut communiquer.
L’ORIGINE DE LA CRISE
Il serait vain, toutefois, d’imaginer une organisation parfaite et suffisamment
préparée pour être à l’abri de toute crise. La crise peut frapper n’importe
quelle organisation, quels que soient sa taille, son secteur d’activité et l’état
de sa préparation. Il existe schématiquement deux écoles dans ce domaine :

une école processuelle pour laquelle la crise n’est que la résultante de

dysfonctionnements antérieurs non traités. La crise est donc la
conséquence du refus de s’attaquer à des fragilités organisationnelles ;
une école événementielle qui se base sur un constat et un principe. Le
constat est celui de la transformation des crises. Auparavant, les crises
pouvaient être assimilées à un accident technologique majeur (Seveso,
Bhopal, Erika, AZF). Aujourd’hui, elles apparaissent protéiformes et
mutantes, à l’exemple des virus informatiques, de la grippe aviaire ou
 des menaces terroristes. La crise est en recomposition constante et de
moins en moins détectable et réductible à des typologies de prévention
de crise. Quant au principe, il est celui de l’effet papillon mis en
évidence par le météorologue Edward Lorenz en 1972 : « Le battement
des ailes d’un papillon au Brésil peut engendrer une tornade au Texas. »
C’est également l’image du flocon de neige supplémentaire qui va
déclencher l’avalanche. Nul ne sait ni où, ni quand elle surviendra, ni
même si elle surviendra.

Les conséquences de cette querelle d’école ne sont pas négligeables.

L’école processuelle met davantage l’accent sur le management,
l’organisation des processus de prévention et de préparation à la gestion de
crise, alors que l’école événementielle travaillera davantage sur la formation,
la sensibilisation, la culture de crise et l’apprentissage de la gestion de crise
sur la base de simulations de crise.
Exemples
« Perrier, le Crédit Lyonnais, la vache folle, l’amiante, l’Erika, le sang contaminé, les licenciements
Michelin, l’explosion de l’usine AZF, Buffalo Grill et autres turpitudes récentes à l’origine d’un
certain nombre d’angoisses chez les principaux intéressés ne sont ni l’effet du hasard – dans leur
survenance – ni la faute à pas de chance – dans la résonance dont ils ont « bénéficié » –. Il en va des
crises comme du personnel politique et des gueules de bois, on n’a jamais que ce que l’on mérite »,
souligne Xavier Delacroix, expert en gestion de crises et auteur de La Grande Peur des patrons1.
1. Éditions Le Félin, 2003

LA DYNAMIQUE DE CRISE
« Crise : phase grave dans l’évolution des choses, des événements, des idées,
voire perturbation, rupture (d’équilibre), phase critique3. » Naufrage,
canicule, acte de terrorisme, scandale financier, grève, OPA agressive, mort
d’un grand patron, catastrophe écologique, les crises se suivent et ne se
ressemblent pas.
Une crise pourrait s’assimiler à un tremblement de terre à l’échelle de
l’entreprise. Elle la secoue, la déstabilise. Brutale cacophonie qui provoque
des réactions en chaîne : stress général, multiplication des interventions
(chacun y va de son couplet : dirigeants, experts, victimes, élus locaux,
associations, etc.), raz de marée médiatique. Tout semble remis en cause, la
confiance dans l’entreprise a tendance à fondre comme neige au soleil.
L’opinion se saisit de l’événement, l’entreprise est livrée en proie au public.
Que reste-t-il de son image ?
Exemple
Après le naufrage de l’Erika, en décembre 1999, au large des côtes de Bretagne, l’image du groupe
 Total s’est subitement et durablement dégradée. En janvier 2012, l’entreprise se retrouvait à la
dernière place du baromètre d’image des grandes entreprises françaises. L’avant-dernière place étant
prise par la Société Générale après le scandale de « l’affaire Kerviel » (Source : Baromètre
Posternak – Ipsos).

Le nettoyage des plages après le naufrage de l’Erika

LES RISQUES DU SILENCE

La crise démontre la vulnérabilité de l’entreprise. Elle soulève de légitimes
interrogations de la part de ses interlocuteurs internes (le personnel au premier
chef) et externes (actionnaires, clients, sous-traitants, etc.). Dans cette
conjoncture difficile, beaucoup de dirigeants choisissent de se taire,
s’appuyant sur les mêmes arguments : « on n’est pas prêt », « il ne faut pas
envenimer la situation », « top secret », « le problème est trop complexe pour
être porté sur la place publique ». Mutisme embarrassé, dissimulation ne sont,
le plus souvent, que des manifestations du désarroi dans lequel est plongée
l’entreprise. Ces mouvements d’esquive aboutissent souvent au résultat
opposé à celui escompté : plutôt que de calmer le jeu, ils frustrent l’opinion,
émoustillent la curiosité des médias.
À l’inverse, il ne faut pas estimer que toute prise de parole serait en soi
positive. Dans certaines conditions, le choix d’une posture silencieuse s’avère
bénéfique et permet effectivement d’éviter tout emballement médiatique. Cela
peut être le cas en période d’actualité très chargée ou en cas d’attaque de
l’entreprise par un interlocuteur peu crédible. Selon le type d’affaires, la
communication peut aussi s’effectuer de manière ciblée vers un pays ou
quelques interlocuteurs.
Exemple
En avril 2008, après les perturbations dues aux contestations lors du passage de la flamme
olympique à Paris, le groupe Carrefour, très implanté en Chine, fut l’objet d’appels au boycott et de
multiples manifestations locales. Alors que le contenu de l’objet même de la catastrophe lui
échappe, puisqu’il repose sur une critique géopolitique de la présence chinoise au Tibet, le groupe
Carrefour se doit de réagir. Aussitôt, une coordination entre les entités chinoises du groupe et le
siège parisien se met en place et le département affaires publiques est saisi, ainsi que le service des
relations presse qui connaît sur ce sujet les retombées médiatiques les plus importantes depuis
quatre ou cinq années. Une communication ciblée se met parallèlement en place vers les leaders
d’opinion, les actionnaires, mais aussi les salariés.
 La préparation à la crise s’intensifiant, la quasi-totalité des grandes
entreprises ont mis en place une cellule de crise. Mais, les actes ne suivent pas
toujours. Les entreprises sont prises dans des logiques de rentabilité et de
court terme alors qu’une préparation à la crise peut être onéreuse et cela pour
un événement hypothétique.
En période de crise, alors que la demande d’information se fait pressante,
une stratégie d’évitement se révèle parfois aggravante – le silence rend
suspect –, souvent inutile – les secrets seront tôt ou tard dévoilés –, toujours
dangereuse. L’entreprise perd la maîtrise de l’information, et ouvre, bien
involontairement, la porte à tous les bavardages, à toutes les rumeurs.
Exemple
Rémond, fabricant de tétines, a fait la triste expérience du silence. Retraçons rapidement l’historique
de la crise. Le magazine Que choisir, après en avoir averti préalablement le fabricant, sort en août
1997 une enquête alarmante sur les tétines : plusieurs d’entre elles sont contaminées par une
substance cancérogène, dont deux modèles de chez Rémond. La découverte fait sensation. Rémond,
sous-estimant l’impact médiatique d’un tel sujet (associant deux thèmes – santé et enfants – chers à
l’opinion), se contente de retirer les produits incriminés du marché, tout en contestant les résultats
de l’enquête. Une attitude incohérente, considérée comme un aveu par le journal consumériste,
lequel saisit la Commission de sécurité des consommateurs et l’ensemble des médias. Leçon de cette
épreuve : Rémond a eu raison de retirer les produits incriminés, mais il aurait dû le faire en
reconnaissant ses torts, en communiquant (relations presse, campagne publicitaire). Rien n’est pire
que de laisser planer le doute.

Parfois, une affaire devient une crise de première importance alors qu’une
autre réunissant des conditions similaires peut faire l’objet de simples brèves
dans les médias.
Exemple
À l’automne 2006, le porte-avions Clemenceau en route vers son désamiantage dans les chantiers
d’Alang en Inde, était stoppé par un Zodiac de Greenpeace et faisait l’objet d’une intense campagne
d’opposition médiatique. Début 2008, l’ancien paquebot France, ancien fleuron de la marine
française, commençait son désamiantage dans une indifférence générale sur le même chantier indien
et cela alors que les estimations d’amiante à son bord étaient comparables, voire supérieures, à
celles du Clemenceau.

Les crises ont changé de dimension au début des années 2000 avec la
généralisation des médias sociaux. L’émergence des crises, leur monitoring,
leurs conséquences sont fortement impactées par la vitesse de diffusion et
l’abolition des distances. Les réseaux sociaux ont également apporté un
nouveau paramètre pour la circulation des rumeurs.

FOCUS

LE TRAVAIL DE SAPE DES RUMEURS

POURQUOI UNE RUMEUR ?
Le vide en matière d’information = la porte ouverte aux rumeurs
Une rumeur est un message sans fondement qui se propage de manière anarchique (personne n’en contrôle la
diffusion). Les rumeurs naissent d’un bruit : « On a entendu dire que… », « On a de bonnes raisons de penser »,
« Les milieux bien informés s’autorisent à affirmer… », « Certains croient que… ». Les rumeurs traduisent en
général un malaise. Elles portent rarement sur un sujet neutre, mais bien plutôt sur des thèmes sensibles. Elles
affectionnent les crises : licenciements, fermeture d’usine, dessous scabreux d’une affaire, recherche de
responsabilité, etc.
LES RUMEURS SONT DANGEREUSES
Les rumeurs déforment la vérité, transforment « quelques blessés » en « nombreux morts », « un produit chimique »
en « matière radioactive », « une crise de trésorerie » en « cessation de paiement ». Les rumeurs grossissent vite et de
manière incontrôlable.
On se souvient encore chez McDonald’s du bruit – totalement infondé – selon lequel les hamburgers étaient
fabriqués à base de vers de terre. Pendant plusieurs semaines, les ventes ont diminué d’un tiers dans les zones de
circulation de ce bruit, malgré son absurdité !
Les rumeurs amplifient la crise, compliquent la résolution des conflits, s’avèrent préjudiciables pour l’image d’une
entreprise, d’où, la nécessité de les canaliser par une stratégie de communication efficace.

LA LOGIQUE DE L’INFORMATION
Maîtriser l’information est d’autant plus important que l’entreprise connaît
une situation d’urgence entraînant la perte des repères traditionnels. Une
bonne communication de crise s’avère indispensable.
- À l’interne
L’entreprise doit, en période de crise, plus que jamais gérer au plus près sa
communication interne, pour préserver la motivation des salariés, maintenir sa
cohésion et un bon climat social. En pleine crise, il faut expliquer davantage
et mieux, afin de réduire les tensions et de répondre aux questions et aux
aspirations du personnel.
Le personnel est un public prioritaire en période de crise. Qu’un salarié
apprenne une information critique concernant son entreprise dans la presse,
avant d’en avoir été informé par ses supérieurs hiérarchiques, est au mieux
maladroit, au pire dangereux. Comment prétendre maîtriser son image
externe, si ses propres troupes « jouent » contre soi ?
Exemple
Fabricant de verrerie et de vaisselle (Luminarc, Cristal d’Arques, etc.), Arc International est présent
en Chine lorsque le SRAS (Syndrome respiratoire aigu sévère) fait son apparition en avril 2003.
Bien que la région où elle est implantée (Nankin) ne soit pas alors classée à risque par l’OMS,
l’entreprise limite les départs, envoie des masques et maintient ses équipes en place sur la base du
bénévolat. Et, surtout, elle informe ses salariés, ses expatriés, les familles et les médias régionaux.
C’est le premier d’une série de bons réflexes d’une entreprise pourtant peu familière avec la
communication hors de ses produits. Car l’inimaginable se produit. Alors qu’aucun cas de SRAS
n’a encore été déclaré à Nankin, le vendredi 21 mai, un groupe de 21 personnes rentre de Chine.
L’un des salariés présente les symptômes de la maladie. Les précautions sanitaires sont prises. Le
5 mai, deuxième cas suspect, puis, un troisième. L’information interne circule à plein régime. Le
 6 mai, l’AFP révèle l’affaire. Dès le 7 mai, l’entreprise lance un communiqué et organise une
conférence de presse, tout en poursuivant sa politique soutenue de communication vers l’interne et
vers les familles, organisant notamment des visioconférences entre les salariés restés en Chine et
leurs épouses.
Ainsi, Arc International se préserve des prises de parole inconsidérées et jugule l’influence
médiatique qu’aurait pu avoir un délégué syndical l’accusant de manquer au principe de précaution.
Elle tiendra cette politique de clarté jusqu’au 14 mai, jour de retour des derniers salariés, que les
médias pourront rencontrer librement1.
1. CB News, n°748, 26 mai 2003.

Le message adressé aux salariés peut également contenir le rappel de

l’organisation des prises de parole. Il s’agit d’informer sur l’interdiction faite
aux salariés de répondre à toute sollicitation médiatique.
Exemple
À l’occasion de la crise des subprimes, fin 2007-début 2008, la plupart des établissements bancaires
ont diffusé des messages à leurs salariés les informant qu’ils n’étaient pas habilités à répondre aux
questions externes et que l’ensemble de la communication sur ce point était pilotée par la direction
de la communication.

Comme le souligne Didier Heiderich, président de l’Observatoire

international des crises : « L’essentiel pour une entreprise est de ne pas
sombrer dans une simple réactivité. Pouvoir dépasser la résolution du
problème et les multiples sollicitations externes au profit d’une vision ouverte
sur l’avenir et le développement futur, voilà souvent ce qui permet de passer
de la crise vécue comme une catastrophe à un moment où peuvent émerger de
multiples opportunités. » La communication interne de crise se fera le plus
souvent à partir de procédures et d’outils préexistants, généralement utilisés
en communication interne « normale » : intranet, réunion, entretien, dialogue
informel, note de service, journal d’entreprise, info-flash, messagerie
électronique, vidéo, etc. Point n’est besoin, ici, de prouesse technique.
- À l’externe
L’affaire du Tylénol prouve que l’on peut renverser une opinion publique
grâce à une communication efficace, comme le montre l’exemple ci-après.
Exemple

En 1982, un fou rajoute du cyanure dans les capsules de Tylénol1. La presse américaine se saisit de
l’affaire. C’est une bombe pour l’image et la survie de Johnson & Johnson, qui commercialise le
produit. L’entreprise réagit immédiatement : arrête sa publicité-produit, retire les capsules du
marché et mène une communication active avec les médias, répondant à toutes les questions du
public. Son président intervient largement sur les ondes (aux journaux télévisés, dans des talk-
shows).
Johnson & Johnson se montre loyale ; elle ne récuse rien, mais lance un unique message, celui de la
confiance. Confiance dans une entreprise qui a une longue histoire, des produits de qualité, un
management responsable. Quelques semaines plus tard, la firme réintroduit le produit avec un
 conditionnement sûr, et l’annonce par une
téléconférence de presse.
En quelques mois, l’entreprise a retrouvé ses parts de
marché, et à peine quatre ans plus tard (en 1986)
figurait au second rang (dans sa catégorie) du
classement corporate du magazine Fortune. Non
seulement J&J a survécu, mais elle a renforcé son
image : grâce à la crise !
1. Produit générique aussi connu aux États-Unis que
le paracétamol en France.

L’affaire du Tylénol est quasiment

devenue un cas d’école. Elle illustre
parfaitement la nécessité de parler en
pleine tourmente. S’il n’est pas possible
d’apporter de solutions concrètes au
problème posé – ce qui est souvent le cas
en début de crise –, il faut axer son
discours sur la manière dont on prend en
mains la situation, communiquer sur le
mode de traitement des problèmes, plutôt
que sur les problèmes eux-mêmes. Cette démarche permet de répondre aux
attentes des interlocuteurs, de dissiper leur angoisse et d’éviter les dérapages
d’une communication trop rapide, sur des faits non avérés ou des solutions
non validées. C’est certainement le meilleur moyen d’échapper à la
dramatisation du processus.
Exemple
Après la découverte d’une perte de 4,9 milliards d’euros causée par un de ses traders, le président de
la Société Générale a écrit à l’ensemble des clients afin de les informer rapidement et directement
sur la fraude : « J’ai le devoir de vous informer que la direction de la Société Générale a découvert
une fraude interne d’une ampleur considérable commise par un collaborateur de sa division de
banque de financement et d’investissement… La perte subie est très importante. Toutes les mesures
ont été prises sur le champ pour la circonscrire… Dans le règlement des conséquences de cette
affaire triste et regrettable, mon souci a d’abord été de préserver l’intérêt de nos clients et de
continuer à mériter leur confiance » (lettre de Daniel Bouton, 24 janvier 2008).

Mais ne vous méprenez pas : la communication n’est pas une solution

miracle. Elle ne prétend en aucun cas agir sur les causes d’une crise, encore
moins les résoudre. Elle se pose simplement comme système de défense. Pour
être efficace, la riposte doit associer une réponse humaine ou une réponse
« produit » (cas du Tylénol) à la stratégie de communication.

FOCUS
 L’IMAGE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE
PROTÈGE-T-ELLE DES CRISES ?
L’EFFET BOOMERANG D’UNE CAMPAGNE DE COMMUNICATION CITOYENNE
Des recherches récentes indiquent que le fait de communiquer ses activités citoyennes aux consommateurs ne
conduit pas nécessairement à des effets bénéfiques pour l’entreprise. D’autre part, de nombreuses études concluent à
l’impact négatif des activités non-citoyennes (par exemple Brown et Dacin, 1997; Sen et Bhattacharya, 2001). Une
certaine asymétrie semble exister entre les conséquences positives liées aux communications citoyennes des
entreprises et les conséquences négatives des accusations de comportements non-citoyens. Cette asymétrie est
d’autant plus importante à prendre en compte qu’il existe un risque élevé d’avoir à faire face à des accusations
(fondées ou non) de comportements non-citoyens quand une entreprise a communiqué au préalable sa citoyenneté.
En effet, il semblerait que « plus on est transparent,
plus on se fait critiquer, et il est assez surprenant de voir que les entreprises qui ne font rien dans le domaine
(citoyenneté d’entreprise) sont aussi celles qui reçoivent le moins de critiques » (propos du vice-président de Shell,
Tom Delfgauuw, SEE Newsletter, 2001).
Les éléments présentés ci-dessus soulèvent deux questions.

Il y a, d’une part, la question de la rentabilité à long terme des communications citoyennes des entreprises,
lorsqu’après coup l’entreprise est accusée, à tort ou à raison, d’avoir commis des actes socialement
répréhensibles (crise RSE). Comme les entreprises les plus actives dans le domaine de la citoyenneté sont
aussi celles qui semblent les plus critiquées, ces entreprises doivent savoir - avant toute action de
communication marketing intégrant des éléments de citoyenneté - à quel point ces accusations de
comportements non-citoyens pourraient leur nuire et, notamment, détériorer les perceptions des
consommateurs à leur sujet.
D’autre part, il faut également s’interroger sur l’influence du type de source utilisée pour communiquer au
sujet de la citoyenneté d’entreprise.

Dans ce cadre, nous avons réalisé une série d’expérimentations – dont la dernière en date a été réalisée pendant l’été
2011 – visant à comparer les effets d’une accusation de comportements non-citoyens selon que l’entreprise
concernée ait ou non communiqué au sujet de ses activités citoyennes au préalable.

Les résultats de ces études montrent que les entreprises se présentant comme de bonnes citoyennes dans leurs
communications vers les consommateurs peuvent être perçues dans un premier temps de manière plus
positive par les consommateurs et comme des entreprises plus « dignes de confiance ». Cependant, nos études
montrent également le risque d’effet de boomerang de ces communications citoyennes. Après l’information
sur certains comportements irresponsables de l’entreprise, les consommateurs ayant reçu au préalable la
communication citoyenne semblent avoir perdu confiance en l’intégrité de l’entreprise, davantage que ceux
qui avaient reçu la communication sans éléments de citoyenneté. Remarquons que cet effet de boomerang est
plus fort quand la promotion des activités citoyennes de l’entreprise est réalisée par une source indépendante
de celle-ci plutôt que via le site web de l’entreprise et lorsque les comportements irresponsables et
responsables touchent au même domaine d’activités. Nos études mettent cependant en évidence un cas où la
communication responsable protège l’entreprise des attaques ultérieures. Il s’agit du cas où la communication
citoyenne se fait via le site web de l’entreprise et les accusations d’irresponsabilité portent sur un domaine
différent de celui abordé dans la communication citoyenne.
Ces résultats conduisent à la conclusion relativement contre-intuitive que pour éviter un effet de boomerang,
une entreprise devrait plutôt promouvoir ses activités citoyennes par l’intermédiaire de sources qu’elle
contrôle que par l’intermédiaire de sources indépendantes, pourtant plus crédibles aux yeux des
consommateurs.

Source : Joëlle Vanhamme (Edhec Business School), Valérie Swaen (Université catholique de Louvain),
Guido Berens (Erasmus University Rotterdam) et Catherine Janssen (Université catholique de Louvain)

2
COMMENT BÂTIR UN SCÉNARIO DE
CRISE ?
Air France et le crash du Concorde, Buffalo Grill et sa viande « douteuse »,
Danone et son plan social, la Société Générale et sa fraude de 4,6 milliards
d’euros, Servier et le Mediator, etc. Une situation d’urgence provoque, entre
autres choses, une crise de l’information : le dialogue, l’ouverture sur
l’extérieur s’imposent plus que jamais. Mais il n’est, bien sûr, pas question de
se mettre dans la gueule du loup par plaisir. Ne vous lancez pas dans un
processus d’information en l’absence de demande. Si l’événement n’intéresse
ni les médias, ni le grand public, inutile d’aller les chatouiller : contentez-
vous d’une bonne information auprès de vos salariés. Dans le cas contraire,
réagissez sans tarder. L’objectif est clair : contrôler l’information, même et
surtout en état de choc.
UN PLAN DE GUERRE COORDONNÉ
« La communication a une fonction comparable à celle des pompiers :
anticiper les risques à venir plutôt que courir d’un foyer à l’autre. » Ce propos
du responsable de la communication du secteur de l’assurance est d’une
grande sagesse. C’est dans cet esprit que plusieurs grandes entreprises,
siégeant dans une tour de La Défense, ont constitué un dossier « Tour
infernale », scénario préventif en cas d’incendie.
Suivant cet exemple, toute entreprise devrait se doter d’un plan de
communication d’urgence. La communication en temps de crise ne tolère pas
l’improvisation : le contexte est grave, l’enjeu trop aigu. C’est pourquoi
l’entreprise doit prévoir à l’avance différentes ripostes pour différents types
de crise ; il ne lui restera qu’à les appliquer au moment critique. Comme nous
l’avons vu dans le chapitre consacré aux relations presse, il est essentiel de
pouvoir disposer de quelques messages prérédigés. Ainsi, dans la cellule de
crise (nous détaillerons ce point plus loin), il sera nécessaire de pouvoir
disposer des argumentaires relatifs aux postures de l’entreprise en cas de
crise : quel est le message essentiel à diffuser ? Quelles sont les réponses aux
principales questions potentielles ? Quelles sont les données précises que
nous pouvons communiquer en appui de nos messages ?
Une crise, plus encore que toute autre conjoncture, exige un plan de guerre
coordonné et rapide.
Exemple
La communication préventive d’EDF illustre cette vieille sagesse populaire. EDF n’est jamais à
l’abri d’un accident. Mener une vie souterraine, sans contact avec le grand public, sauf, en cas de
catastrophe, serait suicidaire. D’autant plus que l’environnement de la firme est difficile : le public,
et l’accident de Fukushima le 11 mars 2011 au Japon l’a rappelé, entretient des rapports émotionnels
avec le nucléaire et il est en outre délicat – sinon impossible – de parler de cette activité sans utiliser
un langage technique. « Il y a en moyenne 90 incidents mineurs par an dans les centrales, mais
grosso modo nous en avons pour 180 jours de réactions négatives dans la presse », expliquait son
 directeur de la communication.
Dans ce contexte, la politique de communication d’EDF se révèle des plus actives. L’entreprise
publique entretient des flux permanents d’information : en dialoguant avec le public (visites
d’usines, journées portes-ouvertes), en allant au-devant des journalistes (reportages, rencontres,
initiatives diverses) et en lançant des campagnes publicitaires en direction du grand public. Ceci,
dans la triple perspective de diffuser une connaissance technique minimale, de désamorcer peu à peu
certaines idées préconçues répandues dans le grand public et de redynamiser ses quelques cent mille
salariés, « afin qu’ils soient les meilleurs défenseurs du nucléaire ». Tout ce travail serait
proprement inenvisageable en période de crise.

UNE RIPOSTE RAPIDE

Les premières heures d’une crise sont capitales. Dès le début l’entreprise a
intérêt à maîtriser le processus de communication, plutôt qu’essayer de le
rattraper en cours de route.
Pour insister sur la nécessité d’une réaction rapide à la crise, l’analogie avec
les moyens à mettre en œuvre après un début d’incendie est souvent évoquée :
10 secondes = un verre d’eau ; une minute = un seau d’eau ; une heure = une
caserne.
Exemples
Le 30 décembre 2003, un ex-agent général d’Axa s’immolait par le feu devant le siège du groupe.
Environ une heure après le drame, une cellule de crise était constituée, à laquelle participaient le
secrétaire général d’Axa, le directeur de la communication externe, le directeur des relations médias
et le directeur de la région Nord-Est. Un contact téléphonique était immédiatement pris avec la
famille, afin de lui assurer un soutien. Parallèlement, le pdg d’Axa rédigeait un courrier à l’intention
de ses salariés et de tous les agents généraux, la journée du 31 décembre étant consacrée à organiser
la réponse aux médias. Durant les fêtes de fin d’année le standard était basculé sur la plate-forme
d’Axa, chargée de rediriger pendant le week-end les appels des journalistes vers le directeur de la
communication. Le 5 janvier, le président envoyait une nouvelle lettre aux salariés.
Internet a considérablement accru cet impératif de réactivité et le moindre problème local peut
devenir mondial en quelques minutes. Le cas exemplaire est celui survenu en septembre 2004 par
une simple vidéo mise en ligne et montrant que les antivols diffusés par la marque Kryptonite
pouvaient s’ouvrir avec un simple capuchon de stylo. La firme a tardé à réagir et, au final, l’affaire
lui a coûté 10 millions de dollars pour un revenu annuel de 25 millions de dollars.
De la même manière, en 2007, un jeune ingénieur a porté sur un site de partage de vidéos en ligne
(DailyMotion, YouTube, etc.) un clip où, après avoir expliqué ses déboires avec le service après-
vente d’Apple, il démolissait son ordinateur à coups de burin. 350 000 visiteurs visionnèrent cette
vidéo dans les semaines qui suivirent.
La crise due à Internet peut également survenir avec quelques années de retard. United Airlines a
ainsi perdu 10 % de sa valeur en bourse le 8 septembre 2008 en raison d’une information
maladroitement reprise par un analyste financier sans vérification, puis, annoncée par l’agence
Bloomberg. Le titre a perdu en séance jusqu’aux deux tiers de sa valeur avant que les démentis ne
soient publiés.

La crédibilité d’une entreprise dépend certes du capital-confiance, de

l’image qu’elle s’est constituée ; mais aussi, et surtout, de sa capacité à
maîtriser le chaos en période de crise, d’où, l’impérieuse nécessité de
répondre au plus vite à la moindre turbulence.
UNE STRATÉGIE PROACTIVE
Lorsqu’une crise éclate, l’une des solutions est d’élargir le problème en
impliquant l’ensemble d’une profession ou d’un secteur.
Exemple
La célèbre crise de la listéria dans les rillettes a éclaté un soir de janvier 2000, dans le journal
télévisé de 20 heures. Dix jours plus tard, la société Paul Predault mise en cause entame sa stratégie
de reconstruction. Un encart publicitaire passe dans la presse nationale : il est signé du nom du
président et comporte un numéro vert. La stratégie sort du discours négatif. L’entreprise affirme
qu’elle a pris la crise en mains et monte au front. Le président assume ses responsabilités et garde le
contrôle de la situation. L’entreprise choisit même d’aller au-delà de la législation, en s’engageant
sur des dates limites de consommation plus courtes. L’ensemble de la profession adopte les mêmes
mesures : la démarche est saluée par la presse. La crise est devenue collective1.
1. UDA, La Communication de crise, Commission image d’entreprise, 2003.

Plus le délai de perception est long, plus la riposte se fait tardive, moins la
marge de manœuvre de la « victime » est confortable. Mieux vaut faire
preuve de vigilance. Un accident traité dès l’origine ne se transformera peut-
être pas en crise. Dans cette optique, il faut se méfier des périodes creuses
(week-end, jours fériés, grandes vacances) et mettre en place un système
d’astreinte pour qu’à la première alerte la contre-attaque s’organise.
Même le maître incontesté du marketing peut commettre des erreurs.
Exemple
Première erreur : le 2 mars 2004, un porte-parole de Coca-Cola Royaume-Uni explique à la presse
que l’eau Dasani, qui vient d’être lancée sur le marché britannique, est une eau purifiée fabriquée à
partir d’eau du robinet. Inutile de dire que cette révélation fait scandale.
Deuxième maladresse : la multinationale se défend en arguant qu’elle « purifie l’eau trois fois avant
de la débarrasser de ses impuretés, bactéries et virus toxiques », elle ne fait qu’aggraver son cas. Les
dirigeants de Water UK (qui représente toutes les compagnies d’eau outre-Manche) lui répondent
que leur eau est parfaitement saine et que Coca en profite surtout pour multiplier le prix de l’eau du
robinet par 400. Comble de malchance : Coca reconnaît que les premières bouteilles livrées en
Angleterre « présentent un taux de bromates supérieur aux normes britanniques autorisées » !
Résultat : le groupe d’Atlanta décide de retirer Dasani des rayons.
Troisième erreur : au même moment, la filiale française continue à affirmer qu’elle a toujours
l’intention de lancer Dasani sur notre territoire, ainsi qu’en Allemagne.

FOCUS

PRÉVOIR UN DISPOSITIF D’INFORMATION

Par définition, les crises surprennent. L’entreprise peut néanmoins limiter la casse, en ayant mis sur pied un ensemble
d’aides matérielles « prêtes à l’usage ».
DES FICHIERS D’INFORMATION STANDARD
À l’instar des organes de presse, l’entreprise peut préparer à l’avance une série de messages décrivant l’entreprise
(historique, dirigeants, pratique du métier, faits et chiffres, perspectives, forces et faiblesses, etc.) et traitant de
thèmes « à risques » (biographie du fondateur, rapport détaillé sur une activité dangereuse – nombre et pourcentage
d’accidents, chronologie, conséquences –, structure du capital, évolutions critiques, etc.)
UNE SÉRIE DE CONTACTS UTILES
L’entreprise doit non seulement produire des informations, mais aussi savoir les diffuser. Et, pour ce faire, avoir
établi un catalogue raisonné d’un certain nombre de médias utiles suivant leur audience (nationale, régionale, locale),
leur objet (information générale, économique, financière, technique, professionnelle), etc. L’entreprise y piochera
selon ses besoins.
Ce répertoire pourra être agrémenté par une liste de contacts distinguant :

les interlocuteurs prioritaires : représentants des supports importants, soit en raison de leur puissance (ex : les
agences de presse, les lettres professionnelles), soit du fait de leur audience (identique à celle que l’entreprise
souhaite toucher) ;
les interlocuteurs privilégiés : journalistes connus par l’entreprise et « gagnés à sa cause ».

Ne pas négliger d’autres vecteurs d’information – souvent oubliés – tels que les organismes professionnels, la
chambre de commerce, une organisation sectorielle ou patronale, un syndicat, etc. Très ciblés dans leur audience, ils
se révèlent d’efficaces messagers.
DES OUTILS PRÊTS À L’EMPLOI
En dehors des communiqués de presse types qu’il conviendra d’affiner, des argumentaires pour les déclarations à la
presse, l’entreprise pourra concevoir également un site caché (dark site) qu’elle pourra mettre en ligne lors de la
catastrophe. Un compte spécifique pour être présent sur les réseaux sociaux peut également être envisagé.

UNE COMMUNICATION DE QUALITÉ

En période de crise, l’information ne supporte pas la médiocrité.
- Une information précise et cohérente
Il ne suffit pas d’affirmer : il faut expliquer, fournir des détails, justifier. Face
à une campagne de dénigrement à base de rumeurs, la riposte la plus efficace
peut consister à s’en tenir aux faits, opposer une réalité bien étayée à des
bruits non fondés.
Exemple
Il y a quelques années aux États-Unis un produit de bronzage fut accusé d’être cancérigène ; cette
accusation était d’ailleurs dépourvue de toute preuve scientifique. Pourtant, le secrétariat d’État à la
Consommation en interdit consécutivement la publicité commerciale. Coup dur pour la firme.
Implications commerciales catastrophiques. Le patron du laboratoire qui le commercialise décide de
monter au créneau. Il sort ses chiffres : le produit de bronzage s’est vendu depuis 18 ans à plus de
30 millions d’exemplaires ; sur la vingtaine de réclamations enregistrées, aucune ne faisait
apparaître d’effet cancérigène. Il s’appuie en outre sur la caution scientifique de la FDA – Food &
Drug Administration – réputée pour son sérieux : elle avait confirmé l’innocuité du produit. Par un
acte de communication tout simple, le dirigeant parvient à désamorcer la bombe.

Précise, l’information doit aussi être cohérente dans le temps. Ce qui n’est
pas toujours facile, la crise cueillant l’entreprise « à chaud ».
Exemple
Quelques mois après le naufrage de l’Erika, le 31 octobre 2000, le navire Ievoli Sun transportant du
 styrène s’échoue au large de Brest. Un contexte international risqué avec un assureur anglais, un
armateur italien et un naufrage en France. « Trop, c’est trop ! » pour une opinion publique et des
médias révoltés par l’insécurité maritime. Tout l’enjeu de la communication va donc consister à
éviter l’amalgame avec l’Erika.
L’agence Hill and Knowlton fait donc monter Domenico Ievoli en première ligne, lui fait rencontrer
le ministre français des Transports, organise quelques interventions médiatiques maîtrisées et
articule toute la communication autour d’un message clé : le Ievoli Sun porte le nom de son
propriétaire, armateur réputé depuis quatre générations. Centralisée par le réseau Hill and Knowlton,
la communication est maîtrisée en Italie, au Royaume-Uni et en France par une veille constante des
médias et une adaptation tactique des messages, en temps réel.
Résultat : qui parle encore aujourd’hui du naufrage du Ievoli Sun ?

- Un message rassurant
Rassurer est particulièrement important quand arrive un grave accident, ou,
simplement, quand des rumeurs se propagent. Dans cette optique, le soutien
de spécialistes du secteur ou la caution de scientifiques s’avèrent
particulièrement profitables : ces avis, entourés de l’aura de « ceux qui
savent », tranquillisent l’opinion et arrêtent, pour un moment du moins, la
spirale de la crise.
Exemple
Au cœur de la célèbre « crise des tétines », Rémond aurait dû faire appel au témoignage de
spécialistes reconnus. D’autant que la presse l’a fait, mais trop tardivement (les rumeurs avaient déjà
fait leur travail de sape) : le message rassurant du département de Cancérologie de l’enfant de
l’Institut Gustave-Roussy a été effectivement rapporté par les médias, mais jamais utilisé par le
fabricant. Une précieuse caution dont Rémond a eu tort de se passer.

Le message visant à rassurer le public peut employer la stratégie du bouc

émissaire. Quelle que soit la responsabilité effective de l’individu en cause,
l’entreprise communique sur le licenciement d’un dirigeant afin de symboliser
sa détermination à éviter des crises similaires. Le principe du bouc émissaire
est souvent associé à la théorie des « fusibles ».
Exemples
Le 17 juillet 2008, la présidente d’Areva, Anne Lauvergeon, a limogé le directeur de la Socatri. Dix
jours après la découverte d’un rejet accidentel d’uranium sur le site nucléaire du Tricastin,
l’entreprise voulait ainsi affirmer sa volonté de sanctionner les erreurs commises.
Après avoir été interpellé le 24 février 2011 pour insultes à caractère raciste, John Galliano, styliste
vedette de la maison Dior fut suspendu le 1er mars par l’entreprise.

La centrale nucléaire du Tricastin dans la basse vallée du Rhône entre Valence et Avignon
 - Un double effort de transmission
Il faudrait idéalement que l’information soit traitée en temps réel de manière :

active : l’entreprise organise plusieurs points d’information par jour ;

réactive : elle répond rapidement (en quelques heures) aux
sollicitations extérieures (médias, opinion publique, interlocuteurs
professionnels, voisins, etc.) et en permanence, annonce tout fait
nouveau sur son site web et sur les réseaux sociaux.

Mais il faut savoir que ce type de transmission est lourd à gérer : seul un
suivi de tous les instants permet d’actualiser la stratégie d’information7.
L’information doit être dirigée non seulement vers les publics extérieurs de
l’entreprise, mais aussi vers les publics internes. Les salariés sont en droit de
savoir : ils sont le premier public de l’entreprise8. En période de crise, plus
que jamais, l’information interne doit être précise et servie « chaude ». Cela
permet de limiter bruits, inquiétudes, paniques qui risquent de miner
l’organisation de l’intérieur.
Il est important de dresser la liste des différents publics : médias, victimes et
familles des victimes, employés, clients, fournisseurs, pouvoirs publics,
collectivités locales, personnalités qualifiées, etc., et de s’adresser à chacun
d’eux avec une attention soutenue et spécifique.
- Une attention particulière aux réseaux sociaux
Les médias sociaux sont désormais inséparables de la gestion des crises.
Selon une étude de juillet 2011 effectuée par l’agence Burson-Marsteller à
l’échelle mondiale, 65 % des dirigeants d’entreprise estiment que les
nouveaux médias rendent les crises plus difficiles à gérer. Un des premiers
travaux dans l’anticipation des crises sera d’analyser les conversations sur les
réseaux sociaux et de ce point de vue la relation entre le community manager
et les personnes en charge de la gestion des crises doit être très étroite.
Analyser les tendances émergentes et percevoir le moment où le bruit de fond
peut devenir crise fait partie des taches incontournables.
Un processus de veille spécifique doit donc être mis en place pour surveiller
les propos tenus sur les différents réseaux. Ce monitoring doit comporter un
volet quantitatif reposant sur l’audience du site originaire (nombre d’amis, de
followers), du nombre de reprises des propos, du page rank, c’est-à-dire de la
visibilité sur un moteur de recherche. Le volet qualitatif tiendra compte de la
tonalité du message et des reprises qui en découlent.
 L’attaque peut être soudaine.
Exemple
Le 16 mars 2010 Greenpeace attaque Nestlé pour dénoncer l’utilisation de l’huile de palme. La
légèreté de la réaction du community manager face aux attaques a aggravé la crise et Nestlé
reconnaît des erreurs de communication.

L’attaque peut aussi émerger sans organisation.

Exemple
Le 26 octobre 2011, suite à l’annonce du licenciement par Cora d’une caissière qui aurait récupéré
un bon de réduction à des fins personnelles, Twitter et Facebook deviennent le lieu des
commentaires les plus critiques sur l’entreprise. Après l’annonce le matin, l’enseigne Cora met en
ligne sur sa page Facebook à 13 h 35 une information disant qu’elle entre en contact avec
l’hypermarché en cause. 1 533 commentaires sont alors publiés jusqu’à l’annonce sur cette même
page à 20 h 28 : « La direction de Cora Mondelange a décidé de ne pas poursuivre la procédure
engagée à l’encontre d’une salariée du magasin. Nous avons conscience de l’émotion suscitée par
les informations parues depuis ce matin. »

L’émotion provoquée par les crises sur les réseaux sociaux est désormais un
fait incontournable.
Exemple
Le 13 janvier 2012, le navire de croisière Costa Concordia fait naufrage près des côtes italiennes.
Dans les trois jours qui suivirent, il y eut sur le sujet :

35 000 tweets ;
4 600 mentions sur Youtube ;
34 000 mentions sur des sites d’information ;
10 900 mentions sur des blogs.

La compagnie Costa publia le lendemain un espace dédié à la catastrophe. Le 14 janvier, quatre

communiqués furent publiés, le premier à 1 h du matin pour confirmer l’évacuation et un deuxième
à 5 h 10 pour témoigner de son empathie « C’est une tragédie qui affecte profondément notre
compagnie. Nos premières pensées vont aux victimes et nous voudrions exprimer nos condoléances
à leurs familles et à leurs proches. »

Naufrage du Costa Concordia devant l’île italienne du Giglio le 13 janvier 2012

Mais les réseaux sociaux sont aussi un lieu de gestion aux mains des
communicants de crise.
Exemple
Air France avait expérimenté l’utilisation des réseaux sociaux par son compte Twitter lors de
l’éruption du volcan islandais Eyjafjöll en avril 2010 qui avait paralysé plusieurs jours la quasi-
totalité du trafic aérien en Europe de l’Ouest. Le compte Tweeter d’Air France fut utilisé pour
fournir des informations en temps réel.

FOCUS

LA CYBERCRISE
On entend par « cybercrise » toute crise qui, soit prend Internet pour relais, soit naît sur Internet.
Car Internet est un média générateur de crise, du fait de divers facteurs :

capacité de mobilisation mondiale de publics très dispersés,

extrême vitesse d’interaction entre les acteurs,
absence de filtres ou de médiateurs équivalents aux journalistes sur les autres médias,
nouveaux leaders d’opinion,
attaques anonymes et/ou sentiment d’impunité, voire de toute-puissance des acteurs (d’où une certaine forme
d’agressivité),
contributeurs internes aux entreprises.

TYPOLOGIE DES ATTAQUES SUR LE RÉSEAU

Elles peuvent emprunter différentes formes :

la désinformation : joue sur le « buzz », voire sur le « hoax » (canular) : la banane tueuse du Costa-Rica, les
portables gratuits, etc,
le détournement d’image (les fausses publicités),
le piratage d’adresse ou cybersquatting,
le piratage de site,
le spamming ou mail-bombing (saturation des messageries),
l’intrusion à distance (piratage de mots de passe, etc.),
l’interception et le détournement de mail,
le phishing ou usurpation d’identité pour se procurer des informations sur un individu,
l’ampleur des commentaires négatifs, spontanés ou organisés sur les réseaux sociaux.

LA DÉTECTION DE LA CYBERCRISE
Le seul moyen consiste à fréquenter les lieux d’information (et de désinformation) sur Internet :

les forums (newsgroups) modérés ou libres, où les échanges sont stockés sur un serveur,
les chats, où les échanges se font en temps réel et ne laissent pas de traces,
les e-mails,
les pages personnelles et les blogs. On estime que chaque jour 1,5 million de messages sont mis en ligne sur
l’ensemble des blogs,
les sites (associatifs, institutionnels, d’information, communautaires, portails),
les banques de données en lignes,
l’ensemble des réseaux sociaux sur lesquels l’entreprise est susceptible d’être mentionnée.

Avant de pouvoir détecter l’information qui concerne l’entreprise, il faut établir un plan de recherche, choisir des
mots clés et des outils de recherche.
Les outils de recherche sont :
 les annuaires, par structuration de l’information thématique (ex. : Google ou Yahoo !),
les moteurs de recherche, qui sont des outils de recherche sur les pages web que les auteurs ont indexées,
les métamoteurs, qui interrogent simultanément plusieurs répertoires et moteurs à partir d’une requête.

Les outils de veille sont :

les agents de recherche avancée, qui permettent la personnalisation de la recherche, le filtrage, etc.,
les agents de veille, qui détectent les changements qui ont eu lieu dans une masse importante d’informations,
les réseaux sociaux notamment Twitter et Facebook.

LA GESTION DE LA CYBERCRISE
Étape 1 : se préparer à la cybercrise
Se doter des moyens et des outils pour faire face à la cybercrise :

organiser une veille multisource et multilingue pour détecter les signes annonciateurs de crise,
préparer son langage adapté aux réseaux sociaux,
contribuer régulièrement aux forums de discussion
concevoir un site internet de crise et/ou de pré-crise (autour d’une médiathèque si la dimension « images » est
forte),
prévoir un site web de crise,
créer et alimenter une base de données pour les journalistes et leaders d’opinion,
s’équiper d’une base documentaire (textes, images, sons) de crise adaptée.

Étape 2 : faire face à la crise

Les principes
Réagir vite :

apporter une information factuelle immédiate,

analyser « objectivement » les différents paramètres de la crise pour déterminer la stratégie à adopter (plan
d’action),
identifier les publics cibles de la gestion de crise,
positionner la crise.

Gérer l’inquiétude et garder le contrôle de sa communication:

intervenir sur les réseaux sociaux pour contrer les rumeurs, ne pas chercher à rassurer, mais à informer,
ne pas s’inscrire dans un registre défensif, mais chercher à acquérir un droit de parole.

Assurer la cohérence des discours entre les médias.

Les moyens de la gestion de crise

lancer un système de suivi d’alertes nationales et internationales en temps réel,

analyser quotidiennement l’impact de la crise,
organiser un renfort autour du community manager de crise,
mettre en place les outils de réponse à la crise (sites internet et intranet de crise, plan e-médias, etc.)

Étape 3 : gérer l’après-crise

Rester vigilant :

contrôler la clôture effective de la crise,

rassurer l’interne, conforter les équipes,
dresser le bilan de la crise, évaluer l’impact de la crise à court et moyen terme (image, évolution de la
consommation du produit, outils barométriques de mesure de l’évolution de l’opinion publique)
LA COHÉRENCE DE LA COMMUNICATION
Quand l’entreprise se sait vulnérable, il lui faut, plus qu’à tout autre moment,
assurer la cohérence et la compatibilité entre les messages diffusés à
l’extérieur et à l’intérieur de ses murs, pour la crédibilité de ceux-ci (quels
meilleurs ambassadeurs d’une entreprise que ses propres salariés ?) et pour le
maintien d’un bon climat social.
La logique est claire : si une entreprise est mise en cause dans les médias et
que l’on ne donne pas aux salariés de cette société les éléments pour faire
face, elle risque de se sentir déstabilisée, incertaine, amère, victime des plus
absurdes rumeurs. On doit, bien au contraire, lui fournir les moyens de
comprendre la situation, de se défendre et de défendre l’entreprise à
l’extérieur de ses murs, d’où, la nécessité d’informer parallèlement (voire
préalablement) les salariés, selon un timing très rigoureux et de les tenir
régulièrement au courant. Ceci est crucial lorsque la crise est limitée à
l’interne et fait l’objet d’une faible médiatisation externe.
Exemple
Après l’apparition de fissures sur le siège social d’EDF, l’ensemble de l’immeuble doit être évacué
le 19 juin 2008. Le lendemain, le pdg de l’entreprise adresse un courrier au domicile de chacun des
700 salariés concernés, les informant des délais d’emménagement dans de nouveaux bureaux,
témoignant des dispositifs d’information (mise en place d’un numéro vert) et les assurant de sa
compréhension : « En de telles circonstances, la sécurité des personnes est mon unique
préoccupation. Je suis conscient du désagrément créé par cette situation exceptionnelle. »

COMMENT COMMUNIQUER EN PÉRIODE DE CRISE ?

Si l’entreprise doit toujours répondre aux demandes d’information, elle n’est
pas pour autant contrainte de tout « déballer » sur la place publique. Elle a le
choix entre trois politiques. Nous verrons schématiquement les avantages et
les inconvénients de chacune d’elles (cf. tableau 7.1). Il n’est pas toujours
possible de communiquer, et encore moins de « positiver », en période de
crise.
TABLEAU 7.1 – TROIS STRATÉGIES DE COMMUNICATION DE CRISE

La communication La discrétion maîtrisée La transparence

minimale

Définition En dire le moins Lâcher les informations au S’ouvrir totalement au public.

possible. compte-gouttes.

Avantages
Simplicité. Finesse : l’entreprise Sincérité : l’entreprise fait
Immédiateté. choisit à chaque instant ce preuve de bonne volonté,
qu’elle dit, à qui, par quel proclame son innocence.
 canal. Crédibilité.
Efficacité : l’entreprise Complicité : l’entreprise joue
reste maître des cartes sur table. Les médias lui
informations ; elle les en seront reconnaissants.
distille au bon moment.
Puissance : elle tient ainsi
les journalistes en haleine.

Inconvénients
De court Risqué : les ratés peuvent Illusoire : toute entreprise est
terme : cette être douloureux ! tenue
position n’est Exigeant : cette politique de garder des zones d’ombre.
pas tenable impose la réunion de trois Utopique : cette politique
face à un paramètres : un bon d’ouverture implique une
journalisme stratège + une excellente totale confiance en amont (les
d’investigation. coordination interne + journalistes sont à même de
Limitée : ce une absolue discrétion transmettre) et en aval (le
parti pris a (pas de fuites !). public peut tout entendre, tout
minima frustre comprendre).
tout le monde.

Bilan Le plus raisonnable. Choix le plus classique en France Stratégie rarement pratiquée.
Lors d’une crise (comme en Europe). C’est la meilleure solution sur une
mineure, banale. Permet de panacher ses silences longue période.
et ses informations.
Quand les médias sont C’est en pratique la plus difficile :
absorbés par un autre À pratiquer avec précaution. l’entreprise doit être sûre d’elle,
événement. confiante dans la presse, optimiste
quant à l’écoute du public.
De plus en plus
difficile avec les
réseaux sociaux.

L’ŒIL La nécessaire gestion des émotions en période de crise

DE « Communiquer en situation de crise consiste avant tout à anticiper l’émotion collective, la
L’EXPERT comprendre, la gérer mais aussi la partager. Sans cette empathie à l’égard des victimes, proches,
familles, collaborateurs, sans une compassion sincère, aucun message ne peut se montrer crédible,
voire audible.
Il faut également savoir immédiatement reconnaître les faits dans la transparence, avec une
certaine humilité, et mesurer leur ampleur, sans jamais les minimiser au mépris des victimes.
Il s’agit, ensuite, pour l’entreprise, de rassurer l’ensemble des parties prenantes par un discours
d’action, qui permette de rétablir un climat de confiance et de restaurer le dialogue.
Car l’entreprise va être jugée autant sur le risque qu’elle a laissé courir à la Société que la façon
dont elle l’a géré. Dès lors, l’entreprise doit très vite prendre les mesures appropriées pour limiter
les effets de la crise, contrôler la situation, avec le sang-froid qu’on attend d’elle, et surtout le
faire savoir.
Ces règles s’appliquent davantage sur la toile, quand on sait qu’un décideur en entreprise sur deux
estime que l’essor du digital a accru la vulnérabilité de son organisation et que seuls 38 % d’entre
eux disposent d’un plan de communication permettant de répondre efficacement à des situations
sensibles sur les réseaux sociaux.
Ainsi, l’affaire du salarié de Monoprix, menacé de licenciement pour avoir récupéré des denrées
périmées, a suscité sur le Web une vive émotion au point de faire reculer l’enseigne. Le
distributeur, présent depuis quelques années déjà sur Facebook et Twitter, a pu rapidement
mesurer l’ampleur de la mobilisation contre une sanction disproportionnée et s’en est expliqué en
choisissant l’apaisement avec une simple mise à pied d’une journée pour le salarié.
 La tentation est grande pour une entreprise de préférer le silence ou les réponses d’ordre juridique,
mais elles ne sont pas les plus convaincantes. En 2010 par exemple, face à la campagne de
Greenpeace dénonçant l’utilisation par Nestlé d’huile de palme, mise en cause dans la destruction
des forêts et la disparition de l’orang-outan, le leader de l’agroalimentaire avait vainement tenté
de contraindre l’ONG à fermer sa page web et menacé les internautes aux commentaires virulents.
Au contraire, les attaques avaient alors redoublé. »
Tea Lucas de Pesloüan, DGA, Directrice du Département Communication de Crise et Affaires
Publiques de Burson-Marsteller France

SECTION 2

LA GESTION DE LA
COMMUNICATION EN PÉRIODE
DE CRISE
N’attendez pas le dernier moment pour répartir les rôles : quelles sont les
instances de réflexion, de décision, de représentation ? Qui parle ? Avec quel
mandat ?

DES RESPONSABILITÉS INTERNES BIEN

1
DÉFINIES
UNE PRISE EN CHARGE AU NIVEAU DIRECTORIAL
La crise met en jeu l’image, voire la survie de l’entreprise : les responsables
se trouvent nécessairement impliqués dans sa résolution. En tant que
représentants de l’entreprise auprès de l’extérieur : c’est spontanément vers
eux que la presse se tourne pour obtenir des éclaircissements. En tant
qu’organisateurs : les troubles risquent de porter atteinte à la confiance du
personnel. C’est à la direction de répondre à ces incertitudes, à ces demandes.
Exemple
Dans le cadre de la crise de l’ESB (vache folle), Carrefour se trouve mis en cause en 2003 par l’un
de ses fournisseurs, qui lui a livré un lot suspect. Au Sial (Salon international de l’alimentation), le
président de Carrefour pour l’Europe explique la communication de crise du groupe. Un
communiqué de presse est publié le lendemain dans les journaux, adoptant une attitude proactive,
qui va bien au-delà de la législation, en suggérant l’interdiction des farines animales pour tous les
animaux, l’arrêt de l’utilisation des antibiotiques et un dépistage systématique. Le débat sur les
farines animales s’instaure en France, puis au niveau européen.
L’entreprise s’est quasiment substituée au législateur ou aux organismes de contrôle officiels
comme l’AFSA (Agence française de sécurité alimentaire) et s’est habilement positionnée comme
exemplaire, alors que concrètement cela ne lui coûte rien.
 Vache atteinte de l’ESB

Dans cet exemple, c’est un sans-faute : la réaction du président a été

immédiate. Pas d’hésitations, pas de secrets cachés, pas de mensonges, et une
vraie implication du groupe. Cela n’est pas – ou n’a pas toujours été – le cas.
L’implication personnelle de la direction est bien sûr aussi commandée par
des motifs internes. N’a-t-elle pas un devoir moral vis-à-vis de ses troupes ?
Les dirigeants doivent descendre dans l’arène pour parler en direct. Les
salariés savent reconnaître cet effort qui consiste à assumer ses
responsabilités, à avoir le courage de dire les choses en face. C’est aussi une
façon de prendre des garanties de paix sociale pour l’après-crise. « Les
épreuves sont un révélateur indiscutable de la qualité des sociétés et de leurs
dirigeants. La façon dont ils ont réagi, leur comportement, leur sens de la
responsabilité sont autant d’indices de la pérennité de leur entreprise et de la
confiance que consommateurs et salariés lui maintiendront », souligne
Stéphane Billiet, président de We Agency.
Exemple
En septembre 2001, l’explosion de l’usine AZF à Toulouse (contrôlée par TotalFinaElf via Atofina)
permet de mesurer que Thierry Desmarets, président du groupe TotalFinaElf, a tiré quelques leçons
du naufrage de l’Erika, en décembre 1999. Cette catastrophe écologique avait vite entraîné une
catastrophe de communication, avec une gestion de la crise inexistante dans les premiers temps : un
président d’abord absent de la scène médiatique, des premières annonces tellement symboliques
qu’elles en auraient été comiques dans d’autres circonstances (rappelons-nous de cette offre d’une
journée de salaire, etc.). Il avait fallu attendre trois semaines pour que de vraies mesures,
marquantes en termes de communication, soient prises : entre autres, la création de la Mission
Littoral Atlantique, entièrement financée par le groupe et chargée de mettre en œuvre les différents
engagements pris alors. La dimension dramatique était à l’évidence différente avec l’explosion de
Toulouse et le président ne s’y est pas trompé : il est sur le site quelques heures après le drame, il
prend la parole, des relais sont mis en place au sein du groupe. Ce qui a fait dire quelques jours
après à la responsable de la communication d’Atofina que Thierry Desmarets avait, entre les deux
événements, sans doute « appris à exprimer davantage ses émotions ».1
1. Hurel du Campart S., La communication corporate, Dunod, 2003.

LE RELAIS DE L’ENCADREMENT
Si la direction doit donner l’impulsion, pour toutes les raisons que nous avons
évoquées précédemment, le relais doit être assuré par l’encadrement
immédiat : à lui d’expliquer, d’adapter le message à ses différents
interlocuteurs, d’examiner les situations au cas par cas, de rassurer. Cette
implication de la hiérarchie intermédiaire est indispensable.
Toutefois, il ne faut pas oublier de privilégier la communication en direction
des délégués syndicaux et des représentants du personnel : ils restent, dans
bien des entreprises, la source privilégiée d’information pour les salariés
(notamment en cas de licenciements collectifs), et peuvent ainsi jouer un
grand rôle dans la préservation d’un bon climat social.
LA CONSTITUTION D’UNE CELLULE DE CRISE
Nous l’avons vu : l’information doit être traitée en temps réel. Une
information « réchauffée » manque d’impact. Or, les personnes qui sont en
première ligne (en général le pdg et/ou un directeur
commercial/marketing/technique) ne peuvent à elles seules recueillir,
analyser, synthétiser heure par heure l’information sur l’entreprise, puis
émettre des réponses circonstanciées à la crise qu’elle traverse. L’intérêt pour
ces responsables est donc de s’appuyer sur une équipe, un « conseil de crise »,
qui les déchargera de tout un travail de réflexion et de préparation.
Exemples
EDF a mis sur pied une cellule de crise, dotée d’un local particulier au siège de l’entreprise. Cette
cellule comporte une partie « action » composée des responsables opérationnels de la gestion de
crise et une partie « réflexion » dénommée « force de réflexion rapide » sur les conseils du
spécialiste français de la gestion de crise, Patrick Lagadec. Les deux parties sont reliées en
permanence. Le dispositif de crise ainsi proposé est constamment amélioré grâce à des analyses de
crise dans d’autres entreprises et de nombreuses simulations.
La SNCF a organisé sa cellule de crise, auparavant rattachée à la présidence, au sein de la direction
de la communication. Une salle de montage est reliée à cette cellule dans l’objectif que l’entreprise
puisse produire ses propres images et les proposer aux différents médias. Ainsi, lors du sabotage de
câbles de signalisation qui entraîna d’importants retards pour 30 000 personnes dans la région
d’Albertville, le 26 février 2011, la SNCF put mobiliser trois cars satellites et diffuser ses propres
images.

FOCUS

LA COMMUNICATION DE CRISE EN DIX PROPOSITIONS

ENVISAGER LA CRISE
1. Surveiller

Identifier les événements aléatoires susceptibles de mettre en danger l’entreprise.

Effectuer une veille sur les réseaux sociaux.
Évaluer ces risques, en fonction de leur probabilité de survenance et de la gravité de leurs conséquences.
Mettre en place des capteurs, censés alerter les personnes compétentes en cas de crise.
2. Anticiper

Préparer et formaliser une série d’informations stratégiques.

Identifier, d’une part, les publics sensibles et, d’autre part, les relais d’opinion.
Mener, en direction de la presse, une politique d’information préalable, quand tout est calme.
Établir des scénarios pour répondre aux différents types de crise.

3. Former

Constituer une cellule de crise, associant des représentants de la direction et du personnel, des experts et des
professionnels de la communication.
Informer les personnels concernés, à tous niveaux hiérarchiques, par des programmes de sensibilisation
adaptés.
Tester les aptitudes de chacun par des exercices de simulation.

GÉRER LA CRISE
4. S’informer sur les causes du sinistre
5. Riposter

Prendre les mesures d’urgence adaptées.

Constituer un comité de pilotage, et/ou réunir la cellule de crise.

6. Informer

Informer en priorité les familles des victimes du sinistre, afin d’éviter qu’elles n’en soient averties par les
médias.
Rassurer les proches de l’entreprise, et, au premier chef, les victimes et leurs familles.
Mettre en place le plus rapidement possible un dispositif complet d’information, à l’usage des médias
traditionnels et on line.
Assurer la cohérence des messages diffusés à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

7. Respecter

Communiquer avec clarté, franchise et mesure.

Ne pas dissimuler les problèmes, les aléas, et les incertitudes.
Entourer de respect et de réconfort les victimes, et leurs familles.
Traiter les journalistes comme des partenaires d’information, non comme des indésirables.
Renforcer la communication interne, afin d’éviter la propagation des rumeurs, les effets déstabilisateurs de la
crise, et afin de donner au personnel les moyens de jouer intelligemment son rôle d’informateur.

8. Encadrer

Unifier les prises de position des différents intervenants de l’entreprise.

Consigner, dans un livre de bord, l’ensemble des événements, des mesures prises et des actes d’information.
Dialoguer avec des interlocuteurs crédibles, proches de l’entreprise et représentatifs des différents publics
cibles.
Évaluer les effets de la communication (message reçu/message émis), afin de pouvoir constamment « corriger
le tir ».

9. Conclure

Remercier, après la crise, ceux qui en ont été des acteurs efficaces.
Rassurer le personnel : lui expliquer pourquoi il y a eu crise, comment elle a été résolue, quels sont les
enseignements à en tirer et quelles sont les perspectives d’avenir.
Maintenir le contact avec les différents interlocuteurs extérieurs.
10. Préparer l’avenir

Effectuer le retour d’expérience et voir en quoi le dispositif actuel peut être amélioré.
Examiner en quoi la crise a pu être une opportunité et envisager des actions de communication sur la base de
l’épreuve traversée.

La cellule de crise comprend une partie fixe, ce sont des responsables qui,
quel que soit le type de crise, seront présents en salle de crise, comme le
juriste ou le responsable de communication. La partie variable est composée
de membres réquisitionnés en fonction de leur spécialité et de la nature de la
crise : directeur de l’environnement, directeur commercial, des ressources
humaines, etc. La cellule comporte également une composante managériale,
un directeur représentant le plus haut niveau de l’entreprise et habilité à la
prise de décision doit être présent. Il ne faut pas oublier la composante
logistique. La cellule doit comporter une secrétaire, une personne en charge
de la « main courante », c’est-à-dire du relevé de l’ensemble des décisions et
de leur suivi et un technicien en informatique et téléphonie, afin de pallier
toute défaillance de la transmission des informations. Par ailleurs, la salle de
crise doit être équipée des matériels suivants :

des équipements de bureau classiques : stylos, feuilles, corbeilles

chrono, scotch, punaises, agrafeuses, poubelles, tableaux blancs,
paperboard ;
du matériel audiovisuel : télévision, radio, magnétoscope ;
du matériel bureautique : ordinateur, prise et câble réseau, téléphone
avec tripode pour les téléconférences, fax (entrant et sortant), ligne de
secours, imprimante ;
du matériel spécifique à la gestion de crise : le manuel de procédure,
les argumentaires, le modèle de main courante, des fiches de réception
d’appels, la procédure d’audio ou de téléconférence, les argumentaires,
les annuaires (interne et externe).

LA NOMINATION D’UN PORTE-PAROLE

Le choix d’un bon porte-parole est délicat. Sauf dans les hypothèses de forte
incertitude et de probable rebondissement où il est préférable de garder en
réserve le plus haut niveau de l’entreprise, il est mieux que ce soit le dirigeant
qui monte en première ligne pour personnifier la réponse de son entreprise.
Exemple
En novembre 2005, après la révélation d’intoxication alimentaire causée par des steaks hachés
achetés dans un de ses magasins, Michel-Édouard Leclerc prend aussitôt la parole et fournit sur son
blog (« De quoi je me M.E.L. ») tous les éléments d’explication sur la crise.
 Chaque situation reste spécifique et en communication de crise il n’y a pas
de principe valable dans l’absolu. Lorsque la situation est incertaine et que les
certitudes sont peu nombreuses, il est préférable que le dirigeant ne monte pas
au créneau.
Le plus logique (et le plus courant) consiste à confier l’ensemble du
processus de crise aux mêmes responsables : gestion de la crise plus
communication interne et externe. Certaines grandes entreprises s’offrent le
luxe de reposer sur deux personnes différentes : en général le responsable des
relations publiques pour la communication externe et le responsable des
ressources humaines pour la communication interne. Cette solution
sophistiquée (le discours et la manière ne sont pas identiques pour parler aux
salariés et à des journalistes) n’est viable qu’à une double condition : les deux
personnes sont en relations étroites et permanentes ; leurs messages sont en
harmonie.
Exemples
Le dimanche 23 janvier 2011, le PDG de Renault, Carlos Ghosn, vient annoncer au journal de TF1
et devant 10 millions de téléspectateurs que son entreprise est la cible d’une affaire d’espionnage
industriel. Cette affaire se dégonflera progressivement jusqu’à apparaître comme une duperie dont
Renault aura été la victime. Le PDG en sortira fragilisé.
Lorsqu’après l’explosion de la plate-forme pétrolière Deep Water, le 20 avril 2010, au large des
côtes de Louisiane, le Président de BP, Tony Hayward, prend la parole, il commet plusieurs
maladresses, notamment en évoquant sa situation émotionnelle. Plus tard, en participant à une régate
luxueuse, il donne l’impression de peu se soucier des conséquences de la marée noire. Il sera
finalement remplacé en juillet 2010.

Les restes en feu de la plateforme Deepwater Horizon

FOCUS

QUI DOIT PARLER ?

Quand on a affaire à une crise évolutive dont on ne peut pas prévoir l’évolution, il ne faut pas exposer le
président tout de suite, mais le garder en réserve, ne pas céder aux « caprices des journalistes », qui réclament
toujours le pdg.
En revanche, si c’est une crise extrêmement grave où les pouvoirs publics vont prendre rapidement la parole,
le pdg soit s’exprimer.
 Il faut choisir un responsable de secteur pour une crise produits.
Il faut choisir un responsable qui connaît bien le sujet, mais qui peut prendre du recul et n’est pas trop
technicien.
Pour choisir le bon porte-parole, il est nécessaire de faire des simulations, afin d’observer comment les
personnes se comportent. Le porte-parole n’est pas forcément tout de suite un communicant. Il faut former,
entraîner, soutenir, etc. Cela s’acquiert.
Au bout de quelques jours, il faut passer la parole à d’autres relais.

Source : UDA, La Communication de crise, Commission image d’entreprise, 2003

Quels qu’ils soient, quel que soit leur nombre, les principaux « chargés-de-
crise » sont soumis à une stricte discipline. Ils doivent être à tout moment
joignables (malgré les jours fériés, vacances, ponts). Ils disposent en
permanence sur eux de fiches indiquant les coordonnées (n˚ de portable, de
domicile) d’un certain nombre de responsables de l’entreprise et de
journalistes connus de celle-ci. Ils connaissent parfaitement la marche à suivre
car il ne suffit pas de faire un beau plan de communication de crise et de
l’utiliser uniquement le jour J. Il est plus raisonnable de faire le point une ou
deux fois par an avec les personnes concernées : actualisation des
informations, mise à jour des différents contacts, révision de la conduite à
tenir, plan d’actions.

LE RECOURS À DES COMPÉTENCES

2
EXTÉRIEURES
Il y a désormais en France des « professionnels de la communication de
crise ». Ce sont en général les responsables des agences de communication
institutionnelle qui prennent le problème en main, à la demande de leurs
clients.
UNE ASSISTANCE SOUPLE ET COÛTEUSE
Discipline complexe, la communication de crise n’obéit à aucune règle fixe.
La firme et son agence délimitent ensemble les frontières de leur
collaboration. Tout est possible : l’entreprise peut demander à son conseil de
concevoir un scénario de crise avant la crise. Elle peut, pendant la crise, lui
demander de la conseiller, de lui fournir une assistance heure par heure, et
même d’être son intercesseur auprès des médias. Il est toujours intéressant de
recueillir des avis extérieurs à la crise, dans la mesure où ils ne sont pas
affectivement impliqués. La finesse requise pour gérer la crise, la nature de
l’enjeu, l’implication de l’échelon directorial, exigent de faire appel à la
« crème » des professionnels.
 FOCUS

SE PRÉPARER À LA CRISE, COMBIEN CELA COÛTE-T-IL ?

Voici les chiffres indicatifs donnés par l’UDA.
1. L’AUDIT/HIÉRARCHISATION DES RISQUES ET DÉFINITION
DU PLAN D’ACTIONS

Travail en configuration de cellule de crise.

Validation par interviews internes et externes.
Budget moyen (honoraires hors taxes) : 30 000 à 45 000 €.

2. L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES DE RÉPONSE

À développer avec la cellule de crise sur la base des scénarios.

Débouchant sur un manuel de gestion de crise.
Budget moyen (honoraires hors taxes) : 12 000 à 20 000 €.

3. LA MISE EN ŒUVRE (PROCÉDURES ET OUTILS)

Elle est essentiellement interne.

Accompagnement : 700 à 2 000 € par jour de consultant senior et/ou d’agence conseil.

4. FORMATIONS ET SIMULATIONS

Formations : coaching et media-training des porte-parole.

Simulations : il faut en faire une en fin de mission, a minima (3 jours de préparation, ½ jour ou 1 jour
d’exercice, ½ jour de débriefing, 13 à 15 000 €).
Maintenance du dispositif de veille par l’entreprise : une simulation par an
est recommandée.

5. LES COÛTS INDUITS

Mesures techniques en matière de sécurité.

Recrutement d’experts (par exemple : médecin conseil).
Développement de plans de communication spécifiques vers de nouveaux publics (administrations, milieux
scientifiques, etc.)
Frais de veille sur les médias traditionnels et les réseaux sociaux (au lieu de « Frais de veille médiatique »).
Frais de préparations logistiques : par exemple, mise à disposition d’une « war-room » équipée et disponible
en permanence.

6. LES ÉCONOMIES RÉALISÉES

Il faut prendre en considération différents effets induits positifs :

renégociation des primes d’assurance,
crises évitées ou mieux gérées (perte de CA, contentieux, etc.),
« mini-crises » gérées facilement, les procédures mises en place permettant de les traiter
immédiatement et donc de répartir les coûts.

En conclusion, l’efficacité et le budget dépendent beaucoup de la capacité de l’entreprise à s’approprier le travail

d’expertise élaboré par le consultant.
UNE SOLUTION CONTROVERSÉE
Faut-il avoir recours à des spécialistes en communication ? Pour ou contre ?
Chaque « chapelle » présente des arguments convaincants.
- Contre
C’est une formule :

coûteuse ;
limitée : le « stratège », aussi pertinentes que soient ses préconisations
en matière de communication, est loin de connaître la firme aussi bien
que ses dirigeants ;
partielle : il sera difficilement accepté comme interface exclusive de la
presse. Les journalistes préfèrent traiter directement avec les
responsables de l’entreprise.

- Pour
C’est une formule qui se justifie :

dans le cadre d’une grande entreprise ;

lors d’une catastrophe importante ;
pour l’élaboration d’une stratégie globale (ne pas se limiter à lui
demander des aides ponctuelles) ;
lorsque l’entreprise est totalement désemparée face la crise et qu’elle
estime ne pas être en mesure de gérer ce type d’événement
complètement nouveau pour elle.

- Bilan
Bien encadré, le bilan est une solution qui permet de diriger et d’enrichir les
relations avec la presse et sur les réseaux sociaux, de traiter et transmettre
l’information en temps réel. Lors d’une crise d’envergure, l’entreprise seule
risque d’être dépassée par les événements. Certaines conditions doivent
néanmoins être réunies :

en amont : il faut que le conseil ait acquis une bonne connaissance de

l’entreprise ; procédé à une étude suffisamment poussée avant la crise ;
compris les exigences de part et d’autre (la logique d’une entreprise
diffère souvent de celle des médias) ;
en aval : les rapports entre les dirigeants de l’entreprise et le
« communicant de crise » doivent être aussi étroits, confiants et
 fréquents que possible.

S’ASSURER CONTRE LA CRISE

On le sait, les crises interviennent toujours quand on ne les attend pas, et en
général lorsque les responsables sont occupés à d’autres tâches (vacances,
carence de direction, réduction d’effectifs, etc.). « Une enquête de Louis
Harris pour notre compte laisse apparaître que 60 % des entreprises ont déjà
été confrontées à de telles situations », souligne François Boulard, ex-dg
d’Europ Assistance France. Face à la déroute occasionnée en période de crise,
les professionnels de l’assurance et de l’assistance (AGF et Europ assistance)
ont donc décidé en 2002 de s’associer à des agences de relations publiques
pour des offres faisant la part belle à la communication. Dans le premier cas,
une journée de formation est organisée dès la signature du contrat pour être au
point avant le sinistre, et, en cas de problème, une cellule de crise et une aide
à la reconstitution de l’image sont proposées. « Nous expliquons qu’il faut
éviter de se calfeutrer en attendant que cela se passe, et donnons la liste des
interlocuteurs avec lesquels chaque entreprise doit prendre contact et alerter
en cas de problème », explique François Barthélémy (Beau Fixe). De son côté
Europ Assistance a lancé « gestion de crise », un service permettant de faire
face aux problèmes de pollution, attentats, actes de malveillance, accidents ou
risques sanitaires. Le groupe travaille avec un certain nombre d’experts
capables de les seconder efficacement dans l’urgence.
Mais les entreprises ne sont pas les seules touchées par la crise. La gestion
de la crise de Tchernobyl (1986), du sang contaminé (1991), de l’amiante
(1997), de la vache folle (1995-1999), de la canicule (2003) ou de la grippe
aviaire (2008) ont eu un impact négatif fort sur la crédibilité relative de
l’aptitude des pouvoirs publics à gérer une crise. Face au constat des
difficultés rencontrées, le Service d’information du gouvernement a créé un
département en charge de la communication de crise et de la coordination des
différents ministères sur le sujet. Par une circulaire du 23 mars 2006 adressée
par le Premier ministre à l’ensemble des ministres, la communication de crise
est présentée comme un sujet devant « faire l’objet d’une attention toute
particulière en termes de communication ».
La communication publique de crise concerne également l’ensemble des
communications émanant des préfectures, des organisations parapubliques et
surtout de l’ensemble des collectivités territoriales (conseils régionaux,
conseils généraux, communes). Les crises peuvent être de nature extrêmement
différente, de l’accident de circulation à l’incendie en passant par
l’inondation, les problèmes dans un établissement scolaire ou un marché
public litigieux. Cela nécessite une sensibilisation également forte des élus
locaux.

L’ŒIL Les trois piliers d’une bonne communication

DE « S’exprimer sur une situation déstabilisante … sans être déstabilisé, tel est le défi d’une
L’EXPERT communication de crise réussie pour les entreprises et les institutions ! Un objectif qu’il n’est pas
simple d’atteindre tant les contraintes sont nombreuses :
Réagir … vite … mais sans précipitation
Le silence est toujours délétère, LVMH en a fait l’expérience lors de l’affaire Guerlain et en a tiré
des leçons lors de l’affaire Galiano. Le groupe s’est désolidarisé très vite des propos antisémites
du couturier, l’image de sa marque Dior n’a pas été atteinte.
Prendre la parole … sans se contredire
Les vérités successives sont dangereuses, Michèle Alliot-Marie lors de la révolution tunisienne,
ou encore Eric Woerth dans l’affaire Bettencourt ont fait les frais de leurs prises de parole
contradictoires.
Adopter une attitude d’ouverture et d’empathie … sans donner l’impression de se justifier !
Il est important de reconnaître ses erreurs, et d’éviter le plus possible d’être en situation de rendre
des comptes, ce que n’a pas su faire Coca-Cola accusé « de chantage à l’investissement » lors de
son opposition à la taxe soda par exemple.
Pour communiquer en cas de crise dans les meilleures conditions, une seule condition : arrêter une
stratégie claire, s’expliquer clairement et complètement une fois et s’y tenir. Jouer le jeu de la
transparence est une clé du succès. Ce qui sera d’autant plus facile qu’on se sera préparé à la
communication de crise en dehors de toute crise. »
Eric Giuily, Président du cabinet de conseil en stratégie de communication corporate
et institutionnelle CLAI

CONCLUSION
L’anticipation est le terme le plus important de la communication de crise, il
est impossible de se satisfaire d’une communication de dernière minute.
Stratégie de communication et gestion de l’information en temps de crise
sont intimement liées. Une bonne communication de crise ne saurait rattraper
une image d’entreprise inexistante (l’entreprise n’a jamais communiqué), ou
défavorable (crédibilité limitée, légitimité fragile).
Un capital-confiance se construit dans la durée. Le silence ne se rattrape pas
à coups de communication une fois que la crise a éclaté.
Les effets d’un reportage à chaud sont presque toujours dévalorisants pour
l’entreprise ; avec une information anticipée – à froid –, ils seront canalisés,
banalisés. Mieux vaut prévenir que guérir.
Une bonne communication de crise ne saurait faire oublier une situation
préalable défavorable : prévention insuffisante, outils inadaptés. En cas
d’accident, les réactions risquent de se cristalliser autour de ces conditions
jugées inacceptables, et d’amplifier la crise. Quand l’édifice est branlant, la
communication ne peut rien faire.
 L’ESSENTIEL
Section 1

LA COMMUNICATION COMME SYSTÈME DE

DÉFENSE
LA CRISE SUSCITE UN APPEL À L’INFORMATION
Elle ébranle l’entreprise et met en péril son image. Elle suscite un besoin
d’information. Il faut plus que jamais communiquer, d’autant que les crises ont changé
de nature, notamment avec la généralisation des réseaux sociaux.
La maîtrise de l’information s’avère plus que jamais nécessaire, à commencer par la
mise sur pied d’un dispositif propre à l’information des salariés. Vis-à-vis de l’externe,
il s’agira de répondre le plus rapidement possible aux sollicitations des principales
parties prenantes.

COMMENT BÂTIR UN SCÉNARIO DE CRISE ?

La communication en période de crise s’appuie sur un scénario préalablement défini et
des responsabilités clairement réparties. Un plan de réponse à la crise doit être rédigé,
la riposte doit être rapide et il convient d’éviter les messages purement défensifs. Le
contenu même de l’information doit être irréprochable et l’entreprise doit bien affirmer
sa présence et ne pas chercher à se dissimuler.
Les réseaux sociaux sont devenus un lieu majeur des crises, il conviendra donc d’être
présent, tout à la fois dans le processus de veille, mais également comme lieu de
transmission d’information et de dialogue.
Section 2

LA GESTION DE LA COMMUNICATION
EN PÉRIODE DE CRISE
Il n’y a pas de recette miracle, chaque crise étant un cas particulier, générant une
situation unique et complexe. Néanmoins, le décideur doit se fixer quelques principes
directeurs en matière de communication :

délivrer des informations fréquentes, exactes et complètes ;

éviter le mensonge ;
surveiller les thèmes de conversation concernant la crise sur les réseaux sociaux ;
maintenir la cohérence des messages dans la durée ;
fournir les raisons d’un silence, pour ne pas donner prise aux rumeurs ;
entretenir les meilleures relations possibles avec les médias : les journalistes ne
doivent pas être traités comme d’« abominables inquisiteurs », mais considérés
comme des partenaires, relais dans la transmission des informations.

Communiquez avec circonspection. La communication n’est pas le cœur de l’action ;

elle n’est qu’une technique, parmi d’autres, pour lutter contre la crise.
Ne négligez pas la communication d’après-crise. C’est d’elle dont dépendra l’image
future de l’entreprise ; et sa capacité à gérer, demain, un nouveau problème.
POUR EN SAVOIR PLUS
1. Quelques sites web
En français
L’étude des risques : www.cindynics.org
La communication de crise : www.communication–
sensible.com
Les rumeurs : www.hoaxbuster.com

En anglais
La gestion de crise : www.crisinavigator.org
Les catastrophes : www.cred.be
Le management des situations extrêmes : www.crismart.org
Les réponses à la crise : www.crisis-response.com
La communication de crise : www.crisis-communication.de
Un outil de diagnostic : www.crisiscommunication.fi

2. Quelques ouvrages
En français
• Deux ouvrages fondateurs sur l’accroissement des risques :
Beck U., La Société du risque, Aubier, 2001 (éd. originale, 1986).
Lagadec P., La Civilisation du risque, Seuil, 1981.
• Manuels, guides
Beaudoin J.-P., Être à l’écoute du risque d’opinion, Éditions d’Organisation, 2001.
Gaultier-Gaillard S., Persin M. et Vraie B., Gestion de crise. Les exercices de
simulation, Afnor éditions, 2012.
Heiderich D., Plan de gestion de crise, Dunod, 2010.

Libaert T., La Communication de crise, Dunod, collection « Topos », 3e édition, 2010.

Renaudin H. et Altemaire A., Gestion de crise, mode d’emploi, Éditions Liaisons,
2007.
• Réflexions et témoignages
Abenhaïm L., Canicule, Fayard, 2003.
Dupuy J.-P., Petite Métaphysique des tsunamis, Seuil, 2005.
Hirsch M., Ces peurs qui nous gouvernent, Albin Michel, 2003.
Le Bret H., La semaine où Kerviel a failli faire sauter le système financier mondial,
Les Arènes, 2010.
Zarader R. et Malaval C., La Bêtise économique, Perrin, 2008.
Ouvrages généraux
Bloch E., Communication de crise et réseaux sociaux, Dunod, 2012.
Delacroix X., La Grande Peur des patrons, Éditions Le Félin, 2003.
Froissart P., La Rumeur, Belin, 2002.
Heiderich D., Rumeur sur Internet, Village Mondial, 2004.
Kapferer J.-N., Rumeurs, Seuil, 1997.
Kauffer R., L’Arme de la désinformation, Grasset, 2003.
Lagadec P., Cellules de crise – Les conditions d’une conduite efficace, Éditions
d’Organisation, 1995.
Moine J.-F., Colombo C., Communiquer en situation de crise, ESF, 2002.
Ogrizek M., Guillery J.-M., La Communication de crise, PUF, 1997.
Reveret R., Moreau J.-N., Les Médias et la Communication de Crise, Economica,
2e édition, 2000.

Roux-Dufort C., Gérer et décider en situation de crise, Dunod, 2e édition, 2003.

Roux-Dufort C., La Gestion de crise : un enjeu stratégique pour les organisations,
DeBoeck Université, 2000.
Sartre V., Communications de Crise, Seuil, 1997.
uda, La Communication de crise, 2003.
Van de Winkel A., Gérer les rumeurs, Edipro, 2012.

En anglais
Amiso M. G., Pratt C. B., Case studies in Crisis Communication, Routledge, 2012.
Boin A., t’Hart P., Stern E. et Sundelius B., The Politics of Crisis Management,
Cambridge, 2005 (la communication de crise dans le secteur public, un des meilleurs
livres sur la communication de crise).
Coombs T. W., Holladay S.J., The handbook of crisis communication, John Willey,
2011.

Coombs T. W., Ongoing Crisis Communication, Sage, 3e édition, 2011.

Dezenhall E., Damage Control, Portfolio, 2007 (une vision très « consulting à
l’américaine » de la gestion de crise).

Regester M. et Larkin J., Risk Issues and Crisis Management, 3e édition, Kogenpage,
2005.

Weick K. et Sutcliffe K., Managing the Unexpected, Jossey-Bass, 2e édition 2007.

Zaremba A.J., Crisis Communication, ME Sharpe, 2010.

3. Revues
La Science du danger, Préventique sécurité et Les Cahiers de préventique (cf. le site
preventique.org).
Risques, Les cahiers de l’assurance, revue trimestrielle publiée par la Fédération
française des sociétés d’assurances.
En anglais : Journal of contingencies and crisis management, trimestriel.
1. En conformité avec le parti pris de l’ouvrage – traiter exclusivement de communication non
publicitaire – nous n’abordons pas les stratégies publicitaires en période de crise. Elles peuvent être
néanmoins très utiles. Jouer sur les deux tableaux (publicité/hors publicité) permet de démultiplier leurs
effets respectifs. Les techniques diffèrent, l’esprit est le même.

3. Le Petit Robert.
7. Voir « La constitution d’une cellule de crise ».
8. Se reporter au chapitre 5, consacré à la communication interne.
 Les techniques
de la communication
a distinction entre les domaines et les techniques de

L communication d’entreprise est de plus en plus poreuse et

toute catégorisation trop hermétique est à proscrire. Les
relations avec la presse comme la communication
financière peuvent être considérées comme des domaines ou des
outils, il en est de même avec la communication sur les réseaux
sociaux. Cela illustre l’évolution de la communication
d’entreprise, en perpétuelle reconfiguration, comme l’indiquent
nos quatre derniers chapitres.
Dans le premier chapitre, la communication financière
témoigne de cette tendance tant les modifications sont
nombreuses : volatilité des cours de bourse, mondialisation,
nouvelles manières de s’informer financièrement ont fait exploser
les modèles classiques du rapport annuel et de la publicité
financière.
Le deuxième chapitre de cette partie est consacré à l’identité
visuelle de l’entreprise. Le logo facilite l’identification des
commerces et des entreprises. Un logo ne se choisit plus
seulement pour son esthétique, mais aussi et surtout parce qu’il
respecte plusieurs conditions d’efficacité que nous détaillerons.
L’audiovisuel, thème de notre troisième chapitre, traduit
également la rapidité de transformation de certains outils de
communication. Alors qu’au début des années 2000, il servait
lors de quelques grandes occasions, comme l’Assemblée
Générale, ou comme carte de visite de l’entreprise, il est devenu
désormais totalement intégré à la communication quotidienne de
l’entreprise.
Le quatrième chapitre montre que le parrainage a subi une
diminution de son attrait, principalement sous l’effet de la crise
économique et des réductions budgétaires des dépenses de
communication. Toutefois, pour chacune de ses deux
composantes, le mécénat et le sponsoring, ses fondements sont
solides et le parrainage restera un outil majeur de la
communication.

Chapitre 8 | La communication financière

Chapitre 9 | Le logo
Chapitre 10 | L’audiovisuel
Chapitre 11 | Le parrainage
 Chapitre 8
La communication
financière
l’heure de l’actionnariat populaire, les entreprises doivent s’adapter :

À comme les clients, les fournisseurs, les salariés, les actionnaires

deviennent un véritable partenaire de l’entreprise. La communication
financière est ainsi devenue beaucoup plus qu’un outil technique à
l’usage des professionnels, elle participe désormais de la stratégie
économique globale de l’entreprise. Nous entendons par « communication
financière » tout ce qui touche à la vie économique et financière des sociétés
cotées. Cette acception dépasse la communication boursière stricto sensu.

Sommaire

Section 1 | Les fondements de la communication économique et

financière
Section 2 | Les pratiques de la communication économique et
financière
 SECTION 1

LES FONDEMENTS DE LA
COMMUNICATION ÉCONOMIQUE
ET FINANCIÈRE
INTRODUCTION
1
Une action est un produit : à ce titre elle a besoin de communication. En
outre, c’est un produit qui porte en général le même nom que l’entreprise. Son
cours dépend en partie de l’image de la firme, de son capital-confiance (et
réciproquement) : on ne peut à l’évidence tronçonner l’image d’une
entreprise, et mettre d’un côté son image financière, de l’autre son image
institutionnelle.
Exemples
L’annonce, le 29 juillet 2008, du départ des deux dirigeants du groupe Alcatel-Lucent a entraîné une
hausse de l’action de l’entreprise de 5,48 %, alors que le marché reculait de 1,21 %.
Le 11 août 2011, le cours de bourse de la Société Générale perdait 14,7 % à la suite d’un article paru
quatre jours auparavant dans le journal Mail on Sunday.
Le 7 février 2012, l’entreprise de tourisme Thomas Cook perdait 50 % de la valeur de ses actions.
La réputation globale est donc bien un facteur décisif dans l’évolution des cours boursiers.

Le marché financier est un marché d’anticipation, où les représentations et

les images sont essentielles. Les cours ne collent pas à la valeur comptable de
la société, dépendant de ses actifs réels. La perception que les différents
opérateurs ont de l’entreprise, c’est-à-dire leur appréciation quant à sa
capacité bénéficiaire à court et moyen termes, ses capacités à évoluer, ses
forces et faiblesses par rapport à la concurrence influe sur les fluctuations de
son titre. Or, les décisions des acteurs ne reposent pas exclusivement sur des
critères rationnels ; elles sont aussi le fruit de comportements, d’intuitions,
d’opinions, plus ou moins fondés sur l’avenir de l’entreprise. C’est cette
marge d’appréciation, différentiel entre la valeur actuelle et la valeur
anticipée, qui est l’enjeu réel de la communication financière. La notion qui
reflète cette différence entre les valeurs tangibles apparaissant à l’actif du
bilan de l’entreprise et les actifs immatériels est appelée le goodwill.
Une image financière forte est un rempart important contre les fluctuations
irrationnelles ou disproportionnées du cours. Elle n’est pourtant pas une
protection absolue. La communication financière sert à bâtir cette image : elle
devra être vraie (correspondant à la réalité de l’entreprise), positive
(témoignant de sa bonne santé générale) et harmonieuse (confortant son
image de firme)1.

FOCUS

LA COMMUNICATION FINANCIÈRE CHANGE DE NATURE

L’environnement financier a connu depuis quelques années des bouleversements majeurs. C’est acquis : la Bourse est
entrée dans la vie quotidienne des Français et elle dépend largement de l’environnement international. En témoignent
notamment le développement des pages spécialisées dans les magazines d’informations générales, l’introduction
d’une rubrique « Bourse » aux journaux télévisés, la panique collective face au krach de l’hiver 1987/1988,
l’explosion de la « bulle Internet », les fortes baisses qui ont suivi les attentats du 11 septembre 2001 ou la guerre en
Irak en mars 2003, l’effondrement des cours à l’été et à l’automne 2008, puis à l’été 2011. Ce changement de
panorama a eu des répercussions sur la pratique de la communication financière.
LA COMMUNICATION FINANCIÈRE CHANGE D’ÉCHELLE
Pour la majorité des grandes capitalisations, finis les communiqués financiers noirs de textes, de chiffres et de
graphiques ; finis les rapports d’activités austères où s’entassent bilans et comptes d’exploitation. Le développement
de l’actionnariat populaire et le changement de statut de l’entreprise ont profondément modifié la nature de la
communication financière. Les entreprises plus petites conservent un mode de communication minimal. C’est aussi
le choix d’un petit nombre de grandes entreprises, à l’exemple de ST Microelectronics.
LA COMMUNICATION FINANCIÈRE CHANGE D’OBJET
Autrefois consacrée aux seules annonces légales, elle intègre de plus en plus l’information sur la stratégie et les
produits ou services de l’entreprise. L’image d’une firme a des répercussions sur ses paramètres financiers et
réciproquement.
LA COMMUNICATION FINANCIÈRE CHANGE DE PUBLICS
Autrefois limitée aux « pros » (milieux financiers, investisseurs institutionnels et gros investisseurs particuliers), elle
s’adresse aujourd’hui à un public élargi et rajeuni. La France comptait fin 2011, 4,2 millions d’actionnaires
individuels contre 6,7 millions en 2008. En outre, 12,3 millions de personnes disposent d’épargne salariale, soit plus
de la moitié des salariés des entreprises françaises.
LA COMMUNICATION FINANCIÈRE CHANGE DE STATUT
Autrefois les sociétés cotées en Bourse considéraient la communication financière comme une corvée annuelle et
obligatoire, corvée qu’elles déléguaient volontiers à leurs services comptables. L’image financière est aujourd’hui
devenue une préoccupation d’ordre stratégique, gérée au niveau de la direction générale :
elle s’adresse au « milieu » (sous-entendu le milieu de la finance), à la presse financière, à l’interne et au grand
public. Cette rénovation s’est traduite diversement. Toutes les études conduites dans le domaine de la communication
financière convergent vers la même attitude, celle de la main tendue vers l’actionnaire : l’information financière
devient en effet plus accessible car plus pédagogique.
L’INFORMATION EST PLUS PÉDAGOGIQUE
Les entreprises prennent prétexte des fenêtres de communication financière pour expliquer leur stratégie, offrir des
indicateurs de leur mise en place, de leur réussite et donner des gages pour l’avenir. La publicité financière concourt
ainsi de façon maîtrisée et voulue à resserrer les liens avec les publics financiers et plus particulièrement avec les
actionnaires individuels. À l’heure où la pression des marchés est forte, les entreprises du CAC 40 ont su prendre la
mesure du défi d’accessibilité qui leur était lancé et ont fait de la publicité financière un vecteur privilégié de leur
ouverture.
LES MOYENS AUGMENTENT MAIS RESTENT SENSIBLES
À LA CONJONCTURE
La publicité financière a beaucoup décru depuis le début des années 2000. En 2011, elle était estimée à 78 millions
d’euros alors qu’elle en atteignait encore 254 millions en 2006, 110 millions en 2009 et 89 millions en 2010. Ce fort
recul est expliqué par le ralentissement des opérations financières de grande ampleur en France, comme ce fut le cas
auparavant avec les grandes campagnes de privatisations, ou lié à des opérations de fusion acquisition comme pour
Sanofi, BNP Paribas ou Arcelor- Mittal. Les entreprises utilisent probablement la publicité financière pour de
simples contraintes légales d’informations et se contentent d’un service minimum puisque l’essentiel de
l’information s’effectuerait sur d’autres supports.
Laurent Sacchi, directeur de la communication de Danone, indique que le budget de la publicité financière dans son
groupe a été divisé par 6 entre 2005 et 2010. Il explique ce recul par le fait que l’âge d’or de la publicité financière
correspondait au moment où il n’y avait pas d’autres moyens pour s’informer alors que désormais « plus personne ne
s’informe par la publicité financière. »
Selon Nicolas Castex, managing director de Citigate, le mouvement n’est pas que conjoncturel, les annonceurs
seraient moins convaincus de la puissance des médias et les difficultés de la presse financière en sont une illustration.
Plus fondamentalement, c’est le métier même qui a évolué. Les transactions sont internationales et de plus en plus
automatisées, elles s’effectuent dans des temporalités de l’ordre de la nanoseconde qui rendent moins adaptés les
dispositifs de publicité classique. Enfin, la publicité financière est fortement orientée vers les actionnaires
individuels, or, ceux-ci ont décru en nombre après avoir perdu 30 % de la valeur de leur portefeuille sur les 5
dernières années (2008-2012). On estime que les actionnaires individuels sont aujourd’hui autour de 5 millions, ils
étaient 6,7 millions en 2008.
UNE CONCENTRATION SUR LA PRESSE ÉCRITE
En termes d’achat d’espace, c’est la presse écrite qui recueille 90 % des sommes investies, soit 68 millions d’euros
(-31 % par rapport à 2010), loin devant la radio (6 %) et Internet (3 %).

À partir d’informations strictement financières (chiffres, résultats, rapports,

avis), mais aussi d’informations économiques générales (stratégie de
l’entreprise, performances, perspectives, qualité du management), la
communication sert à marquer puis à affirmer son terrain. Marquer, c’est-à-
dire se construire une image financière ; affirmer, c’est-à-dire faire vivre cette
image.

LA STRATÉGIE DE COMMUNICATION
2
FINANCIÈRE
Née d’une obligation légale – la publication par toute société cotée en Bourse
de ses résultats – la communication financière est restée longtemps une
communication pour spécialistes. Il en résultait une communication grise,
passablement rébarbative, ne touchant qu’un public d’initiés (actionnaires et
analystes financiers). Peu à peu, la démarche des entreprises a changé : à ce
public averti est venu s’en ajouter un autre plus large et plus composite. Une à
une les entreprises ont compris qu’il n’était plus possible de se contenter d’un
placard gris pour annoncer leurs résultats : image de firme oblige ! Tout a
changé avec l’internationalisation. Les entreprises grandes ou moyennes ont
désormais à leur disposition pour financer leur croissance des sources de
financement diverses et totalement internationales. On trouve également les
fonds organisés : fonds de capital risque internationaux, fonds de pension
simples ou regroupés devenus accessibles (hedge funds, fonds de private
equity, fonds souverains), ou fonds plus anciens comme le fonds des
travailleurs du Québec (qui place 8 millions de dollars de disponibilités). Les
hedge funds permettent d’obtenir des performances déconnectées des
tendances du marché, les fonds de private equity sont des titres de sociétés
non cotées et les fonds souverains sont des fonds de placement détenus par
des États.
L’existence de sources de financement à la fois diverses et internationales a
donné naissance à un nouveau métier de la communication financière plus
fiable et plus professionnel. De nouveaux acteurs ont pris une place croissante
comme les agences de notation (Standard & Poors, Moody’s, Fitch ratings),
les régulateurs « gendarmes » des Bourses mondiales (l’International
Organization of Securities Commission IOSCO, appelée en français
l’Organisation Internationale des Commissions de Valeurs, OICV), les
commissaires aux comptes et l’AMF (Autorité des Marchés Financiers) qui a
pris le 1er août 2003 la suite de la COB (Commission des Opérations en
Bourse) en France.
Ainsi, plus les sources de financement se multiplient, plus il se crée
d’entreprises, plus celles-ci ouvrent leur capital, et plus se ressent le besoin
d’une information fiable et de qualité.
Le paysage s’est profondément transformé sous l’effet de scandales nés
outre-Atlantique qui ont malmené les places financières, comme l’affaire
Enron qui a vu disparaître le cabinet Arthur Andersen, la crise des subprimes
en 2008 et la crise européenne qui a débuté à l’été 2011 sous l’effet des
surendettements atteints par certains pays et notamment la Grèce. Ces crises
ont entraîné une volonté de rétablir la confiance. Quant à
l’internationalisation, elle a contribué à :

la normalisation comptable par l’adoption en 2005 des nouvelles

normes comptables IFRS qui concernent environ 7 000 sociétés
européennes cotées et indirectement de nombreuses filiales consolidées
par ces sociétés ;
une internationalisation et une homogénéisation des normes d’audit
afin que toutes les entreprises soient contrôlées de la même façon.

Ainsi, avec la recherche d’une langue et d’un mode d’appréciation commun,

c’est toute une machine qui se met en place.
Exemples
Mieux informés, les actionnaires sont aussi devenus plus exigeants. Un exemple historique de leur
pouvoir croissant : l’assemblée générale du 7 avril 2004 au cours de laquelle les petits actionnaires
d’Eurotunnel ont démis la direction et porté au pouvoir une nouvelle équipe dirigeante animée par
Jacques Maillot.
 Plus récemment, le 10 juin 2011, le PDG du groupe Altran, Yves de Chaisemartin, fut renversé lors
de l’assemblée générale de son groupe.

À QUI S’ADRESSE LA COMMUNICATION FINANCIÈRE ?

Le public visé par la communication financière est aujourd’hui plus large et
plus hétéroclite : quoi de commun entre un petit actionnaire, un investisseur
institutionnel, un analyste financier et un journaliste ? S’adresser à des
interlocuteurs aussi divers nécessite la mise en place d’une véritable stratégie.
- Des cibles variées
La communication financière s’adresse à quatre publics radicalement
différents (cf. tableau 8.1). Notons l’emploi fréquent de l’opposition entre les
investisseurs institutionnels et les petits porteurs. La formule n’est pas erronée
mais elle reflète mal la diversité des situations en suggérant que les
investisseurs institutionnels brasseraient des sommes gigantesques alors que
les petits porteurs se contenteraient de faibles sommes. Il est préférable
d’utiliser l’expression d’actionnaires individuels puisque certains peuvent
investir de très grandes quantités d’argent.
Exemple
En 2011, Alstom Transport Finance a réalisé un mini-guide en format poche Pocket guide for
managers afin de mieux faire comprendre les enjeux financiers au sein du groupe. Rédigé en
anglais, français et espagnol et adressé aux 4 000 managers du groupe, ce guide s’ouvre sur
l’objectif : « La finance est souvent vue comme une fonction technique uniquement préoccupée par
des processus de vérification et de contrôle. Pourtant, la finance joue un rôle clé dans les décisions
stratégiques et contribue à dessiner le futur de l’entreprise. » Ce guide explique l’organisation et les
termes de la finance afin que les managers puissent mieux en comprendre les enjeux.
 Extrait du Pocket guide for managers (version anglaise)
TABLEAU 8.1 – LES QUATRE PUBLICS DE LA COMMUNICATION FINANCIÈRE

Les investisseurs Les banques et Les Les actionnaires

institutionnels sociétés de journalistes particuliers
Bourse

Qui SICAV, caisses de Les réseaux des Journalistes économiques et Les investisseurs particuliers.
retraite, fonds de banques financiers de la presse La France des actionnaires
pension, compagnies généralistes, les spécialisée ou généraliste. En ressemble de plus en plus à
d’assurances, sociétés banques France et à l’étranger, sites la France tout court. Étoffée
d’investissement, spécialisées, les web spécialisés. par des vagues successives,
plans d’épargne sociétés de elle s’est rajeunie,
d’entreprise, français bourse ou provincialisée, féminisée, et
et internationaux. brokers (et leurs multipliée.
analystes).

Activité Génèrent une part Prescripteurs « Faiseurs d’opinion », ils Ils gèrent des portefeuilles
importante de importants, ils disposent d’un pouvoir boursiers (de quelques
l’activité boursière. interviennent d’influence considérable. milliers d’euros en moyenne,
On dit d’eux qu’ils directement sur Leurs analyses ont un impact mais avec des montants
« font » le marché. le marché : direct sur les décisions du variables).
conseillent, grand public. Bien que Ils sont sensibles aux avis
investissent, prescripteurs indirects, ils financiers donnés par les
gèrent des interviennent lourdement sur banquiers et les analystes ou
portefeuilles. le marché. rapportés dans la presse.
Ils donnent de
gros ordres
d’achat
 d’achat
et de vente.

Objectif Obtenir un rendement Conseiller leurs Diffuser information et conseil Investir pour gagner de
optimum de leurs clients, leur financiers. l’argent avec de petites
placements. faire gagner de À la recherche sommes.
l’argent. Ils du scoop. À la recherche
jouissent aussi d’informations simples et
d’un grand crédibles provenant des
pouvoir « initiés ».
d’influence.

Les salariés représentent également une cible majeure de la communication

financière. Non seulement en raison de la présence possible des salariés
actionnaires de leur entreprise, mais aussi parce que l’importance des
impératifs financiers dans l’entreprise nécessite une sensibilisation minimale.
- Des logiques différentes
Ces quatre publics peuvent être répartis en deux groupes. D’un côté, les
professionnels comprenant les initiateurs (investisseurs institutionnels), les
prescripteurs directs (banques et sociétés de Bourse) et les prescripteurs
indirects (journalistes) : au total, plusieurs centaines d’individus qui « font »
la Bourse. De l’autre côté, le grand public, soit plusieurs millions
d’actionnaires particuliers.
Chaque groupe obéit à sa propre logique. Les professionnels s’appuient sur
l’image économique de l’entreprise (management, produits, marchés) : ils
demandent une information technique pointue et s’accommodent de la
communication financière traditionnelle (communiqués et avis). Le grand
public s’appuie sur l’image globale de l’entreprise, il demande une
information financière vulgarisée et exige un mode de communication
financière plus simple, plus direct. Les actionnaires individuels font preuve
d’une relative stabilité dans leurs activités financières : ils ont – ainsi que l’on
a pu le constater à chaque crise boursière – un comportement moins volatil,
plus loyal que celui des investisseurs institutionnels.
Les entreprises cotées doivent tenir compte de cette disparité de besoins :
elles cibleront leurs messages, sélectionneront les supports en fonction de
leurs cibles. Une entreprise peut parfaitement diversifier ses axes de
communication financière en fonction de ses interlocuteurs. S’adressant aux
professionnels, l’entreprise délivre des informations techniques, financières
(bilan, compte de résultats, tableau d’activités, évolution du titre, situation sur
son marché) et économiques (émergence de nouveaux clients, progression des
tarifs). S’adressant au grand public, elle publie une information financière de
base (chiffre d’affaires, bénéfice) et cherche surtout à asseoir son image
institutionnelle à partir de campagnes publicitaires et d’opérations de
communication grand public. Vis-à-vis de ces différents publics, l’entreprise
doit être plus prolixe et plus précise en raison du poids pris par les sites
boursiers ; ceux-ci ont véritablement bouleversé le paysage en matière de
communication. Les principaux sites boursiers sont www.boursier.com et
www.boursorama.com, ainsi que les sites développés par les journaux
économiques : La Tribune, Les Échos, Investir, l’Agefi, etc.
L’entreprise sera particulièrement attentive à la prise en compte de ses
salariés actionnaires. Il existe en France quatre méthodes d’intégration des
salariés à la vie financière de l’entreprise : l’intéressement, la participation, le
plan d’épargne entreprise (PEE) et le plan d’épargne retraite collectif
(PERCO). Selon l’Association Française de Gestion, les deux tiers des
grandes entreprises ont des plans de partage des profits avec leurs salariés, ce
qui représente dix millions de bénéficiaires. La France est l’un des pays
européens impliquant le plus les salariés dans le partage des profits, du moins
en nombre de salariés bénéficiaires.
Le point essentiel ici est d’insister sur la cohérence des discours. Il pourrait
être particulièrement démotivant pour un salarié de recevoir des discours
basés sur des exigences de restructuration et de réduction des coûts lorsqu’il
se rend sur les rubriques « Finances » du site web de son entreprise ou s’il le
reçoit au titre de son actionnariat salarié. Il en est de même pour le discours
axé sur le développement durable et un grand nombre de rubriques « RSE »
apparaissent en forte contradiction de message avec la rubrique « Finances ».
Rien n’empêche un militant dans une ONG gouvernementale d’être
actionnaire de grandes entreprises, et dans cette hypothèse, il ne pourra
qu’être surpris par des différences de discours selon qu’on s’adresse à lui
depuis la direction du développement durable ou depuis la direction
financière.
Ce grand hiatus est confirmé par une étude de janvier 2012 (Euro RSCG
C&O) « Le CAC 40 en 2012, quel partage de la valeur ? » qui indique la
difficulté forte de la communication financière : « annoncer simultanément
des bons résultats pour 2011 et des mesures d’austérité pour 2012 ; répondre
aux attentes de ses publics, actionnaires, salariés, clients, organismes publics
aux intérêts aujourd’hui très divergents. »
COMMENT BÂTIR UN PROGRAMME
DE COMMUNICATION FINANCIÈRE ?
Pour une entreprise cotée, la communication financière est stratégique. Elle
« vend » une promesse de résultat futur. Elle est un moyen de donner une
information au marché, de permettre une comparaison entre les valeurs
respectives des sociétés, de faire connaître et comprendre ses métiers.
Dans la plupart des entreprises, la communication financière est plutôt
organisée par la direction financière. L’enquête Entreprise & Médias de
novembre 2011 indique que 37 % des dircoms estiment qu’elle ressort de leur
responsabilité. Dans les faits, la séparation est double, les relations avec les
investisseurs et les analystes sont gérées par la direction financière alors que
les relations avec les actionnaires individuels le sont par la direction de la
communication. Par ailleurs, la presse économique, les organisations
d’événements tels que l’AG et le rapport annuel sont également du ressort de
la direction de la communication.
Exemple
Un grand groupe de services financiers comme la Société Générale articule sa politique en matière
d’information financière autour de 4 principes : l’égalité d’accès à l’information pour tous les
actionnaires et sa disponibilité immédiate ; l’association des investisseurs au développement du
groupe ; le respect des délais recommandés en matière de publication des comptes et la transparence
de l’information délivrée. La communication financière « s’adresse non seulement au marché, mais
aussi à ses clients, entreprises ou particuliers, à ses fournisseurs et à ses salariés, afin qu’ils
appréhendent mieux leur groupe, qu’ils en soient ou non actionnaires », explique le service des
relations investisseurs du groupe Société Générale. Ce dernier compte 80 % de son actionnariat dans
les mains du public, 75 000 actionnaires salariés et anciens salariés au travers du plan mondial
d’actionnariat salarié et dont le nombre de salariés dans le monde a doublé en 10 ans pour atteindre
plus de 150 000 personnes en 2011.

« La seule bonne stratégie possible », indique un dirigeant d’une agence

conseil en communication financière pour des grandes et moyennes
entreprises « est une meilleure transparence, la visibilité, un dialogue nourri
avec le marché, le respect de règles déontologiques claires donnant la même
information à tout le monde. Bref, il faut être un bon élève. Pour l’entreprise,
dire la vérité est payant. En travaillant la transparence, on établit le capital
confiance de l’entreprise qui introduit une vision dynamique et favorise la
tenue de son cours en toutes circonstances. Lorsque la confiance est brisée, il
est très difficile de revenir en arrière. En revanche, il y a toujours une prime à
la confiance : une baisse de cours est moins dangereuse quand la confiance est
là et que l’entreprise est très populaire. » Enfin, vient le travail de promotion
marketing du titre et de géographie du capital, essentiel notamment pour les
entreprises moyennes.
- Construire
L’entreprise ne doit pas raisonner en termes d’obligation mais de stratégie de
communication. Il y va de son avenir financier et institutionnel. Aujourd’hui,
il ne suffit plus de déjeuner avec des banquiers ou sociétés de bourse,
d’organiser des réunions d’analystes, de publier des annonces légales ou
d’aligner des chiffres. L’information doit être complète (situation actuelle et
perspectives d’avenir), exacte et globale. L’impact sera optimal s’il se dégage
une impression positive sur l’entreprise. Il faut évoquer non seulement les
données de base (évolution des dividendes, taux de croissance, cash-flow),
toute la batterie de ratios et d’analyses statistiques, mais aussi la stratégie
économique de la firme (politique marketing, situation sectorielle, objectifs).
La communication financière est primordiale, elle constitue une vitrine du
savoir-faire de l’entreprise. Cette communication s’est améliorée tant dans la
qualité que dans la quantité des informations données.
Afin de gagner les milieux financiers et de s’y construire une image durable,
l’entreprise devra donc miser sur le long terme. Une politique de coups
ponctuels se révélerait notoirement insuffisante. En cas de difficulté, elle ne
permettrait pas à la firme de s’appuyer sur la confiance des investisseurs.
Quelle que soit la forme des interventions, elles doivent être rapides. Pour la
majorité des entreprises, un délai de deux mois sépare la clôture des comptes
de leur publication. À tout prendre, les utilisateurs (notamment les analystes
financiers) préfèrent une information approximative et rapide, à une
information précise mais lente. Cette célérité est quelquefois dictée par les
circonstances (manœuvre d’OPA, krach boursier, rumeurs).
Exemple
Dans une grande entreprise, après l’annonce du RES – rachat de l’entreprise par ses salariés – et la
suspension des cours, il a fallu immédiatement élaborer une politique de communication financière.
Un double dispositif, en direction du personnel d’une part, en direction des petits porteurs d’autre
part, fut mis en place sans attendre : lettre adressée aux 5 000 salariés, envoi aux 100 responsables
du groupe d’une vidéo accompagnée d’un kit complet d’informations (pour que ceux-ci diffusent les
messages aux échelons inférieurs), réalisation d’un dossier de presse de 40 pages (finalisé en trois
jours), rédaction de communiqués de presse, lancement d’une campagne publicitaire et organisation
d’une conférence de presse.

- Panacher
Les professionnels et le grand public n’ont ni les mêmes besoins ni les mêmes
compétences. L’entreprise veillera à alimenter les premiers par des flux
permanents d’information technique. En revanche, elle simplifiera les
messages adressés aux néophytes et les égayera. Chacun des outils de
communication financière joue sur un registre différent. Il faut les panacher
suivant la structure de son actionnariat.
Exemple
La Société Générale segmente sa politique de communication financière en fonction de ses deux
cibles.

À l’égard des investisseurs individuels (qui représentent 80 % du capital et 71 % des droits de

vote), elle pratique un marketing grand public en mettant à leur disposition un numéro vert
 (0800 850 820) qui indique le cours de Bourse par rapport au CAC 40 et à l’Eurostoxx,
dispense l’actualité du groupe remise à jour chaque semaine et permet d’entrer en contact
avec l’équipe en charge de l’actionnariat individuel. Elle offre aussi la possibilité d’adresser
un message par mail et l’accès libre aux informations du site internet. Elle propose également
de recevoir une lettre trimestrielle de 8 pages et de rejoindre le club des actionnaires qui offre
des invitations à des réunions d’information, mais également d’assister à des manifestations
sportives et culturelles parrainées par la banque, et dans un autre registre, de recevoir des
offres promotionnelles (voyages, vins). Outre l’Assemblée Générale qui se déroule chaque
année à la Grande Arche de La Défense, la banque organise trois ou quatre grandes réunions
financières par an de 1 000 à 1 500 personnes, à Paris ou dans des grandes villes, avec son
réseau d’agences et, en général, en partenariat avec un magazine financier. C’est une occasion
pour la direction générale de rencontrer et d’écouter clients ou non clients, actionnaires ou
non. Certaines réunions multi-émetteurs sont organisées avec d’autres groupes cotés
appartenant à divers secteurs.
À l’égard des investisseurs institutionnels, le travail est plus ciblé. L’équipe en charge des
investisseurs institutionnels et des analystes financiers organise plusieurs dizaines de réunions
entre son cœur de cible et l’équipe de Direction du groupe. Ces rencontres, collectives ou
individuelles, permettent de présenter les résultats trimestriels du groupe, de discuter des
développements stratégiques ou de traiter de sujets plus spécifiques. Enfin, la publication en
ligne des résultats annuels et, plus rarement, trimestriels, est suivie de deux mois de road-
shows sur toutes les grandes places internationales.

- Personnaliser
Le chef d’entreprise doit monter en première ligne, il est nécessairement
impliqué dans la construction des images financières et institutionnelle. Cette
« starification » joue pour tous types d’entreprises, elle se révèle encore plus
cruciale dans les grandes entreprises, celles qui tiennent un rôle public.
Un dirigeant médiatique est assurément le meilleur porte-parole d’une
entreprise et le plus logique. Cette personnalisation s’avère déterminante en
période de crise. S’appuyer sur un patron solide permet de conserver la
confiance des investisseurs face à une manœuvre hostile ou lors de
turbulences boursières.
- Élargir
Aujourd’hui, la communication financière n’est plus seulement franco-
française. Les entreprises utilisent de plus en plus la presse internationale
(Wall Street Journal, Herald Tribune, Financial Times, etc.), organisent des
réunions d’informations, des road-shows dans les grandes places financières
européennes et internationales et de plus en plus de conf call.
La conference call, plus fréquemment appelée conf call, n’est pas un outil
spécifique à la communication financière, mais elle est souvent utilisée pour
les publics financiers. Elle se déroule généralement sous forme d’une
rencontre via Internet et le téléphone entre le dirigeant d’entreprise, son
directeur financier et des investisseurs institutionnels. Via le web, l’entreprise
expose ses slides comme elle le ferait sur un écran lors d’une conférence
classique et le public, pouvant être réparti dans des lieux différents, a la
possibilité de poser des questions et de dialoguer avec les dirigeants de
l’entreprise. Cette rencontre peut également faire l’objet d’une retransmission
audiovisuelle en direct (il s’agit alors d’une visioconférence). Ces formules
ont le grand avantage d’être peu onéreuses et d’éviter tout déplacement. La
plupart des entreprises traduisent également leurs rapports annuels et autres
documents en anglais.
La communication financière doit élargir non seulement ses cibles mais
également son contenu comme le lui imposent la loi NRE du 15 mai 2001
élargie par la loi Grenelle 2 du 12 juillet 2010, la loi de sécurité financière du
1er août 2003, la loi de modernisation de l’économie du 26 juillet 2005, la
directive européenne sur la transparence transposée en France dans le
règlement de l’AMF le 20 janvier 2007 et l’ordonnance du 22 janvier 2009
relative à l’offre publique de titres financiers.
Exemple
En 2011, le cabinet KPMG a analysé les rapports de 3 400 entreprises implantées dans 34 pays. Les
conclusions indiquent que la quasi-totalité des grandes entreprises édite désormais un rapport de
développement durable. Le Royaume-Uni et le Japon sont les deux pays où le reporting RSE est le
plus répandu, suivis par l’Afrique du Sud et la France.

LES TECHNIQUES DE COMMUNICATION

3
FINANCIÈRE
La palette des outils de communication financière s’est élargie. Certes, les
entreprises recourent toujours aux techniques classiques : publication d’avis
dans la presse, rencontres avec les milieux spécialisés et édition de plaquettes.
Mais, soucieuses de dialoguer, elles ont investi de nouveaux secteurs : la
publicité, l’audiovisuel, les sites web et les réseaux sociaux.
LES ACTIONS TRADITIONNELLES
- Les obligations légales
Les sociétés cotées sont tenues de publier périodiquement certaines
informations concernant leur situation financière. Le communiqué est
également publié sur le site web de l’entreprise. Cette publication par voie
électronique est désormais le mode naturel depuis la transposition de la
directive « Transparence ». En outre, lorsque l’information est importante, il
est indispensable de la compléter par une publicité financière. L’envoi à
l’AMF ainsi qu’un communiqué de presse complètent ce dispositif.
 Chaque année : publication au BALO2 (Bulletin des annonces légales
obligatoires) des comptes annuels (bilan, compte de résultats et annexe)
et du projet d’affectation des résultats, dans les quatre mois de la clôture
de l’exercice et 15 jours au moins avant la réunion de l’Assemblée
générale ordinaire. Les sociétés qui possèdent des filiales ou des
participations doivent en outre publier chaque année leurs comptes
consolidés s’ils sont disponibles. Cette première publication doit être
suivie, dans les 45 jours qui suivent l’approbation des comptes par
l’Assemblée générale ordinaire annuelle, d’une nouvelle insertion au
BALO portant sur les comptes annuels approuvés, revêtus de
l’attestation des commissaires aux comptes, la décision d’affectation du
résultat, et les comptes consolidés, s’il en existe, revêtus de l’attestation
des commissaires. Néanmoins, si ces documents sont les mêmes que
ceux ayant fait l’objet de la première insertion (ce qui arrive
fréquemment), les sociétés peuvent se contenter de publier au BALO un
avis mentionnant la référence à cette première insertion.
À la fin du premier semestre : publication au BALO d’un rapport
financier et des résultats du semestre écoulé (indiquant notamment le
montant net du chiffre d’affaires et le résultat courant avant impôt), dans
les deux mois qui suivent la fin du premier semestre de l’exercice. Les
sociétés qui le souhaitent peuvent, au lieu de publier leur rapport
financier semestriel au BALO avec le tableau d’activité et de résultats, le
faire paraître dans le journal d’annonces légales de leur choix, à
condition de mentionner dans leur insertion la référence du BALO dans
lequel le tableau a été publié.
Chaque trimestre : publication au BALO du montant net du chiffre
d’affaires du trimestre écoulé, consolidé s’il y a lieu (si la société a des
filiales ou des participations), dans les 45 jours qui suivent la fin de
chaque trimestre. Cette information sera accompagnée d’éléments
comparatifs : montant net du chiffre d’affaires de chacun des trimestres
précédant l’exercice en cours et de l’ensemble de cet exercice, ainsi que
le rappel des chiffres correspondants relatifs à l’exercice antérieur. Par
dérogation aux dispositions générales, les sociétés peuvent se dispenser
de publier les informations dont la divulgation serait susceptible de leur
porter gravement préjudice. Elles peuvent notamment procéder au
regroupement de certaines données concernant leur chiffre d’affaires par
branche d’activité s’il apparaît qu’une indication distincte pour telle ou
telle branche serait préjudiciable à la société.

- Les obligations d’information des émetteurs de l’Autorité des

 marchés financiers
Depuis son installation, le 24 novembre 2003, la nouvelle Autorité des
marchés financiers centralise les trois types d’obligations des sociétés cotées :

Extrait du site amf-france.org

permanentes ;
périodiques ;
occasionnelles, au moment d’une opération particulière qui doit être
soumise au visa de l’AMF.

Elle regroupe sur son site (www.amf-france.org) tous les documents de

référence, les décisions et informations financières, les règles de déontologie,
les sanctions, les informations internationales, l’actualité des marchés, bref
toutes les informations nécessaires aux sociétés cotées pour assurer une bonne
communication, y compris les communiqués de presse émis par les
entreprises ainsi que son propre rapport annuel. C’est une véritable mine
d’informations à la fois sur les réglementations, les recommandations et les
bonnes pratiques du marché. Un accès personnalisé permet la consultation
d’informations ciblées destinées aux épargnants et aux gestionnaires, aux
sociétés et aux émetteurs.
Les principes liés à l’information du public
Toute société faisant un appel public à l’épargne est soumise à des obligations
d’information du public qui suivent 5 principes :

L’égalité de traitement : la même information pour tous les acteurs en

même temps, qu’ils soient analystes financiers, investisseurs
institutionnels, actionnaires individuels, salariés, journalistes, etc. ;
La transparence et l’intégrité : l’information diffusée doit être exacte,
 précise et sincère. Toute personne diffusant des informations inexactes,
imprécises ou trompeuses porte atteinte à la bonne information du
public ;
La maîtrise de la diffusion de l’information :
désigner un responsable de la communication financière au sein
de la société,
publier dans les meilleurs délais par voie électronique ou par la
presse écrite toute information susceptible d’avoir un impact sur le
cours de l’instrument financier (action, certificat d’investissement,
etc.),
publier les comptes au plus tôt après leur arrêté par les organes
sociaux,
respecter les délais légaux de publication des comptes,
éviter le recours à l’embargo ;
La prudence : préciser le degré de contrôle externe de toute
information et adapter la communication interne (salariés actionnaires) ;
La responsabilité : l’émetteur est responsable de la véracité des
informations contenues dans un prospectus et de la diffusion effective et
intégrale de toute information sensible.

Les typologies d’information des émetteurs

Dans le cadre de la transposition de la directive Transparence début 2007,
l’AMF précise les notions d’information périodique et d’information
permanente qui constituent l’information réglementée.
Dans l’article 221-1, l’AMF précise le contenu de l’information
réglementée, dans les articles 222-1 à 222-9 le contenu de l’information
périodique, en particulier l’information comptable et financière, dans les
articles 223-1 et 223-2 la question de l’information permanente à travers la
notion d’information privilégiée définie concrètement à l’article 621-1.
Dans les articles 221-3, 221-4 et 223-9, l’AMF précise les conditions de
diffusion de ces informations. En réalité, les informations données au marché,
furent-elles réglementées, ne sont comparables ni dans leur périodicité, ni
dans leur nature, ni dans leurs objectifs. On peut identifier trois typologies
d’informations, selon leur origine, leur logique, leurs objectifs :

l’information périodique, en particulier de nature légale, réglementaire

ou contractuelle, qui donne matière à communication régulière, constitue
une partie de l’information réglementée ;
l’information permanente, qui donne lieu à communication ponctuelle,
 constitue l’autre partie de l’information réglementée ;
l’information occasionnelle, par exemple lors d’une opération
financière, et pas seulement lors de l’introduction en Bourse, qui entraîne
une communication plus technique.

L’information réglementée
Dans le règlement de l’AMF, l’information réglementée désigne divers
documents et informations :

le rapport financier annuel ;

le rapport financier semestriel ;
l’information financière trimestrielle ;
le rapport sur le contrôle interne et le gouvernement d’entreprise ;
le communiqué relatif aux honoraires des contrôleurs légaux des
comptes ;
l’information mensuelle relative au nombre total de droits de vote et
d’actions composant le capital social de la société ;
le descriptif des programmes de rachat d’actions propres ;
les communiqués publiés par la société au titre de l’obligation
d’information permanente (information privilégiée) ;
le communiqué précisant les modalités de mise à disposition d’un
prospectus ;
le communiqué précisant les modalités de mise à disposition ou de
consultation des documents préparatoires à l’assemblée générale ;
le communiqué mensuel regroupant les déclarations hebdomadaires de
rachat d’actions.

L’information périodique
C’est celle donnée par les émetteurs à échéances régulières, sur une base
annuelle, semestrielle et trimestrielle. Il s’agit essentiellement de
l’information comptable. Elle comprend notamment le rapport financier
annuel, le rapport financier semestriel, et l’information financière trimestrielle
dans des conditions déterminées par le règlement général de l’AMF.
L’information périodique est aussi de nature juridique.
L’information permanente
C’est l’information diffusée par les émetteurs en application de l’obligation
qui leur est faite de porter dès que possible à la connaissance du public toute
information précise non publique les concernant, susceptible, si elle était
rendue publique, d’avoir une influence sensible sur leur cours de bourse. Il
s’agit là de la notion d’information privilégiée définie comme suit par
l’AMF : « une information précise qui n’a pas été rendue publique, […]
information, qui si elle était rendue publique, serait susceptible d’avoir une
influence sensible sur le cours, etc. »
L’information occasionnelle
Quand elle réalise une opération financière, l’entreprise faisant un appel
public à l’épargne doit diffuser un certain nombre d’informations avec des
moyens adaptés. Les opérations financières donnant lieu à l’établissement de
documents d’information sont les introductions en Bourse sur un marché
réglementé, les émissions de titres de capital par appel public à l’épargne, les
offres publiques d’achat (OPA), les offres publiques d’échange (OPE), les
offres publiques de retrait (OPR), les fusions, scissions, apports partiels
d’actifs ou de titres et les procédures de garanties de cours consécutives à une
cession de bloc de contrôle.
Les conditions de diffusion des informations
Ces diverses informations réglementées doivent faire l’objet d’une diffusion,
elle-même très réglementée. L’AMF précise que « l’émetteur s’assure de la
diffusion effective et intégrale de l’information réglementée » avec une triple
ambition : « atteindre le plus large public possible, […], transmettre
l’information réglementée aux médias dans son intégralité, […], pouvoir
identifier clairement l’émetteur concerné et le moment de la diffusion ».
L’AMF impose deux modes de diffusion :

la diffusion par voie électronique par la société elle-même ou par

recours à un diffuseur professionnel agréé par l’AMF, avec archivage
durant cinq ans sur le site de l’émetteur ;
le recours à une communication financière par voie de presse écrite,
sous forme de publicité financière, selon le rythme et les modalités de
présentation adaptées à son actionnariat et à sa taille, sachant que cette
communication doit être non trompeuse et cohérente avec les
informations diffusées par voie électronique.

Pour prendre en compte le rôle central d’Internet, l’AMF dans sa

recommandation du 5 février 2010 a émis deux nouvelles recommandations
visant à ce qu’à « l’occasion de la diffusion par voie de presse écrite requise
par le code monétaire et financier, l’émetteur avertisse le lecteur qu’une
information complète sur les résultats de l’exercice est disponible sur son site
internet. »
De même, l’AMF recommande « la mise en ligne des présentations à
destination des analystes financiers au plus tard au moment de leur
présentation. »
- Les communiqués financiers
Les communiqués financiers paraissent au BALO. Ils peuvent en plus être
publiés dans un journal d’annonces légales de la presse économique et
financière, le titre de la publication étant laissé au choix de l’entreprise. En
fonction des cibles sélectionnées et du degré d’urgence de l’information, les
entreprises choisissent de faire passer leur avis dans un hebdomadaire
(Investir, Le Journal des finances), dans un quotidien (Les Echos, Le Figaro,
Le Monde ou la lettre électronique de l’Agefi) ou sur le site
www.lerevenu.com.
Selon Jean-Yves Léger, les titres de presse intéressants en communication
financière se répartissent en :

Presse économique : Les Echos, les pages économiques des grands

quotidiens ;
Presse économique en ligne : La Tribune , L’Agefi ;
Journaux patrimoniaux : Investir (hebdomadaire), Le revenu (mensuel),
Mieux vivre (mensuel) ;
Sites boursiers : Boursorama, Boursier ;
News à orientation économique : Challenge, L’Expansion, Capital ;
Audiovisuel : BFM, Radio classique.

En quête d’optimisation de leur budget, les entreprises concentrent

désormais leur plan médias sur un nombre plus restreint de titres. Entraînant
une diminution des coûts et une meilleure efficacité des campagnes, cette
rationalisation est tout bénéfice pour les annonceurs, qui, dans le même
temps, affinent et peaufinent l’information financière qu’ils diffusent ainsi
aux marchés, ainsi que tous les faits importants susceptibles d’avoir une
incidence sur le cours de leur action. Ces informations sont soumises au
contrôle de l’AMF.
La communication financière doit être parfaitement connectée à l’ensemble
des domaines de la communication d’entreprise et la publication des
communiqués financiers en est une illustration puisque l’AMF demande de ne
pas divulguer les communiqués sur les comptes pendant les heures de Bourse.
Cette exigence est d’ailleurs plus générale puisqu’elle concerne la publication
de tout fait nouveau pouvant impacter les cours pendant les heures de Bourse.
- La publication des communiqués financiers
La présentation des communiqués à travers une publicité financière donne
lieu à peu d’excentricité : un communiqué doit être exact, clair et complet.
Autrefois tristes, mal faits, jargonnants, ils s’orientent désormais vers un
mode de communication plus accessible, cherchant à frapper l’attention de
leurs lecteurs :

Par leur contenu : la collection de chiffres est fréquemment assortie

d’un discours institutionnel sur la firme. Ces messages institutionnels
peuvent prendre la forme d’un mot du président (afin de personnaliser
l’avis), d’un exposé de la stratégie de l’entreprise, d’une présentation de
ses perspectives de développement, etc. Certains avis contiennent un
« bon d’envoi » pour une plaquette, offrant ainsi à ceux qui le désirent
une meilleure connaissance de l’entreprise ;
Par leur forme : des améliorations, inspirées des techniques
publicitaires, viennent égayer certains communiqués. Tel communiqué
divise l’information en plusieurs points, et mentionne, au début de
chaque paragraphe, les chiffres essentiels ; tel autre présente les chiffres
significatifs sous forme de tableau synthétique ; un troisième joue sur la
grosseur des titres pour mettre en valeur les faits marquants, etc. Tous les
avis portent le logo de l’entreprise émettrice.

- L’achat d’espace de publicité financière

La publicité financière est importante. Le message imprimé est totalement
maîtrisé par l’entreprise, ce qui n’est pas toujours le cas des articles de presse.
Elle doit être distribuée de façon rigoureuse en fonction des cibles visées :
grands quotidiens économiques et financiers pour les professionnels de la
finance, magazines patrimoniaux pour les épargnants individuels et les
gérants de fortune. Le dosage s’établira en fonction des performances de
chaque titre telles qu’elles ressortent des études d’audience. Les contrats avec
les supports de presse s’expriment en millimètres. Dans le cadre de ces
contrats, chaque société choisit sa fréquence et son format. Le prix et
l’emplacement peuvent faire l’objet de négociation avec de nombreux
supports.
- Les relations publiques
Les relations presse
Les analystes ne recherchent pas l’information par le moyen d’une publicité,
d’où la place de plus en plus capitale des relations avec la presse. Le pouvoir
de celle-ci est immense, notamment auprès du grand public : ses prises de
position influent sur les décisions des investisseurs et donc sur le cours des
valeurs. Une entreprise cotée ne saurait négliger ses relations avec la presse
financière, économique et sectorielle. Site continuellement actualisé,
conférences de presse, articles de fond, interviews, participation à une
émission télévisée ou radiophonique, tables rondes sont autant de techniques
qui permettent à l’entreprise de se rendre visible et secondairement, d’attirer
petits et grands porteurs. Cette démarche informative est impérieuse : un
investisseur ne se portera prescripteur d’une société que s’il la connaît (ou du
moins s’il en a l’impression).
L’outil le plus couramment utilisé pour les relations avec la presse reste le
communiqué financier : il permet de dispenser facilement, c’est un support
« léger », de rédaction aisée, et rapidement, un message précis et chiffré. Il
permet ainsi d’alimenter régulièrement les journalistes en information.
L’organisation de rencontres
Rien ne remplace les contacts directs avec les journalistes économiques et
financiers, qu’ils aient lieu en toute intimité (interview, rencontre en petit
comité), ou dans le cadre plus large d’une conférence de presse. Les liens
ainsi noués s’avèrent fondamentaux dans ce domaine certes technique, mais
où l’apparente crédibilité de l’entreprise influence largement l’opinion de ses
différents publics. En outre, les rencontres avec la presse permettent de cibler
et de sélectionner l’information délivrée, contrairement, par exemple, aux avis
financiers, soumis à des obligations légales et publiés à l’identique pour tous.
Enfin, la constitution d’un réseau de journalistes, entretenant des relations
régulières avec l’entreprise, sera infiniment précieuse en période difficile,
voire en période de crise.
Dans l’éventail des techniques de relations presse, il existe aussi le publi-
rédactionnel. Solution intermédiaire entre l’annonce publicitaire et l’article
journalistique, le publi-rédactionnel est simple, en général il suffit à
l’entreprise d’adresser la documentation au support qui se charge de réaliser
le document, et efficace, son impact est relativement bon.
Le support Internet
Internet a participé à la démocratisation de la vie boursière offrant aux
actionnaires une égalité d’accès à l’information. D’autant que l’AMF
regroupe désormais sur son site tous les communiqués publiés par les
entreprises cotées.
Exemples
Le site Internet de L’Oréal www.loreal-finances.com propose ainsi les informations de base pour les
actionnaires, à savoir le cours de l’action et son évolution quotidienne, les actualités du groupe, le
dernier communiqué, la présentation du groupe et du gouvernement d’entreprise, les résultats
annuels et semestriels, les détails sur l’évolution de l’action, un e-magazine interactif spécialement
réalisé pour les actionnaires, l’information réglementée, des vidéos réalisées lors de rencontres avec
des actionnaires (http://magazine.loreal-finance.com), notamment lors de l’Assemblée Générale, des
documents feuilletables en ligne ou téléchargeables ainsi que des indications pour améliorer
l’interactivité. À noter que L’Oréal a réalisé une version adaptée pour une lecture sur mobile.
Le Club Méditerranée a reçu le prix 2011 du meilleur site internet décerné par Boursorama et
Opinion Way.

Extrait du site www.loreal-finances.com

Extrait du e-magazine http://magazine.loreal-finance.com

Extrait du site www.clubmed.fr

Quelques chiffres

97 % des investisseurs pensent qu’Internet occupe aujourd’hui une place incontournable pour
la communication financière des sociétés citées (92 % en 2010).
Pour 92 % des investisseurs, le site internet des sociétés cotées est un outil indispensable pour
communiquer auprès des actionnaires et des investisseurs (88 % en 2010).
Le site internet des sociétés cotées est considéré comme la source d’information n° 1 devant la
lettre aux actionnaires et le rapport annuel.

Source : Boursorama/Opinion Way, juin 2011

 Exemple
En 2011, le groupe SPIE a été distingué pour son
« hyper rapport annuel responsable 2.0 ». Ce rapport
comportait des contenus multimédias accessibles via
des QR codes et consultables sur tout support
électronique (PC, Android, iPad, etc.).

Les relations avec les investisseurs

Le développement de ce que les Anglo-
Saxons appellent les Investor Relations a
commencé en France il y a une trentaine
d’années et a pris un poids considérable.
Les grosses entreprises ont maintenant des
« responsables des relations avec les
investisseurs » qui rencontrent les
investisseurs présents dans le capital de la
société, ou les prospects.
Extrait du rapport annuel du groupe SPIE
Les responsables des relations avec les
investisseurs sont généralement intégrés à la direction financière de
l’entreprise. Pendant longtemps, ce service était chargé de recevoir les
investisseurs au siège de l’entreprise et d’organiser quelques réunions lors de
roads shows. Deux évolutions ont modifié ce type d’opérations :

les dirigeants se déplacent de plus en plus sur les différentes places

financières et pas seulement dans le cadre de roads shows. Les réunions
peuvent s’effectuer lors de séances très restreintes, surtout si elles
comportent des investisseurs à très haut potentiel financier. Ces réunions
se sont également élargies géographiquement et les dirigeants se rendent
aussi en Australie, en Scandinavie ou sur des places financières de
l’Europe du Sud ;
l’autre évolution est inverse de la première. Comme les dirigeants
étaient amenés à se déplacer de plus en plus fréquemment et que les
techniques permettaient de converser virtuellement, les conferences call
ou les visioconférences se sont multipliées pour permettre ce dialogue
entre l’entreprise et ses publics financiers.

- Le rapport annuel
Face à la multiplication d’informations fournies par les sociétés, les rapports
annuels restent l’un des outils les mieux adaptés. Étroitement liés au Web, ils
permettent aux entreprises de respecter leurs obligations d’égalité de
traitement des cibles vis-à-vis de l’information.
 Auparavant les rapports annuels étaient publiés « sous la contrainte », pour
répondre aux obligations administratives et fiscales. Aujourd’hui, ils sont
volontiers considérés comme des outils de communication et de séduction : ne
fournissent-ils pas une occasion de dialoguer avec les actionnaires et la
presse ? Les informations qu’ils contiennent, le ton qu’ils adoptent, s’en
trouvent modifiés. Les documents rébarbatifs d’autrefois font
progressivement place à de splendides plaquettes.
Plusieurs prix sont décernés aux rapports annuels des entreprises. Les
principaux critères pris en compte pour l’attribution de prix sont :

la clarté de la situation de l’entreprise par rapport à son secteur

d’activité ;
la précision des données permettant d’apprécier la situation
économique et financière de chaque branche d’activité du groupe ;
la richesse des éléments fournis sur l’exercice en cours et sur les
hypothèses retenues à moyen terme pour l’évolution de l’entreprise et de
son environnement ;
le développement sur les ressources humaines et les réalisations
sociales ;
l’effort de dialogue avec les actionnaires et de communication à
l’extérieur de l’entreprise.

Ces dernières années, les prix du meilleur rapport annuel furent décernés au
groupe Axa (prix Communication & Entreprise 2011) notamment pour sa
version en ligne qui mariait texte, image et vidéo et au groupe EADS (le Top
Com d’or en février 2012) pour son dispositif de communication annuelle et
financière.
Certaines entreprises non cotées éditent également un rapport annuel et
l’utilisent comme un outil de communication promotionnelle.
Exemple
La SNCF de son côté a édité un mini-dossier comportant quatre livrets « 241 000 experts vous
accompagnent », « Vous avez rêvé de voyager avec nous », « C’est une histoire française », chacun
était construit en trois chapitres faisant une forte place aux photographies et le quatrième document
présentait en vingt pages « Les chiffres clés de l’entreprise ».

Le rapport annuel est désormais un outil essentiel de la communication

financière d’une entreprise et le Web en est maintenant son support principal ;
il est sa carte de visite, sa carte d’identité pour une année. Le rapport annuel
assure ainsi une double mission : présenter des informations chiffrées et
délivrer un message institutionnel sur l’entreprise. Des informations sociales,
technologiques et économiques illustrent désormais la présentation du bilan et
du compte de résultats. Cette dualité s’exprime dans la présentation même des
rapports, souvent rédigés en deux parties distinctes, la première concernant
l’aspect institutionnel, la seconde, plus détaillée, consacrée aux résultats
proprement dits.
Ces préoccupations de maquette ne doivent pas faire oublier l’objectif
premier et fondamental du rapport annuel : informer l’actionnaire. Depuis
quelques années, la fréquence des rapports et des documents d’information
s’est accélérée, en même temps que les outils se diversifiaient : rapports
semestriels, lettres trimestrielles, bulletins mensuels, etc.
Le lien entre le print et le Web est particulièrement important dans la
communication financière et les entreprises s’adaptent à un public plus
exigeant, notamment en prévoyant des versions nomades, entre autres sur
tablette et smartphone. Derrière les fréquences de publication ou de mises en
ligne, c’est le même impératif de fidélisation qui opère. Les entreprises
offrent ainsi des espaces « club » avec l’accès à des newsletters régulières
mais également à certaines offres.
Exemple
Le club Société Générale est ouvert à tous les actionnaires titulaires d’au moins cent actions. Outre
les possibilités de rencontrer des membres de la Direction Générale ou des spécialistes de
l’économie, d’être abonné à la lettre de l’actionnaire, le Club permet d’être invité à des
manifestations parrainées par la banque et de recevoir des offres exclusives (grands crus, voyages).

Le rapport annuel est dorénavant multiple et, sous l’objectif d’information

financière, une communication multiple est désormais en place.
Exemple
Le groupe Carrefour propose ainsi un rapport annuel de 70 pages, le rapport sous format on line et
un espace « Rapport annuel » sur le site web du groupe. La version on line et la version pour tablette
présentent des liens vers cinq rubriques permettant une lecture interactive.

Une liberté de contenu

Le contenu des informations publiées dans un rapport annuel est réglementé
dans le cadre des documents de référence, mais, au-delà des obligations
légales, les entreprises peuvent retenir les données qui leur paraissent les plus
pertinentes en fonction de leur politique globale, de leurs cibles, et des
impératifs de confidentialité. Néanmoins, les sociétés cotées doivent
obligatoirement porter dans leurs rapports annuels le chiffre d’affaires par
branche d’activités assorti des comptes sociaux (bilan, compte de résultats,
annexes), sous la forme consolidée le cas échéant, le rapport du conseil
d’administration relatif à la période écoulée, ainsi que les rapports des
auditeurs et commissaires aux comptes.
 Par ailleurs, l’AMF recommande pour
obtenir une plus grande transparence du
marché et dispenser une meilleure
information à l’ensemble des épargnants :

une information claire et

compréhensible pour les non-
initiés. Pour répondre à cet objectif,
il est indispensable de respecter trois
règles d’or : hiérarchiser les
informations, en évitant les mélanges
du genre, faire précéder les différents
comptes d’un commentaire et
travailler la présentation (rédaction
claire, graphisme sobre et vivant,
mise en pages attractive). La
tendance à faire du rapport annuel un
document d’information non
exclusivement financier et s’ouvrant
à d’autres publics que les
actionnaires se retrouve clairement
dans les récents rapports ;

Exemples
Le Crédit Agricole profite de son rapport d’activité
Extrait du Rapport annuel 2010 Carrefour
2010 pour présenter « Nos valeurs, nos convictions,
notre projet ».
Quant à Areva, son « Rapport de croissance responsable 2010 » est l’occasion de retracer 10 ans
d’existence de l’entreprise et notamment « 10 ans de progrès continu » et « 10 défis d’aujourd’hui et
de demain. »

une information exacte, précise et sincère. Tout fait important

susceptible, s’il était connu, d’avoir une incidence significative sur le
cours doit être porté à la connaissance du public dans les plus brefs
délais. Néanmoins, l’entreprise peut différer la diffusion d’informations
de nature à porter atteinte à ses intérêts légitimes ;
la diffusion du rapport annuel avant l’assemblée.

FOCUS

PRÉSENTATION DU RAPPORT ANNUEL EN QUELQUES CHIFFRES

 PRÉSENTATION DU RAPPORT ANNUEL EN QUELQUES CHIFFRES
LA PRÉSENTATION
La plupart des rapports est réalisée en quadrichromie, et contient photographies, illustrations, graphiques et schémas.
Néanmoins, ces aides visuelles concernent essentiellement la partie de présentation de l’activité, la partie financière
faisant l’objet de moins de décorum.
L’épaisseur d’un rapport annuel peut varier du simple au quadruple, de 60 à 240 pages, selon la richesse de son
contenu. L’entrée en vigueur, fin 2003, de la loi sur les nouvelles réglementations économiques a imposé aux
entreprises cotées de droit français d’intégrer désormais des informations sociales et environnementales. La loi
Grenelle a étendu cette obligation à l’ensemble des sociétés de plus de 5 000 salariés. Les facilités de diffusion par le
Web conduisent à supplanter les versions papier qui ont vu leur nombre d’exemplaires se réduire fortement.
Quasiment tous les rapports sont reliés. Suivant leurs moyens, les entreprises ont recours au gaufrage, à la dorure sur
tranche, etc. Les papiers sont généralement épais, choisis pour leur qualité et leur sobriété.
LE FOND
Les rapports annuels ne sont pas exclusivement consacrés aux résultats financiers, ils s’attachent aussi à présenter
l’entreprise. Cette mixité se matérialise, dans un rapport sur deux, par une subdivision en deux parties : présentation
de l’activité, d’une part et présentation financière, d’autre part.
LES DÉLAIS
La plupart des entreprises font appel aux spécialistes en communication financière à partir d’octobre : c’est déjà
assez tard. Quant à celles qui ne commencent qu’en novembre-décembre, elles devront nécessairement se tourner
vers les agences « poids lourds » en la matière : elles seules pourront fournir le travail nécessaire en un temps record,
grâce à la spécialisation et à la taille de leurs équipes. La réalisation du rapport dure de deux à six mois, la période la
plus intense courant de décembre à janvier.
La date couperet de livraison du rapport annuel est celle de l’assemblée générale de la société (six mois au plus tard
après la clôture des comptes suivant les sociétés). La plupart des assemblées générales en France ont lieu en
avril/mai.
Les dates de publication des rapports annuels se réduisent fortement. La majorité sort désormais la deuxième
quinzaine de février après qu’a été présentée en janvier une estimation des résultats annuels.
LE BUDGET
Le coût d’un rapport annuel varie de 1 à 8 en pourcentage du volume global de communication. Ce coût dépend du
type de rapport, du nombre de volumes publiés, du tirage, des traductions, etc. À l’unité son coût varie entre 7 et
25 €, et pour les rapports de développement durable entre 5 à 15 €. Il faut compter au minimum 100 000 € pour un
tirage normal (au moins 10 000 exemplaires). L’intervention d’un prestataire extérieur chargé de concevoir le rapport
annuel représente un coût important, entre 20 et 30 % du prix total du rapport.

Un rôle institutionnel
Le document doit inciter le lecteur à s’y plonger, et, pour cela, se présenter
sous une forme claire, intelligente, pratique.

le rapport annuel a tout avantage à proposer plusieurs niveaux de

lectures, adaptés aux différentes cibles auquel il se destine : une
information technique pour les actionnaires et les analystes financiers, un
message institutionnel et accessible aux moins initiés (cadres, clients,
partenaires). Chapeaux, encadrés, tableaux, titres, couleur et typographie
permettent ces différents niveaux de lecture ;
le lecteur néophyte doit pouvoir resituer les données propres à
l’entreprise dans un contexte général. Il s’avère ainsi intéressant de
mettre les informations en perspective. Dans le temps : comparer les
 comptes, le niveau de l’emploi, les résultats de la société sur plusieurs
années. Dans son secteur : évoquer la situation de la concurrence,
l’évolution des parts de marché, l’impact de l’environnement, l’état de la
législation, les perspectives. « Ni tout à fait le même, ni tout à fait un
autre, etc. » , il est nécessaire de respecter une cohérence dans
l’évolution du rapport au fil des ans ;
le rapport annuel doit être le reflet de la personnalité de l’entreprise. Il
s’attachera à mettre en scène les chiffres. Tout ce qui contribue à faciliter
la lecture est à prendre en compte : la rédaction, la qualité
typographique, la mise en page. Présenter les données chiffrées sous des
figures simples (tableaux, graphiques, diagrammes, camemberts), donner
une explication sommaire des variables révélatrices, établir la synthèse
des évolutions significatives (bilan, compte de résultats).

Extrait du document de référence 2010 du Crédit Agricole

Le document annuel s’insère dans un ensemble de publications, notamment

le document de référence (appelé « doc de réf ») qui est un rapport technique
sur les comptes de l’entreprise, et le rapport de développement durable.
Toutefois, après une phase de distinction, les entreprises tendent de plus en
plus à l’intégrer dans le rapport annuel sous un intitulé de type « rapport
d’activités et de développement durable » à l’exemple du groupe PSA. Il
n’existe pas de contrainte de pagination pour le rapport annuel et en
conséquence le volume peut être fort variable autour d’une moyenne de 80
pages. En 2011, l’agence Sequoia a effectué une étude des rapports annuels.
Ses principales observations portent sur :

le passage obligé de l’éditorial du Président, présent dans la totalité des

rapports ;
la prise en compte croissante du capital de marques de l’entreprise.
Accor y intègre un carnet de marques de 21 pages, PPR et PSA de 24
 pages ;
la pédagogie, à l’exemple du rapport de Cap Gemini où les dirigeants
répondent sur onze pages aux questions des salariés ;
l’intervention des parties prenantes à l’exemple de GDF SUEZ, Pernod
Ricard ou Schneider Electric où la parole est donnée à des experts
extérieurs.

Il faut s’assurer que le rapport est prêt pour l’assemblée générale : il doit
impérativement y être remis aux actionnaires. Pour plus de sûreté, prévoir une
marge de manœuvre, et consulter quelques exemplaires témoins dès que
possible : le rendu est-il conforme au cahier des charges ? Qu’en est-il de la
qualité de reproduction ? de la quadrichromie ?). La durée de vie du rapport
annuel est d’un an : impossible d’y admettre la moindre erreur.
Le rapport annuel « à la française » n’est pas universel. Pour en publier une
version étrangère, il faut songer à l’adapter à sa cible. Chaque pays a ses
préférences (et ses règles) en matière de rédaction, d’approche des comptes,
de choix éditorial (format, brochage, qualité de papier, etc.). Les rapports
américains sont plus légers, plus synthétiques ; les rapports anglais sont, en
revanche, plus imposants, accordant une grande place au message
institutionnel.
Un outil pratique
Un document est fait pour être consulté. Quelques petits détails en faciliteront
l’utilisation : un sommaire en début de document, une mise en page aérée (pas
de paragraphe supérieur à 15 lignes : c’est illisible). Le document produit ne
doit être ni trop lourd, ni trop imposant : introduire des annexes si nécessaire,
le corps du texte s’en trouvera allégé. Mentionner sur la quatrième de
couverture les coordonnées complètes de l’entreprise et le nom de la personne
à contacter pour plus d’information.
Il est difficile de tirer à plusieurs milliers d’exemplaires des rapports qui
coûtent 10 à 15 € pièce et qui n’intéressent que les techniciens. L’entreprise
pourra donc utilement différencier ses destinataires : d’un côté, le grand
public ; de l’autre, les professionnels. Elle adressera au premier une
information rapide, légère, accessible, sous forme de mini-rapports annuels :
documents peu coûteux, au tirage important. Elle réservera aux seconds des
rapports pointus : documents lourds, édités en nombre limité.
Outre le rapport annuel, la plupart des entreprises publient des documents
institutionnels de présentation beaucoup plus légers et accessibles, destinés à
présenter l’entreprise à tous ses publics, y compris aux potentielles recrues.
Toutes les combinaisons sont possibles.
Exemple
EDF a édité en 2011 un dépliant de douze pages en format poche, 11 x 20, de type accordéon
« Groupe EDF, l’essentiel 2010 ».

Les spécialistes du rapport annuel

Les entreprises confient la réalisation de ce document soit à une agence
spécialisée dans l’édition financière, soit à une agence conseil en
communication financière (intégrée ou non à un groupe de communication),
soit directement à un imprimeur. Dans cette dernière configuration, il s’agit
généralement de rapports, dont la conception a été intégralement prise en
charge par les services de l’entreprise. Certaines entreprises, enfin, font appel
à des publicitaires.
Il faut savoir que le rapport annuel est un enjeu majeur pour les agences
concernées, en raison du chiffre d’affaires qu’il génère, de la notoriété qu’il
apporte, et des possibilités d’extension qu’il offre. En effet, la préparation
d’un tel document nécessite un travail de fond, qui permet au consultant de
connaître l’entreprise en profondeur, de s’y introduire et de prétendre pouvoir
sérieusement prendre en charge la communication financière, et,
éventuellement, des pans de communication institutionnelle.
Quel que soit le type de partenariat choisi, il est important d’envisager la
collaboration à moyen, voire long terme. En effet, la conception d’un rapport
annuel « pertinent » nécessite une certaine sensibilité à l’entreprise et s’appuie
sur une bonne connaissance de ses caractéristiques tant économiques que
culturelles. Celle-ci ne peut s’acquérir qu’avec le temps.
LA PUBLICITÉ FINANCIÈRE ET LES RELATIONS PUBLIQUES
Depuis bien longtemps dans les pays anglo-saxons, les sociétés s’offrent des
pages géantes de publicité à l’occasion de batailles boursières ou de la
publication de résultats financiers. En France, le vrai déclic est venu des
privatisations : Saint-Gobain, Paribas, la Société Générale, etc., sont tour à
tour entrés dans la valse publicitaire et dans leur sillage, de nombreuses
sociétés cotées. Si l’information financière courante reste cantonnée aux
techniques traditionnelles, les campagnes financières d’envergure
(introduction en Bourse, privatisation, OPA) interviennent sur d’autres
fronts : campagne dans la presse grand public, organisation de grand-messes
populaires, utilisation de l’audiovisuel et de l’interactivité. La communication
financière accède donc à un statut public et suscite, tout naturellement, des
flux d’informations basés sur des moyens de communication de masse. C’est
là une quasi-révolution.
- La publicité financière
La publicité financière est un élément central de la communication des
sociétés cotées vers leurs actionnaires. Aujourd’hui, elle est encadrée par
deux textes nés de la mise en œuvre de la Directive Transparence qui, à
l’échelle européenne, vise à la mise en cohérence des réglementations.
L’article 221-4 du règlement de l’AMF précise qu’à côté du vecteur
électronique, « l’émetteur procède également à une communication financière
par voie de presse écrite, selon le rythme et les modalités de présentation
adaptés à son actionnariat et à sa taille, communication non trompeuse et
cohérente avec les informations réglementées et permanentes. Diffuser un
communiqué de presse par simple envoi ne permet pas de contrôler
l’information qui sera retransmise au public final par l’analyste ou le
journaliste. »
De même, une recommandation de l’AMF du 20 janvier 2007, qui a valeur
d’obligation, précise que « l’insertion de publicités ou d’avis financiers dans
la presse écrite, quotidienne ou périodique, à contenu économique ou
financier, constitue un vecteur privilégié de cette communication ».
La publicité financière occupe ainsi une place importante dans le cadre de la
communication financière vers les actionnaires en assurant la reprise totale et
maîtrisée des informations transmises au marché et surtout une visibilité et
une compréhension à l’ensemble des publics.
Qu’est-ce que la publicité financière ?
Au sens strict la publicité financière concerne toutes les publicités émises par
les sociétés cotées en Bourse à l’occasion des événements financiers qui
rythment l’année : chiffre d’affaires annuel, résultats annuels, chiffre
d’affaires du premier trimestre, assemblée générale (convocation et compte
rendu), chiffre d’affaires semestriel, résultats semestriels et chiffre d’affaires
du troisième trimestre. Elle a donc par nature un caractère très saisonnier, les
grands moments de communication se situant surtout autour des résultats
annuels (février), des assemblées générales (avril) et des résultats semestriels
(août). Enfin, des opérations financières (appels au marché par voie
d’augmentation de capital ou d’entrée en bourse) donnent matière à publicité
financière.
En dehors de ces périodes, les sociétés peuvent communiquer vers leurs
actionnaires en faisant le marketing de leur titre, soit pour la promotion de
leur club d’actionnaires, si elles en ont un, soit pour la promotion de leurs
outils de communication avec leurs actionnaires, soit pour l’incitation à
l’inscription au nominatif par exemple.
Les réseaux sociaux sont également une possibilité de communiquer de
manière continue avec les publics financiers mais l’usage ne semble pas
encore s’être développé sur ces publics, du moins pour la France.
La publicité financière en chiffres
Comme nous l’avons évoqué plus haut la publicité financière a beaucoup
diminué depuis une dizaine d’années. Malgré l’ampleur des exigences dues à
un cadre réglementaire plus contraignant et une situation économique qui
renforçait cet impératif de communication financière dynamique, deux
mouvements inverses sont apparus : la diminution des opérations financières
de grande ampleur ainsi que l’habitude prise de rechercher prioritairement
l’information financière sur le Web.
Toutefois, la publicité financière reste incontournable. Le titre le plus traité
dans les plans média semble être le journal Les Echos depuis la disparition le
30 janvier 2012 de son principal concurrent La Tribune qui n’existe plus
qu’en version on line. Les tarifs de publicité financière sont historiquement,
dans les titres en affinité rédactionnelle, plus élevés que les tarifs de publicité
corporate ou commerciale.
Cette spécificité trouve sa source dans le caractère particulièrement sensible
des informations diffusées via la publicité financière, ainsi que dans la
réactivité des titres pour l’accueil des annonces, car contrairement aux autres
formes de publicité, les éléments sont la plupart du temps livrés le jour pour
parution le lendemain. Enfin, dans les tarifs, il existe la prime à l’affinité avec
le lectorat de ces titres.
Pour alléger ces contraintes tarifaires, les titres ont mis en place un système
de contrat annuel qui, sous réserve d’un engagement en début d’année pour
un certain nombre de publications, permet d’obtenir des tarifs plus attractifs
qu’en achat ponctuel. Certains sont allés plus loin en proposant aux sociétés
cotées un système de fil rouge qui permet dans une certaine limite de faire
paraître dans leurs pages autant d’annonces à caractère financier que le
souhaite l’entreprise, hors opération financière bien évidemment.
Réduction des moyens, mais élargissement des thématiques, en dehors de
celle du développement durable, l’accent porté aux dimensions stratégiques et
aux ressources humaines représente des avancées majeures. « D’année en
année, la publicité financière adopte de plus en plus les codes publicitaires. Si
le contenu à caractère financier reste l’élément central de l’annonce, le travail
sur les messages et leur mise en forme devient primordial pour, comme pour
tout acte de communication, émerger dans un univers très concurrentiel, où la
plupart des sociétés cotées publient leurs annonces dans les mêmes périodes »
précise Guy Loichemol, partner chez Euro RSCG C&O.
Un message positif et institutionnel
La publicité financière s’appuie sur l’image institutionnelle de l’entreprise.
Les données financières s’accompagnent ainsi d’une présentation globale de
l’entreprise, ses résultats et sa stratégie de valorisation. La pratique courante
consiste à publier une double page publicitaire : sur la page de gauche est
brossé un rapide portrait de l’entreprise, illustré par des photos ; sur la page de
droite, sont exposées les informations financières, sur un mode pédagogique à
base de tableaux, de graphiques, d’énoncés sommaires.
Un ton direct
Les méthodes de la publicité grand public sont éminemment transposables à
la communication financière. Le problème n’est pas d’améliorer la forme. La
première priorité est de s’assurer que toutes les données sont exactes, que le
message est compréhensible et qu’il s’adapte bien à la cible visée. Comme le
fait observer Nicolas Castex, les 3/4 du capital sont constitués d’actionnariat
institutionnel qui n’a pas besoin de « belle com », mais d’abord d’une
communication de qualité. L’objectif est d’être lu. Les techniques sont
nombreuses. En voici quelques-unes, inspirées des techniques publicitaires
courantes :

étonner par une accroche courte, sans détours ; par un procédé original
(présentation de comptes en bandes dessinées) ; par un ton insolent ;
attirer, il faut susciter l’envie ;
nouer des liens affectifs : lettre ouverte signée du dirigeant de
l’entreprise ou lettre de courtoisie, procédé courant aux États-Unis,
marginal en France, qui consiste à remercier ses nouveaux actionnaires.

Comme la publicité, la communication financière joue alternativement sur

deux ressorts, l’un rationnel, l’autre subjectif.
Dans la première hypothèse, l’entreprise cherche à légitimer une décision
financière en développant une rhétorique institutionnelle. Pour ce faire, elle
développe une argumentation chiffrée mêlant données financières et sujets
techniques, économiques, commerciaux, sociaux.
Dans la seconde hypothèse, l’entreprise entend provoquer un comportement,
susciter un désir d’achat (et non plus donner une raison d’achat). Elle tient
alors un discours de confiance, dont le ton s’apparente à celui d’un discours
de marque dans le cadre d’une publicité grand public.
Exemple
Cette tendance reste illustrée par l’une des plus belles campagnes de privatisation, celle de Paribas
en 1987 : du film émanait une atmosphère quasi magique, on ouvrait les portes de la banque comme
celle d’un temple.

Une présentation soignée

Si « sérieux » ne veut pas dire austère, « efficace » veut en tout cas dire
lisible. La présentation doit être d’autant plus soignée, que le message est
technique. À fuir donc le texte qui court sur toute une page : qui aura le
courage de le lire ? Soignez encore plus la mise en page quand l’annonce
passe sur petit format (annonce sur demi ou quart de page). Le responsable de
communication doit savoir qu’il n’existe pas un modèle idéal de rapport
d’activité en dehors des qualités de clarté, d’analyse, de mise en perspective
et de dialogue avec les actionnaires.
- Une politique active de relations publiques
En multipliant les occasions de rencontre, l’entreprise poursuit un objectif
majeur : choyer son actionnariat, apprendre à le connaître pour, dans un
second temps, le consolider. Une société pourra plus facilement maîtriser la
structure de son capital si elle connaît ses actionnaires et entretient avec eux
des relations de bonne intelligence. Cette technique, visant à identifier son
actionnariat pour pouvoir, le cas échéant (lors d’une OPA ou d’une assemblée
générale) influer sur son vote, est appelée le proxy-fighting. Cette opération
peut s’effectuer via une demande adressée aux banques pour connaître le
profil de leurs actionnaires au travers du TPI (le titre au porteur identifiable).
Cette technique est onéreuse, de l’ordre de 100 000 euros, mais elle peut
s’avérer capitale pour résister à une manœuvre hostile ou modérer l’effet de
turbulences boursières.
Les opérations de relations publiques apportent un complément appréciable
aux messages véhiculés par voie de presse (avis, communiqué et publicité
financière), par voie d’édition (rapport d’activités, plaquette institutionnelle,
brochure), ou par voie électronique (sites web, blogs, réseaux sociaux,
applications). Elles permettent à l’entreprise d’humaniser son message
financier et de se bâtir un capital-confiance auprès des milieux financiers.
Leur plus-value est éminemment qualitative : il s’agit toujours de nouer des
liens personnalisés avec les différents interlocuteurs financiers de l’entreprise.
Les publics généralement courtisés sont les décideurs (investisseurs
institutionnels, compagnies d’assurances, caisses de retraite, sociétés
d’investissement), les relais d’opinion (journalistes économiques, analystes
financiers, société de bourse) et, depuis peu, le grand public.
- La réunion
Assemblée générale ordinaire ou extraordinaire, conférence de presse,
réunion d’analystes financiers, rien que du très classique. Deux points
méritent d’être soulignés. Les professionnels se plaignent d’un manque
général d’information : ils souhaiteraient une publication systématique des
comptes trimestriels consolidés. Dans cette perspective, il est intéressant de
développer des réunions réservées aux initiés. En outre, le ton des opérations
de relations publiques a évolué : finis les discours techniques et lénifiants,
certaines d’entre elles s’apparentent à de véritables spectacles, organisés pour
le grand public.
Pour veiller à la qualité d’une Assemblée Générale, il est utile d’examiner
les critères utilisés pour la remise du prix de la meilleure AG. Ainsi, le prix
décerné par Capitalcom/DLA Piper sous la présidence du rapporteur général
de la commission des Finances du Sénat prend en compte une série de dix
critères :

1. lisibilité de la convocation et du compte rendu ;

2. pertinence de la présentation des résultats et de la stratégie financière ;
3. explication de la stratégie et des métiers ;
4. responsabilité sociale et environnementale ;
5. gouvernance d’entreprise ;
6. rémunération des dirigeants ;
7. gestion des risques ;
8. présentation des résolutions ;
9. qualité du débat ;
10. valorisation de l’image de l’entreprise.

Exemples
En 2011, les trois meilleures AG suivant ces critères furent Schneider Electric, BNP Paribas et GDF
Suez.
S’agissant de Schneider Electric, le jury avait souligné quelques points forts et notamment, la
présentation claire du business model, le talent pédagogique, la retransmission en direct et en différé
sur Internet, une mini exposition présentée en parallèle. Pour BNP Paribas, c’est la lisibilité de la
stratégie qui fut récompensée. Pour GDF Suez, l’installation de stands pour accueillir les
participants selon leur statut d’actionnaires individuels, de membres du club des actionnaires ou de
salariés actionnaires avait été remarquée.
 Assemblée Générale Mixte 2012 de BNP Paribas

Ces critères sont bien sûr évolutifs. Début 2012, une étude menée par Euro
RSCG C&O « Assemblées Générales 2012, les attentes du marché »,
indiquait que les domaines les plus sensibles portaient sur la refonte de la
gouvernance des entreprises, une politique des dividendes plus claire, un
meilleur contrôle sur les risques, l’endettement et la rémunération des
dirigeants.
Les Assemblées générales sont un moment décisif dans la relation avec les
actionnaires, elles représentent d’ailleurs un poste financier très lourd. Dans le
contenu même de l’Assemblée générale, deux thématiques fortes se sont
imposées : celle liée à la gouvernance d’entreprise qui représente plus de 15
minutes pour douze sociétés du CAC 40 et celle de développement durable
désormais traité en Assemblée générale par une société sur deux, dont une sur
quatre durant plus de 10 minutes. En lien avec cette hausse de la sensibilité
des actionnaires aux problématiques de développement durable, certaines
entreprises effectuent leur Assemblée générale dans une démarche de
réduction de leur bilan CO2 afin de contribuer modestement à la réduction de
l’effet de serre. De plus en plus d’AG cherchent à réduire le volume de papier
diffusé (une tonne de papier économisé permet d’éviter l’émission de deux
tonnes de CO2) et à compenser les émissions provoquées par la réalisation de
l’Assemblée générale en soutenant des projets liés à des thèmes de
développement durable (plantations, énergies renouvelables). La moyenne des
questions posées par les actionnaires est de 22, mais peut aller bien au-delà.
Plus prosaïquement, on notera qu’en dehors des démarches citoyennes
promises aux actionnaires, la pratique des petits cadeaux reste appréciée.
Exemple
Chaque participant à l’une des Assemblées générales du groupe Ricard qui s’étaient déroulées au
théâtre Mogador a pu repartir avec une bouteille d’Absolut Vodka et une bouteille de vin.

Les réunions en province et dans le reste du monde

Paris n’a pas l’exclusivité des activités financières. Les nouveaux actionnaires
sont largement provinciaux et étrangers, d’où l’intérêt de faire la tournée des
régions en France et de rencontrer ses interlocuteurs financiers hors de
France. Les publics visés peuvent être différents, en région les dirigeants
rencontreront plutôt des investisseurs institutionnels alors qu’à l’étranger les
publics visés sont surtout des analystes où les roads shows leur sont bien
souvent réservés. Dans le premier cas, les actionnaires seront prévenus par
des annonces dans la presse quotidienne régionale, alors que dans le second
cas l’annonce sera davantage personnalisée. Les roads shows doivent être, si
possible, menés par le dirigeant d’entreprise puisqu’il porte l’image financière
de la firme. S’agissant des réunions en province, il pourra être remplacé par
son directeur financier et un proche collaborateur (dirigeant local, directeur de
la stratégie, du développement, responsable des relations avec les
actionnaires).
Dans sa recommandation du 5 février 2010 relative à la « communication
financière des sociétés cotées à l’occasion de la publication de leurs
résultats », l’AMF a demandé la mise en ligne des informations à destination
des analystes financiers « au plus tard au moment de leur présentation ». On
le voit ici, les impératifs de transparence, d’extrême réactivité et d’égalité
devant l’information sont dominants.
En dehors des réunions et roads shows qu’elle organise, l’entreprise peut
également rencontrer ses actionnaires ou ses actionnaires potentiels lors de
salons spécialisés. Les deux salons majeurs en France sont :

le Forum de l’investissement qui se déroule à Paris et dans neuf villes

de province. Le Forum parisien réunit plus de 150 exposants au mois
d’octobre. Le prix du stand est de 970 euros le m2 à Paris (700 euros/m2
en province) ;
le salon Actionnaria se déroule en novembre au palais des Congrès de
Paris et accueille également 110 exposants. En novembre 2011, il a
accueilli 33 000 visiteurs.

Pour ces deux salons, l’entreprise peut organiser des ateliers, participer à
des conférences. Cette pratique, d’inspiration anglo-saxonne, confère à
l’entreprise une image ouverte et dynamique : une entreprise qui se déplace et
suscite le dialogue ! Elle lui permet, en outre, de se doter d’un réseau, local
et/ou international, de relais d’opinion. Néanmoins, fortement impliquants et
lourds à organiser, les road-show sont donc réservés aux événements
financiers d’importance.
Exemple
La direction du groupe PPR consacre beaucoup de temps aux rendez-vous avec les analystes, elle
rencontre près de 300 investisseurs institutionnels par an soit plus d’un par jour, en petits comités ou
 en tête-à-tête.

- Les autres modes de relations avec les actionnaires

Le club des actionnaires
Dans un objectif de fidélisation de l’actionnariat, la plupart des entreprises
cotées proposent aux actionnaires de se réunir dans un club permettant d’être
informé sur l’activité du groupe, notamment au travers d’une lettre
d’invitation aux actionnaires, d’invitations à participer à des rencontres avec
l’entreprise (réunions d’actionnaires, petits-déjeuners débats, visites de sites).
Dans certaines entreprises, les membres peuvent également recevoir des
invitations non liées à l’activité de l’entreprise mais à des événements qu’elle
parraine ou des réductions sur ses produits et services.
Exemples
Dans le cadre de son club des actionnaires, Renault propose six visites de ses sites par an et deux
petits-déjeuners débats.
EDF propose à ses actionnaires, via leur adresse électronique, de recevoir semestriellement une
lettre de 40 pages en format interactif. Les membres du club sont également invités à s’inscrire sur
la page Facebook dédiée à la relation avec les actionnaires. Les membres sont conviés à des visites
de centrales nucléaires ou thermiques, d’installations hydrauliques mais également à des concerts et
il leur est proposé des formations sur les rôles des agences de notation ou sur la compréhension des
indices boursiers.

Le comité consultatif
Composé d’un petit nombre de membres (entre 10 et 15), le comité consultatif
a pour but de conseiller la direction de l’entreprise sur l’amélioration de sa
relation avec les actionnaires. L’objectif est de faire remonter de manière
institutionnalisée, lors de réunions régulières avec l’entreprise, les attentes des
actionnaires.
Exemples
L’Oréal a mis en place un comité consultatif des actionnaires qui compte 18 membres. Ce comité se
réunit sous la présidence du directeur général de la communication financière. Ses membres qui
doivent posséder au moins 100 actions de l’entreprise sont choisis sur candidature en fonction de
leur motivation et dans le respect d’une représentation équilibrée des actionnaires. Ils sont nommés
pour deux ans non renouvelables et se réunissent 3 à 5 fois par an. L’entreprise met en ligne sur son
site le compte rendu de leur réunion.
Le comité consultatif est appelé « Comité de liaison » au Crédit Agricole. Il compte douze membres
représentant les grandes régions françaises et se réunit trois à quatre fois par an.

La lettre aux actionnaires

La lettre aux actionnaires est un outil classique de communication financière
de l’entreprise, elle vise deux objectifs :

elle est un relais du rapport annuel. Sa périodicité varie selon les

 entreprises. Celle de Danone est semestrielle, PSA en diffuse trois par
an, Air Liquide trois à quatre par an ;
elle est un élément d’information sur les résultats intermédiaires et un
outil d’information sur la vie des produits et services de l’entreprise.

D’un format généralement court (six à huit pages), elle est adressée sous
forme électronique en offrant la possibilité aux actionnaires d’en recevoir une
version papier par voie postale. Le site internet du groupe archive également
les anciens numéros.
Exemple
Le groupe PPR diffuse une version de
12 pages, sous format 14x22 en français et
en anglais en conformité avec sa charte
graphique et l’ensemble de ses
publications (rapport annuel, rapport
RSE).

- Les procédés interactifs

Il s’agit ici de mettre en place
des instances de dialogue. Les
voies et moyens sont nombreux,
empruntés aux techniques
classiques de relations
publiques : numéro vert, bureau
d’accueil, kiosque spécialisé, e-
mail, site web, chat vidéo,
réseaux sociaux, etc.
Toutes les sociétés cotées ont
aujourd’hui un site, plus ou
moins bien fait, proposant un
service minimum de
communication financière : cours
de bourse, accès aux rapports
annuels au format PDF,
communiqués financiers et
agenda. En revanche, peu encore
proposent des versionsExtrait de la lettre aux actionnaires PPR de mars 2012
systématiques multi-langues ou
des véritables lettres d’information consacrées à la communication financière.
Internet devenant un des premiers lieux de recherche dans le domaine
financier, les entreprises ont pris conscience de l’intérêt d’une présence forte.
Une étude réalisée par la société Boursorama en partenariat avec l’Institut
d’études Opinion Way en mars 2010 indiquait que le site web avait une
influence directe pour l’achat d’actions pour 68 % des actionnaires
internautes, et que pour les entreprises les mieux notées, le site web avait une
influence positive à l’achat pour 80 % des internautes.
La plupart des grandes entreprises ont mis en place des numéros verts
(exemples : Société Générale, PPR, Air France, Sanofi, France Télécom, GDF
SUEZ, LVMH, Renault) permettant aux actionnaires de poser des questions.
La possibilité de dialoguer par mail sur le site internet des sociétés est aussi
devenue systématique. Elles ont également mis en place une rubrique
financière sur leur site permettant aux actionnaires de suivre les AG en direct.
La majorité des sites sont riches en informations avec une possibilité de
naviguer du général au particulier, des produits aux informations financières,
des communiqués de presse aux outils d’informations réguliers. Leur
ergonomie est variable selon les entreprises, avec une facilité plus ou moins
grande pour trouver l’information recherchée. Les « bons » sites sont conçus
comme une librairie dans laquelle on peut sélectionner ses informations et y
accéder facilement.
Cette technique interactive offre de nombreuses possibilités : donner des
informations sur les activités de l’entreprise (ou les sociétés du groupe),
annoncer les événements majeurs à travers une revue de presse, amorcer un
dialogue (les utilisateurs peuvent poser des questions) et servir la clientèle (il
lui est en général possible de demander l’envoi de documents, tels un rapport
annuel, une brochure). Elle permet, en outre, à l’entreprise d’identifier ses
interlocuteurs, ceux-ci déclinant leur identité quand ils posent des questions
ou demandent l’envoi de documents.
La présence sur les réseaux sociaux tend également à émerger même si
l’usage de l’outil semble connaître une plus faible utilisation que dans
d’autres domaines de communication.
SECTION 2

LES PRATIQUES DE LA
COMMUNICATION ÉCONOMIQUE
ET FINANCIÈRE
 1 LES AGENCES DE COMMUNICATION
FINANCIÈRE
Une entreprise ne peut entreprendre d’actions financières sans recourir à des
professionnels de la partie, au moins pour ce qui est de l’achat d’espace.
Historiquement d’ailleurs, les intervenants sur le marché étaient de simples
répartiteurs chargés de faire publier dans la presse spécialisée les résultats des
sociétés cotées en Bourse. Leur rôle se limitait à acheter de l’espace
publicitaire dans les supports économiques, afin d’y placer les communiqués
de leurs clients. Pour répondre aux nouvelles demandes des entreprises, les
agences ont dû progressivement étendre le champ de leurs prestations.
Puisque la communication financière fait désormais partie intégrante de la
communication en général, les agences prennent tout en charge : publication
des annonces légales, contacts avec la presse, relations publiques et édition.
Toutes mettent en avant leurs capacités de conseil.

L’ŒIL Annonceur et agence : l’indispensable partenariat

DE « Aujourd’hui, l’agence de communication économique et financière doit, de plus en plus, être
L’EXPERT une agence conseil proactive. Mais, pour ce faire, l’entreprise doit associer l’agence davantage en
amont des événements ou opérations qui devront faire l’objet de la communication. Cela signifie
que les relations entre l’entreprise et l’agence doivent être organisées autour de mots clés :
confiance et transparence entre l’entreprise et l’agence, disponibilité et réactivité mais aussi
motivation et qualité de l’agence, et de ses consultants et experts, dans sa démarche au service de
l’entreprise. L’entreprise doit exiger une capacité d’écoute et d’analyse de la part de l’agence qui
doit conseiller et réaliser au service de la communication de l’entreprise. Dernier conseil en la
matière : que la relation entre l’agence et l’entreprise s’inscrive dans la durée, donnée impérative,
pour établir et faire vivre une relation de qualité, relation qui doit aussi s’inscrire dans un cadre
contractuel clair et formalisé ».
Jean-Yves Léger, professeur associé à l’université Paris-Ouest en finance, conseil en
communication financière.

Une bonne agence spécialisée propose les services suivants :

les conseils pour minimiser les risques. En mettant en avant la

pérennité de l’entreprise à travers son management, ses aspects
économiques, sociaux, environnementaux, elle valorise son image ;
le travail sur le contenu des messages, leur écriture et leur mise en
forme ;
la pratique dans l’organisation technique d’une assemblée générale, la
mise en place des procédures de vote électronique et d’interactivité ;
la réalisation de l’édition ;
l’achat d’espace ;
la création et le développement de sites web ;
 la présence et l’organisation de dialogue sur les réseaux sociaux ;
le conseil en relations avec la presse économique et financière et les
analystes pour tout ce qui peut avoir un impact sur le cours de Bourse ;
les études de tendances et de perception avant et après une réunion
avec des analystes par exemple.

COMMENT CHOISIR ?
Pour une entreprise, il n’est ni cohérent, ni commode de faire appel à des
prestataires différents pour chaque pan de sa communication financière.
Mieux vaut choisir un partenaire unique capable de bâtir une stratégie
globale, puis d’en exécuter les diverses applications. En somme, une bonne
agence de communication financière devra apporter un service complet et
donc, maîtriser des techniques de base, que nous passons rapidement en vue.
- Un conseil stratégique
L’entreprise attend de son agence de communication financière qu’elle l’aide
à formuler sa vision et son positionnement auprès de ses différents publics.
L’agence doit donc être capable de proposer des services de veille, d’étude
des tendances émergentes de manière à ce que l’entreprise puisse anticiper les
évolutions. L’agence doit aider l’entreprise à formuler ses messages et à
couvrir toute la palette des outils de communication pour les décliner.
L’agence doit, davantage encore que dans d’autres domaines, être disponible
et réactive. Elle doit être à la pointe des outils de communication pour
permettre une transmission la plus immédiate possible des informations.
Enfin, l’agence de communication financière doit réussir cet exercice
périlleux d’avoir une double compétence très pointue à la fois sur les
stratégies de communication financière mais aussi sur l’ensemble des
techniques et marchés financiers.
- Un conseil presse
Le conseil-presse est le dénominateur commun à toutes les agences de
communication financière. Cette activité se décompose en deux métiers
distincts : l’achat d’espace et le conseil en création publicitaire.
L’achat d’espace
L’agence choisit les médias, y achète de l’espace, négocie les tarifs et fixe un
calendrier de publication. Pour chaque client, l’agence achète en bloc, en
début d’année, un nombre forfaitaire de lignes, calculé en millimètres. Ce
volume correspond aux publications légales, augmentées le cas échéant du
métrage nécessaire aux communiqués diffusés librement, en dehors de toute
obligation. En revanche, l’agence achète au coup par coup les espaces
particuliers, calculés à la page comme dans le cadre d’une campagne
publicitaire classique, prévus pour accompagner des opérations
exceptionnelles : emprunts, émission d’actions ou d’obligations, lancement de
produits financiers, OPA, etc.
En matière d’achat d’espace, le service apporté par les agences de
communication est unanimement reconnu : compte tenu du volume de leurs
achats, elles se trouvent effectivement en situation de force pour négocier les
prix et les délais de parution pour les communiqués financiers de leurs clients.
Le conseil en création publicitaire
Souvent, la créativité est réduite à une peau de chagrin dans le cadre d’avis et
de communiqués financiers : le contenu et la mise en page répondent à des
normes précises. Dans la plupart des cas, l’entreprise apporte à son agence un
message brut, à charge pour elle de le formaliser afin d’obtenir le meilleur
impact possible. On ne demande donc pas à son agence de faire des prouesses
artistiques, mais plutôt de réaliser un document lisible, clair et précis, en un
mot : sérieux. Ceci n’empêche pas une créativité qui trouve sa totale
expression dans le cadre de campagnes financières d’envergure, au ton plus
proche de celui de la publicité grand public.
- Les relations publiques et relations presse
Le monde de la finance est particulièrement fermé. Pour monter des
opérations de relations publiques, l’agence devra s’appuyer sur un carnet
d’adresses sélectif (fichier des différents publics : leaders d’opinion,
gestionnaires, analystes, journalistes), personnalisé (il ne suffit pas de
disposer d’une collection de noms, encore faut-il savoir qui fait quoi) et
actualisé (le fichier doit être instantanément utilisable). L’agence de
communication financière devra en outre gérer l’aspect logistique des
opérations : savoir lancer une réunion d’analystes, organiser une conférence
de presse, monter une assemblée d’actionnaires.
- La conception du site web
Le site web est devenu l’outil incontournable de la communication financière
puisqu’il permet une information en permanence sur l’actualité de l’entreprise
et ses perspectives financières. Dialoguer avec les dirigeants, recevoir
immédiatement toute nouvelle information grâce aux flux RSS et sur les
réseaux sociaux, suivre en direct l’AG, offrir aux actionnaires un espace
privatif sur le site, tout ceci nécessite une compétence technique
communicationnelle et financière.
 - L’édition
L’édition de documents financiers (rapport annuel, brochure, plaquette
d’introduction, etc.) exige une double compétence : technique, pour ce qui est
de la conception, de la rédaction, de la réalisation de documents et
économique, pour « mettre en scène » des chiffres avec intelligence.
Beaucoup d’agences de communication financière ont tendance à sous-traiter
les travaux d’édition de leurs clients, ainsi que leurs productions
audiovisuelles. Si tel est le cas, l’entreprise devra s’assurer que ses directives
arrivent bien jusqu’aux personnes qui réalisent le document. La chaîne est
malheureusement souvent longue. L’entreprise fixe un programme d’édition
avec son interlocuteur en agence, lequel « briefe » ensuite le commercial de la
société sous-traitante, ce dernier transmet enfin les directives à ses
concepteurs-rédacteurs. Entre l’entreprise commanditaire et ceux qui réalisent
le document, il y aura eu deux niveaux d’intermédiaires : c’est beaucoup !
QUEL TYPE D’AGENCE CHOISIR ?
Il y a quelques années, la question ne se posait même pas. Le banquier de
l’entreprise recommandait au directeur financier une agence, laquelle
effectuait son achat d’espace. Aucune fantaisie n’était permise en la matière.
Tel n’est plus le cas aujourd’hui : l’état-major de l’entreprise choisit
personnellement son agence, dont elle attend plus qu’un strict répartiteur.
La famille des agences de communication financière a deux caractéristiques
notables. C’est d’une part une famille réduite, comptant une dizaine de
sociétés de tailles et de structures très différentes. C’est, d’autre part, un
groupe hétérogène où coexistent des prestataires de structure et de
personnalité très diverses.

FOCUS

LES RÈGLES DE COLLABORATION

ENTRE UNE ENTREPRISE ET SON AGENCE
La communication financière traite de données stratégiques de l’entreprise. Les relations entre celle-ci et son agence
devront en tenir compte et se baser sur :

la confiance : l’agence est un partenaire avec qui on élabore une stratégie globale, non un simple prestataire
de services, d’autant que l’entreprise peut être amenée à lui confier des informations confidentielles ;
la personnalisation : l’entreprise doit exiger de s’adresser à un professionnel unique et permanent, lequel se
chargera, le cas échéant, de la répartition des tâches à l’intérieur de l’agence. Ce « dispatching » doit rester la
cuisine interne de l’agence ;
la permanence : la durée est nécessaire pour bâtir une politique de communication financière, logiquement
plus sophistiquée qu’un simple programme d’annonces légales. Les entreprises se montrent en général
 particulièrement fidèles à leurs agences financières.

- Spécialiste ou généraliste ?
Activité convoitée, la communication financière n’est plus l’apanage exclusif
des agences spécialisées. Puisqu’elle participe de la stratégie d’image de
l’entreprise, puisqu’elle adopte un ton grand public, pourquoi ne pas la
confier à une agence de communication généraliste ? D’ailleurs, qu’il s’agisse
de lancer une campagne de privatisation, de gérer un budget post-
privatisation, ou de riposter lors d’une OPA, les entreprises font de plus en
plus appel aux agences généralistes, celles s’occupant habituellement de
publicité-produit. Est-ce une bonne formule ?
Pour un problème banal, mieux vaut faire appel à une structure spécialisée
en communication financière. C’est une solution moins onéreuse et plus
professionnelle.
En revanche, dans le cadre d’opérations financières d’envergure
(privatisation, introduction en Bourse, riposte à une OPA) destinées pour
partie au grand public, l’idéal est de jouer sur le tandem : agence financière
plus agence généraliste.
Exemples
Pour une agence comme Euro RSCG C&O, la communication financière a représenté un montant
total de 27 milliards de $ en 2011, réparti sur 41 opérations. Cette agence, première agence française
pour la communication financière, aura accompagné en 2011 Solvay lors de son OPA amicale sur
Rhodia, Cristal Union pour l’acquisition de la Vermandoise, France Telecom pour la cession
d’Orange Suisse à Apax Partners.
Le groupe Publicis arrive en deuxième position pour une valeur de 10 milliards de $ et 23
opérations réalisées.

Depuis le début des années 2000, certaines grandes agences ont cherché à se
positionner autour du concept d’agence globale. L’ensemble des compétences
dans le domaine publicitaire et dans celui des techniques de communication
financière hors médias sont regroupées, c’est notamment vrai pour Euro
RSCG C&O et Publicis. L’entreprise peut également confier à son agence
traditionnelle ses actions de communication financière lorsqu’elle considère
que celle-ci a atteint un niveau de connaissance sur ses enjeux et qu’une
relation de confiance s’est établie.
LES ÉVALUATIONS BUDGÉTAIRES
Nous distinguerons la publicité financière (communiqués, annonces) des
autres prestations. La première se calcule sur la base de règles fixes, les
secondes s’évaluent de manière plus aléatoire. Une entreprise moyenne du
CAC 40, n’affrontant aucun événement spécifique, doit compter un minimum
de 150 000 à 200 000 € pour répondre aux seules obligations réglementaires.
- La publicité financière
En règle générale, l’entreprise passe avec son agence de communication
financière un contrat annuel. En début d’année, l’agence évalue le lignage
total, en millimètres pour l’année à venir, et calcule le montant correspondant
en achat d’espace. L’entreprise effectue le versement intégral en début de
période.
Ce règlement anticipé ne pose aucun problème si l’entreprise occupe
effectivement tout l’espace réservé. En revanche, il joue en sa défaveur si elle
se retrouve en deçà des estimations initiales3. En principe rien ne lui est
remboursé. L’agence justifie cette règle draconienne, en arguant qu’elle a
elle-même passé en début d’année un contrat client par client avec chaque
support. L’idéal est de taper juste, c’est-à-dire de réserver le nombre exact de
millimètres utilisés. C’est difficile : aucune entreprise n’est à l’abri
d’événements extérieurs. Certains annuleront les annonces prévues, d’autres
en commanderont de supplémentaires. Il est toujours préférable de sous-
évaluer ses besoins que de les surévaluer. Dans le premier cas, l’agence
s’arrangera pour trouver l’espace supplémentaire, qu’elle facturera au tarif
habituel ; dans le second cas, l’entreprise aura perdu de l’argent.
Dans le cadre d’une campagne publicitaire, le fait que l’annonce soit
financière ne change rien au mode de facturation. Tout fonctionne comme s’il
s’agissait d’une publicité standard.
Une caractéristique française est le coût élevé de la publicité financière du
fait de l’existence d’un grand nombre de journaux spécialisés qui oblige à
multiplier les placards publicitaires.
- La répartition des budgets
Les budgets de communication financière se répartissent ainsi :

l’Assemblée générale. Elle représente souvent le budget le plus

important ;
le rapport annuel. Son coût est décroissant en raison de la réduction des
frais d’impression due à la mise en ligne ;
la publicité financière. Le budget peut varier considérablement si
l’entreprise doit effectuer des campagnes spécifiques (augmentation de
capital, fusion, OPA, etc.) ;
 le site web. Puisqu’il représente le point de contact prioritaire envers
l’actionnaire, l’entreprise lui accorde une attention toute particulière en
l’enrichissant en permanence de nouveaux services.

TABLEAU 8.2 – ESTIMATION DU COÛT DE QUELQUES MOYENS DE COMMUNICATION

Moyen Estimation (en €)

Contrat annuel de conseil 60 000 à 250 000

Rapport annuel 40 000 à 200 000

Campagne de publicité financière a minima 25 000 à 30 000

Campagne de publicité financière courante 50 000 à 75 000

Réunion d’analystes financiers 20 000 à 30 000

Analyse d’actionnariat 10 000 à 15 000

Introduction en Bourse 50 000 à 200 000

(valeur moyenne)

La publicité financière a des modalités de tarification établies clairement,

depuis la loi Sapin, à partir des tarifs publiés chaque année par les journaux
ou les sites web. Par contre et assez légitimement, les autres actions, supports
et techniques de communication ont des rémunérations établies plus
librement.
Le conseil fait l’objet d’une rémunération à la journée qui varie souvent
avec la séniorité ou la notoriété du consultant ; ainsi, il est courant de voir un
coût journalier de 1 200 à 3 000 euros, voire plus. Le coût des autres supports
de communication comporte à la fois une rémunération de la partie conseil et
la facturation des frais techniques. Le tableau 8.2 indique quelques exemples
de facturation.
ET MAINTENANT ?
La communication financière a beaucoup évolué. L’accroissement de la
mondialisation, les scandales financiers, l’approfondissement de la crise
économique, la hausse de la volatilité boursière, la demande de transparence,
tout cela a profondément modifié les manières de communiquer. Des
contraintes et paramètres nouveaux sont apparus au travers de la
standardisation des normes comptables (IFRS), de la corporate governance
qui accroît le pouvoir des administrateurs, de l’apparition du militantisme
actionnarial, de l’intégration des impératifs de la RSE, notamment avec la loi
Grenelle II et plus particulièrement de ses articles 224 (publication des
indicateurs de RSE dans les choix d’investissement) et 225 (renforcement du
reporting environnemental et social). Selon Guy Loichemol, un des dirigeants
de l’agence de communication Euro RSCG C&O, « on entre dans une autre
dimension avec les actifs immatériels. » La communication financière doit
s’orienter davantage vers la prise en compte du capital extra financier et
veiller à mieux intégrer tout ce qui peut avoir une influence sur sa
valorisation : « passer du reporting du passé à l’éclairage pour demain. »
Ces prévisions sont confirmées par une étude PWC du 15 février 2012 qui
identifie comme tendance le renforcement de la communication sur les
risques, des indicateurs sur les possibilités de financement et l’émergence de
nouveaux indicateurs extra-financiers.

TROIS MOMENTS CAPITAUX

2
POUR LA COMMUNICATION FINANCIÈRE
On ne compte plus les entreprises qui, après avoir magnifiquement réussi leur
entrée en scène, sont retournées dans l’ombre, laissant leurs titres vivoter sans
effort. Or, la communication financière – comme toutes les expressions de
l’entreprise – doit s’inscrire dans la durée : faire d’un événement financier un
coup médiatique n’est en aucun cas une garantie de réussite sur le long terme.
Il faut aussi savoir « animer » un titre. Nous avons choisi d’étudier trois
moments capitaux pour la communication financière : une introduction en
Bourse, un krach boursier, une OPA. Tous commandent des actions
spécifiques, mais tous s’intègrent dans des politiques de long terme.
COMMENT PRÉPARER SON INTRODUCTION EN BOURSE ?
L’objectif d’une entreprise s’introduisant en Bourse est clair : créer, maîtriser
et gérer son image, afin de susciter l’achat de ses titres. Lors d’une première
cotation, la qualité de l’information s’avère déterminante : meilleure aura été
la campagne de communication, meilleur sera l’accueil des actionnaires et
plus facile sera ensuite la maîtrise de la carrière du titre.
- En amont, déterminer le profil du titre

Une image : l’entreprise doit définir son image, c’est-à-dire établir les
critères sur lesquels elle veut être jugée. Ils dépendront de sa
personnalité en tant que firme, de son image institutionnelle et des
promesses faites aux investisseurs et aux prescripteurs en termes
 boursiers et financiers.
Une place : l’entreprise doit trouver le profil de la valeur à introduire.
Le marché boursier peut fictivement être assimilé à un linéaire
d’hypermarché : pour être acheté, le produit – le titre de l’entreprise –
doit répondre à une motivation de l’acheteur. Quelle sera la nature de la
valeur : valeur de croissance, de rendement, de sécurité, valeur à risques,
etc. ? Quel timing adopter pour la vente des titres ?
Une différence : poursuivons la métaphore. Dans le linéaire Bourse,
pourquoi acquérir telle valeur plutôt que telle autre ? Qu’est-ce qui
différencie deux titres du même secteur ?

- Orchestrer l’introduction en Bourse

Des cibles
L’entreprise dresse la liste des acteurs financiers qu’elle désire toucher :
analystes, gestionnaires, journalistes, banquiers, sociétés de bourse,
investisseurs institutionnels, grand public. Elle détermine les moyens de
rentrer en contact avec chacun d’entre eux, directement ou non.
Une notoriété
Pour asseoir sa notoriété, l’entreprise peut avoir recours à quatre techniques :

Une campagne publicitaire dans la presse quotidienne et patrimoniale,

si possible échelonnée sur plusieurs semaines. Outre les thèmes
financiers (nombre d’actions proposées, prix de vente, profil boursier de
la valeur), elle abordera des thèmes institutionnels (l’entreprise et ses
grandes orientations).
Une réunion d’information est organisée à Paris, en général sous
l’égide de la SFAF (Société française des analystes financiers), le jour du
lancement de l’opération, après obtention du visa de l’AMF. Cette
réunion à l’initiative de l’entreprise regroupe investisseurs, en particulier
gérants de fonds et de SICAV, futurs actionnaires, prescripteurs, en
particulier analystes et journalistes, banquiers, clients et éventuellement
fournisseurs. Les managers de l’entreprise présentent leur equity story
via un slideshow projeté et distribué ainsi que toute plaquette utile à la
compréhension de l’entreprise. Les banquiers introducteurs mettent à
disposition le prospectus visé par l’AMF qui est le seul document officiel
faisant foi. Ensuite, les dirigeants et les banquiers entament un roadshow
qui va les conduire dans les principales places financières européennes et
américaines. Pour certaines grandes opérations, des réunions sont
 organisées dans plusieurs villes de France.
Avant le lancement de l’opération, d’une manière subtile, sans jamais
parler d’introduction en Bourse, et après le lancement, l’entreprise et son
agence développent une intense campagne de relations avec la presse.
Articles généraux, portraits de l’entreprise et des managers, interviews
des dirigeants permettent de faire connaître l’entreprise, sa stratégie, ses
résultats et surtout ses perspectives car les investisseurs achètent toujours
l’avenir, etc. Il s’agit de faire connaître l’entreprise et de donner envie
d’acheter le titre qui va arriver en Bourse.
Internet est devenu un moyen incontournable de communiquer pour
une introduction en Bourse et pour faire de la publicité financière,
diffuser les communiqués, mais aussi et surtout intégrer la campagne de
communication sur le site de l’entreprise, en particulier au sein d’un site
dédié. On trouvera sur le site de l’entreprise, les documents officiels liés
à l’opération, les documents institutionnels, les communiqués de presse,
la campagne publicitaire et tous les éléments d’information ou de
communication jugés utiles. En dehors de la présence sur le Web et des
bandeaux publicitaires, l’entreprise peut mettre en place un site dédié à
une opération spécifique. Ce site peut se construire au sein du site global
sur lequel un lien renvoie vers le site dédié. La communication
financière étant très réglementée, l’entreprise vérifiera que ce site
respecte bien les contraintes juridiques propres aux différents pays
investisseurs étrangers.

La campagne de publicité financière reste une tradition pour les

introductions en Bourse. Toutefois, certaines opérations, en particulier celles
ne visant pas le grand public, peuvent se faire sans publicité. La campagne
publicitaire est réalisée en priorité dans la presse écrite, quotidienne et
patrimoniale, sur plusieurs semaines, avant le lancement avec une campagne
institutionnelle, et après le lancement avec une campagne plus financière
vantant la société et ses perspectives. L’ampleur de cette campagne est bien
sûr fonction de la taille de l’opération et de la notoriété de l’entreprise. Les
campagnes de grande ampleur utilisent la télévision, la radio ainsi que le
Web.
- En aval, assurer la carrière du titre
Tout n’est pas terminé, une fois le titre introduit en Bourse. Il est tout aussi
fondamental de réussir son introduction, que d’accompagner la valeur de
l’entreprise, de l’installer.
Analyse
L’entreprise doit surveiller en permanence l’évolution du titre et de son
actionnariat. Comment est-il composé ? Est-il homogène, fragile, fiable,
volatil ? Quels autres investisseurs faut-il essayer de gagner ?
Mobilisation
L’entreprise doit entretenir des courants réguliers d’information, en
intervenant publiquement (par médias interposés) et en organisant des
réunions d’information périodiques. Pourquoi ne pas essayer de mobiliser son
actionnariat, en nouant avec lui des liens étroits, par l’intermédiaire d’une
lettre aux actionnaires, d’un accès privé sur le site web ou d’une ligne
téléphonique ouverte aux questions ?
De tout ce qui précède, la conclusion est vite tirée. Pour être réussies, les
actions préparant une introduction en Bourse doivent être préparées à
l’avance (quelques mois minimum), orchestrées de près par des spécialistes
de la communication financière et poursuivies dans le temps. Une image,
qu’elle soit institutionnelle ou financière, ne se construit pas du jour au
lendemain. Enfin, la conduite du programme se fera avec prudence : le
marché boursier est extrêmement sensible. Des actions erratiques, une
déclaration inopinée, une rumeur mal maîtrisée seront immédiatement
sanctionnées par la variation des cours, d’où la nécessité de faire preuve de
rigueur dans les prises de parole, qu’elles soient le fait de l’état-major ou du
pdg lui-même. Le crédit de parole s’obtient difficilement, et se perd vite !
COMMENT RÉAGIR FACE À UN KRACH BOURSIER ?
Lors d’un krach boursier, comme celui que nous avons connu à l’automne
1987, après le 11 septembre 2001, pendant la guerre en Irak de 2003, en
automne 2008 et en été 2011, les cours des titres s’effondrent. Que doit faire
une entreprise cotée en Bourse ? Se taire ? Parler ? Et si elle parle, que dire ?
Lors d’une crise généralisée, une communication efficace peut faire la
différence : elle peut aider une entreprise à améliorer sa place par rapport aux
valeurs de son secteur.
- Maintenir son programme
Il n’y a effectivement aucune raison de communiquer tous azimuts : cela
alarmerait les divers publics et ne calmerait pas le jeu. En période de krach,
l’entreprise maintient simplement son programme d’actions en faveur des
actionnaires (programme relationnel, publicitaire, éditorial).
- Rassurer ses actionnaires
Si le dispositif de communication en direction des actionnaires demeure
inchangé, il est souvent préférable d’en intensifier le rythme et d’en modifier
le ton. Les messages de l’entreprise doivent rassurer, en faisant valoir toutes
les bonnes raisons de rester confiant. Il faut faire comprendre que le krach est
une crise généralisée, qu’il ne remet pas en cause la bonne santé financière de
l’entreprise et affirmer que l’équipe dirigeante demeure, quant à elle,
vigilante. Là, il ne s’agit plus de séduire, mais d’expliquer, de rassurer.
Le krach boursier a ainsi contraint la plupart des entreprises françaises (et
surtout les plus grandes) à intensifier le rythme de leur communication. En
période d’instabilité financière le dirigeant de l’entreprise doit plus que jamais
intervenir.
Dans une période de baisse des marchés boursiers, l’agence de
communication financière a également son rôle à jouer. Pour diffuser ces
messages, l’entreprise dispose de nombreuses possibilités : interviews du
patron dans des supports économico-financiers, dialogue sur Internet,
participation à des émissions de télévision, intervention à la radio,
organisation d’une réunion d’actionnaires, publication d’une lettre ouverte
dans la presse, ouverture d’un numéro vert.
- Informer les salariés
Quand le titre de leur entreprise baisse, voire s’effondre, les salariés sont
inquiets. C’est légitime. D’où la nécessité de leur expliquer la situation et de
les tenir informés de son évolution par l’intermédiaire des supports classiques
de communication interne : flash d’information, journal d’entreprise,
affichage, réunion du personnel, etc.
La publication des résultats et des objectifs du groupe ainsi que de ses
actualités marquantes dans les journaux d’entreprise de ses différentes filiales
ou divisions, même non directement concernées, est un élément d’information
intéressant et rassurant pour le personnel.
COMMENT RÉAGIR FACE À UNE OPA ?
Une OPA est une opération essentiellement financière et pourtant, les médias
ont de plus en plus tendance à s’en emparer. Est-ce à dire que la lutte
médiatique soit déterminante dans le cadre d’une OPA ? Certes, non : les
surenchères financières ont toujours le dernier mot. La presse ne peut
prétendre faire ou défaire une OPA : elle l’orchestre, mobilisant, si l’occasion
s’y prête, l’opinion publique. Une politique active de communication peut
jouer sur l’issue des combats4 : en faisant prendre aux uns et aux autres des
décisions « sous influence ».
CAS D’ENTREPRISE
CAS D’ENTREPRISE

L’OPA d’Alcan sur Pechiney, un cas

exemplaire
Paris, le 7 juillet 2003, 10 h 30. Travis Engen, Président et Chef de la Direction d’Alcan (CA :
12,5 Mds €, 54 000 collaborateurs, plus de 150 usines dans 43 pays, 15 sites en France) présente, lors
d’une conférence de presse, le rapprochement de son groupe avec Pechiney (CA : 11,9 Mds €, des sites
dans 50 pays). Préparée depuis de longues semaines dans la plus grande confidentialité, l’annonce
surprise fait la Une de la presse économique. Le caractère non sollicité de l’offre est abondamment
commenté. La campagne menée par Alcan sera fondée sur deux enjeux :
Faire connaître le groupe aux Français. Au lendemain de l’annonce, Alcan est présent dans tous les
grands titres de la presse nationale et régionale française ;
Démontrer les bénéfices de l’opération au moyen d’une seconde vague publicitaire de fin juillet à fin
août 2003.
Alcan et son agence en communication installent un dispositif de relations avec la presse généraliste,
économique et financière, en France comme à l’international. Une brochure institutionnelle est publiée
pour présenter Alcan aux leaders et aux relais d’opinion français. Des relations ciblées sont établies
avec les pouvoirs publics, notamment avec les représentants des ministères et les élus locaux, pour
rassurer sur les engagements d’Alcan en matière d’emplois et de stratégie industrielle : courriers
personnalisés, rencontres avec les élus. Des opérations de relations publiques sont organisées pour
approcher les décideurs et les médias lors de la Foire internationale d’Art contemporain de Paris, ou
lors de la réception donnée pour la clôture de l’offre.
Le 4 septembre 2003, le ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie donne son accord et le
7 octobre l’offre est ouverte. Une campagne de publicité corporate est lancée, puis une campagne
financière plus technique pour expliquer les modalités de l’offre. Des spots radio sont créés pour
maximiser l’impact. Un dispositif internet complet est mis au point, avec site dédié et campagne on-
line. Un numéro vert est créé pour permettre aux actionnaires de s’informer quand ils le souhaitent.
Deux lettres sont également envoyées aux détenteurs de titres de Pechiney pour une approche directe et
personnalisée, correspondant chacune à l’une des phases de l’offre. Des brochures sont diffusées dans
les réseaux bancaires pour une présence optimale.
Au terme de la première phase, le 24 novembre 2003, 92 % des actions Pechiney sont apportées. La
seconde phase, ouverte début décembre, séduit définitivement les derniers actionnaires de Pechiney.
L’offre est close le 23 décembre. Le 8 janvier 2004, 97,95 % du capital du groupe français est détenu
par Alcan. Le Monde déclare qu’il s’agit « d’une opération menée de main de maître », et L’Expansion
ajoute : « Tout a été réglé comme du papier à musique. » –

Exemples
Une des dernières grandes OPA concernant une entreprise française s’est déroulée sur le territoire
américain. Il s’agit de l’OPA de Sanofi Aventis sur Genzyme. Cette OPA a débuté en juillet 2010
avec une première offre informelle. Après plusieurs tractations, Sanofi lance une OPA hostile début
octobre 2010, l’opération s’achèvera en février 2011 par un accord d’acquisition entre les deux
sociétés.
En France, la dernière grande OPA remonte au 26 juillet 2006. Le groupe Arcelor passe sous le
contrôle d’un groupe d’origine indienne : Mittal dans une indifférence quasi générale. Arcelor,
surtout depuis le départ de son président Francis Mer, n’avait jamais cherché à se forger une
réputation ni même une image. Entreprise relativement apatride à la signature inconnue et au
président d’une grande discrétion, Arcelor a payé le prix de son absence de communication et
personne n’a songé sérieusement à la protéger. Les actionnaires furent peu nombreux à vouloir se
 mobiliser pour défendre une entreprise qui ne se singularisa pas par la qualité et la constance de ses
relations avec eux. Quant aux propres salariés d’Arcelor, et notamment l’actionnariat salarié,
l’absence de toute réaction marque une distance forte proche d’un désaveu adressé à leur équipe
dirigeante. Inconnue du grand public, Arcelor ne pouvait espérer que les pouvoirs publics, nationaux
et locaux, se mobilisent.
On peut émettre l’hypothèse que si demain Air Liquide faisait l’objet d’une OPA, ses actionnaires
hésiteraient longtemps à abandonner une entreprise qui leur prête une attention constante.

- Anticiper
Peut-on se mettre à l’abri d’une OPA ? Cette préoccupation débouche
logiquement sur une autre question : comment consolider son actionnariat ?
La communication n’y apporte qu’un début de réponse, à la mesure de ses
moyens. En connaissant nominativement ses actionnaires, l’entreprise se
donne au moins la possibilité de les mobiliser en cas de conflit5. C’est un
travail de longue haleine, le principe de l’anonymat de l’actionnariat étant
scrupuleusement respecté en France.
Les instruments interactifs (organisation de réunion, dialogue par téléphone
ou sur Internet) sont autant de moyens mis à la disposition de l’entreprise
pour se constituer un fichier jour après jour. C’est un travail de fourmi,
relativement fastidieux, mais c’est la seule manière de se préparer à une OPA
en termes de communication.
- Riposter
La riposte à une OPA s’ébauchera au cas par cas. C’est un problème classique
de communication : l’image de l’entreprise est en jeu, à elle de bâtir une
stratégie ad hoc6, tant sur le plan institutionnel, que d’un point de vue
financier.
CAS D’ENTREPRISE

Quelle communication lors de fusions-

acquisitions ?
En juillet 2007, Kraft a acheté la branche biscuits de Danone. Acquérir une des branches les plus
prestigieuses du groupe Danone sans déclencher de manifestations politiques ou syndicales et sans
appel à la grève tenait un peu de la mission impossible. Si l’opération s’est pourtant déroulée
naturellement, c’est qu’elle fut longuement préparée en termes de communication.
Avec l’aide d’une agence de communication, en l’occurrence Fleishman-Hillard, plusieurs objectifs de
communication furent fixés. Il fallait :

créer les conditions de l’acceptation d’une acquisition réputée sensible, en ne négligeant

aucun type de public : la classe politique, les organisations syndicales et bien sûr les salariés ;
contrer l’hostilité latente, et notamment celle des médias, envers une prise de contrôle
 américaine alors que, deux ans auparavant, une médiatisation forte fut enclenchée sur la base
de la rumeur d’une OPA de Pepsico sur Danone ;
positionner cette acquisition de la branche biscuits comme une réelle opportunité et rassurer
les différents publics sur la réalité de l’engagement et de la stratégie de Kraft.

Parmi les paramètres, figurait le fait que l’opération ne se limitait pas au territoire national mais
concernait près d’une vingtaine de pays où les entreprises étaient implantées avec chacune une culture
spécifique. La stratégie globale reposait sur la démonstration d’un engagement de long terme, non
seulement pour maintenir l’activité biscuiterie, mais aussi pour la développer en lui apportant de
nouvelles ressources.
Une attention particulière devait être apportée à l’extrême sensibilité de ce type d’acquisition, ce qui
amène à privilégier une communication de proximité en interne pour les entreprises. Une évaluation
des retombées presse et sur le Web permettait également d’identifier les thèmes émergents et
nécessitant une prise en compte. L’opération, qui eut pour thème « Together, we go further », utilisa
les outils suivants :

des relations presse pour actions utilisant la panoplie complète des moyens : argumentaire,
média training, conférence de presse, veille. La simple annonce du projet généra en France
139 articles et 829 passages radio ;
une communication d’influence vers les leaders d’opinion. Il fallait éviter que certains leaders
n’apprennent le projet par les médias. Du cabinet du président de la République à celui du
Premier ministre ou du ministre de l’Économie, en passant par de nombreux parlementaires,
un grand nombre d’hommes politiques disposèrent préalablement d’une information
spécifique avec un objectif clair : rassurer sur l’aspect social et les engagements pris pour les
sites français ;
une communication interne. Afin de rassurer les salariés de Danone, 150 000 kits de
présentation leur furent adressés, dans une vingtaine de langues. Une centaine d’expositions
furent montées, chacune déclinée selon les pays et les productions concernées. Le dispositif
fut complété avec des vidéos, un site web dédié et des road shows organisés par les dirigeants.

L’opération s’est conclue fin 2007 par la concrétisation de l’acquisition. Les politiques ne se
mobilisèrent pas, aucune grève ne se produisit ; les médias se positionnèrent entre une attitude de
neutralité et de soutien du projet.–
 L’ESSENTIEL
Section 1

LES FONDEMENTS DE LA COMMUNICATION

ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE
POURQUOI ?

Le marché financier est un marché d’anticipation où les images jouent un rôle

déterminant. Une action est un produit : en cette qualité, elle a besoin de
communication. Une action est un produit qui porte le même nom que
l’entreprise : son image financière ne peut se distinguer de son image
institutionnelle.
Une image financière forte est le meilleur rempart contre les fluctuations
irrationnelles ou disproportionnées des cours (hors périodes exceptionnelles
comme la crise de l’été 2011).

QUELLE STRATÉGIE ?

L’entreprise ne doit pas raisonner en termes d’obligation légale, mais de

politique de communication : il y va de son avenir financier et économique.
Les techniques de communication financière s’inspirent de plus en plus de la
publicité grand public : il faut informer, convaincre et séduire. La
communication financière, c’est du marketing.
De ce point de vue, une présence sur les réseaux sociaux et les nouveaux modes
de communication électronique (smartphone, tablette, applications, etc.,) est
encore à promouvoir, même si pour certains spécialistes une forte prudence sera
nécessaire en raison d’une moindre maîtrise des dynamiques informationnelles
présentes sur le 2.0. La présence sur les réseaux sociaux devra également être
compatible avec l’exigence d’égalité de tous devant l’information financière. Il
ne pourrait pas être admis qu’une information soit communiquée sur un réseau
social sans qu’elle ne fasse simultanément l’objet d’une information générale par
ailleurs.

QUELLES CIBLES ?

Le public de la communication financière s’est considérablement élargi. Il

comprend les spécialistes : analystes et gérants d’OPCVM, investisseurs
institutionnels, journalistes de la presse économique et financière ; les
actionnaires particuliers, les salariés ; et, enfin, les divers interlocuteurs de
l’entreprise, clients, fournisseurs, pouvoirs publics, élus locaux, étudiants, etc.
L’entreprise doit alimenter les professionnels en informations financières
techniques. Elle se fait moins pressante – mais plus directive – auprès du grand
public, auquel elle tient un discours global.

Section 2

LES PRATIQUES DE LA COMMUNICATION

ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE
ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE
AVEC QUI ?
Une agence de communication financière est choisie pour :

Ses compétences en matière de conseil en communication : une agence est un

partenaire avec lequel l’entreprise réfléchit, élabore une stratégie de
communication et met en œuvre les moyens de communication ;
Sa connaissance du « milieu » et l’expérience acquise en la matière ;
L’étendue des prestations qu’elle est capable d’assumer (en direct ou en sous-
traitance) : publicité, relations publiques, relations presse, édition, Internet,
réalisation audiovisuelle, marketing direct, etc.

LE RAPPORT ANNUEL

Premier moyen de communication financière, le rapport annuel est devenu un

vecteur privilégié de l’image de l’entreprise. Il absorbe une part significative des
budgets de communication financière. Autant de soin est apporté à l’information
financière elle-même qu’au contenu du message de l’entreprise (« le fond ») ou à
la qualité graphique (« la forme »).
Désormais considérés comme des instruments de communication globale, plutôt
que comme des supports strictement financiers, les rapports annuels sont
largement diffusés, auprès de leur public financier traditionnel – actionnaires et
analystes financiers – mais aussi auprès d’un large public non actionnaire :
cadres, clients, partenaires, fournisseurs, ou encore nouveaux venus dans
l’entreprise, diffusion réalisée tant par support papier que par le site internet.
L’entreprise qui décide de faire une version étrangère de son rapport annuel ne
doit pas se limiter à une simple traduction. Elle s’attachera à en réaliser une
véritable adaptation, conforme aux règles et aux usages de la culture à laquelle
elle s’adresse.
POUR EN SAVOIR PLUS
1. Où trouver les coordonnées des
professionnels ?
Consulter les guides spécialisés
Les Guides Short List, publiés par CB News, 4 bis rue de la
Pyramide
– 92643 Boulogne-Billancourt – Tél. : 01 55 38 55 01
Les Guides Agences et Corporate, publiés par le groupe Stratégies, Boutique
Stratégies – 28481 Thion Cedex – Tél. : 02 37 29 69 34

2. Comment établir son plan-média ?

Consulter les guides spécialisés
Les Guides Tarif Média et Tarif Média International, publiés par Tarif Média, 150 rue
Galliéni – 92100 Boulogne – Tél. : 01 41 86 18 60 – www.tarifmedia.com
Le Guide des Médias, publié par le groupe Stratégies, Boutique Stratégies – 28481
Thion Cedex – Tél. : 02 37 29 69 34

S’adresser aux organismes d’information

Audipresse, société d’études interprofessionnelle de la presse, 26, avenue de l’Opéra
– 75001 Paris – Tél. : 01 44 50 02 70 – www.audipresse.fr
CESP, Centre d’études des supports de publicité, 136 boulevard Haussmann – 75008
Paris – Tél. : 01 42 89 12 26 – www.cesp.org
Diffusion Contrôle/OJD, Association pour le contrôle de la diffusion des médias,
15/17, rue des Mathurins – 75009 Paris – Tél. : 01 43 12 85 30 – www.ojd.com
IREP, Institut de recherches et d’études publicitaires, 62 rue La Boétie – 75008 Paris
– Tél. : 01 45 63 71 73 – www.irep.asso.fr
Médiamétrie, 55-63 rue Anatole-France – 92532 Levallois-Perret Cedex
– Tél. : 01 47 58 97 58 – www.mediametrie.fr
Autorité des marchés financiers : www.amf-france.org
Salon des actionnaires : www.actionaria.com
Boursorama : www.boursorama.com
Euronext : www.euronext.com

3. Les associations d’actionnaires

ANSA : Association Nationale des Sociétés par Actions : www.ansa.fr
ANAF : Association Nationale des Actionnaires de France : www.anaf-invest.com
APAI : Association pour le Patrimoine et l’Actionnariat Individuel : www.apai.fr
4. Quelques ouvrages
Brissy Y., Guigou D., Mourot A., Gouvernance et communication financière,
Eyrolles/IFA, 2008.

Guimard A., La Communication financière, Économica, 2e édition, 2007.

Léger J.-Y., La Communication financière, Dunod, 2e édition, 2008.
Vidal J. C., Mudet P., Communication financière, Francis Lefebvre, 2011.

5. Les sites boursiers spécialisés

www.boursorama.com
www.investir.fr
www.bloomberg.com
www.boursier.com
www.francebourse.com
www.news-cfo.fr : Le e-magazine des directeurs financiers communicants

6. Les sites non spécialisés

Un dossier (2006) sur la communication financière est en ligne sur le site du journal
du net : www.journaldunet.com.
Un lexique de la communication financière réalisé par l’Observatoire de la
communication financière est accessible sur le site : www.cliff.asso.fr.
L’Observatoire de la communication financière : www.observatoirecomfi.com.
À noter également quelques articles sur la communication financière sur certains sites
d’agences, notamment Price Waterhouse Coopers : www.pwc.fr, rubrique
Publications, domaine Communication.
1. Dans ce chapitre, nous avons intentionnellement choisi des exemples connus de tous, aux politiques
financières relativement coûteuses. Cela ne veut pas dire pour autant que la communication financière
est réservée aux seules grandes entreprises disposant de budgets conséquents.

2. Le BALO, Bulletin des annonces légales obligatoires, est une annexe au Journal officiel. Il publie
toutes les informations relatives à la vie des sociétés faisant publiquement appel à l’épargne. Il peut
s’agir de convocations à des assemblées d’actionnaires, de la publication des comptes, de l’annonce
d’un changement important.
3. Exemple : au 31 décembre, l’entreprise n’a utilisé que les 3/4 de son lignage.
4. Elle n’aura en aucun cas la prétention de la déterminer.
5. C’est la technique du proxy-fighting.

6. Voir au chapitre 7, « La communication de crise ».

 Chapitre 9
Le logo
l n’y a pas de politique de communication dans un groupe, s’il n’y a pas de

I « logo à affirmer », déclarait à la presse un grand patron français. Le logo

présente une personnalité, une identité d’entreprise, par l’intermédiaire
d’un symbole ou d’une forme. Une entreprise vit avec son logotype1 :
c’est à la fois une preuve de son existence, de sa vocation et de son savoir-
faire, mais, aussi, un signe de reconnaissance et un moyen de se distinguer.
« Le logo est le point d’entrée d’une marque », répétait le designer Milton
Glaser en 1995. C’est, en outre, pour les entreprises qui ne peuvent ou ne
veulent investir en publicité, une voie d’accès à la communication, moins
coûteuse et, malgré tout, efficiente en termes d’image.

Sommaire

Section 1 | Un logo pour exister

Section 2 | La création d’une identité visuelle
 SECTION 1

UN LOGO POUR EXISTER

INTRODUCTION
1
IDENTIFIER
On appelle logotype le nom de l’entreprise dessiné de manière unique et
spécifique. Première manifestation extérieure de celle-ci, il fonctionne comme
une carte d’identité visuelle. Le coquillage Shell, le lion de Peugeot, les
chevrons Citroën, l’oiseau Accor, la signature rouge et blanche de Coca-Cola,
etc. identifient, d’un signe, leurs firmes respectives.
Les identités visuelles sont apparues avec les premières enseignes des
commerçants pour mieux faire visualiser leurs magasins. De même, la
nécessité pour les livreurs de pouvoir identifier rapidement le destinataire et le
contenu des colis qu’ils transportent avait conduit à l’apposition sur les
caisses, malles et colis de marques pyrogravées ou imprimées. On considère
que la première entreprise à avoir compris l’intérêt d’un logo fédérateur pour
l’ensemble de ses appositions est AEG dont le premier logo date de 1908 et
qui fut reproduit sur l’ensemble des supports possibles : produits, plaquettes,
courriers, emballages.
ATTRIBUER
Un logo n’est ni un élément isolé, ni une fin en soi. Il est la base du
programme d’identification visuelle. Il est le pont entre l’entreprise, le produit
(ou le service) et le consommateur ou l’utilisateur. Une fois accepté, il sera
décliné sur les différents supports de l’entreprise : internes (uniforme,
accessoire, signalétiques) et externes (papier à lettres, carte professionnelle,
packaging des produits, campagne publicitaire, site internet, etc.). L’ensemble
est conçu afin que le public identifie facilement l’entreprise et ses activités,
dans toute situation. L’uniforme des hôtesses d’Air France, le casque orange
Bouygues, la voiture Darty avec son fameux cercle rouge, l’oiseau Auchan,
etc. permettent de reconnaître immédiatement les sociétés en question.
DIFFÉRENCIER
Un logo fait partie d’un ensemble d’indices qui bâtissent l’identité d’une
entreprise permettant de se distinguer de ses concurrents, d’où sa grande
importance. S’il est banal, il disparaît dans la jungle des autres signes ; s’il est
trop complexe, il ne sera pas mémorisé. Mais qu’est-ce qu’un bon logo ?
 LES VERTUS D’UN BON LOGO
2
Il faut que l’image de l’entreprise – la manière dont elle est perçue –
corresponde à son système d’identité visuelle – la manière dont elle se
présente. On peut juger d’un logo à partir de cinq critères :

perception : qu’il se distingue des autres références visuelles ;

différenciation : qu’il se distingue de ceux des autres marques ;
compréhension : que sa signification soit claire ;
mémorisation : qu’un observateur extérieur s’en souvienne ;
attribution : qu’il l’associe à l’entreprise.

Un bon logo doit être inspiré. Il doit à la fois rassurer, être accessible, être
simple, reconnaissable, moderne sans « être mode », et susciter une émotion.
Bref, il doit être de qualité, clair et avoir un fort impact.

FOCUS

L’ALCHIMIE D’UNE IDENTITÉ VISUELLE

Toute identité visuelle est composée de quatre éléments :

Un nom : le logo se coule dans le nom de l’entreprise. Celui-ci peut être utilisé entièrement (Air France, Le
Monde) ou se réduire à des initiales (CIC, IBM, BHV, PPR, MMA, NRJ), il peut également conjuguer les
deux comme pour BNP Paribas ;
Un symbole : emblème graphique qui permet de distinguer l’entreprise, ses activités, ses produits, et de
provoquer immédiatement la reconnaissance par le public. Le symbole peut être abstrait (le losange de
Renault) ou figuratif (la pomme d’Apple) ;
Un système de couleurs : combinaison de couleurs censée représenter l’entreprise (le bleu du Crédit du Nord,
le rouge de Ferrari, l’association du rouge et du blanc de Coca-Cola) ;
Un code graphique : chaque logo a sa manière d’utiliser la typographie. Le code graphique est bien souvent le
reflet de l’époque de création du logo : ainsi le modernisme froid des années 1970 contraste avec la patte plus
chaleureuse des années 1980, puis avec la sobriété étudiée des années 1990. Quant aux années 2000 et 2010,
elles se caractérisent par un style qui présente davantage de chaleur et d’exubérance maîtrisée, qui laisse une
plus grande liberté et tolère un épanouissement plus marqué.

Comme chacun de nous a sa propre écriture dont la graphologie nous dit qu’elle exprime notre personnalité, les
entreprises peuvent également avoir leur style avec une police de caractères qui les rendrait reconnaissables. Les
polices peuvent être accessibles gratuitement via les systèmes d’exploitation de nos ordinateurs, d’autres sont
fournies par des designers mais il est également possible de faire du sur-mesure en créant de toutes pièces une
nouvelle police pour différencier le système d’écriture d’une entreprise. Des entreprises comme Alstom, BNP Paribas
ou Vinci ont ainsi développé leur propre style typographique.

UN SYSTÈME COHÉRENT
La racine du « logotype » est le nom grec logos proche du sens des mots
discours, parole. Cette étymologie est riche en signification : c’est donc
autour du logo que s’organise le discours de l’entreprise. Le logo symbolise
l’identité et la personnalité de l’entreprise. Il est porteur de ses valeurs auprès
de ses publics externes (clients, fournisseurs notamment) et de son personnel.
C’est pourquoi, un bon logo colle à ce qu’est l’entreprise : le fauve du
constructeur automobile Jaguar ; le sigle bleu, blanc, rouge de TF1, indiquant
la place de leader de la chaîne en France ; les arches jumelles de McDonald’s,
synonymes de bienvenue et de jeu, correspondant au positionnement de la
firme auprès des familles et des enfants, etc. Sa logique s’apprécie à un triple
niveau : un logo doit résumer ce qu’est l’entreprise, correspondre à l’image
qu’elle donne et s’inscrire dans sa politique de communication.
UN EFFET ÉVOCATEUR
Un logo doit parler de lui-même. Plus il est puissant, moins il a besoin du
soutien typographique du nom de la firme pour exister.
Exemples
L’un des exemples les plus célèbres est sans doute celui de Michelin qui avait osé lancer une
campagne d’image en 1986 : les annonces étaient simplement signées du coude du bibendum, le
nom Michelin n’apparaissait même pas, pourtant personne n’a eu la moindre hésitation.
De même, le célèbre « swosh » de Nike, peut-être l’un des logos les plus connus
dans l’histoire des marques, identifiable entre mille comme contour ou comme
forme peinte, et ce quelle que soit sa couleur. Son succès est tel que la société n’a
même plus besoin de lui accoler son nom !

Un bon logo suscite une reconnaissance immédiate, au contraire d’un

mauvais logo qu’un spectateur n’attribue à personne ou confond avec celui
d’une autre société. L’étoile Mercedes fonctionne parfaitement en couleurs, et
en noir et blanc, d’où une utilisation très facile sur n’importe quel support, y
compris sous forme d’enseigne. Pas d’erreur possible non plus pour le double
« C » de Chanel, le « LV » monogrammé de Louis Vuitton, l’emblème BMW,
le disque rouge et bleu traversé par une ligne blanche ondulée de Pepsi. De
même La Vache qui Rit, le bon génie de M. Propre, le Petit Mineur des
cinémas Médiavision, ou encore la pomme d’Apple évoquent leurs
entreprises respectives sans qu’il soit besoin de les nommer.
Le manque d’originalité se paie cher, au prix de l’erreur qu’il induit. Il est
donc plus prudent d’éviter les symboles très utilisés, à moins d’être certain de
pouvoir les exploiter de manière différente. Dans le secteur bancaire les
dessins carrés sont très courus car ils sont censés figurer la confiance et la
rationalité. Il en va de même du bestiaire animal. La tentation de s’en inspirer
est forte car il allie facilité de compréhension et puissance d’évocation. Le
symbolisme animal est universellement compris : oiseau-liberté, chat-ruse,
fauve-puissance, biche-agilité, etc. L’entreprise qui choisit cette vieille recette
devra nécessairement l’améliorer.
Exemples
Le constructeur nautique Beneteau a adopté, non le traditionnel cheval, mais un cheval des mers
jaillissant des vagues. Ce symbole puissant et original convient à sa personnalité ambitieuse et
dynamique.
L’adoucisseur pour linge Cajoline (groupe Unilever) a choisi pour symbole de sa marque, un ours,
animal à la fois puissant mais attendrissant lorsqu’il est tout petit.
Quant au Groupe La Poste, il s’est créé une identité visuelle institutionnelle, avec son logo basé sur
« l’oiseau bleu », symbole de La Poste, décliné dans toute la communication.
Les piles Duracell ont choisi le lapin en peluche infatigable, bien qu’en l’espèce, il puisse être
délicat de séparer ce qui relève du logo stricto sensu et de l’emblème, voire de la mascotte de
l’entreprise.
La Caisse d’Épargne a choisi l’écureuil comme symbole de l’épargne. Il est intéressant d’observer
l’évolution successive du logo avec un design de moins en moins figuratif.

La volonté de se distinguer se traduit dans certains cas par l’utilisation d’une

symbolique diamétralement opposée aux codes traditionnels du secteur. C’est
un pari audacieux, qui peut se révéler très payant, mais il faut que la promesse
de différence, véhiculée par l’identité visuelle, se traduise dans les faits. À
image différente, entreprise et produits différents, sinon la recherche
d’originalité ne sera qu’une provocation gratuite, voire un pieux mensonge.
Exemples
Le violet des cigarettes britanniques Silk Cut tranche-t-il avec les couleurs plus traditionnelles de
ses concurrents ? De même, le mauve de l’emballage du chocolat Milka (groupe Suchard) n’est pas
courant dans l’univers des produits lactés et pourtant il attire les gourmands depuis 1901.
Dans le luxe également, certains n’ont pas eu peur d’aller en complète rupture avec les codes
couleurs, élégants et sobres de ce secteur. Le rouge de Piper–Heidsieck détonne pour un
champagne, boisson habituellement traitée avec des couleurs plus « luxueuses » (doré, argenté,
rosé). Ce parti pris, à contre-emploi, lui a permis de se distinguer sur les linéaires et d’y affirmer un
positionnement différent.
L’audace ne se limite pas aux couleurs : ainsi, une banque japonaise, désireuse d’émerger dans un
environnement très sérieux, a-t-elle bâti son système d’identification visuelle autour d’une tomate.
La banque a été rebaptisée « Tomato Bank » et son univers visuel construit autour du légume
(emploi du rouge et du vert, utilisation d’une tomate stylisée).
Cette tendance au « second degré » n’est encore que frémissante en France, à l’exception d’Orange.
Appeler d’un tel nom en 1994 un réseau de téléphone mobile nécessitait assurément un certain
courage. Mais le résultat est là. C’est d’ailleurs le nom de la filiale et son code couleur qui a
supplanté progressivement le nom de France Télécom.
De même, il a fallu beaucoup d’audace à la société Apple, pour s’inscrire dans l’univers
informatique – on ne peut plus technique, et dénué d’humour – avec cette pomme multicolore, en
partie croquée.
Les Anglo-Saxons sont en général moins frileux : Richard Branson, il y a quelques années, avait
bravé l’establishment en appelant son groupe Virgin (vierge). L’assureur britannique Prudential
avait choisi de nommer sa banque en ligne Egg (œuf) et en 2003, la compagnie américaine Delta Air
Lines n’avait pas hésité à baptiser sa filiale à bas prix Song (chanson). Dans ce dernier cas, la
dénomination disparut rapidement à cause d’un équilibre économique non assuré.
UN SYMBOLE DURABLE
Plus longue est la vie d’un logo, plus nombreuses en sont les retombées :
l’entreprise capitalise ainsi en perception et mémorisation ; sa marque
s’impose dans la mémoire collective. « Si un désastre terrible se produisait et
Coca-Cola devait perdre brusquement toutes ses unités de production, le
groupe survivrait. En revanche, si tous ses consommateurs éprouvaient
soudain une totale perte de mémoire et oubliaient tous les liens qu’ils ont avec
Coca, le groupe disparaîtrait », souligne un dirigeant2. Les records de
pérennité et de notoriété sont le sigle Coca-Cola dessiné en 1886 par
Pemberton et le célèbre Bibendum, créé en 1898, issu de l’imagination des
frères Michelin et des pinceaux de l’affichiste O’Galop.
Exemple
Le logo de Shell est, à cet égard, un cas d’école parfait. La coquille Saint-Jacques, adoptée dès
1904, n’a subi depuis qu’une dizaine de retouches mineures : sophistication croissante du traité
graphique, insertion du nom de la marque dans le coquillage (versions 1948, 1955, 1961), puis
exclusion de celui-ci ; maintien des deux couleurs de base (jaune – référence à la lumière, à
l’éclairage –, rouge – référence au pétrole, aux produits énergétiques). La longévité de cet emblème
explique sans doute pourquoi il est si universellement connu et apprécié : l’entreprise a, au fil des
ans, capitalisé sur son logo, lequel fait définitivement partie de la mémoire collective.

La longévité ne doit pas être recherchée coûte que coûte : une identité vit en
moyenne entre 10 et 30 ans. S’il est préférable de ne pas toucher à un bon
logo, c’est-à-dire à celui qui semble toujours actuel, il faut en revanche
moderniser, voire remplacer celui qui a vieilli.
Exemples
Pour fêter son centenaire, la firme Michelin voulait tourner la page et accorder son logotype à l’air
du temps, plus favorable aux « grands maigres » qu’aux « petits gros » ! « Michelin voulait que
Bidendum adopte une posture qui traduise mieux ses valeurs de respect et d’écoute du client »,
explique le créatif en charge de la refonte de l’identité visuelle. Résultat : une sérieuse cure de
minceur et de sérénité pour la nouvelle mascotte version 1998, plus élancée, solidement campée sur
ses deux pieds (et non plus en mouvement comme le Bibendum des années 1980), et regardant le
 client droit dans les yeux. Le personnage est inscrit dans un bloc-marque aux caractères moins
patauds, dynamisés par de l’italique et inscrits dans un pavé (« cartouche ») bleu souligné d’un trait
jaune1. À l’époque, l’audit avait montré qu’il y avait 70 variantes de Bibendum dans le monde. Une
douzaine de postures ont donc été autorisées, toutes en phase avec son positionnement.
Pour ses 100 ans, le Tour de France, désormais événement sportif international, a adopté en 2003
une nouvelle identité visuelle. Toute en dynamisme, elle allie le noir, symbole de puissance et de
technicité, au jaune, couleur du maillot jaune et du soleil du mois de juillet. Stylisée, la typographie
manuscrite utilise la silhouette d’un coureur en danseuse, clin d’œil aux arrivées au sprint et aux
étapes de montagne2.

1. Stratégies, n° 1035, 5 décembre 1997.

2. Stratégies, n° 1303, 20 novembre 2003.

L’insertion d’un logo dans le temps est paradoxale : incarnant l’entreprise à

un moment donné, il est nécessairement le reflet de son temps. Devant, par
ailleurs, « durer » une dizaine d’années, il devra accompagner l’entreprise
dans ses évolutions et ses diversifications (de produits, d’activités,
d’expressions). Il y a donc une difficulté pour les concepteurs de réaliser un
emblème contemporain, et pourtant au-delà des tendances, des modes et des
époques ; un emblème intemporel répondant au besoin de pérennité de
l’entreprise, et pourtant susceptible de l’accompagner au cours de ses
tribulations. Le logo devra donc concilier le présent et le futur, la stabilité et
le mouvement.
UNE IDENTITÉ ADAPTABLE, EXPORTABLE
Un logo doit être déclinable sur les différents supports de l’entreprise :

en papeterie : en-têtes et suites de lettres, cartes de visite, cartes de

correspondance, enveloppes, adhésifs, factures et bons de commande ;
sur les sites internet, intranet, les blogs et les réseaux sociaux ;
en emballage : cartons, conditionnements unitaires, ruban adhésif,
étiquettes d’expédition ;
dans les locaux : halls d’accueil, signalisation des bureaux et des unités
de production, vitrines et façades, enseignes, uniforme des hôtesses,
badges ;
sur les véhicules ;
sur les outils de communication : documentation, catalogues,
brochures, tarifs, notices, cadeaux et objets publicitaires, PLV, affiches,
 annonces dans la presse ;
sur les produits.

Il faut étudier avec soin le traitement en noir et blanc du logo choisi : est-il
satisfaisant ? Posez-vous la même question pour ce qui est de ses variations
de taille (réduction, agrandissement) : de l’impression grand format (sur une
enseigne par exemple) à la gravure minuscule, le logo devra diffuser le même
message visuel.
Tout logo devrait en outre pouvoir être compris à l’étranger, malgré les
barrières linguistique ou culturelle. Les grands vendeurs internationaux sont
unanimes : plus fine est la perception de son logo, plus facile sera
l’intégration de la firme en pays étranger.
Exemple
La société Benetton a parfaitement réussi l’universalisation de son logo en recourant à une extrême
simplicité : dans une cartouche verte et blanche (le vert, symbole de la nature – rappel des prairies
où paissent les moutons producteurs de laine –, couleur du renouveau et de l’espoir ; le blanc pour
évoquer les moutons, la pureté, la paix : une synthèse du positionnement de la marque), figure le
sigle « United Colors of Benetton ». Ce cocktail permet de rappeler l’origine de la marque (l’Italie),
tout en affirmant la vocation internationale et les ambitions éthiques de l’entreprise (« United
colors »).

Peu d’entreprises pensent à tester leurs logos dans des situations

d’exportation. Dans cette perspective, sachez que des initiales ont moins de
force qu’un symbole et que leur compréhension est plus aléatoire : les
initiales de la société exportatrice risquent de se confondre avec celles d’une
firme locale ; elles peuvent se révéler difficilement lisibles, audibles ou
mémorisables dans la langue étrangère.
En revanche, les entreprises dont la raison sociale est composée de mots
courts, simples, facilement prononçables dans différentes langues passeront
avec succès l’épreuve des frontières. Si Sony, Apple, ou Smart s’avèrent
facilement et brillamment exportables, leurs identités étant conservées à
l’identique, quels que soient les univers géographiques et linguistiques
concernés. À l’inverse, notre légendaire Vache qui rit se révèle plus
problématique. Faut-il lui laisser cette « french touch » ou, au contraire, la
traduire ? (« La Vache qui rit » est ainsi devenue en Grande-Bretagne « The
Laughing Cow », dans les pays hispaniques « La Vaca que rie ») ? Et
comment alors unifier ces différentes transcriptions nationales ?

3
POURQUOI CHANGER DE LOGO ?
Quand une entreprise décide de modifier son système visuel, ou de
l’abandonner pour un autre, elle se lance dans une manœuvre grave, coûteuse
et déstabilisante. C’est une décision grave, d’abord, car une identité visuelle
est destinée à durer : il ne peut être question de la retoucher en permanence.
C’est une démarche coûteuse, ensuite, en termes de temps passé et de fonds
investis. C’est une activité déstabilisante, enfin, en raison des implications
ultérieures : tout ce qui porte l’emblème de la firme devra être modifié.
Sérieuse, cette orientation stratégique est du ressort de la direction générale,
bien évidemment inspirée par le service de communication. Elle s’impose
dans quatre hypothèses : une signature banale, une représentation obsolète,
une connotation inopportune et des déclinaisons anarchiques.
CAS D’ENTREPRISE

L’évolution du logo Sofinco

C’est cette recherche de singularité qui a poussé Sofinco à une véritable révolution après 15 ans de
cohabitation avec une identité visuelle des plus austères. Pour se démarquer de son grand concurrent
Cetelem, la société de crédit à la grande consommation avait besoin d’une identité aussi bien concrète
qu’abstraite pour dire que son offre permettait précisément de passer du rêve à la réalité. Résultat : une
double étoile : la première comme forgée à la main dans un matériau qui s’apparente à du fil de fer – le
projet –, et une seconde, dodue, colorée, en volume, qui figure le plaisir de voir ses vœux se réaliser.
Le tout pensé dès le départ en trois dimensions : ce logo est un objet plus qu’une simple image.
En 2009, une nouvelle simplification est opérée, l’étoile est retravaillée, son surlignage est enlevé ; une
ombre apparaît délicatement afin de lui conférer un effet de relief, et une couleur sur les quatre qui le
composaient est enlevée. La typographie évolue également et le nom qui figurait en écriture italique se
redresse pour affirmer la stabilité de la marque. Les lettres s’arrondissent légèrement pour signifier
l’empathie et l’ouverture aux clients. –

UNE SIGNATURE BANALE
Dans un univers concurrentiel encombré de signes, pour exister, une
entreprise doit sortir de la masse. Son logo est, entre autres, un signe de
distinction. Les chiffres laissent songeur : il existe cinq millions de marques
dans le monde. Un homme occidental est exposé quotidiennement à environ
2 000 images, 20 000 stimuli visuels, 800 mots différents et 150 marques
(parmi lesquelles il n’en retiendra au maximum que dix en fin de journée).
Les trois quarts des informations reçues par un individu sont visuelles, d’où
un risque insidieux d’érosion de l’attractivité de la marque, de son pouvoir
d’émotion. Une règle est largement démontrée : pour qu’il y ait mémorisation,
il doit impérativement y avoir émotion. Le logo est donc une arme visuelle
dans la bataille économique à laquelle se livrent les entreprises.
Exemple
C’est ce souci de modernisme qui a amené Cofidis, l’organisme de crédit, à moderniser fin 2011 son
identité visuelle. Pour apparaître plus proche de ses clients, le nom de l’entreprise n’était plus inscrit
au centre d’un soleil mais en décalage à droite. La figure du soleil, le nom de l’entreprise et les
couleurs rouge et jaune ne furent pas modifiés, mais les emplacements respectifs, le dessin du soleil
et la typographie le furent.

Ancien logo

Logo actuel

UNE REPRÉSENTATION OBSOLÈTE

Un logo est tenu pour dépassé quand sa logique, édifiée dans le passé, ne
correspond plus à la réalité de l’entreprise, ni à ses perspectives d’avenir. Soit
que le logo ait lui-même vieilli, comme un costume qui se démode ou une
photo dont les couleurs passent. Soit que l’entreprise ait subi d’importantes
transformations, tandis que son logo était conservé à l’identique. Le
changement obéit à plusieurs logiques.
- Se rendre contemporain
Tout passe, tout lasse et certains logos ne prennent quasiment pas une ride
avec le temps (Levi Strauss, le bibendum Michelin) ; d’autres résistent moins
bien à l’épreuve du temps, et se révèlent, un beau jour, inadaptés.
Exemple
En 1999, la marque de vêtements Naf Naf décidait de commettre l’irréparable en sacrifiant ses
codes marketing historiques et en tuant son célèbre porcelet. Objectif : renouer avec son cœur de
cible. Certes le « méchant look » séduisait toujours les trentenaires qui l’avaient découvert quelque
15 années plus tôt, mais il ne plaisait pas aux 18-25 ans que Naf Naf voulait atteindre. Adieu cochon
et couleurs : sobre et sombre, le nouveau logo – noir et blanc – ressemble désormais plus à celui
d’un créateur, à la manière de Calvin Klein. L’image du cochon étant étroitement associée à la
marque, celui-ci est ensuite réapparu dans les campagnes publicitaires, à l’exemple des visuels de
l’hiver 2008-2009.

- Refléter une évolution interne

Cette évolution peut être :

d’ordre structurel : changement de nom, de statut, d’organisation ;

 plus immatérielle : nouvelle stratégie de communication, évolution de
la personnalité de l’entreprise, etc.

Exemple
En mai 2003, TotalFinaElf change de raison sociale pour s’appeler Total S.A. « La réussite de la
fusion nous permet aujourd’hui de substituer au nom TotalFinaElf, créé pour rassembler les équipes,
un nom simple et clair qui incarne le nouveau groupe qu’est aujourd’hui Total », expliquait alors
son président, Thierry Desmarest. La transformation s’est accompagnée d’une nouvelle identité
visuelle sur tous les outils de communication du groupe, et notamment sur les principaux sites
internet. Au soir de l’assemblée générale du 6 mai 2003 qui approuvait la nouvelle dénomination,
TotalFinaElf.com était re-routée vers le nouveau site Total.com qui devenait la vitrine
institutionnelle du groupe, le site Total.fr étant dédié à l’activité distribution dans l’hexagone. Dans
un souci pédagogique, un module flash donnant des informations sur la création du nouveau logo
avait été mis en ligne sur le site Total.com. Le nouveau logo de Total, un « globe constitué de
courants d’énergie entrelacés », avec trois couleurs pour garder les origines des trois marques, est
intégré sur tous les supports web du groupe, avec quelquefois des problèmes inattendus. La police
de caractère « helvetica » spécifique utilisée pour le logo officiel de Total n’étant pas disponible sur
les navigateurs des internautes, il a fallu adopter un autre caractère « arial » proche du modèle
original.

Les nombreux rachats et mouvements de rapprochements accélèrent les

changements de logo. Ainsi, British Petroleum, Amoco Corporation, Atlantic
Richfield (ARCO) et Burmah-Castrol choisissent de s’unir dans une série de
fusions et d’acquisitions en 2000-2001 pour créer un nouveau groupe, appelé
BP. Les logos (l’écusson BP et la torche d’Amoco) sont remplacés par un
signe représentant un soleil vert, blanc et jaune, dénommé Helios. Le message
est clair : BP se veut une marque « environnementale », soucieuse de
s’adapter à un monde qui change, ce dont témoigne sa signature qui joue sur
les initiales du groupe : Beyond Petroleum. L’explosion de la plate-forme
pétrolière Deep Water le 20 avril 2010 fut l’occasion de nombreux
détournements où le soleil vert était représenté se couchant sur une mer noire
de pollution pétrolière.
- Affirmer ses choix économiques
Le logo est partie prenante de la politique commerciale d’une entreprise.
Exemples
C’est dans cette optique que le TGV est devenu une marque à part entière avec une signature dont la
calligraphie insiste sur la puissance et la vitesse du train, et dont l’effet 3D métallisé évoque
l’univers technologique auquel la marque se rattache.
Autre exemple du rôle important du logo dans la lutte contre les concurrents : dans la bière, on le
sait, l’offre produits est pléthorique. Depuis l’été 2003, les Brasseries Kronenbourg ont donc décidé
d’afficher Maître Kanter sur l’ensemble des offres produits de ce pôle. Et pour repositionner le
célèbre personnage afin d’exprimer « l’authenticité, la maîtrise et la convivialité », Maître Kanter a
 été redessiné de façon moins sévère, plus humaine et plus moderne. Le brasseur, de par sa posture
généreuse – bras ouverts, bière en avant – et la perspective du dessin, semble inviter les clients à la
consommation. Il a abandonné sa perruque blonde et son chapeau mexicain, et recouvert ses
cheveux blancs d’un chapeau hollandais.

Quand on veut investir un nouveau segment du marché ou conquérir

d’autres cibles, l’image doit accompagner les efforts commerciaux. Rien ne
sert de jouer les jeunesses, si on ne s’est pas d’abord débarrassé de ses vieux
oripeaux.
Exemple
L’un des meilleurs exemples en la matière est sans doute celui du Bon Marché. Soucieux
d’abandonner son image de magasin poussiéreux et tranquille, il a entrepris sous la houlette de son
management mis en place par le groupe lvmh une profonde toilette visuelle. « Au Bon Marché » est
d’abord devenu « Au Bon Marché Paris » puis « Le Bon Marché Rive Gauche » – le changement
d’article lui apportant une connotation plus élitiste. Cette révolution graphique, déclinée dans tous
les aspects de la communication, fut la partie émergée de l’iceberg et a facilité, sans nul doute, la
mutation du magasin qui a réduit son offre pour se repositionner sur une stratégie de valeur ajoutée.
De maison vieillotte et endormie, fréquentée par quelques habitués du quartier, Le Bon Marché a
réussi à s’imposer comme l’endroit « mode » de la rive gauche, conquérant ainsi des clientèles
françaises et étrangères à la fois plus branchées, plus jeunes mais aussi plus raffinées, au pouvoir
d’achat plus élevé

1922

1925

1931

Plus encore, le logo est intimement lié à la stratégie économique d’une

entreprise.
Exemples
Axa a décidé début 2008 de faire évoluer son image pour se démarquer de l’image globale du
secteur assurances où règne le cliché de la famille heureuse et souriante. En appui de cette
évolution, l’entreprise modifie son logo en introduisant une barre rouge en diagonale, le switch, qui
implique l’idée même de transformation et qui peut s’appliquer et s’adapter à l’ensemble des
produits et services à partir du concept central de « redéfinition » : redefining/life insurance,
redifining/simplicity, redifining/standards, etc.
Même effort de modernisation pour Apple, dont le logo aux couleurs arc-en-ciel était très connoté
années 1980 et faisait référence aux origines hippies de la compagnie. Sa récente mise à jour, la
cinquième depuis la création de l’entreprise en 1976, – en relief avec un effet chromé – a contribué à
souligner la philosophie de la marque : être à la pointe de l’évolution technologique. La marque
exprime également sa capacité de différenciation qui montre comment la société peut évoluer avec
son temps, plutôt que de rester enracinée dans le passé.

Le logo est enfin l’expression de la personnalité de l’entreprise.

Exemple
Liebig a décidé en 2003 de changer de logo pour accompagner son passage d’une marque
industrielle à une marque devenue conviviale. L’idée étant d’associer la notion de plaisir à la
consommation de soupe, au plaisir des bonnes choses, partagé avec ceux que l’on aime. À nouveau
métier, nouveau positionnement et nouvelle image.

Le logo traduit les évolutions stratégiques.

Exemples
EDF a modifié son identité visuelle qui avait été instaurée en 1986 et qui s’effectuait sous forme
d’un rectangle vertical fermé. Le fond était bleu, le nom de l’entreprise blanc et un liseré rouge
traversait ce logo. Cette symbolique fermée aux trois couleurs nationales devenait de moins en
moins adaptée à l’aventure internationale de l’entreprise. Le nouveau logo, qui date de juillet 2005,
évoque une turbine, mais certaines perceptions suggèrent les pales d’une éolienne ou d’un
personnage en mouvement. Le nom EDF a été conservé mais comme simple nom de marque, sans
signification. Le e est exprimé en minuscule pour rappeler la symbolique de l’électron mais aussi
une posture de modestie de l’entreprise. Les couleurs choisies expriment le compromis entre le
respect des valeurs traditionnelles (le bleu EDF) et le dynamisme du groupe (la couleur orange).
Créé par l’agence Plan Créatif pour un budget de 65 000 euros, le logo a été déployé sur l’ensemble
des sites de l’entreprise dans un délai de 18 mois. En parallèle de cette identité visuelle, l’entreprise
s’est dotée au même moment d’une identité sonore.
Réseau Ferré de France (RFF), le gestionnaire des infrastructures ferroviaires en France, a été créé
en 1998. En 2008, pour marquer davantage sa modernité et sa politique de développement durable,
et dans le contexte de l’ouverture de l’activité de transport du fret à la concurrence en 2006 et
surtout celle de l’ouverture du marché européen des voyageurs en 2010, RFF a décidé d’adopter un
nouveau logo.
L’objectif de simplification et de dynamisme était recherché également chez Sodexo. Un nouveau
logo a été présenté le 22 janvier 2008. L’ancien nom a été simplifié avec la suppression du h qui
symbolisait l’activité hôtelière. La typographie est plus simple et plus compacte.
 Cette logique ne s’applique pas au seul univers économique. Dans le monde
politique les emblèmes occupent eux aussi une place de choix, depuis la croix
de Lorraine du général de Gaulle aux identités des mouvements politiques,
notamment la symbolique de la rose pour le parti socialiste, celle de l’arbre
pour l’UMP ou du porte-voix pour le Nouveau Parti anticapitaliste. Une
image vaut bien de longs discours.
- Intégrer le développement durable
Environnement et développement durable sont de plus en plus intégrés dans la
communication des entreprises et les identités visuelles reflètent parfois cette
démarche. Cette intégration reste limitée et une étude sur les cent premières
entreprises mondiales au classement des meilleures réputations (Interbrand
2011) a montré que seuls trois ou quatre logos parmi ces entreprises
possédaient une signification en lien avec le développement durable,
principalement par le recours à la couleur verte. Globalement, les entreprises
possédant un logo affirmant clairement leur ancrage dans une démarche de
responsabilité sociale se situent très majoritairement dans le secteur de
l’assainissement, de la dépollution ou de l’alimentation biologique.
UNE CONNOTATION INOPPORTUNE
Un logo, aussi abstrait soit-il, n’est jamais neutre. Sa forme, ses figures, ses
couleurs, ses graphismes délivrent un message, qui rejaillit directement sur
l’image de l’entreprise.
Une connotation symbolique maladroite, négative, voire inquiétante peut
avoir des effets inopportuns.
Exemple
La mésaventure de Procter & Gamble est, à cet égard, édifiante. En 1980, une rumeur naît à l’Ouest
des États-Unis : Procter & Gamble est accusé d’être une firme satanique, s’introduisant dans les
foyers américains grâce à ses produits. Son logo, un vieillard inscrit dans un croissant de lune,
contemplant treize étoiles dans un ciel sombre, n’en serait-il pas l’instrument ? D’ailleurs, les plis de
la barbe forment graphiquement le chiffre satanique 666. La firme dément et donne moult
explications : les treize étoiles correspondent aux treize colonies américaines. Quant au vieillard, il
date de 1882 et fut redessiné en 1932. Rien n’y fait : la société est assaillie d’appels (jusqu’à 15 000
par mois !), les consommateurs se détournent des produits d’entretien du lessivier. La rumeur gagne
tout le pays et oblige la société à abdiquer en 1985. Celle-ci abandonne l’utilisation du logo pour ses
produits, tout en le conservant comme emblème de société et pour son courrier interne : l’agitation
 des consommateurs s’apaise. Mais le manque à gagner se chiffrera à plusieurs millions de dollars.
Satané logo !

Attention, la capacité d’un logo à véhiculer une impression positive sur

l’entreprise n’est pas acquise une fois pour toutes. Ce qui est porteur à un
moment donné peut se révéler préjudiciable quelques années plus tard.
Exemples
L’artilleur sénégalais de Banania, bien qu’intimement lié à la marque et mondialement connu avait
disparu pendant quelques années, dans une logique d’internationalisation et pour élargir sa cible
d’acheteurs potentiels, lorsque Banania était géré par Bestfoods. En 2006, il a été décidé de
reprendre la signature originelle de la marque mais de l’actualiser, d’où l’apparition du personnage
«rajeuni», petit-fils de l’artilleur.
Dans un autre domaine, l’éclair du sigle EDF, inventé après la Seconde Guerre mondiale, était
considéré comme inquiétant. Évoquant symboliquement le danger, l’entreprise l’a abandonné en
1986.
Pourquoi ne s’en est-on pas rendu compte avant ? Était-il aussi inquiétant il y a quelques années ?
Ou l’est-il devenu ? Peu importe. Dès que le constat est fait, il faut prendre les mesures qui
s’imposent, et modifier son logo.

DES DÉCLINAISONS ANARCHIQUES

Créer un symbole d’identification est une première étape ; mais pour obtenir
une image profonde, pertinente, durable, cela ne suffit pas. Une marque existe
grâce à la cohérence de son système d’application, sur la fabrication, les
documents administratifs, les supports de communication, etc. L’impact d’un
logo dépend notamment de la structure et de la rationalité du système
identitaire qui l’accompagne. A contrario, une déclinaison visuelle anarchique
est dommageable. Elle risque de semer la confusion dans le public : s’agit-il
de la même entreprise ? D’une filiale ? D’un concurrent ? En outre, elle
empêche l’entreprise de capitaliser en termes d’image ou de notoriété. C’est
pourquoi toute organisation doit rigoureusement encadrer ses manifestations
visuelles, en s’efforçant d’appliquer un mode unique sur ses différents
supports d’image. Pour les différents cas d’application du logo, il rationalise
la typographie, l’emploi des couleurs, l’ordonnancement de l’information, la
manière d’associer le nom de la firme à celui de ses marques.
Exemples
L’entreprise Brit Air, filiale depuis 2000 d’Air France KLM, a souhaité dépasser l’image d’une
petite PME bretonne et ses symboles figurant sur son ancien logo qui datait de 1973. Un nouveau
logo a été créé en 2007 afin de fournir une image plus corporate. Un logo en deux tons, bleu et
beige, en est résulté. Celui-ci a obtenu le prix du meilleur logo au Top Com Corporate Business
2008.
De même, Ajax est une marque mondiale de Colgate Palmolive, qui s’appelle également Azax et
Odex. Pour éviter que le discours de marque ne soit éparpillé au niveau mondial, l’agence de design
qui travaille pour le groupe a créé une seule structure graphique. « On retrouve à chaque fois la
petite maison illuminée dans un cercle jaune et le logo est placé au même endroit. »
L’Association de commerce équitable Max Havelaar, créée aux Pays-Bas en 1988 et qui délivre son
label à plusieurs produits de consommation courante, est désormais implantée dans une vingtaine de
pays. Les associations formant le label ont décidé fin 2002 d’adopter le même logo pour harmoniser
leur image sur le plan national. Motif : « L’adoption d’un logo unique était devenue indispensable
pour assurer la cohérence. »

FOCUS

LE SYMBOLISME DES COULEURS, DES LETTRES ET DES FORMES

La traduction de la personnalité en termes graphiques passe par l’interprétation des couleurs, de la typographie et des
formes. Bien que chaque civilisation ait ses propres interprétations dans ce domaine, on observe, dans le monde
occidental, certaines constantes.
LE SYMBOLISME DES COULEURS
Les couleurs sont porteuses de messages ambivalents : on ne peut pas dire de telle couleur qu’elle est favorable, de
telle autre qu’elle est néfaste. Qualités et défauts sont mêlés au sein de chacune d’entre elles.
La puissance d’évocation des couleurs est fondamentale. Il faut savoir que pour l’œil, la perception de la couleur est
immédiate ; elle précède l’identification de la forme, et, bien évidemment la lecture de la marque. Ainsi, dans la rue,
vous apercevez d’abord le rouge et vert de l’enseigne Auchan, avant d’en distinguer l’oiseau et de lire la raison
sociale.

Couleurs Connotations Connotations Exemples

positives négatives d’utilisation

Rouge Joie, impulsivité, passion, force, Explosion, mort, guerre, Coca-Cola, Ferrari,
optimisme, dynamisme, virilité, anarchie, sang, danger, feu, Marlboro, SFR, Cartier,
mobilité, chaleur. agressivité. Société Générale, SNCF.

Orange Communication, mariage (mélange de Malveillance, danger. Bic, Bouygues, France

jaune et de rouge), ambition, joie, Télécom, Hermès.
richesse, générosité, réceptivité,
abondance.

Jaune Gaieté, éclaircissement, soleil, lumière, Lâcheté, traîtrise, félonie. Schweppes, Lajaunie, Shell,
jeunesse, intelligence, maturité, action. Banania.

Vert Nature, fertilité, jeunesse, vie, Déclin, désagrégation, envie, Benetton, Perrier, Badoit,
prospérité, stabilité, sécurité, espoir. jalousie, désordre, folie. Heineken, BNP Paribas.

Bleu Spiritualité, féminité, conservatisme, Mélancolie, obscurité, doute, Crédit du Nord, Minolta,
tranquillité, satisfaction, propreté, découragement, dépression, Gauloises, Aerospatiale,
 tranquillité, satisfaction, propreté, découragement, dépression, Gauloises, Aerospatiale,
fraîcheur, grands espaces. froideur. ONU, Skyteam, Transilien,
Vinci.

Marron Royauté, loyalisme, puissance, Luxure, décadence, repentir, Waterman, Suchard.

souvenirs, vérité, religion. lamentation, secret, mystère,
irréalité, deuil.

Violet Biologie, force, virilité, terre, Vulgarité, médiocrité, Silk Cut, Milka.
minéralité, densité, santé, utilité. stérilité,
appauvrissement.

Noir Impénétrabilité, distinction, noblesse, Mort, maladie, deuil, Black & White, Chanel,
élégance, obscurité. désespoir, rejet, enfer, péché, Kleber.
silence éternel, tristesse,
mélancolie.

Blanc Pureté, repos, fraîcheur, perfection, Mutisme, fantôme, vide. Axa Assurances, Descamps.
sagesse, vérité.

Gris Autonomie, neutralité, élégance, Indécision, peur, monotonie, Christian Dior, PSA
intelligence. dépression, vieillesse. Peugeot Citroën.

Le graphisme et le corps des lettres influent également sur l’impression qui se dégage d’un logotype : les majuscules
évoquent la puissance, l’agressivité, le commandement. Elles expriment la force, mais inspirent l’inquiétude. En
revanche, les minuscules sont chaleureuses, paisibles : elles déclenchent la sympathie, appellent la confiance. Les
caractères romains et arabes symbolisent l’optimisme…
Pour vous convaincre de l’importance de la forme même des lettres, pensez à la marque Coca-Cola, qui, bien que
déclinée en une vingtaine de langues différentes, se reconnaît immédiatement grâce à sa typographie si
caractéristique.
LA SYMBOLIQUE DES FORMES SIMPLES

Type Symbolique Utilisation

Cercle Évolution, mouvement, rondeur, féminité, Perrier, Livre de poche.

tranquillité.

Carré Rationalité, solidité, durabilité. Société Générale, Le Bon Marché, Lesieur,

Dunod.

Triangle Spiritualité, finesse, intelligence, esprit, divinité. Pyramide du Louvre, Adia, Triangle.

Ces indications, sommaires, pourraient être enrichies à l’infini : la verticalité – l’homme debout – évoque une
dynamique, une notion de mouvement, l’appel de l’esprit ; l’horizontalité, en revanche, signifie le repos, la paix (la
mort ?), le monde concret.
Les formes carrées, rectangulaires ou triangulaires évoquent la masculinité, l’agressivité ; les formes rondes, la
féminité, la plénitude, la douceur…

Cette rigueur visuelle devrait s’appliquer dans le cadre des groupes : un

pavillon collectif permet de coaliser les différentes antennes5. Les filiales
peuvent ainsi jouir de l’aura de leur maison mère ; quant à cette dernière, elle
profite de l’effet de taille.
 Exemple
C’est dans cet esprit que le groupe Carrefour a fait évoluer son logo pour le différencier de celui de
ses marques, notamment des hypermarchés. Le logo institutionnel créé en 2007 reprend la
symbolique ancienne, mais le rouge de la partie gauche s’est transformé en bleu ciel. Le C est
désormais en minuscule et la typographie a été modifiée.

La force d’un logo vient beaucoup de sa capacité à évoluer sans remettre en

cause ses fondements : depuis l’origine de leur premier logo, Shell a conservé
son coquillage, Accor son vol d’oiseau, le Crédit Agricole son fer à cheval,
Michelin son Bibendum ou Apple sa célèbre pomme. BMW a modifié à de
nombreuses reprises son logo, mais chaque changement apparaît
imperceptible. Celui de BNP Paribas, créé en 2000 et appelé « la courbe
d’envol », a été modifié à deux reprises tout en conservant les fondamentaux
de la symbolique du dessin et de la couleur. Le logo est l’expression de la
solidité d’une marque, comme l’indique Jean-Marc Platon6 : « C’est sans
doute ce que n’arrivent pas à comprendre certaines entreprises et leurs
conseillers, graphistes ou agences de design qui croient nécessaire et utile de
redessiner leurs logos tous les dix ans. Au final, ceux-ci se trompent de
solution en faisant plus de tort que de bien aux marques. »

Le Crédit Agricole conserve son fer à cheval mais il devient totalement stylisé à partir de 1987.
Exemple
C’est dans le même esprit – modifier légèrement son logo pour traduire une évolution – que SFR a
modernisé son logo en septembre 2008, après son rapprochement avec Neuf Cegetel. Le logo
conserve la puissance du carré rouge mais traduit une nouvelle dynamique au travers d’une
dimension plus tactile. Le nom de marque SFR reste présent mais est décalé vers la droite pour
introduire davantage l’idée de mouvement. La signature a changé : « Vivons mobile » qui datait de
2007 cède la place en 2008 à « Et le monde est à vous », puis en 2010 à « Carrément vous ».
SECTION 2

LA CRÉATION D’UNE IDENTITÉ

VISUELLE
Auparavant, la plupart des logos étaient le fruit du hasard ou d’une bonne
rencontre. Symboles para-artistiques, ils étaient dessinés sur le coin d’une
table par le fondateur de l’entreprise, sa famille ou un créatif de connaissance.
Chasse gardée des dirigeants, c’était à eux qu’incombait la sélection, sinon la
conception, du logo. Il en allait ainsi pour beaucoup de symboles visuels, et
non des moindres : les chevrons Citroën (figuration stylisée de l’engrenage
inventé par la firme), le losange Renault (symbole des calandres pointues des
voitures du début du xxe siècle), le crocodile Lacoste (figure emblématique
de son fondateur, surnommé l’« Alligator » par ses contemporains, en raison
de sa ténacité sur un court de tennis), la coquille Shell (vestige des activités
premières de la firme britannique, originellement spécialisée dans l’import-
export de produits exotiques et de coquillage), etc.
Les marques elles-mêmes étaient souvent filles du hasard : l’eau était « de
Javel », car produite sur le quai éponyme à Paris ; la toile des jeans
« Denim », car provenant de la ville de Nîmes ; les voitures « Mercedes », du
nom de la fille du constructeur automobile, etc. Aujourd’hui, cet amateurisme
est dépassé dans la recherche d’un nom, comme dans sa conception
graphique. La création d’un système visuel se fait au terme d’un long
processus.

UNE DÉMARCHE EN TROIS TEMPS

1
L’identité visuelle de l’entreprise doit s’inspirer de son métier, de son
histoire, de sa philosophie et de ses valeurs.
L’ANALYSE : LA DÉFINITION D’UNE LIGNE DIRECTRICE
Quel est le problème visuel de l’entreprise ? Voici le premier point à éclaircir.
À ce stade, le responsable de l’entreprise et le consultant-designer travaillent
de concert. Chacun mène son enquête (à base d’interviews, de questionnaires,
d’audit interne) ; chacun rassemble documents et observations concernant les
problèmes de la firme, ses objectifs, ses directives en matière de
communication. Puis, ils mettent en commun leurs résultats au cours d’une
réunion de synthèse.
Pour trouver l’idée-force, appelée aussi « plate-forme conceptuelle » qui se
dégagera du logo, une étude d’image et d’identité est menée. Elle porte sur :

l’identité de l’entreprise : ce qu’elle est, ce qu’elle est appelée à

devenir ;
l’image de l’entreprise : la manière dont elle est perçue par son
personnel et par ses partenaires extérieurs (fournisseurs, clients,
 distributeurs, consommateurs, grand public, pouvoirs publics) ;
la politique de l’entreprise : les grandes orientations de l’entreprise, sa
stratégie sur moyen et long terme, ses perspectives.

Les études d’image se déroulent en trois temps : enquête, analyse,

conclusions. Enquête : quelle est l’image de l’entreprise ? Quels sont ses
atouts et ses failles ? Analyse : déterminer les objectifs à atteindre en
communication visuelle.
Les conclusions portant sur l’entreprise seront d’autant plus instructives
qu’elles déborderont de son cadre propre pour s’inscrire dans une perspective
globale. Que font la concurrence directe et les entreprises du même secteur
(par exemple, une banque par rapport aux autres banques) ? Et la concurrence
indirecte, c’est-à-dire les sociétés aux activités proches (par exemple, une
banque par rapport aux compagnies d’assurance, une compagnie aérienne par
rapport au service ferroviaire ou routier) ?
LA RECHERCHE ET LA CRÉATION DU LOGO :
LES QUALITÉS D’UN BON LOGO
Il s’agit ici de transcrire graphiquement ce qui a été établi dans la plate-forme
d’étude. Si la stratégie de communication visuelle a été clairement posée,
l’équipe de design parviendra à atteindre les objectifs initiaux avec succès,
rapidement et au moindre coût. Les dessinateurs-chercheurs accompagnent
rarement les consultants aux réunions exploratoires de la première phase.
C’est donc à partir du projet d’étude, à l’élaboration duquel ils n’ont pas
participé, qu’ils travaillent, d’où l’importance de le rédiger avec soin. Pour ce
faire on a souvent recours aux techniques modernes de création : CAO
(conception assistée par ordinateur), consoles graphiques, etc. Dans cette
phase créative, il s’agit soit de créer une nouvelle identité soit de modifier une
identité pré-existante. Plusieurs propositions graphiques sont établies, sous
formes d’esquisses plus ou moins élaborées. Chacune d’elles est passée au
peigne fin.
Ces tests comparatifs permettent de sélectionner plusieurs projets
(généralement deux ou trois), pour leur faire subir un examen plus
approfondi. Les logos potentiels sont testés auprès des publics internes et
externes de l’entreprise. Leurs performances respectives sont évaluées dans
leurs futures conditions d’application : tel projet a-t-il été aperçu ? Perçu ?
Mémorisé ? En combien de temps ?
Avant d’arrêter votre choix, demandez de visualiser les différentes
possibilités retenues. Le dessinateur présentera un, deux ou trois concepts
achevés sous forme de prototypes. Vous vous rendrez mieux compte de la
manière dont chacun fonctionnera en situation réelle : sur le papier à lettre,
sur le site internet, sur le service de table, sur les briquets et autres supports
publicitaires. Exigez en outre de connaître la logique qui a présidé à
l’élaboration de chaque solution : au concepteur d’expliquer comment il en
est arrivé là, de démontrer comment les projets répondent aux objectifs de
communication et de vous convaincre.
Il est enfin indispensable d’apprécier les différentes propositions graphiques
et leurs applications dans l’univers de marque propre à l’entreprise. C’est
dans cette optique que certains professionnels réalisent des montages
audiovisuels, permettant de montrer l’évolution d’un logo dans son
environnement. Le choix définitif devra porter sur un logo simple, pertinent,
lisible et déclinable.
Exemple
Le design du logo de Citroën est incisif, frappant par sa simplicité, son élégance, sa puissance
d’évocation. Les chevrons (inspirés des motifs que l’on trouve sur les engrenages de la
transmission) suggèrent le mouvement, le progrès technique, la vitesse, tous attributs fondamentaux
dans l’univers de la construction automobile.

FOCUS

FAUT-IL CHANGER DE LOGO ?

OBSERVEZ LE SYMBOLE ET DITES CE QU’IL REPRÉSENTE POUR VOUS

Vous fait-il penser à quelque chose ?

Quel message communique-t-il sur la firme ?
Achèteriez-vous des produits vendus par cette entreprise ?
Le symbolisme est-il adéquat ?
Que pensez-vous des couleurs ?
Faites-vous un test de lisibilité.
Connaissez-vous d’autres logotypes comparables ? Dans quel secteur ?
Vous rappelez-vous certains logotypes émanant d’autres entreprises de la branche ? Quels sont leurs points
forts ?

QUELS PROJETS SÉLECTIONNER ?

Quel dessin vous semble plus fort ? En quoi ?

Quel prototype préférez-vous ? Pourquoi ?
Quel est votre second choix ? Pourquoi ?

QUELLE SOLUTION DÉFINITIVE ADOPTER ?

Le logo est-il mémorisable, unique, distinctif ?

Correspond-il à la personnalité de l’entreprise, à ses produits, à son service ?
Est-il facile à retenir, séduisant ?
Est-il valorisant ?
 Comment se situe-t-il dans le secteur ?
Peut-il aisément se décliner ?
Qu’en est-il de sa réduction ? De son traitement en noir et blanc ?

- Simple
Le logo doit être simple, susceptible de provoquer des associations évidentes,
sans erreur possible. L’étoile Mercedes délivre un message simple, bref,
compréhensible : il est promesse de qualité. Cette simplicité conditionne la
durée de vie d’un logo : plus le symbolisme est dépouillé, moins il risque de
vieillir.

FOCUS

POUR OU CONTRE L’UTILISATION DE SIGLES

CONTRE

Faible pouvoir évocateur : un sigle est le plus souvent considéré comme une suite de lettres dénuée de sens,
privée de personnalité. Que veut dire ATT ? Qui se souvient de l’origine d’IBM, un géant pourtant en termes
de notoriété (IBM : International Business Machines) ?
Froideur : dépourvu de toute valeur émotionnelle, ne dit rien sur l’âme de l’entreprise, sur ses valeurs, sa
culture.
Efficacité aléatoire, en termes d’impact, de mémorisation, et d’attribution.
Délicat à gérer sur le plan de la communication : comment s’approprier un territoire de communication ?

POUR

Facilité de conception : les entreprises sont bien souvent tentées par un sigle vite trouvé, logique.
Simplicité d’usage.
Flexibilité : les sigles sont utilisables, tels quels, dans n’importe quelle langue étrangère.

BILAN

Préférez les sigles qui mêlent consonnes et voyelles, et deviennent ainsi de véritables mots. Leur caractère
d’abstraction s’en trouvera atténué. Exemples : Esso, la NASA, l’ONU. Ou, mieux encore, associer des
lettres qui, prononcées, font explicitement référence à des mots. Exemple : NRJ (« energy »).
Les sigles ont une froideur toute technicienne : ils conviennent à certains secteurs (la haute technologie
notamment).
Pour pallier leur faible pouvoir mnémotechnique (en raison de leur caractère abstrait), le traitement graphique
devra être parfaitement maîtrisé.
Pour « réchauffer » leur identité, l’entreprise pourra recourir à une figure emblématique ou à un symbole
figuratif (IBM utilise Charlot ou NRJ a recours à une panthère noire).

- Pertinent
La pertinence d’un logo tient à sa capacité à exprimer la personnalité de
l’entreprise. Il doit être : original, expressif, mémorisable.
 Exemple
Le logo du Bazar de l’Hôtel de Ville, BHV, est efficace. On associe l’idée de maison aux initiales
du nom : le bricolage et les articles de maison ne font-ils pas justement la renommée du magasin ?
Un jeu graphique sobre se dessine par la liaison d’un signe simple représentant un toit avec la
seconde partie de la lettre V déformée.

L’identité visuelle doit porter un message sur l’entreprise, sur ses valeurs,
ses produits, sa politique de commercialisation, la qualité de son service, son
positionnement, etc. Le moyen : l’associer, graphiquement, à des symboles, à
des figures emblématiques, à un univers métaphorique qui exprime l’âme de
l’entreprise. Les ressources sont nombreuses : figures géométriques (le
losange de Renault) ; personnages (le petit Mexicain des biscuits Pepito,
l’Alsacienne des biscuits éponymes) ; bestiaire animalier (le tigre d’Esso, le
fauve de Jaguar, le crocodile de Lacoste, l’oiseau d’Auchan, le coquillage de
Shell) ; végétaux (la fleur de Yoplait).
Exemple
Le sigle NRJ est, dans cette optique, une parfaite réussite : trois
lettres, riches de sens (« energy » : un mot d’ailleurs repris sous
le logo à l’international), soulignées par une panthère noire en
pleine détente ; un code couleur chaud (rouge) et vif (contrastant
avec le noir de l’animal) et une impression de vitalité générale.

Les logos désincarnés, sans histoire ni univers

symbolique de rattachement, sont plus difficiles à
gérer sur le plan de la communication
(reconnaissance, attribution, mémorisation,
déclinaison) que les logos à forte personnalité.
En termes de puissance d’évocation, le fameux
bibendum inventé par les frères Michelin en 1898
nous donne une véritable leçon. Il incarne clairement l’ambition de
l’entreprise pour ses pneumatiques : assurer confort et stabilité.
Universellement connu, reconnu et apprécié, il a accompagné les différentes
mutations de l’entreprise depuis près d’un siècle ; sa bonhomie apporte à la
marque un formidable capital de sympathie, sans lui enlever ses qualités
technologiques ou sportives.
- Lisible
Plusieurs facteurs contribueront à la lisibilité du logo :

le dessin de la lettre : tous les caractères apparentés aux caractères

classiques latins offrent une bonne lisibilité ;
l’espacement entre les lettres : un titre ou une inscription dont les
 lettres se chevauchent ne présentent pas une bonne lisibilité. À l’inverse,
des lettres trop espacées sont de lecture difficile ;
les dimensions de la lettre : une grande lettre est évidemment plus
lisible qu’une petite ;
la longueur de la ligne : une ligne très courte, même si elle est facile à
lire, ou une ligne très longue, imprimée en petits caractères, fatiguent le
lecteur ;
l’espacement entre les lignes (aussi appelé interlignage) : il est
subordonné à la longueur de la ligne et au corps des lettres ;
la qualité de l’impression : une impression défectueuse (excès
d’encrage ou pression excessive) peut nuire considérablement à la
lisibilité.

- Déclinable
Le logo est déclinable sur différents types de supports (documents de
l’entreprise, signalétique, packaging des produits, campagne publicitaire) et
dans des situations variées (en noir et blanc et en couleur, dans toutes les
dimensions). Le symbolisme doit être simple, facilement reproductible. C’est
dans cette recherche d’un logo facilement déclinable pour ses différentes
activités que le nouveau logo d’Axa a été choisi en 2008.
DÉCLINAISON ET ADAPTATION DU SYSTÈME
D’IDENTIFICATION VISUELLE
Une fois le logotype créé, il faut prévoir sa future application en l’examinant
en positif, en négatif, en étudiant les possibilités d’agrandissement, de
réduction, d’impression sur tout support, sans perte de lisibilité. Cette phase
terminale est longue et délicate, elle se révèle fondamentale. Il ne suffit pas de
créer un symbole qui convienne aux objectifs de communication de
l’entreprise, il faut aussi mettre en place son application : un bon symbole mal
décliné sera moins efficace qu’un symbole plus faible systématiquement
décliné sur tous les supports de l’entreprise. Seule une application homogène
de son système visuel permettra à l’entreprise de se bâtir une image. Cela
demande rigueur, patience et prudence.
- Rigueur
Il est nécessaire de s’appuyer sur un livre de normes : il encadre les
différentes applications du logo, en indiquant précisément sa place, sa taille et
ses couleurs dans chaque situation. Ce document doit être largement diffusé
dans l’entreprise car il donne les coordonnées du ou des responsables
susceptibles de résoudre les problèmes qui surviendront en cours d’exécution.
En tête du document, le sommaire ou l’introduction explique quand et
comment l’utiliser. La plupart des livres de normes s’ouvrent sur une lettre du
président, qui présente et assume le programme : pourquoi ce changement ?
Comment appliquer le nouveau système ? Quelle importance revêt sa mise en
œuvre ?
Exemples
Le respect du graphisme de
l’emblème Shell fait ainsi
l’objet de recommandations
extrêmement précises pour
veiller à ce que, malgré la
diversité des activités et des
pays où la compagnie est
présente, son dessin n’en soit
pas altéré. Il en va de même
pour les couleurs, jaune et
rouge. La coquille, aux
applications parfaitement
maîtrisées, exerce ainsi un rôle
fédérateur entre les centaines
de sociétés et les milliers de
personnes qui composent la
Shell dans plus de cent trente
pays. Les consignes ont été les
mêmes chez BP.
En se rapprochant en 2009, les
Banques Populaires et les
Caisses d’Epargne ont donné
naissance à un nouveau groupe,
le Groupe BPCE, dont les
initiales reprennent le nom des
deux composantes. Pour bien
asseoir la nouvelle identité, le
directeur de la communication
a édité pour l’ensemble du
nouveau réseau un document
de présentation de la charte
graphique de 60 pages. Il
présente d’abord les
fondamentaux de l’architecture
de marque, puis les éléments
déterminants du nouveau logo,
comme les couleurs, les fonds,
les typographies
d’accompagnements ainsi que
les utilisations interdites, et
enfin les applications,
notamment en papeterie ou sur
les communiqués de presse. Un
CD explicatif était intégré dans
la plaquette.

FOCUS

LE CONTENU D’UN
LIVRE DE NORMES
GÉNÉRALITÉS : OBJECTIFS
EN MATIÈRE DE
COMMUNICATION
VISUELLE

Présentation générale de
l’entreprise et de sa
politique de
communication ;
Exposé de sa stratégie en
matière visuelle ;
Raisons du choix
graphique, sa signification
symbolique, son rôle et ses
divers objectifs ;
Filiation entre l’ancienne et
Extrait de la charte graphique BPCE
la nouvelle génération
graphique ;
Lignes directrices et
calendrier de mise en place
pour le nouveau système
d’identité visuelle.

PRÉSENTATION DES
MODALITÉS DE
DÉCLINAISON

Choix typographique pour

la raison sociale et les
autres caractères ;
Code-couleur, défini à
partir des références dans la
gamme Pantone ;
Principes de mise en page :
localisation du logo, zone
d’isolement autour de
celui-ci, filets
d’encadrement ;
Dimensions minimales et
maximales ;
Applications de base : sur
les supports d’édition
(documents administratifs,
commerciaux, ou de
correspondance) ; sur le site
web, sur les supports de
communication (cadeaux
d’entreprise, messages
 publicitaires, matériel
publi-promotionnel, etc.) ;
dans son environnement
(aménagement des locaux,
signalétique) ; sur les
produits eux-mêmes
(produit, conditionnement,
packaging, marquage),
etc. ;
Techniques et procédés de
reproduction ;
Déclinaisons annexes :
pour les filiales, en version
étrangère ;
Conseils pratiques pour les
futurs utilisateurs :
exemples et contre-
exemples ;
Coordonnées des personnes
à contacter en cas de
problème.

- Patience
L’application complète des différentes déclinaisons graphiques est longue.
Tout changer demande du temps, peut-être une ou deux années. Le délai est, à
l’évidence, fonction des ouvertures budgétaires annuellement allouées au
programme de réfection visuelle ; et, bien sûr, de la taille de l’entreprise. La
tâche est d’autant plus lourde que l’entreprise est importante et qu’elle émet,
donc, un éventail conséquent de documents.
- Prudence
Il faut éviter tout effet de parachutage. À l’intérieur comme à l’extérieur de
l’entreprise, le changement ne doit ni paraître illogique, ni s’imposer
brutalement, sous peine de déstabiliser les personnes concernées.

À l’interne : pour rendre compte de la démarche et expliquer au

personnel la logique de la nouvelle identité, plusieurs solutions sont
possibles : organiser une réunion exceptionnelle, ou au contraire intégrer
ce point à l’ordre du jour d’une réunion générale ; utiliser un support
interne d’information (affichage, journal, vidéo, radio) ou réaliser une
vidéo transmission si plusieurs sites sont concernés. Mais attention,
quelle que soit la méthode, il faut convaincre et impliquer le personnel ;
À l’externe : l’entreprise doit faire savoir qu’elle change de système
d’identification graphique. Elle dispose pour ce faire d’une palette de
moyens : envoi d’un communiqué de presse, conférence de presse,
création d’événement, campagne publicitaire, édition de documents, etc.
 Exemples
L’identité visuelle choisie en 2007 pour les Jeux Olympiques de Londres 2012 fut à l’origine
fortement contestée. Créé par l’agence Wolff Olins, ce logo a fait l’objet d’un rejet massif et de
nombreuses pétitions demandèrent son retrait. Sa symbolique, en rupture forte avec les logos
olympiques, fut sévèrement critiquée par 83 % des internautes consultés par la BBC. Un problème
majeur était le sentiment de gaspillage engendré par son coût, près de 500 000 euros.
En Belgique, le changement de nom de la banque Dexia Belgique, le 29 février 2012, a été
l’occasion d’un afflux de critiques, notamment sur les réseaux sociaux. La nouvelle appellation
Belfius était censée exprimer la Belgique, la Finance, et l’implication de chacun us (nous). Le
résultat fut une avalanche de critiques sur les analogies avec le Bifidus, tandis que beaucoup
d’autres faisaient observer que Belfius était l’anagramme de fusible. Par ailleurs, pour une banque
proche de la faillite, le coût total annoncé du changement de nom : 35 millions d’euros, redoubla les
critiques.

Dans le cadre d’un groupe, le problème d’intégration se pose avec encore

plus d’acuité. Comment imposer un logo commun aux filiales ? Comment le
combiner avec les identités visuelles et les noms des autres sociétés ?
Comment le faire accepter sans porter atteinte au souci d’indépendance des
uns et des autres ? Pour convaincre les filiales de la pertinence du nouveau
code visuel, et obtenir son adhésion, il faut redoubler de tact et d’autorité.

Le plus sage est de distinguer dans une charte graphique les différents
cas d’application, impérative ou facultative. Pour préserver l’autonomie
des filiales, la maison mère pourra leur laisser toute liberté dans
l’expression de leurs propres noms ou marques. Cela sera une
contrepartie appréciable à la stricte discipline imposée dans les cas
d’application du logo commun.
Le plus diplomatique consiste à associer les filiales en amont du
processus de création : ayant participé à la recherche d’un système visuel
puis à son élaboration, elles l’intégreront plus naturellement.
Le plus efficace consiste enfin à aider les filiales à résoudre les
problèmes, pratiques et budgétaires, provoqués par de telles
modifications.

Contrairement à d’autres techniques de communication à l’impact immédiat

et quantifiable (marketing direct et publicité, par exemple), la « rentabilité »
d’un système d’identité visuelle ne pourra s’apprécier que sur moyen et long
terme. En d’autres termes, il faut laisser du temps au temps pour juger de son
impact sur l’image et la notoriété de l’entreprise.
CAS D’ENTREPRISE

Une démarche exemplaire de

modernisation d’un logo : Veolia Environnement
En avril 2003, Vivendi Environnement annonce son nouveau nom : Veolia Environnement.
Pourquoi ?

Traduire le nouvel élan fédérateur de cette entreprise qui, 150 ans après sa création, entre dans
une nouvelle ère de son histoire.

Objectif

Exprimer le positionnement singulier du groupe, seul au monde dont l’activité soit

entièrement consacrée aux services à l’environnement, et qui soit capable d’en décliner toute
la gamme dans ses quatre composantes : l’Eau, la Propreté, les Services Énergétiques et le
Transport ;
Trouver un nom fédérateur incarnant sa vocation et ses valeurs.

Contraintes

Conserver le sigle VE, déjà largement connu et utilisé ;

Garder le mot Environnement qui exprime sa position d’« acteur pur » et auquel les
collaborateurs du groupe sont très attachés, comme l’a montré une enquête interne réalisée en
novembre 2002 par l’institut CSA auprès de 1 000 cadres de l’entreprise (85 % des salariés
interrogés souhaitaient que le nouveau nom contienne le mot Environnement) ;
Éviter un nom trop long, trop compliqué ou trop elliptique : d’un point de vue sémantique, le
nouveau nom devait avoir du sens pour s’imposer de lui-même ;
Concernant son utilisation, le nom devait être prononçable et lisible par les différents publics
de l’entreprise. Pour s’en assurer, il a été testé dans 21 langues.

Méthodologie
À l’origine, trois cents noms sont recensés à partir des territoires d’expression définis.
Puis, l’agence approfondit ce travail de déclinaison, à l’aide d’ouvrages spécialisés et de dictionnaires :
au total plus de cinq cents noms sont élaborés à l’issue de cette deuxième étape.
Cinquante noms sont retenus et présentés, le 21 janvier 2003, à un comité de pilotage autour du
président Henri Proglio. Une short list de 10 noms est alors arrêtée, et fait l’objet de recherches
juridiques approfondies menées par le département juridique du groupe, appuyé par des spécialistes. Et
Veolia Environnement voit le jour. Par sa référence au dieu Eole, le mot Veolia est censé évoquer un
souffle nouveau pour l’entreprise et une énergie propre.
Budget : 4 millions d’euros (source : Stratégies, juin 2003).
Intégration

À l’interne le président avait demandé à la direction de la communication du groupe de

mobiliser les différents services de l’entreprise pour mener à bien cette mission : département
juridique, ressources humaines, informatique. Priorité a été donnée à l’information des
salariés en interne : les 200 000 salariés européens de l’entreprise ont ainsi immédiatement
découvert le nouveau nom par une animation e-mail. Ils ont également reçu un courrier du
président accompagné d’une plaquette présentant le nouveau nom, les valeurs du groupe, ses
activités et ses chiffres clés. La même journée, Henri Proglio s’est adressé à eux grâce à une
retransmission en multiplex depuis le siège de l’avenue Kléber à Paris, vers 11 villes de
 France, auxquelles s’ajoutaient Londres et Francfort.
À l’externe, le siège a géré la diffusion de l’information auprès des publics et des clients les
plus proches, sous forme de courrier du président. Mais l’annonce du changement de nom –
révélé à l’assemblée générale du 30 avril – a été relayée grâce à un réseau de 250
« ambassadeurs », qui, par capillarité, étaient chargés de faire descendre l’information sur le
terrain. Ces ambassadeurs, directeurs de filiales, de régions, de sites, responsables de
ressources humaines et responsables de communication, avaient été réunis à Paris le 18 mars
et informés du planning du changement de nom et du contenu du kit de communication
électronique, mis à leur disposition. Celui-ci contenait une « Brand vidéo », la lettre du
président et les brochures pour les salariés et les clients dans plusieurs langues, la charte
d’édition, le papier à en-tête, la charte des cartes de visite, etc. –

LES TENDANCES ACTUELLES DES IDENTITÉS VISUELLES

Les identités visuelles sont insérées dans un système de signes qui reflètent
une époque. En conséquence, il est logique que les logos évoluent, même s’il
convient d’insister sur la nécessaire durée d’un logo pour que celui-ci puisse
s’installer.
On peut détecter six évolutions majeures :
- La simplification
Les logos sont de plus en plus épurés avec un objectif de lisibilité maximale.
L’exemple du groupe Accor que nous détaillons ci-après est parfaitement
révélateur. Depuis l’origine en 1983, cinq logos successifs auront été réalisés
avec le motif similaire du vol d’oiseaux pour signifier le voyage et à chaque
fois, un ou deux oiseaux sont supprimés : 9 en 1983, 5 en 1992, 3 en 1997, 2
en 2007 et un seul en 2011.
- Le pictogramme l’emporte sur le nom
La voie fut ouverte par Nike et désormais beaucoup d’entreprises
communiquent uniquement leur identité par un visuel d’où le
nom est absent. La Société Générale enleva ainsi son nom de son
célèbre carré rouge et noir au rectangle blanc. Starbucks en fit
autant et sa déesse blanche et verte est désormais anonymisée. Le
nom de Pepsi est de moins en moins visible aux côtés du logo
rond aux couleurs rouge, blanche et bleue. Logo Starbucks

- Le relief
C’est ici une conséquence de l’évolution du support principal qui passe de la
papeterie au Web. Les logos Hyundai, Chevron, SFR ou Audi en sont des
illustrations. Le support électronique permet en outre de créer une légère
animation donnant la possibilité de faire vivre le logo par une modification
infime de sa luminosité.
- La RSE (responsabilité sociale des entreprises)
La tendance est ici moins marquée et McDonald’s qui a remplacé son fond
rouge par un fond vert l’explique plutôt par le souhait d’une meilleure
intégration dans les espaces urbains.
- L’intégration des variantes
Google en est le champion incontesté. Alors qu’auparavant le logo devait
obligatoirement être la marque fédératrice intangible, on assiste désormais à
des évolutions de l’identité selon les périodes, événements, publics. IBM ou
FedEx en sont des exemples.
Exemple
Le groupe Elior est un bon exemple de la tension qui s’exerce sur une identité visuelle lorsque le
groupe se lance dans de nouvelles activités. En 2010, l’entreprise en charge de la restauration
collective investit dans le facility management, autrement dit les métiers de la propreté. Le lien est
logique puisque dans les deux cas, l’activité s’exerce au profit d’une collectivité. Le nouveau logo
dévoilé en 2011 pour les 20 ans de l’entreprise offre une écriture plus arrondie du nom, le retrait des
majuscules pour une perception d’accessibilité, un camélia retravaillé avec une esquisse de lettre
« e » en son centre et pour l’activité de propreté, une déclinaison de « son identité autour d’un “effet
bleu”, illustrant ses valeurs de services » selon les termes du communiqué de presse émis à cette
occasion (12 décembre 2011).

- L’ouverture
Finie l’époque des logos fermés, souvent carrés ou rectangulaires. Les angles
s’arrondissent à l’exemple du logo de la SNCF qui a connu un discret
reliftage en septembre 2011 pour supprimer les angles trop vifs. À terme, il
semble que le logo représentant la partie avant d’un TGV puisse également
fonctionner sans la dénomination SNCF. Caractéristique récente du logo
SNCF, il sort de la place traditionnelle accordée aux logos, en bas des
messages publicitaires, pour venir s’inscrire au cœur même du message,
comme si l’entreprise utilisait son logo pour une fonction d’endossement,
voire de labellisation par le sceau de son entreprise.
 Il en est de même pour le groupe Nexity qui s’exprime depuis début 2012 au
sein d’un rond rouge. EDF est également exemplaire de cette tendance par la
suppression de son rectangle bleu au profit d’une image ouverte de turbine
orange.
LES AUTRES ÉLÉMENTS CONSTITUTIFS DE L’IDENTITÉ DE
L’ENTREPRISE
- L’identité sonore
Il est désormais de plus en plus fréquent d’associer à la réflexion sur l’identité
visuelle celle relative à l’identité sonore, comme ce fut le cas pour Accor ou
EDF lors de leur dernier changement de logo. L’identité sonore peut être
associée aux campagnes publicitaires, utilisée lors des attentes téléphoniques,
adaptée à certains messages diffusés aux clients, ce qui est particulièrement le
cas pour la SNCF. La musique peut être exploitée de manière très brève
(annonce d’un événement) ou en accompagnement d’un événement durant
plusieurs minutes. L’identité sonore de la SNCF qui a été réalisée au moment
du changement de logo en 2005 est ainsi déclinée dans toutes les gares, sur les
attentes des plates-formes téléphoniques, sur Internet, etc. Elle obéit aux
mêmes contraintes d’universalité du logo, c’est-à-dire pouvoir être utilisable
dans l’ensemble des pays où l’entreprise est installée. L’identité sonore peut
avoir été conçue dans cet objectif spécifique ou l’avoir été pour une
campagne institutionnelle. La musique d’Air France semble désormais
étroitement liée à son image globale, peut-être même davantage que son
identité visuelle. Les deux notes qui ponctuent chaque publicité de BMW en
sont un autre exemple.
Il en est de même pour le Crédit Agricole et la musique du groupe Oasis et
pour le groupe Renault dont la nouvelle identité sonore fut conçue en
parallèle à la création du nouveau positionnement « Drive the change ».
D’après Dominique Musset, son directeur de la communication marketing,
une ambiance sonore affirmée permet d’accroître l’efficacité d’un message
publicitaire et il n’est nul besoin d’attendre la fin du spot pour découvrir
l’annonceur. Autre avantage constaté : l’identité sonore accroît l’attribution à
la marque. Comme le fait remarquer Laurent Delassus, auteur de l’ouvrage La
musique au service du marketing (Eyrolles, 2012), le choix d’une musique est
souvent ponctuel et lié à la subjectivité du commanditaire alors que la
musique renforce la personnalité de l’entreprise. « Tel un logo visuel qui
représente ou suggère certaines valeurs, la musique peut représenter, évoquer,
suggérer, reprendre ou souligner des attributs qualitatifs propres à la
marque. »
 La musique peut faire également l’objet d’un travail de nature davantage
marketing. C’est ainsi que les grandes surfaces se sont aperçues de
l’importance de musiques adaptées aux différents moments de la journée,
voire de bruitages différents selon les rayons (cris de moineaux au rayon
fruits et légumes, de mouettes au rayon poissonnerie, etc.). Le groupe
Carrefour a beaucoup travaillé sur ces aspects.

L’ŒIL L’identité sonore de marque

DE « Afin de d’accompagner et souligner son nouveau positionnement, celui de référence mondiale
L’EXPERT de l’hôtellerie, le groupe Accor a fait évoluer en septembre 2011 son identité, tant graphique que
sonore, avec à la clé : la création d’une musique originale, spécialement conçue pour l’entreprise.
Nous sommes partis du constat suivant : les marques ont généralement deux manières de procéder
lorsqu’elles souhaitent faire évoluer leur identité sonore. Acheter une musique existante – c’est
notamment très fréquent dans la pub – ou au contraire créer une musique originale, le plus
souvent via des agences spécialisées. Nous avons choisi une voie légèrement différente, lorsque
nous avons commencé à plancher sur notre nouvelle identité. Simultanément à la création de notre
nouvelle identité visuelle, nous avons souhaité marquer les esprits, en confiant notre « passeport
sonore » à un compositeur indépendant qui ne s’était jamais essayé à pareil exercice, mais connu
notamment pour avoir écrit plusieurs bandes originales de films. Nous avons partagé avec lui un
long brief de marque, sans parler d’instruments de musique, au moins dans un premier temps ! Le
défi : créer une musique pour Accor qui porte la nouvelle ambition et signature du Groupe « Open
New Frontiers In Hospitality ».
Résultat, c’est une écriture musicale, d’inspiration pop/rock mais ouverte à de multiples
références de genre (world, jazz…) évoquant un esprit pionnier, dans les gènes de l’entreprise
depuis sa création, elle n’est pas marquée dans le temps, et a un côté universel. On voyage à
travers les continents, tout en conservant un fil directeur, autour des trois thèmes qui la
composent. Le pari semble donc réussi.
À partir d’un premier morceau, d’environ quatre minutes, nous avons ensuite demandé plusieurs
virgules sonores, déclinées en vue de nos différents besoins : présentations vidéo, événements
internes et externes, musique d’attente téléphonique dans les sièges et les plates-formes clients,
sites web. Une version pour téléphone portable a été imaginée !
Après quelques mois d’utilisation, la perception de cet univers sonore par nos collaborateurs est
bonne. Certaines personnes l’aiment beaucoup, d’autres moins et c’est ce qui fait sa force. Cette
musique a une identité qui lui est propre, n’est pas passe-partout et permet d’être immédiatement
associée à la marque Accor. »
Virginie Sido, directrice de la marque corporate Accor et de la communication interne

- La signature
L’entreprise peut également s’apercevoir que son identité visuelle correspond
toujours à ses enjeux, mais que sa signification pourrait être complétée par
une nouvelle signature.
Exemples
L’actuel logo de la RATP qui date de 1990 remplit toujours ses objectifs d’image et sa
perception reste bonne. Tant sur son design, la Seine stylisée comme un visage tourné
vers le haut et inséré dans un cercle ouvert, que pour le choix de ses couleurs, verte et
bleue, le logo ne nécessitait pas de modification. Toutefois, l’accroche qui lui était
associée « On avance, on avance » paraissait un peu trop « autocentrée » et ne
correspondait plus à l’image que souhaitait donner la RATP. L’objectif était de se
 montrer comme un acteur de la mobilité urbaine, intégré dans la ville et participant à son histoire.
Une nouvelle signature « Aimer la ville » est ainsi apparue en 2007 en accompagnement du logo.
Cette signature fut l’objet d’une campagne d’explication autour des cinq raisons suivantes :

Aimer la ville, parce que tout y est rendu possible ;

Aimer la ville, parce que c’est un défi d’avenir ;
Aimer la ville, parce que c’est notre histoire ;
Aimer la ville, parce que c’est notre différence ;
Aimer la ville, parce que c’est notre avenir.

Aimer la ville, c’est l’ambition qui réunit les femmes et les hommes de notre entreprise.
La même évolution est observée à La Poste. Après avoir modifié son logo en décembre 2005 (le
précédent datait de 1994), La Poste a modifié en octobre 2008 sa signature. Le thème de la
confiance reste central, l’accroche de la version précédente « La Poste et la confiance grandit »
devient « La confiance donne de l’avance. »

COMMENT TRAVAILLER AVEC LES

2
PROFESSIONNELS DU DESIGN ?
Pour la conception ou la réfection d’un logo, les entreprises se mettent
volontiers entre les mains de professionnels. Disposant de l’infrastructure et
de l’expérience ad hoc, ils abordent la création visuelle avec méthode.
Comme pour tout problème de communication, ils s’appuient sur un brief du
commanditaire, définissant la cible, les objectifs, les messages de
l’entreprise : fini le temps où il leur suffisait de dessiner un symbole plaisant
et coloré ; ils recherchent le système identitaire le plus adapté.
L’informatique est devenue, en l’espèce, un outil incontournable, permettant
d’explorer, en un temps record, les multiples voies possibles pour un même
projet. Elle a, d’autre part, ouvert de nouveaux horizons et champs de création
(grâce aux logiciels graphiques et CAD). L’informatique a eu,
accessoirement, des répercussions sur les modes de travail (diminution
sensible des effectifs au sein des agences) et les prix de création (divisés par
trois, selon les professionnels). Mais l’informatique n’est rien sans
l’exploration humaine qui l’accompagne et la commande. Ce n’est, on l’aura
compris, qu’un outil au service d’un talent graphique.
COMMENT CHOISIR ?
Les bureaux de création sont choisis par bouche à oreille : les entreprises se
transmettent le nom de leurs créateurs. Néanmoins, les compétitions, pratique
courante en publicité, ont désormais pénétré le domaine du design. Elles ne
concernent que la première phase (étude et approche) du problème. Malgré
l’action de l’ADC (Association Design Communication), à laquelle
appartiennent quasiment toutes les grandes agences, qui demande à ses
membres de ne pas accepter de compétitions non rémunérées, la pratique reste
courante. En Grande-Bretagne, l’ADC locale a posé des conditions que tout le
monde respecte. On juge les compétiteurs sur la qualité de l’approche
stratégique et les réalisations créatives qu’ils proposent (sous forme de
maquettes, d’esquisses, de plans, etc.) et on ne leur demande jamais de fournir
des créations finalisées. Les compétitions sont presque toujours
confidentielles, les cabinets ne connaissant pas l’identité de leurs concurrents.
Dans certains cas, les agences exigent des dédits. Pour l’entreprise, cette
première phase peut coûter de 2 000 à 30 000 €. Le prix de dédit (c’est-à-dire
la somme allouée à l’agence, ou aux agences qui n’ont pas remporté le
budget) peut être imposé par l’annonceur ou se négocier en début de
compétition. C’est généralement un pourcentage du budget de cette première
phase de création : entre 10 % et 50 %. Attention, plus nombreux seront les
professionnels consultés, plus lourde sera la note du commanditaire devant
dédommager les concurrents non retenus.
Pour la création d’une identité visuelle, les premières étapes sont
éminemment conceptuelles. Cela demande du temps et des relations de
confiance – voire de confidentialité – entre l’entreprise et son designer.
Certes, les entreprises ont besoin de se rassurer : un appel d’offres bien mené
leur permettra sans doute de « faire le bon choix ». Mais la qualité du logo
fini (le logo) dépendra non seulement des compétences professionnelles du
lauréat, mais aussi de la qualité du brief initial et d’une bonne entente pendant
les recherches. Les délais peuvent être longs entre le projet initial et le début
de sa déclinaison effective (de quelques mois à plusieurs années selon
l’ampleur du chantier). L’Association Design Communication estime qu’un
délai de trois à six semaines est un temps minimum pour répondre à un brief
et de trois semaines pour la phase de retravail.
Les « bons » professionnels se caractérisent par la qualité de la création ;
leurs capacités d’écoute, de dialogue, et de réflexion ; la pertinence de leurs
réponses (leur « reco » – recommandation – répondant au brief initial, tout en
tenant compte de la charte graphique et de l’objectif de communication de
l’entreprise) et le respect des budgets et des délais. Leurs références et leurs
précédentes réalisations sont également d’excellents indices.
À QUI FAIRE APPEL ?
À des spécialistes du design ou à une agence généraliste ? À un cabinet
français ou étranger ? Détaillons chacune de ces options. Qu’ils s’appellent
« studio », « bureau de création » ou « cabinet de design », les spécialistes
sont moins d’une centaine sur la place de Paris. Ce sont pour la majorité des
équipes légères : seules 10 % d’entre elles comptent plus de dix personnes. Ce
type de structure présente des avantages en termes de souplesse, de
disponibilité et de proximité (les consultants sont proches de leurs clients) :

les bureaux de design ne se consacrent pas exclusivement à la

conception de logotype, activité faiblement rémunératrice. Elles exercent
par ailleurs d’autres disciplines graphiques : packaging, signalétique,
design industriel, édition de documents. Pour l’entreprise cliente, cette
polyvalence ne présente que des avantages : les designers peuvent
assumer non seulement la création d’un système visuel, mais aussi sa
déclinaison sur les différents supports émis par l’entreprise ;
un bureau de création doit être choisi pour la technicité de son
approche, la souplesse de son intervention, la proximité de contact et un
professionnalisme pointu. Le design est son métier, depuis longtemps ;
les agences de publicité ont, elles aussi, investi le monde du design.
Pour ce faire, elles bénéficient de deux atouts majeurs : d’importants
moyens d’études, des compétences complémentaires dans différentes
disciplines de la communication d’entreprise. Leurs équipes fournies,
mobilisables, intègrent le problème visuel dans une perspective
institutionnelle : le logo est considéré comme l’un des éléments
constitutifs de l’image de l’entreprise. Une agence de publicité doit être
choisie pour la globalité de son approche, la richesse de ses moyens
d’étude, la portée de ses préconisations. Son intervention dépasse le
strict aspect graphique qu’elle sous-traitera dans la majorité des cas.

Alors, choisir une grosse structure ou une petite agence ? Tout est question
de proportions et d’envergure du dossier. Une entreprise de taille importante
aura plutôt tendance à faire appel à une agence de structure comparable,
tandis qu’une plus petite entreprise préférera sans doute choisir une plus petite
agence, souple et réactive.
COMBIEN COÛTE UN LOGO ?
Cela dépend de la taille de l’entreprise : plus l’entreprise est importante, plus
son organisation est lourde, plus cela demande de travail ; à l’évidence, les
honoraires du consultant augmentent à mesure de la complexité du problème.
Cela dépend aussi de la notoriété du consultant : plus il est connu, plus son
cabinet est important, plus il sera cher. Cela dépend enfin de l’ampleur du
travail : s’agit-il d’une création ou d’une modification de logo ? Quelles en
seront les déclinaisons ultérieures ? La fourchette des prix est ici très large :
de quelques dizaines de milliers d’euros à plusieurs centaines, selon la taille
de l’entreprise et l’importance de la création. L’évaluation budgétaire se fait
en deux temps : la création, l’application.
- La création
Il s’agit de visualiser sur maquette l’ensemble des documents et supports
d’image de l’entreprise. À ce stade, n’hésitez pas à demander de multiples
propositions : quelques millièmes de millimètres sur une lettre, une variation
de ton peuvent changer totalement l’aspect du logo. Voici quelques ordres de
grandeur :

Phase 1 : audit, analyse, élaboration de la plate-forme stratégique

(30 000 /60 000 euros) ;
Phase 2 : explorations créatives (pour 2 ou 3 voies étudiées) ;
affinement-mise au point de l’axe retenu (20 000/40 000 euros) ;
Phase 3 : développement des applications majeures et création de
l’univers de marque (15 000/20 000 euros) ;
Phase 4 : exécution (frais techniques variables en fonction de la taille
du projet) ;
Phase 5 : normalisation, conception-création de la charte graphique
(30 000 /40 000 euros).

Bien sûr, toutes les entreprises n’ont pas besoin de passer par toutes ces
phases. Il n’y a, à l’évidence, pas de plafond supérieur. À programme
exceptionnel, réponse chère, les entreprises font alors appel à des
professionnels de grand renom (ce qui alourdit d’autant la facture). La plupart
des bureaux de création se font rémunérer en honoraires.
- L’application
Un changement de logo a non seulement un coût direct – facturation liée à la
création –, mais aussi un coût induit – coût des différentes déclinaisons du
logo sur les supports d’image de l’entreprise. C’est un poste très coûteux : on
ne doit pas l’omettre de ses prévisions budgétaires. Pour ce faire, demandez à
l’ensemble des services de réaliser un état complet des différents matériels
portant le nom de l’entreprise (plaques, plaquettes, lettres, factures, bons de
livraison, uniforme, objets publicitaires, voitures, emballages, etc.)
Il n’y a pas de coût moyen : chaque entreprise est un cas d’espèce. Il pourra
être souhaitable d’échelonner ces dépenses indirectes en fonction des besoins
de renouvellement, afin de modifier en douceur le système visuel, et de ne pas
grever trop lourdement le budget annuel.
Exemple
L’ANPE a ainsi dépensé en 2003, 100 000 euros pour la création de son nouveau logo et 1,2 million
d’euros pour changer la signalétique extérieure de 1 000 points d’implantation. Avec la charte
graphique et la transformation de site, l’opération totale a coûté 2,4 millions d’euros.

En toute occurrence, avant de prendre un engagement, demandez aux

prestataires extérieurs d’établir un budget prévisionnel détaillé, en temps et en
euros.
TABLEAU 9.1 – BUDGET PRÉVISIONNEL EN TEMPS ET EN EUROS (À REMPLIR PAR LE PRESTATAIRE)

Temps Fourchette budgétaire

Analyse

Recherche et création

Déclinaison et adaptation

Total

L’ŒIL Il n’y a pas de bon logo sans stratégie

DE de communication
L’EXPERT « Une marque, c’est une idée qui devient visible et tangible pour ses différents publics. Les
moyens de cette visibilité sont pluriels : nom, identité visuelle, couleurs, style photographique et
rédactionnel. Tous ces outils doivent idéalement être conçus de manière synchronisée pour qu’ils
s’interfacent au mieux et soient ainsi les plus efficaces. Le travail d’identité visuelle n’est pas un
travail cosmétique en aval pour rendre jolie une mise en page, c’est une des composantes
fondatrices d’une stratégie de communication. L’entreprise a ici intérêt à faire ce travail avec une
même équipe rassemblant en son sein des talents stratégiques et créatifs. Si la réalisation des
outils opérationnels (publicité, relation presse, digital) peut ensuite être confiée à des experts
séparés, le creuset que constitue le moment fondateur de la conception des composantes d’une
marque doit se faire dans une unité de temps et de lieu. Les agences de design sont au cœur de ce
processus ; les plus complètes savent sychroniser les idées, les mots, les signes et les images. »
Christian de Bergh, directeur général Corporate et Retail Branding Dragon Rouge

QUELQUES CAS PRATIQUES

3
CAS D’ENTREPRISE

La simplification régulière du logo Accor

Le groupe Accor, créé en 1983, a connu des évolutions stratégiques qui ont influencé son système
d’identité visuelle (cf. chapitre 2 « Les premiers pas en communication »). À partir de 2006, le groupe
franchit une nouvelle étape avec l’arrivée d’un nouveau président, Gilles Pélisson. Son
 objectif est de donner une autre visibilité à la marque autour de ses deux grands
métiers : l’hospitalité et son réseau de marques hôtelières (Sofitel, Novotel, Mercure,
Ibis, Etap, etc.), ainsi que les services, avec notamment les tickets-restaurants.
Début 2007, Accor lance un chantier pour redéfinir son logo. La contrainte est que le
groupe est présent sur cent pays et possède des hôtels de niveau différent. Depuis le
premier logo en 1983, l’entreprise a déjà connu deux modifications mais toujours en
conservant certains éléments comme le nom du groupe en bleu et l’envol d’oies
1983 sauvages : leur positionnement au-dessus du nom de la marque a pu évoluer (à gauche
en 1983, à droite en 1992, à nouveau à gauche en 1997).
Pour définir sa nouvelle identité, l’entreprise a recensé les traits
constitutifs de sa personnalité (entrepreneuriale, responsable, universelle,
sincère) et a fait correspondre à chacun de ses traits des éléments de
caractère. Au final, plusieurs paramètres constitutifs de l’image furent
retenus : l’esprit de conquête, l’innovation, la performance, le respect et
la confiance. Le groupe a décidé de capitaliser sur l’image des oies
sauvages car, outre le fait que celles-ci apportent une dimension poétique
à la marque, elles se distinguent par leur capacité d’endurance et d’esprit 1992
d’équipe. En parallèle, la signature sur le thème du sourire était retenue.
En effet, le sourire est un élément distinctif peu employé par d’autres entreprises. Il s’inscrit dans
l’ensemble des métiers du groupe, permet de maintenir une continuité depuis sa première utilisation en
1997 et représente un élément fédérateur en interne. La signature « L’esprit sourire » est traduite en
anglais par « The spirit of smiles ».
Le nouveau logo retenu en 2007 est plus épuré. Il
se présente en deux couleurs, bleu pour le nom de
marque et grège pour les oies. Il offre une
cohérence plus forte à l’image du groupe en
permettant de nombreuses déclinaisons selon les
2007 diverses activités de l’entreprise. En 2011, le logo
est encore simplifié et un nouvel oiseau est
supprimé. La signature change également et 1997
devient « Open new frontiers in hospitality ». –

2011

CAS D’ENTREPRISE

BlueLink, exemple d’une évolution réussie

dans le b to b
BlueLink est une filiale du groupe Air France KLM, spécialisée dans la gestion de la relation client à
distance à valeur ajoutée.
L’histoire
Fréquence Plus Services (FPS) a été créée en 1992 par Air France pour gérer son programme de
fidélisation du même nom. Un an après leur rapprochement en 2004, Air France et KLM ont fusionné
leurs programmes de fidélité pour créer Flying Blue. Tout en continuant à gérer ce nouveau
programme, FPS s’est développée avec l’arrivée de nouveaux clients.
Avec l’image d’un centre internalisé Air France, spécialisé uniquement dans la fidélisation aérienne,
l’entreprise n’était pas perçue comme faisant partie du marché de la Gestion de la Relation Client à
distance (GRC) et n’avait aucune visibilité auprès de ses clients potentiels (B to B). Pour porter sa
stratégie de développement, l’entreprise a travaillé sur une refonte globale de son image :
positionnement, nom et univers graphique.
Le choix du nom
Le nouveau nom de l’entreprise se devait d’être adapté à sa stratégie de développement :

Maintenir le portefeuille clients : rappeler, de façon implicite, le programme Flying Blue et

faire référence à Air France KLM, gage d’excellence pour les clients de l’entreprise ;
Positionner l’entreprise dans l’environnement des centres de contact : les notions de contact et
de lien, mais également d’innovation technologique, se retrouvent dans le mot BlueLink et
sont caractéristiques du secteur de la Gestion de la Relation Client à distance. De plus, le mot
BlueLink, facilement mémorisable, est différenciant par rapport aux noms des concurrents du
secteur.

Les éléments graphiques appliqués aux filiales du groupe Air France ont été utilisés pour créer le
nouveau logo, ainsi que :

Le point rouge comme symbole du contact, de l’enthousiasme et de la chaleur, valeurs

associées au secteur de la GRC ;
Deux lignes du temps, correspondant à la baseline de la marque, « donner de la valeur au
temps », symboles du temps long (partenariat avec les clients) et, en se croisant, du temps
court (contact téléphonique avec le conseiller clientèle).

Comment l’identité visuelle a-t-elle évolué ?

La création du logo représente la première étape dans la construction de l’identité visuelle de
BlueLink. L’équipe a développé l’univers de marque en réalisant les premiers supports de l’entreprise :
site internet, plaquette institutionnelle, supports de PLV et journal interne.
Les points-clés : prise de parole et engagement avec la réalisation d’une banque d’images mettant en
scène les salariés de l’entreprise, les couleurs vives qui renforcent le ton franc et synthétique du
rédactionnel et véhiculent chaleur et convivialité, le rythme et le style avec l’association du noir et
blanc.
Une identité de marque comporte certes des codes à respecter, mais elle doit pouvoir évoluer afin
d’accompagner le développement et la stratégie de l’entreprise. Comme une pelote de laine, on tire sur
le fil lorsque c’est nécessaire afin d’enrichir l’univers graphique avec de nouveaux codes, adaptés aux
besoins et en accord avec l’identité définie.
Pour la signalétique intérieure des centres, la marque a choisi d’utiliser les symboles universels que
l’on trouve sur un clavier d’ordinateur : les deux-points pour signifier un emplacement, l’esperluette
(&) pour les salles de réunion, les parenthèses inversées pour les salles de formation, etc. Pour la
réalisation des supports commerciaux, la palette colorielle a été enrichie et des univers spécifiques ont
été imaginés en fonction des secteurs-cibles (transport aérien, tourisme et loisirs, luxe).
En 2012, pour les 20 ans de l’entreprise, un logo spécifique sera utilisé tout au long de l’année sur les
visuels non pérennes : publicités, signatures de mails, site internet.

À cette occasion, la marque a également choisi de faire évoluer son logo d’origine, en supprimant les
deux lignes du temps. Au fil des années, dans un secteur en pleine mutation (du traitement d’appels à
distance vers de l’expertise métier et des solutions de conseil), ces symboles étaient devenus superflus.
–
Source : Aurélie Sutter, responsable Communication
et Image de la marque BlueLink

CAS D’ENTREPRISE

Changement d’identité : l’exemple RTE

RTE, Réseau de Transport d’Électricité, est la filiale d’EDF en charge de la gestion du transport de
l’électricité, ce qui signifie l’acheminement de l’électricité depuis les centrales de production jusqu’aux
lieux de transformation qui permettent ensuite sa distribution aux clients domestiques. RTE gère le
transport de l’électricité à haute et très haute tension, c’est un établissement filiale d’EDF mais qui
possède une totale indépendance puisqu’il peut acheminer l’électricité de tous les grands producteurs
d’électricité. En 2000, à la création de RTE, un premier logo fut créé. Il reprenait la typographie, le
code couleur et les signes de l’identité visuelle d’EDF à cette époque.

En 2010, le nom RTE étant installé auprès des clients, les salariés rassurés sur leur statut, il était
possible de faire évoluer le logo dans une vision moins administrative et plus moderniste. Des
contraintes étaient à respecter, notamment la nouvelle identité qui devait marquer une évolution, non
une rupture et par conséquent continuer à évoquer l’univers d’un service public, c’est pourquoi les
couleurs bleu, blanc, rouge furent conservées.

Le logo relie les trois lettres de RTE pour signifier l’idée de réseau ainsi que la référence à la
continuité, fondement de la notion de service public. L’évocation des lignes électriques reliant
différents pylônes est ainsi discrètement suggérée. La typographie perd son aspect trop institutionnel
pour devenir plus accessible, ce qui est renforcé par la suppression de la cartouche permettant de
fournir une image de plus grande ouverture et liberté de la marque. –

CAS D’ENTREPRISE
CAS D’ENTREPRISE

Un changement d’identité
pour traduire son recentrage sur un métier
Présent dans 28 pays, doté de 26 navires et de 5 000 salariés, le groupe Bourbon, créé en 1948 autour
de l’industrie sucrière à La Réunion, est devenu progressivement un des leaders des services maritimes
après avoir revendu au début des années 2000 ses activités agroalimentaires.
En 2005, pour traduire son ancrage dans le métier de la mer et dans l’idée que le public financier était
prioritaire, le groupe Bourbon, sur les conseils de Publicis Consultants, se dote d’une nouvelle identité
plus sobre et plus épurée. La taille de l’appellation et sa typographie en lettres capitales ont été
imaginées afin de rehausser l’image de solidité du groupe. Les deux couleurs furent choisies car elles
symbolisent la passion et l’engagement (le rouge) et le terrain d’action de l’entreprise, la mer (le bleu).
L’accroche internationale du groupe a été repensée : « Building together a sea of trust ». –

CAS D’ENTREPRISE

Une nouvelle dénomination

dans l’industrie sucrière : cristalco
Souhaitant reconfigurer ses différentes entités au sein d’une nouvelle structure, le groupe sucrier
Cristal Union, un des leaders mondiaux, devait se doter d’une nouvelle marque pour ses activités b to b
dans l’industrie agroalimentaire et les marchés de grande consommation.
Au terme d’un travail conduit avec l’agence I&E qui débuta par de nombreux entretiens avec le comité
de direction, trois notions centrales de l’activité de l’entreprise furent mises en évidence : le client, le
commerce et la confiance. Sur cette base, les valeurs identitaires purent être formulées : « Pour nous, le
client est la mesure de tout, notre matière c’est le commerce, ensemble nous faisons grandir la
confiance. »
Référence directe au nom du groupe, mais aussi à l’univers du sucre, le terme Cristal fut retenu avec la
désinence Co signifiant à la fois le sens de la coopération, mais aussi, l’existence en tant que
compagnie.
L’identité graphique de forme ovale évoque la graine en même temps que les 3C du positionnement de
l’entreprise. Les couleurs évoquent la terre et les champs avec une composante noire d’expression de
modernité. Ces couleurs sont également une référence à l’entreprise mère.
Après vérification de la disponibilité du nom et du visuel, la charte graphique put être finalisée.
L’ensemble ayant pu être réalisé en l’espace de deux mois aboutit à l’arrivée d’un nouvel entrant le
1er janvier 2010 sur le marché sucrier : CristalCo. –
CAS D’ENTREPRISE

Une nouvelle identité

pour un nouveau positionnement : irstea
Le Cemagref, Centre d’Etude du Machinisme Agricole et du Génie Rural des Eaux et Forêts, avait été
fondé en 1981. Rattaché au ministère en charge de la recherche et de l’agriculture, il avait pour objectif
le développement des recherches. Ses missions ayant depuis longtemps évolué vers la recherche agro-
environnementale dans les domaines de l’eau, des risques naturels, de l’aménagement du territoire et
des écotechnologies, un appel d’offres fut lancé afin de repositionner son identité pour dépasser les
problématiques de machinisme agricole. Les étapes pour la mise en place de la nouvelle identité
furent :

la large consultation interne, notamment par la constitution de groupes qualité en région ;

la réflexion sur les valeurs de l’organisation ;
l’expression des missions.

Consultante en charge de ce projet, Florence de Haas explique : « La nécessité d’obtenir un consensus

en interne » puisque ce sont les salariés qui porteront le nouveau positionnement. La démarche
participative lui apparaît aussi fondamentale que le résultat. Il n’y a pas dans l’absolu de mauvaise
dénomination. Dans la grande distribution, il est possible de baptiser « Carrefour » une chaîne
d’hypermarchés, voire même « Les magasins réunis » ou simplement « U ». L’essentiel est que
l’interne puisse s’exprimer et ensuite que la communication interne soit mise en œuvre pour faciliter
leur acceptation.

Au final, le changement de nom fut annoncé à l’occasion du 30e anniversaire du Cemagref qui devint
l’Irstea : Institut national de Recherche en Sciences et Technologies pour l’Environnement et
l’Agriculture. Le nom est simple, il connote un organisme à vocation scientifique. –
 L’ESSENTIEL
Section 1

UN LOGO POUR EXISTER

On appelle logotype toute forme graphique représentant le nom, le symbole et les
couleurs d’une entreprise. Un logo doit jouer sur un registre simple : le message doit
être instantanément perçu, puisqu’il ne se prête qu’à une lecture immédiate, brève. Il
faut adopter un traitement visuel simple – quelques traits, une silhouette –, justement
coloré.
Une entreprise ne peut se passer de logotype : c’est sa carte d’identité visuelle. C’est
aussi le point de départ de sa politique de communication.
Un bon logo assure une bonne perception visuelle et une mémorisation instantanée par
son graphisme, sa forme et son code-couleur. Un bon logo s’apprécie aussi à sa
durabilité et à sa flexibilité. Il doit asseoir une personnalité forte et durable, tout en
accompagnant l’entreprise dans ses mutations.
Si un logo est médiocre, l’entreprise doit en changer, mais avec précaution : c’est une
manœuvre grave, longue et coûteuse, à envisager dans quelques hypothèses :

La signature s’est banalisée et apparaît vieillie, elle ne correspond plus à

l’activité de l’entreprise. Dans ce cas, une modernisation s’impose pour mieux
refléter les évolutions internes et affirmer ses choix économiques.
Pour mieux rendre compte des valeurs de l’entreprise et de leurs adaptations aux
attentes de la société. C’est notamment le cas pour la RSE.
Pour affirmer un positionnement global et éviter des déclinaisons trop
hétérogènes, il s’agit dans ce cas d’affirmer une marque unique forte.

Section 2

LA CRÉATION D’UNE IDENTITÉ VISUELLE

Créer une identité visuelle n’est pas un simple exercice graphique ; c’est un véritable
défi institutionnel. Un bon logo doit être :

évocateur : porte un message, incarne les valeurs et la culture d’entreprise ;

unique : se différencie par rapport à la concurrence ;
fédérateur : rassemble le personnel ;
déclinable : s’applique sur les différents supports de communication ;
intemporel : crée une identité forte et durable ;
projectif : accompagne l’entreprise dans ses mutations.

En termes de puissance de communication, il faut évaluer :

sa visibilité ;
sa notoriété spontanée ;
son pouvoir de séduction.

Pour créer ou moderniser un logo, l’entreprise devra observer la démarche la plus

rigoureuse possible. Elle fera appel à un bureau de création si ses moyens le lui
permettent.
Le travail de conception se déroule en trois temps :

en amont, définition d’un programme de communication graphique ;

au centre, recherche et finalisation graphique ;
en aval, mise en œuvre du logo.

Pour créer une identité d’entreprise, il faut s’accorder, et accorder aux professionnels
du design, un certain temps de réflexion. Du temps pour connaître l’entreprise,
comprendre ses problèmes, imaginer des solutions nouvelles, visualiser les différentes
créations possibles et décliner celle qui aura été retenue dans un système
d’identification visuelle.
L’impact d’un logo dépend de son aspect répétitif : une bonne image résulte autant
du travail de création initial (compréhension du problème, créativité, pertinence des
solutions préconisées) que de la maîtrise de ses applications.
 PETIT GLOSSAIRE
TECHNIQUE
Le graphisme
Bloc-marque : pour une marque ou une raison sociale, ensemble
constitué par le traitement graphique, le symbolisme et les couleurs.
CAD : Computer Assisted Design.
Charte graphique : ensemble des règles graphiques (traitement
typographique, graphisme, code-couleur), adoptées par une entreprise
afin d’homogénéiser les déclinaisons visuelles de son logotype : sur
les documents imprimés, sur les conditionnements et les emballages,
en signalétique, dans les actions de communication, etc. L’ensemble
de ces règles est consigné dans un « livre de normes graphiques ».
CMYK : abréviation de cyan (bleu-vert), magenta (rose tyrien),
yellow (jaune), et black (noir). Symbolise le système composé des
quatre couleurs de base utilisées en quadrichromie.
Couleurs complémentaires : se dit de deux couleurs dont la
combinaison donne le blanc en synthèse additive (lumière) ou le noir
en synthèse soustractive (encre, peinture, etc.).
Couleurs primaires : couleurs fondamentales à partir desquelles sont
produites d’autres couleurs. En imprimerie, les encres primaires sont le
jaune, le cyan (nuance de bleu-vert), le magenta (nuance de rose),
auxquelles on ajoute le noir pour augmenter le contraste. Ces couleurs
composent un système normalisé (sous l’appellation CMYK) et sont
utilisées pour l’impression en couleur.
Gamme Pantone : système, créé par la société américaine éponyme,
composé de 747 couleurs, toutes dérivées de huit couleurs de base.
Constituant un véritable langage de couleurs, il est universellement
utilisé pour tout travail d’impression ou d’édition nécessitant l’emploi
de la couleur. Chacune de ces 747 couleurs, identifiée par un numéro,
peut s’obtenir d’après un nuancier par dosage des encres de base.
Identité visuelle : personnalité visuelle de l’entreprise, résultant de
l’ensemble des expressions visuelles de sa raison sociale ou de ses
marques.
Livre de normes graphiques : recueil des règles graphiques définies
par une entreprise pour son identité visuelle. Document de référence, il
prévoit les différents cas d’application, interne ou externe, de l’identité
visuelle : papeterie, signalétique, emballage, conditionnement,
uniforme, supports de communication, etc. Encore appelé « bible
graphique ».
Logotype : nom d’un produit, d’une marque ou d’une organisation
dessiné de manière unique et spécifique. La composition associe
généralement un nom (ou des initiales), un graphisme spécifique, un
système de couleurs, et, parfois, un symbole. Le logotype se distingue
de l’identité visuelle, constituée par l’ensemble des expressions
graphiques de l’entreprise sur divers supports.
Maquette : document graphique relativement avancé, donnant une
idée précise de ce que sera la réalisation finale. La maquette intervient
à une étape intermédiaire de l’avancement du projet, après le « rough »
(maquette grossière) et avant le « lay-out » (maquette travaillée).
PAO : production, et par extension, publication assistée par
ordinateur. Système micro-informatique permettant de nombreuses
applications dans le domaine du graphisme : création d’illustrations et
d’images animées, conception de maquette, simulation, mise en pages,
etc.
Pantone : voir supra, « Gamme Pantone ».
Rough : ébauche d’un projet graphique. Équivalents français :
crayonné, esquisse, maquette grossière.

La typographie
Caractère : modèle ou dessin des lettres utilisées en imprimerie. On
distingue les caractères par leur chasse (largeur du bloc de métal), leur
corps (hauteur), leur police, leur style et leur famille.
Chasse : encombrement en largeur d’un caractère typographique. La
chasse est différente pour chaque signe (un « m » chasse plus qu’un
« n », lequel chasse plus qu’un « i ») ; en outre, pour un même signe, il
est possible de varier la chasse en modifiant le corps (hauteur du
caractère) ou la graisse (épaisseur du trait).
Corps : hauteur d’un caractère d’imprimerie exprimée en point Didot
(0,376 mm), allant du corps 5 (le plus petit) au corps 84 (le plus
grand). Un corps important sera utilisé pour les titres, un petit corps
pour le texte courant. Le corps 10 (10 points) est fréquemment utilisé
dans la presse ; le corps 12 est généralement utilisé dans l’édition.
Famille : classement des caractères suivant leur dessin.
Force de corps : mesure de la hauteur d’un caractère, exprimée en
points typographiques ou en dixièmes de millimètres.
Force du papier : voir « Grammage ».
Graisse : relative épaisseur du dessin d’un caractère ou d’un filet. Par
caractère, on trouve toujours quatre types de graisse de base : maigre,
normal, demi-gras, et gras, auxquelles on peut adjoindre des
compléments : extra-maigre, extra-gras, noir, super-noir.
Grammage : poids du papier, de la carte ou du carton, exprimé en
grammes au mètre carré. Le grammage, ou la force, fonde la
classification du papier, sa qualité : plus le papier est lourd (supérieur à
135 g/m2), meilleure en est sa qualité. Voir « Main du papier ».
Main du papier : rapport de l’épaisseur d’un papier d’impression à
son grammage (son poids au mètre carré). La main fonde la tenue du
papier.
Point : unité de mesure non métrique, utilisée en typographie pour
mesurer le corps d’un caractère. En France, l’unité est le point Didot
(valant 0,376 mm), sous-multiple du Cicéro (valant 4,51 mm ; 12
points Didot = un point Cicéro), aussi appelé « douze ». Au Royaume-
Uni, l’unité de mesure typographique est le point Pica (valant
0,351 mm).
POUR EN SAVOIR PLUS
1. Où trouver les coordonnées des
professionnels ?
Consulter les guides spécialisés
Le Guide Short List Design, publié par CB News, 4 bis, rue
de la Pyramide – 92643 Boulogne-Billancourt Cedex – Tél. : 01 55 58 55 01 –
cbnew@clubdbfoctory.fr
Le Guide des Agences et Le Guide du Design, publiés par le groupe Stratégies, 2 rue
Maurice-Hartmann, BP 62 – 92133 Issy-les-Moulineaux Cedex – Tél. :
01 46 29 46 29.

2. Comment parfaire ses connaissances ?

Ouvrages en français
Healey M., Logos et identités visuelles, Dunod, 2011.
Heilbrunn B., Le Logo, PUF, collection « Que sais-je ? », 2006.
Jezequel B. et Gérard P., La Boîte à outils du responsable de communication, Dunod,
2e édition 2012.
Kapferer J.-N., La Marque, capital de l’entreprise, Eyrolles, 2007.
Lewi G. et Rogliano C., Mémento pratique du branding, Pearson, 2006.
Meyer C. et al., Le Livre des grandes marques, Jury des grandes marques, 2007.
Mollerup P., Images de marques, identité visuelle des marques, Phaidon Press, 2005.
Saint-Hilaire B., La Marque, Créer et développer son identité, Vuibert, 2005.

Sicard M.-C., Identité de marque, Eyrolles, 2e édition, 2008.

Watin-Augouard J. et al., Histoires de marques, Éditions d’Organisation, 2006.
Wiedemann J., Logo Design, Taschen, Volume 3, 2011.

Ouvrages en anglais
Chase M. et al., Really good Logos explained, Rockport Publishers, 2008.
Evamy M., Logo, Laurence King, 2007.
Gernsheimer J., Designing Logos, The Process of creating Symbols that endure,
Allworth Press, 2008.
Seenk, Derock C., Lalande F., et Badani C., Types for brand, Eyrolles, 2010.

3. Organismes spécialisés
AFD, Alliance française des designers, La maison des philosophes, 121, rue Vieille-
du-Temple – 75003 Paris – www.alliance-française-des-designers.org
Association française des agences de design, 14 rue de Siam – 75016 Paris
– Tél. : 01 47 04 17 02 – www.adc-asso.com
Centre de création industrielle, Centre Georges-Pompidou, 19 rue Beaubourg 75004
Paris – Tél. : 01 44 78 12 33 – www.centrepompidou.fr
Institut National de la Propriété Industrielle (INPI), 26 bis, rue Saint-Pétersbourg
75008 Paris – Tél. : 0 820 210 211 – www.inpi.fr

4. Sites web
Le petit musée des marques : www.pmdm.fr
Un blog sur les logos (en anglais) : www.logoblog.org
La vie des marques (un site web complet) : www.prodimarques.com
Le musée de la publicité : www.lesartsdecoratifs.fr
1. Pour plus de facilité, nous utiliserons l’abréviation « logo ».

2. Brand.new, V & A Publications, London, 2000.

5. À moins que cela ne contrevienne à l’intérêt général, en cas de filiales concurrentes par exemple.
6. Source : Jean-Marc Platon, « De la pérennité d’une identité visuelle », Stratégies, 1er juin 2011
 Chapitre 10
L’audiovisuel
oyen d’information particulièrement adapté aux nouvelles habitudes

M de consommation de l’information, l’audiovisuel s’intègre

naturellement dans les plans annuels de communication pour aider
les entreprises à se faire connaître auprès de leurs clients, de leurs
fournisseurs, de leurs prospects, de leurs salariés et de leurs actionnaires.

Sommaire

Section 1 | Les fondements

Section 2 | La réalisation d’un audiovisuel d’entreprise
 SECTION 1

LES FONDEMENTS
INTRODUCTION
1
La manière d’intégrer l’audiovisuel dans la panoplie des outils de
communication a fortement évolué. Auparavant, le film d’entreprise était
destiné à un public captif, essentiellement utilisé lors d’opérations de
communication externe de type inaugurations ou conférences. Aujourd’hui, le
premier support du film est le Web et la visualisation est autant d’origine
interne qu’externe avec l’émergence des web télés. C’est une modification
majeure qui s’est opérée et on peut en distinguer trois étapes :

une première étape qui dure jusqu’à la fin des années 1980, marquée
par des films longs, très didactiques et essentiellement projetés lors de
rassemblements de publics ;
une deuxième étape de 1990 à 2000, où le film se déplace et
s’individualise. Les films sont alors mis en boucle sur des bornes lors des
foires commerciales. Ils peuvent s’offrir sous des formats VHS et la
généralisation de la télécommande permet à chacun de zapper si le
programme lui déplaît ;
la troisième étape a démarré début 2000 et s’est réellement développée
avec le haut débit vers 2005. Elle marque le règne du public roi. La
souris succède à la télécommande et il suffit d’un clic pour modifier son
programme. Les formats se sont considérablement raccourcis et la durée
moyenne est aujourd’hui inférieure à 5 minutes.

Alors que jusqu’aux années 1990, seules 4 ou 5 chaînes de télévision

offraient leurs émissions, l’offre audiovisuelle est désormais considérable sur
un nombre quasi illimité de chaînes. Cela entraîne une exigence plus forte des
publics qui ne sauraient accepter une qualité inférieure à celle qu’ils ont
l’habitude de voir à la télévision ou au cinéma.
Le film se doit d’être court et surtout très attractif, cela conduit l’entreprise
qui souhaite réaliser un film d’entreprise à ne plus se considérer comme
émettrice d’un produit pour son public, mais en interaction constante avec une
audience potentielle.

L’AUDIOVISUEL, VECTEUR DE
2
 2
COMMUNICATION
Une entreprise ne se lance pas dans cette aventure à la légère. Elle cherche par
l’audiovisuel à apporter une réponse concrète à un besoin précis. Ce besoin se
décompose comme suit :

Figure 10.1 – L’audiovisuel, vecteur de communication

DES OBJECTIFS
- Asseoir l’image de l’entreprise
Le film dit « institutionnel » est l’exercice le plus largement pratiqué au sein
des entreprises. Son importance est comparable à celle de la plaquette, à la
différence près que ce peut être un support vivant, voire « sexy » : les
techniques actuelles permettent d’habiller les décors les plus austères par de la
musique, de l’infographie, des effets spéciaux, etc. Le seul impératif est de
bien choisir le message à faire passer et de le décliner sous toutes les formes
et techniques à disposition. En somme, comme le souligne un professionnel,
« il faut faire faire un voyage ludique au cœur de l’entreprise en utilisant
toutes les combines possibles ».
Le film présente la société, ses activités, ses hommes et ses objectifs. Son
utilisation n’est pas limitée et s’adapte aux différents moments de la vie d’une
entreprise : embauche, lancement d’un produit, réunion, salon professionnel,
festivités diverses. Audiovisuel de prestige, il s’adresse aussi bien au
personnel qu’aux différents publics extérieurs : grand public, clients,
consommateurs, fournisseurs, milieux financiers et professionnels du secteur.
Un projet audiovisuel n’est a priori pas évident à réaliser pour le non-initié,
mais les contraintes liées à une telle présentation sont compensées par
l’impact très fort qu’elle suscite, parfois plus puissant que celui de la
télévision. Le film audiovisuel est un support moderne, vivant, ludique,
dynamique et créatif, et ce d’autant que la vidéo ne se résume plus désormais
aux supports DVD ou audio. Faire un film, c’est aussi avoir à sa disposition
un produit diffusable sur le Web.
- Former et informer
L’audiovisuel peut véhiculer différents types de message : économique
(résultats, performances, perspectives), financier (comptes, bilan), social
(masse salariale, environnement, hygiène et sécurité), technique (présentation
de nouvelles technologies), etc.
Quand il est conçu à usage interne, l’audiovisuel poursuit deux objectifs
traditionnels. Soit il répond à un besoin pédagogique ponctuel : présenter un
matériel, une technique, un nouveau processus de production ; soit il s’intègre
à un programme de motivation de long terme : responsabilisation et
sensibilisation du personnel. Suivant sa vocation, le film s’adressera à la
société dans son ensemble (ex. : présentation du projet d’entreprise) ou à un
public restreint et ciblé (ex. : information d’une catégorie spécifique de
salariés).
Exemple
Planète Orange est une nouvelle série vidéo interne consacrée aux
actions des femmes et des hommes d’Orange sur le terrain, illustrations
concrètes de «Notre stratégie en marche» dans les différents pays du
Groupe.
Construite selon les mêmes codes TV que des émissions comme «Les
nouveaux explorateurs» ou encore «J’irai dormir chez vous», et
«Fourchette & sac à dos» (qui ont fait leurs preuves tant en termes de
concept que de ligne éditoriale), la série Planète Orange casse les codes
de la communication interne «corporate», en se plaçant à mi-chemin
entre la pédagogie et le divertissement, positionnement que certains
experts en communication commencent à appeler désormais
«l’infotainment».
Planète Orange permet de donner à Orange toute sa dimension humaine
en faisant témoigner des opérationnels qui, avec leurs mots, simples et
vrais, démontrent comment ce qu’ils font peut changer le quotidien de
milliers voire de millions de personnes à travers le monde. Chaque
épisode de Planète Orange comporte 3 reportages de 3 mn 30 chacun
dans trois zones différentes (France, Europe, AMEA, à savoir Afrique,Extraits de Planète Orange
Moyen-Orient et Asie).

- Promouvoir
Il y a deux types de cibles : interne, l’entreprise s’adresse à ses salariés et à sa
force de vente, et cherche à inciter leur collaboration ; externe, elle s’adresse à
ses clients, à ses prescripteurs, aux actionnaires, aux journalistes, aux
investisseurs financiers afin de susciter un acte d’achat ou d’adhésion. Alors
que jusqu’au début des années 2000, les entreprises réalisaient un ou deux
films par an, aujourd’hui, la diffusion web a totalement modifié la donne et
les entreprises utilisent le format vidéo de manière courante.
Exemples
Sanofi a créé sa propre chaîne de télévision baptisée Sanofi TV. Le site présente, grâce à de courtes
 vidéos généralement d’une minute et demie, l’entreprise autour de quatre axes : les métiers, les
engagements, l’entreprise, votre santé.
C’est également le cas de GDF Suez qui expose ses actions autour d’une centaine de vidéos.

Extrait de Sanofi TV

- Anticiper les besoins en information : les banques d’images

L’entreprise a intérêt à se doter d’une médiathèque afin de pouvoir proposer
des films aux médias souhaitant effectuer un reportage. Cela permet aux
journalistes de disposer d’images et à l’entreprise d’être certaine de maîtriser
l’image du président ou la bonne reproduction de leur logo. La plupart des
grandes entreprises possèdent leur banque d’images. Les images peuvent
également être conservées à des fins internes, notamment pour des
rétrospectives lors des conventions avec les salariés ou lors d’émissions mises
en ligne sur l’intranet.
UN MODE DE DIFFUSION
Finis les films projetés deux ou
trois fois à un public réduit ! Les
audiovisuels d’entreprise sont
aujourd’hui largement exploités.
Trois phénomènes y contribuent :

l’audiovisuel s’est introduit

dans la vie courante de
l’entreprise : les occasions de
passer des films se font plus
nombreuses (réunions,
conférences, rencontres
professionnelles) ;
autre temps, autres mœurs :
l’écrit a perdu sonExtrait du film « Carte d’identité » du Crédit Agricole
monopole ;
d’autre part les techniques se sont développées : tout audiovisuel peut
 être emporté dans une poche ou un attaché-case (sous forme de cassette,
DVD, CD-Rom ou clé USB) ou être envoyé par mail et projeté sur un
simple téléviseur ou sur un ordinateur. Il peut être mis en ligne sur des
sites de partages de vidéos (YouTube, Dailymotion, Vimeo), sur le site
web de l’entreprise ou sur des réseaux sociaux. Enfin, les créneaux de
diffusion extérieurs ouverts aux entreprises restent parfois accessibles :
cinémathèques, chaînes de télévision, salles de cinéma, etc. La
nouveauté majeure pour l’entreprise est que le Web est devenu le
premier outil de diffusion d’images.

Exemple
Au Crédit Agricole,
deux types de films
sont distingués :

Des vidéos
informatives,
pédagogiques
sur l’actualité
dont les cibles
sont les
salariés, les
actionnaires et
le grand
public, Extrait du film « Donnons un avenir à notre économie » du Crédit Agricole
diffusées
surtout sur YouTube et le site web interne et externe.
Des films d’ordre institutionnel à l’exemple d’une série « Carnets de voyage » organisés
comme des mini-documentaires d’une durée de 2 mn à la rencontre des salariés du groupe
dans le monde.

Par ailleurs, un film de présentation existe en format long (20 mn) et court (3 mn). Ces films sont
présentés généralement dans leur version longue de 10 à 15 mn lors d’événements comme
l’assemblée générale ou des conventions internes. Un film de prestige de 5 mn a également été
produit et présenté en clôture de l’assemblée générale des actionnaires en 2011.

La stratégie de diffusion influe sur le type même de film qui sera réalisé :
film didactique ou scénarisé, court ou moyen métrage, petit ou gros budget ?
Il existe différentes occasions de diffusion.
- La diffusion interne
La projection
L’entreprise convie tout ou partie de son personnel à visionner le film. La
projection peut être formelle (lors d’une « grand-messe », d’une réunion
annuelle) ou informelle (lors d’un entretien d’embauche, par exemple, pour
présenter l’entreprise aux salariés potentiels).
La séance de formation
Elle est conçue pour informer le personnel d’un établissement ou d’une
entreprise sur les enjeux, les contraintes, les moyens nécessaires à la
fabrication d’un produit, à l’instauration d’un nouveau mode de production, à
une réorganisation interne, etc. La réunion dure entre trois quarts d’heure et
deux heures. Elle est présidée par un animateur spécifiquement formé. Le
public, le plus homogène possible, compte entre 20 et 100 personnes. Il
convient de distinguer les audiovisuels à vocation didactique et les films à
vocation comportementale.
La convention commerciale
C’est un spectacle de quelques heures, à base de films, de mises en scène,
d’échanges autour d’un produit. Son objectif est clair : sensibiliser la force
commerciale, et l’informer régulièrement sur l’état de l’entreprise. Cette
dernière peut profiter de ces projections pour évaluer l’impact de son
audiovisuel. Les voies et moyens en sont variés, notamment :

la discussion après la projection : les animateurs obtiennent ainsi une

impression globale de leur auditoire ;
la distribution de questionnaires aux spectateurs : des avis personnels et
circonstanciés sont ainsi recueillis. Pour ne pas contrevenir au bon
déroulement de la projection, le questionnaire devra être court et les
réponses rapidement données.

Outre ces procédés interactifs, il est souhaitable que chaque animateur

établisse, au cas par cas, un compte rendu de projection. Ce document
donnera des indications chiffrées (nombre de spectateurs, caractéristiques) et
précises (typologie des réactions, atmosphère générale). En cas de projections
multiples, il fournira des éléments de comparaison fiables et permettra de tirer
un bilan global. L’audiovisuel a-t-il été compris ? Apprécié ? Par qui ? A-t-il
atteint son but ? Quels en sont les défauts ? Comment l’améliorer ?
Le site web de l’entreprise
Les entreprises sont nombreuses à montrer sur leur site intranet les vidéos ou
les films, de publicité ou d’entreprise, qu’elles réalisent dans l’année. Cette
présence peut s’effectuer de manière ponctuelle, à l’occasion d’un événement.
Elle peut prendre place en prolongement du journal interne ou des plaquettes
d’information comme les rapports annuels sur lesquels des compléments
vidéos sont proposés selon les possibilités offertes par le rich media. Enfin,
les web télé internes permettent de fonctionner comme un support vidéo
d’information et de reportage. EDF possède ainsi une grille de programmes
particulièrement élaborée avec des émissions telles que « Mise en lumière »,
« Idées reçues », « Les experts » et « Ligne directe ».
- La diffusion externe
L’audiovisuel est pour l’entreprise un moyen comme un autre de s’adresser à
ses différents interlocuteurs. L’ampleur de la diffusion externe sera un
paramètre déterminant dans la stratégie audiovisuelle. Les occasions de
diffusion externe sont nombreuses. « Il y a vingt ans on faisait de la publicité
et à côté des films industriels », explique Georges Pessis, délégué général du
festival « Green Awards » de Deauville. « Aujourd’hui, les frontières sont
plus floues, d’autant plus que la diffusion de ces films est très novatrice. Ils
étaient autrefois diffusés à travers des organismes spécialisés : hôpitaux,
écoles, villages de vacances, d’abord avec des copies 16 millimètres, puis sur
des cassettes vidéo. Tout ceci a disparu. »

FOCUS

LES RÉSEAUX DE TÉLÉVISION ET LE CINÉMA

LA TÉLÉVISION
On commence à voir des versions adaptées de certains films d’entreprise sur des chaînes câblées, voire sur Arte ou
France 3. Ces réalisations qui obéissent à des règles très précises pour limiter toute forme publicitaire s’effectuent
souvent sous forme de coproduction. C’est dans ce cadre que le groupe EDF s’est investi dans un film sur un barrage
en Guyane ou Total sur des fouilles archéologiques sous-marines au large d’Alexandrie.
En dehors de ces productions, l’entreprise peut investir dans la réalisation de programmes courts. Organisés par des
agences médias, ces programmes d’entreprise sont projetés sur les chaînes de télévision en dehors des écrans
publicitaires. Il s’agit de mini-séries d’une durée moyenne d’une minute pour lesquelles l’entreprise finance la
réalisation et l’achat d’espace, mais à un coût plus faible que pour un écran publicitaire. Le contenu est en général
informatif et le film se termine sur le logo de l’entreprise. Une grande part de la notoriété et de l’image de Leroy
Merlin provient de la régularité des émissions diffusées sur TF1 : « Les envies prennent vie – du côté de chez vous,
avec les magasins Leroy Merlin. »
LE CINÉMA (PAR LE CIRCUIT DE DISTRIBUTION DES FILMS COMMERCIAUX)
L’entreprise peut « accrocher » de manière très exceptionnelle un court-métrage institutionnel à un film grand public
et le faire passer en première partie de programme. La négociation pour marier un film d’entreprise avec un film-
cinéma se fait directement avec le producteur de ce dernier. La durée du court-métrage réalisé par l’entreprise ne peut
excéder sept minutes : au-delà il ne sera pas retenu – pour des raisons d’exploitation – dans les salles de cinéma. Il
devra en outre respecter des standards de diffusion, des impératifs techniques et qualitatifs (le film doit être d’un
certain niveau).
LES CINÉMATHÈQUES

Deux cinémathèques publiques : La Villette et le Centre Georges Pompidou.

– La Cité des Sciences et de l’Industrie de La Villette accueille de préférence les audiovisuels d’entreprise dans le
cadre d’expositions temporaires sur un thème précis.
– Le Centre Georges Pompidou diffuse des films sur des sujets a priori sociologiques, ou ayant trait à des
manifestations organisées par le centre.
 Les cinémathèques des ministères.

La réunion
L’audiovisuel est fréquemment utilisé comme vecteur de communication dans
le cadre de manifestations telles qu’une conférence de presse, une assemblée
générale, une réunion financière, des opérations de relations publiques, un
meeting sur un campus universitaire.
Le salon professionnel, la foire commerciale
Lors des manifestations commerciales, les entreprises disposent fréquemment
sur leur stand d’un ou de plusieurs écrans pour diffuser leur film. Elles le font
d’autant plus désormais que les grands écrans plasma permettent un affichage
commode sur les cloisons et que grâce aux progrès techniques la luminosité
reste suffisante pour que ces films soient visibles quelles que soient les
conditions d’éclairage de la foire ou du salon.
Les rencontres audiovisuelles
Les événements relatifs à la communication audiovisuelle des entreprises se
sont beaucoup déplacés. Pendant longtemps hébergé à Biarritz, le Festival
international de la communication audiovisuelle a été accueilli depuis 1987 au
Creusot sous l’égide du FIMAC, le festival international des médias
audiovisuels corporate. Depuis 2012, le festival tâche de renaître au Festival
international de l’image corporate de Cannes (F2IC) alors que le délégué du
festival du Creusot s’investit dans le festival Green Awards de Deauville.
Le canal de transmission
L’entreprise qui décide de mener une politique active de diffusion dispose de
multiples créneaux : son propre site, la télévision, le cinéma, les
cinémathèques, la mise en ligne sur des blogs, sur des réseaux sociaux, en
téléchargement sur des téléphones 3G, tablettes, etc.
LE CHOIX D’UN SUPPORT DE PRODUCTION
Le choix d’un support de production intervient chronologiquement en bout de
course, au moment de la réalisation. Il convient néanmoins d’aborder cette
question dès les premières réflexions sur la stratégie audiovisuelle.
La question d’un support initial en format film ou vidéo ne se pose plus en
raison des convergences technologiques qui permettent le basculement
immédiat d’un support vers l’autre. De toute manière, le résultat final en
termes de qualité est comparable : c’est davantage un choix artistique du
réalisateur qui préférera tourner sur un type de support qui présidera à la
décision.
Du vidéo-communiqué de presse au film de plusieurs minutes tourné par
des comédiens sur un vrai scénario, tout est désormais possible, mais dans le
premier cas, l’écriture, le scénario, la mise en scène et le montage doivent être
très professionnels. Quoi de plus dévalorisant en effet, pour l’image d’une
entreprise, que la diffusion de son image sur une vidéo amateur ?
Le montage numérique a décuplé les possibilités créatives : les trucages et
les effets spéciaux manipulés par des monteurs de talent peuvent désormais
transformer un film en véritable œuvre d’art. L’habillage graphique,
l’intégration d’animations, de textes, d’images sont des possibilités
supplémentaires pour attirer l’attention des spectateurs.
La généralisation des connexions haut débit a rendu la vidéo
incontournable. Avec le développement des derniers logiciels, l’outil vidéo
devient interactif : il est maintenant possible de créer des zones cliquables sur
les films numériques pour naviguer dans le film, afficher un document ou
déclencher un commentaire en voix off, etc. S’agissant du choix du support
de diffusion, les sélections possibles sont :

le DVD, le plus répandu en termes de diffusion. Son coût est de l’ordre

de 4 euros l’unité ;
le vidéo CD est très rare, il concerne quelques petites entreprises non
équipées en matériel audiovisuel et souhaitant diffuser leur film avec
leurs propres moyens. L’avantage est d’être accessible tant sur une
platine DVD que sur un ordinateur classique non équipé de lecteur DVD.
La qualité d’image est souvent faible ;
la diffusion en ligne. C’est le complément idéal et high tech d’une
vidéo traditionnelle. Sans intérêt il y a peu, son utilisation est devenue la
norme grâce au développement des réseaux haut débit qui permettent de
visionner un film d’une qualité comparable, voire supérieure à celle d’un
DVD. L’avantage est ici la gratuité et la facilité de diffusion qui s’opère
simplement par la transmission d’un fichier web compressé. De plus en
plus, le choix de la diffusion pour l’entreprise s’effectuera non sur la
nature du support, mais sur la possibilité d’une diffusion sur support
physique ou en ligne, sachant qu’à terme la convergence des supports
s’imposera et que la question des supports risque également de
s’estomper ;
si le CD-Rom comme support de diffusion a quasi complètement
disparu, la clé USB reste un moyen simple de diffusion. Toutefois,
 comme objet de relations publiques, la clé USB possède moins d’impact
qu’un DVD : celui-ci peut en effet contenir une mini brochure
explicative et bénéficier d’une durée de vie plus longue qu’une simple
clé USB ;
la programmation télé. Le développement des chaînes sur la TNT
permet aujourd’hui à certaines grandes entreprises de proposer des
émissions régulières sur des chaînes créées pour l’occasion.

Exemple
Pour un budget de 300 000 € annuel, BNP Paribas a lancé en 2011 un programme EcoTV accessible
en Bourgogne sur Internet et depuis le 9 janvier 2012 sur le canal 29 de la TNT. Eco TV offre des
émissions pédagogiques sur l’économie, une émission mensuelle en plateau et un programme court
hebdomadaire où un économiste de la banque vient développer un sujet d’actualité. Si
l’expérimentation se révèle un succès, les programmes seront rediffusés en Île-de-France et sur
Marseille dans un premier temps.

L’ŒIL Audiovisuel & relations publics

DE « À l’heure où chacun a besoin d’être considéré et respecté en tant qu’individu, qu’il soit client,
L’EXPERT collaborateur, consommateur, l’audiovisuel est un atout formidable pour les Relations Publics car
il permet d’ « entrer dans le cœur des gens » : en une image – en un clic, l’audiovisuel peut
convaincre, séduire, rassurer, prouver, alerter, mobiliser… souvent plus facilement qu’un long
discours.
Si les mots parlent à la raison, l’image appelle l’émotion : le verbe et l’image sont devenus
naturellement indissociables dans l’élaboration d’une stratégie de Relations Publics.
Les classiques dossiers de presse papier se sont donc aujourd’hui mués en dossiers de presse
audiovisuel.
L’audiovisuel est présent sous toutes ses formes, de la modeste vidéo virale qui va créer le buzz
au dvd haut de gamme destiné au leader d’opinion, c’est un vecteur puissant d’une campagne ou
d’un événement de Relations Publics :

avant, il l’annonce, il suscite l’attente, il crée le désir ;

pendant, c’est un relais, une caisse de résonance, une réaffirmation ;
après, il conserve la trace, sert de référent.

Mais, on le sait, une image n’est pas nécessairement l’expression de la vérité.

Peut-être davantage que ses confrères communicants, le professionnel de l’image devra rester
attentif aux fondamentaux du métier : l’éthique et le respect des publics spectateurs qui sont le
fondement d’une relation durable entre une entreprise et ses parties prenantes. »
François Egal, directeur général, We agency

3 LES CLÉS DE LA RÉUSSITE1

Un film d’entreprise naît du compromis entre deux types de
préoccupations : la créativité, imposée par le genre (c’est avant tout un film)
et sa vocation (il est au service de l’entreprise). Or, un film est un tout. Quelle
erreur que de croire qu’il y a d’un côté l’image, la musique, tout ce qui est du
ressort de l’homme de l’art ; et de l’autre, le message qui serait de la
compétence exclusive du représentant de l’entreprise. En réalité, ils sont
intimement liés : le contenu du film impose une certaine forme, tandis que le
style et la manière imprègnent l’ensemble du film.
LES RÈGLES D’OR
Un audiovisuel d’entreprise doit :

informer : contenu du film intéressant, messages transmis

représentatifs de l’entreprise : ils en bâtissent l’image ;
raconter : récit bien construit ;
distraire : fiction, humour, grand spectacle, esthétisme… sont autant
d’artifices pour faire passer un message. Un message d’entreprise, aussi
sérieux soit-il, peut être énoncé sur un mode distrayant ;
convenir : film adapté à sa future diffusion, à ses différents publics, à la
culture de l’entreprise.

On ne raisonne plus en termes d’outils, mais on réfléchit à l’usage de l’outil.

En clair, le temps où les entreprises faisaient « de l’image pour l’image » est
révolu. La communication audiovisuelle est désormais mise au service
d’objectifs précis, dans un cadre clair, pour des publics ciblés.
Les égarements d’hier – productions mal maîtrisées, budgets exponentiels,
produits audiovisuels sans vocation propre – n’ont plus cours. Les entreprises
recherchent désormais l’efficacité à partir de la réalisation d’un cahier des
charges, de lancements d’appels d’offres et d’un vrai contrôle budgétaire.
- Un message clair
Plus un message est clair, c’est-à-dire bien construit, plus il sera entendu. Plus
un message est simple, plus il sera compris et mémorisé. Il faut se garder de
vouloir dire le maximum de choses en un minimum de temps. Plus le nombre
de messages est limité, plus ils seront percutants. Plutôt énoncer quelques
principes fédérateurs qu’asséner moult idées sans lien ni logique. La
définition du contenu du film est une tâche fondamentale, dont la
responsabilité revient au commanditaire, aidé du producteur et du réalisateur.
Il leur faut trier, ordonner la quantité d’informations délivrées, et aider
l’entreprise : celle-ci n’a souvent pas le recul suffisant pour s’auto-censurer.
- Des informations compréhensibles
L’entreprise est souvent confrontée au choix de réaliser un film institutionnel
qui vise prioritairement à renforcer son image, ou un film pédagogique qui
apporte des informations. La frontière n’est bien sûr pas hermétique, mais il y
a lieu de bien définir sa priorité. Dans l’hypothèse d’un film pédagogique, la
tendance actuelle est le développement des films d’animation.
Exemple
Le cas GrDF – série de films d’animation
Acteur stratégique du marché de l’énergie, GrDF distribue le gaz naturel auprès de 11 millions de
clients en France en partenariat avec les fournisseurs et les collectivités locales. Dans le but de
mieux présenter ses missions et d’installer son territoire de marque, GrDF a fait le choix de produire
une série de mini-films animés, d’une durée moyenne de deux minutes. Dans un secteur de l’énergie
devenue complexe et peu lisible pour l’ensemble de la population française, ces vidéos mettent en
scène de façon pédagogique et avec humour des sujets traitant des différents métiers de GrDF, des
enjeux du secteur de l’énergie ou encore des nouvelles réglementations liées à la distribution du gaz
naturel. Le recours à l’animation permet de faire passer, de façon très condensée, des messages
stratégiques en évitant un ton trop institutionnel. Ces mini-films conçus par l’agence i&e sont
destinés aux collaborateurs et, selon les thèmes abordés, aux publics externes concernés comme les
partenaires, les étudiants, leaders d’opinion, les médias, ou le grand public.
Source : Laurent Reynes, directeur exécutif – Développement i&e, conseil en communication,
réputation, marque et changement.

- Un spectacle de qualité
L’objectif premier : que les futurs spectateurs adhèrent au spectacle qui leur
est proposé. La recette : s’appuyer sur un scénario intéressant, qui progresse
bien, et sur une mise en scène valorisante.
« Aujourd’hui, on constate une réelle convergence entre la communication
d’entreprise et ce qui se fait à la télévision », explique Sébastien François,
directeur général d’Eurêka-Medias. « Les salariés veulent des films qui ont la
même qualité et présentent le même intérêt que ce qu’ils regardent le soir sur
leur petit écran. Les vieux films qui duraient une heure et demie, avec des
interviews du pdg de 10 minutes n’ont plus aucun impact. »
Exemple
Pour célébrer son 165e anniversaire, Cartier a réalisé en 2012 un film
de prestige de 3,31 mn qui a nécessité six mois de tournage et deux
ans de travail. « L’Odyssée de Cartier » met en scène une panthère,
emblème de la marque depuis 1904, qui parcourt le monde à la
rencontre des produits et valeurs de l’entreprise. Avant d’être
présenté sur les écrans, le film fut mis en ligne sur la page Facebook
du joaillier. Le budget est estimé à 4 millions d’euros.

Extraits du film Cartier 2012

Cependant, un documentaire en profondeur sur une
entreprise dont la réalisation est parfaite a tout son intérêt.
 Exemple
Pour célébrer ses 70 ans, la SNCF a réalisé un film historique « 1937-2007 : une entreprise en
mouvement ». D’une durée d’une heure sept minutes, ce film retrace l’évolution de la SNCF et
l’objectif est de montrer son rôle majeur dans les progrès économiques et sociaux. Projeté lors des
cérémonies du 70e anniversaire, il a obtenu le laurier d’or de la meilleure communication
audiovisuelle d’une entreprise lors du FIMAC 2008.

- Un ton spécifique
La fiction est de plus en plus employée. Pour raconter « une histoire sur
l’entreprise », on n’hésite plus aujourd’hui à « faire du cinéma ». Les modes
de narration vont de l’imaginaire au suspense, en passant par le comique.
Exemple
À partir de la fin 2009, SFR a lancé une mini série humoristique « Guillaume Tel » représentant
diverses situations dans lesquelles se retrouve le personnage central, Guillaume, lorsqu’il téléphone.
Au printemps 2012, seize épisodes étaient diffusés sur le site de la marque.

- Une durée brève

Il faut faire court, c’est-à-dire moins de dix minutes. Cette règle doit être
généralement respectée, aussi douloureuse soit-elle pour l’entreprise
commanditaire. Seule une réalisation brève permet d’atteindre les objectifs
suivants :

maintenir l’attention du spectateur. Plus on fait court, moins on risque

de lasser. Une durée plus courte permet également au film d’être utilisé
sur le site, en interne, mais aussi sur un salon, d’où l’importance de
concevoir le film comme un outil donnant de l’information à tout instant,
et susceptible d’être regardé à n’importe quel moment de sa diffusion ;
se plier aux us et coutumes des médias. Le public, familier des films
publicitaires, apprécie les messages brefs. Il jongle sans problème avec
les allusions, les raccourcis et les ellipses d’un scénario ;
inciter les auteurs à produire un film bien enlevé qui ait du souffle et
qui soit percutant ; sinon le public se lasse très vite et zappe aussitôt.

Exemple
Lors de l’après-midi du 22 mars 2011 consacré à la présentation de l’opération « Engagement
2014 » qui réunissait les managers du groupe Crédit Agricole, douze vidéos furent présentées,
généralement en format court afin de rythmer et illustrer l’ensemble des interventions.

- Un travail d’équipe
De la qualité du tandem client/équipe de réalisation dépend la réussite du
produit fini. Le choix d’une bonne équipe est bien sûr délicat, puisqu’il n’est
jamais a priori garanti. L’entreprise adoptera une démarche prudente, en trois
temps :

se familiariser avec l’univers audiovisuel. Pour choisir en connaissance

de cause, le commanditaire devra rencontrer plusieurs producteurs,
demander à chacun de visionner des réalisations se rapprochant de ses
propres besoins ;
choisir avec soin le producteur. Ce choix est déterminant : le
producteur est le pivot du film. Il le conçoit en amont, il en suit la
réalisation en aval. Il est à la fois l’intercesseur de l’entreprise, et le
directeur de la production ;
laisser carte blanche en matière de réalisation. Les deux maîtres
d’œuvre du tournage sont le réalisateur (il dirige les acteurs et se charge
de la mise en scène) et le chef opérateur (il s’occupe des lumières, du
cadrage et des plans). Le commanditaire n’a pas à intervenir dans la
gestion de leurs activités. C’est au producteur d’assumer ce rôle.

Pour bien faire fonctionner une équipe, il n’y a pas de recette miracle, mais
un contexte plus ou moins favorable qui tient à l’adéquation des compétences
de chaque intervenant avec le sujet et le traitement choisis, à une bonne
collaboration entre eux et à des rapports personnalisés. Cela ira plus vite et
mieux si une certaine complicité se noue autour de l’audiovisuel, et, au
premier chef, entre le commanditaire et son producteur.
LES ÉCUEILS À ÉVITER
Voici, exposés rapidement, les principaux pièges et tentations dans lesquels
les entreprises tombent et s’égarent.
- Trois pièges courants
L’absence d’objectifs clairs
Le film institutionnel doit poursuivre des objectifs en lien étroit avec la
stratégie de communication de l’entreprise. Il est essentiel que le but
poursuivi soit clairement formulé et que, le plus en amont possible, un accord
soit établi quant à la cohérence du film. Il faut éviter toute conception
maladroite qui résulterait d’un excès de :

zèle : dresser la liste exhaustive des différentes réalisations de

l’entreprise, sans les relier entre elles ; assener une masse de chiffres et
de graphiques. L’entreprise risque ainsi de créer un film austère, voire
soporifique, et de provoquer l’ennui de son auditoire ;
simplicité : vanter les mérites d’un produit, d’une technique sans dire
 mot de l’entreprise productrice ; présenter une société en énumérant ses
activités, sans évoquer l’essentiel – la personnalité de l’entreprise. Le
risque est ici de donner une vision parcellaire et minimaliste de
l’entreprise et de ne pas susciter de retombées positives en termes
d’image et de notoriété.

Un mode de communication inadapté

Une absence de dynamique : le scénario n’avance pas, les images sont

plaquées les unes à la suite des autres.
Un ton sentencieux, paternaliste ou moralisateur : le film assène des
conseils, se contente d’affirmer la supériorité du commanditaire sur l’air
de « on est les meilleurs ».
Un message aseptisé : rien ne ressort, la présentation de l’entreprise est
fade.
Le discours « tunnel » du président (discours qui n’en finit pas).

Rien de tout cela ne peut servir l’entreprise.

Une réalisation technique insuffisante
La télévision a profondément modifié l’essence même des audiovisuels
d’entreprise dans le choix des sujets, dans la manière de les traiter. Les
concepteurs et réalisateurs des audiovisuels d’entreprise sont souvent des
professionnels issus d’équipes de télévision. Forts de leur expérience, ils
cherchent de plus en plus à construire une fiction ou un reportage sur
l’entreprise. Le public, familier des médias, est habitué à une certaine qualité :
l’entreprise doit essayer de se hisser au meilleur niveau technique.
- Trois tentations diaboliques
Pour être certain de réussir son audiovisuel, pourquoi ne pas recourir à des
moyens exceptionnels ? Ne seront-ils pas garants de la qualité du produit
fini ? Nous avons retenu trois voies « particulières », qui peuvent apporter le
meilleur comme le pire.
S’essayer à un genre (comique ou policier)
L’objectif est clair : dissimuler le sérieux de la démarche sous un mode
attractif. La réussite en est délicate. Quoi de plus triste qu’un effet soi-disant
burlesque qui ne fait rire personne ? Quoi de plus ennuyeux qu’une série noire
sans réel suspense ? Posez-vous quelques questions préliminaires :

est-ce judicieux, c’est-à-dire adapté au sujet traité ? Le comique ne

 convient pas à tous les messages, ni à toutes les entreprises ;
comment ne pas tomber dans le comique (le policier) raté ? Un seul
gag ne suffit jamais, il faut que l’ensemble du scénario soit drôle. D’une
manière générale, il est dangereux de faire reposer une production tout
entière sur un seul procédé, que ce soit un gag, un casting, une énigme,
une bande-son. Le public se lasse vite d’un artifice unique.

Il faut également se méfier des effets de mode en évitant les pastiches

d’émissions vedettes ou de phénomènes ponctuels. En 2012, le succès de la
série « Bref » sur Canal + a entraîné un grand nombre d’adaptations. Si au
démarrage de la série les adaptations pouvaient se prévaloir de l’originalité,
six mois plus tard une vidéo d’entreprise utilisant les codes de la série
apparaîtrait dépassée. De même, les lip dub qui consistaient à mettre en scène
des salariés chantant en playback, comme ceux de l’entreprise Colas,
semblent avoir eu leur heure de gloire en 2009-2010. Quelques années après,
la mode semble passée et une entreprise voulant réaliser son lip dub devrait
trouver un angle particulièrement original pour se distinguer.
Utiliser une vedette
Certaines entreprises demandent à des acteurs de renom de jouer dans leurs
audiovisuels. Elles en espèrent un double profit : retenir l’attention des
spectateurs et les surprendre en échappant au sérieux de mise dans la
communication d’entreprise. Il faut bien évidemment qu’il y ait un lien entre
la célébrité et l’activité de la marque comme Franck Ribéry et Nike.
Attention : si la personnalité de l’acteur « vampirise » le film, le message
propre de l’entreprise disparaît derrière la prestation du comédien. En outre, le
cachet d’une vedette alourdit sérieusement le budget de l’audiovisuel
d’entreprise.
Les tendances depuis le début de l’année 2011 semblent être au reflux de
l’utilisation de vedettes pour employer des personnes du quotidien et accroître
ainsi la proximité de la marque.

Franck Ribéry dans la campagne Nike football pour l’Euro 2012

« My time is now »
Faire appel à un grand réalisateur de cinéma
C’est une hypothèse tentante, à envisager avec circonspection, en raison du
surcoût qu’elle entraîne et en fonction des compétences du réalisateur. Faire
du bon cinéma n’implique pas de savoir faire un bon film d’entreprise. Ne
comptez pas sur l’effet que pourrait provoquer le nom d’un grand réalisateur
au générique d’un film d’entreprise. Qui dans le public se préoccupe de la
composition d’une équipe technique ?

Campagne publicitaire de 2012 : le Crédit Mutuel donne la parole à ses sociétaires

L’ŒIL Un audiovisuel en pleine révolution

DE « Pour une entreprise, disposer d’un film vidéo sur son site web pour se présenter (corporate) ou
L’EXPERT présenter ses produits (marketing) est devenu presque incontournable. Cette explosion
audiovisuelle trouve son impulsion dans la technique. ADSL et Flash ont dopé la diffusion :
certains films sont vus plusieurs dizaines de millions de fois sur YouTube, devenu deuxième
moteur de recherche après Google. Une saine remise en cause des médias historiques ! Ensuite,
l’arrivée sur le marché de caméras haute qualité, compactes, bon marché et d’un usage très
simple, remet en cause les producteurs professionnels, contraints de s’élever en qualité de création
et de conseil pour ne pas sombrer dans le low cost. Au final, pour les entreprises : de
considérables opportunités de communication ! »
Nathanaël Becker, directeur associé de l’agence Eikos et chargé de cours au CELSA

SECTION 2

LA RÉALISATION D’UN
AUDIOVISUEL D’ENTREPRISE
À moins de disposer de compétences internes confirmées, il est plus prudent
de faire confiance à des professionnels de l’image. Ils pourront porter un œil
neuf sur les ambitions audiovisuelles de l’entreprise, puis prendront en charge
l’intégralité de la réalisation.
Comme nous allons le voir, entre la conceptualisation et la finalisation d’un
audiovisuel s’écoulent du temps, de l’argent, du travail. L’entreprise doit
s’engager progressivement afin de limiter les risques : chaque étape décidera
de la suivante. L’entreprise réalise un travail interne de réflexion : quel type
audiovisuel ? Pour quoi faire ? Dans quel cadre ? Puis, elle choisit un
producteur. Ensemble, ils adopteront un scénario et composeront l’équipe
technique. C’est alors que commencera la réalisation proprement dite.

LA PRÉPARATION : DÉFINITION DU
1
PROJET
Au départ, l’entreprise exprime la volonté de réaliser un audiovisuel. Ce désir
souvent diffus doit être clarifié avant d’enclencher le processus de création.
La qualité de la réflexion menée en amont – avant tout appel d’offres, avant
toute discussion avec des professionnels – influe sur la qualité de la future
production.
CLARIFIER SES INTENTIONS
- Rechercher un consensus
Quand une entreprise décide de réaliser une production audiovisuelle, et le
fait savoir, tout le monde a tendance à lui assigner des missions différentes.
Les uns voudraient en faire un vecteur d’image, les autres aimeraient s’en
servir pour motiver leurs troupes, les troisièmes l’utiliseraient volontiers pour
le lancement du nouveau produit, etc. Vouloir additionner tous ces messages
dans un même film semble périlleux : œuvre « fourre-tout », elle manquerait
de cohérence et d’impact. Le premier travail consiste donc à trier les
intentions des uns et des autres, et à définir une orientation générale. Quelle
est la vocation de l’audiovisuel : information, formation, promotion ? Auprès
de quel(s) public(s) ?
En outre, un audiovisuel n’est jamais destiné à être utilisé seul, il s’intègre
dans une politique de communication. C’est pourquoi l’entreprise doit le
resituer dans un contexte institutionnel plus large : comment s’articule-t-il
avec les différents outils de communication ? Répond-il aux préoccupations
stratégiques de l’entreprise ? Quels avantages un produit audiovisuel
présente-t-il par rapport à un document écrit, à une réunion d’information, à
un séminaire ?
- Nommer un responsable
Rares sont les entreprises qui comptent un département spécialisé (comme à
EDF)2 ou une personne chargée des relations audiovisuelles (comme chez
Total ou à la SNCF). Les responsabilités en la matière sont le plus souvent
partagées entre les responsables de la communication et, de plus en plus, le dg
ou le pdg. Par souci d’efficacité, de rapidité et de souplesse, il est préférable
de nommer un responsable unique (ou une équipe légère de deux ou trois
personnes). Il (elle) sera chargé(e) d’arrêter un programme audiovisuel,
d’élaborer le cahier des charges et de conduire les relations avec les
partenaires extérieurs (choix du scénario, direction et suivi des équipes
techniques).
L’interface avec les équipes de réalisation ne peut être gérée par des comités
lourds (nous entendons par là une dizaine de personnes), à moins d’aimer se
perdre en digressions et discussions.
RÉDIGER UN CAHIER DES CHARGES
Le cahier des charges est à l’origine de tout processus de production. Il est
important de prendre le soin de rédiger ce document de référence, et de ne pas
se contenter d’un rapide brief oral. Outil de travail indispensable, il sert aux
trois parties prenantes :

le commanditaire (l’entreprise) y expose son projet initial : objectifs et

contraintes (budgétaires, calendaires). Il l’utilise en cours de réalisation
comme document de référence, afin de contrôler le travail ;
le producteur s’en sert comme grille d’analyse, pour choisir parmi les
scénarios celui qui correspond le mieux à la demande du
commanditaire ;
l’auteur s’y réfère pour orienter sa réflexion, et confirmer la validité de
ses approches. Un cahier des charges doit être complet (apporter le
maximum d’informations) et rigoureux (encadrer ces informations de
manière stricte). Il doit contenir plusieurs informations.

- Des informations sur le commanditaire

Nom de l’interlocuteur responsable de l’opération.

Thème de l’œuvre audiovisuelle de commande.
Objectifs de l’entreprise : information, formation, sensibilisation,
politique de prestige.
Publics visés et leurs caractéristiques : âge, sexe, niveau hiérarchique,
réceptivité au sujet, situation vis-à-vis de l’entreprise (publics interne ou
externe). Le niveau culturel, la connaissance technique, le degré
d’implication des divers publics doivent être analysés avec soin.
Mode d’exploitation : diffusion en interne ou auprès de divers publics
extérieurs ? Lesquels ?
 La charte graphique et iconographique : l’entreprise doit mettre à
disposition ses principes de respect de son identité visuelle, c’est-à-dire
la manière dont le logo doit être présenté dans le film, sa disposition sur
l’écran, l’ajout ou non de la signature institutionnelle. À cette charte
graphique, l’entreprise peut joindre sa charte iconographique qui
présente ses principes de tournage. Par exemple, pour des tournages sur
des chantiers de construction, l’entreprise précisera l’obligation pour
l’ensemble des salariés filmés de porter un casque avec le logo de
l’entreprise. Cette charte pourra comporter des principes relatifs aux
interviews (refus de la contre-plongée) ou aux scènes de travail (refus du
regard caméra). Il est important de préciser ces règles dès le départ,
sinon des scènes complémentaires risquent de devoir être tournées.
Conditions de diffusion : en la présence d’un responsable de
l’entreprise ? Par quel canal : projection privée, à la télévision, au
cinéma, sur le Web ? En quelles occasions : salon, exposition,
manifestation, interview d’embauche, introduction en Bourse ? Préciser
la composition des publics pour chaque type de diffusion.

- Des informations sur le sujet

Antécédents du sujet : le thème est original, ou au contraire

traditionnel.
Antécédents de la communication sur le sujet : y a-t-il eu des
approches antérieures (l’entreprise a déjà évoqué le sujet) ? Comment,
sur quel support, bilan réussite/échec ? Connaît-on des approches
concurrentes (le sujet a aussi été traité par un autre) ? De qui est-ce le
fait : une entreprise concurrente, un fournisseur, un partenaire, une
société filiale ?

- Des informations sur la démarche

Délais. Le calendrier est bien sûr un paramètre important. Si le

commanditaire souhaite obtenir une réalisation sous quinze jours, il
devra réaliser le film avec des scénarios et des techniques de tournage
simples, sans effets spéciaux ni images de synthèse. Néanmoins, tout va
de plus en plus vite. « L’entreprise est devenue un objet banal de
communication », déplore Georges Pessis, ancien délégué général de
l’Anatec. « Autrefois, un réalisateur ou un producteur avaient le temps.
Ils prenaient plusieurs semaines, voire plusieurs mois, pour parler avec
les responsables, repérer les lieux de tournage, et pour que le film ait
 vraiment un sens pour l’entreprise et le public. Aujourd’hui, nous devons
tout faire le plus vite possible, parfois en trois semaines seulement. »

Exemple
Une entreprise demande à une société de production audiovisuelle un film de présentation pour ses
40 ans. But souhaité : « moderniser l’image de l’entreprise ». Le projet a été réalisé en deux mois,
réunions préparatoires comprises pour une semaine de tournage et une semaine de post-production.
Lors de la réunion anniversaire, le client a pu diffuser en boucle la réalisation et a distribué
1 000 copies de son film encartées dans les plaquettes.

Enveloppe budgétaire prévisionnelle. La marge de manœuvre n’est pas

la même si l’on dispose de quelques dizaines de milliers d’euros ou de
plusieurs centaines de milliers d’euros.
Désirs du commanditaire. Il expose ses projets en termes de support
(vidéo, film), de style (fiction, série noire), de longévité du produit et
d’environnement visuel (effets spéciaux ou images à insérer
expressément) ou d’atmosphère sonore. Ce sont là de simples axes de
travail : l’entreprise doit rester suffisamment souple et accepter de
réviser telle ou telle proposition initiale.
Contraintes permanentes ou ponctuelles : obligation de travailler avec
tel partenaire, de filmer tel événement dans un certain contexte, etc.

Attention : un document imprécis conduit à différer des décisions

importantes. Elles seront prises en cours de route, rapidement, par des
personnes non habilitées, le scénariste ou le réalisateur décidant de points qui
sont du ressort du commanditaire.
L’APPEL D’OFFRES
L’entreprise élabore son cahier des charges (brief) et lance son appel d’offres
à l’instar de tout autre projet majeur pour sa communication.
Avant de prendre la décision budgétaire finale, l’entreprise doit s’assurer
que la proposition retenue par le producteur est raisonnable. Or, l’évaluation
d’un prix de revient de production ne peut se faire qu’à un stade avancé des
opérations (c’est-à-dire sur un scénario complet) et par des professionnels. Il
est en effet impossible d’évaluer le coût de fabrication d’une production sur
une note de réflexion ou sur un simple synopsis, trop sommaires. La seule
étude comparative sérieuse consisterait à faire estimer le même scénario par
plusieurs producteurs mais c’est souvent délicat. Essayez au moins de prendre
l’avis de différents professionnels.
Les deux éléments de proposition s’articulent autour de deux grands axes :
les propositions techniques et les propositions commerciales. Les agences
retenues sur la short list finale se voient souvent demander de retravailler l’un
ou l’autre de ces aspects : « nous n’avons rien à dire sur le prix, mais
pourriez-vous faire un effort sur la créativité ? », ou : « nous avons apprécié
l’originalité de votre proposition, mais ne pourriez-vous pas faire un effort sur
le prix ? » Dans toutes les hypothèses, il est important que les agences
retenues en short list puissent venir défendre oralement leur proposition.

FOCUS

COMMENT ÉTUDIER UNE PROPOSITION AUDIOVISUELLE ?

Qu’il s’agisse d’une proposition de production, d’un scénario ou d’un projet de réalisation, l’entreprise devra se poser
quatre questions de base avant de signer.
LE PARTENAIRE A-T-IL COMPRIS LES BESOINS DE L’ENTREPRISE ?
Pour vous en assurer, spécifiez bien dans votre cahier des charges que les propositions qui seront remises contiennent
une analyse de la demande, des conclusions débouchant sur un projet et une proposition de traitement.
SA PROPOSITION Y RÉPOND-ELLE ?
En termes calendaires : les délais imposés par l’entreprise seront tenus.
En termes budgétaires : le soumissionnaire accepte l’enveloppe budgétaire de l’entreprise ou propose un devis
raisonnable.
En l’esprit : une proposition n’est adaptée que si elle répond au problème sous trois angles :

contenu : le projet aborde tous les aspects de la question ;

public : le traitement proposé convient au public destinataire ;
forme : la forme valorise le fond, surtout si le sujet est peu réjouissant. Plus un sujet est banal, plus
« l’emballage » (le traitement) compte !

Méfiez-vous des présentations floues ! Elles ne font que repousser les problèmes à plus tard et exposent l’entreprise à
certains dangers : plans non maîtrisés, scénario incomplet, dépenses exponentielles, etc. En résumé, la note
d’intention du soumissionnaire devra comprendre :

une partie « compréhension de l’objectif poursuivi » afin de s’assurer que la réalisation est bien en phase avec
l’objectif de communication de l’entreprise ;
un synopsis (court scénario), exposant le traitement du sujet ;
un choix de support technique (film, vidéo, diaporama) ;
un devis chiffré, et un calendrier précis ;
le nom du réalisateur pressenti.

La présentation est en fait très proche d’une copy strategy classique, mais le terme n’est pas – ou peu – utilisé en
matière audiovisuelle.
QUELS SONT SES GAGES DE SÉRIEUX ET DE TECHNICITÉ ?
Pour évaluer les compétences du soumissionnaire (et de son équipe) demandez-lui de visionner ses œuvres passées.
Vous pourrez en outre lui demander des références : liste de clients, nature des productions, échantillon représentatif
de son travail, exposé de ses succès.
LA COLLABORATION ENVISAGÉE S’AMORCE-T-ELLE BIEN ?
Le soumissionnaire est-il disponible pour s’occuper du projet ? Sa méthode de travail vous convient-elle ? Peut-on
raisonnablement envisager une collaboration entre les deux équipes : d’un côté les responsables internes de
l’entreprise, de l’autre les professionnels de l’audiovisuel ?
 LA RÉALISATION : L’ENTREPRISE ET SES
2
PARTENAIRES
Le commanditaire ayant défini ses besoins, choisi un scénario et accepté un
devis de production, commence la phase de réalisation, c’est-à-dire la mise en
images du travail précédent. Si la balle est dans le camp de l’équipe
audiovisuelle (producteur, auteur, réalisateur), le commanditaire ne doit pas
pour autant disparaître : il a une place à tenir aux différents moments de la
réalisation.
LA RÉPARTITION DES TÂCHES
Les compétences et les responsabilités sont clairement distribuées. Le
commanditaire a eu l’initiative de l’œuvre audiovisuelle et a proposé un
programme ; il s’en remet au producteur et au réalisateur pour la réalisation
technique.

FOCUS

QUI SONT LES PRODUCTEURS AUDIOVISUELS ?

QUEL EST LEUR RÔLE ?
L’audiovisuel d’entreprise fait appel à deux familles de professionnels bien distinctes : les producteurs et les
prestataires. La frontière est de plus en plus floue entre ces deux métiers en raison de la forte réduction des coûts
nécessaires à la réalisation d’un film, mais leurs savoir-faire restent très différents. Les premiers sont tournés vers le
conseil, les autres vers la technique. Généralement consulté sur appel d’offres, le producteur apporte une réponse
audiovisuelle au problème exposé par le commanditaire. En prenant en compte, à l’instar d’une agence de
communication, toutes les données – quantitatives et qualitatives – qui sous-tendent l’œuvre en préparation : à qui
s’adresse le film ? Quels sont les messages à faire passer ? Quelles sont les contraintes liées à l’image de l’entreprise,
à son budget ?
QUI SONT-ILS ?

Les producteurs-concepteurs sont nombreux : plus d’une centaine de sociétés recensées en France. Ils sont
organisés en équipes légères, souples, disponibles. Ce sont pour la plupart de petites structures (5 à 15
collaborateurs), relativement jeunes. Reposant sur une organisation flexible, ce métier peut gérer
ponctuellement (pour les besoins d’un tournage) près de dix fois ses effectifs en collaborateurs extérieurs :
réalisateurs, cameramen, cadreurs, éclairagistes, etc.
Sociétés spécialisées dans la conception d’audiovisuels, elles disposent de peu de matériel de tournage. Elles
confient la production (tournage, réalisation) à des techniciens spécialisés. Cette répartition des tâches leur
permet de conserver toute liberté dans le choix des moyens à mettre en œuvre : elles ne sont pas contraintes
de rentabiliser à tout prix un matériel dont elles disposeraient !

Néanmoins, par souci de compétitivité, certains producteurs ont choisi de s’équiper basiquement pour satisfaire leurs
propres besoins : pour des prestations techniques élaborées (image synthétique, etc.), ils continuent de recourir à des
prestataires extérieurs. Enfin, quelques producteurs n’hésitent pas à se positionner sur le double marché de la
production et des prestations techniques en ouvrant un département spécialisé.
Cette tendance devrait se poursuivre et la frontière entre producteurs, concepteurs et sociétés spécialisées s’amoindrit
fortement. Cela est dû principalement à la forte baisse du coût du matériel de tournage qui permet aux sociétés de
conception audiovisuelle de se doter de leur propre matériel de tournage. De plus en plus, la distinction s’effectue en
fonction de la taille de la société : d’un côté de grandes sociétés multitâches (Capa, Europ Images) produisant pour la
publicité, la télévision, le corporate, et de l’autre des sociétés plus petites, plus artisanales mais peut-être plus
réactives et créatives.
QUI CHOISIR ?
Il y a de moins en moins de producteurs spécialisés, de plus en plus de généralistes. Aujourd’hui la plupart des
producteurs peuvent intervenir sur une grande variété de produits, allant du film de formation à la carte de visite ou
au dossier de presse audiovisuels, en passant par le journal vidéo interne. En revanche, les entreprises ont toujours
intérêt à faire appel à des spécialistes pour des films à gros budgets ou nécessitant un important savoir-faire
technique.
Certains producteurs généralistes proposent aux entreprises des formules à l’année. Ce système comporte un triple
avantage : la rapidité d’intervention, la couverture des événements par la même équipe audiovisuelle et un volume
annuel de production permettant des économies d’échelle. Il convient aux entreprises de grande dimension, ayant
d’importants besoins en matière d’audiovisuel.

- Le producteur prend en charge l’ensemble du projet

C’est le pivot du film : concepteur, le producteur assure également la maîtrise
d’œuvre du projet, livrant ainsi à l’entreprise un projet « clés en main »,
conformément aux conditions prévues dans le contrat de production.
Concrètement, il adopte un scénario, compose l’équipe technique et la
dirige, assume la responsabilité de la gestion financière de l’opération et
contrôle la post-production. En plus d’un esprit créatif, il doit faire preuve
d’un sens aigu des réalités pour bien synchroniser les différentes étapes de la
création (pré-production, réalisation, post-production, duplication) et veiller
au respect des termes de l’engagement. Responsable vis-à-vis de l’entreprise,
il s’engage à tenir un calendrier et une enveloppe budgétaire, et cela malgré
les aléas inhérents à toute réalisation artistique (il n’existe pas de tournage
sans imprévus).
Le producteur tient un rôle prépondérant, étant le seul à connaître les
différentes facettes du dossier : stratégie de l’entreprise, choix technique,
engagement financier. Pour certaines grosses productions, le producteur
s’entoure d’un producteur délégué, qui assume la responsabilité financière du
projet, et d’un producteur exécutif, qui en assume la responsabilité technique.
Intermédiaire entre le commanditaire et les spécialistes audiovisuels, il doit
savoir concilier la légitime prudence du premier avec les exigences non moins
fondées des seconds.
- Le réalisateur dirige les aspects technique et artistique
En tout premier lieu, le réalisateur est chargé par le producteur, en accord
avec le commanditaire, d’assurer la création du scénario, contrairement à ce
qui se passe dans la production de films grand public, où écrire un scénario et
réaliser un film sont deux métiers différents. Son intervention se déroule en
cinq temps, tous contrôlés par le producteur3 :

un projet : le réalisateur propose son approche du sujet, il explicite la

forme sous laquelle il compte aborder la création ;
un synopsis : c’est la colonne vertébrale du scénario, son résumé, sa
structure. Le synopsis indique que le sujet comportera tant de parties,
structurées de telle manière, suivant un traitement choisi. Il ne pourra
voir le jour que si un minutieux travail préparatoire a été réalisé : collecte
d’informations, synthèse du sujet à traiter, recherche des thèmes
directeurs. C’est, en général, le réalisateur qui « mène l’enquête », fait
des interviews, des repérages, afin d’aboutir à la conception du scénario ;
un scénario : une fois accepté, le synopsis est développé pour se
transformer en scénario. Un scénario se présente comme une suite de
séquences, composées de scènes successives, comportant elles-mêmes
un certain nombre de plans. Attention : le passage de l’idée d’un scénario
à sa concrétisation demande du temps. Au stade terminal, seront définis
les lieux, les caractères des personnages, le poids relatif de chacune des
séquences et le rythme général. C’est ensuite le réalisateur qui « fait » le
film, au sens propre ;
le découpage : à partir du scénario écrit par l’auteur et accepté par le
commanditaire et le producteur, le réalisateur prépare le découpage
technique du tournage, dans un document de travail qui décrit scène par
scène, plan par plan, l’audiovisuel en cours ;
le tournage et le montage : il dirige le tournage. Tâche ardue dans
laquelle il est secondé par le producteur, notamment pour ce qui est de
motiver l’équipe technique et de régler les problèmes d’intendance
(déplacement, hôtel, téléphone, repas, répartition du temps de travail,
etc.) C’est le producteur qui gouverne la post-production et supervise la
mise sur le marché et l’exploitation de la production audiovisuelle.

L’apport du réalisateur est ainsi artistique (écriture du synopsis ou du

scénario) et technique. La partie technique de son travail est rémunérée par un
salaire, tandis qu’il perçoit, pour son apport artistique, des droits d’auteur.
- L’équipe technique exécute
Choisis directement par le producteur et/ou le réalisateur, les techniciens
exécutent leurs ordres. Ils disposent d’outils perfectionnés et coûteux qu’ils
changent très souvent. Ils sont général rémunérés à la journée.
La taille de l’équipe technique dépend de la lourdeur du projet : en général
de deux à trois personnes pour un projet d’ampleur moyenne, elle peut monter
à plusieurs dizaines de professionnels pour une production à gros budget, un
film institutionnel de prestige par exemple. À l’autre extrême, une série de
reportages destinés à la web télé de l’intranet pourra être réalisée avec un JRI
(journaliste reporter d’image) afin de ne pas alourdir les coûts.
Il convient de distinguer : l’équipe de tournage, l’équipe de production et
l’équipe de post-production.

L’équipe de tournage : elle comprend les professionnels chargés de la

caméra (directeur de la photo, cadreurs, machinistes, etc.), de la lumière
(électriciens, groupman, etc.), du décor (chef décorateur, ensemblier,
constructeurs, maquettistes, etc.), du son (ingénieur du son, assistant-son,
perchman, etc.), des comédiens (les interprètes eux-mêmes, coiffeurs,
maquilleurs, habilleuses, stylistes, etc.), de la mise en scène (assistant-
réalisateur, script, etc.).
L’équipe de production : elle comprend les professionnels chargés de
la production et de la régie (régisseurs et assistants, etc.).
L’équipe de post-production : elle se compose d’un chef et
d’assistants/monteurs, de truquistes, d’infographistes, de bruiteurs, etc.
En raison de la sophistication et de la cherté des machines utilisées en
post-production, cette équipe est généralement « louée » avec le
matériel.

Diriger une équipe technique n’est pas facile : groupe d’individus

rassemblés pour les besoins du tournage, ceux-ci n’ont pas toujours l’habitude
de travailler ensemble sauf dans l’hypothèse où le réalisateur demande – et
obtient – à travailler avec les équipes avec lesquelles il travaille
habituellement. En outre, l’équipe évolue selon les besoins du tournage : elle
n’a pas la même composition d’un jour à l’autre. La direction de l’équipe sera
donc partagée entre le producteur et le réalisateur.
Cette distinction est bien évidemment un peu théorique. Dans la pratique,
même si chaque interlocuteur possède un rôle défini, la réalisation d’un film
doit aussi se comprendre comme une œuvre collective entre le
commanditaire, le réalisateur et le producteur. De nombreuses interactions
sont nécessaires pendant la création d’un film.

FOCUS

LE CADRE JURIDIQUE D’UNE RÉALISATION AUDIOVISUELLE

 LE CADRE JURIDIQUE D’UNE RÉALISATION AUDIOVISUELLE
Il est important que les aspects juridiques soient bien pris en considération lors de la signature du contrat.
LES PRODUCTIONS AUDIOVISUELLES ENTRENT DANS LE CHAMP
DE LA LOI SUR LA PROPRIÉTÉ LITTÉRAIRE ET ARTISTIQUE
La loi sur la Propriété littéraire et artistique du 11 mars 1957, modifiée le 3 juillet 1992, protège « les droits des
auteurs sur toutes les œuvres de l’esprit, quels qu’en soient le genre, la forme d’expression, le mérite ou la
destination ».
Le champ d’application de cette loi a été élargi, en 1985, à l’audiovisuel et à ses nouvelles technologies : « Sont
considérées notamment comme œuvre de l’esprit au sens de la présente loi : les œuvres cinématographiques et autres
œuvres consistant dans des séquences animées d’images, sonorisées ou non, dénommées œuvres audiovisuelles. »
(Loi du 11 mars 1957, art. 3 nouveau).
LA QUALITÉ D’AUTEUR
Dans le cas d’une œuvre audiovisuelle réalisée en collaboration, sont co-auteurs tous les agents ayant concouru à sa
réalisation artistique, c’est-à-dire : « l’auteur du scénario, l’auteur de l’adaptation, l’auteur du texte parlé [ou
« speak »], l’auteur des compositions musicales avec ou sans paroles réalisées pour l’œuvre, le réalisateur » (loi du
11 mars 1957, art. 14 nouveau).
« Lorsque l’œuvre audiovisuelle est tirée d’une œuvre ou d’un scénario préexistants encore protégés, les auteurs de
l’œuvre originaire sont assimilés aux auteurs de l’œuvre nouvelle » (loi du 11 mars 1957, art. 14 nouveau).
LA DIVERSITÉ DES DROITS
La loi distingue le droit moral « perpétuel, inaliénable et imprescriptible » attaché à une personne physique
nommément désignée (auteur, réalisateur, scénariste, dialoguiste, adaptateur, compositeur de musique, etc.), et le
droit d’exploitation, cessible à titre gratuit ou contre rémunération.
LE DROIT D’EXPLOITATION
Définition du droit d’exploitation
Le droit d’exploitation comprend le droit de représentation (diffusion de l’œuvre au public par un procédé
quelconque) et le droit de reproduction (duplication de l’œuvre). Contrairement au droit moral, les droits de
représentation et de reproduction peuvent être cédés. Il est d’usage que le réalisateur cède au producteur, à titre
exclusif et pour une durée déterminée au contrat, les droits de reproduction et de représentation.
Cession des droits de représentation et de reproduction
Les droits de représentation et de reproduction sont cessibles indépendamment l’un de l’autre : « La cession du droit
de représentation n’emporte pas celle du droit de reproduction. La cession du droit de reproduction n’emporte pas
celle du droit de représentation. Lorsqu’un contrat comporte cession totale de l’un des deux droits visés au présent
article, la portée en est limitée aux modes d’exploitation prévus au contrat. » (loi du 11 mars 1957, art. 30)
Étendue du droit d’exploitation
L’auteur ne peut pas réclamer de droits sur l’exploitation de l’œuvre à des fins privées, ni sur les « courtes citations »
de l’œuvre (le droit de « courtes citations » est reconnu par l’article 41 de la loi du 11 mars 1957 et par l’article 11 de
la loi du 3 juillet 1985). Le passage de quelques secondes extraites d’une production audiovisuelle dans un reportage
télévisé ne donnera pas lieu à paiement de droits, mais il devra mentionner l’auteur et la source.
LE RÔLE DU PRODUCTEUR
La loi du 11 mars 1957 relative à la propriété littéraire et artistique, modifiée par la loi du 3 juillet 1985, confère au
producteur la gestion des droits des réalisateurs, des droits musicaux (droits musicaux à acquitter auprès de la SDRM
et de la SACEM) et des droits voisins. Par « droits voisins », il faut entendre l’ensemble des droits reconnus – par la
loi du 3 juillet 1985 – aux personnes ayant participé à la réalisation d’une œuvre audiovisuelle : artistes-interprètes,
producteurs de vidéogrammes et de phonogrammes, entreprises de communication audiovisuelle. En outre, des
dispositions particulières s’appliquent, s’agissant de la propriété des œuvres diffusées sur Internet (loi du 1er août
2006 relative au droit d’auteur et aux droits voisins dans la société de l’information).

DU TOURNAGE À LA POST-PRODUCTION
L’équipe technique est constituée, les salaires ont été négociés, le casting
(choix des comédiens) fait. Les autorisations de tournage ont été obtenues, les
déplacements et les hébergements sont organisés, etc. Le tournage va
commencer.
- Le tournage
C’est une période de relative accalmie pour le commanditaire. La plupart des
décisions importantes ayant été prises, il n’est pas tenu d’assister au tournage.
Néanmoins, il est préférable qu’il y soit afin d’assurer l’interface avec les
contremaîtres, les cadres…, et de contrôler que toutes les règles de
l’entreprise sont bien respectées (notamment en matière de sécurité). La
présence sur le plateau d’un représentant de l’entreprise est parfois considérée
par l’équipe technique comme une gêne ; c’est bien au contraire une soupape
de sécurité. Le commanditaire ou quelqu’un du service de communication
prendra ainsi part aux ultimes directives, orientera la production au jour le
jour, et pourra rassurer la direction de l’entreprise quant au bon déroulement
des opérations.
- La post-production
La post-production est l’étape qui commence dès la fin du tournage et
s’achève avec la livraison des copies d’exploitation. Les opérations diffèrent
dans le cadre d’un film et d’une vidéo.

La post-production d’un film : elle regroupe le montage image, à

savoir le montage son (dialogue et son synchrones, musique,
commentaires), les trucages (effets spéciaux, fondus-enchaînés,
surimpressions, incrustations et génériques) et les travaux de finalisation
(enregistrement et sonorisation, mixage). Enregistrement et sonorisation
interviennent chronologiquement avant le mixage. Il s’agit à cette étape
de :

– post-synchronisation ou doublage : enregistrer des dialogues déjà joués sur

le tournage mais dont la qualité technique n’est pas satisfaisante (présence de
bruits de fonds, texte imparfait) ;
– bruitage ;
– enregistrement de commentaires, de voix-off ou musique originale. Le
montage est l’étape la plus longue et la plus fondamentale : c’est alors qu’on
y fait le film.

La post-production d’une vidéo : c’est le gros morceau d’une

production vidéo. Sans entrer dans les détails techniques, la post-
production vidéo comprend une série d’opérations (dérushage,
 prémontage, conformation) qui aboutissent à la réalisation d’un
« master-image ». Le master est un fichier vidéo original définitif qui
servira après la post-production-son (mixage, post-synchronisation,
musique) à tirer des copies d’exploitation. Le mixage est la dernière
étape du montage. Cette opération, généralement réalisée en studio,
consiste à mélanger tous les sons pour les mettre en harmonie.

Le master
La notion de master est importante à connaître car elle est essentielle à de multiples égards :

technique : c’est le support duquel on part pour reconstituer des dubs permettant de tirer les
copies de diffusion ;
juridique : c’est le support qui fait foi quant à ce qui a été livré ;
économique : généralement, sa remise au commanditaire entraîne le solde des règlements au
producteur.

Toutefois, on assiste à une certaine dématérialisation des supports et l’on voit de plus en plus des
masters tapeless, autrement dit des fichiers électroniques ou des DVD de données.

L’équipe de post-production se compose en général d’un représentant de la

production (fondamental pour diriger les opérations et éviter les oublis), du
réalisateur, d’un chef-monteur et de son assistant, puis, suivant les étapes, de
spécialistes (mixeur, truqueur, étalonneur, comédien). Il n’est pas toujours
souhaitable que le commanditaire assiste au pré-montage. Contrairement au
producteur qui peut porter un jugement global d’après une suite de prises de
vues, le commanditaire risque de ne voir, à ce stade des opérations, qu’un
travail haché. Son avis ne sera pas réellement fondé. Il vaut mieux qu’il garde
un œil neuf pour réagir sur le premier montage finalisé.
La version définitive et le dépôt légal
Le travail de post-production achevé, une première version est présentée au
commanditaire, même si auparavant certaines scènes ont pu lui être montrées.
La capacité de pouvoir présenter des parties du film grâce aux fichiers joints
par Internet offre une meilleure fluidité dans la relation avec le
commanditaire, afin qu’il juge de l’ensemble et fasse des observations de
détail : un mot à supprimer, un chiffre à vérifier, un plan incompréhensible à
refaire, un passage trop long, etc. Il conviendra avec le producteur des
rectifications à faire. À ce stade des opérations, il n’est à l’évidence pas
question de tout recommencer ! Conformément au droit à l’image, il est
important de faire signer à tout salarié et à toute personne apparaissant dans
l’audiovisuel une lettre d’autorisation. L’œuvre est réputée achevée quand
l’auteur, le réalisateur, le producteur et le commanditaire tombent d’accord
sur une version définitive du film et décident conjointement qu’il est terminé.
Cela signifie notamment qu’il ne subira plus de modifications et que les
dépenses sont globalement closes.
Toutes les œuvres produites en France, sur support film ou vidéo, sont
soumises à la formalité du dépôt légal à la Bibliothèque nationale. C’est au
producteur que revient l’obligation de la déposer ; cependant il n’est pas rare
que le commanditaire se substitue au producteur et accomplisse lui-même la
formalité de dépôt.

FOCUS

LE DÉPÔT LÉGAL
QUE DÉPOSE-T-ON ?

Une copie standard intégrale, neuve, conforme aux copies mises en distribution, ou, à défaut, les éléments de
tirage.

– film : un seul exemplaire est exigible ;

– vidéo : un exemplaire si le tirage est inférieur à 300 copies ; deux exemplaires s’il lui est supérieur.

Une déclaration (en cinq exemplaires) disponible à la Bibliothèque nationale. Le Centre national du cinéma
est également habilité à recevoir des films institutionnels en dépôt légal.

OBLIGATIONS DIVERSES

Si une œuvre est éditée simultanément sur supports film et vidéo, c’est le support de première diffusion, ou
celui qui présente la meilleure qualité, qu’il convient de déposer.
Chaque fois qu’il y a réédition, même partielle, l’entreprise est soumise à la formalité du dépôt légal. Il faut
cependant que la nouvelle version comporte un changement de contenu, de format et de support.

INTÉRÊTS DU DÉPÔT LÉGAL POUR LE COMMANDITAIRE

En matière de concurrence déloyale ou de piratage, le dépôt légal constitue une protection. La date de dépôt
est une preuve d’antériorité. Cette protection n’est valable que pour la France.
Les copies sont conservées dans des locaux adaptés, à l’abri du vol, de l’incendie, de l’humidité.

Le dépôt légal est actuellement régi par le code du patrimoine du 20 février 2004, modifié par la loi du 1er août 2006
et les décrets des 31 décembre 1993 et 13 janvier 2006.

LE COÛT D’UN AUDIOVISUEL

3
D’ENTREPRISE
UNE CRÉATION « SUR MESURE »
- Établir le budget audiovisuel
Il n’est pas possible de donner un montant fixe pour la réalisation d’un film
d’entreprise. Tout dépend de la difficulté du travail, de la longueur du film, du
nombre de journées de tournage nécessaires, de l’endroit choisi pour le
tournage, du type de support utilisé. Cela dépend également de la possibilité
pour certaines grandes entreprises de mettre à disposition du matériel adapté.
Pour prendre un exemple, si le Service de Communication des Armées peut
mettre à disposition ses hélicoptères pour des prises de vue aériennes, cela
réduira fortement le coût du film. Le temps de montage est aussi à considérer,
on estime qu’il faut deux jours de montage par journée de tournage. Voici à
titre d’indication, des ordres de grandeur a minima (cf. tableau 10.1).
TABLEAU 10.1 – EXEMPLES DE BUDGETS AUDIOVISUELS

Étapes de la réalisation du film Budget en

euros

Film de présentation 5 minutes, spécial PME, 2 lieux ≈ 7 000

de tournages, sortie DV, CD, interviews, infographie

Micro-trottoir, 20 personnes, générique, 5 sites de tournage en France, 8 minutes, livraison en DV et ≈ 10 000

VHS

Film de présentation d’une entreprise, région parisienne ≈ 20 000

+ 4 sites de tournage en France, 10 minutes max.,
6 jours de tournage, générique musique, sortie de
1 000 DVD, conception totale

Tournage brut d’images, à Paris Entre 1 000

et 1 500

Couverture vidéo d’un séminaire de trois jours en France : diffusion quotidienne d’un journal de 8 Entre
minutes, soit 3 « journaux » avec prise en charge des participants et formation 17 000 et
20 000

Couverture vidéo d’un séminaire de trois jours en France : À partir de

production d’un compte rendu final de 12 minutes 10 000

Les coûts sont très disparates et le paramètre majeur est celui de la volonté
du commanditaire de faire un film qui puisse marquer les esprits et se prêter à
de nombreuses utilisations.
Exemples
Pour une durée équivalente de 7 à 8 mn, BNP Paribas fera un film qui coûtera 70 000 euros là où le
Zénith de Strasbourg en dépensera 150 000.
Le Crédit Agricole a payé 150 000 euros un film de moins de 4 mn, Le fabuleux destin de clients
heureux.
Nissan pour le même budget a fait un film de 2 mn 36, et pour un budget de 800 euros une école,
l’INSIA, a réalisé un film institutionnel de 2 min.
 Il n’existe pas de lien entre le coût et la longueur du film, l’important est le
format du film, non sa durée. Un film réalisé sous forme de reportage pourra
nécessiter un budget dérisoire ; si le film nécessite la création d’animation en
3D, il pourra coûter très cher.
La question essentielle est celle des retombées attendues. Une seule
utilisation (one shot), par exemple pour une convention interne, ne nécessite
peut-être pas le budget d’un film pouvant être mis en ligne sur le site de
l’entreprise ou sur des sites de partage.
Exemples
Renault a ainsi payé cher un film réalisé pour le salon de l’automobile de Genève, mais sa mise en
ligne sur le site DailyMotion l’a fait découvrir à 50 000 nouveaux visiteurs.
IBM a produit Digital curtain, un film de 6 mn réalisé par Capa pour Ogilvy. Le film a pour objet
de montrer l’aide apportée par IBM à l’opéra de La Fenice pour concevoir un site web capable de
diffuser les représentations. Mis en ligne sur le site d’IBM, le programme a été retransmis par la
chaîne CNBC aux États-Unis et sur plusieurs compagnies aériennes. Comme pour un stand, la
notion de rentabilité par le calcul du coût/contact est essentielle.

- La stratégie d’entreprise
Il n’y a pas de plafond supérieur : certaines entreprises consacrent plusieurs
centaines de milliers d’euros à un audiovisuel de prestige. Tout dépend de
leur stratégie et du but recherché.
L’allocation budgétaire sera guidée par trois facteurs indépendants :

la vocation de l’audiovisuel. On investit moins dans un film à vocation

promotionnelle ou commerciale que dans un film institutionnel de
prestige ;
sa durée de vie. Répond-il à un besoin ponctuel et sera-t-il obsolète en
quelques mois ? Ou délivre-t-il un message intemporel ? On ne peut à
l’évidence pas prédire avec certitude la durée de vie d’un audiovisuel :
elle est non seulement fonction du message, mais aussi de la qualité de la
réalisation (une production médiocre ne durera pas) ;
la politique de diffusion. L’œuvre est-elle exclusivement conçue pour
des besoins internes, ou s’intégrera-t-elle dans des opérations de
communication extérieure ?

UN BUDGET TYPE
Les frais de diffusion peuvent beaucoup varier selon le support : un film
promotionnel adressé sous coffret DVD et plaquette explicative peut se
révéler onéreux alors que la diffusion sur le site web de l’entreprise sera
gratuite. De même, la mise en ligne sur un site de partage vidéo pourra être
gratuite sauf dans l’hypothèse où l’entreprise demande que ne figure aucune
publicité sur la page et notamment l’absence d’une petite publicité vidéo de
15 à 20 secondes avant le démarrage du film de l’entreprise. Dans ce cas, le
tarif est de l’ordre de 5 000 euros.
- Les principes généraux
Avant d’examiner en détail les différentes lignes budgétaires, respectez trois
principes généraux :

plus un devis est détaillé et complet, moindres seront les éventuelles

déconvenues du commanditaire (comme dans n’importe quelle autre
discipline) : montage, infographie, habillage, effets spéciaux ;
attention aux frais de post-production : dans le cadre d’une réalisation
sur support vidéo, ils peuvent entraîner des dépenses colossales ;
surveillez de près les salaires et les heures supplémentaires. Ils
représentent le poste le plus lourd dans la plupart des devis. L’équipe
peut être très légère avec une personne faisant office de JRI (Journaliste
reporter d’image). En moyenne, une équipe légère comporte deux ou
trois personnes : l’ingénieur du son ainsi que le réalisateur et le chef
opérateur. Ces deux derniers peuvent cumuler leur fonction et, dans ce
cas, le réalisateur a la charge directe du tournage et se positionne derrière
la caméra, rôle tenu par le chef opérateur. Chaque équipe se définit en
fonction du scénario, du découpage et du plan de travail. Il n’est pas rare
de demander à des équipes de tournage de faire de longues journées. Les
ouvriers et les chefs d’équipe ont leurs heures supplémentaires payées,
contrairement aux cadres responsables d’équipe qui sont rémunérés au
forfait (par semaine ou par jour). Le metteur en scène et le producteur
doivent tenir compte de ces dépassements : il faut calculer le meilleur
coût entre la journée supplémentaire de tournage et le paiement des
heures supplémentaires aux techniciens.

TABLEAU 10.2 – LES PRINCIPAUX POSTES D’UN BUDGET AUDIOVISUEL

Poste Coût (en % du budget)

Conception du film Moins de 10

Tournage De 20 à 40

Moyens techniques De 5 à 20

Post-production De 20 à 40
Lieu du tournage Moins de 10

Autres frais (musique…) 5

Diffusion De 0 à 10

- Le détail des lignes budgétaires

Hors devis
Deux lignes budgétaires sont traitées en dehors du budget de dépenses
générales. Elles dépendent du choix et de la notoriété des personnalités
choisies.

Acquisitions de droits : il s’agit des droits d’auteur liés à l’écriture du

scénario, des droits d’adaptation, de dialogue, des droits sur la musique.
Salaire du réalisateur et cachets des comédiens :

– le salaire du réalisateur est calculé sur le nombre de semaines de travail,

il est aussi fonction de sa notoriété. Avoir recours à Alain Resnais (pour
Péchiney), ou à Robert Enrico (pour le ministère de l’Agriculture) est
plus coûteux que de choisir un sombre inconnu. Il en va de même pour
les comédiens : Audrey Tautou est plus chère qu’une jeune étudiante ! La
rémunération globale du réalisateur représente entre 10 % et 20 % du
budget du film ;
– les cachets des comédiens sont calculés en fonction de leur notoriété et
du nombre de jours de présence sur le tournage. Attention : quelle que
soit la durée de sa présence, le fait pour un acteur de devoir être sur le
plateau compte pour le calcul de son cachet.
Au devis

Les salaires de l’équipe technique : chaque film étant un cas particulier,

les spécialités requises pour sa réalisation sont différentes. Les
techniciens auxquels on fait couramment appel sont les suivants :
directeur de production ; assistant réalisateur, directeur de la
photographie, assistant opérateur caméra ; ingénieur du son, preneur de
son ; chef monteur, assistant monteur ; maquilleur, habilleur, décorateur,
ouvrier constructeur ; régisseur ; électricien, machiniste. Pour chacun de
ces corps de métier, le salaire de base est un salaire prévu à la semaine,
la journée isolée étant calculée au quart de la semaine. En fonction de
l’ancienneté du technicien et de sa notoriété, le salaire est valorisé de gré
 à gré.
Les charges sociales : sur tous ces postes de salaires, il faut ajouter les
charges sociales qui représentent environ 52 % de la charge salariale.
Les moyens techniques de tournage : il s’agit de la location ou de
l’achat du matériel de prise de vues (caméra, optiques, filtres,
accessoires…), de prise de son (magnétophones, micros, perches…), du
matériel électrique (projecteurs, cadres, plaques de réflecteurs…) et du
matériel de machinerie (rails, grues, chariot roulant…). Ces éléments
sont loués pour tout ou partie du tournage à des sociétés spécialisées.
La pellicule et les frais de laboratoire (pour les films uniquement) : il
s’agit des pellicules ou des bandes magnétiques, des frais de
développement, tirage, retirage, étalonnage, etc.
La post-production : étape qui commence juste après le tournage et se
conclut par la livraison des copies standard d’étalonnage. Les frais de
post-production concernent les opérations de repiquage (des voix, des
ambiances, des illustrations musicales) ; montage ; bruitage ;
synchronisation ; enregistrement (des voix, des ambiances, des
illustrations musicales) ; mixage ; dérushage, prémontage et
conformation (pour un film vidéo).
Les décors, costumes, accessoires et effets spéciaux.
La régie diverse et les voyages : cette ligne comptabilise tous les à-
côtés de la préparation puis du tournage ; à savoir les repérages,
déplacements, défraiements de l’équipe technique, locations de voitures
et de camions, consommations, fournitures, repas, téléphones, etc.
L’assurance et couverture des risques divers : le commanditaire peut se
protéger contre trois types de risques majeurs :

– assurance responsabilité civile : l’assurance couvre les dommages causés

aux tiers du fait du personnel engagé et du matériel utilisé pour les
besoins du tournage. La garantie est étendue aux dommages causés aux
immeubles mis à la disposition de la production ;
– assurances pertes pécuniaires : l’assurance-production garantit les
dommages consécutifs à l’interruption, le report ou l’annulation du
tournage du fait de l’indisponibilité (décès, maladie, incapacité) de
personnes physiques désignées au contrat. Cette couverture n’a d’intérêt
que si l’entreprise a choisi un chef opérateur ou un réalisateur de renom.
L’assurance-production couvre aussi le coût supplémentaire consécutif à
un événement accidentel survenant à un bien matériel essentiel à la
production (la caméra ne fonctionne plus : la production doit être arrêtée
 jusqu’à son remplacement). L’assurance de supports du film garantit les
dommages consécutifs à la perte, la destruction ou la détérioration des
supports (pellicules panées au cours du développement en laboratoire,
cassettes vidéo perdues, etc.) ;
– assurances dommages : elles concernent les équipements techniques, les
décors, costumes, accessoires, et garantit le remboursement de leur
valeur en cas de disparition, destruction, détérioration. La garantie pourra
être étendue aux dommages causés aux immeubles mis à la disposition
de la production.

Le commanditaire peut, en outre, se protéger contre d’autres risques :

– assurances « Weather day » : cette assurance couvre les frais

supplémentaires occasionnés par l’interruption du tournage du fait
d’intempéries ;
– assurances juridiques : il s’agit ici de couvrir les risques de poursuites
judiciaires (atteintes au respect de la vie privée, copyright…).
Selon les contraintes de la production et la complexité du tournage, le poste
« assurances » représente de 3 % à 25 % du budget global. Pour une
production légère, une assurance forfaitaire de 800 euros est possible.

Imprévus et frais généraux :

– imprévus : sur un tournage, la probabilité de voir survenir des incidents

est à prendre en compte. Or, dans un film, tout imprévu se traduit par un
surcoût financier. Plus le tournage dure (dépasse deux semaines), plus les
risques augmentent, d’où le poste « imprévus » qui représente en général
10 % du devis hors taxes. C’est une garantie pour le commanditaire ;
– frais généraux : les frais généraux (frais de courrier, de téléphone, de
coursiers, etc.) sont calculés par chaque société de production en fonction
de sa structure, de ses frais propres et de l’importance du devis. Ils se
situent dans une fourchette de 7 % à 15 % du total.

Marge de production : elle est en moyenne de 15 % du montant du

devis, hors frais généraux et imprévus. Bien que cette marge
n’apparaisse pas dans tous les budgets, il est plus sain de l’y faire figurer.
Elle est la contrepartie du risque financier de dépassements que le
producteur assume. Celui-ci doit en effet avoir les moyens de revenir sur
certains éléments ratés (refaire un plan, un enregistrement, un mixage).
 La marge de production lui apporte ce volant de liberté.

À ces frais, il faut ajouter ceux relatifs à la diffusion qui, comme indiqué
plus haut, sont généralement de l’ordre de 0 à 10 %. La dématérialisation des
supports et la diffusion effectuée via le site web ou des sites de partage en
ligne ont ainsi permis de réduire ce poste budgétaire.

CONCLUSION
L’audiovisuel est un secteur qui présente une forte maturité et une relative
homogénéité. Les intervenants du secteur sont majoritairement très
professionnels dans leur capacité à maîtriser l’image en adéquation avec les
objectifs de l’entreprise, ce qui n’était pas forcément le cas il y a encore une
dizaine d’années.
Les formats sont plus courts, plus rythmés et cela est dû à de nombreux
facteurs et notamment la culture ambiante qui nous fait concevoir l’image
comme un bien à notre disposition : nous pouvons zapper en permanence là
où dominait jadis le règne des audiences captives. Les agences audiovisuelles
sont dans une situation qui pourrait être inconfortable puisque les entreprises
leur demandent en permanence de réduire leur budget alors que dans le même
temps elles doivent produire des films ambitieux, attractifs, percutants. Cela
amène à une créativité accrue qui n’est pas incompatible avec une recherche
de la simplicité comme en témoigne l’importance des petits films
d’animation. Les entreprises cherchent également à effectuer des économies
d’échelle en « recyclant » leur image pour des films différents, destinés à des
publics spécifiques : actionnaires, grand public, salariés. La société de
production audiovisuelle PWP a réalisé en 2010 un film pour ERDF « Carte
de visite » d’une durée de 3,25 mn. Les images tournées à cette occasion ont
été utilisées pour constituer un kit presse destiné à l’utilisation d’image pour
les chaînes de télévision. Il en fut également extrait des séquences pour un
film projeté lors du Salon des Maires « Paroles d’élus » qui se déroula en
novembre 2011. Cela illustre, selon Patrick Dalbin, directeur de PWP, la
possibilité pour un film d’être « polymorphe » à condition qu’il soit toujours
bien adapté à ses publics. La capacité pour l’audiovisuel d’entreprise de
fournir des films différents, pour des publics différents, lors d’occasions
différentes et sur des supports différents est une bonne indication du
renouvellement de ce secteur.
 L’ESSENTIEL
Section 1

LES FONDEMENTS
L’audiovisuel est un vecteur performant, dynamique et souple de communication.
Ses objectifs sont les suivants :

asseoir l’image de l’entreprise ;

former et informer ;
promouvoir ;
anticiper les besoins par la constitution d’une banque d’images.

Ses modes de diffusion sont très variés :

en interne, il s’intègre dans les projections aux salariés et est utilisé lors de
séances d’information, lors de conventions d’entreprise ;
en externe, il est employé lors de conférences de presse, assemblées générales, à
l’occasion de foires et salons, mais aussi via les nombreuses possibilités offertes
par Internet.

Pour réussi un film, il convient de suivre certains principes :

un film doit contenir un message clair, posséder une tonalité propre et être le
plus généralement assez court ;
il conviendra donc d’éviter des objectifs flous, un mode inadapté et une qualité
trop peu professionnelle ;
il faudra aussi se méfier des tentations d’adopter un genre trop convenu et de
l’utilisation des grands noms de la réalisation ou des spectacles.

Section 2

LA RÉALISATION D’UN AUDIOVISUEL

D’ENTREPRISE
Réaliser un bon audiovisuel nécessitera donc :

de bien définir son projet. Cela suppose de clarifier ses intentions en vérifiant
que les parties prenantes internes à l’entreprise soient bien d’accord sur l’objectif
du film et qu’un responsable du projet soit nommé. Un cahier des charges devra
être élaboré afin de fournir toutes les informations utiles sur l’entreprise, sur le
sujet du film et sur la démarche du projet. Un appel d’offres sera réalisé ;
d’organiser le travail entre l’entreprise et ses partenaires. La connaissance du
travail de chacun est essentielle : producteur, réalisateur, équipe technique.
L’audiovisuel passera ensuite au tournage et à la post-production avant d’aboutir
à la version définitive.

Le coût d’un audiovisuel variera selon le type de création et la stratégie de l’entreprise.

Le tournage et la post-production sont les deux rubriques les plus onéreuses, les frais de
diffusion ont été considérablement réduits en raison de la généralisation du support on
line.
 PETIT GLOSSAIRE
TECHNIQUE
L’audiovisuel
Bande-image : Support matériel de l’enregistrement visuel (images)
d’un film ; son résultat. Par opposition à la bande-son.
Bande-mère : Voir « master ».
Bande-son : Support matériel de l’enregistrement sonore (dialogues,
bruitage, musique, effets sonores…) d’un film ; son résultat. Par
opposition à la bande-image.
Champ : Lors d’une prise de vues, portion de l’espace embrassée par
l’objectif de la caméra.
Chef opérateur (ou chef op.) : Voir « directeur de la photographie ».
Chute : Partie de la pellicule qui n’est pas utilisée lors du tournage
(non impressionnée), ou au montage (plan filmé qui est coupé au
montage).
Clip : Film vidéo court, composé à partir de plans brefs, comprenant
généralement une illustration sonore (bande musicale). Aussi appelé
« vidéo-clip ».
Contre-champ : Plan filmé dans le sens opposé au plan qui le
précède. La succession d’un champ et d’un contre-champ permet ainsi
de montrer un même sujet sous deux angles différents.
Contre-plongée : Plan où la caméra se situe en-dessous du sujet filmé.
Directeur de la photographie : Responsable des prises de vue, tant
d’un point de vue technique qu’artistique, le directeur de la
photographie apparaît comme le technicien le plus important sur un
tournage. Aussi dénommé « chef opérateur ».
Droits voisins : Ensemble des droits reconnus – par la loi du 3 juillet
1985 – aux personnes ayant participé à la réalisation d’une œuvre
audiovisuelle : artistes-interprètes, producteurs de vidéogrammes et de
phonogrammes, entreprises de communication audiovisuelle.
DSLR : Digital single lens reflex, appareil photographique HD
permettant l’enregistrement vidéo. C’est cette technique qui a
contribué à révolutionner les tournages par une légèreté et une
flexibilité d’utilisation.
Effets spéciaux : Ensemble des trucages du son (bruitage) ou de
l’image (ralenti, accéléré, animation des images, traitement chimique
des couleurs, surimpression, etc.).
Gros-plan : Voir « plan serré ».
Hors-champ : Lors d’une prise de vues, portion de l’espace qui n’est
pas couverte par l’objectif de la caméra.
Ingénieur du son : Responsable du son sur les lieux du tournage ou
en studio. Pour les réalisations de moyenne et de grande importance,
plusieurs ingénieurs du son contribuent à la constitution de la bande-
son, les uns spécialisés dans l’enregistrement sur les lieux de tournage
(choix du matériel pour obtenir la meilleure qualité sonore, direction
de l’équipe de perchistes et de preneurs de son, choix des
emplacements pour les micros…), les autres dans le mixage (effets
sonores, bruitage, bande musicale…).
Machiniste : Sur un tournage, technicien en charge du transport et de
la mise en place du décor et des appareils (chariot de travelling, grue,
plate-forme, rails…).
Master : En vidéo : « bande-mère » utilisée pour la duplication du
programme vidéo définitif.
Mixage : Dernière étape de la post-production. Opération en studio
consistant à assembler harmonieusement les différentes sources
sonores (dialogues, effets sonores, musiques, bruits…) obtenues
pendant le montage, en vue de constituer une bande-son définitive.
Montage : Opération qui consiste à mettre en ordre et bout à bout les
différentes prises de vues obtenues au tournage, en y incluant
éventuellement des effets spéciaux, des trucages et/ou des illustrations.
Le montage est effectué par le chef monteur et ses assistants sur une
table de montage.
Off : Son provenant d’une source située à l’extérieur du champ de la
caméra, par opposition au son direct.
Perche : Tige télescopique portant en son extrémité un micro, dirigée
par le perchiste vers la source du son (au-dessous ou au-dessus du
champ).
Perchiste : Technicien du son, chargé de diriger la perche.
Perchman : Anglicisme pour « perchiste ».
Plan : Suite d’images enregistrées en un seul déclenchement de la
caméra, sans interruption, ni raccord, ni modification de cadrage. Le
plan constitue l’unité de construction d’une séquence, au tournage puis
au montage.
Plan américain : Prise de vue dans laquelle les personnages sont
coupés à la taille ou à mi-cuisses.
Plan moyen : Prise de vue dans laquelle les personnes occupent toute
la hauteur de l’écran.
Plan serré, plan rapproché : Aussi appelé « gros plan ». Gros plan
sur un produit, sur un détail d’un sujet, ou sur un personnage (cadré à
hauteur d’épaules).
Play-back : Technique de prise de vue sonore, pour laquelle il est
demandé aux acteurs de mimer un son (paroles de chanson, dialogue)
préenregistré. Équivalent français recommandé par l’administration :
pré-sonorisation.
Post-production : Opérations effectuées entre la fin du tournage et la
livraison du film.
Post-synchronisation : Opération consistant à ajouter a posteriori
(après le tournage) et en synchronisation avec la bande-image, du son,
des bruitages et/ou des dialogues d’un film ou d’un court-métrage.
Prod. : Abréviation familière de « production ».
Producteur : Personne physique ou morale (on dit alors maison ou
société de production) qui prend l’initiative de la réalisation d’une
œuvre audiovisuelle. Le producteur prend en charge l’ensemble des
éléments créatifs, techniques et financiers nécessaires à la réalisation
du projet, conformément aux conditions prévues dans le contrat. Le
producteur est à la fois le maître d’ouvrage et le gestionnaire de la
production. C’est à lui que revient, en principe, l’organisation de la
collaboration entre les différentes parties prenantes de la réalisation.
Étant titulaire des droits patrimoniaux sur l’œuvre, il peut seul en
autoriser la diffusion.
Producteur délégué : Présent dans certaines grosses productions, il
assiste le producteur, assume la responsabilité financière de la
production, et représente, le cas échéant, les co-producteurs de
l’œuvre.
Producteur exécutif : Professionnel chargé d’assister le producteur, et
de prendre en charge l’aspect technique de la production.
Réalisateur : Personne physique responsable de l’ensemble des
opérations techniques et artistiques nécessaires à la création d’une
œuvre audiovisuelle : écriture et/ou adaptation du scénario, choix de
tout ou partie des techniciens et artistes, préparation artistique et
direction du tournage, travaux de finalisation, lancement et mise sur le
marché de l’œuvre. En raison de sa double responsabilité – technique
et artistique –, il reçoit un salaire pour la partie technique de son
travail, et touche des droits d’auteur pour sa collaboration artistique.
Réduction : Opération de laboratoire permettant de réduire le format
d’un film (de 70 à 35 mm, ou de 35 à 16 mm). Le contraire de la
réduction est le gonflage.
Régie : Organisation et surveillance d’un tournage, du point de vue de
l’intendance générale et du plan de travail. Ensemble des
professionnels assumant cette tâche.
Rushes : Ensemble des images tournées.
SACD : Société des auteurs et compositeurs dramatiques. Société
civile qui a pour mission de défendre les intérêts juridiques, moraux et
patrimoniaux de ses membres (auteurs français et francophones
d’œuvres à caractère dramatique). Créée à la fin du xviiie siècle par
Beaumarchais, la SACD est la plus ancienne société d’auteurs du
monde, elle comprend quelque vingt-cinq mille adhérents.
SACEM : Société des auteurs, compositeurs et éditeurs de musique.
Société civile qui a pour mission de défendre les intérêts juridiques et
patrimoniaux de ses membres (les auteurs, compositeurs et éditeurs de
musique).
SCAM : Société civile des auteurs multimédia. Société civile chargée
de gérer les droits d’auteurs des œuvres littéraires et documentaires
utilisées dans les médias audiovisuels. La SCAM fait partie de la
Société des gens de lettres, la SGDL.
Scénarimage : Voir « story-board ».
Scénario : Support écrit détaillant, plan par plan, la future œuvre
audiovisuelle. Un scénario est généralement rédigé en trois colonnes :
l’une pour l’action (lieux, mouvements des comédiens, atmosphère
générale), l’autre pour les dialogues (texte à interpréter), et la troisième
est réservée aux indications techniques (au son notamment). Le
scénario est la base écrite de toute œuvre audiovisuelle. Il sert de point
de départ aux travaux de préparation du tournage (découpage, plan de
travail, etc.)
SDRM : Société pour l’administration du droit de reproduction
mécanique des auteurs, compositeurs et éditeurs de musique. Société
civile qui a pour mission de gérer le droit de reproduction mécanique
des œuvres de ses membres (les auteurs, compositeurs et éditeurs de
musique), aux plans moral et patrimonial.
Séquence : Ensemble composé de plans formant une unité de temps et
de lieu. La séquence constitue l’unité dramatique d’un scénario.
SGDL : Société des gens de lettres. Association chargée de défendre
les intérêts juridiques, moraux et patrimoniaux de ses membres
(auteurs de l’écrit).
Slip screen : Découpage de l’écran en plusieurs parties.
Story-board : Document présentant soit par des dessins, soit par des
clichés photographiques, chaque plan d’un scénario. Équivalent
français officiellement recommandé par l’administration :
scénarimage.
Streaming : Lecture en continu sur Internet d’un flux d’images ou de
sons.
Synchronisation : Au montage, mise en phase de la bande-son et de la
bande-image, ou de deux bandes-son, afin qu’elles coïncident
rigoureusement.
Synopsis : Bref résumé (inférieur à une page) de l’idée ou du récit, qui
sert de base à un scénario.
Travelling : Déplacement d’une caméra (ou d’un micro) placée sur un
chariot, ou sur une grue ; le plan est ainsi tourné. On peut notamment
réaliser des « travellings-avant » (déplacement de la caméra de
l’arrière vers l’avant), des « travellings-arrière » (déplacement de la
caméra de l’avant vers l’arrière), ou des « travellings latéraux » (afin
d’accompagner les mouvements d’un acteur dans l’espace).
Vidéo-clip : Voir Clip.
POUR EN SAVOIR PLUS
1. Où trouver les coordonnées des
professionnels ?
Les Guides Stratégies, Boutique Stratégies – 28481 Thiron
Cedex –
Tél. : 02 37 29 69 30 – www.strategies.fr
Sur le site de l’Evenementiel : www.evenement.fr.

2. Quelques ouvrages
Becker N., Vidéo d’entreprise et film institutionnel, Vuibert, 2008.
Franceschini L. et de Bellescize D., Droit de la communication, PUF, 2011.
Giniès J., Les Métiers de l’audiovisuel, Collection Guides J, Studyrama Éditions,
2012.

Joannes A., Communiquer par l’image, Dunod, 2e édition, 2008.

Pessis G., L’Entreprise et son double, Dunod, 1993.

3. Les organismes spécialisés

Bibliothèque nationale, 11 quai François-Mauriac – 75013 Paris – Tél. :
01 53 79 59 59
– www.bnf.fr
Syndicat des producteurs indépendants – www.lespi.org
Union syndicale de la production audiovisuelle – www.uspa.fr
Fédération des industries du cinéma, de l’audiovisuel et du multimédia –
www.ficam.fr
Archives de l’audiovisuel (ANATEC), 30-32, rue de la Plaine – 75020 Paris – Tél. :
01 55 25 20 10
– www.anathèque.com
Dépôt légal, Archives françaises du film, 7 bis rue Alexandre-Turpault – 78390 Bois-
d’Arcy cedex.
Société civile des auteurs multimédia, 5 avenue Velasquez – 75008 Paris – Tél. :
01 56 69 58 58 – www.scam.fr
Centre national d’art et de culture Georges Pompidou, Bibliothèque publique
d’information –
Service audiovisuel d’entreprise – 19 rue Beaubourg – 75004 Paris.
L’Institut national de l’audiovisuel – Tél. : 08 25 00 00 78 - www.ina.fr
La Cité des sciences et de l’industrie, Département audiovisuel entreprise, 30 avenue
Corentin-Cariou – 75930 Paris Cedex 19 – Tél. : 01 40 05 80 90.
Vidéothèque – ministère de l’Emploi – Tél. : 08 20 850 850 –
www.lesecransdusocial.gouv.fr

4. Les salons de l’audiovisuel d’entreprise

4. Les salons de l’audiovisuel d’entreprise
Mipcom, le marché international des contenus audiovisuels. Contact : Reed Midem
Organisation, 11 rue du Colonel-Pierre Avia – 75015 Paris – Tél. : 01 41 90 47 47 –
www.salons-online.com
Festival international des programmes audiovisuels FIPA (documentaires télé),
14 rue Alexandre-Parodi, 75013 PARIS – Tél. : 01 44 89 99 99 – www.fipa.tm.fr
Festival international de l’image corporate de Cannes : http://f2ic-cannes.com
Festival du film corporate pour l’écologie : www.deauvillegreenawards.com

5. Quelques compléments utiles

Le blog de Nathanaël Becker présente des conseils utiles et des études de cas :
www.blog.eikos.fr
1. Les conseils que nous vous donnons ci-après concernent au premier chef les audiovisuels
institutionnels. Les audiovisuels de formation commerciale ou de présentation-produit pourront, eux,
s’accommoder d’un traitement plus léger.

2. Pour un exemple de médiathèque, cf. mediatheque.edf.com

3. Bon nombre de films d’entreprise, bâtis autour d’une enquête ou d’un reportage (type Depardon), ne
comportent pas de scénario proprement dit, mais un simple cahier des charges : il faut alors faire
confiance au réalisateur (ou au producteur) sur la base de ce seul document.
 Chapitre 11
Le parrainage
n ne fait pas seulement rêver les humains avec des parts de marché,
«O mais aussi avec de la musique », avouait un mécène de renom, Antoine
Riboud, alors qu’il était pdg de Danone.
Qui connaissait la conserverie Fleury-Michon avant qu’un bateau à ses
couleurs ne participe aux grandes régates internationales ? Quel profit LVMH
peut-il tirer de sa contribution aux grandes expositions parisiennes ? Pourquoi
Microsoft aide-t-il l’enfance hospitalisée ?

Sommaire

Section 1 | Présentation
Section 2 | La stratégie
Section 3 | Le régime juridique et fiscal
 SECTION 1

PRÉSENTATION
INTRODUCTION
1
LE PARRAINAGE : BUDGETS ET DOMAINES
D’INVESTISSEMENT
Bien que la France accuse un certain retard par rapport à ses partenaires
occidentaux, un nombre croissant d’entreprises prend goût au parrainage.
Elles veulent ainsi dépasser leur mission économique et prouver qu’elles sont
aussi animateurs culturels, sportifs, humanitaires. La participation à un
événement ne témoigne-t-elle pas de l’insertion de l’entreprise dans son
environnement ? À l’évidence, deux préoccupations coexistent de la part du
parrain :

être de son temps et bénéficier de la considération de ses interlocuteurs

(clients, fournisseurs, grand public, médias, administration, leaders
d’opinion, etc.) ;
œuvrer pour son temps et acquérir une légitimité institutionnelle. C’est
en somme l’art de faire parler de soi, en parlant d’autre chose que de soi.

Si le parrainage est considéré avec méfiance, c’est sans doute parce que ses
retombées sont difficiles à évaluer. Il est présomptueux de vouloir séparer les
conséquences d’une opération de parrainage de celles d’une campagne
publicitaire ou d’une opération de relations publiques : comment faire la part
des choses ? Enfin, on ne peut en l’espèce tabler sur aucune proportionnalité
entre le montant de l’investissement initial et ses retombées. En d’autres
termes, on n’est jamais tout à fait certain de l’efficacité d’un investissement
de parrainage, et on ne peut évaluer exactement son taux de « rentabilité ».
Le parrainage a fortement augmenté ces dernières années et on peut
imaginer que les avantages fiscaux qui se sont développés, notamment depuis
la loi du 1er juillet 2003, y sont pour beaucoup. À titre d’illustration, 62 %
des entreprises pratiquaient le parrainage en 2000, elles étaient 80 % en 2007
selon le baromètre de l’Union des Annonceurs. La récession économique
impactera vraisemblablement l’évolution dans les prochaines années. Les
entreprises ne peuvent pas d’un côté diminuer leurs dépenses, réduire leurs
effectifs et, de l’autre, engager des frais que d’aucuns jugeraient superflus,
voire excessifs. Étant donné l’austérité ambiante (et notamment la croissance
du chômage), il n’est pas facile de débuter une collection d’art plastique, ou
de se lancer dans la course au large, etc.
En outre, les entreprises se recentrent sur leurs activités essentielles : elles
cherchent à vendre leurs produits et se préoccupent moins de peaufiner leur
image institutionnelle. C’est pourquoi, les actions de communication directes
(portant sur leurs marques ou leurs produits), inscrites sur le court terme, aux
résultats aisément quantifiables1, sont parfois préférées aux initiatives de long
terme, aux retombées incertaines.
Doit-on pour autant parler de crise du parrainage ? Pas encore ; plutôt de
recentrage. Les entreprises investissent toujours, mais avec plus de
circonspection : elles adoptent un profil plus pragmatique. Les sommes
consacrées au mécénat s’élevaient à près de 2,5 milliards d’euros en 2008, à
2 milliards en 2010 et à 1,9 milliard en 2012. Le paysage du mécénat en
France est composé de 40 000 entreprises, ce qui représente 31 % des
entreprises de plus de 20 salariés. Les conséquences de la crise se ressentent
directement sur les entreprises de 200 salariés et plus, qui étaient 43 % à
pratiquer le mécénat en 2010 et ne sont plus que 27 % en 2012. De fait, la part
des grandes entreprises dans le budget global du mécénat devient à peine
supérieure à la moitié : 53 %, alors que cette part des entreprises de plus de
200 salariés était de 63 % en 2012 (chiffres Admical, 2012).
En ce qui concerne les préférences des entreprises, 39 % s’engagent dans le
sport, 36 % dans le social, 24 % dans la culture et 17 % dans la santé. Les
chiffres ne sont pas exclusifs et il n’est pas rare qu’une entreprise, surtout de
grande taille, puisse investir dans différents domaines. Les chiffres peuvent
toutefois cacher de fortes disparités : le sport apparaît comme le premier
thème par le nombre d’entreprises engagées mais il ne représente pourtant que
6 % du budget alloué, ce qui s’explique par le fait qu’il est le premier
domaine soutenu par les PME avec 42 % des entreprises de 20 à 99 salariés
alors que seules 19 % des entreprises de plus de 200 salariés s’y investissent.
Figure 11.1 – Les domaines du mécénat en France (part du budget dans le mécénat)
 Source : Admical/CSA 2012

Une des caractéristiques de la période actuelle est que les sphères

d’interventions traditionnelles se déplacent. L’environnement qui représentait
le choix pour 14 % des entreprises ne recueille plus que les faveurs de 5 %
d’entre elles. Par ailleurs, si les grandes entreprises marquent un fort recul de
leurs actions, les PME apparaissent de plus en plus actives ; le mécénat n’est
plus réservé aux entreprises de grande taille. Nous assistons à une évolution
des formes de mécénat : originellement conçu vers des publics externes,
celui-ci intègre les salariés comme cible du parrainage. La crise économique
semble permettre une reconfiguration du mécénat plutôt qu’un risque de son
effondrement.
LE PARRAINAGE : ENTRE SPONSORING ET MÉCÉNAT
Le parrainage est un terme générique qui recouvre les actions de sponsoring
et de mécénat. Si l’entreprise adopte la même démarche dans l’un et l’autre
cas (elle s’associe à un événement), la nature des opérations diffère. Mais en
quoi ? Personne ne s’accorde. Pour les uns, ce serait un problème de champ
d’application : le sponsoring serait associé au sport, le mécénat aux activités
plus nobles (culture, art, recherche, éducation, protection de l’environnement,
œuvre humanitaire). Pour d’autres, ce serait une question d’intention : le
sponsor raisonnerait en termes de rentabilité (conduite « intéressée »), le
mécène en termes de générosité (don). Pour les derniers ce serait surtout une
affaire de temps : le sponsoring aurait un impact à court terme, au contraire du
mécénat aux retombées plus durables. Il semble que la différence majeure
tient aux objectifs poursuivis dans l’un et l’autre cas. Le sponsoring répond à
une stratégie économique de valorisation commerciale de la marque ou des
produits ; tandis que le mécénat répond à une stratégie institutionnelle de
valorisation sociale de l’entreprise. Dans la première hypothèse, il s’agit d’un
objectif de vente, dans la seconde de réputation.
TABLEAU 11.2 – SPONSORING CONTRE MÉCÉNAT
 Sponsoring : la vente Mécénat : la réputation

Motivation Commerciale. Sociale.

Objectif Création de liens entre une marque (un produit) et un Recherche d’une image
événement médiatique. pour la firme en tant qu’institution.

Message Marketing. Institutionnel.

Public Consommateurs. Citoyens

Exploitation Mise en valeur commerciale, directe de l’événement : Mise en valeur « spirituelle », discrète,
avant, pendant et après son apparition. à faible intention commerciale.

Retombées À court et moyen terme. À moyen et long terme.

Ainsi sponsoring et mécénat sont complémentaires : le sponsoring concerne

un secteur d’activité de l’entreprise (une marque, un produit) ; le mécénat
couvre les activités de l’entreprise dans son ensemble. Financer une équipe
sportive au nom de sa marque est du sponsoring ; créer une fondation
(artistique, sportive ou culturelle) au nom de l’entreprise est du mécénat. Le
sponsoring, dans la mesure où il est lié à une actualité, provoque des
changements à brève échéance ; le mécénat, dans la mesure où il est lié à
l’entreprise dans son ensemble, suscite des mutations différées dans le temps.
Pour sa part, l’Admical, association française pour la promotion du mécénat,
le définit comme étant « un engagement libre de l’entreprise au service de
causes d’intérêt général, inscrit dans la durée, sous la forme d’un don
financier, de produits, de technologie ou d’un apport de compétences, sans
recherche d’impact sur ses activités marchandes. Cette démarche d’attention
et d’ouverture à la société éclaire et enrichit l’identité de l’entreprise. »
En 2011, parmi les dépenses de communication des entreprises, le
parrainage représenterait 2,6 % des dépenses, soit environ 820 millions
d’euros, le mécénat ne représenterait pour sa part que 1 %, soit environ
318 millions d’euros. À noter toutefois que les données du mécénat ne
prennent pas ici en considération les dépenses effectuées dans le cadre des
fondations.
Mécénat et sponsoring emportent des incidences juridiques et fiscales
différentes. Le mécénat relève du régime spécifique des libéralités
fiscalement déductibles dans le cadre des dispositions de l’article 238 bis du
Code général des impôts, modifié par la loi n° 2008-776 du 4 août 2008. Le
sponsoring correspond à une prestation de nature commerciale qui, accomplie
dans l’intérêt direct de l’entreprise, constitue en principe une charge au sens
de l’article 39-1-7 du Code général des impôts.

FOCUS

BATAILLE TERMINOLOGIQUE : MÉCÉNAT, SPONSORING

LA TERMINOLOGIE PRATIQUE

Le mécénat est un « soutien matériel apporté sans contrepartie directe de la part du bénéficiaire, à une œuvre
ou à une personne pour l’exercice d’activités présentant un intérêt général ».

Un mécène est donc une personne physique ou morale qui pratique le mécénat.

Le sponsoring est « un soutien apporté à une manifestation, à une personne, à un produit ou à une
organisation en vue d’en retirer un bénéfice direct ». Un sponsor est donc une personne physique ou morale
qui pratique le sponsoring.

Il est intéressant de comparer mécénat et sponsoring.

Mécénat Sponsoring

Ce qui est soutenu Personne, œuvre Personne, produit, organisation, manifestation

La nature de la contrepartie Indirecte Directe

Objectif Insertion Promotion

Les techniques mises en œuvre Discrètes, « douces » Non discrètes, « dures »

La distinction majeure réside donc dans l’intention de l’entreprise qui, dans la première hypothèse, cherche à
renforcer à terme son insertion dans un environnement (entreprise mécène) ; et, dans la seconde, entend promouvoir
immédiatement son image ou celle de ses marques (entreprise sponsor).
Les domaines d’intervention sont les mêmes dans l’un et l’autre cas : art, culture, éducation, écologie, économie,
santé, activités sociales, recherche, etc.
LE VOCABULAIRE PRATIQUE
Cette terminologie officielle n’est toujours pas entrée dans les mœurs. La traditionnelle opposition entre sponsoring
et mécénat est toujours en vigueur. L’Admical insiste pour que la distinction entre mécénat et sponsoring soit
respectée. L’inconvénient serait qu’il n’y aurait plus de notion pertinente pour regrouper le soutien « désintéressé » et
le soutien « intéressé » alors que les frontières ne sont pas toujours claires. Le soutien à une équipe de football de
division d’honneur serait du mécénat, mais si l’équipe se qualifie en finale de la Coupe de France, cela deviendrait
alors du sponsoring. Le parrainage reste, par commodité, employé pour regrouper les deux notions :

le sponsoring, généralement assimilé à une technique publicitaire, a pour mission d’accroître, à court ou
moyen terme, la notoriété d’une marque ou d’un produit. On a coutume de parler de sponsoring quand
l’entreprise intervient dans le domaine sportif. Ex. : Renault « sponsorise » une écurie de Formule 1 ; Veolia
Environnement « sponsorisait » le voilier de Roland Jourdain ; BNP Paribas est le « sponsor » officiel de
Roland Garros ;
le mécénat, considéré comme une technique plus « noble », a pour objectif de forger, à plus long terme, une
image d’entreprise, de lui conférer une certaine citoyenneté. On a coutume de parler de mécénat quand
l’entreprise intervient dans le domaine culturel ou pour des causes d’intérêt général. Ex. : Vivendi est très
actif dans le « mécénat » artistique ; le festival d’Aix-en-Provence attire de nombreux « mécènes » :
 DeutscheBank, KPMG, CIC, La Poste, Total, HSBC, Orange, Saint-Gobain.

On retrouve dans le langage courant les mêmes distinctions entre « mécénat » et « sponsoring » qu’entre
« parrainage » et « mécénat », à l’exception des domaines d’intervention.

2
LES OBJECTIFS DU PARRAINAGE
Le parrainage est une technique de communication : l’entreprise utilise le
podium (que lui offre la manifestation) pour délivrer un message, face à un
auditoire bien disposé. Une entreprise peut y recourir pour plusieurs motifs :
démontrer son dynamisme, créer un mouvement de sympathie, rajeunir sa
réputation, motiver ses employés, stimuler sa force de vente… C’est un
investissement dont on attend des bénéfices. En termes de notoriété :
l’événement est prétexte pour évoquer l’entreprise. En termes d’image : il doit
susciter des associations valorisantes pour celle-ci. En termes de légitimité :
l’entreprise démontre sa capacité à œuvrer pour la collectivité et son
ouverture d’esprit.
LES OBJECTIFS DE MARQUE
- Construire une image de marque
Le sponsoring est une technique de positionnement de la marque : l’entreprise
en attend une progression de la notoriété de ses produits et des associations
valorisantes en termes d’image. L’événement a valeur d’exemple : son
association à la marque permet de créer un lien particulier dans l’esprit du
public, en y intégrant une dimension affective.
Exemple
La politique de parrainage
sportif de la RATP est bien
intégrée dans sa stratégie
globale de communication.
La RATP a trois axes de
parrainage : par son soutien
à ses athlètes de haut
niveau, elle affiche sa
démarche de responsabilité
et de citoyenneté ; par son
soutien à l’équipe de France
féminine de handball et au
club d’Issy Paris Hand, elle
défend la notion de mixité
hommes-femmes ; par son
soutien à la Fédération
française de rugby et au club
du Racing Métro 92 dont
elle est le partenaire officiel, elle traduit son engagement autour des valeurs de respect. Elle valorise
 notamment son savoir-faire de transporteur à travers les partenariats de rugby et de handball féminin
sur le tout le territoire national. Pour le rugby, la RATP met notamment à disposition des navettes
dédiées pour les spectateurs des matchs du Racing Metro 92 au stade Yves du Manoir à Colombes.
En ce qui concerne le XV de France et l’équipe de France féminine de handball, la RATP met à
disposition des solutions de transport adaptées : un car haut de gamme avec une capacité modulable
et un total covering. Ce dernier est soit aux couleurs du XV de France et de la RATP ou de l’Équipe
de France Féminine de handball et de l’entreprise de transport.

Les valeurs recherchées par les sponsors sont souvent associées à la

jeunesse, au dynamisme, à la puissance : c’est pourquoi les sports mécaniques
– automobile et voile entre autres – sont très prisés.
Exemple
Engagé depuis 1993 dans la voile au travers d’une course qui porte le nom d’une de ses marques
(Jacques Vabre), le groupe Kraft Foods a souhaité faire de chaque course un événement fort de sa
communication. Construite à l’origine sur un parcours entre Le Havre et Salvador de Bahia,
parcours des premières liaisons de commercialisation du café au XVIIIe siècle, la transat s’effectue
depuis 2009 vers le Costa Rica. La dernière édition (la course a lieu tous les deux ans) en
novembre 2011 a été placée sous le signe du développement durable dans le cadre d’un partenariat
avec l’Ademe et le ministère de l’Écologie.

Le parrainage permet de se démarquer de ses concurrents, notamment pour

les entreprises situées sur des marchés saturés où les marques présentent
sensiblement les mêmes produits. La différence est faite par l’image, non par
les produits.
Toutes les grandes banques cherchent à se différencier de leurs concurrentes
en attachant leur nom à des actions populaires auprès de leurs publics-cibles
dans le sport, l’art ou les loisirs.
Exemples
En sport, la Société Générale est le partenaire officiel historique de la Fédération française de
Rugby. Cet accompagnement s’appuie sur des valeurs partagées : combativité, dynamisme, éthique,
esprit d’équipe. La Société Générale est partenaire officiel du XV de France avec Orange, GMF,
Nike et EDF. Elle est également partenaire, depuis 2001, de la Fédération française de golf pour
favoriser l’essor du golf en France et, depuis 2004, de l’Open de France de golf.
Le groupe BNP Paribas, de son côté, se positionne comme « le partenaire de tous les tennis »,
soutenant les grands tournois comme la coupe Davis ou Roland Garros et le tennis de proximité à
travers son réseau d’agences. Son partenariat avec la Fédération française de tennis a débuté en
1973 et reste un modèle d’engagement. En 2011, BNP Paribas est le sponsor le mieux mémorisé par
les Français, toutes disciplines confondues. La banque occupe, selon une étude menée par le cabinet
Sportlabgroup, la première place devant la Française des Jeux et LCL, tous deux sponsors du
cyclisme. Élément majeur de l’étude, le sponsoring de tennis de BNP Paribas apparaît comme le
deuxième critère constitutif de l’image de la banque après ses offres de produits et services.
Engagé depuis plus de 20 ans dans l’univers de la voile, Banque Populaire en est aujourd’hui l’un
des acteurs majeurs reconnu comme la banque de la voile par 3 français sur 4. La voile et l’esprit
d’entreprise partagent les mêmes valeurs.
La stratégie du sponsoring voile de la Banque Populaire a pour objectif :

de développer la notoriété de la marque dans un univers moins encombré que la publicité

 classique. Le sponsoring voile offre à la Banque Populaire une forte visibilité dans un sport où
les sponsors donnent leur nom au bateau et au Team ;
de nourrir l’image de la Banque Populaire par transfert des valeurs de la voile au capital de
marque Banque Populaire : liberté, aventure, audace, ténacité, valeurs humaines, solidarité,
performance individuelle et collective, performance technique.

Banque Populaire V, nouveau détenteur du Trophée Jules Verne

- Valoriser le produit
En participant à un événement, l’entreprise cherche à établir la performance
de ses produits. Ce « sponsoring de la preuve » a été pour la première fois
expérimenté par Michelin : l’entreprise a pensé en 1891 à faire connaître ses
pneumatiques par un ancien champion cycliste, Charles Terront.
Le sponsoring est considéré comme un banc d’essai ou un faire-valoir.
Beaucoup de fabricants investissent donc dans des activités qui leur
permettent de valoriser leur savoir-faire.
Exemple
Pour leur part, Total et Citroën, associés depuis 1968 dans le team Total-Citroën, mettent leurs
savoir-faire respectifs à la disposition de l’événement sportif. Le pétrolier apporte au constructeur
son potentiel de recherche et sa puissance logistique pour lui fournir les meilleurs carburants et
lubrifiants de compétition. De son côté, l’engagement de Citroën Sport couvre quatre dimensions :
technique, industrielle, commerciale et sportive. Les deux marques ont signé un accord de
préconisation faisant apparaître sur les voitures de série la vitrophanie « Citroën préfère Total ». Un
deal qui permet à Total de pénétrer plus aisément le réseau de succursales et concessions du
constructeur ainsi que le circuit des grandes surfaces. En devenant champion du monde des rallyes
pour la 8e fois consécutive le 11 novembre 2011, Sébastien Loeb a montré les bénéfices en termes
d’image mondiale de l’engagement de l’association Total-Citroën.

Les compétitions permettent aux différents partenaires d’affirmer, chacun

dans leur registre, leur goût du challenge et d’asseoir leur compétence dans
leurs domaines d’activités respectifs.
- Animer le réseau de vente
Le parrainage est un excellent moyen pour motiver sa force de vente. Surtout
s’il s’agit de sponsoring sportif, la distribution étant particulièrement sensible
à la participation d’une marque à une aventure sportive. Dans le même temps,
l’action de sponsoring facilite la tâche de la force de vente : l’argumentaire
commercial est enrichi de
données extra-commerciales
valorisantes, présentant
l’entreprise dans sa nouvelle
peau de sponsor.
Pour les entreprises de
grande consommation, une
opération de sponsoring peut
être le support d’un
programme de promotion desAffiche de la course La Parisienne et ses différents sponsors
ventes, sur la base de
techniques promotionnelles classiques : promotion-prix, jeu, affichage,
animation en magasin. Le principe est simple : créer un lien affectif et direct
avec sa clientèle, l’inciter à acheter en faisant vivre sur le lieu de vente le
thème du parrainage.
Ce pourra être enfin l’occasion de lancer des opérations en cascade : mise
en place d’un jeu grand-public ; concours entre vendeurs2 ; diffusion
d’articles promotionnels à l’emblème de l’événement. Tout cela doit
déboucher sur une augmentation de l’activité et donc du chiffre d’affaires.
LES OBJECTIFS D’ENTREPRISE
Aujourd’hui, l’entreprise ne peut se contenter d’une fonction strictement
productive : elle doit démontrer sa capacité à dépasser ses intérêts
économiques directs. Les actions de parrainage lui permettent de s’intégrer
dans son tissu socio-économique et d’y acquérir une certaine citoyenneté. Le
plus souvent l’entreprise choisit d’aider la communauté par des activités
nobles et valorisantes, telles que la création artistique, la recherche médicale
ou scientifique, la protection de l’environnement, la défense du patrimoine
national. Attention : ce n’est pas l’activité culturelle qui définit l’action de
mécénat, mais le souci de valorisation sociale de l’image de l’entreprise. Il
existe aussi des mécènes sportifs qui attendent de leurs actions un impact en
termes de notoriété et d’image.
Exemple
LVMH, le numéro un mondial du luxe, est l’un des premiers mécènes dans les musées français et
contribue régulièrement à des grandes expositions nationales. En 2006, il a soutenu l’exposition
Yves Klein à Beaubourg et l’exposition Pierre Bonnard au Musée d’Art Moderne de la Ville de
Paris. En 2007, il parraine l’exposition Alberto Giacometti à Beaubourg, en 2008 il soutient sa 32e
exposition nationale : Picasso au Grand Palais et en 2009 l’exposition Andy Warhol également au
Grand Palais qui reçut 475 000 visiteurs. En 2011, le groupe a soutenu l’exposition d’Anish Kapoor
pour la création d’une œuvre monumentale spécialement créée pour le Grand Palais.
 - Accroître sa notoriété
Le parrainage est un prétexte pour faire parler d’une entreprise. Le rôle des
médias est dans cette optique fondamental : ce sont eux qui font le « tam-
tam ». Ils bâtissent la notoriété de certains mécènes.
Exemple
Le développement de Cofidis a été soutenu par la décision prise en 1997 de sponsoriser durablement
une équipe cycliste professionnelle. Pour augmenter sa notoriété auprès du grand public mais aussi
incarner au mieux ses valeurs humaines fortes, comme le courage, le dépassement de soi et la
solidarité, l’enseigne a choisi le cyclisme. Ce sport populaire offre un spectacle magnifique à des
millions de personnes chaque année et pour COFIDIS, qui n’exerce son activité qu’à distance, c’est
une merveilleuse occasion d’aller à la rencontre de ses clients à travers les différents dispositifs de
caravanes publicitaires.

L’équipe de cyclisme de Cofidis

Le parrainage permet à une firme d’attirer l’attention du grand public ou

d’un public ciblé (leaders d’opinion, prescripteurs) et de soigner ses
interlocuteurs directs. Il fournit des occasions de contacts privilégiés avec les
acteurs économiques et les relais d’opinion gravitant autour d’une entreprise :
clients, fournisseurs, partenaires financiers, VIP, hommes politiques, élus
locaux, journalistes. En les invitant à participer à un colloque para-
professionnel, à assister à une course ou au vernissage d’une exposition,
l’entreprise honore les individus qui lui sont chers. Elle-même tient d’ailleurs
le bon rôle : elle ne vend rien, mais se présente comme instigatrice de culture
ou de plaisirs ; le cadre et le thème de ses invitations sont inédits, agréables,
décontractés. Tout cela permet à l’entreprise d’enrichir ses relations
habituelles par des relations extra-commerciales « sympathiques » et de
montrer à tel ou tel de ses publics qu’elle lui porte un intérêt particulier.
Exemple
Le groupe AG2R La Mondiale a investi dans une équipe cycliste et a organisé sa participation au
Tour de France afin que ses équipes commerciales soient présentes à chacune des villes étapes et
puissent y inviter leurs clients privilégiés.
 L’équipe de cyclisme AG2R La Mondiale

Pour asseoir sa notoriété, il faut bien sûr que la participation de l’entreprise

en tant que parrain soit connue et clairement identifiée. Une forme de
légitimité, discrète, non ostentatoire, est recherchée. Le mode de
communication sera discret : signature sur le catalogue, mention sur le
programme d’une manifestation, au bas d’une affiche et présence au
générique d’une émission. Force est de constater pourtant que la notoriété
n’est pas l’objectif premier recherché dans les opérations de mécénat : la
plupart des grands mécènes disposent déjà d’une notoriété bien assise, qu’il
s’agisse du Crédit Agricole, de LVMH, de Cartier, d’American Express, de
Coca-Cola… Tous cherchent essentiellement à valoriser leur image
d’entreprise.
- Enrichir son image institutionnelle
L’habit ne fait pas le moine, mais il y contribue. Une action de parrainage
réussie est riche en retombées d’image. Elle témoigne du dynamisme de
l’entreprise mécène et de l’éclectisme de ses centres d’intérêt, elle qui se
préoccupe aussi du monde dans lequel elle vit. Les mobiles sont variés.
Exemple
À l’hôpital, Internet est, pour les enfants malades, un extraordinaire moyen d’évasion et d’aide à la
guérison. C’est sur ce principe que depuis 2002, avec les équipes de l’hôpital pédiatrique Armand-
Trousseau, Microsoft France et quelques partenaires, réunis dans l’association Docteur Souris, ont
mené un mécénat de compétences. L’association a équipé l’hôpital d’un réseau sans fil sécurisé
(WiFi et Internet haut débit) permettant la connexion des ordinateurs sans contrainte de lieu. Elle a
collecté des micro-ordinateurs portables d’anciens parcs informatiques d’entreprises, les a
reconfigurés puis offerts à l’hôpital. Elle a formé pendant plusieurs mois, en amont de la mise en
place du projet dans l’établissement, les éducatrices de l’hôpital à l’utilisation de l’informatique et
d’Internet ; parallèlement elle a développé une solution logicielle spécifique qui permet aux enfants
de partager les ordinateurs et de retrouver leur environnement personnel (fichiers, photos, e-mail…).
Devant l’accueil positif des enfants, des parents et des équipes hospitalières, médicale et éducative,
l’association a entamé des discussions avec d’autres établissements. Les services du Docteur Souris
sont désormais proposés dans cinq hôpitaux régionaux, quatre en Ile-de-France, un au Maroc et trois
à Paris. La dernière opération fut l’équipement, en mars 2011, de 60 ordinateurs portables au CHU
de Saint-Étienne grâce à la fondation du groupe Casino.

Valorisation : l’entreprise entend manifester son intérêt particulier pour

un secteur plus ou moins proche de ses préoccupations immédiates.
 Exemple
France Télécom avec sa fondation pour le mécénat, créée en 1987, inscrit ses actions autour du
thème de la communication. La fondation s’est engagée dans la lutte contre l’illettrisme, l’autisme,
les déficiences visuelles et auditives, mais aussi pour le soutien à la musique vocale.

Intégration : le parrainage est une tentative de séduction à tous les

niveaux : régional, national, international. Ainsi, il favorise l’insertion
d’un groupe et sa reconnaissance sur le plan local dans ses divers pays
d’implantation.

Exemples
En Chine, LVMH a offert au Grand Théâtre de Shanghaï un rideau de scène conçu par le peintre
Olivier Debré. C’est un atout supplémentaire pour les marques du groupe souhaitant s’implanter
durablement dans cette région au fort potentiel de croissance et renforcer leurs liens avec les
communautés locales.
C’est une des raisons qui avait incité beaucoup d’entreprises à sponsoriser les Jeux olympiques de
Pékin en 2008 malgré les controverses relatives aux droits de l’homme. General Electric, Samsung,
Volkswagen, Coca-Cola, McDonald’s, Visa, Adidas, Lenovo et Kodak furent ainsi parmi les
partenaires olympiques internationaux.
De même, pour soutenir son développement à l’international, le groupe Crédit Agricole a conclu le
4 décembre 2006 un accord de partenariat avec l’association Patrimoine sans frontières dont
l’objectif est la sauvegarde du patrimoine suite à des catastrophes ou des conflits.
En 2010, l’entreprise Colas spécialisée dans les constructions routières a initié en relation avec la
Fondation GoodPlanet de Yann Arthus-Bertrand un programme « En route pour l’école ». L’action
soutient six ONG qui travaillent sur l’accès à l’éducation dans six pays où le groupe est implanté.
Cette action a été distinguée comme meilleure action dans le domaine RSE en 2011 par l’association
Communication & Entreprise.

Réhabilitation : les entreprises dont les activités sont mal perçues ou

dépréciées par l’opinion cherchent à se racheter. Elles entendent gagner
la sympathie d’un public ciblé en prenant des initiatives positives.

Par des gestes de mécénat, les compagnies pétrolières ou chimiques,

accusées de vendre des produits polluants et de détruire la nature, essaient de
prouver qu’elles se préoccupent, malgré tout, de l’environnement. Il en est de
même pour les producteurs de tabac ou d’alcool, accusés de vendre des
produits nocifs, ou de la filière nucléaire.
Exemple
Areva, leader mondial de l’énergie nucléaire, présent dans 43 pays, possède un mécénat actif dans le
domaine de l’aide d’urgence. L’entreprise est intervenue en 2007 au Bangladesh pour apporter son
aide après le cyclone et en Chine en 2008 à l’occasion d’un fort séisme. Areva, dans le cadre de son
mécénat culturel a soutenu le mémorial Charles-de-Gaulle à Colombey-les-Deux-Églises et
l’acquisition d’une statue au musée Guimet (arts asiatiques) à Paris. En sponsoring, Areva a soutenu
le bateau français lors des éditions 2003 et 2007 de l’America’s Cup et parraine la Fédération
française de voile. Dans le cadre du bénévolat de compétences, le groupe s’implique dans
 l’éducation des enfants défavorisés dans les pays où il est implanté. Pour célébrer la présidence
française de l’Union européenne, Areva a parrainé, avec l’appui d’Euro RSCG World Wide Events,
l’illumination en bleu de la tour Eiffel qui s’est effectuée du 30 juin au 31 décembre 2008. Cet
événement fut l’occasion d’une opération de relations publiques sur la place du Trocadéro en
présence de la pdg d’Areva, Anne Lauvergeon et de nombreux leaders d’opinion. En 2010, la
Fondation a soutenu 40 projets dont 17 proposés par des salariés du groupe, dans 14 pays.

Les multinationales, auxquelles l’opinion reproche souvent leurs importants

profits, cherchent également à montrer qu’elles sont sensibles aux questions
d’environnement et aux questions sociales.
Exemples
Plus de 50 % des chercheurs de L’Oréal dans le monde sont des femmes alors que cette proportion
est de 37 % dans les filières scientifiques. Conscient de l’importance de la contribution des femmes
à la science, le groupe a signé en 1998 un accord de partenariat avec l’Unesco pour créer le
programme « Pour les femmes et la science ». Son objectif : promouvoir le rôle des femmes dans la
recherche et participer ainsi à la création de nouvelles vocations à travers le monde. Un jury
indépendant sélectionne et décerne chaque année un prix de 100 000 euros à cinq talents confirmés
et reconnus. Près de 2 000 membres de la communauté scientifique internationale proposent des
candidats dans le domaine des sciences de la vie et des sciences de la matière. Un jury de dix-huit
scientifiques sélectionne les cinq lauréates. Pour sa quatorzième édition en 2012, le jury était présidé
par le prix Nobel de médecine Günter Blobel. Le programme s’est enrichi de l’attribution de bourses
d’encouragement de 20 000 dollars pour 12 jeunes doctorantes ou post-doctorantes, pour poursuivre
leurs projets. Tout un réseau de têtes chercheuses s’est ainsi mis en place. La remise des prix est
l’occasion d’une opération de communication importante. La remise des bourses françaises a eu lieu
en novembre au Palais de la Découverte à Paris. En 2012, près de 1 300 scientifiques provenant de
106 pays furent reconnus et 72 furent lauréats.
Clarins a créé de son côté le Prix de la Femme la plus dynamisante, du nom d’un de ses produits,
qui récompense par un prix de 50 000 dollars des femmes ayant mis leur vie au service de l’enfance
déshéritée. En 2011, pour sa quatorzième édition, le prix a récompensé Malika Bellaribi, une
chanteuse lyrique qui se produit dans des quartiers défavorisés.

Rajeunissement : quand une entreprise change, elle doit le faire savoir,

notamment par une action de communication. Le parrainage en est un
des outils, symbolique comme l’illustre le cas d’entreprise Accor.

- Fédérer son personnel

Ce ne sont pas seulement les consommateurs ou les leaders d’opinion que le
parrain mobilise, mais aussi son personnel. C’est une bouffée d’oxygène dans
les rapports professionnels quotidiens : pour une fois, on peut parler d’autre
chose que de l’entreprise stricto sensu. L’exploit sportif, le chef-d’œuvre
artistique, l’action humanitaire ont valeur d’exemple ; elles cimentent la
cohésion interne.
Exemple
EDF, au travers de sa nouvelle Fondation EDF Diversiterre créée en 2007 avec un budget de
30 millions d’euros pour cinq ans, finance trois grands types d’opérations : la solidarité et la santé,
la culture et le patrimoine, la nature et la biodiversité. L’entreprise a ainsi soutenu des actions de
 lutte contre l’exclusion sociale (avec les Restaurants du Cœur, le Samu Social, Paris tout’P’tits, la
fête de la diversité, la réflexion sur le handicap) et de soutien aux progrès sanitaires, notamment le
soutien à la recherche sur le cerveau. EDF est aussi un partenaire majeur du Téléthon et lors de
l’édition 2011, les sommes collectées par les salariés (540 000 euros) ont été abondées par
l’entreprise qui a remis un chèque de 870 000 euros.

CAS D’ENTREPRISE

Le groupe Accor parraine

Très connu à travers ses marques Sofitel, Novotel, Ibis… qui mènent chacune leur propre politique de
communication, Accor, groupe hôtelier et de tourisme mondial, leader en Europe, n’a encore en 1997
qu’une faible notoriété internationale. Son objectif : donner une vision cohérente du groupe. Il lui faut
développer sa visibilité, sa notoriété, son image et son attractivité. L’objectif d’image du groupe passe
par la politique de mécénat et de sponsoring.
Accor partenaire des grands événements sportifs
Il s’agit d’opportunités business, pas de « sponsoring chéquier », et de mise en valeur de ses métiers.
Accor est partenaire des événements suivants : la Coupe du Monde de Football (1998), les Jeux
olympiques de Sydney (2000), les Championnats du Monde d’Athlétisme (2003), la Coupe du Monde
de Rugby en Australie (2003), les Jeux olympiques d’Athènes (2004), la Coupe du Monde de Football
en Allemagne (2006).
Pour Accor, il était nécessaire que le parrainage soit conçu de manière mondiale. Au niveau du
mécénat, deux axes furent choisis :

le parrainage d’enfants. Une convention fut passée avec l’ONG « Plan » pour promouvoir le
parrainage d’enfants à travers le monde. Accor a invité ses collaborateurs, clients et
fournisseurs à devenir parrains pour améliorer la situation des plus démunis ;
le parrainage de proximité au travers d’un soutien à la Croix-Rouge pour le développement
des actions sociales, l’aide d’urgence et la promotion des gestes qui sauvent ;

Accor apporte également son soutien à l’association Emmaüs, au Samu Social, aux Restos du Cœur et
participe avec l’Unesco à des projets de sauvegarde du patrimoine, notamment en Chine ou au
Cambodge.
En novembre 2007 dans le cadre d’une réflexion globale sur son image qui s’est traduite notamment
par un rajeunissement de l’identité visuelle, le groupe a décidé de repenser toute sa politique de
parrainage autour d’une idée : le soutien aux projets portés par des collaborateurs du groupe. Un
budget de 5 millions d’euros est prévu pour cinq ans et un site intranet est mis en place. Des
correspondants sont désignés et un comité des sages est nommé. Chacun des 150 000 collaborateurs du
groupe qui le souhaite peut adresser son dossier sur le site intranet avec la possibilité de se faire aider
par le correspondant qui valide le projet. Les trois axes d’intervention choisis sont en continuité avec la
politique de mécénat :

la valorisation de la culture et du patrimoine local ;

les jeunes en difficulté ;
l’action humanitaire.

Pour organiser l’ensemble de cette nouvelle politique de mécénat, Accor a créé une fondation
spécifique qui a tenu la première réunion de son conseil d’administration le 24 octobre 2008.
En 2012, 117 projets avaient été soutenus dans 34 pays, pour un montant de 700 000 euros et 5 000
collaborateurs avaient été impliqués. –
Source : www.fondation-accor.com

Mais la greffe ne prendra que si l’action est portée par l’ensemble du

personnel ; elle échouera si les salariés ont le sentiment que l’opération a été
organisée par devers eux, sans qu’ils n’en comprennent la logique. Les
organisateurs doivent expliquer les raisons de l’opération, insister sur les
valeurs positives associées à l’entreprise. Bien intégré, le parrainage se révèle
un excellent outil de management interne : il est facteur de mobilisation.
Exemples
Avec son programme Coup de Pouce, BNP Paribas soutient les projets de ses collaborateurs.
Chaque salarié peut demander une assistance pour un projet personnel si celui-ci est d’intérêt
général. Devant la réussite du programme, la banque a décidé de l’étendre et en 2012, il concernait
les collaborateurs de : Belgique, Espagne, Italie, Suisse, Maroc et Portugal.
Axa a créé, en 1991, Axa Atout cœur pour favoriser l’investissement de ses salariés dans l’aide aux
plus démunis. L’association regroupe 3 500 bénévoles de l’entreprise, mène plus de 300 actions
dans le domaine du handicap, de la santé et de l’exclusion. L’association existe dans tous les pays
où Axa est implanté.
SFR propose à ses salariés d’être acteurs d’un programme Passeport Télécom pour épauler des
jeunes issus de quartiers sensibles afin qu’ils puissent accéder à des écoles d’ingénieurs ou de
commerce. Treize entreprises ont rejoint ce cercle, dont Alcatel Lucent, Motorola, Nokia, Siemens,
le Crédit Mutuel et Orange. En 2011, Passeport Télécom change de nom et devient Passeport
Avenir. 711 jeunes issus de milieux modestes étaient suivis individuellement par 668 tuteurs
volontaires et cadres des entreprises partenaires.

Depuis la loi de 2003 sur le mécénat, les relations sont devenues matures et
certaines habitudes se généralisent. Il en est ainsi de l’attribution par
l’organisme mécène d’un quota de tickets d’entrée à l’entreprise partenaire de
l’ordre de 25 % de son don. Cette pratique qui s’est installée dans le domaine
du mécénat culturel permet ainsi à l’entreprise d’inviter largement son
personnel et ses différents publics.
La frontière entre les actions externes et internes de mécénat est de plus en
plus étroite. C’est particulièrement le cas pour le mécénat de compétence qui
permet à une entreprise d’autoriser ses salariés à s’investir sur leur temps de
travail dans des projets liés à la solidarité, la culture ou l’environnement.
Selon les chiffres 2012 de l’Admical, 11 % des entreprises pratiquent le
mécénat de compétence. Ce chiffre traduit une forte baisse puisqu’il était de
21 % en 2010. Le mécénat de compétence est surtout une pratique des
grandes entreprises qui sont 31 % à y recourir dont notamment Vinci, Areva,
Carrefour, Veolia, Accenture, Vivendi, Bouygues ou SFR.
Le congé solidaire est également une forme de mécénat destiné aux salariés.
Il s’agit toujours de soutenir le projet d’un salarié, mais celui-ci est mené
durant son temps de congé. Lorsqu’un salarié décide de prendre ses congés
pour une mission humanitaire, il peut demander le soutien de son entreprise
pour se voir financer son billet de train, voire ses frais de séjour. En 2010, 687
volontaires ont participé à des actions dans le domaine de l’aide au
développement, de l’éducation et de l’environnement par le biais de
l’association Planète urgence.
Dans le même esprit, il n’est pas possible de tracer une frontière hermétique
entre retombées internes et externes d’une action de parrainage : elles se
stimulent mutuellement, se répondent. Le personnel, premier ambassadeur
d’une entreprise, n’a-t-il pas une influence sur l’image qu’elle diffuse ?
Notoriété et image n’ont-elles pas des répercussions indirectes sur la
progression des ventes ? Ne facilitent-elles pas l’intégration de l’entreprise
citoyenne ? Image, notoriété, climat interne n’imposent-ils pas à l’entreprise
un certain mode de relations avec ses interlocuteurs ? Les corrélations seraient
infinies.
- Consolider son ancrage européen ou international
Les entreprises étrangères implantées en France utilisent souvent le
sponsoring pour accroître leur notoriété et affirmer leurs préoccupations
citoyennes dans notre pays.
Exemple
Dans le cadre de l’année internationale des forêts déclarée par l’ONU en 2011, Toyota France a
participé à l’opération « Plus d’arbres, plus de vie ! ». L’objectif était triple : valoriser l’ancrage
français de Toyota, promouvoir son image environnementale au travers de ses technologies hybrides
et renforcer les relations locales des concessionnaires Toyota au travers d’événements de plantations
menés conjointement avec des mairies de leurs communes entre octobre 2011 et mars 2012.

LES INTERVENANTS
3
La qualité et la puissance des retombées dépendent du soin apporté à la
réalisation de l’opération de parrainage et à sa mise en œuvre. Une structure
propre à l’entreprise est souhaitable. Mais faut-il toujours avoir recours à des
professionnels extérieurs ? Non, si l’entreprise dispose de compétences
internes propres capables de définir les objectifs stratégiques en amont de
l’opération, puis de gérer son exécution (action principale plus opérations
satellites). Oui, si l’entreprise n’a ni les compétences, ni le temps de négocier
un contrat, monter une conférence de presse, organiser un cocktail de
lancement, assurer la régie des invitations, coordonner les relations avec les
sportifs ou les organisateurs de la manifestation, établir des contacts avec les
journalistes, etc. Toutes ces tâches prennent du temps et requièrent un certain
professionnalisme.
UNE INSTANCE DE DÉCISION INTERNE
Qui doit choisir ? La voie royale pour l’entreprise consiste à s’appuyer sur un
comité de sages.
Exemple
Au sein de la Fondation EDF Diversiterre, trois comités consultatifs ont été mis en place. Un comité
de sélection étudie les projets et s’assure de leur adéquation avec la politique de mécénat. Un comité
d’évaluation s’assure de la transparence et de l’équité de traitement envers les projets soumis. Enfin,
un comité de réflexion réunissant des experts a pour but d’éclairer le choix de la fondation.

Cette structure de parrainage offre différents avantages. Crédible (les

« pros » sont décisionnaires), elle rassure actionnaires et salariés et légitime
l’action de l’entreprise auprès du public. Experte, elle garantit une orientation
rationnelle des investissements : les décisions seront motivées et éclairées.
Connue et légitime, une telle organisation renforce l’image de l’entreprise
comme promoteur de la solidarité et de l’environnement.
La méthode, idéale pour les grandes entreprises qui consacrent aux actions
de mécénat ou de sponsoring un budget important, ne convient pas aux plus
modestes intervenants. Pour ceux-là, c’est-à-dire pour la majorité des
parrains, la sagesse voudrait que la décision soit collégiale. Cela est rarement
le cas : c’est le plus souvent sur l’initiative d’un homme que se font les choix.
Certes, la personnalisation est risquée : qu’en est-il de l’objectivité des
décisions ? De leur opportunité ? Mais le procédé peut se révéler efficace :
une action de parrainage sera peut-être mieux soutenue par un homme
passionné et convaincu, plutôt que par une assemblée de sages peu impliqués.
LES PROFESSIONNELS DU PARRAINAGE
Les entreprises recourent fréquemment ou régulièrement à des prestataires
extérieurs pour la gestion de leurs opérations de parrainage : agences
spécialisées en conception graphique, organisateurs-régisseurs d’événements,
agences de RP et sociétés d’études. Pourquoi faire appel à des compétences
extérieures ? Les parrains invoquent trois types de motifs :

stratégique : les professionnels de la communication sont capables de

sélectionner le meilleur mode d’intervention, de l’intégrer dans une
stratégie d’entreprise ;
technique : le désir d’une entreprise qui veut intervenir dans une
activité sportive ou culturelle peut se heurter à son inexpérience. Or,
pour bien exploiter un événement, il faut entretenir les meilleures
relations avec le secteur. Les intervenants extérieurs, spécialisés dans tel
ou tel domaine, connaissent déjà le milieu et s’appuient sur des
 expériences antérieures ;
juridique : les compétences juridiques sont utiles dans l’élaboration
d’un contrat de parrainage.

Nous nous intéresserons ci-après à deux types de professionnels, spécialisés

dans les opérations de parrainage : les intermédiaires et les agences de
sponsoring. Le rôle des premiers est de faire se rencontrer demandeurs de
capitaux (organisateurs d’événements, sportifs) et sponsors potentiels.
La mission des seconds est plus stratégique : consultants, ils définissent
avec l’entreprise une politique de parrainage, lui soumettent différentes
propositions et livrent des opérations « clés en main ».
- Les intermédiaires
Les agents des sportifs ou des artistes agissent comme des impresarii : ils font
la jonction entre leurs poulains et les entreprises.
Les fédérations sportives se préoccupent des intérêts de leurs membres et
cherchent à développer leurs activités grâce à des soutiens économiques
extérieurs. Jadis, leur principal handicap tenait à l’insuffisante formation de
leurs représentants, appelés à discuter financièrement avec les éventuels
bailleurs de fonds. Ce n’est plus le cas aujourd’hui : elles3 se sont dotées de
structures spécialisées pour organiser les grands événements de leur secteur.
Leur objectif est clair : garder le contrôle de ces manifestations, percevoir
directement les revenus du sponsoring et les droits télévisés.
- Les agences-conseil
Les agences-conseil en sponsoring ou mécénat sont nées il y a une vingtaine
d’années. Quelquefois éphémères, ces structures sont ou non liées aux grands
groupes publicitaires (en tant que filiale ou département). Elles traitent soit en
direct avec l’entreprise, soit par l’intermédiaire de son agence de
communication. Leur gamme de prestations est étendue, allant du conseil pur
à l’organisation d’événement.

conseil : réflexion stratégique (quel parrainage pour quels besoins ?),

définition du domaine d’intervention (sport, culture, action
humanitaire…), choix des supports (tel événement), conception d’un
plan d’action. À ce stade, l’agence fixe les grandes orientations ; elle
n’intervient pas dans la concrétisation du parrainage ;
organisation : dans la plupart des cas, l’entreprise ayant déjà choisi son
domaine d’intervention, l’agence prend en charge l’organisation et la
 gestion d’une opération imposée. Cela consiste à préparer l’événement,
s’entretenir avec les différents partenaires et voisins (collectivités
locales, municipalités…), signer le contrat, veiller au bon déroulement
de la manifestation, en assurer l’exploitation. « Aller au charbon » – car
c’est bien de cela qu’il s’agit – demande une forte mobilisation de la part
des prestataires extérieurs. Ils doivent être sur le terrain, disponibles,
capables et prêts à exploiter toutes sortes de retombées.

L’ŒIL L’impératif de cohérence dans la stratégie de mécénat

DE « Un mécénat réussi répond à de nombreuses règles et impératifs parmi lesquels certains se
L’EXPERT révèlent tout à fait prépondérants. Il s’agit, bien entendu, d’une part de la cohérence entre
l’activité de l’entreprise ou de l’institution et l’objet du mécénat et/ou le public qui va pouvoir être
adressé au travers de celui-ci, et, d’autre part, et ce point est hélas trop souvent laissé de côté, la
cohérence entre les valeurs de l’entreprise (les vraies, c’est-à-dire pas forcément celles qui sont
affichées) et les valeurs véritables pour le mécénat. Dans la durée, c’est l’affinité profonde entre
ces valeurs qui conditionnera la réussite d’une opération de mécénat, c’est-à-dire sa capacité à
fédérer, renforcer la réputation de l’entreprise et consolider les relations de confiance qu’elle
entretient avec ses différentes parties prenantes. »
Thierry Wellhoff, président de Wellcom

FOCUS

COMMENT RÉMUNÉRER LES PROFESSIONNELS

DU PARRAINAGE ?

Pour les régies : en pourcentage du montant de l’opération réglé par le sponsor, et éventuellement par
l’organisateur.
Pour les agences : en honoraires, calculés sur la base d’un cahier des charges. Il est ainsi préférable de :

– fixer un cahier des charges précis, et quasi définitif : objectifs, mode de parrainage, opérations annexes ;
– surveiller les frais techniques : édition de documents, frais de réception, diffusion de photos, réalisation
d’audiovisuels… Ils viennent en supplément des honoraires de l’agence. Assurez-vous que l’agence pratique, ici, des
tarifs raisonnables ; mettez-la éventuellement en concurrence avec vos propres fournisseurs.
En toute occurrence, le niveau des honoraires d’un prestataire extérieur ne doit pas dépasser 10 % à 15 % du budget
global de l’opération.
Il est par ailleurs recommandé aux entreprises de consacrer un volet financier du même montant à leur propre
communication pour exploiter l’événement. En 1999, Philip Morris a lancé un programme philanthropique pour
aider des secteurs défavorisés de la société. Tout en dépensant 60 millions de dollars pour cette cause, l’entreprise a
affecté un budget de communication pour valoriser son action de 108 millions de dollars.
Source : Angela Bargenda, « Le mécénat d’entreprise : un impact sur le futur », Entreprise éthique, n° 29,
octobre 2008.

SECTION 2
LA STRATÉGIE
Une idée n’est ni bonne ni mauvaise dans l’absolu. Elle se révèle plus ou
moins adaptée aux objectifs de l’entreprise. La première tâche consiste à les
définir clairement : quelle image ? Auprès de quel(s) public(s) ? Pour quels
objectifs ? Avec quel budget ? C’est en fait la détermination de la cible qui
conditionne le reste : la nature du parrainage (mécénat ou sponsoring), le
choix de l’événement et de ses modalités, la détermination du message.
Est-ce pour toucher la communauté financière, les médias, le personnel ?
Les choix seront à chaque fois différents. Pour les premiers une manifestation
de prestige est préférable : concert, exposition. Pour les suivants, un
événement inédit : colloque professionnel ou voyage lointain. Pour les
derniers, une activité fédératrice : engager un véhicule dans une course,
supporter une équipe sportive, œuvrer pour une cause humanitaire. Le
parrainage est donc affaire de logique, d’où la nécessité de procéder, en
préambule, à l’analyse de la nature et de la vocation de l’entreprise, de ses
objectifs, de son image.

LA DÉFINITION D’UNE STRATÉGIE

1
LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE
La démarche de sponsoring ou de mécénat doit être intégrée dans une
réflexion globale au niveau de l’entreprise : la firme cherche à rendre service
à la communauté, tout en bénéficiant de retombées positives.
- La fable de la grenouille et du bœuf
Pour commencer, le futur parrain répond à quelques questions :

Quels sont les objectifs poursuivis : au niveau d’un produit, de la

marque, de l’entreprise ?
Quelles sont les cibles à atteindre : caractéristiques socio-
démographiques, goûts, échelles de valeur ?
Quels sont les liens possibles avec les autres pans de la communication
de l’entreprise : publicité, communications externe et interne ? L’action
de parrainage leur sera-t-elle intégrée ou indépendante ?
Quelle enveloppe budgétaire est-on disposé à consacrer au parrainage :
à court et moyen terme ?
Que fait la concurrence : domaines et modalités de ses actions de
parrainage ?
 L’éventuel parrain doit s’inspirer de la sagesse de la fable de La Fontaine :
la grenouille ne pourra jamais se faire aussi grosse que le bœuf. En clair,
l’entreprise doit choisir un parrainage qui lui soit proportionné. En s’associant
à une manifestation de première importance – au-dessus de ses moyens et de
sa notoriété – une entreprise de petite taille court, en effet, deux risques. Ne
pas avoir les moyens de suivre : plus grande est la manifestation, plus cher en
est le droit d’entrée. Passer inaperçue : elle risque de s’effacer derrière le
prestige propre de la manifestation, ou derrière de plus grands parrains.
Ce type d’entreprise a en revanche tout intérêt à investir dans une opération
plus modeste ou appartenant à un domaine original. Elle n’en retirera que des
bénéfices. En termes de coût : à investissement égal, elle peut faire plus de
choses. En termes de rentabilité : son personnel, ses publics directs seront
d’autant plus touchés que le parrainage leur paraîtra déterminant. En termes
d’image : l’entreprise prouve qu’elle sait faire preuve d’imagination et/ou de
clairvoyance.
Une entreprise régionale, de moyenne dimension, peut aussi choisir un
parrainage de proximité : soutenir une équipe sportive locale, concourir à la
création d’une université, participer à une manifestation régionale, sauver un
monument… seront moins onéreux, et plus riches en retombées efficaces.
On peut, malgré tout, envisager la participation d’une PME à une « grand-
messe », telle que les 24 heures du Mans, le Paris-Dakar ou le Tour de
France. Pour en tirer profit, elle ne devra pas se borner à apposer son logo,
mais saisir cette occasion pour organiser le maximum d’opérations dérivées
(invitation de clients importants, distribution de cadeaux, suivi interne des
courses…), à destination de publics choisis (personnel, réseau de ventes,
clients, fournisseurs). Sur le plan des relations avec les médias, elle devra
focaliser son effort sur les supports qui lui sont proches (médias locaux ou
presse professionnelle) : il y a fort à parier que la presse nationale ne parlera
pas de ce « petit » parrain.

L’ŒIL EDF : le thème de l’eau dans la stratégie de parrainage

DE « Dans la continuité des actions de sponsoring (natation, aviron, canoë kayak), pour renforcer sa
L’EXPERT visibilité dans le domaine de l’eau (importance de l’hydraulique notamment en Paca), EDF a
souhaité devenir le partenaire du Forum mondial de l’eau qui s’est déroulé en mars 2012 à
Marseille. Outre les apports en contenu (conférences, tables rondes, groupes de travail), EDF a
développé une communication globale autour de ce parrainage : relations presse, relations
publiques, utilisation des réseaux sociaux, stand, production artistique dans une centrale
hydraulique…
Au vu des bénéfices d’image et d’ancrage régional, le groupe a décidé de s’investir plus
profondément sur le thème de l’eau en devenant partenaire officiel de Marseille Provence capitale
européenne de la culture en 2013. Le thème de l’eau constituant un élément fort de la
programmation artistique de l’année 2013 avec une saison « Au fil de l’eau », nous avons ainsi
 programmation artistique de l’année 2013 avec une saison « Au fil de l’eau », nous avons ainsi
souhaité soutenir toutes les productions et créations artistiques liées à l’eau. »
Laurence Boulin, directrice de la communication d’EDF en région PACA

- Prendre son temps

L’entreprise doit prendre le temps de la réflexion. Avant toute chose elle doit
mettre en place et décliner son action de parrainage.

Pour être crédible, il faut durer : pour tirer parti d’un investissement de
parrainage, il faut jouer le long terme. Les retombées sont
nécessairement lentes à venir : puisqu’il s’agit d’influer sur l’image
institutionnelle de l’entreprise, le secret de la réussite réside dans la
répétition d’actions susceptibles de former l’opinion des publics cibles.
Une politique de coups ponctuels est rarement récompensée, à moins
de n’en attendre qu’une progression provisoire des ventes. C’est
pourquoi avant de se jeter dans l’action, l’entreprise doit lucidement se
demander : qu’est-on prêt à faire ? Quels moyens est-on disposé à
engager sur le long terme ? Combien de temps est-il nécessaire pour
bénéficier de retombées ? La palme de la persévérance pourrait sans
doute être attribuée à la BNP Paribas, sponsor de Roland Garros depuis
1973. Le Crédit Lyonnais, rebaptisé LCL, est sponsor du Tour de France
depuis 1981.
Avec le temps, le mécénat devient de plus en plus participatif. Comme
corollaire à cette politique de durée, il y a l’obligation pour un parrain de
longue date qui veut se dégager de se ménager une sortie en beauté, et de
justifier son abandon.
Le parrain peut aussi glisser d’un domaine à l’autre, quand le premier
ne correspond plus à l’image que l’entreprise entend diffuser ou qu’il
n’offre plus de « bonnes » retombées. Il peut également élargir son
champ d’intervention.

Exemple
Après avoir parrainé l’émission Le Juste Prix pendant plus de 10 ans, But a choisi, depuis 2002, un
territoire d’expression nouveau et original : l’arbitrage. L’entreprise est ainsi devenue le partenaire
officiel des arbitres de football, de rugby, de handball et de basket-ball. Par-delà la matérialisation
visuelle du logo sur les maillots des arbitres de l’élite et la visibilité ainsi engendrée, But a voulu
donner à son engagement une dimension sociale et citoyenne, à la confluence de l’action
traditionnelle de sponsoring et de l’action de mécénat, en soutenant activement les politiques
fédérales de valorisation, de recrutement et de formation des jeunes arbitres.
 Quelques arbitres de l’élite portant le maillot sponsorisé par But

Durer ne veut pas dire s’éterniser : il vient un temps où le parrain doit

songer à changer son fusil d’épaule, surtout dans le domaine du
sponsoring sportif. Néanmoins, certains événements sont parfois
tellement liés dans l’esprit du grand public, à leur sponsor, qu’il lui est
impossible, voire difficile de s’en dégager.

- Panacher ses interventions

S’il est essentiel pour un parrain de voir ses actions reconnues, rien ne
l’oblige à « mettre tous ses œufs dans le même panier ». En d’autres termes, il
peut varier les domaines ou les activités dans lesquels il intervient, selon
l’image qu’ils véhiculent, leur audience, et l’exploitation qu’il peut en faire, à
condition que ce pluralisme ne soit pas synonyme d’essaimage.
Exemples
Peugeot sponsorise trois sports : le tennis pour son image, son public large, et ses tournois fortement
médiatisés ; le golf pour son public restreint mais haut de gamme, et la possibilité de faire participer
son réseau à des opérations de relations publiques, via des compétitions amateurs ; le football pour
son audience masculine et sa signification en termes d’ancrage dans la vie locale (parrainage de
l’équipe d’une ville généralement proche d’un site de production). Les filiales européennes, avec
l’aide logistique de la maison-mère, investissent donc, en fonction de leurs moyens et de leurs
spécificités nationales, dans au moins l’un de ces trois sports. Peugeot s’est retiré du rugby alors
qu’il avait sponsorisé la Coupe du Monde 2007 et Renault s’y est engagé. Pour des motifs
économiques, Peugeot s’est également retiré en 2011 des 24 heures du Mans.
La Fondation BNP Paribas, sous l’égide de la Fondation de France, s’est fixé cinq axes
d’intervention : la culture, l’éducation, la solidarité, la santé et la recherche médicale,
l’environnement et la recherche sur le changement climatique. En outre, la banque sponsorise le
tennis et le jeu d’échecs.

LES DIFFÉRENTES FORMES DE PARRAINAGE

Le parrainage est une technique souple. L’entreprise peut décider librement
du domaine (sportif, culturel, humanitaire), de la nature, et du mode de son
intervention.
- La nature du soutien
Son soutien peut être :
 logistique : fournir l’équipement d’un sportif, le matériel nécessaire à
une manifestation ;
professionnel : mettre ses produits, sa logistique ou son savoir-faire à la
disposition d’une manifestation ;
technologique ;
financier ;
humain : l’entreprise peut aider ses salariés à mettre leur temps libre ou
leur temps de travail au service d’un projet.

Exemple
La SNCF permet à une centaine de ses salariés de devenir « parrain SNCF ». Ceux-ci peuvent
durant une dizaine de jours par an, mettre leurs compétences au service de trois associations
sélectionnées par l’entreprise : Passeport Avenir, Association Entreprendre pour Apprendre et la
Fondation de la 2e chance.

Ces modalités ne sont pas cloisonnées. Le soutien peut emprunter plusieurs

formes en même temps.
- Le mode de parrainage
Le mode de parrainage est variable : c’est là un deuxième volant de liberté
pour l’entreprise.
Le parrainage de création ou de diffusion
Plutôt que de se greffer sur une opération déjà existante, l’entreprise peut
décider de créer une nouvelle manifestation. Cette solution est plus créative,
mais assurément plus délicate.
Que choisir : soutien à la diffusion ou à la création ? La question est de
taille, surtout en matière culturelle et scientifique. Faut-il tabler sur des
valeurs sûres (parrainage de diffusion) ou miser sur l’avant-garde (parrainage
de création) ? Dans la première hypothèse, l’entreprise soutient de grands
événements : c’est sans surprise. Certaines entreprises parrainent des
expositions prestigieuses ou des projets importants.
Exemple
Nature et Découvertes a créé en 2005 une conférence annuelle appelée L’Université de la Terre et
qui avait pour but de faire dialoguer économistes et écologistes. À l’occasion de l’édition 2011 qui
s’est déroulée les 2 et 3 avril à l’Unesco, 87 intervenants ont pu s’exprimer devant 18 000 personnes
qui purent assister aux 21 débats organisés.
TABLEAU 11.3 – PARRAINAGE DE PARTICIPATION OU DE CRÉATION

Parrainage de participation Parrainage de création

Définition Se greffer sur un événement pré-existant. Créer un événement inédit.

Swatch a créé la première compétition internationale
 « indoors windsurfing ».

Avantages Impact : l’entreprise bénéficie de la Souplesse : l’entreprise maîtrise l’ensemble de

crédibilité et de la notoriété d’ores et déjà l’organisation, le déroulement des opérations et
attachées à l’événement. l’exploitation de l’événement. Ses possibilités d’action
sont plus nombreuses.
Sûreté : elle sait à quoi s’attendre, la
manifestation étant « rodée ». Exclusivité : elle bénéficie intégralement du crédit de
l’opération (si crédit il y a).
Facilité : la logistique est prise en charge
par les organisateurs.

Inconvénients Absence de flexibilité : le parrain ne peut
faire ce qu’il veut. Il est tributaire d’un
lieu, d’une organisation, d’un public.
Correspondent-ils exactement à ses
souhaits ?
Complexité : l’organisation repose sur les épaules de
l’entreprise, c’est lourd.
Les relations avec la presse sont moins évidentes, dans
la mesure où l’événement n’a pas d’antériorité (donc
aucune crédibilité a priori) : il faut convaincre les
journalistes les uns après les autres.
Risque : la réussite n’est pas assurée. La manifestation
sera-t-elle valable en soi ? L’accueil du public, des
interlocuteurs, des invités sera-t-il favorable au parrain ?
L’effet « boule de neige » : construire une véritable
réputation demande du temps. Il faut compter cinq ans
environ pour qu’une manifestation fonctionne bien,
d’une part, et pour qu’elle soit reconnue du public,
d’autre part.

Dans le cadre du parrainage de création, l’entreprise mène une action en

faveur d’une œuvre dont le créateur est encore vivant.
Plus audacieux, ce type de mécénat peut se révéler très porteur en termes
d’image. Les entreprises donnent l’impression de participer à l’aventure de
l’art ! Il est, en outre, moins coûteux.
Néanmoins, la plupart des entreprises pratiquent un parrainage de diffusion.
La création leur fait peur, pour deux raisons complémentaires : le choix des
projets est assurément difficile ; leur accueil est plus aléatoire (on n’est jamais
sûr que tel jeune artiste va percer). En somme les entreprises craignent de ne
pas rentabiliser leurs investissements et de heurter la sensibilité de leurs
salariés. Vont-ils comprendre des choix dits d’avant-garde ? Les sociétés
mécènes préfèrent donc investir dans des opérations classiques, aux
retombées assurées. Il est moins périlleux d’organiser un concert de musique
de chambre que de promouvoir un jeune compositeur ; de financer une
exposition d’impressionnistes que de lancer un artiste inconnu…
Quoi qu’il en soit, les organisateurs de manifestation redoutent les sleepings
partners, ceux qui se contentent d’apposer leur marque sur un support :
qu’elle soit acteur ou créateur de l’événement, on attend d’une entreprise
qu’elle apporte une contribution active. Le parrainage est œuvre de partenariat
et non d’achat d’espace.
Le parrainage associé
Plutôt que faire cavalier seul, l’entreprise peut opter pour un parrainage
associé, plusieurs partenaires soutenant une même opération (on l’appelle
communément co-sponsoring). Ce type de collaboration permet d’alléger les
investissements de chacune des parties prenantes. Il y a ainsi un important
développement des actions collectives régionales ou nationales, sous la forme
d’associations, lesquelles, grâce à un mécénat collectif, œuvrent en faveur de
l’animation culturelle ou de la promotion d’une ville ou d’une région, afin
d’en valoriser l’image, en France comme à l’étranger.
Exemple
Huit grandes entreprises françaises, qui regroupent 720 000 salariés dans le monde, se sont
associées pour accompagner la candidature de Paris 2012. Il s’agit d’Accor, Bouygues, Crédit
Agricole, EDF, France Télécom, Lagardère, RATP et Renault. Elles ont décidé « pour aider Paris à
relever le défi » d’apporter l’équivalent de 12 millions d’euros. Pour Arnaud Lagardère, président de
l’association : « Nous voulons prouver au Comité international olympique que le monde
économique français est motivé par le projet. Au-delà des moyens financiers, nous pouvons y
apporter nos réseaux commerciaux et nos savoir-faire, par exemple en matière de marketing. »
L’attribution des JO 2012 à la ville de Londres a toutefois montré les limites de ces moyens.

L’intérêt croissant des chambres de commerce et d’industrie, des clubs de

Jeunes Dirigeants, et des unions patronales pour ce type de collectifs, conforte
cette tendance.
Dans le cadre du développement des actions collectives en région, il faut
noter le développement du mécénat collectif local. On compte ainsi 90 clubs
d’entreprises mécènes actives surtout dans le domaine culturel. Ainsi l’AROP
(Association pour le rayonnement de l’Opéra de Paris) pour l’Opéra de Paris ;
l’Association Regards et Entreprises pour le Musée d’art moderne de
Villeneuve-d’Asq, qui regroupe en 2012 dix entreprises ; Aïda créé en 1988
par quelques chefs d’entreprise passionnés de musique classique pour soutenir
l’Orchestre du Capitole de Toulouse, composée à l’origine de 9 entreprises,
elle en compte 88 en 2012.
Ce type d’action doit cependant être mené avec prudence. Il faut si possible
réunir des entreprises de taille et de notoriété comparables, s’appuyant sur la
même assise régionale pour ne pas risquer de disparaître derrière un
partenaire trop connu. Le nombre de parrains doit être limité : au-delà de trois
ou quatre, les messages se chevauchent, l’ensemble devient confus,
l’organisation difficile.
Enfin, il est préférable d’associer des entreprises complémentaires, en
termes de produits, de cibles, et de stratégie de communication : si, grâce au
parrainage, l’une veut s’adresser au grand public, l’autre cherche à fédérer son
personnel, et la troisième entend motiver son réseau commercial… l’entente
sera possible. Quand toutes ces conditions sont réunies, le parrainage associé
offre une plus-value appréciable : pour un coût moindre, l’entreprise
additionne ses propres retombées à celles de ses partenaires.
Exemple
À l’occasion de la 5e Journée Internationale des Maladies Rares, le 29 février 2012, la Fondation
Groupama pour la santé et iDTGV, tous deux partenaires d’Alliance Maladies Rares, se sont
associés pour sensibiliser les passagers des trains à la lutte contre les maladies rares. Au
programme : une exposition photos, un quiz ainsi que des échanges entre les passagers et
des représentants d’associations de patients, du monde médical et des collaborateurs de Groupama.
Une journée riche pour les bénévoles et les voyageurs, très réceptifs à cette cause.

- Le domaine d’intervention
Le parrainage est aujourd’hui plus développé dans les domaines sportif et
artistique. Mais il déborde largement ce cadre : se développent des actions de
mécénat de solidarité (problématique sociale), humanitaire (grandes causes),
éducatif, scientifique (recherche et développement). On a coutume d’opposer
le « sponsoring sportif » au « mécénat artistique » : où résident leurs
véritables différences ?
Dans une épreuve sportive, le parrain n’aura souvent qu’un objectif : tenir le
devant de la scène. Pour cela, il lui faut être le meilleur, soit en termes de
compétition, soit en termes médiatiques. Ceux qui ont la vedette ne sont-ils
pas les premiers, les sport-stars, et les graves accidentés ? Même dans ces
deux dernières hypothèses, le succès du sponsoring n’est pas assuré. En
soutenant un champion-star, le sponsor risque de disparaître derrière le renom
de son poulain, et de n’obtenir aucune retombée propre. Par ailleurs, quand
les médias s’emparent d’un événement dramatique, le sponsor qui y est
associé peut pâtir de mauvaises retombées en termes d’image.
Il n’est conseillé de s’associer à un grand sportif que si l’entreprise jouit
d’une forte renommée auprès du public ; et toujours prévoir une riposte en cas
de catastrophe. Pour éviter les risques sportifs, certaines entreprises préfèrent
parrainer les compétitions (courses, régates, trophées…) elles-mêmes. Les
exemples sont pléthore, dans des disciplines très variées : Volvo qui a
« racheté » la Witbread (voile) rebaptisée la Volvo Ocean Race ; Lancôme et
son fameux Trophée aujourd’hui disparu ou l’Open Peugeot (golf) ; l’Open
EDF de natation ; le trophée Lalique en patinage artistique ; la Danone
Nations Cup pour le géant de l’alimentaire (la plus grande coupe
internationale de football pour les enfants, qui réunit 32 pays et 2,5 millions
de joueurs de 10 à 12 ans). Avantage : les marques deviennent propriétaires
d’un événement sportif pour un investissement qui n’est pas forcément
moindre, mais avec des retombées plus ciblées. À titre d’exemple, un ticket
d’entrée pour un sponsor majeur à Roland Garros tourne autour de 3 000 € !
Autre avantage : les retombées auxquelles on peut s’attendre restent très
avantageuses par rapport à l’investissement consenti. Par exemple, le nom de
Jacques Vabre est aujourd’hui devenu pratiquement synonyme de la Transat
qu’il sponsorise.
Mais cette stratégie n’est pas sans inconvénient : les médias citent rarement
le nom des partenaires d’une course – surtout s’ils sont plusieurs –,
contrairement à celui du sponsor d’un bateau, par exemple. Une autre
possibilité est d’acquérir, non le nom de la compétition, mais le nom de
l’endroit où celle-ci se déroule. Dans ce cadre, une stratégie relativement
récente mais onéreuse, le naming, est d’acquérir le nom du stade, à l’exemple
du stade du Bayern de Munich, devenu l’Allianz Arena depuis 2011, de celui
de l’équipe d’Arsenal désormais appelé l’Emirates Stadium ou le nouveau
stade de l’équipe du Mans, le MMArena.
TABLEAU 11.4 – LE CHOIX D’UN THÈME D’INTERVENTION : SPORT OU CULTURE ?

Le sport « Sponsoring sportif » La culture « Mécénat artistique »

Nature Plus spectaculaire, plus voyant que l’événement culturel. Discret, prestigieux.

Audience Un public ciblé et connu. Un public restreint : l’art « ratisse »

moins large que le sport.

Risque Aléatoire : il ne faut pas arriver bon dernier (ni « casser » Déroulement relativement prévisible.
au cours de l’épreuve).

Technique Politique de saupoudrage : l’entreprise s’entoure du Modération et rigueur : le nom ou le logo

maximum de supports médiatiques (affiches, banderoles, de l’entreprise apparaissent sur l’affiche,
tracts, objets publicitaires). le programme, le catalogue.​

Accueil L’événement sportif est médiatique. Néanmoins la presse,
Médias saturée, cite de moins en moins le nom des marques
sponsors, surtout quand le sportif est très connu.
L’événement culturel est rarement
médiatique sauf à faire un gros coup.
Néanmoins la presse, plus disponible,
mentionne volontiers le nom des
mécènes.

Retombées À court et moyen termes. À moyen et long terme.

Déclinaisons commerciales possibles (notamment pour Intégration dans la politique
stimuler le réseau de ventes). institutionnelle de l’entreprise.

Bilan Idéal pour l’entreprise qui cherche Permet à l’entreprise d’enrichir son
à accroître ses ventes, à dynamiser son personnel, ou à image, de s’intégrer dans son
gagner des points de notoriété. environnement socio-
Permet de toucher le grand public. économique, et de soigner
ses contacts privilégiés.
S’adresse prioritairement aux cibles
proches de l’entreprise.
 proches de l’entreprise.

En somme, un annonceur « raisonnable » devrait tout à la fois privilégier et

redouter le sponsoring sportif. Le favoriser en raison des connotations
positives (effort, dynamisme, esprit d’équipe, loyauté…) qui lui sont
associées ; et en raison de sa forte médiatisation, qui permet au sponsor
d’accéder au moindre coût au média télévision, et d’accroître massivement sa
notoriété. Mais le craindre aussi, car le sport peut être coûteux et risqué.
Le mécénat culturel est, à bien des égards, moins cher, et moins aléatoire.
C’est pourquoi certaines entreprises abandonnent l’un pour l’autre.
En matière culturelle, les activités les plus courtisées sont, notamment, la
musique, les expositions et le soutien à des musées, les arts vivants (théâtre,
danse, cirque), le patrimoine. Les moins courues sont les arts plastiques,
l’édition et la littérature, et les achats d’art.
Les parrainages de solidarité et écologique

FOCUS

LE MÉCÉNAT DE SOLIDARITÉ EN 2012

36 % des entreprises interviennent dans ce secteur en France et 7 % pour des actions à l’international.

Le social est plutôt un domaine choisi par les grandes entreprises ; s’y investissent 34 % des entreprises de 20 à 99
salariés contre 56 % pour les entreprises de 200 salariés et plus.

Si l’on agrège les résultats du social, de l’éducation et de la santé, cela représente 61 % des entreprises.

LE MÉCÉNAT EN FAVEUR DE L’ENVIRONNEMENT

5 % des entreprises s’y engagent aujourd’hui contre 12 % en 2010. Cela représente une somme de 76 millions
d’euros.
Le mécénat environnemental est l’affaire des grandes entreprises qui sont 22 % à s’y investir, contre
seulement 2 % pour les entreprises de 20 à 99 salariés.

Source : Chiffres Admical.

Traditionnellement sportive ou culturelle, l’entreprise devient aujourd’hui

citoyenne : elle vole au secours des grandes causes, pour améliorer son image
et conquérir une certaine légitimité. Auprès de ses différents publics, externe
et interne.
Qu’il s’agisse de protection de l’environnement ou d’aide humanitaire, ce
type de parrainage est riche de retombées, en termes d’image et de notoriété.
Le premier permet à l’entreprise d’affirmer son implication dans un domaine
très « porteur » : l’avenir de la planète n’est-il pas un sujet d’intérêt général,
brûlant d’actualité ? Beaucoup d’entreprises, et pas nécessairement les plus
polluantes, ont saisi la balle en vol, et ainsi affirmé leur préoccupation
écologique. Pour preuve, le nombre de fondations qui se mobilisent pour la
protection des espaces naturels.
Exemples
La Fondation Procter & Gamble soutient la protection du littoral. Créée en 1992 par le groupe
lessivier, la Fondation a choisi d’avoir le Conservatoire du Littoral pour unique partenaire. Elle lui
donne des moyens financiers, techniques et humains supplémentaires pour aider à la gestion et la
protection des sites.
La Fondation Total axe son mécénat environnemental autour du thème de la sauvegarde de la
biodiversité dans le domaine marin. Elle participa ainsi à l’élaboration du premier recensement du
monde marin qui regroupe un réseau de chercheurs dans plus de 80 pays.

Quant au mécénat de solidarité, les entreprises ont constaté qu’il était un

excellent outil de communication interne : impliquant (surtout si l’on
demande aux salariés de choisir les causes à soutenir), et valorisant car
associé à des valeurs positives (de solidarité, de responsabilité et d’humanité).
Exemple
Créée en juillet 2000, la Fondation d’entreprise Carrefour intervenait dans des domaines très variés.
Pour lui donner plus de visibilité et mieux associer le personnel, la Fondation a décidé en
décembre 2009 de recentrer ses missions autour de trois axes : l’alimentation en permettant aux
personnes en situation de précarité de bénéficier d’une alimentation équilibrée, l’insertion, et l’aide
humanitaire par le don de produits matériels répondant aux besoins des plus démunis en situation
d’urgence.

De même, un nombre croissant d’entreprises opte pour des actions de

mécénat dans le domaine de l’emploi et de la solidarité. Certes les mobiles
commerciaux ne sont pas toujours totalement étrangers à cet engouement :
« À valeur égale, entre une entreprise traditionnelle et une entreprise qui
œuvre concrètement pour l’emploi, je pense que les consommateurs finiront
par choisir la seconde », reconnaît, pragmatique, un directeur marketing de la
grande distribution. Mais là n’est vraiment pas l’essentiel. Il s’agit pour ces
entreprises mécènes de témoigner, localement et/ou nationalement, de leur
mobilisation en faveur d’une grande cause (la lutte contre le chômage), de
délivrer, à l’interne, des messages de citoyenneté, et, souvent, de mobiliser
leurs salariés.
Exemple
Créée en 1996 sous l’égide de la Fondation de France, la Fondation Auchan pour la Jeunesse
soutient des initiatives dans trois domaines :

la création d’activités et d’emplois en favorisant des actions à forte dimension sociale ;

l’animation de quartiers défavorisés ou de zones rurales en privilégiant le soutien scolaire ;
la prévention et la santé des jeunes, en encourageant l’éducation pour une bonne alimentation.
 La Fondation donne la priorité aux opérations initiées à proximité d’un hypermarché, ceci pour
faciliter l’intégration, mais aussi pour permettre de mieux impliquer les salariés du groupe. Quarante
projets sont en général soutenus chaque année pour une subvention moyenne de 11 000 euros par
projet. En 2011, la Fondation Auchan s’est rapprochée de la Fondation Simply pour distribuer
280 000 euros à 60 projets retenus parmi 600 dossiers présentés.

Pour que le « levier » de la charité fonctionne positivement, il faut que

l’entreprise mécène respecte trois principes fondamentaux. Elle doit éviter les
causes politisées ou suspectes : le consommateur ne doit jamais se poser de
question quant à la destination de ses dons. Le plus sûr consiste donc à
s’appuyer sur un organisme reconnu (l’Unicef, la Ligue contre le Cancer,
Médecins Sans Frontières, la Croix-Rouge…), même si cela n’est pas, comme
l’avait montré le scandale de l’Association pour la Recherche contre le
Cancer (ARC) au début des années 1990, une garantie de fiabilité. Elle doit à
l’évidence choisir une cause mobilisatrice : on attend des publics-cibles qu’ils
souscrivent à l’action humanitaire. D’où l’inefficacité d’une cause généreuse
déjà rebattue (donc usée), trop éloignée de ceux que l’on veut toucher
(consommateurs, salariés), ou ingrate. L’image d’une cause est déterminante :
c’est pourquoi sans doute les entreprises préfèrent soutenir l’enfance
défavorisée plutôt que des programmes de réinsertion pour détenus.
Exemple
La FDJ (Française des jeux) apporte un contre-exemple réussi en soutenant la réinsertion des
détenus. L’objectif est d’aider des personnes détenues en fin de peine à préparer leur réinsertion
sociale et à éviter la récidive. En relation avec son engagement dans le cyclisme, la FDJ organise
des épreuves sportives de moyenne durée en liaison avec l’administration pénitentiaire. En 2011,
elle a organisé un Tour cycliste PACA–Corse et le 1er mai 2012, une épreuve Paris-Roubaix.
Depuis 2007, date de démarrage de ce mécénat courageux, 285 détenus ont été impliqués.

Le parrain doit enfin souscrire à une cause proche de ses intérêts et de sa

cible.
Quand le parrainage est mené à des fins internes, afin de susciter l’adhésion
des salariés, l’entreprise doit choisir une cause proche de leurs aspirations
pour en obtenir une implication maximale. Le sentiment de solidarité que
procure le mécénat s’avère un fédérateur puissant.
Exemple
Depuis 1996, le groupe Sodexo, numéro deux mondial de la restauration collective, qui regroupe
près de 350 000 collaborateurs répartis dans 80 pays, a développé un programme de mécénat lié à la
lutte contre la faim et la malnutrition, notamment au travers de l’initiative « Stop Hunger ». Chaque
année, la Fondation Sodexo décerne le titre de « héros de la vie quotidienne » à huit de ses salariés
pour leur action contre la faim dans le monde.

Enfin, l’entreprise doit faire preuve d’une infinie délicatesse dans la

politique de communication qu’elle mènera autour de son intervention. Il
serait indécent qu’un groupe se fasse « de la publicité » sur fond d’actions
humanitaires ou écologiques. Si communication il y a, elle devra être discrète
et essentiellement dirigée vers les publics proches de l’entreprise. Comme le
déclare Laurent Sacchi, en charge de la communication de Danone, « il ne
faut pas confondre servir la cause et se servir de la cause. »
Le parrainage croisé
Sport ? Culture ? Charité ? Sachez que ces parrainages ne sont pas exclusifs
les uns des autres. Rien n’empêche de concevoir une action de sponsoring
pour mobiliser la force de vente, une opération culturelle pour enrichir
l’image de l’entreprise, et une œuvre sociale pour mieux l’insérer dans
l’environnement. Et pourquoi ne pas mélanger les genres au sein d’une même
opération, mener, par exemple, une opération sportive ou culturelle, en y
associant une perspective sociale ou humanitaire. Les effets s’en trouveront
démultipliés.

LE CHOIX D’UN ÉVÉNEMENT

2
Aujourd’hui, et contrairement à ce qui se passait il y a quelques années,
les idées et les méthodes comptent autant que les moyens financiers : on mise
plus sur la pertinence d’une association que sur l’inflation des budgets. Les
meilleurs « coups » de parrainage ne sont pas les plus spectaculaires.
UN PARRAINAGE PERTINENT
Le parrainage s’envisage comme une œuvre de collaboration : pour être
porteur, l’engagement de l’entreprise doit être crédible, efficace et
déterminant.
- Une association crédible
La crédibilité tient à la relation entre l’entreprise et le domaine choisi : il lui
faut intervenir dans un secteur proche de ses activités (entendues au sens
large). Elle choisit une opération qui coïncide : avec son métier (un
constructeur automobile finance une écurie de course, telle entreprise soutient
un sculpteur, qui travaille à partir des matériaux fabriqués par celle-ci) ; avec
ses valeurs ou son symbolisme ; ou encore avec ses publics (un fabricant de
produits de luxe finance un sport : le patinage, le golf, l’équitation,
traditionnellement élitiste). Dans la première hypothèse, il s’agit d’un
parrainage de la preuve : l’entreprise démontre son savoir-faire. Dans les deux
autres cas, il s’agit d’un parrainage d’image : l’entreprise affirme sa
personnalité.
Exemple
De 2003 à 2007, Vinci a parrainé la restauration de la Galerie des Glaces du château de Versailles.
 Cette opération, la plus importante dans le domaine du mécénat culturel en France, a coûté
12 millions d’euros. Pour le groupe du BTP, l’association de son savoir-faire avec un des hauts lieux
du patrimoine mondial a permis une amélioration de son image. En dehors de l’impact sur sa
réputation, l’entreprise a pu conduire pendant les travaux d’importantes opérations de relations
publiques vers ses cibles de communication, notamment vers ses actionnaires ; les membres du club
des actionnaires ont ainsi reçu une carte d’accès libre au château. Des jeunes venus d’écoles et de
centres de formation professionnelle, les salariés et leur famille ont également été invités à visiter le
chantier. L’inauguration de la Galerie des Glaces restaurée s’est effectuée le 25 juin 2007 en
présence du ministre de la Culture et de Communication.

Cette logique d’entreprise est source de légitimité : l’action de parrainage

n’est pas un caprice du président. Même s’il arrive en effet que le choix d’une
opération soit influencé par les goûts personnels de celui qui en prend la
décision (pdg ou directeur de la communication). Cette subjectivité est
compréhensible : il est plus tentant, plus aisé, de se lancer dans un domaine
que l’on connaît, mais dangereuse si elle s’impose au détriment des intérêts de
l’entreprise. Car la réussite du parrainage dépend de l’adéquation entre la
nature de l’opération et la personnalité de l’entreprise, pas celle de son pdg !
Ainsi il ne serait pas judicieux pour un grand lessivier d’investir dans la
boxe : un produit douceur ne peut pas s’allier avec un sport violent, même si
son patron en est un grand amateur.
- Un investissement efficace
Une action de parrainage doit bien évidemment permettre de toucher ses
publics-cibles. Cette exigence qui consiste à choisir un événement en fonction
de son public, peut être illustrée par d’autres exemples dans le domaine du
sponsoring sportif : une entreprise désireuse de toucher un public haut de
gamme pourra s’associer au tournoi de Roland Garros4. En revanche, une
firme soucieuse de toucher un public beaucoup plus large, s’intéressera plutôt
au Tour de France. En témoigne la présence de marques grand public comme
Nesquik, La Vache qui Rit, Carrefour, le PMU, Cochonou, etc. Enfin, pour
celle qui cherche à toucher un public fidèle et essentiellement masculin, la
Formule 1 offre un podium remarquable.
Quel que soit le public-cible, c’est l’entreprise, qui vient le chercher et non
l’inverse, et ceci dans un contexte peu favorable : le public est constamment
sollicité par son environnement ; il est en outre saturé d’informations, de
spectacles. La voie royale pour susciter son attention (et celle des médias) est
d’arriver à le surprendre. Les techniques sont nombreuses :

s’imposer ;
se concentrer sur quelques organismes ou manifestations déterminés ;
surprendre en créant une manifestation inédite (à l’instar du fourreur
 Révillon qui a lancé les premières courses de chiens de traîneaux) ; ou en
cherchant à investir dans des domaines nouveaux ou négligés ;
provoquer une association insolite ;

Exemple
Audi, que l’on imaginerait dans le sponsoring automobile, a inauguré en 2007 un programme Audi
Talents Awards destiné à soutenir quatre jeunes créateurs dans les domaines de l’art contemporain,
de la musique, du film court et du design industriel.

s’adresser directement à son public-cible, grâce à des actions de

communication.

- Une intervention déterminante

Un parrain doit être le plus visible possible afin de profiter au maximum de
l’effet de synergie lié à l’événement. Dans bien des cas, se rendre visible
implique de se distinguer, d’éviter les créneaux déjà surchargés (les sports
populaires et télévisés), à moins de pouvoir sortir du lot. L’idéal est, bien
entendu, de lier son nom à un événement, à l’instar du meeting Areva dans le
domaine de l’athlétisme.
En revanche, ne pas être visible, c’est faire comme les autres : par exemple
apposer un énième sticker sur le maillot d’un sportif, sur les flancs d’une
voiture… Qui le voit ? Qui s’en souvient ? Dans le domaine du sponsoring
sportif, susciter l’émotion est un bon moyen de s’assurer une certaine
visibilité. Il vaut donc mieux mettre sa raison sociale sur le spi5 d’un bateau
de course, que patronner le classement de la régate, à moins qu’il ne s’agisse
d’une régate de grande renommée, telle la Vuitton’s Cup.
Pour ce qui est du mécénat culturel, où l’ambiance est plus feutrée, une
relative discrétion est de rigueur. L’entreprise devra affirmer sa présence,
mais sur un mode sobre : son nom (pas celui de ses produits) apparaîtra sur
l’affiche, le programme, le catalogue.
À l’évidence, l’idéal pour un parrain est de se montrer indispensable : sans
lui, l’opération n’aurait pu avoir lieu. Tel est le cas quand il est l’instigateur
d’une manifestation6.
UN ÉVÉNEMENT DE QUALITÉ
L’issue d’une manifestation n’est jamais assurée (surtout dans le domaine
sportif) ; les retombées pour le parrain encore plus aléatoires. Néanmoins,
l’entreprise doit logiquement chercher à minimiser les risques, et maximiser
les retombées.
 - Limiter les risques
En tant que parrain, il faut se montrer exigeant quant à la qualité de la
participation et de l’événement auquel l’entreprise participe. Rien n’est plus
dommageable que l’impression d’impréparation qui se dégage de certaines
opérations de parrainage.
De même, participer à une manifestation médiocre est du plus mauvais
effet. Si l’entreprise parraine une course qui est un échec complet : public
rare, cacophonie dans le déroulement, accidents, contestation au moment des
résultats. Ce « désordre » peut discréditer l’entreprise auprès de ceux qui
auront été conviés, le cœur de cible qu’elle souhaitait justement soigner ! Pour
se prémunir contre ce risque, il faut qu’elle étudie soigneusement l’événement
auquel elle a l’intention de s’associer et, pour ce faire, demander le maximum
d’informations à ses organisateurs. S’il s’agit d’une première, l’entreprise doit
redoubler de vigilance.
En revanche, participer de manière déterminante à un événement de qualité,
fortement médiatisé, présente peu de risques. Certes, s’il s’agit d’une
compétition sportive, la victoire (donc la gloire) n’est jamais acquise. Mais
c’est la règle du jeu. Et le sponsor peut très bien tirer son épingle du jeu.

FOCUS

COMMENT ÉVALUER SES CHANCES DE SUCCÈS ?

Plusieurs éléments sont à étudier avant de signer un contrat de parrainage.
AUDIENCE

Importance prévisionnelle ;
Caractéristiques socio-démographiques et psychologiques.

RISQUES D’ÉCHEC

Selon la nature de l’activité : engager une équipe sportive est plus aléatoire qu’organiser une exposition ;
Antécédents de la manifestation, de l’artiste ou du sportif parrainés : réputation, prestige, compétences ;
Rationalité des sommes engagées : le budget fixé par le parrainé ne pèche-t-il pas par excès de modestie ?

RETOMBÉES MÉDIATIQUES

Les organisateurs souhaitent-ils contrôler intégralement la communication sur la manifestation ?

Quelle couverture média en attendre ?
Sur quels supports ?
Pour quel type d’information : reportage photographique, article rédactionnel ?
Richesse et variété des connotations valorisantes attachées à l’événement.

ACTIONS DE LA CONCURRENCE
 Nombre d’entreprises parrains de l’activité choisie ;
Présence ou non d’un concurrent direct.

Selon une étude menée en 2012 par PWC sur le marché international du
sport à horizon 2015, le marché du sport en France représente 4,6 milliards de
dollars en 2011 et devrait continuer à croître de 3,7 % par an jusqu’en 2015,
le sponsoring représente la principale source de revenu du marché et
progressera de 5,2 % par an.
Les investissements en sponsoring sportif paraissent aujourd’hui avoir
atteint un niveau de maturité en se situant en adéquation avec les objectifs de
communication globale de l’entreprise. Le parrainage en ce domaine obéit à
des règles spécifiques, liées au caractère plus ou moins aléatoire des résultats
et les investissements s’y effectuent généralement sur la durée. Le sponsoring
sportif est toutefois plus exposé que le mécénat. 64 % des entreprises estiment
que la crise a un impact direct sur les dépenses de sponsoring, elles ne sont
que 49 % à penser la même chose pour le mécénat (chiffres Sponsora 2012).
- Adapter son budget
Les sommes mises en jeu varient d’un sport à l’autre. La Formule 1 est de
loin le sport le plus cher. Le cyclisme et le football viennent ensuite.
Néanmoins, il faut savoir que les charges des sponsors dans tous les sports
s’alourdissent au fil des ans.
Les partenaires du Tour de France 2012
Les grands événements offrent de nombreuses possibilités de partenariat sous des statuts différents.
Le sponsoring du Tour de France en apporte une illustration.

Les diffuseurs officiels : France 2, France 3, France 4, Eurovision.

Les membres du club du Tour de France : Vittel, LCL, Carrefour, Skoda.
Les partenaires officiels : Orange, PMU, Festina, Brandt, AG2R La Mondiale, Antargaz,
Alcatel, Le Coq sportif, Digital Group.
Les partenaires environnement : Eco Emballage.
Les fournisseurs officiels : Cochonou, Nesquik, Haribo, Ricoré, Powerbar, Sodexo, Etap
hotel, Vision Plus, Kawasaki, Mavic, Belin, Banette, Saint-Michel, Teisseire, Glaces Nestlé,
Sojasun, Europcar, Qatar Airways.
Les partenaires techniques : Norbert Dentressangle, Kleber, Petit ambulances, Bosh, Doublet.
Les partenaires institutionnels : Assemblée des départements de France, ministère de
l’Intérieur.

Voilà des exemples de parrainage de grand luxe ! S’ils sont très prestigieux,
ils ne sont certainement pas représentatifs de l’éventail des choix possibles en
matière de parrainage. Il est des opérations bien moins onéreuses.
 Quand une entreprise crée son propre événement, elle est tout à fait libre au
plan budgétaire. Elle peut décider d’investir telle somme, et s’y tenir au
centime près.
En matière de budget de parrainage tout est donc possible, de quelques
milliers à plusieurs millions d’euros.
Exemple
La Fondation Cartier a pour vocation depuis 1984 d’aider la création artistique contemporaine et
d’en diffuser la connaissance. Outil offert aux artistes pour créer, inventer et exposer, ce lieu de
rencontre entre les formes d’expression artistique les plus diverses joue un rôle original au sein du
mécénat d’entreprise en France. Son objectif : ouvrir l’art contemporain à un public le plus large
possible dans une relation suivie avec des artistes comme César, Jean-Pierre Raynaud, Raymond
Hains ou Marc Couturier. La fondation passe régulièrement des commandes aux artistes.

FOCUS

UN BUDGET DE PARRAINAGE
Un budget type comprend deux rubriques.
L’ÉVÉNEMENT

Études et documentations préparatoires.

Coût des contrats et accords.
Opérations diverses : matériels, vêtements… créés pour l’occasion.
Transport : voyages, hébergement des parrainés.
Déroulement de l’événement : essais, mise au point, répétition.
Assurances.

L’EXPLOITATION DE L’ÉVÉNEMENT

Service de presse.
Opérations de relations publiques : congrès, table ronde, conférence, déjeuner ; exposition, édition de
plaquette, production d’audiovisuels.
Publicité et promotion : annonces publicitaires, sites web et réseaux sociaux, tracts, badges, billetterie.

Pour une exposition artistique, il est deux postes particulièrement lourds : dans la ligne « événement », le transport
des œuvres et les frais d’assurances ; dans la ligne « exploitation », le financement du catalogue.
Comme nous l’avons vu, l’entreprise qui se lance dans le parrainage s’engage pour quelques années. Pour se baser
sur des estimations fiables, elle devra évaluer :
– les charges annuelles de l’ensemble du budget ;
– l’évolution dans le temps de ces charges ;
– une estimation de leur coût moyen.

LA MISE EN VALEUR DE L’OPÉRATION

3
Il est important pour le parrain de se faire voir, de se faire entendre, de se
faire connaître en marquant l’événement de sa présence. N’est-ce pas
l’occasion idéale pour faire parler de soi ?
LES TECHNIQUES DE COMMUNICATION
L’entreprise communique sur et dans l’événement, par l’intermédiaire de
quatre techniques : contacts avec la presse, promotion sur les réseaux sociaux,
relations publiques, campagne publicitaire, communication interne.
Néanmoins à contexte différent, exploitation différente : le parrain n’adoptera
pas la même tactique s’il crée l’événement, ou s’il y participe simplement ; de
même un sponsor n’agit pas de la même façon qu’un mécène.
Quand l’événement préexiste à l’entreprise, la crédibilité de l’action est
assurée : les efforts du parrain consisteront essentiellement à affirmer sa
présence dans l’événement.
En revanche, quand l’entreprise crée l’événement, elle se heurte durant les
premières années au manque de crédibilité de la part du public et des
journalistes : tout est à prouver. Le parrain devra donc s’attacher à valoriser la
manifestation auprès des médias, des leaders d’opinion, et de ses publics
cibles. Il faut communiquer dans et sur l’événement.
- Maîtriser l’opération : les relations presse
Le parrainage est une sorte de ménage à trois – l’entreprise, l’événement, les
médias – unis par des liens inégaux. Les deux premiers partenaires ont
mutuellement besoin l’un de l’autre ; le troisième ne demande rien à
personne. Et pourtant il est indispensable aux deux premiers. De l’écho que
les médias donnent de la manifestation dépendent, bien évidemment, les
retombées pour l’entreprise : la notoriété du parrain est d’autant plus forte que
l’écho est important ; son image est d’autant meilleure que l’écho lui est
favorable. En reprenant dans leurs colonnes l’action de parrainage, les médias
l’authentifient, en démultiplient les effets. Il y va de la crédibilité de
l’entreprise dans l’opinion publique, et de son image.
On comprend alors pourquoi engager un bateau, acheter les maillots d’une
équipe, parrainer une manifestation, financer une exposition… dans la plus
grande discrétion ne sert à rien. Au diable les pudeurs mal placées des
entreprises ! Les clivages d’hier entre culture et argent, discrétion et publicité,
aide et désintérêt sont définitivement déplacés. Ce n’est que justice (et
logique) que l’entreprise fasse savoir ce qu’elle met en œuvre.
Dans le domaine des relations avec les médias, on n’est jamais sûr de rien.
Personne ne peut prévoir l’accueil qui sera réservé à l’événement. Il ne faut
pas se fier aux promesses des organisateurs qui vous assurent, à l’avance,
d’obtenir tant de retombées : ils ne peuvent l’affirmer avec certitude. Au jour
de l’événement, l’actualité commandera. Mais comment gagner l’écho et la
faveur des médias ? Une condition sine qua non : piquer leur curiosité7.
Ensuite leur faciliter la tâche : de bonnes relations avec la presse reposent sur
une information de qualité. Elles supposent que les intentions du parrain
soient clairement affichées, que la logique du parrainage apparaisse aux yeux
de tous. Pour que l’image diffusée par la presse soit la meilleure possible,
cinq éléments doivent être associés :

une information de qualité : contenu, forme et délai ;

un plan d’information : document de référence, il contient les axes
d’informations à développer ; le planning des événements importants,
l’emploi du temps du service de presse ; un fichier de journalistes ; la
liste des supports et des émissions à traiter en priorité… ;
des interlocuteurs valables : il est important que les journalistes
puissent facilement personnaliser l’entreprise parrain. Il est préférable de
limiter à deux ou trois le nombre de porte-parole officiels (représentants
de l’entreprise, ou attachés de presse). Ceux-ci devront être bien
informés, disponibles, et à l’aise dans leur rôle de courroie de
transmission ;
une logistique efficace : il convient de préparer le terrain avant la
manifestation, à savoir actualiser les fichiers des journalistes, préparer
des kits d’information directement « utilisables » (dossiers de presse, jeu
de photos), organiser un processus de traitement rapide des demandes,
prévoir de travailler sur les lieux de la manifestation (système de
téléphone, de télex, de photocopie), pouvoir suivre en permanence l’état
de la presse (sorte de baromètre des retombées-médias), etc. ;
une information cohérente : dans l’hypothèse où votre participation est
importante, vous pouvez prévoir une entrée directe sur l’événement via
votre site internet et, par ailleurs, le site web de l’événement pourra
contenir une rubrique spéciale de présentation de l’engagement des
sponsors. L’information sera également présente sur les réseaux sociaux.
Une page Facebook de l’opération de mécénat de l’entreprise permettra
de l’expliquer, de diffuser photos et vidéos, Tweeter permettra de
communiquer une information plus factuelle, les fondations Cartier et
Ricard ont chacune plus de 1 000 followers. De même, l’organisation
aura son dossier de presse pouvant contenir une fiche de présentation des
sponsors et vous pouvez réaliser votre propre dossier de presse. Tous ces
outils de communication devront être parfaitement cohérents entre eux.

Néanmoins, et même si le travail des journalistes est parfaitement préparé,

les retombées ne sont jamais acquises car il faut que les interlocuteurs dans la
presse « jouent le jeu ».
- Créer un climat favorable : les relations publiques
Les relations publiques sont un outil privilégié de communication pour le
parrain : elles lui permettent d’entrer en contact direct avec des publics
préalablement définis, et de créer un climat favorable autour de la marque ou
de l’entreprise. Les supports en sont nombreux : organisation de déjeuners, de
cocktails pour les officiels (joueurs, artistes, organisateurs) ; invitation
d’interlocuteurs de choix ; présence d’hôtesses sur les lieux… Les entreprises
organisent souvent de brillantes réceptions pour donner le coup d’envoi à
leurs actions.
La justesse du ton adopté, la validité du moment choisi, la représentativité
des délégués – invitants et invités –, la pertinence des gestes envers tel ou tel
public sont autant de paramètres qui feront la réussite ou l’échec des relations
publiques. Enfin, il faut exploiter les contacts qui auront été initiés.
- S’imposer auprès du public : la publicité et la promotion
La publicité est souvent utilisée de manière intensive dans les opérations de
sponsoring : la plupart des sponsors considèrent l’événement comme une
véritable vitrine publicitaire de la marque. En revanche, elle se fait plus
discrète dans les opérations de mécénat : les mécènes cherchent uniquement à
se faire connaître et reconnaître, il n’est généralement pas question pour eux
de faire apparaître un produit ou une marque. Mais cela reste envisageable
pour faire bénéficier une marque ou une activité de l’image de l’opération ou
de l’association parrainée.
Exemple
Parmi les sponsors de la Fondation Nicolas Hulot figurent aux côtés d’EDF, de L’Oréal et de TF1,
les hôtels Ibis qui sont une des marques du groupe Accor. D’autres sponsors s’étaient engagés puis
retirés comme Marque Repère, une gamme de 3 000 produits du groupe Leclerc.

Il y a une évidente graduation dans l’usage de la publicité :

la signature de l’événement est le premier acte publicitaire : mention de

l’entreprise sur le catalogue ou le programme, marquage de divers
supports au logo du parrain (billets, autocollants, vêtements, cadeaux
publicitaires) ;
la mise en scène sur le lieu de l’événement en est une deuxième étape :
annonces sonores, présence de panneaux ou de banderoles ;
la campagne dans les médias est le dernier palier : les sponsors
récupèrent parfois pour leur communication publicitaire l’image acquise
 par leur action de parrainage.

Exemple
33 Export est le premier à avoir utilisé cette méthode : rappel du voilier dans les messages
publicitaires, figuration du bateau sur les packs de bière. La marque a désormais arrêté son
sponsoring de la voile.

Quoi qu’il en soit, tout sponsor cherche à maximiser sa visibilité sur les
lieux de l’événement – et dans les reportages télévisés –, et, dans cette
optique, tente de choisir les meilleurs emplacements. Pour chaque
manifestation sportive, on pourrait classer les différents supports en fonction
de leur efficacité. Pour un tournoi de tennis, les bâches de fond de court sont
les plus performantes, suivis de la chaise de let, puis des panneaux
publicitaires. Dans une course cycliste, le palmarès s’établit comme suit (par
ordre décroissant) : maillots des coureurs, panneaux, voitures
d’accompagnement. Contrairement à ce qui se passe sur un stade de Formule
1, où les supports de marquage les plus efficaces sont (toujours par ordre
décroissant) : les panneaux, les incrustations, puis les voitures.
Attention aussi à la visibilité de l’entreprise sur l’annonce de l’événement :
affiche, carton d’invitation, site web, billet d’entrée. Il n’est pas rare de
trouver sur certaines affiches les logos d’une vingtaine de sponsors. Dans
cette hypothèse, la visibilité est quasi nulle. Cela ne signifie pas qu’il faille
être absent du parrainage de l’événement en question, mais simplement que
l’enjeu sera alors davantage du côté des retombées potentielles en relations
publiques (invitation des clients) plutôt qu’en retombées sur l’image de
l’entreprise.
- Mobiliser les salariés : la communication interne
Le parrainage permet de renforcer le sentiment d’appartenance du personnel à
l’entreprise, de créer un consensus sur un autre terrain que celui de l’activité
professionnelle. L’embauche d’un sportif de bon niveau est, par exemple, un
formidable outil de stimulation interne : lorsque le champion monte sur le
podium, aux yeux des salariés de l’entreprise, c’est un des leurs qui se
distingue.
Exemples
Démarré en 1982, le programme de la RATP Athlètes de haut niveau se poursuit régulièrement et
une dizaine d’athlètes sont soutenus. Ceux-ci sont intégrés à un service de l’entreprise qui leur
aménage leurs horaires de travail. En 2008, deux lutteurs affectés à la surveillance du réseau furent
médaillés olympiques et en 2010 un athlète affecté au service informatique décroche une médaille
aux championnats du monde d’escrime.
Basé à Rennes, composé de 16 sociétés, 3 000 salariés et 20 sites de production, le groupe
alimentaire Norac a initié en 2008 une biennale d’art contemporain dont la 3e se déroule du
 15 septembre au 9 décembre 2012. Pour sensibiliser les collaborateurs au mécénat alors que l’art
contemporain est parfois difficile à comprendre et parce que tous les salariés ne pourront se rendre à
l’exposition, Norac a lancé un concours par équipe de 5 à 15 personnes par site qui consistait à
choisir une œuvre représentant le mieux un thème choisi. Douze équipes, soit 120 salariés,
participèrent. Les œuvres étaient exposées dans chaque site pendant 3 mois. Les équipes devaient
expliquer leur choix devant un jury composé de spécialistes de l’art contemporain. Pour son action,
Norac a reçu du ministère de la Culture la distinction « grand mécène de la culture ».

En outre si les initiatives des entreprises dans les domaines de

l’environnement et de l’humanitaire se multiplient ainsi depuis quelques
années, c’est essentiellement parce qu’elles sont portées par le personnel,
parce qu’elles correspondent à ses aspirations. Les « grandes » causes
mobilisent plus en interne, que le sport ou la culture… C’est là que se trouve
aujourd’hui la clé des politiques de parrainage : impliquer au maximum le
personnel, le fédérer autour de projets généreux, et lui donner un sentiment de
responsabilité et de fierté.
Le succès interne du parrainage n’est pas automatiquement acquis : il
dépend, d’une part, de l’information des salariés et, d’autre part, de leur
intégration au projet.
Convaincre
Une action de parrainage doit être acceptée de façon interne, tant par les
actionnaires que par les salariés : le chef d’entreprise justifie les choix
effectués, démontre le bien-fondé des sommes engagées. Ce n’est pas
toujours simple. L’intégration du sponsoring dans une perspective
commerciale facilite les choses. En revanche le caractère institutionnel de la
démarche de mécénat est une réelle source de difficultés : comment apporter
la preuve de sa justesse ? Les progrès en termes de notoriété ou de prestige,
éminemment intangibles, se font sentir à moyen ou long terme, alors que les
dépenses de parrainage sont engagées hic et nunc.
Dans la plupart des entreprises, les opérations qui ont lieu dans leurs propres
locaux sont mieux acceptées que celles qui se déroulent à l’extérieur : le
personnel comprend mieux leur intérêt, y participe plus volontiers. Les
actions de l’entreprise doivent être ajustées en conséquence : en organisant
une avant-première du spectacle, en prévoyant une exposition temporaire
dans l’entreprise…
Surtout – et c’est un truisme – il n’est pas besoin de convaincre les salariés
de l’opportunité d’une opération de parrainage, s’ils l’ont eux-mêmes choisie.
C’est la raison pour laquelle se multiplient aujourd’hui les consultations au
sein de l’entreprise. Pourquoi ne pas effectivement choisir les projets
auxquels son personnel est déjà acquis ?
Impliquer
L’instigateur de la manifestation doit faire du prosélytisme, et pour ce faire :

faire participer le personnel au choix et/ou au montage des opérations ;

Exemple
Afin de pouvoir impliquer ses clients dans ses actions de mécénat, la Fondation Club Med a créé
l’association des amis de la Fondation qui permet de recevoir les dons de ses GM (gentils membres)
en Europe.

informer sur cet investissement « insolite », sur ses modalités, ses

retombées. Grâce aux courroies de transmission classiques : Intranet, site
web, réseaux sociaux, journal d’entreprise, informations téléphonées,
réunions ;
prévoir une manifestation exceptionnelle sur le lieu et pendant les
horaires de travail : visite d’un sportif, concert, accrochage d’œuvres
dans les locaux, démonstration de matériel sportif ;
organiser le suivi interne de l’opération à chacune de ses phases
(préparation, compétition, retombées dans la presse), surtout s’il s’agit
de sponsoring sportif ;
inviter les salariés sur les lieux de l’action (course, spectacle, musée),
ou à défaut y mandater des envoyés spéciaux ;
monter en parallèle un programme d’initiation pour les néophytes de
votre entreprise ;
offrir comme cadeau de fin d’année un livre-souvenir témoignant des
exploits de l’entreprise dans son rôle de sponsor. Ce recueil pourra être
offert aux plus proches interlocuteurs de l’entreprise (fournisseurs,
principaux clients).

Une communication interne réussie est celle qui donne au personnel une
image valorisante de l’entreprise dans laquelle il travaille (en suscitant des
associations positives avec l’événement) et resserre les liens entre ses
membres.
Exemples
Bien évidemment, les frontières ne sont pas étanches entre les publics. Lorsque AG2R La Mondiale
sponsorise le Tour de France, c’est aussi pour permettre à ses commerciaux d’aller à la rencontre
des clients sur les villes étapes.
De même, Safran sponsorise un voilier du Vendée Globe. À l’occasion du départ de la course,
l’entreprise convie une centaine de cadres, clients, hauts fonctionnaires ; il s’agit notamment de
vanter les capacités d’innovation du groupe en mettant l’accent sur les matériaux utilisés par le
voilier et issus des laboratoires de l’entreprise.
PROCÉDURE DE CONTRÔLE
Une opération de parrainage est un investissement dont on attend des
retombées : il est important d’en dresser le bilan, une fois la « tourmente »
(l’événement) passée. Pour mesurer la rentabilité de la chose, puis,
éventuellement en infléchir les orientations futures.
- Les critères de réussite
Il faut évaluer les retombées sous trois aspects :

le retour sur investissement : la cible visée, l’effet spécifique recherché,

le message à transmettre, le niveau de performance désiré… Tout cela
est-il à la hauteur des espérances d’origine ?
dans le temps : pendant quelle durée les effets de l’action se font-ils
sentir ?
dans l’espace : jusqu’où vont-ils ?

- La mesure du succès
Le succès se mesure à travers quatre éléments objectifs.

L’audience directe : nombre de personnes assistant à la manifestation

sportive, artistique ou sociale. La mesure est aisée : il faut ajouter aux
billets vendus le nombre d’invités ou d’entrées gratuites ;
L’audience globale : touchée par l’intermédiaire des médias. Si la
médiatisation de l’événement est particulièrement importante, le sponsor
aura le sentiment de maximiser l’impact de sa participation.

Exemple
Certains grands événements sportifs drainent une quantité impressionnante de téléspectateurs. Le
Tour de France rassemble plus de 2 milliards de téléspectateurs dans 180 pays, dont 168 en direct
(102 chaînes TV et 76 radios couvrant l’événement, près de 2 000 journalistes et consultants
accrédités), auxquels il faut ajouter les 15 millions de spectateurs sur le bord des routes (65 %
d’hommes, 73 % de moins de 50 ans) et 6 millions de visiteurs du site internet.

Certains instituts de sondage proposent d’estimer une opération de sponsoring

en « coût équivalent spot », c’est-à-dire d’évaluer le montant
d’investissements publicitaires « classiques » que le sponsor aurait dû engager
pour avoir la même visibilité. La technique est élémentaire : elle consiste à
rapporter le coût du parrainage télévisé (ou radiophonique) à celui de l’écran
(ou du spot) publicitaire le plus proche ; ou à traduire les retombées-presse en
équivalents d’espaces publicitaires classiques.
Certes, cette méthode permet d’apprécier la visibilité et l’efficacité d’une
opération de sponsoring, par rapport aux autres techniques de communication.
Elle permet d’établir un rapport coût/efficacité d’une opération, et de moduler
la communication de façon adaptée vis-à-vis des différents médias. Elle
permet enfin de se comparer à la concurrence.
Néanmoins, ce type de mesure est loin d’être satisfaisant. « C’est l’histoire
du kilo de plumes et du kilo de plomb. Ils pèsent le même poids mais quand
on les reçoit sur la tête, l’impact n’est pas le même », explique un
professionnel.
Le sponsor ne devra jamais se satisfaire du décompte arithmétique de
l’audience ; il devra chercher à en connaître la composition. Correspond-elle à
la cible qu’il désire toucher ? En d’autres termes, une manifestation peut
connaître un succès d’audience, et représenter un échec en termes de
communication, si elle n’atteint pas ses publics prioritaires.

La notoriété du parrain : la grande majorité des entreprises affirment

mettre en œuvre un système de suivi et d’évaluation de leurs activités de
parrainage. C’est le press-book qui reste encore le moyen le plus utilisé
pour évaluer les retombées d’un événement. C’est un instrument utile,
mais limité car peu qualitatif.

Certes, l’espace rédactionnel dans la presse écrite, audiovisuelle, ou

radiophonique construit la notoriété d’un parrain. Mais pour juger a posteriori
de l’accueil des médias, additionner le nombre de citations, de colonnes
publiées ou d’heures d’antenne consacrées à l’action, ne suffit pas. Il
manquerait l’essentiel : la qualité, l’esprit, le contexte… tout ce qui fait la
valeur d’un témoignage. En revanche, les études des instituts de sondage sur
des critères tels que la mémorisation du public, l’attribution automatique
d’une marque à un événement ou à un sport (ex. : Citroën et la course de
rallye) sont des plus instructives. Enfin, il faut s’assurer que la présence de
l’entreprise est bien comprise.

L’augmentation des ventes. La société Perrier déclarait avoir augmenté

ses ventes aux États-Unis de 400 % dans les jours qui suivirent son
apparition au marathon de New York. Néanmoins la preuve d’une
efficacité directe est difficile à apporter : comment affirmer que la
croissance du chiffre d’affaires est liée à l’action de sponsoring, plutôt
qu’à d’autres éléments du mix-marketing ?

Il est d’autres mesures, plus subjectives, déterminant les variations d’image

et de notoriété de l’entreprise, à partir de sondages ou d’enquêtes
(quantitatives et qualitatives) réalisés auprès des publics représentatifs. Il
n’est pas non plus possible ici de mesurer la contribution exacte des actions
de sponsoring ou de mécénat. Pour les cerner au plus juste, il est conseillé de
procéder à deux sondages, l’un juste avant, l’autre juste après la
manifestation. On obtiendra ainsi – du moins l’espère-t-on – les progrès
directement imputables au parrainage.
Le temps, enfin, est un facteur essentiel. L’évolution d’une image, la
progression d’un taux de notoriété se réalisent petit à petit : il est
indispensable de les mesurer en continu, sur moyen et long terme.
SECTION 3

LE RÉGIME JURIDIQUE ET
FISCAL
LE CADRE JURIDIQUE
1
Le degré d’implication de l’entreprise dans l’opération de parrainage
détermine la nature des liens juridiques qu’elle noue. Quand une entreprise
s’associe à une manifestation (location d’un panneau d’affichage, présence de
sa marque sur le maillot d’un sportif), elle passe un simple contrat de
publicité, à l’instar des contrats classiques d’affichage ou d’achat d’espace.
En revanche, quand elle apporte son soutien financier ou matériel à une
manifestation, elle forme des liens de droit plus élaborés.
LE CONTRAT DE PARRAINAGE
C’est un contrat par lequel une entreprise apporte son concours financier et/ou
matériel à une personne physique ou une personne morale, en contrepartie de
quoi cette dernière lui assure directement ou indirectement une certaine
publicité (entendue largement). Il fixe les clauses relatives d’une part à la
préparation et à la création de l’événement ; d’autre part, à sa diffusion et à
son exploitation médiatique.
- Réduire les aléas
Un contrat de sponsoring comprend des clauses relatives aux principes de
financement, au soutien matériel et financier, au droit pour le parrain
d’utiliser l’image du parrainé, à la publicisation de la marque. La production
d’un tel contrat est délicate : il faut juxtaposer dans un même acte des
obligations de natures différentes et d’inégales durées. Le souci premier de
l’entreprise est de faire connaître son appui : elle devra donc se montrer
particulièrement vigilante pour ce qui concerne le marquage de l’événement,
sa promotion. L’information sur l’événement porte-t-elle la marque du
sponsor ? Le parrain peut-il développer une publicité autonome et son
exploitation (Comment l’entreprise peut-elle utiliser l’événement comme
tremplin ?) ? Au cours de la rédaction d’un contrat de parrainage, l’entreprise
doit essayer de réduire au maximum les aléas, surtout s’il s’agit de sponsoring
sportif. Il est notamment prudent de faire figurer en toutes lettres dans le
contrat la nature sportive et publicitaire de l’obligation : ceci est important au
cas où l’opération ne se déroule pas comme prévu d’un point de vue sportif
(les épreuves sont annulées au dernier moment, une équipe boycotte la course,
un cas de dopage est découvert…).
- Les clauses essentielles
Chaque action étant unique par son objet, sa durée, ses modalités
d’application, il ne peut y avoir de contrat type. Un contrat comprend
habituellement six rubriques :

objet ;
durée : elle doit être définie en fonction de la durée de l’opération et
des délais de mise en valeur de celle-ci ;
obligations de faire et de ne pas faire, pour le parrain comme pour la
personnalité parrainée ;
description des opérations satellites ;
conditions de rupture : les modalités de résiliation sont à définir
notamment pour ce qui est de la restitution du matériel et de la poursuite
éventuelle de l’utilisation des éléments de la personnalité du sportif ou
de l’artiste, pendant un temps à déterminer ;
droits dérivés : il convient de définir qui aura la propriété des droits sur
les films, les photos (droits d’édition, d’exploitation, de reproduction, de
représentation, d’adaptation, de traduction), et d’en déterminer le cadre
(en fonction du temps, de l’espace, des supports utilisés).

Dans le cadre du sponsoring d’un champion, le sponsor devra se montrer

particulièrement vigilant pour ce qui est de la nature et de l’étendue des
obligations du sponsorisé : est-il tenu de porter des vêtements avec son logo ?
De venir se produire dans l’entreprise ? De donner des conférences de presse
(et à quelle presse) ? De dédicacer des photos ? En quelles occasions doit-il
citer le sponsor ? Dans l’affirmative, il est important d’en déterminer
précisément les modalités.
Il faut en outre délimiter l’étendue du privilège du sponsor : a-t-il
l’exclusivité du nom et de l’image du champion ? Et si oui, pour quels
usages : campagne publicitaire, opération promotionnelle, communication
interne ? Enfin, il est souhaitable de fixer clairement les possibilités
d’opérations annexes, et la part qu’y prendra le sportif : assistera-t-il au
cocktail donné après l’épreuve ? Viendra-t-il expliquer au personnel de
l’entreprise l’intérêt de telle action de sponsoring ?
LA STRUCTURE JURIDIQUE
L’entreprise peut décider de créer, seule ou avec d’autres, une structure
juridique spécifique au travers de laquelle elle montera ses opérations de
parrainage. Soit qu’elle veuille en assurer une gestion distincte, soit qu’elle
désire réunir des fonds d’origines différentes. La panoplie des solutions
offertes est large, de la forme la plus souple à la plus contraignante. Plus les
formalités de constitution sont exigeantes, plus la liberté et l’indépendance de
fonctionnement et d’accomplissement de l’objet seront ensuite importantes8.
Exemple
Dans le cadre de son mécénat, HSBC France a créé la Fondation HSBC pour l’éducation sous
l’égide de la Fondation de France. Sur le thème de l’éducation des jeunes en milieu défavorisé, la
Fondation HSBC soutient une dizaine d’initiatives pendant une durée d’un à trois ans. Pour la
période 2012-2013, la Fondation a lancé un appel à projets « La culture comme moyen de stimuler
l’apprentissage pour les enfants en milieux défavorisés de moins de 13 ans ». Condition particulière,
les projets doivent permettre l’implication des collaborateurs de l’entreprise. 100 000 euros sont
attribués.

Quand un groupement a pour but de partager les bénéfices, il doit revêtir la

forme d’une société. Quand un groupement est constitué dans un but
désintéressé, exclusif de toute recherche d’avantage financier ou matériel, il
doit revêtir la forme d’une association (ou d’une fondation).
Ce choix s’impose, même si le groupement procure de manière accessoire à
ses membres un avantage patrimonial.
- Les formes classiques : filiale et GIE (groupement d’intérêt
économique)
Une entreprise crée une filiale quand son parrainage génère, outre les
retombées médiatiques, des retombées matérielles, sous forme de droits sur
les recettes, ou d’exploitation des produits dérivés. En outre, la filialisation
s’impose dans le cadre du sponsoring cinématographique : une société qui
souhaite participer à une coproduction est obligée de créer une filiale dont
l’objet exclusif sera la production cinématographique.
 Un GIE correspond à un groupement de dépenses. Il peut être envisagé soit
pour regrouper plusieurs filiales autour d’un même projet de parrainage (dans
le cadre d’une politique de communication de groupe), soit pour associer
plusieurs entreprises aux activités similaires ou complémentaires. Dans les
deux hypothèses, la constitution d’un GIE permet de mener une action plus
importante que si elle était entreprise individuellement par chacune des
parties. Cette structure juridique présente deux avantages majeurs : son
fonctionnement n’est soumis à aucune règle contraignante ; les pertes
générées par le GIE sont fiscalement, et automatiquement, déduites des
bénéfices de ses membres (sans limite aucune). Cependant, l’étendue de
l’objet d’un GIE et donc celle de sa capacité sont encadrées : il doit être le
prolongement de l’activité de ses membres.
- Les formes spécifiques : association, fondation et dotation
Association, fondation et dotation sont les trois structures juridiques
traditionnellement employées pour les actions de parrainage : elles permettent
de collecter des fonds afin de les répartir entre différents projets, ou de
contribuer à la vie culturelle propre de l’entreprise. Une chose est sûre :
l’image d’une association, ou d’une fondation, nourrit celle du parrain.
Surtout si elle porte le nom de l’entreprise qui est à l’origine de l’initiative
(c’est d’ailleurs le cas de la plupart d’entre elles) : les retombées médiatiques
seront maximales.
Jusqu’à la loi du 4 juillet 1990, il n’existait aucune réglementation précise
quant à l’emploi du terme « fondation », lequel, en raison du prestige et de la
crédibilité qu’il conférait9, était employé à tort et à travers. C’est ainsi
qu’étaient notamment désignées de simples associations régies par la loi de
1901. Depuis l’entrée en vigueur de la loi, un tel laxisme n’est plus possible.
L’appellation « fondation » est désormais strictement réglementée, mais
peut recouvrir trois situations juridiques différentes :

la fondation d’entreprise (statut créé par la loi du 4 juillet 1990) ;

la fondation reconnue d’utilité publique (formule peu usitée par les
entreprises) ;
la fondation abritée : parmi la trentaine de fondations abritantes, la plus
connue est la Fondation de France.

Le fonds de dotation, créé par la loi du 4 août 2008, est un outil de

financement permettant à des organisations d’intérêt général (musées,
hôpitaux, universités) de disposer de fonds en faisant appel à la générosité. Le
fonds de dotation peut être créé facilement et son fonctionnement est plus
souple que celui des fondations. Début 2012, 800 fonds de dotation avaient
été créés, dont 10 % par des entreprises. 25 % d’entre eux sont à vocation
culturelle, à l’exemple du fonds de dotation du musée du Louvre, premier
fonds créé.
LA FONDATION D’ENTREPRISE
La loi du 4 juillet 1990 a créé les fondations d’entreprise afin d’inciter les
sociétés françaises à s’engager dans la voie du mécénat, leur offrant enfin la
possibilité d’associer leurs noms aux opérations financées. Néanmoins, et
bien que les entreprises se soient effectivement intéressées à ce nouveau
statut, peu de fondations d’entreprise ont vu le jour depuis l’adoption de la loi.
C’est pourquoi la loi du 1er août 2003, s’inscrivant dans la perspective plus
large de réformer le régime juridique et fiscal des fondations pour le
rapprocher de celui de nos voisins européens, met en place un système plus
incitatif. Les fondations d’entreprise peuvent désormais recevoir, d’une part,
des dons effectués par les salariés de l’entreprise fondatrice et, d’autre part,
des dons effectués par les salariés des entreprises du groupe auquel appartient
l’entreprise fondatrice. Depuis la loi du 1er août 2003, le nombre de
fondations d’entreprise a fortement augmenté : en mars 2012, il y en avait
327.
- Les avantages
La crédibilité
La fondation d’entreprise, créée pour une durée minimale de cinq ans,
témoigne de l’implication réelle de l’entreprise, de sa volonté de poursuivre
des actions dans la durée. À cet égard, elle s’avère un merveilleux outil de
communication institutionnelle.
L’indépendance
À l’exception des contraintes administratives (relativement légères) qui
s’imposent lors de la création de la fondation, le fonctionnement de celle-ci se
fait en toute indépendance. Contrairement à ce qui se passe pour la fondation
reconnue d’utilité publique, aucun représentant des pouvoirs publics n’est, de
droit, membre du conseil d’administration.
L’équilibre
Grâce à la présence d’experts (« personnalités qualifiées ») et de représentants
du personnel au conseil d’administration, le monde de la culture et celui de
l’entreprise sont également considérés.
 FOCUS

LA FONDATION DE FRANCE
VOCATION
Organisme philanthropique créé en 1969 à l’initiative du général de Gaulle et d’André Malraux pour aider des
personnes, des associations, et des entreprises à réaliser des projets philanthropiques, culturels et scientifiques.
Elle collecte des fonds auprès des particuliers et des entreprises pour répondre aux besoins prioritaires de notre
société dans des domaines tels que : la lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale, la recherche scientifique et
médicale, la promotion des arts et de la culture, la protection et la mise en valeur de l’environnement, l’aide aux pays
du tiers-monde et de l’Europe de l’Est.
Elle favorise le développement des associations en leur apportant services et conseils : gestion de fonds, agrément,
conseil en mécénat d’entreprise…
STATUT
La Fondation de France est un organisme privé sans but lucratif, reconnu d’utilité publique. Elle est aconfessionnelle
et apolitique. Elle est indépendante de l’État et régie par le droit privé.
LA FONDATION ABRITÉE AU SEIN DE LA FONDATION DE FRANCE
La Fondation de France offre à toute personne ou toute entreprise désirant poursuivre à titre individuel une œuvre
généreuse, la possibilité de créer sa propre fondation en son sein.
La fondation créée par une entreprise peut avoir un ou plusieurs objets, les champs d’activité et les modalités
d’intervention devant être clairement définis.
Sa dotation est gérée au sein d’un fonds commun dans lequel est incluse la dotation propre à la Fondation de France,
laquelle prélève, pour frais de gestion, un pourcentage variant entre 2 et 10 % sur les revenus distribués par la
fondation.

La fiscalité
Les dispositions fiscales sont particulièrement incitatives pour les entreprises :
en effet les sommes consacrées par les fondateurs au programme pluriannuel,
ainsi que la dotation initiale contingente sont déductibles au titre de l’impôt
sur les sociétés à hauteur de 5 ‰ du chiffre d’affaires annuel de l’entreprise.
- Les inconvénients
La durée
La fondation d’entreprise est créée pour une durée minimale de cinq ans. Elle
doit d’ailleurs, pour obtenir l’autorisation préfectorale de création, présenter
un programme d’actions pluriannuel, précis et budgétisé. Cette durée
minimale représente une contrainte importante, dissuasive pour maintes
entreprises.
Les ressources

Avant la loi du 1er août 2003, la fondation d’entreprise ne pouvait ni faire

appel à la générosité publique, ni recevoir dons et legs. Ses ressources
provenaient exclusivement des versements des donateurs (hors dotation
initiale), des subventions publiques (de l’État ou des collectivités locales), des
produits ou rétributions pour services rendus, et des revenus de la dotation
initiale ou d’un portefeuille de valeurs mobilières.

Depuis la loi du 1er août 2003, le régime s’est assoupli : les fondations
d’entreprise peuvent recevoir d’une part des dons effectués par les salariés de
l’entreprise fondatrice, et d’autre part des dons effectués par les salariés des
entreprises du groupe auquel appartient l’entreprise fondatrice.
- Le bilan
En raison notamment de l’importance de l’immobilisation de fonds que
représente la dotation initiale, peu d’entreprises (327 en 2012) réalisent leurs
actions de mécénat par le biais d’une fondation d’entreprise.
Certaines préfèrent tout simplement ouvrir un compte à la Fondation de
France ou à l’Institut de France (organismes habilités à gérer des fonds), et
signer leurs interventions « fondation X sous l’égide de la Fondation de
France ou de l’Institut de France ».
La Fondation de France gère en 2012 682 fondations. Elle distribue
127 millions d’euros sur 8 000 subventions. Elle occupe 150 salariés. Contre
une rémunération, la Fondation de France gère une partie des questions
administratives et comptables du mécénat de l’entreprise.

LE RÉGIME FISCAL
2
La gestion d’une opération de sponsoring ne pose fiscalement aucun
problème spécifique à l’entreprise : il s’agit d’un investissement de même
nature qu’une dépense publicitaire, répondant à un objectif commercial (le
sponsoring doit entraîner le développement des ventes). En revanche, la
gestion d’une opération de mécénat nécessite de considérer l’aspect fiscal des
choses avec le plus grand soin.

La loi du 1er août 2003 illustre la volonté forte de l’État de favoriser le

mécénat, afin de rattraper le retard français en la matière. Ainsi les quatre
articles de cette loi renforcent considérablement l’incitation fiscale au
mécénat tant pour les particuliers que pour les entreprises, tout en simplifiant
les mécanismes. En voici les principales dispositions (Fondation de France).
LES DONS DES PARTICULIERS
- Les dons déductibles de l’impôt sur le revenu
La réduction d’impôt est portée pour tous les organismes bénéficiaires à 60 %
du montant du don ; les dispositions spécifiques concernant l’aide aux
personnes défavorisées sont donc supprimées (art. 1er, modifiant l’article 200
du CGI).
La limite de réduction d’impôt est portée à 20 % (au lieu de 10) du revenu
imposable avec possibilité de report sur 5 années en cas de dépassement du
plafond de 20 % (art. 1er, modifiant l’article 200 du CGI).
Les salariés d’une entreprise ayant créé une fondation d’entreprise peuvent
faire des dons à cette fondation. Ils bénéficient de la réduction d’impôt ci-
dessus.

L’ŒIL Mécénat d’entreprise et philanthropie des particuliers :

DE Philanthropie vs mécénat ?
L’EXPERT « Le mot philanthropie, mot désuet, ostracisé, fleurant bon l’ancien régime et les dames
patronnesses va réapparaître en France au moment où Warren Buffet, en 2004, offre 37 milliards
de dollars à la Fondation Melinda & Bill Gates. Ce dernier va apparaître comme le nouveau
Laurent de Médicis et redonner ses lettres de noblesse à la philanthropie.
En France, une caractéristique de cette nouvelle philanthropie, c’est la part qui est faite à
l’intervention de la grande entreprise, souvent publique. C’est ici que le modèle français se
distingue du modèle anglo-saxon. Une grande partie de ce que les Français pensent être de la
philanthropie est en fait du mécénat d’entreprise. Les Anglo-Saxons appellent cela de la corporate
philanthropy, ce qui n’est pas une mince distinction mais surtout source de confusion.
Lorsque Messieurs Ford, Rockefeller, Gates ou Buffet font œuvre philanthropique, ils le font à
titre privé, avec leur argent, obtenu de leur entreprise certes, mais pour lesquels ils ont payé
impôts et taxes. Lorsque les chefs d’entreprises ou les dirigeants du CAC 40 font de la
« philanthropie d’entreprise », ils le font avec l’argent de leur entreprise. Il s’agit donc de
distinguer ce qui est du mécénat, avec les contreparties d’image, de réputation, voire de
marketing, qui peuvent en être attendues et ce qui relève de la philanthropie.
Le philanthrope agit avec ses moyens, en se dépossédant de tout ou partie de sa richesse, en
échange de l’acquisition d’un pouvoir symbolique qui peut se traduire par de la reconnaissance
sociale, voire par de la simple satisfaction morale, questions qui ne sont pas du ressort de
l’entreprise.
Mais les différences tentent à s’estomper, même en France, puisqu’un mouvement se dessine dans
le prolongement de la démarche de responsabilité sociale et environnementale des entreprises
(RSE).
Un bilan philanthropique des entreprises tend à s’imposer en parallèle au bilan RSE. Il vise à
mesurer, valoriser et promouvoir toutes les actions volontaires en faveur de l’intérêt général
menées par une entreprise et ses parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, actionnaires) ; il
permet de recenser l’intégralité de l’exercice de la philanthropie par l’entreprise, au-delà de son
propre mécénat. »
Antoine Vaccaro, directeur du CerPhi

- Les dons lors de successions (art. 8, modifiant l’article 788 du CGI)

Pour la perception des droits de mutation par décès, il est effectué un
abattement sur la part nette de tout héritier, donataire ou légataire
correspondant :

à la valeur des biens reçus du défunt au jour du décès et remis par

celui-ci à une fondation reconnue d’utilité publique répondant aux
conditions fixées au b du 1 de l’article 200 du CGI ;
aux sommes versées par celui-ci à une association reconnue d’utilité
publique visée au b du 1 de l’article 200 du CGI, à l’État ou à un
organisme mentionné à l’article 794 (régions, départements, communes,
établissements publics hospitaliers et centres d’action sociale). Ces dons
ne pourront pas donner lieu aux réductions d’impôt de l’article 200.

- Les donations avec réserve d’usufruit au bénéfice

du donateur élargie aux associations reconnues d’utilité publique
Les associations reconnues d’utilité publique ne pouvaient recevoir de telles
donations ; cette restriction est supprimée (cf. art. 16 abrogeant le dernier
alinéa de l’art. 11 de la loi du 1er juillet 1901).
LES DONS DES ENTREPRISES
Les versements des entreprises ouvrent dorénavant droit à une réduction
d’impôt (l’impôt sur les sociétés ou sur le revenu) de 60 % du montant du
versement (ils étaient précédemment déductibles du résultat imposable donc
l’économie d’impôt était de 33 % maximum). En cas d’exercice déficitaire, le
crédit d’impôt est reportable sur les 5 exercices ultérieurs (art. 6 modifiant
l’art. 238 bis du CGI).
Le plafond maximum des versements au titre du mécénat est porté à 5 ‰ du
chiffre d’affaires quel que soit le statut de l’organisme bénéficiaire (au lieu de
3,25 ‰ pour les structures reconnues d’utilité publique et 2,25 ‰ pour les
structures non reconnues d’utilité publique). En cas de dépassement du
plafond, le solde est reportable sur les 5 exercices suivants le versement (art. 6
modifiant l’art. 238 bis du CGI et créant un art. 220 E).
Les salariés doivent être informés de la politique de mécénat, de soutien aux
associations et fondations de l’entreprise (cf. art. 13, ajoutant un art. L432-9-1
au code du travail).
LES DISPOSITIONS SPÉCIFIQUES AUX FONDATIONS D’UTILITÉ
PUBLIQUE
L’abattement d’impôt sur les sociétés est porté à 50 000 euros à compter du
1er janvier 2003 au lieu de 15 000 euros (cf. art. 5 modifiant l’art. 219 bis du
CGI).
Possibilité de verser la dotation initiale d’une fondation reconnue d’utilité
publique sur une période maximum de 10 ans, au lieu de 5 (cf. art. 4,
modifiant l’art. 18 de la loi du 23 juillet 1987).

Il existait au 1er mars 2012 617 fondations reconnues d’utilité publique.

LES DISPOSITIONS SPÉCIFIQUES POUR LE MÉCÉNAT
CULTUREL
Possibilité pour les organismes publics ou privés dont la gestion est
désintéressée ayant pour objet principal l’organisation de festivals culturels
(œuvres dramatiques, lyriques, musicales, chorégraphiques,
cinématographiques et de cirque) de recevoir des dons ouvrant droit à la
réduction d’impôt pour les entreprises (cf. § 1.2.2) (cf. art. 6, § I).
Concernant les achats d’œuvres originales d’artistes vivants ou
d’instruments de musique, les entreprises peuvent en déduire le coût
d’acquisition dans la limite de 0,5 % de leur chiffre d’affaires. Cette
déduction peut s’opérer sur l’année en cours et sur les quatre années
suivantes, par fraction égale. Seule condition : les œuvres d’art achetées
doivent être accessibles au public et, pour les instruments de musique,
l’entreprise doit s’engager à les prêter gratuitement aux interprètes qui en font
la demande. Des règles spécifiques s’appliquent à l’achat de trésors nationaux
ou d’œuvres majeures à l’étranger ; l’entreprise peut déduire 40 % de son
versement et jusqu’à 90 %, si l’œuvre est donnée à l’État (cf. art. 6 § IV,
modifiant l’art. 238 bis AB).
Les entreprises de boissons alcoolisées peuvent faire connaître leurs
opérations de mécénat par des mentions écrites sur les documents diffusés à
l’occasion d’opération d’enrichissement ou de restauration du patrimoine
naturel ou culturel (cf. art. 13).

La loi du 1er août 2003 a eu un effet incitatif non négligeable puisqu’elle a

quasiment entraîné un doublement des dépenses de mécénat en France (près
de 2 milliards d’euros en 2012).

FOCUS

PRÉCISIONS SUR LE CARACTÈRE D’INTÉRÊT GÉNÉRAL

D’UN ORGANISME
L’administration fiscale interprète de manière restrictive la notion de mission d’intérêt général.
Une activité est considérée comme lucrative si elle consiste en la réalisation d’actes payants de la nature de ceux qui
sont effectués par des professionnels, même si les bénéfices éventuellement dégagés sont destinés à la réalisation
d’une œuvre désintéressée.
Néanmoins, la réalisation à titre accessoire d’actes payants n’est pas de nature à remettre en cause le caractère
d’intérêt général d’un organisme dès lors que les cinq conditions suivantes sont remplies :

l’activité exercée entre strictement dans le cadre de l’activité générale désintéressée de l’association et
contribue par sa nature (et non simplement par son apport financier) à la réalisation de cet objet ;
la gestion de l’association ne procure aucun avantage matériel direct ou indirect à ses fondateurs, dirigeants et
membres « Sont […] exclus les organismes qui fonctionnent au profit d’un cercle restreint de personnes […],
les organismes qui auraient pour objet par exemple de servir les intérêts d’une ou plusieurs familles,
personnes ou entreprises […] » (Instruction administrative du 26 février 1988) ;
la réalisation d’un excédent de recettes n’est pas systématiquement recherchée ;
le cas échéant, les excédents de recettes sont réinvestis dans l’œuvre elle-même ;
l’œuvre présente une utilité sociale, en assurant la couverture de besoins qui ne sont pas normalement ou pas
suffisamment pris en compte par le marché.

FOCUS

CE QU’IL FAUT RETENIR DU CADRE JURIDIQUE

ET FISCAL DU MÉCÉNAT
LE RÉGIME DU MÉCÉNAT S’APPLIQUE AUX ENTREPRISES ASSUJETTIES À L’IMPÔT :

sur les sociétés ;

sur le revenu dans la catégorie des bénéfices industriels et commerciaux, des bénéfices non commerciaux ou
des bénéfices agricoles.

LE RÉGIME DU MÉCÉNAT PEUT BÉNÉFICIER AUX ORGANISMES D’INTÉRÊT GÉNÉRAL

SUIVANTS :

associations déclarées ;
associations reconnues d’utilité publique ;
fondations d’entreprise ;
fondations sous égide ;
fondations reconnues d’utilité publique ;
établissements d’enseignement supérieur ou privé à but non lucratif agréés ;
organismes agréés ayant pour objet exclusif de participer à la création d’entreprise ;
organismes publics ou privés dont la gestion est désintéressée (elle ne procure aucun avantage matériel direct
ou indirect aux fondateurs, dirigeants ou membres) et qui ont pour activité principale l’organisation de
festivals.

LE MÉCANISME DE DÉDUCTION DES DÉPENSES DE MÉCÉNAT

Selon l’article 238 bis du Code général des impôts, modifié par la loi du 1er août 2003, « les entreprises assujetties à
l’impôt sur le revenu ou à l’impôt sur les sociétés sont autorisées à déduire 60 % du montant du versement de leur
impôt, dans la limite de 5 ‰ de leur chiffre d’affaires hors taxes1, les versements2 qu’elles ont effectuées au profit
d’œuvres ou d’organismes d’intérêt général ayant un caractère philanthropique, éducatif, scientifique, social, sportif,
familial, culturel ou concourant à la mise en valeur du patrimoine artistique, à la défense de l’environnement naturel
ou à la diffusion de la culture, de la langue, et des connaissances scientifiques françaises… »
Le même mécanisme de déduction s’applique aux fonds de dotation institués par l’article 140 de la loi du 4 août
2008, précisé par le décret du 11 février 2009.
1. En cas de non-déduction des versements par application de la limite globale de déduction de 5 ‰, c’est-à-dire
quand les limites de déductibilité sont dépassées au cours de l’exercice, l’excédent peut être déduit des cinq exercices
suivants, après déduction des versements effectués au titre de chacun de ces exercices.
2. La forme de ces versements peut être diverse : cotisations, subventions soit en numéraire, soit en nature.
Source : ADMICAL.
 L’ESSENTIEL
Section 1

PRÉSENTATION
LE PARRAINAGE OU L’AUBERGE ESPAGNOLE
Le parrainage traduit une orientation rationnelle : il doit être fait aux mesures de
l’entreprise, c’est-à-dire adapté à sa taille (une action proportionnée), à sa personnalité
(un choix logique) et à sa stratégie de communication.
Trois conditions préalables doivent être remplies :

la qualité du produit (artistique, sportif, culturel) parrainé ;

sa capacité événementielle et médiatique ;
la volonté de l’artiste, du sportif ou de l’organisateur de l’événement à jouer le
jeu.

Section 2

LA STRATÉGIE
UNE STRATÉGIE ACTIVE
Il faut être acteur ou créateur de l’événement : l’entreprise ne peut se contenter
d’afficher sa marque, en sleeping partner.
Le succès dépend du sérieux avec lequel les opérations sont montées.
En tout état de cause, l’entreprise a toujours intérêt à se positionner le plus en amont
possible du projet : dans le domaine sportif par exemple, il vaut mieux privilégier le
sponsoring de production (création d’une course) que le sponsoring de diffusion
(parrainage d’émission sportive).
S’assurer que :

l’activité concourt à l’objectif général ;

le service rendu soit réel, appréciable, déterminant. Dans la même optique,
mieux vaut organiser un événement et lui donner son nom (ex : l’Open EDF de
natation) que simplement s’y associer ;
le parrainage soit distinctif : pour sortir du lot, mieux vaut ne pas choisir un
domaine encombré, ou alors y adopter un marquage original ;
l’entreprise ne peut être accusée d’aucune intention mercantile.

Et craindre les travers de jeunesse : manque de professionnalisme, dispersion des

initiatives, modestie du budget, manque de suivi dans les actions.
Section 3

LE RÉGIME JURIDIQUE ET FISCAL

SAVOIR FAIRE ET FAIRE SAVOIR
L’entreprise doit entreprendre une déclinaison attentive du parrainage.
L’entreprise doit savoir s’entourer de professionnels pour :

orienter ses choix vers un parrainage pertinent, légitime, riche de retombées ;

veiller au bon déroulement de l’opération et gérer les nombreuses opérations
annexes ;
faire le bilan des opérations engagées, et, le cas échéant, savoir réorienter sa
politique de parrainage.

Cette mise en valeur s’appuie sur quatre techniques :

communication interne, pour mobiliser et associer le personnel ;

relations presse, afin de médiatiser l’opération ;
relations publiques, afin de créer un climat agréable ;
publicité/promotion, pour sensibiliser son public.
POUR EN SAVOIR PLUS
1. S’informer auprès d’organismes
spécialisés
Le mécénat
Admical, Association pour le développement du mécénat
industriel et commercial, 26 ter rue Ordener – 75018 Paris – Tél. : 01 42 55 20 01 –
www.admical.org
Fondation de France, Service conseil en mécénat d’entreprises, 40 avenue Hoche
– 75008 Paris – Tél. : 01 44 21 31 00 – www.fondationdefrance.org
UDA, Union des annonceurs, 53 avenue Victor Hugo, 75116 Paris – Tél :
01 45 00 79 10
– w.ww.uda.fr
CEF, Centre européen des fondations, 78, avenue de la Toison d’Or – 1080 Bruxelles
– Belgique – Tél. : 00 32 2 512 32 65 – www.efc.be
IMS, Entreprendre pour la cité, 141 avenue de Clichy – 75017 Paris – Tél. :
01 43 87 52 52 – www.imsentreprendre.com
Centre français des fonds et fondations, 40, avenue Hoche – 75008 Paris
–Tél. : 01 44 21 31 27 – www.centre-français-fondation.org
Centre d’étude et de recherche sur la philanthropie, 112 ter, rue Cardinet – 75017 Paris
– Tél. : 01 47 64 67 78 – www.cerphi.org
Le mécénat dans le monde : www.corporatephilanthropy.org
Le mécénat en Belgique : www.mecenatentreprise.be
Le mécénat culturel en France : www.culturecommunication-gouv.fr (page
« Mécénat »)
Partenariat entreprises et associations : www.associations.gouv.fr

Le sponsoring
www.sportlabgroup.com : agence spécialisée
www.sponsora.com : l’économie du sport
www.trouverunsponsor.com : quelques fiches pratiques
www.question-sponsoring.com : quelques fiches pratiques
www.sportstrategies.com : l’actualité du sport business
www.sport.fr/sponsoring : l’actualité du sport business

Quelques sites généralistes sur le sponsoring

www.trouverunsponsor.com
www.sportstrategies.com
www.question-sponsoring.com
www.sport.fr/sponsoring

2. Comment parfaire ses connaissances ?

Livres généraux
Admical, Répertoire du mécénat d’entreprise 2011/2012.
Barré S., Le Mécénat, Le Génie des glaciers, 2008.
Debiesse F., Le Mécénat, PUF, collection « Que sais-je ? », 2007.
Eshet M. et Simon N., Le Mécénat, valeur actuelle. Quand la société peut compter sur
l’entreprise, Gallimard, 2009
Ferrand A. et al., Sport et sponsoring sportif, INSEP, 2006.
Morel P., Parrainage, mécénat et fondations d’entreprises, Vuibert, 2e édition, 2009.
Nielsen K., Le Mécénat, mode d’emploi, Economica, 2007.
Ponthieu F., Le Parrainage sportif, Arnaud Franel éditeur, 2006.
Seghers V., Ce qui motive les entreprises mécènes. Philanthropie, investissement,
responsabilité sociale ?, Autrement, 2007 (beaucoup d’exemples et d’interviews).
Tribou G., Sponsoring sportif, Economica, 4e édition, 2011.
Walliser B., Le Parrainage. Sponsoring et mécénat, Dunod, collection « Topos »,
2e édition, 2010 (une référence).

3. Pour aller plus loin

Sur les aspects administratifs
Marmayou J.M. et Rizzo F., Contrats de sponsoring sportif, Lamy, 2010.

Sur la relation avec les associations

Gallopel-Morvan K. et al., Marketing et communication des associations, Dunod,
2008, (comment conclure des partenariats avec des entreprises ?).
Libaert T. et Pierlot J.-M., Communication des associations, Dunod, 2009.

Sur l’évaluation des actions

Adary A. et Volatier B., Évaluez vos actions de communication, Dunod, 2e édition,
2012, (évaluer une action de sponsoring).
Libaert T. et de Marco A., Les Tableaux de bord de la communication, Dunod, 2006,
(évaluation du parrainage).

Pour des exemples étrangers

Cameron G. T., Public Relations Today, Pearson, 2008 (« Corporate Philanthropy »).
Kotler P. et Lee N. : Corporate social responsability, Wiley, 2006 (très axé sur les
retombées en terme de chiffre d’affaires).
Theaker A., The Public Relations Handbook, Routledge, 4e édition, 2011
(« Corporate social responsibility in action : corporate community involvment and
cause related marketing »).
Tench R. & Yeomans L., Exploring Public Relations, FT Prentice Hall, 2e édition,
2009 (« Sponsorship »).
Et un bon article de synthèse davantage politico-social : Klaus Schwab, « Global
Corporate Citizenship » in Foreign affairs, janvier-février 2008.

Une revue
Entreprises & Mécénat, la revue de l’Admical, bimestriel.
1. En témoigne la place dominante prise par le hors-média, en général, et le marketing direct, en
particulier.

2. Les récompenses seront en rapport avec l’opération de sponsoring, par exemple des places pour
assister à la compétition.
3. Parmi les fédérations plus actives, figurent les fédérations de golf, de tennis, de football et de rugby,
qui drainent des sommes considérables.
4. Comme Peugeot, Longines, Lacoste.
5. Spi (mot maritime anglais) : abréviation de spinnaker. Voile d’avant triangulaire, légère, très creuse et
de grande surface, utilisée aux allures portantes pour donner au voilier le maximum de vitesse.
6. Voir, paragraphe « Le parrainage de création ».
7. A contrario si l’événement ne les intéresse ni ne les concerne, ne vous dépensez pas en efforts
inutiles.
8. Voir paragraphe, La structure juridique des fondations.
9. Dans l’esprit du public, la seule appellation de « fondation » était automatiquement associée à une
activité philanthropique, liée à une cause « noble ».
Conseils aux futurs pros
de la com
POUR VOS
ÉTUDES ET
APRÈS
POUR RÉUSSIR VOS ÉTUDES
Félicitations, vous avez effectué le bon choix. La
communication est une discipline passionnante. Elle
vous mettra au cœur de multiples missions, à la
rencontre de nombreux interlocuteurs. Sachez
toutefois que le métier est ingrat et que ceux qui ont
choisi ces études parce qu’ils « aiment
communiquer » risquent de perdre rapidement leurs
illusions. La communication exige de la rigueur, de
la disponibilité qui peut parfois confiner à la
corvéabilité, un sens politique élevé car, s’il est
d’usage de transmettre toutes les informations, le
communicant aura parfois connaissance de données
confidentielles qu’il lui faudra gérer avec vigilance.
Le stress et la communication
Le 23 octobre 2003 – Fatigue, tension avec son conjoint, maux
physiques… 85 % des acteurs du métier de la communication
vivent une situation de stress au travail – qu’ils soient chez
l’annonceur, en régie et agence média, en agence de
communication ou dans un média – : tel est le principal
enseignement de notre étude réalisée pour CB News et
Psychologies Magazine.
Un stress qui progresse depuis deux ans… mais davantage perçu
comme un moteur plutôt que comme un handicap.
La moitié (51 %) des communicants se disent plus stressés qu’il y a
deux ans, contre 25 % moins stressés et 24 % ni plus ni moins
stressés qu’avant. […]
Tous reconnaissent, en revanche, que dans leur métier respectif, ce
stress est plutôt un moteur (68 % des réponses) qu’un handicap
(source : TNS Sofres).
En avril 2010, le troisième baromètre UJJEF (Union des Journaux
 et Journalistes d’Entreprise en France) sur le moral des
communicants indiquait, sur la base de 305 réponses et 577 mots
proposés, que trois tendances émergeaient :
• Les pessimistes avec 24 % utilisent des termes comme « tendu »,
« stressant », « marasme ».
• Les neutres représentent 34 % et se caractérisent par des termes
comme « année charnière », « défi », « consolidation ».
• Les optimistes avec 41 % utilisent des mots comme
« dynamique », « intense », « ambition ».

Les conseils que nous nous permettons de

prodiguer sont relatifs à l’idée que l’étudiant doit
considérer ses études comme la première étape d’un
dispositif de prérecrutement. Concrètement, cela
signifie qu’il doit utiliser les sujets de travaux ou de
mémoires qui lui sont donnés comme autant
d’opportunités pour créer des contacts avec des
employeurs potentiels. Chaque sujet est l’occasion
de contacter une entreprise ou une agence. L’idée
sous-jacente est qu’il sera ensuite plus aisé de
proposer sa candidature à une entreprise à partir du
moment où l’étudiant a déjà eu des contacts
antérieurs. Sous un angle purement universitaire, les
travaux basés sur le point de vue et la pratique des
opérationnels de la communication seront également
souvent mieux considérés – et donc notés – par les
professeurs un peu lassés de lire continuellement les
mêmes résumés tirés des manuels de référence.
POUR RÉUSSIR VOTRE MÉMOIRE
Pour évaluer la qualité d’un mémoire en
communication au niveau d’un Master de
communication, il est possible d’utiliser une grille de
quatorze paramètres classés en quatre catégories,
chacune pouvant avoir une pondération différente.

Oral : 3/10 Réactivité lors des questions

Respect du timing

Aisance d’expression

Contenu : 3/10 Apport du travail à la réflexion

sur la communication
 Solidité de la démonstration
(le travail convainc-t-il ?)

Utilisation judicieuse des notions théoriques

acquises

Méthodologie : 2/10 Importance des contacts pris

Professionnalisme des méthodes utilisées

Logique et rigueur de la démonstration

Clarté de la problématique

Rédaction du travail : Soin et originalité de la présentation

2/10
Équilibre des parties

Style, syntaxe, lisibilité

Orthographe

POUR VOTRE ENTRÉE DANS LA VIE

ACTIVE
- Élargissez vos chances de recrutement
Désormais, toutes les organisations veulent
communiquer et même les services secrets veulent
être transparents ! Pour trouver du travail, ayez une
vision large, et pas seulement côté entreprises :
associations, fondations, ONG, collectivités
territoriales, etc.
- Commencez par autre chose que ce que vous
voulez faire
Si vous désirez travailler en agence, commencez par
une année en entreprise. Si vous voulez travailler en
entreprise, commencez par un travail en agence.
Connaître la logique de fonctionnement extérieur est
particulièrement important en organisation. C’est
aussi rentable dans une logique d’évolution de
carrière.
- Suivez l’actualité
Si les petites annonces marquent rapidement leurs
limites, il est conseillé de suivre quotidiennement
l’actualité de la communication. Les compétitions
d’agences pour remporter un budget sont une
opportunité majeure car cela entraînera souvent pour
l’agence victorieuse le besoin d’une aide ponctuelle
pour travailler sur ce budget. L’étudiant proposera
donc utilement ses services dès la publication des
résultats (ceux-ci sont annoncés quotidiennement par
les newsletters de type CB News ou Stratégies) ou,
mieux encore, lors de l’annonce des compétiteurs
retenus en short list.
Le suivi de l’actualité doit aussi s’effectuer au sein
de la presse économique. Le site internet du journal
Les Échos annonce quotidiennement et gratuitement
les grands mouvements économiques. Cela permet à
l’étudiant de profiter des opportunités du marché
pour mieux cibler sa candidature. Un étudiant ayant
rédigé son mémoire sur une activité sur laquelle telle
entreprise annoncera un redéploiement aura
manifestement une carte à jouer.
- Anticipez
N’hésitez pas à compléter votre CV par des activités
qui vous paraissent en lien avec le type de travail
souhaité. Le thème du développement durable peut
sembler attractif pour un étudiant : celui qui, sur son
CV, indiquera du bénévolat au sein du WWF ou des
Amis de la Terre, aura un avantage pour espérer un
poste en communication environnementale. Bien sûr,
l’activité doit être réelle et si possible un peu
ancienne.
Si vous souhaitez travailler dans un domaine
particulier, la gestion des crises, les télécoms ou la
distribution, ne vous contentez pas des salons pour
étudiants. Ces lieux sont surchargés et la
concurrence souvent trop forte. Privilégiez les lieux
professionnels où les étudiants sont nettement moins
nombreux. Les contacts sont souvent beaucoup plus
utiles et cela démontre une forte motivation de votre
part.
- Choisissez bien votre premier emploi
Certes, celui-ci n’est pas déterminant mais il pèsera
lourd sur votre évolution puisque celle-ci dépendra
beaucoup de votre première expérience
professionnelle. Au maximum de votre possibilité
renseignez-vous au préalable sur ce que l’entreprise
ou l’agence peut vous apporter pour votre
professionnalisation. Deux critères apparaissent
dominants : l’entreprise dispose-t-elle d’une stratégie
de communication finalisée et acceptera-t-elle de
consacrer le minimum de temps pour vous aider à
réussir votre intégration ? Notre propre expérience
d’écriture du manuel que vous tenez entre les mains
indique que certains responsables de communication
sont inaccessibles, ne répondent pas aux
sollicitations, vous renvoient vers d’autres
collaborateurs qui eux-mêmes vous renverront vers
d’autres interlocuteurs, voudront contrôler ce que
vous rédigez, annuleront le rendez-vous au dernier
moment, et d’autres, à l’inverse, prendront contact
directement avec vous pour vous proposer leur aide
et vous fournir témoignages et exemples de leur
activité, et cela, sans triomphalisme. En dehors des
entreprises, renseignez-vous également sur les
personnes qui gèrent la communication et avec qui
vous devrez travailler.
POUR LE DÉMARRAGE DE VOTRE
CARRIÈRE
- La dérive instrumentale
N’oubliez pas qu’il s’agit du premier écueil. Ne
commencez pas par vouloir faire des sites intranet ou
de belles plaquettes. Ayez toujours le réflexe : quel
est l’objectif ? Le diagnostic ? Le message ? La
cible ? etc.
- Soyez professionnel
 Être professionnel veut dire ne pas se contenter de
faire « esthétique » ou de se faire seulement plaisir,
mais rechercher l’efficacité maximale. C’est la
condition de votre légitimité future.
- Soyez mobile
Fonctionnellement et géographiquement.
- Continuez à vous ouvrir
La communication est une discipline en pleine
évolution. Lisez les revues, adhérez aux associations
de communication, continuez à vous former.
- Ne perdez pas votre âme
La communication est un métier passionnant, c’est
un poste d’observation idéal pour comprendre le
monde, un poste à multiples contacts, un poste où
vous pourrez agir sur les choses et les événements.
C’est aussi, il ne faut pas le voiler, un métier
pernicieux où les questions éthiques sont
nombreuses. La communication est parfois dévoyée
en propagande et le conflit irakien en fut une
illustration. Le premier réflexe de la communication
de crise est souvent de minimiser l’événement. En
communication interne, il est rare que l’on ose
s’attaquer aux vrais problèmes ; en relations presse,
la tendance est de privilégier les journalistes
bienveillants et parfois de retirer les budgets
publicitaires lorsqu’un journal attaque. Noël
approchant, la tendance sera de privilégier l’agence
de communication qui aura envoyé un petit cadeau
de fin d’année, etc. Tout ceci pour dire que si la
communication est un métier enthousiasmant, elle
comporte aussi certains dangers.

L’ŒIL Éthique et communication

DE « Le sujet de la relation entre l’éthique et la communication est plus que jamais d’actualité.
L’EXPERT L’éthique a rapport avec la morale, et étymologiquement avec les mœurs et coutumes. Beaucoup
pensent que la communication, par principe, n’est pas morale puisque chargée de valoriser
l’entreprise ou l’organisation qui l’initie, donc ne présentant qu’un point de vue. L’expression
souvent entendue « ce n’est que de la com ! » est significative du peu de considération pour notre
discipline. De même, l’opposition entre l’information qui serait objective et donc noble et la
communication n’est pas en faveur de cette dernière.
Bien sûr la communication n’est pas objective, elle est là pour valoriser. Il arrive même qu’à force
de vouloir « vendre » une image (d’une entreprise, d’une organisation, d’un homme politique…),
elle en arrive à survendre, voire à manipuler. Mais les hommes et femmes qui font ce métier
prennent de plus en plus en compte deux principes.
Un principe « de réalité » tout d’abord. Ce qui crée l’image n’est pas que la communication, mais
aussi et surtout les résultats, les faits, les comportements bons et mauvais. Avoir une
communication en décalage avec la réalité, c’est prendre le risque d’être contre-productif. On ne
peut pas toujours dire toute la vérité, mais on ne doit dire que la vérité.
Un principe « d’interactions » ensuite. Communiquer ne se limite pas à envoyer un message à une
cible. C’est aussi prendre en compte le jeu d’autres acteurs (les parties prenantes) qui sont
émetteurs, ou contre-émetteurs eux-mêmes. C’est enfin et surtout comprendre les publics
auxquels on s’adresse, leur logique, leurs attentes, ce qui est acceptable ou pas.
La communication éthique doit intégrer ces deux principes, seule façon d’être durablement
efficace car responsable. »
Rémy Ossard, conseil en communication indépendant.

LES ÉTUDIANTS PARLENT

AUX ÉTUDIANTS
À UN ÉTUDIANT QUI COMMENCE SA
FORMATION
« S’assurer que la réalité du métier correspond à ses
attentes. Rien de plus décevant/frustrant/affligeant
que se rendre compte de cette chose : le métier que
l’on rêve d’exercer et auquel on se prépare depuis
deux-trois ans n’existe pas, n’a rien à voir en tout cas
avec le métier pour lequel on vient d’être
embauché. »
Marie Nossereau, École de la communication, Sciences Po Paris,
2008

« La communication recouvre de nombreuses

disciplines et il règne souvent une confusion totale
autour de sa définition : publicité, marketing,
relations publiques, communication institutionnelle,
management des employés. Or, il s’agit de domaines
extrêmement distincts et il convient donc de bien se
renseigner au préalable. Il convient aussi de bien
identifier la spécialité de l’école/université dans le
domaine de la communication. Elles ont en effet
souvent des matières de prédilection et en délaissent
parfois totalement d’autres. »
Florence Jaspart, Université catholique
de Louvain, 2007

« Curiosité et ouverture d’esprit. Un bon

communicant doit certes parfaitement maîtriser les
divers aspects de son métier mais, pour être crédible
vis-à-vis de ses interlocuteurs au sein de l’entreprise,
il doit posséder une bonne culture générale
d’entreprise, surtout s’il travaille au niveau
corporate : finances, notions juridiques, institutions
politiques… et surtout, ne pas oublier de
benchmarquer. »
Carole Trivi, Celsa, 2006

« Le métier de la communication est très vaste. Il est

important de se renseigner sur les différentes options
pour bien cibler son stage et ainsi décrocher un poste
qui corresponde à ses affinités : communication
financière, interne, événementielle, du changement,
publicité… »
Phénélope Sémavoine, Sciences Po, 2006

« Dès ta première heure de cours, renseigne-toi sur

le parcours de tes professeurs pour ensuite “les tenir
à la culotte” et leur poser un maximum de questions.
Et démarre des amitiés avec certains membres de ta
promotion ; elles te serviront par la suite. »
Sébastien Jardin, IAE Aix-en-Provence, 2005

« Ne pas croire qu’une formation en communication

n’est qu’une formation en “communication”. Les
limites à ce vaste domaine ne sont que celles que
l’on se donne à soi-même ».
Charlotte Rozenweig, école de la communication, Sciences Po
Paris, 2011

« S’interroger le plus tôt possible sur ce que l’on

veut faire après et sur les réalités et opportunités du
métier ».
Jonathan Willain, Université catholique
de Louvain, 2011
« Intéressez-vous le plus vite possible à votre futur
métier en suivant des formations complémentaires
en langues, web design, graphisme. Les conférences
externes ont souvent des tarifs adaptés aux
étudiants ; profitez-en, c’est aussi un lieu de
rencontre. »
Bojana Duleva, Université catholique
de Louvain, 2011

À UN ÉTUDIANT QUI TERMINE SA

FORMATION
« Ne pas lâcher ses profs d’une semelle. Le nerf de
la guerre, c’est le réseau, y compris si l’on est
excellent dans son domaine. Les profs sont des
professionnels, ils sont l’amorce d’un réseau qu’il ne
faut plus cesser d’entretenir et d’accroître. Au risque
de se retrouver Gros-Jean comme devant. »
Marie Nossereau

« Une piste intéressante est le travail en agence de

communication. Celui-ci permet en effet de travailler
avec un grand nombre d’entreprises en même temps
et d’apprendre en un temps record les trucs et
ficelles du métier. De plus, quoi de mieux pour se
constituer un carnet d’adresses ! »
Florence Jaspart

« Le nouveau diplômé doit garder à l’esprit et en

permanence un point majeur qui lui aura été
enseigné : ne pas concevoir d’outil de com sans au
préalable avoir réfléchi à une stratégie de
communication : quelles cibles, quels objectifs…
C’est peut-être enfoncer une porte ouverte mais la
communication « boîte à outils » a parfois encore sa
place dans l’entreprise… Dans une prise de poste,
prendre le temps nécessaire pour avoir une bonne
vision de la situation avant de prendre des
décisions… Ne pas céder à la tentation de lancer des
projets-outils trop rapidement pour montrer que les
“choses bougent”, même si la pression hiérarchique
va généralement dans ce sens. »
 Carole Trivi

« Le savoir-faire vient avec l’expérience. Ne

paniquez pas si vous ne savez pas par où
commencer. Prenez le temps de comprendre
l’organisation interne de votre entreprise, ses
valeurs, ses projets dans l’avenir et comment vos
stratégies de communication permettront à
l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Le reste relève
souvent du bon sens. »
Phénelope Sémavoine

« Trouve un secteur et une entreprise que tu as envie

de défendre et plonge-toi dedans : stratégies,
challenges, perspectives, difficultés, image…
Développe ton réseau en allant à des conférences, en
écrivant des articles dans des magazines
spécialisés… Mais surtout, si tu t’ennuies ou si tu
n’es plus d’accord avec ton entreprise,
démissionne ! »
Sébastien Jardin

« Ne pas croire qu’il y a des endroits pré-définis

pour “faire de la communication” mais se demander
où et comment elle peut avoir un sens et une
utilité. »
Charlotte Rozenweig

« Commencez votre recherche d’emploi avant la

soutenance du mémoire, redoublez vos mini-
expériences professionnelles. »
Bojana Duleva

« Prendre le temps nécessaire à la sélection du

premier emploi car il impactera beaucoup la suite de
votre carrière. »
Jonathan Willain

LES PROFESSEURS PARLENT

AUX ÉTUDIANTS
À UN ÉTUDIANT QUI COMMENCE SA
FORMATION
« Surtout travaillez la créativité. La stratégie de la
communication se base notamment sur la créativité,
et celle-ci ne peut pas être enseignée, mais seulement
stimulée. C’est pourtant l’étudiant qui doit exercer
son côté créatif. »
Jordi Xifra, professeur en communication à l’Université de
Barcelone (Espagne)

« Consultez très régulièrement les magazines

d’analyses économiques et socio- politiques. Soyez
ouverts sur le monde ! »
Axel Gryspeerdt, professeur en communication
à l’Université catholique de Louvain (Belgique)

« Méfiez-vous des conseils. La bonne voie est celle

que l’on construit pas à pas en fonction de ses
connaissances, de son expérience, de sa
personnalité. »
Valérie Carayol, professeur à l’Université de Bordeaux

« Acquérez une expérience pratique avant la fin de

vos études. Comme il est difficile de trouver, comme
étudiant, un emploi rémunéré, alors il faut proposer
ses services comme bénévole. Les lieux d’accueil
sont nombreux.
Développez un centre d’intérêt précis pour vous
démarquer des communicateurs généralistes lorsque
viendra le temps de la recherche d’emploi. »
Bernard Dagenais, professeur
à l’Université Laval (Québec)

« Songez chaque jour à développer deux formes

d’agilité différentes, la première concernant vos
qualités intellectuelles (de réflexion critique, de
rédaction, de capacité à synthétiser des données et
les ordonner), la seconde concernant votre capacité à
constituer un réseau et des contacts susceptibles de
servir votre future insertion professionnelle dans la
communication. »
Isabelle Lebreton, responsable du Master Communication des
entreprises et des organisations internationales, Celsa
« Profitez au mieux de ce temps de formation pour
rencontrer, découvrir, questionner… et, bien
entendu, pour apprendre le plus de choses possibles
dans le champ qui est le vôtre et pour essayer d’en
connaître un peu plus sur tout ce qui vous intéresse
au-delà de votre discipline de base. »
Gérard Derèze, directeur du département de communication,
Université catholique de Louvain

« Tâchez de compléter votre formation en

communication par une formation solide dans
d’autres domaines comme l’économie, la gestion, le
droit ou le marketing. »
Jean-Michel Carlo, directeur de l’école de la communication,
Sciences Po Paris

« Choisissez une option qui vous donne une

spécialisation ; par exemple la finance pour vos
études de communication, écrivez dans la newsletter
de votre campus ou de l’ONG locale, développez
votre personnalité de marque on line. »
Amiso Georges, Université du Texas

À UN ÉTUDIANT QUI TERMINE SA

FORMATION
« Les trois valeurs fondamentales qui doivent
présider l’activité professionnelle sont l’humilité,
l’honnêteté et l’humanité. Ces valeurs ne sont pas
contraires à la pratique de l’expression persuasive
qui est la fonction majeure du communicateur
d’aujourd’hui. »
Jordi Xifra

« Trouvez et adoptez une méthode d’acquisition

d’une bonne connaissance du secteur d’activité
professionnelle dans lequel vous entrez, et ceci, sans
vous fermer à d’autres secteurs. »
Axel Gryspeerdt

« Les meilleurs professionnels sont ceux qui ont

continué à développer leur culture générale et leurs
passions. »
 Valérie Carayol

« Favoriser le contenu. Le communicateur est un

expert en communication qui met ses compétences
au service de l’entreprise qui l’emploie. Or, dans
chaque entreprise domine un corps professionnel qui
ne connaît rien aux communications, alors que le
communicateur connaît habituellement peu le
contenu qu’il doit mettre en marché. Si le
communicateur n’investit pas le champ de contenu
de son entreprise, il sera toujours considéré comme
un outsider et aura de la difficulté à s’imposer. »
Bernard Dagenais

« Restez vigilant dans la pratique professionnelle à

l’égard de deux réflexes à même de vous
“distinguer”, le premier étant de penser la
communication comme un champ en perpétuelle
évolution sur les plans technique et sociopolitique et
le second étant de continuer à envisager votre
pratique professionnelle et ses effets sur plusieurs
échelles à la fois (de celle de la microéconomie de
son entreprise, à l’espace international). »
Isabelle Lebreton

« Essayez d’avoir les idées claires sur vos désirs

professionnels, ayez des projets et soyez actifs,
tentez les expériences professionnelles qui se
présentent à vous (sans vous laisser embobiner),
restez sensibles à la nécessité d’enrichir
continuellement vos connaissances et votre esprit
critique, rencontrez, découvrez, questionnez… »
Gérard Derèze

« En dehors du choix de votre premier employeur

qui sera essentiel dans votre formation, tâchez de
trouver aussi un manager que vous puissiez estimer
voire admirer car il est difficile d’être passionné par
un métier sans avoir une relation de totale confiance
avec son manager. »
Jean-Michel Carlo
« Réévaluez vos productions et considérez l’envoi
d’un article au journal local ou quelque chose à
montrer à votre futur employeur, relookez votre page
Facebook, interviewez des professionnels
expérimentés du secteur où vous voulez entrer. »
Amiso Georges

LES PROFESSIONNELS
PARLENT AUX ÉTUDIANTS
À UN ÉTUDIANT QUI COMMENCE SA
FORMATION
« S’apercevoir très vite que la communication est un
vrai métier qui requiert un “savoir” et qui possède
des “règles”. Et aussi, diversifier son parcours de
stages en agence ET en entreprise. »
Philippe Chadeyron, reponsable
de communication chez Vinci

« Être curieux de tout et approfondir un ou deux

sujets où vous pensez pouvoir devenir un expert. »
Pierre Bardon, ancien directeur général de SFR en charge des
relations extérieures

« Attachez-vous fortement à l’apprentissage des

techniques et à la méthodologie. Ouvrez-vous aux
sciences humaines et aux relations internationales. »
Pascal Tanchoux, directeur
de la communication de Pfizer

« Développez votre curiosité du monde qui vous

entoure. »
Jean-Pierre Beaudoin, président de l’agence I&E

« Ayez toujours en vue la finalité professionnelle de

la fonction de communicant. »
Stéphane Billiet, président de We agency

« N’avoir aucun a priori. »

Armelle Volkringer, directrice du département Affaires Publiques
de Publicis

« Dialoguez avec des professionnels, à commencer

par vos profs qui sont souvent aussi acteurs de la
communication dans des organisations. »
Claire O’Meara, responsable
de la communication de la Fondation Nicolas Hulot

« Toutes les facettes de ce métier qui vous seront

présentées au cours de vos études sont importantes.
N’en négligez aucune. Plus votre formation sera
complète et plus vous aurez de chances de trouver
votre premier emploi, puis ensuite de progresser et
prendre des responsabilités plus larges, que ce soit
dans une entreprise ou dans une agence conseil. »
André de Marco, ancien directeur
de la communication de Rhône-Poulenc, de Bull et de l’Institut
Pasteur

« Découvrez durant tout le parcours de votre

formation tous les domaines de la communication :
événementiel, com interne, digital, relations presse,
etc., pour réellement savoir ce que vous ne
souhaiterez et n’aimerez pas faire votre diplôme en
poche. »
Laurent Gaudichaud, responsable de la communication d’EDF
Europe continentale

« Frottez-vous à des réalités différentes, faites un

maximum de stages quelles qu’en soient les
conditions. Même si vous êtes traités avec peu de
considération, multipliez les expériences. »
Cyril Arcamone, PDG de l’agence Fleishman-Hillard France

« Culture générale et curiosité : reniflez les

tendances. »
Fabienne Dulucq, directrice des relations extérieures de Sanofi

« Ayez constamment en tête qu’une communication

doit toujours se baser sur deux piliers : la recherche
de la plus grande efficacité et le respect des critères
de responsabilité. »
Gérard Noël, vice-président directeur général de l’Union des
annonceurs

« Alternez stage en entreprise et en agence dans les

différents domaines de la communication. »
 Laurence Boulin, directrice de la communication d’EDF région
PACA

« Essayer de confronter, tout au long de la scolarité

et le plus souvent possible, ce qui est exprimé par les
enseignants avec les événements qui surviennent
dans l’actualité et la communication qui leur est
associée : cela concrétise les notions et concepts,
donne du recul… »
Bernard Emsellem, directeur général délégué Écomabilité à la
SNCF

« Se donner deux priorités : la qualité de ses futurs

stages et l’intensité de sa culture générale (surtout en
sciences sociales). »
Jean-Marc Benoit, directeur général de l’agence June 21st

« Ouvrez-vous à l’information économique et tâchez

d’avoir une lecture communication de tous les
événements de l’actualité. »
Florence Baranes-Cohen, directrice de la communication du
groupe Carrefour

« Faites des stages, lisez la presse, constituez-vous

un réseau, participez à des conférences, des ateliers,
adhérez à une association professionnelle. »
Boris Eloy, directeur de la communication du Groupe Servair

« Je débuterais ma formation en ayant bien à l’esprit

trois mutations : les publics sont toujours plus
volatils, le Web et les nouveaux médias changent
radicalement le mode de consommation des
messages, enfin l’impératif environnemental entraîne
une modification irréversible des stratégies. »
Pierre Siquier, président de l’agence Ligaris

« Cultiver son réseau, tous ses réseaux. On peut les

identifier en traçant des cercles concentriques : ses
camarades de promotion, les enseignants, les tuteurs
de stages et de mémoires, les associations
d’étudiants (BDE, Junior Entreprise,
Anciens/Alumni) et les associations professionnelles
qui permettent aux étudiants d’accéder à certains
services. »
 Assaël Adary, coprésident d’Occurrence

« Suivez régulièrement l’actualité économique des

entreprises et les grands débats, cela vous aidera
aussi à mieux choisir votre voie. Pour se frayer un
chemin, il faut commencer par connaître le
paysage. »
Isabelle Ockrent, directrice de la communication et de la marque du
Groupe RATP

« Efforcez-vous de faire la distinction entre

évolution profonde de la société et modes
passagères. Complétez vos connaissances par
l’acquisition de compétences en management. »
Michel-Hubert Jamard, directeur de la communication d’Areva

« Suivez des cours de gestion, apprenez à lire un

compte de résultat. »
Laurent Sacchi, directeur de la communication de Danone

« Suivez en parallèle un enseignement juridique ou

économique ou faites un IAE. »
Antoine Sire, directeur de la communication de BNP Paribas

« Ne vous contentez pas de ce que vous apprenez.

Être un bon communicant c’est d’abord être en
empathie avec le monde extérieur, en comprendre
les ressorts et observer les gens vivre, saisir ce qu’ils
aiment et ce qui les heurte, regarder ce qu’ils
regardent, lire ce qu’ils lisent. »
Valérie Bernis, directrice générale adjointe Communications &
Marketing de GDF Suez

« Il est plus important de comprendre que

d’apprendre. »
Denis Marquet, directeur de communication du Crédit Agricole

« Ouverture, polyvalence, flexibilité. »

Caroline Bruel, directrice de communication du Club Méditerranée

À UN ÉTUDIANT QUI TERMINE SA

FORMATION
« S’intéresser avant tout à la stratégie et à la culture
de l’entreprise pour laquelle il travaille ; les
orientations en termes de communication ne doivent
pas intervenir trop vite. »
Philippe Chadeyron

« Aller sur le terrain. Prioriser l’efficacité

opérationnelle. Être attentif à la qualité de ses
relations avec son patron. Être un facilitateur. »
Pierre Bardon

« Devant toute question en communication,

commencez toujours par vous demander “pourquoi”
avant de vous demander “comment”. »
Jean-Pierre Beaudoin

« Soyez ouvert aux expériences, il n’y a pas de

bonne voie pour démarrer sa carrière : entreprises,
agences, secteur public, ONG, free lance. Ne
confondez jamais communication et publicité. »
Pascal Tanchoux

« Sortez souvent de votre bureau. »

Stéphane Billiet

« Être très proche du terrain, humble, vous êtes des

prestataires au service des autres. »
Armelle Volkringer

« Si vous êtes plutôt intéressé(e) par l’entreprise, une

première expérience en agence vous permettra
d’apprendre très vite à vivre des problématiques
différentes. Si vous êtes intéressé(e) par l’agence,
une première expérience en entreprise vous
permettra d’acquérir des connaissances qui vous
seront précieuses plus tard face à vos futurs clients. »
André de Marco

« Se constituer dès sa prise de fonction un réseau de

professionnels et d’experts de la communication. Ils
seront pour lui des garde-fous, des conseillers
précieux qui lui éviteront de prendre de mauvaises
décisions et qui le guideront à travers sa carrière. »
Laurent Gaudichaud
« Si vous démarrez en agence, accrochez-vous !
C’est la meilleure formation pour débuter. »
Claire O’Meara

« N’attendez pas le job initial, multipliez vos

contacts, rencontrez un maximum de professionnels
et foncez. »
Cyril Arcamone

« Ne vous laissez pas griser, restez méthodique. »

Fabienne Dulucq

« Maintenant que vous savez tout, donnez libre cours

à votre imagination, à votre créativité et soyez
attentif au monde qui vous entoure. »
Gérard Noël

« Développez votre réseau de communicants à

l’extérieur de votre entreprise ou de votre agence
pour échanger et vous imprégner de ce qui se fait
ailleurs. »
Laurence Boulin

« Chercher un poste qui donne le maximum

d’opportunités quant à la variété des problématiques
traitées et y rester longtemps. Le deuxième poste
sera, quant à lui, consacré à un approfondissement. »
Bernard Emsellem

« Choisir son premier emploi en pensant d’abord au

deuxième. »
Jean-Marc Benoit

« Choisissez très soigneusement votre stage de fin

d’études, il peut se révéler déterminant pour toute
votre carrière. »
Florence Baranes-Cohen

« Exploitez votre réseau et adhérez, si ce n’est déjà

fait, à une association professionnelle. »
Boris Eloy

« Les meilleures perspectives de carrière dans la

communication sont à chercher chez ceux,
annonceurs ou agences, qui ont compris un point
fondamental : la règle du jeu est désormais
l’interactivité (entre émetteurs et publics, et des
publics entre eux). »
Pierre Siquier

« Cultiver son réseau encore et toujours. Adopter

face au monde du travail une attitude équilibrée, à la
fois sûr de soi et humble. Le “doute” face aux
grandes théories de la communication me semble
une bonne posture dans un secteur dominé par
beaucoup de certitudes parfois non fondées. »
Assaël Adary

« Ne vous focalisez pas sur un réseau professionnel

trop étroit, multipliez les contacts avec les
professionnels pour qu’ils vous expliquent leur
univers professionnel. Et allez-y, les carrières sont
rarement linéaires. »
Isabelle Ockrent

« Soyez modeste, n’abordez pas la vie

professionnelle avec des idées préconçues. La
marque, la réputation sont des actifs intangibles
d’une grande valeur que l’on ne peut protéger et
promouvoir qu’après avoir acquis une connaissance
parfaite de l’entreprise, sa culture, sa stratégie, ses
parties prenantes. »
Michel–Hubert Jamard

« Ne paniquez pas, le premier emploi n’est pas

déterminant. »
Laurent Sacchi

« Améliorez votre culture générale autour de trois

axes : l’actualité économique, la création artistique
et la lecture. »
Antoine Sire

« Ne vous crispez pas sur ce que vous croyez

connaître car la première réunion, le premier dossier
va vous faire douter. Aucun cas de communication
n’est complètement assimilable à un autre. Il faut
donc savoir s’adapter. »
Valérie Bernis

« Ne raisonnez pas en termes d’outils, raisonnez

souvent en contenu, raisonnez toujours en
stratégie. »
Denis Marquet

« N’ayez pas une idée trop préconçue des missions

qui pourront vous être confiées. »
Caroline Bruel
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