EdC MINIER Agrium

Camille Matte Automne 2013
Guillaume Vergne
Étude de cas
IND 8953b
Sommaire
Sommaire....................................................................................................................................................1
I. Étude préliminaire...............................................................................................................................2
II. Résumé exécutif..................................................................................................................................2
III. Introduction......................................................................................................................................2
A. Chiffres clés....................................................................................................................................2
B. Historique d’Agrium......................................................................................................................3
1. Cominco et Sherritt Gordon..........................................................................................................3
2. L’indépendance et la mutation......................................................................................................3
3. L’expansion internationale...........................................................................................................3
C. Service et Produits.........................................................................................................................4
1. Marché de gros.............................................................................................................................4
2. Vente de détail..............................................................................................................................6
3. Technologies................................................................................................................................6
IV. Structure de marché.........................................................................................................................7
A. Marché pertinent...........................................................................................................................7
B. Concurrents et structure de marché.............................................................................................9
1. Marché des ressources naturelles agricoles (RNA).......................................................................9
2. Marché des produits agricoles....................................................................................................10
3. Marché de la chimie et biotechnologie.......................................................................................10
4. Marché de la vente de détail pour l’agriculture...........................................................................10
V. Stratégies et dynamique de marché................................................................................................11
A. Différentiation de produits..........................................................................................................11
B. Innovation.....................................................................................................................................11
C. Barrière à l’entrée........................................................................................................................11
D. Contrôle des coûts........................................................................................................................12
E. Intégration....................................................................................................................................12
VI. Contexte...........................................................................................................................................13
A. Situation économique...................................................................................................................13
B. Situation climatique.....................................................................................................................14
C. Situation environnementale.........................................................................................................14
D. Situation politique........................................................................................................................14
E. Responsabilité sociale...................................................................................................................15
VII. Analyse financière.........................................................................................................................16
A. Ratios financiers...........................................................................................................................16
B. Bêta................................................................................................................................................16
C. Dividendes et taux de rendement................................................................................................17
D. Valeur de l’entreprise selon Damodaran....................................................................................17
E. Analyse du cours de l’action........................................................................................................19
F. Étude économétrique....................................................................................................................19
G. Recommandations des analystes.................................................................................................20
VIII. Conclusion....................................................................................................................................21
Bibliographie............................................................................................................................................22
IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 1

I. Étude préliminaire
Le choix d’Agrium a été effectué en respectant les critères du comité PolyFinances :
 Éthique : aucun élément à notre connaissance ne laisse penser à un manquement d’éthique d’Agrium;
 Risque d’investissement faible : l’intégration et la diversification d’Agrium impliquent moins de
risque vis-à-vis de la volatilité du prix des matières premières que les autres entreprises du secteur;
Avant de démarrer l’étude, nous nous sommes posé les questions habituelles (marché pertinent, parts de
marché, dynamique, contexte, actionnariat, …) que nous détaillerons dans la suite du rapport.
II. Résumé exécutif

Agrium est la seule compagnie cotée en bourse qui est présente dans l’ensemble de la chaine de valeur
agricole. Agrium fournit des produits et des services tout au long du processus agricole à travers ses
divisions implantées dans cinq continents. Agrium est sur le marché des produits agricoles. Ces produits
sont indispensables pour assurer les besoins croissants de la planète en aliments.
III. Introduction
A. Chiffres clés
#1 mondial 16.7 G$
vente de détail1 CA
1220 points de (2012)3
vente
14,500
employés
5
continents3
#3 mondial Membre de
production CANPOTEX, #1
de nitrogène2 exportateur
5 Mt mondial de
potasse1
Figure 1 : chiffres clés

1
: (Agrium, 2012b; Rampton, 2007)
2
: (Agrium, 2013c)
3
: (Agrium, 2012a)

B. Historique d’Agrium
Le groupe Agrium est le résultat d’une succession de fusions et d’acquisitions. Deux groupes canadiens
ont principalement contribué à poser les bases d’Agrium. Il s’agit des groupes Cominco et Sherritt
Gordon. Cependant, c’est lorsqu’Agrium va acquérir son indépendance qu’elle va se restructurer
totalement pour accélérer sa croissance et conquérir de nouveaux marchés à l’international.
1. Cominco et Sherritt Gordon

L’origine d’Agrium remonte à la création en 1931 d’une usine de fertilisants par Cominco Ltd. alors
propriété du Canadian Pacific Railway Co Inc. (Funding Universe, 2001). Sherritt Gordon entre dans le
marché des fertilisants en 1954 et crée Sherritt Gordon Fertilizers (Sherritt, 2012).
2. L’indépendance et la mutation
En 1993, Cominco Fertilizers est introduit à la bourse de Toronto comme une nouvelle compagnie. La
scission avec le groupe Cominco (devenu Teck Ressources) permet à l’ex-division des fertilisants
d’entreprendre une mutation :
 En 1994, Agrium lance sa division de vente de détail avec l’achat de Crop Production Service
(CPS);
 En 1995, Cominco Fertilizers devient Agrium Inc. et lance ses opérations de vente de détail en
Argentine sous le nom Agroservicios Pampeanos (ASP).
L’année 1996 marque deux changements majeurs :

 Agrium fait son entrée en bourse au New York Stock Exchange ;
 Agrium fusionne avec Viridian (Sherrit Gordon Fertilizers) ce qui augmente substantiellement sa
taille. En effet, Viridian générait 527 M$ de chiffre d’affaires en 1995. Un an après la fusion, les
revenus d’Agrium se chiffraient à 1.67 G$ (Covell, 2012).
3. L’expansion internationale
La fin des années 90 et le début des années 2000 vont marquer une période de forte croissance d’Agrium.
La société va acquérir de nombreuses entreprises de fabrication et de distribution de fertilisants et de
produits pour l’agriculture. Nous allons exposer uniquement les faits les plus marquants :
 En 2000, Agrium s’étend en Argentine en faisant l’acquisition de 50% de Profertil
 En 2006, Agrium acquiert Royster Clark (1 G$ de chiffre d’affaires en 2004), Nu-Gro et Pursell
Technologies
 En 2007, Agrium acquiert auprès de Archer Daniels Midland 32 centres de vente au Kansas et en
Oklahoma et rachète UAP Holding
L’achat de UAP Holding en 2007 pour 2.65 G$ et l’acquisition un an auparavant de Royster Clark marque
un tournant majeur pour Agrium. La société vient en effet d’acheter ses deux principaux concurrents dans
le marché du détail. Elle devient ainsi le premier acteur en Amérique du Nord avec 15% de part de marché
(Rampton, 2007).
En 2008, Agrium fait l’acquisition de 70% de Common Market Fertilizers SA, l’une des plus importantes
sociétés de distribution de fertilisants en Europe de l’Ouest et acquiert 26% de MISR Oil Processing
Company en Égypte.
En 2012, Agrium acquiert AWB, leader australien des fertilisants et bénéfice d’un nouveau réseau de
distribution de 350 magasins en Australie et débourse 1.8 G$ pour les activités de détail des produits
agricoles de Viterra au Canada (Le Devoir, 2012).

C. Service et Produits
Agrium est organisé en trois unités d’affaires : marché de gros, vente de détail et technologies de pointe
(Agrium, 2013b).
Chiffre d'affaires par division Profits bruts par division 2012

100%
3%
75%
Marché de gros
42% Vente de détail
50%
Technologies
55%
25%
Technologies Vente de détailMarché de gros

0%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figure 2 : Chiffre d'affaires et profits bruts par division (2012)
Si le cœur historique d’activité d’Agrium est le marché de gros, la vente de détail prend depuis quelques
années de plus en plus d’importance dans les résultats du groupe. En terme de profits bruts cependant, la
division « marché de gros » est è l’origine de 42% des bénéfices bruts d’Agrium.
La division technologies a été créée en 2006. Elle contribue de manière stable au fil du temps à hauteur de
3% dans les résultats et le profit brut du groupe.
1. Marché de gros
La division « marché de gros » (Wholesale) produit, vend et distribue des fertilisants à travers le monde.
Cette unité d’affaires est responsable de l’extraction de deux minéraux : la potasse et le phosphate et de la
production de nitrogène. Ces ressources sont ensuite transformées en nutriments pour l’agriculture ou
vendus bruts pour les besoins de l’industrie. En effet, la potasse peut être utilisée dans le recyclage de
l’aluminium et le phosphate sert de retardant pour les feux de forêt (Futura-Sciences, 2006).
Les produits de la division ont des applications différentes :

 Le phosphate stimule le développement des racines et la floraison. Il permet le développement
précoce des cultures ;
 La potasse régule le processus de croissance : elle active les enzymes impliquées dans la
croissance des plantes et protège les cultures de la sècheresse et des maladies ;
 Le nitrogène sert de substance nutritive.
À travers la division « marché de gros », Agrium sécurise l’approvisionnement en nutriments de

l’ensemble des activités de l’entreprise à un cout faible.

Profits bruts 2011 Profits bruts 2012
4% 3% Nitrogène 5% 2% Nitrogène
11%
18% Potasse Potasse
Phosphate Phosphate
49%
18%
Autre Autre
64%
26% Produits Produits

achetés pour achetés pour
revente revente
Figure 3 : profits bruts de la division "marché de gros" 2011 et 2012
La contribution de la potasse, du phosphate et du nitrogène dans les bénéfices bruts varie d’une année à
l’autre en fonction de la demande mondiale qui modifie les prix de vente. De manière générale, le
nitrogène est la première source de profit de la division, suivi de la potasse et du phosphate.
Profit bruts 2012 - Marché de gros
14%
Etats-Unis
Canada
14%
45% Industriel
International
27%
Figure 4 : Répartition des profits bruts de la division "marché de gros" en 2012
Le premier marché d’Agrium pour les produits de la division « Marché de gros » sont les États-Unis, suivi
du Canada puis à égalité le marché international et industriel.
Agrium fait partie de la société de commercialisation commune Canpotex qui assure la vente de la potasse
pour Potash Coporation, Mosaic et Agrium sur les marchés internationaux (hors Canada et États-Unis,
principalement la Chine, le Brésil et l’Inde) (Agrium Wholesale, 2013).
Agrium possède une capacité de production annuelle de 9,3 millions de tonnes. En raison de la
saisonnalité de la demande en produits agricoles, la division « marché de gros » possède également un
ensemble d’entrepôts capables de stocker 2,5 millions de tonnes pour répondre aux pics saisonniers en
automne et au printemps (Agrium Wholesale, 2013).

2. Vente de détail
La division de « vente de détail » d’Agrium s’appuie sur le plus grand réseau de points de vente de
produits agricoles au monde pour diffuser les produits d’Agrium. La division vend sous des marques
appartenant à Agrium une grande diversité de produits (Agrium, 2012a) :
 Les nutriments qui permettent aux cultures de se développer. Ils sont issus du nitrogène, de la
potasse et du phosphate de la division « marché de gros » d’Agrium ;
 Les produits de protection regroupent les herbicides, fongicides et insecticides. Ils sont élaborés
et vendus par Agrium à partir de produits de grandes compagnies de chimie et de biotechnologies.
Les produits sont vendus sous la marque Loveland ;
 Les semences sont sélectionnées, mélangées et vendues par Agrium pour les besoins des
producteurs locaux. Agrium se fournit auprès des grands semenciers mondiaux. Les semences
sont vendues sous la marque Dyna-Gro ;
 Les marchandises représentent principalement des équipements pour les agriculteurs ;
 Les services délivrés par Agrium incluent la location de matériel, la sous-traitance de certaines
tâches comme l’épandage de produits chimiques, la mise à disposition d’experts pour aider les
agriculteurs à optimiser leurs rendements et minimiser les risques de pertes et la mise en place de
systèmes informatiques pour aider les producteurs.
Profits brut 2012 Ventes 2012 - Vente de détail
16% Nutriments
22%
Produit de
4% 33% protection
Domestique
Semences
10% International
Marchandises
Services et
autres
78%
37%
Figure 5 : profits bruts et ventes de la division "vente de détail" en 2012
Le marché domestique (États-Unis et Canada) représente 78% des ventes de la division. En dehors,
Agrium est le premier distributeur en Australie depuis le rachat de Landmark (voir historique) et possède
également des points de vente en Argentine, au Brésil, au Chili et en Uruguay (Agrium, 2013b).
3. Technologies
La division « technologies » a été créée en 2006 par Agrium. Elle est chargée de développer des produits
meilleurs pour l’environnement. La division propose deux types de produits :
 Technologies agricoles : produits d'azote à libération contrôlée et micronutriments ;
 Technologies pour le gazon et ornements : engrais à libération lente et contrôlée, oligo-éléments
et produits phytopharmaceutiques revêtus de polymère.
Les clients de cette division sont principalement les golfs, les entreprises d’entretien de pelouse, les
pépinières et les opérateurs anti parasites (Agrium Advanced Technologies, 2013).

IV. Structure de marché
A. Marché pertinent
Agrium possède de nombreuses activités, nous allons donc déterminer le marché pertinent pour l’analyse
de la concurrence et de la structure de marché.
Répartition du profit brut par activité 2012
Nitrogène
3% Produits de protection
4%
27% Nutriments
5%
Services et autres
8% Potasse
Semences
Phosphate
9%
Technologies
21% Autre
18% Marchandises
Produits pour revente
Figure 6 : Répartition du profit brut par activité en 2012
La figure 6 montre que trois activités du groupe sont à l’origine de 66% des bénéfices bruts. Il s’agit de la
production de Nitrogène et de la vente au détail de nutriments et de produits de protection. Étant donné
que la fabrication de nutriments nécessite de la potasse et du phosphate en provenance de la division
« marché de gros », nous allons les inclure dans le marché pertinent.
Répartition du profit brut par activité 2012
Nitrogène
21%
27%
Produits de
protection
5% Nutriments
8% Potasse
Phosphate
21%
19% Autre
Figure 7 : Marché pertinent - % de profits bruts en 2012
Au final, nous considérons que le marché pertinent d’Agrium est :

 La production de nitrogène, de potasse et de phosphate ;
 La vente au détail de nutriments et de produits de protection

Répartition géographique du chiffre Répartition géographique du chiffre
d'affaires 2012 d'affaires 2012
États-Unis
5%4% 23%
Canada États-Unis
12% Australie et Asie Canada
Europe Autre
Amérique du
13% sud 13%
65% 65%
Figure 8 : Marché pertinent - Répartition géographique des profits bruts
Concernant la dimension géographique, 78% des ventes ont lieu en Amérique du Nord, c’est donc le
marché pertinent d’Agrium.
La cartographie ci-dessous montre que le marché pertinent d’Agrium est l’un de ceux où la valeur ajoutée
agricole par agriculteur est la plus importante (World Bank, 2013). Il s’agit d’une donnée particulièrement
intéressante, car elle mesure la productivité agricole. Les régions les plus productives sont celles qui sont
les plus enclines à utiliser les produits vendus par Agrium.
Figure 9 : Valeur ajoutée agricole par pays (2009-2013) - Banque Mondiale

B. Concurrents et structure de marché
Agrium est une société plus intégrée que les autres firmes du secteur de matières agricoles. Par
conséquent, elle ne possède pas de concurrent présent sur l’ensemble de son marché pertinent. Au
contraire, Agrium est en concurrence avec des entreprises de secteurs différents. Nous avons distingué
trois profils d’entreprises :
 profil « ressources naturelles agricoles » : le marché pertinent de ces firmes est l’extraction de
potasse et de phosphate ainsi que la production de nitrogène ;
 profil « agriculture » : le marché pertinent de ces firmes est la production de nutriments pour
l’agriculture ;
 profil « chimie et biotechnologie » : le marché pertinent de ces firmes est l’élaboration de
biocides (insecticides, herbicides et fongicides).
Tous les marchés que nous allons détailler ont une structure oligopolistique. De plus, le prix des
ressources agricoles étant fixé par le marché, la stratégie des entreprises repose sur les quantités.
1. Marché des ressources naturelles agricoles (RNA)

Le marché des ressources naturelles agricoles est composé de gros joueurs.
Il convient tout d’abord de séparer la potasse des autres commodités. On dénombre deux sociétés
communes de commercialisations de potasse :
 Canpotex : regroupe Potash Corp. (1er producteur mondial de potasse), Mosaic (3ème) et Agrium
(8ème);
 BPC (Belarusian Potash Company) : regoupe Uralkali (2ème producteur mondial) et Belaruskali
(4ème).
Ces deux sociétés sont chargées de la commercialisation et de la distribution de la potasse pour les
marchés internationaux (hors Amérique du Nord pour Canpotex et hors Russie et Biélorussie pour BPC).
À elles deux, elles assurent 70% des exportations mondiales de potasse. Ainsi, elles agissent comme un
cartel en contrôlant les quantités de potasse mises sur le marché. Cependant, depuis l’été 2013, BPC a vu
son rôle affaibli par la décision de Belaruskali et Uralkali de vendre de la potasse en dehors du cadre de
BPC. Cela a provoqué une chute des prix mondiaux de la potasse et a introduit une plus grande
concurrence dans ce marché (La Presse, 2013b; Le Monde, 2013; The Globe And Mail, 2013b).
En dehors de la potasse, les sociétés présentes dans le secteur des ressources naturelles agricoles
produisent également du phosphate et du nitrogène. L’analyse de la répartition de leurs ventes montre que
dans chaque région du monde il y a des leadeurs (deux ou trois généralement) et des suiveurs. Cette
structure de marché se rapproche donc de l’oligopole de Stackelberg.
Figure 10 : concurrents profil "ressources naturelles agricoles"
On remarque que certaines entreprises ont entrepris une diversification de leurs activités et produisent des
nutriments pour l’agriculture. Parmi celles ci, trois sont concentrées sur l’Europe ou l’Asie (K+S, Yara et
Israel Chemicals) et ne sont donc pas en concurrence avec Agrium. Seule une firme : CF Industries est
présente en Amérique du Nord. Elle a été rachetée en octobre 2013 par Mosaic (La Presse, 2013a).

Au final, il existe trois meneurs en Amérique du Nord : Agrium, Potash Corp et Mosaic. Ces trois
entreprises sont regroupées au sein de Canpotex pour ce qui est de la potasse.
2. Marché des produits agricoles

Les entreprises présentes sur ce marché produisent des nutriments pour l’agriculture. Nous avons
volontairement mis l’accent sur les entreprises présentes en Amérique du Nord.
Figure 11 : concurrent profil "agriculture"
CVR Partners et Rentech Nitrogen Partners sont intégrées verticalement : elles produisent le nitrogène
nécessaire à la fabrication des nutriments et ont également un petit réseau de distribution.
Les entreprises de ce secteur sont de taille très modeste face à Agrium. Leurs chiffres d’affaires avoisinent
les 300M$ contre 5,124G$ pour la branche nutriment de la division vente de détail d’Agrium.
La structure de marché est encore une fois un oligopole de Stackelberg.
3. Marché de la chimie et biotechnologie
Figure 12 : concurrents profil "chimie et biotechnologies"
Le marché des produits de protection pour l’agriculture fait intervenir des géants mondiaux tels que
Monsanto, Du Pont ou Bayer. Cependant, comme nous l’avons mentionné précédemment Agrium ne
produit elle même ces produits : elle les achètes, les combines et les vends via son réseau de vente de
détail. Par conséquent, nous considérons qu’elle n’entre pas en concurrence avec ces entreprises.
4. Marché de la vente de détail pour l’agriculture.

Agrium est le numéro 1 de la vente de détail au monde et en Amérique du Nord (avec 15% de parts de
marché). La structure du marché de la vente de détail est oligopolistique : il existe une multitude de
vendeurs indépendants, de coopératives et vendeurs par internet qui s’approvisionnent auprès des
producteurs de nutriment et de produits de protection (Vandendriessche, 2013). Par exemple : il existe
plus de 450 sociétés de distribution de produits agricoles en France (Agro Distribution, 2013). À notre
connaissance, depuis le rachat de Royster Clark et UAP Holding, Agrium n’a plus face à elle de réseaux
pouvant la concurrencer. C’est donc le meneur dans un oligopole de Stackelberg.
Note : vu le poids d’Agrium dans le marché Américain, on pourrait aussi parler de monopole avec une
frange concurrentielle.

V. Stratégies et dynamique de marché
Agrium et ses différentes filiales utilisent des moyens divers pour gagner un avantage concurrentiel sur
leurs concurrents. Les stratégies sont évidemment différentes pour chaque branche de l’entreprise et le
type de produit commercialisé.
A. Différentiation de produits
La différentiation de produit est une stratégie difficile, sinon impossible pour les entreprises qui exploitent
des matières premières : le type de produit extrait est le même pour tous les concurrents et il y a
relativement peu de transformation possible. La qualité est parfois un critère qui peut jouer, mais c’est un
avantage relativement faible et qui joue principalement sur le prix de vente. Agrium produit
principalement des produits de ce type : la potasse, le phosphate et les engrais qu’elle commercialise sont
des produits identiques à ceux fabriqués par les autres entreprises du secteur. Pour atteindre son marché
cible, l’entreprise a donc choisi de diversifier son offre de produits plutôt que ceux-ci directement, c’est
pourquoi elle vend semences, engrais et produits de protection (insecticides, pesticides et herbicides). Pour
pallier à certains manquements dans la gamme de produits fabriqués, Agrium achète également certains
produits à d’autres compagnies réputées et les revend via son réseau de distribution.
Alors que la plupart de ses concurrents ne se retrouvent que dans une branche de produit, Agrium offre
une gamme de produit complète pour les agriculteurs et peut ainsi profiter d’économies d’échelle. Potash
Corp et Mosaic, qui produisent potasse et phosphate, sont dans le secteur des engrais, mais pas dans le
reste. Dans le secteur des semences, Agrium se bat contre des entreprises qui n’offrent que ce type de
produit. Chacun des produits qu’offre Agrium profite donc du réseau logistique de distribution et
d’entreposage très bien développé de l’entreprise.
La branche des services conseil qu’elle offre à sa clientèle est une autre force de différentiation de
l’entreprise, elle joue donc un rôle prépondérant dans la stratégie de l’entreprise pour se positionner
autrement qu’un simple vendeur de produits agricoles. Agrium s’efforce par exemple de conseiller les
agriculteurs sur ses produits en fonction du sol et du climat. Cette stratégie marketing permet de devancer
la compétition pour présenter d’autres produits sur les marchés déjà acquis. Elle permet à Agrium de
fidéliser sa clientèle en offrant ses propres produits, les clients ayant tendance à s’attacher à une marque
surtout quand celle-ci offre des produits complémentaires.
B. Innovation
D’autre part, bien que cela ne constitue qu’une faible part de son marché, Agrium détient une branche de
recherche et développement, AAT, qui travaille entre autres à développer des semences et des engrais
pour des applications particulières telles que les turfs de golf. Comme dans tout secteur, les produits plus
technologiques sont ceux sur lesquels il est possible de réaliser des marges de profits intéressantes. Bien
que cette branche d’innovation ne compte que pour une petite partie du chiffre d’affaire, elle donne
toutefois un avantage concurrentiel intéressant à Agrium.
C. Barrière à l’entrée
Certains secteurs de production dans lesquels oeuvre Agrium sont protégés de la concurrence par les
barrières à l’entrée, notamment la potasse. À cause des investissements très élevés pour l’ouverture d’une
mine, le peu d’endroits au monde où la potasse est présente, et les qualifications que cela exige, il est peu
probable de voir de nouveaux joueurs apparaître sur le marché. Les seuls nouveaux compétiteurs qui
pourraient naître sont des entreprises œuvrant déjà dans le secteur minier qui décideraient de se lancer
dans la production de ce minerai. C’est toutefois peu probable, compte tenu du la particularité d’usage de

cette ressource minière, il serait donc étonnant que ce soit un terrain vers lequel les sociétés minières
importantes souhaitent s’avancer prochainement. En outre, les exportations mondiales de potasse sont
actuellement entièrement contrôlées par Canpotex via son réseau de distribution. Or Canpotex est une
entreprise détenue par les 3 principaux producteurs de potasse en Amérique du Nord, Mosaic, Potash Corp
et Agrium. Il est donc très difficile pour un compétiteur de vendre ses produits face à un la puissance de
Canpotex (The Globe And Mail, 2013a).
D. Contrôle des coûts

Pour la fabrication des autres produits, l’entrée est plus facile. Toutefois Agrium a réussi à nouer des
ententes avec plusieurs fournisseurs pour fixer les prix de ses matières premières à des niveaux
compétitifs, ce qui lui assure de bonnes marges. Le nitrogène, par exemple, produit phare de l’entreprise
dans le secteur des fertilisants, voit son prix établi en fonction du prix du gaz naturel grâce auquel il est
produit. En Argentine, 3 contrats (qui couvrent 80% de besoins et qui sont valides jusqu’en 2017) assurent
un prix stable et compétitif sur cette ressource, même si sa valeur devait augmenter sur le marché
(Agrium, 2012a). Le même type de contrat existe pour s’assurer de l’approvisionnement en phosphate à
Redwater, en Ontario. Cela dit, le secteur de vente (Retail) achète la plupart de ses matières premières
directement de la branche Agrium Wholesale.
Quand ce ne sont pas des ententes, c’est l’emplacement géographique qui donne un avantage stratégique à
Agrium. Pour le segment du nitrogène, par exemple, l’entreprise établie en Amérique du Nord profite du
boom actuel dans la production du gaz naturel de schiste qui permet d’avoir les prix les plus bas au monde
(US Energy Information Administration, 2013). Agrium ne se positionne d’ailleurs pas uniquement ses
sites de production pour qu’ils soient près de ses fournisseurs ou de ses ressources, il les établit surtout
près de sa clientèle, soit les producteurs agricoles américains, canadiens ou argentins. Ce double
positionnement stratégique lui permet d’exploiter son propre réseau de distribution à moindre frais et de
limiter les coûts de transport.
E. Intégration
Finalement, l’intégration verticale est cœur de la stratégie d’affaire d’Agrium. À travers de nombreuses
aventures de fusions-acquisition, de co-entreprises (« joint-venture ») ou d’autres types de partenariats,
Agrium est parvenue à contrôler la chaîne de valeur d’à peu près tous les produits qu’elle offre.
L’entreprise possède ses propres mines d’où elle fait l’extraction de ses matières premières (phosphate et
potasse), qui lui permettent d’avoir des prix très compétitifs. Elle possède aussi ses usines de production et
de transformation, mais également tout le réseau logistique nécessaire pour atteindre sa clientèle. Cela va
des systèmes de transport, aux entrepôts utilisés pour contrer la saisonnalité de la demande en passant par
les distributeurs et le réseau marketing. De nombreuses acquisitions de commerce de détail ont d’ailleurs
permis à Agrium de disposer aujourd’hui d’un immense réseau de distributeurs qui assurent les ventes
d’environ 25% des produits et qui sont moins victimes de la saisonnalité dans la demande que lorsque les
ventes se font directement aux producteurs. Cette branche de détail permet à Agrium de s’assurer des
revenus plus stables, un avantage non-négligeable. L’expansion n’est d’ailleurs pas près de s’arrêter. En
2012, Agrium a fait l’acquisition de 59 entreprises ou sociétés (Agrium, 2012a). Parmi les plus récentes
acquisitions de la firme, on compte Landmark en Australie, qui leur ouvre des portes dans ce marché en
expansion et Utilfertil au Brésil, où Agrium souhaite établir sa position (Agrium, 2012b). La plus récente
acquisition du groupe est celle de Viterra, un important distributeur de grain au Canada, à travers laquelle
l’entreprise espère toucher des BAIIDA de 75 à 90 millions $ (Agrium, 2013a).

VI. Contexte
Afin de mieux comprendre l’entreprise, il est certain qu’il faut considérer l’environnement dans lequel elle
évolue, afin d’évaluer ses perspectives d’avenir en fonction de changements advenant dans la
règlementation ou tout autre aspect qui pourrait impacter les rendements ou les marges bénéficiaires. Nous
détaillerons donc le contexte actuel dans lequel évolue Agrium, identifierons les points sensibles qui
peuvent avoir une influence sur les résultats de l’entreprise et ferons l’analyse des conséquences possibles
des changements les plus probables.
A. Situation économique
Comme n’importe quel producteur, Agrium est sensible à l’état de l’économie mondiale et ses résultats
économiques s’en ressentent. L’entreprise a toutefois l’avantage d’évoluer dans un secteur où la demande
est assez peu élastique. En effet, l’agriculture est sans doute un des secteurs les moins affectés par une
contraction de l’économie, puisqu’elle répond à un besoin essentiel de toute population. De fait, la
production de nourriture et la demande pour les biocarburants est à la hausse à l’échelle planétaire à cause
de l’augmentation démographique. L’organisation de Nations Unies pour l’agriculture et l’alimentation à
l’échelle planétaire prévoit que la production agricole devra augmenter de 60% (et de près de 77% dans
les pays en voie de développement) d’ici à 2050 pour rencontrer les besoins d’une population de plus
nombreuse, urbaine et en santé (FAO, 2009; Mosaic, 2012). Bien qu’Agrium soit seulement un
fournisseur en agriculture, les ventes de ses produits sont directement reliées aux récoltes, il y a donc peu
de risque à voir diminuer la demande. Une situation économique à la baisse affecterait donc moins une
société comme Agrium qu’une entreprise établie dans un autre type d’industrie.
Utilisation mondiale de grains et d'oléagineux

L’accès au crédit
5 des agriculteurs
4.5 est un autre
4 élément
économique qui
Millions de tonnes
3.5
3 joue sur les
2.5 activités
2
d’Agrium, ainsi
que le cours des
1.5
taux de change
1
puisque
0.5 l’entreprise fait
0 des affaires à
1995 2000 2005 2010 2013 2015 2020 2030 2040 2050
l’échelle de la
Années planète. Une autre
difficulté dans le
contexte
Figure 13 : Prévision mondiale de la demande de céréales
économique d’Agrium, est la difficulté à pourvoir évaluer les marges faites sur les ventes puisque il y a
une grande volatilité dans le prix des matières premières et le prix des produits offerts. La potasse est un
bon exemple : la qualité de la matière première extraite diminue et les coûts d’exploitation de la mine
augmentent au fur et à mesure que les réserves s’épuisent, l’évaluation juste des réserves est donc
primordiale pour l’estimation des coûts. Les ententes avec différents fournisseurs mentionnées dans la
section précédente sont toutefois une force d’Agrium pour s’assurer du contrôle de ses coûts de
production, elle a néanmoins un désavantage pour ses approvisionnement sur le marché libre, le cours du
gaz naturel étant plus volatil en Amérique du Nord qu’en Europe ou en Asie. Une difficulté s’est ajoutée

pour Agrium en juin dernier quant à la prévision de ses revenus. L’autre grand cartel de la potasse, un
partenariat entre la Russie et la Biélorussie, a éclaté après que la Biélorussie ait menacée de s’en retirer
(Seeking Alpha, 2013). On a alors assisté à une chute drastique du prix de la potasse à environ 300$, alors
qu’elle s’échangeait à près de 380$ pour les premiers mois de 2013 (Stockhouse, 2013). La Russie ayant
actuellement la plus grande capacité de production, c’est elle qui fixe les prix puisque la potasse est un
marché où la compétition se gagne sur les quantités produites. Cet évènement a beaucoup affecté les
marges d’Agrium pour le secteur de la potasse, mais surtout la confiance des investisseurs pour ce secteur
qui peine à s’en remettre (Martell, 2013).
B. Situation climatique
Comme tout le secteur agricole, l’entreprise est soumise aux aléas du climat. Les besoins et les revenus
des agriculteurs sont évidemment dépendant des conditions climatiques, qui fixent les quantités de grains
plantés et les revenus des récoltes. Une mauvaise saison, comme un printemps trop tardif, poussera les
agriculteurs à diminuer les plantations, donc ses besoins en fertilisants et produits protecteurs. De même,
la qualité des récoltes affecte les prix des aliments et les revenus des agriculteurs. En cas de catastrophe
climatique, les fermiers peuvent voir tous leurs revenus s’envoler. Toutefois, les agriculteurs en Amérique
du Nord et dans les pays développés en général ont souvent accès à des assurances qui leurs garantissent
des revenus stables au cas où les récoltes ne seraient pas au rendez-vous, ce qui n’est pas nécessairement
le cas des producteurs dans d’autres régions du monde comme l’Inde ou la Chine. Dans ces pays, une
mauvaise année peut être catastrophique pour les agriculteurs qui, en perdant leurs revenus d’une année,
perdent aussi leur financement pour les récoltes de la saison suivante. Le marché cible d’Agrium est donc
sensible aux conditions climatiques et météorologiques pour la saison courante, mais il est assez bien
protégé sur le long terme. À l’inverse, quand le prix pour les produits récoltés augmente, cela incite les
agriculteurs à augmenter la superficie de leurs champs, ce qui augmente de facto la demande pour les
engrais et fertilisants et entraîne leur prix à la hausse. D’ailleurs, en 2012, le printemps hâtif, l’automne
qui est arrivé sur le tard et les prix à la hausse du maïs, du soya et du blé ont amené les agriculteurs nord-
américains à faire de très bons résultats (Gagnon, 2012), ce qui a favorisé leurs investissements pour 2013.
Les impacts des variations climatiques sur les revenus d’Agrium se reflètent principalement au second
trimestre, soit au printemps, au moment du pic des ventes chez les agriculteurs.
C. Situation environnementale
Le contexte environnemental est également très important pour Agrium. L’entreprise doit se conformer
aux normes environnementales et sanitaires des pays concernés puisque les produits qu’elle fabrique
seront épandus dans les champs et en contact avec des aliments pour la plupart. Jusqu’ici, les exigences
des organismes de certification semblent bien respectées et aucun changement dans les législations n’est à
prévoir. Agrium semble avoir plus de difficulté à gérer ses propres infrastructures et plusieurs infractions
ont été commises par l’entreprise, soit dans la conception des procédés de fabrication des engrais, soit
dans la gestion des résidus toxiques. Les conséquences pour l’entreprise sont des amendes, des
interdictions de production et une dégradation de son image publique. L’entreprise apparaît toutefois
comme consciente de cette faiblesse et sa branche AAT offre un partenariat à ses clients agriculteur
partenariat AAT avec le Fertilizer Institute on Nitrace pour encourager les producteurs à réduire leurs
émissions et leur pollution via utilisation des produits verts de AAT.
D. Situation politique
Sur le plan politique, la situation est actuellement favorable aux sociétés du secteur de l’agriculture et tous
leurs fournisseurs, directs ou indirects, grâce à des subventions accordées par les gouvernements nord-
américains. Agrium appréhende toutefois certains changements dans la législation, notamment en ce qui
concerne les lois anti-trust. En effet, un changement de la règlementation sur les cartels pourrait avoir un
impact négatif sur les revenus d’Agrium à l’international via Canpotex. La dissolution ou la pénalisation
de cette entreprise affecterait sans aucun doute les revenus d’Agrium, puisque les ventes domestiques

profitent de marges plus faibles que celles faites à l’internationales (et distribuées via Canpotex). Un autre
risque politique pèse sur les activités du partenaire égyptien d’Agrium, Misr Fertilizers Production
Company (« MOPCO »), qui pourrait ne pas être autorisée à compléter ses infrastructures pour l’usine de
nitrogène projetée (Agrium, 2011). Les activités de l’entreprise ont été mises en veille pendant le
printemps arabe et n’ont pas pu être reprises normalement depuis.
E. Responsabilité sociale
Comme tout type d’entreprise qui œuvre dans le secteur chimique et minier, Agrium doit porter une
attention spécifique à tout ce qui concerne la santé et sécurité de son personnel. La gestion des produits
dangereux, des opérations, du transport et du stockage est primordiale pour préserver l’image de
l’entreprise. La question du transport est particulièrement importante à la vue de l’accident de Lac-
Mégantic au Québec de cet été. Les produits d’Agrium ne sont certes pas aussi dangereux que l’était le
pétrole du train qui a déraillé, mais le transport des matières dangereuses (le gaz naturel utilisé dans la
production du nitrogène, le phosphate et autres) sera un sujet particulièrement sensible pour les prochaines
années. Agrium devra prouver sa responsabilité sur cette question.

VII. Analyse financière
A. Ratios financiers
Nous avons repris la séparation en trois profils de compagnies (ressources naturelles agricoles, agriculture
et chimie et biotechnologie) présentée dans la partie structure de marché pour la comparaison avec
Agrium.
Ressources
Chimie et
Agrium naturelles Agriculture
biotechnologie
agricoles
Ratios de Fond de roulement 1,54 2,51 2,75 1,68

liquidité Trésorerie 0,53 1,67 1,93 0,74
Leviers Ratio d'endettement total 0,25 0,19 0,22 0,23
financiers Ratio de couverture des intérêts 17,60 29,34 35,97 6,50
Marge bénéficiaire 8,95 23,36 27,18 5,73
Ratios de
Rendement de l'actif 10,26 13,80 20,49 4,96
profitabilité
Rendement des fonds propres 22,40 25,39 19,50 17,00
CPA/BPA 10,53 11,20 13,87 17,16
Valeur
marchande Valeur marchande/valeur
2,15 2,57 5,43 3,11
comptable
Figure 14 : Ratios financiers
Les ratios de liquidités d’Agrium sont mauvais, quel que soit le secteur avec lequel on compare. La
trésorerie (stocks exclus) ne permet pas de recouvrir le passif à court terme contrairement à la moyenne
dans le secteur ressources naturelles agricoles (RNA) et agriculture.
Les ratios de leviers financiers sont également bas par rapport aux autres secteurs. Cependant il convient
de relativiser, avec un ratio de couverture des intérêts à 17,6 la situation d’Agrium n’est pas non plus
mauvaise.
La marge bénéficiaire d’Agrium est inférieure à la moyenne des secteurs RNA et Agriculture. Nous
expliquons cela par le fait que la vente de détail à une plus faible marge bénéficiaire que la branche de
RNA. En effet, en 2012, la division vente de détail d’Agrium assurait 66% des ventes, mais seulement
55% des profits bruts. L’écart avec les autres entreprises du secteur RNA tient donc de la plus grande
diversification d’Agrium. Lorsque le prix des RNA est élevé, Agrium a une marge plus faible que ses
concurrentes, mais si le prix baisse, alors Agrium profitera de la présence de sa branche de vente de détail.
Le rendement de l’actif d’Agrium est globalement dans la moyenne des RNA. Le rendement des fonds
propres d’Agrium est élevé, il surpasse le secteur Agriculture et Chimie et biotechnologie.
Le ratio cours par action/bénéfice par action est légèrement faible ce qui laisse penser qu’Agrium est soit
sous-estimée, soit que le marché anticipe des pertes à venir. En terme de ratio valeur
marchande/comptable, Agrium apparait comme relativement peu chère.
Au final, l’étude des ratios ne permet pas de trancher franchement pour ou contre l’achat. Si Agrium
semble dans une plus mauvaise posture au niveau des liquidités et de l’endettement, elle demeure une
entreprise profitable et peut être sous-évaluée par le marché.
B. Bêta
Agrium présente des bêtas dans la moyenne haute des secteurs.

Bêta – 1 an Bêta – 5 ans
Agrium 0,91 1,12
Ressources naturelles agricoles 0,89 1,06
Agriculture 0,86 2,00
Chimie et biotechnologie 1,03 1,01
Figure 15 : Bêtas
C. Dividendes et taux de rendement

Le bénéfice par action (BPA) d’Agrium est très volatile. Jusqu’en 2010, Agrium versait un dividende
constant de 0,11$. La firme a par la suite considérablement augmenté sa politique de versement de
dividende : il était de 1$ en 2012 et est attendu à 2,19$ en 2013.
12
10
8
6 Dividendes
par action
4
BPA
2
0
2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
-2
Figure 16 : Dividendes par action et BPA (USD)
En utilisant le modèle de Gordon, nous avons cherché le taux de rendement si nous achetions une action le
22 novembre 2013 (93,51$) avec deux hypothèses différentes :
 H1 : croissance de 5% des dividendes (=croissance secteur) => r=7,52%
 H2 : croissance de 5% du BPA par année et croissance de la redistribution sous forme de
dividendes de 5% par an jusqu’à atteindre 50% de redistribution puis croissance des dividendes
avec les BPA (5%) => r=8,53%
Au final, les taux de rendement sont plutôt similaires et acceptables.
D. Valeur de l’entreprise selon Damodaran

La méthode en 3 étapes faisant intervenir les dividendes payés par l’entreprise a été utilisée afin de
valoriser l’action d’Agrium. Sauf indication contraire, les données sont tirées de Bloomberg.
Le rendement des fonds propres a d’abord été évalué en fonction du retour sur le capital de la dernière
année (soit les 3 premiers trimestres de 2013 et le dernier de 2012, ROC = 14,93%), le rapport dette/équité
(D/E = 49,28%), le taux d’imposition (t = 24,75%) et d’intérêts sur la dette à long terme de l’entreprise (i
= 5%) pour l’année 2012.
D
RFP=ROC+ ( ROC −i ( 1−t ) ) =13,11 %
E

De la même façon que pour le ROC, nous avons considéré un dividende par action de 2,25$ (tel que ce
qui a été versé au cours des 12 derniers mois) et un bénéfice par action de 8,71$.
Pour évaluer le risque de la firme, nous avons pris son bêta actuel sur un an (β 5ans = 1,21) pour évaluer le
coût du capital à court terme et celui pour 10 ans (β 10ans = 1,26) pour le coût du capital à long terme.
Nous avons considéré un taux sans risque de 2,64% (Desjardins, 2013), l’équivalent du taux sur les
obligations canadiennes de 10 ans tel qu’annoncé chez Desjardins et une prime de risque de 4% pour
représenter le marché mature canadien et américain où se transige l’action d’Agrium.
Le taux de croissance à long terme de la firme que nous avons considéré est le taux moyen annoncé par
Reuters, soit 2,87% (Reuters, 2013). Avec ces informations, le taux de distribution des bénéfices est :
D 0 2,25 $
Taux de distr . des bén.= = =¿25,83%
BPA 8,71 $
Le taux de croissance dans la phase de forte croissance s’établit à :
ghg= (1−Taux de distr . des bén . ) × RFP=( 1−0,2583 ) × 13,11 %=9,73 %
À court terme, le coût du capital est de 6,28% étant donné les taux actuels et le niveau de risque de la
firme.
ghg=2,64 %+1,12 × ( 4 % )=7,12 %
À plus long terme, on estime que la volatilité du titre augmentera, on a donc un coût du capital de 7,68 %.
gst =2,64 % +1.26 × ( 4 % )=7,68 %
Après dix ans, le taux de distribution des bénéfices devrait donc augmenter à :
Tx croissancelong terme 2,87 %

Taux de distribution des bénéfices à long terme=1− =1− =62,63 %
g st 7,68 %
On peut ainsi évaluer la valeur des dividendes qui seront versés pour les 10 prochaines années
Taux de Taux de Dividendes Coût du Coût du capital VA des

Année BPA
Croissance Distribution par action capital cumulé dividendes
Actuel 8,71 $ 9,73% 2,25 $
1 9,56 $ 9,73% 25,83% 2,47 $ 7,12 % 1,07 2,30 $
2 10,49 $ 9,73% 25,83% 2,71 $ 7,12 % 1,15 2,36 $
3 11,51 $ 9,73% 25,83% 2,97 $ 7,12 % 1,23 2,42 $
4 12,63 $ 9,73% 25,83% 3,26 $ 7,12 % 1,32 2,48 $
5 13,85 $ 9,73% 25,83% 3,58 $ 7,12 % 1,41 2,54 $
Valeur présente des dividendes versés dans la période de forte croissance 12,10 $
6 15,01 $ 8,36% 33,19% 4,98 $ 7,23 % 1,51 3,29 $
7 16,06 $ 6,98% 40,55% 6,51 $ 7,34 % 1,62 4,01 $
8 16,96 $ 5,61% 47,91% 8,13 $ 7,46 % 1,74 4,66 $
9 17,68 $ 4,24% 55,27 % 9,77 $ 7,57 % 1,88 5,21 $
10 18,19 $ 2,87% 62,63% 11,39 $ 7,68 % 2,02 5,64 $
Valeur présente des dividendes versés dans la période de transition 22,81 $
Figure 17 : Damodaran - Dividendes futurs

1 18,19 $ ( 1.0287 ) ( 0,6263 )
VA de la valeur finale= × =155,47 $
2,02 0,0768−0,0287
La valeur de l’action d’Agrium s’établit donc à 155,47$, soit la somme de la valeur actuelle des
dividendes et la valeur actuelle finale. Étant donné que l’action d’Agrium s’échangeait à 93,92$ à la
fermeture de la bourse de Toronto le 25 novembre, on peut considérer que l’action est sous-évaluée.
E. Analyse du cours de l’action

Nous comparons l’évolution du cours d’Agrium avec :
 Le TSX (SPTSX index);
 L’indice minier mondial de Bloomberg (BWMINING);
 L’indice Standard&Poors de 500 entreprises de mines et métaux.
Figure 18 : évolution des cours normalisés
Nous avons normalisé les données au 3/11/2008 sur une base de 100. Nous observons donc l’évolution
relative des cours depuis cette date. Nous constatons qu’Agrium est globalement en croissance au cours
des 5 dernières années. De plus elle surperformance les trois autres indices.
F. Étude économétrique
Nous avons réalisé une étude économétrique pour tenter d’expliquer le cours de l’action d’Agrium en
fonction de (données Bloomberg sauf contre indication) :
 L’indice S&P 500 (SP500X_Index);
 L’indice TSX (SPTSX_Index);
 L’indice Goldman Sachs/S&P (SPGCAGP_Index) qui mesure le prix des commodités agricoles ;
 Le prix du blé en Chine (Prix_Blé_CH), tiré de la FAO ;
 Le prix du blé en Russie (Prix_Blé_RU) tiré de la FAO ;
 Le prix du blé aux États-Unis (Prix_Blé_US) tiré de la FAO.
Les hypothèses habituelles ont été vérifiées et validées.

Variables Coefficient P critique
R2 = 94% Constante -17,06 *
SP500X_Index 0,62 ***
Indices boursiers
SPTSX_Index 0,26 **
SPGCAGP_Index 1,22 ***
Prix_Blé_CH -0,13 ***
Prix commodités
Prix_Blé_RU -1,15 ***
Prix_Blé_US 0,74 ***
Figure 19 : modèle économétrique
On constate que le cours d’Agrium suit les indices boursiers, à plus forte raison le S&P500. De même,
l’indice des prix des commodités a une grande influence sur le cours d’Agrium. Plus les prix sont chers et
plus le cours d’Agrium monte. Cela correspond à nos attentes : lorsque les prix montent, cela signifie qu’il
a soit un problème d’offre ou une demande grandissante, les produits d’Agrium permettant d’améliorer les
rendements sont donc plus demandés. De plus, les agriculteurs ont plus de moyens pour acheter des
produits.
Le prix du blé aux États-Unis a un impact positif sur Agrium pour les mêmes raisons et, car le marché
américain est le marché pertinent d’Agrium. Au contraire l’augmentation du prix en Chine ou en Russie à
un impact négatif sur Agrium, car cela renforce ses concurrents dans ces marchés. De plus, l’augmentation
des prix dans une région est souvent synonyme de mauvaises récoltes dans une autre région.
G. Recommandations des analystes

Les recommandations d’achat des analystes diminuent. Cependant, dans le détail les analystes sont très
divisés. Les dernières recommandations en date sont optimistes et recommandent l’achat (« outperform »).
Figure 20 : recommandations des analystes (source: Bloomberg)

VIII. Conclusion
Pour terminer cette, nous avons procédé à l’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des
menaces (analyse SWOT) qui pourraient jouer en faveur ou contre Agrium dans l’atteinte de ses objectifs.
Forces Faiblesses
Contrôle de la chaîne Saisonnalité de la demande
d'approvisionnement et de ses Marges peu prévisibles à cause
coûts de la volatilité du prix des
Système logistique matières premières agricoles
Positionnement géographique Demande soumise aux aléas
Diversification des activités climatiques
Réseau de distribution Trésorerie faible et
international de potasse endettement élevé
(Canpotex)
Opportunités Menaces
Hausse de la demande Conséquencse de l'éclatement
mondiale en agriculture du cartel est-européen de la
(alimentaire et biocarburants) potasse
Hausse du prix des denrées Changements climatiques
Diminution des terres arables Changement dans la législation
Expansion de son (agricole, environnementale,
développement à l'international loi anti-trust)
Gestion des fusions-acquisition
Par rapport à ses concurrents, Agrium est donc en position de force, car grâce à sa stratégie de fusions-
acquisitions, elle est parvenue à contrôler toute la chaine de valeur des nutriments agricoles et à se
diversifier (produits de protection, semences, …). Elle présente toutefois certains points faibles
principalement centrés autour des incertitudes propres au secteur agricole et des risques géopolitiques. De
plus, son niveau d’endettement et sa faible trésorerie peuvent la rendre vulnérable. Enfin, compte tenu du
contexte démographique et des besoins agricoles des futures années, la demande pour les produits offerts
par Agrium devrait suivre une tendance intéressante, ce qui laisse présager de bons résultats.
Nous recommandons donc l’achat du titre, compte tenu des perspectives de croissance, de la stratégie
d’Agrium pour se différentier et de la diversification du portfolio qui permet une certaine stabilité dans les
revenus de l’entreprise. C’est un titre qui est intéressant pour les investisseurs, car depuis le rachat
important de titres par le fonds d’investissement Jana, beaucoup de pression a été mise pour augmenter les
retours aux actionnaires. Il faut toutefois considérer ce titre comme risqué étant donné les incertitudes qui
planent encore sur le secteur de la potasse et de la faiblesse des cours de matières premières. Cependant, le
titre devrait avoir de meilleurs résultats que beaucoup d’autres entreprises du secteur minier, très affectées

actuellement par les difficultés économiques et surtout le ralentissement de la croissance dans certains
pays en voie de développement.
Bibliographie
Agrium. (2011, November 15). MOPCO suspends operations at nitrogen facility. Retrieved November 8,
2013, from http://www.agrium.com/news/1965.jsp
Agrium. (2012a). Annual Report (p. 149). Retrieved from
http://www.agrium.com/includes/Agrium_2012_AR_WEB.pdf
Agrium. (2012b). Fact Book 2012-2013 (p. 112). Retrieved from http://www.agrium.com/includes/2012-
2013_Agrium_Fact_Book.pdf
Agrium. (2013a, January 10). Agrium Completes Acquisition of Viterra Retail Assets. Retrieved
November 8, 2013, from http://www.agrium.com/news/3214.jsp
Agrium. (2013b, January 31). Who we are. Retrieved November 8, 2013, from
http://www.agrium.com/about_us/who_we_are.jsp
Agrium. (2013c, October). Investor Presentation. Retrieved from
http://www.agrium.com/includes/October_2013_Roadshow_Presentation.pdf
Agrium Advanced Technologies. (2013). Who we are. Retrieved November 10, 2013, from
http://www.agriumat.com/about_us/who_we_are.jsp#p2
Agrium Wholesale. (2013). What we do. Retrieved November 12, 2013, from
http://www.agriumwholesale.com/about_us/crop_nutrients.jsp
Agro Distribution. (2013). Annuaire des entreprises du secteur de la distribution agricole. Retrieved
November 20, 2013, from http://www.agrodistribution.fr/annuaire
Covell, J. (2012, December). Agrium Inc. Answers. Retrieved November 10, 2013, from
http://www.answers.com/topic/agrium-inc
Desjardins. (2013, November 25). Rendement – Obligations d’épargne du Canada à terme fixe. Retrieved
November 25, 2013, from http://www.desjardins.com/taux-rendement/obligations-canada/
FAO. (2009). How to feed the World in 2050 (p. 35). Retrieved from
http://www.fao.org/fileadmin/templates/wsfs/docs/expert_paper/How_to_Feed_the_World_in_20
50.pdf
Funding Universe. (2001, July). Cominco Ltd. History. Retrieved November 13, 2013, from
http://www.fundinguniverse.com/company-histories/cominco-ltd-history/
Futura-Sciences. (2006, August 1). Dossier > Le retardant pour combattre les feux de forêt. Futura-
Sciences. Retrieved November 8, 2013, from http://www.futura-
sciences.com/magazines/sciences/infos/dossiers/d/incontournables-trackers-combat-feu-airs-
418/page/7/
Gagnon, J. (2012, July 27). Potash: la reprise est ardue |. La Presse. Retrieved November 26, 2013, from
http://affaires.lapresse.ca/bourse/201207/27/01-4559891-potash-la-reprise-est-ardue.php
La Presse. (2013a, August 28). Mosaic rachète des activités de CF Industries | Énergie et ressources. La
Presse. Retrieved November 21, 2013, from http://affaires.lapresse.ca/economie/energie-et-
ressources/201310/28/01-4704555-mosaic-rachete-des-activites-de-cf-industries.php
La Presse. (2013b, September 24). Deux géants canadiens de l’engrais optimistes. La Presse. Retrieved
November 21, 2013, from http://affaires.lapresse.ca/economie/energie-et-
ressources/201309/24/01-4692746-deux-geants-canadiens-de-lengrais-optimistes.php
Le Monde. (2013, September 21). L’aile de la potasse. Le Monde.fr. Retrieved November 21, 2013, from
http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/09/21/l-aile-de-la-potasse_3482187_3234.html
Martell, A. (2013, September 8). UPDATE 1-Agrium says potash under pressure from Russian “soap
opera.” Retrieved from http://www.reuters.com/article/2013/10/08/agrium-potash-
idUSL1N0HY0VK20131008
Mosaic. (2012). 2012 Annual report. Retrieved from http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?
c=70455&p=irol-reportsAnnual

Rampton, R. (2007, December 3). Agrium in $2.65 bln deal for UAP Holding. Reuters. WINNIPEG,
Manitoba. Retrieved from http://www.reuters.com/article/2007/12/03/us-agrium-uap-
idUSWNAS357120071203
Reuters. (2013, November 25). Financials : Agrium Inc. Retrieved November 25, 2013, from
http://www.reuters.com/finance/stocks/financialHighlights?symbol=AGU.TO
Seeking Alpha. (2013, July 31). Uralkali Stuns The Potash Market: The New Era Begins. Retrieved
November 26, 2013, from http://seekingalpha.com/article/1587442-uralkali-stuns-the-potash-
market-the-new-era-begins
Sherritt. (2012). Histroy of Sherritt. Retrieved November 11, 2013, from http://www.sherritt.com/About-
Sherritt/History
Stockhouse. (2013, September 12). Potash sector (T.POT) execs say sub-$300 pricing is unlikely.
Retrieved November 8, 2013, from http://www.stockhouse.com/news/natural-
resources/2013/09/12/potash-sector-(t-pot)-execs-say-sub-$300-pricing-i
The Globe And Mail. (2013a, August 22). BHP’s sales plan latest blow to Canpotex pricing power. The
Globe and Mail. Retrieved November 26, 2013, from http://www.theglobeandmail.com/report-on-
business/industry-news/energy-and-resources/bhps-sales-plan-latest-blow-to-canpotex-pricing-
power/article13908738/
The Globe And Mail. (2013b, October 24). China’s potash deal with Russia threatens Canadian profits.
The Globe and Mail. Retrieved November 21, 2013, from
http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/international-business/european-
business/china-gets-stake-in-russian-potash-giant-to-secure-supply/article14492521/
US Energy Information Administration. (2013, May 2). Annual Energy Outlook - Natural gas. Retrieved
November 8, 2013, from http://www.eia.gov/forecasts/aeo/MT_naturalgas.cfm
Vandendriessche, V. (2013, November 18). Marché de la vente de détail de produit agricole.
World Bank. (2013). Agriculture value added per worker (constant 2005 US$). Retrieved November 20,
2013, from http://data.worldbank.org/indicator/EA.PRD.AGRI.KD/countries?display=map

EdC MINIER Agrium

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

EdC MINIER Agrium

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Camille Matte Automne 2013

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 1

II. Résumé exécutif

Figure 1 : chiffres clés

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 2

1. Cominco et Sherritt Gordon

L’année 1996 marque deux changements majeurs :

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 3

Chiffre d'affaires par division Profits bruts par division 2012

Technologies Vente de détailMarché de gros

Les produits de la division ont des applications différentes :

À travers la division « marché de gros », Agrium sécurise l’approvisionnement en nutriments de

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 4

26% Produits Produits

Figure 3 : profits bruts de la division "marché de gros" 2011 et 2012

Profit bruts 2012 - Marché de gros

Figure 4 : Répartition des profits bruts de la division "marché de gros" en 2012

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 5

Profits brut 2012 Ventes 2012 - Vente de détail

Figure 5 : profits bruts et ventes de la division "vente de détail" en 2012

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 6

Répartition du profit brut par activité 2012

Figure 6 : Répartition du profit brut par activité en 2012

Répartition du profit brut par activité 2012

Figure 7 : Marché pertinent - % de profits bruts en 2012

Au final, nous considérons que le marché pertinent d’Agrium est :

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 7

Figure 8 : Marché pertinent - Répartition géographique des profits bruts

Figure 9 : Valeur ajoutée agricole par pays (2009-2013) - Banque Mondiale

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 8

1. Marché des ressources naturelles agricoles (RNA)

Figure 10 : concurrents profil "ressources naturelles agricoles"

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 9

2. Marché des produits agricoles

Figure 11 : concurrent profil "agriculture"

3. Marché de la chimie et biotechnologie

Figure 12 : concurrents profil "chimie et biotechnologies"

4. Marché de la vente de détail pour l’agriculture.

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 10

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 11

D. Contrôle des coûts

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 12

Utilisation mondiale de grains et d'oléagineux

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 13

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 14

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 15

Ratios de Fond de roulement 1,54 2,51 2,75 1,68

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 16

C. Dividendes et taux de rendement

Figure 16 : Dividendes par action et BPA (USD)

D. Valeur de l’entreprise selon Damodaran

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 17

Le taux de croissance dans la phase de forte croissance s’établit à :

ghg= (1−Taux de distr . des bén . ) × RFP=( 1−0,2583 ) × 13,11 %=9,73 %

Tx croissancelong terme 2,87 %

Taux de Taux de Dividendes Coût du Coût du capital VA des

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 18

E. Analyse du cours de l’action

Figure 18 : évolution des cours normalisés

Les hypothèses habituelles ont été vérifiées et validées.

IND8953b – Étude de cas – Agrium – Secteur Minier 19

G. Recommandations des analystes

Figure 20 : recommandations des analystes (source: Bloomberg)