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Chapitre 1 Marketing Inter
Chapitre 1 Marketing Inter
international
1. Ouverture internationale.
On appelle Ouverture Internationale la situation par laquelle une entreprise industrielle ou
commerciale génère un chiffre d’affaires qui n’est plus à l’exclusive de son seul marché local.
Cette ouverture internationale s’apprécie par le pourcentage export du chiffre d’affaires hors
taxes réalisé à l’étranger comparé au chiffre d’affaires total annuel et hors taxes
a. Indicateurs du degré d’internationalisation (critères d’évaluation)
Il existe des indicateurs quantitatifs et qualitatifs des degrés d’internationalisation :
Indicateurs quantitatifs
Le pourcentage export : CA annuel réalisé à l’étranger/ CA annuel total de l’entreprise ou
part des exportations/ Ventes globales.
Nombre de pays desservis (ou nombre de marché)
La position sur les marchés étrangers (nombre de segments que couvre et compte couvrir
l’entreprise et la progression du ou des segments sur lesquels elle est présente)
Les redevances : flux financiers provenant d’octroi de licences (pas dans le chiffre
d’affaires export mais contribuent à la performance internationale de l’entreprise).
Effectif engagé dans l’activité internationale
Investissements financiers internationaux.
Indicateurs qualitatifs
Vision managériale et culture d’entreprise
L’expérience internationale
Structure et organisation
b. Facteurs ou motivations d’internationalisation
L’internationalisation peut être guidée par des déterminants (facteurs) liés aussi bien à
l’environnement interne de l’entreprise qu’à son environnement externe ou les deux à la fois.
Facteurs liés à l’environnement interne
Age de l’entreprise
Expérience/Exportation
Mission et objectifs (exp : spécialisation de l’entreprise)
Attitudes des dirigeants
Impératifs de bonne gestion et capacités de l’entreprise (régulation des ventes, recherche
d’économies d’échelle)
Détention d’avantages compétitifs (maîtrise du marché local, avance technologique…)
Facteurs liés à l’environnement externe
Taille réduite du marché national
Saturation du marché national
Le cycle de vie international du produit
Incitations institutionnelles
Existence d’opportunités sur les marchés étrangers (fiscales, de ressources de travail telles matières
premières et main d’œuvre, échapper à des lois de protection d’environnement, …)
Une demande spontanée
Détention d’avantage compétitif national (made in, stéréotype national)
c. Risques ou freins à l’internationalisation
Risques liés à l’environnement interne Risques liés à l’environnement externe
Attitude des dirigeants Obstacles réglementaires
Méconnaissance de l’environnement étranger Risque lié à la précarité politico-‐économique
Manque d’expérience internationale Risque de fluctuations monétaires
Faiblesses des ressources Coûts d’adaptation élevés
2. Développement international
a. Paramètres de décision
L’analyse marketing L’approvisionnement des marchés
Quels marchés cibles ? Acheter ou fabriquer ?
Quels pays ? quels segments de pays ? Où et comment acheter ou produire la
Dans quel ordre faut-‐il opérer ? marchandise ?
Quels objectifs en termes de volume, de part de marché,
de chiffre d’affaires et de bénéfices
Quel marketing opérationnel ?
b. Rythmes d’internationalisation
Rythmes d’internationalisation
c. Stratégies de développement international : Le choix entre Concentration et
Dispersion
On peut distinguer deux types d’entreprises internationalisées :
Les « enracinés », mettant en œuvre une stratégie de concentration des marchés, caractérisée
par l’allocation des ressources disponibles à un petit nombre de marchés. L’objectif de ces
entreprises est d’obtenir une part de marché importante et durable dans les marchés cibles.
Cette dualité concentration /dispersion concerne aussi bien les divers marchés étrangers (pays) que
les segments de clientèle à couvrir. En croisant la variable pays et la variable segment(s) de marché
dans chaque pays, on obtient quatre stratégies d’internationalisations possibles
Matrice des Stratégies Internationales (ou d’internationalisation)
Selon cette matrice, l’entreprise a le choix entre les stratégies internationales suivantes :
Double concentration : segments de marché spécifiques dans un petit nombre de pays
Cette stratégie suppose que les segments retenus soient suffisamment importants et
stables.
Double diversification : segments et pays diversifiés. Elle suppose des ressources importantes
pour s’imposer dans de nombreux pays, elle n’est concevable que pour les grands groupes
internationaux (exp : 3M)
La stratégie géocentrée : traduit un enracinement dans un petit nombre de pays, elle
correspond aux premiers stades du développement international. Elle suppose une gamme de
produits large, pour pouvoir toucher des segments de clientèle différents. Cette stratégie est
d’autant plus efficace que des économies d’échelles sont possibles en termes de
distribution et de communication.
La stratégie de segmentation transnationale s’applique à des entreprises fortement
spécialisées qui possèdent des clients potentiels dans un grand nombre de pays.
Le choix d’une stratégie dépend donc du produit, des caractéristiques si bien du marché et que de
l’entreprise (moyens, vision manageriale…etc). Une stratégie de concentration par exemple,
nécessite moins d’investissement et permet de bénéficier d’effets d’échelle et d’expérience ; elle
est recommandée quand l’adaptation des composantes du plan de marketing au marché étranger
est nécessaire.
d. Orientations stratégiques : Le choix entre marché national, international et
mondial
L’entreprise doit préciser quels rôles respectifs occupent le marché national et les marchés
étrangers dans la définition de sa stratégie. Selon P. Joffre (1989) quatre états sont envisageables ;
Marché domestique un seul marché
Marché international les marchés étrangers sont des satellites, le marché domestique est
primordial
Marché multinational le marché national n’est qu’un des marchés internationaux de taille
variable
Marché global le marché domestique n’est qu’un espace géographique défini comme unité de
base d’un marché mondial unifié
Ces choix ont des conséquences
très importantes en matière de
conception de la stratégie
marketing internationale de
l’entreprise et de la structuration
des activités internationales.
Dans l’environnement neutre : forces globales et locales sont faibles. On se situe dans des
secteurs industriels aux technologies banalisées sans différenciation des produits (sidérurgie par
exemple).
Ainsi donc et selon l’approche adoptée par l’entreprise en terme de stratégie internationale, dictée
par son environnement international, les décisions relatives à la politique marketing à l’international
se traduiront par une standardisation ou au contraire une adaptation des éléments du mix
marketing.
Les avantages de la standardisation : Les avantages de l’adaptation :
Ce sont principalement : Ce sont principalement :
la réduction des coûts liée aux économies La prise en compte des différences de goût,
d’échelle et effets d’expérience d’habitudes de consommation culturelles
la création d’une image mondiale homogène Gagner ainsi des parts de marché
l’utilisation de synergies entre pays Respecter des différences de réglementation
Ainsi et en pratique, une entreprise pencherait Disposer d’une bonne capacité de réaction face à la
davantage vers la standardisation quand : concurrence
o Son produit est peu conditionné par la Impliquer les responsables locaux dans les décisions
culture (PC…)
Ainsi, une entreprise pencherait vers l’adaptation sous
o Son produit est un produit emblématique la pression :
d’une culture qui doit être mise en avant
o des différences culturelles avec un effet sur la
(luxe…)
consommation
o Son produit est devenu un produit
o des différences légales et réglementaires
standard de par son succès commercial
(Coca Cola) o des différences économiques et technologiques,
en particulier concernant l’appareil de distribution
Pasco-‐Berho en 2008, affirme que toute entreprise
devra probablement adapter une partie plus ou
moins grande de sa politique commerciale en
franchissant les frontières de son pays d’origine et
affirme d’ailleurs que certains éléments sont plus
faciles à adapter et à standardiser.
Think Global, Act local :
De plus en plus aujourd’hui, les entreprises adoptent une stratégie intermédiaire entre standardisation
et adaptation. Cette approche est qualifiée d’adaptation retardée ou de standardisation adaptée ou
encore de « glocalisation ». L’entreprise va aller au plus loin possible dans sa démarche de
standardisation tant au niveau du produit que des politiques commerciales, en particulier des
politiques communication. Elle opère des modifications mineures et peu couteuses des aspects
commerciaux du produit afin de s’approcher au plus près des désirs des consommateurs. Elle cherche
ainsi à bénéficier des avantages des deux approches.
Mais, et avant de s’engager dans n’importe quel schéma d’internationalisation et avant de choisir sa
stratégie à l’international, une entreprise se doit de connaître ses points forts et faibles, ses
opportunités et menaces et son éventail d’actions dans un repère international en tenant compte non
seulement de sa compétitivité mais aussi du cadre institutionnel régissant les échanges
internationaux. Pour analyser ce qu’elle peut faire et ce qu’elle pourrait faire, elle doit établir ce qu’on
appelle une analyse de ses potentialités export.
1. Définition
Berho en 2008, définit le diagnostic export comme « un outil d’analyse critique et d’aide à la décision qui
permet à l’entreprise d’identifier ses forces (compétences, ressources, connaissances propres, savoir--
‐faire)…et ses faiblesses en matière de ressources et de compétences internes afin d’augmenter ses
chances de réussite sur les marchés étrangers».
C’est une étude comprenant un ensemble d’analyses de données quantitatives (parts de marché, taux
de croissance, ratios financiers…) et de données qualitatives (notoriété, formation du personnel…)
destinées à mesurer le potentiel d’exportation d’une firme. Cette mesure permet à l’entreprise de
déterminer sa capacité à affronter un ou plusieurs marchés étrangers en évaluant les ressources et
compétences qu’elle est susceptible de mettre en œuvre.
La notion de potentiel signifie que l’étude porte plus sur ce que l’entreprise est capable de faire que
sur ce qu’elle fait effectivement. La nuance entre « le potentiel » et « l’effectif » est capitale dans tout
diagnostic ayant une portée stratégique.
La flexibilité financière,
La flexibilité de production,
Ce n’est qu’ensuite, que l’entreprise peut faire son pronostic export, en définissant des objectifs clairs et
précis en internationalisation sur un thème (Atteindre 50% du CA ht à l’export dans 3 ans et accroître sa
présence sur l’international par une politique d’accords de partenariat avec des opérateurs locaux, etc.)
Axes de développement
• Diversification pays,
• Diversification produits (élargissement des gammes de produit)
• Renforcement de la présence par l’élargissement des modes de présenc
• Démultiplication des circuits de distribution.
b. Le diagnostic concurrentiel, l’Analyse Porterienne en marketing international
Type d’organisation
Style de direction.
4. Pronostic Export et Diagnostic Export
Comme mentionné ci-‐dessus, il s’agit du diagnostic export d’un couple produits/pays ou
marché. Le pronostic est donc une notion relative qui englobe celle de « diagnostic » mais qui y va au-
‐ delà (exp. la mesure de la compétitivité, de la qualité du produit, de la force de vente… toujours à
terme précis et rapportées à un marché cible). Ainsi, le pronostic n’a de sens que face à un
environnement concurrentiel donné dans un pays précis et à terme fixe.
Le pronostic est une mesure de la cohérence entre d’une part les moyens de l’entreprise, et d’autre
part des caractéristiques de son marché cible.
Dans le pronostic export, on définit le potentiel d’exportation par :
La capacité de concurrencer (compétitivité et expérience internationale sur ce marché)
La capacité d’affronter les risques
La capacité de gérer l’activité exportée (c. de produire, financière, marketing et d’organisation)
Un bon pronostic ne peut en aucun cas être fait en dehors d’un bon diagnostic.