Dossier « Prévisionnel commercial »

1. Les enjeux de la prévision des ventes et les stratégies de concentration et

d’écrémage.

L’un des enjeux majeurs est respect des délais soit vis-à-vis les clients qui sont exigeant
puisqu’on a pris la décision stratégique de se concentrer sur le marché des bateaux de luxe
(type C). Les prévisions de vente vont naturellement aider l’entreprise à prévoir tout ce qui
est nécessaire pour respecter les délais.
La qualité est un enjeu que l’entreprise serait en mesure mieux optimiser. Quand on sait
approximativement quand et combien on va vendre, l’entreprise va être plus capable
d’entretenir une politique d’amélioration continue et qui s’inscrit dans une stratégie de
qualité totale, des processus nécessaire pour satisfaire une clientèle de luxe très exigeante,
et pour justifier la stratégie d’écrémage.
La gestion de stocks est un enjeu majeur aussi, les prévisions de vente ont un impact positif
direct sur celle-ci, et d’ailleurs, l’abandon de la production du bateau A, et la concentration
sur le bateau C permettrait une gestion de stock plus simple et efficiente.
Les prévisions de vente aident à la gestion des flux de trésorerie, on va s’assurer ainsi de la
disponibilité des flux de trésorerie nécessaires aux dépenses de l’entreprise.
Les prévisions de vente permettent une meilleure compréhension et maitrise des besoins de
marché.
 2. Outils, méthodologie et justification des principaux résultats

a. Les outils

 Tableau prévisionnel des ventes (voir fichier Excel) :

 Fiche des stocks (voir fichier Excel)
 La méthode des coûts complets (voir fichier Excel)
 Inventaire des stocks (voir fichier Excel)
Voici quelques tendances prévisionnelles des prix et de la production des bateaux B et C :

évolution prévisionnelle de prix du bateau B

8 000 €

7 000 €

6 000 €

5 000 €

4 000 €

3 000 €

2 000 €

1 000 €

0€
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

évolution prévisionnelle de prix de bateau C

18 000 €

17 500 €

17 000 €

16 500 €

16 000 €

15 500 €

15 000 €

14 500 €
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 Production prévisionnelle de chaque bateau par mois
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pr A Pr B Pr C

b. Méthodologie

On a procéder à la détermination des coûts de revient prévisionnel à l’aide de la méthode

des coûts complets, la détermination des coûts complets a été effectuée afin de pouvoir
fixes le prix, et ce, en divisant les coûts en deux types : directs et indirects, le premier et
directement associé à la production des bateau tandis que le deuxième est difficilement
imputable à un bateau spécifique.
On a procédé au calcul des coûts de revient en distinguant entre les coûts variables et les
coûts fixes, l’imputation des coûts fixes dans le coût de chaque bateau est proportionnelle
au nombre de bateaux produits.
L’amortissement est calculé à la base des postes utilisés, et des autres immobilisations
corporelles.
Les marges du bateau B varient généralement dans les environs de 8% et 9%.
Les marges du bateau C varient généralement dans les environs de 28% et 29%
La décision d’abandon immédiat du bateau A est due à la marge non suffisante qu’il génère.
La décision d’abandonner le Bateau B dans le mois 9 pour la raison de profiter de
l’augmentation de la demande durant la saison du printemps.
La diminution des prix durant le printemps est lié à des offres de promotion exclusives à
cette période

c. Justification des principaux résultats

▪ Prévisionnels des ventes

Les prévisionnels des ventes ont été déterminés et influencés d’abord par les décisions
stratégiques déjà prises, et ce en abandonnant totalement la production du bateau A dès le
mois de février, et ainsi, la concentration sur le marché des bateaux de luxe ce qui se reflète
sur la production et la commercialisation du bateau C.
Les prévisionnels des ventes ont été influencés aussi par la hausse de la demande dans la
période du printemps.
▪ Objectifs de production
Les objectifs de production ont été prévus pour refléter la décision de maintenir la
production des bateau B et C seulement. Ils concordent naturellement avec les prévisionnels
de vente et les décisions stratégiques.
Le bateau A a été abandonné à raison des marges bénéficiaires très insuffisantes et la
déclinaison de sa demande.
Le produit B a été maintenu jusqu'à la période du printemps car la marge bénéficiaire est
largement suffisante et pour satisfaire la demande croissante dans la période de printemps.
▪ Décisions en matière d’approvisionnements
On a choisi 30 jours comme le délai standard de paiement des fournisseurs, et ce pour
optimiser les flux des trésoreries et gérer les disponibilités.