Approcher les dilemmes

avec créativité
Sortir d'une logique d'arbitrage pour gérer
des contraintes contradictoires

Un deuxième regard issu de "Leadership: the Inner Side of Greatness",

de Peter Koestenbaum.

nos sources
Synthèse des idées publiées
par les meilleurs experts, en
particulier dans les publications
citées ci-dessous et dans les
encadrés "en savoir plus" :
Polarity Management
Barry Johnson, éd. Human Resource
Development Press, 1997.
idées clés
L'environnement professionnel regorge de dilemmes : tension stratégique
entre volumes et marges, besoin de développer l'autonomie des collabora-
teurs tout en s'assurant de la conformité de leurs résultats, nécessité d'assurer
la réactivité des entités locales tout en conservant une bonne intégration au
niveau Groupe, etc. Sans parler des attentes éthiques qui se multiplient à
l'égard des entreprises… sans que les exigences de performance économique
soient pour autant relâchées  ! Autant de contraintes souvent antagonistes
difficiles à vivre au quotidien.

The Three Tensions Face à ces dilemmes, l'approche traditionnelle de résolution de problè-
Dominic Dodd et Ken Favaro, mes n'apporte pas la solution. Car il ne suffit pas d'arbitrer au sein d'une
éd. Jossey-Bass, 2007.
hiérarchie de priorités : il faut parvenir à concilier durablement des objectifs
antagonistes ! Les experts soulignent que gérer efficacement les dilemmes
Growth Management requiert une approche bien particulière :
Andrew Lester, éd. Palgrave, 2009.

-- Sachez reconnaître et analyser les dilemmes pour avoir une vision

réaliste de vos marges de manœuvre.
-- Ne cherchez pas à arbitrer entre des options antagonistes, mais
à imaginer des solutions innovantes qui tiennent compte de
contraintes contradictoires.
-- Mettez en place des garde-fous pour résister à la tentation de
Cette synthèse a été rédigée à partir revenir à des arbitrages insatisfaisants dès que la pression se fait
d’une analyse critique de publications sentir.
soigneusement sélectionnées. Il s’agit
d’une œuvre originale, et non d’un simple
condensé de ces publications. Elle ne peut
donc se substituer à la lecture de celles-ci.

Approcher les dilemmes avec créativité m • N° 179a 1

 analyse
1 Une approche
différente de
la résolution
de problèmes
Pour conserver
sa capacité d'action face
à un dilemme, il faut
d'abord renoncer
à le "résoudre" !
Un bon leader est celui qui sait
"trancher". N'est-ce pas l'image que
véhiculent habituellement l'ensei-
gnement et la littérature du mana-
gement ? Face à une situation com-
plexe, le leader doit savoir décider
et engager son entreprise dans une
voie claire. Faute de quoi ses équipes
ne pourront le suivre efficacement.
Ainsi, dans un ouvrage qui a
longtemps fait office de bible pour
de nombreux directeurs de la stra-
tégie – Competitive Strategy (L'avan-
tage concurrentiel) – Michael Porter
avançait qu'une entreprise ne peut se
constituer un avantage concurrentiel
durable qu'en faisant un choix clair
entre trois options : la recherche du
volume par une stratégie du coût le
plus bas, la différentiation, ou bien
la focalisation sur un avantage tech-
nologique unique. Chercher à pour-
suivre concomitamment plusieurs
de ces objectifs maintiendrait l'en-
treprise dans une indétermination
préjudiciable. De la même façon, on
attend de tout manager qu'il sache
prendre position, fixer les priorités
de ses équipes et leur donner les
bonnes orientations sans ambiguïté.
Et pourtant, la réalité est loin de
pouvoir être gérée uniquement en
termes d'arbitrages. Le responsable
de division confronté à une chute
brutale de ses ventes doit-il stop-
per son plan d'investissements pour
limiter les sorties de liquidités ou
maintenir des projets de développe-
ment incertains mais prometteurs  ?
De tels dilemmes abondent dans
les environnements professionnels.
Dans son ouvrage Leadership: The Inner
Side of Greatness, Peter Koestenbaum
souligne ainsi que la principale qua-
lité des grands leaders n'est précisé-
ment pas d'être "tranchés". Bien au
contraire, ceux qui réussissent sont
ceux qui savent réconcilier des états
d'esprit apparemment antinomiques,
comme être à la fois visionnaire et
pragmatique, ou encore focalisé sur
les résultats tout en faisant preuve de
souci des autres.
Mais comment faire  ? Bien gé-
rer de tels dilemmes demande avant
tout de prendre conscience qu'il ne
s'agit pas simplement de problèmes
plus complexes que d'habitude, mais
de situations bien spécifiques à abor-
der comme telles :
• Renoncer à supprimer les
contradictions.
Les dilemmes sont des situations
dans lesquelles plusieurs contraintes
ou objectifs, bien qu'apparemment
opposés les uns aux autres, sont éga-
lement importants. Barry Johnson
utilise dans Polarity Management la mé-
taphore de la respiration pour illus-

en savoir plus A
Pour rédiger cette synthèse, nous nous
sommes appuyés non seulement sur les Concilier ou arbitrer ?
publications présentées en première page, Face à un dilemme, on cherche spontanément à identifier le meilleur compromis entre les deux
mais aussi sur les sources suivantes : extrêmes. Ce faisant, on se place en logique d'arbitrage : tout avantage gagné dans une direction
-- Managing dilemmas, Geoff Ball et Jerry se fait au détriment de l'autre.
Talley, Edgewise Consulting. Exemple
Changer son état d'esprit face à des dilemmes
pour les tourner en opportunités d'action.
-- Facing management choices, Erik-Hans Maximiser Maximiser
Klijn, Jurian Edenlenbos, Michiel Kort, le gain immédiat la performance à terme
Mark van Twist, International Review of
Administrative Science, vol.74,(2): 251- 278,
2008.
Un article de recherche sur les dilemmes Au contraire, se mettre dans l'état d'esprit de concilier des contraintes contradictoires permet
rencontrés par les managers dans 18 projets de d'ouvrir de nouvelles possibilités de création de valeur :
partenariats complexes privé-public.
Maximiser
-- Cutting Gordian's knot: a practical
le gain immédiat
approach to management dilemmas,
David Roitman, Daniel Penn Associates Zone de solutions
Management Consultants. qui concilient les
Concilier les antagonismes plutôt que les deux enjeux
opposer.
-- The search for reconciling insights,
Sheila Marsh et Marion Macalpine, Journal of
Management Development, Vol18, N°8, 1999.
Les dilemmes traditionnels dans les Maximiser la
organisations et quelques techniques pour performance à terme
mieux gérer les paradoxes.

2 m • N° 179a Approcher les dilemmes avec créativité

trer ces situations très particulières.
L'expiration et l'inspiration sont des
mouvements radicalement opposés.
Pourtant, arbitrer en faveur de l'un
ou de l'autre conduirait inélucta-
blement à empêcher le fonctionne-
ment de l'organisme. De même dans
l'entreprise : donnez la priorité à la
décentralisation plutôt qu'à l'inté-
gration et vous verrez apparaître des
signes de cloisonnement et un man-
que de coordination. A l'inverse, pri-
vilégiez de manière trop accentuée
l'intégration plutôt que l'autonomie
des unités et vous découvrirez que
celles-ci pâtissent d'un manque de
réactivité face aux marchés locaux.
Cette situation se retrouve fréquem-
ment dans les dilemmes à caractère
moral. Dois-je prévenir un collabo-
rateur, dont je sais qu'il est sur le
point de s'endetter lourdement pour
acheter son logement, qu'il va faire
partie du prochain plan de licen-
ciement, au nom de mes valeurs de
solidarité ? Ou dois-je me taire pour
respecter mon engagement de confi-
dentialité  ? Simplement opter pour
l'une ou l'autre des deux options est
rarement satisfaisant : cela implique
d'enfreindre des principes auxquels
on est profondément attaché. De
manière générale, chercher à résou-
dre un dilemme en en supprimant
les contradictions – c'est-à-dire en
renonçant à une des deux exigen-
ces – ne fait qu'accentuer son carac-
tère problématique. Au contraire, il
faut accepter ces contradictions. On
peut alors se concentrer sur la re-
cherche de réponses innovantes qui
en tiennent compte, et qui seront
ainsi plus constructives et efficaces
(figure A).
• Accepter qu'il n'existe pas de
"meilleure" solution.
Autre point déstabilisant des di-
lemmes  : il n'existe pas de "bonne
réponse". En effet, quelle que soit la
créativité déployée pour concilier
les deux objectifs, ceux-ci n'en res-
tent pas moins antagonistes. Ainsi,
par exemple, il n'existe pas de bonne
réponse universelle pour concilier
la réactivité et la coordination au
sein d'un groupe : l'approche la plus
adaptée dépendra non seulement du
contexte, mais aussi de l'historique
de gestion de l'équilibre entre ces
deux tensions. Typiquement, un his-
torique de forte centralisation fait
Approcher les dilemmes avec créativité 
sentir un jour ou l'autre ses excès…
et incite à introduire plus d'auto-
nomie locale. Les mouvements de
balancier entre grands modèles d'or-
ganisation sont une illustration de
ce phénomène. Ainsi, gérer effica-
cement les situations de contraintes
contradictoires demande de renon-
cer à chercher la meilleure solution.
Au contraire, l'état d'esprit propice
est de chercher à sans cesse redéfinir
son équilibre parmi une infinité de
combinaisons possibles.
• Se méfier de la transposition
de "solutions qui fonctionnent".
Un corollaire de l'absence de
"meilleure solution" est qu'il n'existe
pas de réponse facilement transpo-
sable à une situation constituant un
dilemme. Il est dès lors difficile –
voire dangereux – de s'inspirer des
meilleures pratiques du marché ou
de grands principes, qu'ils soient
moraux ou économétriques. Se
contenter d'appliquer des ratios sec-
toriels pour "répondre" à la tension
entre volume et marge reviendrait
ainsi à fixer arbitrairement une ou
plusieurs variables de l'équation. Ce
qui revient à se priver d'une oppor-
tunité de mettre à profit cette ten-
sion pour innover, sans compter que,
le contexte ayant changé, ces ratios
ne sont peut-être plus valables. De
même, on a tendance face aux di-
lemmes d'ordre éthique, à faire ap-
pel aux grands principes moraux  :
le droit, la morale traditionnelle, les
valeurs d'entreprise… Or si ces prin-
cipes peuvent nous aider à trancher
entre le bien et le mal, ils sont de
peu d'aide lorsque la contradiction
apparaît entre des valeurs également
importantes. Peut-on vraiment défi-
nir une règle qui indiquerait quand
privilégier la solidarité ou le respect
des engagements, par exemple  ?
Gérer au mieux ces dilemmes passe
donc par accepter de chercher en
permanence de nouvelles réponses
acceptables aux contradictions qui
ne manqueront pas de survenir.
Un dilemme se caractérise par des
objectifs apparemment contradic-
toires, mais dont chacun est essen-
tiel. Une simple logique d'arbitrage
mène alors le plus souvent à l'impas-
se. Pour en sortir et initier une dyna-
mique constructive, les experts insis-
tent sur trois étapes importantes :
–– Savoir identifier lorsqu'on fait
face à un dilemme et prendre le
temps de bien en comprendre les
termes.
–– Se garder de procéder trop hâti-
vement par arbitrage, et explorer
systématiquement la possibilité de
"troisièmes voies" visant à conci-
lier des objectifs antagonistes.
–– Mettre en place une organisation
qui garantit de prendre durable-
ment en compte chacun des ob-
jectifs antagonistes du dilemme.
en savoir plus
Polarity Management
Barry Johnson, éd. Human Resource
Development Press, 1997.
Certains problèmes complexes n'ont pas de
bonne solution ! Polarity Management vient
au secours des dirigeants et managers qui
doivent gérer presque quotidiennement de
tels dilemmes. Cet ouvrage propose des grilles
d'analyses et des conseils méthodologiques
pour relever les défis que posent ces situations.
En particulier, il souligne l'importance de bien
faire la différence entre problèmes complexes
et dilemmes, qui doivent être abordés avec
des états d'esprit radicalement différents.
S'appuyant sur de nombreux cas concrets,
en particulier dans des contextes de fusions
et de management interculturel, il propose
des techniques pour gérer aussi efficacement
que possible ces problèmes insolubles, et
persévérer durablement dans l'effort que cela
requiert. Beaucoup de ces enseignements
peuvent être trouvés en ligne sur le site
www.polaritymanagement.com.
en savoir plus
The Three Tensions
Dominic Dodd et Ken Favaro,
éd. Jossey Bass, 2007.
Sur la base d'une analyse détaillée de la
performance sur 20 ans de 1 000 grandes
entreprises dans le monde, d'une enquête
auprès de plus de 200 dirigeants et d'entretiens
approfondis auprès de 20 PDG, les auteurs
de cet ouvrage constatent que la majorité
des entreprises sont confrontées aux mêmes
dilemmes : la croissance simultanée des
revenus et des marges, la gestion concomitante
du court terme et du long terme, la défense
à la fois des intérêts collectifs et individuels.
Ces trois "tensions stratégiques" apparaissent
comme très difficiles à surmonter, et la plupart
des dirigeants avouent osciller en permanence
entre deux objectifs contradictoires, plutôt que
de s'efforcer de les concilier.
Les trois chapitres centraux du livre portent
chacun sur un dilemme à résoudre. A partir
d'exemples comme Alcan, BP, Barclays, Gillette,
Nokia, etc., ils proposent pour chacun des pistes
de conciliation.
m • N° 179a 3

2 Reconnaître
et caractériser
un dilemme
Bien cerner les contours
du dilemme est
une première étape
essentielle pour le gérer
au mieux.
Un problème est d'autant plus fa-
cile à résoudre qu'il est clairement
posé. C'est aussi le cas pour les di-
lemmes ! Or identifier clairement la
nature des dilemmes auxquels on est
confronté n'a rien d'évident. Trois
réflexes peuvent y contribuer :
• Faire la distinction entre
dilemme et problème complexe.
Chaque journée nous confronte à
des choix à faire et des difficultés à
résoudre. Dois-je par exemple don-
ner la préférence à tel ou tel four-
nisseur ? Lequel de ces deux projets
vais-je faire avancer en priorité ? La
plupart de ces décisions impliquent
de donner la préférence à tel critère
ou tel objectif au détriment de tel
autre. Pour autant, il serait superflu
d'y voir chaque fois un véritable di-
lemme. Or les dilemmes prennent
souvent l'aspect de difficultés cou-
rantes : un conflit entre les équipes
de planification et les équipes opé-
rationnelles, un malaise ressenti lors
du report d'un projet exploratoire
au profit de la livraison de nouvelles
commandes. Les identifier nécessite
un effort particulier d'attention. On
gagnera ainsi à prendre le réflexe
de s'interroger (figure B)  : y a-t-il
un enjeu fort à concilier deux ob-
jectifs contradictoires, mais chacun
essentiel à préserver ? Lorsque c'est
le cas, on aura tout intérêt à prendre
la pleine mesure du dilemme, afin
d'aborder ces situations en connais-
sance de cause.
• Décrire les aspects positifs
et négatifs de chaque face du
dilemme.
La plupart des situations de
dilemme sont mal gérées du fait
d'une vision partielle des enjeux.
L'auteur de Polarity Management sou-
ligne que les individus confrontés
à des paradoxes ont tendance à se
focaliser sur les aspects positifs d'un
des pôles du problème et les aspects
4 m • N° 179a
B
Identifier les symptômes des dilemmes
Identifier qu'on est face à un dilemme, qui mérite d'être traité comme tel, n'est pas toujours
évident. Deux signaux d'alerte peuvent aider à en révéler l'existence :
Un sentiment de malaise
Exemples
Un jeune consultant en organisation se voit
proposer une belle responsabilité dans un
projet de rationalisation des coûts. Cette
opportunité de monter en compétence le met
toutefois mal à l'aise : et si ses conclusions
conduisaient à des réductions d'effectifs ?
Pistes d'analyse
Le malaise ressenti est-il anecdotique, lié
à cette seule situation particulière, ou bien
révèle-t-il une tension durable entre des
valeurs personnelles contradictoires ?
Analyse des exemples
Ce consultant est issu d'une famille marquée
par le militantisme dans des mouvements
ouvriers. Il prend conscience du besoin de
clarifier la façon de concilier son héritage
culturel et ses aspirations professionnelles.
Il choisit finalement de s'impliquer en
se donnant pour mission de faire valoir
professionnellement ses convictions.
négatifs du pôle opposé. Par exem-
ple, les partisans de la décentralisa-
tion auront tendance à se concentrer
tant sur ses avantages – proximité
avec le client, réactivité des unités,
etc. – que sur les aspects négatifs de
la centralisation – excès de contrôle,
éloignement du client, etc. A l'inver-
se, les partisans de la centralisation
percevront avant tout ses aspects
positifs, cohérence d'ensemble et
coordination par exemple, ainsi que
les dangers de la décentralisation,
risques de silos et d'approche désor-
donnée du marché. Cette percep-
tion unilatérale conduit à des débats
polarisés, visant la négociation d'un
compromis plus que la recherche
d'une solution créative. C'est pour-
quoi il est recommandé de com-
mencer par recenser tant les aspects
négatifs que positifs de chaque pôle
(figure C). Ce travail constitue une
base précieuse pour passer à l'étape
de recherche de solution.
• Cartographier les parties
prenantes.
Les objectifs ou valeurs contradic-
toires sont souvent le reflet de l'im-
plication d'une pluralité d'acteurs,
Approcher les dilemmes avec créativité
Un conflit récurrent
Deux entités sont en cours de fusion. Lors des
réunions sur l'harmonisation du reporting,
deux camps s'affrontent systématiquement :
ceux qui souhaitent un système riche
en données, et ceux qui s'opposent à "la
paperasserie inutile".
Ce conflit s'apparente-t-il à d'autres
fréquemment observés dans l'organisation ?
Chaque partie a-t-elle des raisons objectives
de défendre son point de vue ? Trancher pour
l'un ou l'autre extrême serait-il également
insatisfaisant ?
Les deux entités sont issues de deux modèles
d'organisation bien différents, l'un pariant
sur l'autonomie locale et l'autre misant sur
une forte coordination centralisée. Le débat
dépasse ici la question du reporting. Il s'agit
de choisir les principes qui permettront de
concilier au mieux efficacité de coordination et
capacité d'initiative locale.
porteurs de visions antagonistes de
la situation. Dresser la liste des ac-
teurs concernés et de leur position
sur les objectifs en jeu peut être
très utile pour mieux appréhender
le problème. Dans Defining Moments,
Joseph L. Badaracco décrit le dilem-
me auquel a été confronté Edouard
Sakiz, président de Roussel-Uclaf,
lors de la décision de commercia-
liser ou non le RU 486, une pilule
abortive unique sur le marché. Il
s'est retrouvé pris entre de multiples
pressions, d'ordre morales, sociales
et économiques. Tant de la part des
"pro" que des "anti", la pression était
énorme. Quelle que soit la décision,
il devait s'attendre à un tollé et à des
représailles. Une analyse poussée
des multiples intervenants concer-
nés l'a conduit à une solution créa-
tive. Il a annoncé publiquement qu'il
suspendait la distribution "du fait de
la pression des groupes anti-avor-
tement, en particulier américains".
Trois jours après, le gouvernement
français l'a convoqué pour lui dire
qu'il réquisitionnerait le brevet pour
le transférer à une autre société si
Roussel-Uclaf ne distribuait pas le
RU 486. A l'issue de cette rencontre,
l'entreprise a fait savoir qu'en consé-
quence, elle reprenait la commer-
cialisation. En jouant sur la pluralité
d'acteurs, Sakiz a su se redonner des
marges de manœuvres : il a éloigné
les menaces de représailles en fai-
sant allégeance aux "anti", tout en
conduisant le gouvernement fran-
çais à prendre la responsabilité de la
commercialisation.
3 Sortir de
la logique
d'arbitrage
On ne sort pas d'un
dilemme en arbitrant
mais en innovant.
Cherchez la "troisième
voie" !
Une fois que le dilemme est bien
identifié, il faut s'efforcer de sortir
de la logique d'arbitrage. Le plus ef-
ficace pour cela est d'envisager les
objectifs contradictoires comme
deux exigences à concilier – à l'ima-
ge de la pensée duale professée par
la sagesse asiatique et symbolisée
par la nécessaire interaction entre le
yin et le yang. Trois tactiques aident
à initier cette dynamique créative
(figure D) :
• Explorer ses degrés de liberté.
Avant tout, il faut examiner à quel
point les contraintes qui nous sont
imposées sont réellement contrai-
gnantes. En effet, les termes d'un
dilemme sont rarement aussi inflexi-
bles qu'ils n'y paraissent à première
vue. Un manager s'est ainsi trouvé
interpellé par ses équipes sur des
rumeurs de restructuration. D'un
côté, il était tenu par un devoir de
confidentialité. De l'autre, il savait
qu'être transparent était essentiel
pour préserver la confiance. Il s'est
informé pour savoir avec précision
quelles informations il pouvait com-
muniquer et lesquelles étaient abso-
lument confidentielles. Ceci clarifié,
il a choisi d'être le plus transparent
possible. Il a ainsi pu faire part d'un
calendrier de décisions à venir. Il a
aussi expliqué pourquoi il ne pou-
vait pleinement répondre aux ques-
tions posées. En identifiant ainsi sur
quel registre portait exactement la
contrainte de confidentialité, et en
jouant la transparence par l'expli-
cation des raisons de sa discrétion,
il a pu sortir du choix binaire entre
se taire ou mentir, et se redonner un
volant de flexibilité.
• Considérer chaque pôle du
dilemme dans le contexte de
l'autre.
Une approche très efficace, pro-
posée par Charles Hampden-Turner,
consiste à considérer alternativement
chaque pôle du dilemme comme une
contrainte dans laquelle on s'efforce
d'optimiser le pôle opposé. Prenons
par exemple la tension entre cen-
tralisation et décentralisation. Dans
un premier temps, on admet que les
décisions sont centralisées. Le sujet
de réflexion devient alors : dans ce
contexte de décisions centralisées,
comment maximiser la capacité
d'initiative et d'adaptation locale des
entités ? De façon complémentaire,
on fait ensuite l'hypothèse inverse
de décisions décentralisées. La ques-
tion à approfondir est cette fois  :
dans un cadre de décisions décen-
tralisées, comment assurer le partage
optimal des ressources et la cohé-
rence d'approche des marchés ? Ces
questions, certes complexes, ouvrent
néanmoins la voie à une recherche
créative plus puissante qu'un simple
arbitrage. Par exemple, on pourra
imaginer préciser quelles natures de
décisions sont centralisées, définir
en cohérence des domaines d'auto-
nomie pour les entités et instaurer
des mécanismes de partage d'idées

en savoir plus C
Growth Management
Débattre d'un dilemme
Andrew Lester, éd. Palgrave, 2009.
Les dilemmes génèrent facilement des conflits, chacun campant sur ses positions à partir d'une
Cet ouvrage traite de la nécessité de développer vision partielle du problème. Pour progresser, une première étape consiste à se donner une vision
une gestion mixte conciliant des activités élargie du sujet. En voici un exemple sur le dilemme centralisation/décentralisation :
focalisées sur l'optimisation de la gestion
opérationnelle et des activités axées sur la Choix de la Choix de la
croissance. Les trois premiers chapitres sont centralisation décentralisation
essentiels pour comprendre les multiples Quels sont les
pressions contradictoires qui rendent cette bénéfices attendus Bonne coordination Capacité d'initiative
gestion mixte incontournable. Ils énoncent de cette option ? de l'approche du marché Adaptation aux clients
aussi les principes clés d'une telle gestion et Richesse des offres du fait locaux
proposent des outils concrets d'évaluation, au de la mise en commun des
plan personnel ou de l'équipe. Les chapitres 4 à savoir-faire
10 détaillent concrètement comment mettre en
œuvre cette gestion à deux casquettes. Partant
du constat que les entreprises maîtrisent Quels sont les
mieux la gestion à court terme que celle de la principaux Contrôle excessif Cloisonnements
croissance, ils se focalisent sur les processus inconvénients de cette
option ? Eloignement du Manque de
essentiels et la répartition des responsabilités consommateur coordination
nécessaire pour poursuivre la croissance en Quels travers ou excès
dépit des pressions de l'urgent. Le chapitre 12, redoute-t-on ?
quant à lui, met en garde contre la tentation
de se servir de la crise économique comme alibi Les discussions peuvent alors se consacrer à la recherche de la meilleure façon de concilier les
pour négliger temporairement la croissance… avantages de chaque terme de l'alternative. En l'occurrence, les équipes pourront s'interroger sur
Au contraire, accentuer cette gestion mixte les principes à définir pour concilier au mieux coordination et adaptation de l'offre locale.
pourrait bien être une garantie de survie ! D'après Polarity Management, Barry Johnson, éd. Human Resource Development Press, 1992.

Approcher les dilemmes avec créativité  m • N° 179a 5

 et d'information pour assurer une tiennent le raisonnement inverse  : quotidien, il est tentant de retomber
coordination non contrainte. en privilégiant le groupe, ses mem- dans les réflexes d'arbitrage, moins
bres ne pourront qu'en bénéficier  ! exigeants  ! Les managers ont donc
• Multiplier les points de vue. S'exercer à raisonner comme un ja- besoin d'être épaulés par une organi-
Une troisième approche consiste ponais permet ainsi à un américain sation qui favorise la visée concomi-
à examiner le sujet selon des angles d'enrichir son répertoire d'angles tante d'objectifs antinomiques :
de réflexion multiples ou inhabituels. d'attaque des problèmes – et donc
Par exemple, on pourra l'examiner sa capacité d'imaginer des solutions • Distribuer les responsabilités.
sous l'angle des émotions qu'il nous créatives. Porter seul la responsabilité de
inspire : la frustration que suscitent veiller en permanence à la bon-
des décisions imposées dans un mo- ne prise en compte de multiples
dèle centralisé, ce que traduit cette
frustration, ce qui pourrait permettre
4 S'organiser contraintes contradictoires peut vite
tourner au cauchemar. Pour éviter
de l'éviter, etc. Ou avec le regard du pour concilier cela, il est important de s'organiser
client qui interagit avec l'organisa- durablement afin que chaque contrainte reçoive
tion. Ou encore du point de vue d'un mécaniquement l'attention qu'elle
financier. Charles Hampden-Turner l'inconciliable mérite, et ce même si un événe-
et Fons Trompenaars, dans Building ment particulier détourne un temps
Cross-Cultural Competence, invitent Assurer durablement l'attention du manager. Par exem-
à adopter le regard qu'aurait une une gestion performante ple, certains comités de direction
culture nationale différente de la d'un dilemme passe s'organisent systématiquement en
sienne. Ils soulignent en effet que les souvent par la façon deux temps bien distincts : un pre-
différences culturelles traduisent des de s'organiser. mier temps consacré aux sujets de
réflexes différents pour apporter des Les dilemmes ont pour particu- court terme, un second aux enjeux
solutions à des dilemmes rencontrés larité de susciter des tensions anta- de long terme… Sans cette rigueur
par toutes les collectivités humaines. gonistes durables. Ainsi, quelle que d'ordre du jour, les sujets de court
Ainsi, que faire quand il faut tran- soit la solution créative apportée, terme finissent souvent par accapa-
cher entre donner la préséance au il faut anticiper que celle-ci doive rer 80 à 100 % de réunions pour-
groupe ou à l'individu ? Les cultures être régulièrement revue, selon les tant destinées à piloter la stratégie !
anglo-saxonnes optent en général évolutions du contexte ou les dé- Dans le même ordre d'idées, il est
pour l'individu  : si la situation est rives observées du point de vue de parfois nécessaire d'aller jusqu'à sé-
optimale pour les individus, elle le l'un ou l'autre des objectifs. Or cette parer les structures pour éviter de
sera par extension pour la collecti- gestion permanente des tensions n'a susciter des arbitrages entre l'acti-
vité ! Beaucoup de cultures asiatiques rien d'évident. Sous la pression du vité récurrente et des marchés en
création. Cela évite aux managers de
devoir composer quotidiennement
D avec des marchés aux maturités très
Sortir de la logique d'arbitrage différentes et aux intérêts parfois di-
Trois grands registres de tactiques aident à imaginer des solutions plus satisfaisantes que de vergents. La structure assure ainsi
simplement sacrifier l'un des termes de l'alternative : que chaque objectif reçoive mécani-
quement budget, temps, ressources
Explorer ses degrés Considérez chaque objectif Multipliez et attention… Une mise en garde
de liberté dans le contexte de l'autre les points de vue cependant : une telle répartition de-
-- Les deux pôles du -- En partant de l'hypothèse -- Comment un individu mande que chacun soit conscient
dilemme s'appliquent-ils qu'on respecte avant tout un d'une autre culture des enjeux de l'autre entité : c'est la
de la même façon à tous les des deux pôles du dilemme, on aborderait-il le problème ? meilleure garantie que les risques de
niveaux ? cherche à optimiser l'autre pôle. Ex : logique individualiste conflits soient gérés au mieux.
Ex : les enjeux de -- Et réciproquement. (la réussite des individus
centralisation ou Ex : fait la réussite du groupe) • Se border contre les effets
décentralisation sont-ils les ou logique collectiviste (la "yo-yo".
Dilemme : Faut-il maintenir les
mêmes au niveau de l'équipe réussite du groupe fait la Il est difficile pour des mana-
projets de développement ou
et du département ? selon les réussite des individus) gers déjà surchargés de veiller à ce
privilégier l'augmentation du
fonctions ? selon les types de -- Que suggère l'analyse
décision ?
résultat ? qu'aucune des contraintes ne soit
–– Comment maintenir de la situation quand on négligée. Le risque est alors de pro-
-- Les valeurs en jeu ne les conditions de notre l'examine sous les angles : céder par à-coups, en changeant de
peuvent-elles se décliner développement futur malgré –– de l'intuition cap quand on s'aperçoit que l'on fa-
selon plusieurs registres ? la nécessité de dégager du –– des émotions ressenties
–– d'une analyse focalisée sur
vorise excessivement une dimension
Ex : être transparent sur le résultat ? au détriment de l'autre. C'est le cas
détail des informations (je –– Comment augmenter le les risques
dis tout) ou sur le fond de la –– d'une analyse focalisée sur classique des entreprises qui alter-
résultat malgré la nécessité
situation (je clarifie ce que je d'investir dans les projets de les gains possibles nent, année après année, stratégie
dis ou non et pourquoi) développement ? –– etc. ? de croissance effrénée et opérations
de réductions drastiques de coûts.
6 m • N° 179a Approcher les dilemmes avec créativité
Ces revirements produisent in fine la pression (figure E). Dans Defining ponsabilité de chacun. Sur ces bases,
des équipes démotivées et une stra- Moments, Joseph L. Badaracco souli- chacun peut librement innover dans
tégie "schizophrène" peu efficace gne ainsi l'importance de tirer parti la façon d'organiser le travail ou pro-
sur la durée. Un garde-fou efficace des dilemmes éthiques rencontrés poser la constitution d'équipes ad
contre ce phénomène consiste à dé- pour affiner la compréhension de ses hoc. Malgré la reconfiguration per-
finir des objectifs intermédiaires qui propres valeurs et de leur hiérarchie manente de l'organisation, chacun
prémunissent contre une attention relative. On peut ainsi avec l'expé- sait clairement à quoi se référer dans
exclusive à l'un ou l'autre des pô- rience se formuler quelques règles ses interactions avec les autres.
les du dilemme. La banque Barclays, personnelles, telles que : "face à un
par exemple, s'est trouvée dans une collaborateur sous-performant, je
situation où ses plans à un an (ratio- veux faire preuve de compréhension •••
nalisation) et à 5 ans (croissance) pour ses problèmes dans la mesure
étaient contradictoires. Elle a mis en où les répercussions ne sont pas in- Les dilemmes ne sont pas seule-
place un cadre de pilotage en trois tolérables pour le reste de l'équipe". ment des problèmes plus complexes
temps, introduisant un point d'étape Abordée dans cet esprit d'appren- à résoudre que les autres : ils requiè-
intermédiaire permettant de relier tissage, chaque situation difficile rent un état d'esprit et une démarche
ces horizons de temps. Elle a ainsi rencontrée constitue une occasion spécifiques pour être gérés de façon
aidé ses équipes à éviter d'alterner d'être mieux armé quand une nou- constructive. Tout l'enjeu consiste
entre vision court terme et vision velle situation ambiguë ou des dou- à sortir d'une logique d'arbitrage et
long terme. Les jalons intermédiai- tes se présenteront. de compromis pour imaginer des
res ont facilité l'identification des Au niveau collectif, il s'agit avant solutions innovantes, capables de
risques de dérives, et conduit les tout d'éviter que chacun en vienne concilier des contraintes apparem-
équipes à affronter les dilemmes in- à faire ce qu'il croit le mieux, au dé- ment antinomiques. Et de travailler
hérents à la poursuite de ces objec- triment de la cohérence d'ensemble. en permanence à maintenir sur la
tifs difficiles à concilier. Pour cela, formaliser un corpus li- durée cet équilibre entre tensions
mité de règles clés – à l'image des contradictoires.
• Se doter de points de repères. règles d'improvisation des groupes
Les situations de dilemme sont de jazz – prémunit contre des arbi-
éprouvantes à titre individuel : lutter trages individuels erratiques. Ainsi,
pour conserver un équilibre appro- une société informatique favorisant
prié entre objectifs antinomiques une grande souplesse d'organisation
est exigeant  ! Pouvoir se référer à de ses équipes a édicté trois impé-
quelques points de repère peut se ré- ratifs  : le respect des priorités, des
véler précieux pour mieux résister à échéances et du périmètre de res- en savoir plus
Si vous souhaitez approfondir ce sujet, nous
E vous recommandons les lectures suivantes :
-- Defining Moments, Joseph L. Badaracco,
Etre au clair sur les "casquettes" éd. Harvard Business School Press, 1997.
que l'on doit savoir porter (Livre et synthèse Manageris n° 56a)
Se préparer à résoudre au mieux les dilemmes
Lorsqu'on doit durablement composer avec des tensions antagonistes – performance à court éthiques auxquels tout manager est
terme et performance à long terme, par exemple – on a tout intérêt à avoir les idées claires sur les inévitablement confronté.
implications de chaque approche. Cela aide à éviter la confusion et le sentiment de schizophrénie
chaque fois qu'on fait le choix de "changer de casquette". -- Charting the Corporate Mind, Charles
Le tableau ci-dessous l'illustre avec le dilemme court terme/long terme : Hampden-Turner, éd. The Free Press, 1994
(Livre et synthèse Manageris n° 21a)
Créer de la valeur et surprendre ses concurrents
en adoptant une stratégie de résolution de
dilemmes.
Performance à court terme Performance à long terme -- Au-delà du choc des cultures, Charles
M. Hampden-Turner et Fons Trompenaars,
Etat d'esprit Focalisé sur les résultats et Focalisé sur la croissance, Les Editions d'Organisation, 2003. (Livre et
la rigueur de mise en œuvre l'expérimentation et l'ouverture synthèse Manageris n° 95a)
de possibilités pour l'avenir Aborder les différences culturelles comme des
Points de repère clés Données de ventes, objectifs Vision à trois ans, ambitions dilemmes à résoudre.
annuels qualitatives
-- Résister à la tentation du court terme
Processus mis en œuvre Réunions hebdomadaires, revues Cycle de réflexion stratégique, (synthèse Manageris n°169a)
du contrôle de gestion rencontres d'experts et de clients Comment viser simultanément objectifs de long
terme et résultats immédiats ?
Types de compétences Etc. Etc.
requises -- Concilier volumes et marges (synthèse
Etc. Manageris n°168b)
Combiner deux objectifs trop souvent perçus
D'après Growth Management, Andrew Lester, éd. Palgrave, 2009. comme antinomiques.

Approcher les dilemmes avec créativité  m • N° 179a 7

 regards croisés
Un deuxième regard issu de "Leadership: the inner side of greatness", de Peter Koestenbaum.
"S
oyez visionnaire."  ;
"Sachez faire avancer
les choses sur le ter-
rain."  ; " L'entreprise
est un monde de com-
pétition  : seuls les résultats comptent."  ; "
Sans un minimum d'intérêt pour les gens, on
n'obtient rien, et surtout pas des équipes moti-
vées."… On trouve à peu près tout et
son contraire dans les conseils pour
devenir un "grand" leader. De fait, la
liste des qualités requises est longue,
et semble bien souvent contradic-
toire ! Comment faire pour être à la
fois visionnaire mais ancré dans la
réalité  ? Comment être focalisé sur
les résultats tout en faisant preuve
de souci des autres ? Or, de fait, c'est
bien cette capacité à réconcilier
des dispositions d'esprit à première
vue antagonistes qui distingue les
"grands leaders".
Pour concilier des exigences mul-
tiples, il n'existe pas de recette ma-
gique. Quelques conseils peuvent
cependant aider à approcher ces
exigences moins comme des forces
antinomiques que comme des atouts
complémentaires. Prenons l'exem-
ple de la tension entre focalisation
sur les résultats et souci à l'égard de
ses collaborateurs.
De fait, les leaders doivent être
obnubilés par leurs résultats  : c'est
le gage du maintien à leur poste,
voire de la survie de leur entité. Ils
doivent donc développer un très
fort niveau d'exigence, tant vis-à-
vis d'eux-mêmes que des autres.
En particulier, un travers fréquent
consiste à s'enthousiasmer pour des
idées sans être suffisamment attentif
à leur mise en œuvre. Par exemple,
il y a eu une période au cours de
laquelle l'engouement pour les dé-
marches qualité était tel qu'on en
MANAGERIS • 28, rue des Petites Écuries - 75010 Paris • Tél : 01 53 24 39 39 • Fax : 01 53 24 39 30 • E.mail : info@manageris.com
Directeur de la publication : Etienne Baërd
Rédactrice en chef : Chrystel Martin
Développement commercial : Sabine de Virieu
Relations clients : Christophe Leroux
Maquette : Barbary & Courte
8 m • N° 179a
évaluait le succès plus à l'épaisseur les objectifs, mais tout autant com-
du classeur de procédures qu'aux ré- me des personnes qui valent d'être
sultats concrets pour l'entreprise ! Il aidées à progresser. Comme l'a dit
est donc indispensable de centrer Steven Reinemund, PDG de Pep-
en permanence son attention sur les siCo, cité dans Business Week : "Pour
avancées et les gains tangibles. Cela obtenir de la croissance dans vos produits,
implique de veiller à maintenir une vous devez avoir de la croissance chez vos
pression continuelle tant vis-à-vis de collaborateurs". Arrangez-vous donc
ses collaborateurs que de soi-même pour que tant les difficultés que les
sur le fait d'obtenir des résultats petites victoires dans la production
créateurs de valeur pour l'entreprise, des résultats deviennent l'occasion
et pas seulement des idées ou des d'avoir des discussions constructives
avancées dans l'offre, les méthodes sur les occasions de montée en com-
ou l'organisation. pétence de vos collaborateurs. Vos
équipes n'en seront que plus per-
Pour autant, cette exigence ne formantes et in fine reconnaissantes
doit pas fatalement s'exercer au dé- des progrès que vous les aurez aidés
triment des autres – faute de quoi la à accomplir. Vous ferez ainsi d'une
motivation s'essouffle et les conflits pierre deux coups : stimuler la per-
ont tendance à dégénérer à la pre- formance, et renforcer la motivation
mière occasion. Or la pression sur et l'implication des équipes.
les résultats n'est pas toujours facile
à vivre par ceux qui en font l'objet.
Comment donc concilier ces deux
impératifs ? En étant attentif à ce que
la pression pour le résultat soit vé-
cue non pas comme le harcèlement
d'un manager désireux de "grimper
vite les échelons", mais comme une
exigence naturelle et une source
de progression pour chacun. Pour
cela, il est souvent efficace de fo-
caliser l'attention des équipes sur la
satisfaction des clients, qu'ils soient
internes ou externes. Il s'agit de rap-
peler constamment que c'est cette
satisfaction qui fera ou non la réus-
site de l'équipe ou de l'entreprise.
Dans ce cadre, l'obsession portée
aux résultats est logique et naturelle.
Elle devient même un réflexe sain,
là où elle aurait pu autrement don-
ner lieu à des procès d'intention sur
une démarche purement égoïste ou
carriériste. De même, il est essen-
tiel de considérer ses collaborateurs
non seulement comme des contribu-
teurs indispensables pour atteindre
Publication mensuelle composée de 2 synthèses, Abonnement à Manageris (1 an) :
éditée par Manageris, SA au capital de 62 592 € • "Classique"(22 synthèses "papier") : 690 € HT
RCS B 388 524 290 – ISSN : 1243-3462 • "E-xecutive" (22 synthèses "papier" et en accès
privatif sur le web + leurs idées clés) : 850 € HT
Impression : Promoprint, 79 rue Marcadet, Paris 18e • "Gold" (accès privatif pour un an sur le web
Commission paritaire : 0612 I 86735 à toutes les synthèses déjà parues) : 1 850 € HT
Dépôt légal à parution – Copyright 2009. Un numéro : 132 € HT - Une synthèse : 66 € HT
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