Techniques de négociation et

gestion de conflits
Tjosvold D &
Hodgson J

1
I/ PREAMBULE

Négocier c'est s'affronter sans violence.

Le premier conseil utile qu'il faille donner à tout négociateur est

simple : n'entrez jamais en négociation avant de savoir quelle sera
votre position si celle ci échoue et quelle alternative vous allez
choisir à ce moment là. Négliger ce conseil équivaut à sous estimer
vos interlocuteurs et peut amener certaines situations très
inconfortables tout simplement parce que vous ne les avez pas
prévues.

Le deuxième conseil est simple, ne confondez jamais tactique et

stratégie !

La tactique est la science des moyens, la stratégie la science des

buts.

Ne confondez pas les buts et les moyens, vous avez un but,

préserver les emplois, améliorer les conditions de travail, parvenir à
un partage plus équitable des richesses etc. et pour cela vous
pouvez employer plusieurs moyens, la négociation, la pression,
l’influence, la dénonciation, la subversion, etc.

Fixez vous toujours des buts , car ne pas savoir ce que l'on veut est
une des plus sure manière de ne jamais l'obtenir.

Choisir les buts se nomme définir une stratégie, choisir les moyens
c’est élaborer une ou plusieurs tactiques.

La négociation doit toujours être considérée comme un des moyens

prioritaires pour parvenir à un but, entrer en négociation signifie

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déjà que des concessions seront admises de part et d’autres afin de
parvenir à un accord (voir plus bas le triangle de la négociation) et
pour ces raisons certains refusent de négocier. Cette attitude doit
toujours être considérée comme négative et vous devez la rejeter.

Une négociation doit toujours être forcée, par la grève, par la

dénonciation, la médiatisation, le boycott ou par tout autre moyen
légal. Un site Internet peut faire partie de ces moyens…
Une négociation n’est jamais une partie de plaisir, aussi elle se
prépare avec soin. Richard Nixon disait : "Il faut toujours être prêt à
négocier mais ne jamais négocier sans être prêt."
Facile de justifier le Watergate comme ça !.

Préparez les faits, les chiffres, les arguments, les objections, les
réponses aux objections, bien négocier c’est souvent bien prévoir et
souvent la partie qui s’en sort à son avantage est celle qui a le
mieux prévu le futur déroulement d’une négociation. Si vous désirez
progresser dans l’art de négocier exercez-vous à la pratique de celle
ci… Un habile négociateur est pareil à un maître des arts martiaux il
affine et travaille ces techniques, il apprend de nouveaux « coups »,
de nouvelles « parades » et il les met en pratique sans tarder. Le
parallèle le plus judicieux qui puisse être trouvé est celui des
Échecs.
Pratiquer les Échecs permet non seulement de mieux négocier, plus
facilement et plus habilement mais aussi de progresser dans l’art
d’appréhender globalement la négociation.

Le jeu d’ Échec est une suite de retournement où menaces, contre-

menaces, attaques et défenses se succèdent constamment
exactement comme dans une négociation. Pratiquer les Échecs
permet d ‘améliorer son attitude en négociation, de rester calme, de
réfléchir, de ne jamais s’avancer sur un terrain dangereux sans

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avoir prévu et mesuré les risques, il s'agit de connaître à l’avance
les risques mais aussi les gains éventuels. Avant de jouer un coup
aux Échecs le joueur expérimenté regarde quelles sont les menaces
qui pèsent sur lui, il les évalue et choisi son mode de réponse en
fonction de ce qui doit arriver ensuite. Un joueur habile voit les
coups à l’avance, il prévoit les coups qu’il va jouer et les réponses
de son adversaire.

C’est ainsi que l’on dit aux Échecs que des coups sont forcés,
l’adversaire est obligé de se protéger d’une menace importante
(sinon il perd la partie). Il en est de même en négociation. Aux
Échecs un joueur qui subit une menace peut : soi défendre, soi
organiser une contre-menace soit attaquer à son tour une pièce plus
importante de son adversaire. Le choix de la riposte n’est jamais
gratuit ni hasardeux, il est toujours réfléchi et cohérent. Un joueur
d’ Échec ne s’emporte pas, il analyse froidement la situation et joue
le coup qui lui est le plus favorable et qui perturbe le plus son
adversaire. Soyez redoutables aux Échecs et vous deviendrez de
redoutables négociateurs.
C’est une évidence peut- être étonnante pour certains mais bien
réelle.

Un des principes de base doit être celui en négociation : n'acceptez

jamais aucune concession sans contre-partie.
Un joueur d'échec ne sacrifie jamais une pièce s'il n'est pas certain
d'avoir une contre-partie au moins équivalente (mais souvent
supérieure car alors le sacrifice n'est pas motivé.)

Voici maintenant quelques outils simples qui vous permettront de

bien approcher une négociation, si vous ne connaissez pas ces
techniques apprenez les et ceci pour une raison bien simple vos
interlocuteurs eux les connaissent…

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Et si ils ne les connaissent pas ? Tant mieux pour vous !

Le triangle de la négociation : Lorsque chaque partie qui entre en

négociation n'a que son objectif en tête sans prendre en compte son
interlocuteur cela conduit rapidement à une relation sans issue.
Pour en sortir les négociateurs vont devoir communiquer pour
parvenir à un accord.
La situation met en jeu 3 élément le 1er négociateur A (ou son
équipe) le 2éme négociateur B (ou son équipe) et l'accord C auquel
il faut parvenir.

Ces 3 éléments, eux-mêmes liés par 3 relations forment une figure

et un concept appelé le triangle de la négociation.

La ligne reliant A vers B est la relation. La ligne A vers C sont nos

propositions, la ligne B vers C leurs propositions.
En cours de négociation chaque camps se déplace d'une zone à
l'autre au gré du déroulement de celle ci.
Le concept du triangle de la négociation permet d'établir la
différence, dans une négociation, entre les aspects de contenu (la
manière dont l'accord est à établir) et ceux des problèmes
relationnels (la façon d'établir l'accord).

La seule manière de s'en tirer est de traiter au fur et à mesure les

zones qui posent problèmes.

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II/ L' Analyse Transactionnelle.

Mise au point dans les années 50 aux U.S.A par le docteur Éric
Berne et un petit groupe de psychologues la théorie de base de
l'analyse transactionnelle (AT) est une théorie complète de la
personnalité.

C'est une méthode d'analyse de la structure de la Personnalité, de la

communication entre les gens, des règles qui sont instituées dans
les relations de groupe.

L' Analyse Transactionnelle étudie nos comportements, nos

attitudes, nos paroles, nos réactions physiques et émotionnelles à
l'aide de paramètres analytiques tel que les états du moi et les
positions de vie.

Il existe une relation entre ce qui est appelé l'état du moi et le code
de communication particulier à chaque état du moi.

L'originalité d' Éric Berne est d'avoir découvert que la perception des
messages par les personnes qui communiquent (l'émetteur et le
récepteur) peut être identifiée à partir d'une typologie relativement
simple et à des langages spécifiques correspondant à des attitudes
psychologiques déterminées.

Ainsi il a été établi une relation entre ce qui est appelé l'état du moi
et le langage particulier correspondant à cet état du moi.

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1. La Structure de l'individu ou les états du moi

La personnalité de chacun d'entre nous est composée de 3 systèmes

d'attitudes et de comportements, les états du moi.

En A.T. la structure de l'individu (les 3 États du Moi) se représente

ainsi :

PARENT
ADULTE
ENFANT

L'état du moi PARENT : est le domaine de l'acquis.

Il contient tous les messages qu'on nous a enseignés de la vie.

Cet état recouvre tout l'acquis d'une personne, tout ce qu'il a appris
de ses parents, de ses éducateurs, tout ce que la société lui a
représenté comme une valeur. Nous sommes ici dans le monde des
échelles de valeurs, des convenances, des règles de société, de
l'appris.
Nous sommes dans notre état Parent lorsque nous critiquons mais
aussi lorsque nous encourageons ou protégeons. En effet l'état
parent se subdivise en 2 sous-états :
- Le parent Critique ou Normatif (PC)
- Le Parent Nourricier (PN)
Le Parent Critique est positif lorsqu'il intervient pour sauver la vie ou
les droits de quelqu'un. Il est négatif lorsqu'il déprécie les efforts
d'autrui, lorsqu'il juge sans réfléchir.
Le parent Nourricier est positif lorsqu'il aide et réconforte à bon
escient. Il est négatif lorsqu'il devient sur protecteur, étouffant
l'épanouissement de l'autre.

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L'état du moi ADULTE : est le domaine du pensé et du réfléchi.

C'est l'ordinateur que nous avons en nous. Notre rationalité. Notre

système de saisie et de traitement de l'information. A l'aide de cet
état du moi nous interrogeons, enquêtons, notons, analysons, tirons
des conclusions et les transformons en actes logiques.

L'état adulte est le plus efficace dans toute les circonstances où il

faut raisonner, déduire, tirer des conclusions objectives des
données, des faits.

Cet état est inutile et même néfaste lorsqu'il nous empêche de

ressentir ou de participer à la joie ou à la tristesse des autres.

L'état du moi ENFANT : est le domaine du senti.

Il contient tous les messages ressentis de la vie.

C'est historiquement le premier état du moi à apparaître au cours
de notre vie.
Il recouvre le domaine du ressenti, de l'émotion, du sentiment, des
besoins et aspirations. Il est aussi le monde du plaisir et du
déplaisir, de l'expression spontanée.
C'est dans l'enfant que résident la joie et la tristesse pure, le
chagrin ou le rire, la soumission ou la révolte, la création spontanée
ou le goût de la destruction.
Il faut noter que cet état du moi n'est pas assujetti à l'âge mais aux
circonstances, il est vrai que cet état se présente plus souvent chez
les enfants mais il est fréquent plus tard (attitudes de joie,
d'égoïsme, d'avidité, de créativité, de jeu, d'affectivité…)

L'état Enfant se subdivise en plusieurs sous-états :

L' Enfant Adapté :

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- Enfant Adapté Soumis (EAS)
- Enfant Adapté Rebelle (EAR)

L' Enfant Nature :

- Enfant Libre (EL)
- Le Petit Prof (PP)
L'Enfant Adapté (Soumis ou Rebelle) est l'état qui apparaît lorsque
nous nous situons à partir des autres.
L'Enfant Nature est l'état qui apparaît lorsque nous sommes sans
contrainte.

L' Enfant Adapté Soumis ou Rebelle. (EAS - EAR)

Très tôt l'enfant apprend à s'adapter aux diverses demandes et

comportements de ses parents.
Suivant le cas il s'y adapte de 2 façons, soit en s'y soumettant, sans
faire sien d'ailleurs le système de valeurs qu'ils sous-tendent, mais
pour " avoir la paix ". C'est l' Enfant Adapté Soumis. Soit en se
rebellant. Cette rébellion reste une forme d'adaptation car c'est une
conduite dictée par les attentes d'une autorité (parentale ou
autre).Lorsque nous nous adaptons aux autres, à ce qu'ils attendent
de nous, que nous nous imposons un comportement attendu, nous
sommes EAS.
Au contraire nous pouvons choisir l'opposition, la révolte dure ou
douce, pour exprimer sous une forme ou une autre nos désaccords.
Dans ce cas nous sommes EAR. Devenu adulte, l'EAS acquiescera
aux propos d'un supérieur, sans même y croire, se forcera à être
poli et souriant alors qu'il aurait envie de s'emporter, par crainte des
conséquences.
L'EAR lui se révoltera contre l'autorité, simplement parce que c'est
l'autorité. Il est évident qu'il est parfois prudent et utile de se
soumettre ou de se révolter et que notre Enfant adapté a un rôle à

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jouer.
Mais s'il domine une personnalité nous aurons des personnes sans
aucune personnalité ou revers de la médaille à des opposants
perpétuels.
Dans l' Enfant Nature se trouve la source de nos émotions les plus
authentiques.
Nous sommes dans notre Enfant Naturel lorsque nous pleurons à
gros sanglots ou lorsque nous rions aux éclats.
Il est assez rare de voir des personnes adultes dans leur Enfant
Naturel car la société en perçoit surtout les aspects négatifs (les
émotions ne doivent pas venir gêner le bon fonctionnement de
l'adulte ni les désirs instinctifs contrecarrer les instructions du
Parent ).

L' Enfant Libre est aussi appelé l' Enfant spontané, il se caractérise
par un comportement immédiat dans l'expression des sentiments.
Nous sommes dans le monde de l'émotion. La peur, la colère, la
joie, le désir…
Dans son versant positif l' Enfant Libre est gai , séduisant,
attachant, naturel, dans son versant négatif il devient avide,
orgueilleux, égoïste, blessant…
Le Petit Prof porte aussi le nom d' Enfant créateur. Nous sommes
dans le monde de l'imagination, de l'invention, du système D.
Le Petit Prof se sert de ses émotions pour alimenter une pensée non
rationnelle et imaginer des solutions étonnantes.
Sa démarche s'appuie sur des perceptions intenses mais très peu
formalisées. Il " pige ", il " sent ", il est brillant et sait utiliser son
intuition.
Dans son versant négatif sa capacité à créer l'adhésion autour de
ses thèses peut le conduire à des excès préjudiciables aux buts de
l'organisation dans laquelle il évolue.

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Les 3 états du moi (ADULTE - PARENT - ENFANT) sont présents en
même temps chez chaque individu mais un seul prend les
commandes à un moment donné. Les différents états du moi ne
sont ni bons ni mauvais en eux mêmes mais positifs (adaptés) ou
négatifs (inadaptés) en fonction des situations, des interlocuteurs et
des objectifs fixés.
Chacun de nous passe par les différents états du moi et parfois très
rapidement.
Pourtant nous consacrons plus de nous à un état qui, parfois,
devient dominant.
Il faut repérer cet état et se poser les bonnes questions pour
prendre mieux conscience des autres et de nous mêmes.

Voici une grille qui peut vous permettre de repérer les différents
états du moi chez vous-même mais aussi chez les autres :

Parent Parent Adulte Enfant Enfant

Critique Nourricier Nature Adapté
Exact
Mauvais Bon Comment Extra Je ne peux
(Je, tu) Joli Quoi Super pas
dois Je t'aime Pourquoi Marrant J'aimerais

Mots Il faut Gentil Combien Je veux J'essaie

Nécessaire Magnifique Pratique Je ne veux J'espère
Toujours Tendre pas S'il te
Ridicule Aïe plaît
Merci

Critique Affectueuse Libre Plaintive

Voix Condescendante Rassurante Égale
Bruyante Triste
Dégoûtée Intéressée Énergique Innocente

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 Geste Montrer
ou Expression du Doigt Bras Sans
Pensive Boudeur
Froncer ouverts inhibition
Agile Triste
les Accueillante Relâchée
Ouverte Innocente
sourcils Souriante Spontanée
Furieux

Compréhensive Curieuse
Critique Tenue Exigeante
Attitude Soucieuse Aimant
Moralisante droite Docile
d'autrui s'amuser
Autoritaire Objective Honteuse
Généreuse Changeante

2. Les Transactions.

La transaction se définit comme une unité d'échange verbal ou non

verbal (de communication) entre 2 personnes.

Elles peuvent être :

- Simples.
- Cachées.

Les transactions simples :

Elles ne mettent en jeu qu'un seul état du Moi entre les
interlocuteurs et font état d'un message explicite.
Elles portent aussi le nom de transaction parallèle ou
complémentaire, oblique, croisé.
Les transactions parallèles : Dans ce type de transaction, l'état du
Moi sollicité répond directement à l'état du Moi solliciteur.
La différence avec une transaction oblique tient du fait que les états
sollicités sont de même niveau.

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Exemple :
L'Adulte sollicité répondra à l'Adulte solliciteur.
Le Parent sollicité répondra au Parent solliciteur.

L' Adulte de A s'adresse à l'Adulte de B qui lui

répond.

Pensez-vous avoir terminé Oui, vous

l'aurez
ce rapport dans les temps ? dans une
heure.

L' Enfant de A s'adresse à l'Enfant de B qui lui répond.

Et si on faisait une Ah oui ok

ce
petite fiesta ce soir ? serait
chouette !

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Les transactions obliques :

L' Enfant de A s'adresse au Parent de B qui lui répond.

Et si on déclenchait Vous n'y pensez pas

un conflit social ? sérieusement j'espère !
Les Transactions croisées :

Dans ce type de transaction, à la différence des transactions

parallèles ou obliques, c'est un état du Moi non sollicité qui répond.
Celui-ci peut s'adresser soit à l'état du Moi solliciteur, soit à un autre
état du Moi.
Ce genre de Transactions est la cause de bien des conflits ou de
malentendus…

L' Enfant de A s'adresse au Parent de B Le Parent de A s'adresse au Parent de B

qui répond à l'Adulte de A. qui répond à l'enfant de A.

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 Et si on déclenchait Quel élément vous De mon temps
les Et oui, mais c'est un conflit social ? permet de déclarer cela
? directions étaient plus parce que des gens
compréhensives et
tout comme vous ont trop tiré sur la corde
allait
mieux.... que...

L' Adulte de A s'adresse à l' Adulte de B mais c'est le Parent de B qui

répond à l'Enfant de A.

Où est mon guide Si tu savais où

des hôtels ? tu ranges tes affaires...

Les Transactions cachées :

En apparence les messages sont émis d'un état du Moi à un autre

état mais au niveau psychologique et secret 2 autres états sont mis
en jeu. Elles peuvent aussi mettre en jeu plusieurs état du Moi chez

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un ou plusieurs interlocuteurs.

En apparence Au niveau
psychologique

Alors si je comprends Non je ne peux pas Sachez que

je Non mais !
bien vous ne voulez et je vous ai déjà ne l'oublierai pas !
pas nous augmenter ? expliqué pourquoi !

En apparence Au niveau
psychologique

Je ne peux pas Eh bien, tu le finiras

Plainte Protection
achever ce rapport demain matin.
EAS PN
urgent pour ce soir. Enfant adapté
soumis Parent nourricier

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Les transactions angulaires :

C'est un message que l'on envoie en apparence vers un état du Moi

alors que l'on a décidé sciemment d'accrocher un autre état de
l'interlocuteur.

En apparence Au niveau psychologique

C'est notre dernière Ok je suis Attention

! Pas de
proposition si vous
d'accord... problème...
attendez
trop...

Toutes ces constations nous amènent à penser que pour un

négociateur le plus simple pour ne pas se laisser influencer par son
état du Moi Parent ou Enfant est de mettre l' Adulte aux
commandes durant tout le temps de la négociation.
Ceci implique la capacité à reconnaître chez l'autre le moment où
justement l'adulte n'est plus aux commandes et à le lui faire
remarquer.

Ceci se nomme un recadrage.

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Le plus simple est de faire appel à son bon sens, à le faire
raisonner, à faire appel à sa rationalité et à lui faire remarquer
quand celle-ci n'est plus utilisée.

Chaque état du moi correspond à une position de vie et en

négociation il y a des positions de vie préférables à d'autres…

3. Les Positions de vie.

Au nombre de 4 elles déterminent notre comportement par le choix

que nous faisons souvent inconsciemment de nous installer dans
l'une ou l'autre. Chacun de nous a une certaine perception, un
certain degré d'estime de lui-même et des autres.

Selon les moments et les circonstances cette perception est plus ou

moins positive, plus ou moins négative.

C'est dans l'imaginaire que tout se passe. J'ai dans la tête une
image double : la mienne et celle de l'autre.

Le langage que je vais employer alors sera largement conditionné

par l'image que j'ai de moi par rapport à lui et par l'image que j'ai
de lui par rapport à moi.

1/
Moi :
L'autre :
Je suis bien. Il est
bien.
Je réussis ce que j'entreprends. Lui
aussi réussit
Si ça ne marche pas voyons pourquoi. Il
fait Idem.
Je suis OK. Il est
OK.

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Je suis + Il est

Cette position (+ +) est la plus satisfaisante pour soi-même et les

autres, elle signifie que l'on s'accepte, que l'on est bien dans sa
peau, en harmonie avec soi-même et le monde, car on accepte
aussi les autres tels qu'ils sont, sans avoir de projets sur eux. Dans
cette configuration toutes les formes de transaction sont possibles,
Parent / Parent pour des échanges de valeurs, de conseils, de
jugements…

Adulte / Adulte pour les échanges d'information, de réflexion…

Enfant / Enfant pour des échanges de plaisirs, de déplaisirs, de

création, de rêves…

Notre communication est directe, sans arrière-pensées.

Nous sommes sur un pied d'égalité.

2/
Moi : L'autre :
Je suis bien. C'est un
minable.
Je réussis ce que j'entreprends. Il ne
vaut rien.
Je suis satisfait de moi. Je perds mon
temps avec lui.
Je suis OK. Il n'est pas
OK.
Je suis + Il est -

Je suis
Parent Il est Enfant

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Dans cette configuration (+ -) je me sens supérieur à l'autre.
J'aurais donc tendance à le critiquer ou à le protéger.

C'est la position de celui qui laisse constamment parler son Parent

Critique négatif, qui ne veut croire qu'en ses propres valeurs, ne
faire confiance qu'en lui-même en même temps qu'il méprise ou
néglige les autres.

Dans la version protectrice cela peut conduire au paternalisme, dans

la version critique au harcèlement et à des comportements pervers.

3/
Moi :
L'autre :
Je ne suis pas bien. Il est
bien.
Je me sens petit à côté de lui.. Il est
brillant.
Je ne sais pas quoi dire. Il a les
meilleures solutions.
Je ne suis pas OK. Il est
OK.
Je suis - Il est

Je suis
Enfant Il est Parent

Dans ce cas,(- +), j'ai tendance à me dévaloriser, à le regarder

avec admiration.

Mon comportement sera ou de soumission ou de contestation.

C'est la position de l'Enfant perpétuel.

Le plus souvent Enfant adapté Soumis.

20
Il doute de lui, ne se sent pas à la hauteur et donne à chacun le
privilège exorbitant d'être son juge.

4/
Moi : L'autre :
Je ne suis pas bien. Lui non plus il
n'est pas bien.
Je ne réussis rien. Lui non plus.
Je suis un imbécile. Il ne vaut pas
mieux.
Je ne suis pas OK. Il n'est pas
OK.
Je suis - Il est -

Cette position (- -) est la plus désespérée.

Elle conduit à ne faire confiance ni à soi ni aux autres, à refuser tout

espoir.

Dans sa forme extrême elle peut se traduire par le repliement voire

la dépression car le monde n'est fait que de perdants, il n'y a aucun
espoir à avoir.

Lorsque les positions de vie se rencontrent en négociation.

On peut noter que de façon générale que :

L'intention d'un + - est de faire passer l'autre en - +.

Si celui-ci se laisse faire le + - considère que c'est une reddition et

un triomphe.

Il se montre alors très aimable puisqu'il a selon lui remporté une "
victoire ".

Mais si l'autre se place aussi en + - c'est l'escalade.

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L'enjeu de la négociation devient la recherche du coup triomphal qui
écrase l'autre.
C'est un jeu de pouvoir néfaste pour négocier.

L'intention d'un - + est de se convaincre de son impuissance et,

pour ce faire, il recherche inconsciemment un + - qui le rabaissera.

Dans leurs relations les personnes en positions - + et + - se

retrouvent et se complètent.

Elles ont des difficultés à se séparer car se serait renoncer à leur

scénario d'origine.

Scénario d' Échec pour l'un de domination pour l'autre.

3 situations sont plus fréquentes que les autres dans les

négociations de la vie professionnelle ou sociale :

Les 2 négociateurs sont en + + : la relation est saine.

Les 2 négociateurs sont en + - : il naît un jeu de pouvoir et des

conflits.

Un négociateur est en + - , l'autre en - + : la relation est du type

dominant / dominé.

Rencontre entre positions de vie en négociation :

Les tableaux ci dessous indiquent les caractéristiques des

rencontres entre position de vie.

Les situations stables sont notées : S. Les situations instables :

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I.

++ + - - + --
Négocie S'affirme, se Soutient, rassure, Garde confiance,
ardemment et protège, demande fait émerger les invite le - - à
constamment. clairement ce qu'il capacités, invite à participer, montre
veut, donne des négocier. une fermeté
Le + + : face à
S informations, structurante,
un >>
négocie"la façon I refuse le
de négocier", défaitisme.
résiste aux
provocations. I
I

+ - - + --
Veut que l'autre Domine, ridiculise, Écrase ou ignore,
++
soit écrasé, entre dévalorise, persécute,
Cherche à le
en compétition écrase, exige, harcèle, ridiculise,
Le + - : face à dominer ou le
négative, en méprise, attaque, dévalorise,
un >> provoque pour
conflit d'opinions, donne tort. méprise.
entrer en conflit. I
en jeux de pouvoir
I
ou de conflit. S I
I

++ + - - + --
Admire, reste sur Se soumet, Entre en conflit, Laisse faire ou
la réserve, accepte, se met dialogue de passe en + - en
accepte sans sur la défensive, sourds, négocie voulant aider plus
Le - + : face à un
discuter, peu donne raison. au minimum, est faible que lui.
>>
tenter de tenté de passer
manipuler. S en - - ou en + -. I

I I

++ + - - + --
Se met en retrait, Se laisse écraser Entraîne vers le - S'enfonce dans le
ne dit ni oui, ni ou contre le + - mutisme, le
Le - - : face à un - par l'ironie ou le
non ou rétorque : par l'obstruction silence, la gêne.
>> défaitisme.
"oui mais". ou le mutisme.
S
I
I I

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Il faut négocier en + +. Utiliser les positions de vie au quotidien
dans la quête du + + est possible...

En négociation les questions à se poser sont : Dans quelle position

de vie suis-je ?

Et Si je me situais en + + que ferais-je ? Il faut savoir que la

négociation avec les + - est épuisante.

Ils sont en effet hantés par l'idée de se retrouver en - + et mettent

une énergie farouche à éviter ce risque.

Il s'agit pour le + + qui y fait face d'être plus fort que cette
énergie.

Les erreurs à éviter avec les personnes en + - sont les suivantes :

S'excuser ou entrer en rébellion.

Se justifier et passer en position complémentaire - +, (sauf

décision stratégique si le danger est important).

Entamer une compétition en + - en faisant de la surenchère, en

critiquant à son tour, en agressant ou en adoptant une position de
fausse bienveillance.

4. Les difficultés et obstacles qui nous empêchent de

négocier.
Nous savons( surtout si vous avez fait le test) que tous les états du
Moi existent en chacun d'entre nous et qu'ils peuvent être plus ou
moins développés selon les individus.
Très souvent, on constate que les différents états du Moi ne sont
pas à parité et que l'un d'entre eux exerce un véritable contrôle sur
les autres.

Le contrôle :

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Dans cette configuration, les états du Moi contrôlés ne s'expriment
pas librement.
Bien au contraire ils sont influencés par l'état du Moi au contrôle.
Ainsi, si le Parent est au contrôle, la personne aura tendance à juger
d'après ses propres valeurs. Son comportement global sera soumis
à cette emprise.
Si l'enfant est au contrôle, par contre, la personne sera entièrement
soumise à ses émotions, elle aura beaucoup de mal à analyser les
faits ou à respecter des règles de conduite.
Si l'adulte est constamment au contrôle, le risque est de voir
apparaître trop de rationalité dans les analyses de situations ou les
décisions.
En négociation de nombreuses difficultés apparaissent lorsque le
négociateur ne dispose pas d'un " Adulte aux commandes " efficace.
Le premier risque est de méconnaître la réalité des faits, comme le
ferait un capitaine de bateau qui ne prêterait pas d'attention à l'état
de la mer ou à celui du navire. Dans ce cas le négociateur ne prête
pas assez d'attention au contenu des propositions chiffrées que lui
indique son interlocuteur. Cette attitude correspond à un manque de
vigueur de la partie cartésienne du négociateur (l'Adulte cartésien.)
Un second risque est de privilégier certains membres de l'équipage
au détriment des autres. Cette attitude est adoptée par les
négociateurs qui excluent un état du Moi au profit des autres.
Ce serait le cas d'un négociateur qui n'aurait pas dormi depuis 2
nuits et n'accepterait pas son état de fatigue en ayant l'illusion que
son Adulte peut continuer à fonctionner correctement alors qu'il ne
tient pas compte de ses limites physiques.
Un troisième risque est de laisser un membre de l'équipage(un des
état du Moi) prendre le pouvoir sur les autres.
L'AT appelle ceci des contaminations.

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Contaminations et exclusions :

Il y a contamination lorsque la personne attribue à un état du Moi ce

qui relève d'un autre état.
Par exemple il y a contamination de l'Adulte par le Parent lorsqu'une
personne prend pour un fait objectif une idée qui relève d'une
norme ou d'un jugement de valeur. Il s'agit alors d'un préjugé.
L'exclusion est la suppression pure et simple d'un état du Moi.
Il existe 3 types de contaminations : Par l'Enfant, par le Parent et
par l'Adulte Cartésien.

Une phrase telle que : " Tout le monde sait que les sociétés
coréennes ne sont pas fiables ! " est un exemple de contamination
par le Parent.
On repère ces contaminations car la personne emploie des
exagérations ou des minimisations de la réalité.
L' Adulte contaminé par le Parent nie ou transforme la réalité afin de
justifier sa façon de voir les choses.
Ces contaminations peuvent être collectives comme ce fut le cas au
moment de l'affaire Dreyfus, ou sous le régime nazi à l'égard des
juifs et ici en plus elles étaient inculquées de force aux autres.
Racisme, sexisme et toutes les formes d'intolérance sont le plus
souvent des contaminations.
Un deuxième cas est celui de la contamination par l'enfant.
Celui-ci se produit lorsque la personne se laisse envahir par ses
émotions au point de perdre conscience de ses capacités.
Le négociateur est envahi par le trac et se met à trembler… Ou
entre dans une colère folle...
Le troisième cas, (la contamination par l'Adulte), est celui d'une
personne enfermée dans sa rationalité ou encore qui penserait que
les solutions pertinentes du passé restent éternellement
pertinentes…

26
La symbiose : Les contrats secrets.

Pourquoi les gens négocient-ils si peu ?

Dans bien des cas des personnes qui cohabitent depuis longtemps
(en entreprise, en couple, en famille) laissent s'installer des
situations préjudiciables et perverses. Pourquoi ?

Tout simplement à cause du concept de symbiose.

Qu'est-ce que la symbiose ?

Certaines personnes ont plutôt tendance à se faire prendre en
charge, d'autres au contraire à prendre les autres en charge.
Les premiers pensent qu'il leur est impossible de résoudre eux-
même leurs problèmes.
Leur croyance est : " je ne suis pas capable d'y arriver ".
Ils se placent dans leur état du moi Enfant et n'en bougent pas.
Les seconds pensent qu'ils doivent aider les premiers en volant à
leur secours ou en leur disant ce qu'il faut faire.
Ils pensent : " Les pauvres heureusement que je suis là pour les
aider ! "
Ceux-la se placent dans leur Parent et leur Adulte et n'en bougent
pas non plus.
Tous mettent de l'énergie à maintenir stables les systèmes
relationnels qu'ils établissent selon leur tendance et s'y enferment.
L' AT explore la manière dont les personnes engagent et élaborent
ce type de relations.
Elle apporte les outils pour prévenir ou réparer les malentendus que
provoque l'absence de négociation claire dans ces " contrats secrets
".

Les invitations symbiotiques.

27
La symbiose est une opposition du Parent d'une personne avec
l'Enfant d'une autre personne.
Bien entendu l'Adulte est à ce moment là exclu partiellement ou
totalement.
Dans la relation symbiotique les deux personnes forment un
système complet de Parent, Adulte et Enfant, stable et fondé sur de
multiples contrats secrets.
L' Adulte est faiblement présent. Il n'y a aucune négociation
d'accords explicites, le fait de s'occuper l'un de l'autre et la manière
de faire est quelque chose de dû.
Mais nul n'est vraiment responsable, on est dans le magma
relationnel et le flou des responsabilités.
Dans une symbiose chacun néglige certains de ses besoins, ceux de
son Enfant pour la personne qui prend l'autre en charge, ceux de
ses Parent et Adulte pour la personne qui est prise en charge.
En fait les deux partenaires sont implicitement d'accord pour ne pas
trop négocier en Adulte car ils trouvent de nombreux bénéfices
secrets à la situation.
Celui qui prend en charge peut en effet exiger ce qu'il veut sans
prendre le risque de demander (c'est pour lui un signe de
faiblesse).
Celui qui est pris en charge échappe à sa peur des responsabilités.
Les deux craignent de devenir des personnes autonomes dotées
d'un système efficace de Parent, Adulte et Enfant.
Chacun a vécu la symbiose à l'origine avec sa mère lorsqu'il était
enfant, elle satisfaisait tout nos besoins.
Puis nous avons dû nous résigner, nous prendre en charge
progressivement nous-même.
Souvent il peut nous arriver de rechercher à nouveau cet état idéal
ou comme dans un rêve tout se fait tout seul…

28
La symbiose se manifeste par une sensation quasi physique
d'empêtrement relationnel, de flou, de gêne.
En toile de fond les gens ressentent une impression de fausse
sécurité, vaguement menaçante, avec la peur de " perdre " l'autre.
Ils savent bien qu'ils dépendent de l'autre, mais comme rien n'est
clair la crainte de voir le système s'écrouler est toujours présente.
Il existe 2 façons de créer une symbiose.
Quelqu'un peut vouloir se mettre en Parent en cherchant à placer
l'autre en Enfant.
Il peut aussi se mettre en Enfant en cherchant à mettre l'autre en
Parent.
Beaucoup de relations correspondent à une double symbiose dans
laquelle les partenaires sont en symbiose du premier type dans
certains domaines et de l'autre type dans d'autres domaines.
Toute négociation donne lieu à de nombreuses tentatives de créer
des symbioses.
C'est à dire une recherche, consciente ou non, de relations dans
laquelle on voudrait au moins un peu se faire prendre en charge par
l'autre.
Exemple : " Allez, soyez sympa, accordez-moi ceci ou cela… ".
La recherche de telle situation fait même partie de la panoplie de
certains manipulateurs dont le but est d'affaiblir l'adulte de l'autre
afin d'obtenir un accord plus favorable.
Le concept de symbiose éclaire et explique divers types de conflits :

Le conflit de rupture symbiotique.

Un premier type de conflit correspond au cas dans lequel 2

partenaires étaient d'accord pour fonctionner de façon symbiotique
et ou l'un des 2 (ou les 2) change d'avis.
Pour une raison quelconque celui-ci ne veut plus jouer le jeu
symbiotique.

29
Les conflits de rupture symbiotique sont très nombreux.
Dans l'histoire il y a la révolution française de 1789 des français
contre leur roi.
Les grandes luttes ouvrières du début du 20ème siècle face à un
patronat paternaliste.
Le mouvement de libération des femmes dans les années 70.
Côté familial on trouve le conflit classique entre les ados et les
parents et beaucoup des cas de divorces…
Le conflit de rupture symbiotique est révélateur d'une aspiration à
une plus grande autonomie.

Le conflit de refus symbiotique.

Un second type de conflit correspond au cas où l'un fixe d'emblée

une règle du jeu et où l'autre la refuse.
Le premier, frustré de ne pas voir accepter la symbiose qu'il
réclamait, peu alors engager un conflit pour imposer celle-ci.
Par exemple quelqu'un d'autoritaire (tendance au Parent Critique) a
besoin de partenaires de type Enfant soumis pour que son système
symbiotique habituel fonctionne.
Si la personne tombe sur un partenaire qui ne veut pas jouer ce jeu,
elle se met en fureur.
Ce type de conflit mène souvent à une escalade, c'est à dire à un
renforcement de l'agressivité.
Les conflits de refus symbiotique sont assez brefs et débutent en
général par un chantage.
Le mendiant qui force la dose, implore la charité en apitoyant le
public puis injurie ceux qui ne veulent pas donner d'argent, vit un
conflit de refus symbiotique.
En entreprise les affaires de harcèlement sont aussi de ce type.

La compétition symbiotique.

30
Dans ce troisième type de conflit les partenaires rivalisent pour
occuper la même place dans la symbiose.
Deux grands-mères qui se disputeraient pour préparer le petit
déjeuner de leur petite fille ou deux associations humanitaires
défendant la même cause sont en compétition symbiotique pour
occuper la place de Parent Nourricier.
La compétition symbiotique de Parent Critique en entreprise est la
guerre des chefs pour être le " roi du pétrole ou de la montagne ",
pour pouvoir imposer la règle du jeu aux tiers concernés.
Dans la compétition symbiotique Enfant - Enfant, la dispute porte
sur l'avoir. Chacun se place dans l'état Enfant en espérant que
l'autre acceptera de se placer dans l'état du Moi complémentaire de
Parent Nourricier.
Deux enfants se disputent la possession d'un jouet.
Chacun tire de son côté et le jouet se brise.
En négociation syndicale cela donne : " Nous voulons 5 %
d'augmentation de salaire ! " et de l'autre côté : " Il faut améliorer
la productivité de l'entreprise ".

Quels que soient leurs types, tous ces conflits ne peuvent être
résolus positivement que si chacun renonce à la situation
symbiotique et accepte de négocier.

Un conflit sain : Le conflit adulte - adulte.

La meilleure façon de sortir de la symbiose est d'accepter un conflit

sain géré par " l'Adulte aux commandes " des 2 parties concernées.
Ce genre de négociation est en effet celle qui a le plus de chance
d'aboutir à la résolution du conflit.
Conscient de la réalité dans son ensemble, des faits, les
négociateurs peuvent dialoguer, échanger des informations, évaluer

31
leur chance de succès, proposer des évolutions et finalement passer
contrat et tomber d'accord.
Le principe majeur en négociation est donc de ramener les conflits à
une élaboration de solutions entre :
" Adultes aux commandes " en s'y mettant soi-même et en invitant
l'autre à s'y placer lui aussi.
Lorsque les deux parties n'en sont pas capables ou n'y parviennent
plus, le conflit peut-être réglé par une tierce personne qui prend le
rôle de l'Adulte.
La tierce partie ou le médiateur a pour rôle de se substituer
temporairement aux Adultes défaillants des deux parties en conflit.
Si dans le cas de la dispute pour un jouet les parents jouent le rôle
de l'adulte et arbitrent le conflit dans d'autres cas c'est un peu plus
compliqué…

Ainsi négocier c'est : sortir de la symbiose ou du conflit

symbiotique en mettant les deux parties en " Adulte aux
commandes ".

III/ La politique de l’entrave et

de l’obstruction

Comment les directions pratiquent l’entrave et l’obstruction

auprès des comités d’entreprise, des élus, des salariés…

Voici un inventaire non exhaustif des pratiques en entreprise, des

moyens de pression, des sanctions et des gratifications possibles.
En général les syndicats hésitent à rendre ceci public car certains

32
membres de leur délégation ne sont pas très nets mais tout salarié
se doit de connaître les faits et les situations et doit s’assurer que sa
direction et ses propres élus prennent conscience qu’il est informé
de ce qui est possible…

1. L’absence :

Ubi free dénonçait déjà l’absence d’instance sociale et la

multiplication des filiales de 49 salariés afin d’éviter la procédure de
l’élection des délégués au comité d’entreprise voire des délégués du
personnel. L’emploi de personnel intérimaire ou de CDD au-delà des
45 salariés environ résulte du même type de manœuvre,
l’employeur voudrait bien convertir ceux-ci en CDI mais la formation
d’un comité d’entreprise le contrarie…

2.Le silence :

Bien que l’affichage des comptes rendus des réunions des diverses
instances sociales ( réunions des comités d’entreprise, des délégués
du personnel, du CHSCT « comité d’hygiène et de sécurité des
conditions de travail ») soient obligatoires, souvent en pratique
ceux-ci sont oubliés, négligés, relégués dans des lieux obscurs et
insalubres, des endroits peu fréquentés par les salariés ou effectués
juste avant les contrôles de l’inspection du travail. Les DRH ou les
directions effectuant l’affichage de ces comptes rendus juste en face
de leurs bureaux (portes ouvertes) pour pouvoir repérer qui y prête
attention existent encore ! (mais si, mais si !) Sans parler des
entreprises où il faut demander les comptes rendus à la direction
des ressources humaines pour consultation (manière de repérer les
communistes !) , vouloir s’informer c’est s’opposer (déjà) et qui
vous en empêche veut vous maîtriser et vous gouverner selon sa
propre volonté…

33
3.La fausse représentativité :
Manœuvre préférée de certaines enseignes en grande distribution
mais qui n’en ont pas l’exclusivité. La direction choisit
(soigneusement !) plusieurs cadres et leur demande de se syndiquer
(les cotisations sont remboursées…). Bien entendus ceux-ci se
présentent ensuite à toutes les élections (se sont les candidats de la
direction). Rien n’empêche ses pseudos-syndicalistes de devenir
délégués syndical et de pouvoir signer directement, sans aucune
consultation des salariés, toute sorte d’accord dans l’entreprise
(salaires, conditions de travail…). Si en plus l’entreprise demande à
ses cadres ou salariés préférés de se présenter aux même élections
elle se retrouve sans aucune opposition véritable dans toutes les
instances sociales… Les directions qui pratiquent ces méthodes nient
farouchement, les salariés en question (compétents ou pas) ont des
postes à responsabilité et les syndicats ferment les yeux sur des
situations qui les arrangent (le même type de manœuvre est
possible sans « syndiqués fantômes ») car elles accroissent
(artificiellement…) la masse des adhérents du syndicat choisit, donc
sa légitimité et sa représentativité…

4. La négociation directe :

Il existe toute sorte de délégués. Le fait d’être élu, le fait d’être

présent sur une liste, le fait d’appartenir à tel ou tel syndicat n’est
jamais un signe de totale transparence ou d’intégrité absolue. Rien
ne peut présager de l’attitude d’un élu avant l’heure… mais attention
à ses actes ou à ses déclarations le moment venu… L’entreprise
choisit ses interlocuteurs (peu combatifs et très arrangeants) et
négocie directement avec ceux-ci. En général les « pseudos
négociations » ont lieu lors de repas ou de réunions informelles, il
s’agit ensuite de faire valider les accords lors des séances officielles

34
du comité d’entreprise. Ces manœuvres se pratiquent dés qu’un ou
plusieurs syndicats ont la majorité au CE. C’est un piège très
souvent tendu aux cadres et certains y tombent « joyeusement ».
Ces « négociations de l’ombre » très favorables à la direction sont la
spécialité de certains syndicats connus. Les délégués, ainsi flattés
de l’importance qu’on leur accorde, ignorent volontairement le
préjudice fait à l’ensemble des salariés et il leur est facile de
négocier des avantages personnels pour eux-mêmes ou pour leur
famille et leurs amis. Ce type de délégués devient souvent chef de
service, directeur régional, responsable d’un département avec des
salaires dépassant largement leur qualification personnelle. Il n’est
pas aisé de leur faire comprendre la perversité de telles méthodes
et le fait que ce système soit de type mafieux et complètement anti-
démocratique. Leur mentalité de base, très égoïste, est très
éloignée de l’esprit de solidarité qui anime normalement des
représentants du personnel honnêtes qui ont bien saisit leur rôle.
Une bonne manière de les reconnaître (à part l’appartenance à
certains syndicats dont c’est la spécialité, mais qui ont aussi des
délégués dignes) est qu’ils sont souvent très imbus d’eux-mêmes,
ils ont de grands talents de comédiens, mentent beaucoup, ne sont
jamais modestes mais très ambitieux et le luxe les attire… Une
voiture de luxe avec un chauffeur est par exemple irrésistible pour
ce genre de personnage. Manière d’imiter ceux qu’ils admirent…

5. Entrave et corruption :

(La carotte et le bâton).

35
Outre le fait que certains délégués favorables aux directions et
muets aux séances des comités d’entreprise sont souvent promus
(certainement par le fait du hasard…) on remarque le fait que
certains délégués ayant obtenu un poste de cadre ou de maîtrise
abandonnent ensuite toute idée d’opposition et ne se représentent
plus à aucune élection dans l’entreprise. Ceux- là utilisent les
instances sociales en tant qu’ascenseur social pour leur carrière.
Inutile de vous dire ce que l’on en pense… Dans les faits les
directions repèrent très vite qui est dangereux et qui ne l’est pas au
sein d’une délégation syndicale. La pertinence des interventions, le
désir de s’opposer et de négocier d’égal à égal avec les directions
(donc d’exercer librement un mandat) déclenche chez celles-ci deux
types de réactions perverses.

L’entrave :

Le salarié en question peut recevoir rapidement des lettres

recommandées lui reprochant des broutilles, des lettres de
licenciement sans aucun motif véritable, des propositions de
mutation très loin de son domicile… Toutes ces menaces sont des
entraves aux fonctions de délégués et aux libertés syndicales… Dans
les faits les directions ne reculent devant rien et demandent même
parfois la complicité d’autres délégués (plus complaisants) ou de
salariés pour réduire les délégués gênants au silence, ou au départ
de l’entreprise…

La corruption :

Tout d’un coup on reconnaît les qualités du salarié et on lui propose

une promotion, un plan de carrière, une augmentation, une prime
exceptionnelle. (Manière d’acheter son silence).
Pire on lui propose des sommes conséquentes pour qu’il quitte

36
l’entreprise. Cela calme les velléités des autres et désorganise
complètement les syndicats, surtout si l’on a repéré des qualités que
le salarié pourrait transmettre à d’autres. (Méthodes et
organisation). Ces comportements sont de plus en plus répandu et
si les syndicats ne les dénoncent pas ils peuvent devenir de
véritables habitudes dans les grands groupes. Il s’agit ici de
véritables atteintes aux libertés syndicales et à la liberté
d’expression, d’entraves aux fonctions de délégué du personnel et
ceci bien sur au détriment de l’ensemble des salariés car un délégué
pertinent est l’assurance pour ceux-ci de n’être jamais manipulé ni
« endormis » par des directions dont les intentions sont difficilement
avouables.

L’entrave au fonctionnement des comités :

Les pratiques sont grossières, nombreuses et variées. On relève :

l’absence de convocation aux réunions ou le retard des dites
convocations (les délégués ne sont jamais avertis en tant et en
heure des réunions ce qui évite qu’ils puissent les préparer…),
l’absence de l’ordre du jour sur les convocations (le délégué sait
qu’il y a une réunion mais ne connaît pas les sujets qui seront
abordés), les changements de lieu à la dernière minute (seuls les
délégués « amis » sont informés du changement de lieu ou
d’heure).Toutes illégales et sanctionnées par le code du travail ces
manœuvres sont pourtant courantes et font parties du quotidien de
certains délégués mais menacer d’une plainte ou déposer celle-ci
fait cesser immédiatement ces pratiques douteuses.

Le manque de transparence est lui plus difficile à prouver, en

pratique les comités ou leurs consultants ont parfois de grandes
difficultés à se faire communiquer certaines informations ou certains
chiffres.

37
La direction doit être relancée plusieurs fois, ceci permet lui de
gagner du temps et d’éviter que certains sujets ne soit évoqués ou
mis à l’ordre du jour. Le comble est que l’on voit parfois circuler des
documents avec des mentions manuscrites : " ne pas communiquer
au comité ou aux délégués… " On se demande bien qui peut y avoir
intérêt…
Un DRH avisé fourni le magnétophone pour enregistrer les séances
(ce qui est obligatoire) mais dés que des points importants doivent
être abordés en séance du comité d’entreprise celui-ci est
mystérieusement : « en réparation, en panne ou indisponible ».
Ceci est bien utile lorsque l’on sait que l’enregistrement est la seule
référence en cas de contestation sur ce qui a été dit en réunion du
comité d’entreprise ou adopté par celui-ci... Aussi un délégué lui
aussi avisé aura toujours avec lui un magnétophone portable et des
cassettes en nombre suffisant pour éviter que des séances se
tiennent sans aucune référence…
En séance du comité d’entreprise un DRH ou un chef
d’établissement avisé parle la langue de bois, fait de longs
monologues et ne répond directement à aucune question. Jamais il
n’approuve ce qui est reproché ou évoqué mais il se contente
simplement de disserter sur la conjoncture, les résultats, les
perspectives…
Ceci permet de gagner du temps et d’éviter que le comité ne vote et
n’adopte des résolutions qui serait désobligeantes (voir la manière
de tenir un CE). Il s’agit ici de manœuvres visant à noyer le poisson
et il est surprenant de constater jusqu’à quel point certains comités
se laissent trimbaler et balader. Le pire survient lorsque le
secrétaire du comité se met à répondre et, si il a tendance à aimer
s’écouter parler, on en vient à de longues réunions ou le comité ne
vote pas, ne décide de rien et n’adopte aucune résolution...
C’est tout bénéfice pour la direction car le compte rendu d’une
réunion du comité étant un acte officiel autant qu’il n’y figure que

38
des banalités ou des broutilles et surtout pas des résolutions
pratiques, des constats réalistes, des décisions désobligeantes qui
serviraient de preuve en cas de litiges futurs… Ne pas donner de
prise juridique est une ligne de conduite constamment adopté par
les directions et par lassitude par complicité ou par manque
d’information il est consternant de voir certains représentants du
personnel tomber dans le panneau… Comme on le voit il reste
encore du chemin à parcourir pour que la démocratie pénètre dans
certaines entreprises. Pourtant l’attitude des directions n’est pas
seule en cause, sans la complicité volontaire ou passive de certains
salariés, sans l’ambition et l’égoïsme de certains qui ne défendent
qu’eux même rien ne serait possible car les méthodes et les moyens
de contrer les directions et d’exercer un contre pouvoir existent.
Et le comité d’entreprise ou les réunions des délégués du personnel
sont les seuls endroits ou ceci demeure possible.
Voilà pourquoi l’entreprise déploie tant d’énergie (souvent dans
l’illégalité la plus complète) pour éviter que ce qui doit être fait ne le
soit...

IV/ L'art des questions

Au cours d’un entretien ou d’une négociation il est important de
savoir diriger celui-ci en fonction du but à atteindre.
Ce qui peut sembler difficile et rebuter le débutant c'est de pouvoir
contrôler ceci face à face avec l’interlocuteur.
L’art des questions permet de garder la maîtrise de l'entretien et
d'amener l’autre où vous voulez le conduire.

Si vous désirez :

FAIRE PARLER L’ AUTRE :

39
Si vous voulez obtenir des opinions, des impressions générales, du
vague, du flou, faire parler l'autre, l'aider à se vider, rechercher le
ou les problèmes, vous poserez une question générale ou imprécise
du genre : "comment vont les affaires ? " A mauvaise question :
mauvaise réponse et l’interlocuteur pourra alors vous dire n'importe
quoi et souvent ce qui lui passe par la tête dans l'instant.

DES FAITS :
Vous avez identifié un problème, il vous faut des faits, du concret,
du solide, des réponses précises, vous désirez connaître le chiffre
d’affaire sur une période, les ventes des produits ou d’autres
données essentielles. Vous poserez une question directe ou précise.
Cette question commencera par : Qui ? Que ? Quoi ? Comment ?
Combien ? Ou ? Pourquoi ? Et vous obtiendrez des réponses
précises, des chiffres, de l'information immédiatement exploitable.

DÉSARÇONNER LA MAUVAISE FOI :

Vous voulez alimenter indéfiniment la conversation ou désarçonner
la mauvaise foi ? Vous poserez une question piège. Ces questions
pièges commencent toujours par : Pourquoi ? Pourquoi pas ? Et à
part cela ? Si votre interlocuteur est de mauvaise foi vous allez
l'obliger à expliciter, ce qui n'est pas agréable et il commettra
certainement une erreur que vous relèverez, en fait il a de grandes
chances de se couper, de se contredire lui-même s’il pousse son
raisonnement jusqu’au bout.

ÉCARTER LE DANGER :
Vous désirez des précisions indispensables, vous voulez vous
débarrasser d’un contradicteur ou écarter le danger si vous êtes
embarrassé, il vous faut éviter les discussions stériles car vous
manquez de temps ? Il faut alors poser des questions en retour à
l’envoyeur, il faut demander à ce même contradicteur qu’il vous

40
précise sa pensée et demander des faits, du concret, du solide à
l’appui de son opinion, en un mot : les preuves de ce qu’il avance.

ÉVITER LES MALENTENDUS :

Vous voulez vérifier si vous êtes bien d'accord, éviter tous
malentendus, esquiver un point au profit d’un autre ou grossir un
point que l’autre esquive ? Il vous faut alors poser des questions en
relais : Vous reformulerez arguments ou contre arguments avec vos
mots à votre manière.

DÉTOURNER L' ATTENTION D' UN POINT DANGEREUX :

Vous êtes en difficulté, la partie adverse a soulevé un problème
épineux qui vous gène quelque peu. Il vous faut procéder à un
renvoi à plus tard : Renvoyez la question délicate à plus tard, au
prochain rendez-vous, à la fin de l’entretien, et oubliez-la...

ATTIRER L' ARGUMENT DE VOTRE COTÉ :

Une objection, un contre argument vous dérange ? Vous souhaiter
l’attirer de votre coté, à votre avantage ? Vous poserez une
question en relais déformant. : Il faut reformuler l’argument à votre
façon en mettant en valeur ce qui vous intéresse et ce faisant vous
ferez ressortir ce qui est positif pour vous.

Quelques conseils utiles :

N'approchez jamais une direction ou ses représentants avec

enthousiasme.

Réagissez toujours mal à une première offre ou aux premières

propositions. Vos interlocuteurs vont les améliorer...

41
Demandez toujours l'impossible. Tout ce que vous risquez ... c'est
de l'obtenir...

Répondez-leur : "qu'il va falloir proposer beaucoup mieux que ça ! "

Ils peuvent le faire...

Soyez toujours le sous-fifre de quelqu'un, un négociateur

expérimenté n'apparaît jamais comme étant décisionnaire, ceci lui
évite de faire des concessions... qu'il ne pourrait pas tenir...

Soyez intelligents : Faites les idiots ! Demandez que l'on vous

explique, dites que vous ne comprenez pas. L'autre partie risque
effectivement de vous prendre en pitié et de faire des concessions
ou de vous sous-estimer et de faire des erreurs (trop en dire, vous
donner des arguments...)

Ne faites jamais de concession sans demander de contrepartie.

(Tactique du donnant-donnant).
Essayez d'obtenir des contreparties sans concession ou en faisant
de fausses concessions...

Soyez toujours prêt à rompre les discussions et la négociation et

dites-le ! La pression du risque d'échec est alors sur la partie
adverse...

Qu'il existe des bons et des méchants... Des concessions peuvent

être obtenues par les gentils ...

Appliquez le principe de Pareto : Dans une négociation 80 % des

concessions sont faites dans les dernières étapes (les derniers 20 %
du temps de négociation), aussi formulez vos demandes les plus
importantes en fin de négociation !!

42
Ne vous laissez pas enfermer dans une impasse. Exercez vous à
contourner celle-ci et à proposer à ce que que la négociation porte
sur d'autres points sur lesquels vous formulerez d'autres demandes,
il sera toujours temps de revenir sur les points qui posent
problèmes.

Si vous êtes en difficulté ... sachez changer de sujet ... et oubliez ce

qui vous pose problème, si la partie adverse refuse, proposez un
report à plus tard pour manque d'information ou d'éléments.
Si la partie adverse vous joue le même scénario notez le report à
plus tard et revenez y en fin de négociation pour emporter le
morceau. Désigner quelqu'un dans l'équipe pour revenir sur les
renvoi à plus tard, les noter immédiatement et les remettre sur la
table, il obtiendra des concessions majeures...

V/ Les différents styles des

négociateurs

1. Les Styles du négociateur social.

En négociation sociale le négociateur est constamment partagé

entre le désir de voir réussir la négociation et le désir de servir au
mieux les intérêts des salariés qui l'ont mandaté.

Dans ses relations avec les interlocuteurs deux préoccupations au

moins animent le négociateur :

1/ - L'intérêt pour l'obtention d'un accord satisfaisant, soit pour

défendre les salariés (sauvegarde de l'emploi), soit pour obtenir des
avantages divers. (Augmentations, primes, amélioration des

43
conditions de travail…).

2/ - Le soucis de ménager la relation avec les interlocuteurs.

Sans un bon climat social et une confiance mutuelle qu'il faut créer
et maintenir peu de choses sont possibles. Et, au pire, même la
négociation est impossible… (Refus des interlocuteurs, mise devant
le fait accompli…)

Il est important pour déterminer un style de négociateur social de

déterminer à quel degré chaque individu est intéressé par l'un et
l'autre de ces 2 éléments et comment ces deux préoccupations
peuvent être amenées à se combiner dans chaque personne.

Gardez toujours à l'esprit que si ces styles existent dans vos équipes
et dans vos délégations syndicales (vous reconnaîtrez peut-être les
personnes…) ils existent aussi chez vos interlocuteurs.
Il peut être assez judicieux de découvrir à quels types de
négociateurs ou à quels styles vous êtes régulièrement confronté en
négociation.

2. Les 5 Styles de négociateurs :

Pour chaque style, selon la manière dont il s'exprime il y a l'efficace

et l'inefficace.

La notation est de 1 à 9. Les notes 0 (nul) et 10 (perfection) à priori

ne peuvent pas exister.

Style 1 / 1 : L'Indifférent.

44
Efficace : Le Distant.

Il ne cherche ni à dominer son sujet, ni à être admiré, il s'attache

avant tout à ne pas créer de difficultés et à passer aussi inaperçu
que possible. Il répond aux questions posées mais ne prend pas la
parole de lui-même. Il demande à être lancé, propulsé… Pourtant ce
n'est pas un " fonceur ". Il peut être remarquablement bien organisé
(cela lui évite les soucis qu'il n'aime pas) mais c'est toujours pour
faire de la figuration, jamais pour passer à l'offensive et encore
moins pour diriger et organiser les autres.

Inefficace : L'Anémique.

Il a appris à se tenir " hors du coup " tout en restant au sein de la

délégation syndicale. Il s'agit souvent d'un ancien, déçu, qui s'est
réfugié dans une attitude passive. Il se limite juste au nécessaire. Il
ne cherche pas à dynamiser les choses. Il ne se sent pas réellement
responsable et ne se considère que comme un intermédiaire entre la
direction et les salariés.
Il n'a plus d'enthousiasme.
Son argumentation est pauvre, simpliste, usée.
Sa philosophie est : Si cela passe : Tant mieux !
Sinon : Tant pis !
On ne peut pas toujours réussir.

Style 1 / 9 Le Philanthrope.

Efficace : Le Conseiller.

Il attache beaucoup d'importance aux bons rapports entre les

personnes.
Il sait écouter les interlocuteurs et les conseiller au mieux de leurs
intérêts.
Il aime prendre contact et s'efforce d'établir des liens de sympathie,

45
de créer une atmosphère d'entente.
Il est rarement à l'origine d'un conflit, mais lorsque celui-ci éclate il
en recherche les causes et sait souvent rétablir la confiance.
Il entretient des relations suivies avec les interlocuteurs et se
montre très disponible.
Il se sert souvent de ses bonnes relations avec les personnes pour
solutionner les petits litiges.

Inefficace : Le Paillasson.

Il est avant tout soucieux d'être sympathique et d'avoir

l'approbation des autres et en particulier des interlocuteurs pour
tout ce qu'il dit ou fait. Ceci l'amène à adopter le point de vue de la
direction ou des interlocuteurs par peur de la contradiction.
C'est dangereux car il peut être facilement manipulé. Il ne sait pas
défendre la cause des salariés mais peut faire des promesses
intenables.
Il a tendance à se laisser diriger par les autres plutôt qu'à se diriger
lui-même.
Pour lui les interlocuteurs sont des amis au point qu'il peut lui
arriver d'oublier de défendre les salariés ou leurs revendications.
Sa philosophie : La négociation est une source de conflit qu'il faut
savoir éviter. Il cède trop facilement sur des points importants.(Par
peur du conflit).
Il connaît mal la vie dans l'entreprise et les problèmes des salariés.

Style 9 / 1 La Locomotive.

Efficace : Le Dynamique.

Pour ce négociateur seule la réussite compte. Il veut s'affirmer par

des résultats.

46
Il aime les complications et les situations difficiles.
C'est un gagneur et il est toujours volontaire pour argumenter, pour
présenter de nouvelles revendications…
Comme il veut être sur de ne jamais être pris de court il connaît
parfaitement ses dossiers et sait persuader les interlocuteurs en leur
communiquant son propre enthousiasme, il ne se laisse jamais
troubler par des objections inattendues et sait argumenter
implacablement.
Au point qu'il est parfois difficile à arrêter.

Inefficace : L'Agressif.

Il conçoit la négociation comme une véritable bataille.

Il veut dominer ses interlocuteurs.
Il a des opinions catégoriques, sans nuances et ne supporte pas la
contradiction.
Son argumentation est soigneusement préparée si la partie adverse
conteste c'est qu'elle ne comprend rien et il va s'efforcer de le lui
prouver.
Il fait de la négociation à haute pression et indispose souvent ses
partenaires et interlocuteurs par sa brutalité.
D'une manière générale il a une attitude inflexible et rigide, il ne
tient pas compte des éléments nouveaux et ne s'adapte pas.
Argumentation : Son grand principe est de diriger l'entretien.
L'interlocuteur n'a pas le droit à l'objection.
Il peut être soit : d'une efficacité redoutable, soit : indisposer les
interlocuteurs au point qu'ils jugeront trop risqué la négociation
dans de telles conditions.

Style 5 / 5 : Le Routinier.

Efficace : Le Débrouillard.

47
Réaliste, il ne cherche pas à atteindre la perfection, ni à établir des
relations idéales avec les interlocuteurs.
Il applique des méthodes de négociation éprouvées, adaptées à sa
personnalité et aux objectifs des salariés qu'il représente. Lorsqu'il y
a un désaccord avec les interlocuteurs il recherche un compromis
acceptable pour les 2 parties.
Il ne connaît pas les dossiers à fond mais il est au courant de tout
pour pouvoir répondre aux questions, d'où quelles viennent.
Il adapte souvent son style de négociation en fonction de son
interlocuteur.
Il cultive ses relations sans les harceler.
C'est un peu l'homme du " Système D ".

Inefficace : Le Roublard.

Il considère la négociation un peu comme une manipulation.

Il cherche à détecter les points faibles des interlocuteurs afin de
mieux les manœuvrer.
Pour parvenir à un accord il tente souvent de transiger, de
marchander, sans répondre directement aux objections.
Dans d'autres cas il va dissimuler certaines contraintes et réalités ou
bien il fera des promesses qu'il ne pourra jamais tenir.
Il peut résulter de cette attitude des réclamations, des litiges et des
conflits…

Style 9 / 9 : Solutions.

Efficace : Le Stratège.

Son Intérêt principal est d'aider l'interlocuteur à prendre une

décision rationnelle.

48
Il cherche avec l'interlocuteur comment un accord peut le mieux
répondre à des besoins ou résoudre des problèmes.
Il implique les autres et fait participer tout le monde.
Il négocie une solution.
Il sait se fixer des objectifs et applique son énergie à les atteindre.
Il est autonome.
Il peut adopter une attitude expérimentale, pour voir, cherchant à
améliorer sa stratégie et à découvrir de nouvelles tactiques en
essayant de résoudre les paramètres dans chaque situation de
négociation.
Il pratique la religion de l'efficacité et n'hésite pas à mettre en
œuvre de nouvelles tactiques et stratégies pour les éprouver en
situation de négociation.

Inefficace : Le Snob.

Il veut être un négociateur " moderne " et pour cela il utilise

souvent des termes recherchés ou à la mode.
En fait c'est un idéaliste perpétuellement déçu.
Il considère ses interlocuteurs comme des partenaires capables de
décisions rationnelles et leur fait souvent de brillantes
argumentations qui généralement ne passent pas.
Soucieux du résultat il cherche l'accord à tout prix, que cela
convienne aux salariés et à la direction ou pas…
Il veut être parfait mais il n'y parvient pas.
Il ne sait pas adapter la théorie à la pratique.
Il peut avoir beaucoup de bonnes idées mais ne sait pas en faire
une synthèse cohérente.
Il est souvent bien au-delà de ses interlocuteurs et du domaine de
la négociation sociale.

49
Vous savez tout maintenant des principaux styles, types ou genres
de négociateurs.
Mais au fait... connaissez vous votre propre style ?
Nous possédons tous un style majeur dit dominant, un ou deux
styles de rechange et un style réfractaire (qui ne nous convient
pas).

VI/ Déjouer la manipulation

Négocier implique qu'il faut avoir un certain courage relationnel qui
n'est malheureusement pas à la portée de tout le monde. Mais il
peut s'apprendre. La timidité, l' introversion sont des obstacles qu'il
faut franchir rapidement, pour cela le meilleur conseil est : "lancez-
vous sans vous posez de question sur vous même."

En négociation ne laissez jamais ceux d'en face vous juger, vous

définir, vous critiquer sans relever le fait et faire (ou menacer de
faire) immédiatement la même chose à leur égard, si vous suivez ce
principe, personne ne vous agressera car l'agresseur comprend qu'il
risque d'être agressé à son tour. Si quelque chose ne vous plait pas
: Dites le ! Si l'on vous fait quelque chose qui ne vous plait pas dites
le aussi ! Et menacez de faire la même chose. Tout ceci pour que
vous compreniez qu'en négociation il faut communiquer sur la
négociation elle même. Ceci se nomme : Méta communiquer. Ne
retenez pas le terme si cela vous complique les choses mais faites le
! Des phrases comme : "On tourne en rond !" "Le serpent se mord
la queue !" indiquent que vous sentez que la négociation se dirige
dans une impasse et votre interlocuteur peut réagir en faisant une
concession (par exemple).

Des phrases comme : " Nous prenez-vous pour des gens stupides ?"
ou " Vous pensez que nous allons vous croire sans vérifier ?"

50
Indiquent que vous sentez venir la manipulation et vous permet de
la dénoncer.
Et voila une autre des réaction possible face à la manipulation : la
dénoncer sans attendre...
Un manipulateur découvert est en mauvaise posture, souvent il se
met en colère (ce qui ne fait que confirmer qu'il voulait manipuler
l'autre) aussi vous lui ferez remarquer cette attitude pour le
recadrer :
"Pourquoi diable vous mettez vous en colère ?"
Ceci ne fera que l'enfoncer davantage et vous parviendrez peut-être
à obtenir un accord partiel sur un point déterminant en le soulevant
tout de suite et en échangeant l'oubli de l'attitude de votre
interlocuteur contre cet accord.
Ce faisant vous manipulez à votre tour car l'oubli d'une attitude est
une fausse concession et les phrases du genre : "J'oublie votre
attitude envers le personnel de l'entreprise et ses représentants
contre 3% d'augmentation cette année " sont d'énormes
manipulations, mais un manipulateur découvert peut être tenté d'y
souscrire ! (car il a mauvaise conscience d'avoir essayé de
manipuler l'autre) aussi contre la manipulation vous pouvez
manipuler à votre tour !
Qui manipule s'expose à être manipulé en retour par un négociateur
habile...
Aussi la manipulation ne doit jamais faire partie d'une tactique, si
vous excellez dans l'art de la contrer jamais vous ne l'emploierez de
peur d'être contré à votre tour de la même manière.
Face à la manipulation ce qu'il ne faut jamais faire c'est ce taire, de
peur de paraître ridicule par exemple, car c'est ce que l'autre
souhaite...
Une des tactiques préférée de certains (ils se reconnaîtront) est
basée sur la vitesse pour embrouiller les autres.
Ces gens, qui au départ travaillaient dans la lessive ne font pas dans

51
le tout blanc, une fois reconnues et dénoncées par la partie adverse
ces tactiques sont perdantes et exposent ceux qui les utilisent à des
déroutes cuisantes car ici leur mauvaise foi est mise en évidence et
vous pouvez aller jusqu'à refuser de négocier avec ces personnes,
mettant ainsi en cause leur mandat et leur existence... en tant
qu'interlocuteur. Idéal si vous désirez en changer !
Pour ne pas être manipulé il est impératif de ne pas dépendre de
l'autre pour autre chose que l'objet même de la négociation.
Et c'est difficile en entreprise !
Aucun délégué ne doit rien attendre de son employeur, s'oublier soi
même (et sa carrière personnelle) est la règle de base pour pouvoir
défendre et représenter efficacement les salariés d'une entreprise.
Qui oublie ce principe fondamental est indigne du mandat qu'il a
obtenu par son élection.
Inutile de vous préciser ce qu'il faut penser de ce genre
d'individus... (pas si rares il faut bien le dire.)

Voici quelques exemples de manipulations et les

parades à celles ci :

LE LA PARADE
MANIPULATEUR : :

Se place sur un piédestal en Indiquer que :" tout le monde ici

disant nous sommes "sérieux et est sérieux et responsable"
responsables"

S'affirmer. Dire :"Mes principes

Veut vous faire honte : vous êtes m'appartiennent", ne pas se
victimes de vos principes ! laisser définir par l'autre ou sinon
menacer de faire la même chose.

52
Veut entretenir des conflits Revenir au contenu de la
(stériles). négociation.

Le manipulateur se plaint. Faire un clin d'œil et dire :"

Plaignez vous ! Désolé je ne
marche pas ! "
Vous accuse d'égoïsme.
S'affirmer : " je décide comment
j'aide les autres ".
Le manipulateur ment.

Vérifier, contrôler et dénoncer.

Reformule en changeant ce qui a
été dit.
Rétablir la vérité : " je n'ai pas dit
cela ! " Dévoiler la manœuvre.
Interprète à sa manière ce qui a
été dit.
Dénoncer l'interprétation,
demander : Pourquoi faites vous
Met en évidence les cela?
contradictions de l'autre.
Reconnaître ses contradictions
puis dévoiler la manipulation :
Prêche le faux pour savoir le
"Que cherchez-vous en agissant
vrai.
de la sorte ?"

Réduit le choix : " c'est à prendre

Dévoiler la manipulation :
ou à laisser ! "
"Prêchez vous le faux pour
connaître le vrai ?"

53
Négocie point par point pour
obtenir plus facilement des Refuser le principe et inviter à
concessions. explorer une autre alternative.

Séduction, compliments. Dévoiler par l'ironie : "Voulez

vous nous grignoter par petits
bouts ?"
Donne des cadeaux.

Rire et accepter les compliments.

Veut éblouir par un cadre
prestigieux ou confortable.
Refuser ce qui vous engagerait.

Prétexte la fatigue de l'autre ou

ses soucis pour lui demander un Ne jamais se sentir obligé par le
accord tout de suite.(Possible luxe de l'accueil.
aussi en invoquant un manque de
temps)
Reporter.

Vous place en situation de

demandeur. Donc de faiblesse.
Demander n'est pas être faible,
l'adulte a des besoins et formule
des demandes.
Alterne menaces et gentillesses.

54
Joue au bon et au méchant. Dénoncer le mécanisme : "Est-ce
une douche écossaise ? "

Alterne violences et négociations,

vous met devant le fait accompli. Dénoncer le processus : "Jouez-
vous au bon et au méchant ?"

Tient très ferme sur ses positions

de base puis lâche sur ce à quoi il Se donner des limites et dire ce
tient le moins. qui sera fait en cas de
franchissement. (Principe de la
dissuasion)

Menace de suspendre la
négociation avec retour aux Garder à l'esprit ses propres
mandants ( intérêts objectifs et non les concessions
représentés). ou les reculs de l'autre.

Négocier le déroulement de la
négociation, par exemple un droit
Provocation. Cherche à vous faire mutuel aux suspensions de
perdre votre sang froid. séance. Menacer de faire la même
chose. Avec retour aux salariés
ou à la base.

Menace d'attaquer. " Acceptez

sinon nous vous attaquerons ! "
Dénoncer la provocation : "
Voulez-vous nous faire sortir de
nos gonds ? "

55
S'adresse à chacun séparément.
Indiquer que l'on va se
protéger contre la menace et que
si l'attaque a lieu on se défendra.
Flatte un membre du groupe
adverse pour exciter la jalousie
des autres.
Dénoncer la manipulation : "
Cherchez vous à nous diviser ? "
Choisit en face une personne ( pour mieux régner ).
influençable et l'attaque.

Dévoiler la manœuvre au
Impressionne en faisant référence groupe lors d'une suspension de
à des autorités supérieures. séance.

Laisser la cible se défendre.

Reprendre le processus au niveau
A un niveau élevé d'exigence du leader.
pour affoler l'autre.

En référer à cette autorité si elle

est commune.

Énoncer ses limites, abandonner

la négociation.

VII/ LA GESTION DES CONFLITS

56
1. Devenez un meilleur négociateur

Essentiellement, la négociation consiste à résoudre des différends

entre plusieurs parties. Le résultat ultime doit être la conclusion
d'une entente. Il peut s'agir d'une entente mutuellement acceptable,
d'une entente confirmant le désaccord des parties ou d'une entente
se situant à quelque part entre ces deux pôles. Afin que les deux
parties puissent aplanir leurs divergences, elles doivent les exprimer
clairement — tout en comprenant le point de vue de l'autre partie —
et s'employer à les résoudre de manière logique en faisant preuve
d'ouverture d'esprit.

De façon générale, il faut être un excellent communicateur pour être

un bon négociateur, c'est-à-dire quelqu'un qui est prêt à déployer
tous les efforts nécessaires pour établir une bonne relation
d'affaires. Le bon négociateur est disposé à faire des compromis
pour atteindre un objectif vaste et utile à la satisfaction des deux
parties. À cette fin, il faut :

• s'employer à nouer une relation d'affaires solide;

• bien communiquer;
• résoudre efficacement les différends;
• faire preuve de souplesse et d'imagination;
• comprendre en quoi consiste le pouvoir et savoir comment
l'exercer;
• divulguer l'information efficacement;
• aborder les négociations de façon logique.

Employez-vous à nouer une relation d'affaires fructueuse

Si vous vous concentrez sur l'établissement d'une relation d'affaires

solide et positive, vous parviendrez plus facilement à conclure une
entente avantageuse pour les deux parties. Sachant que vous vous
engagez à long terme, vous voudrez vous montrer particulièrement

57
souple, ouvert et compréhensif. Vous vous efforcerez d'écouter
attentivement, vous chercherez à comprendre le point de vue de
l'investisseur et vous adopterez des façons d'agir qui mèneront à
une entente à l'avantage des deux parties.

Songez notamment à :

• utiliser des tactiques de négociation positives;

• définir les attentes des parties;
• faire la distinction entre les individus et les problèmes;
• vous concentrer sur les éléments qui intéressent
particulièrement chacune des parties;
• formuler des solutions mutuellement avantageuses;
• recourir à des méthodes communes pour établir les prévisions
financières ou de marché.

Sachez bien communiquer

La communication est sans doute l'un des éléments les plus

importants de la négociation. Elle aide à établir un certain niveau de
confiance, à atténuer la tension et à mieux comprendre
l'investisseur. Afin de communiquer efficacement, vous devez :

• favoriser le dialogue;
• utiliser votre voix efficacement;
• interpréter le langage non verbal et savoir comment y réagir;
• écouter attentivement;
• faire comprendre vos points de vue en les exprimant par écrit.

Parfois, vous devez aussi vous mettre dans la peau de l'autre. En

tentant de voir les choses avec les yeux de l'autre partie, vous
prendrez conscience des points qu'il juge importants et des raisons
sous-jacentes.

Sachez résoudre efficacement des différends

58
Il est inévitable que des différends surgissent en cours de
négociation puisque vous et l'investisseur avez des points de vue,
des buts et des intérêts différents. Afin de parvenir à une entente
satisfaisante pour les deux parties, il faut résoudre les différends de
façon constructive.

Pour qu'un processus de négociation soit couronné de succès, vous

devez vous armer de patience, gérer votre stress et réfréner vos
émotions. Vous devez bien composer avec la frustration et prendre
tout le temps nécessaire pour parvenir à une entente. La lenteur du
processus de négociation, les formalités assommantes, les
différends et les imprévus seront autant de sources de stress pour
vous. Vous devez toujours maîtriser vos émotions. S'il est sain
d'exprimer vos sentiments, il est mauvais de laisser vos émotions
embrouiller votre jugement ou influencer négativement votre
relation avec l'investisseur.

Faites preuve de souplesse et d'imagination

Vous devriez vous employer à concevoir des solutions ingénieuses

qui sont bénéfiques tant pour vous que pour l'investisseur. Lorsque
vous vous trouvez dans une impasse, demandez-vous : « Que dois-
je faire maintenant? ». Des solutions nouvelles, auxquelles vous
n'aviez pas songé auparavant, se dessineront peut-être. Vous devez
être souple et ne pas rejeter du revers de la main les solutions
proposées par l'investisseur. Vous devez éviter de toujours vouloir
gagner sur tous les points sans jamais rien céder. Vous devez
également admettre que vous n'avez pas toutes les réponses et qu'il
vous arrive de commettre des erreurs. La réponse de l'investisseur
à votre projet d'investissement et votre réponse à l'offre de
souscription ne constituent que la première étape de la négociation.
Considérez l'offre de souscription comme un guide et non comme
une liste détaillée de points à débattre.

59
Sachez en quoi consiste le pouvoir et comment l'exercer

Vous estimez peut-être que l'investisseur est en position de force

parce qu'il tient les cordons de la bourse. Toutefois, vous pouvez
vous aussi exercer un certain pouvoir. Le pouvoir peut s'acquérir de
multiples façons, notamment :

• en ayant une solution de repli en cas d'échec des pourparlers

avec l'investisseur;
• en favorisant le dialogue;
• en respectant l'investisseur;
• en cherchant à découvrir les raisons qui expliquent la position
de l'investisseur;
• en cherchant des solutions mutuellement avantageuses;
• en recourant à une méthode convenant aux deux parties pour
évaluer les divers éléments du projet d'investissement.

Ne misez pas trop sur une ou deux de ces sources d'influence.

Utilisez-les plutôt de façon équilibrée.

Sachez comment divulguer l'information

Le moment et la façon dont certains renseignements sont divulgués

peuvent avoir une certaine influence sur l'issue des pourparlers.
Essentiellement, il existe deux façons de divulguer de l'information.

Vider son sac nuit à la crédibilité

La première façon consiste à « vider son sac ». Ce faisant, vous

divulguez toute l'information d'une seule traite sans donner
l'occasion à l'autre partie d'intervenir. La communication d'autant
d'information, alors que l'investisseur ne vous a encore presque rien
demandé, pourrait lui sembler suspecte et entacher la crédibilité de
l'information ainsi communiquée.

60
Divulguer l'information par bribes accroît la crédibilité

Cette deuxième façon de faire fait une plus large place à

l'investisseur. Il s'agit, en fait, de dévoiler l'information par bribes.
L'investisseur a ainsi l'impression de contrôler le flot d'information
et prête davantage foi aux données. Par ailleurs, la divulgation de
l'information est un processus bilatéral et non unilatéral. Lors des
discussions, ne craignez pas de marquer une pause ou d'observer le
silence pendant quelques moments.

Négociez de façon logique

Il faut aborder tous les points. À cet égard, vous pouvez choisir
entre deux méthodes.

La première consiste à s'attaquer d'abord aux points les plus faciles

à résoudre afin de partir du bon pied. Il est généralement plus facile
de lancer le bal lorsqu'on dégage un consensus sur des points
secondaires.

La deuxième consiste à commencer par aborder les points qui sont

les plus importants aux yeux des deux parties et à se servir des
points secondaires pour dorer la pilule. Si vous optez pour cette
méthode, faites attention à la manière dont vous présentez les
points sur lesquels vous êtes profondément en désaccord. Il serait
préférable dans ce cas de commencer par passer en revue les
comptes rendus des réunions antérieures, les conversations
précédentes, les résolutions adoptées et la documentation
pertinente. Il s'agit donc de faire le point et de permettre à chacune
des parties d'expliquer son point de vue et d'exprimer ses
sentiments.

61
2. Sachez tirer profit des différends

L'incapacité de résoudre un différend est l'un des principaux

obstacles à la conclusion d'une entente. Durant le processus de
négociation, les parties peuvent avoir en main des faits différents
(p. ex., une partie refuse de divulguer certains renseignements à
l'autre), poursuivre des objectifs différents (p. ex., les deux parties
ont des attentes différentes à l'égard de la stratégie de retrait) ou
avoir des intérêts opposés (p. ex., l'investisseur veut obtenir un
degré de contrôle supérieur à celui que l'entrepreneur est disposé à
lui céder). Cette combinaison de facteurs suscite souvent des
différends.

Les différends constituent un rôle essentiel et utile dans la quête de

capital de risque. Vous pouvez vous préparer à résoudre des
différends de façon à les tourner à votre avantage et à montrer que
vous êtes une personne d'affaires avisée qui souhaiterait compter
l'investisseur comme partenaire.

Résoudre un différend peut vous faire bien paraître

Certains différends peuvent être résolus rapidement et aisément. En

réglant des problèmes dans le cadre du processus de négociation,
vous démontrerez votre esprit créatif et vos talents de
communicateur, de même que votre capacité d'établir une relation
d'affaires satisfaisante pour les deux parties. L'investisseur sera
alors impressionné par vos compétences en gestion.

L'incapacité de résoudre un différend peut s'avérer salutaire

Certains différends suscitent des divergences irréconciliables. Même

si cela n'est pas évident, ce scénario est essentiel à la conclusion de
la meilleure entente possible. Il se peut que vous vous heurtiez à un

62
mur au cours des négociations et que vous soyez totalement en
désaccord avec l'investisseur. Devant cette situation, vous conclurez
que vous ne pourrez jamais nouer une bonne relation avec cet
investisseur. L'apparition du différend aura servi à mettre en relief
votre incompatibilité avant même que vous ne deveniez des
partenaires. Le temps est peut-être venu de quitter la table de
négociation. Il vaut mieux faire ce genre de constat avant de
conclure une entente qui vous liera à l'autre partie.

Autres résultats positifs

Le terme « différend » est évocateur : on imagine des individus en

pleine dispute dans un climat extrêmement tendu. Les différends
rendent les gens mal à l'aise; souvent, ils s'esquivent pour éviter
d'être confrontés à des réactions négatives comme la colère ou le
stress.

Toutefois, les différends peuvent également avoir des effets positifs.

• Des points de vue différents sont exprimés, ce qui favorise la

prise d'une décision éclairée. Cela est important, car cela
permet d'examiner des solutions moins bonnes qu'on rejettera
pour des raisons valables.
• Les deux parties peuvent améliorer leur capacité de résoudre
des problèmes du fait qu'elles sont appelées à examiner des
solutions de rechange.
• Les parties discutent de points d'une importance capitale qui,
dans d'autres circonstances, n'auraient pas été examinés. Si
les deux parties sont constamment d'accord, elles
commencent à croire qu'elles sont invincibles. Elles ne
prennent peut-être plus le temps de bien évaluer leurs
stratégies et sont susceptibles de prendre des décisions trop
risquées.

63
3. Familiarisez-vous avec les méthodes de résolution des
différends

Vous pouvez prévoir les différends et les résoudre plus efficacement

si vous comprenez comment les gens réagissent dans une situation
conflictuelle. Il existe plusieurs méthodes de résolution des
différends, mais la plupart des gens utilisent toujours la même par
habitude. Il arrive souvent, par ailleurs, que nous réagissions très
négativement à une autre méthode, tout simplement parce qu'il ne
s'agit pas de notre façon d'agir préférée.

La façon de résoudre un différend dépend non seulement de

l'individu mais aussi de la situation. Un même individu peut réagir
différemment selon la situation. En outre, vos réactions et votre
comportement peuvent avoir une influence déterminante sur la
méthode qu'adoptera votre interlocuteur. ( Voir chapitre styles de
résolution de conflits )

Examinez votre méthode et vos façons de réagir

Examinez les méthodes suivantes de résolution des différends.

Pouvez-vous indiquer celle que vous préférez? Lesquelles, parmi
celles que vous n'utilisez pas, vous indisposent? Si l'investisseur a
recours à une de ces méthodes, comment réprimerez-vous vos
réactions négatives? Que ferez-vous pour exercer une influence
positive sur la situation?

Méthodes de résolution des Votre Votre

différends méthode? réaction?

Esquive
(« Sauve qui peut! ») — On poursuit la

64
discussion, mine de rien, comme si rien
ne s'était produit.

Accommodement
(« Je laisse tomber; suivons ton idée. »)
— On renonce à ses propres buts, on
abandonne, somme toute, bien que l'on
sente la frustration et la colère monter
en soi.

Force
(« C'est ça ou rien. ») — On insiste
vivement jusqu'à ce que l'autre partie
cède.

Compromis
(« Mettons de l'eau dans notre vin. ») —
Les deux parties cèdent quelque chose,
mais ni l'une ni l'autre n'est vraiment
heureuse du dénouement.

Collaboration
(« Travaillons ensemble. ») — On
discute afin de trouver une solution
satisfaisante pour les deux parties.

La collaboration, solution privilégiée

Bien que chaque méthode comporte des avantages et des

inconvénients, la collaboration est souvent celle qu'on privilégie, car
elle permet aux deux parties de tirer profit le plus possible de la
situation. La méthode que vous adopterez dépendra de votre
motivation et de votre état d'esprit, des circonstances ayant
engendré le différend, de votre caractère, de la volonté de
l'investisseur de régler le conflit et de nombreux autres facteurs.

Si la méthode à privilégier est la collaboration, il n'est pas toujours

possible d'y recourir. Le fait de bien comprendre les différentes
méthodes et la façon de les utiliser vous permettra de concevoir

65
votre propre stratégie de résolution des différends. L'outil Styles de
résolution de conflits présente les avantages et les inconvénients
de chaque méthode.

4. Adoptez une méthode structurée

Vous pourrez plus facilement conclure une entente satisfaisante

pour les deux parties si vous adoptez une méthode structurée. La
méthode que nous vous proposons est simple, facile à utiliser et
logique. Vous devriez l'appliquer durant le processus de négociation,
lorsque les circonstances l'exigent. L'investisseur saura ainsi que
vous êtes un entrepreneur déterminé à trouver des solutions dans
un esprit de collaboration.

La démarche exposée ci-après est présentée strictement à titre

indicatif. Vous devrez l'adapter à vos besoins. Vous pourrez
l'appliquer non seulement lors du processus de négociation, mais
également dans votre vie quotidienne.

Le diagramme ci-après décrit cette démarche en cinq étapes.

Discutez ouvertement des problèmes

À cette étape, les deux parties doivent se sentir libres d'exprimer

leurs préoccupations sans craindre d'être ridiculisées ou jugées.
Vous ne pourrez apaiser vos préoccupations si vous n'en parlez pas,
et ce peu importe leur importance relative. Il faut tout dire. Ce
processus peut être long.

66
 N'oubliez pas que vos discussions donneront le ton aux prochaines
rencontres ou transactions. Vous voulez donc créer une atmosphère
franche et honnête, qui incidemment contribuera à mettre
l'investisseur en confiance.

Cernez les différends

Imaginez qu'une entente « tombe à l'eau » parce que les parties

croient que leurs objectifs sont incompatibles alors qu'il n'en est
rien. Il est donc extrêmement important de faire la distinction entre
un véritable différend et une divergence d'opinion possible. Vous
devez être prêt à justifier vos exigences afin que l'investisseur et
vous puissiez déterminer si vous avez des intérêts divergents (un
différend réel) ou tout simplement des façons différentes de
parvenir au même résultat (différend possible).

Les différends découlent d'une divergence au niveau des opinions ou

des principes. La pierre angulaire de la résolution des différends,
c'est la compréhension des écarts entre les désirs des deux parties.
Il faut bien saisir quels sont ces écarts si l'on veut être en mesure
de les combler.

Saisissez les points de vue exprimés

Vous devez comprendre les besoins de l'investisseur et vice versa.

Le recours à des techniques de résolution des différends axées sur
l'obtention de résultats positifs peut vous permettre d'aborder les
problèmes sous un meilleur angle. Voici quelques techniques
d'intervention utiles.

• Efforcez-vous de comprendre le point de vue de l'autre

— Écoutez l'investisseur sans réfléchir à ce que vous allez lui
répondre. Concentrez-vous uniquement sur ce qu'il vous dit.

67
 • Reconnaissez que l'investisseur a un point de vue —
Même si vous ne le partagez pas.
• Laissez votre langage corporel s'exprimer (maintien du
contact avec les yeux, hochement de la tête en signe
d'approbation) — Votre langage corporel doit témoigner de
votre volonté d'être raisonnable et de votre ouverture d'esprit.
Que vous parliez ou écoutiez, vous communiquez sans cesse
des messages à l'investisseur par votre langage corporel. En
fait, les gens réagissent davantage à ce que l'on fait qu'à ce
que l'on dit. Par conséquent, mettez des gestes sur vos
paroles afin de transmettre votre message beaucoup plus
clairement.
• Commencez par les points sur lesquels il y a entente —
De cette façon, vous ne perdrez pas de temps à discuter de
points sur lesquels vous êtes d'accord. Informez l'investisseur
des points sur lesquels vous êtes d'accord et dites-lui
pourquoi. Demandez ensuite à l'investisseur de faire de
même.

Évitez d'être sur la défensive

Si on touche à l'une de nos cordes sensibles, nous contre-attaquons

d'instinct. Lorsque nous sommes sur la défensive, il nous est difficile
de faire preuve d'objectivité, notre logique étant embrouillée par
nos émotions. Nous risquons alors de nous retrouver dans un cercle
vicieux où les échanges sont de plus en plus hostiles et où chaque
partie tente constamment de damer le pion à l'autre.

Être sur la défensive peut nuire à une relation, car l'attention n'est
plus concentrée sur les buts communs, mais plutôt sur les intérêts
de chacun. Voici cinq façons de se sortir d'une telle situation.

68
Trêve — On interrompt provisoirement les hostilités.

Empathie — On indique à l'autre partie que l'on comprend son point

de vue.

Interrogation — On pose des questions sur la situation et non sur

les individus concernés.

Communication — On utilise le « je » pour indiquer à l'autre partie

comment on interprète les choses.

Dépersonnalisation — On fait la distinction entre son identité

personnelle et son travail. Vous n'êtes pas l'entreprise, mais bien
l'un de ses dirigeants.

Lorsque l'investisseur contestera certains points au cours des

négociations, vous risquez de vous sentir attaqué personnellement.
Bon nombre des éléments qui susciteront des divergences
d'opinions seront le résultat de décisions d'affaires que vous aurez
prises antérieurement. Des décisions que vous estimiez géniales.
Vous ne devez pas vous sentir attaqué personnellement. Vous ne
devez pas non plus être constamment sur la défensive. Vous devez
rester calme et vous concentrer sur l'objectif : négocier une entente
de financement.

Résolvez les différends d'un commun accord

Toutes les techniques de résolution des différends reposent sur la

confiance. Si vous entretenez une bonne relation avec l'investisseur,
vous souhaiterez tous les deux en arriver à une entente
mutuellement bénéfique. Vous vous sentirez probablement plus à
l'aise si vous recourez à certaines stratégies décrites ci-dessus (p.
ex., l'écoute active ou le langage corporel expressif) afin d'être

69
vraiment sur la même longueur d'onde. Cette adaptation se fera en
grande partie inconsciemment à mesure que vos rapports avec
l'investisseur s'amélioreront et que vous perfectionnerez vos
aptitudes en communication et en développement d'entreprise.

5 Évaluation de vos aptitudes

Le déroulement des négociations sera déterminant pour entreprise

et la relation d'affaires que vous entretiendrez avec l'investisseur.
Vous devez donc être fin à faire front. Si vous doutez de certaines
de vos aptitudes, songez à retenir les services d'un spécialiste qui
pourra vous orienter et vous aider durant les négociations.

Évaluation de vos aptitudes en négociation

A = À la hauteur B = Besoin d'un peu d'aide C = Besoin de

l'aide d'un spécialiste

Votre
Saurez-vous...
cote...

bien communiquer?

demeurer souple et imaginatif dans des situations

stressantes?

comprendre en quoi consiste le pouvoir et comment

l'exercer?

communiquer l'information par bribes à votre plus grand

avantage?

rester logique même si vous éprouvez de vives émotions?

résoudre efficacement les différends?

mettre à profit votre connaissance des méthodes de

résolution des différends?

adopter une approche structurée pour bien vous préparer

70
au processus de négociation et bien le gérer?

Ne faites pas l'autruche

Vous êtes un entrepreneur. Vous êtes donc amené chaque jour par
la force des choses à cerner et résoudre des problèmes. Et il est fort
probable que vous soyez aussi celui qui doit trouver des solutions.
Savoir comment prendre de bonnes décisions est crucial pour la
croissance et le succès de votre entreprise. Si vous êtes à la
recherche de capital de risque et que vous êtes en train d'élaborer
un projet d'investissement, vous serez peut-être confronté à des
problèmes à chacune des étapes de votre démarche. Vos efforts
pour obtenir du financement seront couronnés de succès si vous
êtes vraiment capable de résoudre efficacement ces problèmes.

Conseils : Un problème surgit lorsque les choses ne se passent pas

comme vous auriez aimé qu’elles se passent.

Vous ne devez pas fermer les yeux sur les problèmes ou renoncer
aux occasions d'affaires qui se présentent par peur d'être confronté
à des difficultés. Drysdale et Blau, les coauteurs de l'ouvrage intitulé
Creative Problem Solving for Entrepreneurs: A Creative New
Approach to Overcoming Your Business Problems, affirment :

« Vous ne pourrez assurer la croissance de votre entreprise si,

lorsque vous prenez des décisions, vous vous employez à éluder
tous les problèmes. Votre hantise des problèmes, tout comme leur
méconnaissance, ne fera que les aggraver. Le but de l'entrepreneur,
c'est d'apprendre à aborder les problèmes de façon à tirer le plus
grand profit possible de chaque solution. »

71
Autrement dit, la croissance de votre entreprise passe par la prise
de risques. La crainte d'échouer n'est pas une raison suffisante pour
ne plus courir de risques. Plus vous courrez de risques et
surmonterez de problèmes, meilleures seront vos perspectives de
réussite et de croissance. Remémorez-vous les débuts de votre
entreprise. Vous lancer en affaires, faire franchir à votre entreprise
les premiers pas de sa croissance, n'était-ce pas cela le plus grand
risque? Aujourd'hui, vous êtes à la recherche de capital de risque et
votre entreprise est en pleine croissance. Apprendre à composer
avec les problèmes et à les régler, voilà l'un des facteurs critiques
de réussite.

Définissez le problème

Visualisez la solution

Un bon point de départ consiste à définir le problème en fonction de

la solution recherchée : en quoi la situation diffère-t-elle de ce
qu'elle devrait être ou de ce que vous voudriez qu'elle soit? Qu'est-
ce qui se passe et qui ne devrait pas se passer et qu'est-ce qui ne
se produit pas et qui devrait se produire?

Pour vous aider à bien cerner un problème, posez-vous des

questions qui vous permettront de l'analyser sous tous ses angles. À
cette fin, voici quelques questions utiles. Prêtez attention à la façon
dont elles permettent de démêler et de mieux définir le problème
décrit ci-après.

Questions — Analyse du problème Description du problème

Que se passe-t-il? (Décrivez la nature L'investisseur n'a pas retourné

du problème.) mes appels suite aux messages
que j'ai laissés sur son
répondeur.

Où se pose le problème? (Précisez le Mon bureau et celui de

72
lieu où se présente le problème.) l'investisseur.

Quand le problème se manifeste-t-il? Pendant les heures de travails.

(Situez le problème dans le temps.)

Le problème est-il mesurable? (Pensez Oui. Je lui ai laissé quatre

à des détails qui donnent une idée de messages sans obtenir de
l'ampleur du problème : périodicité, réponse.
pourcentage.)

Examinez les réponses données dans la colonne de droite. Bien que

vous ne soyez pas encore en mesure de formuler une solution
définitive, ces réponses ne vous mettent-elles pas dans la bonne
voie? Si l'investisseur ne répond pas aux messages que vous laissez
sur son répondeur pendant les heures de travail, il y aurait peut-
être lieu d'opter pour un autre moment ou un autre mode de
communication.

Mettez-vous dans la peau de l'autre

S'il y a un problème entre vous et une autre personne, assurez-vous

d'en cerner les différents éléments et de vous mettre dans la peau
de l'autre pour bien comprendre son point de vue. La
compréhension des besoins de l'investisseur, par exemple, peut
jouer un rôle crucial dans la résolution des problèmes auxquels vous
pourriez être confronté dans votre recherche de capitaux.

Une fois les points de vue bien compris et tous les éléments du
problème cernés, il importe d'établir pourquoi chaque partie
considère la situation problématique. Si vous écoutez attentivement
les explications de l'autre, vous saisirez mieux le cheminement de
sa pensée. Non seulement vous comprendrez mieux, mais vous
témoignerez également à l'autre de votre volonté de résoudre
équitablement le problème.

73
Isolez les faits des sentiments

Il importe de s'arrêter aux faits plutôt qu'à l'opinion ou aux

sentiments de quelqu'un lorsqu'on définit un problème. Il est facile
de confondre sentiments et faits, car on a souvent la sensibilité à
fleur de peau lorsqu'on est à la recherche de capitaux. N'agissez pas
tant et aussi longtemps que vous ne connaissez par les faits avec
certitude. Tirez au clair tous les points à élucider et obtenez
confirmation de votre interprétation de la situation auprès d'autres
personnes.

Analysez les causes profondes

Découvrez pourquoi une situation pose problème

Combien de fois avez-vous cerné la cause d'un problème et pris des

mesures correctives pour découvrir, la semaine suivante, que le
problème existait toujours? Oui, vous aviez isolé une cause, mais
probablement pas la cause profonde. Pour résoudre un problème,
vous devez d'abord savoir pourquoi il existe, puis prendre les
mesures qui s'imposent.

L'analyse des causes profondes est une méthode utilisée pour

déterminer les causes véritables d'un problème. Les « Cinq pourquoi
» (voir la section Outils) constituent une technique d'analyse qui
peut vous aider à trouver des solutions susceptibles de remédier
aux causes profondes d'un problème.

Deux types de solutions

Pour composer avec des problèmes, deux stratégies sont possibles :

trouver une solution provisoire ou trouver une solution permanente.
Bien que la solution permanente soit celle que vous souhaitez
trouver, ne négligez pas la solution provisoire. Elle peut avoir

74
l'avantage de vous faire gagner du temps pour trouver la bonne
stratégie à long terme. Rappelez-vous simplement que les solutions
rapides sont provisoires et qu'il est probable que le problème se
manifestera de nouveau et que ses répercussions seront encore plus
grandes, compte tenu du rythme de croissance de votre entreprise
ou du stade où elle en est dans son évolution.

Solutions provisoires

Voici trois façons de trouver rapidement des solutions provisoires.

Examinez-les et déterminez si vous avez déjà eu recours à l'une
d'elles pour résoudre un problème urgent dans votre entreprise.
Pendant combien de temps vous êtes-vous accommodé de la
solution provisoire avant d'adopter une solution permanente? Y a-t-
il des solutions provisoires bien ancrées dans votre entreprise? Est-il
probable que ces solutions causent éventuellement des problèmes?

Solutions Exemple
provisoires Vous êtes un embouteilleur…

Tout recommencer. Si vos machines ne remplissent les bouteilles qu'à

moitié, vous pourriez décider de reprendre
l'opération de remplissage.

Tout jeter. Si vos bouteilles sont ébréchées pour une raison

quelconque, vous pouvez simplement les jeter et
assumer les pertes jusqu'à ce que vous trouviez
une solution au problème.

Tout rapiécer. Si vos bouteilles ne sont remplies qu'à moitié en

raison d'une fuite dans le boyau du réservoir
d'eau, vous pourriez décider de rapiécer le boyau.

Comme vous pouvez le constater, chacune des solutions remédie

provisoirement au problème, mais ne constitue pas la solution
idéale à long terme. Ces solutions suffisent toutefois jusqu'à ce que
des mesures correctives définitives soient prises.

75
Solutions permanentes

Les mesures correctives permettent d'opérer un changement

permanent qui éliminera les causes profondes du problème. Cette
façon de faire est la meilleure puisqu'elle évite que le problème ne
se répète. Revenons, par exemple, à ces bouteilles qui ne sont
remplies qu'à moitié en raison d'une fuite dans le boyau (la cause
profonde). Si vous remplacez le boyau (mesure corrective), les
bouteilles se rempliront complètement et votre problème sera réglé.

Solutions de rechange : formulation et analyse

Une fois le problème bien défini et les causes profondes cernées, la

prochaine étape consiste à imaginer toutes les solutions possibles,
puis à les évaluer soigneusement avant d'établir le plan d'action.

Rassemblez le plus d'idées possible

Lorsqu'on se heurte à des problèmes, on s'accroche souvent à la

première idée raisonnable qui vient à l'esprit. Mais la première idée
n'est peut-être pas la meilleure. Pire, elle n'est peut-être même pas
réalisable. La clé : trouver le plus grand nombre de solutions de
rechange possible. Ne vous en tenez pas aux solutions évidentes;
donnez libre cours à votre imagination.

Conseils : La première solution n'est pas toujours la

meilleure.
Le temps de l'entrepreneur est très précieux, et la première solution
formulée est souvent celle qu'il retient. Il a tendance à passer à
l'action avant même d'avoir examiné toutes ses options.

Organisez une séance de remue-méninges

Une façon efficace de recueillir le plus grand nombre possible de

solutions de rechange est d'organiser une séance de remue-

76
méninges avec votre équipe de direction. Plus il y a de monde,
meilleures sont les chances de trouver la solution idéale. Le fait de
consulter différentes personnes vous permet de recueillir divers
points de vue et favorise la formulation de solutions auxquelles vous
n'auriez peut-être jamais pensé. Vous pouvez aussi encourager les
participants à s'inspirer des suggestions des autres pour en
imaginer de nouvelles, encore plus originales. Mais rappelez-vous
que la décision finale vous appartient.

Qui devrait participer au processus de résolution de problèmes?

Erreurs à éviter

Voici certaines des erreurs les plus courantes lors de séances de

remue-méninges, ainsi que quelques suggestions pour les éviter.

Erreurs Approche suggérée

Trop peu de solutions de • Poursuivez l'exercice de remue-

rechange sont formulées. méninges jusqu'à ce que les
participants aient vraiment
épuisé leurs idées.
• Jouez un rôle positif en formulant
des commentaires du genre « ça,
c'est bon », « voyons où ça nous
mène » et « voilà qui est
vraiment utile ».
• Écoutez attentivement chaque
idée — même celles qui semblent
tirées par les cheveux — et
notez-les.

Les idées sont évaluées à • Expliquez dès le départ aux

mesure qu'elles sont participants que vous voulez
formulées; les bonnes idées examiner chaque solution
sont peut-être ainsi rejetées possible, aussi absurde qu'elle
trop rapidement. puisse paraître à prime abord.
• Demandez aux participants de ne
pas émettre de commentaires —

77
 positifs ou négatifs — tant qu'un
grand nombre d'idées n'auront
pas été formulées.

Un participant « prend le • Ne critiquez pas les participants

plancher » et empêche les qui interviennent souvent, car
autres participants de cela pourrait décourager les
formuler des suggestions. participants plus tranquilles
d'exprimer leurs idées.
• Invitez une personne peu loquace
— en l'appelant par son nom — à
exprimer ses idées.
• Invitez chaque participant à
parler à tour de rôle.

Pour en savoir davantage, consultez la section Outils :

Remue-méninges — Y sont présentées toutes les étapes de
l'exercice.
Analogies — Une façon de stimuler votre créativité dans votre
recherche de solutions.

Évaluez les solutions proposées

Une fois qu'un bon nombre d'idées ont été énoncées, vous pouvez
évaluer les solutions proposées. Établissez d'abord quelques critères
d'évaluation afin que chaque solution proposée fasse l'objet d'un
examen minutieux.

Dans le milieu des affaires, on a habituellement recours aux critères

mentionnées ci-après.

• Temps — Sommes-nous en mesure de mettre en œuvre cette

solution dans les délais?
• Coûts — Avons-nous les moyens de mettre en œuvre cette
solution? Les coûts sont-ils proportionnels à la gravité du
problème?

78
 • Ressources humaines — Avons-nous assez d'employés? Ces
employés ont-ils les connaissances et compétences
nécessaires?
• Risque — Quel risque cette solution comporte-t-elle? Quelles
sont les chances que le pépin en question survienne?
• Autres répercussions — Quels effets cette solution aura-t-elle
sur les autres volets de l'exploitation de l'entreprise?

Avant de prendre une décision, assurez-vous de bien comprendre

les répercussions de chacune des solutions proposées. N'acceptez
pas un compromis ou ne prenez pas une décision hâtive en réaction
à la pression exercée par un membre très dynamique de votre
équipe.

Si vous sentez que vous avez enfin trouvé la meilleure solution, il

serait sage de demander à votre conseiller de jeter un coup d'œil
sur votre évaluation. Son point de vue et son expérience vous
permettront de confirmer si vous avez fait le bon

Mettez en œuvre la solution

Le plus difficile est fait. Le problème et ses causes profondes ont été
cernés. De nombreuses solutions ont été formulées de concert avec
votre conseiller et d'autres personnes, et la meilleure solution a été
choisie.

Établissez un plan d'action

Si la solution est compliquée ou exige l'adoption de nombreuses

mesures, il vaudrait peut-être mieux élaborer un plan d'action. Ce
plan doit indiquer pour chaque mesure le responsable et le délai
d'exécution. Il peut également faire état des ressources nécessaires
et de toute autre information utile à la mise en œuvre de la solution.
Voici quelle forme pourrait prendre votre plan d'action.

79
Mesures Qui Quand Ressources

1.

2.

3.

Faites le suivi de votre plan d'action

Enfin, il importe de faire le suivi de votre plan d'action pour vous

assurer que les responsables prennent les mesures voulues. Que
vous soyez le seul responsable ou que d'autres personnes vous
prêtent leur concours, vous devez faire le suivi de votre plan
d'action. Il s'agit d'une façon judicieuse de ne pas négliger les
mesures qui doivent être prises et de vous assurer que la solution
retenue a bel et bien été mise en œuvre.

Vérification de vos aptitudes en résolution de problèmes

Vérifiez vos aptitudes en résolution de problèmes

A = À la hauteur B = Besoin d'un peu d'aide C = Besoin de l'aide d'un spécialiste

Votre
Saurez-vous…
cote

admettre qu'il est possible que vous soyez confronté à des

problèmes et saurez-vous réagir efficacement?

ne pas vous en tenir à une analyse superficielle en vue de

bien cerner le véritable problème?

analyser votre problème à fond afin d'en déterminer les

causes profondes et les éléments sous-jacents?

miser sur la créativité pour formuler un vaste éventail de

solutions possibles?

faire preuve d'objectivité au moment d'évaluer vos solutions

de rechange et fonder le choix de votre solution sur des raisons
valables?

mettre en œuvre votre solution et en faire le suivi afin de

vous assurer qu'elle convient bien?

80
6. Choses à faire ou à ne pas faire dans une négociation

Attitude à déconseiller dans une négociation

Imaginons qu'un investisseur s'intéresse au projet d'un

entrepreneur. Les deux parties se rencontrent pour discuter de
certains éléments. L'investisseur est très intéressé et remet à
l'entrepreneur une offre de souscription.

Lors des négociations, l'entrepreneur :

• ne se montre pas disposé à porter de 20 % à 30 % le taux de

rendement et ne demande pas à l'investisseur pourquoi il
désire que le taux soit augmenté;
• ne cherche pas à comprendre les inquiétudes de l'investisseur
quant à la stratégie de retrait proposée;
• se comporte de façon intransigeante à la table de négociation
et tente d'intimider l'investisseur;
• s'offusque lorsque l'investisseur soulève des doutes quant à
ses compétences en gestion et plus particulièrement à ses
talents de communicateur;
• veut gagner sur tous les points.

Si vous vous comportez de cette façon, les négociations avec

l'investisseur seront certes vouées à l'échec. Vous ne parviendrez
pas à vous entendre et vous n'obtiendrez pas le capital de risque
recherché.

Trouvez l'erreur

81
Dans cet exemple, l'échec est imputable au fait que l'entrepreneur
n'a manifestement pas compris les avantages d'une situation où les
deux parties sont gagnantes. Ainsi, l'entrepreneur :

• a refusé d'examiner d'autres solutions, ce qui témoigne d'un

manque de souplesse;
• n'a pas voulu entendre les raisons pour lesquelles
l'investisseur a demandé des modifications;
• ne s'est pas mis dans la peau de l'investisseur et n'a pas prêté
attention à ses besoins;
• a voulu gagner sur tous les points, même si cela aurait fait de
l'investisseur un perdant. Il ne désirait rien de moins qu'une
victoire complète et s'est refusé à tout compromis.

Il ressort clairement de cet exemple qu'il y a deux façons de

négocier : une bonne et une mauvaise. Si vous vous contentez de
piètres techniques de négociation, vous pourriez vous retrouver
avec une entente médiocre qui ne répondra guère aux besoins des
deux parties. En revanche, si vous recourez à de bonnes techniques
de négociation, vous aboutirez probablement à une entente
mutuellement satisfaisante.

Attitude à recommander dans une négociation

Une autre section de ce guide d'autoformation traite de l'art de

négocier. Aussi, nous nous contenterons ici de mentionner les
principaux éléments qui permettent d'en arriver à une entente
mutuellement avantageuse.

1. Discuter de l'offre de souscription.

2. Concentrez-vous sur les points auxquels s'intéresse
particulièrement chaque partie.
3. Entendez-vous sur le calcul des éléments financiers.

82
 4. Formulez des solutions de rechange avantageuses pour les
deux parties.
5. Examinez chaque solution de rechange.
6. Choisissez une solution.
7. Concluez l'entente.
8. Restez calme.

Styles de résolution de conflits

Il existe cinq styles de résolution de conflits : l'évasion, la

renonciation, la force, le compromis et la collaboration. Cet outil
présente les avantages et inconvénients de chaque style et vous
indique quand les utiliser et quand ne pas les utiliser.

L'évasion

L'une des deux parties a un comportement passif et se retire du

conflit. Aucune des parties ne réussit à atteindre ses objectifs. Par
exemple, votre associé commet une erreur lors de son exposé. Ne
voulant pas l'embarrasser, vous passez cette erreur sous silence. Le
résultat : l'investisseur obtient des renseignements inexacts.

Avantages • Vous n'intervenez pas si votre intervention ne peut se

traduire que par des conséquences négatives pour
vous.
• Vous évitez de subir l'influence négative d'autres
personnes.
• Vous gagnez du temps (voire vous saisissez l'occasion
pour recueillir des renseignements qui vous seront
utiles lorsque vous aborderez de nouveau le
problème).
• Vous portez votre attention sur d'autres problèmes
plus importants.
• Vous n'intervenez pas lorsque d'autres peuvent régler
le problème sans que vous ne vous en mêliez.

Inconvénients • Le conflit peut s'envenimer (effet « boule de neige »).

83
 • Vous ouvrez la voie à un conflit plus orageux plus
tard.
• Impossibilité de trouver une solution.
• Les autres peuvent penser que ce problème vous
importe peu.
• Donne l'impression que vous êtes intransigeant.
• Renforce la notion qu'il faut éviter à tout prix les
conflits.

Quand l'utiliser • Lorsque le problème n'est pas important à vos yeux.

• Lorsque le problème n'influera aucunement sur la
conclusion d'une entente.
• Lorsque le problème est d'ordre émotif et que cela
pourrait nuire à votre relation avec l'autre partie.

Quand ne pas • Lorsque les problèmes concernent la sécurité ou

l'utiliser l'éthique et pourraient vous nuire à vous ou à vos
employés.
• Lorsque le problème ne met pas votre relation en
danger.

La renonciation

Une des parties renonce à ses objectifs au profit de l'autre partie.

Par exemple, vous êtes intimidé par le refus de l'investisseur de
vous attribuer un bureau plus grand. Vous acceptez donc d'exclure
cette demande des conditions de l’entente.

Avantages • Lorsque vous avez tort, vous faites la preuve que vous
savez être raisonnable.
• Lorsque vous êtes en position minoritaire, vous faites
la preuve que vous êtes flexible.
• S'il s'agit d'un problème important pour les autres
mais non pour vous, en cédant un peu vous gagnerez
beaucoup.
• Vous réduirez vos pertes si vous estimez que vous
n'aurez jamais gain de cause.
• Favorise l'harmonie.
• Témoigne de votre confiance à l'égard du jugement de

84
 l'autre partie.

Inconvénients • Gêne la créativité.

• Le même conflit pourrait éclater de nouveau plus tard.
• La solution préconisée pourrait être plus
dommageable que le problème original.
• La personne qui a accepté la solution pourrait changer
d'avis plus tard.
• Peut révéler un manque de détermination.
• Peut entamer l'influence de la partie qui cède.
• Peut favoriser la pratique d'un comportement agressif
chez l'autre partie.

Quand l'utiliser • Lorsque le problème n'est pas important à vos yeux.

• Lorsque vous êtes intéressé à poursuivre votre
relation avec l'autre partie.

Quand ne pas • Lorsque le problème concerne l'éthique, le respect des

l'utiliser lois ou la sécurité.
• Lorsque vous ne voulez pas créer un précédent.

La force

Une des parties impose son point de vue jusqu'à ce que l'autre
cède. Par exemple, lors des séances de négociation, vous et
l'investisseur ne pouvez vous entendre sur la superficie des bureaux
des cadres supérieurs. C'est le seul point sur lequel vous ne vous
entendez pas. L'investisseur refuse de conclure l'entente à moins
que vous ne renonciez à ce point. Même s'il s'agit, à vos yeux, d'un
point important, vous êtes satisfait de toutes les autres conditions
de l'entente. Vous décidez alors de laisser tomber cette exigence.

Avantages • Des décisions peuvent être prises rapidement.

• Vous vous concentrez sur l'objectif à atteindre et non

85
 sur l'autre partie (efficace seulement si la relation
avec l'autre partie vous importe peu).
• Témoigne de votre détermination.
• Confirme l'importance du problème.

Inconvénients • Réduit le nombre de solutions possible.

• Gêne la créativité.
• Peut nuire à la relation entre les parties concernées.
• Le problème pourrait surgir de nouveau plus tard.
• Favorise les machinations et les intrigues.
• Il y a un gagnant et un perdant.

Quand l'utiliser • Lorsqu'il faut résoudre un problème rapidement.

• Lorsque le problème concerne l'éthique ou le respect
des lois.
• Lorsqu'il ne peut y avoir qu'un seul gagnant
(Note - Il est presque toujours possible de trouver une
solution bénéfique pour les deux parties).

Quand ne pas • Si vous voulez établir une relation durable.

l'utiliser • Si votre connaissance du sujet est limitée.

Le compromis

Les deux parties cèdent quelque chose dans le but d'atteindre, en

partie, les objectifs qu'elles se sont fixés. Par exemple, l'investisseur
veut assujettir les déboursés de fonds à la réalisation d'un taux
mensuel de croissance de 20 %, alors que vous visez une croissance
annuelle de 20 %. Vous vous entendez sur une croissance
trimestrielle de 20 %.

Avantages • Possibilité de résoudre rapidement des problèmes.

• Les deux parties remportent une victoire partielle.
• Démontre l'équilibre des forces.
• Peut favoriser la créativité.
• Approche d'allure raisonnable aux yeux des tierces
parties.
• Peut être utilisé en dernier recours si les autres

86
 méthodes ont échoué.

Inconvénients • La solution préconisée peut ne pas convenir à la

situation.
• Les deux parties peuvent s'estimer perdantes.
• Gêne plus souvent qu'autrement la créativité.
• Peut être assimilable à l'évasion, aucune des parties
n'étant tenue de prendre une décision (p. ex, jouer à
pile ou face ).

Quand l'utiliser • Lorsque vos objectifs sont contradictoires (il doit y

avoir un perdant).
• Lorsque votre première stratégie n'a pas donné les
résultats escomptés.
• Lorsque vous pouvez laisser tomber des points qui ne
sont pas importants à vos yeux.

Quand ne pas • Lorque le problème concerne l'éthique ou le respect

l'utiliser des lois.
• Lorsque vos objectifs sont conciliables.

La collaboration

Les deux parties s'emploient à trouver des solutions qui leur

conviennent. Par exemple, vous voulez lancer un nouveau produit
au cours du prochain trimestre et vous aurez besoin de fonds
importants. Or, dès que vos liquidités sont inférieures à 100 000 $,
l'investisseur cesse de consentir des fonds à votre entreprise. Il est
convenu que si vous décrochez un contrat d'ici la fin du mois,
contrat vous permettant de combler la différence, l'investisseur ne
cessera pas de consentir des fonds à votre entreprise.

Avantages • Les deux parties sont satisfaites.

• Favorise la créativité.
• Confirme l'importance des objectifs des deux parties.
• Confirme l'importance de la relation pour les deux
parties.
• Confirme le respect des parties l'une envers l'autre.

87
 • Installe la confiance dans votre relation.
• Démontre votre détermination à trouver la bonne
solution.
• Confirme l'engagement des deux parties à l'égard de
la solution retenue.
• Accrédite l'idée que le conflit peut être productif.

Inconvénients • Exige beaucoup de temps.

• Exige beaucoup d'efforts.

Quand l'utiliser • Lorsque le problème est important et que la solution

exige un engagement à long terme.
• Lorsque vous tenez à participer à l'élaboration de la
solution.
• Lorsque vous voulez établir une relation.

Quand ne pas • Lorsque vous êtes pressé.

l'utiliser • Lorsque votre flexibilité est restreinte par les
dispositions d'autres contrats.
• Lorsque le problème concerne l'éthique ou le respect
des lois.

Les « Cinq pourquoi »

Les « cinq pourquoi » est une technique d'analyse des causes

profondes d'un problème. Elle consiste découvrir, en cinq tapes, les
causes véritables d'un problème . Son nom s'inspire d'un principe de
gestion japonais selon lequel demander pourquoi au moins cinq fois
garantit la d couverte de la ou des causes d'un problème.

La technique des cinq pourquoi comprend les tapes suivantes:

1. Se demander pourquoi la situation existe et noter les réponses.

2. Se redemander, à l'égard de chaque réponse proposée, pourquoi

la situation existe et noter les réponses sous la première réponse.

88
3. Répéter les tapes 1 et 2 cinq fois ou jusqu' ce que l'on ne soit
plus en mesure de formuler de réponses.

En se demandant pourquoi, on veut obtenir de l'information. En

refusant de se satisfaire d'une seule explication, on aborde le
problème dans une perspective différente, ce qui améliore vos
chances d'en cerner les causes.

Exemple :

Problème : On me refuse du capital de risque.

Q : Pourquoi me refuse-t-on du capital de risque?

R : Parce qu'aucun investisseur ne veut investir dans mon
entreprise.

Q : Pourquoi les investisseurs refusent-ils d'investir dans mon

entreprise?
R : Parce qu'ils ignorent son véritable potentiel.

Q : Pourquoi ignorent-ils son véritable potentiel?

R : Parce que mon projet d'investissement ne leur fournit pas toutes
les données et tous les faits pertinents concernant mon entreprise.

Q : Pourquoi mon projet d'investissement ne fait-il pas état de

toutes les données et de tous les faits pertinents concernant mon
entreprise?
R : Parce que mon projet d'investissement n'est pas vraiment
efficace.

Q : Pourquoi mon projet d'investissement n'est-il pas vraiment

efficace?
R : Parce que je comprends mal les besoins des investisseurs.

89
Q : Pourquoi est-ce que je comprends mal les besoins des
investisseurs?
R : Parce que je n'ai pas demandé conseil quelqu'un dont les
compétences et l'expérience pourraient m'aider élaborer un projet
d'investissement efficace.

Ne vous arrêtez que lorsque vous ne serez plus en mesure de

formuler de réponses. La dernière devrait vous éclairer sur la cause
profonde de votre problème.

Source : Strategis ( canada industry)

Tjosvold, D. 1993. Learning to Manage Conflict. Lexington Books.

New York.

90
Techniques de négociation
Hodgson, J. 1994. Extrait de son ouvrage Thinking on Your Feet in Negotiations.
Pitman, London.

La capacité à négocier est une aptitude très importante chez un

gestionnaire de projet. La négociation est utilisée pendant toutes les
phases du projet. Les gens avec qui vous négociez comprennent :
les bailleurs de fonds, les partenaires du projet, les autorités
nationales et locales, les consultants extérieurs, les employés du
projet.

Dans ce manuel, nous ne pourrons pas vous fournir un aperçu

complet des qualités d’un négociateur. Cependant, nous pouvons
vous donner des règles et des conseils pour faire de vous un
meilleur négociateur.

A. Approche de la négociation

Une approche très courante de négociation est celle qui dit ‘Je veux
obtenir ce pour quoi je suis venu, je veux gagner la négociation, et
si je gagne l’autre partie aura perdu’. Cependant, cette approche
gagne-perd n’est pas judicieuse à long terme. Gardez toujours à
l’esprit que :

• Vous devrez sans doute continuer à travailler ou à négocier

avec l’autre partie après la première phase de négociation.
• Votre comportement actuel déterminera les attentes vis-à-vis
de votre comportement futur. Aussi vaut-il mieux opter pour
une situation gagne-gagne.

91
Gagne-gagne

C’est la situation dans laquelle les deux parties obtiennent au moins

partiellement ce qu’elles veulent. En réalité, cela signifie
probablement que les deux parties sont satisfaites du résultat des
négociations. Elles n’ont sans doute pas tout ce qu’elles avaient
demandé initialement, mais toutes deux reçoivent quelque chose.
Personne ne se sent volé ou dupé.

Gagne-perd

C’est la situation classique décrite plus haut – s’il y a un gagnant,

alors, par définition, il y doit y avoir un perdant. C’est souvent
l’approche que choisissent les gens en négociation.

Perd-perd

Si les deux parties sont déterminées à ne pas laisser l’autre gagner,

elles peuvent toutes deux finir par ne pas atteindre leur objectif.
Ceci peut souvent arriver quand les deux parties adoptent une
approche de négociation perd-gagne et sont peu motivées par les
résultats, les deux étant plutôt déterminés à ne pas céder. Perd-
perd peut aussi être une attitude choisie par les deux parties
impliquées dans une affaire contestée.

B. Le processus de négociation

Vous pouvez diviser le processus de négociation en :

1. Préparation des négociations

2. Discussion du problème
3. Proposition de solutions
4. Négociation d’un compromis
5. Finalisation / Accord

92
1. Préparation des négociations

a) Fixez des objectifs clairs

En négociation, comme pour la mise en oeuvre d’un projet, il est

vital de comprendre que ‘si vous ne savez pas où vous allez, il est
probable que vous n’arriverez nulle part’. Ainsi, ce que vous devez
faire, c’est penser avec soin à ce que vous essayer de réaliser.

Vous devez identifier un ensemble d’objectifs, plutôt qu’une seule

cible. Cet ensemble inclut :

¾ Un objectif maximum - le meilleur résultat possible.

¾ Un objectif minimum – l’objectif le plus bas acceptable.
¾ Un objectif cible – avec réalisme, ce que vous comptez
obtenir.

Quand vous fixez les objectifs, essayez d’être aussi précis que
possible. Essayez de rendre les objectifs faciles à comprendre,
mesurables, et opportuns.

Il convient de définir ces objectifs dans le cadre de votre

organisation / groupe de gestion de projet. Ceci vous donnera, à la
fois d’avantage d’idées et un mandat pour la négociation.

b) Anticipez les réclamations et les réactions de l’autre (des autres)

partie(s)

Afin de vous préparer et de renforcer vos arguments, vous devez

toujours anticiper les réclamations que l’autre partie soulevera, de
même que sa réaction à vos propres réclamations. Testez vos
arguments face à ces hypothèses, et si nécessaire améliorez vos
arguments.

93
Il ne vous sera pas possible d’anticiper toutes les réclamations et
réactions, mais vous aurez testé vos arguments et vous vous serez
préparé aux demandes et réactions qui pourraient venir.

c) Développez une stratégie

La stratégie vous aidera à décider comment vous pouvez :

Transmettre l’information sur votre position et vos buts.

Façonner le climat de la négociation.

Pendant la négociation, vous devez vous préparer à :

Vous présenter (ainsi que les membres de votre équipe).

Définir les règles de la rencontre (pourquoi cette rencontre, pour

quelle durée, qui parlera en premier, etc.).

Présenter votre opinion sur les questions à aborder.

Obtenir une séance d’information sur l’opinion de l’autre partie.

Si vous négociez en tant qu’équipe, vous devez aussi décider

:

Qui dirigera la discussion ?

Qui vérifiera que tout est bien compris (vérifier les faits) ?

Qui posera des questions ?

Qui répondra aux questions de l’autre partie ?

Qui s’attachera à réduire les tensions et à montrer de l’intérêt

pour les autres participants?

Qui prendra des notes ?

Un problème très important sur lequel vous devrez trancher est de

savoir si vous optez pour une approche gagne-gagne ou gagne-
perd.

94
Si vous optez pour l’approche gagne-gagne, les points
suivants peuvent vous aider :

1. Séparez personnalité de l’interlocuteur et problème à régler.

Elargissez vos horizons. Ne pensez pas qu’il n’existe qu’une

2.
solution.

3. Recherchez une solution, pas un affrontement.

4. Organisez une rencontre constructive.

2. Discussion du problème

Un aspect important dans une négociation est de discuter le

problème. Il est important que vous compreniez les problèmes et
les objectifs de l’autre partie. Sans cette compréhension, vous ne
pourrez pas proposer de solutions.

Ce que vous devriez rechercher pendant la discussion c’est prendre

connaissance et comprendre le problème afin de créer les
conditions d’une situation de gagne-gagne.

L’aptitude la plus importante dont vous ayez besoin est la capacité

à écouter. Plus vous écoutez et vous vous concentrez sur ce que
l’autre partie dit, plus vous vous familiarisez avec ses inquiétudes,
ses positions et ses buts. Il est très courant au milieu de
négociations de passer la plupart de son temps à se concentrer sur
ce qu’on va dire quand l’autre aura fini, plutôt qu’à écouter ce qui
est en train d’être dit. Vous pourriez craindre que ceci conduise à
des interruptions dans les discussions pendant la réunion. Ne vous
inquiétez pas, ceci ne gâchera pas la négociation. Permettre une
interruption, et se sentir à l’aise à cet égard, peut augmenter
l’impression que vous dominez la situation.

95
Une autre qualité importante est de savoir poser les bonnes
questions. Poser des questions est important car cela donne
l’occasion d’obtenir plus d’information et en plus, de s’assurer que
l’on comprend bien l’information qui nous est donnée. Poser des
questions permet aussi d’étudier les arguments de l’autre partie.
Parfois, vous découvrirez même que l’autre partie se contredit.

De manière générale, il y a deux types de questions : ouvertes et

fermées.

Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi, pourquoi,

où et quand.

Les questions ouvertes aident les gens à parler. Elles ouvrent un

sujet. Elles sont aussi utiles pour explorer plus en détail une
réponse jugée insuffisante la première fois.

Les questions fermées peuvent débuter par : Est-ce que, Il y a-t-

il, et des conditionnels.

Les questions fermées permettent d’obtenir une information exacte

sur un sujet et d’éviter un malentendu. Elles peuvent aussi être
employées lorsque vous voulez clôturer un sujet de discussion.

3. Proposition de solutions

Afin de pouvoir proposer des solutions, vous devez pouvoir

résumer ce qui a été dit, en analyser les conséquences, et être
capable de proposer des suggestions ou solutions innovantes
basées sur l’analyse. Vous devez faire tout cela au cours de la
réunion.

96
4. Négociation d’un compromis

Quand vous débutez la négociation, vous devez toujours garder à

l’esprit vos objectifs. A chaque fois que vous faites une nouvelle
proposition (concession), vous devez être sûr qu’elle s’inscrit dans
vos limites. Parfois cela demande de réfléchir vite.

Pendant la négociation, il peut être bon d’interrompre la séance

pour une durée plus ou moins longue (suspension de séance). On
pense souvent que cela ne se fait que dans les négociations
officielles ou importantes. Cependant, cela peut être utilisé dans
presque toutes les négociations. Cela donne du temps pour la
réflexion. Si vous négociez en groupe, cela permet aussi de
considérer les nouvelles suggestions / offres de l’autre partie. Au
lieu de perdre du temps à essayer de connaître l’opinion du reste du
groupe, vous pouvez en fait raccourcir le temps de négociation par
des suspensions de séance.

5. Finalisation / accord

Normalement, la phase de finalisation d’une négociation se

déroule en trois étapes :

1. Formulation d’un accord

2. Préparation de la mise en oeuvre
3. Examen de votre expérience de la négociation

a) Formulation d’un accord

Avant de formuler un accord, vérifiez que tous les aspects ont été
acceptés, en particulier les dates pour la mise en oeuvre, l’examen,
la finalisation, et la définition des termes. Gardez à l’esprit qu’une
finalisation de négociation ne se fait jamais à la hâte.

97
Assurez-vous par des récapitulations que tout accord a été bien
compris et proposez une confirmation écrite. Un compte-rendu du
résultat des négociations, aussi informel soit-il, est souhaitable. Si
l’accord est oral, envoyez à l’autre partie une note écrite qui fait la
liste des points acceptés, des désaccords, les interprétations et les
clarifications telles que vous les percevez. Faites-le aussi vite que
possible après la réunion.

b) Préparation de la mise en oeuvre

Un accord n’est réussi qu’une fois mis en pratique. Il est donc

souvent utile d’inclure un programme de mise en oeuvre intégré à
l’accord de négociation. Un tel programme définira ce qui doit être
fait, quand, et par qui.

Pour certains accords, une équipe mixte serait sans doute plus à
même de mener la mise en oeuvre. Ceux qui y sont sous l’influence
de l’accord, ou qui doivent l’appliquer, ont besoin d’informations et
d’explications adéquates, bien qu’ils n’aient pas été impliqués dans
les négociations mêmes. Les modalités de cette communication
d’information devraient se définir en fonction de qui a besoin de
quoi, de comment et par qui cette information devra être donnée,
par quelles méthodes et selon quel calendrier.

c) Examen de votre expérience de la négociation

Après la clôture de la négociation, vous devez en tirer les

enseignements. Qu’est-ce qui s’est mal passé ? Qu’est-ce qui s’est
bien passé ? Qu’avez-vous appris au cours de cette expérience ?
Ceci vous aidera à vous améliorer en vue de votre prochaine
négociation.

98
C. Caractéristiques d’un bon négociateur

Pour être un négociateur talentueux et couronné de succès, vous

devez être :

¾ Plein de ressources. Les bons négociateurs doivent être

capables de gérer beaucoup d’informations, constamment en
évolution, et d’incertitude. Que les choses soient décidées et
résolues de suite n’est pas normalement la façon de tirer le
meilleur d’une situation. C’est pourquoi, il est utile de savoir
survivre dans des situations pour lesquelles vous ne savez pas
trop ce qui va arriver. C’est là qu’une aptitude à penser et
répondre rapidement devient importante.

¾ Patient. Les négociateurs doivent être patients,

principalement parce qu’une approche mécanique tranchante
n’a qu’un effet limité et de courte durée. Pousser ou forcer
l’autre négociateur vers une solution peut le conduire à
s’entêter ou à ne pas bouger. L’attirer vers une solution risque
de prendre du temps, demande plus de tolérance et de
persistance, mais offre plus de chances d’atteindre un résultat
satisfaisant et durable.

¾ Ferme. Les négociateurs doivent être fermes car il peut être

nécessaire de devoir tenir sa position face à des négociateurs
agressifs ou mécaniques. Il est important d’être sûr des
résultats souhaités et des concessions que l’on est prêt à faire
afin d’atteindre l’objectif. Vous devez aussi connaître le point
au-delà duquel vous êtes prêt à rompre - le point au-delà
duquel vous cessez les négociations parce que vous n’êtes pas
prêt à accepter les termes exigés.

99
D. Gestion de conflit

La gestion de conflit couvre un large éventail de sujets, qui va des

conflits interpersonnels aux conflits internes d’une organisation, en
passant par les conflits qui concernent les domaines de la gestion.
Les zones côtières dans le monde entier font face à des conflits de
plus en plus nombreux entre divers groupes de parties prenantes.
Des problèmes de droits de propriété se posent entre des
communautés qui veulent poursuivre sous le régime de la propriété
commune (par exemple les zones de pêches ou les plages
communales) et les aménageurs du secteur privé qui veulent
s’assurer des droits de propriété privés (par exemple pour le
tourisme ou l’aquaculture), ou entre des communautés installées
depuis longtemps et des nouveaux arrivants sur le contrôle des
ressources côtières (zones de pêche ou de collecte des fruits de
mer).

Ce chapitre ne peut couvrir tous les types possibles de gestion de

conflit ; il traite de ce qu’est un conflit et donne les premiers outils
sur la façon de les gérer. Certains de ces outils sont les mêmes que
ceux des techniques de négociation présentées dans ce chapitre,
puisque les négociations sont une des façons de résoudre des
conflits.

Quand vous faites face à un conflit, la première question à laquelle

vous devez répondre est :

1. Types de conflit

On peut diviser les conflits en trois types principaux :

• Conflits d’intérêts

100
 • Conflits de besoins

• Conflits d’opinions

Il peut être parfois difficile de discerner le type de conflit auquel

vous avez à faire. Cependant, il est important que vous essayiez
d’accéder au coeur du problème car cela vous aidera à décider ce
qu’il convient de faire au sujet de ce problème.

2. Styles de gestion de conflit

Obtenir un succès en gestion de conflit nécessite des choix éclairés.

La liste ci-dessous peut vous aider à décider le style de gestion de
conflit à choisir pour une situation donnée. La liste indique aussi
qu’il ne faut pas toujours se cantonner à un même style. Si vous
gérez souvent dans un style coopératif en face à face, vous
gaspillerez beaucoup de temps et d’énergie s’il s’agit de traiter de
petits problèmes qui ne nécessitent pas ce style d’approche. Si vous
utilisez toujours des approches de non-confrontation et non-
coopération, vous n’obtiendrez jamais ce que vous et les
bénéficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin.

Collaboration : un style de face à face coopératif.

Adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et
quand il faut qu’elles soutiennent la solution. C’est un style
proche de la situation gagne-gagne en négociation.

Contestation : un style de face à face non-coopératif.

Adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (par
exemple, cas urgents).

Acceptation : un style coopératif, sans face à face.

Adapté quand on s’aperçoit qu’on s’est trompé, ou que le
problème a moins importance pour vous, ou dans le cas où vous

101
 voulez augmenter votre crédit aux yeux des autres parties et / ou
des négociateurs.

Evitement : un style de non-coopération, sans face à face.

Adapté dans le cas d’un problème sans importance : vous avez
peu de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilité de changer
les choses (par exemple, les problèmes de niveau national, ou
liés aux grandes organisations).

Compromis : un style à mi-chemin de tous les autres et qui

intègre des éléments de tous les autres.
Adapté dans le cas de problèmes d’importance modérée.

Types de traitement de conflit

Face à face

Contestation Collaboration
Concurrencer Resoudre le problème
(gagne-perd) (gagne-gagne)

______________ _________________
Compromis
Non-coopératif Coopératif

Evitement Acceptation
Se retirer Céder
(pas d’engagement) (perd-gagne)

Absence de
face à face

3. Gérer un conflit – étape par étape

La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de

conflit. Comme indiqué plus haut, c’est une information importante
pour vous aider à maîtriser le conflit.

Pour analyser et gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de

contrôle suivante :

102
a) Etablissez les faits

Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il

réellement ? Quelles sont les personnes réellement impliquées ? A-
t-on besoin d’information ou d’analyse supplémentaires pour
clarifier les problèmes ? Est-ce que les parties ont la capacité de
comprendre des documents techniques importants ?

Ces questions vous aideront à éviter de parler des symptômes et au

contraire à vous concentrer sur le coeur du conflit – le(s) vrai(s)
problème(s). Vous pouvez tenter d’analyser le conflit tout seul ou
avec les membres de votre équipe. Si vous discutez de manière
ouverte avec l’autre partie impliquée dans le conflit, vous pouvez
aussi essayer d’inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est
au coeur du problème et d’organiser une visite de site afin d’établir
les faits sur place.

b) Identifiez les besoins des deux parties

Que veulent réellement les personnes impliquées ?

S’il vous est possible de définir un but commun pour les personnes
impliquées, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur
lesquelles les deux parties s’accorderont. Même si cela n’est pas
possible, il reste important que les buts des deux parties soient
définis pour une compréhension réciproque.

c) Evaluez la situation

Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en

plusieurs petits problèmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une
chance raisonnable de mettre fin au conflit ?

Vous devez éviter de vous engager dans une gestion de conflit si

vous percevez à l’avance que vous n’obtiendrez pas de succès.

103
d) Décidez d’un processus

Quel processus vous et l’autre partie choisirez pour résoudre le

conflit ? Les problèmes doivent-ils être discutés dans un ordre précis
? Quel est le programme ? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont
les règles de négociation ? Qui convoque et préside les réunions ?
Est-ce qu’un accord final sera signé ?

Vous devrez décider du type de processus de négociation – formel

(avec un médiateur) ou informel, par réunion publique, par
évitement, par discussion (à l’aide d’un facilitateur), etc.

e) Recherchez des solutions

Est-ce que les parties veulent négocier sur les problèmes ? Est-ce
que le médiateur doit inventer des propositions spécifiques de
compromis ? Est-ce que les parties doivent développer leurs propres
propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et
négocier ensuite section par section ?

Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme
dans le cas de la négociation, l’écoute de l’autre partie est le point
important de cette phase. Il est important que les parties
comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques afin de pouvoir
trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart
des cas de gestion de conflit, c’est à ce stade que la négociation
entre en scène. Cependant, ceci peut se faire par des négociations
formelles ou informelles suivant la situation et les personnes
impliquées. Lorsque l’on discute des solutions, il est primordial que
les besoins des parties et les solutions soient décrits de manière très
concrète.

f) Accordez-vous et mettez en oeuvre des actions

104
Comment s’assurer que les parties respectent l’accord ? Est-ce que
les parties et le négociateur doivent encore se rencontrer
automatiquement après une certaine durée de mise en oeuvre ?
Est-ce que l’accord doit être mis à jour plus tard si les conditions
changent ?

Quand vous parvenez à un accord, il est important que les deux

parties aient la même vision des résultats. Une manière de le
vérifier est de se mettre d’accord sur des actions à suivre, sur qui
va les réaliser et d’être très concret et spécifique. Il peut aussi être
essentiel pour les parties de vendre l’accord à leurs parties
prenantes.

4. Négocier autour d'un conflit

Si vous négociez avec une partie avec laquelle vous avez été ou
vous êtes présentement en conflit, vous pouvez suivre les six étapes
positives suivantes pour faciliter l’accès à une solution acceptable.

1. Adoptez une approche de résolution de problème (situation

gagne-gagne).

2. Ecoutez l’autre partie.

3. Posez des questions pour : (i) connaître les arguments de l’autre

partie, (ii) clarifier les problèmes, et (iii) vérifier la
compréhension.

4. Restez ouvert.

5. Rapprochez vous des uns et des autres. Le mouvement est le

seul moyen de progresser.

6. Faites la distinction entre le problème et les personnes.

105
5. Etre médiateur en gestion de conflit

S’il vous est demandé d’être un médiateur dans un conflit, ou si

vous le choisissez vous-même parce que vous êtes le directeur du
projet, votre travail (en tant que partie neutre) sera d’aider les
parties à résoudre leur conflit, et pas d’essayer de le résoudre pour
elles. Vous pouvez avoir à rétablir des moyens de communiquer
entre les parties, si la communication n’existe plus entre elles. Il est
primordial que vous les aidiez à discuter du problème de manière
positive. Les accusations doivent être évitées. Faites-les toujours
parler de leurs besoins, au lieu de ce que l’autre partie fait mal.

Les tâches spécifiques du médiateur incluent souvent : (i) établir

l’agenda des réunions, (ii) présider les réunions, (iii) rédiger les
minutes, (iv) préparer les premières versions des accords, (v)
rencontrer les parties individuellement.

Il est de votre responsabilité que les parties s’écoutent. Il peut

parfois être bon de leur demander de résumer ce que l’autre partie
a dit. Laissez du temps pour les silences pendant les discussions.
Ceci aidera les parties à s’écouter. Très souvent, on n’écoute pas
parce qu’on est occupé à préparer ce que l’on va dire quand l’autre
partie aura terminé.

Un aspect important du rôle de médiateur est de laisser les parties

trouver leurs propres solutions sans leur dire quoi faire. Si elles
trouvent leurs propres solutions plutôt que vous ne les imposiez, il
est plus probable qu’elles s’accordent, et qu’elles pensent que la
solution est juste.

106
 TABLE DES MATIERES

I/ PREAMBULE ___________________________________ 2
II/ L' Analyse Transactionnelle.______________________ 6
1. La structure de l'individu ou les états du moi ____________ 7
2. Les Transactions. _________________________________ 12
3. Les Positions de vie. _______________________________ 18
4. Les difficultés et obstacles qui nous empêchent de négocier.
_________________________________________________ 24
III/ La politique de l’entrave et de l’obstruction ________ 32
1. L’absence : ______________________________________ 33
2. Le silence _______________________________________ 33
3. La fausse représentativité __________________________ 34
4. La négociation directe : ____________________________ 34
5. Entrave et corruption : _____________________________ 35
IV/ L'art des questions ___________________________ 39
V/ Les différents styles des négociateurs _____________ 43
1. Les Styles du négociateur social. _____________________ 43
2. Les 5 Styles de négociateurs : _______________________ 44
VI/ Déjouer la manipulation _______________________ 50
VII/ LA GESTION DES CONFLITS ____________________ 56
1. Devenez un meilleur négociateur _____________________ 57
2. Sachez tirer profit des différends ____________________ 62
3. Familiarisez-vous avec les méthodes de résolution des
différends _________________________________________ 64
4. Adoptez une méthode structurée _____________________ 66
5 Évaluation de vos aptitudes __________________________ 70

Visualisez la solution ___________________________________ 72

Mettez-vous dans la peau de l'autre ________________________ 73
Isolez les faits des sentiments ____________________________ 74
Découvrez pourquoi une situation pose problème _____________ 74
Deux types de solutions _________________________________ 74
Solutions provisoires ___________________________________ 75
Solutions permanentes __________________________________ 76
Rassemblez le plus d'idées possible ________________________ 76
Organisez une séance de remue-méninges___________________ 76
Erreurs à éviter ________________________________________ 77
Évaluez les solutions proposées ___________________________ 78
Établissez un plan d'action _______________________________ 79

107
 Faites le suivi de votre plan d'action________________________ 80
Vérifiez vos aptitudes en résolution de problèmes _____________ 80
6. Choses à faire ou à ne pas faire dans une négociation _____ 81
Techniques de négociation _________________________ 91
A. Approche de la négociation _________________________ 91
B. Le processus de négociation_________________________ 92
1. Préparation des négociations ___________________________ 93
2. Discussion du problème _______________________________ 95
3. Proposition de solutions _______________________________ 96
4. Négociation d’un compromis____________________________ 97
5. Finalisation / accord __________________________________ 97
C. Caractéristiques d’un bon négociateur _________________ 99
D. Gestion de conflit ________________________________ 100
1. Types de conflit_____________________________________ 100
2. Styles de gestion de conflit ____________________________ 101
3. Gérer un conflit – étape par étape ______________________ 102
4. Négocier autour d'un conflit ___________________________ 105
5. Etre médiateur en gestion de conflit _____________________ 106

108
 Plan du cours et éléments
bibliographiques

Introduction générale : rôle de la vente et de l'activité

commerciale dans l'entreprise, vente et stratégie marketing

Chapitre I : Notions de base sur la force de vente

I. Définition de la force de vente
II. Les objectifs de La FDV
III. Importance de la FDV pour l'entreprise
IV. La FDV et le marketing-mix
V. Composition de l'équipe de vente : sédentaire,
externe, etc. Classification et différents statuts
possibles : GRP, etc.
VI. Rôles, fonctions et tâches des représentants
commerciaux
VII. Les outils de la FDV
Chapitre II : Les modes de gestion de la force de vente
I. La détermination de la taille optimale de la FDV :
nombre de vendeurs nécessaires et
détermination du nombre de la clientèle à visiter
par le réseau de vente
II. La détermination des régions et secteurs de vente
et le calcul des quotas de vente
III. Le recrutement et la sélection des vendeurs
IV. La formation des représentants commerciaux

1
 V. L'organisation du réseau de vente : affectation,
déploiement et répartition des vendeurs,
implantation du programme de vente
VI. L'élaboration du plan de rémunération : politique
et méthodes de rémunération des vendeurs
VII. L'animation et la motivation de l'équipe de vente
VIII. Le contrôle et l'audit mercatique de la force de
vente
Chapitre II : La gestion de l'activité du vendeur
I. La gestion du temps
II. La gestion du secteur
III. L'analyse du rendement du représentant
commercial
IV. L'équipement du vendeur
V. Les itinéraires des visites et l'organisation des
journées

ELEMENTS BIBLIOGRAPHIQUES
Les OUVRAGES

1..ABELL (D.F.) et HAMMOND (J.S.),«Strategic Market planning»,

Englewood, Cliffs, 1979.
2..ADAMS (T.), « L’animation des ventes, guide à l’usage des meilleurs
vendeurs et chefs de vente » Top édition, 1989.
3..AGUILAR (M.), « Vendeur d’élite », Dunod, 1995.
4..AIMETTI (J.- P.), « L’internet et la vente », Editions de l’Organisation,
1997
5..AMIEL (V.), « L’étude de cas en marketing », Editions de
l’Organisation, Paris, 1991.
6..ANDREWS (K.), « The concept of corporate strategy », Dow-Jones
Irwin,1971.
7..ANSOFF (I.), « Stratégie du développement de l’entreprise », Editions
de L’organisation, 1989.

2
8..AUZOUY (X.), « Super vendeurs …… La fin d’un mythe », Editions
de l’Organisation, 1995
9..BAUX (Ph.), « Mercatique, gestion commerciale », Editions de
l’Organisation, Paris, 1979
10..BAUX (P.), « Marketing : une approche de megamarketing »,
Eyrolles, 1987.
11. BELLENGER (L.), « Qu’est ce qui fait vendre ? », PUF, 1984.
12. BENNETT, PETER, «Dictionary of Marketing Terms»,
American
Marketing Association, Chicago, 1988.
13..BENOUN (M.), « Marketing savoirs et savoir-faire », 2e édition,
Economica, Paris, 1991.
14. BLANC (F.), « Marketing industriel », Vuibert, Paris, 1988.
15. BOBICHON (G.), « 30 recettes pour réussir vos ventes », Edition H
et T, 1985.
16. CAMUS (B.), « Audit marketing », Editions de l’Organisation, Paris,
1988.
17..CARON (N.), «Vendre aux clients difficiles, les clés de la
persuasion» Dunod, 1997.
18..CASTAGNOL (Y.), «Principes et pratique de la promotion des
ventes», Editions DELMAS.
19..CAZEUX (G.), « Stratégie commerciale de l’agence bancaire »,
éditions Banque, Paris, 1987.
20..CHAKOR (S.), « Gestion et contrôle de la restauration (Food and
Beverage Cost Control), Edition Tafilalet, Errachidia, 1997.
21..CHANDEZON (G.) et LANCESTRE (A), « Les techniques de vente »,
3eme éditions, PUF, Paris, 1985.
22..CHANDLER (A.D.), « Stratégies et structures de l’entreprise »,
Editions de l’Organisation, 1989.
23..CHIROUZE (Y.), « Marketing, de l’étude de marché au lancement
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6
 Introduction générale

La vente a toujours été une préoccupation pour l’entreprise

soucieuse de vivre et a fortiori de se développer. C’est une transaction
humaine qui lie deux personnes ayant chacune un objectif précis :
rentabilité et survie pour l’entreprise vendeuse, satisfaction des
besoins pour l’acheteur. C’est donc une négociation lors de laquelle
chaque partie doit convaincre l’autre du bien fondé de ses
propositions. Le vendeur qui est l’acteur principal du métier de vente
doit détecter les désirs et les attentes des clients, les aider à acheter
les biens et services de son entreprise et maintenir avec eux une
bonne relation après-vente. De là découle la définition suivante de
l’acte de vente : « c’est un échange oral entre un acheteur et un
vendeur au cours duquel le vendeur fait une présentation en vue de
conduire une négociation »(1). Il s’agit d’un entretien de vente où tout
le monde s’exprime. En effet, outre sa qualité de technicien de son
produit, le vendeur est aussi un homme de marketing qui cherche les
motivations d’achat des clients, les freins qui les empêchent. C’est
aussi un homme de communication et d’organisation qui véhicule les
informations de l’entreprise vers les consommateurs et inversement
et intervient dans la prise de décision marketing, etc.(2).
La vente est devenue actuellement une activité très
importante, c’est même la force motrice de toute entreprise. Ainsi,
une bonne stratégie marketing doit avoir comme vocation : vendre
mieux et plus, réaliser le meilleur profit et répondre aux attentes des
clients(3).

1 - Ph. COFFRE, action et gestion commerciales, la nouvelle vente, édition Fernand

Nathan, Paris, 1982, P.13.
2 - G. CHANDEZON & A. LANCESTRE, les techniques de vente, PUF, Paris, 1985.
3 - A. BASTA, préface à l’ouvrage de S. CHAKOR, Gestion et contrôle de la
restauration (FOOD and BEVERAGE COST CONTROL), édition Tafilalet,
Errachidia, 1997.
7
 Pour que l’activité de vente soit rentable et efficace,
l’entreprise doit disposer de deux principaux moyens :
• la force de vente : c’est l’ensemble d’acteurs qui interviennent pour
jouer le rôle d’intermédiaires entre l’entreprise, ses produits et les
consommateurs. Ils sont aussi tenus de visiter et de contacter les
clients actuels et/ou potentiels et ce d’une manière individuelle ou
collective. Ces hommes forment une équipe solidaire vivant en
consensus total et durable. Les hommes de marketing les considèrent
comme des "ambassadeurs" de leurs firmes ou de toute la nation où
ils évoluent. Ce travail exige une certaine force et une grande énergie,
c’est pourquoi ces commerciaux sont appelés : force de vente,
hommes de vente, réseau de vente ou tout simplement vendeurs ;
• les techniques de vente : ce sont les méthodes, formes et styles de
vente que la force de vente utilise pour exercer ses fonctions. En effet,
dans l’acte de vente, on ne se contente pas du choix des hommes de
vente et de leurs qualités personnelles (écoute, motricité, intelligence,
patience…), mais il faut surtout prévoir les outils et les supports que
l’on va utiliser.
Nous estimons, en effet, qu’un réseau de vente bien organisé
jouera un rôle important dans le maintien et l’amélioration de la
compétitivité des entreprises marocaines et dans le renforcement de
leur présence sur les marchés nationaux, régionaux et mondiaux.
Les entreprises marocaines doivent donc adopter un
management particulier au niveau du recrutement, de la formation,
du contrôle de l’activité et de la motivation de leur force de vente. Le
but de cette pensée de management est de créer un véritable esprit
d’équipe.

Les hommes de vente constituent une ressource humaine très

importante pour le devenir de l'entreprise. Leur tâche essentielle est
de représenter le producteur, améliorer son image de marque auprès
du public et vendre ses produits. D'où, la nécessité d'un pilotage

8
efficace des potentialités de ces vendeurs. Le management de la force
de vente procède de la manière suivante:
• L'entreprise doit d'abord fixer les objectifs assignés aux
vendeurs;
• Ensuite, déterminer sa taille optimale en fonction des moyens
disponibles;
• Répartir la force de vente selon différentes modalités. Cela se fait
après la phase de recrutement;
• Enfin, il s’agit d’animer, de rémunérer, d'évaluer et de contrôler
les vendeurs.
Toutes ces étapes peuvent être visualisées par le schéma
suivant:
Schéma n° 1 : Les étapes du management de la
force de vente

Etablir les objectifs pour la force de vente

Déterminer la taille de la force de vente

Recruter, sélectionner, former et répartir la force de vente

dans le temps selon les produits, les clients et les secteurs

Diriger, organiser et contrôler l’effort de vente :

Rémunération,
Animation,
Audit et évaluation

Source: P.- L.DUBOIS et A.JOLIBERT, le marketing: fondements

et pratique…, op.cit, p.631

On remarque que ce schéma forme une boucle fermée et un

système itératif, ce qui explique encore la logique "réflexion, action,
contrôle " qu'on a déjà signalée. Si, après la procédure de contrôle des

9
performances de l'équipe de vente, une anomalie ou une
insatisfaction apparaissent, toute la stratégie de la force de vente de
l'entreprise sera revue. Il faut donc délimiter les responsabilités,
redéfinir les objectifs et déterminer une nouvelle taille optimale de la
force de vente. Ainsi, le processus continue jusqu'à l'élimination de
toute perturbation.
Le rôle de l'équipe de vente dans la démarche marketing
de l'entreprise
La politique de la force de vente est un élément essentiel de la
stratégie marketing et donc de la politique générale de l'entreprise.
Cette stratégie marketing procède par une démarche de réflexion en
sept étapes (voir schéma n° 2).
• L'entreprise commencera toujours par une analyse approfondie
de sa situation. Cela consistera surtout à définir le problème
marketing à résoudre.
• Il s'agit ensuite d'étudier l'environnement interne et externe de
l'entreprise.
A ce niveau, on utilise souvent un modèle dit "SOWT". En effet,
l'entreprise doit confronter ses forces (strength) et faiblesses
(Weakness) (c'est-à-dire, ses bases de compétitivité internes) aux
menaces (Threat) et opportunités (Opportunities) qu'on peut détecter
dans l'environnement.
• A partir de cette première analyse, l'entreprise choisira
facilement ses buts qui sont à long et moyen terme et donc
ses objectifs (actions qui consistent à décomposer les
solutions du problème marketing en sous-éléments).
• Pour atteindre ces objectifs, la formulation d'une stratégie est
donc nécessaire.
Cette stratégie sera matérialisée par un document écrit (plan
marketing). Ce plan marketing permettra à l'entreprise de planifier
ses actions et de mettre en place son marketing-mix (politique de
produits, de prix, de communication et de distribution).

10
• Après tout cela, il faut passer à la mise en œuvre concrète de la
stratégie de l'entreprise pour répondre aux besoins immédiats des
consommateurs.
• Un audit marketing global et un tableau de bord seront,
enfin, dressés pour contrôler les résultats et calculer les écarts
entre prévisions et réalisations.

Schéma n° 2 : La démarche de la stratégie marketing

Analyse de la situation

Identification des menaces et opportunités de l’environnement, des

forces et faiblesses de l’entreprise

Choix des objectifs

Définition de la stratégie

Mise au point du plan d’action

Action

Contrôle et résultats

Source : L.HERMEL, la recherche marketing, Economica, Paris,

1995, p.14

11
 Pour appréhender le rôle de la force de vente dans la démarche
marketing de l’entreprise, nous allons essayer tout d’abord de définir
le concept de la force de vente après quoi nous allons examiner la
composition de la force de vente ainsi que les missions qu’elle exerce.

12
 CHAPITRE I . Notions de base sur la force
de vente
Il s’agit ici de définir la force de vente, de délimiter ses objectifs,
de montrer son importance pour l’entreprise et de la situer par
rapport au marketing-mix.
I . Définition de la force de vente
Pour Marc BENOUN, la force de vente est « l'ensemble du
personnel chargé de rendre visite ou de recevoir les clients potentiels
et/ou actuels afin d'assurer la promotion, la vente et parfois l'après-
vente des produits ou services d'une entreprise ». On en déduit donc
que la fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement à la vente
des produits ou services, mais elle la dépasse vers l'amélioration de
l'image de marque de l'entreprise, la collecte d'information et la
fidélisation des clients. D'autres auteurs parlent souvent de
représentants et non uniquement de vendeurs, car ces derniers sont
des "envoyés spéciaux" chargés de démontrer aux clients et aux
concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils représentent.
II . Les objectifs de la force de vente

Ces objectifs constituent le premier élément de la chaîne et du

système des modes de gestion de la force de vente (voir schéma 1). Ils
varient d'une entreprise à une autre et sont fixés par les hommes du
marketing. Ces objectifs sont généralement ceux de la firme elle
même.

En effet, avant de se lancer dans leurs activités de vente, les

vendeurs recrutés doivent bien comprendre la politique générale et

donc la stratégie marketing de leurs entreprises. Celles-ci peuvent

leur assigner la réalisation d’un objectif qualitatif (amélioration de la

notoriété du produit ou service vendu, fidéliser les clients ....) ou

quantitatif (seuil du chiffre d'affaires à atteindre, part de marché,

prospection de nouveaux clients.....).

13
 Ces deux types d'objectifs peuvent être répartis dans l'espace

(par région de vente, par secteur, territoire ....), dans le temps

(objectif à court terme, à moyen et long terme) et entre les personnes

(l'effort exigé des vendeurs dépend d'un type à l’autre).

III . Importance de la force de vente

pour l'entreprise

La vente personnelle (par le moyen de contacts) est le moyen de

communication le plus efficace lors de l'entretien d'achat, surtout

pour attirer l'attention du client sur les qualités des produits vendus

et donc l'amener à acheter. Ce type de vente se caractérise par:

• une personnalisation: la vente exige une négociation interactive

entre deux ou plusieurs personnes. Chacun connaît et détecte les
besoins de l'autre;
• une relation durable: la vente personnalisée permet de fidéliser la
clientèle;
• une réaction: le client qui se sent respecté et écouté a souvent
l'intention de répondre à l'offre du vendeur.
Actuellement, toutes les entreprises sont conscientes du fait que
l'échec ou le succès de leurs politiques commerciales dépend de la
nature et de l'efficacité de leurs équipes de vente.
En effet, une bonne stratégie de marketing peut échouer facilement si
elle n'est pas menée par des vendeurs compétents. Ainsi, pour
Sylvain WICKHAM, « la qualité des vendeurs étroitement liée à celle
des produits, se confirme comme facteur décisif dans le devenir des
entreprises ».
L'importance de la force de vente apparaît aussi au niveau des
moyens qui lui sont alloués. Elle constitue, pour presque tous les
budgets de commercialisation, le poste essentiel. Ainsi, en France, on
estime que le métier de vendeur est exercé par plus de sept cent mille

14
personnes et que le coût de la force de vente représente, en moyenne,
15 % du chiffre d'affaires des entreprises (pourcentage supérieur à la
part du budget de communication). Une étude réalisée aux Etats-
Unis a montré que ce coût de la force de vente peut atteindre 17,5 %
du chiffre d’affaires pour les compagnies d'assurances. Selon une
enquête réalisée en France, en 1982, les entreprises investissent en
moyenne six fois plus d'argent dans leur force de vente que dans leur
publicité. Tout cela montre le rôle que joue la force de vente dans la
stratégie marketing de l'entreprise. Cependant, dans certains pays
développés, la force de vente commence à perdre de son importance,
car on assiste au développement du marketing direct et de la vente
en grands magasins (libre service, self service) où le client se sert seul
sans aucun intermédiaire. Cela se justifie surtout pour les produits
de grande consommation, mais pour la vente de produits industriels,
l'existence de vendeurs est toujours nécessaire car la relation entre
acheteur et vendeur est complexe (vente stratégique où intervient un
nombre important de décideurs).
Dans certains pays en développement, notamment au Maroc,
malgré l'apparition des magasins de libre service, la vente
personnalisée (homme de vente) est préférable vue la nature de la
culture dominante.
Le consommateur exige un accueil chaleureux et un respect
continu avant d'acheter n'importe quel produit. Etant conscientes de
ce problème, les entreprises, Makro et Marjane par exemple, ont mis
à la disposition des clients des conseillers de vente dans tous les
rayons des magasins. Ils jouent donc le rôle de la force de vente.
IV . La force de vente et le marketing-mix
Nous avons déjà montré que le marketing utilise un ensemble de
techniques pour répondre efficacement aux différents besoins et
désirs des clients. Ces moyens d'actions qui sont au nombre de
quatre, se regroupent sous la vocation marketing-mix : politique de
produit, politique de prix, politique de distribution et politique de
communication qui englobe les relations publiques et la politique de
publicité.

15
 La force de vente occupe de ce fait une place mal définie dans le
marketing-mix. Pour certains auteurs, la vente se rapproche plutôt
de la distribution. En effet, les distributeurs sont des revendeurs et la
force de vente assure la liaison physique entre l’entreprise et le
marché final. Ce premier point de vue considère donc les vendeurs
comme des distributeurs.
Pour d'autres, la force de vente est liée surtout à la variable
communication. Le vendeur ne peut écouler ses produits qu'après un
long processus de négociation et de communication avec le client et le
chiffre d'affaires de l'entreprise dépend largement de la réussite de
l'entretien de vente. En outre, le vendeur doit collecter les
informations sur les produits de la concurrence, sur les clients
(communication avec l'extérieur) et les mettre à la disposition de sa
firme.
Nous pouvons dire que cette deuxième manière de voir est plus
logique car la distribution concerne les aspects physiques des
produits et les vendeurs peuvent exercer leur fonction sans être
responsables des circuits d’écoulement. Il font donc uniquement de la
communication personnelle et sont des négociateurs.
Après avoir analysé ces notions générales sur le métier de
la vente, il s'agit maintenant d'exposer les différentes catégories des
vendeurs.
V . La composition de l'équipe de vente
L'équipe de vente est un concept trop large qui regroupe aussi
bien les vendeurs directs des produits que toutes les autres
personnes facilitant l'activité de vente.
Les vendeurs peuvent être classés selon différentes manières:
selon leur rôle commercial, selon leur statut juridique, selon la
nature de leurs tâches, selon les méthodes de vente qu'ils utilisent,
selon leurs responsabilités (interne ou externe) dans l'entreprise .....
Face à cette multitude de critères, nous allons retenir la
composition suivante:
• Les responsables des ventes;
• L'équipe de vente sédentaire (ou intérieure à l'entreprise);
16
• L'équipe de vente externe (vendeurs-tourneurs).
A . Les responsables de ventes
Ces personnes, qui se situent en haut de l'échelle dans
l'organigramme de l'équipe de vente, ne vendent pas, mais
déterminent, organisent, exécutent et contrôlent les activités de
vente. On distingue:
• Le directeur commercial : il est chargé de la politique commerciale
de l'entreprise, c'est lui qui en définit les axes principaux et qui est le
responsable suprême de sa réussite. Il se trouve de ce fait au sommet
de la direction commerciale.
• Le directeur des ventes (ou chef des ventes), qui est responsable
de la mise en œuvre de la politique commerciale au niveau de la
vente. Cela passera par la fixation d'une politique efficace de
distribution (choix des canaux et des circuits) et par l'organisation et
le contrôle des hommes de vente de l'entreprise.
• Les inspecteurs des ventes, qui se déplacent pour faire appliquer
la politique de vente arrêtée par leur supérieur (directeur des ventes).
Pour cela, ils doivent former les vendeurs et contrôler leurs efforts de
vente sur tous les points de vente (lieux de vente).
• Les responsables régionaux qui ont la liberté totale de gérer
toute une région ou un territoire géographique (contrôle et animation
de la force de vente). Par exemple, une grande société marocaine peut
nommer des responsables des ventes dans la région du Sud, du Nord,
etc.
• Les technico-commerciaux: ils sont des ingénieurs de haut
niveau chargés des ventes complexes (biens industriels) ou
stratégiques.
B . L'équipe de vente sédentaire
Ce type de vendeurs joue un rôle très important dans
l'entreprise et se déplace rarement. On cite principalement:
• Les télé-vendeurs, qui vendent à distance généralement par le
biais de téléphone ;

17
• Les représentants-livreurs: leur tâche essentielle est de livrer
physiquement le produit au client ;
• Les vendeurs en magasins: ils travaillent en petits magasins
traditionnels ou dans les hypermarchés (exemple: MAKRO et
MARJANE au Maroc). Dans ce derniers cas, ils ne constituent pas
une force de vente dans le vrai sens du terme, mais de simples
conseillers (car il s'agit de self-service ou de libre service où le client
se sert lui-même) ;
• Les négociateurs: ce sont des personnes qui complètent le travail
des vendeurs en magasins en ce sens qu'ils démontrent aux
consommateurs les qualités et les attributs d'un produit déterminé
pour les pousser à l'acheter ;
• Les vendeurs par correspondance: ils envoient les catalogues des
produits aux clients, reçoivent et traitent leurs commandes (achats,
réclamations ...) ;
• Les promoteurs-merchandisers sédentaires: ils ne vendent pas,
mais animent les points de vente par la mise en place d'opérations
promotionnelles. Ils gèrent aussi les linéaires des distributeurs pour
faire apparaître aux clients les produits des entreprises qu'ils
représentent, exemple: les merchandisers de la société BATA à
Marjane doivent organiser les articles d'une manière attirante ;
• Les préposés à la vente sur le lieu de vente : ils sont chargés de
prendre les commandes surtout dans les magasins, on les appelle
parfois des preneurs d'ordre.
C . L'équipe extérieure de vente
Ce sont des vendeurs qui se déplacent pour accomplir leurs
missions de vente. Ils peuvent être de différentes catégories :
• Les prescripteurs commerciaux ou les visiteurs délégués: on les
rencontre souvent dans la profession médicale. Leur tâche consiste à
conseiller et informer les médecins de l'existence d'un produit, ceux-
ci vont par la suite prescrire ce médicament aux patients ;

18
• Les prospecteurs commerciaux qui sont chargés de découvrir de
nouveaux clients pour le produit de l'entreprise, et ce par le biais de
visites de la zone de vente ;
• Les promoteurs-merchandisers extérieurs : ils visitent tous les
points de vente et vérifient si les vendeurs de l’entreprise maîtrisent
bien les méthodes et les techniques de vente.
• Les représentants indépendants de l'entreprise. Ce sont:
♦ Les agents commerciaux qui sont des mandataires et
agissent de ce fait au nom de la société mandante: ils
effectuent des opérations d’achat ou de vente au nom et
au compte du producteur.
♦ Les commissionnaires qui sont des commerçants et
agissent en leur nom propre. Ils vendent des produits de
l'entreprise moyennant une commission.
♦ Les courtiers qui sont des intermédiaires chargés de
mettre en rapport un offreur (l'entreprise dans notre cas)
et un demandeur (le client) en vue de conclure un contrat
(vente de produits....). Ces "vendeurs indirects" sont
rémunérés par une commission payée par les personnes
qu'ils ont mises en contact.
• Les VRP (voyageurs-représentants-placiers) qui sont des salariés
d'une ou de plusieurs entreprises. Dans le premier cas, ils s'appellent
des VRP unicartes, alors que dans le second, ils s'appellent des VRP
multicartes.
Ces vendeurs se déplacent toujours pour représenter et vendre
les produits de leurs entreprises et s'installent dans une place ou ville
déterminée.
Les relations régissant les VRP et leurs entreprises doivent être
bien réglementées pour protéger les uns des abus des autres. En
effet, ces gens ne peuvent être renvoyés que pour un juste motif. En
contrepartie, les entreprises leur interdisent de vendre les produits
des concurrents.

19
• Dans certains cas, le recours aux services des VRP s'avère
indispensable: quand l'entreprise vient de commencer son activité,
elle n'a aucune connaissance du marché et veut donc y accéder le
plus vite possible. Cependant, l'entreprise trouve souvent des
difficultés à contrôler ce genre de vendeurs qui conservent une
grande indépendance.
La seule solution à ces problèmes, aux yeux des hommes de
marketing, c'est de remplacer les VRP multicartes par des agents
salariés exclusifs.
• Les agents salariés exclusifs: on les appelle aussi des vendeurs
exclusifs, des vendeurs ordinaires ou des VRP unicartes. Ce sont des
employés à part entière d'une seule entreprise qui doivent vendre
uniquement ses produits.
VI . Les différentes tâches des hommes de vente
Différentes fonctions peuvent être assignées aux vendeurs.
Celles-ci dépendent du type et de la dimension de l'entreprise.
Certaines d'entre elles sont dites des fonctions de base, d'autres sont
annexes et s'inscrivent dans le domaine d'aide à la prise de décision.
A . Les fonctions de base
Les vendeurs doivent accomplir les tâches suivantes :
1. La vente de biens et services
C'est la tâche la plus ancienne. Les vendeurs doivent fournir un
grand effort pour obtenir des commandes et livrer les produits aux
clients. A ce niveau, ils doivent être capables de développer leur
argumentaire, convaincre et persuader le client actuel et potentiel
pour acheter les produits de la firme.
2 . La prospection
Avant de décider de vendre, les vendeurs sont aussi tenus de
prospecter de nouveaux clients et de détecter de nouveaux besoins.
Cela s'obtiendra par le biais de visites permanentes et organisées
auprès des consommateurs qui composent toute la zone de vente de
l'entreprise. Les hommes de marketing considèrent que l'activité de
prospection est très importante car elle les aide à lancer de nouveaux

20
produits et donc à survivre. En effet, ce sont les consommateurs qui
devront dicter à l'entreprise la bonne manière pour produire et
ce selon leurs propres goûts.
3. Les services apportés aux clients et leur suivi
Le vendeur doit rendre à ses clients un ensemble de services
avant, pendant et après la vente pour les fidéliser à très long terme.
Avant la conclusion de l'acte de vente, il peut mettre à leur
disposition des catalogues et des fichiers pour les informer des
produits existants, de leur qualité et du mode de règlement. Pendant
le processus de vente, l'entreprise peut faire bénéficier les clients
d'actions promotionnelles pour augmenter son chiffre d’affaires.
Cependant, le travail du vendeur ne se limite pas à ce stade, mais il
doit aussi suivre le client et lui fournir un bon service après-vente:
garanties pour les biens ou équipements sujets à des pannes, conseil
de gestion, assistance d'utilisation et maintenance des produits.
Finalement, les hommes de vente peuvent aider les distributeurs ou
les revendeurs de leur entreprise dans l'écoulement de certains
produits: leur donner des conseils pour l'agencement des rayons des
magasins, leur assurer le merchandising du distributeur, les
approvisionner en stocks pour éviter des ruptures brutales, leur
permettre de mettre en place une publicité sur le lieu de vente.
B. Les fonctions d'aide à la prise de décision marketing
Ce sont des fonctions complémentaires exercées par les
vendeurs et qui leur permettent de jouer un rôle primordial dans la
stratégie marketing de leur entreprise. On peut citer les actions
suivantes:
1. La collecte d'informations
Le rôle du vendeur n'est pas limité au seul effort de vente des
produits ou à la satisfaction d'un besoin de communication ressenti
par un acheteur. Mais, pour l'entreprise, son efficacité est surtout liée
à sa capacité de collecte et de transmission de l'information et ce afin
de s’adapter aux changements du marché. L’information peut être
mobilisée par le vendeur du client vers l'entreprise (ses goûts,

21
insatisfactions....) ou l'inverse (information sur l'existence des
produits ....). Cette nouvelle conception du rôle du vendeur augmente
sa participation directe dans le domaine du marketing stratégique: en
effet, par le biais de l'information qu'il apporte à l'entreprise, le
vendeur participe à l'élaboration de la politique de produit.
2 . La stratégie de négociation
On sait bien le rôle que joue la communication personnelle dans
l'acte de vente. Ainsi, le vendeur doit avoir des qualités physiques et
intellectuelles pour persuader et convaincre le client à acheter :
prendre contact avec lui, lui démontrer les avantages des produits
offerts, répondre à ses objections et le mettre en confiance.
Pour l'entreprise, le client n'est pas un ennemi à battre, mais
une personne qui peut l'aider à résoudre ses problèmes. Sa
négligence portera atteinte en conséquence à son image de marque
(bouche à oreille défavorable ...).
3. La démarche de planification
Les rapports de visite effectués par la force de vente constituent
"un réservoir de données" très important pour les responsables du
marketing: ils les informent sur les tactiques de la concurrence, sur
les motivations, les réactions et les insatisfactions des clients, sur le
positionnement de la firme et de ses produits. Ces données seront
complétées par des études de marché précises avant de lancer un
nouveau produit qui prendra en compte les conseils et les directives
des clients. L’entreprise pourra enfin prévoir un portefeuille
d’activités (ensemble d’activités) et des produits de remplacement
pour l’avenir(i).
4. Le management
Le vendeur fait de "la micro-gestion" : il utilise toutes les
techniques du management qu’il maîtrise pour diriger son espace ou
son territoire de vente considéré comme une sorte d’entreprise.

22
 CHAPITRE II : LES MODES DE GESTION DE LA FORCE DE
VENTE
Introduction du chapitre :
Les hommes de vente constituent une ressource humaine très
importante pour le devenir de l'entreprise. Leur tâche essentielle est
de représenter le producteur, améliorer son image de marque auprès
du public et vendre ses produits. D'où, la nécessité d'un pilotage
efficace des potentialités de ces vendeurs. Le manage
ment de la force de vente procède de la manière suivante:
• L'entreprise doit d'abord fixer les objectifs assignés aux
vendeurs;
• Ensuite, déterminer sa taille optimale en fonction des moyens
disponibles;
• Répartir la force de vente selon différentes modalités. Cela se fait
après la phase de recrutement;
• Enfin, il s’agit d’animer, de rémunérer, d'évaluer et de contrôler
les vendeurs.
Toutes ces étapes peuvent être visualisées par le schéma
suivant:
Schéma n° 1 : Les étapes du management de la force de vente

Etablir les objectifs pour la force de vente

Déterminer la taille de la force de vente

Répartir la force de vente dans le temps selon les produits,

les clients et les secteurs géographiques de l’entreprise

Diriger, organiser et contrôler l’effort de vente :

Développement,
Animation,
Rémunération,
Evaluation
Source: P.- L.DUBOIS et A.JOLIBERT, le marketing: fondements et pratique…,
op.cit, p.631

23
 On remarque que ce schéma forme une boucle fermée et un
système itératif, ce qui explique encore la logique "réflexion, action,
contrôle " qu'on a déjà signalée. Si, après la procédure de contrôle des
performances de l'équipe de vente, une anomalie ou une
insatisfaction apparaissent, toute la stratégie de la force de vente de
l'entreprise sera revue. Il faut donc délimiter les responsabilités,
redéfinir les objectifs et déterminer une nouvelle taille optimale de la
force de vente. Ainsi, le processus continue jusqu'à l'élimination de
toute perturbation.
Les modes de gestion de la force de vente seront étudiés en cinq
étapes. Nous montrerons d'abord le rôle et les objectifs assignés aux
vendeurs, ensuite, nous traiterons des méthodes de détermination
de leur taille ainsi que de leur affectation, puis des règles de leur
recrutement et du contenu de leur formation. La dernière étape,
quant à elle, concernera l'animation et le contrôle de l'effort de vente.
1. Le rôle de l'équipe de vente dans la démarche
marketing de l'entreprise
La politique de la force de vente est un élément essentiel de la
stratégie marketing et donc de la politique générale de l'entreprise.
Cette stratégie marketing procède par une démarche de réflexion en
sept étapes (voir schéma n° 2).
• L'entreprise commencera toujours par une analyse approfondie
de sa situation. Cela consistera surtout à définir le problème
marketing à résoudre.
• Il s'agit ensuite d'étudier l'environnement interne et externe de
l'entreprise.
A ce niveau, on utilise souvent un modèle dit "SOWT". En effet,
l'entreprise doit confronter ses forces (strength) et faiblesses
(Weakness) (c'est-à-dire, ses bases de compétitivité internes) aux
menaces (Threat) et opportunités (Opportunities) qu'on peut détecter dans
l'environnement(ii).
• A partir de cette première analyse, l'entreprise choisira facilement ses
buts qui sont à long et moyen terme et donc ses objectifs (actions

24
 qui consistent à décomposer les solutions du problème marketing
en sous-éléments).
• Pour atteindre ces objectifs, la formulation d'une stratégie est donc
nécessaire.
Cette stratégie sera matérialisée par un document écrit (plan
marketing). Ce plan marketing permettra à l'entreprise de planifier ses
actions et de mettre en place son marketing-mix (politique de produits, de
prix, de communication et de distribution)(iii).
• Après tout cela, il faut passer à la mise en œuvre concrète de la stratégie de
l'entreprise pour répondre aux besoins immédiats des consommateurs.
• Un audit marketing global et un tableau de bord seront, enfin, dressés pour
contrôler les résultats et calculer les écarts entre prévisions et réalisations.
Schéma n° 2 : La démarche de la stratégie marketing

Analyse de la situation

Identification des menaces et opportunités de l’environnement, des

forces et faiblesses de l’entreprise

Choix des objectifs

Définition de la stratégie

Mise au point du plan d’action

Action

Contrôle et résultats

Source : L.HERMEL, la recherche marketing, Economica, Paris, 1995, p.14

25
 Pour appréhender le rôle de la force de vente dans la démarche
marketing de l’entreprise, nous allons essayer tout d’abord de définir
le concept de la force de vente après quoi nous allons examiner la
composition de la force de vente ainsi que les missions qu’elle exerce.
1 – 1 . Notions de base sur la force de vente
Il s’agit ici de définir la force de vente, de délimiter ses objectifs,
de montrer son importance pour l’entreprise et de la situer par
rapport au marketing-mix.
1 - 1 - 1 . Définition de la force de vente
Pour Marc BENOUN, la force de vente est « l'ensemble du
personnel chargé de rendre visite ou de recevoir les clients potentiels
et/ou actuels afin d'assurer la promotion, la vente et parfois l'après-
vente des produits ou services d'une entreprise »(iv). On en déduit
donc que la fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement à la
vente des produits ou services, mais elle la dépasse vers
l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise, la collecte
d'information et la fidélisation des clients. D'autres auteurs parlent
souvent de représentants et non uniquement de vendeurs, car ces
derniers sont des "envoyés spéciaux" chargés de démontrer aux
clients et aux concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils
représentent.
1 – 1 – 2 . Les objectifs de la force de vente

Ces objectifs constituent le premier élément de la chaîne et du

système des modes de gestion de la force de vente (voir schéma 1). Ils
varient d'une entreprise à une autre et sont fixés par les hommes du
marketing. Ces objectifs sont généralement ceux de la firme elle
même.

En effet, avant de se lancer dans leurs activités de vente, les

vendeurs recrutés doivent bien comprendre la politique générale et

donc la stratégie marketing de leurs entreprises. Celles-ci peuvent

leur assigner la réalisation d’un objectif qualitatif (amélioration de la

26
notoriété du produit ou service vendu, fidéliser les clients ....) ou

quantitatif (seuil du chiffre d'affaires à atteindre, part de marché,

prospection de nouveaux clients.....).

Ces deux types d'objectifs peuvent être répartis dans l'espace

(par région de vente, par secteur, territoire ....), dans le temps (objectif
à court terme, à moyen et long terme) et entre les personnes (l'effort
exigé des vendeurs dépend d'un type à l’autre).
1 - 1 - 3 . Importance de la force de vente
pour l'entreprise

La vente personnelle (par le moyen de contacts) est le moyen de

communication le plus efficace lors de l'entretien d'achat, surtout
pour attirer l'attention du client sur les qualités des produits vendus
et donc l'amener à acheter. Ce type de vente se caractérise par:
• une personnalisation: la vente exige une négociation interactive
entre deux ou plusieurs personnes. Chacun connaît et détecte les
besoins de l'autre;
• une relation durable: la vente personnalisée permet de fidéliser la
clientèle;
• une réaction: le client qui se sent respecté et écouté a souvent
l'intention de répondre à l'offre du vendeur.
Actuellement, toutes les entreprises sont conscientes du fait que
l'échec ou le succès de leurs politiques commerciales dépend de la
nature et de l'efficacité de leurs équipes de vente.
En effet, une bonne stratégie de marketing peut échouer facilement si
elle n'est pas menée par des vendeurs compétents. Ainsi, pour
Sylvain WICKHAM, « la qualité des vendeurs étroitement liée à celle
des produits, se confirme comme facteur décisif dans le devenir des
entreprises »(v).
L'importance de la force de vente apparaît aussi au niveau des
moyens qui lui sont alloués. Elle constitue, pour presque tous les
budgets de commercialisation, le poste essentiel. Ainsi, en France, on
estime que le métier de vendeur est exercé par plus de sept cent mille

27
personnes et que le coût de la force de vente représente, en moyenne,
15 % du chiffre d'affaires des entreprises (pourcentage supérieur à la
part du budget de communication)(vi). Une étude réalisée aux Etats-
Unis a montré que ce coût de la force de vente peut atteindre 17,5 %
du chiffre d’affaires pour les compagnies d'assurances(vii). Selon une
enquête réalisée en France, en 1982, les entreprises investissent en
moyenne six fois plus d'argent dans leur force de vente que dans leur
publicité(viii). Tout cela montre le rôle que joue la force de vente dans
la stratégie marketing de l'entreprise. Cependant, dans certains pays
développés, la force de vente commence à perdre de son importance,
car on assiste au développement du marketing direct(ix) et de la vente
en grands magasins (libre service, self service) où le client se sert seul
sans aucun intermédiaire. Cela se justifie surtout pour les produits
de grande consommation, mais pour la vente de produits industriels,
l'existence de vendeurs est toujours nécessaire car la relation entre
acheteur et vendeur est complexe (vente stratégique où intervient un
nombre important de décideurs).
Dans certains pays en développement, notamment au Maroc,
malgré l'apparition des magasins de libre service, la vente
personnalisée (homme de vente) est préférable vue la nature de la
culture dominante.
Le consommateur exige un accueil chaleureux et un respect
continu avant d'acheter n'importe quel produit. Etant conscientes de
ce problème, les entreprises, Makro et Marjane par exemple, ont mis
à la disposition des clients des conseillers de vente dans tous les
rayons des magasins. Ils jouent donc le rôle de la force de vente.
1 – 1 – 4 . La force de vente et le marketing-mix
Nous avons déjà montré que le marketing utilise un ensemble de
techniques pour répondre efficacement aux différents besoins et
désirs des clients(x). Ces moyens d'actions qui sont au nombre de
quatre, se regroupent sous la vocation marketing-mix : politique de
produit, politique de prix, politique de distribution et politique de

28
communication qui englobe les relations publiques et la politique de
publicité.
La force de vente occupe de ce fait une place mal définie dans le
marketing-mix. Pour certains auteurs, la vente se rapproche plutôt
de la distribution. En effet, les distributeurs sont des revendeurs et la
force de vente assure la liaison physique entre l’entreprise et le
marché final. Ce premier point de vue considère donc les vendeurs
comme des distributeurs(xi).
Pour d'autres, la force de vente est liée surtout à la variable
communication. Le vendeur ne peut écouler ses produits qu'après un
long processus de négociation et de communication avec le client et le
chiffre d'affaires de l'entreprise dépend largement de la réussite de
l'entretien de vente. En outre, le vendeur doit collecter les
informations sur les produits de la concurrence, sur les
clients(communication avec l'extérieur) et les mettre à la disposition
de sa firme.
Nous pouvons dire que cette deuxième manière de voir est plus
logique car la distribution concerne les aspects physiques des
produits et les vendeurs peuvent exercer leur fonction sans être
responsables des circuits d’écoulement . Il font donc uniquement de
la communication personnelle et sont des négociateurs.
Après avoir analysé ces notions générales sur le métier de
la vente, il s'agit maintenant d'exposer les différentes catégories des
vendeurs.
1 – 2 . La composition de l'équipe de vente
L'équipe de vente est un concept trop large qui regroupe aussi
bien les vendeurs directs des produits que toutes les autres
personnes facilitant l'activité de vente.
Les vendeurs peuvent être classés selon différentes manières:
selon leur rôle commercial, selon leur statut juridique, selon la
nature de leurs tâches, selon les méthodes de vente qu'ils utilisent,
selon leurs responsabilités (interne ou externe) dans l'entreprise .....
Face à cette multitude de critères, nous allons retenir la
composition suivante:
29
• Les responsables des ventes;
• L'équipe de vente sédentaire (ou intérieure à l'entreprise);
• L'équipe de vente externe (vendeurs-tourneurs).
1 – 2 – 1 . Les responsables de ventes
Ces personnes, qui se situent en haut de l'échelle dans
l'organigramme de l'équipe de vente, ne vendent pas, mais
déterminent, organisent, exécutent et contrôlent les activités de
vente. On distingue:
• Le directeur commercial : il est chargé de la politique commerciale
de l'entreprise, c'est lui qui en définit les axes principaux et qui est le
responsable suprême de sa réussite. Il se trouve de ce fait au sommet
de la direction commerciale.
• Le directeur des ventes (ou chef des ventes), qui est responsable
de la mise en œuvre de la politique commerciale au niveau de la
vente. Cela passera par la fixation d'une politique efficace de
distribution (choix des canaux et des circuits) et par l'organisation et
le contrôle des hommes de vente de l'entreprise.
• Les inspecteurs des ventes, qui se déplacent pour faire appliquer
la politique de vente arrêtée par leur supérieur (directeur des ventes).
Pour cela, ils doivent former les vendeurs et contrôler leurs efforts de
vente sur tous les points de vente (lieux de vente).
• Les responsables régionaux qui ont la liberté totale de gérer
toute une région ou un territoire géographique (contrôle et animation
de la force de vente). Par exemple, une grande société marocaine peut
nommer des responsables des ventes dans la région du Sud, du Nord,
etc.
• Les technico-commerciaux: ils sont des ingénieurs de haut
niveau chargés des ventes complexes (biens industriels) ou
stratégiques(xii).
1 – 2 - 2 . L'équipe de vente sédentaire
Ce type de vendeurs joue un rôle très important dans
l'entreprise et se déplace rarement. On cite principalement:

30
• Les télé-vendeurs, qui vendent à distance généralement par le
biais de téléphone ;
• Les représentants-livreurs: leur tâche essentielle est de livrer
physiquement le produit au client ;
• Les vendeurs en magasins: ils travaillent en petits magasins
traditionnels ou dans les hypermarchés (exemple: MAKRO et
MARJANE au Maroc). Dans ce derniers cas, ils ne constituent pas
une force de vente dans le vrai sens du terme, mais de simples
conseillers (car il s'agit de self-service ou de libre service où le client
se sert lui-même) ;
• Les négociateurs: ce sont des personnes qui complètent le travail
des vendeurs en magasins en ce sens qu'ils démontrent aux
consommateurs les qualités et les attributs d'un produit déterminé
pour les pousser à l'acheter ;
• Les vendeurs par correspondance: ils envoient les catalogues des
produits aux clients, reçoivent et traitent leurs commandes (achats,
réclamations .....) ;
• Les promoteurs-merchandisers sédentaires: ils ne vendent pas,
mais animent les points de vente par la mise en place d'opérations
promotionnelles. Ils gèrent aussi les linéaires des distributeurs pour
faire apparaître aux clients les produits des entreprises qu'ils
représentent, exemple: les merchandisers de la société BATA à
Marjane doivent organiser les articles d'une manière attirante ;
• Les préposés à la vente sur le lieu de vente : ils sont chargés de
prendre les commandes surtout dans les magasins, on les appelle
parfois des preneurs d'ordre(xiii).
1 – 2 – 3 . L'équipe extérieure de vente
Ce sont des vendeurs qui se déplacent pour accomplir leurs
missions de vente. Ils peuvent être de différentes catégories:
• Les prescripteurs commerciaux ou les visiteurs délégués: on les
rencontre souvent dans la profession médicale. Leur tâche consiste à
conseiller et informer les médecins de l'existence d'un produit, ceux-
ci vont par la suite prescrire ce médicament aux patients ;
31
• Les prospecteurs commerciaux qui sont chargés de découvrir de
nouveaux clients pour le produit de l'entreprise, et ce par le biais de
visites de la zone de vente ;
• Les promoteurs-merchandisers extérieurs : ils visitent tous les
points de vente et vérifient si les vendeurs de l’entreprise maîtrisent
bien les méthodes et les techniques de vente.
• Les représentants indépendants de l'entreprise. Ce sont:
♦ Les agents commerciaux qui sont des mandataires et
agissent de ce fait au nom de la société mandante: ils effectuent des
opérations d’achat ou de vente au nom et au compte du producteur.
♦ Les commissionnaires qui sont des commerçants et
agissent en leur nom propre. Ils vendent des produits de l'entreprise
moyennant une commission.
♦ Les courtiers qui sont des intermédiaires chargés de
mettre en rapport un offreur (l'entreprise dans notre cas) et un
demandeur (le client) en vue de conclure un contrat (vente de
produits....). Ces "vendeurs indirects" sont rémunérés par une
commission payée par les personnes qu'ils ont mises en contact.
• Les VRP (voyageurs-représentants-placiers) qui sont des salariés
d'une ou de plusieurs entreprises. Dans le premier cas, ils s'appellent
des VRP unicartes, alors que dans le second, ils s'appellent des VRP
multicartes.
Ces vendeurs se déplacent toujours pour représenter et vendre
les produits de leurs entreprises et s'installent dans une place ou ville
déterminée.
Les relations régissant les VRP et leurs entreprises doivent être
bien réglementées pour protéger les uns des abus des autres. En
effet, ces gens ne peuvent être renvoyés que pour un juste motif. En
contrepartie, les entreprises leur interdisent de vendre les produits
des concurrents.
• Dans certains cas, le recours aux services des VRP s'avère
indispensable: quand l'entreprise vient de commencer son activité,
elle n'a aucune connaissance du marché et veut donc y accéder le
32
plus vite possible. Cependant, l'entreprise trouve souvent des
difficultés à contrôler ce genre de vendeurs qui conservent une
grande indépendance(xiv).
La seule solution à ces problèmes, aux yeux des hommes de
marketing, c'est de remplacer les VRP multicartes par des agents
salariés exclusifs.
• Les agents salariés exclusifs: on les appelle aussi des vendeurs
exclusifs, des vendeurs ordinaires ou des VRP unicartes. Ce sont des
employés à part entière d'une seule entreprise qui doivent vendre
uniquement ses produits.
1 – 3 . Les différentes tâches des hommes de vente
Différentes fonctions peuvent être assignées aux vendeurs.
Celles-ci dépendent du type et de la dimension de l'entreprise.
Certaines d'entre elles sont dites des fonctions de base, d'autres sont
annexes et s'inscrivent dans le domaine d'aide à la prise de décision.
1 – 3 – 1 . Les fonctions de base
Les vendeurs doivent accomplir les tâches suivantes :
1 – 3 – 1 – 1. La vente de biens et services
C'est la tâche la plus ancienne. Les vendeurs doivent fournir un
grand effort pour obtenir des commandes et livrer les produits aux
clients. A ce niveau, ils doivent être capables de développer leur
argumentaire, convaincre et persuader le client actuel et potentiel
pour acheter les produits de la firme.
1 – 3 – 1 – 2 . La prospection
Avant de décider de vendre, les vendeurs sont aussi tenus de
prospecter de nouveaux clients et de détecter de nouveaux besoins.
Cela s'obtiendra par le biais de visites permanentes et organisées
auprès des consommateurs qui composent toute la zone de vente de
l'entreprise. Les hommes de marketing considèrent que l'activité de
prospection est très importante car elle les aide à lancer de nouveaux
produits et donc à survivre. En effet, ce sont les consommateurs qui
devront dicter à l'entreprise la bonne manière pour produire et
ce selon leurs propres goûts(xv).

33
 1 – 3 –1– 3. Les services apportés
aux clients et leur suivi
Le vendeur doit rendre à ses clients un ensemble de services
avant, pendant et après la vente pour les fidéliser à très long terme.
Avant la conclusion de l'acte de vente, il peut mettre à leur
disposition des catalogues et des fichiers pour les informer des
produits existants, de leur qualité et du mode de règlement. Pendant
le processus de vente, l'entreprise peut faire bénéficier les clients
d'actions promotionnelles pour augmenter son chiffre d’affaires.
Cependant, le travail du vendeur ne se limite pas à ce stade, mais il
doit aussi suivre le client et lui fournir un bon service après-vente:
garanties pour les biens ou équipements sujets à des pannes, conseil
de gestion, assistance d'utilisation et maintenance des produits.
Finalement, les hommes de vente peuvent aider les distributeurs ou
les revendeurs de leur entreprise dans l'écoulement de certains
produits: leur donner des conseils pour l'agencement des rayons des
magasins, leur assurer le merchandising du distributeur(xvi), les
approvisionner en stocks pour éviter des ruptures brutales, leur
permettre de mettre en place une publicité sur le lieu de vente(xvii).
1 – 3 – 2. Les fonctions d'aide à la prise
de décision marketing
Ce sont des fonctions complémentaires exercées par les
vendeurs et qui leur permettent de jouer un rôle primordial dans la
stratégie marketing de leur entreprise(xviii). On peut citer les actions
suivantes:
1 – 3 – 2 – 1 . La collecte d'informations
Le rôle du vendeur n'est pas limité au seul effort de vente des
produits ou à la satisfaction d'un besoin de communication ressenti
par un acheteur. Mais, pour l'entreprise, son efficacité est surtout liée
à sa capacité de collecte et de transmission de l'information et ce afin
de s’adapter aux changements du marché. L’information peut être
mobilisée par le vendeur du client vers l'entreprise (ses goûts,
insatisfactions....) ou l'inverse (information sur l'existence des
produits ....). Cette nouvelle conception du rôle du vendeur augmente

34
sa participation directe dans le domaine du marketing stratégique: en
effet, par le biais de l'information qu'il apporte à l'entreprise, le
vendeur participe à l'élaboration de la politique de produit.
1 – 3 – 2 – 2 . La stratégie de négociation
On sait bien le rôle que joue la communication personnelle dans
l'acte de vente. Ainsi, le vendeur doit avoir des qualités physiques et
intellectuelles pour persuader et convaincre le client à acheter :
prendre contact avec lui, lui démontrer les avantages des produits
offerts, répondre à ses objections et le mettre en confiance.
Pour l'entreprise, le client n'est pas un ennemi à battre, mais
une personne qui peut l'aider à résoudre ses problèmes. Sa
négligence portera atteinte en conséquence à son image de marque
(bouche à oreille défavorable ...)(xix).
1 – 3 – 2 – 3. La démarche de planification
Les rapports de visite effectués par la force de vente constituent
"un réservoir de données" très important pour les responsables du
marketing: ils les informent sur les tactiques de la concurrence, sur
les motivations, les réactions et les insatisfactions des clients, sur le
positionnement de la firme et de ses produits(xx). Ces données seront
complétées par des études de marché précises avant de lancer un
nouveau produit qui prendra en compte les conseils et les directives
des clients(xxi). L’entreprise pourra enfin prévoir un portefeuille
d’activités (ensemble d’activités) et des produits de remplacement
pour l’avenir(xxii).
1 – 3 – 2 – 4. Le management
Le vendeur fait de "la micro-gestion" : il utilise toutes les
techniques du management qu’il maîtrise pour diriger son espace ou
son territoire de vente considéré comme une sorte d’entreprise(xxiii).
Après la délimitation des rôles de la force de vente dans sa
stratégie marketing (cf point 1), l'entreprise doit commencer à estimer
le nombre optimal de ses représentants, puis les affecter à leurs
postes adéquats (point 2).
2 - La taille de l’équipe de vente et les méthodes

35
 de son affectation
On étudiera ici, les moyens dont disposent les entreprises pour
fixer l’effectif de leur force de vente (point 2 - 1), puis les méthodes de
son affectation (point 2 - 2).
2 - 1. Les différentes techniques de la détermination
de la taille optimale de la force de vente
La dimension de la force de vente est un élément très important
dans le système de direction des représentants. En effet, avec un
nombre trop faible de vendeurs, l’entreprise perd des opportunités
pour maximiser son chiffre d’affaires et avec un nombre trop élevé,
elle risque d'accélérer l’augmentation des coûts de la vente(xxiv). La
solution est donc de déterminer un nombre optimal et satisfaisant de
l’équipe de vente. Les méthodes mises en œuvre à cet égard peuvent
être scindées en trois types : techniques marginales, historiques et
mathématiques.
2 – 1 – 1. Les méthodes de l’analyse marginale
Une entreprise recrute un vendeur supplémentaire tant que le
revenu marginal prévisionnel excède le coût marginal prévu pour son
utilisation.
D’après le principe même du raisonnement marginal, l’entreprise
recrute des vendeurs jusqu’au moment où le dernier représentant
recruté coûte plus cher qu’il ne rapporte (voir tableau n°1). Cette
méthode nécessite de connaître avec précision l’évolution du coût et
celle des bénéfices de la force de vente.

36
 Tableau 1 : exemple de la détermination de la taille de la force de
vente (FDV)
Nombre de Coût de la FDV Bénéfice brut Bénéfice
net
vendeurs Total Marginal Total Marginal
1 200000 400000
2 290000 90000 550000 150000 60000
3 390000 100000 670000 120000 20000
4 470000 80000 750000 80000 0
5 570000 100000 850000 100000 0
6 670000 100000 930000 80000 -20000
Source : notre propre calcul.
On constate qu’à partir du quatrième vendeur, le profit net est
nul. L’entreprise doit donc embaucher trois vendeurs. En ajoutant
un quatrième ou un cinquième vendeur, le bénéfice net n’augmente
pas, mais la "surface commerciale" et la part du marché seront
accrues. L’entreprise doit donc accepter de recruter des vendeurs qui
apparaissent, au départ, non rentables, mais qui peuvent obtenir de
bons résultats avec le temps (selon leur formation, leur expérience
accumulée, les supports dont ils vont disposer ....).
Une autre méthode, qui garde le même principe et traite de la
rentabilité supplémentaire du vendeur peut être envisagée. Il s’agit
de calculer le ratio "chiffre d’affaires réalisé/coûts engendrés par le
représentant" pour chaque nouveau vendeur et de le comparer à la
rentabilité moyenne des anciens vendeurs de l’entreprise. L’entreprise
recrutera et acceptera un nouveau vendeur uniquement si sa
rentabilité marginale est supérieure à la rentabilité moyenne.
Ces deux méthodes, bien qu’elles soient commodes et séduisantes, ne
donnent pas une vraie image de la dimension de la force de vente.
D’où la nécessité de se référer à l’histoire.
2 – 1 – 2 . Les méthodes historiques
Le passé et l’histoire du vendeur peuvent être un "réservoir"
d’informations pour l’entreprise. Elle en tire le nombre moyen de

37
clients qu’un vendeur peut visiter par jour, par mois et donc par an.
Cela devient un indicateur d’activité pour chaque vendeur. A partir de
son histoire, une entreprise peut se comparer, elle même, à d’autres
entreprises et avoir ainsi une idée sur la taille de sa force de vente.
2 – 1 – 2 – 1. Les méthodes basées sur l’activité
passée des vendeurs
Connaissant le nombre des clients à visiter pendant l’année ainsi
que les fréquences de leurs visites, il sera facile de déterminer le
nombre de vendeurs nécessaires : il suffit de diviser le nombre de
visites totales (pour tous les clients) à effectuer, sur le nombre moyen
de visites que peut effectuer un vendeur.
Le passé du vendeur permet aussi à l’entreprise de connaître le
chiffre d’affaires moyen que cette personne peut réaliser pendant une
période donnée. En divisant le chiffre d’affaires total de l’entreprise
sur le chiffre d’affaires moyen des vendeurs, on peut déduire le
nombre à retenir pour l’équipe de vente. En règle générale, on retient
le ratio suivant:
Nombre total d’heures de visites
Taille de la force de vente :
Nombre d’heures de visites d’un
représentant
2 – 1 – 2 – 2. Les méthodes basées sur l’activité
passée du groupe d’entreprises
Cette méthode basée toujours sur le passé utilise l’expérience,
non d’une seule entreprise, mais d’un groupe d’entreprises d’une
activité donnée. Le programme PIMS (profit impact of Market
strategy) joue à cet égard un rôle important(xxv). C’est un organisme
d’études statistiques portant sur quelque dix mille établissements
appartenant à mille grandes entreprises. Il visualise aux yeux de
chaque entreprise le budget des dépenses qu’elle a effectuées à
l’occasion de la force de vente, ainsi que celui des firmes
concurrentes du même secteur. De cette manière, l’entreprise pourra
se comparer à ses concurrents et pourra aussi comparer les dépenses

38
de la force de vente à sa rentabilité et aux cash-flows réalisés. C’est
donc une autre manière de fixer le nombre des représentants.
Mais cette méthode nécessite un grand effort de réflexion et de
précision de la part des hommes de marketing pour déceler les points
de convergence entre leur entreprise et ses concurrents, c’est
pourquoi on a tendance à employer, de plus en plus, des procédés
dits mathématiques.
2 – 1 – 3 . Les techniques mathématiques
Deux principales méthodes peuvent être citées : la méthode

basée sur la charge de travail du vendeur et les méthodes de

recherche opérationnelle.

2 – 1 – 3 – 1. La méthode basée sur la charge

de travail du vendeur
Ce procédé s’appuie sur la capacité du vendeur à obtenir et à
noter le maximum de commandes. Il a été découvert par
W.TALLEY(xxvi). Pour l’auteur, il faut utiliser des méthodes de
prévisions pour estimer ce qui suit:
• Le nombre de visites nécessaires par période pour chaque
catégorie de clients;
• Le nombre de visites que peut faire un représentant par période.
Pour avoir la taille optimale de la force de vente, l’auteur prévoit la
formule suivante:……
N : taille de la force de vente ;
V : nombre de visites nécessaires pour une classe de
clients donnée par période ;
C : nombre de clients potentiels d’une classe ou
catégorie donnée ;
R : nombre de visites que peut faire un vendeur dans
une classe de clients donnée ;
I : catégories des clients.
…………………………………………………….

39
 n
Vi Ci
Donc : N= Σ
I=1 Ri

2–1–3–2. Les méthodes de recherche opérationnelle

Elles sont nécessaires pour faire face aux insuffisances des méthodes
déjà citées. Certains auteurs, comme H.LUCAS, ont proposé de formuler le
problème de la détermination de la taille de la force de vente sous une forme
de recherche opérationnelle, tout en essayant de maximiser le profit obtenu
par l’entreprise. Pour l’auteur(xxvii), le profit (Z) est une fonction de la marge
par unité vendue (m), du nombre des vendeurs (x), du nombre de clients
potentiels (p), du potentiel actuel de la force de vente (w), et du coût du
vendeur (c) (commissions non considérées car prises en compte dans m).
La fonction sera:

maximiser Z = mx (p/x . w/x) - cx

Il faut donc estimer x, le nombre de vendeurs.

Les techniques de la détermination de la taille optimale de l’équipe de
vente étant exposées, il faut, à présent, citer les différentes stratégies de
l’affectation des vendeurs à leurs postes de vente. Le but recherché par
l’entreprise, à ce niveau, est de constituer un réseau ou un territoire de
vente(xxviii) pour écouler facilement ses produits auprès des clients actuels et
potentiels. La procédure de l’organisation et de la répartition de la force de
vente vient avant son recrutement effectif parce que chaque "région de vente"
nécessite des qualités et des potentialités qu’il faut d’abord recenser. Le
prochain candidat au poste de vente doit donc répondre à toutes ces
exigences.
2 - 2 . Les stratégies de déploiement de la force de vente et sa
répartition
La répartition de la force de vente de l’entreprise dépend de la structure
de la clientèle, des moyens dont dispose l’entreprise et de ses prévisions de

40
vente (élargissement du champ de vente, sélection d’une catégorie de clients,
segmentation du marché ...). On peut donc retenir les structures suivantes
pour organiser la force de vente autour du territoire de vente de l’entreprise :
affectation par secteurs géographiques, par produit ou par marché et type de
clientèle.
2 – 2 – 1. L’affectation par zones ou secteurs
géographiques
Ici, l’entreprise découpe son territoire de vente en un ensemble de
petites zones ou de secteurs géographiques. Chaque unité sera sous la
responsabilité d’un vendeur. Ce dernier est le représentant commercial
exclusif de tous les produits de l’entreprise vis-à-vis de tous les clients
actuels ou potentiels(xxix). L’entreprise peut même parfois envisager un
responsable régional dirigeant de nombreux secteurs et un directeur des
ventes auprès duquel on centralise les résultats de vente et qui consulte et
surveille les responsables régionaux. Cette première méthode présente les
avantages suivants:
• Facilité de contrôle et d'évaluation de l’effort de chaque vendeur en
l’isolant des autres, cela est dû au fait que chacun d’entre eux guide et dirige
librement une seule zone géographique;
• Faiblesse des coûts de gestion car le nombre de déplacements du
vendeur est limité. En effet, pour suivre quotidiennement les désirs de ses
clients, il doit habiter son secteur géographique. Toutefois, cette méthode de
répartition des vendeurs n’est préférable qu’en cas du nombre réduit des
produits de l’entreprise et surtout quand les clients ont le même type de
besoins.
2 – 2 – 2 . L’affectation par produit
Chaque vendeur s’occupe de la vente d’un produit, d’une panoplie ou
d’une gamme de produits. Cette manière d’organisation est l’affaire des
grandes firmes qui disposent d’une variété de produits et de clients et qui
allouent un grand budget à la force de vente. Cette méthode a aussi le mérite
de faire adapter la force de vente aux actions de la concurrence par le biais
de la spécialisation, mais elle est très coûteuse (autant de commerciaux que

41
de produits ....). Un autre inconvénient, c’est que tous les vendeurs peuvent
visiter le même client en même temps.
2 – 2 – 3 . L’affectation par marché, type de clientèle
Il y a des entreprises qui appliquent la technique de la segmentation et
répartissent leur force de vente selon le type de clients ou de marché. A
chaque "segment" d'acheteurs bien déterminé est affecté un vendeur ou un
groupe de vendeurs. Cette méthode est bien adaptée à la philosophie
générale du marketing qui préfère l'orientation vers le client. L'entreprise
classe les clients par secteurs d'industries, par taille ou selon le processus
d'achat adopté. C'est une bonne segmentation qui permet de s'approcher de
leurs besoins. Mais la multiplicité de ceux-ci peut rendre l'opération très
coûteuse.
2 – 2 – 4 . L'organisation par structures complexes
C'est une méthode d'organisation qui opère par structures mixtes ou
matricielles. Autrement dit, l'entreprise essaie de combiner les trois
méthodes précédentes pour éviter toute répétition et pour clarifier les
missions de chaque représentant commercial. Ainsi, les vendeurs peuvent
être affectés suivant des couples "clients-secteurs", c'est-à-dire, ils doivent
vendre tous les produits de l'entreprise à tous les clients actuels ou
potentiels d'une zone géographique, ou selon des couples "clients-produits".
Dans ce cas, un vendeur s'intéresse uniquement à une clientèle bien
déterminée, mais qui achète un produit ou une gamme de produits bien
précis. L'entreprise peut, finalement, envisager la matrice "secteurs - clients
- produits", c'est-à-dire chaque vendeur sera responsable d'une certaine zone
dans laquelle est localisée une clientèle qui achète un type de produits
donné. Cette dernière méthode d'organisation des vendeurs, plus
performante, est l'affaire des grandes entreprises qui maîtrisent les styles de
management (formalisation accrue, structure organisationnelle souple et
flexible, management participatif ...).
Après tout ce travail de réflexion sur les méthodes de répartition des
vendeurs, l'entreprise doit fournir un effort pour les affecter à leurs postes de
travail et pour savoir les qualités exigées d'un vendeur afin d’accomplir sa
tâche.

42
 2 – 2 – 5 . Les normes d'affectation des vendeurs
Ce travail vient juste avant la procédure du recrutement des
commerciaux. L'entreprise doit savoir si c'est le vendeur x, y ou z qui doit
occuper la région du nord ou celle du sud, pourquoi et sur quelles bases ?
Tous les vendeurs doivent être satisfaits et traités de la même manière.
S'ils sont affectés à des postes ou à des zones qui ne les intéressent pas, leur
rendement diminue et leurs résultats seront toujours décevants. Les
directeurs commerciaux doivent veiller à ce que les zones soient équilibrées
et soigneusement choisies avant de les affecter aux vendeurs. Des unités
inégales créent un mauvais climat social au sein de l'équipe de vente et
découragent tout le monde. La firme a donc intérêt à respecter les normes
suivantes :
• faciliter aux vendeurs la gestion des secteurs de vente, ainsi que
l'estimation de leur potentiel;
• répartir la charge de travail d'une manière équitable entre les vendeurs;
• délimiter avec précision leurs territoires de vente.
Après la fixation d’une taille optimale pour son équipe de vente,
l'entreprise doit mettre en place un système de recrutement efficace pour
recruter les meilleurs vendeurs.
3. Le recrutement et la sélection des commerciaux
C'est une étape très importante dans la démarche marketing de
l'entreprise car la sélection des meilleurs vendeurs (niveau de formation
initiale élevé, aptitudes à exercer le métier de vente) est essentielle pour son
avenir. Toute la compétitivité et la survie de la firme dépendent de ses
représentants. Les hommes de marketing commenceront d'abord par
l'information des candidats sur leur prochain poste de vente (paragraphe 1),
avant de sélectionner un nombre définitif de vendeurs (paragraphe 2).
3 – 1 . L'information des futurs candidats
Toutes les personnes voulant passer le concours de vendeurs doivent
connaître les qualités demandées par l'entreprise concernée (3-1-1) et la
tâche qu'ils vont assumer en cas de réussite (3-1-2).
3 – 1 – 1. Les qualités d'un bon représentant commercial

43
 Les vendeurs doivent avoir un certain niveau d'instruction et de
formation avant d'accéder au concours. Des entreprises exigent des diplômes
des écoles de gestion ou d'ingénieurs, niveau bac plus 4 ou même une
expérience professionnelle ancienne. En général, les qualités d'un bon
représentant commercial peuvent être physiques, morales, intellectuelles ou
professionnelles.
3 – 1 – 1 – 1. Qualités physiques
Certaines d'entre elles sont nécessaires pour exercer le métier de vente.
• La jeunesse : le représentant doit être jeune pour que l'entreprise
puisse profiter au maximum de son expérience. Les commerçants qui sont
trop âgés posent souvent des problèmes pour l'entreprise. Ils peuvent partir
en retraite et perturber de ce fait toute son activité de vente . Le recrutement
d'un nouveau vendeur n'est pas toujours chose aisée. En outre, la
localisation et l'organisation de la force de vente seront remises en cause.
• L'aspect vestimentaire : le vendeur doit justifier d'une propreté totale,
d'une cohérence dans son habillement. Cela est très important si l'on
comprend que le vendeur est un communicateur et homme de publicité qui
fait aussi passer des messages aux clients sur les produits de l'entreprise, sa
place sur le marché ....
• Un grand dynamisme : surtout pour les hommes de vente qui font des
déplacements longs et fatigants.

3 – 1 – 1 – 2. Qualités morales et intellectuelles

Les recruteurs mettent souvent le point sur les qualités suivantes :

• Sociabilité et goût du contact: le vendeur doit comprendre que sa tâche
consiste à rencontrer des hommes extérieurs à l'entreprise, mener une
conversation avec eux, enregistrer leurs propositions, les écouter avec
respect et intérêt .... bref un certain degré d'extraversion est indispensable.
• Une grande confiance en soi: ceci peut aider le vendeur à formuler des
propositions aux acheteurs à tout moment, à obtenir des commandes.
• Une faculté d'initiative et d'autonomie: le vendeur, sur le terrain de vente,
est loin de son supérieur. Il doit donc décider seul, faire son auto-
contrôle......
44
• Intelligence: le vendeur doit être curieux, avoir un sens d'observation
pour comprendre rapidement ses interlocuteurs (acheteurs, supérieurs,
collègues ....).
• Patience: le vendeur doit être capable de mener de longues discussions,
avoir un goût du risque et du sacrifice : renoncer à sa famille et à ses affaires
personnelles pour voyager, faire des tournées et visiter des clients actuels et
potentiels.
• Intégration et solidarité : le vendeur doit comprendre que l'entreprise
qu'il représente est la sienne et qu'il est donc représentant de son image
et de sa notoriété .
• Empathie : c'est la capacité de s'identifier à d'autres personnes, d'être à
leur place, sentir ce qu'elles sentent pour comprendre leurs besoins et
attentes ainsi que leurs préoccupations(xxx). Le type de vendeurs qui ont cette
qualité sont dits " vendeurs psychologues " (xxxi).
• Sens d'organisation: les vendeurs doivent aussi être gestionnaires :
planifier leurs tournées, ne faire que des visites rentables et efficaces, établir

des rapports de visites et les soumettre à la direction commerciale, rendre

compte à leurs supérieurs.

• Agressivité : c'est la politique du "hard selling"(xxxii). Le vendeur, pour faire

preuve de son activité, fait tout son nécessaire pour obtenir des commandes.
Cette qualité n'est pas toujours souhaitable car des vendeurs agressifs
perdent souvent leur clientèle (vente forcée, négociation courte et dominée par
une seule partie ...).
3 – 1 – 1 – 3. L'expérience

Pour certaines entreprises, les vendeurs, avant d'être recrutés, doivent

justifier de grandes qualités professionnelles. Cela suppose qu'ils ont déjà
reçu une formation initiale dans le domaine de vente. Pour d'autres
entreprises, une expérience dans l'exercice du métier de vente dans d'autres
entreprises est indispensable. C'est le cas des petites firmes qui n'ont pas les
moyens pour assurer une formation poussée à leurs vendeurs. Mais dans la
majorité des cas, chaque entreprise dispose d'un centre et de méthodes

45
propres pour former ses vendeurs. En effet, les produits à vendre,
l'environnement et les clients varient d'un secteur d'activité à un autre.
Les qualités demandées pour exercer avec réussite le métier de vente
étant citées, il convient à présent de mettre les vendeurs au courant de leurs
missions.
3 – 1 – 2 . L'audit du poste à pourvoir
Dans ses annonces de recrutement, l'entreprise analyse bien le poste du
vendeur et le fait connaître aux candidats. La description du poste à
pourvoir(xxxiii) permet de déterminer les critères de sélection, les qualités
requises et d’informer les candidats sur les fonctions qu'ils vont remplir.
• Il faut, pour l'entreprise, définir en quoi consiste le poste de travail
proposé, et surtout quelles sont les activités demandées et quelles sont les
responsabilités qui y sont attachées. Des questions précises peuvent donc se
poser :
• De quel type de vente s'agit-il ? : biens de consommation, produits
industriels, services, .... Ces produits sont-ils connus auprès des clients ?
• Quelles sont les tâches que le vendeur doit assumer ?, quel est le nombre
et la durée moyenne des entretiens hebdomadaires avec les clients actuels et
potentiels ?, comment les circuits de visites vont-ils être organisés ?
• Quels sont les moyens mis à la disposition des hommes de vente ? :
moyens matériels (voiture pour les déplacements, supports pédagogiques,
catalogues etc. ...), moyens humains (merchandisers(xxxiv), promoteurs des
ventes ...) .
• Comment se font l'évaluation et le contrôle de l'effort des vendeurs?
Portent-ils sur le nombre de visites, sur le chiffre d'affaires, le nombre de
clients prospectés, le nombre de commandes notées et obtenues ? qui fait le
contrôle de la force de vente ... ?
• Quel est le degré de responsabilité attribuée aux vendeurs ?
responsabilité limitée, totale ? etc. ....
• Quelles sont les firmes qui concurrencent l'entreprise ? Quelles sont les
caractéristiques de son environnement ?

46
• Quels sont les segments de l'entreprise ? (catégories des clients classés
selon différents critères).
Ce sont là autant de questions que le candidat se pose avant de participer

au concours de recrutement et auxquelles l'entreprise doit répondre. Le

candidat doit également être informé sur :

♦ L'histoire de l'entreprise : son organigramme

(général et de la force de vente), sa politique commerciale, ses
fonctions commerciales, ses activités passées, son chiffre
d'affaires annuel et moyen, son secteur d'activité, ses styles de
management;
♦ Les valeurs de l'entreprise (culture dominante
ou système de valeurs);
♦ Les relations intra et inter-services au sein de
l'entreprise.
Après cette phase d'information qui consiste à définir pour le prochain
candidat au métier de vente ses tâches, ses missions et les qualités dont il
doit disposer, l'entreprise passe à l'opération de recrutement proprement
dite.
3–2. Le déroulement de l'opération de recrutement
Il s'agit ici pour l'entreprise de rechercher des candidatures (3-2-1), de
sélectionner les meilleurs vendeurs (3-2-2) et d'utiliser une technique de
soutien pour cette sélection (3-2-3).
3 – 2 – 1 . La recherche des candidatures
Le métier de vendeur attire rarement l'attention des jeunes. Cela est dû
principalement à sa mauvaise image(xxxv). En effet, pour eux, ce sont
uniquement les gens qui ont échoué dans leurs études supérieures et qui
n'ont pas d'autres choix qui s'orientent vers ce domaine. Cependant, les
entreprises fournissent un grand effort pour recruter des jeunes diplômés
qui sont par nature dynamiques et essayent au maximum de réduire le
nombre de vendeurs plus âgés. Mais il ne faut pas oublier qu'une équipe de
vente idéale est celle qui se compose en même temps de personnes

47
expérimentées et de personnes qui viennent de commencer une carrière de
vendeurs. Les candidatures peuvent être obtenues de différentes manières.
3 – 2 – 1 – 1 . Les candidatures spontanées
Toute personne diplômée peut prendre l'initiative d’adresser des
demandes à certaines entreprises pour exercer le métier de vente. Ce sont
surtout les grandes entreprises, très connues et ayant une notoriété et une
grande image de marque qui obtiennent ce genre de candidatures.
Les candidatures spontanées sont en même temps insuffisantes et
dangereuses. Elles sont insuffisantes car l'entreprise peut ne pas obtenir le
nombre exact de personnes dont elle a besoin. Elles sont dangereuses car
l'entreprise peut avoir affaire uniquement à des mauvaises personnes ou au
contraire à des candidats qui ont des qualités excellentes et qui menacent
même le personnel exerçant au sein de l'entreprise. C'est pour cela qu'on
utilise d'autres procédés pour augmenter le nombre de candidats.
3 – 2 – 1 – 2. L'information du personnel de la
société
Les responsables du recrutement affichent des avis pour informer le
personnel déjà existant au sein de l'entreprise du concours de recrutement.
Ce procède est très économique pour l'entreprise car il lui permet d’utiliser
ses propres ressources humaines, mais il pose le problème de la révision de
la gestion des autres postes de travail.
3 – 2 – 1 – 3. Les demandes d'emploi dans la presse
C'est la méthode la plus préférée par les entreprises. Il s'agit d'annoncer
des offres d'emploi dans les médias et principalement dans la presse. Les
coûts élevés de l'opération peuvent être contrebalancés par l'arrivée de
meilleurs candidats.
3 – 2 – 1 – 4 . La technique directe
Il s'agit pour l'entreprise de s'adresser directement aux agences nationales
pour l'emploi, aux organismes de formation professionnelle, aux salons
professionnels, aux syndicats professionnels, aux bureaux de conseil en ressources
humaines, aux associations d'anciens diplômés cherchant un travail ..... Cela
permet à l'entreprise de faire appel à des candidats de différentes compétences et
expériences.
3 – 2 – 1 – 5 . Le recours aux "chasseurs de têtes"(xxxvi)
48
 C'est la méthode qui consiste, pour l'entreprise, à détourner les
vendeurs des entreprises concurrentes, et ce par le biais de système
motivant de rémunération et de promesse d'avantages en nature. Certes,
recruter un commercial en se basant sur ce procédé semble être une
solution pour occuper immédiatement le terrain de vente, mais la différence
de climat et de culture entre l'entreprise actuelle et l'entreprise précédente
peut rendre l'opération très difficile pour le vendeur. Cependant, mettre en
place un collaborateur déjà opérationnel ("le vendeur volé") facilite son
intégration dans la nouvelle entreprise.
Quant l'entreprise rassemble un nombre important de candidatures,
elle procède à leur sélection.
3 – 2 – 2 . La sélection
Avant de retenir les meilleurs vendeurs (3-2-2-2), un interrogatoire ou
un questionnaire doit être rempli par tous les candidats (3-2-2-1).
3 – 2 – 2 – 1 . Le questionnaire d'embauche
C'est un document envoyé par les responsables commerciaux aux
candidats qui doivent préciser : leur âge, leur domicile, leur niveau
d'instruction, les diplômes obtenus, la situation familiale, les raisons de la
candidature, leur expérience professionnelle, ce qu'ils connaissent sur
l'entreprise en question etc. .... . Ce document doit être retourné le plutôt
possible aux services de l'entreprise. Sur la base de ce questionnaire et des
demandes d'emploi et selon ses propres besoins, l'entreprise effectue un
premier tri à l'issue duquel les demandes peuvent être classées en trois
catégories :
♦ les candidatures retenues, car conformes aux
espérances;
♦ les candidatures qui doivent rester en liste d'attente
en cas d’absence parmi les premières ;
♦ Les candidatures rejetées.
Les vendeurs présélectionnés sont alors convoqués à un entretien, puis
à un test.
3 – 2 – 2 – 2 . L'entretien

49
 L'entretien avec le candidat est la partie centrale du processus de
recrutement. C'est une interview menée par le chargé de recrutement et qui
a un double intérêt :
• définir au candidat l'entreprise ainsi que le poste qu'il va occuper;
• permettre au candidat d'informer l'intervieweur de son expérience
professionnelle et de ses souhaits pour le futur.
Pour mener à bien son entretien, l'intervieweur doit élaborer un guide
d'entretien et des tableaux d'évaluation accompagnés d'un système de
notation. Cela lui permettra de noter progressivement les caractéristiques
personnelles et professionnelles de l'interviewé.
Après cette phase d'entretien, les capacités des vendeurs doivent être
testées.
3 – 2 – 2 – 3 . Les tests
Un test a pour but de situer un individu donné dans le groupe social et
professionnel auquel il appartient(xxxvii). Le chargé du recrutement peut
utiliser deux types de tests :
• les tests d'aptitudes qui ont pour but de mesurer les capacités
intellectuelles (mémoire, raisonnement, curiosité, intelligence) et
physiologiques (dynamisme, motricité) du vendeur. Ces tests sont aussi
appelés tests psychométriques ou psychotechniques ;
• les tests d'attitudes qui permettent de décrire les traits dominants de la
personnalité du vendeur (extraversion, intraversion, manière de réagir
devant un groupe ou une situation donnée).
Après ces tests, les responsables du recrutement procèdent à la
sélection définitive d'un certain nombre de vendeurs qui ont répondu à tous
les critères du choix et qui ont donc obtenu les notes les plus élevées. Ces
personnes vont être retenues puis formées au métier de vendeur. Certaines
entreprises utilisent parfois une autre technique avant de prendre la
décision finale d'embauche. C'est une méthode complémentaire qui s'appelle
la graphologie.
3 – 2 – 3 . La graphologie
C'est une mesure de soutien et d'accompagnement.

50
 3 – 2 – 3 – 1 . Définition
La graphologie est l'art ou la manière de détecter les qualificatifs du
candidat à partir de son écriture: demande, CV, etc. ....
Pour les graphologues, l'écriture ne dépend pas seulement de la main, mais
aussi et surtout de pulsions nerveuses, affectives ou intellectuelles. Elle
mobilise avec elle les qualités de l'individu: capacités intellectuelles,
comportement, aptitudes sociales et professionnelles, nature de la personne
etc.
La graphologie est la seconde technique de recrutement la plus utilisée
en France(xxxviii), surtout en raison de son faible coût, de sa rapidité et de sa
facilité d'emploi, le candidat n'ayant pas besoin d'être consulté pour le tester,
on peut bien le faire à partir de son écriture. Pour d'autres pays, cependant,
(CANADA, U.S.A.), l'utilisation de cette technique est une atteinte à la liberté
individuelle.
3 – 2 – 3 – 2. Technique
Les graphologues essayent d'interpréter l'écriture qui leur est soumise.
• La pression, la façon d'appuyer sur l'instrument d'écriture et sur le
papier : un trait plus étroit est signe de finesse, un trait appuyé est signe de
vitalité.
• La vitesse dans l'écriture exprime la mobilité de la pensée : la lenteur
exprime l'analyse, la rapidité le dynamisme.
• Une écriture attachée traduit la souplesse intellectuelle et la logique, mais
une écriture disjointe exprime la réflexion.
• La dimension des lettres traduit l'importance que le sujet occupe dans
l'esprit du candidat.
• Finalement, à partir de son écriture, on peut conclure que le candidat est
gaucher ou droitier.
L'utilisation de cette méthode comme moyen indépendant et isolé pour
recruter la force de vente est chose pernicieuse et dangereuse. Elle peut
rejeter les bons candidats et retenir les mauvais. Si la graphologie permet
aux recruteurs de détecter certaines caractéristiques du candidat, elle ne dit
rien sur son âge, sa situation familiale, son sexe, sa formation, son

51
expérience passée. Il en découle que cette technique ne peut être utilisée que
comme complément aux autres techniques de sélections des vendeurs.
Nous avons donc vu comment l'entreprise peut sélectionner et choisir
ses vendeurs. Ce choix est une opération importante dans sa démarche
marketing car il conditionne pour une bonne partie son succès. Les
vendeurs retenus vont être formés pour les intégrer aux autres ressources
humaines de l'entreprise.
4. L'intégration et la formation des hommes de vente
Le recrutement des vendeurs ne résout pas tous les problèmes

émanant de la vente, même si l'on retient des représentants expérimentés.

L'entreprise doit toujours continuer ses efforts en engageant d'autres

dépenses pour former et intégrer les nouveaux venus.

Les frais de la formation qui sont maintenant considérés comme une taxe à
payer aux vendeurs, doivent être intégrés dans le budget marketing général.
La formation des vendeurs est nécessaire, non seulement au départ et
au début de leur carrière (formation initiale), mais à tout moment (formation
continue).
Quels sont donc les principaux objectifs de cette formation des
vendeurs ? (4-1) et quelles sont les méthodes souvent utilisées ? (4-2).
4 - 1 . Contenu et objectifs de la formation de l'équipe de vente
Le processus de formation des vendeurs commence par leur information
et leur sensibilisation.
4 – 1 – 1 . La sensibilisation des vendeurs
Les vendeurs doivent comprendre la stratégie tracée par leur entreprise
avant d'attaquer leur travail. Cela passera par :
4 – 1 – 1 – 1 . L'information
• Les animateurs-formateurs doivent faire connaître aux vendeurs
l'entreprise qu'ils vont représenter (son historique, objectifs, activités,
organisation, taille, culture dominante, style de management, politique
générale, politique commerciale).

52
• On doit aussi les informer sur les produits à vendre, les délais de vente,
les acheteurs actuels et potentiels.
• Les vendeurs ont aussi intérêt à comprendre l'état actuel et l'avenir de
l'entreprise: marché, concurrence, environnement.
4 – 1 – 1 – 2 . L'objectif d'organisation
Les formateurs apprennent aux vendeurs comment s'organiser,
comment maîtriser leur temps, comment rédiger les rapports d'activité,
comment remplir les bons de commande, etc.
4 – 1 – 1 – 3. L'apprentissage des techniques de
vente
Les formateurs enseignent aux vendeurs les techniques de vente et les
types de comportements à avoir devant l'acheteur, tout au long du
processus de la vente qui peut se résumer en quarte stades: contacter le
client, le connaître, le convaincre, l'amener à conclure et à acheter
(technique des quatre C)(xxxix). Pour réussir les stades de vente, les vendeurs
utilisent souvent le modèle "AIDA" (Attention, Intérêt, Désir, Achat)(xl).
4 – 1 – 2 . Les éléments constitutifs du budget de
la formation des vendeurs
Le coût de la formation de la force de vente dépend de la taille de
l'entreprise, de la nature de ses produits, du lieu du déroulement de cette
formation, de sa durée et de la qualité du corps qui en est responsable (la
formation peut se faire par l'entreprise elle même ou par un organe
indépendant).
Le coût moyen de la formation par vendeur est un investissement
humain qui est très lié au secteur d'activité de l'entreprise. Ainsi, pour les
produits industriels, le coût de la formation est de 50000 F (d'après une
étude réalisée en France) par vendeur, il atteint 25000 F pour les produits de
grande consommation et 25000 F pour les services(xli). La durée de la
formation varie, elle aussi, d'un secteur à l'autre. En milieu industriel (vente
de produits de haute technicité), elle est longue : 50 % de ces formations
durent de trois à douze mois. Mais dans la grande distribution et pour les
services, cette durée est courte puisqu'elle ne dépasse pas six semaines en
moyenne(xlii). Pour les produits industriels qui sont complexes, la formation
53
se déroule au siège. C’est le cas également de la commercialisation des
services (car à ce niveau le produit à vendre est immatériel, il exige la
présence sur le lieu de vente).
Par contre, le terrain est le lieu privilégié pour les produits de la grande
consommation(xliii). Grosso modo, le budget de la formation des vendeurs
peut inclure les éléments suivants : les frais de séjour, le corps ou le
personnel de formation, les documents et les supports audiovisuels de
formation, les frais de déplacement, les cours techniques ....
La formation des vendeurs doit être générale et doit toucher tous les
domaines de gestion qui peuvent faciliter l'apprentissage du métier de vente.
4 – 1 – 3. L'apprentissage des autres méthodes de
gestion

4 – 1 – 3 – 1 . Le comportement du consommateur
Les formateurs incluent aussi dans le programme de formation, la
psychologie de l'acheteur. En effet, il est nécessaire que le vendeur
comprenne certaines variables avant de conclure l'acte de vente. Ces
variables sont : les personnes qui influencent la décision de l'acheteur, les
facteurs qui déterminent son comportement à l'égard d'un produit donné
(facteurs personnels, facteurs politiques, facteurs culturels, son style de vie,
la famille, son niveau de vie ....), ses besoins, ses perceptions, les
motivations qui le poussent à réagir et les freins qui l'empêchent à décider....
Ainsi, par exemple, le responsable marketing dans une entreprise ou dans
une organisation touristique doit chercher à comprendre comment le
consommateur (le touriste) décide de choisir une destination de vacances
(choix du pays, choix du moment et de la durée du séjour, fixation du
montant de la dépense et du mode du voyage, choix des compagnons
etc....)(xliv). En définitive, on peut définir le comportement du consommateur
comme l'ensemble des actes des individus directement reliés à l'achat et à
l'utilisation de biens et de services. Il englobe les processus de décision qui
précèdent et déterminent ces actes(xlv).
4 – 1 – 3 – 2 . Les normes de visites
Le vendeur apprend aussi à gérer son temps d'une manière efficace
pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés. C'est à lui de dresser un

54
plan de visites, de fixer leur fréquence, d'éviter les tournées inutiles, mais
aussi le risque de rater d'importantes commandes. Le vendeur doit aussi
répartir son temps d'une manière optimale entre la visite des clients anciens
(actuels) et des clients potentiels. Le contrôle de tout ce travail consistera en
fin de compte à vérifier la sensibilité des ventes (chiffre d'affaires) au nombre
de visites. Si à un moment donné, le chiffre d'affaires stagne, le vendeur doit
diminuer la fréquence des visites.
4 – 1 – 3 – 3 . Le management participatif
L'un des objectifs essentiels de la formation des vendeurs est de
leur montrer comment travailler en groupe ou en équipe homogène, solidaire
et dynamique. Les anciens vendeurs expérimentés aident les nouveaux
venus dans l'exercice de leurs tâches, l'information circule avec toute
transparence entre eux. Ce type de management consiste donc à apprendre
aux vendeurs un ensemble de règles leur permettant de résoudre leurs
problèmes, de gérer leur réseau de vente et finalement de les faire participer
à la prise de décision stratégique et surtout à celle concernant le marketing
de l'entreprise.
Après cette présentation des objectifs d'une formation de la force de
vente, nous allons maintenant analyser les procédés de cette opération.
4 – 2 . Les méthodes de formation des vendeurs
La formation des vendeurs a pour but de les familiariser avec les
techniques de vente ou de communication avec les clients. Pour cela, les
formateurs mettent en œuvre plusieurs procédés pédagogiques (4-2-2). Mais
voyant d'abord les types de formation existants (4-2-1).
4 – 2 - 1. Les types de formation dispensée aux vendeurs
Les vendeurs peuvent recevoir deux grands types de formation :
4 – 2 – 1 – 1 . Formation initiale
Elle est destinée aux vendeurs qui viennent de débuter leur travail dans
la nouvelle entreprise. Ces vendeurs doivent comprendre que celle-ci a son
propre style de management, sa culture, ses propres modes d'organisation, sa
stratégie. Ainsi, le changement d'entreprise (pour les vendeurs qui ont déjà
une certaine expérience) implique nécessairement le changement de mode de
vente. La formation initiale se déroule souvent sous forme de stage, de deux

55
ou trois jours au moins, visant à donner aux vendeurs des connaissances sur
l'entreprise, ses gammes de produits, ses clients, ses concurrents, ses
différents services organisationnels et leur fonctionnement. La formation
initiale peut être décentralisée ou centralisée(xlvi). La première se fait sur le
terrain de vente ou "sur le tas" en présence d'anciens vendeurs expérimentés,
la seconde s'exerce au siège de l'entreprise sous forme de programmes animés
par des formateurs et des professionnels.
4 – 2 – 1 – 2 . Formation continue
Ce type de formation est destiné à toute l'équipe de vente y compris les
vendeurs anciens.
Il vise à les informer sur tout changement éventuel : lancement de
nouveaux produits et donc nécessité de nouvelles méthodes de vente,
apparition de nouveaux créneaux ou segments pour l'entreprise, formule du
service après vente, changement d'orientations stratégiques.
La formation continue au profit des vendeurs peut se faire par les
moyens suivants : stages dans d’autres entreprises, réunions de
groupes, lecture…
4 – 2 – 2 . Les procédés pédagogiques utilisés pour la
formation des vendeurs
On peut citer les procédés suivants :
4 – 2 – 2 – 1 . La formation en salle
Les vendeurs assistent à des cours de techniques de vente, à des
projections de films, à des études de cas réelles ou chiffrées. Ils apprennent
à discuter, à démontrer et à vendre tout en étant filmés. Les films sont
ensuite visualisés pour permettre aux vendeurs de corriger leurs
comportements et leurs défauts.
4 – 2 – 2 – 2 . La formation sur le terrain
Elle se base sur la technique des "jeux de rôle" : le futur vendeur
est mis en situation de vente face à un collègue ou à un formateur qui jouent le rôle
du client. Le vendeur peut aussi accompagner un inspecteur des ventes et contrôler
sa manière d'agir pour profiter de son expérience. Ensuite, il passe au rôle actif tout
en essayant d'appliquer ce qu'il a appris grâce à son entraîneur. Enfin, il est laissé
seul face à ses clients pour atteindre ses objectifs de vente.
4 – 2 – 2 – 3 . Les manifestations culturelles
56
 L'entreprise peut prévoir des conférences générales, des journées
d'études ou des séminaires périodiques sur les méthodes de vente et les
techniques de communication. Certains vendeurs peuvent aussi exposer à
leurs collègues leur expérience de vente.
4 – 2 – 2 – 4 . La lecture
Certaines grandes entreprises disposent de bibliothèques contenant
d'importants ouvrages généraux et spécialisés dans le domaine de vente.
Cela permettra aux vendeurs d'accumuler le bagage théorique nécessaire au
perfectionnement de leur mission.
4 – 2 – 2 – 5 . Le Briefing
C'est une réunion de groupe de courte durée (de 15 à 30 minutes)(xlvii)
qui permet aux vendeurs de faire leur auto-contrôle : vérifier chaque jour les
actions en cours, ce qui reste à faire en matière de vente pour atteindre les
buts fixés. A ce moment là, les vendeurs remettent des fiches à leurs
supérieurs sur leurs réalisations ainsi que des rapports de visites, puis ils
reçoivent des conseils pour accomplir leurs prochaines tâches.
4 – 2 – 2 – 6. Les discussions individuelles ou de
groupe
C'est une autre méthode de formation où le directeur de ventes:
• discute avec chaque vendeur à part ses problèmes et sa mission;
• reçoit toute l'équipe de vente pour répondre à ses questions et l'informer
chaque fois de la stratégie générale et surtout marketing de son entreprise.
Les vendeurs étant donc formés, il faut à présent les animer et les stimuler

pour réaliser les objectifs escomptés, puis contrôler leur performance. Cette

opération est d'ailleurs la dernière phase du processus du management de la

force de vente.

5 . L'animation de l'équipe de vente et l'évaluation de son

effort
L'animation de la force de vente se fait d'abord par sa rémunération,
puis par sa stimulation.
5 – 1 . Choix d'une politique de rémunération

57
 La rémunération est la contrepartie du travail des vendeurs, c'est aussi
la récompense de leurs efforts. Pour eux, l'évolution de leur revenu est un
indicateur de performance (dynamisme, réalisation d’objectifs….)(xlviii). Pour
l'entreprise, le système de rémunération doit être souple pour ne pas perdre
ses vendeurs au profit de la concurrence.
5 – 1 – 1. Les différents critères intervenant dans le choix
d'une politique de rémunération
L'élaboration d'un plan de rémunération(xlix) dépend de la nature de
l'entreprise, de sa dimension, de ses objectifs et de toute sa stratégie
commerciale. Pour certains hommes de marketing, ce sont les critères
financiers qui déterminent le mode de rémunération définitif (accroissement
du bénéfice et du chiffre d'affaires, afflux de commandes....). Pour d'autres,
les revenus des vendeurs sont liés à d'autres éléments: ils doivent améliorer
l'image de marque de leur entreprise, maintenir sa position concurrentielle et
son avantage comparatif.
5 – 1 – 2 . Les divers systèmes de rémunération
des vendeurs
La rémunération des vendeurs peut se composer d'éléments financiers
et d'éléments non financiers.
5 – 1 – 2 – 1 . Les composantes financières
Il s'agit des éléments suivants :
• Traitement fixe: le vendeur reçoit une somme fixe mensuelle qui ne doit
pas être inférieure au minimum légal imposé par les textes législatifs en
vigueur. Ce revenu ne dépend pas des efforts mensuels réalisés par le
commercial, mais il est déterminé sur la base de son ancienneté au sein de
l'entreprise, de ses diplômes, qualifications et titres, mais aussi sur la base
de la nature de la région où il exerce son activité de vente. Ce traitement
fixe a l'avantage de la simplicité, de la sécurité et de la régularité de la
rémunération, surtout pour les vendeurs qui travaillent dans un secteur où
l'activité économique est très flexible et fluctuante. Il permet aussi à
l'entreprise de contrôler facilement ses commerciaux et d'accroître le degré
de leur mobilité. Cependant, ce système invariable décourage et pénalise les

58
vendeurs dynamiques et ambitieux car il les traite comme les autres qui sont
improductifs.
• La commission: la rémunération du vendeur est proportionnelle à son
effort de vente. Elle dépend donc de son chiffre d'affaires. C'est un système
stimulant et motivant car les bons vendeurs sont mieux récompensés que les
"mauvais" mais il ne manque pas d'insuffisances: instabilité du revenu,
pénalisation des vendeurs qui défendent la notoriété de leur entreprise sans
pouvoir autant augmenter leur ventes, préférence du court terme au
détriment du long terme.
• Système mixte: fixe + Commission. C'est le mode de rémunération
hybride qui récompense aussi bien les vendeurs qui n'essayent pas
d’améliorer leur chiffre d'affaires (en leur donnant une somme fixe) que les
vendeurs dynamiques (fixe plus commission).
• Système combiné: revenu fixe avec ou sans commission plus des primes.
Les primes sont octroyées aux vendeurs sur des objectifs, c'est-à-dire s'ils
réalisent des performances au-dessus de la norme: découverte de nouvelles
méthodes de vente, prospection de nouveaux segments de clients, quotas de
vente atteints en un temps record, suggestions pour la réorganisation du
travail de l'équipe de vente dans son réseau.
5 – 1 – 2 – 2 . Les composantes non financières
Ce sont généralement des avantages annexes que l'entreprise offre à ses
représentants commerciaux. Il s'agit de:
• l'utilisation pour des fins personnelles de la voiture de l'entreprise;
• la participation au capital, aux bénéfices et aux fruits d'expansion;
• abonnements gratuits à des publications ;
• libéralités et cadeaux ;
• subventions de fêtes: Moutons, vêtements…;
• stimulations psychologiques: affichage périodique des résultats des
meilleurs vendeurs, félicitations verbales ou écrites…
5 – 2 . La stimulation de l'équipe de vente
« Animer une équipe, c'est lui donner du souffle, de l'âme, de l'ardeur,
c'est vaincre son inertie, l'empêcher de tomber peu à peu dans la routine, en

59
faire quelque chose de vivant, (...) qui renouvelle sans cesse son
enthousiasme et ses forces »(l).
Pour qu'un climat social et d'affaires règne au sein de l'équipe de vente,
l'entreprise dispose de divers moyens de stimulation.
5 – 2 – 1 . Les aides techniques
Les vendeurs passent presque tout leur temps seuls et en dehors de
l'entreprise et sont donc exposés au découragement et aux baisses de moral.
Cela s'intensifie surtout pour les nouveaux venus surtout si la rémunération
n'est pas motivante. L'entreprise leur donne donc des aides techniques pour
faire connaître et écouler facilement ses produits.
5 – 2 – 1 – 1. Aides pour améliorer la rentabilité
du vendeur
L'entreprise met à la disposition de ses vendeurs des aides mémoire ou
des manuels de vente (renseignements sur l'entreprise et son
environnement), des ordinateurs portables connectés aux terminaux de
l'entreprise pour transmettre à tout moment des informations sur les ventes
et les réclamations des clients, des fichiers-clients sous forme de bases de
données pour savoir leur localisation.
5 – 2 – 1 - 2 . Aides pour la prospection de
nouveaux clients
Les vendeurs peuvent faire des tournées auprès de clients potentiels
menés de documentaires, de catalogues, d'échantillons de nouveaux ou des
anciens produits, de fiches techniques expliquant la manière d'utilisation
des produits, de plans d'argumentation et de démonstration de leurs qualités
et leurs atouts comparativement aux produits de la concurrence.
5 – 2 – 2 . Les autres moyens de stimulation
Ils visent à entretenir un esprit d'équipe entre les vendeurs. On peut
citer :
5 – 2 – 2 – 1 . Les concours de vente
L'entreprise peut concevoir un ou plusieurs concours pour ses
commerciaux et récompenser les meilleurs (cadeaux, voyages, diplômes,
congés supplémentaires, primes en argent) dans le but de dynamiser et de
stimuler toute l'équipe de vente (y compris les moins bons).
5 – 2 – 2 – 2 . La transmission d'informations
60
 Le vendeur doit comprendre toute la politique et les objectifs de
l'entreprise avant de concourir à leur réalisation. Pour cela, la firme met en
place un système d'information stratégique et envoie des notes, des
circulaires et des lettres personnelles à tous les vendeurs.
5 – 2 – 2 – 3. Les félicitations
Elles peuvent être verbales - un supérieur (directeur des ventes,
directeur régional, directeur commercial ou directeur général) félicite un
vendeur, devant un large auditoire, de ses bonnes performances - ou écrites
: elles ont une grande importance car le supérieur envoie personnellement
une lettre au vendeur pour lui dire qu'il a été excellent. Les félicitations
peuvent être parfois sous forme de titre (changer le grade d'un vendeur) ou
de décoration (donner des insignes ou des médailles aux meilleurs
vendeurs). Notons, enfin, que pour choisir un moyen d'animation,
l'entreprise adopte la technique des quotas qui consiste à diviser l'objectif
général de l'entreprise (chiffre d'affaires à atteindre, nombre de clients à
visiter ....) en sous-objectifs à réaliser par chaque membre de l'équipe de
vente.
Tous ces moyens de stimulation peuvent servir à la promotion et à
l'augmentation des ventes. Ainsi, l'entreprise exerce des actions
promotionnelles pour ses vendeurs. Ceux-ci doivent , en contrepartie
fidéliser les consommateurs. La politique de la promotion des ventes peut
avoir comme cible: les distributeurs, les prescripteurs (les personnes qui
conseillent ou recommandent l'achat d'un produit), les consommateurs ou
les vendeurs. Dans ce dernier cas, on parle de "promotion-réseau"(li).
Ainsi, LOÏC TROADEC définit la promotion des ventes comme « un
ensemble de techniques utilisées exceptionnellement dans la vie d'un
produit pour un public déterminé - consommateurs, distributeurs et force de
vente - afin de développer à court terme les ventes tout en conciliant
l'intérêt du consommateur et le profit de l'entreprise »(lii).
Il s'agit donc d'un ensemble d'atouts associés à un produit pour faciliter son
utilisation, son achat ou sa distribution(liii).
En effet, si l'entreprise intéresse les vendeurs par les moyens de
promotions déjà cités(liv), ces derniers vont faire leur possible pour pousser

61
les produits vers le consommateur et donc améliorer leurs quotas de vente.
Quand la promotion s'adresse aux vendeurs, elle se fixe les objectifs
suivants:
• soutenir les vendeurs contre les opérations et les manœuvres des firmes
concurrentes ;
• les inciter à faire de la prospection, à noter et à obtenir plus de
commandes, à fidéliser la clientèle et à transformer les prospects en d'autres
clients ;
• les aider à découvrir de nouveaux segments de consommateurs et à
conquérir d'autres points de vente.
Après ce système d'animation de la force de vente, nous pouvons
avancer que tous les moyens de réussite sont mis à sa disposition et qu'il ne
lui reste que la réalisation de bons résultats. L'entreprise, elle aussi , et
suivant le principe de la rationalisation de ses choix et de ses ressources, ne
peut dépenser toutes ces sommes pour gérer l'équipe de vente sans
contrepartie. Il faut donc qu'elle en contrôle les performances.
5 – 3 . Le contrôle de l'équipe de vente et la pratique
de l'audit marketing- vente
Le contrôle de l'effort de vente est la dernière étape de la démarche de
management de la force de vente. Les hommes de marketing sont conscients
qu'il n'y a pas de gestion sans contrôle et qu'il faut élaborer périodiquement
un tableau de bord pour mettre en œuvre les écarts entre les réalisations et
les prévisions d'objectifs.
Cette méthode consiste à vérifier si les objectifs assignés à la force de
vente ont été réalisés, sinon à expliquer les motifs des gaps et des écarts
observés. L'évaluation consiste aussi à délimiter les responsabilités et à
remédier le plutôt possible aux faiblesses mais sans sanctionner les mauvais
vendeurs qui peuvent se corriger par la suite. Le contrôle prévoit aussi une
comparaison des performances des vendeurs entre elles, et à celles des
entreprises concurrentes: chiffre d'affaires réalisé par rapport aux quotas
fixés, nombre de nouveaux clients par rapport au seuil fixé, montant des
frais de déplacement par rapport à une norme arrêtée à l'avance.

62
 Nous pouvons avancer que le contrôle de la force de vente est un
élément particulier de l'audit marketing ou de l'audit marketing-vente en
général.

5 – 3 – 1 . Principe de l'audit marketing-vente et ses

domaines d'intervention
5 – 3 – 1 – 1 . Définition
L'audit marketing-vente ou tout simplement l'audit marketing(lv) est
l'examen professionnel précis et exact d'une situation(lvi).C'est aussi une
opération de contrôle ponctuelle, systématique et approfondie de toute la
stratégie marketing de l'entreprise. Il complète d'ailleurs le tableau de
bord(lvii). Cet examen est difficile car il intègre aussi et surtout la variable
ressources humaines (notamment la force de vente) qui est la force motrice
de toute entreprise(lviii).
Pour Philippe COFFRE(lix), l'audit marketing-vente est «une méthode
d'analyse systématique et globale de l'ensemble des fonctions du marketing
au sens large (publicité, promotion, relations publiques, recherche
marketing, vente et prévisions des ventes, recherche et développement) ».
On peut citer deux principaux types d'audit marketing:
• L'audit gestion qui traite des aspects liés directement à l'activité de
l'entreprise: son organisation interne et ses relations avec les partenaires
externes (institutions, organismes) ;
• L'audit marché qui intègre l'environnement global et mercatique de
l'entreprise ( influence de la culture organisationnelle, tactique
concurrentielle émanant d'autres firmes). On constate donc que l'audit
marketing touche à tous les domaines de gestion de l'entreprise et procède
par tableaux de bord particuliers (tableau de bord de la force de vente, de la
publicité …).
5 – 3 – 1 – 2 . Domaines d'intervention
L'audit marketing-vente s’intéresse aux éléments suivants:
• Le marché: la part de marché est-elle suffisante ? Les segments de clients
visés sont-ils rentables? Le responsable commercial souhaite aussi améliorer
son implantation.

63
• Les produits: on cherche les causes de la non acceptabilité d'un nouveau
produit par les clients et les raisons de la stagnation des ventes, par
exemple.
• La force de vente: évaluer ses réalisations et prévoir un nouveau système
de management des ressources humaines en cas de rentabilité faible(lx).
• La distribution: le but ici est de moderniser les modes de distribution des
produits pour battre la concurrence. On mesure aussi le degré de
satisfaction ou d'insatisfaction des clients à l’égard des canaux et des
circuits adoptés.
• Les prévisions des ventes: vérifier si les systèmes de prévision de
l'entreprise sont fiables (en matière du chiffre d'affaires futur, de part de
marché ...).
• Les prix : l'auditeur analyse les prix de l'entreprise, les compare avec ceux
des concurrents et vérifie s'ils correspondent bien aux prix psychologiques
fixés par les clients(lxi).
• Les dépenses en recherche et développement: l'entreprise fait-elle des
efforts pour innover, lancer de nouveaux produits et répondre aux attentes
de ses clients ?
• La publicité: les auditeurs analysent le budget de la publicité de
l'entreprise, définissent les cibles principales des messages publicitaires,
vérifient l'efficacité du choix de l'agence publicitaire, voient si les clients
répondent.
• Le service après-vente et la politique du suivi: l'objectif est d'évaluer
l'importance des garanties offertes aux clients qui achètent les produits de
l'entreprise. Sont-elles suffisantes pour les fidéliser ?
• La promotion des ventes: l'auditeur examine tous les moyens que
l'entreprise a mis en œuvre pour stimuler et promouvoir ses ventes
(réductions de prix, cadeaux, concours de vente, rabais et remises
accordés...) et voit s'ils sont à même d’attirer l’attention des clients.
• L'exportation: on vérifie si l'entreprise adopte une stratégie de
globalisation pour répondre aux attentes et goûts des consommateurs du
monde entier (les goûts sont devenus universels, uniformes) ou uniquement
64
une stratégie de segmentation tournée vers le marché local ou vers un petit
groupe de clients.
• La production: à ce niveau, les analyses porteront sur la maîtrise des
coûts de production, l'amélioration de la qualité des produits et leur
adaptation aux choix des consommateurs.
5 – 3 – 2 . Les étapes de l'audit marketing-vente
L'audit marketing ( quel soit de gestion ou de marché) peut être(lxii) :
• Horizontal: c'est un contrôle a posteriori au niveau du système qui porte
sur l'évaluation globale de l'effort de marketing de l'entreprise.
• Ou vertical: c'est un contrôle a posteriori qui porte sur une activité bien
déterminée du marketing (activité de vente, force d'achat, service après-
vente, activité de production, d'exportation, communication).
Pour avoir des résultats objectifs, l'entreprise fait souvent appel à un
corps d'auditeurs extérieurs expérimentés qui maîtrisent bien la démarche
du marketing audit. Celle-ci se fait généralement en quatre phases:
5 – 3 – 2 – 1 . La phase de la préparation
Ainsi l'entreprise doit mettre à la disposition des auditeurs tous les
documents nécessaires pour l'accomplissement de leur mission: données sur
son environnement et ses activités, notes de services et règlements internes,
documents commerciaux, financiers et comptables, fiches techniques et
publicitaires, données sur la concurrence. Si on veut contrôler l'effort des
vendeurs, les auditeurs doivent disposer aussi de renseignements sur les
clients : bases de données clients, comptes clients, rapports remis par les
vendeurs (nombre de visites et de prospects, chiffre d'affaires).
Le personnel de l'entreprise doit, lui aussi, aider les contrôleurs en leur
facilitant la recherche d'informations. Enfin, les auditeurs doivent être, eux
mêmes, sensibilisés et préparés à cette opération: l'entreprise leur explique
les objectifs escomptés de l'audit, leur montre les moyens humains
disponibles et l'enveloppe budgétaire prévue.
5 – 3 – 2 – 2 . La phase de recherche d'informations
complémentaires

65
 Pour contrôler la force de vente, ainsi que toutes les autres actions du
marketing), la recherche documentaire est insuffisante. L'information peut
être collectée par d’autres moyens:
• Observer des produits sur des lieux et des points de vente, des vendeurs
en visite pour prospecter la clientèle, des réunions de vente;
• Interroger des clients, des fournisseurs, des distributeurs, des
administrateurs et même des vendeurs;
• Faire une enquête avec des questionnaires détaillés.
5 – 3 – 2 – 3. La phase d'analyse et de diagnostic
L'information collectée est ainsi analysée, commentée et interprétée.
L'auditeur dégage les forces et les faiblesses, les opportunités, risques et
menaces de l'activité commerciale et de toute la fonction marketing de
l'entreprise. Dans le cas du contrôle des vendeurs, il énumère les raisons de
leurs mauvais résultats. Enfin, le contrôleur formule des solutions, conseils
et recommandations pour surmonter la crise.
5 – 3 – 2 – 4. La rédaction du rapport de travail
Cette phase finale est la plus importante dans une démarche d'audit.
En effet, l'auditeur rédige un rapport récapitulatif qu'il doit soumettre à la
direction générale de l'entreprise. On y trouve:
• Un rappel sur les objectifs de l'audit;
• Un résumé concis et précis des commentaires et interprétations formulés;
• Une énumération des recommandations et solutions proposées et leur
justification;
• Tous les annexes sur la base desquels les solutions ont été trouvées.
L'objectif de cet audit marketing est de chercher les défaillances de la
stratégie marketing de l'entreprise pour y remédier le plus vite possible.
5 – 3 – 3 . L'audit marketing appliqué à la force de vente
Le contrôle de l'équipe de vente a pour but de vérifier si elle a pu
réaliser les objectifs (chiffre d'affaires, image de marque de l'entreprise,
relations avec les clients) qu'on lui a fixés. Il s'agit ensuite d'établir un
tableau de bord de la force de vente qui mettra en relief les écarts.

66
 La méthode moderne de contrôle se base sur la technique des ratios qui
facilite la comparaison des performances. Ces ratios peuvent porter sur des
indicateurs qualitatifs ou quantitatifs.

5 – 3 – 3 – 1 . Contrôle qualitatif de la force de vente

On vérifie ici :
• Les relations du vendeur avec son entreprise: sa volonté d'apprendre le
métier, son degré de compréhension des objectifs et stratégie de l'entreprise,
ses relations avec l'administration et les autres vendeurs, sa ponctualité, sa
volonté de s'intégrer dans son équipe.
• Ses relations avec les clients: proposition de produits répondant à leurs
besoins, sa capacité de leur rendre service après-vente et de les suivre,
modes de livraison stimulants et modalités de paiement encourageantes,
enregistrement de leurs insatisfactions.
• Sa maîtrise du métier: on voit si le vendeur maîtrise bien les techniques
de vente, s'il connaît bien son environnement (produits, marché,
concurrence), s'il peut comprendre et répondre facilement aux protestations
et objections des clients.
• Ses qualités individuelles: habilité à argumenter, à obtenir des rendez-
vous, à conduire un acte de vente, à écouter attentivement son interlocuteur.
5 – 3 – 3 – 2 . Contrôle quantitatif des vendeurs
Les normes qualitatives sont complétées par une évaluation
quantitative. Les responsables commerciaux (directeur des ventes,
inspecteur des ventes, directeur commercial) fixent des standards de
rendement que les vendeurs sont tenus d'atteindre: quotas de vente, chiffre
d'affaires global et par produit, marges par types de clients et par produit à
atteindre, nombre de visites à faire et leur fréquence auprès des clients
actuels et /ou potentiels, taux de transformation des prospects en clients,
taux faible d'absentéisme et nombre important de jours de travail sur le
terrain de vente, nombre de commandes obtenues. Tels sont donc les
principaux éléments sur lesquels porte l'évaluation des hommes de vente.
Pour faciliter la comparaison de rendement entre les vendeurs et pour
détecter les différences, certains ratios sont calculés:
67
 Chiffre d'affaires réalisé , Chiffre d'affaires réalisé
nombre de clients . Nombre de visites effectuées

nombre de commandes obtenues ,

nombre de clients

Quantités vendues, Total d'heures (ce taux doit être

d'absence minimisé)
Nombre de clients
Potentiel d'heures

Nombre de visites , Nombre de Kilomètres parcourus

Nombre de commandes Nombre de visites
.
Ces deux derniers ratios mesurent la productivité des visites effectuées
par le vendeur, tandis que les quatre premiers ratios mesurent son effort
commercial.
Il faut noter que ces ratios doivent être interprétés avec prudence. En
effet, un vendeur sérieux, ponctuel et dynamique peut avoir des ratios
d'effort commercial faibles car tout dépend de la nature des produits et des
clients, du territoire de vente dans lequel il travaille, des objectifs de
l'entreprise et de son cycle de vie.
Une fois le contrôle de la force de vente et réalisé par les inspecteurs, les
chefs de vente ou les auditeurs, il doit avoir un but de formation et de
perfectionnement et non de sanction. Plutôt que de renvoyer un représentant
(pour qui le rendement est faible), il vaut mieux examiner avec lui ses ratios,
rechercher les raisons de ses "échecs puis l'aider à corriger et à redresser sa
situation.

68
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
La vente est l'activité de marketing la plus ancienne et la plus
importante. Elle est essentielle pour la survie et la compétitivité de toute
entreprise qui doit mettre en place un système performant pour gérer ses
ressources. C'est dans ce cadre que s’inscrit la politique de la force de vente.
Si les opérationnels (ou administrateurs) gèrent le quotidien et restent au
sein de l'organisation, les vendeurs représentent son image et écoulent ses
produits. Ils peuvent même participer à l’élaboration de la stratégie de la
firme par le biais de leurs propositions, de leurs rapports d'activité et des
données qu'ils collectent auprès des clients. Tout cela explique le niveau du
budget qu'on octroie souvent à la force de vente. Ses modes de gestion
constituent un système à divers "piliers" qui vont ensemble. En effet,
l'entreprise calcule un taux de "turn-over"(1) pour tester et mesurer le degré
de mobilité des vendeurs. Un taux élevé signifie que la politique commerciale
et surtout la politique de la force de vente (animation, rémunération ....) n'est
pas stimulante. Il faut donc en chercher les causes. En outre, si après le
contrôle de l'effort de vente de grands gaps apparaissent entre les prévisions
d'objectifs et leur réalisation, l'entreprise adoptera des actions correctives
immédiates, sinon elle doit revoir toute sa stratégie de la force de vente :
revenir sur la fixation d'objectifs, sur le recrutement, vérifier si la méthode de
formation est efficace, remodeler le plan de rémunération et d'animation.
Tous ces points sont liés et forment une boucle et un système itératif : si un
pilier chute, les autres s'écroulent automatiquement.

4
- Le taux de "turn-over" est égal au ratio suivant:
départs volontaires + départs involontaires des vendeurs de l'entreprise
effectif total de l'équipe de vente
voir à cet égard, P. Baux, Mercatique…, op. cité.

69
Les références :

ii
- M.MARCHESNAY, Management ……., op. Cité,
iii - Voir infra, paragraphe 1.point (1 – 1 – 4)
iv
- M.BENOUN, Marketing savoirs et savoir-faire, 2e édition, Economica, Paris, 1991 ,p.381.
v
- Préface à l'ouvrage de D. Xardel, les vendeurs, Dalloz, 1983, p.1
vi - J.LENDREVIE, D.LINDON, Mercator…
…… op.cit.
vii - D.HOUGHTON, Marketing costs: What ratio sales ?, Printer's Ink, Février, 1957.
viii - Etude FITOUSSI conseil, 1982 in stratégies n° 354, Janvier 1983.
ix - Voir infra, chapitre 2 ,les nouvelles techniques de vente.
x - Voir supra, no
tre introduction générale.
xi - R.-DE.MARICOURT et A.OLLIVIER, Pratique du marketing en Afrique, EDICEF, Paris,
1990.
xii
- R.B.MILLER , S.E.HEIMAN et TED. TULEJA, Stratégie de la vente, op.cit.
xiii
- Voir M.BENOUN , Marketing savoirs et savoir-faire…, op.cit.
xiv
- J.LENDREVIE, D.LINDON, Mercator…, op. Cit.
xv
- Regis MCKENNA, "Le client a pris le pouvoir", revue Harvard l'Expansion n° 62, 1991.
xvi
- Voir infra, les nouvelles techniques de vente (chapitre II), section 3, paragraphe 3.
xvii
- P.BAUX, Mercatique, gestion commerciale, les Editions de l'Organisation, Paris, 1979.
xviii
- J-J. LAMBIN, le marketing stratégique, fondements, méthodes et applications, 2e édition,
McGRAW-HILL, 1991.
xix
- D.GREEN, « Quand une petite entreprise perd un grand client », Harvard l’expansion n° 56,
Printemps 1990.
xx
- Le positionnement est l’image de marque de l’entreprise, c’est-à-dire la place qu’elle occupe dans
l’esprit de ses consommateurs et ce comparativement à ceux d’autres entreprises concurrentes.
xxi
- C’est la méthode japonaise qui consiste à faire d’une grande idée ou remarque du client un grand
produit.
xxii
- Voir à cette fin, I.ANSOFF, Stratégie du développement de l’entreprise…, op.cit.
xxiii - Voir infra, point 2-2, Affectation de la force de vente.
xxiv - P.BAUX, Mercatique
…, op. Cit.
1 - D.F.ABELL et J.S.HAMMOND ,Strategic Market planning, Englewood, cliffs, 1979.
xxvi - W.TALLEY, « How to design sales territoiries », Journal of Marketing Research, janvier, 1961.
xxvii
- H.LUCAS, C.D. WEINBERG et K.W.CLOWES, « sales response as a function of territorial
potential and sales représentative workload » , Journal of Marketing Research, 1975.
xxviii
- Y.FOURNIS, Le réseau de vente, 1ère édition, Bordas, Paris, 1987.
xxix
- J.-J.LAMBIN, Le marketing stratégique…, op. cité.
xxx
- D.MAYER and H.M.GREENBERG , "What makes a good salesman", HBR July-August, Number
64411, 1964.
xxxi - J.LENDREVIE et D.LINDON, Mercator , op. Cité, p.286.
…
xxxii - Idem.
xxxiii
- F.MANTIONE et R.MOULINIER, le recrutement des commerciaux, une technique de ménagement,
les éditions de l'organisation, Paris, 1992.
xxxiv - Le merchandiser est le vendeur qui fait l'animation des lieux de vente, voir infa, chapitre II, les techniques de vente, (point 3 – 3)
xxxv
- Y.CHIROUZE, Le marketing: le choix des moyens de l'action commerciale, chotard,4e édition,
Paris, 1991.
xxxvi
- Y.CHIROUZE, Le marketing : le choix des moyens …, op. Cité, p.94.
xxxvii
- F.MANTIONE et R.MOULINIER , Le recrutement des commerciaux…, op. Cité.
xxxviii
- Cette technique est utilisée dans 93% des cas pour recruter un vendeur. Voir à ce propos,
F. MANTIONE et R. MOULINIER, le recrutement des commerciaux…, op. Cité.
xxxix
- Y.CHIROUZE, Le marketing…, op. Cité.
xl
- Voir infra, Les techniques de négociation commerciale, chapitre II , point 1-3-2.
xli
- P.COFFRE, Action et gestion ………., op.cit.
xlii
- Ibid.
xliii
- P.COFFRE, Action et gestion commerciales….. op. Cité.
xliv
- G.TOCQUER et M.ZINS, Marketing du tourisme ,Gaëtan Morin, CANADA, 1987.
xlv
- G.SERRAF, Dictionnaire méthodologique du marketing, les éditions de l'Organisation, 1985.
xlvi
- P.-L.DUBOIS et A.JOLIBERT, Le marketing: fondements et pratique…, op. cité.
xlvii
- G.CAZAUX, Stratégie commerciale de l'agence bancaire, éditions Banque, Paris, 1987.
xlviii
- M. MAQUET et A.PERRAULT, Gérer la rémunération des commerciaux: Statuts, modes de
rémunération, édition Lamy / les Echos, Paris, 1992.
xlix
- R.GUAY et Y.LACHANCE, Gestion de la force de vente, gaëtan morin, CANADA, 1993.
l
- Y. FOURNIS, le réseau de vente…, op. Cité, P. 189
li
- J.LENDREVIE et D.LINDON, Mercator…, op. cité.
70
lii - L.TROADEC, Manuel de promotion des ventes, Editions d'Organisation, 1975.
liii
- Y.CASTAGNOL, Principes et pratique de la promotion des ventes, Edition DELMAS, 1992.
liv
- Voir supra, section 5 .
lv
- On dit audit marketing-vente car la vente est une variable importante dans la stratégie marketing
de l'entreprise. Il a la même signification que l'audit marketing ou le marketing audit.
lvi
- B.CAMUS, Audit marketing, Editions d'Organisation, Paris, 1998.
lvii
- R.-DE. MARICOURT et A.OLLIVIER, Pratique du marketing en Afrique, op. Cité.
lviii
- J.-M.PERETTI et J.-L.VACHETTE, Audit social, les éd. d'organisation, 1985
lix
- P.COFFRE, L'audit marketing-vente, Dunod, Paris, 1988, p.7.
lx
- Voir infra, point 5-3-3.
lxi
- Le prix psychologique est celui que le client est prêt à payer pour un bien ou service. IL se situe
généralement dans une zone ou fourchette d'acceptabilité.
lxii
- P.KOTLER, P.-L.DUBOIS, Marketing … op. cit.

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Techniques de négociation
Négocier de façon adéquate et avec succès selon le concept
d´Harvard

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Techniques de négociation
Négocier de façon adéquate et avec succès selon le concept
d´Harvard

La négociation – Partie intégrale de notre vie

« La négociation est, en dehors du sexe, l´engagement le plus fréquent et le plus problématique entre deux personnes et une
relation demeure entre deux activités », releva autrefois, d´un air suffisant, le célèbre économiste américain John Kenneth
Galbraith.

En effet, nous nous retrouvons tous les jours dans des situations de négociation les plus diverses – sur le plan personnel tout
comme professionnel. Qu´il s´agisse de discuter à la maison pour savoir où passer les prochaines vacances familiales ou qu´il
s´agisse de négocier avec les représentants des caisses et avec les institutions le nouveau budget pour votre clinique ou un
service spécialisé. Que vous soyez responsable des achats hospitaliers, que vous vous efforciez d´obtenir une promotion auprès
de votre chef, que vous souhaitiez échanger votre service du week-end avec votre collègue ou que vous désiriez inciter votre
patient à entreprendre quelque chose contre son excès de poids – votre habileté à négocier est demandée à tous moments,
en tous lieux.

Votre satisfaction de vie et votre succès professionnel dépendent, pour une bonne part, de la manière dont vous réussissez à
imposer vos propres intérêts sans perdre de vue ceux de votre partenaire de négociation – au sens d´équilibre correct des inté-
rêts. Cela vaut donc la peine d´entamer, à l´avenir, des négociations de façon plus consciente et plus orientée vers l’objectivité
que jusqu´alors et de gagner parallèlement une meilleure compréhension des positions de son vis-à-vis.

Les pages suivantes vous garantiront de donner un bref aperçu du guide de l´art de négocier : Le concept d´Harvard de la
négociation objective. Ce concept est appelé « Concept d´Harvard » pour avoir été développé par une équipe de chercheurs
de l´université d´Harvard il y a environ 25 ans. Depuis, il a continuellement prouvé son efficacité, également dans des grands
conflits. Un des pères du projet, Pr Roger Fischer, fut couronné de succès, entre autres comme négociateur de paix au Salvador
et, en tant que conseiller, il a accompagné la fin du régime de l´apartheid et le transfert pacifique du pouvoir en Afrique du
Sud.

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Techniques de négociation
Négocier de façon adéquate et avec succès selon le concept
d´Harvard

La troisième voie :
Etre ferme dans l´affaire mais souple avec le partenaire de négociation
Les individus se trouvent dans un dilemme. Ils ne connaissent en général que deux types de négociations : la négociation
dure et la négociation douce. Celui qui applique la négociation douce veut éviter les conflits personnels, il fera donc plutôt
des concessions pour parvenir ainsi à un accord pacifique. Mais cela se termine fréquemment sur le sentiment d´amertume
d´avoir été exploité. En revanche, le négociateur dur considère chaque situation comme un combat des volontés, dans lequel la
partie adoptant la position la plus extrême et résistant le plus longtemps présente les meilleurs atouts. Il veut gagner. Toutefois,
cela aboutit souvent à l´obtention d´une réponse aussi dure, ses moyens s´épuisent et les relations avec l´autre partie en sont
affectées.

Il existe une troisième voie de négociation que l´on ne peut qualifier de négociation dure ou douce, mais plutôt comme la
somme des deux : dure et douce. La méthode de la « négociation objective » consiste à trancher des questions qui suscitent des
controverses de préférence en fonction de leur signification et de leur contenu que dans un processus de marchandage. Pour
ce faire, il est impératif de rechercher, dans la mesure du possible, le profit mutuel et, là où les intérêts s´opposent, d´insister sur
le fait que le résultat repose sur des principes corrects et indépendants de la volonté mutuelle.

Quatre conditions sont indispensables pour cela. Elles constituent les principes fondamentaux de la négociation
fructueuse selon le concept d´Harvard :

1. Les personnes concernées doivent dissocier individus et problèmes.

2. Ce qui compte, ce sont les intérêts et non les positions.

3. Il faut développer pour soi-même et aussi communément avec les partenaires de négociation des alternatives qui procurent
des avantages aux deux parties.

4. Toutes les personnes concernées doivent se mettre d´accord sur des critères objectifs permettant de mesurer le résultat de
la négociation.

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Techniques de négociation
Négocier de façon adéquate et avec succès selon le concept
d´Harvard

1. Traiter les individus et les problèmes en les dissociant les uns des autres
Peu importe si vous êtes en négociations pour le budget ou si vous discutez avec un fournisseur des prix et de la quantité à livrer
ou avec vos médecins assistants des conditions de travail dans le service, vous n´avez pas à faire à des représentants abstraits
mais à des individus. Ces individus sont régis par des sentiments et des valeurs, ils défendent des points de vue opposés aux
vôtres et qui ne sont pas forcément prévisibles. D´ailleurs, il en va exactement de même pour vous.

Cet aspect humain, certes utile pour négocier, peut aussi déranger. Un rapport personnel étroit, la confiance et le respect peu-
vent nous faire céder plus rapidement. La colère, la peur et la frustration sont une entrave à un résultat constructif.

L´idéal, par conséquent, est d´éviter de mélanger les relations personnelles aux discussions sur le fond au cours des négociations.
Pour mettre ce principe en œuvre, il vous faut d´abord concevoir votre vis-à-vis comme individu. Dans ces conditions seulement,
vous pourrez empêcher que les conceptions différentes, les émotions ou les malentendus paralysent une solution de négocia-
tion positive et appropriée. Si les concepts sont imprécis, cherchez à les préciser. Si les émotions montent, trouvez une voie pour
réduire l´excitation. S´il y a des malentendus, améliorez la communication.

L´observation des douze règles suivantes vous aide à libérer les négociations des « conflits personnels » :

1. Mettez-vous dans la situation de l´autre personne. Essayez de comprendre sa façon de penser et son point de vue.

2. Discutez des idées des deux parties.

3. N´attribuez pas la responsabilité de vos propres problèmes à la partie adverse.

4. Faites participer la partie adverse au résultat: Veillez à ce qu´elle intervienne dans le processus de négociation.

5. Adaptez vos propositions au système de valeurs de l´autre partie. Donnez-lui la possibilité de « sauver la face ».

6. Articulez vos émotions et reconnaissez leur bien-fondé.

7. Autorisez la partie adverse à décompresser. Mais ne réagissez pas aux explosions émotionnelles.

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8. Utilisez des gestes symboliques tels que serrer la main, un petit présent, une excuse.

9. Ecoutez attentivement et donnez un retour d´informations sur ce qui vient d´être dit. 12/2006

10. Parlez de manière à ce que l´on vous comprenne aussi.

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11. Parlez de vous et non de la partie adverse.

12. Etablissez des relations actives. Apprenez à connaître l´autre partie.

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Négocier de façon adéquate et avec succès selon le concept
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2. Se concentrer sur les intérêts et non sur les positions

Pour obtenir un résultat sensé, vous devez regarder derrière l´énoncé du point de vue de votre vis-à-vis. Essayez de reconnaître
quels sont ses intérêts : Quels sont les vrais motifs de sa position ?

Exemple : Imaginez le cas malheureux d´un patient très gravement malade qui exige de votre part l´euthanasie active. Natu-
rellement, il vous est impossible de répondre à son vœu – ce qui représente un conflit apparemment insoluble. Mais si vous
reconnaissez que, derrière la position « Je veux mourir », il y a en fait un tout autre intérêt, à savoir « J´aimerais être délivré de
mes souffrances », vous pouvez parfaitement aider le patient en appliquant un traitement palliatif.

La voie la plus efficace pour jeter un oeil derrière la position et pour identifier les intérêts – également ses propres intérêts
– répond à la question : « Pourquoi ? ». Pourquoi mon patient âgé de 80 ans ne veut-il plus se soumettre à une opération
compliquée? Pourquoi est-ce que je souhaite qu´il le fasse ?

En général, vous parviendrez plus rapidement à un résultat de négociation et à une solution de conflits en parlant des intérêts.
Explicitez-vous alors vos intérêts ? Votre partenaire de négociation pourra seulement y répondre lorsqu´il connaîtra vos intérêts.
Reconnaissez simultanément les intérêts de la partie adverse comme une part du problème.

Important : Regardez en avant et non en arrière. La question du « pourquoi » a deux dimensions. L´une est tournée vers
le passé, recherche une cause ou la raison et considère notre comportement comme étant déterminé par des événements
antérieurs. L´autre a le regard tourné vers l´avenir, est en quête d´objectifs et considère notre comportement comme une con-
séquence de notre propre initiative. Les réponses au dernier « pourquoi », les intérêts tournés vers l´avenir et orientés objectif
sont les points qui méritent la négociation.

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3. Développer les possibilités de décision au bénéfice des deux parties

Trop souvent, pour les partenaires de négociation, c´est la même chose que pour les deux sœurs proverbiales qui se disputent à
propos d´une orange. Après avoir finalement convenu de couper le fruit en deux, l´une prit sa moitié, mangea la pulpe et jeta
la peau. L´autre, par contre, jeta le cœur du fruit et utilisa la peau parce qu´elle voulait faire un gâteau. En bref : Beaucoup trop
de négociations aboutissent – et encore – à un consensus qui aurait pu être plus positif.

La raison réside dans le fait que, dans une discussion, la majorité des individus pensent déjà connaître la bonne réponse et veu-
lent que leur vision des choses l´emporte. Pour les négociations contractuelles par exemple, tout le monde pense que son offre
est sensée et sera acceptée, éventuellement en y apportant une petite révision. Toutes les réponses valables semblent se trouver
ici sur une ligne droite entre vos positions et celles de votre partie adverse. Malheureusement, ce jugement hâtif contrarie fré-
quemment le processus créatif de solution engendrant un résultat parfois plus favorable pour les deux parties.

Celui qui veut développer des options créatives doit

1. séparer le processus de découverte d´options du jugement de ces dites options,
2. chercher à multiplier le nombre d´options plutôt qu´à rechercher l´une des solutions,
3. regarder pour voir les intérêts de toutes les parties,
4. développer des propositions qui facilitent la décision de l´autre partie.

Cela signifie qu´il s´agit d´abord de développer, de façon similaire au brainstorming, le plus grand nombre imaginable de
décisions, entièrement détachées des valeurs. On ne peut donc pas seulement couper l´orange en deux. Mais on peut aussi
l´éplucher, la presser, voire même la planter et en faire pousser un oranger entier. Vous trouverez finalement la meilleure solution
de négociation uniquement lorsque toutes les possibilités se trouvent réunies.

Un autre obstacle à la solution créative suppose que le « gâteau » est limité. Admettons que vous désirez recevoir une certaine
quantité de pansements d´un fournisseur. La marge de manœuvre pour les négociations de prix est sûrement limitée aux ven-
deurs. Mais si vous vous associez aux acheteurs d´autres cliniques et cabinets médicaux, vous pouvez réceptionner communé-
ment une quantité beaucoup plus importante et, donc, négocier un prix bien plus avantageux pour tous. Même le vendeur en
bénéficie, en effet il a réalisé un chiffre d´affaires bien supérieur et acquis de nouveaux clients.

Etant donné que, lors des négociations, votre succès dépend de la prise de décision de la partie adverse, allant dans votre sens,

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vous devez tout faire pour faciliter ces décisions. Essayez de confronter votre partenaire de négociations à un choix si possible
pour vous exempt de douleurs. Ou bien recherchez un « antécédent » ou une décision qu´a prise la partie adverse dans une
situation similaire et fondez votre proposition dessus pour parvenir à un accord.
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Négocier de façon adéquate et avec succès selon le concept
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4. Appliquer des critères objectifs

Supposons que le Directeur de votre établissement hospitalier veuille réduire le budget de 10% de votre service spécialisé.
Naturellement, vous objectez que cette mesure met en danger la qualité des soins médicaux de votre service et de l´ensemble
de l´hôpital. Une décision purement régie par la volonté peut revenir chère dans ce cas. Si votre Directeur s´impose, les patients
auront peut-être effectivement à en souffrir. Si vous vous imposez, vous avez peut-être laissé passer la chance de travailler de
façon plus efficiente dans votre service et de réaliser les économies de coûts requises.

En revanche, une négociation objective peut permettre de parvenir à un accord raisonnable à l´amiable et de façon efficace.
La condition fondamentale est de se mettre d´accord sur des critères objectifs. Il peut s´agir par exemple d´une entente avec les
services spécialisés similaires d´autres établissements ou bien l´expertise d´un contrôleur médical indépendant.

Lorsque vous aurez identifié les critères objectifs et les procédures, il ne vous restera, pour ainsi dire, plus qu´à
suivre les trois principes cités ci-dessous dans la négociation :
1. Transformez chaque différend en une recherche commune de critères objectifs.
2. Argumentez raisonnablement – et soyez vous-même ouvert aux arguments qui reposent sur des critères compréhensifs et
qui traduisent la manière dont il faut les mettre en œuvre.
3. Ne cédez jamais à une pression quelconque, soumettez-vous uniquement à des principes (pertinents).

Bibliographie
1) Roger Fisher, William Ury:
Comment réussir une négociation ?; Seuil 2003, ISBN 2020205122

►2) Maurice A. Bercoff:

L‘art de négocier – L‘approche Harvard en 10 questions; Editions d‘Organisation 2004; ISBN 2708131281

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 VENTES ET NEGOCIATION

LA TECHNIQUE DU QUESTIONNEM ENT

1
2
3
LES TECHNIQUES DE TRAI TEMENT DES OBJECTIONS

Qu’est-ce qu’une objection ?

Nous pourrions définir l’objection comme une attitude de non acceptation.

Difficultés:

 la surenchère, le client est intéressé mais veut réaliser une affaire… il va peut-
être falloir (moyennant une contrepartie) lâcher du lest… ;
 le doute, le client est intéressé, mais il hésite, en ressent une crainte… il va
falloir le rassurer ;
 l’esquive, le client se dérobe, il fuit la sollicitation… il va falloir ajuster son
argumentation ;
 l’indifférence, rien de pire ! Il y a sans doute un déficit dans la découverte de
ses motivations ;
 le refus, c’est l’expression même du désaccord ou de l’opposition… il y a cette
fois déficit d’argumentation (ou de ciblage !).

Exemple d’objections
Phase Exemples d’objections

Mise en situation Je n’ai que 10 minutes à vous accorder !

Cela fait 2 ans que je n’ai pas été visité, vous existez toujours ?
Identification Vous avez encore combien de questions ?
Ce n’est pas du tout ce que je vous ai dit !
Proposition Votre offre est surdimensionnée !
Cela me paraît très compliqué !
Argumentation Cela reste à prouver !
Ce n’est pas du tout ce que m’a dit votre client Dupont !
Valorisation Vous n’êtes pas placé !
Vous dépassez mon budget !
Conclusion Avant de me décider, je veux d’abord recevoir vos concurrents… !

Consolidation Je ne serai vraiment rassuré sur votre respect des délais que lorsque la
marchandise sera effectivement rentrée !
Si je comprends bien, maintenant que vous avez votre commande, je
dois me débrouiller !

4
5
6
Les sept phases du processus de traitement des objections

Valoriser
Pourquoi ?
Pour calmer le jeu.
L’acheteur est en position d’écoute.
Comment ?
Mettre en valeur le client.
• « Je vous comprends. »
• « Je me mets à votre place. »
• « Je comprends votre point de vue. »
Si on ne le fait pas ?
• L’interlocuteur est en position de défense ou d’agression.

7
Questionner
Pourquoi ?
• Parce que questionner est la seule solution pour comprendre les véritables raisons qui se cachent. (Ex :
vous êtes trop cher, je souhaite comparer avec la concurrence)
• Le questionnement montre à votre interlocuteur que vous êtes attentif à ses problèmes.
Comment ?
Questionner le plus large possible en utilisant des questions ouvertes qui donnent le maximum de
chances d’apprendre le problème dans sa globalité.
« Qu’est-ce que vous entendez par de meilleures garanties ? »
« Une garantie sur site serait donc un plus pour vous»
Si on ne le fait pas ?
• On risque d’imposer son point de vue, (« Moi le professionnel je sais »)

Reformuler
Pourquoi ?
• Pour vérifier qu’on a bien compris.
• Montrer au client l’intérêt
• Clarifier et synthétiser les faits
Comment ?
Dans l’objection le client dit : « Ça ne va pas ! »
Il faut donc l’amener à positiver
• « Donc en fait, ce que vous souhaiteriez… »
• « Donc si je vous ai bien compris… »
Si on ne le fait pas ?
• Risque de mauvaise compréhension
• Risque de marquer un début de conflit.

Isoler
Pourquoi ?
• Pour être sûr qu’il n’y a pas d’autres objections cachées.
• Éviter la mauvaise foi du client
• Pour montrer à mon interlocuteur notre volonté d’aller au fond du sujet
• Prendre la main sur la négociation et en garder le contrôle.

8
Comment ?
• « Y a-t-il d’autres points qui restent à aborder ? »
• « Hormis ce point y a-t-il d’autres éléments qui vous gênent ? »
• « C’est le seul point qui reste en suspens ? »
Si le client évoque un deuxième point, il faudra procéder comme pour le 1er et isoler les deux points :
« Pour nous résumer, seuls deux points restent à débattre maintenant… »
Si on ne le fait pas ?
Je prends le risque que le client s’échappe à la fin avec un faux prétexte.

Induire
Pourquoi ?
• Obtenir un « oui » conditionnel
• Propulser le client vers la solution idéale.
Comment ?
• « Donc en fait, si nous étions en mesure de vous proposer une solution qui vous permette… cela vous
satisferait ?
• « Donc en fait, vous seriez d’accord pour une solution qui vous permette…c’est bien cela ? »
• « Vous souhaitez pour vous engager avoir des garanties… c’est bien cela ? »
• « Pour vous décider il vous faut donc impérativement… c’est bien cela ? »
Si on ne le fait pas ?
Le client peut nous échapper à la fin :
« Très bien, j’ai noté que vous m’accordiez une remise de 20 %… Je vais réfléchir et vous
recontacterai… »

Argumenter
Pourquoi ?
Parce que le client a besoin de savoir précisément qu’elle solution vous offrez.
Il attend que vous lui apportiez des preuves.
Comment ?
Tout comme la présentation de votre offre, elle doit se faire sous forme de CAP.
• C pour caractéristique : « Je vous propose de vous prêter un matériel pendant 15 jours. »
• A pour avantage : « Ce qui vous permettra de pouvoir le tester. »
• P pour preuve : « C’est un avantage très apprécié de nos clients qui permet de garantir à 100 % leur
choix. »
Si on ne le fait pas ?

9
Sans preuve, on se donne peu de chances de conclure la vente !

Conclure
Pourquoi ?
Parce que le client doit définitivement oublier l’objection
Comment ?
Selon le stade de la négociation auquel intervient l’objection il y a deux conclusions différentes :
• Conclure sur la fin de l’objection
Une objection peut intervenir tôt dans la négociation. Il convient donc de vous assurer que le doute est
levé et continuer le cycle normal de votre négociation : « Nous avons donc vu comment notre système
bien que plus léger vous permet une isolation renforcée. En ce qui concerne l’épaisseur de vos
matériaux actuels, quelles sont les normes ? »
• Conclusion de fin de négociation
L’objection intervient à la fin de la négociation (prix, règlement, délais, etc.).Vous pouvez donc
conclure votre négociation (voir techniques de conclusion
Si on ne le fait pas ?
Sans conclusion, le client peut oublier votre réponse et garder le souvenir de son objection.

10