Dy06l Management TSTMG

TSTMG
erm
ColleCtion En situation
Management
des organisations
J.-B. Ducrou – M. Ponchon
Livre du professeur
nouveau
programme
À télécharger gratuitement sur
www.reforme-stmg.hachette-education.com :
les cours rédigés par chapitre
modifiables (Word).
Page 1 : NPEG

Maquette intérieure : Sabine Beauvallet
Réalisation : PolyPAO
www.hachette-education.com
© Hachette Livre 2013, 43, quai de Grenelle, 75905 Paris Cedex 15
Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes des articles L.122-4 et L.122-5, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement
réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective », et, d’autre part, que « les analyses et les courtes citations » dans un
but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants
droit ou ayants cause, est illicite ».
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français de l’exploitation du droit
de copie (20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris), constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.
Sommaire
Thème 5 Le management stratégique : les choix en matière d’animation

et de mobilisation des hommes
Chapitre 1 Le management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous
les acteurs de l’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Chapitre 2 Comment orienter le management des emplois et des compétences
selon les besoins de l’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Chapitre 3 Peut-on entretenir durablement la motivation des hommes
par la seule rémunération ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Objectif Bac Entraînement 1 : Diriger l’organisation et mobiliser les hommes
par un engagement responsable – Alcatel-Lucent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Entraînement 2 : Valoriser le capital humain pour assurer
la performance et la pérennité de l’organisation – Groupe Acticall . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Thème 6 Le processus et le diagnostic stratégiques

Chapitre 4 Comment émergent les grandes orientations stratégiques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Chapitre 5 Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Objectif Bac Entraînement 3 : Mettre en place des stratégies pour préserver
© Hachette Livre 2013 – Management des organisations Term STMG – Livre du professeur – La photocopie non autorisée est un délit.
la croissance de l’entreprise et renforcer sa présence – Vente-privee.com . . . . . . . . . . . 48
Thème 7 La stratégie des organisations

Chapitre 6 Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? . . . . . . . . . . . . . 49
Chapitre 7 Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Chapitre 8 Peut-on parler de stratégies pour les associations ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Objectif Bac Entraînement 4 : Nouer un partenariat entre organisations
pour développer des stratégies respectives – Aix-en-Provence et Unis Cité . . . . . . . . . . 68
Dossier Bac
Sujet 1 Redynamiser l’entreprise par des choix stratégiques adaptés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Sujet 2 Élaborer un projet communautaire en préservant l’intérêt général . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Sujet 3 Développer les compétences pour valoriser les ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3
Thème 5 Le management stratégique : les choix en matière
d’animation et de mobilisation des hommes
Ce thème aborde la diversité des acteurs dans les organisations et les interrelations complexes
qu’ils entretiennent.
Une fonction majeure du management porte sur l’animation et la mobilisation de l’ensemble
de ces acteurs. Sur le plan stratégique, les compétences qui vont définir le savoir-faire de l’orga-
nisation sont source d’un avantage concurrentiel. En conséquence, il faut acquérir ces compé-
tences et les préserver tout en s’efforçant de conserver la flexibilité et de limiter les coûts. La
politique de rémunération et les autres moyens de motivation du personnel constituent autant
de variables stratégiques.
La responsabilité sociale de toute organisation est au cœur de ces débats.
L’élève doit être capable :
– d’identifier les différents acteurs dans les organisations, leurs rôles et leurs intérêts ;
– d’identifier les différents types et styles de direction ;
– de déterminer les objectifs d’une politique de l’emploi et identifier ses contraintes ;
– de déterminer les moyens d’une politique de management des compétences et d’adaptation
aux besoins de l’organisation ;
– de définir les objectifs et les contraintes d’une politique de rémunération ;
– d’identifier les facteurs de motivation ;
– de relier responsabilité sociale et performance d’une organisation.
Le management peut-il tenir

1 compte de l’intérêt de tous
les acteurs de l’organisation ?
Thème Notions Contexte et finalité de l’étude
5.1 Le management • Dirigeants d’entreprise Les organes de direction ainsi que le statut du dirigeant-
peut-il tenir privée, d’organisation manager varient selon les types d’organisations. Le
compte de l’intérêt publique, d’association management est exercé avec un certain style qui
de tous les acteurs • Styles de direction résulte d’une combinaison de la personnalité des diri-
de l’organisation ? geants et des composantes propres à l’organisation
qu’ils conduisent.
En matière d’animation et de mobilisation des hommes,
le manager doit prendre en compte la diversité des ac-
• Salarié, fonctionnaire, teurs au sein de l’organisation.
bénévole Ces acteurs tiennent chacun des rôles dont les objectifs
• Cadre, employé, sont à la fois complémentaires et antagonistes. Tou-
ouvrier tefois, un même individu peut appartenir à plusieurs
• Délégué du personnel, groupes et tenir plusieurs rôles, ce qui peut être géné-
délégué syndical rateur de tensions pour lui-même et pour le groupe.
• Associé, actionnaire, Chaque acteur (individu ou groupe) agit en vue de réa-
propriétaire liser au mieux ses objectifs.
• Adhérent Le management vise à concilier les objectifs de l’orga-
nisation avec ceux de ces différentes parties prenantes.
Les capacités à faire acquérir :

– Identifier les différents acteurs dans les organisations, leurs rôles et leurs intérêts.
– Identifier les différents types et styles de direction.
4
À la découverte…
Portrait d’un dirigeant : Pierre-Frédéric Roulot, président de Louvre Hôtels
1 Pierre-Frédéric Roulot a été nommé à la présidence de Louvre Hôtels par le seul actionnaire de
Starwood Capital Group, société privée.
2 Pierre-Frédéric Roulot a été choisi en fonction de plusieurs critères :

– sa formation : il est issu d’une grande école de commerce (Sup de Co Angers) ;
– son expérience : 20 ans au service marketing et à la direction générale de McDonald’s ;
– sa personnalité.
3 Avant même son arrivée, il a obtenu la confiance de l’actionnaire du groupe, Barry Sternlicht.
L’actionnaire est en effet celui qui décide du choix du manager. Il veut être rassuré sur la stratégie
menée.
4 Il semble être parvenu à ses objectifs :

– il a fixé immédiatement un cadre de travail : un plan sur cinq ans qui définit les engagements, ce qui
rassure l’actionnaire sur l’avenir du groupe ;
– il a su gagner la confiance de ses collaborateurs également grâce à son style : direct et ferme, mais
proche du personnel, accessible, faisant participer ses collaborateurs à ses prises de décision.
Comment les dirigeants des organisations

I
sont-ils désignés ? p. 10
A La désignation et le statut des dirigeants d’entreprises privées

1 Nomination Nomination
Actionnaires Conseil d’administration Directeur général
2 Les actionnaires apportent le capital de la société. Ils sont les premiers intéressés par la santé de l’entreprise
qui leur permettra d’obtenir une rentabilité de leur investissement grâce aux bénéfices réalisés par celle-ci.
3 Le conseil d’administration détermine les grandes orientations stratégiques de la société et veille à leur mise
en œuvre.
Le directeur général doit mettre en œuvre cette stratégie ; il détient, à ce titre, tous les pouvoirs qui lui sont
confiés par le conseil d’administration et agit au nom de la société qu’il représente vis-à-vis des tiers.
4 On surlignera : « M. Loïc Le Borgne directeur général ».
5 L’entreprise Optimix A est dirigée par une équipe de direction comprenant les membres fondateurs ainsi que
Cédric Gallard, directeur adjoint.
6 On surlignera « directeurs adjoints ».
7 L’actionnaire possède une part du capital de la société sous la forme d’actions.

L’associé détient une part sociale, représentant une partie de la propriété de l’entreprise.
Chapitre 1 • Le management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous les acteurs de l’organisation ? 5
B La désignation et le statut des dirigeants d’organisations publiques
8 L’organisation publique évoquée dans le document 3 est le conseil général du Bas-Rhin.
9 Guy-Dominique Kennel est président du conseil général du Bas-Rhin. À ce titre, il est le chef du pouvoir
exécutif du conseil général. Ses missions consistent à préparer et à exécuter les orientations prises par le
conseil général dans les domaines qui touchent au transport, à l’éducation, à la jeunesse, au logement,
à l’insertion, à la santé de ses concitoyens.
10 Il a été désigné à ce poste par l’ensemble des conseillers généraux qui constituent le conseil général, eux-
mêmes élus au suffrage universel direct.
Quelques précisions concernant l’élection du conseil général : le mandat du président est de trois ans, renouvelable.
Il est assisté d’une commission permanente au sein de laquelle sont élus les vice-présidents.
Il est l’ordonnateur des dépenses du département et prescrit l’exécution des recettes. Chaque année, il rend compte
au conseil de la situation du département. Le président peut déléguer l’exercice d’une partie de ses fonctions
aux vice-présidents. Ensemble, ils constituent le bureau. Les délégations peuvent être annulées à tout moment
(source : La Documentation française).
11 Il ne détient pas un pouvoir de décision illimité dans la mesure où les orientations sont prises par l’ensemble
du conseil général auquel il doit rendre des comptes régulièrement. Ces décisions doivent être, par ailleurs,
approuvées par l’assemblée générale départementale constituée de l’ensemble des élus du département.
12 David Robo a été élu par le conseil municipal de Vannes lors de sa première réunion.
13 David Robo ne peut pas prendre seul les décisions qui concernent la gestion de la commune. Il exécute les
décisions prises par délibération du conseil municipal. Certaines décisions sont soumises à l’approbation du
conseil municipal qui définit les priorités.
14 La direction de la commune de Vannes peut être qualifiée de collégiale à différents titres :

– d’une part, parce que le conseil municipal prend les grandes orientations et surveille leur mise en œuvre ;
– et, d’autre part, parce que le maire est assisté d’adjoints élus par le conseil municipal pour le seconder dans
ses fonctions et qui sont en charge de missions précises : finances, enseignement, culture.
15
Comment le dirigeant est-il
Quel est le type Qui désigne Quel est le statut
désigné (nomination ou
d’organisation ? le dirigeant ? du dirigeant ?
représentation démocratique) ?
Société privée Le conseil Nomination Directeur général
d’administration est
composé d’actionnaires
Doc 1
élus par l’assemblée
générale des
actionnaires.
Doc 2 Société privée Les associés Nomination Comité de direction
Organisation publique Le conseil général Représentation démocratique Président du conseil
Doc 3 (conseil général) composé des général
conseillers généraux
Organisation publique Le conseil municipal Représentation démocratique Maire
Doc 4
(la mairie)
C La désignation et le statut des dirigeants d’associations

16 Les membres d’une association sont appelés « adhérents ».
17 C’est un vote des adhérents réunis en assemblée générale qui permet la désignation de l’organe de direction
d’une association.
Lors de l’assemblée générale de l’association, 17 candidats ont proposé aux adhérents leur candidature à
6 Thème 5 • Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes
l’élection du comité directeur de l’association. 16 candidats ont été retenus qui ont ensuite élu le président
de l’association, Lionel Sidot, décision approuvée à l’unanimité par un nouveau vote des adhérents.
18 Lionel Sidot est président du comité de direction.
19 Bureau :
Président d’honneur
Président
Secrétaire générale, secrétaire adjointe, trésorier
Présidents délégués
Membres
20 Les membres du bureau sont chargés de la gestion courante de l’association, des rapports éventuels avec les
pouvoirs publics et plus généralement avec les tiers.
Le président est chargé d’exécuter les décisions du comité directeur et du bureau. Il signe avec le trésorier les
dépenses de l’association. Il préside les assemblées générales et les réunions. Il représente le club en justice
et dans tous les actes de la vie civile.
Le secrétaire rédige les procès-verbaux et la correspondance, tient le registre des membres de l’association
et garde les archives.
Le trésorier est dépositaire des fonds du club, tient le livre de recettes et de dépenses, encaisse les cotisations,
droits d’entrée, dons, etc.
21 L’association est dirigée par deux personnes ayant chacune le statut de présidente du bureau.
22 Chacune des présidentes a un rôle précis :

– responsabilités de communication pour Sarah ;
– relations avec les professeurs pour Françoise.
Comment la direction d’une organisation

II s’exerce-t-elle ? p. 13
A Les différents styles de direction

23
Le dirigeant prend seul Le dirigeant s’intéresse Le dirigeant est à l’écoute Le dirigeant associe systéma-
les décisions et les impose à ses collaborateurs de ses collaborateurs, tiquement ses collaborateurs
à ses collaborateurs. tant d’un point de vue prend en compte leur à la prise de décision ; le travail
professionnel que privé, avis, encourage le travail en équipe et la transparence
les récompense ou les en équipe et la circula- des informations sont de
menace mais impose ses tion des informations. règle. La responsabilité est
décisions. totalement partagée.
Style autoritaire Style paternaliste Style participatif Style consultatif
24 Les deux styles de direction ont un caractère autoritaire. Le style paternaliste se caractérise par le fait que
le dirigeant montre un intérêt à ses collaborateurs dont le caractère n’est pas strictement professionnel en
s’immisçant dans leur vie privée.
25 Dans les deux styles, le dirigeant requiert l’avis de ses collaborateurs mais seul le style participatif prend en
compte leur avis et associe le personnel aux décisions qui sont prises par le dirigeant. Dans le style consultatif,
le dirigeant prend seul ses décisions.
26 Avantages Styles Inconvénients
• Dirigeant proche de ses salariés. Participatif • Sentiment de crainte à l’égard du dirigeant.
• Solidarité et sentiment d’appartenance à un groupe. • Situations fréquentes de stress.
• Coopération entre les salariés. • Relations tendues et risques de conflit.
• Décisions prises par le dirigeant seul. Consultatif • Peu de liberté d’action accordée aux salariés.
• Motivation des salariés grâce à des récompenses. • Créativité et autonomie des salariés peu stimulées.
• Absence de coopération entre les salariés. • Dépendance des salariés à l’égard du dirigeant.
• Décentralisation de la prise de décision. • Lourdeur du processus de décision.

• Sentiment d’appartenance des salariés à l’organisation. Paternaliste • Difficultés pour obtenir un consensus général.
• Responsabilités réparties entre dirigeant et salariés. • Responsabilités individuelles diluées.
• Implication des salariés dans la prise de décision. • Absence de contrôle des décisions décentralisées.
• Motivation des salariés écoutés et respectés. Autoritaire • Risque de conflits d’intérêt et de rapports de force.
• Responsabilités finalement assumées par le dirigeant. • Implication indispensable de tous les salariés.
27 Le style participatif implique les salariés dans la prise de décision, ce qui signifie qu’il faut informer puis
recueillir l’avis de tous les intéressés pour choisir la décision qui sera finalement adoptée. Ceci n’est pas
compatible avec la gestion des situations urgentes qui demandent une réactivité immédiate.
28 Le style paternaliste peut sous-entendre que tous les collaborateurs ne sont pas traités de la même façon. Des
préférences ou des injustices peuvent apparaître qui sont inévitablement source de conflits entre les salariés,
ce qui est contraire à l’esprit d’équipe.
B Les facteurs qui influencent le style de direction

29 Morald Chibout est cité dans le document comme visionnaire, rapide, sensible et atypique. Il a le sens du
« business » et il est instinctif. Il est aussi rigoureux dans son travail et ne compte pas son temps. Il est par
ailleurs attentif à son environnement, à ses clients et à ses collaborateurs.
30 Toutes ces qualités ont permis sa nomination à la tête d’Autolib car elles attestent de ses capacités et de ses
compétences à prendre en charge cette mission.
31 Le dirigeant est celui qui apporte le dynamisme à l’organisation. Sa personnalité a un impact direct sur
sa gestion. Il est en quelque sorte un symbole. De façon consciente ou inconsciente, son comportement
influence celui de ses collaborateurs qui lui font confiance ou non et le suivent dans sa stratégie. Ses qualités
relationnelles, son origine sociale et sa formation conditionnent son style de management et ont un impact
direct sur la performance de l’organisation.
32 La préservation du tissu social, le maintien du savoir-faire local, la défense de l’environnement sont autant
de valeurs auxquelles est attaché le P.-D.G. d’Arféo. On peut le constater à travers les actions menées par
l’entreprise : recyclage du mobilier, volonté de produire en France pour maintenir les emplois et la filière,
partenariats d’apprentissage avec une école de design profitant aux jeunes gens en formation.
33 La défense de l’environnement influence le mode de management d’Arféo dans ses choix de conception
et de fabrication qui prennent en compte les exigences liées au développement durable. La création d’une
filière de recyclage du mobilier usagé témoigne également de cette préoccupation. C’est donc la stratégie
elle-même de l’entreprise qui a été modifiée par cette considération récente.
34
Participatif Consultatif Paternaliste Autoritaire
Entreprise ✗ ✗
Organisation publique ✗
Association ✗
35 Le style autoritaire est peu compatible avec le management d’une organisation publique ou d’une association.
Dans ces deux types d’organisation, le dirigeant n’est pas le seul impliqué dans la prise de décision. Celle-ci
est en effet le plus souvent collégiale. Exemples : le maire et le conseil municipal dans la gestion d’une
commune ; le président d’une association et le bureau composé de plusieurs personnes, lui-même associé à
des présidents délégués chargés de différentes missions.
Le style paternaliste ne convient pas non plus à ces deux types d’organisation. Dans les organisations
publiques, les salariés sont souvent recrutés par concours et leur choix ne dépend pas du dirigeant. Dans les
associations, les adhérents et les membres de l’équipe dirigeante adhèrent de leur plein gré à l’organisation.
Le style consultatif est difficile à adopter par les entreprises dans lesquelles les décisions doivent se prendre
rapidement car le processus est souvent long et parce qu’un consensus est difficilement obtenu par
l’ensemble des acteurs concernés.
Le style participatif ne convient pas à toutes les organisations publiques dans lesquelles les missions de
chacun sont préétablies. Il ne convient pas non plus à certaines entreprises.
36 Différents facteurs peuvent avoir un impact sur le style de direction d’un dirigeant d’organisation :
– la personnalité du dirigeant, son origine sociale, sa formation, ses qualités relationnelles, ses valeurs, ses
compétences techniques, son expérience ;
– les caractéristiques propres à l’organisation (son type – publique, privée ou association –, son statut, sa
taille, son secteur d’activité, son mode de fonctionnement, son environnement) ;
– les caractéristiques propres aux collaborateurs (leur volonté d’implication, leur motivation, leurs intérêts,
etc.).
C Les différents styles de direction

37 Dans une situation de crise, il est essentiel pour le manager de prendre des décisions rapides, claires et
efficaces. Il est donc difficile de faire participer l’ensemble du personnel à ces prises de décision qui
demandent une compétence particulière et une certaine autorité. Ce n’est pas le rôle des collaborateurs
d’assumer cette responsabilité.
38 Le style de direction idéal n’existe pas. Dans un contexte environnemental instable (situations de crise,
concurrence, réglementation, etc.), il doit être de plus en plus adapté aux situations et réactif. Le manager
doit alors savoir adopter le style qui convient à la situation.
Comment concilier les intérêts

III des différents acteurs de l’organisation ? p. 16
A Des acteurs aux intérêts complémentaires et contradictoires

39 Le personnel de l’entreprise manifeste son opposition aux décisions que la direction semble prête à mettre
en place. Cette réprobation est particulièrement menée par les syndicats représentant les salariés.
40 Le délégué syndical a pour mission la défense des intérêts professionnels des salariés. Il peut participer à la
mise en place d’accords ou de conventions collectives au sein de l’entreprise ou du secteur d’activité.
Le délégué du personnel a un rôle de représentant des salariés de l’entreprise auprès de l’employeur auquel
il présente les réclamations portant sur la bonne application de la réglementation relative au droit du travail.
41 Différents acteurs sont à prendre en considération dans la situation présentée, chacun défendant ses objectifs :
– les salariés, qui s’inquiètent des mesures envisagées par la direction qui portent sur une réorganisation des
sites qui pourraient menacer leur emploi ;
– les syndicats, qui ont pour objectif de défendre les salariés et de préserver leur situation professionnelle ;
– la direction, dont l’objectif est de rentabiliser au maximum l’activité de l’entreprise par la mise en place
d’une nouvelle organisation permettant une réduction des coûts, et permettant en outre d’augmenter les
bénéfices et de mieux satisfaire les actionnaires par une augmentation de leurs dividendes ;
– les actionnaires, qui recherchent une augmentation de la rentabilité de leur investissement dans le capital
de l’entreprise.
42 Dans une organisation, tous les acteurs ont un intérêt à participer aux objectifs. Mais on constate effectivement
que ces objectifs peuvent être contradictoires : les salariés protégeant leur emploi ; les actionnaires
souhaitant une meilleure rémunération de leur capital ; le dirigeant s’efforçant de pérenniser l’organisation
et de valoriser sa situation personnelle. Les intérêts sont alors différents et peuvent engendrer des conflits.
43 Dans une société, les membres du conseil d’administration (les administrateurs) sont nommés par l’assemblée
générale constitutive ou par l’assemblée générale ordinaire.
44 Dans cette société, la particularité réside dans le fait que les salariés sont tous membres du conseil
d’administration, ce qui leur confère un double statut de salarié et d’associé.
45 Dans la plupart des situations, l’ensemble des associés participe à la prise de décisions par vote. En cas de
besoin, c’est le conseil d’administration qui tranche. La répartition des bénéfices est définie précisément, ce
qui permet aussi d’éviter les conflits.
Le fait que les membres du conseil d’administration soient aussi salariés permet de mieux sauvegarder les
intérêts de chacun, les décisions étant prises en relation avec le double statut des administrateurs.
46
Association Statut du personnel Justification de ce choix

Personnel salarié • Les missions sont délicates (protection de mineurs,
France Terre d’Asile encadrement de réfugiés).
• Nécessité de recourir à un personnel formé et compétent.
Personnel bénévole Missions nécessitant un personnel important et très disponible,
Secours catholique géographiquement très dispersé, ce qui est incompatible avec le
statut juridique et social d’un salarié (horaires, rémunération, etc.).
47 Les différences majeures entre salariés et bénévoles d’une association :

– le salarié est rémunéré pour un travail dont les différentes missions sont préalablement définies par un
contrat alors que les missions du bénévole peuvent être variées ;
– le salarié est embauché pour ses compétences professionnelles alors que le bénévole propose ses services
dans un souci d’engagement envers les autres et/ou pour défendre une cause et des valeurs. Il n’a aucun
engagement juridique envers l’association dans laquelle il s’investit ;
– le salarié reçoit une rémunération avec une couverture sociale prévue par le Code du travail alors que le
bénévole offre ses services sans contrepartie.
Ces deux acteurs ont pourtant un rôle complémentaire. Ils ont un intérêt commun, la poursuite de l’activité
de l’association : le salarié pour la protection de sa rémunération et le bénévole pour satisfaire sa volonté de
participer à un engagement et à la défense de valeurs qui lui sont chères.
B Les conséquences de l’appartenance d’un acteur à plusieurs groupes

48 Un fonctionnaire est une personne employée dans une administration publique, le plus souvent recrutée par
voie de concours.
49 Gladys Bertrand est infirmière coordonnatrice et, à ce titre, elle est chargée par son employeur de l’organisation
des soins des patients hospitalisés dès leur arrivée au CHU. Par ailleurs, elle est aussi déléguée syndicale,
et représente, à ce titre, le syndicat régional des infirmières hospitalières. Son rôle consiste à défendre les
intérêts des infirmières dans le cadre de leur travail.
50 Son rôle de coordonnatrice oblige Gladys à mettre en place une organisation rigoureuse de son service et
à répartir les missions entre ses différents acteurs pour une prise en charge des patients. Dans son rôle de
déléguée syndicale, elle s’engage pourtant à soutenir les infirmières dans une action de revendication et de
grève pour protéger leurs conditions de travail, ce qui peut remettre en cause l’organisation dont elle est par
ailleurs chargée. Cette situation peut effectivement engendrer des tensions entre les différents membres du
personnel dans leur prise en charge des patients.
51 En tant que cadre, Vincent Kleber s’est vu confier des responsabilités de gestion et d’encadrement de
personnel : il gère une équipe de cinq ingénieurs.
52 Dans une société, les actionnaires assistent aux assemblées générales ordinaires annuelles et sont appelés
à voter l’approbation des résultats de la société et les grandes décisions stratégiques futures présentées par
la direction générale. Ils votent également la répartition des bénéfices et le montant des dividendes alloués
aux actionnaires de la société.
53 Vincent Kleber remplit deux rôles au sein de son entreprise :

– d’une part, il est salarié, cadre, responsable hiérarchique de cinq ingénieurs ;
– d’autre part, il a le statut d’actionnaire et siège à l’assemblée générale de la société.
Les deux rôles peuvent s’opposer dans la mesure où les objectifs d’un salarié et ceux d’un actionnaire
divergent. Il recherche, dans son statut de salarié, la stabilité de son emploi et de sa rémunération, la défense
des intérêts de sa société mais aussi de ceux dont il est le gestionnaire. Dans son statut d’actionnaire, il
aura tendance à privilégier une réduction des coûts, tels que les coûts liés aux salaires du personnel, pour
augmenter les bénéfices de la société et percevoir ainsi des dividendes plus importants.
54 Les deux exemples des documents 15 et 16 montrent bien la contradiction qui peut exister lorsqu’un individu
appartient à deux catégories différentes de parties prenantes au sein d’une même organisation.
Les intérêts des deux groupes peuvent être divergents, ce qui constitue une difficulté pour l’individu à se
positionner clairement dans l’un ou l’autre des groupes. Cette situation met également les autres membres
des deux groupes en difficulté, ceux-ci ne sachant pas vraiment jusqu’à quel point ils peuvent avoir confiance
dans ses prises de position face à des événements auxquels il peut être confronté.
C La conciliation des objectifs des acteurs avec ceux de l’organisation

55 La question de management soulevée dans le document 17 concerne la rémunération des différents salariés
de la société, et plus précisément la décision prise par la direction de geler les salaires.
La direction décide une réduction des coûts, donc une gestion toujours plus rigoureuse des rémunérations
pour augmenter la rentabilité, ce qui touche particulièrement les salariés qui se plaignent de voir cette
rigueur impacter leur pouvoir d’achat.
56 Les ouvriers non qualifiés sont ceux qui perçoivent les salaires les plus bas. Viennent ensuite les employés non
qualifiés. Les ouvriers qualifiés sont en général mieux rémunérés. Les cadres sont ceux qui perçoivent les salaires
les plus élevés parmi les trois catégories. Le plus souvent, le niveau de salaire est lié au niveau de diplôme et
à la qualification du salarié. L’expérience et les niveaux de responsabilité sont aussi des critères de référence.
57
Acteur concerné Statut Rôle Objectifs

Gérer l’entreprise. Préserver sa situation et sa
Assurer la pérennité, la rentabilité rémunération.
Ben Verwaayen Directeur général du groupe
de l’entreprise. Satisfaire l’ensemble des acteurs
(salariés, actionnaires).
Assurer la tâche qui leur a été Conserver leur emploi, préserver
Les salariés Employés, ouvriers, cadres confiée dans le cadre de leur leurs conditions de travail et leur
contrat de travail. salaire.
Informer les salariés, Défendre l’intérêt des salariés.
Représentants des salariés
Les syndicats communiquer et négocier avec
appartenant à leur groupe
les dirigeants.
Contrôler, approuver ou contester Obtenir une rentabilité maximale
Les actionnaires Apporteurs de capitaux
la gestion de l’entreprise. de leur investissement.
58 Le dirigeant d’Alcatel-Lucent doit remplir un rôle de médiateur afin de concilier les intérêts de tous les acteurs
et tenter de tous les satisfaire.
59 Le dirigeant doit réaliser un arbitrage afin de parvenir à un équilibre qui puisse satisfaire l’ensemble des
acteurs et tenir compte de l’intérêt de chacun. Dans ce cas, il pourra par exemple entendre les revendications
des salariés et de leurs syndicats en assouplissant les décisions concernant le gel des salaires sans pour autant
remettre en cause totalement les décisions envisagées concernant la maîtrise des coûts.
Testez-vous ! p. 20
• Testez vos connaissances

1. Vrai, l’équipe dirigeante est nommée par les actionnaires ou les associés.
2. Faux, le propriétaire peut être lui-même dirigeant à condition d’avoir été désigné en assemblée générale
des associés ou des actionnaires dans le cas d’une société pluripersonnelle. Il peut également désigner un
tiers dont les compétences sont reconnues pour prendre en charge la gestion d’une entreprise sans être
propriétaire de parts dans cette société.
3. Vrai, l’assemblée des actionnaires fixe les orientations stratégiques de l’entreprise.
4. Vrai, surtout lorsqu’il s’agit de grandes entreprises.
5. Vrai, les communes sont dirigées par les conseils municipaux ; les départements par les conseils généraux ;
les régions par les conseils régionaux. Tous leurs membres sont élus par les citoyens.
6. Faux, les présidents des associations sont assistés du bureau et les décisions sont prises en commun. Le
plus souvent, le bureau se compose d’un président, d’un trésorier (finances), d’un secrétaire (questions
administratives et juridiques). Il peut comporter davantage de membres.
7. Faux, « Un adhérent est un membre de l’association qui a versé une adhésion (participation financière) à
l’association. Cette adhésion lui donne des droits (participation à l’assemblée générale…). Un bénévole est une
personne qui donne de son temps pour l’association. Un bénévole n’est donc pas obligatoirement adhérent
de l’association. Et tous les adhérents ne sont pas bénévoles ! Ainsi, les parents qui accompagnent une équipe
de foot lors des tournois sont des bénévoles non adhérents mais tous les joueurs, qui sont adhérents, ne sont
pas bénévoles ! » (projaide.cg94.fr/le-statut-de-benevole).
8. Faux, au contraire, le management participatif engage souvent une décentralisation des pouvoirs à des
niveaux différents de management.
9. Vrai, on voit mal comment ce style de management pourrait exister dans les grandes entreprises dans
lesquelles le dirigeant n’a pas un contact direct avec les salariés.
10. Faux, lorsqu’il s’agit de la répartition des bénéfices, salariés et actionnaires ont au contraire des intérêts
divergents : les salariés veulent préserver leurs conditions de travail et augmenter leur rémunération alors
que les actionnaires revendiquent une réduction des charges leur permettant d’augmenter leurs dividendes.
11. Vrai, un salarié peut être associé de l’entreprise, par exemple s’il est apporteur de capitaux à la création de
l’entreprise, ou encore percevoir des parts de capital sous la forme de l’intéressement au chiffre d’affaires de
l’entreprise.
• Testez vos capacités

Les élèves peuvent de préférence citer des organisations qu’ils connaissent et/ou qui font partie de leur environne-
ment proche.
Le dirigeant prend-il D’autres acteurs inter- Quel est le rôle
Type d’organisation Exemple
seul les décisions ? viennent-ils ? Lesquels ? des autres acteurs ?
Grande entreprise privée L’Oréal Non Les actionnaires Déléguer le pouvoir
de type SA Le conseil de décision.
(nombreux actionnaires) d’administration Nommer le dirigeant.
Valider les décisions.
L’entreprise privée de Optimix A Non, chez Optimix. Les associés (lorsqu’il y Déterminer, surveiller,
petite ou de moyenne (citée dans Oui, dans le cas de en a) contrôler les résultats et
taille de type SARL (avec le chapitre) petites entreprises les décisions.
quelques associés) ou EI individuelles.
L’organisation publique La com- Non L’ensemble du conseil Assister le maire dans
(ex. : la collectivité mune municipal (maire et sa gestion, décider de
territoriale) adjoints) la priorité des décisions
à prendre, valider les
décisions par vote, contrôler
et voter le budget, etc.
Le dirigeant prend-il D’autres acteurs inter- Quel est le rôle
Type d’organisation Exemple
seul les décisions ? viennent-ils ? Lesquels ? des autres acteurs ?
L’association Le club Non Le bureau. Assister le président dans
« Les arts Le comité directeur ses fonctions.
martiaux (bureau et présidents
de Com- délégués).
piègne »
• Utilisez les Tice

1. Marie-Aude Bur est la gérante de l’entreprise Transmatik.
2. Marie-Aude Bur est à la tête d’une petite entreprise de cinq personnes. Elle participe à toutes les fonctions
de l’entreprise : direction, mais aussi gestion du personnel, secrétariat, comptabilité, commercial (fonctions
administratives) et elle participe aussi à la production lorsqu’il le faut pour aider son personnel.
3. Il s’agit d’un style participatif. Elle associe son personnel à la prise de décision et à la stratégie de l’entreprise ;
son personnel supplée à son absence lorsqu’elle est en déplacement en assurant la gestion de l’entreprise
dans toutes les fonctions qu’elle remplit habituellement.
Entraînez-vous ! p. 21
1 Finalité : recherche de la plus grande proximité avec ses clients, les collectivités ou les entreprises dans une
optique de développement durable : « Penser global, agir local ».
Métier : Veolia Eau gère les services d’eau et d’assainissement pour les collectivités et les entreprises tels que
la collecte, le traitement et la distribution de l’eau potable.

Secteur d’activité : services/environnement.
Statut juridique : société en commandite par actions.
2 Le dirigeant, Jean-Michel Herrewyn, est directeur général de Veolia. On lui reconnaît tout d’abord des
compétences technologiques. Il est fait également allusion, dans le document, à son « ancrage territorial » :
il s’agit ici de l’intérêt de ce dirigeant pour son environnement et de sa volonté d’intégrer dans sa gestion
les préoccupations des différents acteurs partenaires de l’entreprise en se situant dans un environnement
proche (responsabilité sociétale).
La direction est effectivement menée de façon collégiale par un comité exécutif composé du directeur
général mais aussi d’un directeur général adjoint, de directeurs généraux délégués, d’un directeur financier
et d’un directeur technique.
3 La grève nationale déclenchée par les salariés a pour motif une revendication portant sur une augmentation
générale des salaires.
4 Différents acteurs sont concernés par ce mouvement : les salariés, les syndicats, la direction et les actionnaires.
5 Les objectifs de différents acteurs sont complémentaires dans la mesure où toutes les parties s’accordent sur
la nécessité de préserver l’avenir de la société pour mieux garantir leurs intérêts propres : ne pas augmenter
les charges pour la direction, préserver leur pouvoir d’achat pour les salariés, recueillir une meilleure
rémunération de leur capital pour les actionnaires.
6 La décision d’augmenter les salaires revient au comité exécutif, seul habilité à prendre ce type de décision.
Comment orienter le management
2 des emplois et des compétences
selon les besoins de l’organisation ?
5.2 Comment • Gestion prévisionnelle Les organisations doivent commencer par prévoir les
orienter le de l’emploi et qualifications et les compétences individuelles dont elles
management des compétences auront besoin pour mettre en œuvre la stratégie définie.
des emplois et La gestion stratégique de l’emploi et des compétences
des compétences consiste à adapter les ressources humaines aux besoins
selon les besoins immédiats et futurs de l’organisation tant au niveau
de l’organisation ? quantitatif que qualitatif.
• Marché interne, Ces compétences pourront être recherchées en interne
marché externe (recrutement interne et formation continue) ou en ex-
terne (recrutement externe).
• Statut de l’emploi Afin de répondre rapidement aux évolutions de l’environ-
• Flexibilité des nement, les organisations peuvent recourir à différentes
ressources humaines formes juridiques de la relation de travail afin d’accroître
la flexibilité.
• Politique de formation De ce point de vue, la formation constitue une forme
d’investissement mais également un axe privilégié pour
développer la polyvalence des ressources humaines.
• Responsabilité sociale La façon de mobiliser les compétences engage la respon-
sabilité sociale de l’organisation.
– Déterminer les objectifs d’une politique de l’emploi et identifier ses contraintes.
– Déterminer les moyens d’une politique de management des compétences et d’adaptation aux besoins de l’organi-
sation.
– Relier responsabilité sociale et performance d’une organisation.
Sauramps : des salariés qualifiés et autonomes
1 Dans la librairie Sauramps, « les décisions doivent être prises au plus près possible du terrain » ;
elles sont donc décentralisées. Les salariés sont en outre considérés comme des « entrepreneurs »,
et ils doivent s’adapter aux demandes et aux attentes des clients avec lesquels ils sont en contact
direct. Pour les satisfaire rapidement et de manière appropriée, les salariés doivent donc faire preuve
d’autonomie et d’initiative.
2 L’atout de la librairie Sauramps est constitué par la qualité de son service et des conseils apportés aux
clients. Attention, la question porte sur l’atout et non sur son fondement, la réponse attendue ne peut donc
être « la qualification des salariés » qui est l’objet de la question 3.
3 Cette question est l’occasion d’introduire la notion d’avantage concurrentiel en le définissant simplement
comme « un avantage par rapport à la concurrence ». Ici, l’avantage concurrentiel de Sauramps repose sur
la qualification de ses salariés. Cette qualification, qui permet d’offrir un service et un conseil de qualité,
est renforcée par le développement des compétences des salariés qui reposent sur leur expérience
dans des situations d’apprentissage, sur l’accompagnement des salariés débutants et sur la formation.
4 La librairie Sauramps propose des formations en salle prises en charge par les managers (encadrement)
et par un centre de formation à la profession de libraire.
14
Pourquoi la gestion des ressources humaines
I est-elle stratégique ? p. 24
A Les compétences à l’origine du savoir-faire de l’organisation

1 Les bénévoles de l’association Laophtalmo sont des ophtalmologistes. Ils détiennent donc des compétences
relevant de ce domaine de spécialité médicale.
2 De manière simple, on peut définir la compétence comme un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-
être. Plus précisément, la compétence peut être définie comme la prise d’initiative et de responsabilité d’un
individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté avec d’autres acteurs et pour lesquelles
il doit mobiliser ses connaissances, son savoir-faire, son expérience et ses aptitudes comportementales ainsi
que des ressources extérieures.
3 Il s’agit de montrer que le savoir-faire de l’association n’est pas désincarné et qu’il repose sur le savoir-faire des
bénévoles. On peut généraliser et préciser qu’en règle générale, le savoir-faire d’une organisation est fondé
sur le savoir-faire de ses membres.
B Le savoir-faire collectif comme source d’avantage sur la concurrence

4 C’est d’abord un savoir-faire collectif reposant sur la conception (couturiers, créateurs), les composants (cuir
de vachette, 120 pièces) et le processus de fabrication (46 opérations) de la sandale tropézienne. C’est un
savoir-faire spécifique à l’entreprise K. Jacques qui cherche à le protéger.
5 Le savoir-faire détenu par K. Jacques est un savoir-faire unique développé exclusivement par cette entreprise.
Ainsi, le recours à des créateurs et à des couturiers, le choix de composants de qualité et la complexité de la
fabrication font de la Tropézienne une sandale qui ne ressemble pas aux sandales concurrentes.
C Le lien entre la gestion des compétences et la stratégie de l’organisation

6 La création d’un second poste de webmaster résulte de l’utilisation croissante du web (Internet) par les
habitants (citoyens), du développement des réseaux sociaux et du recours croissant à cet outil pour favoriser
la communication externe (institutionnelle) de la Communauté urbaine de Bordeaux.
7 Il s’agit d’un ensemble de compétences diversifiées : compétences techniques (connaissance de langages

informatiques, référencement, suivi de la fréquentation…), compétences artistiques (composition, graphisme,
photos…), compétences rédactionnelles et organisationnelles (recherche d’informations, rédaction des
articles, animation et mise à jour du site…), compétences relationnelles (négociation, argumentation...), etc.
8 Le recrutement du webmaster est un moyen choisi pour réaliser efficacement la stratégie de communication
de la CUB. En effet, cette stratégie ne peut aboutir à des résultats satisfaisants sans la mise en œuvre d’un
outil de communication moderne et adapté à la demande des habitants. L’animation et le développement
de cet outil technique de communication reposent en partie sur les compétences des webmasters.
Le recrutement d’un webmaster aura une influence déterminante sur l’efficacité de la stratégie de
communication de la CUB.
9 L’entreprise Infotel doit faire face à un accroissement de la demande de logiciels professionnels et doit
donc augmenter son activité par le développement de son portefeuille clients, l’extension de son offre de
prestations et la création de nouveaux centres régionaux. Pour mener à bien cette stratégie de croissance,
Infotel décide d’embaucher de nouveaux collaborateurs.
10 Le niveau de compétences pour les débutants est fixé à bac + 4/5 en informatique avec des connaissances
scientifiques. Les autres postes seront pourvus par des personnes confirmées, c’est-à-dire des informaticiens
ou des ingénieurs ayant une expérience dans ce domaine spécifique de la création de logiciels professionnels.
Chapitre 2 • Comment orienter le management des emplois et des compétences selon les besoins de l’organisation ? 15
11 La stratégie d’Infotel est une stratégie de développement d’activité spécialisée en réponse à une
augmentation de la demande. Les nouveaux collaborateurs seront directement impliqués dans la mise en
œuvre de cette stratégie puisqu’ils intégreront les centres régionaux afin de participer à la conception des
logiciels professionnels. Le choix et l’intégration de ces nouveaux collaborateurs auront donc une influence
déterminante sur le succès de la stratégie de croissance d’Infotel.
12 Il s’agit ici d’introduire la notion de « gestion stratégique des emplois et des compétences » et d’insister
sur l’articulation entre la stratégie et les compétences. Les organisations doivent en effet commencer
par prévoir les qualifications et les compétences individuelles dont elles auront besoin pour mettre en
œuvre la stratégie définie. La gestion stratégique de l’emploi et des compétences consiste alors à adapter
les ressources humaines aux besoins immédiats et futurs de l’organisation tant au niveau quantitatif que
qualitatif (cf. programme).
II Quels outils de gestion faut-il mobiliser pour

une politique de management des compétences ?
p. 26
A Les modalités d’une Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

13 Aktehom a mis en place une démarche de « Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » (GPEC).
14 Ce qualificatif renvoie à l’idée d’anticipation ou de prévision. Il s’agit de prévoir ou d’anticiper à partir d’une
situation présente (par extrapolation) des événements futurs dont la réalisation est incertaine. On peut
introduire ici les notions de « conjoncture » et d’« incertitude » attachées à la notion de gestion prévisionnelle.
15 Métiers et compétences clés

1 existants
Stratégie 4
d’Aktehom 3 Analyse des écarts Moyens d’action
2 Métiers et compétences clés
futurs
16
Avantages Inconvénients
• Facteur de motivation, d’implication et de • Manque de diversité des équipes.
fidélisation des équipes (collaborateurs). • Tendance à conforter les compétences
• Enrichissement de l’expérience. acquises par l’organisation sans effet sur sa
• Accroissement de l’employabilité (« Aptitude capacité d’innovation (manque de dynamisme
Recrutement
de chacun à trouver et conserver un emploi, et de stimulation).
sur le marché
à progresser au travail et à s’adapter
interne
au changement tout au long de la vie
professionnelle », cf. OIT).
• Pas de coût de recrutement (éventuellement
coût de la promotion).
• Diversité accrue des équipes. • Coût du recrutement proprement dit (à court
• Introduction d’une nouvelle dynamique terme).
Recrutement
de travail dans les équipes. • Incertitude liée aux compétences réelles des
sur le marché
• Coût avantageux sur le long terme grâce candidats.
externe
à son effet sur la capacité d’innovation
de l’organisation.
B Des outils juridiques pour une flexibilité des ressources humaines
17 CDD : contrat à durée déterminée, contrat de travail conclu pour l’exécution d’une tâche précise et temporaire
(minimum 18 mois et maximum 36 mois).
CDI : contrat à durée indéterminée, contrat de travail qui ne prévoit pas la date à laquelle il prend fin et qui
peut être rompu sur décision unilatérale.
Intérim : contrat de travail temporaire conclu pour l’exécution d’une tâche précise et temporaire, dénommée
mission, et qui peut être considéré comme un contrat à durée déterminée. Le salarié sous contrat de travail
temporaire est appelé intérimaire.
18 Le recours à des CDD permet à Matelstore d’embaucher des salariés pour une période allant jusqu’à 36 mois
maximum, le temps de faire face à l’augmentation des commandes.
Le recours aux CDI conduirait Matelstore à embaucher définitivement des salariés alors que l’augmentation
des commandes n’est pas nécessairement durable sur le long terme.
Il s’agit de montrer ici que le recours aux contrats de travail temporaires s’applique dans des situations
conjoncturelles déterminées dont le caractère est par définition provisoire et l’avenir nécessairement incertain.
19 La polyvalence permet aux salariés de développer leurs compétences et ainsi de postuler à d’autres emplois
dont le niveau de compétences est plus élevé.
Il s’agit ici de rappeler que la polyvalence concerne « la réalisation de tâches différentes dans une situation de travail
spécifique et cohérente, de façon relativement sédentaire, pour permettre l’apprentissage et le développement de
compétences sur des postes de travail qualifiés. Dans ce cas, le travail est caractérisé par un enrichissement des
tâches » (cf. sous-thème 4.2 du programme).
20
Flexibilité quantitative Flexibilité qualitative
• Horaires individualisés, variables ou aménagés. • Mobilité géographique (mutation
Flexibilité • Heures supplémentaires. géographique).
interne • Mobilité professionnelle (changement
d’emploi ou de fonction).
• Chômage partiel (baisse de la demande). • Externalisation de certaines fonctions et

Flexibilité
• Contrats de travail temporaires (intérim) recours à la sous-traitance de compétences (ce
externe
et CDD (augmentation de la demande). dispositif n’est pas abordé dans les documents).
C Le rôle de la formation dans la valorisation des compétences

21 La formation a pour rôle de valoriser et de développer les compétences individuelles afin de :
– favoriser l’adaptation individuelle à l’emploi et l’épanouissement personnel par l’accès à d’autres emplois
dont certains sont de niveau supérieur ;
– adapter les agents à l’évolution des emplois qui résultent eux-mêmes des besoins et attentes des habitants
(de la collectivité).
22 La formation mise en place à Challes-les-Eaux favorise la flexibilité qualitative puisqu’elle améliore les
compétences professionnelles des agents, permet de développer leur employabilité et stimule leur
épanouissement personnel.
23 Le rôle de la formation chez ThyssenKrupp Ascenseurs est de développer les connaissances (et les
compétences) des salariés afin de garantir aux clients un service de haute qualité.
24 Cette question est l’occasion de montrer aux élèves que la formation constitue (pour toutes les organisations) un
investissement immatériel sur le long terme. En effet, la formation contribue directement à la consolidation,
à la valorisation, au développement, voire même à la reconnaissance… des compétences des membres
d’une organisation qui y gagne nécessairement en efficacité (et en efficience) à plus ou moins long terme.
Comment évaluer la performance de la gestion
III des ressources humaines ? p. 29
A La responsabilité sociale de l’organisation

25 La RSE découle de l’application du concept de développement durable. Cela signifie qu’une organisation
doit se soucier des impacts sociaux et environnementaux de ses activités et être plus attentive aux attentes
et aux préoccupations de ses parties prenantes, et notamment de ses membres.
26 Pour agir sur la mixité dans l’entreprise, la RATP s’est fixé comme objectif de dépasser dès 2012 les 20 % de
femmes dans l’entreprise. La RATP s’est engagée en outre à garantir un déroulement de carrière aux femmes
sans que soient pris en compte leurs congés de maternité ou d’adoption.
Pour promouvoir l’égalité des chances, la RATP :
– recrute plus de 60 % des salariés dans des communes de banlieue parisienne dont les quartiers sont classés
en Zone urbaine sensible (ZUS) ;
– mène une politique d’insertion des jeunes de 16 à 26 ans, peu ou pas diplômés, et propose des formations
qualifiantes ou diplomantes ;
– assure l’anonymat lors du recrutement grâce notamment au CV anonyme ;
– garantit l’embauche de travailleurs handicapés par le biais d’un protocole d’accord ;
– élabore des parcours professionnels spécifiques pour les travailleurs seniors (tutorat, expertise).
27 La RATP est une entreprise citoyenne et responsable car elle met en œuvre des actions visant à satisfaire
les attentes de ses parties prenantes, et notamment celles des agents et des usagers de la RATP.
En promouvant la mixité et l’égalité des chances, la RATP renforce l’implication et la motivation des agents
qui contribuent à leur tour à consolider et à développer la qualité du service rendu aux usagers.
28 Il s’agit à travers cette question de montrer (ou de rappeler) aux élèves que la performance d’une organisation
ne se limite pas à une performance économique ou quantitative. Les actions liées à la RSE visant à répondre
aux attentes des parties prenantes (à commencer par les membres de l’organisation) constituent également
des critères de performance de l’organisation. Bien que ces critères soient plutôt qualitatifs et plus
difficilement mesurables que les critères économiques, il est toujours possible de recourir à des indicateurs
pertinents permettant d’en mesurer les effets sur la performance (sociale ou sociétale) de l’organisation.
On peut citer par exemple le taux de mixité, le pourcentage de jeunes issus de milieux défavorisés, le taux
de seniors bénéficiant de dispositifs d’accompagnement de fin de carrière, le pourcentage de travailleurs
handicapés, etc.
B L’amélioration continue des conditions de travail

29 L’amélioration des conditions de travail porte sur :
– les conditions d’hygiène et de sécurité dans les locaux ;
– l’accès aux locaux des personnes à mobilité réduite ;
– l’ergonomie et le confort dans le travail ;
– l’amélioration du cadre de travail ;
– la formation aux normes de sécurité.
30 Constitué dans tous les établissements occupant au moins 50 salariés, le CHSCT a pour mission de contribuer
à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail.
31 Il s’agit ici de montrer l’articulation entre les conditions de travail, la motivation et l’implication dans le travail
et la performance d’une organisation. En effet, il n’y a pas de relation directe, de cause à effet, entre les
conditions de travail et la performance d’une organisation. L’amélioration des conditions de travail renforce
la motivation au travail (volonté de fournir un effort important dans le but d’atteindre les objectifs fixés par
l’entreprise et de satisfaire conjointement un besoin personnel) et stimule la satisfaction au travail (état
émotionnel plaisant ou positif résultant de l’accomplissement d’un travail). C’est la motivation et la satisfaction
au travail qui, à leur tour, ont un effet positif sur la performance économique et sociale de l’organisation.
C La promotion du bien-être au travail
32 Les passages à souligner sont les suivants :
– « une charte de la mobilité organise le bon déroulement des formations professionnelles et personnelles
au plus près des besoins des agents » ;
– « une association du personnel, “Oscar”, offre des prestations culturelles, sociales, sportives » ;
– « des prestations ressources humaines soutiennent le pouvoir d’achat des agents ».
33 Le bien-être au travail est un sentiment perçu individuellement et collectivement qui englobe l’ambiance,
la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et de responsabilisation, l’équité,
le droit individuel à l’erreur, la reconnaissance et la valorisation du travail effectué. Compte tenu de cette
définition, on peut montrer que le bien-être, en favorisant l’implication et la motivation au travail, agit sur la
performance individuelle et, in fine, sur la performance sociale et économique de l’organisation.
34 Les passages à souligner sont les suivants :

– « pratiquer un sport sur place » ;
– « cours de gym, compétitions » ;
– « accès aux infrastructures sportives de la ville de Colombes… ».
35 Selon l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), il n’y a pas de définition
stabilisée de la qualité de vie au travail (QVT) au sens de norme juridique, en France comme à l’étranger. Il
n’y a pas non plus de définition unique au plan scientifique. Les entreprises, elles, utilisent et définissent le
terme chacune à leur manière. La QVT peut être définie de manière générale comme « un processus social
concerté permettant d’agir sur le travail (organisation, conditions, contexte) à des fins de développement
des personnes et des entreprises ». Il englobe les actions visant à développer la motivation, la satisfaction
au travail, le sentiment de bien-être, l’engagement et l’implication…, et à réduire le stress, la pénibilité au
travail, etc.
36 Comme le précise de manière explicite le directeur général de PepsiCo, la QVT n’a pas d’effet direct sur
la performance de l’organisation. La QVT apparaît comme un moyen (un « outil ») destiné à stimuler
auprès des membres d’une organisation un sentiment de bien-être au travail propice au développement
de leur productivité, de leur créativité, de leur implication… C’est ce sentiment de bien-être qui agit
sur les performances individuelles et collectives, et ce sont ces performances qui influencent à leur tour
la performance globale de l’organisation. On peut par exemple insister sur les relations logiques entre
QVT/Créativité/Innovation/Performance…
Testez-vous ! p. 32

1. Vrai, le savoir-faire collectif est fondé les compétences individuelles des membres d’une organisation. Il
constitue un atout pour l’organisation et apparaît donc comme un facteur d’avantage sur la concurrence.
2. Faux, la GPEC permet d’anticiper les besoins en ressources humaines de l’organisation et non des clients. Les
clients ne sont pas des parties prenantes de la GPEC.
3. Faux, la flexibilité quantitative n’est pas associée à la polyvalence qui est une composante de la flexibilité
qualitative. La polyvalence permet à une personne de développer des compétences et constitue donc un outil
de la flexibilité qualitative.
4. Faux, la gestion des effectifs est un outil de la gestion quantitative des ressources humaines. Il s’agit en effet
de gérer le nombre des membres de l’organisation et non pas d’agir sur leurs compétences.
5. Vrai, le marché externe correspond au marché du travail extérieur à l’organisation tandis que le marché interne
correspond à une recherche de compétences à l’intérieur de l’organisation.
6. Faux, la formation permet d’améliorer et de développer les compétences individuelles, elle apparaît donc
comme un instrument de flexibilité qualitative.
7. Vrai, l’une des fonctions du management est de transformer ces compétences individuelles en compétences
collectives sur lesquelles reposera le savoir-faire de l’organisation.
8. Vrai, la responsabilité d’une organisation ne se limite pas à la protection de son environnement mais s’applique
également à l’ensemble de ses parties prenantes parmi lesquelles les ressources humaines occupent une place
déterminante. En valorisant ses ressources humaines, l’organisation témoigne d’une responsabilité sociale à
l’égard de cette catégorie de parties prenantes.
9. Faux, la qualité de vie au travail s’applique à tout ce qui favorise le sentiment de bien-être au travail : santé,
conditions matérielles, relations hiérarchiques, ambiance au travail, confiance, lutte contre le stress, etc.
10. Vrai, la performance des ressources humaines peut se mesurer à partir de critères qualitatifs : la qualité de vie
au travail (QVT), le bien-être au travail, la motivation et l’implication, la satisfaction au travail, le sentiment de
bien-être, etc. Tous ces facteurs contribuent directement à la performance globale de l’organisation.

1. 1. Définir la stratégie future de l’organisation.
2. Établir un état des lieux des ressources humaines actuelles.
3. Anticiper l’évolution des métiers et des compétences clés actuels.
4. Déterminer les besoins futurs de métiers et de compétences clés.
5. Analyser les écarts entre les ressources humaines prévisibles et les ressources humaines souhaitées.
6. Prévoir les actions destinées à réduire les écarts constatés.
2.
Proposer des heures supplémentaires.
Développer la polyvalence des salariés.

Flexibilité quantitative
Recourir à du personnel intérimaire.
Favoriser l’accès à des fonctions de manager.
Flexibilité qualitative
Envoyer des salariés en formation.
Embaucher des salariés en CDD.

1. Le secteur d’activité de l’entreprise est celui de la fabrication d’instruments de chirurgie, de blocs opératoires,
ancillaires et vétérinaires.
2. Le savoir-faire de l’entreprise Oury-Guye s’appuie sur les compétences de ses ouvriers hautement qualifiés
(5 meilleurs ouvriers de France parmi eux). Le facteur manuel représente 80 % du savoir-faire nécessaire
à la fabrication.
3. Elle préserve son savoir-faire grâce à la transmission par l’apprentissage et par le biais du développement
technique (composants carbone, traçabilité, marquage laser…).
4. On peut parler de style consultatif ou participatif puisque les nouvelles idées en matière de Recherche et
Développement (R&D) sont apportées par les salariés dans le cadre d’un travail d’équipe.
1 Finalité : connaître le milieu marin et valoriser ses ressources.

Métier : connaissance, surveillance et exploitation du milieu marin et du littoral.
Statut juridique : établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC).
Champ d’action géographique : international.
2 Le savoir-faire de l’Ifremer dans le domaine des sciences de la mer repose sur les compétences d’expertise
de ses collaborateurs qui contribuent directement à la connaissance des océans et de leurs ressources,
à la surveillance du milieu marin et du littoral et au développement durable des activités maritimes.
Ces compétences individuelles et collectives sont valorisées grâce à l’utilisation d’outils d’observation,
d’expérimentation et de surveillance des océans dont dispose l’Ifremer.
3 La politique de ressources humaines de l’Ifremer a pour objectifs de développer les activités de l’Institut et
d’enrichir les compétences de ses collaborateurs.
Les contraintes sont liées essentiellement au maintien d’un haut niveau d’expertise des collaborateurs qui
rend nécessaire une gestion prévisionnelle des ressources humaines rigoureuse, et notamment la mise
en œuvre d’une politique de formation performante afin de préserver et de développer les compétences
scientifiques des collaborateurs.
4 D’un point de vue interne, l’Ifremer s’appuie sur une GPEC qui elle-même s’appuie sur une politique
d’intégration et de formation et prévoit une mobilité professionnelle et géographique. L’Institut offre à ses
collaborateurs des perspectives de carrière et des opportunités d’évolution fonctionnelle et géographique
en France et à l’international.
D’un point de vue externe, l’Ifremer envisage de recruter plus de 500 collaborateurs dans les 10 ans à venir,
dans tous les métiers liés à la recherche.
5 La gestion des ressources humaines de l’Ifremer est performante sur le plan économique car l’Ifremer est
reconnu pour son expertise et pour la qualité de ses services. Mais l’Ifremer est également performant sur le
plan social car l’Institut s’emploie à développer le dialogue social qu’il a concrétisé par la signature avec les
syndicats de 16 accords en 5 ans. De plus, l’Ifremer agit pour l’égalité professionnelle, favorise les conditions
d’emploi des seniors et l’intégration de jeunes diplômés dans l’Institut.
Peut-on entretenir durablement
3 la motivation des hommes
par la seule rémunération ?
5.3 Peut-on • Politique La politique de rémunération vise à rétribuer selon un

entretenir de rémunération principe d’équilibre contribution/rétribution. Elle est aussi
durablement • Modes un moyen de mobiliser et de fidéliser le personnel pour
la motivation de rémunération conserver des compétences clés et assurer une certaine
des hommes stabilité au sein de l’organisation. Elle doit tenir compte
par la seule de contraintes diverses : la maîtrise des coûts, la loi et les
rémunération ? conventions collectives ainsi que le maintien de la cohé-
sion sociale.
• Individualisation De profondes évolutions traversent la politique de rému-
de la rémunération nération. Elles se traduisent notamment par l’individua-
• Rémunération globale lisation de la rémunération et la diversification de ses
composantes.
• Facteurs de motivation Si la rémunération est un des facteurs de motivation, le
manager doit également veiller à satisfaire les besoins
d’appartenance, de reconnaissance et d’épanouissement
des individus.
• Culture La culture de l’organisation permet d’assurer la cohésion
de l’organisation de ses membres autour de valeurs partagées. Elle parti-
cipe à l’implication des acteurs au sein de l’organisation.
• Stress au travail Cependant, certaines pratiques de management sont
génératrices de stress occasionnant de la souffrance au
travail dont les manifestations prennent des formes dif-
férentes.

– Définir les objectifs et les contraintes d’une politique de rémunération.
– Identifier les facteurs de motivation.
– Relier responsabilité sociale et performance d’une organisation.
Société Générale : une politique de rémunération dynamique
1 La rémunération monétaire comprend deux composantes : une partie fixe et une partie variable.
2 La partie variable de la rémunération est déterminée à partir des résultats atteints par le salarié en
fonction d’objectifs préalablement définis et en tenant compte de la manière dont ils ont été atteints.
3 La Société Générale a mis en place un baromètre social afin que chaque collaborateur puisse exprimer
ses attentes, ses perceptions de l’entreprise et de son vécu professionnel.
De plus, une plateforme de service « Mon Quotidien et Moi » propose exclusivement aux salariés des
prestations de services à la personne telles que la garde d’enfants, le soutien scolaire, le ménage/
repassage, le jardinage, etc.
22
Quels sont les objectifs de la politique
I de rémunération ? p. 36
A La juste rétribution d’une contribution

1 Dans le document, la masse salariale comprend les salaires bruts et les charges sociales (salariales et
patronales) : c’est la masse salariale budgétaire. Mais la masse salariale d’une organisation peut comprendre
uniquement l’ensemble des salaires bruts (hors charges sociales) versés au titre des rémunérations
monétaires. Enfin, la masse salariale sociale comprend les salaires bruts et les charges sociales salariales.
2 Les objectifs de la politique de rémunération de Verbass sont :

– de rétribuer, motiver et fidéliser les salariés actuels ;
– d’attirer les compétences de futurs salariés ;
– de garantir une rémunération juste et équitable ;
– de contribuer à la maîtrise des coûts salariaux.
Le dernier objectif n’est pas en contradiction avec les précédents, mais il s’agit pour le dirigeant de trouver
un équilibre entre la nécessaire maîtrise des coûts salariaux, facteur de compétitivité, et la nécessité de
rétribuer la contribution des salariés, facteur de performance.
3 Une politique de rémunération équitable, c’est-à-dire une politique qui rétribue chaque salarié selon ce
qu’il apporte effectivement à l’organisation (en termes de résultats, de performances…), permet de garantir
la cohésion de l’entreprise. En effet, les salariés doivent être assurés que les rémunérations qui leur sont
attribuées correspondent à leurs contributions réelles à l’organisation. Dans le cas contraire, le sentiment
de percevoir une rémunération individuelle arbitraire serait à l’origine de conflits interpersonnels entre les
salariés et de conflits entre les salariés et l’organisation.
B La mobilisation et la fidélisation des compétences

4 La politique de rémunération comporte plusieurs volets :

– une évolution de la rémunération en fonction de la contribution (partie fixe) et de la réalisation d’objectifs
annuels (partie variable) ;
– une progression automatique de la rémunération à l’ancienneté ;
– une augmentation de la rémunération par le biais de promotions reconnaissant le développement des
compétences individuelles.
5 L’activité de La Poste s’exerce essentiellement au sein des bureaux de poste (« petites entités ») où les
usagers (clients) sont en contact direct avec les salariés. Par conséquent, la qualité du service rendu dépend
étroitement de l’implication des salariés dans leurs métiers. C’est pourquoi La Poste a intérêt à fidéliser ses
salariés afin de consolider cet engagement personnel dans l’entreprise.
C Des objectifs soumis à des contraintes diverses

6 Le niveau de rémunération des salariés de Sanofi dépend :
– de la performance individuelle liée aux objectifs atteints et aux résultats individuels et collectifs (interne) ;
– du niveau de rémunération pratiqué sur le marché du travail pour une même catégorie d’emplois ou de
postes (externe).
7 Les salaires minimaux (salaires minimum ou minima salariaux) résultent de négociations annuelles entre
les partenaires sociaux (syndicats de salariés et syndicats patronaux) au sein de la branche d’activité dont
dépend chaque site de la Compagnie des Alpes. Ces salaires minimaux négociés sont alors inscrits dans les
conventions collectives et servent de référence pour la fixation des salaires réels dans l’entreprise.
8 La politique de rémunération des Apprentis d’Auteuil repose sur :

– le principe de solidarité entre les différentes catégories de salariés (dimension interne) ;
Chapitre 3 • Peut-on entretenir durablement la motivation des hommes par la seule rémunération ? 23
– le principe de fraternité avec les familles bénéficiaires (dimension externe) ;
– le principe de respect des donateurs et des partenaires de la fondation (dimension externe).
Le premier principe pose une égalité de traitement entre tous les salariés quel que soit leur niveau
hiérarchique. Il implique également une rémunération liée à la situation particulière du salarié.
Le deuxième principe signifie que la fondation rémunère ses salariés en s’assurant que leurs rémunérations
ne diminuent pas le niveau de prestations offertes aux familles bénéficiaires.
Le dernier principe signifie que la fondation veille à ce que les apports de ses donateurs et partenaires
financent d’abord les services offerts aux familles bénéficiaires avant les rémunérations des salariés.
9 L’augmentation de la prime annuelle a été influencée par la volonté politique de la municipalité d’Ivry-sur-
Seine de préserver le pouvoir d’achat de ses agents (facteur économique ou politico-économique).
L’augmentation de la prime annuelle a été influencée également par l’engagement de la municipalité de
verser une prime égale au moins au Smic (facteur économique et juridique).
L’augmentation de la prime annuelle a été influencée enfin par le souci d’harmoniser le montant de cette
prime avec celles versées aux agents des communes limitrophes (facteur social ou politique).
10
Organisation
Contraintes économiques Contraintes juridiques Contraintes sociales
et catégorie
• Spécificité de la situation Absence de discrimination
Sanofi et de l’environnement (maintien de la cohésion sociale)
Entreprise économique local
privée ou • Rémunérations pratiquées
groupe dans les autres secteurs
concurrentiels
Compagnie • Minima salariaux fixés par
des Alpes des conventions collectives
Entreprise nationales
privée ou • Obligation légale de négocier
groupe les salaires chaque année
• Solidarité entre tous
les salariés (maintien
Les Apprentis
de la cohésion sociale)
d’Auteuil
• Fraternité avec les bénéficiaires
Association
• Respect (honnêteté) vis-à-vis
des donateurs
Ville d’Ivry- Garantie du pouvoir d’achat Montant de la prime annuelle au Harmonisation du niveau de
sur-Seine des agents (facteur également moins égal au Smic (ou facteur la prime annuelle avec celles
Organisation politique) économique si l’on veut) des autres communes (maintien
publique ou de la cohésion sociale)
collectivité
territoriale ou
commune
Quelles sont les composantes

II de la rémunération globale ? p. 39
A Les composantes de la rémunération principale

11 Les composantes de la rémunération principale sont le salaire de base, des primes variables liées aux résultats
(à la performance) et des avantages sociaux.
12 La première partie (fixe) de la rémunération principale est déterminée à partir de grilles qui définissent le
salaire de base minimum du poste (critère juridique).
La deuxième partie (variable) de la rémunération principale est calculée en fonction des résultats atteints
par le salarié, par son équipe ou par la Fnac (critère économique).
La troisième partie de la rémunération principale prend la forme d’avantages sociaux (mutuelle) et d’avan-
tages en nature (repas, transport…) dont bénéficient tous les salariés (critère social).
13 Il s’agit d’un mode de rémunération individualisée tenant compte de la performance individuelle et collective.
On pourrait accepter « mode de rémunération au mérite ou à la performance ».
14 Les avantages sociaux regroupent toutes les rétributions hors rémunération dont bénéficient les salariés de
la Fnac. Ils sont constitués d’une mutuelle, de la prise en charge des frais de repas et de transport et de tarifs
préférentiels sur les produits vendus par la Fnac.
Les avantages sociaux ont pour rôle :
– de rétribuer la contribution des salariés sans peser sur les coûts salariaux (cf. masse salariale) ;
– de protéger les salariés (mutuelle santé et prévoyance) ;
– de fidéliser les salariés, d’accroître leur implication, de susciter un sentiment de bien-être et de développer
leur sentiment d’appartenance à l’entreprise ;
– de maintenir la cohésion sociale (puisque tous les salariés en bénéficient).
B L’individualisation de la rémunération
15 Les composantes de la rémunération principale sont :
– une rémunération fixe (salaire de base) ;
– des primes individuelles (montant annuel allant jusqu’à 80 % du salaire brut) ;
– des avantages en nature (équipements informatiques, smartphone, véhicule, etc.) ;
– des avantages sociaux (mutuelle, crèche, restaurant d’entreprise).
16 Hormis les avantages sociaux dont bénéficient très certainement tous les salariés, le salaire de base est fixé en
fonction des compétences et de l’expérience individuelles. Les autres composantes de la rémunération sont
déterminées en fonction des performances individuelles et de la nature du poste occupé personnellement

par le salarié.
C Les composantes de l’épargne salariale

17 Dans les entreprises de plus de 50 salariés, la participation aux bénéfices de l’entreprise est un dispositif
obligatoire qui prévoit, par un accord signé par la majorité des deux tiers des salariés, la redistribution d’une
partie des bénéfices de l’entreprise sous la forme de primes bloquées pendant 5 ans, sauf exceptions.
18 Un accord de participation aux bénéfices résulte d’une obligation légale dans les entreprises de plus de
50 salariés tandis qu’un accord d’intéressement aux résultats est facultatif et relève donc d’une décision des
dirigeants de l’entreprise.
19 Chez Leroy Merlin, l’épargne salariale est composée :

– d’un intéressement aux résultats de l’entreprise (du magasin) ;
– d’une participation aux bénéfices de l’entreprise versée une fois par an ;
– d’un Plan d’Épargne Entreprise sur lequel peuvent être versées les primes d’intéressement et de partici-
pation.
20 Salaire de base
Rémunération principale Primes individuelles

Rémunération Avantages en nature et avantages sociaux
globale
Intéressement et participation
Épargne salariale
Plans d’Épargne Entreprise
Existe-t-il d’autres moyens que la rémunération
III pour motiver les salariés ? p. 41
A La prise en compte des besoins des salariés

21 Un salarié motivé, qualifié (perfectionné) et reconnu (valorisé) est un salarié impliqué dans une activité qu’il
maîtrise et qu’il réalise dans un souci de qualité. Autrement dit, l’association d’une qualification reconnue
(ou de compétences valorisées) et d’une motivation individuelle est à l’origine d’un service dont la qualité
ne peut que satisfaire les clients.
22 Les actions mises en place chez FedEx pour motiver ses salariés sont les suivantes :
– promotion interne et développement des compétences ;
– récompenses accordées en fonction de réalisations professionnelles exceptionnelles ;
– prix décernés aux salariés par les clients ;
– demi-journées pour découvrir un métier, une équipe ou un département de l’entreprise ;
– événements ponctuels sur la vie de l’entreprise.
23 La motivation au travail peut être définie comme la volonté individuelle de fournir un effort important
afin d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise tout en satisfaisant également un besoin personnel. La
motivation dépend donc des conditions qui poussent un individu à s’impliquer dans une organisation pour
conduire une activité qui concourt à la réalisation des objectifs de l’organisation.
Chez FedEx, les actions mises en place favorisent l’épanouissement professionnel des salariés, contribuent à
la reconnaissance de leurs compétences individuelles (valorisation individuelle) et stimulent leur implication
personnelle dans la vie de l’entreprise. Elles récompensent en outre leur contribution aux résultats de FedEx.
En ce sens, elles constituent des facteurs de motivation.
24 Le management appliqué chez Concerto pourrait être qualifié d’entrepreneurial. Il repose sur les principes
suivants :
– le cadre de travail peut être un lieu d’épanouissement individuel et de développement personnel ;
– l’entreprise et les salariés peuvent tirer mutuellement profit de talents, passions et compétences individuels.
25 Le dispositif mis en place chez Concerto profite à la fois à l’entreprise et aux salariés. Les salariés profitent d’un
cadre de travail (et de ses équipements) et d’une partie de leur temps de travail pour développer leurs projets
personnels, développer ou valoriser leurs compétences, révéler ou déployer leurs talents. L’entreprise profite
de la valorisation des compétences des salariés et exploite en outre leurs talents à travers les réalisations
qu’ils génèrent.
B Les effets de la culture de l’organisation

26 Les valeurs de MMA sont :
– la performance économique pour garantir la rentabilité de l’entreprise ;
– le respect des engagements à l’égard du client ;
– la responsabilité et la capacité d’innovation individuelles ;
– le professionnalisme et le développement des compétences personnelles ;
– la solidarité et le dialogue entre salariés et la synergie entre les équipes.
27 Ces valeurs attribuent au salarié une place et un rôle essentiels dans l’entreprise. Elles s’appuient en outre
sur des qualités personnelles très positives (responsabilité, professionnalisme, solidarité, dialogue…). En ce
sens, ces valeurs humaines sont facteurs de motivation au travail.
De plus, en adhérant à ces valeurs, les salariés se retrouvent tous réunis autour de valeurs partagées, ce qui
constitue un facteur de cohésion sociale qui ne peut que renforcer leur motivation individuelle.
28 Les valeurs de l’hôpital Cœur du Bourbonnais sont :

– le respect de l’usager en tant que personne humaine ;
– le respect du secret professionnel ;
– la qualité de l’écoute et la qualité de l’information donnée à l’usager ;
– le bien-être matériel et moral de l’usager ;
– le respect individuel du collaborateur ;
– le respect et la confiance mutuels au sein des équipes, entre salariés et envers les supérieurs ;
– la confiance des agents envers l’institution (l’hôpital) ;
– la préservation du bien-être au travail.
29 Comme ci-dessus (cf. question 27), ces valeurs attribuent à l’agent une place et un rôle essentiels dans la
mission de service public de l’hôpital. Elles s’appuient en outre sur des qualités personnelles très positives
(respect mutuel, confiance, bien-être…). Elles sont également orientées vers le respect et le bien-être de
l’usager. En ce sens, ces valeurs humaines conjuguées aux valeurs fondamentales du service public sont
facteurs de motivation au travail. En adhérant à ces valeurs, les salariés se retrouvent tous réunis autour de
valeurs partagées, ce qui constitue un facteur de cohésion sociale qui ne peut que renforcer leur motivation
individuelle.
30 La culture d’une organisation est un facteur de motivation au travail car elle fédère les salariés autour de
valeurs positives communes (partagées par tous). La culture d’une organisation est un facteur de cohésion
sociale qui agit sur la motivation au travail. Pour que la culture soit un facteur de motivation au travail,
l’adhésion individuelle aux valeurs doit être volontaire, et celles-ci doivent être en adéquation avec les
valeurs auxquelles les salariés sont personnellement attachés.
C La performance économique et la performance sociale

31
Performance Performance
économique de sociale de
l’organisation l’organisation
Apple exige de ses fournisseurs l’adoption de normes de sécurité strictes
et une formation de leurs employés aux mesures de sécurité. ✗
Chez Microsoft, pour améliorer le bien-être des salariés et diminuer le stress,

des espaces de convivialité ont été aménagés à tous les étages. ✗
L’entreprise Hénaff a augmenté ses parts de marché (27 %) et se maintient
en tant que n° 1 en France sur le secteur des pâtés et des rillettes. ✗
Le climat social s’est tendu à l’hôpital de Vineuil-sur-Yonne depuis la décision
de réduire ses coûts de fonctionnement et de diminuer ses dépenses. ✗
Ubisoft affiche pour 2012 un bénéfice de 37,3 millions d'euros en amélioration
par rapport à 2011 qui s’est achevée sur une perte nette de 52,1 millions d'euros. ✗
La productivité (chiffre d'affaires/effectifs annuels) s'est améliorée de façon
quasi continue à la Française des Jeux depuis 2002. ✗
32 Il s’agit, à travers cette question, de dégager les relations de cause à effet entre ces deux types de performance.
Ainsi, alors que la performance économique d’une organisation n’a pas mécaniquement d’effet sur sa
performance sociale, la performance sociale d’une organisation a indirectement un effet sur sa performance
économique en impliquant et en motivant davantage les membres de l’organisation.
33 Les facteurs générateurs de stress au travail sont :

– l’incapacité de faire face à une surcharge de travail ;
– l’appréhension et l’anxiété à l’idée de ne pouvoir accomplir son travail ;
– l’obligation de se soumettre à un rythme de travail intense ;
– l’obligation de réponse permanente (ou continue) à l’exigence de productivité.
34 Le stress au travail est le résultat d’un déséquilibre entre les demandes et les pressions exercées sur une
personne et les connaissances et capacités dont elle dispose pour y faire face. Le stress remet donc en cause
la capacité d’une personne à accomplir son travail, affecte sa santé physique et son bien-être ainsi que la
productivité.
35 Des moyens pour lutter contre le stress au travail :
– actions personnelles pour maîtriser son stress : se fixer des limites, anticiper les situations stressantes,
mettre en œuvre des stratégies d’évitement, déléguer certaines activités, pratiquer des exercices de
relaxation, prendre des pauses, bénéficier de moments de détente, planifier son travail, etc. ;
– actions de l’organisation pour réduire les situations professionnelles de stress : analyser et décrire les
emplois, améliorer la configuration du poste de travail, recourir à l’ergonomie, modifier l’environnement
et/ou l’organisation du travail, reconnaître l’engagement et l’investissement personnel, promouvoir et
récompenser l’effort, former, etc.
Testez-vous ! p. 44

1. Vrai, le caractère équitable d’une politique de rémunération signifie que chaque membre doit être rétribué
en fonction de ce qu’il apporte effectivement à l’organisation selon un principe d’équilibre contribution/
rétribution.
2. Faux, l’objectif d’une politique de rémunération et de trouver un équilibre entre une rétribution équitable des
membres de l’organisation en fonction de leur contribution et la maîtrise de la masse salariale qui ne doit pas
pénaliser la performance de l’organisation en termes de coûts.
3. Faux, une politique de rémunération doit prendre également en compte des contraintes économiques
comme la situation du marché du travail ou le maintien du pouvoir d’achat, ou encore les contraintes sociales
comme le maintien du niveau d’emplois ou la lutte contre les discriminations.
4. Vrai, la rémunération principale est composée du salaire de base (part fixe) et de primes (part variable et
individualisée) dont le montant varie en fonction de la performance individuelle ou collective.
5. Vrai, la rémunération globale comprend la rémunération principale et des avantages sociaux (mutuelle,
chèques-repas, remboursement du transport, etc.).
6. Faux, l’individualisation de la rémunération est une source de motivation à condition qu’elle soit déterminée
objectivement et en fonction de la contribution effective, sinon elle peut être source de conflits.
7. Vrai, l’intéressement aux résultats est un mode de rémunération collective facultatif lié aux performances de
l’entreprise.
8. Vrai, la motivation au travail est déterminée en partie par la reconnaissance, par le responsable hiérarchique,
de la qualité du travail fourni.
9. Faux, la culture d’une organisation doit véhiculer des valeurs liées au travail collectif qui permettent de fédérer
les énergies et favorisent en outre la cohésion de l’organisation.
10. Vrai, certaines pratiques de management sont génératrices de stress occasionnant de la souffrance au travail
dont les manifestations prennent des formes différentes.

1.
Intéressement
Avantages sociaux
Avantages en nature Rémunération principale
Salaire ou traitement de base
Plan d’Épargne Entreprise Épargne salariale
Primes individuelles ou collectives
Participation
2.
Contexte concurrentiel de l’entreprise. Mauvaise santé économique de l’entreprise.
Absence ou faible reconnaissance du travail Imprécision des missions confiées. ✗

accompli. ✗
Nuisances physiques liées au poste de travail. ✗
Inadaptation des horaires de travail à la vie familiale. ✗ Utilisation croissante des outils informatiques.
Mauvaise conception des postes de travail. ✗ Exigence ou agressivité de la clientèle.

1. Les moyens mis en œuvre par l’entreprise Google pour motiver ses salariés sont un espace de détente, une salle
de relaxation, des cellules de réunion, une restauration gratuite, une réduction des échelons hiérarchiques,
des outils pour travailler à distance et le remboursement des frais.
2. C’est une philosophie du bien-être des employés pour les libérer des contraintes matérielles.
3. Bien-être matériel et détente stimulent la créativité, l’épanouissement, favorisent la communication interne
et les échanges d’idées, la concentration sur projets, d’où de meilleurs résultats, une meilleure rentabilité et
productivité des employés.
1 Finalité : assurer la pérennité de l’entreprise grâce au profit et à la satisfaction des clients.

Nature de l’activité : hôtellerie. Champ d’action : international.
2 La politique de rémunération du groupe Accor a pour objectif économique de rétribuer équitablement les
collaborateurs, de reconnaître leur contribution à l’entreprise et de les rémunérer en conséquence. Mais la
politique de rémunération a également un objectif social qui s’exprime à travers la volonté de protéger la
santé et le bien-être des collaborateurs.
3 Les contraintes implicites dont doit tenir compte le groupe Accor sont d’abord des contraintes économiques
liées à la concurrence sur le marché de l’hôtellerie qui obligent le groupe à maîtriser ses coûts salariaux
tout en maintenant un très haut niveau de qualité (cf. valeur d’excellence du groupe). Le groupe Accor est
également contraint par des dispositions juridiques liées à la détermination des rémunérations monétaires
(cf. minimum et part variable) et au calcul de l’épargne salariale résultant d’accords négociés.
4 La rémunération globale des managers comprend :

– une rémunération principale composée notamment d’une rémunération individualisée et variable et liée
aux résultats personnels et collectifs, aux compétences et à l’expérience ;
– des avantages sociaux (mutuelle santé, prévoyance, retraite complémentaire, tarifs préférentiels, offre de
partenaires, services spécifiques, etc.) ;
– une épargne salariale regroupant l’intéressement aux résultats, la participation aux bénéfices et un Plan
d’Épargne Entreprise.
5 La part variable de la rémunération est un facteur de motivation au travail. Mais le groupe Accor a mis en
place d’autres moyens destinés à motiver ses collaborateurs dont font partie les managers.
Ainsi, les managers les plus impliqués dans l’activité du groupe sont récompensés chaque année, et leur
investissement personnel peut être officiellement reconnu par la remise d’un prix (les Bernarches). Ce prix
récompense non seulement leurs actions et leur engagement, mais également leurs qualités personnelles
et leur contribution à la diffusion des valeurs du groupe qu’ils ont incarnées (respect, innovation, confiance,
performance…). Les managers sont incités à proposer des idées novatrices pour faire progresser leurs
équipes et améliorer leurs activités.
Le groupe Accor propose aux managers (comme à l’ensemble des collaborateurs) des services leur permet-
tant de mieux concilier leur vie professionnelle et leur vie privée, et d’obtenir en outre des tarifs préférentiels
dans les établissements du groupe.
Enfin, le groupe Accor garantit aux managers une formation qui leur permet non seulement de progresser
mais aussi d’échanger leurs connaissances et de développer une culture de l’excellence.
Tous ces dispositifs de reconnaissance et d’implication dans le travail constituent des facteurs de motivation
au travail autre que la rémunération.
6 La responsabilité sociale du groupe Accor s’exprime dans les valeurs de l’entreprise et surtout dans les actions
mises en place pour satisfaire les attentes des collaborateurs (cf. question 3). Les valeurs d’innovation, de
responsabilité, d’excellence diffusées favorisent l’implication des collaborateurs, renforcent leur motivation
au travail et les conduisent finalement à proposer un service de qualité aux clients. De cette manière, la
responsabilité sociale agit indirectement sur la performance économique du groupe.
OBJECTIF BAC
Entraînement 1 Diriger l’organisation et mobiliser les hommes
par un engagement responsable p. 47
1 Présentation des éléments constitutifs du groupe Alcatel-Lucent

Finalités : une finalité lucrative liée au statut de l’entreprise et aussi « Apporter aux clients les innovations
dont ils ont besoin pour maintenir leur avance, évoluer, gagner en efficacité… »
Métier : fournisseur de produits et services réseau et télécoms.
Statut juridique : société anonyme.
Ressources financières : sans précision.
N.B. : les élèves pourront évoquer le CA (15,3 milliards d’euros en 2011) mais le CA ne constitue pas précisément
une ressource financière.
Ressources humaines : 76 000 salariés à travers le monde.
Ressources matérielles : 14 établissements en France.
Champ d’action géographique : mondial.
2 Différents acteurs sont concernés par l’arrivée du nouveau dirigeant à la tête du groupe :
– les salariés dont l’intérêt pour la nomination du directeur général est forte car ils attendent de lui qu’il
redresse une situation fortement dégradée. Leur préoccupation est de conserver leur emploi et leur
rémunération ;
– les actionnaires qui ont vu leurs dividendes et la valeur de leur placement diminuer en raison de la situation
et qui souhaitent que le nouveau dirigeant leur permette de retrouver un niveau de rémunération et une
revalorisation de leur placement par une meilleure gestion du groupe ;
– le conseil d’administration qui a choisi ce nouveau dirigeant pour son expérience, son savoir-faire et la
reconnaissance par le secteur de ses compétences, et qui souhaite redonner à l’entreprise la compétitivité
qu’elle a perdue.
3 Le nouveau dirigeant témoigne d’un style de direction direct, décontracté et proche de ses collaborateurs. Il
a une grande facilité à communiquer, ne refuse pas le dialogue, sait écouter et répondre aux sollicitations de
ses salariés. Il est néanmoins ferme et sait imposer ses positions. On peut associer ce style de management
à un style de management consultatif.
4 Alcatel-Lucent s’engage à travers différentes actions dans sa volonté d’assumer sa responsabilité sociale vis-
à-vis des salariés sur différents axes :
– l’entreprise mène une lutte contre la discrimination et a signé un accord l’engageant dans cette voie pour
soutenir des personnes en situation de handicap et les intégrer à ses équipes ;
– la direction s’est également engagée avec les syndicats à déployer une politique d’égalité salariale entre
hommes et femmes au sein de son groupe (revalorisation des salaires féminins, accompagnement
de l’arrivée d’un enfant à niveau égal pour les salariés quel que soit leur sexe, création de crèches, de
conciergeries, aménagement d’horaires, etc.).
5 Les salariés du site manifestent leur mécontentement. En effet, le site est fortement menacé en raison d’une
baisse importante de l’une des activités de l’établissement et 90 postes sont susceptibles d’être supprimés.
La direction s’engage, après accord avec les syndicats, à conserver les postes des personnes qui souhaiteraient
partir en retraite anticipée dans le cadre du plan de gestion prévisionnelle de l’emploi et à embaucher
environ une dizaine de jeunes pour les remplacer. D’autres personnes pourraient être reclassées sur un autre
site à Nantes.
6 Pour remédier à cette situation, le groupe envisage le développement de l’activité 4G, nouvelle norme de
téléphonie mobile qui se révèle être une innovation en pleine expansion sur un marché très porteur.
Le groupe prévoit donc le reclassement des personnes touchées sur un autre site, à Nantes, où cette nouvelle
activité devrait être mise en place puis se développer et procurer dans un premier temps 80 emplois
supplémentaires.
Entraînement 1 31
OBJECTIF BAC
Entraînement 2 Valoriser le capital humain pour assurer
la performance et la pérennité de l’organisation
p. 51
1 Présentation des éléments constitutifs du groupe Acticall

Finalités :
– économique : assurer la pérennité de l’entreprise grâce aux bénéfices (profit) et à la satisfaction des besoins
des clients ;
– sociale ou sociétale : respect des droits de l’homme, gestion responsable des ressources humaines.
Métier : conseil et accompagnement de la gestion de la relation client.
Statut juridique : société par actions simplifiées.
Ressources :
– matérielles : 14 sites, 2 plateaux internationaux (autant de locaux et de moyens matériels) ;
– humaines : 6 000 collaborateurs ;
– financières : bénéfice évalué à près de 10 millions d’euros (9 678 800 € en 2011).
Champ d’action géographique : international.
2 Le groupe Acticall est signataire du Pacte mondial des Nations unies dont l’objectif est de promouvoir le
respect les droits de l’homme. Ainsi, Acticall s’engage à faire respecter les droits de l’homme sur tous ses
sites.
Le groupe Acticall détient le Label de responsabilité sociale qui atteste la mise en œuvre d’une gestion des
ressources humaines respectueuse des dispositions légales dans tous les domaines du droit du travail. De
plus, Acticall se soucie du bien-être de ses collaborateurs en améliorant leur cadre de travail et en préservant
leur santé au travail par des actions concrètes : amélioration de l’ergonomie et du confort matériel, lutte
contre les nuisances sonores, promotion des bonnes pratiques, reconnaissance des compétences, gestion
du stress, etc.
La Charte de la diversité du groupe Acticall engage l’entreprise à diversifier ses recrutements et à offrir aux
collaborateurs plusieurs possibilités (voies) de déroulement de carrière (cf. pluralisme).
Enfin, par la signature du Plan espoir banlieue, le groupe Acticall s’est engagé à promouvoir ses métiers
auprès des jeunes pour favoriser leur embauche.
3 La politique de rémunération du groupe Acticall est caractérisée par une individualisation des rémunérations.
Au salaire de base viennent s’ajouter des primes qui dépendent notamment des missions exercées, des
compétences mobilisées et des résultats atteints en fonction des objectifs.
La rémunération principale est complétée par des avantages sociaux comme une mutuelle qui s’ajoute aux
remboursements de la Sécurité sociale, des tickets-restaurant, le remboursement des frais de transport et un
comité d’entreprise qui offre des services culturels et des loisirs à des tarifs préférentiels.
4 Les facteurs de motivation des collaborateurs sont d’abord associés à la rémunération. En effet, une partie
variable de la rémunération dépend de la performance des collaborateurs et de leurs compétences.
D’autres facteurs hors rémunération agissent sur la motivation des collaborateurs comme l’amélioration
des conditions de travail (ergonomie, réduction du bruit, confort, pause...), la promotion du bien-être au
travail (prévention, plan santé, gestion du stress…), la reconnaissance des compétences et des talents,
le développement des compétences, de l’initiative, de l’autonomie et des responsabilités individuelles par
la formation.
La formation mise en place dans le cadre de l’Université des métiers constitue un facteur de motivation
essentiel dans la mesure où elle permet non seulement le développement du savoir-faire et l’optimisation de
l’employabilité, mais aussi l’échange, le partage et la reconnaissance des compétences entre collaborateurs.
5 Les objectifs de la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) chez Acticall sont les
suivants :
– anticiper l’évolution des métiers et des compétences en fonction des changements environnementaux ;
– identifier les besoins stratégiques en ressources humaines (compétences clés et potentiels) ;
– offrir aux collaborateurs la possibilité de développer leurs compétences et d’évoluer dans leurs métiers
grâce à la formation et à la mobilité.
La GPEC du groupe Acticall comprend plusieurs étapes successives :
– identifier les collaborateurs qui détiennent les compétences indispensables à l’entreprise ;
– repérer les postes nécessaires au fonctionnement et à la pérennité de l’entreprise ;
– déceler les collaborateurs susceptibles de progresser grâce à la valorisation de leurs compétences ;
– détecter les collaborateurs à former pour leur permettre de développer leurs compétences.
Les enjeux de la GPEC sont d’identifier les compétences clés de l’entreprise, d’anticiper leur évolution
compte tenu des évolutions environnementales et de la stratégie d’Acticall (marché, concurrence, besoins
des clients, etc.) et, surtout, de les développer en interne afin de permettre à l’entreprise de satisfaire les
besoins futurs de ses clients grâce à un service de qualité très concurrentiel car reposant sur un savoir-faire
unique.
6 La performance du groupe Acticall peut être évaluée par rapport à son résultat (bénéfice de près de
10 millions d’euros) : c’est la performance économique d’Acticall. Mais la performance d’Acticall peut être
également évaluée par rapport aux résultats du groupe en matière de conditions de travail, d’avantages
sociaux, d’accompagnement individuel des collaborateurs afin de diagnostiquer et de satisfaire leurs besoins
en formation tout en leur offrant des possibilités de mobilité professionnelle et géographique au sein du
groupe, etc. : c’est la performance sociale.
Chez Acticall, il existe une cohérence formelle, c’est-à-dire une articulation logique visible entre la respon-
sabilité sociale de l’entreprise qui s’exprime à travers des actions concrètes (cf. question 2) visant à valoriser le
potentiel humain, la performance économique qui se concrétise par un bénéfice financier et la performance
sociale qui se traduit par des collaborateurs compétents, formés et motivés, exerçant un métier dans un
cadre de travail préservé.
Entraînement 2 33
Thème 6 Le processus et le diagnostic stratégiques
L’objectif de ce thème est de donner une vue d’ensemble de la notion de processus stratégique.
Sur la forme, celui-ci s’applique à tous les types d’organisation et après avoir en défini les fron-
tières, il doit comporter un diagnostic complet nécessaire à la prise de décision. L’accent est mis
sur la complexité de l’environnement, sur les évolutions rapides qui le rendent difficilement
prévisible et auxquelles l’organisation se trouve constamment confrontée.
– de repérer les étapes successives d’un processus stratégique ;
– d’identifier la mission de l’organisation et de montrer la cohérence entre ses objectifs straté-
giques et cette mission ;
– d’identifier le métier de base de l’entreprise et de repérer ses domaines d’activités straté-
giques ;
– de caractériser les compétences et les ressources disponibles ;
– de repérer l’avantage concurrentiel à partir de l’analyse des compétences et des ressources.
4 Comment émergent les grandes

orientations stratégiques ?
6.1 Comment • Stratégie globale La stratégie doit permettre d’accroître la cohérence entre
émergent la finalité de l’organisation et son environnement par défi-
les grandes nition évolutif. Elle s’appuie sur un ensemble d’objectifs
orientations et de décisions qui engagent le devenir de l’organisation.
stratégiques ? • Processus stratégique Le processus stratégique décrit la combinaison des diffé-
rentes phases qui vont aboutir à la définition de la stra-
tégie.
• Domaine d’activité Pour l’entreprise, le processus stratégique est centré sur
stratégique son ou ses métiers et sur les domaines d’activités straté-
• Avantage giques (DAS). Il s’appuie sur un avantage concurrentiel
concurrentiel fondé sur des compétences distinctives.
• Compétences Pour les autres organisations, le processus stratégique est
distinctives construit à partir des missions qui leur sont assignées par
• Politique publique l’autorité publique ou qu’elles se sont fixées en relation
avec leur finalité.

– Repérer les étapes successives d’un processus stratégique.
– Identifier la mission de l’organisation et montrer la cohérence entre ses objectifs stratégiques et cette mission.
– Identifier le métier de base de l’entreprise et repérer ses domaines d’activité stratégiques.
34
Développer un ensemble de marques complémentaires
1 La finalité du groupe PPR est lucrative et elle réside également dans le fait de « devenir un acteur
mondial sur le secteur de l’industrie de l’habillement et de l’accessoire ».
2 Le métier de PPR : l’habillement et les accessoires.

Le secteur d’activité : le Luxe et le Sport & Lifestyle.
3 Les choix stratégiques du groupe PPR consistent à se recentrer sur l’univers du luxe et des grandes
marques de renommée mondiale et à élargir son activité vers les marchés émergents.
4 En conséquence, le groupe a déjà cédé certaines filiales qui ne répondent plus à sa stratégie et souhaite
persévérer dans ce sens. Le groupe a également ajouté un nouveau réseau de distribution grâce à la
vente sur Internet. PPR envisage également une présence renforcée sur les nouveaux marchés.
Première phase du diagnostic stratégique :

I « Qui sommes-nous ? » et « Où peut-on aller ? »
p. 56
A Les entreprises
1 Le métier de l’entreprise Nord Climatisation : la climatisation.
2 Les compétences de Nord Climatisation : la formation interne mise en place par l’entreprise lui permet de
disposer d’une qualité de services unique offrant une réponse plus adaptée aux exigences de ses clients. Par
ailleurs, l’entreprise a mis en place une politique qualité intégrant un partenariat entre les différents acteurs
que sont les clients, les fournisseurs et son personnel. Elle a ainsi obtenu une certification dans plusieurs
domaines, qui témoigne de ses compétences.
Son savoir-faire : la certification obtenue témoigne effectivement de la qualité de ses services (des garanties
sur les installations effectuées, sur la maintenance et l’assurance d’une gestion personnalisée).
3 Les ressources de l’entreprise : l’entreprise dispose de ressources humaines (ses techniciens) et aussi de
ressources matérielles (un parc de plus de 100 véhicules ; un outillage complet pour ses interventions). Elle
dispose également d’un service après-vente particulièrement actif.
4 Ses compétences permettent à Nord Climatisation de se distinguer de la concurrence car elle est la seule à
les proposer sur ce marché avec une garantie de qualité aussi pointue.
5 La finalité de l’entreprise Tryba : au-delà de la finalité lucrative, la finalité de Tryba consiste à aider les
particuliers dans leurs projets de rénovation de leur habitat.
Son métier : conception, fabrication et commercialisation des produits de rénovation pour l’habitat.
6 L’entreprise Tryba est le leader sur le marché de la rénovation des fenêtres.
7 Les perspectives de l’entreprise sont d’ouvrir une vingtaine d’agences en 2012 et à plus long terme de
développer environ 400 points de vente. Ces perspectives semblent très réalistes. En effet, l’entreprise, grâce
à sa position, bénéficie d’une notoriété importante qui lui permet d’envisager de développer encore son
réseau. Cette notoriété est fondée sur la qualité de ses produits et de son savoir-faire. Sa place de leader
renforce encore cette image comme ses 250 points de vente qui lui confèrent déjà une large couverture
géographique.
Chapitre 4 • Comment émergent les grandes orientations stratégiques ? 35

B Les organisations publiques et les associations
8
La Communauté de communes The Pattoune’s Gang L’Insee
des Trois Frontières
Organisation publique, Association Organisation publique :
Type d’organisation
collectivité territoriale administration
Intérêt : général, Intérêt général Collectif et particulier Intérêt général
collectif ou particulier
Service public Défendre les animaux et aider Enrichir la connaissance,
Mission les personnes en difficulté. permettre la réalisation
d’études, de prévisions.
Améliorer les services pour Protéger les animaux, aider Mettre à disposition
un meilleur cadre de vie et les personnes dans le besoin du public des données
Objectifs
l’épanouissement des habitants et possédant un animal, statistiques.
de la Communauté. améliorer le cadre de vie.
9 C’est à travers la mission qu’elles se donnent que les organisations publiques et les associations répondent à
la question « Qui sommes-nous ? ».
Deuxième phase de fixation des objectifs

II stratégiques : « Où veut-on aller ? » p. 58
A Les entreprises
10 Finalité de l’entreprise Ethical Coffee Compagny : concurrencer Nestlé et sa capsule Nespresso.
Son métier : la fabrication de capsules pour les machines Nespresso.
11 Les objectifs de l’entreprise à souligner dans le document : ouvrir « un deuxième site [de production] de 200
à 300 personnes […] d’ici cet automne » (2012).
12 Les objectifs stratégiques semblent en adéquation avec la finalité de l’entreprise. En effet, dès son lancement,
l’entreprise a reçu un grand nombre de commandes grâce à la qualité de ses produits : café, capsules non
polluantes et biodégradables, partenaire de renom de la grande distribution. Ces différents éléments
devraient donc permettre une évolution positive de l’entreprise.
13 Les compétences distinctives de KFC reposent essentiellement sur un concept de restauration rapide,
cuisinée sur place, et basée sur une recette de poulet que l’entreprise est la seule à proposer sur le marché de
la restauration rapide. Ce concept constitue un atout face à la concurrence car l’entreprise est la seule, sur ce
marché, à proposer cette offre spécifique, et la seule à posséder ce savoir-faire vieux de plusieurs décennies.
14 L’« avantage concurrentiel » représente pour l’entreprise un élément ou un ensemble d’éléments qui lui
permettent de se distinguer face à ses concurrents et qui lui confèrent une supériorité. Cet avantage peut
avoir différentes origines : maîtrise d’une technologie ou d’un savoir-faire unique, avantage fondé sur une
offre particulière, ou encore sur la maîtrise des coûts.
15 Les objectifs de l’entreprise KFC sont de développer son implantation dans les villes moyennes après sa
réussite dans les villes plus importantes. Cette stratégie découle effectivement bien de son avantage
concurrentiel : proposer un repas sur une base simple mais pouvant varier, à une clientèle urbaine, plutôt
familiale, pressée, qui souhaite disposer d’un repas rapidement, cuisiné dans des conditions satisfaisantes
d’hygiène et de qualité, avec un service approprié.
36 Thème 6 • Le processus et le diagnostic stratégiques

B Le cas particulier des groupes
16 Le métier de base du Groupe SEB, à surligner dans le texte : « petit équipement domestique ».
17 Le Groupe SEB est présent sur trois domaines d’activités stratégiques (DAS) : les articles culinaires, l’électrique
culinaire et le soin de la maison et de la personne.
18 Le Groupe mène une stratégie multimarque. Chaque domaine d’activité correspond à un segment de
clientèle et a été constitué à partir d’un ensemble de produits s’adressant à un besoin spécifique qui répond
plus précisément à la demande des consommateurs.
19 Plusieurs critères peuvent permettre à une entreprise de constituer ses DAS. La segmentation peut être
réalisée à partir de critères sociodémographiques tels que l’âge, le sexe, les revenus, ou encore des critères
géographiques, culturels, etc.
20 L’avantage concurrentiel du Groupe SEB : le Groupe possède des expertises spécifiques, technologiques,
industrielles, logistiques, informatiques qu’il maîtrise sur l’ensemble de la chaîne de production, et une main-
d’œuvre particulièrement compétente et dynamique.
21 Cet avantage concurrentiel développé par le Groupe constitue le fondement de sa stratégie : proposer une
offre diversifiée sur plusieurs domaines d’activités au niveau mondial, basée sur une expertise pointue lui
permettant une adaptation rapide et précise à la demande du marché.
22 On parle souvent de « stratégie globale » dans le cas des grandes entreprises. En effet, les grandes entreprises
doivent tout d’abord définir des axes stratégiques cohérents sur le long terme pour l’ensemble de l’entreprise
qui reposent sur des choix, en fonction de son métier, de ses compétences distinctives. C’est à partir de cette
stratégie globale que les grandes entreprises peuvent décider de mener des stratégies plus spécifiques sur
des DAS, comme nous le montre ici le Groupe SEB.
C Les organisations publiques

23
Mission Politique publique Programme Actions
24 La mission du ministère des Affaires sociales et de la Santé : promouvoir le bien-être physique, mental et
social des citoyens.
25 On peut identifier le lien entre cette mission et la politique publique de prévention du suicide. Il s’agit en
effet pour le ministère de protéger les personnes en situation de faiblesse, de prévenir les risques et d’éviter
ces drames.
26 Une politique publique est un ensemble d’actions coordonnées ayant pour objectif d’améliorer une situation
structurelle ou conjoncturelle dans l’intérêt général. Il s’agit en quelque sorte d’une stratégie conduite par
l’administration publique ou l’une de ses institutions dans un objectif économique, d’égalité, de justice ou
de santé publique par exemple.
D Les associations
27 La finalité de l’association Musidanse : développer des activités autour de la danse et de la musique.
28 L’association est confrontée à une diminution de ses ressources liée principalement à une baisse des
subventions dispensées par la mairie. Son objectif est donc d’obtenir de nouvelles ressources par la création
et la vente d’une ligne de produits et accessoires liés à son activité lui permettant de bénéficier de ressources
complémentaires.
29 Dans la mesure où les bénéfices réalisés par la vente de ses produits serviront uniquement l’activité de
l’association, ces objectifs sont bien adaptés à la finalité qu’elle s’est fixée.

Troisième phase de fixation du choix stratégique :
III « Comment allons-nous y parvenir ? » p. 61
A Les entreprises
30 La stratégie mise en œuvre par Bouygues est axée sur l’environnement social et sociétal de l’entreprise.
La responsabilité sociétale – ou sociale – des entreprises est un concept dans lequel les entreprises
intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leur
management.
31 Cette stratégie est en adéquation avec la finalité de l’entreprise car son activité peut engendrer une
dégradation de l’environnement. Par ailleurs, l’entreprise emploie un grand nombre de collaborateurs
d’origines et de qualifications diverses ; elle a donc une responsabilité dans ce domaine.
32 Les passages à surligner dans le texte témoignant de la mise en œuvre de la stratégie de Bouygues :
« Bouygues a engagé de nombreuses actions pour limiter sa consommation de ressources naturelles et
d’énergie, réduire ses déchets et ses émissions de CO2 et, enfin, préserver la biodiversité. »
« Bouygues accorde dans sa politique de ressources humaines une importance croissante à la prévention
des discriminations, ainsi qu’à la promotion de l’égalité des chances et de la diversité. »
33 Ces moyens sont bien appropriés aux objectifs stratégiques de cette entreprise. Ils entrent bien dans la
stratégie de RSE que le groupe a envisagée.
B Les organisations publiques

34 L’organisation présentée dans le document 10 est une organisation publique. Il s’agit d’une Communauté de
communes, celle du Pays ménigoutais, qui regroupe des communes du département des Deux-Sèvres.
Une Communauté de communes est un établissement public de coopération intercommunale qui a pour
objet d’associer des communes au sein d’un espace de solidarité en vue de l’élaboration d’un projet commun
de développement et d’aménagement de l’espace (www.insee.fr).
35 La stratégie de cette organisation publique consiste à améliorer le bien-être de la population des communes
qui les compose en redonnant une activité économique à la région.
36 Pour mener à bien cette stratégie, la Communauté a engagé un investissement de 6 millions d’euros pour
permettre la création de services, encourager l’installation de nouveaux commerçants, mettre en place des
actions de formation.
Ces moyens semblent bien adaptés dans la mesure où ils vont permettre la création d’emplois et la formation
de jeunes sans diplômes.
37 L’hôpital remplit une triple mission : soins, recherche, enseignement.
38 La stratégie de l’hôpital Necker repose sur un projet d’une durée de cinq ans. Ce projet est structuré en
programmes portant sur trois domaines : soins, recherche, enseignement. L’axe majeur de ce projet réside
avant tout dans la recherche de la plus haute qualité. Il s’inscrit dans la politique générale de l’Assistance
publique, et plus particulièrement pour l’offre de soins parisienne.
39 Il y a cohérence entre la mission et les choix stratégiques de l’hôpital : les choix stratégiques portent bien
sur les trois domaines sur lesquels l’hôpital a fixé sa mission, et plus particulièrement sur la pédiatrie qui
est la spécialité de l’hôpital. Ils consistent à améliorer la qualité et la sécurité des soins pratiqués dans
l’établissement et s’inscrivent bien dans la recherche de l’excellence de l’hôpital Necker.
40 La stratégie d’une organisation publique diffère de celle d’une entreprise : elle s’inscrit en effet dans une
politique générale fixée par les pouvoirs publics et vise à la sauvegarde de l’intérêt général alors que celle
de l’entreprise est fixée par ses dirigeants dans l’intérêt plus particulier de l’entreprise.

C Les associations
41 La mission de cette association est de promouvoir le développement et l’émancipation des femmes en France
et en République démocratique du Congo à égalité avec les hommes, à l’abri de la violence.
42 Les objectifs stratégiques de l’association sont bien en cohérence avec sa mission puisqu’ils consistent à
sensibiliser les jeunes au problème de la violence entre hommes et femmes par des actions de prévention et
à aider les femmes à devenir plus autonomes et par conséquent moins vulnérables.
43 La stratégie d’une association s’inscrit dans la volonté de défendre un intérêt particulier d’une catégorie de
personnes, d’un intérêt collectif, ou plus largement à la défense de l’intérêt général.
D Les étapes du processus stratégique

44 Les grandes étapes du processus stratégique
1. « Qui sommes-nous ? » et « Où peut-on aller ? »
Le métier La mission La mission

de l’entreprise de l’organisation publique de l’association
Combinaison Vocation à satisfaire :

de savoir-faire un intérêt général
et de compétences distinctives ou un intérêt collectif
source d’avantage concurrentiel ou un intérêt particulier
2. « Où veut-on aller ? »
Objectifs stratégiques Objectifs stratégiques

de l’entreprise des autres organisations
Fixés dans le cadre de programmes

au niveau global par domaines d’activités stratégiques
ou de plans d’actions
3. « Comment allons-nous y parvenir ? »
Stratégie globale Choix stratégique

et stratégie par DAS et choix des moyens pour
de la grande entreprise les autres organisations

Testez-vous ! p. 64

1. Vrai, la première étape d’un processus consiste à définir précisément ce que l’on sait faire.
2. Faux, on fixe d’abord les objectifs puis les moyens de les mettre en œuvre.
3. Vrai, les objectifs prennent appui sur la finalité de l’organisation.
4. Vrai, les domaines d’activité d’une entreprise peuvent être variés.
5. Faux, une organisation publique fixe sa stratégie dans le cadre d’une politique générale définie par les
pouvoirs publics, visant à la sauvegarde de l’intérêt général.
6. Faux, l’ensemble des ressources est nécessaire pour mettre en œuvre une stratégie (financières, humaines,
matérielles, etc.).
7. Vrai, il s’agit de la définition d’une politique publique.
8. Faux, la stratégie d’une association peut aussi avoir pour objectif la défense de l’intérêt général ou de valeurs.

1. 1. Identifier son métier et son domaine d’activité ou sa mission.
2. Définir le métier ou la mission.
3. Analyser l’environnement.
4. Identifier un avantage concurrentiel.
5. Définir un objectif stratégique.
6. Définir les moyens à mettre en œuvre.
2.
Métier Le tourisme haut de gamme.
Finalité Lucrative – Des vacances, synonymes de rêve, de bonheur et de convivialité.
Objectif(s) • Asseoir durablement sa rentabilité.
• Croissance et développement sur les marchés à fort potentiel.
• Faire de la Chine le 2e marché d’ici 2015 avec 200 000 clients.
DAS (Domaine d’activité Les marchés à fort développement : Chine et Inde.
stratégique)
Avantage concurrentiel Pionnier sur son DAS : spécialiste mondial des vacances tout compris haut de gamme.
Positionnement international : implantation sur les 5 continents.
Moyens mis en œuvre Implantation en Chine : installation de 5 villages d’ici 2015.

1. Le métier actuel de Nature & Découvertes : « sélectionneur et distributeur de produits ».
2. Les objectifs de l’entreprise : faire évoluer le métier actuel de l’entreprise vers un métier de marques, c’est-à-
dire faire fabriquer des produits exclusifs pour les vendre sous la marque « Nature & Découvertes ».
3. Cette stratégie entraîne certaines conséquences sur l’organisation et les ressources de l’entreprise.
Conséquences sur la stratégie de communication :
– l’évolution du statut de l’entreprise d’un métier de distribution vers un métier de marques oblige
l’entreprise à revoir sa communication en se lançant pour la première fois dans la publicité pour informer
les consommateurs des changements opérés par l’enseigne ;
– l’entreprise veut aussi utiliser les nouveaux modes de communication, et particulièrement le nouveau média
que représentent les réseaux sociaux, considérés par l’entreprise comme un moyen d’influence fort : les
consommateurs devenant un support de communication en relayant eux-mêmes un discours sur le contenu
de la marque.

Conséquences sur les ressources humaines :
– en premier lieu : évolution du métier d’acheteur qui doit être remplacé par un métier de chef de produit.
Il ne s’agit plus seulement de sélectionner des nouveaux produits mais bien de les faire fabriquer ;
– l’arrivée des réseaux sociaux implique aussi la création d’une nouvelle fonction. Un nouveau métier est à
envisager, celui de community manager qui aura pour rôle d’informer les consommateurs sur la finalité de
l’organisation et sur ses valeurs.
Le community manager, ou animateur de communautés Web, est chargé de fédérer une communauté d’internautes
autour d’un intérêt commun, d’animer les échanges sur ce thème. Sa première mission est de développer et de
gérer la présence d’une organisation (marque, association, jeu, produit…) sur Internet et de communiquer avec
les différents acteurs se situant dans son environnement.
1 Finalité : lucrative en premier lieu, et aussi innovation et anticipation des attentes des consommateurs
(« créativité, collaboration et excellence »).
Métier : l’électronique.
Champ d’action géographique : marché mondial.
2 Les différents domaines d’activités :

– appareils ménagers haut de gamme ;
– télécommunication avec la fabrication de téléphones portables, téléphones multimédias, ordinateurs
portables et lecteurs MP3 ;
– équipements informatiques médicaux.
3 L’avantage concurrentiel de Samsung trouve son origine dans la qualité de ses collaborateurs, et plus
précisément dans le personnel travaillant sur la recherche et le développement (1/4 de l’effectif personnel
de l’entreprise).
4 Les objectifs de l’entreprise portent sur le développement de technologies novatrices : création de nouveaux
marchés, anticipation des besoins des consommateurs. Ces objectifs s’inscrivent exactement dans la finalité
et le métier de l’organisation qui lance régulièrement de nouveaux produits dans ces différents domaines
d’activités et dont l’activité principale porte sur la recherche et l’innovation.
5 La stratégie de l’entreprise est d’accentuer l’engagement de Samsung en matière d’innovations. Pour

développer cette stratégie, l’entreprise va renforcer son activité dans la recherche afin de proposer de
nouveaux produits et des solutions créatives innovantes.

5 Quelles sont les composantes
du diagnostic stratégique ?
6.2 Quelles sont L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation

les composantes se fait par le biais d’un double diagnostic :
du diagnostic • Diagnostic interne Du point de vue interne, il consiste à recenser les forces
stratégique ? et les faiblesses du fonctionnement de l’organisation,
notamment en termes de ressources (humaines, compé-
tences, financières, matériel, système d’information…).
• Diagnostic externe Du point de vue externe, il consiste à identifier les me-
naces et opportunités de l’environnement et à anticiper
son évolution.

– Caractériser les compétences et les ressources disponibles.
– Repérer l’avantage concurrentiel à partir des compétences et des ressources.
Yves Rocher fait le point sur sa situation
1 L’entreprise Yves Rocher possède de nombreux atouts pour maintenir sa place sur le marché :
– 8 marques et 40 millions de clients ;
– une forte notoriété ;
– la reconnaissance de « pionnier » en matière de cosmétique végétale ;
– une équipe de 150 personnes en R&D ;
– la maîtrise complète de la chaîne depuis la fabrication des produits jusqu’à leur distribution à travers
ses propres canaux (points de vente et e-commerce).
2 La principale contrainte extérieure à laquelle l’entreprise doit aujourd’hui faire face est l’arrivée sur le
marché de concurrents adoptant un positionnement similaire.
3 L’entreprise dresse donc un bilan de sa situation afin de mieux évaluer ses forces pour faire face à cette
arrivée de la concurrence et pour conserver et renforcer sa place parmi les leaders.
42
En quoi consiste le diagnostic interne
I d’une organisation ? p. 68
A L’évaluation des différentes ressources

1 Pour développer sa croissance, l’entreprise Keolis s’appuie principalement sur ses ressources humaines :
50 000 collaborateurs à travers le monde, leurs compétences, leur savoir-faire et leur expérience.
2 L’entreprise maintient cette ressource à son meilleur niveau en leur permettant une formation et une
promotion professionnelle qui favorisent la prise de responsabilités de ses collaborateurs. Le but est de
développer leur expérience et leurs compétences afin de positionner l’entreprise au niveau le plus élevé
possible.
3 Cette ressource constitue une ressource stratégique pour l’entreprise qui peut ainsi démontrer son profes-
sionnalisme et son savoir-faire vis-à-vis de ses concurrents.
4 Différents indicateurs évaluent la santé financière de Technicolor et peuvent représenter pour elle une force
ou une faiblesse :
– le chiffre d’affaires dont la progression représente une force (+ 5,6 %) ;
– le résultat opérationnel en hausse de 18,5 % au 1er trimestre est aussi une force ;
– une marge de 12 % est également une force ;
– une faiblesse persiste néanmoins, même si elle a été divisée par quatre, ce qui est un bon signe : la perte
évaluée à 26 millions d’euros.
5 Ces indicateurs sont importants pour orienter la stratégie de l’entreprise. Ils permettent en effet d’évaluer ses
résultats par rapport aux objectifs, d’évaluer et de contrôler l’intérêt des actions entreprises pour y parvenir
et de rectifier éventuellement les options stratégiques envisagées préalablement.
6 Nouvelle conception brevetée : Œneo a innové en mettant au point une technologie inédite de bouchons
en liège. Pour protéger cette innovation et en garantir sa seule propriété, l’entreprise a déposé un brevet qui
lui permet d’en interdire la fabrication ou la reproduction par une autre entreprise pendant un certain délai.
Cette démarche s’effectue auprès de l’Institut national de la propriété industrielle (Inpi) et confère à son
inventeur l’exclusivité de l’exploitation de son procédé.
7 Cette nouvelle offre de l’entreprise Œneo constitue pour celle-ci une ressource stratégique dans la mesure
où elle est la seule à la proposer, ce qui constitue pour elle un véritable avantage compétitif vis-à-vis de sa
clientèle.
8 La technologie constitue une ressource stratégique déterminante dans de nombreux domaines. On peut
citer le domaine de l’information et des communications, la santé, l’aéronautique, le textile, la cosmétologie
et bien d’autres secteurs de l’industrie…
9 Le groupe Pierre & Vacances a fait le choix d’augmenter son parc immobilier en construisant de nouveaux
logements, complexes hôteliers et résidences urbaines dédiés au tourisme. Il s’agit d’investissements
matériels.
10 Cette ressource constitue une force dans la stratégie de cette organisation car elle offre ainsi un parc
immobilier de tourisme divers correspondant à plusieurs types de clientèle. De façon générale, cette
ressource matérielle est une force car elle renforce le capital de l’entreprise.
11 Grâce à cette ressource, le groupe espère développer son activité et accroître son chiffre d’affaires de
30 %.
12 Cette ressource pourrait néanmoins représenter une faiblesse, d’une part en raison de l’entretien et de la
maintenance à prévoir sur ces différents sites et, d’autre part, si l’activité attendue ne se révélait pas aussi
importante que les prévisions l’envisagent.
Chapitre 5 • Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ? 43

13 Le système d’informations (SI) est un ensemble organisé de ressources (matérielles, logicielles, humaines),
de données et de procédures permettant aux différents acteurs de l’organisation d’accéder à l’information
et de l’échanger.
14 À travers cette définition, on voit bien que le SI n’est pas seulement une ressource matérielle mais il requiert
également une composante humaine et une composante logicielle que l’on peut qualifier d’immatérielle.
15 Le système d’informations est une force pour l’organisation puisqu’il contribue à l’amélioration de sa
performance. Son absence peut représenter un handicap dans la mesure où le suivi et l’analyse des résultats
sont moins efficaces, moins immédiats et freinent la réactivité de l’organisation dans sa stratégie.
16 Airbus souhaite orienter ses efforts sur « la recherche et le développement environnemental ».
17 Le domaine de la recherche et développement constitue pour les entreprises une ressource stratégique car
les résultats obtenus débouchent sur des innovations qui représentent alors un avantage concurrentiel très
fort sur leur marché.
18 Pour certaines entreprises, la marque constitue une ressource stratégique très importante car elle symbolise
la reconnaissance de l’ensemble des acteurs sur un marché. C’est une ressource immatérielle.
19 Les ressources matérielles sont constituées de ressources physiques (caractéristiques quantitatives et

qualitatives des moyens de production) alors que les ressources immatérielles sont considérées comme
intangibles (actifs incorporels comme la recherche et développement, les brevets, les marques, la réputation,
l’image, etc.).
B L’évaluation des compétences

20 Les éléments à surligner qui permettent de distinguer la marque J.M. Weston sont les suivants : « conçus
entièrement par des artisans », « entièrement cousus à la main », « conception sur mesure », « méthode
unique de tannerie ».
21 Pour mettre en œuvre cette compétence, l’entreprise s’appuie sur ses collaborateurs, « maîtres-artisans ».
22 Cette compétence permet à la marque de mettre en œuvre une stratégie efficace s’appuyant sur sa technique
unique de tradition et de qualité reconnue depuis plus d’un siècle et lui assurant sa réputation.
23 La compétence de l’entreprise Sovimpex est fondée sur son expertise en matière de production et de négoce
international de matières premières aromatiques.
24 Pour l’entreprise, cette expertise représente un atout particulier car celui-ci lui confère une véritable
reconnaissance de professionnalisme sur son marché d’autant que l’entreprise a su utiliser cet atout pour
améliorer la qualité de ses produits et sa réactivité logistique.
25 Compétence du groupe Bénéteau lui permettant de se positionner comme leader sur son marché : « process
industriels performants et nouveaux modes de construction », « technologie de haut niveau ».
26 Les trois compétences principales permettant aux organisations de poursuivre leur stratégie avec efficacité :
le savoir-faire, l’expérience, la technologie.
27 Le diagnostic interne consiste à étudier les ressources et les compétences permettant de repérer les forces et
les faiblesses de l’entreprise afin de contribuer à une meilleure définition de sa stratégie.

En quoi consiste le diagnostic externe
II d’une organisation ? p. 72
A Des opportunités à saisir

28 La SNCF a su profiter de l’engouement des consommateurs pour les Smartphones et les tablettes, et plus
globalement de l’ampleur prise par les réseaux sociaux et la TV connectés dans leur quotidien.
29 Cet engouement a été l’opportunité pour la SNCF de développer une application TV connectée accessible
sur ces nouveaux supports de communication en partenariat avec le fabricant Samsung.
30 L’aménagement de la cuisine est l’objet d’une passion des Français depuis quelques années et, depuis 2007,
Darty a profité de cette tendance pour se lancer dans cette nouvelle activité.
31 Cette décision n’est pas en conformité absolue avec le métier d’origine de Darty. Mais l’entreprise profite de
son expérience en tant que distributeur leader dans l’électroménager pour prendre le risque de se diversifier.
32 Cette activité peut en effet représenter une opportunité : le marché est porteur et la demande est forte de la
part des clients, le potentiel est en effet estimé à plus d’un milliard d’euros. La réputation de Darty dans son
domaine peut représenter un atout pour justifier de cette nouvelle activité.
33 Les variables environnementales concernées par les décisions évoquées dans les documents 11 et 12 :
technologique et culturelle.
34 Les autres variables et les opportunités qu’elles peuvent offrir pour les organisations :
• Variable économique Ú opportunité : le traitement des déchets dans le cadre du développement durable.
• Variable sociale Ú opportunité : le changement des modes de vie ouvre des opportunités sur les marchés
des loisirs par exemple.
• Variable démographique Ú opportunité : l’allongement de la durée de vie ouvre de nouveaux marchés en

lien avec la santé ou l’accompagnement des personnes âgées.
• Variable juridique Ú opportunité : une nouvelle réglementation peut créer un nouveau marché.
D’autres exemples peuvent être fournis par les élèves sur chacune des variables.
B Une source de menaces

35 Les entreprises concernées par l’action entreprise par l’association UFC-Que Choisir sont les opérateurs de
téléphonie mobile, courtiers en assurance et assureurs proposant une assurance pour les téléphones mobiles.
36 Cette action constitue une menace pour ces entreprises car elle révèle certains excès en matière de prix, un
manque d’information du client et des garanties très limitées. Elle pourrait influencer de nouvelles réglemen-
tations et, dans un premier temps, obliger ces entreprises à revoir les conditions de leurs contrats de façon
plus avantageuse pour leurs clients, au risque de voir leur notoriété se dégrader et leur rentabilité diminuer.
37 Le laboratoire Sanofi est menacé par la concurrence des entreprises fabriquant et commercialisant des
médicaments génériques dont les propriétés sont identiques à ses fabrications d’origine. Cette concurrence
a eu un effet immédiat sur son chiffre d’affaires pour ces 15 meilleures ventes : + 1,9 % de croissance au lieu
des 12,2 % attendus.
38 Cette situation peut remettre en cause la stratégie des grands laboratoires pharmaceutiques qui envisagent la
fabrication de leurs propres génériques pour contrer la concurrence d’autres entreprises. Par ailleurs, ces firmes
luttent également contre cette concurrence en déposant de nombreux brevets pour renforcer leur protection.
39 Une autre menace pèse, par ailleurs, sur le laboratoire en raison d’un environnement international peu favorable.
40 Le diagnostic externe consiste à repérer les facteurs environnementaux qui agissent sur l’organisation et à
analyser les éventuelles opportunités ou les menaces permettant de définir ses choix stratégiques.

Testez-vous ! p. 74

1. Vrai, les ressources humaines d’une organisation sont les individus qui constituent son personnel.
2. Vrai, l’innovation permet la réalisation d’une nouvelle offre : elle est donc matérielle.
3. Vrai, les biens immobiliers ont une valeur financière ; ils sont donc une ressource pour l’entreprise.
4. Faux, la notoriété et l’image constituent une ressource immatérielle puisque non tangible.
5. Vrai, les compétences attestent de l’expérience acquise dans un domaine particulier.
6. Faux, le diagnostic interne ne s’effectue pas seulement dans le cas de difficultés de l’organisation car il permet
d’évaluer autant ses forces que ses faiblesses pour une meilleure définition de la stratégie.
7. Faux, l’environnement peut être aussi source d’opportunités.
8. Vrai, le vieillissement de la population ouvre des débouchés à certaines entreprises qui peuvent développer
une offre répondant aux besoins spécifiques de ce type de clientèle.
9. Faux, le diagnostic externe consiste à surveiller toutes les variables (économiques, juridiques, socioculturelles,
démographiques, etc.).
10. Vrai, en effectuant un diagnostic externe, l’entreprise peut déceler une évolution de son environnement qui
l’oblige à changer sa stratégie pour s’adapter à cette nouvelle contrainte ou opportunité.
Diagnostic interne Diagnostic externe

Forces Opportunités
• Le prix du meilleur employeur. • La mode des produits allégés.
• Une direction R&D de 50 personnes. • La tendance bio.
• La création de l’entreprise familiale en 1950.
• Le dépôt de 6 brevets.
• Un outil de production à la pointe de la technologie.
Faiblesses Menaces
• L’absence de site Internet. • Une très forte concurrence.
• Un outil de production à la pointe de la technologie • Une nouvelle réglementation sur l’interdiction de
qui a entraîné un endettement important. l’huile de palme dans la composition des produits.
• Un autofinancement limité. • La hausse de la TVA.
Dans la première édition du livre de l’élève, il faut lire pour le diagnostic interne « forces /faiblesses » et pour le dia-
gnostic externe, « menaces/opportunités ».
Il y a 6 points à compléter au lieu de 5 dans les forces (1re case en haut à gauche) et 2 points au lieu de 3 dans les
menaces (4e case en bas à droite).

1. On enregistre une croissance de 6,5 % de la production automobile mondiale en 2012. Il faut néanmoins
apporter quelques nuances : l’Europe est en recul alors que les marchés émergents progressent.
2. Entre 2011 et 2018, il est prévu un taux de croissance moyen annuel de la production mondiale de 5,6 % mais
cette croissance devrait atteindre 83 % dans les pays émergents, ce qui pourrait inciter les constructeurs à
s’installer dans ces pays. Par ailleurs, les normes environnementales qui devraient faire l’objet de nouvelles
réglementations en Europe peuvent constituer une opportunité pour les constructeurs : des innovations
sont en effet attendues dans ce domaine et auront sans doute un impact sur le renouvellement du parc
automobile, et en conséquence, sur les ventes de nouvelles voitures.

1 Finalité : lucrative en premier lieu et aussi : « Innovation – Technologie ; répondre aux défis de la voiture de
demain » (source : site Internet http://www.psa-peugeot-citroen.com/).
Métier : constructeur automobile.
2 Les facteurs environnementaux qui agissent sur l’organisation :

– une situation économique très difficile en Europe qui a des conséquences importantes sur les ventes ;
– une situation sociale dégradée et un taux de chômage qui augmente ;
– une situation politique tendue.
Ces facteurs représentent une menace importante pour PSA qui voit son chiffre d’affaires régresser et
enregistre une perte opérationnelle très lourde sur le 1er trimestre, de l’ordre de 700 millions d’euros. Cette
situation oblige l’entreprise à redéfinir sa stratégie et à envisager des fermetures d’usines, ce qui devrait
entraîner des suppressions de postes et des conflits avec les syndicats.
3 Le diagnostic interne de l’entreprise fait le bilan des forces et des faiblesses de PSA.
Les forces sont nombreuses :
– les technologies de l’entreprise en matière de diesel, d’émissions limitées de CO2 ;
– PSA est leader mondial sur le marché de la voiture hybride ;
– l’entreprise possède une expérience de plus de 200 ans et maîtrise l’ensemble des métiers de l’automobile ;
– ses collaborateurs peuvent revendiquer un niveau de formation très pointu, un savoir-faire et des qualités
de très haut niveau également ;
– les efforts en matière de R&D sont considérables et l’entreprise a déposé plus de 1 200 brevets en 2011
grâce à un effectif de 16 600 personnes collaborant à cette direction au niveau mondial ;
– l’entreprise possède 18 centres de production et 14 usines dans le monde ;
– sa notoriété et son image sont particulièrement appréciées par ses partenaires, fournisseurs, industriels
et clients ;
– l’entreprise dispose de 10 000 points de vente et/ou réparateurs à son enseigne.
Les faiblesses résident dans l’endettement du groupe à un niveau très important.
4 L’entreprise doit opérer un redressement de sa situation financière. Pour mener ce redressement, PSA
envisage une réduction de ses coûts qui devrait passer par la fermeture de l’usine d’Aulnay-sous-Bois, en
région parisienne, et la suppression de 8 000 postes en France.
5 Ces décisions sont stratégiques et interviennent après le diagnostic effectué par le groupe sur sa situation.
Diagnostic externe : le premier constat porte sur le marché de l’automobile en Europe qui subit une baisse
significative et dont les perspectives ne sont pas bonnes.
Diagnostic interne : le groupe PSA annonce lui-même un chiffre d’affaires en baisse en Europe, et plus
particulièrement en France, ainsi qu’une perte opérationnelle très élevée.
La stratégie consiste donc à mener une restructuration du groupe qui passe par une réduction des coûts
pour retrouver l’équilibre. La première décision du groupe consiste à envisager la fermeture de l’un de ses
sites de production, Aulnay-sous-Bois. Ce choix repose sur le fait que l’entreprise enregistre une baisse de
son activité en France et que ce site représente une dépense conséquente. Cette fermeture fait partie d’un
plan de restructuration plus large qui touche plus de 8 000 suppressions de postes en France qui devra se
poursuivre jusqu’en 2014.
Le groupe possède néanmoins des atouts : une croissance des ventes dans les pays émergents, des nouveaux
véhicules particulièrement attendus sur un marché mondial en transformation, une expérience et un savoir-
faire reconnus ; ces atouts constituent pour le groupe une force à ne pas négliger dans une stratégie à long
terme et au niveau international pour assurer sa compétitivité.

OBJECTIF BAC
Entraînement 3 Mettre en place des stratégies pour préserver
la croissance de l’entreprise et renforcer
sa présence p. 77
1 Présentation des éléments constitutifs de l’entreprise Vente-privee.com
Finalité : une finalité lucrative liée au statut de l’entreprise privée et la possibilité pour le consommateur
d’accéder à de grandes marques à petit prix et dans tous les domaines.
Métier : entreprise de vente à distance – déstockage sur les secteurs de la mode et de la maison (et
aujourd’hui on peut ajouter tous les secteurs dont celui du spectacle et du voyage).
Répartition du pouvoir : 8 associés détiennent 80 % du capital ; les 20 % restants appartiennent à un fonds
d’investissement américain, « Summit Partners ».
Ressources financières : une trésorerie nette de 200 millions d’euros, absence de dettes, autofinancement.
Ressources humaines : 1 800 collaborateurs en Europe en 2011 dont 400 sur la logistique, 536 embauches
prévues en 2012.
Ressources matérielles : un siège social en Seine-Saint-Denis, 8 plateformes logistiques, 3 centres sous-
traités en Espagne, en Allemagne et en Italie pour une surface totale de 160 000 m².
Champ d’action géographique : l’Europe.
2 Vente-privee.com a su développer un avantage concurrentiel qui différencie l’enseigne de ses concurrents et

la place en leader sur son marché. Elle est reconnue à la fois par les consommateurs et par ses partenaires. Elle
est en effet à l’origine d’un concept novateur : la vente événementielle et exclusive de produits de grandes
marques sur Internet à des prix très compétitifs. Après avoir mené son activité plus particulièrement dans
les domaines de la mode et de la maison, le concept est aujourd’hui élargi aux domaines les plus variés.
La notoriété de l’entreprise est effective non seulement auprès des consommateurs qui profitent de prix
attractifs mais également auprès de marques prestigieuses qui trouvent dans leur partenariat avec Vente-
privee.com un double intérêt, celui d’écouler des invendus sans pour autant dégrader leur image.
3 Le nouveau dirigeant témoigne d’un style de direction direct, décontracté et proche de ses collaborateurs. Il
a une grande facilité à communiquer, ne refuse pas le dialogue, sait écouter et répondre aux sollicitations de
ses salariés. Il est néanmoins ferme et sait imposer ses positions. On peut associer ce style de management
à un style de management consultatif.
4 Sans donner un chiffre précis, Vente-privee.com s’est fixé, pour 2013, un objectif de croissance de son
chiffre d’affaires « à deux chiffres » et une augmentation du nombre de ses membres en Europe à hauteur
de 20 millions. L’entreprise souhaite également renforcer sa présence en Europe et réaliser la moitié de ses
ventes hors de France.
La crise qui sévit actuellement en Europe limite les prévisions du chiffre d’affaires mais le P.-D.G. reste
néanmoins confiant sur son extension européenne et la progression du nombre de clients.
Par ailleurs, l’implantation de son site aux États-Unis n’a pas le succès attendu. La concurrence est très forte
et le déstockage ne présente pas le même attrait pour les Américains que pour les Européens et le discount
est une forme de commerce très développée. Le P.-D.G. a donc revu ses objectifs à la baisse (moindre
progression et offre plus ciblée) afin de garantir une rentabilité suffisante à son projet.
5 L’acquisition du Théâtre de Paris par Vente-privee.com montre effectivement une volonté de mener une
stratégie d’intégration dans le domaine de la musique.
L’entreprise qui pratiquait déjà la vente de disques et de places de spectacle décide à présent de promouvoir
des artistes sur une scène qui lui appartient désormais. L’objectif est bien de maîtriser l’ensemble de la filière :
promotion et production des artistes, vente de spectacles, de disques et de musique en ligne. Il s’agit d’une
intégration verticale en amont et en aval sur le marché.
Les options stratégiques décidées par le dirigeant sont bien en cohérence avec ses objectifs :
– stratégie de diversification avec un objectif de croissance et développement sur tous types de secteurs ;
– stratégie d’intégration avec un objectif de maîtrise de la filière musique et la volonté de se placer en
3e position sur le marché de la billetterie en ligne ;
– stratégie de développement à l’international avec des objectifs de croissance sur le continent européen et
aux États-Unis.

Thème 7 La stratégie des organisations
Positionnée sur un marché concurrentiel, l’entreprise doit se distinguer de ses concurrents. Le
processus stratégique lui permet d’identifier un avantage concurrentiel à partir duquel elle va
construire sa stratégie. Si les organisations publiques ne connaissent pas, en principe, cette
concurrence de marché, elles doivent néanmoins atteindre des objectifs définis par leurs mis-
sions et peuvent être soumises à une concurrence émanant d’autres organisations publiques ou
d’organismes privés. Ainsi, mettre en place une stratégie leur est indispensable. Quant aux asso-
ciations, leur réflexion stratégique est essentiellement orientée vers la recherche et la pérenni-
sation de ressources financières et humaines.
– d’identifier les avantages concurrentiels d’une entreprise, les ressources spécifiques qu’une
organisation publique ou une association peuvent valoriser ;
– de repérer et d’analyser les choix stratégiques d’une organisation ;
– de comparer les choix stratégiques d’une entreprise avec ceux d’autres organisations ;
– de caractériser les spécificités des décisions stratégiques dans les organisations publiques et
les associations ;
– de repérer l’influence exercée par les parties prenantes sur les choix stratégiques d’une orga-
nisation.
6 Quelles sont les principales options

stratégiques pour les entreprises ?
7.1 Quelles sont les • Spécialisation, Le diagnostic stratégique aboutit pour l’entreprise à l’iden-
principales options diversification tification d’un ou de plusieurs avantage(s) concurrentiel(s)
stratégiques pour • Domination par les sur lesquels les choix stratégiques reposent. Toutefois, ces
les entreprises ? coûts, différenciation avantages concurrentiels sont susceptibles d’être remis en
• Externalisation, cause à tout moment.
intégration Malgré la diversité des stratégies observables, il est pos-
sible de les regrouper autour de quelques stratégies types.
Ces choix sont en partie contraints par l’influence des par-
ties prenantes.

– Identifier les avantages concurrentiels d’une entreprise.
– Repérer et analyser les choix stratégiques d’une organisation.
– Repérer l’influence des parties prenantes sur les choix stratégiques d’une organisation.
49
Philips explore sans cesse de nouveaux moyens de s’améliorer
1 La finalité de l’entreprise Philips : améliorer la vie des gens grâce à des solutions et à des produits
innovants.
2 Philips est une entreprise diversifiée car son activité concerne plusieurs domaines :
– des solutions technologiques en milieu médical ;
– des produits grand public ;
– des solutions d’éclairage tant pour l’intérieur que dans un environnement extérieur.
3 L’entreprise peut conserver sa place de leader grâce à son haut niveau d’innovation dans tous les
domaines où elle développe son activité.
4 Les deux options stratégiques de Philips sont :

– la diversification ;
– et l’innovation.
Comment construire un avantage

I concurrentiel ? p. 82
A L’innovation
1 L’activité d’origine de l’entreprise Abri Plus était la « fabrication de toits pour les chariots de supermarchés ».
2 Les éléments à retrouver dans les documents 1 et 2 :

a. L’élément à l’origine de l’innovation présentée :
Abri Plus : l’interdiction de fumer dans les entreprises.
Resto Flash : la possibilité de développement d’applications sur mobile.
b. Le domaine dans lequel porte l’innovation :
Abri Plus : les abris extérieurs pour les fumeurs.
Resto Flash : le marché des tickets.
c. Les acteurs concernés par cette innovation :
Abri Plus : les entreprises.
Resto Flash : les entreprises émettrices de titres restaurant en papier.
d. Les conséquences bénéfiques pour l’entreprise innovante :
Abri Plus : une diversification sur tout type d’abris pour professionnels et particuliers.
Resto Flash : la première entreprise et unique à ce jour à développer cette application avec un marché
potentiel de 3,5 millions de salariés.
3 Les entreprises peuvent détecter la nécessité de développer une innovation à partir d’un diagnostic externe
mettant en évidence des opportunités et/ou grâce à des compétences révélées par leur diagnostic interne.
4 L’innovation apporte un avantage concurrentiel aux entreprises dans la mesure où elle apporte une solution
à une attente ou à un besoin avant même parfois que ceux-ci aient été mis en évidence sur le marché
concerné. Par ailleurs, le fait d’être à l’origine de la découverte d’une nouvelle solution ou d’un nouveau
produit confère à l’entreprise créatrice une notoriété qu’elle conservera longtemps même si la concurrence
s’empare par la suite de l’innovation.
L’innovation permet à l’entreprise de différencier son offre par rapport à celle de la concurrence et elle lui
accorde un monopole temporaire.
50 Thème 7 • La stratégie des organisations

5 Quelques innovations célèbres ayant apporté une reconnaissance à l’entreprise créatrice :
– Motorola met en vente le premier téléphone cellulaire au monde en 1983 ;
– 3M invente Scotch et Post-It ;
– la société Éclair Prestil met au point la première fermeture à glissière ;
– la société Michelin invente en 2011, après de multiples innovations relatives à son activité, le pneu
increvable colmatant instantanément toute perforation (commercialisation prévue en 2014) ;
– Chanel et le N° 5 ;
– Microsoft et Windows ;
– Nespresso et son offre globale produit/service.
B L’amélioration de la qualité
6 Siemens possède un avantage concurrentiel qui fait son succès : innovation, précision, fiabilité sont des
qualités reconnues au niveau mondial.
7 L’entreprise a su préserver cette image de qualité en créant des innovations toujours conçues à travers de
nouvelles technologies et une recherche permanente de performance énergétique et d’esthétisme qui lui
permettent de se maintenir à des niveaux élevés.
8 Une certification est une procédure destinée à faire valider, par un organisme agréé indépendant, la conformité
du système qualité d’une organisation aux normes ISO 9001 ou à un référentiel de qualité officiellement
reconnu. La certification donne l’assurance qu’un produit, un processus ou un service respectant le système
de qualité sont conformes à des exigences de qualité déterminées et que l’organisation certifiée respectait
ce système qualité lorsque l’organisme a effectué sa validation.
9 L’entreprise Carrion souhaite obtenir différentes certifications pour justifier de la qualité des produits qu’elle
utilise, de la fiabilité des solutions qu’elle propose à ses clients, des compétences de ses collaborateurs, et de
la confiance témoignée par des clients importants.
10 La qualité que cette entreprise développe ne concerne pas seulement les services qu’elle propose à ses
clients ; elle porte aussi sur la qualité de système de management.
11 La qualité permet d’apporter à l’entreprise un avantage concurrentiel car elle augmente la satisfaction, la
fidélité du client et sa notoriété. Elle accroît sa compétitivité vis-à-vis de la concurrence.
C La maîtrise des coûts

12 L’objectif de l’expérimentation menée par l’Ademe : « démontrer aux professionnels qu’une bonne gestion
des déchets peut être source de rentabilité pour l’entreprise ».
13 La participation de la societé Bel’m à cette action lui a permis de réduire ses coûts de fabrication de façon
significative et de réaliser une économie de 100 000 euros en un an grâce à la réduction de ses déchets.
14 Cette expérience peut permettre à l’entreprise d’obtenir un avantage sur ses concurrents : en effet, la réduction
des coûts et l’économie réalisée pourraient lui permettre par exemple d’envisager d’en faire bénéficier ses
clients par une réduction des prix de vente de ses produits et/ou d’en faire un argument de communication.
15 Sony a décidé la mise en œuvre d’une restructuration de ses activités afin de réduire son déficit se traduisant
par une perte de 520 milliards d’euros pour 2011.
16 Les décisions envisagées par le P.-D.G. de Sony devraient permettre une meilleure maîtrise des coûts grâce à
une meilleure gestion de son système d’approvisionnement, une réduction des coûts fixes, une optimisation
du développement technologique et une amélioration des processus sur la chaîne de production. Cet
ensemble de mesures va donc réduire sensiblement les coûts considérés comme trop élevés et peu justifiés.
17 De façon générale, la maîtrise des coûts permet de mettre en œuvre une organisation du travail plus efficace
en rationalisant la production, en utilisant des technologies plus performantes. Cette maîtrise à qualité égale,
voire supérieure, permet alors de se distinguer de la concurrence par un avantage significatif.
Chapitre 6 • Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? 51
Quels sont les principaux
II choix stratégiques ? p. 85
A Spécialisation ou diversification
18
Analyse Bonduelle Delpeyrat
Métier de base Le légume. Le foie gras en conserve.
Option stratégique Une spécialisation renforcée : « Le légume sous Une diversification :
choisie toutes ses formes, sous toutes les marques, dans • vers des produits frais ;
tous les circuits et dans toutes les technologies, • vers de nouveaux produits avec le rachat
partout dans le monde. » d’entreprises spécialisées dans le jambon,
les plats cuisinés, le caviar, le saumon ;
• vers la distribution en rachetant une
entreprise possédant son propre réseau
de boutiques.
Raisons du choix Leader mondial du légume prêt à l’emploi. Un manque de débouchés avec sa seule activité
de base.
Objectifs Conserver sa place de leader au niveau mondial. • Sauver son entreprise de la faillite.
• Poursuivre son internationalisation.
• Améliorer le niveau de qualité de ses
produits.
Avantages Sa notoriété, son savoir-faire, • Une réputation liée aux marques
la maîtrise de l’ensemble des étapes du cycle prestigieuses détenues par l’entreprise.
de production jusqu’à la commercialisation, • La maîtrise de la chaîne depuis la fabrication
sa présence au niveau mondial. jusqu’à la commercialisation.
• Une grande variété de produits haut
de gamme.
Risques ou limites • Une trop grande spécialisation et une place • Une trop grande diversité de produits
de 1er qui risquent de limiter sa croissance. qui risque d’apporter une confusion dans
• Difficulté à innover. l’esprit des consommateurs en ce qui
• Vulnérabilité en cas de conjoncture concerne l’identité de l’entreprise.
défavorable. • Une dispersion des compétences.
• Une complexité dans la gestion.
19 La stratégie de spécialisation consiste pour l’entreprise à fonder son activité sur un seul métier.
La stratégie de spécialisation repose sur la maîtrise d’un savoir-faire qui lui confère une expérience (techno-
logique, commerciale…) permettant de minimiser les coûts, à un niveau de qualité supérieur, et donc de
satisfaire la demande à de meilleures conditions que la concurrence.
20 La stratégie de diversification consiste, pour une entreprise, à s’engager sur de nouveaux domaines d’activités
qui correspondent, pour elle, à de nouveaux métiers. L’entreprise peut y développer par extension ses
compétences actuelles ou être amenée à acquérir de nouvelles compétences.
B Domination par les coûts ou différenciation

21 L’option stratégique principale de RyanAir consiste à réduire le prix de ses billets pour maintenir sa position
de compagnie la plus compétitive.
22 La réussite de cette stratégie passe par certaines conditions :

– la baisse des coûts liés au vol (personnel, services, augmentation du nombre de sièges, etc.) ;
– la baisse des coûts liés à l’acquisition et à la maintenance du matériel ;
– la baisse des taxes liées au lieu d’atterrissage ;
– la réduction des coûts de fonctionnement (mode de réservation).

Mais aussi par l’augmentation de certains revenus grâce à des services payants pour la clientèle (repas,
bagages en soute, etc.).
23 Les acteurs ayant une influence sur la stratégie de RyanAir :

– les concurrents qui baissent leur prix et/ou proposent des services complémentaires dans leurs tarifs ;
– les compagnies pétrolières, fournisseurs de carburant et dont les prix ne cessent d’augmenter ;
– les constructeurs aéronautiques qui fournissent les appareils ;
– les aéroports qui réclament une taxe à l’atterrissage ;
– les intermédiaires (hors Internet) qui effectuent les réservations et qu’il faut rétribuer pour leur service.
24 Air France tente de se démarquer de la concurrence en s’orientant vers des services haut de gamme qui la
positionneront dans ce domaine à la place de leader.
25 On distingue nettement deux types de stratégies différentes entre les deux compagnies évoquées :
– RyanAir développe une stratégie low-cost, proposant les tarifs les plus bas possibles grâce à une réduction
drastique des coûts. L’entreprise veut ainsi dominer ses concurrents par une maîtrise de ses coûts ;
– Air France préfère se démarquer de la concurrence par un ensemble de services haut de gamme qui
justifient ses tarifs élevés et souhaite ainsi se différencier de la concurrence.
C Intégration ou externalisation
26 La stratégie de Zara consiste à gérer la filière de façon complète : l’enseigne se développe en fabriquant elle-
même ses produits dans ses usines et en les commercialisant à travers ses propres magasins.
27 Cette stratégie présente des avantages : elle évite les coûts supplémentaires puisqu’elle supprime les
intermédiaires. Elle permet un meilleur contrôle des approvisionnements tant d’un point de vue quantitatif
que qualitatif et des débouchés ; elle permet une meilleure gestion des stocks ; elle permet des économies
d’échelle car les produits sont identiques pour l’ensemble des points de vente.
Cette stratégie peut présenter certains risques : elle suppose une maîtrise de tous les métiers depuis la
fabrication jusqu’à la commercialisation ; elle rend plus complexes la gestion et l’organisation de l’entreprise
du fait de la diversité des activités ; elle accroît les frais fixes.
28 Cette stratégie est appelée « stratégie d’intégration » car elle intègre toutes les activités d’une même filière
et en contrôle toutes les étapes.
29 L’externalisation est une stratégie consistant à confier tout ou partie des activités (ou certaines des fonctions)
de l’entreprise à des prestataires extérieurs.
30 Le maroquinier cité dans le document a pris la décision de confier sa production à une entreprise extérieure
dans l’objectif de réduire ses frais fixes en diminuant les coûts de fabrication. L’entreprise pourra ainsi
conserver un niveau de prix modéré avec une qualité satisfaisante.
31 Les éléments à surligner dans le document 12 : « adaptation aux exigences du marché », « améliorer notre
compétitivité », « sauvegarder notre pérennité ».
32 Cette stratégie va modifier l’organisation de l’entreprise car toute la partie production devrait disparaître
entraînant sans doute une baisse des effectifs et la fermeture de certains sites, réduisant également les
effectifs des autres fonctions : comptabilité, direction des ressources humaines, logistique, etc.
33 Les stratégies des entreprises ne peuvent pas être figées. Elles évoluent nécessairement avec leur
environnement et peuvent à tout moment être remises en cause. L’adaptation aux exigences du marché
implique de prendre de nouvelles décisions pour mieux se positionner face à la concurrence, pour mieux
répondre à la demande, pour sauvegarder la pérennité de l’entreprise, etc.
Testez-vous ! p. 88

1. Faux, une innovation ne procure qu’un avantage temporaire.
2. Faux, l’innovation peut porter sur toutes les fonctions de l’organisation.
3. Faux, la concurrence peut développer le même avantage ; pour être conservé, un avantage concurrentiel doit
faire l’objet d’un contrôle régulier et d’une mise à niveau en fonction de différents paramètres.
4. Vrai, l’avantage concurrentiel ne peut être conservé qu’à la condition d’une recherche de qualité supérieure
pour anticiper la réaction des autres offreurs sur le marché.
5. Vrai et faux : pour attester de sa qualité, un label doit être accordé par un organisme certificateur indépendant.
6. Faux, la maîtrise des coûts peut effectivement constituer un avantage concurrentiel dans la mesure où elle
permet une baisse des prix en préservant la qualité.
7. Faux, dans une stratégie de spécialisation, l’entreprise peut vendre différents produits mais dans un secteur
d’activité unique.
8. Faux, la stratégie de diversification ne s’applique pas sur des zones géographiques mais sur des secteurs
d’activités.
9. Faux, le diagnostic externe consiste à surveiller toutes les variables (économiques, juridiques, socioculturelles,
démographiques, etc.).
10. Vrai, la stratégie d’intégration consiste à ajouter à son activité principale celle(s) qui se situe(nt) en amont et/
ou en aval.
11. Vrai, la stratégie d’intégration consiste à prendre en charge l’approvisionnement et/ou la distribution de la
production.
12. Faux, l’externalisation consiste à confier une ou plusieurs fonctions ou activités à un partenaire extérieur à
l’entreprise.
Le groupe Bouygues comprend plusieurs branches :

télécoms, immobilier, construction, etc.
Ce constructeur automobile a choisi de fabriquer ses véhicules Stratégie d’intégration

à l’étranger pour réduire le coût de la main-d’œuvre le plus possible
et vendre au plus bas prix.
Stratégie de différenciation
La particularité de cette entreprise très renommée réside
dans le fait qu’elle est la seule à fabriquer des lits sur mesure Stratégie de diversification
pour les bateaux de croisière dans des matériaux rares, en fonction
de la demande de ses clients.
Stratégie de domination par les coûts
Total est un groupe dont l’activité s’étend de l’extraction du pétrole
jusqu’à la vente de l’essence en station-service. Stratégie de spécialisation
Ce grand créateur de vêtements et de chaussures de luxe confie
la fabrication des chaussures de la marque à un sous-traitant bulgare. Stratégie d’externalisation
Cette entreprise se démarque de ses concurrents car elle est

la seule sur son marché à réaliser toute sa fabrication en France.

1. Les secteurs d’activités dans lesquels les entreprises externalisent le plus fréquemment sont les services en
majorité, et l’industrie.

2. Les fonctions les plus externalisées sont les systèmes d’information et la logistique pour près de la moitié des
entreprises. Pour un tiers des entreprises, il s’agit de la fonction Ressources humaines.
3. Quatre raisons majeures à l’externalisation : la réduction des coûts ; une plus grande efficacité ; le recentrage
sur le cœur de métier ; la recherche de compétences que l’entreprise ne possède pas.
Les risques liés à cette option stratégique : une dérive des coûts ; une dérive de la qualité perçue par les clients
internes.
À noter : même si les risques existent, ils peuvent être réduits car les entreprises choisissent en majorité une
externalisation en France qui permet un contrôle plus précis et plus régulier.
4. Certaines entreprises qui ont choisi cette option stratégique n’en sont pas satisfaites et « réinternalisent » les
fonctions externalisées. Les raisons sont principalement dues à la qualité de la prestation, au coût de revient
et au manque de flexibilité et de réactivité du sous-traitant. On note néanmoins peu de grands projets de
« réinternalisation ».
1 Finalité : une nouvelle façon de consommer le café.

Métier : producteur et distributeur de café.
Secteur d’activité : le café et les machines.
Statut juridique : société anonyme, filiale de Nestlé.
2 Nespresso a construit son développement sur une offre nouvelle : la capsule, qui permet de consommer le
café d’une façon différente grâce à une technologie innovante.
3 Il s’agit d’un modèle inédit car l’entreprise propose une offre globale, le café, la machine associée et la
personnalisation (meilleurs crus, machines innovantes, service client personnalisé).
Le concept permet de personnaliser la consommation du café en choisissant son type de café parmi une
offre variée.
Par ailleurs, l’entreprise produit mais distribue aussi dans ses propres points de vente les cafés et les machines
associés sous sa marque.
Enfin, le concept associe à cette nouvelle offre une dimension prestigieuse qui la classe parmi les entreprises
les plus luxueuses, plaçant le consommateur à un niveau privilégié. Ces différentes associations sont en
rupture avec le marché habituel. Aucune marque n’avait jusque-là réuni toutes ces options.
4 Les options stratégiques de Nespresso :

– la différenciation : la très haute qualité, le service personnalisé, la production associée à la distribution
permettent à la marque de développer un avantage concurrentiel déterminant vis-à-vis de la concurrence
et de positionner l’enseigne dans l’esprit du consommateur ;
– la spécialisation : des cafés d’exception, un seul secteur d’activité grâce à des compétences spécifiques ;
– l’intégration : Nespresso produit et distribue sa marque (différents canaux exclusifs : points de vente et site
Web).
5 La concurrence a compris l’intérêt qu’elle pouvait avoir à développer des produits compatibles avec les
machines Nespresso : des capsules vendues en grande surface à des prix plus modérés. Par ailleurs, d’autres
systèmes existent et proposent un modèle proche de celui de Nespresso à des prix beaucoup plus bas.
Pourtant, la marque ne craint pas la concurrence : son service, sa qualité, sa notoriété lui confèrent un
avantage important vis-à-vis de ses concurrents. Elle réagit en insistant sur son statut, une marque
prestigieuse réservée à une clientèle de luxe. Elle envisage également de dupliquer son modèle sur d’autres
secteurs d’activité tels que le thé ou le lait pour bébé, analysant la possibilité d’une diversification. Cette
option lui permettrait ainsi de capter une nouvelle clientèle en s’appuyant sur un concept très apprécié des
consommateurs et sur des marchés encore peu investis par la concurrence.
À noter : on ne parle pas, dans les documents présentés, des problèmes rencontrés par la marque concernant le
recyclage des capsules. On pourra évoquer les solutions que l’entreprise a mises en œuvre pour répondre à ces
détracteurs : création de 2 500 points de collecte, participation financière au recyclage de l’aluminium dans les
déchetteries, etc.
7 Les stratégies des organisations
publiques : quelles spécificités ?
7.2 Les stratégies • Marge de manœuvre Les finalités et missions des organisations publiques
des organisations stratégique sont définies et encadrées par la réglementation. Leurs
publiques : quelles • Valorisation marges de manœuvre en matière d’affectation des res-
spécificités ? des ressources locales sources sont donc fortement contraintes.
• Transferts Contrairement aux entreprises, leur stratégie est induite
de compétences par la détermination d’objectifs d’intérêt général et leur
• Groupes de pression mission.
Cependant, comme les entreprises, les organisations
publiques peuvent être confrontées à des choix décisifs
pour leur avenir en termes de services rendus et de res-
sources à mobiliser.
Les transfert des compétences et la plus grande auto-
nomie accordée à certaines organisations publiques ont
élargi leurs marges de manœuvre.
Les parties prenantes aux missions assurées par les orga-
nisations publiques constituent des contraintes ou des
appuis supplémentaires aux choix effectués.

– Caractériser les spécificités des décisions stratégiques dans les organisations publiques.
– Repérer l’influence exercée par les parties prenantes sur les choix stratégiques d’une organisation.
– Comparer les choix stratégiques d’une entreprise avec ceux d’autres organisations.
La politique culturelle de la ville de Charly
1 Les finalités de la ville de Charly sont de satisfaire les besoins des habitants (Charlyrots) en remplissant
des missions de service public (ici, dans le domaine culturel) conformes à l’intérêt général.
2 Un service public est une activité qui répond à un besoin d’intérêt général sous la responsabilité d’une
personne publique. Le service public répond à trois grands principes :
– l’égalité : tout individu a droit à l’accès aux services publics ;
– la continuité : le service public répond à un besoin d’intérêt général sans interruption ;
– l’adaptabilité : le service public doit s’adapter aux évolutions de la société, des techniques et des
besoins des usagers.
3 La politique culturelle de la ville de Charly correspond à une mission de service public car elle a pour
finalité l’intérêt général et la satisfaction des besoins des habitants (favoriser les pratiques culturelles,
soutenir le tissu associatif). De plus, cette politique est assurée par la ville (équipe municipale) et elle
répond aux principes du service public : égalité d’accès, continuité et adaptabilité.
4 Les partenaires de la ville de Charly sont les associations, les musiciens et les choristes, les techniciens
et les artistes.
56
Les organisations publiques disposent-elles
I de marges de manœuvre stratégiques ? p. 92
A Des objectifs stratégiques fixés dans un cadre réglementé

1 Le budget de la commune d’Athis-Mons s’inscrit dans le cadre d’un vote (d’une délibération) du conseil
municipal réuni en séance.
2 Les contraintes sont d’abord financières en raison d’un contexte de crise qui réduit les ressources financières
des collectivités territoriales (réduction des subventions de l’État et diminution des impôts et taxes locales).
Les contraintes sont également légales et sociales car la commune d’Athis-Mons a pour obligation d’investir
pour moderniser et rénover le patrimoine public dont il est propriétaire (école, gymnase) et de garantir
l’accès de tous aux loisirs.
3 Une commune dispose d’une marge de manœuvre stratégique dans les deux situations suivantes :
– une commune subventionne quatre associations sportives et deux associations culturelles (situation b) ;
– une commune apporte une aide financière à l’implantation d’une nouvelle entreprise (situation d).
Pour les situations a et c, les dépenses relèvent d’une obligation légale liée aux missions de la collectivité et
à la mise en œuvre d’un budget voté.
4 Les missions du CHU de Nîmes sont de :

– satisfaire les besoins de santé en offrant des prestations de soins accessibles à tous ;
– maintenir une qualité constante de soins ;
– gérer les ressources du CHU avec efficience (maîtrise des coûts).
5 Le CHU de Nîmes est confronté à des contraintes financières (fonds publics ou ressources financières limités)
qui l’obligent à optimiser ses ressources pour garantir sa performance.
6 Le CHU de Nîmes dispose néanmoins d’une marge de manœuvre stratégique car la direction de l’hôpital
détient une liberté de choix (prise de décision) en matière d’affectation des ressources financières et
d’investissement : reconstruction de l’hôpital universitaire de réadaptation et de rééducation, agrandissement
des Urgences.
B Des choix stratégiques destinés à satisfaire les citoyens et les usagers

7 Une dépense d’investissement est une dépense liée à la gestion des biens et des infrastructures publics :
travaux d’aménagement, d’entretien, de construction du domaine public… Il convient de distinguer la
nature de ces dépenses des dépenses de fonctionnement (cf. document 3).
Missions de la commune de Vitrolles Montant des dépenses d’investissement Usagers concernés

4,4 (Salyens)
+ 0,927 (Romarins) Piétons, automobilistes,
Cadre de vie et infrastructures
+ 4,3 (Centre) personnel technique de la mairie
= 9,627 M€
3 (théâtre)
+ 4,4 (salle)
Culture et loisirs Tous les habitants
+ 1,5 (maison)
= 8,9 M€
2,9 (crèche)
Petite enfance et jeunesse + 2,5 (Claret) Familles, parents, adolescents
= 5,4 M€
TOTAL 23,927 M€
Chapitre 7 • Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ? 57

La vocation d’une maison de quartier est essentiellement sociale et associative, ce n’est pas nécessairement
un espace mis à disposition des jeunes.
On peut compléter ce travail par un calcul de la part respective de chaque mission dans le budget global
d’investissement : 40,2 %, 37,2 % et 22,6 %.
9 Il s’agit de critères quantitatifs et qualitatifs liés à l’usage ou à la fréquentation des biens publics par les
habitants (usagers) : entrées au théâtre, locations de la salle de spectacles, inscriptions en crèche, activités de la
maison de quartier, élèves du groupe scolaire, trafic, stationnement et sécurité… pour les infrastructures, etc.
Quelles sont les opportunités de développement

II stratégique pour les organisations publiques ?
p. 94
A Des organisations publiques en concurrence
10 À travers sa marque, La Roche-sur-Yon cherche à attirer des professionnels (entrepreneurs, décideurs et
investisseurs) et des particuliers (étudiants, familles et chercheurs). La Roche-sur-Yon souhaite également
se distinguer des autres collectivités territoriales (agglomérations ou territoires) par une valorisation de ses
atouts.
11 Les objectifs de La Roche-sur-Yon sont comparables à ceux d’une entreprise privée car ils s’inscrivent dans
un contexte de concurrence sur un marché. Comme une entreprise privée, La Roche-sur-Yon met en valeur
ses ressources distinctives afin d’en tirer un avantage concurrentiel et de séduire ainsi de nouveaux usagers
ou habitants (bien entendu, on ne peut pas parler ici de clients).
B Les missions résultant d’un transfert de compétences
12 Les compétences de la Communauté de communes du Pays de Gex (CCPG) ont été définies dans ses statuts
lors de sa création. Elles résultent d’un transfert de compétences des communes vers la CCPG.
13 Domaines de compétences de la CCPG :

– gestion de l’eau potable et de l’assainissement des eaux usées (Gestion de l’eau) ;
– soutien aux manifestations culturelles (Culture) ;
– accompagnement des projets collectifs à vocation touristique (Tourisme).
14 Un transfert de compétences consiste, pour une commune (ou un ensemble de communes), à transférer
une partie de ses (leurs) missions de service public (compétences publiques) vers des groupements de
communes. On parle également de l’intercommunalité.
15 La CCPG cherche à valoriser son patrimoine local pour créer un cadre de vie favorable à l’épanouissement des
habitants du Pays de Gex (Gessiens) et pour développer l’attrait touristique de la région.
C Les actions de valorisation des ressources locales

16 La commune de Saint-Jeannet participe au Salon des vacances de Bruxelles pour valoriser un patrimoine
local authentique (paysage, architecture), présenter les activités artisanales et commerciales (savoir-faire) et
promouvoir ses atouts touristiques (nature, hébergement, restauration, activités, etc.) afin d’attirer un plus
grand nombre de touristes et de stimuler ainsi l’économie locale.
17 Ce sont les ressources naturelles (villages, vignobles), économiques (commerce, artisanat, restauration,
hébergement), culturelles (fêtes).
18 Il faut surligner « Des films » et « guide pratique ».

19 Il est recommandé de présenter la réponse sous la forme d’un tableau à double entrée.
Avantages Inconvénients
• Accroissement de la concurrence
locale déjà intense (commerce
Supérette alimentaire
Commerce local stimulé. saturé).
(projet soutenu par le maire)
• Nuisances liées à la circulation,
au stationnement, au bruit…
Services administratifs de la mairie Démarches administratives et sociales Absence de retombées directes pour
(projet soutenu par le 1er adjoint) accessibles à tous. les habitants.
20 Les deux décideurs publics disposent d’une certaine marge de manœuvre car leur choix n’est pas contraint
par des obligations économiques, juridiques ou sociales. Leur décision commune résultera d’un compromis
qui prendra en compte les avantages et les inconvénients développés par chacun des décideurs.
21 Le groupe de pression est composé d’habitants qui s’opposent au projet de supérette. Leurs arguments sont
liés à la protection de l’environnement et du cadre de vie ainsi qu’à la protection du tissu économique et
commercial existant. Leur position est donc proche de celle du premier adjoint mais le document ne précise
pas que les opposants soutiennent pour autant son projet.
22 Un groupe de pression est une partie prenante d’une organisation qui cherche à exercer une influence sur le
processus de décision ou sur les décisions prises par son dirigeant.
Testez-vous ! p. 96

1. Vrai, les organisations publiques accomplissent leurs missions conformément à l’intérêt général et leurs
finalités sont fixées par des dispositions statutaires, législatives et réglementaires.
2. Faux, les missions d’intérêt général des organisations publiques sont fixées par des dispositions législatives
et réglementaires. Ces missions de service public s’imposent aux élus qui doivent les accomplir en mettant en
œuvre des actions.
3. Vrai, les stratégies des organisations publiques sont orientées vers l’intérêt général et doivent donc satisfaire
les besoins et les attentes des citoyens.
4. Faux, la stratégie d’une commune est décidée, dans le cadre d’un conseil municipal, par des conseillers
municipaux sous la responsabilité du maire et de son adjoint.
5. Vrai, les organisations publiques disposent de marges de manœuvre en matière budgétaire : financement
(ressources) et affectation des ressources (dépenses). Mais leurs actions doivent toujours correspondre aux
missions de service public qui leur sont confiées.
6. Vrai, le transfert de compétences consiste, pour les communes, à transférer une partie de leurs missions et
compétences vers des groupements de communes, et donc à déléguer les ressources nécessaires à leur mise
en œuvre dans le cadre de l’intercommunalité.
7. Vrai, les organisations publiques peuvent être confrontées à la concurrence d’autres collectivités ou d’autres
organisations privées comme les entreprises : c’est le cas des hôpitaux publics en concurrence avec les
cliniques privées.
8. Faux, au contraire, le transfert des compétences a élargi l’autonomie accordée aux communautés de
communes et augmenté par conséquent leurs marges de manœuvre stratégique.
9. Faux, la valorisation des ressources locales concerne le patrimoine naturel, économique, culturel… d’une
organisation publique qui met en œuvre des actions afin de mettre en valeur ses paysages, son cadre de vie
particulier, ses traditions locales, son potentiel économique, etc.
10.Vrai, comme dans toutes les organisations, les dirigeants élus ou nommés des organisations publiques prennent
des décisions qui sont influencées par les positions et les actions des groupes de pression.

1. Situation Oui Non
a. La commune de Meyzieu organise et finance la médiathèque et le conservatoire de musique
et d’art dramatique. ✗
b. La Communauté de communes de la vallée de l’Ouche a décidé d’aménager les chemins d’accès
aux trois gares de la vallée de l’Ouche. ✗
c. Le syndicat intercommunal du Haut-Var assure la collecte, le transport et le traitement des ordures
ménagères. ✗
d. Le conseil général des Hautes-Pyrénées assure l’organisation et le financement des transports
scolaires et interurbains. ✗
e. Le groupement de communes Sophia-Antipolis mène des actions en matière d’insertion
économique et de formation professionnelle. ✗
2. Il faut lire « Reliez les actions de valorisation de ressources locales avec les ressources concernées ».
Création d’un centre commercial
Construction d’un aquarium régional

Ressources culturelles
Aménagement de sentiers de randonnée
Agrandissement d’un port de plaisance

Ressources économiques
Tournage d’une série télévisée devant la mairie
Organisation d’un salon des produits régionaux
1. Conseil général du Puy-de-Dôme (département).
2. Il s’agit d’une mission de service public consistant à valoriser l’offre touristique du département grâce à
un aménagement du patrimoine local existant (aménagement de la plage, zone de loisirs et d’animation,
restauration traditionnelle) afin de toucher une nouvelle clientèle française et étrangère.
3. Les acteurs sont le conseil général du Puy-de-Dôme et un groupement d’investisseurs privés.
4. Le conseil général cherche à exploiter et à développer les ressources économiques et culturelles du
département pour accomplir ses missions de service public (développement économique et culturel) et
satisfaire l’intérêt général au bénéfice de tous les habitants.
1 Finalité : accomplir des missions de service public conformément à l’intérêt général afin de satisfaire les
besoins des habitants des communes de Saône-et-Loire.
Missions : ce sont des missions de service public (gestion des ordures ménagères, des transports en commun,
gestion de l’eau et de l’assainissement, action sociale, petite enfance, culture, éducation…).
Statut juridique : établissement public de coopération intercommunale.
Ressources humaines : président, 85 élus communautaires, 268 agents. Ressources financières : impôts,
taxes et subventions publiques (cf. budget). Ressources matérielles : minibus, conservatoire, pôle d’activités
de la filière Image (Nicéphore Cité), infrastructures.
Champ d’action géographique : régional (limité aux 69 communes du département).

2 Pour répondre à cette question, l’élève doit identifier au préalable les décisions prises par le Grand Chalon.
Décisions prises par le Grand Chalon Caractéristiques

Validation du projet de territoire qui prévoit des services Décision stratégique car elle a une influence sur toute
adaptés aux besoins de la population, une gestion la population, implique tous les membres du Grand Chalon,
des déchets et la protection de l’environnement est prise au sommet de la communauté d’agglomération.
Décision tactique car elle concerne le financement d’actions
Vote du budget supplémentaire
et non de nouvelles missions.
Décision tactique car il s’agit d’un moyen au service de la
Financement de Nicéphore Cité
stratégie de développement économique du Grand Chalon.
3 Les décisions stratégiques du Grand Chalon sont en partie matérialisées par le projet de territoire qui prévoit
un ensemble de missions de service public destinées à satisfaire les besoins de la population du Grand
Chalon : gestion de l’eau et des déchets, petite enfance, action sociale, valorisation du patrimoine local,
soutien aux entreprises, etc.
4 Les décisions stratégiques prises par le Grand Chalon dans différents domaines de compétences montrent
que les élus disposent d’une marge de manœuvre stratégique. Ainsi, outre les missions relevant de ses
compétences obligatoires (cf. annexe 1), le Grand Chalon a fait le choix stratégique de répondre aux besoins
spécifiques des entreprises en finançant un pôle d’activités dédié à la filière Image (Nicéphore Cité). Le Grand
Chalon a également fait le choix de valoriser les milieux naturels et le paysage.
5 Le Grand Chalon cherche à valoriser ses ressources économiques (Nicéphore Cité) et ses ressources naturelles
(paysage, milieux naturels et viticulture). À noter : l’annexe 2 évoque le patrimoine du Grand Chalon sans
toutefois en préciser le contenu.

8 Peut-on parler de stratégies
pour les associations ?
7.3 Peut-on parler • Spécialisation L’association est amenée à définir des stratégies limitées
de stratégies pour • Diversification à la réalisation de son objet social.
les associations ? des ressources Ces stratégies s’expriment essentiellement en termes de
• Développement développement et de mobilisation de ressources finan-
de l’association cières et humaines et font l’objet d’un contrôle straté-
• Reconnaissance gique.
de l’utilité publique La reconnaissance d’utilité publique permet d’élargir les
possibilités de ressources des associations.

– Identifier les ressources spécifiques qu’une association peut valoriser.
– Repérer et analyser les choix stratégiques d’une organisation.
– Comparer les choix stratégiques d’une entreprise avec ceux d’autres organisations.
– Caractériser les spécificités des décisions stratégiques dans les associations.
– Repérer l’influence exercée par les parties prenantes sur les choix stratégiques d’une organisation.
Des activités diversifiées pour un objectif d’insertion
1 La mission de l’association Question de culture est de favoriser la réinsertion professionnelle de

personnes.
2 L’association Question de culture diversifie ses activités pour permettre à ses bénéficiaires de multiplier
leurs expériences dans différents domaines d’activités professionnelles : production de légumes,
chantiers en espaces verts, activités de tri des déchets.
3 L’association Question de culture se trouve confrontée à un problème d’accueil et de prise en charge

de personnes en réinsertion professionnelle. L’association bénéficie d’un agrément pour 26 places
alors que la demande est de plus du double (55 personnes reçues en 2011).
4 Richard Chollon envisage de résoudre ce problème en créant un partenariat avec des entreprises
locales afin qu’elles puissent prendre en charge les personnes en réinsertion professionnelle.
5 Près de trois quarts des ressources financières de l’association Question de culture proviennent
de subventions publiques (50 % de l’État et 21 % du conseil général). Les produits des activités de
l’association (exploitation) représentent 27 % des ressources financières de l’association.
62
Sur quoi portent les objectifs stratégiques
I des associations ? p. 100
A Mobiliser les ressources humaines

1 Les missions de l’association Les Féebulleuses sont de concevoir et d’organiser des événements artistiques,
de promouvoir les artistes et la création artistique et de stimuler des échanges autour de la culture.
2 Les objectifs stratégiques de l’association Les Féebulleuses sont de contribuer au développement de la

culture dans la région et de créer des emplois dans le domaine du spectacle et au sein de l’association.
3 Les missions de l’association sont en cohérence avec ses objectifs. En effet, les objectifs de promotion de la
culture et de création d’emplois pourront se réaliser dans le cadre de l’organisation d’événements artistiques
et dans la promotion des artistes et de leurs créations.
4 La mission de la Banque alimentaire est de collecter gratuitement des denrées alimentaires afin de les
partager avec les plus démunis dans l’objectif plus général de lutter contre le gaspillage.
5 Pour mener à bien sa mission de collecte et de partage, la Banque alimentaire recherche des bénévoles afin
de prendre en charge non seulement les tâches manuelles liées à la collecte et à la distribution (logistique)
mais aussi les tâches administratives et commerciales liées à la gestion des ressources humaines, au suivi des
relations partenariales avec l’association et à la communication externe.
6 La Banque alimentaire a besoin de chauffeurs-livreurs pour la logistique, de secrétaires pour la gestion

comptable et administrative, de commerciaux pour les relations commerciales et de personnel spécialisé
pour la GRH et la communication.
B Mobiliser les ressources financières

7 La mission de l’association « Les Dragons vous ramènent » est de raccompagner gratuitement les auto-
mobilistes ne se sentant pas en état de conduire.
8 Les besoins de l’association en ressources humaines découlent directement de sa mission. En effet, pour rac-
compagner gratuitement les automobilistes, elle a besoin de nombreux bénévoles conducteurs disponibles.
9 L’association a également besoin de ressources financières pour assurer la gestion administrative de

l’association, les bénévoles n’étant pas rémunérés. De plus, l’association fournit ce service gratuitement et
reste donc entièrement dépendante des subventions publiques et des dons des partenaires.
10 Les ressources de l’association Felis’city sont les suivantes :

– ressources humaines : bénévoles, familles d’accueil ;
– ressources financières : dons de particuliers, bénéfice de la vente d’objets ;
– ressources matérielles : cages.
11 Les actions stratégiques de Felis’city sont orientées vers la recherche de bénévoles car ce sont les ressources
principales de l’association. Sa mission repose sur l’implication des bénévoles et sur le temps qu’ils consacrent
aux activités de l’association. Les ressources financières restent ici secondaires car l’association a surtout
besoin de bras.
12 L’association parvient à pérenniser ses ressources financières grâce aux dons de particuliers et au bénéfice
(minime) tiré de la vente d’objets dérivés.
13 On parle essentiellement de « stratégie de spécialisation » pour les associations car leurs stratégies sont
déterminées par leur objet social, c’est-à-dire qu’elles découlent directement des buts qu’elles se sont fixés
et qui figurent explicitement dans les statuts de l’association. En règle générale, une association est toujours
amenée à définir une stratégie limitée à la réalisation de son objet social.
Chapitre 8 • Peut-on parler de stratégies pour les associations ? 63

C Le contrôle stratégique dans les associations
14
Association Bilan de l’activité Bilan financier Bilan global

Bilan positif : Bilan positif : Bilan positif.
64 enfants scolarisés, excédent budgétaire
À chaque enfant son école satisfaction des besoins de 2 407,64 euros.
de santé et de nutrition
des enfants.
Bilan positif : Bilan globalement positif : Bilan positif mais budget
succès de la manifestation hausse des cotisations qui à surveiller.
« La Quinzaine des arts », compense la baisse des
Art’Boss
soutien à de nombreuses subventions publiques (État),
initiatives culturelles, diminution de la trésorerie
acquisition d’œuvres d’art. pour équilibrer le budget.
Bilan positif : Bilan positif : Bilan positif.
augmentation des effectifs, excédent budgétaire
SPNS 74 nageurs en compétition, de 3 115,59 euros.
bonne performance des
poussins et des benjamins.
15 Une association doit toujours contrôler les résultats de ses actions stratégiques pour s’assurer qu’ils
correspondent aux objectifs fixés. Ces objectifs étant liés à la finalité de l’association, le contrôle des résultats
permet de vérifier que l’association remplit ses missions conformément à son objet social.
Comment les associations
II se développent-elles ? p. 103
A La reconnaissance d’utilité publique

16 C’est l’État (il s’agit précisément du ministère de l’Intérieur, par décret, après avis des ministères concernés
et du Conseil d’État) qui a accordé la reconnaissance d’utilité publique à l’association Lyne Guéroult. La
reconnaissance d’utilité publique a été accordée sur la base de l’activité de l’association.
Pour information, les critères d’attribution sont :
– le but d’intérêt général ;
– les domaines spécifiques couverts par les activités de l’association ;
– l’influence et le rayonnement dépassant le cadre local, 200 adhérents minimum ;
– une comptabilité claire et précise, une solidité financière (dont ressources minimum de 46 000 euros provenant
essentiellement des ressources propres de l’association), résultats des 3 derniers exercices positifs, gestion
financière désintéressée ;
– la cohérence des buts et des moyens de l’association, des règles de fonctionnement démocratique et de
la transparence ;
– une période probatoire de fonctionnement d’au moins 3 ans.
17 La reconnaissance d’utilité publique confère une légitimité à l’association Lyne Guéroult dans son domaine
et valorise son activité. De plus, elle lui permet de percevoir des dons et legs de particuliers et d’entreprises
et de diversifier ainsi ses ressources financières.
18 La reconnaissance d’utilité publique attribue un label à l’association Lyne Guéroult, ce qui lui permet
d’augmenter ses ressources financières actuelles (grâce à sa légitimité) et de se procurer des ressources
nouvelles (dons et legs) afin de financer son développement.

19 L’association Hope rencontre des difficultés de financement de sa mission de soins et d’enseignement à
l’hôpital de Kara au Togo en raison de l’absence de reconduction d’une subvention publique.
20 L’association Hope va solliciter de nouvelles subventions publiques et des financements privés auprès de
laboratoires pharmaceutiques. De plus, l’association va relancer les adhérents pour le paiement de leur
cotisation. Enfin, l’association envisage de demander la reconnaissance d’utilité publique (cf. réponse à la
question 18).
21 Cette question est à rapprocher de la question 18. La reconnaissance d’utilité publique va asseoir la légitimité
de l’association Hope et lui permettre de se procurer des ressources nouvelles (dons et legs) afin de financer
son développement.
B Le développement des activités de l’association

22 Actions de GDF Suez au sein d’Emmaüs France : sensibilisation à la maîtrise de la consommation énergétique,
participation aux actions de solidarité, diagnostics énergétiques et amélioration de l’efficacité énergétique
des locaux. Actions d’Emmaüs au sein de GDF Suez : l’activité de récupération d’Emmaüs, faciliter l’insertion
professionnelle (des bénéficiaires d’Emmaüs).
23 Le partenariat avec GDF Suez permet d’ores et déjà à Emmaüs de développer son activité de récupération.
Le soutien de GDF Suez à l’ensemble des actions de solidarité d’Emmaüs permet également à l’association
d’envisager le développement de ses activités.
24 Les partenaires de l’association Les Restos du cœur sont localement les hypermarchés (grandes surfaces),
les commerçants de proximité et la mairie. Au niveau européen, le partenaire est l’Union européenne. Pour
information, l’Union européenne redistribue les excédents agricoles communautaires par le biais du Plan
européen d’aide aux plus démunis (PEAD).
25 Non seulement les partenaires des Restos du cœur fournissent des produits alimentaires nécessaires aux
activités de distribution aux plus démunis, mais ils leur procurent également des locaux permettant à
l’association de développer d’autres activités comme la coiffure et la lutte contre l’illettrisme.
C La diversification des activités de l’association

26 La société Ferrero apporte au Secours populaire une contribution immatérielle en mettant à sa disposition
ses moyens de communication (image de marque de Kinder). Ferrero apporte également une contribution
matérielle à travers l’animation d’une maison de vacances pour l’accueil des enfants et l’invitation des enfants
à un spectacle au Cirque d’Hiver. Enfin, Ferrero apporte une contribution humaine grâce à ses salariés qui ont
participé à la distribution de cadeaux aux enfants.
27 Ce partenariat avec Ferrero revêt de multiples aspects (matériel, humain, immatériel) qui permettent au
Secours populaire d’envisager plusieurs modalités de collaboration et de diversifier ainsi ses activités.
28 On trouvera à l’adresse suivante : http://www.secourspopulaire.fr/mecenes.0.html une vidéo de Julien

Lauprêtre, président du Secours populaire français, qui a réuni plusieurs partenaires de l’association à
l’occasion du lancement du « Club des partenaires solidaires ».
29 Les partenaires de l’association ELI sont la Communauté de communes du Pays d’Ancenis (Compa),
l’association Esper et Chanel.
30 Les six scooters fournis par la Compa ont permis à l’association ELI de toucher les demandeurs d’emploi
de communes rurales et d’envisager, pour ces nouveaux adhérents, la création d’activités spécifiques. Le
matériel de jardinage fourni par l’association Esper a permis de créer une nouvelle activité d’entretien des
espaces verts (rattachée probablement au chantier Nature & Patrimoine). Le partenariat avec Chanel a permis
à l’association de développer les activités du chantier Déco’stumes.
31 L’association reste toutefois spécialisée dans l’insertion des demandeurs d’emploi par l’activité économique
qui correspond très certainement à son objet social.

Testez-vous ! p. 106

1. Vrai, les associations sont amenées à définir des stratégies limitées aux missions d’intérêt collectif ou d’intérêt
général qu’elles se sont assignées à travers leurs statuts et lors des assemblées générales d’adhérents.
2. Faux, la stratégie d’une association correspond à une décision collective des adhérents et du bureau.
3. Faux, les stratégies des associations visent également à mobiliser des ressources humaines.
4. Faux, la reconnaissance d’utilité publique résulte d’une procédure et doit satisfaire à de nombreux critères :
le but d’intérêt général, le rayonnement mesuré par le nombre d’adhérents (200 minimum), des ressources
propres de 46 000 € minimum et une durée d’existence d’au moins 3 ans.
5. Faux, la reconnaissance d’utilité publique permet aux associations de recevoir des dons manuels, des
donations et des legs.
6. Faux, les choix stratégiques sont contrôlés par les adhérents dans le cadre de réunions annuelles au cours
desquelles sont présentés et approuvés le bilan de l’activité et le bilan financier de l’association.
7. Faux, la performance d’une association se mesure également à travers les services rendus aux adhérents et
par l’approbation du bilan d’activité de l’association par les adhérents.
8. Faux, le partenariat permet aux associations de développer ou de diversifier leurs activités.
9. Vrai, une entreprise peut mettre en place un mécénat ou un parrainage avec une association. Les organisations
publiques nouent des partenariats non commerciaux avec les associations.
10. Vrai, les associations peuvent diversifier leurs activités pour se développer à condition que les nouvelles
activités soient limitées à la réalisation de leur objet social. C’est pourquoi les associations déploient des
stratégies de développement qui reposent toujours sur la spécialisation.

1.
Situation Oui Non
a. Depuis 3 ans et demi, l’association Vidéo39 regroupe 212 adhérents qui
partagent leur passion pour les jeux vidéo. ✗
b. L’association Chass’Déchets rassemble tous les mois depuis 5 ans ses ✗ (moins de
198 membres pour le nettoyage de la plage communale. 200 adhérents).
c. L’association Lavoir de Cygan regroupe 248 adhérents qui militent depuis 4 ans
pour la défense de leur patrimoine local. ✗
d. Depuis 2 ans, les 264 membres de l’association Pour l’égalité des chances ✗ (moins
apportent quotidiennement une aide aux devoirs aux enfants du département. de 3 ans).
2.
Dons
Impôts Entreprise
Bénéfices
Association
Cotisations
Taxes Commune
Dividendes

1. Les missions de l’association Les Restos du cœur sont la distribution (l’aide) alimentaire et l’aide aux SDF.
2. Le rôle des bénévoles au sein des Restos du cœur est de collecter et de gérer les stocks de denrées alimentaires,

d’accueillir les bénéficiaires, de servir les repas, d’être à l’écoute des plus démunis et de les soutenir morale-
ment, etc.
3. Les activités développées par Les Restos du cœur sont l’aide à l’insertion sociale et professionnelle (jardin du
cœur), la culture et l’apprentissage du français, le soutien scolaire et l’aide au logement.
4. Les Restos du cœur financent le développement de leurs activités grâce aux dons et aux recettes tirées des
tournées musicales des « Enfoirés ».
1 Finalité : diffusion d’informations culturelles et associatives locales.

Missions : informer les habitants de Mont-de-Marsan et des communes avoisinantes, établir une relation de
proximité avec le public et favoriser les échanges entre les différents acteurs locaux.
Statut juridique : association loi 1901.
Champ d’action géographique : local, communes de Mont-de-Marsan et de sa périphérie.
2 La stratégie de Radio MdM est de se distinguer des autres radios (cf. « curieuse » et « interrogative ») et de
proposer une programmation diversifiée pour faire connaître les missions et les actions menées par les
différents acteurs locaux. Cette stratégie s’articule très logiquement avec le souhait de la Radio MdM de
rester une radio de proximité au service des habitants et son ambition de favoriser des partenariats entre les
différents acteurs locaux.
3 Les sources de financement de Radio MdM sont principalement les subventions publiques (État/fonds
de soutien, commune de Mont-de-Marsan, conseil général et Communauté de communes Marsan
Agglomération) et, dans une moindre mesure, des recettes provenant de spectacles de soutien.
4 Radio MdM cherche à diversifier ses ressources financières pour embaucher un salarié supplémentaire
(5 actuellement) et poursuivre ainsi son développement.
5 Radio MdM pourrait probablement obtenir la reconnaissance d’utilité publique car l’association existe depuis
plus de 3 ans et poursuit des activités culturelles dans un but d’intérêt général. La radio a un rayonnement
local et touche certainement plus de 200 habitants pouvant être considérés, d’une certaine manière, comme
des adhérents. Il faudrait évidemment s’assurer que les autres conditions sont satisfaites (cf. réponse à la
question 16).
6 Pour développer ses activités, Radio MdM pourrait nouer des partenariats avec des entreprises et des
associations locales, des Communautés de communes, des établissements scolaires, des musées, etc.

OBJECTIF BAC
Entraînement 4 Nouer un partenariat entre organisations
pour développer des stratégies respectives
p. 109
1 Présentation des éléments constitutifs des organisations Aix-en-Provence et Unis Cité
Aix-en-Provence Unis Cité

• Satisfaire les besoins des habitants d’Aix-en- Sociale : organiser et promouvoir l’idée
Finalités Provence (améliorer leur vie quotidienne). d’un service civique en France.
• Favoriser l’égalité des chances.
Missions d’intérêt général : Mission d’intérêt public : promouvoir
• assurer le développement touristique le développement du service civique en France.
et international de la ville ;
• valoriser les ressources touristiques,
Missions culturelles et économiques de la ville ;
• accueillir, informer et conseiller les habitants
et les touristes ;
• intégrer les territoires « sensibles » dans
la ville.
Statut Commune, collectivité territoriale. Association à but non lucratif.
juridique
• Humaines : 2 200 agents municipaux. • Humaines : équipe salariée et membres
• Financières : impôts et taxes locales, administrateurs bénévoles.
Ressources subventions publiques. • Financières : subventions publiques
• Matérielles : office de tourisme, journal local, (commune d’Aix-en-Provence), dons privés.
bâtiments… • Matérielles : Ø.
Champ Local principalement, mais aussi européen National et local (ou régional).
d’action et international.
géographique
2 Le choix stratégique principal d’Unis Cité est de mobiliser les jeunes de 16 à 25 ans autour de missions
d’utilité collective et de les aider dans l’élaboration de leurs projets d’avenir. Plus concrètement, depuis 2013,
Unis Cité a décidé d’accompagner les jeunes de 16 à 17 ans ayant quitté le système scolaire (sans formation)
dans la réalisation de projets d’intérêt général afin de leur offrir des perspectives de reprise d’études.
Ces choix stratégiques sont en conformité avec les objectifs que l’association s’est fixés. Ces choix stratégiques
d’accompagner certaines catégories de jeunes permettent à l’association de réaliser ses objectifs qui sont
notamment de favoriser l’esprit de responsabilité et l’engagement citoyen, de renforcer la cohésion sociale
et de mobiliser la jeunesse face aux besoins sociaux et environnementaux.
3 La mission d’Unis Cité est de promouvoir le service civique auprès des jeunes de 16 à 25 ans et de les inciter
à s’engager au service de l’intérêt général pour répondre aux besoins sociaux de la population. Les choix
stratégiques d’Unis Cité sont en cohérence avec la mission que l’association s’est fixée car ils visent plus
particulièrement deux groupes de jeunes de 16-17 ans et de 18-25 ans afin de les accompagner dans leurs
parcours personnels. En proposant à ces jeunes de s’engager au service de la collectivité, Unis Cité remplit sa
mission d’intérêt public tout en leur permettant de réaliser leurs projets personnels et en leur offrant ainsi
des perspectives d’avenir.
4 Les choix stratégiques d’Aix-en-Provence sont tout d’abord de réduire les écarts de développement entre
des territoires sensibles et leur environnement. Cette politique de la ville s’est traduite par la mise en place
d’un projet urbain et social. Grâce à ce projet, la commune d’Aix-en-Provence accomplit sa mission de
service public qui est d’améliorer la vie quotidienne des habitants de ces quartiers et de favoriser l’égalité
des chances.
Par ailleurs, Aix-en-Provence a fait le choix stratégique d’attirer les entreprises sur son territoire et de
contribuer au développement des entreprises locales grâce à l’Hôtel de la Compétitivité.

Enfin, Aix-en-Provence s’est engagée dans une révolution technologique et numérique dans le cadre d’une
stratégie de communication visant à offrir une information élargie aux habitants et aux touristes. Ce choix
stratégique est en cohérence avec sa mission d’accueil, d’information, de conseil, de commercialisation et de
promotion du territoire d’Aix et avec sa mission de développement touristique et international.
Tous ces choix stratégiques ont la particularité de découler des missions de la commune et d’avoir été décidés
dans le souci de l’intérêt général, c’est-à-dire pour répondre aux besoins des habitants et des citoyens de la
commune.
5 Aix-en-Provence dispose d’une marge de manœuvre stratégique car la commune fait le choix stratégique
de développer plus particulièrement certaines de ses missions (de service public) par la mise en œuvre
d’actions adaptées. Ainsi, Aix-en-Provence se consacre principalement à ses missions de développement
touristique et international, d’information et de promotion du territoire et de développement économique.
Aix-en-Provence dispose également d’une marge de manœuvre stratégique dans les choix des actions à
mettre en place pour accomplir ses missions : création d’un Hôtel de la Compétitivité, Contrat urbain de
cohésion sociale, construction et aménagement numérique d’un nouvel office de tourisme, etc.
6 Les ressources spécifiques qu’Aix-en-Provence peut valoriser sont liées à son patrimoine naturel, à sa culture
et à son « art de vivre ». Aix-en-Provence bénéficie en effet d’une image de ville d’eau et de ville d’art qu’elle
valorise notamment à travers son office de tourisme et son magazine. De plus, Aix-en-Provence valorise les
produits du terroir, c’est-à-dire la production des entreprises locales.
Par ailleurs, Aix-en-Provence valorise ses ressources économiques développées grâce à l’Hôtel de la Compétiti-
vité qui regroupe quatre pôles de compétitivité et un « pôle régional d’innovation et de développement
économique solidaire ».
7 Le partenariat entre Aix-en-Provence et Unis Cité sert tout d’abord les intérêts stratégiques d’Unis Cité qui
peut ainsi réaliser ses objectifs d’accompagnement des jeunes pour l’élaboration de leur projet d’avenir, de
mobilisation de la jeunesse face aux besoins sociaux et environnementaux et de renforcement de la cohésion
sociale. De plus, ce partenariat permet à Unis Cité de bénéficier d’une subvention publique jusqu’en 2014 et
d’envisager ainsi la mise en œuvre d’autres actions stratégiques dans le cadre de son objet social.
Le partenariat entre Aix-en-Provence et Unis Cité sert également les intérêts stratégiques d’Aix-en-Provence
car ce projet s’inscrit dans la mise en œuvre de la politique de la ville et renforce le programme d’actions déjà
mises en place par la commune pour répondre notamment aux attentes des jeunes.
Entraînement 4 69
DOSSIER BAC Épreuve de Management
des organisations
Sujet 1 Redynamiser l’entreprise
par des choix stratégiques adaptés p. 117
1 Présentation des éléments constitutifs de l’organisation Majencia

Finalités : première finalité lucrative et vocation de « faire converger qualité de vie, bien-être et performance
dans l’environnement de travail ».
Nature de l’activité : fabrication de mobilier de bureau et aménagement d’espaces tertiaires.
Ressources financières : un CA de 114 millions d’euros en 2011 (qui ne peut être précisément considéré
comme une ressource financière).
Ressources humaines : 809 collaborateurs.
Ressources matérielles : un siège social à Saint-Cloud (Hauts-de-Seine), 3 sites industriels, 12 agences
commerciales dont 3 hors de France, en Europe, 11 plateformes logistiques.
Répartition du pouvoir : les actionnaires se répartissent le capital entre le P.-D.G. et l’équipe de direction,
d’une part, et BNP Paribas pour 12 % du capital, d’autre part.
Champ d’action géographique : européen.
2 La société Samas France, devenue par la suite Majencia, subit une crise profonde : le marché est en
décroissance depuis plusieurs années (– 30 % en 4 ans) et les prix ne cessent de baisser. L’entreprise s’est
délocalisée pour réduire ses coûts et ses prix de vente sans pour autant réussir à se redresser. La société est
alors placée en dépôt de bilan puis en redressement judiciaire.
3 Les dirigeants de l’époque décident alors de faire appel à Vincent Gruau pour tenter de rétablir la situation
financière de l’entreprise et de poursuivre son activité.
Le nouveau dirigeant parvient à relever l’entreprise et à rétablir son équilibre financier et sa croissance.
Mais le besoin de financement est trop lourd pour que le groupe Samas, principal actionnaire de l’époque,
continue à investir dans sa filiale. Il décide alors de s’en séparer et cherche un repreneur. Le nouveau P.-D.G.
ne réussit pas à trouver le repreneur attendu. Confiant dans l’avenir de la société, il décide, avec son équipe
de direction, de reprendre l’affaire avec l’aide financière de la Communauté de communes.
L’entreprise est leader sur son marché français et persévère dans ses objectifs de croissance.
4 Pour parvenir à ses objectifs de croissance en France et à l’international, le dirigeant définit une stratégie lui
permettant de dégager un avantage concurrentiel axé sur la qualité de son offre. Il relocalise la production
en France pour améliorer sa rentabilité et son image :
– moins de frais liés au transport, d’où une baisse des coûts pour une qualité supérieure ;
– une plus grande flexibilité, une plus grande adaptation à la demande ;
– une meilleure productivité liée à une main-d’œuvre qualifiée ;
– une image haut de gamme et d’entreprise citoyenne.
5 La direction de Majencia décide de mettre en place une organisation intégrée maîtrisant la fabrication des
produits, la conception et la réalisation des solutions d’aménagement et des services associés, avec un
accompagnement personnalisé pour mieux répondre aux attentes des clients.
Cette option s’accompagne d’une démarche qualité visant à obtenir un label et une certification
reconnaissant l’origine des produits et leur qualité de fabrication. L’objectif est ici de mieux répondre aux
attentes du marché et d’obtenir une notoriété à la hauteur du savoir-faire, des compétences de l’entreprise
et de son ancrage territorial.
L’entreprise abandonne définitivement la fabrication en Chine.
Conjointement à cette démarche de qualité, l’entreprise s’investit parallèlement dans une démarche de
responsabilité sociale et environnementale :
– gestion des déchets et recyclage presque complet des produits et matériaux en fin de vie ;
– recherche constante d’innovation dans les solutions proposées dans un souci d’optimisation de l’espace et
des conditions de travail, privilégiant l’ouverture et le dialogue collaboratif au sein de ses équipes ;
70 Dossier BAC
– engagement dans la défense de l’environnement et pour un développement durable par un investissement
dans des actions propices à la dynamique des régions dans lesquelles l’entreprise est implantée et dans la
promotion de la fabrication française auprès d’autres industriels engagés dans la même démarche.
6 Le management de Majencia montre l’intérêt de la direction à préserver les intérêts de toutes les parties
prenantes :
– l’intérêt de l’entreprise qui conforte sa position de leader et pérennise ses activités ;
– l’intérêt des investisseurs et actionnaires qui voient une amélioration sensible des résultats grâce à la
réussite de la stratégie ;
– l’intérêt des salariés qui sont garantis de conserver leur emploi et leur rémunération dans des conditions
de travail favorables ;
– l’intérêt des clients qui apprécient la qualité de l’offre proposée ;
– l’intérêt des pouvoirs publics qui voient dans la démarche responsable de l’entreprise une participation à
la sauvegarde de l’intérêt général.
7 Les forces :
– un savoir-faire, des compétences distinctives et une reconnaissance par l’obtention de labels et de
certification ;
– une maîtrise de l’ensemble de la chaîne depuis la production jusqu’à la mise en place de solutions globales ;
– une implantation industrielle en France et des agences à travers l’Europe ;
– une place de leader et une croissance du chiffre d’affaires de 10 % sur les deux dernières années ;
– un soutien des collectivités territoriales jusqu’en 2017 ;
– un actionnaire investisseur reconnu, BNP Paribas ;
– une démarche RSE de haut niveau.
Les faiblesses :
– la dépendance vis-à-vis de l’actionnaire BNP Paribas avec un endettement de 5 millions d’euros lié aux
investissements ;
– la dépendance vis-à-vis de la Communauté de communes propriétaire des murs de l’une des usines et
auprès de qui l’entreprise s’est engagée par un crédit-bail.
8 L’avantage concurrentiel de Majencia réside dans la qualité et le caractère innovant de son offre.
Cet avantage est construit à partir des compétences de l’entreprise : une maîtrise totale de l’ensemble des
métiers de la chaîne : recherche et développement, production, étude de solutions globales, accompagne-
ment personnalisé du client, aménagement.
L’entreprise possède parallèlement les ressources permettant la mise en œuvre de son offre : 11 plateformes
régionales apportant la flexibilité nécessaire, 3 sites industriels et 12 agences commerciales permettant une
couverture complète du territoire et une réponse rapide aux attentes des clients.
Sujet 1 71
des organisations
Sujet 2 Élaborer un projet communautaire
en préservant l’intérêt général p. 121
1 Comparaison des organisations impliquées dans le projet éolien
CC Secteur de Dompaire APPCD Neoen

Type Organisation publique Association Entreprise
d’organisation
Satisfaire les besoins sociétaux Satisfaire les besoins individuels Satisfaire les besoins
des habitants et des citoyens et collectifs des habitants du économiques de ses clients (ici
Finalité
de 33 communes du canton canton de Dompaire et défendre la CC de Dompaire) et dégager
de Dompaire. leurs intérêts. un profit.
Mission d’intérêt général : Mission d’intérêt collectif : Métier :
Métier préserver le cadre de vie protéger l’environnement installation et maintenance
ou mission des habitants des 33 communes et la population du canton de parcs éoliens.
du secteur de Dompaire. de Dompaire.
Activité de services liée aux Activité de services : Activité industrielle :
missions de service public : protection des espaces naturels, développement et exploitation
Nature développement et aménage- du patrimoine bâti, des sites et à terre ou en mer des projets
de l’activité ment de l’espace, développe- des paysages, et des habitants de grand éolien.
ment touristique, économique, du canton de Dompaire.
actions culturelles, etc.
Statut Communauté de communes Association loi 1901 Société par actions simplifiée
juridique (SAS)
• Ressources humaines : Ressources humaines : • Ressources matérielles :
conseil de communauté président, 20 membres. équipements diversifiés,
avec délégués élus, bureau éoliennes…
(président et vice-présidents). • Ressources humaines :
Ressources
• Ressources financières : salariés compétents.
impôts et taxes, dotations
de l’État, redevances
ou contributions.
Champ Local, cantonal, communes Local, canton de Dompaire. National et international (filiale
d’action du canton de Dompaire. de Direct Énergie).
géographique
2 Une mission de service public est fondée sur la primauté de l’intérêt général. Elle est prise en charge par la
collectivité et, pour la collectivité, sous l’autorité et le contrôle des pouvoirs publics. Le service public repose
sur les principes d’égalité, de continuité et d’adaptabilité.
La Communauté de communes du secteur de Dompaire s’est vu confier, par un transfert de compétences
des communes vers la CC, la compétence de développement éolien. L’installation d’éoliennes correspond
aux objectifs de la CC de protéger l’environnement et de couvrir les besoins en électricité des habitants des
communes membres.
Le projet éolien relève d’une mission de service public car il défend un intérêt général (collectivité d’habitants)
et repose sur les principes d’égalité (électricité accessible pour tous les habitants), de continuité (production
continue d’électricité) et d’adaptabilité (maintenance par l’entreprise de construction du parc).
3 Le processus de prise de décision comprend cinq étapes successives :

a. En novembre 2008, le conseil de la CC du secteur de Dompaire (élus communautaires) a adopté (voté)
la compétence de développement éolien nécessaire pour décider de l’installation d’éoliennes.
72 Dossier BAC
b. En décembre 2009, la CC a déposé un projet de Zone de développement éolien (ZDE) qui a été approuvé
par le préfet.
c. En juillet 2010, le préfet a décidé d’autoriser le secteur sud et d’écarter le secteur nord de la zone de
développement.
d. En juin 2012, le conseil de la CC du secteur de Dompaire (élus communautaires) a voté une convention
avec la société Neoen qui sera chargée de la construction du parc éolien.
e. En septembre 2012, le projet définitif doit être déposé à la préfecture qui instruit le dossier et rend sa
décision. La construction du parc éolien devrait théoriquement débuter en 2014.
4 Un groupe de pression est une partie prenante interne ou externe à une organisation qui cherche à exercer
une influence sur les décisions de l’organisation.
Le président de l’APPCD a demandé que les conditions et les conséquences de la réalisation du projet éolien
soient clarifiées et communiquées auprès des habitants concernés par l’installation des éoliennes. Il a exigé
que l’avis des habitants qui seront impactés par le projet soit sollicité dans le cadre d’une concertation
populaire et d’une consultation publique. De plus, le président a cherché à mobiliser les maires des
communes du canton de Dompaire contre le projet éolien.
5 Pour une organisation publique, la marge de manœuvre stratégique est liée à la liberté dont elle dispose
pour conduire sa stratégie dans un cadre réglementé.
Tout d’abord, le conseil communautaire de la CC du secteur de Dompaire dispose d’une marge de manœuvre
stratégique pour l’élaboration de son projet commun de développement et d’aménagement de l’espace. De
plus, la CC dispose d’une liberté de choix dans les moyens à mettre en œuvre pour assurer sa compétence en
matière de développement éolien. Dans ce cadre réglementé, la CC a pris la décision d’installer des éoliennes
dans le secteur sud après avis du préfet, et elle a choisi librement de faire appel à Neoen, une entreprise
spécialisée dans la construction et la maintenance de parcs éoliens.
En conclusion, la CC dispose d’une marge de manœuvre stratégique dans un cadre néanmoins réglementé.
6 Lors de réunions publiques, les membres de l’APPCD ont cherché à mobiliser les habitants du canton de
Dompaire contre le projet d’installation des éoliennes. Le président de conseil communautaire de la CC du
secteur de Dompaire craint que la décision de refus prise récemment par le conseil municipal de Dompaire ne
soit suivie d’autres décisions allant dans le même sens et que le projet ne soit finalement remis en question.
7 La Communauté de communes du secteur de Dompaire est favorable à l’installation du parc éolien dans le
respect du cadre réglementaire. Ses arguments sont surtout d’ordre juridique, écologique et économique :
– la CC est responsable de l’aménagement de l’espace et doit élaborer à ce titre un projet de développement
durable du territoire ;
– la CC est juridiquement compétente en matière de développement éolien ;
– le projet de Zone de développement éolien (ZDE) a été approuvé par le préfet après examen attentif par
une commission spécialisée ;
– des études approfondies du site ont été menées par la société Neoen avant l’installation du parc éolien
(des concessions ont déjà été faites) ;
– la société Neoen dispose d’un personnel compétent et d’équipements performants ;
– le projet a été présenté en réunions publiques et a recueilli l’unanimité ;
– la société Neoen s’engage à remettre en état les infrastructures utilisées lors de la construction du parc
éolien ;
– le projet permet de couvrir les besoins en électricité de près de 90 000 habitants ;
– le projet est une source de financement de la CC et permettra de maintenir l’imposition locale au même
niveau, etc.
L’Association pour la protection du paysage du canton de Dompaire (APPCD) est opposée à l’installation du
parc éolien. Ses arguments sont surtout d’ordre écologique :
– le secteur d’installation des éoliennes est peu favorable car peu exposé aux vents ;
– le secteur d’installation comprend un site remarquable qui doit être préservé (Croix de Virine) ;
– risque d’impacts négatifs sur le paysage.
8 Pour évaluer la réponse à cette question ouverte, on retiendra surtout le critère de pertinence des arguments au
regard des deux positions ainsi que leur réalisme.
Sujet 2 73
des organisations
Sujet 3 Développer les compétences
pour valoriser les ressources humaines p. 127
1 Présentation des éléments constitutifs de l’organisation Habitat et Humanisme Drôme-Ardèche

Finalité : il s’agit d’une finalité sociale qui est de permettre l’accès de personnes en difficulté à un logement
et de favoriser leur insertion sociale.
Nature de l’activité : fourniture de services solidaires comme la gestion et la location de logements,
l’accompagnement de personnes en situation précaire pour favoriser leur insertion sociale.
Statut juridique : association loi 1901.
Ressources matérielles : 66 (ou 61) logements. Ressources humaines : 67 bénévoles (dont 32 accompa-
gnants), bureau (président, secrétaire, trésorière et responsables d’antennes et de commissions). Ressources
financières : aides (subventions) publiques, legs, donations (dont biens immobiliers), loyers (des logements
de HHDA).
Répartition du pouvoir : pouvoir de décision détenu par le bureau dont les responsables d’antennes et
de commissions font partie, antennes disposant de compétences et bénéficiant d’une relative autonomie,
sous-groupes de travail autonomes, réunions fréquentes pour discuter des actions à mettre en place…
Champ d’action géographique : local, départemental, régional.
2 Le contexte général de crise économique et sociale ne facilite pas l’accès aux logements pour les personnes
en difficulté. En Drôme, 24 500 familles souffrent de mal-logement et le nombre d’impayés de loyers est
supérieur à 10 %. La précarité s’intensifie et frappe désormais des populations plus diversifiées : personnes
âgées, personnes en grande solitude, travailleurs pauvres, familles monoparentales, jeunes en difficulté…
En conséquence, un plus grand nombre de personnes victimes de mal-logement souffrent de difficultés
d’insertion professionnelle et sociale.
L’évolution du marché de l’immobilier influence également les choix stratégiques de HHDA dans la mesure
où les opportunités d’acquisition de logements par HHDA se raréfient du fait de l’augmentation des prix
(coûts du foncier). En outre, les offres des bailleurs privés ne correspondent pas toujours aux demandes de
l’association.
De plus, le financement des projets d’acquisition de HHDA risque de diminuer en raison de la baisse des
aides publiques résultant des contraintes budgétaires qui s’imposent à l’État.
3 Au sommet de HHDA, les décisions stratégiques sont prises par le bureau composé du président, du secrétaire,
de la trésorière et des responsables d’antennes et de commissions. Au niveau plus opérationnel, les antennes
disposent de compétences pour mettre en œuvre les missions de l’association et travaillent en sous-groupes
autonomes. De nombreuses réunions permettent de prendre des décisions en commun sur les actions à
mener en tenant compte des réalités du terrain. Sur le terrain, les bénévoles disposent d’autonomie et de
marge de liberté pour agir en fonction des situations particulières rencontrées et de leur contexte spécifique.
Par conséquent, le degré de décentralisation du pouvoir de décision au sein de HHDA peut être considéré
comme élevé (ou important) du fait même de la nécessité d’agir au plus près des situations personnelles.
4 HHDA peut valoriser ses ressources matérielles et ses ressources humaines.

En ce qui concerne ses ressources matérielles, HHDA peut valoriser son parc de logements mis à la disposition
des personnes en situation précaire (61/66 logements).
En ce qui concerne les ressources humaines, HHDA peut valoriser les compétences des bénévoles (dont les
accompagnants) de plus en plus confrontés à un élargissement de leur domaine d’intervention face à des
situations humaines très difficiles à résoudre.
5 Les choix stratégiques de HHDA sont tout d’abord de maintenir son offre locative à son niveau actuel en
développant le nombre de logements grâce à ses partenariats avec les pouvoirs publics et les collectivités
territoriales. Par ailleurs, HHDA souhaite favoriser et stimuler l’engagement bénévole qui apparaît primordial
pour nouer, sur le terrain et en fonction des situations spécifiques, des relations de confiance entre les
accompagnants et les bénéficiaires.
74 Dossier BAC
Ces choix stratégiques sont intimement liés entre eux. En effet, les actions des bénévoles menées au
quotidien sur le terrain pour aider et accompagner les personnes et les familles en difficulté ne peuvent
aboutir sans une offre suffisante de logements en propre (gérés par HHDA). De même, HHDA est contrainte
de développer ses partenariats avec les pouvoirs publics, les collectivités territoriales et les associations pour
favoriser l’accès direct des personnes en difficulté à un logement du parc privé ou public et créer de l’habitat
collectif.
6 Cette question doit permettre à l’élève de mettre en relation logique ses réponses aux questions 1, 2, 4 et 5.
La finalité sociale de HHDA est de permettre l’accès de personnes en difficulté à un logement et de
favoriser leur insertion sociale. Or le contexte général de crise économique et sociale ne facilite pas l’accès
aux logements pour ces personnes en situation de précarité. De plus, les opportunités d’acquisition de
logements par HHDA se raréfient sur le marché de l’immobilier et le financement des projets d’acquisition
de HHDA risque de diminuer en raison de la baisse des aides publiques résultant des contraintes budgétaires
qui s’imposent à l’État.
C’est pourquoi HHDA cherche à valoriser son parc de logements mis à la disposition des personnes en
situation précaire, et pourquoi l’association compte également sur la valorisation des compétences de ses
ressources humaines pour remplir sa mission fondamentale d’accompagnement personnalisé des personnes
en difficulté.
7 Le premier problème de gestion qui se pose à HHDA est lié à la gestion de son offre locative que la fédération
cherche à maintenir à son niveau actuel.
Le second problème auquel HHDA est confronté est lié à la gestion des ressources humaines et aux difficultés
rencontrées par les bénévoles sur le terrain pour répondre aux besoins des personnes en difficulté. En effet,
la diversité des situations rencontrées par les bénévoles les oblige à élargir leur domaine d’intervention et à
développer leurs compétences et leurs qualités humaines.
Ces situations toujours plus difficiles pourraient conduire à une certaine démotivation ou à du découragement
de la part des bénévoles qui se sentent démunis face à des attentes auxquelles ils ne peuvent répondre. Ce
problème pourrait s’amplifier et conduire, en conséquence, à des difficultés de recrutement de nouveaux
bénévoles.
8 Pour résoudre le problème du maintien de l’offre locative de HHDA, la fédération a développé des partenariats
avec ses parties prenantes pour étoffer son parc de logements. C’est le cas du projet de rénovation d’une
maison cofinancé par le conseil général de la Drôme, l’État et la commune de Bourg-lès-Valence.
Pour résoudre le problème de GRH, HHDA a mis en place des actions de formation destinées à développer
les compétences des bénévoles : travail en équipe ou en binôme, analyse collective de pratiques, personne
référente dans la fédération, support technique, etc.
Par ailleurs, pour favoriser le recrutement et l’intégration de nouveaux accompagnants, HHDA a mis en
œuvre des actions de communication : rencontre avec des bénévoles, présentation des actions de HHDA,
appel à candidatures, etc.
Ces solutions sont pertinentes et réalistes car elles prennent en compte l’environnement de HHDA ainsi
que ses ressources potentielles (matérielles et humaines). Pour juger de leur efficacité, on peut se référer au
succès du partenariat avec les collectivités territoriales (cf. annexe 9) et au témoignage de l’accompagnante
(cf. annexe 6).
Sujet 3 75

Dy06l Management TSTMG

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Dy06l Management TSTMG

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

TSTMG

Page 1 : NPEG

Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Thème 5 Le management stratégique : les choix en matière d’animation

Thème 6 Le processus et le diagnostic stratégiques

la croissance de l’entreprise et renforcer sa présence – Vente-privee.com . . . . . . . . . . . 48

Thème 7 La stratégie des organisations

Le management peut-il tenir

Les capacités à faire acquérir :

2 Pierre-Frédéric Roulot a été choisi en fonction de plusieurs critères :

4 Il semble être parvenu à ses objectifs :

Comment les dirigeants des organisations

A La désignation et le statut des dirigeants d’entreprises privées

4 On surlignera : « M. Loïc Le Borgne directeur général ».

6 On surlignera « directeurs adjoints ».

7 L’actionnaire possède une part du capital de la société sous la forme d’actions.

14 La direction de la commune de Vannes peut être qualifiée de collégiale à différents titres :

C La désignation et le statut des dirigeants d’associations

18 Lionel Sidot est président du comité de direction.

22 Chacune des présidentes a un rôle précis :

Comment la direction d’une organisation

A Les différents styles de direction

Style autoritaire Style paternaliste Style participatif Style consultatif

• Décentralisation de la prise de décision. • Lourdeur du processus de décision.

B Les facteurs qui influencent le style de direction

C Les différents styles de direction

Comment concilier les intérêts

A Des acteurs aux intérêts complémentaires et contradictoires

Association Statut du personnel Justification de ce choix

47 Les différences majeures entre salariés et bénévoles d’une association :

B Les conséquences de l’appartenance d’un acteur à plusieurs groupes

53 Vincent Kleber remplit deux rôles au sein de son entreprise :

C La conciliation des objectifs des acteurs avec ceux de l’organisation

Acteur concerné Statut Rôle Objectifs

• Testez vos connaissances

• Testez vos capacités

• Utilisez les Tice

la collecte, le traitement et la distribution de l’eau potable.

Thème Notions Contexte et finalité de l’étude

Les capacités à faire acquérir :

A Les compétences à l’origine du savoir-faire de l’organisation

B Le savoir-faire collectif comme source d’avantage sur la concurrence

C Le lien entre la gestion des compétences et la stratégie de l’organisation

7 Il s’agit d’un ensemble de compétences diversifiées : compétences techniques (connaissance de langages

II Quels outils de gestion faut-il mobiliser pour

A Les modalités d’une Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

15 Métiers et compétences clés

• Chômage partiel (baisse de la demande). • Externalisation de certaines fonctions et

C Le rôle de la formation dans la valorisation des compétences

A La responsabilité sociale de l’organisation

B L’amélioration continue des conditions de travail

34 Les passages à souligner sont les suivants :

• Testez vos connaissances

• Testez vos capacités

Développer la polyvalence des salariés.

Embaucher des salariés en CDD.

• Utilisez les Tice

1 Finalité : connaître le milieu marin et valoriser ses ressources.

Thème Notions Contexte et finalité de l’étude

5.3 Peut-on • Politique La politique de rémunération vise à rétribuer selon un

Les capacités à faire acquérir :

A La juste rétribution d’une contribution

2 Les objectifs de la politique de rémunération de Verbass sont :