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Avant propos

Bien que le mot Maintenance ne soit apparu dans le vocabulaire industriel que dans les années 1950, les
concepts de maintenance, tels qu’ils sont connus aujourd’hui, remontent depuis l’apparition des premiers
outils et des premières machines. La fonction maintenance a fortement évolué sous l’effet des contraintes de
productivité, d’optimisation des coûts etc. En effet, le nouvel ordre industriel qui se met progressivement en
place depuis une dizaine d’années au niveau mondial bouleverse l’environnement de la production et
modifie les comportements et les mentalités des hommes qui y travaillent. Nous sommes déjà entrés dans une
nouvelle vie industrielle qui se caractérise par des mutations technologiques certes, mais également par des
mutations organisationnelles et sociales. Aujourd’hui, la problématique de l’entreprise est d’être capable de
fournir à son « marché », dans les meilleures conditions de coût et les délais les plus courts, les produits de
qualité que recherchent des clientèles de plus en plus exigeantes. C’est pourquoi, composante majeure de
l’utilisation optimale des moyens de production, la maintenance est passée progressivement de l’état de
service improductif, cher et subalterne (secondaire), au statut de fonction essentielle voire stratégique du
système productif. Elle implique alors une parfaite maîtrise du processus de production. Elle fait appel à une
approche systémique qui lui est propre et à des méthodes et outils de plus en plus performants. Élément
stratégique du système productif, elle n’est plus la chasse gardée de quelques spécialistes, n’est plus
réservée à l’activité d’un groupe d’hommes sur lesquels on se déchargerait de tout ce qui n’est pas
production, finance ou commercial. À l’inverse, maintenir n’est plus de la seule responsabilité d’un service
de maintenance. La maintenance suit une évolution qui l’amène à modifier ses modes de fonctionnement et
sa composition, voire même à s’intégrer à la fonction production.
 1

CHAPITRE 1. ENJEUX ET STRATEGIES DE LA MAINTENANCE

1 - COUT DE LA NON-MAINTENANCE

Exemple n°1 : dégradation progressive de fonction

La biscuiterie Y. fabrique des biscuits enrobés de chocolat. Celui-ci passe dans un tube où il est maintenu à
une température lui permettant d’être suffisamment liquide pour enrober, à sa sortie du tube, les biscuits
arrivant sur un tapis roulant. Le chauffage du tube s’effectue grâce à une résistance, mais depuis quelques
temps cette résistance montrait des signes de fatigue (le temps de chauffe était plus long). Personne ne s’en
est inquiété jusqu’au jour où la résistance a lâché ; le chocolat, n’étant plus chauffé, a durci dans le tube.
Conclusions : arrêt complet de la chaîne de fabrication, perte de la production en cours, démontage complet
de l’installation pour nettoyage du tube alors que le changement préventif de la résistance n’aurait duré
qu’un quart d’heure et n’aurait coûté que quelques Euros.

Exemple n°2 : panne durable

L’entreprise de Menuiserie Industrielle X s’arrête de travailler pendant 36 heures.

Motif : les lignes de fabrication des portes et fenêtres manquent de matière première !
Explication : l’entreprise reçoit directement son bois de l’étranger (bois exotique) sous forme de troncs
d’arbre. La première ligne de l’entreprise est dédiée au sciage des troncs sous forme de planches. Un
cardan de la chaîne d’entraînement de la scie s’est rompu brusquement. Il n’y en avait pas en stock. La ligne
de sciage est d’origine allemande. La pièce commandée est arrivée au bout de 24 heures. Et pourtant, cette
panne avait déjà eu lieu !…

Exemple n°3 : accident grave et image de marque dégradée

Le directeur de l’entreprise Z. vient d’être lourdement condamné.

Motif : un de ses ouvriers a eu le bras arraché par une des machines de l’unité de production. Cette machine
n’était pas entretenue et n’était pas munie des organes de sécurité (ligne de vie) imposés par la législation.
Outre la perte de production nécessitée par l’arrêt complet de l’atelier pour dégager l’ouvrier, les pénalités de
retard à cause des retards de livraison ainsi que les sanctions financières pénales mettaient en très grosse
difficulté l’entreprise (malgré un contrat d’assurance bien choisi). L’entreprise était, jusqu’à cet accident,
jugée très performante. Son image de marque s’est brusquement dégradée. Il est difficile de dire,
actuellement, si elle va s’en sortir.

Exemple n°4 : maintenance mal effectuée

Un employé brûlé par un jet de soude : un technicien condamné.

Motif : Une erreur de raccordement lors de travaux sur un circuit de tuyauteries, et voici des douches
alimentées à la soude et non plus à l’eau. La « gravité » de l’accident s’est trouvée limitée par le fait que
l’ouvrier qui prenait sa douche avait fermé les yeux au moment où commençait à jaillir le liquide !… Le
technicien responsable du raccordement et son responsable ont été condamnés à deux mois de prison avec
sursis ainsi qu’à rembourser de très lourdes sommes à sa victime et à la Sécurité Sociale.

Exemple n°5 : maintenance non effectuée

Une personne ouvre la porte d’accès d’un ascenseur située au 13ème étage : elle tombe dans le vide et se
tue. L’organisme gestionnaire de l’immeuble lourdement condamné.
Motif : La maintenance de l’ascenseur n’avait pas été effectuée depuis quatre ans alors que la loi oblige une
visite préventive tous les mois et le changement des organes de sécurité tous les six mois. La société civile
immobilière gérant l’immeuble a invoqué pour sa défense le manque d’argent dû aux rentrées aléatoires des
loyers et que la maintenance n’était pas une priorité !... Le directeur de la société a été condamné à une
peine de prison ferme et à verser une prestation financière très lourde à la famille de la victime.

Ces cinq exemples traduisent la non-efficacité de l’entreprise, parce que dans chaque cas, le chef
d’entreprise, les cadres techniques et administratifs n’avaient pas l’esprit maintenance. Dans quatre cas
 2

sur cinq, on a préféré subir la défaillance plutôt que la maîtriser. Pourquoi ? Très certainement à cause
d’une politique à court terme :
• L’entretien est une nécessité que le responsable de production subit en grinçant des dents,
• Le financier trouve que c’est trop coûteux (frais d’intervention, frais de personnel, stock de pièces
détachées,etc..) et ne voit que ses échéances de fin de mois.
Les derniers exemples traduisent l’ignorance du risque de la part des acteurs de l’entreprise. Les accidents
du travail – tout comme les accidents de la route – n’arrivent pas qu’aux autres. Dans le troisième cas, il y a
ignorance « volontaire » de la législation sur la sécurité de la part du chef d’entreprise. Dans le quatrième
cas, c’est la répétition de gestes analogues, effectués dans des conditions analogues, qui conduit à des
situations accidentelles ou quasi-accidentelles analogues. L’habitude mais aussi le travail dans l’urgence
conduisent à des interventions non préparées, donc fatalement improvisées !... Dans le cinquième, c’est
l’inconscience et la vue à court terme du directeur de la société gérante de l’immeuble qui entraîne un
accident mortel.
La non-efficacité coûte, on s’en doute, très cher à l’entreprise non seulement en terme financier mais aussi
en terme de crédibilité. Pour diminuer cette non-efficacité, il est donc important de la situer. Pour cela, M.
BOUCLY [6] a presenté un diagramme très significatif (figure 1.1 page suivante). Qui est inefficace ?
• La production, car elle est responsable des micro-arrêts, des ralentissements, des arrêts pour changement
d’outils, de production,
• La maintenance si les arrêts pour entretien sont mal planifiés, si les dégradations de fonction sont
ignorées, si les pannes durent trop longtemps,
• Les dirigeants qui n’ont pas su appréhender les problèmes de maintenance, qui n’ont pas su (ou voulu ?)
investir en moyens humains compétents.
Cependant, le concept de coût ne saurait justifier à lui seul le développement de la fonction Maintenance en
entreprise. Nous retiendrons aussi la sécurité des biens et des personnes (industries nucléaires,
aéronautiques, transports, etc..) et la notion de qualité si l’on se réfère à la norme ISO 9001 et à l’ISO
14000 pour l’environnement. Mais, les hommes de l’entreprise, en général, sont aussi responsables de
l’inefficacité dès lors que les consignes d’utilisation des machines et de sécurité ne sont pas respectées.
Alors comment faire ? C’est toute la problématique de l’entreprise d’aujourd’hui.

2 - PROBLEMATIQUE DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI

La fonction principale de l’entreprise, qu’elle soit industrielle ou de service, est de produire, mais selon trois
objectifs techniques bien précis :
• Fonctionnalité des lignes de production ou des services (assurer les fonctions prévues),
• Performances (réaliser les fonctions avec les performances requises),
• Sûreté de fonctionnement (réaliser les fonctions quand on le désire et avec sécurité).
 9

Avaries Pannes Arrêt pour Microarrêts Dégradation Changement de

CAUSES
graves durables entretien Ralentissements de fonction série, d'outil

Dommages Perte de
CONSEQUENCES corporels et Indisponibilité Non qualité
rendement
matériels

Coûts des Manque à gagner Coûts des

Coûts des Pénalités Coûts des stocks Coûts de
COÛTS mesures pour perte de équipements
dommages contractuelles intermédiaires non qualité
palliatives production excédentaires

Incidences sur l'image de marque

Figure 1.1 - Mise en évidence des coûts de non-efficacité

 10
Si la fonctionnalité des lignes est liée directement à leur conception, leurs performances et leur sûreté de
fonctionnement vont être fonction de l’environnement dans lequel elles vont travailler. Elles doivent donc
bénéficier d’un processus de soutien, au sens de la norme ISO 9001 : 2000, qu’on appelle « soutien
logistique ». La Maintenance est par définition un processus de soutien de la Production.

La volonté de conserver et d’entretenir les biens matériels ne date pas d’hier. En 97 ans après JC, Sextus
Julius Frontimus, curateur des eaux à Rome, avait la charge1 de l’exploitation et de l’entretien des aqueducs.
Ensuite, le mot « mainteneor », forme archaïque du mot mainteneur, apparut dans la langue française en
1169. Mais ce n’est qu’avec l’ère industrielle, que la notion d’entretien devint vraiment nécessaire : c’était
l’ère du « je casse, tu répares ». Néanmoins, jusqu’en 1950, la fonction correspondante était considérée
comme secondaire, dépensière, d’aucun intérêt. Elle portait d’ailleurs le nom « d’entretien », appellation
qu’on continue à trouver encore aujourd’hui. C’est dire si les mauvaises habitudes ont la vie dure !... Service
excentré de l’entreprise, l’entretien utilisait des graisseurs, régleurs, mécaniciens, électriciens, .., « catégorie
sociale basse, toujours les mains dans la graisse ! » vis à vis de la production. D’où les nombreux conflits
qui existaient alors entre les deux « castes », résultats probables de la volonté d’ignorer les problèmes de
maintenance de la part :
• Des centres d’études, de recherche et de formation qui se sont intéressés pendant trop longtemps
uniquement à la production, la fabrication ou la conception,
• Mais surtout des décideurs, pour qui le redémarrage d’une ligne devait être le plus rapide possible,
production de masse oblige.
Le concept de Maintenance d’un équipement est apparu pour la première fois en 1954, dans l’armée
américaine, mais on n’a commencé à s’y intéresser vraiment qu’au début des années 80 ! Depuis cette date,
la gestion de la production a bien évolué : développement des ateliers flexibles, recherche des cinq zéros de
la Qualité Totale (zéro défaut, zéro panne, zéro délai, zéro stock, zéro papier), production à flux tendu,
visant à réduire le plus possible le stock de matière première et de composants, et donc les coûts de
financement qui en résultent, etc.. Cette méthode d’organisation implique la maîtrise simultanée de la qualité
(zéro défaut) et surtout la fiabilité des équipements de production (zéro panne).
Comme la maintenance a pour mission d’éviter les pannes de ces équipements, il a fallu réfléchir :
« comment ne plus avoir à dépanner ? » La pétrochimie, le nucléaire, les transports ont été des éléments
initiateurs de la maintenance d’aujourd’hui. Les risques encourus étant tellement élevés dans ces domaines,
il valait mieux les prévenir plutôt que de les subir, tout en évitant des coûts ou des surcoûts trop élevé : ainsi
Tchernobyl n’aurait peut-être pas eu lieu (c’était en 1986) si les ingénieurs avaient disposé des crédits
nécessaires à la mise en sécurité du réacteur, si on avait doublé certaines commandes sécurité de
fonctionnement par redondance, si …, si…, etc... La maintenance a donc évolué avec les équipements mais
aussi avec les hommes (figure 1.2). Elle s’est engagée dans la lutte, directe ou indirecte, contre le
gaspillage. Elle apporte la flexibilité nécessaire à l’adaptation de l’opération de production à un système en
évolution rapide.

Hier Facteur d’évolutions Aujourd’hui

Entreprise manufacturière ou Matériel, technologie, besoin des Processus automatisé
service clients Satisfaction du client
Entretien Fonctions Maintenance
Subir Etat d’esprit Maîtriser

Figure 1.2 – Evolution de la fonction maintenance

Conséquence :
La maintenance a un coût. Actuellement, on peut l’estimer entre 3 et 4% du chiffre d’affaires lorsqu’elle est
bien gérée. On peut aussi l’exprimer en fonction du coût de revient d’un produit, car c’est plus parlant. Celui-
ci s’exprime par :
Coût de revient = coût des matières premières + coût de transformation
La maintenance intervient bien sûr dans le coût de transformation : il atteint maintenant 10 à 30% de celui-ci,
et il est clair que si on arrive à diminuer les coûts de maintenance, on diminuera d’autant le coût de revient.

1
De aquae ductu urbis Romae
 11
Diminuer le coût de maintenance, ce n’est pas, bien sûr, diminuer les actions maintenance ou les
externaliser, mais tout au contraire, c’est mobiliser l’ensemble des services et du personnel pour
participer à l’effort maintenance et mieux le gérer.

On comprend mieux l’implication et le rôle important du service maintenance dans toutes les entreprises de
fabrication, d’exploitation et de services ayant des immobilisations importantes. Une des voies pour arriver à
garantir la maîtrise des coûts et préserver le capital investi, est d’utiliser, de manière optimale, l’outil de
production afin de diminuer les frais généraux tout en créant de la valeur ajoutée. Il est donc nécessaire de
bien connaître :
• ses conditions d’utilisation - adaptation des processus et des personnels, cadences compatibles,
réglages adéquats, ambiance d’utilisation (température, hygrométrie, etc..) ;
• sa production – qualité du produit, disponibilité, taux de rendement (productivité) ;
• ses conditions d’entretien – choix de la méthode d’entretien, préparation des interventions, adaptation
des effectifs et de la qualifications, adaptation de la logistique ;
• ses coûts – coûts de défaillance, coût moyen de fonctionnement, coût global d’utilisation (LCC ou Life
Cycle Cost) ;
• son cycle de vie – surveillance de la dérive, attente de l’apparition de l’obsolescence, surveillance du
moment opportun de remplacement ;
• sa sécurité – accidents de personne, protection de l’environnement.
Cette connaissance totale de l’équipement de production conduit naturellement à :
• un meilleur rendement de fabrication,
• une meilleure gestion des équipements et machines,
• une meilleure efficacité de la maintenance,
• une meilleure ambiance de travail.

Gestion Bonne
Bon rendement Efficacité de
optimisée des ambiance
de fabrication la maintenance
équipements de travail

Accroissement Baisse des

Baisse des prix
de la charges
de revient
productivité indirectes

Meilleure position de
l'entreprise sur le marché
et face à la concurrence

Figure 1.3 – Problématique de l’entreprise

Ces quatre facteurs sont générateurs de profit, dans le bon sens du terme, comme l’indique la figure 1.3. Sur
cette figure, on voit apparaître parallèlement à la fabrication, les notions de gestion d’équipement et
d’efficacité de la maintenance. Ces deux notions sont très étroitement liée et constituent l’essence même de
l’existence du service Maintenance.
 12
3 - LA FONCTION MAINTENANCE

3.1 – Définition (norme NF EN 13306)

La maintenance est l’ensemble des actions techniques, administratives et de management durant le cycle
de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la
fonction requise.
On appelle bien, tout élément, composant, mécanisme, sous-système, unité fonctionnelle, équipement ou
système qui peut être considéré individuellement. Un bien va donc de la simple vis à la centrale nucléaire en
passant par les logiciels. Un bien est conçu pour assurer une fonction donnée (fonction requise) pendant un
temps relativement long, compte tenu des opérations de maintenance : c’est la notion de bien durable et
donc de cycle de vie.
Maintenir ou rétablir, c’est donc intervenir sur un bien (dépannage, lubrification, visite, révision,
amélioration, etc.) afin de conserver le potentiel du matériel pour assurer la continuité et la qualité de
production. Bien maintenir consiste à :
• Exploiter, sans perte subie, l’outil de production tout en effectuant avec rigueur la maintenance courante
(efficacité),
• Espacer le plus possible les arrêts programmés en diminuant leurs coûts et leurs durées, c’est à dire en
trouvant le meilleur compromis entre périodicité et durée (gestion optimisée).
On voit donc que la notion de maintenance va bien au-delà de la simple notion d’entretien. La maintenance
n’occulte pas la finalité du propriétaire du bien qui est de satisfaire sa clientèle, avec un produit compétitif
fabriqué de façon profitable. C’est une fonction très importante dans l’entreprise puisqu’elle permet :
• Un fonctionnement optimal de l’entreprise,
• Une productivité accrue (outil de production toujours à sa capacité maximale),
• Un produit de qualité.
L’efficacité de la maintenance se traduit donc par deux familles de paramètres se contrariant mutuellement :
l’aptitude d’un bien à assurer sa fonction requise et les coûts. Le résultat ne peut être validé que si
l’exigence est pertinente : le « juste coût » par rapport à la « performance requise ». C’est tout à fait ce que
nous recherchons (figure 2.3).

3.2 – Coût du cycle de vie d’un bien

D’après la norme EN 13306, le coût du cycle de vie d’un bien est « l’ensemble des coûts engendrés pendant
le cycle de vie du bien ». Cette définition est entièrement compatible avec le concept anglo-saxon de LCC
(Life Cycle Cost). Nous retiendrons donc cette abréviation couramment usitée par les gens de la
maintenance. Pour l’utilisateur ou le propriétaire, le LCC peut inclure les coûts relatifs à l’acquisition, à
l’exploitation, à la maintenance et à l’élimination du bien. Or, l’expérience prouve que le ratio
« coût/performance requise » tout au long du cycle de vie n’a rien de linéaire et ne répond pas à des lois
mathématiques facilement modélisables. Cela vient du ait que les conjonctures ont une forte influence sur
les exigences : les stratégies d’utilisation et/ou les méthodes employées sont fondamentalement différentes
selon les périodes considérées. La figure 1.4 donne une idée des coûts tout au long du cycle de vie du bien.
Coût
Cycle de vie
Coût des investissements

Coût de
mise au point Démantèlement
Mise en exploitation

Exploitation (routine) Exploitation

(obsolescence)
t

Figure 1.4 – Coût du cycle de vie

 13
On distingue :
• Le coût d’investissement initial de l’équipement (frais d’études, coût d’acquisition et coût de recette),
• Le coût des mises au point, investissements supplémentaires ou dépenses d’exploitation exceptionnelles,
• Les coûts d’exploitation composés des coûts de fonctionnement (matières premières, énergie et
consommables, personnel) et de maintenance,
• Le coût de démantèlement (démontage et mise au rebut).

Les coûts d’exploitation sont maîtrisés sur une période dite « de routine » qu’on espère la plus longue
possible et qui est liée aux choix technologiques initiaux. Après cette période, les pertes de performances,
liées à l’obsolescence et la vétusté du bien, obèrent les coûts de maintenance mais également les coûts liés
à son indisponibilité.
Le LCC est donc la somme de tous ces coûts cumulés année après année. Tout le problème est donc de
trouver un compromis permanent entre les performances requises et le LCC. Et la stratégie de progrès
(figure 1.5) pour la maintenance consiste alors à mieux travailler pour diminuer ses propres coûts. C’est de
la « saine gestion ».
LCC
Conditions économiques
requises

es
nc
ma
or
e rf
Stratégie sp
de

de progrès
uts
Co

Investissements
(matériels et immatériels)

Coûts d'exploitation
(dont maintenance)

Conditions optimales

Figure 1.5 –Compromis Performances requises - LCC

3.3 – Ce que l’on constate sur le terrain aujourd’hui

Lorsqu’on rencontre les « gens » de maintenance à l’occasion de visites dans des PMI ou des
administrations, on découvre des gens passionnés et passionnants mais trop souvent relégués (au sens
propre comme au sens figuré) au fond des bâtiments. Les raisons en sont multiples :
• distance culturelle importante avec la production,
• chapelles techniques internes,
• accaparement de la maintenance par les Travaux Neufs,
• vision d’une activité « centre de charge » plus que « centre de profit ».
Les modes de fonctionnement internes d’une entreprise sont fortement conditionnés par le poids de son
histoire : outils de production plus ou moins âgés, organigrammes des différents services peu évolutifs,
culture d’entreprise, etc.. Dans le domaine spécifique de la maintenance, un schéma prédomine encore : le
dépannage pompier, c’est à dire des interventions limitées aux seuls cas (ou presque) de réparation après
apparition d’une panne.
Ce type d’intervention était tout à fait adapté à un contexte économique où seul le volume de production
suffisait à s’assurer une part de marché avec la certitude supplémentaire de l’augmentation constante des
bénéfices. En France et en Europe, on rencontre encore ce mode de gestion délibéré, même dans des
domaines innovants comme l’agroalimentaire par exemple. Dans la majorité des cas, il s’agit d’un mode
 14
dégradé que subit le service Maintenance qui entre alors dans la spirale du dépannage (figure 1.6). Ce
mode de fonctionnement se retrouve aussi souvent :
• dans les administrations qui recèlent souvent des « cimetières » d’équipements en pannes (mais souvent
de petites pannes qui auraient pu être réparées),
• dans l’immobilier, ce qui peut se révéler très grave à terme

Taux de panne Productivité

en augmentation décroissante
Vieillissement ou baisse de
Surconsommation qualité de
service

Outil de production
fragilisé

Plus de Moins de
maintenance crédits pour
Accélération des corrective la maintenance
indisponibilités, préventive
dépannages, donc envolée
réparations, des coûts directs
gaspillages

INSATISFACTION
•
Figure 1.6 – Spirale du dépannage

3.4 – Maîtrise de la fonction maintenance

Comment casser la spirale du dépannage ? La réponse est connue : en mettant progressivement en place
des actions préventives destinées à prolonger la vie de l’outil. L’idéal n’est certainement pas dans le tout
préventif, beaucoup trop coûteux et techniquement utopique, mais dans un juste équilibre entre prévision et
guérison. Une approche type coût global de maintenance (CGM) permet d’affiner le résultat. Le coût global
de maintenance d’un bien est la somme de quatre composantes :
• Des coûts directs (main d’œuvre, pièces de rechange et consommables, sous-traitance),
• Des coûts de structure maintenance (encadrement, méthodes, fiabilisation, logistique, etc..),
• Des coûts indirects (pertes de production pour indisponibilité liée aux carences du service maintenance),
• Des coûts de possession de matériel et pièces de rechange.
Coûts de
Coûts non production

Coûts
d'intervention

Optimum

0 100%
Disponibilité
Figure 1.7 - Optimisation des coûts

La maîtrise de la fonction maintenance consiste à rechercher des solutions aboutissant à minimiser le CGM,
en étant conscient du principe fondamental « qui dit action dit réaction(s) ». Par exemple, chercher à
 15
minimiser le coût de possession de stock en diminuant la quantité de pièces de rechange stockées, peut
entraîner une augmentation des coûts indirects (absence de pièce, bricolage « bout de ficelle »,
fonctionnement dégradé, ralentissement, etc…). Il faut donc bien comprendre que toute action visant à
réduire le coût d’une des composantes va entraîner une augmentation de une ou de deux ou des trois autres
composants et qu’il faudra trouver un compromis.

3.5 – Place du service maintenance dans l’entreprise d’aujourd’hui

La promotion du service entretien en service maintenance consiste à le faire passer au statut d’une
fonction essentielle et productive. Pour assurer sa mission au moindre coût, elle doit intervenir à deux
niveaux : auprès des concepteurs et auprès des utilisateurs.
A – Intervention auprès des concepteurs
Dès le début de la conception d’une machine ou d’un équipement, le service maintenance doit s’assurer que
le concepteur a pensé :
• à sa fiabilité,
• à sa maintenabilité (faciliter le montage et le démontage, standardiser les outillages, accéder aux
différents organes par des trappes de visite, etc..),
• à l’approvisionnement en pièces détachées,
• à sa disponibilité.
En d’autres termes, le service maintenance a demandé au concepteur de faire évoluer sa manière de
penser et son état d’esprit ! C’est ce qu’on appellera « soutien logistique intégré ».
B – Intervention auprès des utilisateurs
Le service maintenance doit faire en sorte que les biens mis en exploitation accomplissent leur mission
conformément :
• au programme prévu,
• à la qualité souhaitée,
• dans des conditions de sécurité satisfaisantes pour les personnes et l’environnement.
L’intervention sur les biens de production se fera tant que la démarche s’avérera rentable, ce qui se traduira
par un souci de coût minimum (maîtrise des coûts1 et préservation du capital investi). La maintenance
constitue donc :
• un acte économique qui retarde l’échéance du renouvellement de l’équipement de production,
• un acte technique en maintenant ou rétablissant les caractéristiques fonctionnelles et de sécurité des
biens de l’entreprise.
C – Position du service maintenance
Le service Maintenance est donc un service possédant son savoir-faire intégrant :
• l’intervention mono ou pluritechnique,
• l’utilisation de méthodes et d’outils spécifiques pour l’analyse, le diagnostic, la préparation, l’exécution et
le suivi d’une intervention,
• l’assurance qualité,
• la connaissance des nouvelles normes européennes.
Dans ces conditions, les fonctions Production et Maintenance deviennent des fonctions horizontales, comme
l’indique la figure 1.8. Mais attention, cette structure n’élimine pas les moments de conflit entre ces deux
fonctions. Par contre, elle va imposer une concertation quasi permanente entre elles, ainsi que la
connaissance réciproque des missions, contraintes et problèmes qui leur incombent.

1
Il s’agit d’un objectif à court terme tendant à optimiser le ratio (coût de maintenance + coût
d’indisponibilité)/(chiffre d’affaire relatif à la production).
 16

Direction technique

Maintenance Production Métrologie Qualité

Figure 1.8 - Structure horizontale

L’évolution future de l’entreprise va même vers un entrelacement étroit des fonctions, d’abord à cause
d’objectifs communs : productivité, qualité, mais aussi par la convergence des moyens : la télésurveillance
des chaînes de fabrication permet le pilotage de celles-ci (rôle de la production) mais également la détection
et la correction de défaillances (rôle de la maintenance).

4 - QUI DOIT PRATIQUER LA MAINTENANCE ?

Le degré de maintenance que l’on doit apporter dans une entreprise est bien sûr lié à ses activités, donc au
coût de non-efficacité que peut amener une défaillance. Ainsi, une industrie gérant un processus continu
sera certainement plus pénalisée si une défaillance intervient sur la ligne de production. C’est ce qu’on
appelle « maintenance de production ».
En effet, au processus de fabrication lui-même, il faut également ajouter d’autres activités où la maintenance
est partie prenante :
• les services incluant la production d’énergie (électrique, thermique), production et transfert de fluides (air
comprimé, azote, acétylène), etc.. ;
• les moyens communs (transport, manutention),
• l’infrastructure (bâtiments, espaces verts) et BTP (Génie civil).
La maintenance des activités annexes à la production est encore appelée « maintenance générale ».
Le tableau 1.9 résume l’ensemble des 5 secteurs où toute entreprise peut se retrouver, soit sur un secteur,
soit éventuellement en les associant.

Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5

Process continus Industrie Services Moyens communs Infrastructure - BTP

manufacturière

Figure 1.9 - Classification des secteurs de l’industrie et des services

Par exemple,
un producteur d’énergie (électricité, gaz, air liquide, etc..), un opérateur de télécommunications sont des
fournisseurs de service du secteur 3. Tunis Air, la SNCFT appartiennent au secteur 4. Ainsi, les utilités, les
moyens communs et l’infrastructure peuvent être étendus à la notion d’entreprises de service. Donc, une
compagnie ferroviaire ou aérienne est une entreprise de service, dans laquelle les critères de sécurité et de
disponibilité doivent être optimisés. La maintenance y est donc particulièrement essentielle.
L’importance de la maintenance est flagrante dans les secteurs 1 et 4, où l’indisponibilité d’un maillon de la
chaîne pénalise tout le reste. Dans ces conditions, il est évident que :
• plus l’indisponibilité est coûteuse, plus la maintenance est économique,
• plus la sécurité est en jeu, plus la maintenance s’avère obligatoire.

5 - COMMENT FAIRE ?

5.1 - La service maintenance : une nécessité

La nécessité d’un service de Maintenance dans une entreprise est donc tout à fait claire. Son
positionnement vis à vis des autres services ne sera pas simple, on s’en doute. Le rôle du responsable
Maintenance va donc être primordial, en terme de compétences bien sûr, mais tout particulièrement en
terme de communication. Il devra convaincre afin de valoriser l’image de son service, car les images
négatives sont toujours tenaces. L’efficacité de la maintenance se traduit par un service responsable à qui
 17
on confie des missions et des moyens pour réussir ces missions. Les dimensions de la mission d’un
service maintenance sont donc :
• techniques (entretien, réparation),
• méthodologiques (prévention, contrôle, sécurité),
• organisationnelles (articulation maintenance – production),
• innovatrices (amélioration des performances),
• financières (choix des méthodes et des investissements, recours à la sous-traitance).
A travers cette description des missions, on voit déjà apparaître la notion de stratégie. Les stratégies de
maintenance qui seront mises en place devront être rapidement précisées et expliquées par le responsable
du service.

5.2 – Missions du service maintenance

Mission n°1 : Conserver en bon état de marche et de performance le patrimoine de production ou

d’exploitation

Connaître le fonctionnement des

Connaître les équipements
équipements et
leur comportement Maîtriser l'utilisation de la documentation
technique et des historiques

Prévenir les défaillances

Améliorer la Analyser les défaillances

fiabilité et la
maintenabilité Faire des études de fiabilité
des équipements
Améliorer la Participer à la conception des équipements
disponibilité des
équipements de
production Trouver les causes de défaillance

Bien réparer et Etablir et utiliser les gammes de travaux

rapidement les
équipements Gérer les ressou rces humaines

Gérer le stock de pièces de rechange

Choisir la politique
de maintenance des
équipements

Figure 1.10 – Améliorer la disponibilité des équipements de production

Un patrimoine représente des investissements importants pour lesquels il faut assurer un retour rapide, ce
qui passe par une bonne disponibilité avec un niveau de rendement optimal. Sa maintenance ne se limite
plus à sa simple remise en état. Le service maintenance doit à travers cette mission satisfaire les besoins de
la production, c’est donc :
• améliorer la disponibilité des équipements de production (figure 1.10),
• améliorer l’interface production - maintenance, c'est-à-dire connaître et appliquer les méthodes et outils
pour améliorer la communication (TPM, GMAO) ainsi que l’efficience.
On remarque tout de suite que bien maintenir passe obligatoirement par une bonne connaissance des
équipements. Mieux, on ne conçoit plus la conception ou l’achat d’un nouvel équipement sans une
participation active (avec la production) du service maintenance : avis sur la capacité de l’équipement à
répondre au cahier des charges, évaluation des coûts de maintenance et d’exploitation, puis participation
aux négociations d’acquisition et à l’installation.
 18
Enfin, un service maintenance efficace étudie les méthodes de maintenance dans l’optique d’une durabilité
prédéterminée des équipements de production et participe à la recherche d’améliorations et d’optimisations.

Mission n°2 : satisfaire les besoins de la direction

La satisfaction des besoins de la direction de l’entreprise peut s’effectuer à plusieurs niveaux
1 - Obtenir le coût global minimal pour les équipements
Rappelons que le LCC intègre les coûts d’exploitation composés des coûts de fonctionnement (matières
premières, énergie et consommables, personnel) et de maintenance. La maintenance peut intervenir
efficacement sur ces coûts d’exploitation à deux niveaux : en optimisant son propre fonctionnement
(préparation des interventions, ordonnancement de ces interventions, etc..) d’une part, en optimisant
l’exploitation des utilités d’autre part.
Les utilités regroupent les moyens nécessaires en énergie pour faire fonctionner les équipements :
électricité, eau, air comprimé, gaz, fluides hydrauliques, etc.. Outre leur mise à disposition, il est souvent
demandé au service Maintenance de réduire ces coûts d’énergie en étudiant des contrats de sous-traitance,
en recherchant des solutions plus économiques. On peut lui demander aussi de prévoir les arrêts
intempestifs de ces utilités pouvant engendrer des coûts d’indisponibilité élevés. Les solutions mises en
oeuvre vont par exemple du groupe électrogène de secours avec système de mise en marche automatique
ou non, à l’exploitation d’un système d’alerte aux orages afin d’anticiper les coupures du secteur. Le service
Maintenance suit également les coûts d’énergie des lignes de fabrication, ceux-ci permettant de mieux
appréhender les coûts réels de fabrication et d’exploitation.
2 – Se mettre en conformité avec la législation sur la sécurité
La protection des travailleurs a fait l’objet, en Europe, de normes sévères et contraignantes pour les
entreprises. Il faut alors vérifier la mise en conformité à ces normes sur chaque équipement ou élément
d’installation. Les carences répertoriées, il faut établir des devis, engager des travaux et cela incombe bien
sûr au service Maintenance. Fréquemment, les responsables de maintenance participent à des commissions
de sécurité et animent des politiques de prévention.
3 – Se mettre en conformité avec la législation sur l’environnement
Grâce à sa vocation technique, à sa connaissance et à sa présence sur le terrain, le service Maintenance
est le plus apte à prendre en charge ces problèmes.
a) Respect de l’environnement intérieur
Il impose de présenter un cadre accueillant aux visiteurs mais également de montrer aux travailleurs de
l’entreprise le respect que celle-ci porte en leur assurant des locaux et installations sanitaires propres et
décentes. Il est en effet difficile de demander des efforts de qualité et de soin dans le travail à des employés
si la propreté de l’environnement, dans lequel ils travaillent, est elle-même négligée. Ces points sont souvent
pris en compte dans les audits liés à la certification ISO 9000.
b) Respect de l’environnement extérieur
L’époque où les impératifs de production justifiaient la détérioration de l’environnement par des rejets
incontrôlés de polluants solides, liquides ou gazeux est révolue. Sans même verser dans une écologie
militante, il est nécessaire de se préoccuper de cet aspect, sinon, tôt ou tard, un organisme agrée viendra le
rappeler, ce qui est toujours fâcheux pour l’image de marque de l’entreprise.
4 – Participer à la qualité des produits fabriqués
Cette mission prend de plus en plus d’importance avec la vague de certification ISO 9000, dont l’obtention
est incontournable pour certaines industries. La prise de conscience de la nécessité d’impliquer le service
Maintenance dans ce processus est récente. Cette préoccupation est extrêmement importante par exemple
dans l’agroalimentaire, où des entreprises ont disparu rapidement à cause d’une bactérie introduite dans
leurs produits. Les contraintes d’hygiène étaient-elles respectées lors d’interventions de maintenance ?
Par ailleurs, on a pu constater des interventions polluant les matières premières des produits fabriqués,
lesquels sont quand même remis ensuite en fabrication. Dans ces conditions le responsable maintenance et
le chef de fabrication sont aussi responsables.
5 – Participer à l’amélioration des coûts de fabrication
Cette mission est complémentaire de la précédente. Elle résulte de la nécessité de décloisonner les services
Maintenance et Production pour une meilleure productivité et une meilleure qualité. Dans cette recherche,
tout comme la précédente, l’homme de maintenance a un rôle important à jouer grâce à sa connaissance
des équipements, sa fréquentation des hommes de production et sa connaissance de toute l’entreprise.
 19
6 – Participer à l’image de marque de l’entreprise
Cela passe par :
• l’entretien des bâtiments administratifs et industriels,
• les travaux de reconversion des locaux, de déménagement, de démolition,
• l’entretien des espaces verts, l’entretien des véhicules, etc..

Mission n°3 : satisfaire les besoins du personnel maintenance

Il est évident que pour adapter sans cesse ses méthodes de gestion de production, et donc fatalement de
maintenance, il est nécessaire d’impliquer et de motiver le personnel en lui laissant plus d’initiative et de
responsabilité. De nombreuses études ont d’ailleurs mis en lumière la divergence qui existe le plus souvent
entre les objectifs d’une entreprise et ceux de ses membres.

5.3 – Les stratégies de maintenance

Le responsable maintenance nouvellement nommé, se doit de mettre en place un certain nombre de

stratégies pour répondre au bien fondé de sa mise en place. Préalablement à la mise en place de ces
stratégies :
• il aura bien pris en compte le contexte dans lequel il se trouve,
• il aura compris les orientations de sa direction,
• il se sera concerté avec le responsable de l’exploitation des biens à maintenir.
Ensuite, son premier acte sera d’identifier les risques dans une situation donnée, en n’oubliant pas qu’il
hérite d’un passé et d’une politique de maintenance qui ne seront pas obligatoirement en adéquation avec
ses objectifs. Ensuite, tout découlera de cet acte. Sans être exhaustif, les différentes stratégies à mettre en
place peuvent être les suivantes :
1. études des risques relatifs à la sûreté de fonctionnement (à la conception, en cours d’exploitation),
2. optimisation du coût d’exploitation (quand et où investir, quand dépenser),
3. exploiter le retour d’expérience,
4. faire du benchmarking, afin d’apprécier ses propres résultats,
5. proposer des solutions innovantes en termes de surveillance des équipements, diagnostics précoces,
gestion des risques,
6. sous-traiter des actions non prioritaires.

6 - CONCLUSION
Face aux stratégies énoncées ci-dessus, la responsabilité du chef du service maintenance va être engagée
sur quatre fronts :
• responsabilité technique : nature, spécificité, criticité du matériel qui lui est confié,
• responsabilité sociale : dimension du service, savoir, savoir-faire, savoir-être,
• responsabilité économique : valeur du parc matériel, investissement, budget de fonctionnement,
• responsabilité politique : positionnement stratégique de la maintenance dans l’entreprise
On est loin des problèmes triviaux de comptabilité de certains dirigeants d’entreprise ! Cela devient du
management et le responsable maintenance devra s’entourer de toutes les compétences et déléguer
suffisamment pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixé. Les dirigeants de l’entreprise doivent l’avoir
également compris.
On comprend mieux aussi la nécessité de former des ingénieurs et des techniciens supérieurs aptes à
appréhender les problèmes récurrents liés à la maintenance.
 20
CHAPITRE 2

METHODES DE MAINTENANCE

1 – NOTION DE DEFAILLANCE

1.1 – Définitions

La notion de défaillance apparaît à partir des définitions qui vont suivre (norme X60-010).
1. Fonction requise : fonction d’un produit dont l’accomplissement est nécessaire pour la fourniture d’un
service donné. Une fonction requise pourra être une fonction seule ou un ensemble de fonctions. La notion
de service pourra recouvrir une mission, c’est à dire une succession de phases par lesquelles doit passer le
produit sur un intervalle de temps donné [0, t ] .
2. Dégradation : état d’une entité présentant une perte de performances d’une des fonctions assurées par
celle-ci ou alors un sous-ensemble lui-même dégradé, voire défaillant, sans conséquence fonctionnelle sur
l’ensemble. On peut aussi parler de dérive.
3. Défaillance : c’est la cessation d’aptitude d’un bien à accomplir une fonction requise ; c’est donc la perte
de disponibilité du bien. C’est le passage d’un état à un autre. Une défaillance peut être :
• partielle s’il y a altération d’aptitude du bien à accomplir sa fonction requise,
• complète s’il y a cessation d’aptitude du bien à accomplir sa fonction requise,
• intermittente si le bien retrouve son aptitude au bout d’un temps limité sans avoir subi d’action corrective
externe.
Niveau de performance

Niveau Dégradation
initial

Seuil de
perte de
fonction Défaillance t
0 t lim

Figure 2.1 – Dégradation et défaillance

Sur la figure ci-dessus, tlim indique le moment d’apparition de la défaillance.

5. Triptyque « faute - défaut - défaillance : la défaillance est la conséquence d’un défaut, dont la cause
est une faute.

Faute

Défaut

Défaillance

Figure 2.2 – Origine d’une défaillance

Faute : elle peut être physique (interne ou externe) ou due à l’utilisateur. C’est la notion de 5M : Matières,
Matériel, Milieu, Moyens et Main d’œuvre. Elle entraîne une erreur.
 21
Défaut : au départ, il est latent, car on ne s’en aperçoit pas tout de suite. Il devient ensuite effectif. Le
défaut peut être :
• soudain s’il était imprévisible,
• catalectique s’il est soudain et irréversible,
• progressif s’il était prévisible et éventuellement réversible (exemples : organe qui rouille, fuite sur une
soupape),
• précoce s’il se manifeste en début de vie de l’équipement,
• d’usure s’il se manifeste en fin de vie de l’équipement.
6. Panne : état d’un produit le rendant inapte à accomplir une fonction requise dans des conditions données
d’utilisation. C’est un état. Elle résulte toujours d’une défaillance.

1.2 – Approche naturelle des méthodes de maintenance

Essayons de résumer les définitions précédentes en une seule figure. Le défaut est au centre du débat : il
provient d’une faute (ou cause) dont les dérives se font progressivement sentir. Il génère une défaillance (ou
effet) plus ou moins importante sur le processus de fabrication (figure 2.3).
Effets possibles
Fautes possibles
Processus
Arrêt
Matière
Matériel Marche dégradée
Dérive Dérive
Milieu Défaut Non conformité
du produit
Moyens
Risques
Main d'oeuvre d'accident

Maintenance Maintenance Maintenance

améliorative préventive corrective

Elimination définitive Surveillance de la Elimination provisoire

du défaut dérive du défaut du défaut

Figure 2.3 – Actions possibles en cas de défaut

La figure précédente est très parlante :

• on attend que le défaut produise une défaillance effective puis on agit ; c’est de la maintenance
corrective ; le défaut est provisoirement éliminé, mais à terme il a des chances de réapparaître ;
• on anticipe le défaut car on connaît les effets de certaines dérives (surveillance) ; c’est de la maintenance
préventive ;
• on s’attaque à la cause afin d’éviter les dérives ; c’est de la maintenance améliorative. Celle-ci a un effet
correctif.

1.3 – Politique de maintenance

Le choix parmi ces différentes méthodes entre dans la politique de maintenance et se décide donc au niveau
de la direction du service maintenance. Les enjeux d’une maintenance efficace sont de répartir les
ressources disponibles vers des tâche ou des activités qui ont des retombées directes sur la rentabilité de
l’entreprise. En règle générale, on tendra vers une diminution des actions de maintenance corrective au
profit d’actions préventives. Cette politique doit bien sûr être comprise et acceptée par le service de
production en particulier lorsque la fonction production travaille en feu continu.
Dire que l’on ne va faire que du préventif est une hérésie car le risque « zéro » n’existe pas. On ne peut pas
tout prévoir ! Cela signifie que correctif et préventif vont être complémentaire et que la part de préventif que
l’on va adopter peut se déterminer à partir de considérations économiques (figure 2.4) mais aussi de
moyens (humains en particulier).
 22
Coûts Trop de
correctif
Trop de préventif

Niveau de préventif
satifaisant

Zone de coût
optimal

Temps
Préventif 0% 30% 60% 90%
Correctif 100% 56% 28% 5%

Figure 2.4 – Répartition préventif-correctif : aspect économique2

La maintenance améliorative permet, par petites touches, de s’affranchir de correctif que l’on ne veut plus
voir. L’objectif réaliste à atteindre dans la répartition des tâches est le suivant :
• de 30 à 40% de maintenance préventive,
• de 10 à 20 % de maintenance corrective,
• environ 25% de maintenance améliorative,
• environ 25% en travaux et projets divers.
Cela signifie qu’il va falloir investir en moyens matériels et humains. Mais il est prouvé que cet
investissement dans la fiabilité et la disponibilité des équipements de production a des retombées
financières dans un délai relativement cours (de l’ordre de 15 mois).

Investissements Economies
• Recherche et élaboration du • Productivité accrue (15 à 20%)
programme • Diminution des arrêts imprévus (25 à 50%)
• Collecte des données • Diminution des temps d’intervention (20 à 40%,
• Implantation des procédures 10% dès la première année)
• Formation des intervenants • Diminution du coût de stock de pièces détachées
• Choix et achats des équipements de (25% environ)
maintenance • Diminution des coûts énergétiques des
équipements (2 à 5%)
• Diminution des dommages et accidents de travail
(plus de 50%)

Figure 2.5 – Economies directes réalisées par une politique maintenance optimisée

2 – METHODES DE MAINTENANCE

La norme NF X 60-000 synthétise bien le cadre des opérations de maintenance selon le schéma 2.6. Ce
cadre fait apparaître trois étapes :
• les méthodes de maintenance, ce qui impliquera automatiquement, à terme, la définition d’une politique
de maintenance,
• les événements dont nous donnerons une définition dans ce chapitre,
• les opérations de maintenance proprement dites.

2
D’après François MONCHY « Maintenance : méthodes et organisation »
 23
MAINTENANCE

Maintenance Maintenance
préventive corrective M éthode s de
ma i ntena nce

Maintenance Maintenance Maintenance

systématique conditionnelle prévisionnelle

Défaillance

Echéancier Seuils Evolution des

prédéterminés Evénements
param ètres Défaillance
Panne
partielle

Opéra ti ons
Dépannage Réparation de
Inspection
Contrôle ma i ntena nce
Vis ite

Figure 2.6 – Méthodes de maintenance3

Les interventions de maintenance sont directement liées aux contraintes de fonctionnement du matériel et à
leurs conséquences sur la production. Les problèmes ne sont pas les mêmes lorsqu’on fonctionne en feu
continu (24 heurs sur 24), 7 jours sur 7 et toute l’année OU en deux postes avec un arrêt planifié de 3
semaines pour congé en août. Lorsque nous avons dit que les différents types de maintenance devaient
cohabiter, ce n’étaient pas pour rien. Les situations à prendre en compte par le service maintenance vont
dépendre effectivement de la production. Quatre cas sont à envisager (tableau figure 3.7).

Matériel Opérations possibles Type de maintenance

En fonctionnement et production Observations visuelles, tactiles, Maintenance de veille
assurée olfactives, auditives et gustatives
Contrôle d’état à partir Maintenance préventive
d’appareillage de contrôle conditionnelle
(vibrations, etc..)
En arrêt (attente) et production Opérations d’entretien courant Maintenance préventive
assurée (graissage, lubrification, etc..) systématique
En arrêt sur panne, production non Dépannage, réparation Maintenance corrective
assurée
Matériel et production en « arrêts
programmés :
-changement de série, de Opérations d’entretien courant Maintenance préventive
production (graissage, lubrification, etc..) systématique
-grands arrêts Remise à niveau, modernisation Maintenance améliorative

Figure 2.7 – Maintenance possible face à la production

3
AFNOR – Recueil des normes françaises – Maintenance Industrielle Tome 1 - 1996
 24
2.1 – Maintenance corrective

Appelée parfois maintenance curative, c’est une maintenance effectuée après la détection d'une défaillance
et destinée à remettre un bien dans un état lui permettant d'accomplir une fonction requise, au moins
provisoirement (norme NF EN 13306). C’est donc une maintenance qui remet en état mais qui ne prévient
pas la casse. Elle réagit à des événements aléatoires, mais cela ne veut pas dire qu’elle n’a pas été pensée.
C’est un choix politique de l’entreprise.
On peut se demander si la maintenance améliorative (voir paragraphe 4) fait partie de cette définition. En
effet, cette forme de maintenance permet de guérir la cause d’une défaillance. Il est clair que :
• pour des mesures palliatives, c’est non,
• pour des mesures curatives associées à un diagnostic de la cause, c’est oui.
En fait, la maintenance améliorative est un facteur de progrès. Elle permet de s’approprier les causes de
défaillances, donc d’éviter que cela se reproduise. C’est une aide importante si l’on décide ensuite de
construire un équipement effectuant le même travail mais à la technologie moderne : on n’y retrouvera plus
les mêmes problèmes.

2.11 – Opérations de maintenance corrective

Après apparition d’une défaillance, le maintenancier doit mettre en œuvre un certain nombre d’opérations
dont les définitions sont données ci-dessous. Ces opérations s'effectuent par étapes (dans l'ordre) :
1. test, c’est à dire la comparaison des mesures avec une référence,
2. détection ou action de déceler l'apparition d'une défaillance,
3. localisation ou action conduisant à rechercher précisément les éléments par lesquels la défaillance
se manifeste,
4. diagnostic ou identification et analyse des causes de la défaillance,
5. dépannage, réparation ou remise en état (avec ou sans modification),
6. contrôle du bon fonctionnement après intervention,
7. amélioration éventuelle, c’est à dire éviter la réapparition de la panne,
8. historique ou mise en mémoire de l'intervention pour une exploitation ultérieure.
Nous allons voir plus en détail les opérations de dépannage et de réparation.

2.12 – Dépannage - Réparation

En dehors des défaillances imprévisibles qui guettent tout l’équipement, le dépannage est la méthode
d’entretien appropriée pour :
• les équipements secondaires au fonctionnement sporadique ou à faible coût de défaillance,
• les équipements pour lesquels une méthode d’entretien plus élaborée est inadéquate (difficultés de
démontage ou de visite, marche en continu, matériel récent en cours de mise au point, matériel en fin de
carrière, matériel bon marché produit en grande série).
La réparation concerne tous les équipements : quelle que soit la méthode d’entretien qui leur est appliquée,
tôt ou tard, leur état nécessitera une réparation. En effet, une réparation peut intervenir :
• à la suite d’un dépannage provisoire,
• après une visite ou une ronde, en maintenance préventive conditionnelle, ayant décelé un risque de
défaillance à venir,
• après un arrêt programmé en maintenance préventive systématique (paragraphe 3.2 de ce chapitre),
• sur un équipement en panne ou présentant des signes de défaillance.
Dans les trois premiers cas, elle est prévisible et planifiable, ce qui autorise une préparation très poussée
afin d’en rationaliser le déroulement. Dans le dernier cas, elle est imprévue, donc non programmée, et sa
mise en œuvre revient à celle du dépannage.

2.13 – Le temps en maintenance corrective

Les actions de maintenance corrective étant très diverses, il est toujours difficile de prévoir la durée
d’intervention :
 25
• elle peut être faible (de quelques secondes pour réarmer un disjoncteur ou changer un fusible à quelques
minutes pour changer un joint qui fuit) ;
• elle peut être très importante (de 0,5 à plusieurs heures) dans le cas du changement de plusieurs
organes simultanément (moteur noyé par une inondation) ;
• elle peut être majeure en cas de mort d’homme (plusieurs jours si enquête de police).
Le responsable maintenance doit donc tenir compte de ces distorsions et avoir à sa disposition une équipe
« réactive » aux événements aléatoires. Pour réduire la durée des interventions, donc les coûts directs et
indirects (coûts d’indisponibilité de l’équipement), on peut :
• mettre en place des méthodes d’interventions rationnelles et standardisées (outillages spécifiques,
échanges standards, logistique adaptée, etc..),
• prendre en compte la maintenabilité des équipements dès la conception (trappe de visites accessibles,
témoins d’usure visible, etc..).

2.14 – Options possibles de la maintenance corrective

La maintenance corrective d’un bien peut seule exister comme moyen de maintenance. C’est l’option « ne
rien faire tant qu’il n’y a pas de fumée ». Elle est justifiée lorsque les défaillances n’ont pas d’impact sur la
disponibilité des équipements, sur la sécurité des personnes et sur la qualité des produits fournis en bout de
chaîne.
Elle peut aussi n’intervenir que sur des matériels jugés peu critiques et pour lesquels un plan de
maintenance préventif serait inutilement coûteux.
Enfin, elle sera toujours présente de manière résiduelle quel que soit le taux de préventif mis en place sur
un équipement (la risque zéro n’existe pas).

2.2 – Maintenance préventive

Proverbe : « mieux vaut prévenir que guérir » ; ce proverbe résume parfaitement la situation.

2.21 – Généralités

La maintenance préventive est une « maintenance effectuée avant la détection d'une défaillance d'un bien, à
des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits (suite à l'analyse de l'évolution surveillée de
paramètres significatifs) et destinée à réduire la probabilité de défaillance d'une entité ou la dégradation du
fonctionnement du bien » (norme NF EN 13306). La maintenance préventive doit donc permettre d’éviter les
défaillances des matériels en cours d’utilisation. Seule, l’analyse des coûts doit mettre en évidence un gain
par rapport aux défaillances qu’elle permet d’éviter. Analyse de coûts signifie qu’il faut comparer le coût de la
maintenance préventive à la somme des coûts suivants : coût de l’opération corrective, coût éventuel des
accidents de travail, coûts des pertes de production engendrées par l’arrêt, coûts des rebuts. On obtient
donc l’algorithme de la figure 3.8. On constate que la maintenance préventive peut prendre différentes
formes :
• maintenance systématique,
• maintenance périodique,
• maintenance de ronde,
• automaintenance,
• maintenance conditionnelle,
• maintenance prévisionnelle.
Ce sont ces six formes de maintenance que nous allons étudier dans ce paragraphe.
Remarque : dans beaucoup de PME, on confond encore préventif et systématique faute de savoir en faire la
différence ou de ne pas connaître la maintenance conditionnelle, la maintenance prévisionnelle, la
maintenance de ronde ou l’automaintenance.
A – La maintenance préventive : un apprentissage progressif
Lorsque l’exploitant reçoit un nouvel équipement, il est clair qu’il n’a pas d’idées préconçues sur celui-ci, en
particulier sur son comportement et ses pathologies possibles. La Maintenance doit donc suivre au départ
les préconisations du constructeur, généralement données sous forme systématique et donc non optimisées
en fonction des contraintes d’environnement.
 26
La panne sur la machine a t-elle une
non
incidence importante sur la production,
la qualité, lasécurité, l'environnement?

oui

Possibilté de regrouper des

Coût de panne non oui Maintenance
équipements qui feront l'objet de
acceptable? procédures d'inspection, de ronde
réglage, lubrification?
oui
non
Maintenance
corrective Possibilité de confier oui Auto
certaines tâches de maintenance maintenance
aux opérateurs?

non

non Possibilté d'utiliser Utilisation

oui
des techniques de ces techniques
de surveillance? rentable?

Possibilité d'estimer oui

non
avec précision la durée
Maintenance conditionnelle
de vie des pièces?
ou prévisionnelle
oui

Maintenance Maintenance
systématique périodique

Figure 2.8 – Algorithme de choix de maintenance préventive

Le service Méthodes Maintenance devra donc mettre en place un plan de préventif provisoire qu’il affinera
progressivement. Cela signifie qu’au départ, la maintenance préventive est un « apprentissage du
comportement » du nouvel équipement :
• visites systématiques,
• prise de signatures (mesures de référence),
• historiques des interventions,
• mémorisation des anomalies de comportement, etc..
B – Objectifs de la maintenance préventive
Le but de la maintenance préventive est de réduire au maximum la probabilité de défaillance de
l’équipement en service. Elle permet donc :
• d’augmenter la fiabilité et donc la durée de vie efficace des équipements, en profitant des défaillances
pour les expertiser et donc pour les prévenir ; l’historique des défaillances et son analyse sont donc des
piliers incontournables de la maintenance préventive ;
• de diminuer les temps d’arrêt en cas de révision ou de panne et donc, d’une manière plus générale,
d’améliorer la disponibilité de l'atelier de production ;
• de permettre de décider la maintenance corrective dans de bonnes conditions et de prévenir les
interventions de maintenance corrective coûteuse ;
• d’améliorer l'ordonnancement des travaux et donc de régulariser la charge de travail du service ;
• de faciliter la gestion des stocks et de régulariser la consommation de rechanges ; elle permet, de ce fait,
d’éviter les consommations anormales d’énergie, de lubrifiant, etc.. ;
• d’améliorer les conditions de travail du personnel de maintenance mais aussi de production (ambiance
favorable, suppression des causes d’accidents, etc..), car les interventions fortuites, survenant toujours au
mauvais endroit et au mauvais moment (loi de Murphy), débouchent toujours sur des improvisations pouvant
être dangereuses ;
• de diminuer le budget de maintenance et le coût des défaillances.
 27
C – Opérations de maintenance préventive
Ces opérations trouvent leur définition dans la norme NF X 60-010 et NF EN 13306).
1. Inspection : contrôle de conformité réalisé en mesurant, observant, testant ou calibrant les
caractéristiques significatives d'un bien ; elle permet de relever des anomalies et d’exécuter des réglages
simples ne nécessitant pas d’outillage spécifique, ni d’arrêt de la production ou des équipements (pas de
démontage).
2. Contrôle : vérification de la conformité à des données préétablies, suivie d’un jugement. Ce contrôle peut
déboucher sur une action de maintenance corrective ou alors inclure une décision de refus, d’acceptation ou
d’ajournement.
3. Visite : examen détaillé et prédéterminé de tout (visite générale) ou partie (visite limitée) des différents
éléments du bien et pouvant impliquer des opérations de maintenance de premier et deuxième niveau ; il
peut également déboucher sur de la maintenance corrective.
4. Test : comparaison des réponses d’un système par rapport à un système de référence ou à un
phénomène physique significatif d’une marche correcte.
5. Echange standard : remplacement d’une pièce ou d’un sous-ensemble défectueux par une pièce
identique, neuve ou remise en état préalablement, conformément aux prescriptions du constructeur.
6. Révision : ensemble complet d'examens et d'actions réalisées afin de maintenir le niveau de disponibilité
et de sécurité d’un bien. Une révision est souvent conduite à des intervalles prescrits de temps ou après un
nombre déterminé d'opérations. Une révision demande un démontage total ou partiel du bien. Le terme
révision ne doit donc pas être confondu avec surveillance. Une révision est une action de maintenance de
niveau 4.
Les opérations 1, 2 et 3 sont encore appelées « opérations de surveillance ». Elles caractérisent
parfaitement la phase d’apprentissage et sont absolument nécessaires si l’on veut maîtriser l’évolution de
l’état réel d’un bien. On accepte donc de « payer pour savoir » puis pour prévenir. Elles sont effectuées de
manière continue ou à intervalles prédéterminés ou non, calculés sur le temps ou sur le nombre d’unités
d’usage.

2.22 – Maintenance systématique

A – Définition (norme NF EN 13306)
C’est la maintenance préventive effectuée sans contrôle préalable de l'état du bien conformément à un
échéancier établi selon le temps, le nombre de cycles de fonctionnement, le nombre de pièces produites ou
un nombre prédéterminé d'usages pour certains équipements (révisions périodiques) ou organes sensibles
(graissage, étalonnage, etc..).
La maintenance systématique se traduit par l’exécution sur un équipement, à dates planifiées,
d’interventions dont l’importance peut s’échelonner depuis le simple remplacement de quelques pièces
jusqu'à la révision générale :
• remise à niveau d’une ligne de production par arrêt annuel,
• révision générale d’un équipement,
• échange standard d’un sous-ensemble ou d’un composant sensible (filtre, joint, durite, balais d’un moteur
CC, etc..),
• lubrification.
Les travaux revêtent alors un caractère systématique (contrairement à ce qui se passe dans la maintenance
conditionnelle), ce qui suppose une parfaite connaissance du comportement de l’équipement, de ses modes
et de sa vitesse de dégradation.
B – Organisation de la maintenance systématique
L’organisation de la maintenance systématique propre à un équipement recouvre deux aspects : la
détermination du contenu des interventions et le choix de leur périodicité. Ces éléments sont fréquemment
fixés par :
• le constructeur, dans le «guide d’entretien» de l’équipement (aéronautique, matériel ferroviaire,...),
• le législateur, dans des normes homologuées éditées par l’AFNOR (ascenseurs, matériel sous pression,
matériel électrique,...).
Mais ils peuvent aussi être le fait de l’utilisateur qui, ayant préalablement testé, en dépannage et/ou en
maintenance conditionnelle, les réactions de l’équipement, estime posséder des historiques suffisamment
documentés et précis pour en extraire des lois de dégradation fiables.
 28
L’intérêt majeur de la maintenance systématique réside dans sa facilité de gestion. La GMAO y contribue
fortement : ainsi le listing des interventions systématique d’une semaine peut être sorti le vendredi
précédent : la charge de travail est connue et planifiable à l’avance.
En règle générale, on s’arrange pour que ces interventions aient lieu en dehors de la production ou pendant
les temps de non-réquisition de la ligne de production (changement de production, changement d’outillage,
etc..).
C – Périodicité des interventions systématiques
Les opérations de maintenance systématique étant de natures très variables, il est clair que la périodicité T
des interventions peut prendre des valeurs allant de la demi-journée à plusieurs années. Le tableau 2.9
donne une idée de cette périodicité.

Périodicité T Nature des opérations Critères de choix de T

• Visites • Préconisation constructeur
1/2j à 1 semaine • Rondes • Habitudes empiriques
• Surveillance • Expérience
• Echange standard • Préconisation constructeur
• Action ponctuelle sur • Réglementation
1 semaine à un an composant critique • T optimisée par calculs, essais ou
expérience
• Révision partielle ou • Réglementation
générale • Habitudes empiriques souvent liées aux
1 an à 10 ans • Grand arrêt périodique contraintes sociales (congés annuels, etc..)

Figure 2.9 – Périodicité des interventions systématiques

D – Avantages et limites de la maintenance systématique
La maintenance systématique se pratique quand on souhaite procurer à un équipement une sécurité de
fonctionnement quasi absolue en remplaçant suffisamment tôt les pièces ou organes victimes d’usure ou de
dégradation. Elle nécessite de bien connaître le comportement du matériel, l’historique des pannes et le
MTBF (Mean Time Between Failures). On pourra alors déterminer, de manière fine, la période optimale T de
cette maintenance préventive systématique. T sera calculée à partir de la connaissance des lois de fiabilité
du matériel concerné : loi exponentielle ou de Weibull. L’exemple typique de maintenance systématique est
celle d’une voiture.
La maintenance systématique est facile à gérer et diminue les arrêts fortuits. Elle régularise les activités de
l’entreprise : moins de fortuit, c’est aussi plus de sécurité. Mais elle présente aussi des inconvénients.
1. Quel que soit le taux de systématique que l’on pratique, cela n’élimine pas de façon certaine « la casse ».
Le correctif résiduel étant toujours difficile à évaluer, il conduit souvent à déterminer T par empirisme, sans
annuler complètement le risque de défaillance.
2. Cette recherche de garantie de fonctionnement conduit donc à remplacer des pièces dont l’usure est
incomplète. C’est donc un procédé qui coûte cher et que seule la nécessité d’une sécurité de haut niveau
peut justifier.
Exemple : la probabilité des défaillances d’un roulement à billes à l’allure donnée figure 2.10. La périodicité
de remplacement est déterminée normalement à partir d’informations statistiques. On s’aperçoit que pour
limiter le risque de défaillances, on la choisit plus faible. De nombreux roulements (ou autres pièces), qui
auraient pu tourner plus longtemps, sont donc gaspillés.
Conclusion : « pour minimiser le risque de panne, on jette du matériel en bon état !... ».
E - Conclusion
La maintenance systématique coûte cher puisque l’on jette des organes qui n’en sont qu’à la moitié, voire au
tiers, de leur durée de vie potentielle. De plus, il se trouve que le taux de panne de beaucoup de machines
n’est pas toujours amélioré par le remplacement périodique de pièces usées. Parfois même au contraire (10
à 15% des cas), la fiabilité des machines après remontage se trouve réduite du fait d’erreurs humaines ou
de fragilité de jeunesse des nouveaux appareils installés.
 29
Probabilité de
défaillance
Augmentation des coûts Augmentation des risques

Panne de Périodicité Durée de vie Durée de vie

jeunesse de remplacement moyenne

Figure 2.10 – Probabilité de défaillance de roulements

La répartition future des pannes de chaque machine étant inconnue, ce type de maintenance est souvent
inefficace. Son intérêt probant par rapport à la maintenance corrective sur les coûts de production lui a valu
de belles années, mais aujourd’hui :
• le remplacement systématique du matériel doit disparaître progressivement sauf pour du matériel peu
coûteux (graissage, filtre, joints, petites pièces, etc..) ou pour des équipements pour lesquels la sécurité des
biens et des personnes est mise en jeu ;
• l’auscultation périodique par démontage partiel ou complet, aujourd’hui encore très répandue, doit céder
la place à des méthodes de maintenance conditionnelle.

2.23 – Maintenance conditionnelle

A – Définition (norme NF EN 13306)
C’est la « maintenance préventive subordonnée à un type d'événement prédéterminé (auto-diagnostic,
information d'un capteur, mesure, etc.) ou à l'analyse de l'évolution surveillée de paramètres significatifs de
la dégradation et de la baisse de performance d'une entité ».
Cette surveillance de la dégradation permet de fixer un seuil d'alarme avant un seuil d'admissibilité (figure
2.11). Le principal intérêt d'une telle stratégie est de pouvoir utiliser les entités au maximum de leur
possibilité mais aussi de diminuer le nombre des opérations de maintenance corrective.
Niveau de performance
Dégradation surveillée
Niveau initial
ou signature

Seuil d'alarme
Délai prévisionnel
avant la défaillance
Intervention
Seuil d'admissibilité
"juste à temps"
Seuil de perte
de fonction
Défaillance IP
t
0 IC

Figure 2.11 – Principe de la maintenance conditionnelle

Elle se traduit par une surveillance des points sensibles de l’équipement, cette surveillance étant exercée au
cours de visites préventives. Ces visites soigneusement préparées, permettent d’enregistrer différents
paramètres : degré d’usure, jeu mécanique, température, pression, débit, niveau vibratoire, pollution ou tout
autre paramètre qui puisse refléter l’état de l’équipement.
Le niveau de performance initial, quelque soit le paramètre surveillé, s’appelle aussi « signature » de
l’équipement : c’est la référence de bon fonctionnement de celui-ci pour le point sensible surveillé. Les
mesures peuvent être :
 30
• visuelles (examen de l’usure à l’aide d’une cote, observation d’un jeu mécanique, d’une courroie
détendue, etc..),
• réalisées à partir d’appareil de mesures (voltmètre, oscilloscope, analyseur de spectre, radiographie,
comptage de particules, etc..),
• visualisables grâce à des capteurs préréglés (témoin de plaquette de frein sur une voiture, témoin de
température, etc..).
On ne décide de travaux de remise en état (changement de pièces, réparation, réglages) que si les
paramètres contrôlés mettent en évidence l’imminence d’une défaillance. La décision « volontaire »
d’intervention est donc liée au résultat des visites préventives qui sont réalisées de façon systématique et en
fonction d’un planning. La maintenance préventive conditionnelle permet donc de « retarder » et de planifier
les interventions.
B – But de la maintenance conditionnelle
Il s’agit pour un équipement donné :
• d’éliminer ou de limiter le risque de panne, l’intervention ayant lieu avant que la dégradation n’atteigne un
caractère critique,
• de maintenir la production à un niveau acceptable, tant en quantités fabriquées qu’en qualité du produit,
• de diminuer les temps d’arrêt, par limitation du nombre de pannes, par une meilleure préparation des
interventions (efficacité) et utilisation des créneaux horaires ne perturbant pas la production
(ordonnancement),
• de réduire les dépenses d’entretien en intervenant à un stade précoce des dégradations, évitant ainsi des
remises en état très coûteuses,
• d’intervenir dans les meilleures conditions possibles, sans urgence, au moment choisi, avec la
préparation adéquate,
• de ralentir le vieillissement.
L’ensemble de ces mesures a souvent pour conséquence non négligeable d’améliorer l’état d’esprit du
personnel de conduite de l’équipement, parfois associé au système de maintenance à travers les tâches de
premier niveau (maintenance autonome).
La maintenance conditionnelle nécessite de connaître les points faibles des machines afin de les surveiller à
bon escient. Elle devra aboutir à du « concret » si nécessaire (arrêt de la machine, échange d’une pièce
parfois importante). Elle devra être prévue dés la conception de la machine, afin d’intégrer les capteurs
nécessaires à la surveillance. L’exemple classique sur une automobile est le témoin de température ou le
témoin de niveau d’huile. Mais, attention toutefois aux fausses informations, car un capteur peut lui aussi
être soumis à une défaillance !
Tous les matériels sont concernés, encore faut-il qu’ils s’y prêtent (dégradation détectable et mesurable) et
qu’ils le méritent (notion de criticité).
C – Formes de maintenance conditionnelle
Selon la périodicité des mesures, on distinguera :
la surveillance périodique ou forme large (off-line) : l’intervalle de temps Δt est fixé en fonction de la
vitesse estimée de dégradation ; elle permet de détecter l’apparition de défauts à évolution lente. La période
peut aller de 2 semaines à six mois selon l’importance et le coût des équipements en cause ;
la surveillance continue ou forme stricte (on-line) : les capteurs délivrent de manière continue une
information, donc dans ce cas Δt → 0. A la limite, on est capable de suivre sur écran ou sur traceur la loi de
dégradation du matériel. Elle permet donc de suivre des défauts à évolution rapide. L’intervention préventive
est alors signalée par une alarme. Cette alarme peut interrompre l’équipement si nécessaire (pour cause de
sécurité par exemple). C’est certainement la forme la plus moderne de la maintenance. On y retrouve bien
sûr, l’aspect maintenance conditionnelle et aussi la notion de surveillance auxquels on va associer le pouvoir
de décision et d’ordonnancement. La figure 3.12 donne la structure d’un système de télésurveillance, mais
aussi de télémaintenance si on associe au système informatique un système expert.
 31
Système Aide au
Expert diagnostic

Contrôle

Calculateur

Bus de terrain

INTERFACES

Ligne de production : capteurs et actionneurs

Figure 2.12 – Mise en place d’une maintenance conditionnelle

D – Cas d’application
La maintenance conditionnelle doit être mise en œuvre quand on désire éviter les défaillances sur un
équipement sans pour autant procéder au remplacement systématique des pièces et organes sujets à
dégradation.
Quand une entreprise ou un service prend la décision d’appliquer la maintenance conditionnelle à un
équipement (ou à un ensemble d’équipements), il est indispensable que les moyens nécessaires soient mis
en place pour avoir, en permanence, connaissance de l’état et de l’évolution de l’équipement concerné. Cela
est rendu possible par la pratique de contrôles réguliers réalisés au cours de visites préventives dont la
préparation et la planification feront l’objet de soins attentifs.
Cette méthode d’entretien ne doit pas être appliquée indistinctement à tous les équipements. Elle n’est
rentable que sur du matériel en bon état, neuf ou récemment révisé, et occupant une place importante, voire
stratégique, dans le processus de fabrication (c’est un équipement clé). Il est donc inutile de l’appliquer à du
matériel robuste et présentant peu de risque, à des équipements secondaires, dont les pannes ont peu de
répercussion sur la production ou alors à des machines en surnombre susceptibles d’être relevées en cas
de défaillance.
La décision d’appliquer ou non la maintenance conditionnelle à un équipement doit toujours être dictée par
un souci de rentabilité.
La méthodologie de mise en œuvre réside en neuf points :
1. sélection de la défaillance à anticiper ;
2. sélection d’un ou plusieurs paramètres significatifs de la défaillance sélectionnée ;
3. choix des capteurs ;
4. choix du mode de collecte des informations (manuellement au automatiquement) ;
attention au snobisme de la télésurveillance, car rien ne remplace l’homme (« l’homme est
un capteur » disent souvent les japonais !..) ;
5. détermination des seuils d’alarme et d’admissibilité ;
6. choix du mode de traitement de l’information, et donc de la génération des alarmes ;
7. définition des procédures après alarmes ;
8. organisation de l’intervention préventive ;
9. retour d’expérience, validation du processus de surveillance, optimisation des seuils.

2.24 – Maintenance prévisionnelle

C’est la maintenance conditionnelle exécutée en suivant les prévisions extrapolées de l'analyse et de

l'évaluation de paramètres significatifs de la dégradation du bien (norme NF EN 13306). En fait, on reprend
les idées de la maintenance conditionnelle, et on attend les signes de vieillissement ou d’usures pouvant
mettre en danger les performances du matériel. Ce mode de préventif s’appuie sur la connaissance exacte
et rigoureuse des processus de dégradation. Le meilleur exemple qu’on puisse donner est le témoin de
jauge du réservoir d’essence d’une voiture, témoin qu’on intègre dés la conception. En suivant son évolution,
 32
on se situe en permanence par rapport à l’échéance fatale. La maintenance prévisionnelle permet de
prévoir, avec certitude et confiance, le moment ou la date exacte de la défaillance. La fabrication en étant
avertie assez tôt, et la maintenance ayant le recul suffisant pour préparer son intervention, l’urgence
disparaît. Chacune des parties, en accord avec

2.26 - Autres aspects de la maintenance préventive

A – Maintenance de ronde
Une forme particulière de la maintenance préventive, à caractère systématique et conditionnel, est la
maintenance de surveillance ou de veille (appellation non normalisée), que l’on appelle le plus souvent
maintenance de ronde. Elle assure une surveillance constante de l’ensemble des équipements. Elle ne
peut être réalisée que par des techniciens concernés, c’est à dire attentifs aux moindres problèmes. Elle
permet de détecter très rapidement des défaillances mineures qui pourraient, à terme, avoir des
conséquences majeures. Elle concerne :
• tous les problèmes de lubrification, de contrôles de pression, température,
• les examens sensoriels (détection de fuites, d’odeurs, de bruits anormaux),
• les réglages de certains organes (courroies, calages, etc..),
• les contrôles des équipements annexes (distribution d’énergie, épuration des eaux, évacuation des
résidus, ...).
On trouvera sur le tableau 2.21 un exemple de fiche de maintenance de surveillance.
La télésurveillance gérée par informatique a permis à cette forme de maintenance de se développer ces
dernières années.
Equipement : tour parallèle Maintenance préventive

Périodicité : 24 heures Référence : G2-01 Folio : 1/1

Objet : tests de bon fonctionnement Personnel : 1 personne
Durée : 30 minutes
A - Rechanges nécessaires :
Porte Outils : PCLNR 20 20 K12
Plaquettes : CNMG 12 04 08-49 TN 200
B - Moyens d’exécution : Lubrifiant
C - Précautions à prendre : néant
D - Dispositions préalables : néant
E - Outillage à prévoir : Clés pour vis 6 pans creux
F - Procédure :
F1 - Vérification de l’interrupteur de sécurité du capot supérieur
• mettre la machine en marche
• lever le capot supérieur et vérifier que la machine s’arrête
F2 - Vérification de la pédale d’arrêt
• mettre la machine en marche
• appuyer sur la pédale d’arrêt et vérifier que la machine s’arrête
F3 - Vérification du bouton-poussoir « coupure générale »
• mettre la machine en marche
• actionner le BP “ coupure générale ” situé à gauche de la machine
• vérifier que le disjoncteur général de la platine électrique est bien déclenché
• déverrouiller le BP à l’aide de la clé et réenclencher le disjoncteur
F4 - Vérification du niveau d’huile
• les voyants sont situés sur le dessus du pupitre, vérifier que le niveau est suffisant
F5 - Vérification des voyants 1 et 2 correspondant à la vitesse moteur
• mettre la machine en marche et mettre le bouton sur la position 1 ; vérifier que le voyant est allumé
• effectuer les mêmes opérations sur le voyant 2
F6 - Vérification des deux sens de déplacement de la tourelle porte-outils
• mettre la manette sur position haute et vérifier que la tourelle avance en direction des mors
• mettre la manette sur position basse et vérifier que la tourelle avance dans le sens opposé

Tableau 2.21 – Exemple d’une fiche de maintenance de ronde

 33
2.3 – Maintenance améliorative

L’amélioration des biens d’équipements est un « ensemble des mesures techniques, administratives et de
gestion, destinées à améliorer la sûreté de fonctionnement d'un bien sans changer sa fonction requise »
(norme NF EN 13306). On apporte donc des modifications à la conception d’origine dans le but d’augmenter
la durée de vie des composants, de les standardiser, de réduire la consommation d’énergie, d’améliorer la
maintenabilité, etc.. C’est une aide importante si l’on décide ensuite de construire un équipement effectuant
le même travail mais à la technologie moderne : on n’y retrouvera plus les mêmes problèmes.

2.31 – Opérations de maintenance améliorative

1. Rénovation : c’est l’inspection complète de tous les organes, la reprise dimensionnelle complète ou le
remplacement des pièces déformées, la vérification des caractéristiques et éventuellement, la réparation des
pièces et sous-ensembles défaillants. C’est donc une suite possible à une révision générale. Une rénovation
peut donner lieu à un échange standard.
2. Reconstruction : « action suivant le démontage du bien principal et remplacement des biens qui
approchent de la fin de leur durée de vie et/ou devraient être systématiquement remplacés ». La
reconstruction diffère de la révision en ce qu'elle peut inclure des modifications et/ou améliorations. L’objectif
de la reconstruction est normalement de donner à un bien une vie utile qui peut être plus longue que celle du
bien d’origine. La reconstruction impose le remplacement de pièces vitales par des pièces d’origine ou des
pièces neuves équivalentes. La reconstruction peut être assortie d’une modernisation ou de modifications.
Les modifications peuvent apporter un plus en terme de disponibilité (redondance), d’efficacité, de sécurité,
etc.. Attention toutefois à une forme particulière de reconstruction : c’est la « cannibalisation » qui consiste
à récupérer, sur du matériel mis au rebut (« casse »), des éléments en bon état, de durée de vie espérée
inconnue, et de les utiliser en rechanges ou en pièces de rénovation.
3. Modernisation : c’est le remplacement d’équipements, d’accessoires, de logiciels par des sous-
ensembles apportant, grâce à des perfectionnements techniques n’existant pas sur le bien d’origine, une
amélioration de l’aptitude à l’emploi du bien. Une modernisation peut intervenir dans les opérations de
rénovation ou de reconstruction.

2.32 – Conditions d’application et objectifs

La maintenance améliorative est un état d’esprit nécessitant un pouvoir d’observation critique et une attitude
créative. Un projet d’amélioration passe obligatoirement par une étude économique sérieuse : l’amélioration
doit être rentable. Tous les matériels sont concernés, sauf bien sûr, les matériels obsolètes ou proche de la
réforme. Les objectifs de la maintenance améliorative d’un bien sont :
• l’augmentation des performances de production,
• l’augmentation de la fiabilité,
• l’amélioration de la maintenabilité,
• la standardisation de certains éléments ou sous-ensemble,
• l’augmentation de la sécurité des utilisateurs.

3 – NIVEAUX D’INTERVENTION EN MAINTENANCE (NORME X 60-010)

La variété des travaux de maintenance s’ouvre sur un large éventail de complexité allant de l’action
élémentaire simple jusqu’aux moyens lourds d’une grosse entreprise de construction par exemple. Parler de
maintenance, en général, ne donne pas de signification au contenu. Détailler le contenu, chaque fois que
l’on parle de maintenance, n’est pas pratique non plus. Pour faciliter la communication, on a établi une
classification des niveaux d’intervention. Bien que grossière, elle est cependant très commode pour
s’exprimer. Elle comporte cinq niveaux pour lesquels on a pris en compte :
• la compétence requise,
• le lieu où l’intervention doit se dérouler,
• les moyens matériels à mettre en œuvre,
• la complexité des instructions nécessaires à l’exécution,
• l’impact de l’intervention sur le stock de rechange,
• l’importance des contrôles et des essais à faire, en cours ou en soin d’intervention.
 34
3.1 – Niveau 1

Ce sont des actions simples nécessaires à l’exploitation et réalisées sur des éléments facilement
accessibles en toute sécurité à l’aide d’équipements de soutien intégrés au bien. A titre d’exemple et pour
fixer les grandeurs : compléments de carburant ou de fluides, graissage sur bornes externes, remplacement
de consommables ou accessoires (lampe, pile, etc..), relevés d’indicateurs (pression, température, etc..).
C’est le plus souvent l’opérateur ou l’exploitant du bien qui effectue la maintenance de niveau 1 : il est en
effet inutile d’appeler un technicien de maintenance pour effectuer ce travail.

3.2 – Niveau 2

Ce sont des actions qui nécessitent des procédures simples et des équipements de soutien (intégrés ou non
au bien) d’utilisation et de mise en œuvre simple. On trouvera par exemple les contrôles de performance,
certains réglages, les dépannages simples, les réparations par échange standard (à condition qu’il soit facile
à réaliser).Ce type d’intervention doit être réalisé par du personnel habilité4 selon des procédures détaillées
et des équipements de soutien définis dans les instructions de maintenance. Exemples : nettoyage ou
remplacement d’un filtre à air, vidange d’un carter d’huile, graissage de transmissions, réparation d’un
système d’éclairage au néon, etc..

3.3 – Niveau 3

Ce sont des actions qui nécessitent des procédures complexes et des équipements de soutien d’utilisation
ou de mise en œuvre complexes. On trouve les opérations de réglages et de contrôles généraux
(réétalonnage d’un capteur par exemple), les réalignements d’arbres, les opérations de maintenance
systématique délicates, les réparations par échanges de sous-ensembles ou de composants (électronique,
mécanique, thermique, etc..).
Ces opérations délicates doivent être réalisées par des techniciens qualifiés, à l’aide de procédures
détaillées et des équipements de soutien définis dans les instructions de maintenance.

3.4 – Niveau 4

Ce sont des opérations dont les procédures impliquent la maîtrise d’une technique ou d’une technologie
particulière et la mise en œuvre d’équipements de soutien spécialisés. Ce sont toutes les opérations de
maintenance corrective et préventive à l’exception de la rénovation et de la reconstruction : réparations par
échanges de sous-ensembles ou de composants (révision d’un compresseur d’air par exemple), réparations
spécialisées (démontage, réparation, remontage d’un treuil de levage, remplacement d’une armoire
électrique, etc..), vérification des appareils de mesure, contrôle de la transmission de données sur un
réseau, etc..
Ces interventions doivent être réalisées par un technicien ou une équipe spécialisée à l’aide de toutes les
instructions de maintenance générales ou particulières.

3.5 – Niveau 5

Ce sont des opérations dont les procédures impliquent un savoir-faire faisant appel à des techniques ou
technologies particulières, des processus et des équipements de soutien industriels. Ce niveau recouvre
donc toutes les opérations de réfection, rénovation ou reconstruction. Par exemple : remise en conformité
électrique d’un immeuble, modernisation d’une ligne de production, etc..
Elles sont en règle générale réalisées par le constructeur ou par une société spécialisée avec des
équipements de soutien définis par le constructeur.
Le tableau 2.22 résume les caractéristiques de ces cinq niveaux de maintenance.

3.6 – Conclusions

Il est bien évident que toutes les interventions ne rentrent pas dans cette classification aussi bien qu’une
pièce dans un puzzle. Il est souvent nécessaire de faire un choix approchant. De manière habituelle, si un

4
Une personne est habilitée lorsqu’elle a reçu une formation lui permettant de travailler en sécurité sur un bien présentant des risques
potentiels et lorsqu’elle est désignée pour l’exécution des travaux qui lui sont confiés, compte tenu de ses connaissances et de ses
aptitudes.
 35
des critères d’appréciation se trouve placé dans la catégorie supérieure, c’est l’intervention entière qui s’y
trouve placée. Par exemple, une intervention nécessite :
• un technicien habilité ⇒ niveau 2
• une exécution standard avec un outillage standard ⇒ niveau 2
• des instructions de maintenance ⇒ niveau 2
• un approvisionnement par le magasin ⇒ niveau 3
• un contrôle sur bancs équipés ⇒ niveau 3
C’est donc une intervention de niveau 3.
Par contre, la distribution du travail ne s’encombre pas de cette distribution : qui peut le plus, peut le moins !
Chaque opérateur, d’un niveau de compétence donné, peut et doit opérer aussi à tous les niveaux inférieurs.

Pièces de Essais
Compétence Lieu Outillage Instructions
rechange Contrôles
Non
1 sur place sans d’utilisations stock faible de visu
professionnelle
Technicien de disponibles et à
2 sur place portable de visu
habilité maintenance proximité
sur place ou approvisionnée
Technicien de
3 atelier spécifique s par le bancs équipés
spécialisé maintenance
maintenance magasin
approvisionnée bancs de
Equipe très atelier générales et
4 général s par le
mesures,
spécialisée spécialisé spécifiques
magasin étalon de
travail
protocole à
extérieur ou défini par le du constructeur approvisionnée
5 Constructeur établir entre
atelier central constructeur s par l’extérieur
constructeur et
utilisateur

Figure 2.22 – Les cinq niveaux de maintenance