1.

2.
3.
4. 1. Gestion dachats en Entreprise : quest-ce que cest ?
Chaque entreprise que ce soit une entreprise de fabrication ou de service, de
grande ou de petite taille a dansson organigramme une fonction de Gestion
dachats dans l’entreprise.
Cette fonction qui consiste à gérer des achats, est indispensable pour qu’une
entreprise survive. La Gestion d achats dans l’entreprise est par définition
l’ensemble des processus employés par les sociétés pouracquérir, stocker et
distribuer les matériels et matières nécessaires au fonctionnement de
l’entreprise.Le processus de la Gestion dachats dans l’entreprise concerne les
matières premières utilisées dans laproduction aussi bien que les fournitures de
bureau, les pièces pour la réparation des machines, etc.
En quoi consiste la Gestion dachats dans l’entreprise ?
La Gestion dachats dans l’entreprise regroupe tout un ensemble d’activités
comme l’achat, gestion descontrats, les négociations, le transport et la logistique,
la distribution et le stockage, l’inventaire, laplanification stratégique, la fabrication,
la résolution des problèmes, l’évaluation des fournisseurs, etc.Dans les grandes
entreprises, il peut y avoir plusieurs employés travaillant dans le service de
gestiond’achats sur divers dossiers sous la direction d’un spécialiste de la
Gestion dachats dans l’entreprise.Dans les plus petites entreprises, il peut y avoir
seulement une personne cumulant plusieurs fonctions deGestion dachats dans
l’entreprise.

Enjeux de la Gestion dachats dans l’entreprise

La fonction de Gestion dachats dans l’entreprise est passée dune fonction

classiquedachat/approvisionnement à un rôle plus stratégique.La Gestion
dachats dans l’entreprise est devenue une source d’information, augmente la
productivité, laposition concurrentielle et la satisfaction du client, ajoute à la
notoriété de l’image, etc.La gestion des achats permet d’explorer les opportunités
commerciales et de mettre en application lesstratégies dapprovisionnement qui
apportent le plus de valeur possible à lentreprise, à ses fournisseurs etses
clients.Avec la technologie actuelle et la demande sans cesse croissante des
opérations courantes, la Gestiondachats dans l’entreprise consiste aussi à
trouver des sources d’approvisionnement en produits et/ouservices chez les
fournisseurs internationaux. Une compréhension totale des concepts généraux
des affairesest très importante pour ceux qui exercent cette profession.Les
activités de Gestion dachats dans l’entreprise ont un impact direct sur la
rentabilité et le succèsopérationnel dune entreprise.déces, décédé, groupe, boy
band, filip, 2be3, groupe, formation, Baléares, Majorque, Espagne
5. 2. I/ La fonction achats dans les entreprises
Sommaire du dossier
Retour sommaire Fonction achats :
politique et stratégie dachats en entreprise
Le métier dacheteur
Les services généraux
Fournitures et mobilier
Techno et documents
Voyages Automobile Achats immatérielsA - Historique de la fonction achats dans
les entreprisesLa fonction achats nest véritablement reconnue dans les
entreprises que depuis trente ans. Dans un contextede pression concurrentielle
accrue et de passage dune économie de production, avec des forts volumes
devente, à une économie globalisée, les organisations se sont concentrées de
plus en plus sur leurs marges. Lesprix de vente ne pouvant croître indéfiniment,
les achats se sont alors présentés comme la fonction la plusefficiente pour
préserver et améliorer les marges des entreprises. Il est communément admis
que les achatsreprésentent en moyenne 60 % du chiffre daffaires dans les
entreprises européennes. Réussir à abaisser leurscoûts se ressent donc
automatiquement dans leur marge bénéficiaire.A - 1. Le temps des
approvisionneursLa fonction achats sest développée en plusieurs étapes, dabord
dans lindustrie, puis dans le tertiaire. Lapremière étape, assez administrative, a
consisté à créer des postes spécialisés dans le suivi desapprovisionnements.
Ces «approvisionneurs», encore présents aujourdhui, se doivent notamment
deconnaître les termes des contrats passés avec les fournisseurs, mais il ne leur
appartient pas généralement deles référencer. Ce nest que dans un deuxième
temps que la fonction achats, telle quon lentend aujourdhui, apris son envol.
Lacheteur est devenu celui qui recherche les fournisseurs susceptibles de
répondre auxbesoins de lentreprise en termes de qualité, de coûts et de délais. Il
passe les appels doffres et négocie lescontrats en lieu et place des prescripteurs
internes.A - 2. La professionnalisation des achatsA partir de la fin des années
quatre-vingt-dix, le métier dacheteur connaît une professionnalisation
accrueGrâce à la démocratisation dInternet, de nouveaux outils apparaissent: le-
procurement et surtout le-sourcing révolutionnent le métier en termes
dorganisation et de moyens. Lacheteur devient un cost killer,une image négative
dont il mettra plusieurs années à se défaire. Au milieu des années 2000, le
métiersanoblit. Dans un contexte économique difficile, lacheteur est celui qui
permet à lentreprise de conserverses marges, de nouer des partenariats
stratégiques avec des fournisseurs et de rechercher linnovation. Enfin,il est
dernièrement celui qui contribue à la bonne image de lentreprise à travers le
développement dunepolitique dachats durables.A - 3. Des familles dachats à
conquérirLhistorique de la fonction achats montre une prise de contrôle
progressive par celle-ci des différentesdépenses de lentreprise, souvent en conflit
dabord avec les prescripteurs internes habituellement maîtres deleurs dépenses,
puis en partenariat avec eux. Cependant, toutes les familles dachats ne sont pas
encore sousle contrôle de la fonction, notamment dans lunivers des achats hors
production (ressources humaines,marketing, communication, etc.). Lévolution se
poursuit donc dans cette direction même si les acheteursdoivent faire face à de
grandes résistances en interne et à lincompréhension de certains fournisseurs.B -
Les organisations achats dans les entreprises
6. 3. B - 1. Les organisations achats centraliséesDans le cadre dune
organisation centralisée, les achats sont gérés par une direction unique. Celle-
ci peut êtrerattachée à la direction générale de lentreprise, ce qui témoigne du
caractère stratégique de la fonction, ou àune autre direction, le plus souvent la
direction administrative et financière. Au fur et à mesure de
laprofessionnalisation des achats, les acheteurs aspirent bien évidemment à
davantage dindépendance. Lerattachement à la direction générale est
souvent le signe dune certaine maturité de la fonction tandis quêtresous
lautorité de la direction financière montre que la stratégie achats de lentreprise
porte avant tout sur lesréductions de coûts et moins sur la recherche de la
qualité et de linnovationUne direction achats centralisée gère à la fois les
achats de production et les achats hors production. Lescollaborateurs peuvent
être répartis par familles dachats, configuration la plus classique.
Certainesorganisations préfèrent raisonner en mode projet, avec des
acheteurs polyvalents. A noter que certainesdirections peuvent aussi couvrir
dautres domaines que les achats, comme les services généraux ou
lalogistique.B - 2. Les organisations achats décentraliséesDans le cadre dune
organisation décentralisée, les achats sont directement rattachés à la direction
dunebusiness unit. Ce type dorganisation est plus fréquent dans lindustrie.
Loin des fonctions centrales, lesachats nen sont pas moins stratégiques au
sein de leur business unit puisque les équipes sont essentiellementfocalisées
sur les achats de production. Un même groupe peut donc posséder plusieurs
directions achats,sans quil y ait nécessairement un lien entre elles. Autre cas
de figure: des achats de production gérés enlocal mais des achats hors
production centralisés au niveau du siège social.Enfin, certains grands
groupes ont mis en place une direction de la coordination des achats qui,
comme sonnom lindique, coordonne les achats des business units sur un
certain nombre de projets pouvant être menésen commun.INTERVIEW« Le
métier dacheteur est de plus en plus reconnu dans les entreprises»Pierre
Pelouzet, président de la Compagnie des dirigeants et acheteurs de France
(Cdaf)© STUDIO GEOPierre Pelouzet, président de la Compagnie des
dirigeants et acheteurs de France (Cdaf)Les directions achats ont-elle été
autant sous pression en 2010 quen 2009?Notre économie vit une période
difficile. Les directions générales et financières ont logiquement continué
dedemander aux acheteurs de maîtriser les coûts. La fonction est donc
toujours sous pression. Mais cest aussitrès positif car cest le signe que notre
métier est de plus en plus reconnu dans les organisations. Le tout estde ne
pas tomber dans la caricature de la réduction des coûts, cest-à-dire le cost
killing dont tout le mondeconnaît aujourdhui les limites.Les acheteurs sont-ils
allés trop loin dans la réduction des coûts?Non. Je pense que la profession a
beaucoup mûri et que les acheteurs possèdent suffisamment délémentspour
démontrer à leur direction générale les méfaits dune stratégie achats à court
terme. De plus en plus dedirections achats raisonnent désormais en coût
complet, cherchent à établir des relations partenariales avecleurs fournisseurs
stratégiques, essaient dintégrer des critères dachats durables et responsables
dans leursappels doffres, etc.2010 est une année importante pour la Cdaf,
 avec le lancement dune charte de bonne conduite au ministèrede lEconomie
ou encore la création de lassociation Pacte PME...
7. 4. Le métier dacheteur est de plus en plus reconnu dans les entreprises. Il
était donc logique quil le soit par lespouvoirs publics. Limage des acheteurs
était très négative dans lesprit de nos dirigeants et nous avonsbataillé ferme
pour la réhabiliter. Aujourdhui, nous devenons peu à peu un interlocuteur
crédible auprès despouvoirs publics. Le challenge est de continuer à être
présent et de faire entendre la voix des acheteurs.Lintervention de certaines
hautes personnalités na pas valorisé limage des acheteurs. Nest-ce
pasregrettable?Pas du tout. Ce genre dintervention permet de dénoncer les
mauvaises pratiques ou lattitude irresponsablede certaines entreprises.
Limmense majorité des acheteurs travaillent dans le respect des règles et
desrapports humains. Mais vous aurez toujours une petite frange, dont le
comportement nest pas acceptable, etqui fera souvent la une de lactualité.
Une raison supplémentaire de la dénoncer. Même si, personnellement,mon
objectif est de minscrire dans une communication positive et de démontrer
toute la valeur ajoutée desachats dans les organisations.II/ Les acheteurs
dans les entreprisesA - Portrait-robot de lacheteur daujourdhuiLa fonction
achats sest fortement professionnalisée et sest aussi en partie féminisée
depuis dix ans.Aujourdhui, les acheteurs ont généralement un niveau bac + 5.
Et ils sont recrutés dès leur sortie de lécolecar leur profil est particulièrement
recherché. Les achats sinternationalisent et les entreprises ont besoin
decollaborateurs polyvalents, venant dhorizons divers, bons communicants et
maîtrisant la langue anglaise.Cependant, tous les acheteurs nexercent pas
dans des situations complexes ou internationales et certainspostes requièrent
un niveau bac + 2 ou 3.Pour ce qui est des profils, il convient de distinguer les
responsables achats des acheteurs. Pour les premiers,le management
déquipe, la vision stratégique et la capacité à négocier en interne sont les
premièrescompétences. Quant aux seconds, ils disposent de compétences
spécialisées en matière de marchés et denégociations.Il faut également
différencier les acheteurs selon la taille de lentreprise. Dans les grands
comptes, lacheteurfait partie dun service très structuré, sa responsabilité est
beaucoup mieux définie et il est spécialisé sur uneactivité, un métier. Dans
une moyenne entreprise, il lui est déjà confié plus de responsabilités. Dans
 uneTPE, il est multitâche.Par ailleurs, lacheteur est un connaisseur de plus en
plus fin des outils informatiques dédiés à sa fonction,une part de la valeur
ajoutée de lachat étant de produire. des tableaux de bord, des ratios et
dinformatiser lesprocédures. Enfin, du fait de son travail en binôme avec
lopérationnel, technicien du produit à acheter, cestun homme de réseau qui
garde le contact avec ses clients internes.B - Les différentes fonctions dans
les achatsIl existe de nombreuses fonctions dans le domaine des achats.
Dans les entreprises, on peut néanmoinsdistinguer deux grandes familles: les
acheteurs de production et les acheteurs hors production.De leur côté, les
acheteurs dans la grande distribution représentent une famille à part entière.
Cest égalementle cas dans la sphère publique où la fonction est en train de se
professionnaliser.Historiquement, les acheteurs de production sont apparus
les premiers dans les organisations. Les achats deproduction étant considérés
comme stratégiques, les acheteurs industriels jouissent dun certain statut au
seindes directions achats. La fonction évoluant rapidement, de nouveaux titres
sont apparus. Limportancegrandissante des pays à bas coûts dans les
stratégies achats a, par exemple, provoqué lémergence deresponsables du
sourcing international. La montée en puissance de la notion de qualité a eu
pourconséquence la naissance de la fonction de responsable de la qualité
achats. Des juristes spécialisés dans lesachats ont également fait leur
apparition.
8. 5. Les acheteurs hors production, pour leur part, occupent une place de plus
en plus importante dans lesorganisations achats. Les entreprises se sont en
effet rendu compte quil existait un potentiel déconomiessubstantielles dans
des familles dachats qui navait jamais été décelé jusquà présent.Au sommet
de lorganisation, le directeur achats est chargé de manager toute la fonction
et de fairelinterface avec la direction générale ou le directeur de la
production.C - La formation achatsQuelle soit initiale ou continue, la formation
a vu son offre se développer fortement ces dernières annéesparallèlement à
la montée en puissance de la fonction dans les entreprises. Les 3es cycles de
type master oumastère spécialisé, après une école dingénieurs ou de
commerce, sont les diplômes les plus recherchés parles recruteurs. Les
masters, qui correspondent peu ou prou aux anciens DESS universitaires,
sont desdiplômes délivrés au nom de lEtat.Les mastères spécialisés (MS),
quant à eux, sont des formations reconnues par lEtat et ayant reçu le label
dela Conférence des grandes écoles, une association regroupant un certain
nombre détablissementsdenseignement supérieur. Aujourdhui, il existe une
trentaine de diplômes de ce type. En revanche, lenombre de MBA (Master
Business Administration) spécialisés achats se comptent sur les doigts d une
main.Destinés aux cadres de haut niveau, ils nen restent pas moins des
formations très réputées.A noter quil existe également des licences
professionnelles spécialisées dans les achats, encore peu connuesdes
professionnels en poste, mais qui tendent à se développer.III/ Le processus
achatsLacte dachat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles
exécutées de façon chronologique. Leprocessus achats peut se décomposer
en six phases essentielles : la définition du besoin, la recherche
defournisseurs, le lancement dappel doffres, lanalyse des offres, la
négociation et la contractualisation.Chaque phase doit être abordée avec
rigueur et méthodologie. Tout au long de ce processus, lacheteur sedoit dêtre
à lécoute de ses prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins. Il doit
également suivre etgérer de manière efficace les relations avec ses
fournisseurs e anticiper les éventuels risques.A - La définition du besoinCette
première étape revient à définir correctement le produit ou le service que lon
veut acheter, enadéquation avec les besoins de lentreprise. La rédaction dun
cahier des charges permet de spécifier lesattentes vis-à-vis de ce produit ou
de ce service. Le cahier des charges est rédigé soit de façon détaillée, soitde
façon fonctionnelle. Dans le premier cas, les fournisseurs se contentent dy
répondre point par point. Dansle second cas, le donneur dordres fait appel à
leur capacité à proposer des solutions.Plusieurs rubriques peuvent apparaître
dans le cahier des charges. Le contexte de lachat permet auxfournisseurs
davoir une vision claire de lenjeu. Une description des caractéristiques du
produit ou duservice doit y figurer. Le cahier des charges précise aussi les
conditions commerciales (coût, objectif,conditions de règlement devise de
facturation, etc.) et indique les critères que doivent remplir lesfournisseurs
pour répondre à lappel doffres, ceci dans le but de mieux gérer les risques
Plus les termes ducahier des charges sont précis et couvrent tous les
problèmes susceptibles de se poser plus les risques sontréduits.Les
prescripteurs internes concernés doivent être associés à la rédaction de ce
 cahier des charges. Ce qui estpar ailleurs une bonne occasion daméliorer la
communication interne. Lacheteur doit se poser la questiondu juste besoin. Le
client interne a-t-il défin un besoin juste? Y a-t-il un risque de sur-qualité, qui
se traduitpar des coûts élevés et inutiles? Si tel est le cas, lacheteur doit
travailler avec son prescripteur in terne afinde mieux définir le besoin, sans
accepte des exigences exagérées et motivées par une attente de
sécuritéabsolue.
9. 6. B - La recherche de fournisseursA cette étape du processus achats, deux
hypothèses sont possibles. Dans la première, les fournisseurspouvant
répondre aux besoins font déjà partie du panel de lentreprise. Dans ce cas, ils
sont connus, évaluéset les risques sont maîtrisés. Dans la seconde
hypothèse, le besoin a évolué et il faut rechercher de nouveauxfournisseurs.
Dans ce cas, il faut employer des méthodes de sourcing et dhomologation des
nouveauxfournisseurs.Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :- La
première consiste à rechercher des données macroéconomiques. Cette
recherche est caractérisée parlidentification dune zone géographique à
explorer, par la qualité du produit (ou du service) à partir de ladéfinition
dobjectifs opérationnels et, enfin, par le produit (ou le service) lui-même. Tous
ces aspectsdoivent être croisés et permettront lidentification des fournisseurs
potentiels par pays.- La deuxième étape est la collecte dinformations. Les
fournisseurs potentiels sont contactés et répondent àdes demandes
dinformation (Request for Information - RFI). Si le sourcing est international,
les ambassadesà létranger ainsi que les douanes peuvent apporter des
informations sur les produits des fournisseurs.- La troisième étape est la
réalisation dune cartographie à partir de toutes ces informations. Mais ce
travailpeut se révéler extrêmement long et délicat.Une fois les fournisseurs
ciblés, il faut les homologuer avant de pouvoir les consulter. Lhomologation
passepar des RFI complémentaires et des audits des fournisseurs. Le but de
cette homologation est de minimiserles risques financiers, les risques de
fiabilité technique ou les capacités logistiques.C - Lappel doffresC - 1. Léquipe
projetDans une démarche traditionnelle dappel doffres, il convient de
déterminer quels collaborateurs auront laresponsabilité du lancement. Selon
les situations, cette équipe est composée différemment. Dans le cas
duneorganisation achats centralisée, lacheteur spécialisé concerné par le
 produit ou le service lance lappeldoffres. Dans le cadre dune organisation
décentralisée forte, lappel doffres sera mené par lacheteur leader.Dans le cas
dachats non stratégiques délégués aux utilisateurs, lappel doffres peut rester
sous leurresponsabilité.C - 2. Les documents à fournirPlusieurs documents
constituent le dossier dun appel doffres- une lettre dintroduction qui présente
le contexte de la consultation et les objectifs visés;- un accusé réception que
doivent retourner les fournisseurs;- un guide de lappel doffres qui donne les
principes particuliers régissant son déroulement;- le cahier des charges des
produits ou services;- les termes et conditions de létablissement dune relation
daffaires;- un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le
fournisseur;- un guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les
formulaires-types, les délais de réponse...
10. 7. - des annexes, sil y a lieu.Tous ces documents sont à envoyer aux
fournisseurs, soit par courrier postal, soit par e-mail.C - 3. Le cas des appels
doffres électroniquesLappel doffres peut aussi être lancé via une solution de-
sourcing. Les éditeurs et prestataires proposent desoutils de plus en plus
performants. Les fournisseurs présélectionnés sont consultés en ligne et
soumettentleurs offres sur un portail dédié. Par ce procédé automatisé,
lacheteur gagne un temps considérable pouranalyser ses offres et garde une
traçabilité.D - Lanalyse des offresUne fois les réponses des fournisseurs
reçues et validées, lacheteur procède à lanalyse multicritères desoffres reçues
pour aboutir à une short-list.Lanalyse des offres se déroule généralement en
deux temps.- Une première étape de présélection seffectue sur la base de
critères ayant un caractère éliminatoire. Il peutsagir dune compétence
technique particulière, des équipements industriels spécifiques, la
localisationgéographique, etc. Il est ainsi évident quun fournisseur de services
de restauration uniquement basé à Lyonsera écarté pour une prestation à
Paris. Les fournisseurs ayant franchi la première étape proposent
dessolutions a priori conformes au cahier des charges.- La seconde étape
consiste à faire une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un
choix finalCette analyse doit être formelle et explicite. Elle permettra de
communiquer sur le choix final non seulementen interne mais également vis-
à-vis des fournisseurs non retenus pour quils soient plus compétitifs àlavenir.D
- 1. Le critère de la qualitéLe premier critère de sélection est la qualité du
 produit ou du service acheté, à condition, bien entendu, quele cahier des
charges soit toujours bien respecté. Il faut donc maîtriser parfaitement le
produit ou serviceacheté. Dautant que les entreprises apprécient de travailler
avec des fournisseurs dont les systèmes demanagement et les pratiques
qualité sont bien définis. La certification sur une norme Iso est
souventrecherchée car elle démontre la capacité de lentreprise à répondre
aux besoins de ses clients de manièreoptimale.D - 2. Le coût global
dacquisitionLe deuxième critère de sélection est le coût global dacquisition et
les conditions commerciales. Lacheteurdoit maîtriser la structure de coûts de
ses fournisseurs en demandant des chiffrages détaillés. Le fournisseurdoit
proposer un prix compétitif par rapport à ses concurrents. Les conditions de
règlement demandéesdoivent être acceptables et les incoterms (modalités de
la transaction) proposés avantageux selon la situationgéographique. Le coût
global dacquisition doit également être compétitif.D - 3. Le critère du délaiLe
troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et maîtrisé. Dans
un contexte où lesplannings des entreprises sont de plus en plus tendus, les
délais de livraison, de mise à disposition, de miseen service sont des critères-
clés pour sélectionner des fournisseurs. Le fournisseur choisi dispose donc
dunsystème logistique lui permettant de livrer à lheure et, en cas de besoin,
être capable de stocker.D - 4. Les autres critères
11. 8. Certains critères comme la faculté dadaptation, la sécurité financière et la
pérennité de lentreprise sontégalement à prendre en compte. Une fois les
offres analysées sur la base de ces critères, quelquesfournisseurs sortent du
lot et lacheteur peut engager les négociations commerciales avec ceux qui
répondentle mieux à ces critèresE - La négociationLa préparation de la
négociation peut se dérouler en trois phases: recueillir des informations sur
lefournisseur, préparer techniquement le dossier et élaborer une stratégie de
négociation.E - 1. La collecte dinformationsAvant de proposer une
négociation, il convient de recueillir des informations sur le fournisseur, le
produit, leservice et le poids de lachat à réaliser.Pour un fournisseur
homologué, lacheteur dispose en amont de certains éléments sur ce dernier
comme sonmarché, lhistorique des achats précédents, les évaluations et les
audits réalisés. Pour un nouveaufournisseur, les points principaux à analyser
sont sa situation économique, son positionnement concurrentiel,ses
 prévisions dactivité et ses moyens de production.Concernant le produit, il faut
analyser les caractéristiques principales, les performances et
sonpositionnement final. Il convient aussi de connaître la part des achats de
lentreprise dans le chiffre daffairesdu fournisseur. Cela permettra dévaluer le
rapport de force et de sen servir comme un levier.E - 2. La préparation
technique du dossierLa préparation technique du dossier consiste à
déterminer les clauses à négocier et les objectifs à atteindre.Lacheteur doit
identifier les clauses sur lesquelles il peut faire des concessions au vendeur. Il
convient dehiérarchiser les priorités dans les négociations et de se fixer des
objectifs à la fois réalistes et ambitieux.Pour chaque point de la négociation,
lacheteur doit préparer des arguments afin de convaincre le
fournisseurdaméliorer son offre. Pour être efficaces, les arguments doivent
sappuyer sur des faits, des données et desdémonstrations.E - 3. La définition
dune stratégie de négociationPlusieurs possibilités soffrent à lacheteur Soit il
choisit daborder la négociation en bloc, en traitant toutesles clauses en même
temps. Soit il négocie de façon séquentielle et les clauses à négocier sont
abordées lesunes après les autres. Cette dernière approche est plus facile à
maîtriser car lacheteur ne passe à la clausesuivante quaprès avoir atteint son
objectif. Il est conseillé de commencer par les points les plus faciles et definir
par ceux susceptibles dengendrer des difficultés.Concernant la négociation
elle-même, lacheteur doit mener les débats et intervenir en premier, afin
deprendre en main la conduite de lentretien quil ne lui faudra pas lâcher.La
conclusion lui permet de récapituler les accords négociés afin dobtenir un
assentiment explicite duvendeur. Il procède enfin à la rédaction dun compte
rendu que les deux parties signent.F - La contractualisationCette phase du
processus achats est le résultat de la négociation et intervient après le choix
final dufournisseur. Cest une étape relativement simple si les autres phases
se sont bien déroulées. Mais il fautrester vigilant afin déviter les surprises
après la signature du contrat. La contractualisation consiste à établirun contrat
dachat ou un bon de commande entre lentreprise et le fournisseur. Cest un
lien juridique entreles deux parties. Ce contrat reprend tous les termes des
accords convenus lors de la négociation.
12. 9. Tout contrat doit contenir un certain nombre dinformations indispensables.
Les parties ou contractantsdoivent être mentionnés en début du document: le
nom de lentreprise qui achète, celui du fournisseur etleurs adresses. Lobjet du
contrat, cest-à-dire le bien ou le service acheté, doit y figurer. La qualité
requise yest aussi précisée, souvent en annexant un fichier qui reprend le
cahier des charges (matières, dimension...).Le prix, la quantité, les dates de
livraison, les pénalités de retard, les incoterms (modalités de la transaction)et
la garantie font lobjet dune clause spécifique. Une juridiction doit être choisie
pour régler déventuelslitiges. Sil y a lieu, il convient de préciser sil y a une
procédure de suivi post-commande. Dans le cas duncontrat long, la durée doit
être précisée tout comme les conditions de rupture ou de reconduction de
contrat.La signature du contrat ne peut intervenir quaprès acception du
contenu par les deux parties. Cette signaturetraduit leur engagement à
respecter toutes les clauses du contrat.AVIS DEXPERT«La sur-qualité est
lennemie de lacheteur»Olivier Wajnsztok, directeur associé dAgileBuyer©
ARNAUD OLSZAKOlivier Wajnsztok, directeur associé dAgileBuyerLors de
lélaboration du cahier des charges, les clients internes ont souvent lhabitude
de demander unequalité de service ou de produit supérieure au réel besoin de
lentreprise. Cest à la fois une manière de serassurer, mais aussi de sécuriser
ses futurs approvisionnements. « Or la sur-qualité est avant tout une sourcede
coûts. Elle est en ce sens lennemie de lacheteur, dautant quelle est difficile à
définir, à isoler et àchiffrer», prévient Olivier Wajnsztok, directeur associé
dAgileBuyer. Pour éviter un tel phénomène,lacheteur doit donc convaincre
son client interne quacheter un produit ou un service moins cher nest
pasnécessairement synonyme de mauvaise qualité. Autre argument : le
respect des budgets. « Il faut expliquerau client interne que les économies
réalisées en évitant la sur-qualité peuvent lui servir pour répondre
plusefficacement à dautres besoins, tout en respectant au final ses budgets»,
explique Olivier Wajnsztok. La sur-qualité sélimine à la source, lors de la
définition du besoin. «Pour ce faire, il est nécessaire de rédiger uncahier des
charges fonctionnel, et non technique, où le besoin est défini en termes
dobjectifs et de résultats àatteindre. » Ce qui permet aux fournisseurs dêtre
force de propositions pour répondre de la façon la plusoptimale aux
demandes de lentreprise.IV/ Politiques et stratégies achatsOutre lamélioration
de la performance économique des achats, linnovation et le développement
durable,une direction achats doit se concentrer sur lanticipation et la gestion
 des risques. Lensemble des décisionsseront hiérarchisées en fonction des
priorités stratégiques. Elles ont pour but de définir les procédures àrespecter
vis-à-vis des clients internes. Elles permettent également la mise en oeuvre de
plans dactions et ladéfinition dobjectifs opérationnels pour les acheteurs et les
fournisseurs.A - Coûts, qualité et délaisA - 1. Les stratégies liées aux coûtsSi
lobjectif principal est souvent de réduire les coûts, es directions achats
peuvent également chercher àmieux répartir leurs dépenses. Plusieurs
approches sont possibles.Lorsque lentreprise a plusieurs filiales ou plusieurs
sites, la globalisation des achats est un moyen decommander des volumes
particulièrement importants. Elle constitue un levier de négociation auprès
desfournisseurs.La direction achats doit donc émettre des décisions
permettant la coordination et le suivi de cetteglobalisation La direction achats
peut décider daller au-delà dune simple relation avec ses fournisseurs les
13. 10. plus importants. Une politique de partenariat ou de codéveloppement peut
donc être mise en place. Si ellesuit cette démarche, lacheteur doit avoir le
souci de mieux maîtriser la structure de coûts et dapprofondir laconnaissance
de lentreprise sur la stratégie, lorganisation et les processus desdits
fournisseurs.Lexternalisation est un levier utilisé par les entreprises afin
daccroître leur avantage concurrentiel. Aprèsune analyse de la chaîne de
valeur de lentreprise, la direction des achats doit décider sil faut recourir à
desprestataires pour certaines activités à faible valeur ajoutée. Sil est
nécessaire dexternaliser, les solutionsdédiées doivent être définies et
particulièrement leur périmètre. Dans un contexte de mondialisation où
lesentreprises doivent être compétitives, les directions achats nont souvent
pas dautre choix que de se tournervers les pays à bas coût (low cost countries
- LCC). Elles définissent donc des stratégies et des politiquespouvant
renforcer leurs expertises et leur visibilité locale dans ces pays. Il arrive même
que certainesdirections disposent des indicateurs liés aux achats réalisés
dans les pays à bas coûts, car elles fixent commeobjectif à leurs acheteurs un
pourcentage minimum dachat réalisé dans ces paysA - 2. Les stratégies liées
à la qualitéLes décisions stratégiques liées à la qualité décrivent le dispositif
dassurance qualité fournisseurs àdévelopper. Elles ont pour but déviter la
non-qualité. Ainsi des orientations portant sur le suivi desfournisseurs doivent
être données. Des audits et des plans dactions en cas de dérives doivent être
 envisagés.A - 3. Les stratégies liées aux délaisLe respect des délais
annoncés mais aussi la capacité à sadapter aux impondérables sont les
principauxobjectifs des directions achats. Celles-ci doivent donc avoir le souci
de la maîtrise du flux logistique desfournisseurs, de leur capacité à stocker et
à gérer déventuelles livraisons de dernière minute.B - Les stratégies liées au
panel fournisseursB - 1 . Lidentification des «bons» fournisseursLun des
objectifs des directions achats est dadopter une démarche proactive par
rapport à la gestion dupanel fournisseurs. Cette démarche inclut la
rationalisation du panel. Gérer son panel, cest décider qui sontles meilleurs
fournisseurs sur tel ou tel segment dachat. Or, répondre à la question «quest-
ce quun bonfournisseur?» est très difficile.Un bon fournisseur nest pas
obligatoirement celui qu a proposé le meilleur prix lors du dernier appeldoffres.
Décrire ce qui fait un bon fournisseur sur une famille dachat, cest avant tout
comprendre quels sontles leviers de compétitivité et ses composantes de
coûts. Cest un exercice complet et complexe.En fonction de létat concurrentiel
du marché, la technicité du produit, le nombre de références concernées,des
risques encourus et de la vision stratégique des fournisseurs, on peut classer
les fournisseursdifféremment. Un partenaire privilégié est un fournisseur qui a
une maîtrise technique et technologique dunproduit ou dun service. Sa vision
stratégique compatible avec celle de lentreprise notamment grâce
àlinnovation. Il devient, de ce fait, un partenaire avec qui partager les risques
et les profits. Un bonfournisseur global, quant à lui, sera un prestataire qui
propose dans son catalogue plusieurs types de produitsou services. Des
volumes dachats importants peuvent être regroupés chez lui. Il existe aussi
des bonsfournisseurs locaux, ainsi que des fournisseurs à risques, le risque
pouvant porter sur des points tels que laqualité, la stabilité économique ou
encore la dépendance achat.B - 2. La rationalisation du panel fournisseurs
14. 11. Lorsquelle est bien menée, la rationalisation du panel génère de
nombreux bénéfices. Parmi les gainsimmédiats, la globalisation des volumes
dachats met lacheteur en meilleure position de négociation. Lescoûts
administratifs liés à la gestion dun grand nombre de fournisseurs
disparaissent. A plus long terme, laréduction renforce généralement les
relations avec les partenaires restants.Une méthode basique destinée à
rationaliser le panel fournisseurs est la méthode ABC (Activity BasedCosting).
Cette dernière permet de distinguer trois segments dachats : le premier qui
regroupe 80 % desachats pour seulement 20 % des fournisseurs, le deuxième
qui regroupe 15 % des achats pour 20 % desfournisseurs et enfin le troisième
où 60 % des fournisseurs du panel ne correspondent quà 5 % du volumedes
achats. La rationalisation seffectue alors sur ce troisième segment. Les
directions achats doivent donc, àpartir des bases de données, identifier les
produits les moins commandés sur les deux dernières années etisoler les
premiers fournisseurs à éliminer. Il est aussi possible de demander à un
fournisseur de rang 1 degérer directement la relation avec un fournisseur de
rang 2. Ceci reste néanmoins un processus lourd. Anoter que la direction
achats doit donner des directives sur les critères délimination des fournisseurs
dupanel afin déviter les problèmes contractuels en cas déviction abusive.C -
La recherche de linnovationLune des valeurs ajoutées de la fonction achats
est la détection de linnovation chez les fournisseurs, car elleconstitue un
avantage concurrentiel essentiel pour les entreprises. Lenjeu consiste à
dépasser la stricteanalyse des coûts de chaque fournisseur pour analyser la
valeur quil apporte dans le développement delentreprise.La direction achats
doit mettre en place une veille technologique en amont. Il faut mettre en avant
lesfournisseurs ayant une vision stratégique compatible avec celle de
lentreprise, pouvant sengager dans ladurée et témoignant dune solidité
financière suffisante. Cette veille doit permettre la construction
dunecartographie de couples fournisseurs/technologies. Ce travail en amont a
porté ses fruits car, une fois lechoix effectué, une bonne connaissance du
partenaire rend la relation plus efficace et améliore lanticipationdes
développements futurs. La direction achats doit également sefforcer dintégrer
les fournisseurs lors de laconception des produits ou services. Si elle intègre
traditionnellement les fournisseurs lors de la phase dedéveloppement, elle
gagne à les impliquer plus en amont. Tout dabord, cette démarche permet de
mieuxmaîtriser les coûts et les objectifs mais aussi de réduire les délais de
développement par intégration, dès ledépart, dun plus grand nombre de
contraintes et de solutions. De plus, cette implication permet daméliorerle taux
de réussite des lancements par une meilleure anticipation des risques par les
fournisseurs.D - Le développement durableLe développement durable est un
nouvel objectif pour les directions achats qui découle de la
 stratégiedentreprise. Il recouvre généralement la responsabilité sociétale (ou
sociale) et environnementale delentreprise. Dans les achats, ses domaines
dapplication sont spécifiques.Pour être en phase avec les principes du
développement durable, la direction achats doit veiller à ce que
lesfournisseurs sengagent en matière de pratiques sociales et de respect de
lenvironnement. A travers desaudits, elle devra valider leurs pratiques de
façon objective. Comment ? Grâce à des grilles dévaluationcomposées de
critères précis et intégrés dans les procédures achats.La direction achats doit
veiller à la rédaction dune charte achats et développement durable à
destination desfournisseurs. Ce document contient généralement des règles
déthiques à respecter entre les acheteurs et lesfournisseurs. Il a également
pour objectif dencourager léco-conception et le respect de
lenvironnement,mais également dinciter les fournisseurs à se mettre en
conformité avec la législation et les conventions delOrganisation internationale
du travail.AVIS DEXPERT«La réduction du panel fournisseurs possède ses
propres limites»
15. 12. Charlotte Mathiaud, consultante chez AgileBuyerLa réduction du panel
fournisseurs est une technique relativement efficace pour réduire les coûts
mais, pourréussir, celle-ci doit également trouver écho auprès des clients
internes. « Il faut notamment leur expliquerque la réduction du panel
fournisseurs va leur permettre de développer des relations plus approfondies
etprivilégiées avec quelques partenaires et de bénéficier ainsi de plus
dinnovations par rapport à laconcurrence », indique Charlotte Mathiaud,
consultante chez AgileBuyer. Toutefois, les acheteurs doiventêtre conscients
des limites dune telle stratégie. «Par exemple, dans le cas des achats de
prestationsinformatiques, réduire le panel fournisseur nécessite de travailler
avec des sociétés généralistes plutôt quespécialistes dun secteur ou dune
technologie, rappelle la consultante. Plus généralement, la réduction dupanel
fournisseurs implique une perte de la diversité au sein du panel. » Cest donc
aux directions achats dene pas aller trop loin dans cette perspective.AVIS
DEXPERT«Lachat responsable doit être présenté comme un
avantageconcurrentiel»Elodie Ziegler, consultante senior chez
AgileBuyerDepuis quelques années, un certain nombre dentreprises se sont
dotées dune charte visant à promouvoir desachats durables et/ou
 responsables. Un document qui reprend les grands principes des
conventionsinternationales en matière de respect des droits de lhomme et des
droits du travail, mais pas seulement.«Certaines chartes encouragent la mise
en place de plan de progrès entre le donneur dordres et sesfournisseurs et ce,
afin daméliorer la responsabilité sociétale de chacune des parties», explique
ElodieZiegler, consultante senior chez AgileBuyer. Pour cette dernière,
aucune disposition nest superflue et ce,même si les chartes sont souvent
généralistes. Le problème vient souvent du fait quil est «très difficile devérifier
que ces principes sont bien respectés tout au long de la chaîne de production,
en particulier chez lesfournisseurs de ses propres fournisseurs». Dès lors, ces
chartes ont-elles une réelle portée ? «Oui, selonElodie Ziegler. Mais à
condition que la direction achats et celle de la communication les mettent en
avant etfassent de lachat responsable un avantage concurrentiel pour
lentreprise », conclut-elle.V/ Les outils achatsA - Les logiciels de pilotage
16. 13. Le logiciel de pilotage le plus en vogue dans les achats est... Excel! En
effet, plus de 60 % des acheteursrecourent quotidiennement à la célèbre
application de Microsoft pour concevoir des tableaux de bord etautres
comptes rendus dactivité (source: enquête Demos / Décision Achats 2010).
Principal avantage: larelative simplicité dutilisation dun tableur. En revanche,
une telle solution ne répond pas aux besoinsparfois complexes dune direction
achats, notamment en termes de saisie, de partage et dactualisation
desinformations De même, les ERP et les logiciels de Business Intelligence
permettent dextraire un certainnombre de données et danalyser les dépenses
de lentreprise. Cependant, les informations restituées,principalement dordre
comptable, ne sont pas directement exploitables par les acheteurs et
leurinterprétation se révèle compliquée. Pour surmonter ces difficultés, il
existe néanmoins des logiciels dédiés àla fonction achats.A - 1. Les logiciels
de consolidation des données achatsQui achète quoi et à quel prix? Les
logiciels de consolidation des données permettent à une direction achatsde
connaître avec précision la nature et le montant des dépenses de lentreprise.
Cela paraît évident pour unnéophyte et pourtant, dans les faits, les acheteurs
ont souvent bien du mal à déterminer les volumes dachatspar famille, par
structure ou par zone géographique Autant de données indispensables pour
déployer toutestratégie achats. Lutilisation dun logiciel de consolidation des
données («Spend Analysis») permet derésoudre ce problème récurrent. En
quelques clics, lentreprise connaît, à partir des factures fournisseurs,
lemontant des achats selon la classification quelle aura définie Les données
sont consolidées dans destableaux qui pourront être ensuite analysés par les
acheteurs. Attention, toutefois, les logiciels de SpendAnalysis ne détectent
pas les erreurs de facturation et possèdent une marge derreur importante, en
particulierdans le domaine du hors production où les petites factures erronées
sont nombreuses.A - 2. Les logiciels de pilotage achatsEnviron 32 % des
entreprises déclarent utiliser un logiciel de pilotage dédié à la fonction achats
(sourceétude Demos / Décision Achats 2010). Ces applications permettent de
centraliser les données, de partager lesinformations et danalyser les
dépenses de lentreprise. Ils fournissent toute une batterie dindicateurs et
destatistiques par famille dachats ou par collaborateur (nombre dappels
doffres, historique des contacts, etc.).Ils permettent ainsi danalyser la
performance de chaque acheteur (économies générées, respect
desplannings, etc.) et dapporter des correctifs si nécessaire. Le déploiement
dun logiciel de pilotage est donc lesigne dune professionnalisation accrue de
la fonction achats dans lentreprise.B - Le-achatComme son nom lindique, le-
achat revient à utiliser un certain nombre dapplications et de technologiesliées
à Internet. Il recouvre le processus achats en lui-même (e-sourcing) mais
également le processusdapprovisionnement (e-procurement).B - 1. Le-
sourcingLes logiciels de-sourcing sont composés de plusieurs modules qui
suivent, peu ou prou, toutes les étapesdun processus achats traditionnel. Par
exemple, un module paramétré par lentreprise permettra à toutacheteur de
définir son besoin selon une méthodologie prédéfinie par la direction
achats.On distingue également les modules de-RFI (Request for Information),
qui permettent à un acheteur dedemander des informations à leurs
fournisseurs, des modules de-RFQ (Request for Quotation), autrementdit des
modules dappel doffres en ligne.Mais les applications les plus connues de le-
sourcing restent les modules denchères en ligne, pluscouramment appelées
enchères inversées. Dune efficacité redoutable, ces modules permettent de
mettre encompétition, en direct et dans un temps limité, des fournisseurs. A
charge pour ces derniers de proposerloffre, basée sur un indice et pas
nécessairement sur un prix, la plus basse.
17. 14. B - 2. Le-procurementLes plateformes de-procurement permettent
dautomatiser la gestion des approvisionnements. Toutes lesdemandes
dachats, qui émanent des collaborateurs, sont ainsi formalisées via un module
dédié. Lesprescripteurs choisissent les produits et les services quils
souhaitent acheter dans les catalogues delentreprise. Des systèmes
dautorisation et de validation peuvent être mis en place, en particulier sil sagit
deproduits ou de services non référencés par la direction achats. Des logiciels
de rapprochement et de contrôledes factures permettent de prévenir tout
problème de paiement.C - La conduite du changementQuelle que soit la
solution déployée, la conduite du changement est une étape incontournable
pour assurer laréussite de tout projet, en particulier dans lunivers des achats.
Une erreur courante est de souhaiterimplémenter une suite logicielle
complète, sans se préoccuper de la maturité achats de lentreprise,
desconnaissances et de létat desprit de ses acheteurs. La première règle
consiste donc à partir de lexistant etdes processus-clés de lentreprise, et non
de loffre du marché. Il faut toutefois veiller à fixer des objectifsréalistes car la
résistance au changement est toujours très présente lors de ladoption dun
nouveau logiciel.Informatiser ses achats revient à définir une nouvelle
méthodologie, standard et partagée par tous lesacheteurs de lentreprise. Au-
delà de laspect purement technologique, les SI achats représentent donc
unevéritable révolution dun point de vue organisationnel et managérial. Pour
réussir un tel projet, il est doncnécessaire détablir un plan de déploiement et
surtout dadoption du logiciel achats. Celui-ci doit êtreprogressif. Dans un
premier temps, lobjectif est de faire adopter par le plus grand nombre les
modules debase du SI achats. Dans un deuxième temps, des acheteurs plus
expérimentés et volontaires testent desfonctionnalités plus avancées, par
exemple les enchères inversées si lentreprise ne les pratiquait pas
jusquàalors. Enfin, dans un troisième temps, ce plan peut prévoir lutilisation
de la plupart des modules du logicielpar lensemble des acheteurs.Le
déploiement dun SI achats est généralement confié à une équipe projet dont
le rôle est dinformer,dimpliquer et de former, au final, les acheteurs. Sans
oublier les fournisseurs, qui seront amenés à utilisercertaines fonctionnalités.
En effet, si les fournisseurs ne sont pas bien préparés, le déploiement du
projet etladoption du logiciel ont toutes les chances de ne pas aboutir. Par
ailleurs, limplication du top managementou du management intermédiaire est
un facteur de succès souvent sous-estimé. Limplication dun membredu comité
de direction est indéniablement un plus, à condition que celle-ci soit
constante.Enfin, une bonne communication est la clé de voûte dun projet
réussi. Lenjeu est ici dacheter mieux, pasnécessairement moins cher. Et
pourtant, la réduction des coûts est souvent lunique discours délivré
auxacheteurs. Pour ce faire, il est utile de constituer un tableau de bord dont
les indicateurs (nombre depersonnes formées, familles dachats traitées,
fonctionnalités utilisées, etc.) suivent le déploiement dulogiciel et son adoption
par les utilisateurs. Réunions mensuelles, puis trimestrielles, débriefs
aprèslutilisation de certaines fonctionnalités, piqûre de rappel lors dune
formation semestrielle ou annuelle,compte rendu, newsletters, etc. Les
moyens de communication à la disposition des directions achats nemanquent
pas. Reste à trouver ceux qui conviendront le mieux à chaque entreprise.