Hiver 2011

ADM 770 – Diagnostic d’entreprise avec simulation

Étude de cas – Carrefour à la croisée des chemins
Par :
Adama Savadogo Jessica De Tillieux
[Type the abstract of the document here. The abstract is typically a short summary of the
contents of the document.] Alexande Gélinas

Marie-Eve Huneau

Marylinn Martel

Adama Savadogo

Professeur Robert Chevrier

[Company Address]

Droit- Maîtrise d’administration des affaires (MBA)

Introduction :

Le Groupe Carrefour est une compagnie française œuvrant dans le secteur de la grande
distribution. En 2009, c'est le 2ème groupe mondial de ce secteur en termes de chiffre d'affaires
(86 milliards d’euros en 2009) derrière l’américain Wal-Mart. Créé en 1959 à Annecy, il est
présent en Europe, en Amérique du Sud et en Asie, ainsi que dans d’autres zones du monde sous
forme de partenariat local.

Pionnier du concept d’hypermarché avec l’ouverture en 1963 à Sainte-Geneviève-des-bois, du

premier hypermarché au monde, 3 à 5 fois plus grand que les supermarchés de l’époque.
Cependant, il est également présent dans d’autres formats de la grande distribution,
essentiellement les supermarchés et « hard discount ». Hormis l'enseigne Carrefour, le groupe
exploite d’autres enseignes, aussi bien internationales (Dia, Ed), que locales (GS, Supermarchés
GB, Norte, Shopi, 8 à Huit). Aujourd'hui le groupe rassemble l'ensemble de ces enseignes sous un
même nom, Carrefour (ex : Carrefour Market, Carrefour Express, etc).

En 1999, l’entreprise a fusionné avec le groupe français Promodès, l’un de ses principaux
concurrents, et est ainsi devenu le numéro 1 européen de la grande distribution.

La capitalisation boursière du Groupe Carrefour est de 25,2 milliards d’euros en date du 15

janvier 2010. Fin 2008, il possédait 8 006 magasins en propre et 15 430 sous enseignes. Notons
qu’un hypermarché Carrefour ouvre toutes les semaines dans le monde. En 2007, il employait
plus de 490 000 salariés au niveau mondial, dont 140 000 en France, en faisant le premier
employeur privé de France et le neuvième mondial.

L’analyse de l’environnement (P.E.S.T.) :

Politique

- 1970 : Législation française contraignante car nouveaux magasins (hypermarchés)

considérés comme des menaces vis à vis des petits commerçants.

- Loi Raffarin (1996) – En France, cette loi limitait fortement l’ouverture de nouvelles
grandes surfaces de la grande distribution. C’est une des raisons pour lesquelles
Carrefour a investi à l’étranger, après la fusion avec Promodès et Carrefour, la France
contrôlait 22% du marché alimentaire espagnol.

- Internationalisation : le Groupe Carrefour est un goupe à fort caractère international

(présent dans 4 continents). Donc l’évolution des réglementations concernant la
concession de licences et les horaires d’ouverture ont un poids déterminant et pourraient
modifier profondément le succès de toute stratégie.

- Réglementations restrictives françaises qui empêchent Wal-Mart de s’installer en France.

- Autorités de la concurrence protègent Carrefour et s’interviendraient si Wal-Mart tente

une OPA (Offre Public d’Achat) sur Carrefour.

2
Économique

- Segmentation.

- Augmentation de la croissance continue des groupes de « Hard discount ».

- Crainte de saturation.

- Déplacement de l’offre de référence sur le marché français car la clientèle française

trouve Carrefour trop cher c’est pourquoi le marché de « hard discount » augmente.

- Concurrent pas cher donc les tendances de marché sont à l’effet que c’est le premier
critère de selection de la clientèle.

- Pression par le leader mondial Wal-Mart.

- Le marché doute de la valeur réelle de l’action du groupe carrefour.

- Tendance en Europe des concurrents à vouloir s’associer dans les années 90.

- Guerre de prix avec les concurrents et les « hard discounts ».

- Dépréciation  Flottement de l’action donc possiblement rachat des actions.

- Crise des crédits immobiliers.

Social

- Tendances : acheter le moins cher (critère du prix est très important)

- Encourager le développement durable

- Tendances : clientèle habituée aux « nouveaux » bas prix dictés par la concurrence

- Encourager la production locale

- Urbanisation  essor de la société de consommation et essor de l’automobile dans les

pays de l’orient

Technologie

- Carte de fidélité
- Site internet pour la vente en ligne
- Plateforme alimentaire par association avec Sears
- Optimisation de la chaîne de valeur grâce à la logistique et à la technologique

3
Le modèle des cinq forces de Porter
Pouvoir de négociation des acheteurs

Les clients de Carrefour est très diversifiée et nombreuse, et peu d’entre eux achètent une
quantité importante de la production de l’entreprise. Les produits offerts par la compagnie étant
issus du secteur de la grande distribution, il est aisé pour un client d’aller chez un concurrent
pour trouver le même bien et parfois à un prix plus bas. C’est pourquoi l’acheteur peut
facilement passer d’un producteur à un autre sans coût. Vu la diversité des produits au sein du
Groupe Carrefour, les acheteurs peuvent pratiquement se procurer tout ce qu’ils ont besoins, de
ce fait il s’agit une part importante de leurs coûts d’achat. En considérant tous ces motifs, nous
pouvons conclure que les clients ont un pouvoir de négociation élevé.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir des fournisseurs est bas ou nul quand leur produit est une marchandise facilement
disponible sur le marché, offerte par un grand nombre d’entreprises possédant de grandes
capacités à satisfaire les commandes. Dans ce cas, l’acheteur peut choisir la source offrant le
meilleur prix et les meilleures conditions. Les fournisseurs sont également dans une position
faible lorsque leur produit a des substituts et que, pour l’acheteur, il n’y a pas de coût pour
passer d’un fournisseur à l’autre.

L’étude de cas ne donne pas suffisamment d’information, nous savons simplement que Carrefour
fonctionne par le biais de distributeurs locaux; par conséquent dépendamment de la grande de
ses distributeurs ainsi que de leur nombre, le pouvoir de négociation des fournisseurs.

Menace des produits de substitution

Considérant que le groupe Carrefour ait étendu son domaine d’activité des Hypermarchés
jusqu’aux magasins de commodités, il n’existe pas pour lui de produits de substitution mais
uniquement des concurrents. Toutefois, par cette approche, il risque de cannibaliser ses propres
parts de marché entre les différentes ampleurs.

Menace de nouveaux concurrents

La menace de nouveaux concurrents de la taille et de l’envergure de Carrefour est peu probable.

En effet, il y a d’importantes barrières à l’entrée qui décourage le développement de nouveaux
concurrents notamment pour des considérations d’économies d’échelle, d’accès à la distribution,
de désavantages de coût indépendants de la dimension et par l’intervention de l’état.

Rivalité entre les concurrents

Il est difficile de rivaliser les plus grands joueur du marché par les prix ou les autres
caractéristiques relatives à ce type de marché puisque les plus grand joueurs sont bien établit. En
effet, le nombre de concurrents de l’envergure de Carrefour est restreint à trois (3), dont 2 à
l’international (Wal-Mart, Tesco) et localement (Leclerc).

4
Avec ces concurrents internationaux, Carrefour se dispute une part de marché à l’échelle
mondiale. La compétition est très rude, en effet, le leader mondial américain : Wal-Mart a une
capitalisation boursière quatre fois supérieure et un chiffre d’affaires trois fois et demi plus élevé
(345 milliards de dollars en 2007). D’autre part, le Britannique Tesco a vu ses ventes doubler en
quatre ans et sa capitalisation boursière est maintenant 30% supérieure à celle de Carrefour. Ces
comparaisons facilement réalisables par les investisseurs ont influé négativement le cours de
l’action de Carrefour qui n’arrivait pas à atteindre les mêmes niveaux que ceux de ses rivaux.
Carrefour qui réalise 45,6% de ses bénéfices en France est donc au aguêt d’une éventuelle
implantation de Wal-Mart ou Tesco en France.

Le fait que les gros joueurs doivent investir massivement dans leurs infrastructures est un autre
facteur non négligeable. En effet, ce sont donc des barrières à l’entrée de nouveaux joueurs
importantes car si l’entreprise enregistre des pertes, elle sera forcée de défendre sa position
pour maintenir et justifier la valeur de ses investissements.

Au surplus, Carrefour est confronté également à une concurrence locale ou régionale qui est
composée de groupes « hard discount » de plus petite envergure mais très présents sur le
marché français grâce à leurs bas prix et leurs gammes étroites de produits Par conséquent, ils
ont redéfini l’offre de référence en Europe et connaissaient un succès croissant en France : le
« hard discount » avait représenté 13,3% des ventes de produits de grandes consommation en
France en 2005, contre 8,8% en 1999. Pour rester compétitif avec ces niveaux de prix pratiqués
par ses enseignes, Carrefour a du, en 2006, investir 600 millions d’euros pour faire baisser ses
prix de 1% en France. Ce phénomène de décalage des prix a été accentué par la présence sur le
marché français d’un concurrent très aggressif, Leclerc. Le positionnement de cette fédération
d’hypermarchés indépendants presque exclusivement présents en France (2007 : sur 497
hypermarchés, seulement 50 sont hors France) avait toujours été les prix bas (tarifs inférieurs de
25 à 30% de ses concurrents).

En conclusion, la rivalité dans le secteur de la grande distribution est omniprésente. Le groupe

Carrefour est confronté à deux types de concurrence : l’une à l’internationale et l’autre sur son
marché local (la France). Du point de vue international, Carrefour est fragilisé sur la valeur de ses
actions face à des géants de la grande distribution (Tesco, Wal-Mart) mais dont les marchés
principaux sont différents de carrefour, cependant l’émergence de nouveaux marchés tels que la
Chine accrue cette rivalité car chacun désire se développer dans la région. Localement, Carrefour
fait face à une guerre des prix face à des enseignes dont le seul mot d’ordre est les bas prix
(« hard discount » et Leclerc).

Pour tous ces motifs, nous pouvons conclure que la rivalité entre les concurrents est très forte et
diversifiée.

5
L’analyse S.W.O.T. :
Forces

 Réseaux de magasins établit. Particulièrement en France (45,6% du CA) et en Europe.

 Diversification de l’offre autant dans le type d’établissement offert que dans les produits
offerts.
 Présence internationale (En référence aux acquisitions, des fusions, des alliances,
croissance interne, rachat de concurrents, etc.)
 Modèle de distribution à l’échelle mondiale
 Implantation dans des marchés prometteurs (50 hypermarchés en Asie)

Faiblesse

 Prix plus élevés que ses concurrents – En référence à l’investissement de 600 millions
d’euros en 2006 pour faire baisser de 1% les prix pour déjouer (p.31).
 Trop de luxe dans les hypermarchés – toujours en lien avec les prix plus élevés que ses
concurrents (p.33).
 Réactivité lente au niveau du développement d’enseignes « hard discount » - En
référence 1999 – « hard discount » avait 8,8% du marché contre 13,3% en 2005.

Opportunité

 Développement à l’international :
o Exploitation des marchés émergents – 50 hypermarchés en Asie plus
particulièrement en Chine
 Consolidation du marché local en développant le « hard discount » pour contrer Leclerc,
Lidl et Aldi

Menace

 Concurrence sur le marché local et mondial (p.31) – Carrefour est confronté à ces deux
enjeux importants, développement du « hard discount »
 Législation protectionniste étrangère (p.32) - empêche aux nouveaux concurrents
d’émerger, mais ça pourrait aussi venir légiférer dans les relations existantes actuelles
 Saturation des marchés occidentaux
 Pression des actionnaires - veulent avoir un rendement élevé et menacent de vendre
leurs actions à Wal Mart s’il n’y a pas de progression

Conclusion ?