SECTORISATION

logistique et commerciale

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Définition
Sectorisation & allocation
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Sectorisation

La sectorisation, ou Territory Management, est l’action

de découper l’espace géographique en territoires
d’action. Il s’agit donc de créer un maillage territorial
élémentaire afin de faciliter la compréhension et
l’action.

Recensement, administration, distribution logistique,

gestion commerciale... : la sectorisation peut porter
différents types d’analyses ou d’opérations et ainsi
correspondre à des étendues plus ou moins vastes et
des caractéristiques plus ou moins homogènes.
Sectorisation et allocation

Les notions de sectorisation et d’allocation sont

souvent confondues voire entremêlées dans la
pratique.

La sectorisation consiste à affecter des portions

d’espaces et donc tous les éléments (clients, prospects,
lieux d’interventions, de livraisons…) contenus à un
acteur ou à une équipe.

L’allocation consiste à affecter un par un ces éléments

sans distinction du territoire de référence et sans
volonté de créer un territoire délimité.

En réalité, très souvent les organisations mêlent

sectorisation et allocation : en principe, tel ou tel
commercial est titulaire d’un territoire mais en pratique
il gère aussi des clients d’un territoire voisin pour des
raisons d’affinité de la relation client (historique) ou
de contrat (gestion d’un contrat cadre, compte multi-
site…).

4
 La sectorisation facilite la
gestion : tout nouveau client
ou nouvelle livraison est
affecté(e) au responsable du
secteur.
Elle facilite aussi la
prospection commerciale :
par défaut, le commercial peut
démarcher toutes les cibles de
son territoire.

L’allocation optimise l’équilibre

et la mobilité. Un même
nombre de clients, de volume
d’affaires, de points de livraison
ou d’entretien peut être affecté
précisément à chaque ressource.
Les distances à parcourir sont
aussi optimisées par une
affectation tenant compte des
plans de tournées à établir.

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Méthode

La sectorisation est dite optimale lorsque les

ressources engagées sur le terrain sont les plus
efficacement utilisées, par exemple lorsque les
commerciaux passent plus de temps en visites
qu’en déplacement ou que le nombre de livraisons
quotidiennes est maximal avec des kilomètres
parcourus minimaux.

Une sectorisation géographique consiste à affecter

des entités (clients présents en des lieux, codes
postaux ou communes regroupant des clients, lieux
d’intervention…) à un lieu ou territoire de référence
(base logistique, secteur commercial…).

Pour cela, la sectorisation repose principalement sur

l’optimisation simultanée de trois critères :

1. Équilibre.
Il s’agit le plus souvent d’affecter à chaque ressource
(commercial, véhicule, technicien…) un nombre
identique d’interventions, de clients, de visites. La
ou les variables d’équilibre peuvent éventuellement
être pondérées, par exemple pour tenir compte de la
valeur des clients ou du temps d’intervention.

2. Déplacements.
Quel que soit le métier mobile considéré, la définition
juste des secteurs passe par la prise en compte des
6
déplacements. Il s’agit de s’assurer qu’aucun des
collaborateurs ne sera désavantagé par des temps
de trajet significativement plus longs que ceux de ses
collègues.

3. Géographie.
Les contraintes géographiques jouent un rôle
important dans la sectorisation. Il s’agit le plus
souvent de faciliter la minimisation des déplacements
en créant des secteurs compacts ou des secteurs
facilitant l’accès au client en général ou depuis un lieu
de départ (siège régional, base logistique, domicile).

4. Historique.
Une précédente sectorisation - ou tout au moins
des règles d’affectation - existe le plus souvent.
Dans de nombreux cas, il est important de limiter
les changements d’affectation, notamment afin
de respecter les relations entre les clients et leur
commercial ou de bénéficier de la connaissance de la
zone d’intervention par le technicien ou le livreur.

Sur la base de ces trois critères, de multiples stratégies

de sectorisation peuvent être mises en place, par
exemple : l’équilibrage sur la dimension prospect et
client afin de favoriser le temps de prospection, la re-
sectorisation partielle systématique pour favoriser la
« redécouverte » des clients, l’historique pour fidéliser
les livreurs et maintenir leur connaissance pratique
des tournées…

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Analyse

L’analyse d’une sectorisation existante ou en cours de

création peut s’appuyer sur de nombreux indicateurs.
Ces indicateurs visent à rendre compte du niveau
d’équilibre, de la réalité des contraintes géographiques
et de la prise en compte de l’historique.

De façon générale, la cartographie des valeurs

(nombre de clients, volume de ventes, distance totale,
moyenne ou maximale…) et le calcul d’indicateurs
qualifiant les situations (moyenne, médiane, écart,
coefficient de variation…) fournissent simplement la
plupart des informations nécessaires.

Ils permettent aussi d’analyser l’impact de toute

modification. Le coefficient de variation (écart-
type/moyenne), proche de 1 lorsque les écarts sont
relativement importants et de 0 lorsqu’ils sont faibles,
est aussi un indicateur particulièrement adapté,
compréhensible par tous, comparable et facile à
calculer.

Voici quelques exemples d’utilisation simple mais

essentielle du coefficient de variation permettant
d’étudier une (re)sectorisation :

• nombre de clients / prospects / chiffre d’affaires ;

• nombre de visites / livraisons ;

8
• temps de visites moyens, réels ou théoriques (en
fonction du type d’opération) ;
• distance entre tous les clients du secteur ;
• distance au point de départ (bureau commercial,
entrepôt, résidence) ;
• part des clients / ventes / interventions réaffectés ;
• …

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Pratique

En conclusion, il est important de noter que la

sectorisation est intimement liée à une pratique
opérationnelle. Loin de remettre en cause cette
pratique, ou à juste raison, la sectorisation doit
contribuer à améliorer l’efficacité des actions.

Les territoires changent, les moyens d’action et modes

opératoires évoluent ce qui conduit à des révisions
plus ou moins fréquentes des secteurs.

Par exemple, les exigences de réactivité pour des

opérations de dépannage, la croissance des livraisons
liée à l’e-commerce ou encore le recentrage sur la
prospection et le développement de certaines forces
de vente devenues multicanales sont de nature à
remettre en cause fortement et régulièrement les
découpages existants.

Toutefois, la sectorisation portant des objectifs

souvent annuels et impliquant une certaine
expérience des secteurs, notamment de la part de leur
responsable, agilité et pérennité peuvent s’affronter
pour in fine trouver un consensus acceptable dans
des modifications annuelles raisonnables du
découpage existant.

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En savoir plus

Articles de blog :
Comment arbitrer entre l’optimum théorique et les
réalités terrain ?
Quelle approche pour construire une sectorisation
territoriale efficace ?

Retours d’expérience :

Daytona, agence d’externalisation

commerciale, a augmenté
ses ventes de 23% en
optimisant les secteurs de ses commerciaux.
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Ils optimisent également leur sectorisation commerciale :

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