Bréal

Chapitre 4: Des acteurs dans le siècle et l’espace.

Deux acteurs majeurs de la mondialisation: les entrepreneurs, groupe social et les FMN acteurs géo-
économiques. Ils traduisent la diversité des réalités territoriales dont ils sont aussi l’émanation. La diversité des
situations montre qu’il n’existe pas un seul modèle de capitalisme.

1. Des entreprises et des hommes.

1.1. Des structures mondiales diversifiées et évolutives.
1.1.1. Du rôle et de la diversité des entreprises.
Une croissance générale et spectaculaire qui se ralentit. Transformation de l’environnement, des modes de
fonctionnement et des échelles d’action, brouillage des frontières. Remise en question des principes de
direction et de gouvernance des entreprises. Différenciation sectorielle: le primaire dépend du financement en
amont et de la distribution en aval, le secondaire concentre l’investissement (60% en France pour 30% des
emplois), le tertiaire. Différenciation juridique entre entreprises privées et publiques ou parapubliques. Les
PME sont plus flexibles, plus grande implication de l’entrepreneur, plus de proximité mais faiblesses ses
systèmes d’information, du capital mobilisé de la maîtrise de la gestion. La grande entreprise est synonyme
d’effectifs nombreux et de concentration des capitaux. Agglomération en groupe: contrôle des filiales par la
société mère. De plus en plus fréquente cette structure aux liaisons financières de plus en plus enchevêtrées
est bien adaptée à la mondialisation.
1.1.2. Petites et moyennes entreprises: spécificités et résistances.
Importance économique, sociale et technologiques aux échelles locales, nationales et régionales. Définition par
l’effectif salarié: 300 au Japon, 100 à 1000 aux États-Unis. Trois critères en UE: non appartenance à un groupe
non dirigé par la PME, moins de 500 salariés, actifs inférieurs à 75 millions d’euros. 19,6 millions de PME dans
l’UE, 87 millions de salariés, 29% de l’emploi assuré par des TPE. En France 98% des entreprises sont des PME.
L’externalisation par les grandes entreprises profite aux PME. Aux États-Unis 18 millions de PME en particulier
dans les services. Création d’entreprise facilitée mais considérable taux de mortalité.
1.1.3. Les grandes entreprises, piliers des économies développées.
10% des entreprises mais orientent la mondialisation et organisent les PME (sous-traitance). La grande
entreprise est au coeur du capitalisme américain avec un management en permanente restructuration,
l’exigence de résultats financiers. Dans certains domaines hégémonie américaine (pharmacie, audiovisuel,
informatique). Forte capacité de recentrage et d’adaptation.
1.1.4. À l’Est et aux Suds des structures entrepreneuriales très contrastées.
Rôle des chinois dans la modernisation thaïlandaise, rôle central de la diaspora chinoise en Asie du Sud-Est
dans l’émergence de structures capitalistes modernes. Difficultés pour de nombreuses sociétés de se doter de
structures occidentales nécessitant des soubassements économiques, sociaux, politiques et idéologiques.
Rompe avec des structures féodales ou des coloniales. Importance d’une bourgeoisie d’affaire innovante et
entreprenante. Blocage structurel au Moyen-Orient: dysfonctionnement, pression démographique, ingérence...

1.2. Les entrepreneurs aujourd’hui: continuités et ruptures.

1.2.1. De l’entrepreneur «héroïque à l’entrepreneur socialisé.
Catégorie non homogène. Il doit assurer l’extension de l’entreprise et faire face à la conjoncture. Dans la
période d’industrialisation: «entreprise = entrepreneur-propriétaire-gestionnaire», multiplier les entreprises
pour permettre de grandes vagues d’investissement. Distinguer patronat réel (engage ses capitaux) et patronat
de gestion (uniquement décision). Weber: patronat technocratique/patronat familial/patronat des PME. Les SA
provoquent une dispersion du capital, relâchement du contrôle des actionnaires sur les gestionnaires,
séparation de la propriété aux mains des actionnaires et du pouvoir aux mains de la technostructure.
1.2.2. La persistance des entreprises familiales.
Ford et Ford Motor Company (40%), Walton et Wal-Mart (39%), Cargill plus grande entreprise familiale du
monde. Société contrôlée par une famille avec au moins trois membres actifs de la famille dans l’entreprise,
sous contrôle familial depuis au moins de générations, intention de céder la famille à la génération suivante.
Juxtaposition de trois système: famille-entreprise-actionnariat. Décisions rapides mais malencontreuses.
Dispersion possible à la succession. Les stratégies de croissance sont tributaires de la composition familiale:
népotisme et patrimonalisation. Pas de frein à la croissance car celle-ci est liée aux capacités de bonne
gouvernance.
1.2.3. Benetton, un exemple d’entreprise-réseaux.
Un entreprise-réseau: apogée en 1990, originaire de Trévise, symbole d’un développement mondial pour un
investissement de départ limité. Entreprise-réseau: firme composée de plusieurs sociétés interdépendantes,
financièrement autonomes, qui apportent chacune leurs ressources et compétences pour constituer une filière
optimisée capable de générer plus de valeurs que la somme de ses composants. Exemple: Vivendi, Benetton.
Les principes d’organisation: niveau d’externalisation élevé. Benetton dirige 10 000 sociétés. Coûts de
transaction réduits, flexibilité (transformation des frais fixes, salaires et amortissement, en frais variables, tarif
du sous-traitant).
Un effet de levier: capital de départ restreint, compétences et ressources des partenaires. Contrôler les sous-
traitants: différents types d’intégration: logistique (contrôle du capital circulant) et financière, médiatique
(mettre en valeur une marque qui sera reconnue par tous les clients du réseau), culturelle.
Les limites du modèle: entreprise trop vaste pour ses capacités logistiques, mauvais choix médiatiques: rachat
en 2002 d’une partie de la chaîne commerciale et de production. Succès qui a poussé à l’émergence
d’entreprises concurrente ont adapté plus qu’elles n’ont adopté le modèle. La réussite de l’entreprise réseau
repose sur la préexistence d’un district industriel, sur la capacité à construire une image de marque, sur une
infrastructure logistique dans un secteur turbulent, dans tous les cas sur une organisation capable de prospérer
dans l’imprévu.
1.2.4. Entrepreneurs et pérennité des entreprises.
Evolution dépendante d’une bonne adaptation au marché. 50% des entreprises disparaissent dans les cinq
premières années de leur existence. La permanence et le développement de grands groupes demande une
vision à long terme et la volonté de surmonter les crises. L’entrepreneur et l’entreprise sont toujours le produit
de leur société. En Occident la crise et les mutations de la fin du XX ont redonné du poids à l’entrepreneur.
Pouvoir remis en cause par la crise de 2008-2009. Deux piliers de la durée des entreprises: auto-reproduction
sociale des milieux des affaires et bonne gouvernance (anticiper sur plusieurs niveaux: innovation, gestion de la
croissance, adaptation au marché). Innovation et recherche vecteurs fondamentaux de croissance. Adaptation
permanente dans le cadre de la mondialisation.

1.3. Entrepreneurs, entreprises et mondialisation.

1.3.1. Que devient la technostructure?
Apogée de la technostructure dans les années 1960. Spécificités nationales des firmes et des capitalismes:
firmes transnationales aux États-Unis, liens étroits entre banques et industrie en Allemagne et au Japon,
capitalisme familial et importance du secteur public ou semi-public en France. Partout direction assurée par
des managers et convergence des intérêts des États et des entreprises: «ce qui est bon pour General Motors
est bon pour les États-Unis et réciproquement» (Wilson, PDG de GM). L’entrepreneur individuel s’efface
derrière la structure, le propriétaire du capitale derrière le management. Face à cette concentration de pouvoir
la technostructure engendre ses propres garde-fous: poursuite d’intérêts individuels impossible dans le cadre
d‘une décision collective. Retour en force des actionnaires depuis les années 1970 avec le souci de
transparence. Libéralisation et déréglementation qui permettent aux investisseurs de prendre une part
croissante dans le capitale des entreprises cotées. Avec la nouvelle accumulation financière l’impératif
financier détermine prioritairement les évolutions du capitalisme. Capitalisme patrimonial avec des objectifs
nouveaux: rentabilité, flexibilité, mondialisation accentuée.
1.3.2. Le retour des actionnaires: l’impasse de la financiarisation à outrance.
Le fonds de retraite californien CalPERS exprime en premier les principe de cette nouvelle gouvernance. Essor
de l’activisme actionnarial. Aux États-Unis la part du capital contrôlée par des investisseurs institutionnels passe
de 8% en 1950 à 65% en 2000. Exigence d’information prospectives, prise de décisions stratégiques. Les modes
de rémunération évoluent pour lier les performances boursières de l’entreprise aux gains des managers.
1.3.3. Les effets de la mondialisation: la concentration des entreprises.
Ouverture croissante, révolution technologique: accélération des restructurations et nouvelles opportunités.
Pas de concentration comme en 1980 au service de la technostructure mais adaptation rapide face à des
évolutions contextuelles. Éléments perturbateurs: marché plus vaste, concurrence plus forte. S’adapter à la
taille nouvelle du marché en augmentant sa propre taille. La volonté de valoriser les cours boursiers favorise les

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fusions acquisitions stimulant les cours. Conjugaison de la décentralisation des activités productives et de la
concentration du capital permise notamment par la révolution technologique. Recentrage autour d’une activité
principale donc externalisation des activités annexes. Concentration surtout horizontale. Recul de l’État avec la
déréglementation, nouveaux concurrents donc restructuration (disparition (PanAm) ou renforcement
(DaimlerChrysler).

1.4. Défis et enjeux.

1.4.1. Les risques de la firme globale.
La mondialisation favorise la nouvelle entreprise réseau: développement non d’un produit mais capacité à
répondre à toute demande personnalisée. Différents types de réseaux: centres de profis indépendants,
partenariats externes, partenariats internalisés, entreprise de courtage. Réduction de la capacité d’intervention
des gouvernements: en 200 52 FM figurent parmi les 100 premières puissances économiques mondiales. Les
territoires nationaux sont investis et traversés par des organismes à logique réticulaire. Recul de l’État
providence, diminution des prélèvements fiscaux, volonté de décentralisation. Perte de contrôle de
l’information. La firme réseau impose sa fonctionnalité. Passage d’une économie de production à une
économie de l’information: transformation du rôle de l’État, mise en compétition des territoires, émergence de
logiques d’autonomisation géo-économiques et géopolitiques. Lien direct avec la nation d’origine: recherche et
innovation, défense des intérêts nationaux (refus de l’AMI et défense de l’exception culturelle), l’État a le souci
de rendre le territoire plus attractif pour les entreprises, ramassage de capitaux facilité sur le territoire
national, politique de contrôle de la concurrence (super 301, 1988).
1.4.2. Entreprises et responsabilité sociale.
Les relations de travail définissent les relations sociales. Le paternalisme n’a pas disparu, les entreprises
citoyennes oublient la mission du seul profit. Sacralisation du travail. L’entreprise est aussi le lieu de la richesse
qu’elle produit. Depuis dix ans la productivité augmente plus vite que le pouvoir d’achat, l’augmentation des
revenus grâce aux gains de productivité a été affectée à l’augmentation du capital au détriment de la masse
salariale. Développement de l’actionnariat parmi les salariés. Contraintes de la flexibilité (de taille, financière,
technique, numérique). Dualisation: interne avec la différence entre salariés qualifiés et les autres, structurelle
avec d’une part les activités stratégiques réservées au centre et d’autre part les filiales secondaires ou sous-
traitants qui supportent les risques conjoncturels. L’entreprise crée des emploi et en détermine la qualité et la
localisation. DIT: fragmentation entre des centres de décision et des lieux d’exécution. Rôle social et éthique?
Gestion éthique ou gestion de l’éthique?
1.4.3. Les entreprises face aux risques de la mondialisation.
Question du contrôle et de la gestion du risque: nouvel enjeu majeur de la mondialisation. Le risque est à
l’origine de la mutation (Bénéteau en 1990). La défense des intérêts économiques des entreprises privées est
devenue un axe majeur de la diplomatie des gouvernements. Concept de «sécurité économique» sous Clinton.
Lobby puissant. Face à l’instabilité géopolitique anticipation ou négociation. Les stratégies internationales des
entreprises sont rattrapées par la géopolitique.

2. Les firmes transnationales et leurs stratégies.

2.1. Qu’est-ce qu’une firme transnationale?
2.1.1. La firme transnationale et son organisation technique et géographique.
Entreprise: entité juridique, économique, technique. Localisation et organisation de l’appareil productif en
fonctions de ses besoins. PME: regroupement sur un site; FTN: dispersion. Une FTN, ou société mère, est une
entreprise d’une certaine taille économique développant son activité à l’échelle internationale en étant
présente simultanément, à travers la présence de filiales productives ou commerciales dans au moins cinq
États différents. Distinguer FTN et FMN, plus rares, conception de son activité e, termes totalement
mondialisés. Fort ancrage national pour les FTN, importance du marché national d’origine: Siemens en
Allemagne et définition de trois espaces stratégiques: Europe occidentale et centrale (50% des emplois et des
ventes), États-Unis et pays émergents d’Asie, Amérique latine - internationalisation en prenant appui sur
l’ancrage national.
Différents degrés de transnationalisation: l’accès au marché mondial nécessite la présence sur des sous-
ensembles géographiques qui demeurent très spécifiques (échec de la triadisation de Daimler en 2000 avec
Mitsubishi, Hyundai et Chrysler). Raisons des difficultés: masse de capitaux, coordonner et intégrer un appareil
productif, technique et commercial vaste et dispersé, résistances des territoires à une logique hégémonique.
Spécialisation fonctionnelle et sectorielle des firmes: dynamique entre l’organisation et la structure
territoriale? Identifier les fonctions internes à chaque entreprise et son secteur d’activité. Plus la taille est
importante, plus le fonctionnement est rationalisé avec spécialisation des établissements (identité entre une
fonction, un type de main d’oeuvre, un type d’établissement et un lieu). Cinq fonctions: gestion, innovation,
logistique, transport, commerce. L’organisation économique, technique et spatiale et l’articulation des
fonctions dépendent du secteur - cinq secteurs: industries extractives, techniciennes (ingénieurs) et de haute
technologie, qualifiées, spécialisées (emplois ouvriers peu qualifiés). Mutation de ce schéma d’organisation
depuis les années 1970 avec l’essor de l’externalisation: recours à des entreprises extérieures spécialisées pour
assurer des tâches annexes (secteurs péri-productifs: services, transports...). D’où en partie l’augmentation du
tertiaire.
La segmentation technique, sociale et géographique du travail: fondement historique sur des systèmes de
valeurs hiérarchiques, des conditions de travail, des catégories socio-professionnelles différenciées;
reconnaissance juridique progressive dans les accords paritaires de branches et les conventions collectives. Plus
une firme est grande plus elle peut valoriser de manière différenciée son espace économique et productif en
spécialisant fonctionnellement ses établissements: segmentation fonctionnelle du travail. Débouche sur une
division technique et géographique. A l’origine segmentation technique correspondant à une segmentation
sociale qui permet une segmentation spatiale: spécialisation des territoires. Basculement d’échelle avec la
troisième phase de la mondialisation. Sept modèles d’organisation: modèle exportateur de l’impérialisme
colonial, modèle de la reproduction horizontale, modèle élémentaire du montage automobile, modèle des
spécialisations de production dans un ensemble régional intégré, modèle de l’intégration transnationale en
filière verticale, modèle de l’intégration transnationale en filières verticales complexes, modèle de l’intégration
verticale transnationale par maîtrise de la conception, de l’assemblage et de la commercialisation.
2.1.2. La montée en puissance des firmes transnationales.
Une large montée en puissance: essor depuis les années 1960, 57% du PIB mondial (10% en 1980), 35% du
commerce mondial, progression des investissements, des salariés, des ventes (x10)... Géographie des centres
de commandement dominées par les pays développés: 80% des FTN avec avance américaine. Essor asiatique.
Différentes logiques nationales: face à l’importance de la base nationale les FTN des petits États sont
proportionnellement plus internationalisées (avec exception britannique); recul de l’internationalisation au
Canada, en Suède, stagnation en Allemagne, au Royaume-Uni, mais accélération en France, en Belgique, en
Italie. Différentes logiques sectorielles: stratégies d’approvisionnement pour les produits de base, substitution
aux importations dans les biens à haute valeur ajoutée dans le cadre d’une stratégie de marché, stratégie de
main d’oeuvre dans les branches à faible contenu technologique.
Pouvoir d’action et d’influence: indicateur du rôle économique et du degré d’extraversion: poids du commerce
intra-firme dans les échanges commerciaux totaux des États: de 3,5% en Afrique à 57% à Singapour.
Dépendance à travers le poids des firmes étrangères dans les emplois et les ventes. Enjeux géopolitiques avec
les relations entre politiques et patrons, les pressions continentales, connivence avec la direction des grands
organismes libéraux: leviers qui créent des conditions favorables. Organes de pression: European Round-table
of Industrialist (45 premières FTN), Chambre du commerce international, TransAtlantic Business Dialogue...
Créer un cadre le plus intégré et le plus libéré possible: AMI mais échec par les altermondialistes.
Les limites et résistances des territoires: pas d’économie mondiale totalement intégrée mais système emboîté
d’économies nationales. Pas de consommateur mondial. Dans leur organisation les FTN tiennent comptent de
la diversités des territoires. Adaptation nécessaire aux différentes valeur culturelles et représentations
géopolitiques (Chine).

2.2. Les IDE er l’internationalisation des FTN.

2.2.1. L’explosion des flux et des stocks d’IDE: la rupture systémique des années 2000.
IDE: capital mobilisé pour le développement d’activités productives ou commerciales, substitut à l’échange,
témoin des logiques fonctionnelles, sectorielles et des degré d’intégration. Accélération 1970 mais le niveau de
1913 n’est retrouvé qu’en 1990 jusqu’à plus de 32% du PIB mondial en 2010. Trois phénomènes expliquent
cette rupture systémique: érosion des activités agricoles et minières (1970) face à l’industrie manufacturière
(1980-1990) puis des services, passage d’une économie internationale connectant des espaces nationaux
individualisés à une économie mondialisée structurée par des réseaux de plus en plus intégrés, rééquilibrage
des rapports de force entre les pôles émetteurs d’IDE (hégémonie américaine constante mais baisse relative de

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44% À 18% du stock mondial, recul japonais, essor européen de 40% à 57%, nouveaux acteurs asiatiques de
12% à 20%).
2.2.2. La localisation des pôles et des marges délaissées: une forte polarisation.
Logique hyper-sélective des IDE révélant des rapports de domination: dix États concentrent 60% du stock
mondial, trente États 85,5%, les pays développés 69%. La mondialisation est d’abord une intégration
fonctionnelle puis concurrentielle entre pôles dominants. Intégration de deux nouvelles périphéries: pays de
l’Est en transition (2%) et nouveaux pays industriels. Hiérarchie parmi les pays en développement: quinze États
en accueillent 83% dont 36% en Chine (politique d’ouverture en 1978). Multiplication des risques
géopolitiques, multiplication des études et renforcement de la sélectivité. Cette logique de sélectivité se
retrouve à l’échelle nationale (métropoles jusqu’à 80% du stock d’IDE).

2.3. Les FTN: une grande diversité culturelle.

2.3.1. Rio Tinto, un des principaux groupes miniers.
Un secteur très spécifique: les richesses minières constituent un enjeu géopolitique majeur. Exploitation de
ressources non renouvelables, immobiles. Variabilité des coûts d’exploitation. Secteur étroit sensibles à la
conjoncture économique et géopolitique. Marché structuré depuis longtemps par un nombre limité d’acteurs
internationalisés. Diversification sectorielle et géographique . Domination des firmes de l’ex-Empire
britannique.
Rio Tinto, la troisième firme mondiale: britannique, 1872, chahutée par la crise: 97 000 salariés, 100 mines
dans 40 États, organisation par ligne de produits, fusions: conglomérat et diversification, recentrement en 1995
pour financer la reprise des activités minières de BP, polarisation actuelle en Australie, Amérique du Nord,
Indonésie, exemple des déséquilibres géo-économiques mondiaux. Tire profit de la hausse des matières
premières portée par l’explosion de la demande mondiale entre 2000 et 2008 mais difficultés avec
l’effondrement dû à la crise de 2008.
2.3.2. Michelin, le n°1 mondial des pneumatiques.
Choix stratégiques, innovations et ancrage historique régional: Clermont-Ferrand, 1886 innovations
permanente (5% du chiffre d’affaires), forte intégration de l’amont vers l’aval (55 000 hectares de plantation
d’hévéa) et organisation en ligne de produits pour coller aux différentes demandes. Oligopole de trois firmes
après le mouvement de concentration du XX siècle dans les secteurs en voie de banalisation technologique:
trois firmes Michelin (17% du marché), Bridgestone Goodyear et Continental. Base familiale, choix de la qualité
(longtemps intégration verticale avec contrôle des plantations, conception des machines-outils, fabrication de
l’acier), choix de la croissance interne, ancrage national historique (premier employeur d’Auvergne) .
La conquête des marchés par l’internationalisation productive: début à Turin en 1906, conquête (1960-1970)
de l’Europe occidentale, de l’Afrique et du Brésil, rachat (1980-1990) d’Uniroyal-BFGoodrich en 1989, Europe
centrale et surtout Asie (1990-2001) accord avec le premier manufacturier chinois Shangaï Tyre en 2001.
Intégration européenne et nouvelles contraintes technico-commerciales: Europe centrale coeur productif (40%
des ventes, 27 usines, 57 000 emplois), double logique industrielle: fermetures entre 1980-1990 et
spécialisation par produits et marchés. Nécessité de s’adapter à l’externalisation des groupes automobiles: de
la livraison à un système clé en main. Descente de la filière vers l’aval par l’acquisition de distributeurs
spécialisés afin de contrôler les prix de ventes, les parts de marché et assurer les marges. Exigence d’une
rentabilité économique de plus en plus large.
2.3.3. Vodafone, le 2ème opérateur mondial de téléphonie mobile.
L’accès à des marchés plus ouverts mais très contrôlés sur des bases nationales: d’origine britannique,
septième transnationale mondiale depuis 2009, parmi les firmes les plus internationalisées, parfait exemple du
boom des télécommunications depuis vingt ans et de l’obligation de rentabilité. La conquête de l’international
passe nécessairement par la maîtrise de marchés nationaux encore fortement cloisonnés gérés par des
autorités nationales des télécommunications.
La conquête progressive des marchés: capacités à s’imposer sur des marchés fortement concurrentiels: appels
d’offre ou join-venture. Organisation en ensembles continentaux segmentés en marchés nationaux, volonté
depuis 2002 de constituer un véritable groupe économiquement intégré. Nouveaux centres de recherche
(Maastricht, Munich, Milan, Madrid, Tokyo) pour d’adapter aux différents marchés, développer des produits
mondiaux et forger un système international multiculturel de télécommunication. Organisation progressive de
la concurrence par des alliances technologiques et commerciales mais non capitalistiques.
2.3.4. Wal-Mart: la grande distribution américaine à l’assaut du monde.
1962, Arkansas, dixième FTN mondiale, profite de la croissance du niveau de vie et du développement de la
consommation de masse dans les trente-glorieuses pour s’imposer, innovations: «general store», rôle du
discount, taylorisation des tâches et massification des emplois, publicité...
Le quadrillage du territoire et du marché national: forte base nationale 70% des investissements, 85% des
ventes, 78% des emplois, trois piliers: spatial (privilégier les gros bourgs ruraux ou villes moyennes puis
banlieues, économique (faibles marges, absence de stock, achats de masse, intense informatisation) et social
(rétrograde et avare).
Une double internationalisation des achats et de l’appareil commercial: 1990 fin de la politique du «n’acheter
qu’américain» mise en concurrence de milliers de fournisseurs en délocalisant ses achats, poids important des
commandes dans les importations américains (10% de celles en provenance de Chine, 14% pour le
Bengladesh). 1989: Wal-Mart International Division, stratégie par à-coups en fonction des opportunités,
marchés cloisonnés donc internationalisation par la croissance externe et le rachat de firmes régionales pour
gagner rapidement des parts de marché, bénéficier des expériences locales, se mouler plus facilement dans le
paysage commercial. Définition de pôles prioritaires (Mexique, Canada, Argentine...). Encore peu implantée en
Europe.
2.3.5. Une firme de la finance mondiale emportée par la crise financière: Merrill Lynch.
Les grandes banques d’affaires new-yorkaises au coeur de la mondialisation financière: enjeux territoriaux les
ressources financières étant produites par des territoires et des populations, les clients sont ancrés dans des
structures géographiques. Banques d’investissement au coeur de la financiarisation croissante, formation d’un
oligopole d’une dizaine de firmes anglo-saxonnes.
Merrill Lynch, la disparition d’un symbole new-yorkais et états-unien: parmi les cinq premières banques
d’investissement mondiales, créée en 1914, rend la finance accessible aux petits, croissance fulgurante en 1990
(24% annuels), internationalisation sur 43 États, organisation sectorielle et selon des ensembles continentaux
mais forte intégration pour favoriser la circulation du capital. 75% des revenus nets et 80 des emplois aux États-
Unis. 57 milliards de pertes entre 2007 et 2008, rachetée par Bank of America le 15 septembre 2008 pour 50
milliards de dollars alors que Lehman Brother fait faillite.

3. Firmes et nouvelles division internationale du travail.

3.1. La nouvelle division internationale du travail.
3.1.1. Nouvelle DIT et taylorisme de masse.
Mise en place de la DIT par les économies dominante: constante structurelle du processus de mondialisation.
Rupture qualitative avec la troisième mondialisation: cycles temporels plus rapide (libéralisation, baisse des
coûts de transport, mobilité accrue, progrès techniques, multiplication des FMN) intégration de territoires de
plus en plus vastes. Explosion quantitative et diffusion géographique du taylorisme de masse.
3.1.2. Délocalisations productives, productivité et coûts salariaux.
Accélération du redéploiement géographique des appareils productifs vers les pays émergents en raison de la
concurrence et de la saturation des marchés des pays développés Mais rôle mineur de la logique de baisse des
coûts du travail: différentiel de productivité non négligeable et besoins spécifiques (investissements, savoir-
faire) ne pouvant être délocalisés. Nature libérale de la troisième mondialisation s’appuyant sur une
concurrence de plus en plus intense.
Les zones franches d’exportation: DIT, ultra-libéralisme et droits sociaux: zones industrielles disposant
d’avantages fiscaux et de règles sociales très souples pour attirer les productions des pays développés dans les
pays en développement. Apparition en 1960, en 2008 6 000 unités dans 130 pays employant 55 millions de
salariés. Pour les promoteurs: créer des emplois, faire rentrer des devises, accélérer le transfert de
technologies, stimuler les exportations. Cependant l’impact sur le développement reste faible: sacrifice des
normes du travail au nom de la concurrence. Question de l’adoption de normes sociales mondiales. Le coût
global de la main d’oeuvre inclut les rémunérations directes, les cotisations sociales et les charges fiscales.
Débat: supprimer les protections sociales ou les étendre à l’ensemble de la planète?
3.1.3. L’insertion du Sud dans la DIT: des trajectoires divergentes.
Rôle stratégique des acteurs économiques, sociaux et politiques de chaque pays dans les stratégies endogènes.
Trois ensembles: décollages appuyés sur des conjonctures historiques et des États développeurs (Japon et
quatre dragon); les États continents qui appuient leur développement sur la mobilisation leurs ressources
(Brésil, Afrique du Sud, Chine, Inde); États prisonniers de la DIT avec une forte spécialisation sectorielle ou

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fonctionnelle (pays-ateliers en voie de modernisation d’Asie du Sud-Est, de l’Amérique latine, de l’Europe
centrale en transition). Rôle dans la dynamique de la DIT des stratégies des FMN.

3.2. Fonctions abstraites et délocalisations: centres d’appel et logiciels.

Depuis une dizaine d’année extension des délocalisations aux services même si le phénomène reste marginale.
3.2.1. Les activités de conception de logiciels.
Segmentation du secteur de conception de logiciel et de maintenance des équipements pou répondre à de
forts besoins, entre activités basiques et réelle conception. Face à la baisse tendancielle des prix délocalisation
dans des pays à bas coûts salariaux. 75% des activités des services informatiques indiens sont destinés aux
firmes occidentales.
3.2.2. Les centres d’appel ou calling center: le nouveau taylorisme des services.
Basse des prix des télécommunications, complexification des services offerts par les entreprises, fusion
fonctionnelle entre la vente d’un produit, son équipement et les services qui vont avec: explosion des centres
d’appel. Cette activité demeure une activité de main d’oeuvre. Contrainte linguistique. Activité française
faiblement touchée mais les pays anglo-saxons sont les premiers touchés par la concurrence de leurs zones
linguistiques. Problème du manque de main d»oeuvre qualifiée et du délabrement des infrastructures.

3.3. Les firmes-réseaux de l’électronique et du textile.

Deux branches industrielles ont réorganisé leurs dispositifs productifs à une échelle mondiale: l’électronique et
le textile. Choix stratégique de se constituer en entreprises sans usines.
3.3.1. Les sous-traitants de l’électronique: un nouveau paradigme productif.
Quatre facteur caractérisent l’industrie informatique mondiale: croissance fulgurante portée par une
innovation permanente qui se traduit par une obsolescence rapide et des marchés instables; une forte diversité
sectorielle interne; une grande capacité de segmentation; la remontée vers l’amont de la valeur ajoutée du fait
de la numérisation croissante des équipements. Deux caractéristiques pour la production mondiale: polarisée
(82% dans 12 États) même si diffusion spatiale depuis 1990 au profit des puissances émergentes d’Asie, du
Mexique mais surtout de la Chine (troisième mondiale).
Entre 1980 et 2000 abandon des fonctions productives banalisées avec une externalisation de la production de
masse répondant à un double objectif: spécialisation dans les fonctions abstraites de conception, recherche,
marketing afin de garder la valeur ajoutée et les marges commerciales et réaliser des économies de capitale ne
transférant la gestion de cycles productifs instables et dépendant de la conjoncture à des sous-traitants.
Cette externalisation renforce la segmentation avec deux nouveautés: externalisation économique et juridique
et basculement à une échelle mondiale (dissolution des attaches historiques avec la ase nationale. La
progression de ces nouvelles FTN de la sous-traitance bouleverse le système réticulaire et la géographie de la
branche. Ces CM délocalisent vers les pays émergents pour faire face à la pression exercées par les FTN
donneuses d’ordres, fermeture d’usines. Cependant ces transferts demeurent sélectif du fait d’un minimum
d’exigences qualitatives. Parmi les premiers bénéficiaires l’Asie en particulier la Chine littorale.
3.3.2. Les firmes textiles: Nike, une fable entreprise:
C’est dans le textile que le paradigme de la fable entreprise est le plus achevé, lancé par Nike en 1970, rapide
diffusion à la fin du XX. Quelle , entreprise de textile allemande, achète 66% de sa production hors d’Europe
grâce à 25 bureaux d’achat qui mettent en concurrence l’ensemble des pays du Sud. À l’origine spécialisée dans
la chaussure de sport Nike se diversifie horizontalement dans l’ensemble des produits textiles. Innovation
stratégique majeure: sous-traitance complète dès le départ de la fabrication complète. Taille relativement
faible par rapport au chiffre d’affaires et au volume mondial de production. Système interne polarisé sur trois
sites américains fonctionnellement spécialisés: Beaverton (direction), Saint-Louis (laboratoires, assurance-
qualité), Memphis (commercialisation). L’internationalisation se traduit par l’implantation de centre de gestion
continentaux au Canada, en Europe (Pays-Bas) et en Asie (Hong-Kong). La croissance de l’appareil productif suit
la montée des ventes. La géographie de ses salariés est révélatrice de la nouvelle DIT fondée ici sur la
mobilisation d’une main d’oeuvre ouvrière jeune et féminine, 90% des emplois sont localisés dans un pays
émergent. Trois bassins productifs: Amérique latine (6%), bassin méditerranéen et Europe de l’Est (4%), Asie
(89,5%) en particulier la Chine (50%). Ainsi une paire de chaussures est produite pour 5 dollars avec des salaires
journaliers autour de 2 dollars. L’énorme est marge est utilisée pour la communication. Système fragile:
consommateurs instables, qualité inégale, la chaîne logistique doit être particulièrement efficiente, la contre-
façon et les sous-marques menacent le marché. Exigence d’un label social par les syndicats en réponse à la
mondialisation sauvage. La disparition des AMF s’est traduite par une rapide redistribution géographique de
l‘industrie textile. La Chine est le principal bénéficiaire de l’ouverture mondiale: exportations multipliées par 9,
capte 42% de la croissance des exportations textiles mondiale. L’universalisation d’un droit du travail demeure
un enjeu essentiel de la troisième mondialisation.