Administration de l'Église créative

Lyle E. Schaller et Charles A. Tidwell

Presse d'Abingdon

Nashville New York

Informations sur le droit d'auteur

Introduction

Pourquoi un autre livre sur l'administration de l'église ?

En répondant à cette question, il peut être utile d'abord de passer en revue les changements
d'orientation dans l'administration de l'église depuis le début du siècle.

Les premiers livres publiés sur l'administration de l'église peuvent être décrits simplement
comme un partage d'expériences. Elles sont à l'administration ecclésiastique, telle que nous
la connaissons aujourd'hui, ce que les réminiscences et les autobiographies sont à l'histoire.

La valeur de ces premiers efforts pour systématiser les expériences d'un

" réussi "

pasteur ne doit pas être rejeté à la légère, cependant. Leurs auteurs ont apporté plusieurs
contributions importantes, parmi lesquelles le partage des "leçons de l'expérience",

la reconnaissance qu'il y avait des compétences qui pouvaient être transmises d'une
personne à l'autre, et la focalisation de l'attention sur une autre dimension du travail du
ministre en plus des responsabilités traditionnelles de prédication, de visite et
d'évangélisation.

Un examen de ces livres révèle qu'ils avaient tendance à être basés sur une approche axée
sur les tâches. Ils étaient destinés aux pasteurs servant dans des congrégations organisées
autour d'une série de groupes semi-indépendants et largement autonomes tels que l'école
du dimanche, le Ladies 'Aid, une organisation de jeunesse, un club d'hommes et des sous-
groupes similaires.

Le sujet se limitait en grande partie aux finances de l'église et à la collecte de fonds, à

l'augmentation de la fréquentation de l'église, au travail avec un conseil d'église, à
l'organisation d'un bureau, à l'utilisation de l'équipement, aux idées de programmes, aux
relations avec le personnel et aux relations publiques.

Sans exception, les auteurs ont projeté un concept de pyramide de leadership traditionnel
avec le pasteur assis sur le siège au sommet. (Étant donné que la plupart de ces livres ont
été écrits avant ma naissance, je n'ai pas une connaissance de première main de la situation,
mais j'ai l'intuition que dans de nombreuses congrégations, le pasteur était assis sur le siège
au sommet de la pyramide des dirigeants exposée au public, tandis qu'un laïc occupait le
siège dans la pyramide de leadership moins visible qui représentait la réalité.)
Commençant un peu plus tard et chevauchant ce groupe de livres axés sur les tâches sur
l'administration de l'église, une série apparemment interminable sur la « formation au
leadership ».

Ce terme a depuis été appliqué à tant de concepts différents d'administration que quiconque
l'utilise aujourd'hui devrait le suivre immédiatement avec une définition en deux ou trois
paragraphes de ce qu'il entend par ces mots. Les premiers auteurs, cependant, étaient
raisonnablement clairs sur ce qu'ils entendaient par formation au leadership. Comme l'a
écrit Frederick A. Agar, l'un des plus prolifiques et concis de ces hommes : "Ce petit livre
entreprend de traiter de la formation des dirigeants laïcs pour la tâche de l'Église. Comme
l'armée des États-Unis avait besoin d'un Plattsburg pour la formation des ses officiers,
l'Église a également besoin de dirigeants laïcs formés pour diriger ses forces vers

victoire." D'autres écrivains ont concentré leurs efforts sur des tâches spécialisées telles
que l'évangélisation, les finances de l'église, la prédication et l'école du dimanche.

L'importance de l'efficacité était l'un des principaux thèmes qui parcouraient à la fois les
livres sur l'administration de l'église en général et les volumes sur les fonctions spécifiques.
Il est impossible de dire avec une certitude absolue s'il s'agissait d'une cause ou d'une
réponse à l'accent mis sur l'efficacité dans l'enseignement public. Je suppose, cependant,
que cela reflétait ce qui se disait et s'écrivait dans l'administration de l'éducation, où des
normes remarquables étaient en cours d'élaboration pour mesurer «l'efficacité» d'un
système scolaire.

En résumé, la littérature sur l'administration ecclésiastique des trois premières décennies

de ce siècle mettait l'accent sur les tâches, sur l'efficacité, sur la valeur de l'organisation et
sur le ministre comme centre du cercle ecclésiastique local.

Au cours des trois décennies suivantes, la plupart des livres dans le domaine ont eu
tendance à suivre l'approche, le style et l'accent du premier tiers du siècle. Il y a cependant
eu cinq ajouts importants à ce volet.
Le premier - et peut-être le premier livre dont on peut dire qu'il marque un tournant majeur
dans l'administration de l'église - a été écrit par William H. Leach. À l'église
Administration (Nashville : Cokesbury Press, 1931), il a apporté deux contributions
majeures. Premièrement, il a reconnu que l'église locale était fondée sur le culte et
l'éducation, et que les pratiques administratives étaient axées sur les fonctions, et non sur
l'organisation ou l'exécution. Deuxièmement, il a plaidé pour une approche holistique de
la programmation de l'église locale. Ce faisant, il avait trente ou quarante ans d'avance sur
la plupart de ses partisans, mais il a aidé à préparer le terrain pour l'un des concepts les
plus importants d'aujourd'hui dans l'administration de l'église locale, un concept qui jusqu'à
présent a reçu son plus grand soutien de la part de personnes formées à l'éducation
chrétienne. .

Un deuxième ajout important aux concepts de base qui sous-tendent la discipline était la
reconnaissance de l'église locale en tant qu'organisation. Cela contraste avec la vision
antérieure de l'église locale comme un groupe d'organisations plus ou moins indépendantes
et semi-indépendantes. Cela reflète à la fois l'accent mis par Leach sur une approche
holistique et aussi la nature changeante de l'église locale dans la culture américaine.

L'ajout peut-être le plus visible - et aussi le moins précieux - au sujet général de

l'administration de l'église était l'adaptation de l'approche publicitaire de Madison Avenue
à la présentation de l'évangile chrétien. Les débuts de cette tendance remontent à avant
1930, et l'exemple le plus connu en est l'interprétation de Bruce Barton de Jésus comme
modèle d'homme d'affaires et de vendeur prospère.

Un quatrième ajout au modèle traditionnel était la publication d'un certain nombre de livres
par des profanes ayant des compétences administratives spécifiques qui suggéraient
comment les méthodes, les techniques et la sagesse qui avaient été accumulées dans les
affaires pouvaient

être utilisé par les églises. Bien qu'il ne s'agisse pas des premières contributions de laïcs à
la littérature écrite sur l'administration de l'Église, elles avaient tendance à être écrites à
partir d'une base de compétences administratives plutôt que simplement d'enthousiasme et
d'expérience personnelle.

Le cinquième et incontestablement le plus important ajout apporté au flux de livres sur

l'administration de l'église au cours de cette période de trente-cinq ans consistait en un
grand nombre de volumes qui ont déplacé l'accent de l'organisation vers le peuple. Ce
groupe peut être divisé en deux catégories. Dans le plus petit, l'accent est mis sur
l'identification de groupes de personnes ayant des caractéristiques communes, comme les
personnes âgées, les jeunes, les jeunes couples mariés, les jeunes adultes et les divorcés ou
les veufs.

La catégorie la plus large consiste en un flot de livres sur la dynamique des groupes, le
caractère du petit groupe et les relations interpersonnelles. Il est difficile d'exagérer
l'impact que cette littérature a eu sur la vie, la vitalité et le système de valeurs de l'église
locale. Il est également difficile d'exagérer l'impact que cette école de pensée a eu et a sur
l'administration de l'église. Incidemment, certains des meilleurs livres dans ce domaine ont
été publiés depuis 1965, par des personnes telles que Clyde Reid, Robert C. Leslie, Mary
Alice Douty et Carl Rogers.

Depuis 1965, trois ajouts majeurs ont été apportés à l'étude de l'administration
ecclésiastique. Le meilleur des trois, Foundations for Purposeful Church Administration
d'Alvin J. Lindgren (Nashville : Abingdon Press, 1965), combine l'accent mis sur les
personnes et les relations interpersonnelles avec une compréhension de l'administration
comme un processus plutôt que comme une tâche, et place tout cela dans le contexte de la
foi chrétienne et l'appel de l'Église à être en mission.

Le plus récent des trois est To Come Alive! par James D. Anderson (New York : Harper et
Row, 1973). Il s'agit d'un effort pionnier d'un prêtre épiscopal pour adapter les concepts de
développement organisationnel au renouvellement de la congrégation.

Le plus difficile à lire des trois a été écrit par un membre du clergé de l'Église d'Angleterre
de Tasmanie. Dans ce volume, Ministry and Management: Studies in Ecclesiastical
Administration (Londres: Tavistock Publications, 1968), Peter Rudge combine les idées
de l'administration publique avec une solide perception théologique de l'église et offre au
chef d'église d'aujourd'hui une base pour utiliser de nombreuses idées et méthodes de
l'administration contemporaine. Ce livre représente le meilleur effort jusqu'à présent pour
adapter les méthodes et les compétences de l'administration publique et commerciale à
l'administration de l'église. Entre ces trois volumes et les livres sur l'administration
ecclésiastique publiés avant 1960, il y a un gouffre comparable à la différence entre le DC-
3 et le 747.
À contre-courant de ce courant, il y a eu une vague croissante de sentiments critiques à
l'égard de tout effort visant à utiliser des procédures "commerciales" dans les églises. Une
grande partie de cette critique peut être réduite à cinq commentaires négatifs.

Le premier est un écho du pélagianisme. Pelagius, un moine britannique, est venu à Rome
vers la fin du IVe siècle et a vu un besoin pressant de réforme. Il a soutenu que l'homme
avait reçu le degré de libre arbitre suffisant pour remplir ses obligations envers Dieu et
qu'il n'avait qu'à s'exercer pour le faire. Les Pélagiens ont nié que la souillure du péché
d'Adam ait été transmise à tous les descendants d'Adam. Le concept selon lequel l'homme
est une personne morale et est capable de suivre la volonté de Dieu s'il choisit seulement
d'agir de manière morale a été déclaré hérétique par le Concile d'Ephèse en 431. Les
pélagiens contemporains dans les églises soutiennent souvent que, grâce à l'utilisation de
la science pratiques de gestion, la congrégation adoratrice peut être un serviteur de Dieu
complètement fidèle. Ce livre est basé sur une affirmation très forte de la doctrine du péché
originel, et une grande partie est basée sur l'hypothèse que les structures et les organisations
créées et gérées par des personnes pécheresses tendent à saper les tentatives de l'individu
et de la congrégation d'être fidèles et obéissants à l'appel de Dieu.

La deuxième critique est que les bonnes pratiques de gestion dans les églises ont tendance
à être contre-productives. Ce point a une certaine validité dans la mesure où trop souvent
l'accent mis sur la gestion tend à fermer les portes au Saint-Esprit et à être contre-productif
à long terme. Cette critique est moins significative pour ceux qui croient en la doctrine
chrétienne orthodoxe de l'universalité du péché, qui sont convaincus que Dieu est à l'œuvre
dans le monde aujourd'hui, et qui reconnaissent que la planification ne résout jamais les
problèmes mais signifie seulement échanger un ensemble de problèmes contre un
ensemble différent. Une réponse à ce dilemme se trouve aux pages 58-62.

La troisième critique est que les bonnes pratiques de gestion dans les églises sont trop
complexes et que tout devrait rester très simple. Traduite en anglais opérationnel, cette
critique suggère que l'objectif devrait être de devenir moins sensible aux besoins des gens.
C'est un truisme que plus une organisation est sensible aux besoins des gens, plus son
fonctionnement sera complexe.

Jésus a rencontré à plusieurs reprises des personnes qui cherchaient une voie simple vers
le salut.
La quatrième de ces critiques contemporaines a une réelle validité et souligne l'importance
du concept d'universalité du péché. Trop souvent, les bonnes pratiques de gestion
commencent comme un moyen vers une fin et deviennent rapidement une fin en soi (le
budget équilibré de l'église en est un exemple très courant). Cependant, examiné
sérieusement, il ne s'agit pas vraiment d'une critique des bonnes pratiques de gestion.

Les mauvaises pratiques administratives sont également canonisées. L'utilisation de

l'assiduité moyenne, plutôt que de facteurs qualitatifs, dans l'évaluation de l'école du
dimanche en est peut-être l'exemple le plus courant. Il existe des preuves convaincantes
que non seulement la quantité et la qualité ne vont pas ensemble à l'école du dimanche,
mais qu'elles semblent en fait incompatibles. Le problème identifié par cette critique est
réel, mais la source du problème réside dans la nature pécheresse de l'homme et des
institutions qu'il crée, et non dans les pratiques administratives et de gestion, bonnes ou
mauvaises.

La dernière de ces cinq critiques est la plus frivole. Elle s'exprime couramment en ces
termes : « L'accent mis sur les bonnes pratiques administratives peut convenir à General
Motors, mais l'église n'est pas General Motors ! La seconde moitié de cette affirmation est
vraie, mais ce n'est pas parce que General Motors ou IBM accordent une grande
importance à une bonne administration que les églises doivent accorder une très faible
valeur à l'administration. Les églises devraient-elles également cesser d'utiliser l'électricité,
le papier, les films fixes ou les bâtiments fermés simplement parce qu'ils sont utilisés par
des organisations laïques ?

C'est dans ce contexte historique et critique qu'il convient d'examiner ce volume.

Notre intention est de mettre l'accent sur la créativité. Le premier chapitre est basé sur
l'hypothèse que la créativité est influencée par le cadre de référence que les dirigeants
d'église portent avec eux et par le contexte organisationnel. La majeure partie de ce premier
chapitre est consacrée à suggérer comment la structure organisationnelle peut être modifiée
pour accroître la participation, l'enthousiasme, la créativité, l'appropriation généralisée des
objectifs et l'ouverture à l'innovation. Le deuxième chapitre est basé sur l'hypothèse que
les dirigeants de chaque congrégation tentent de planifier, mais que trop souvent le modèle
de planification utilisé met en place un processus autodestructeur. Plusieurs modèles de
planification différents sont abordés dans ce chapitre, et les mérites de la flexibilité sont
soulignés.
Le troisième chapitre est une réponse à l'appel lancé le plus souvent par les dirigeants
d'église : « Comment motivons-nous les gens ? Ceci est suivi d'un chapitre consacré à
l'enrôlement des personnes. Ce quatrième chapitre est orienté vers l'identification et le
développement des bénévoles pour le leadership et met l'accent sur la nécessité d'un
processus continu comprenant le soutien des leaders bénévoles après qu'ils ont assumé des
rôles de leadership.

L'une des méthodes les plus efficaces pour encourager la créativité est d'écouter et
d'apprendre des autres. Deux approches pour cela sont décrites dans le cinquième chapitre.
Le premier est de savoir comment susciter les espoirs, les rêves et les souhaits des
membres. La seconde est de savoir comment apprendre des expériences d'autres
congrégations dans d'autres endroits.

Un plan de ministère est un élément essentiel de l'administration créative de l'église, et la

nature, les valeurs et le processus de développement d'un plan de ministère de l'église
constituent le sixième chapitre.

Peut-être que le problème majeur auquel sont confrontés des milliers de congrégations
établies de longue date est de savoir comment atteindre une nouvelle génération de
personnes, ainsi que les millions de membres d'église qui ont "abandonné l'église", avec la
Bonne Nouvelle de Jésus-Christ. C'est l'objet du septième chapitre.

Trois questions qui occupent le plus souvent beaucoup de temps pour les personnes
concernées par l'administration de l'église sont la fixation du salaire du ministre pour
l'année à venir, le financement des améliorations des immobilisations et l'utilisation du
bâtiment.

Ces trois sujets sont traités dans les chapitres 8, 9 et 10.

Un élément essentiel de l'administration de l'église est l'évaluation, un processus qui a

traditionnellement été fortement dépendant de l'utilisation de mesures quantitatives.

Plusieurs approches pour intégrer des mesures qualitatives dans le processus d'évaluation
sont abordées dans le dernier chapitre.

Parfois, le lecteur d'un livre avec plus d'un auteur demande qui a écrit quelles parties du
volume. C'est une bonne question, et dans ce cas, il est également facile d'y répondre. Cette
introduction et les chapitres 1, 2, 5, 7, la première moitié de 8, et 10 et 11 ont été écrits par
Schaller, tandis que Tidwell est l'auteur des chapitres 3, 4, 6, la seconde moitié de 8, et tout
le chapitre 9.

Ensemble, nous espérons que le lecteur trouvera utile et également cohérent avec les
accents émergents dans l'administration de l'église d'être plus sensible aux différences
entre les gens, d'être conscient de l'impact dévastateur des pressions institutionnelles,
d'éviter les comportements autodestructeurs, d'être plus conscient de l'appel à être fidèle et
obéissant que de l'appel à "réussir" et à être toujours conscient que l'administration de
l'église est centrée sur Dieu, dirigée par l'Esprit et orientée vers la personne.

Chapitre I

Quelles sont vos valeurs ?

Comme en témoignent les actions et les processus administratifs, quelles sont les valeurs
exprimées dans votre congrégation ? Quelle est la valeur la plus élevée, la créativité ou les
compétences verbales ? Tradition ou nouveauté ? Ministère ou argent ? Représentation du
nombre optimal de groupes et d'organisations, ou performance ? Soin des personnes ou
soin des biens ? Gouvernement d'église responsable et représentatif, ou satisfactions
personnelles ? Répartir équitablement les rares talents de leadership parmi un excès de
besoins, ou encourager l'auto-motivation ?

Si vous examinez le système de communication interne et le "système de récompense"

dans votre congrégation, vous serez en mesure d'identifier de nombreuses valeurs de votre
église en tant qu'organisation. Ce n'est qu'après avoir fait cela que vous pourrez encourager
la créativité dans les processus de planification, de prise de décision et d'administration
dans la congrégation adoratrice.

Il peut être utile d'examiner plusieurs dimensions différentes de la congrégation

vie pour illustrer ce concept.

Le cadre de référence utilisé par les membres, la manière dont la congrégation est
organisée, la méthode de nomination des individus aux postes de direction, le processus
de formulation des objectifs, la structure d'allocation des ressources financières et le
"système de récompense" détermineront les limites pour la créativité au sein de cette
expression institutionnelle de l'Église universelle que nous identifions comme la
congrégation adoratrice.

Quel est votre cadre de référence ?

La meilleure façon de commencer est peut-être d'examiner le cadre de référence utilisé par
les membres pour communiquer entre eux et avec les non-membres sur la nature, les
valeurs et les priorités de votre paroisse. Cela peut être illustré par ces deux conversations.

Deux amis proches qui ne s'étaient pas vus depuis plusieurs mois se sont rencontrés un jour
pour déjeuner. "Comment est ta famille?" demanda le premier. "Eh bien, j'ai à la fois de
bonnes et de mauvaises nouvelles à annoncer", a répondu le deuxième homme. "Notre fils
Jim termine ses études de maîtrise et a déjà un bon emploi dans une firme d'ingénierie.
Notre fille Ruth a appelé hier soir pour nous féliciter du fait que dans sept mois, ma femme
et moi deviendrons grands-parents pour le première fois. La mauvaise nouvelle est que
notre fils Ken, qui s'est blessé au genou en jouant au football l'automne dernier, va
probablement marcher en boitant pour le reste de sa vie. Ma femme est retournée travailler
il y a quelques années avec United Airlines, mais si la crise de l'énergie s'aggrave, elle sera
l'une des prochaines à être licenciée."

Un jour différent, dans une communauté différente, deux autres amis proches qui ne
s'étaient pas vus depuis plusieurs mois se sont rencontrés pour le déjeuner. "Tu as toujours
été un homme d'église actif, Don - comment ça se passe à St. Paul's ?" demanda le premier.

"Eh bien, nous avons eu de bonnes et de mauvaises nouvelles", a répondu le second.

"La fréquentation de l'église est en hausse, et l'année dernière a été la meilleure de l'histoire
de cette congrégation en termes financiers. Du côté des mauvaises nouvelles, la
fréquentation de l'école du dimanche continue de baisser, notre ministre a annoncé
dimanche dernier qu'il nous quitterait en juin, et les syndics nous disent que le moment est
venu de mettre un nouveau toit sur le bâtiment et que cela nous coûtera beaucoup d'argent."

Dans ces deux conversations, le deuxième homme a utilisé un cadre de référence complexe
pour répondre à ce qui semble être une question simple. En fait, cependant, il est difficile
de répondre de manière significative à une question sur la condition de "votre famille" ou
de "votre église" à moins que le terme vague "famille" ou "église" ne soit décomposé en
composants. Dans la première conversation, l'orateur a défini la "famille" en termes de sa
femme et de ses trois enfants. Dans la deuxième conversation, la réponse à la question sur
"votre église" était dans les cinq catégories fréquemment utilisées : assistance au culte,
finances, école du dimanche, ministre et bâtiment. Dans les deux conversations, une
dimension évaluative supplémentaire a été ajoutée en termes de « bonnes nouvelles » et de
« mauvaises nouvelles ».

Quel est le cadre de référence, ou l'ensemble de catégories, utilisé par les membres de votre
congrégation lorsqu'ils parlent de l'église ? Les catégories sont-elles utiles pour
communiquer le but, le rôle et la mission de votre congrégation ? Ou les catégories les plus
largement utilisées négligent-elles les fonctions vitales de l'église ? Le cadre de référence
le plus largement utilisé pour regarder votre congrégation est-il celui qui stimule la
réflexion créative sur la mission et le ministère ? Ou le cadre de référence le plus largement
utilisé se concentre-t-il largement sur la "santé institutionnelle" de la congrégation ?

En examinant cette question, la tendance naturelle est de regarder "eux" et de se demander

Pourquoi

" ils " ne mettent pas davantage l'accent sur des questions telles que la croissance spirituelle
des membres, l'extension de l'église dans la communauté, la relation de cette congrégation
avec la mission de l'église universelle dans le monde, l'évangélisation, l'éducation de la
l'amour de Dieu et l'amour du prochain, l'acte d'adoration, la promotion de la justice sociale
et raciale et le soin des personnes seules et opprimées.

Une approche plus créative consiste à se demander : « Qu'avons-nous, les dirigeants de la

congrégation et de la dénomination, fait ou n'avons-nous pas fait qui a encouragé à la fois
les laïcs et le clergé à développer le cadre de référence qu'ils utilisent pour regarder leurs
congrégations ? Avons-nous fait quelque chose qui a eu tendance à étouffer la créativité et
à encourager une perspective de survie ?" Cette dernière approche concentre l'attention sur
le point où les dirigeants ont le contrôle, leurs propres décisions et actions, et leur permet
ainsi d'influencer l'avenir.

Comment est-ce arrivé?

Pourquoi tant de gens décrivent-ils ce qui se passe dans leur congrégation en termes de
bâtiment, de ministre, du nombre de personnes assistant au culte collectif le dimanche
matin, de l'état des finances, de la fréquentation de l'école du dimanche ?
Une grande partie de la réponse à cette question est que, traditionnellement, ces cinq
composantes de la vie de la paroisse ont reçu la plus grande visibilité. Avez-vous déjà
remarqué à quel point les "nouvelles de l'église" dans le journal sont consacrées à des
programmes de construction, à un changement de pasteurs, à un concours spécial pour
augmenter la fréquentation de l'école du dimanche, à un prédicateur invité ou à une collecte
de fonds spéciale ? Dans certaines congrégations, ces cinq domaines de la vie de l'église
comptent également pour la plupart des communications spéciales aux membres, pour de
nombreuses occasions où les membres se rassemblent et pour une grande partie de la
structure organisationnelle de la paroisse.

Une deuxième partie de la raison pour laquelle ces cinq domaines de la vie de l'église
dominent la pensée de tant de membres est qu'une grande partie du système de rapport, à
la fois aux membres et à la dénomination, soulève ces cinq préoccupations.

Une troisième partie de la raison de l'utilisation généralisée de ces cinq catégories est que
toutes les cinq reflètent une perspective de survie, et la survie est une forte pression dans
chaque institution et organisation.

Une quatrième partie de la réponse est que la plupart des institutions ont tendance à ignorer
ou à étouffer la créativité et les idées novatrices plutôt que de les récompenser. Seules
quelques congrégations font exception à cette généralisation.

Le cadre de référence ou les catégories utilisées par les gens pour réfléchir sur la vie et le
ministère de l'église influencent à la fois la définition et l'évaluation des objectifs.

Par exemple, dans de nombreuses congrégations, l'accent mis sur le bâtiment comme l'une
des catégories utilisées pour considérer l'église a contribué à produire l'objectif «Assurons-
nous que le bâtiment est utilisé sept jours sur sept». (Voir le chapitre 10 pour une discussion
plus approfondie de ce point.) Si le ministère auprès des résidents de la communauté, plutôt
que le bâtiment, était l'une des catégories de base utilisées par les membres pour réfléchir
sur leur église, cela aurait pu produire l' objectif augmenter nos contacts de personne à
personne avec les personnes qui vivent maintenant à proximité de notre lieu de rencontre. »

De même, l'utilisation de «l'école du dimanche», plutôt que de «l'éducation chrétienne»,

plus nébuleuse, a encouragé la dépense de fonds pour les bâtiments plutôt que pour le
recrutement et la formation de responsables de l'éducation chrétienne. Le processus
d'évaluation
tend à se concentrer sur la qualité des installations de l'école du dimanche et sur la
fréquentation moyenne plutôt que de donner un plus grand soutien et une plus grande
visibilité aux différentes actions d'éducation chrétienne menées au cours de la semaine.

Si les catégories que les gens utilisent pour penser à l'église influencent les attentes, les
objectifs et le processus d'évaluation, que peut-on faire à ce sujet ?

La solution évidente est de changer les catégories et d'encourager le développement d'un

nouveau cadre de référence pour regarder l'église.

Un exemple commun familier à de nombreux dirigeants d'église a été la congrégation qui

a accepté une partie ou la totalité du soutien financier d' un projet missionnaire ou spécial
d'évangélisation et a donné une grande visibilité à cette dimension du ministère total de la
congrégation.

Un autre exemple est Christ the Redeemer Evangelical Church, une nouvelle mission LCA
dans la banlieue de Cleveland, Ohio, qui depuis ses débuts a encouragé les membres à
penser à leur paroisse en termes de (1) mission nourricière, (2) mission habilitante, (3 )
servir la mission, et (4) communiquer la mission.

L'Église Méthodiste Unie de Mt. Comfort, une congrégation rurale et exurbaine centenaire
de l'Indiana, utilise ces trois catégories pour exprimer l'objectif de la congrégation : (1)
soins de la congrégation, (2) sensibilisation et évangélisation, et (3) social chrétien.
responsabilité.

Quelles sont les catégories que vous utilisez pour communiquer le but de votre église aux
membres de votre congrégation ? Comment cela influence-t-il leur référentiel ?1

Comment votre Congrégation est-elle organisée ?

Le même point peut être illustré en regardant comment la congrégation est organisée à des
fins d'autonomie gouvernementale. Non seulement la façon dont votre congrégation est
organisée peut refléter un système de valeurs et un ensemble de priorités, mais
fréquemment la structure organisationnelle contrôle le système de valeurs et établit les
priorités !
La séquence naturelle, normale et prévisible dans les organisations gérées par des êtres
humains pécheurs est (1) de créer une organisation pour mener à bien les objectifs prescrits
et d'atteindre les objectifs souhaités, (2) de déplacer progressivement l'accent pour donner
la plus haute priorité au maintien et la survie de cette organisation, et (3) pour étouffer
l'initiative et la créativité des individus participant à ce processus. Pendant des siècles, des
institutions ont été créées pour servir les gens, et avant longtemps les gens deviennent les
serviteurs de l'institution, consacrant la plupart de leur temps et de leur énergie aux soins
et à l'alimentation de l'institution qui a été créée pour être un

serviteur et est maintenant devenu le maître. Cette séquence a été suivie dans des milliers
de congrégations chrétiennes.

Comment ce cycle peut-il être brisé ? Comment pouvez-vous créer un climat

organisationnel plus favorable à la créativité dans votre congrégation ? Comment pouvez-
vous changer les priorités pour qu'elles reflètent l'objectif plutôt que la maintenance
institutionnelle ?

Comment pouvez-vous ouvrir les portes à la créativité dans la vie de votre congrégation ?
Une approche consiste à commencer par examiner les valeurs reflétées dans la structure
organisationnelle de votre congrégation.

La façon la plus simple d'introduire le sujet est peut-être d'écouter une partie d' une
discussion qui révèle plusieurs valeurs et priorités différentes reflétées par différentes
approches du gouvernement de l'église et de l'organisation de la congrégation. « Notre
conseil d'administration compte quatre-vingt-quatre membres, mais nous en avons
rarement plus de cinquante à chacune de nos réunions mensuelles », a commenté un
membre de la First Christian (Disciples of Christ) Church.

"Lorsque nous avons formé notre comité de planification à long terme, nous avons essayé
d'inclure une représentation de chaque segment, point de vue, faction et groupe d'intérêt
dans la congrégation", a proposé un membre de St. John's United Church of Christ.

"Notre sacristie de seize membres a la responsabilité d'appeler le recteur, d'établir et

d'augmenter le budget et la surveillance générale de la paroisse", a déclaré un membre de
l'église épiscopale Saint-Paul.
"Dans notre paroisse, le conseil de l'église est clairement compris comme l'organe directeur
de la paroisse. Notre conseil fait avancer les choses, mais tout le monde n'est pas toujours
satisfait de chaque décision", a ajouté un membre de l'église luthérienne Saint-Marc.

"Je suppose que nous avons deux conseils d'administration", a commenté un membre de
l'Église Méthodiste Unie et l'une des deux femmes du groupe. "Nous avons un conseil
d'administration de soixante-dix membres qui, apparemment, est basé sur l'espoir d'une
large base de participation, et un conseil des ministères de vingt membres qui est basé sur
la représentation de tous les domaines et préoccupations du programme. En raison de sa
composition et de sa taille réduite, il est vraiment le centre de pouvoir de notre
congrégation !"

"Je ne suis pas sûr de comprendre tout ce que vous dites", a commenté un homme de
quarante ans de Trinity Church. "Tout ce que je sais, c'est qu'à Trinity, vous devez être
membre depuis au moins dix ans avant de pouvoir être huissier, et vous devez être huissier
pendant au moins cinq ans avant de pouvoir être élu au conseil d'administration. La seule
exception c'est-à-dire que si votre père et votre grand-père étaient tous les deux membres
du conseil d'administration, vous pouvez être élu au conseil d'administration au moment
où vous avez trente ans et après seulement trois ou quatre ans en tant qu'huissier."

"Chez First Baptist, nous avons un prédicateur qui croit en l'évangélisation des visites,"

a commenté un jeune homme de cette congrégation baptiste du Sud. "Peu de temps après
l'arrivée de ce nouveau prédicateur il y a environ deux ans, il a prêché un grand sermon
sur la 'Grande Commission.' Le point dont je me souviens le plus clairement est que
pendant ce sermon, il a déclaré qu'à partir de ce nouveau programme qu'il présentait, notre
église n'aurait que deux types de membres, "Appeler les baptistes" et "Les poulets
baptistes". Toute notre église est maintenant organisée autour d'un programme de visites-
évangélisation. Nos meilleurs dirigeants et les emplois les plus prestigieux sont concentrés
dans ce programme d'appel. L'année dernière, nous avons eu plus de baptêmes qu'au cours
des six années précédentes combinées.

"Comme vous le savez tous, dans notre église, la session est l'organe directeur de la
congrégation", a commenté le membre de l'église presbytérienne de Westminster.

"Les presbytériens ont toujours fonctionné avec un système de gouvernement d'église

représentatif responsable. Nous accordons une grande importance à l'injonction de l'apôtre
Paul selon laquelle 'tout doit être fait décemment et dans l'ordre', et tout notre système de
tribunaux d'église est basé sur cette prémisse. "

"Nous avons complètement restructuré la façon dont notre congrégation est organisée", a
observé un membre de l'église luthérienne St. Matthew. Notre paroisse est maintenant
organisée autour du concept de gestion par objectif. Nous n'avons pas les comités
fonctionnels ou permanents traditionnels. Au lieu de cela, nous avons une série de groupes
de travail, dont beaucoup ne fonctionnent que pendant une très courte période de temps, et
chacun est chargé de la responsabilité d'atteindre certains objectifs opérationnels."

"Je suppose que nous avons l'organisation la plus simple de toutes les églises représentées
ici", a commenté une jeune femme de l'église Green Valley. "Notre congrégation de quatre
cents membres est divisée en vingt-cinq groupes de croissance avec douze à vingt
personnes dans chaque groupe. Nous nous réunissons pour le culte tous les dimanches
matin en tant que congrégation, et occasionnellement il y aura une réunion de représentants
des groupes de croissance pour coordonner calendrier ou gérer des affaires, mais c'est très
mineur."

Ces commentaires illustrent plusieurs des considérations de base qui influencent la façon
dont une congrégation est organisée pour s'acquitter de ses responsabilités. La plupart des
congrégations protestantes sont organisées autour de l'un des six modèles de base , chacun
étant illustré par une ou plusieurs de ces congrégations. Ces six modèles de base sont (1)
la participation (illustrée par la First Christian Church et, dans une moindre mesure, par la
congrégation méthodiste unie), (2) la représentation (illustrée par le comité de planification
à long terme de la St. John's United Church of Christ) , (3) performance (illustrée à la fois
par les églises Westminster Presbyterian et St. Paul's Episcopal, avec l'accent dans les deux
cas sur le gouvernement responsable et représentatif de l'église), (4) tâche ou mission
(illustrée de différentes manières par First Baptist et St. Matthew's églises), (5) l'ancienneté
(illustrée par l'église Trinity) et (6) les satisfactions et la croissance (illustrées par l'église
Green Valley et, dans une certaine mesure, par l'église luthérienne St. Matthew).

Il existe un autre modèle qui est largement utilisé et qui recoupe plusieurs de ces modèles.
C'est le « modèle de consensus ». Il n'est pas répertorié comme un modèle distinct ici, car
il chevauche plusieurs des six autres et parce qu'il s'agit en fait d'un style de prise de
décision plutôt que d'un modèle . Il est le plus courant chez les Quakers, mais est également
largement suivi dans de nombreuses congrégations rurales et dans de nombreuses
congrégations, urbaines et rurales, dans lesquelles le processus de prise de décision est
dominé par deux ou trois familles.

Il peut être utile de distinguer davantage ces six modèles de base de structure de
congrégation.

L'approche la plus largement promue pour l'organisation de la congrégation à l'époque de

l'après-Seconde Guerre mondiale est peut-être le modèle de participation. Cela maximise
le nombre de membres qui siègent aux conseils et comités. Il est basé sur l'hypothèse que
"le membre impliqué est un membre actif, et le membre actif est un membre impliqué".

Les congrégations utilisant ce modèle ont tendance à avoir de grands conseils

d'administration comptant entre vingt-cinq et deux cents membres et de nombreux comités
permanents.

L'une des principales lignes directrices du comité des candidatures est de maximiser le
nombre de membres siégeant aux conseils et comités. Ce modèle est renforcé par l'objectif
« Répartissons la charge de travail entre davantage de personnes ».

L'Église chrétienne (Disciples du Christ), les baptistes et les méthodistes ont

traditionnellement été de fervents partisans du modèle de participation, bien que l'Église
méthodiste unie ait fortement basculé vers le modèle de représentation ces dernières
années.

Au cours des dernières années, on a mis de plus en plus l'accent sur le principe de
représentation dans l'organisation des congrégations et des organismes confessionnels et
interconfessionnels. Parmi les exemples les plus visibles de cela figurent les

« quotas » pour les femmes, les jeunes et les membres de groupes minoritaires, les efforts
pour inclure les tenants de points de vue opposés et l'inclusion d'individus en vertu de la
fonction qu'ils occupent.

Dans de nombreuses congrégations comptant plus de cinq cents membres confirmés, et en

particulier celles comptant plus d'un millier de membres, l'accent est mis sur l'utilisation
d'un modèle de performance. En termes simples, il s'agit de construire une structure
organisationnelle qui facilite « faire quelque chose ». Un exemple courant de ceci est le
"cabinet" ou "comité exécutif" ou "comité directeur" composé du pasteur et de cinq à dix
laïcs qui se réunit deux ou trois fois plus souvent que l'organe directeur plus large (bureau,
session, conseil, etc.) et est choisi dans l'espoir que ce petit groupe sera l'organe décisionnel
clé de la congrégation.

Un autre exemple répandu de l'utilisation de l'approche du modèle de performance est le

remplacement des comités permanents par des groupes de travail et des groupes ad hoc qui
sont dissous lorsqu'ils ont achevé la tâche pour laquelle ils ont été créés à l'origine.

Le conseil de l'église luthérienne, la sacristie épiscopale et la session presbytérienne sont

souvent des exemples du modèle de performance dans l'organisation de l'église locale.

L'importance croissante accordée par les Églises aux buts et à l'utilisation de la gestion par
objectif a accru l'intérêt pour le type d'organisation axée sur les tâches. Dans une certaine
mesure, cela se reflète dans la structure organisationnelle recommandée aux congrégations
en 1968 dans l'Église Méthodiste Unie, bien que la structure de l'autonomie
gouvernementale des congrégations dans le méthodisme soit davantage basée sur le
modèle de représentation que sur le modèle des tâches. Le modèle de tâche est davantage
orienté vers le ministère et moins vers l'administration.

Le modèle d'ancienneté est le modèle "non officiel" d'organisation de la congrégation le

plus largement utilisé dans le protestantisme américain. Son utilisation est restreinte par
des règles de mandat limité, par des exigences selon lesquelles un pourcentage spécifié des
personnes nommées par le comité de nomination doivent être de nouveaux membres
récents et par des pressions institutionnelles de survie dans de nombreuses congrégations
établies de longue date.

Le modèle d'organisation d'une congrégation le plus petit, mais probablement celui qui
connaît la croissance la plus rapide, est basé sur l'objectif que chaque membre de chaque
conseil ou comité trouve que c'est une expérience satisfaisante, agréable et enrichissante.
On lui accorde une priorité beaucoup plus élevée que n'importe lequel des trois principes
mentionnés précédemment.

Les églises utilisant ce principe combinent souvent un processus d'« auto-nomination »,

contrairement à l'utilisation d'un comité de nomination (pour une élaboration de l'auto-
nomination, voir la section suivante de ce chapitre), avec l'utilisation de groupes de travail
et d'autres groupes ad hoc. Cela reconnaît et renforce à la fois la nature volontaire de la
participation des personnes à la vie de la congrégation adoratrice.
Dans chacun de ces six modèles, un "compromis" a été fait au fur et à mesure que la
structure organisationnelle était développée. Dans chacun de ces six modèles différents,
afin de renforcer certains avantages et valeurs très appréciés, la congrégation était disposée
à accepter certains inconvénients ou limitations et à échanger d'autres avantages et
inconvénients. Par exemple, les églises épiscopales et presbytériennes ont échangé les
avantages – et les inconvénients – qui accompagnent une large participation afin de
renforcer les valeurs de performance, d'ordre et de gouvernement représentatif
responsable. L'Église de la Vallée Verte a renoncé à certains avantages qui accompagnent
un système d'organisation de la congrégation plus étroitement lié et centralisé afin de
maximiser les valeurs des groupes de croissance.

Le modèle de participation avec le grand conseil tend à avoir de la difficulté à prendre des
décisions difficiles. Il peut avoir des problèmes de continuité car de nombreux membres
n'y assistent qu'occasionnellement et une partie de chaque réunion est consacrée au «
rattrapage ». Certains des participants réguliers rentrent souvent chez eux frustrés, se disant
: « Il a fallu trois heures pour traiter quarante minutes d'affaires. Du côté positif, ce modèle
aide les gens à s'impliquer et réduit les problèmes de communication interne.

Le modèle de représentation est très utile pour les comités de chaire, les comités de
planification à long terme et les groupes qui sont invités à étudier et à faire des
recommandations sur un problème ou une question. Dans chaque cas, le dépôt d'un rapport
minoritaire ou dissident peut aider à clarifier la question pour ceux qui doivent prendre la
décision finale. Le modèle de représentation est généralement très insatisfaisant pour le
membre axé sur la performance ou la personne qui préfère l'action et les décisions aux
discussions prolongées.

Le modèle de performance est rarement compatible avec le désir d'une large base de
participation ou de représentation de tous les différents groupes de la congrégation.

Plus la congrégation est grande, plus le degré de cette incompatibilité est grand.

Le modèle qui accorde la plus haute priorité aux satisfactions personnelles des participants
aidera souvent à élargir la base de la participation, mais il peut compliquer l'établissement
des priorités de la congrégation et entraîner un faible niveau de performance dans certains
domaines du programme. En d'autres termes, chaque modèle présente à la fois des
avantages et des inconvénients. Il n'y a pas de modèle parfait de structure ou d'organisation
congréganiste qui maximise toutes les valeurs. Les questions importantes, cependant, sont
(1) quelles sont les valeurs et les priorités que vous cherchez à maximiser dans votre
congrégation, et (2) la structure organisationnelle utilisée dans votre congrégation tend-
elle à renforcer et à maximiser ces valeurs et priorités ?

Comment nominez-vous ?

Les procédures utilisées pour nommer les personnes aux postes de direction influencent
également la créativité, la participation, l'enthousiasme et la loyauté dans la congrégation.
Cela peut être illustré en examinant quatre procédures de nomination différentes.

L'approche la plus ancienne de nomination des personnes à des postes officiels d'influence
est illustrée par le conseil d'administration auto-entretenu. Les membres du conseil
d'administration de l'organisme désignent les successeurs des membres qui quittent le
conseil pour cause de retraite, de démission, de décès ou d'invalidité. Ce processus est
encore largement utilisé dans les agences quasi-publiques, par les collèges, les universités
et les séminaires théologiques, dans des districts gouvernementaux spéciaux (districts
d'égouts, conseils de bibliothèques, etc.), dans de nombreux types d'organisations
bénévoles et dans une grande proportion de sociétés à but lucratif. Il est également utilisé
dans de nombreuses agences ecclésiastiques.

Une modification courante de cela dans le gouvernement de l'église est que les membres
d'un comité fonctionnel, tel que la commission de l'éducation chrétienne, décident entre
eux qui est prêt à servir pour un autre mandat et à « recommander » ou « suggérer » au
comité de nomination le les noms des candidats souhaitables pour les postes vacants.

L'un des principaux avantages de cette procédure est qu'elle tend à produire un conseil ou
un comité de personnes qui seront compatibles les unes avec les autres et apprécieront de
travailler ensemble. Cela tend à augmenter les satisfactions personnelles des membres
siégeant à ce conseil ou à ce comité, et cela réduit considérablement les possibilités de
conflit.

Les inconvénients évidents sont que la procédure tend à limiter l'adhésion aux personnes
qui sont personnellement connues des membres du conseil et à rassembler des personnes
partageant les mêmes idées. Cela signifie qu'il a tendance à exclure des rôles de leadership
influents les nouveaux membres récents de l'organisation, les personnes mécontentes du
système de valeurs actuel, des objectifs et du fonctionnement du conseil d'administration,
et les personnes qui ne sont pas "comme nous". Le conseil d'administration qui s'auto-
perpétue produit souvent un "compromis" de créativité, d'innovation et de changement
intentionnel en faveur de la compatibilité dans les relations interpersonnelles. Les limites
de ce système de nomination d'individus à des postes de direction ont largement contribué
à la demande de comités de nomination « indépendants ».

Les limites du conseil d'administration auto-entretenu ont conduit à l'utilisation généralisée

de ce qui est devenu le processus le plus familier dans les cercles d'église pour sélectionner
les personnes pour occuper des postes de direction et d'influence. En règle générale,
plusieurs personnes sont choisies pour constituer un comité qui recommande à la
congrégation les personnes qui devraient être élues par les membres pour chaque bureau
et comité. Parfois, un comité nommera deux personnes pour chaque poste vacant afin de
donner à la congrégation un véritable choix, mais généralement le comité de nomination
est satisfait s'il peut trouver une personne qui consentira à être nommée pour chaque poste
vacant.

En termes simples et non péjoratifs, ce processus attribue la responsabilité de l'allocation

du temps, du talent et de l'énergie des membres à un groupe d'élite qui prend les décisions
fondamentales au nom de l'ensemble du groupe. Habituellement, le rapport du comité de
nomination est adopté sans opposition ouverte, mais l'acte d'approbation produit rarement
des vagues d'enthousiasme ou encourage des explosions massives de créativité.

La popularité de cette procédure traditionnelle diminue avec la diminution du nombre de

personnes qui apprécient qu'un groupe élitiste prenne des décisions en leur nom. L'une des
victimes de l'intérêt croissant pour la démocratie participative est cette procédure de
nomination traditionnelle, mais le processus de remplacement est très lent.

Une troisième procédure de nomination des personnes est parfois appelée «projet de
football». La meilleure méthode pour le décrire est peut-être de raconter ce qui se passe
lorsqu'il est utilisé.

St. Andrew's est une congrégation de quatre-vingt-dix ans et de huit cents membres qui
reçoit en moyenne soixante-dix nouveaux membres par an et en perd à peu près le même
nombre à cause des transferts et des décès. Seul le pasteur, qui est dans sa dix-septième
année à St. Andrew's, connaît chaque membre par son nom. Il y a trois ans, plusieurs
dirigeants se sont inquiétés du manque de sens de l'unité, du rétrécissement progressif de
la base de participation à la vie et au ministère de la congrégation, de la difficulté croissante
à recruter des bénévoles pour les postes de direction et les affectations aux comités, de
l'impact de l'inflation sur une augmentation lente du niveau de don, et le manque général
d'enthousiasme. Il en est résulté le diagnostic que l'une des causes de ces symptômes était
un accent excessif sur le maintien du fonctionnement de la machinerie institutionnelle et
un accent inadéquat sur le ministère et la mission.

Ce diagnostic a conduit à la décision de simplifier la structure organisationnelle de la

congrégation. La nouvelle structure prévoyait la formation de douze comités permanents
comprenant le culte, l'éducation chrétienne, les soins aux membres, l'évangélisation, les
missions nationales, les missions mondiales, les finances, les administrateurs, la fraternité
des femmes, la fraternité des hommes, le conseil des jeunes et les relations pastorales. Il a
été décidé que le conseil de l'église serait composé du président de ces douze organisations
plus le pasteur et le trésorier de l'église. En partie en rébellion contre le terme « président »
et en partie pour aider à communiquer plus clairement le nouveau style organisationnel, le
terme « entraîneur » a été utilisé pour identifier la personne qui avait la responsabilité clé
de la direction de chacun des douze comités. Les douze entraîneurs ont été élus lors de la
réunion annuelle de la congrégation en janvier pour servir pendant «l'année du
programme» allant du 1er juillet au 30 juin.

L'élément distinctif de cette structure est le "football draft" organisé fin avril, moment
auquel chaque "coach" sélectionne les membres de son "équipe". Il n'y a pas de limite de
nombre pour chaque équipe. Cette décision est laissée à l'entraîneur.

Un samedi après-midi à la fin avril, les douze entraîneurs et le pasteur se réunissent dans
la salle de la communauté à St. Andrew's où une liste complète des membres de la
congrégation est affichée sur un mur. Quatre semaines plus tôt, en tirant au sort, l'ordre de
rédaction était déterminé. Cette année, l'entraîneur de l'équipe des missions mondiales tire
la plus longue paille et reçoit ainsi le combat au repêchage premier à chaque tour, suivi de
l'entraîneur de l'équipe des finances et de l'entraîneur de l'auxiliaire féminine. La
détermination de l'ordre de sélection dans le repêchage est l'article principal du numéro de
la semaine du bulletin de St. Andrew's. Des rumeurs commencent à circuler sur qui sera le
premier choix de repêchage cette année. Une semaine avant le repêchage, l'entraîneur de
l'équipe d'éducation chrétienne, qui a tiré le droit de faire la dixième sélection à chaque
tour du repêchage, annonce dans le bulletin de l'église qu'il a échangé ses droits de premier,
deuxième et troisième tour à l'entraîneur de l'auxiliaire féminine pour son droit de choisir
la troisième au premier tour du repêchage. Cela lui donne le dixième plutôt que le troisième
choix au premier tour, mais elle a à la fois le troisième et le dixième choix aux deuxième
et troisième tours. Il est évident pour tout le monde qu'il pense à quelqu'un qu'il pense
devoir avoir comme membre clé de son équipe d'éducation chrétienne. Qui est cette
personne qui mérite trois choix de repêchage élevés ? Le jour où le repêchage réel roule,
chaque entraîneur a parlé avec son prospect préféré et a découvert ceux qui « s'inscriront
» avec cette équipe s'ils sont repêchés. Les règles stipulent qu'aucun membre ne peut jouer
pour plus d'une équipe.

Ceci est fait pour encourager une participation plus large, pour renforcer la loyauté des
équipes, pour éviter de surcharger « le noyau loyal », pour encourager le recrutement de
nouveaux membres relativement inconnus et pour éviter les conflits dans la planification
des dates de réunion.

Toute personne non repêchée et toute personne qui s'unit à St. Andrew's après le repêchage
de samedi est un "agent libre" et peut être signée par n'importe quelle équipe à tout moment
de l'année. L'utilisation du concept de brouillon encourage l'utilisation du concept de
contrat, dans lequel l'entraîneur est censé expliquer à chaque membre potentiel de l'équipe
ce qui sera attendu de cette personne s'il accepte de signer. Plusieurs des équipes de St.
Andrew's utilisent un contrat écrit qui précise les dates de réunion et les autres
responsabilités des joueurs de l'équipe en question. Chaque recrue et agent libre doit signer
le contrat dans le cadre de l'accord de "jouer" dans cette équipe. Au cours de l'année, un
joueur peut demander sa libération inconditionnelle en raison de la pression de ses
responsabilités personnelles ou professionnelles ou afin de jouer pour une autre équipe.
Bien que cela ait créé des tensions et quelques problèmes, tout le monde s'accorde à dire
qu'il est préférable à l'ancien système dans lequel chaque comité comptait quelques
membres qui n'assistaient jamais à aucune réunion ou n'assumaient aucune partie de la
charge et quelques autres qui étaient imprévisibles et peu fiables. .

Si cela convient à la fois à l'entraîneur et au «joueur», une personne peut signer un contrat
de deux ans pour jouer dans la même équipe, mais personne ne peut jouer dans la même
équipe pendant plus de quatre années consécutives .

À l'époque où St. Andrew's utilisait le processus traditionnel du comité de nomination pour

sélectionner des personnes pour des rôles de leadership, le pasteur était la personne clé
dans le processus. Comme il était la seule personne du comité de nomination qui
connaissait chaque membre, il avait tendance, sans le vouloir, à dominer le processus de
nomination. Souvent, le pasteur était la personne qui parlait avec les candidats potentiels
pour savoir s'ils seraient disposés à servir. Cela a eu tendance à accroître la prédominance
de son rôle au sein du comité de nomination. Depuis que le repêchage de football a été
inauguré, il a un rôle beaucoup plus passif et moins dominant dans la sélection des
personnes pour les postes de direction. Les entraîneurs, qui sont sélectionnés en janvier et
peuvent servir pendant un maximum de trois ans en tant qu'entraîneur d'une même équipe,
ont au moins trois mois pour rechercher des recrues potentielles. Ceux qui en sont à leur
deuxième ou troisième année en tant qu'entraîneur de la même équipe ont bien sûr
beaucoup plus de temps pour chercher et interviewer d'éventuels futurs choix de
repêchage. Le système a fait passer l'initiative d'identification et de recrutement des
dirigeants d'un ministre à douze laïcs. Le pasteur joue son rôle clé lors du repêchage
samedi. Il s'assoit simplement, regarde et répond aux questions. Par exemple, après environ
le sixième tour du repêchage, l'entraîneur de l'une des équipes peut venir vers lui et lui dire
: « Pasteur, ce sont les six personnes que j'ai choisies jusqu'à présent. Nous avons encore
besoin de quelqu'un avec ces compétences et ces deux personnes sont encore disponibles.
Lequel recommanderiez-vous, ou connaissez-vous quelqu'un d'autre qui est encore
disponible que j'ai oublié ?" Le pasteur, en effet, est éclaireur pour chacune des douze
équipes.

Un avantage non négligeable de ce procédé réside dans le concept « d'agent libre ». Cela
signifie que toute personne qui rejoint la congrégation après le repêchage du samedi d'avril
est un agent libre et peut être approchée à tout moment de l'année par un entraîneur qui
ressent le besoin de renforcer son équipe ou de remplacer un joueur qui a déménagé.

Le problème le plus grave à St. Andrew's est survenu au cours de la troisième année. Au
dixième tour du repêchage, l'entraîneur du comité des finances a « repêché » un de ses
amis proches qui était membre de l'église presbytérienne d'en face. Il a plaidé pour la
légitimité de sa décision en déclarant: "George est membre de cette église depuis six ans
et n'a jamais été invité à siéger à un comité ou à la session. Il m'a dit la semaine dernière
que si je le recrutais, il le ferait. être heureux de transférer son adhésion ici à St. Andrew's.
Dirigé par le pasteur, qui a accusé l'entraîneur de prosélytisme, huit des autres entraîneurs
ont voté pour déclarer ce repêchage illégal. Les trois autres entraîneurs ont voté en faveur
du "raid de l'autre ligue" et ont soutenu l'entraîneur du comité des finances.
L'un des trois a suggéré les noms de quatre membres inactifs de St. Andrew's qui pourraient
être offerts en compensation en échange du laïc presbytérien, mais personne ne l'a pris au
sérieux.
Un problème moins grave est survenu lorsque plusieurs membres sont apparus lors du
repêchage samedi pour regarder, encourager, offrir des conseils non sollicités, chahuter les
entraîneurs, suggérer des échanges et remettre en question le processus. La première
réaction de trois ou quatre entraîneurs a été de demander instamment que cette réunion soit
déclarée à huis clos. Un autre membre de longue date a brisé la tension lorsqu'il a fait
remarquer : « Il y a cinq ou six ans, je faisais partie du comité de nomination ici à St.
Andrew's, et nous n'avons jamais eu de réunion avec 100 % de présence. Nous nous en
sommes plaints et avons changé notre système. problème préférez-vous - avoir un
processus dans lequel vous ne pouvez pas faire venir les membres du comité de
nomination, ou un processus où nous avons non seulement tous les membres du comité de
nomination ici, mais aussi un groupe de spectateurs intéressés ? pense que nous avons
échangé quand nous avons échangé des problèmes !" La troisième année près de 150
spectateurs ont assisté au début du repêchage. Combien de membres viennent voir le
comité de nomination dans votre congrégation ?

Ce n'est que dans relativement peu de congrégations aujourd'hui que le processus de

nomination suscite l'intérêt si visible chaque mois d'avril à St. Andrew's. Bien plus
important, après trois ans d'expérience, les dirigeants de St. Andrew's rapportent que
l'utilisation du style de repêchage de football pour sélectionner les dirigeants a élargi la
base de participation, produit un engagement accru envers leurs responsabilités de la part
des membres des divers comités , a réduit l'apathie, encouragé la créativité, augmenté
l'enthousiasme, ouvert de nouvelles portes à la participation de nouveaux membres, changé
le rôle du pasteur dans le processus de recrutement des dirigeants en un rôle plus consultatif
ou consultatif, et a eu un impact clairement favorable sur le niveau de don. Le nouveau
système a également produit des programmes de compétitivité excessive, pour

utiliser l'analogie du football, et certains sentiments blessés de la part des membres qui
n'ont pas été repêchés lors des deux ou trois premiers tours ou qui ont été complètement
ignorés. En comparant ces problèmes avec l'ancien ensemble de problèmes, la plupart des
membres de St. Andrew's pensent qu'ils ont « échangé » lorsqu'ils ont remplacé le comité
de nomination élitiste par le repêchage de football.

Une quatrième procédure de nomination des personnes à des postes de direction dans la
congrégation est le processus d'auto-nomination.
À Forest Hill Church, tous les bureaux, tâches et postes de comité qui, dans la congrégation
typique, sont pourvus sur recommandation du comité de nomination sont répertoriés sur
deux très grandes affiches par un comité de coordination dont les membres se sont nommés
l'année précédente. Pour chaque ouverture, trois lignes vacantes sont dessinées sur l'affiche
de nomination. Ainsi, pour les trois postes vacants au conseil d'administration, le chiffre
trois est écrit pour indiquer le nombre de postes vacants, mais il y a neuf lignes sur
lesquelles les membres peuvent s'inscrire dans ce processus d'auto-nomination.

L'affiche verte répertorie les postes qui demandent un investissement important en temps
et en énergie. Il s'agit notamment des enseignants des écoles paroissiales, des membres du
conseil d'administration de Forest Hill, composé de douze membres, des membres de la
chorale du chœur, du trésorier, du président de tous les comités, des administrateurs, du
secrétaire financier et d'une douzaine d'autres types de postes. L'affiche jaune répertorie
les travaux qui nécessiteront un investissement de temps et d'énergie beaucoup moins
important. Il s'agit notamment du comité chargé de planifier le pique-nique de toutes les
églises de juillet, du conseil d'église de quatre-vingts membres, qui se réunit tous les
trimestres pour entendre et agir sur les principales questions politiques qui lui sont
soumises par le conseil, et de nombreux autres emplois. Un plafond est fixé au nombre de
postes pour lesquels une personne peut se porter volontaire. Chaque personne est limitée à
un maximum de deux postes majeurs (affiche verte) et trois postes mineurs (affiche jaune).
Si plus de personnes s'inscrivent qu'il n'y a d'ouvertures réelles - et cela est encouragé -
une élection "secondaire" est organisée. (Tous les nouveaux membres adultes sont invités,
au moment où ils s'unissent à l'église, à choisir un conseil ou un comité dans lequel ils
aimeraient siéger et sont affectés à ce conseil ou comité même s'il est "rempli".) Le comité
de coordination est responsable de supervisant tout ce processus, y compris la publicité et
les élections. Si (et cela se produit presque chaque année) personne ne s'inscrit pour
certains postes vacants, ces postes sont laissés vacants. La règle de base est qu'il est
préférable d'être à court de quelques membres dans un comité ou de combiner les cours de
l'école du dimanche plutôt que de contraindre des personnes réticentes à des responsabilités
qu'elles préféreraient ne pas avoir.

Les deux premières années ont été des années difficiles à Forest Hill Church car ils ont
expérimenté cette procédure. Plusieurs des membres de longue date et des dirigeants
vétérans étaient sûrs que cela ne fonctionnerait pas et ont essayé à plusieurs reprises de
l'abandonner en faveur de l'ancien système avec un comité de nomination élitiste. L'accord
au départ, cependant, avait été de donner à ce nouveau système un essai de deux ans. Au
bout de deux ans, lors d'une réunion de congrégation remarquablement bien fréquentée, le
vote était de 113 contre 47 en faveur de la poursuite du processus d'auto-nomination.
Presque tous ceux qui se sont prononcés contre le processus d'auto-nomination étaient des
membres de longue date dans la quarantaine et la cinquantaine qui avaient occupé des
postes de direction pendant des années.

Ceux qui se sont prononcés en faveur de la poursuite du processus d'auto-nomination ont

souligné la base de participation beaucoup plus large ; les possibilités de créativité et de
croissance en laissant les gens choisir leurs responsabilités ; la forte augmentation de la
participation des jeunes membres ; le fait que pour la première fois dans l'histoire de l'église
de Forest Hill, des femmes siégeaient maintenant au conseil d'administration de douze
membres et en tant qu'administratrices; les nombreuses prédictions désastreuses ("Et si
personne ne s'inscrit pour être trésorier de l'église? Qui tiendra les livres?") Qui ne s'étaient
pas matérialisées; et l'augmentation du niveau de confiance dans la congrégation.

De nombreuses congrégations utilisent une combinaison de deux ou trois de ces procédures

dans leur processus de nomination. Un exemple courant est la combinaison du conseil
d'administration qui s'auto-perpétue et de la recherche de talents. Dans la recherche de
talents, qui est une variante de l'auto-nomination, chaque membre est invité à remplir un
formulaire indiquant les rôles, les tâches ou les comités dans lesquels il peut se sentir
appelé à servir en tant que membre de la congrégation. Les informations obtenues grâce à
cette recherche de talents sont partagées avec les différents comités fonctionnels, ainsi
qu'avec le comité de nomination, et sont utilisées lorsque les membres des comités
suggèrent des noms à nommer pour y siéger. Cela augmente les chances de perpétuer des
comités de personnes compatibles et partageant les mêmes idées, mais cela peut ne pas
atteindre les nouveaux membres timides et timides ou les moins connus. Tous ces
exemples montrent à quel point le processus de nomination est un facteur très important
pour encourager ou décourager la créativité, l'initiative et la participation.

Comment votez-vous ?

"Je ne sais pas ce que nous devrions faire ensuite, mais nous ne pouvons pas vivre avec ce
vote", a déclaré le président du comité de musique de North Street Church. "Pourquoi
diable laissons-nous la moitié des membres refuser l'achat d'un nouvel orgue alors que
l'autre moitié le veut et est prête à le payer ? Quel genre d'église est-ce lorsque l'un des plus
fervents partisans d'un nouvel orgue finit par voter contre dans l'intérêt de la paix et de
l'harmonie ?" Il discutait du sort de la recommandation du comité selon laquelle l'église
devrait acheter un nouvel orgue. Après plusieurs mois d'étude, le comité de musique de
neuf membres avait voté sept contre un (avec un membre s'abstenant parce qu'elle
prévoyait de quitter la communauté à la fin de l'année) pour recommander le remplacement
de l'ancien orgue à un coût net de 38 000 $. Cette recommandation a été transmise au
conseil qui, par vingt-neuf voix contre dix-sept, l'a approuvée et a demandé son
approbation lors d'une réunion de la congrégation.

Le débat lors de la réunion de congrégation spécialement convoquée a été chaud, bruyant

et long. Enfin, après trois heures, un vote a été pris et la recommandation d'acheter le
nouvel orgue a été approuvée 188 contre 186. Lorsque le vote a été annoncé, Bill Adams,
un avocat de premier plan de la ville et l'un des membres les plus respectés de la
congrégation, demandé un réexamen, une explication,

"Bien que je sois favorable au remplacement de ce vieux tacot que nous appelons un orgue
et que j'ai voté pour soutenir la recommandation du comité de musique, dans une
association bénévole telle qu'une église, nous ne pouvons pas agir favorablement sur une
entreprise aussi coûteuse sans une majorité beaucoup plus large. Par conséquent, je Je
demande un réexamen afin de voter contre la proposition. Je le fais parce que beaucoup de
gens peuvent interpréter à tort une majorité de deux voix comme une décision. Dans une
association bénévole, une majorité de deux voix sur une question qui divise doit être
interprétée comme une décision de ne pas aller de l'avant. Par conséquent, je demande un
réexamen afin de pouvoir voter contre et j'espère que nous pourrons éliminer tout
malentendu avant qu'il ne se développe.

Lors de ce deuxième vote, Bill Adams a été rejoint par trois autres qui avaient voté pour
un nouvel orgue plus tôt, et le vote final a été de 184 en faveur d'un nouvel orgue et
190

contre . Il était clair pour presque tout le monde que la proposition de remplacer l'ancien
orgue était morte.

Qu'est-il arrivé'?

À première vue, il semble que la proposition d'achat d' un nouvel orgue à North Street
Church soit morte faute d'une majorité substantielle.
Un examen plus attentif de cet événement révèle que le processus de prise de décision et
de vote à North Street Church, et dans des milliers d'autres congrégations, a été "empilé"
pour récompenser le négativisme, perpétuer le statu quo, bloquer le changement,
encourager l'apathie, étouffer l'initiative , provoquent le mécontentement et font tomber
les dirigeants actifs dans l'inactivité à cause du découragement, de la frustration et de
l'irritation.

En termes plus simples et plus spécifiques, le processus de vote à North Street Church
compte les votes plutôt que de les peser et met davantage l'accent sur le comptage des votes
«non» que sur la pesée des votes «oui».

Ce point peut être illustré en termes plus positifs par trois exemples.

À l'église Maple Hill, les administrateurs ont débattu d'une proposition d'achat de coussins
de banc.

Après avoir consulté le comité des finances, les administrateurs ont voté à l'unanimité
contre l'achat de coussins de banc parce que "les fonds ne sont pas disponibles". Cette
décision a été confirmée par le conseil d'administration quelques semaines plus tard, et
tout le monde a convenu que la proposition avait été tuée, non pas par manque d'intérêt,
mais par manque d'argent.

Plusieurs mois plus tard, un membre âgé et veuf de Maple Hill est entré dans le bureau de
l'église et a demandé : « Quand ces nouveaux coussins seront-ils installés ? La secrétaire
lui a gentiment dit que les syndics avaient enquêté sur la proposition, trouvé
Cela coûterait quatre mille dollars et a conclu que cela dépassait les ressources financières
disponibles de la congrégation à ce moment-là. Une semaine plus tard, la veuve a envoyé
un chèque de quatre mille dollars et a demandé que l'argent soit utilisé pour installer des
coussins de banc.

Qu'est-il arrivé?

Le processus de vote a été modifié. Auparavant, on avait supposé qu'un vote majoritaire
des administrateurs et du conseil d'administration serait nécessaire pour approuver la
proposition d'achat de coussins de banc. Lorsqu'ils ont compté les votes, les votes "non"
étaient plus nombreux que les votes "oui" et la proposition a été tuée. Plus tard, le processus
de vote a été changé en un processus dans lequel seuls les votes "oui" étaient comptés. Un
total de quatre mille votes «oui» a été nécessaire pour «approuver» la proposition d'achat
de coussins de banc. Les votes "oui" coûtaient un dollar chacun. Lorsque la veuve a voté
quatre mille "oui", les coussins du banc avaient la majorité nécessaire ! Personne n'a pris
la peine de compter les votes "non".

Un deuxième exemple est le processus de planification de programme dans l'organisation

de femmes d'une congrégation de Nashville, Tennessee. Dans de nombreuses
congrégations, les "projets" spéciaux de l'organisation féminine sont choisis lors d'une
réunion d'affaires en utilisant la procédure de vote à la majorité. Souvent, plusieurs femmes
développent un grand enthousiasme pour une proposition spécifique, et elles sont déçues
lorsque leur proposition ne remporte pas le soutien de la majorité car une longue liste est
réduite à deux, trois ou quatre projets approuvés. Les votes "non" tuent les autres.

Dans l'église de Nashville, cependant, les femmes ne comptent pas les votes "non". Ils ne
comptent que les votes "oui". Une fois par an, la réunion mensuelle consacre environ
quatre-vingt-dix minutes au « vote » sur les projets. Chaque femme individuelle ou groupe
de femmes de l'organisation qui a une proposition d'action spécifique ou un projet à
suggérer est invitée à la soumettre à ce qui est décrit comme la «foire du comté». Cette
rencontre se tient dans la salle des fraternités de l'église, et l'espace à côté des murs est
réparti entre ceux qui ont des projets précis à proposer. Une année le long du mur ouest,
par exemple, les personnes présentes ont vu une femme à une table de cartes inviter d'autres
personnes à s'inscrire à son projet, qui consistait à obtenir l'engagement de quatre autres
femmes de rendre des visites hebdomadaires à certaines des personnes seules d'un maison
de repos. À côté de sa table se trouvait un stand sur lequel trois femmes ont présenté leur
proposition que le groupe collecte mille dollars pour l'équipement d'une école religieuse à
Hong Kong. À côté de cela, il y avait une présentation de diapositives en couleur par deux
femmes qui cherchaient des alliés pour aider à financer et à gérer un camp de jour de six
semaines l'été suivant, qui serait une entreprise partagée pour les enfants du centre-ville et
des banlieues. À côté de cette présentation, trois femmes ont proposé que l'un des projets
pour l'année à venir soit l'achat d'un nouveau tapis, le rembourrage des meubles et la
peinture du parloir de l'église, qui avait été négligé depuis sa rénovation en 1946. Le
dernier l'exposition le long de ce mur a été initiée par une femme qui proposait à
l'organisation de femmes de relever le défi de recruter six volontaires qui partiraient à leur
rythme et à leurs frais pour aider à agrandir un hôpital pour enfants en Haïti. L'objectif
était de six travailleurs bénévoles et trois mille dollars pour les matériaux.
Pendant une heure et demie, les femmes se promènent dans la salle des bourses en visitant
divers kiosques et étalages et en écoutant le "argumentaire de vente" offert à chaque
kiosque ou étalage. En se promenant dans la salle, ils "votent" pour leurs choix en
s'inscrivant comme bénévoles pour un projet spécifique, en promettant de l'argent et/ou en
s'engageant à soutenir un objectif particulier du programme. Certaines femmes s'inscrivent
pour travailler sur deux, trois ou quatre projets, tandis que quelques-unes ne font que des
promesses financières, et un couple ne trouve rien qui attire leur soutien. Il y a deux règles
de base. Tout d'abord, chaque personne ou groupe doit quantifier les ressources nécessaires
pour mettre en œuvre sa proposition. Cela comprend le nombre de bénévoles, le montant
d'argent requis si des ressources financières sont nécessaires et toute autre ressource
requise. La deuxième règle de base est que le vote est terminé lorsque la cloche sonne au
bout de quatre-vingt-dix minutes. Toute proposition qui n'obtient pas le soutien requis au
moment où la cloche sonne n'est pas approuvée. Cela signifie, par exemple, que si les
femmes porteuses de la proposition de camp de jour ne trouvent pas à la fois leur quota de
bénévoles pour aider le personnel du camp de jour estival et les engagements financiers
nécessaires au moment où la cloche sonne, le projet n'est pas approuvé. Il convient de noter
que ce processus élimine complètement le dépôt, ainsi que le dépouillement, des votes
"non".

Les femmes ne sont invitées qu'à exprimer leur opinion affirmative. Personne n'a à voter
contre une proposition.

La première année où cette procédure a été utilisée, elle a produit une frustration
considérable. De nombreuses femmes se sont plaintes que quatre-vingt-dix minutes ne leur
laissaient pas assez de temps pour écouter, comparer, évaluer et répondre aux nombreuses
propositions différentes. À la deuxième année, cependant, tous ceux qui avaient des projets
favoris étaient sortis des semaines avant le jour de la foire du comté, suscitant l'intérêt,
accrochant leurs idées à la vigne et faisant des échanges pour obtenir de l'aide ("Je
m'inscrirai à votre projet si vous vous inscrivez pour le mien l'année prochaine"). L'un des
avantages de cette procédure est la distinction subtile entre le rejet d'une proposition et sa
simple non-approbation. Après la première année, les femmes ont vu cette distinction plus
clairement. Si une proposition particulière ne recevait pas le soutien nécessaire pour être
approuvée, cela ne signifiait pas qu'elle avait été rejetée. Beaucoup de femmes ont ramené
pour l'année suivante une proposition qui n'avait pas obtenu le soutien nécessaire la
première année où elle a été présentée. Dans plusieurs cas, deux ou trois femmes qui
avaient une « bonne idée » et qui étaient déçues lorsqu'un nombre insuffisant de personnes
s'y étaient inscrites la première année qu'elle a été présentée, se sont assurées qu'il y avait
un soutien suffisant lorsqu'elles l'ont ramenée la deuxième année. Dans au moins deux cas,
les nouveaux partisans ont aidé à améliorer la proposition par leurs suggestions.

Le troisième exemple d'une approche plus affirmative de la prise de décision implique une
congrégation qui, comme l'église de North Street, envisageait l'achat d'un nouvel orgue.
Lorsque la recommandation d'acheter un orgue de 65 000 $ est venue du comité de
musique de l'église Bethel au conseil d'administration, elle a duré deux mois pendant que
trois autres comités terminaient leur travail. L'un d'eux a recommandé que

Bethel Church contribue 9 000 $ par an pendant au moins trois ans à un ministère
coopératif auprès des «enfants de la rue aliénés». Cette proposition demandait à Bethel et
à deux autres congrégations de partager la responsabilité de ce ministère spécialisé. Un
deuxième comité a recommandé que Bethel Church appelle un troisième ministre qui
consacrerait 85 à 90% de son temps à un ministère auprès d'adultes célibataires en
commençant par des familles monoparentales. Cette recommandation comportait un prix
annuel de 28 000 $. L'autre comité a recommandé une période de trois ans,
Programme de 90 000 $ pour acquérir les trois vieilles maisons immédiatement au sud de
la propriété Bethel, les raser et utiliser le terrain défriché pour une aire de jeux de quartier
et un parking hors rue.

Ces quatre recommandations ont été combinées en une seule présentation aux treize cents
membres de Bethel Church. Au lieu de demander un vote définitif lors d' une réunion de
la congrégation, cependant, le conseil a utilisé une procédure de «vote» différente. La
présentation aux membres n'a pas demandé de scrutin traditionnel.
Au lieu de cela, le conseil a annoncé qu'il recommandait les quatre propositions aux
membres. L'approbation dépendrait de la réponse des membres. Si et quand 65 000 $ sont
promis au fonds d'orgue, le comité de musique sera autorisé à procéder à l'achat et à
l'installation d'un nouvel orgue. Si et quand 9 000 $ sont promis au ministère coopératif
auprès des jeunes de la rue aliénés, les représentants de Bethel au sein du comité conjoint
seront autorisés à engager Bethel Church dans ce ministère coopératif. Si et quand 28 000
$ sont promis au ministère proposé pour les adultes célibataires, le comité qui l'a proposé
sera autorisé à commencer la recherche d'un ministre pour le doter. Si et quand 90 000 $
sont promis à la proposition de terrain de jeu et de stationnement, le comité de la propriété
sera autorisé à procéder à l'acquisition, au déminage et au réaménagement du terrain au
sud du bâtiment de l'église. Les membres peuvent voter pour autant ou aussi peu de ces
quatre propositions qu'ils le souhaitent, et ils peuvent voter aussi souvent qu'ils le
souhaitent.

Les votes sont d'un dollar chacun. Personne n'est obligé de s'opposer à aucune des quatre
recommandations. Les membres qui considèrent un nouvel organe comme un luxe inutile
ne sont pas structurés dans une position où ils n'ont d'autre choix que de s'y opposer. Ils
peuvent l'ignorer et concentrer leur temps, leur énergie, leur enthousiasme et leur argent
sur ce qu'ils préfèrent. Il est clairement entendu que ces quatre recommandations doivent
être financées par des "dons du deuxième mille" et par des fonds désignés provenant de
legs, de legs et de monuments commémoratifs.

La caractéristique distinctive commune du processus de prise de décision utilisé dans

chacune de ces trois églises est qu'elles ne comptent pas les votes "non". Au lieu de cela,
le processus décisionnel a été restructuré pour accentuer l'affirmative et soutenir la
diversité et le pluralisme. Dans chacune de ces trois congrégations, il a été nécessaire
d'aider les membres à voir que l'unité de la congrégation réside dans le Christ, non dans la
conformité. Dans chacune de ces trois congrégations, le processus de prise de décision est
passé du choix traditionnel des camps dans une bataille "pour" et "contre" à une structure
qui encourage chacun à identifier ce pour quoi il est "pour" sans se sentir contraint de
s'opposer. les idées et les programmes qui ne suscitent pas son intérêt.

Manipulation des finances de l'Église

Un autre domaine où l'organisation structurelle de la congrégation influence les valeurs,

les attitudes et les priorités est celui des finances de l'église. Cela peut être illustré en
montrant le budget de dépenses d'une congrégation moyenne à un membre moyen et en
posant la question ouverte « Avant de parler de votre engagement envers Jésus-Christ et
de la part de votre dîme que vous souhaitez allouer pour aider à financer le ministère et
mission de cette congrégation2 , avez-vous des questions ou des commentaires sur ce
budget proposé pour notre église pour l'année à venir ?"

Alors que ce membre moyen regarde la feuille de papier qui montre les dépenses proposées
pour les salaires, les pensions, les dépenses de bureau, l'entretien des bâtiments, les
versements hypothécaires, les assurances, les services publics, les dons de bienfaisance et
d'autres éléments, il répondra probablement par des questions ou des commentaires tels
que ceux-ci. : "Pourquoi notre assurance a-t-elle augmenté de près d'un quart par rapport à
l'année dernière ?" "Mon Dieu, vous avez certainement fait un travail remarquable en
maintenant l'augmentation à seulement 2 % alors que le prix de tout le reste augmente !"
"Je n'avais jamais réalisé que nous devions dépenser autant uniquement pour les services
publics ! N'y a-t-il aucun moyen de réduire cela ?" "Il me semble qu'une grande partie du
matériel pour l'école du dimanche pourrait être conservée et réutilisée l'année prochaine.
De cette façon, nous pourrions réduire ce gros article pour les fournitures scolaires de
l'église." "Je ne sais pas comment vous pouvez vous attendre à ce que j'augmente ma
promesse alors que le prédicateur gagne plus que moi et obtient une maison gratuite et des
services publics en plus."

Les réponses ont tendance à être radicalement différentes lorsqu'on pose la même question
au même membre moyen, mais au lieu de recevoir une copie du budget de dépenses
typique, on lui donne une feuille qui résume le budget proposé sous cette forme :

Ministère auprès des membres de cette congrégation 85%

Ministère auprès de cette communauté au-delà des membres 9 %

Ministère au-delà de cette communauté 6%

Totale 100%

Lorsqu'il s'agit d'un résumé du budget de dépenses proposé pour l'année à venir, le membre
moyen répondra généralement par des commentaires ou des questions telles que : "Je
n'avais jamais réalisé que nous dépensions une si grande partie du budget pour nous-
mêmes !" "Voulez-vous dire que quatre-vingt-cinq cents sur chaque dollar de notre budget
sont dépensés pour nous-mêmes ?" "Il me semble que 6% pour le ministère au-delà de
cette communauté, ce n'est pas beaucoup." "Je suis heureux de voir que nous dépensons
plus en mission ici que nous n'en envoyons, mais j'aimerais voir que 9% augmentent à
peut-être 12 ou 15% pour le ministère ici dans cette communauté."

Pourquoi les différences entre ces deux ensembles de réponses ?

La raison fondamentale de ces différences réside dans la manière dont le matériel est
présenté. Dans le premier exemple, la présentation initiale a incité les membres à penser
en termes d'argent et de coûts. Lorsqu'un être humain normal se voit présenter des
informations qui le font penser à l'argent et aux coûts, la réponse naturelle est souvent
"C'est trop !" Cette tendance est illustrée par la personne qui demande combien il devra
payer s'il échange sa vieille voiture contre un nouveau modèle, par l'individu qui fait la
queue au supermarché lorsque le caissier additionne le coût de deux sacs d'épicerie , par le
père qui demande combien coûte cette nouvelle robe pour sa fille, par les parents lorsqu'ils
achètent de nouvelles chaussures pour les trois enfants le même jour, et par le membre de
l'église qui reçoit une feuille détaillant les dépenses proposées par l'église pour la prochaine
an. Dans chacune de ces illustrations, l'accent mis sur l'argent et les coûts produit une
réponse négative immédiate. Cette tendance à une réponse négative chaque fois que des
coûts sont introduits est considérablement renforcée pendant une période d'inflation.

Dans le deuxième exemple, la présentation initiale du budget de l'église est développée

autour du thème du ministère. Les catégories de base ne sont pas des postes de dépenses
en dollars, mais plutôt des domaines de ministère. Le format de la présentation amène le
membre à penser en termes de proportions et à comparer les dépenses pour le ministère
auprès des membres avec les dépenses pour le ministère auprès des autres. Cela tend à
produire une réponse plus affirmative, bien que souvent critique.

Dans les deux exemples, la méthode ou le format utilisé influence les modèles de
comportement. Là n'est pas la question, puisqu'il n'y a pas d'approches « neutres ». Le fait
est qu'une approche tend à influencer le destinataire de l'information à répondre
négativement et l'autre tend à influencer la personne qui reçoit l'information à penser en
termes de définition du but, du rôle et de la nature de l'église chrétienne. Les deux sont
"manipulateurs" en ce sens qu'ils influencent tous les deux les réponses des gens. Qu'est-
ce qui représente l'administration créative de l'église ? Qu'est-ce qui représente une
approche contre-productive de l'administration de l'église ? Lequel subvertit les efforts
pour aider chacun à développer son "cadre de référence" sur l'église autour du ministère
plutôt que de l'argent ?

Comportement autodestructeur

Des psychologues, des sociologues, des psychiatres et des conseillers ont défini ce que l'on
appelle souvent un "modèle de comportement autodestructeur". Parfois, cela peut être
observé dans les églises, lorsqu'une action entreprise pour atteindre un objectif spécifique
est menée d'une manière qui tend en fait à réduire les chances d'atteindre cet objectif. Le
format utilisé pour présenter le budget de l'église peut être créatif ou il peut être contre-
productif. Il existe de nombreux autres exemples de comportements autodestructeurs qui
sont si largement pratiqués qu'ils méritent l'attention de quiconque s'intéresse au sujet de
l'administration créative de l'église.

L'un d'eux sera familier à la plupart des lecteurs. Il s'agit de l'assimilation des maris à la
vie et à la communion fraternelle de la congrégation adoratrice. Quatre modèles dans les
églises peuvent être observés à plusieurs reprises. La première est que les nouveaux
membres qui ont tendance à être assimilés à la vie, au ministère et à la fraternité de la
congrégation sont ceux qui s'identifient très rapidement à un groupe (chœur, classe d'école
du dimanche, cercle, groupe d'étude, zone de travail, comité, etc. .) et/ou qui évoluent vers
un rôle (enseignant, officier, leader, etc.) qui les aide à s'identifier à la congrégation qu'ils
viennent de rejoindre. La seconde est que dans la plupart des congrégations, il y a plus de
groupes et de rôles pour les femmes que pour les hommes. Le troisième modèle est qu'il
n'est pas rare que six mois après qu'un nouveau couple dans la communauté a rejoint
l'église, elle est un membre actif et il est relativement inactif. Le quatrième modèle se
reflète dans le commentaire fréquemment entendu "S'il n'y avait pas la volonté des femmes
de porter plus que leur part de la charge, cette congrégation serait en mauvais état!" Parfois,
quelqu'un expliquera l'implication de la femme et l'inactivité du mari en notant que "tout
le monde sait que les femmes ont tendance à être plus religieuses que les hommes". Peu
de gens soulignent que le processus d'assimilation dans la plupart des églises tend à
empêcher les maris de s'assimiler à la vie de la communauté.

Une autre forme de comportement autodestructeur est étroitement liée, qui peut souvent
être identifiée par le commentaire "Nous avons décidé de laisser la restauration à une
entreprise privée, et donc la cuisine de notre église n'est presque jamais utilisée."

Dans chaque culture, le fait de manger ensemble offre une opportunité importante pour
une communion significative. La Cène en est une illustration. D'autres exemples sont le
déjeuner d'affaires, le repas de famille, le banquet pour une occasion spéciale et le pique-
nique.

La congrégation qui ferme la cuisine de l'église doit remplacer ces occasions de

communion par d'autres événements tout aussi significatifs, sinon elle se privera de
plusieurs des méthodes les plus utiles pour assimiler les nouveaux arrivants, pour aider les
gens à mieux se connaître et pour faciliter de nombreux autres aspects du ministère auprès
des gens. . Dans trop de congrégations, l'élimination du pique-nique de toute l'église, du
dîner à emporter ou du plat couvert et du souper-partage a été une action contre-productive.
Une troisième forme de comportement autodestructeur peut être trouvée dans nombre de
ces congrégations qui envoient périodiquement à chaque membre ou à chaque foyer un
relevé des contributions financières à ce jour. Ceci est généralement fait comme un rappel,
pour fournir un dossier pour le propre bénéfice du membre, comme un moyen d'aider
chaque membre à se tenir au courant de l'engagement financier annuel, et aussi pour
collecter des fonds.

Dans les églises qui envoient cette déclaration immédiatement après le dernier dimanche
du mois, la plus grande offrande est généralement celle reçue le premier dimanche du mois.

Dans d'autres congrégations, cependant, ces relevés sont postés deux fois par an, une fois
en juillet et une fois en janvier. En attendant jusqu'en janvier pour envoyer la déclaration
finale, ces églises sont en mesure de réduire l'impact de cette déclaration sur

réel puisqu'il est reçu (a) après la fin de la période de don, (b) après la fin de l'année
d'imposition pour la plupart des individus, et (c) après que les livres sont présumés être
fermés sur l'année fiscale de l'église. En attendant après le premier de la nouvelle année
pour envoyer ces états financiers, l'église suggère : "Nous sommes désolés que vous n'ayez
pas contribué autant que vous l'avez promis, mais il est trop tard maintenant puisque
l'année liturgique est terminée pour nous et la fin de l'année d'imposition est passée pour
vous.

J'espère que vous ferez mieux l'année prochaine. » (En 1978, 1979 et 1980, décembre aura
cinq dimanches. quatrième dimanche de décembre et le relevé annuel aux fins de l'impôt
sur le revenu en janvier.)

La forme ou l'apparence de la déclaration qui est envoyée aux membres rapportant le bilan
de leurs dons à ce jour est étroitement liée à cela. Qui est le « client » de ce formulaire ou
de cette déclaration ? Le secrétaire financier ou le comptable de l'église ? Ou la personne
qui recevra le relevé ? À en juger par leur apparence, la plupart de ces formulaires semblent
avoir été conçus par des comptables pour la commodité d'autres comptables. Le résultat
est que trop souvent recevoir une de ces déclarations par la poste suscite chez le membre
de l'église une réponse similaire à celle provoquée par une facture d'un grand magasin ou
un avis indiquant que son rapport d'impôt sur le revenu a été vérifié et qu'il doit 371 $ en
retour. impôts et pénalités.
Une approche beaucoup plus productive consiste à préparer deux ou trois versions d'une
brève lettre type, dans chacune desquelles il y a des espaces vides dans lesquels le
secrétaire financier peut inscrire le montant du gage et le montant reçu à ce jour du
bénéficiaire de la lettre. Une version de sa lettre type serait adressée aux personnes qui ont
fait une promesse financière à l'église et qui sont à jour ou en avance sur leurs
contributions. Une deuxième version peut être adressée aux membres qui n'ont pas fait de
promesses, mais qui font des contributions régulières enregistrées. La troisième version
peut être adressée à ceux qui se sont engagés, mais qui sont en retard dans le respect de
leur engagement.

Une approche encore plus attrayante est utilisée dans une congrégation de Floride où un
caricaturiste amateur prépare un dessin animé à six panneaux pour remplacer le relevé
trimestriel. Les personnages du dessin animé discutent de l'état de santé financière de
l'église et dans deux des "bulles" portant cette conversation, des espaces vides sont laissés
au secrétaire financier pour qu'il écrive le montant promis et le montant reçu du destinataire
de cette feuille de papier. Un nouveau dessin animé est préparé chaque trimestre pour
refléter la réalité de ce point dans l'histoire des finances de l'église.

Un autre exemple répandu de comportement autodestructeur est l'opposition à la formation

de groupes de fraternité significatifs au sein de la congrégation. Fréquemment, cette
opposition est exprimée dans une déclaration telle que "Nous ne voulons pas qu'aucun des
groupes de cette église ne se transforme en cliques, nous insistons donc pour que personne
ne soit autorisé à rester dans le même groupe pendant plus d'un an."3

Les efforts les plus sérieux pour construire des groupes de soutien solides et étroitement
liés dans lesquels l'appartenance est particulièrement significative pour les membres se
heurtent à cette question de "compromis". Le compromis est généralement le compromis
entre le chiffre d'affaires et la facilité d'entrée pour les nouveaux arrivants en faveur de la
continuité, de la cohésion, de la loyauté et du soutien mutuel. Le roulement annuel (ou
trimestriel) requis des membres produit généralement une réceptivité aux nouveaux
arrivants, une fréquentation erratique, une loyauté limitée au groupe et un manque de
cohésion.

Une sixième forme de comportement autodestructeur se trouve dans les processus

d'évaluation de nombreuses congrégations. Un exemple très courant en est représenté par
cette brève conversation :
"Nous avons vraiment travaillé dur là-dessus, et je crois que ce sera l'un des services de
culte spéciaux les plus significatifs pour notre peuple que nous ayons eu ici depuis
longtemps."

"Je suis terriblement déçu ! Après tout ce travail, nous n'avions que la moitié du nombre
de personnes que nous avions prévu."

Ces deux commentaires sur le même événement suggèrent que l'accent était mis dans le
premier sur la qualité, mais que «l'évaluation» reflétée dans le second était basée sur la
quantité.

De plus en plus, l'accent est mis dans les églises sur la qualité et sur les programmes, les
événements et les ministères qui seront significatifs pour les gens. Quand c'est fini, au lieu
de concentrer l'évaluation sur ce qui s'est passé, le schéma autodestructeur consiste à
demander,

« Combien étaient-ils ? »

Après des décennies de formation des membres de l'église à évaluer par le record de
présence, il est très difficile de changer l'accent de l'évaluation sur la qualité.

Étroitement liée est la forme de comportement autodestructeur résumée dans l'édit "Il n'y

aura aucune activité lucrative d'aucune sorte dans cette congrégation.

Cette église sera entièrement soutenue par les dîmes et les offrandes des membres !"

Pour comprendre cette question, il est nécessaire de faire trois distinctions préliminaires.

Premièrement, il y a une grande différence entre la méthode de financement de la vie, du

programme et du ministère d'une congrégation adoratrice et le parrainage par une
congrégation d'événements « lucratifs ». Dans de nombreuses congrégations, toutes les
dépenses en dollars, y compris les programmes de construction et les œuvres de
bienfaisance, proviennent des contributions des membres du plateau d'offrandes. Les
recettes des activités rémunératrices organisées une ou deux fois par an sont distribuées. Il
n'est pas rare de trouver des congrégations avec une règle permanente selon laquelle les
recettes de toutes les activités lucratives doivent être utilisées à des fins bénévoles et
caritatives ou simplement "doivent être distribuées". En termes ecclésiastiques, les recettes
des événements lucratifs deviennent des dons du deuxième kilomètre.

La deuxième distinction importante est dans la façon dont les gens s'expriment. Certaines
personnes se sentent très compétentes et à l'aise pour exprimer leur engagement envers
Jésus-Christ comme Seigneur et Sauveur, et leur attachement à la congrégation dont elles
sont membres, à travers des compétences verbales. Beaucoup d'autres se sentent beaucoup
plus à l'aise de s'exprimer par des compétences créatives, en fabriquant des choses.4 Alors
que de nombreuses congrégations tendent à privilégier les compétences verbales, elles ont
tendance à éliminer les possibilités d'expression en utilisant des compétences créatives.
L'abandon du bazar annuel, de la fête des fraises de juillet et du dîner religieux d'octobre a
privé de nombreux membres d'église de la possibilité de s'exprimer.

La troisième distinction est entre être reçu en tant que nouveau membre adulte parmi les
membres de la congrégation et être reçu dans la communauté de cette église. Pour de
nombreux nouveaux membres adultes, l'entrée dans le cercle de la fraternité s'est faite par
leur participation à des activités lucratives.

Une forme de comportement institutionnellement autodestructeur est l'élimination des

événements de camaraderie qui encouragent l'utilisation de compétences créatives sans les
remplacer par d'autres méthodes d'assimilation des nouveaux arrivants dans le cercle de
camaraderie, et sans créer d'autres opportunités significatives pour les gens de s'exprimer
à travers leur créativité. !

Une autre forme de comportement autodestructeur a été identifiée plus tôt dans ce chapitre
et, en un sens, est le thème de tout ce livre. Nos structures organisationnelles, nos processus
de sélection des dirigeants et nos processus de prise de décision ont-ils tendance à
contrecarrer nos buts et objectifs en tant que congrégation ? Peut-être que la manière la
plus simple d'illustrer cela et de résumer ce chapitre est d'être quelque peu redondant.

C'est la pratique de nombreuses congrégations de demander aux membres de voter sur les
propositions de changement. La proposition peut être de passer d'un à deux cultes le
dimanche matin, ou de déplacer le lieu de réunion, ou d'entreprendre un programme spécial
d'évangélisation, ou de partager un pasteur avec une autre congrégation, ou de changer
l'âge de la confirmation pour les enfants. , ou d'adopter une nouvelle liturgie.
Trop souvent, cela se présente sous une forme qui demande aux gens de voter "oui" ou
"non" sur le changement proposé. Cette procédure a plusieurs caractéristiques contre-
productives.

De nombreuses personnes s'opposent naturellement à tout changement la première fois

qu'il est suggéré, et il existe donc un biais intégré vers un vote négatif. Un vote "oui-non"
a tendance à semer la discorde puisqu'il produit à la fois des "gagnants" et des "perdants".
Trop souvent, un vote négatif est accepté comme définitif alors qu'il ne doit être interprété
que comme une réponse préliminaire. Si la majorité vote "Non", cela peut être instructif
sur ce qu'il ne faut pas faire, mais cela n'est pas nécessairement très utile pour décider de
ce qui doit être fait.

Une meilleure approche, lorsqu'on est obligé de demander un "vote" sur une question, est
de formuler les alternatives comme (a) oui, faisons cela ou (b) oui, faisons ceci (ce qui
peut être une continuation du statu quo) , avec les conséquences probables identifiées.

La meilleure approche dans de nombreuses situations est d'éviter un vote tant qu'un
consensus n'a pas émergé.

Il n'y a qu'un pas entre cette discussion sur le comportement autodestructeur et le sujet des
« modèles de planification », car dans le choix du modèle de planification, de nombreuses
congrégations se condamneront à une autre forme de comportement autodestructeur et
contrecarreront ainsi ce qui pourrait autrement être des efforts créatifs et productifs pour
planifier le ministère.
 Chapitre II
Modèles de planification
Il devrait être parfaitement évident pour tout le monde que la priorité numéro un ici devrait
être les jeunes et les jeunes couples mariés », a déclaré un dirigeant de longue date de
l'église Ebenezer. « L'avenir de l'église est avec les jeunes ! Jim et moi avons examiné la
liste des membres hier soir en préparation de cette réunion, et sur nos 243 membres
résidents, 209 ont au moins quarante ans. Près de la moitié d'entre eux ont plus de
cinquante-cinq ans ! Nous n'avons personne de moins de quarante ans à un poste de
direction.

Nous n'avons que 14 membres dans la tranche d'âge 20-30 ans, et 9 d'entre eux sont
réellement inactifs. Je ne vois pas comment quelqu'un peut regarder ces chiffres et tirer
une autre conclusion. Nous devons mettre davantage l'accent sur notre ministère auprès
des jeunes !"

"Vous avez raison, Martha", a convenu un autre dirigeant plus âgé. "Nous faisons du bon
travail ici à Ebenezer pour les couples dans la cinquantaine et la soixantaine, mais il n'y a
pas d'avenir pour notre église dans ce groupe d'âge. Il ne fait aucun doute que tendre la
main aux jeunes couples devrait être notre priorité absolue."

"Je ne pourrais pas être plus d'accord avec vous deux", a ajouté un homme qui était
généralement reconnu comme le dirigeant le plus influent de l'église Ebenezer. "Je sais
qu'il est facile d'énumérer beaucoup d'autres problèmes que nous avons ici. L'école du
dimanche est réduite à une poignée d'enfants, nous souffrons financièrement, nous avons
besoin de plus de places de stationnement et nous manquons de leaders, mais ceux-ci sont
vraiment symptômes d'un problème plus fondamental. Si deux douzaines de jeunes adultes
se joignaient à la congrégation dimanche prochain, tous ces autres problèmes
disparaîtraient bientôt !"

Cette approche de la planification, de l'établissement des priorités et de la prise de décision

n'est pas inhabituelle. C'est l'un des "modèles de planification" les plus largement utilisés
dans les églises.
Pour les besoins de cette discussion, cela peut être identifié comme "la planification à partir
de la faiblesse". Ou, pour être plus précis, ce modèle de planification semble être basé sur
l'hypothèse que la meilleure approche de la planification est d'identifier le domaine du
ministère dans lequel notre église est la moins efficace ou cette fonction de l'église

dans laquelle nous, en tant que congrégation, sommes les plus faibles et en faisons la
priorité numéro un.

Cela signifie se concentrer sur ce domaine spécialisé du ministère dans lequel les
ressources sont les moins nombreuses, les expériences passées seront les moins efficaces
et les compétences locales sont les plus rares. Il peut y avoir d'autres approches qui ont une
plus grande probabilité d'échec que ce modèle de planification à partir de la faiblesse, mais
il est très difficile d'en nommer plus de deux ou trois. Il peut y avoir d'autres techniques
plus susceptibles de saper le moral d'une congrégation, mais elles sont très rares.

Il peut y avoir d'autres processus administratifs qui sont plus susceptibles d'être
improductifs, mais eux aussi sont heureusement très rares.

Planifier à partir de la force

Un bien meilleur modèle de planification pour une église Ebenezer serait celui qui peut
être identifié comme "la planification à partir de la force" ou le "modèle des potentialités".

Récemment, les dirigeants d'une congrégation très similaire à l'église d'Ebenezer ont
commencé à se demander : "Où allons-nous à partir d'ici ?" Cherchant à répondre à cette
question, ils ont d'abord conclu qu'ils devaient le faire dans le cadre de l'appel à être fidèle
et obéissant, plutôt que dans le souci de perpétuer l'institution. Ensuite, ils ont posé deux
questions. Premièrement, quels sont les besoins des personnes auxquelles nous pouvons
nous adresser en tant que serviteurs de Jésus-Christ ? Deuxièmement, quels sont les dons,
les ressources, les forces, les talents et les atouts spéciaux dont nous sommes bénis et qui
suggèrent une direction ? Alors qu'ils réfléchissaient aux quatre-vingts années de la vie de
la congrégation, ils ont commencé à se rendre compte qu'au cours des trois décennies qui
ont suivi la fin de la Seconde Guerre mondiale, ils étaient passés d'une "église familiale" à
deux générations à une congrégation de ménages à une génération, la plupart qui avait déjà
vu le plus jeune enfant quitter la maison. Ils étaient devenus une congrégation dans laquelle
83 des 191 noms de la liste de diffusion représentaient des ménages d'une personne. Au
lieu de planifier à partir de la faiblesse dans une tentative de recréer hier, ils se sont vus
avec un lieu de rencontre dans un quartier avec une proportion croissante de résidents plus
âgés. Beaucoup de ces personnes, dont un grand nombre étaient veuves, n'avaient aucune
affiliation active avec une congrégation adoratrice. En étudiant cette image, les dirigeants
ont vu les besoins et les souffrances de dizaines de personnes âgées seules. Ils ont
également vu que cela coïncidait avec la plus grande force de leur propre congrégation -
la capacité de s'occuper des personnes âgées, d'être une famille pour ceux qui n'avaient pas
de famille, d'être un groupe de soutien pour les personnes endeuillées et d'apporter
l'évangile du Bon Des nouvelles pour ceux qui estimaient qu'il n'y avait plus de bonnes
nouvelles.

En l'espace de quatorze mois, cette congrégation a créé un groupe d'étude biblique et de

prière composé de onze femmes âgées, pour la plupart veuves, qui se réunissaient toute la
journée tous les mardis et jeudis. Un autre groupe de personnes âgées s'est réuni chaque.
Vendredi matin pour l'étude biblique, la communion fraternelle et le déjeuner et j'ai passé
l'après-midi à rendre visite aux résidents de quatre maisons de retraite à proximité. Un
troisième groupe s'est formé autour de l'idée d'un « club de pêcheurs ». Après un souper à
emporter et une période d'étude biblique de trente-cinq minutes, ils sont sortis par deux
dans un programme de visites d'évangélisation basé sur l'hypothèse qu'un minimum de
sept appels était nécessaire à toute personne sans église avant de pouvoir dire si oui ou non
cette personne pourrait être intéressée à s'unir à sa congrégation. Un quatrième groupe a
été formé pour faire appel régulièrement au nombre croissant d'enfermés dans la
congrégation. Un cinquième groupe se réunissait chaque mardi soir pour la prière
d'intercession. Un sixième groupe était composé de neuf hommes, dont quatre veufs, qui
se réunissaient à l'église un samedi sur deux pour passer la journée à sortir dans le quartier
pour installer des contre-fenêtres, réparer des marches, réparer des robinets qui fuyaient et
effectuer cent autres corvées de « bricoleur » pour les résidents qui ne pouvaient pas faire
ces choses eux-mêmes et ne pensaient pas pouvoir se permettre d'embaucher quelqu'un
pour le faire. Tous les midis, deux ou trois des épouses des hommes de ce groupe servaient
un copieux déjeuner à l'église pour le corps des « volontaires du quartier ».

Vingt-six mois après la première réunion du comité de planification qui a conduit à

l'élaboration des groupes, un résumé statistique a révélé que soixante-dix-huit personnes -
dont cinquante-cinq veuves, divorcées, séparées ou jamais mariées - participaient
régulièrement à la vie de ces six groupes. Tous sauf trois des soixante-dix-huit avaient
passé leur cinquante-cinquième anniversaire, et trente-sept des soixante-dix-huit étaient de
nouveaux membres de la congrégation. 119 autres personnes, encore une fois toutes âgées
de cinquante-cinq ans ou plus sauf trois, s'étaient unies à la congrégation à la suite du
programme intensif de visites et d'évangélisation.

Lorsque ce résumé statistique a été discuté par les dirigeants d'une autre congrégation
similaire, quelqu'un a demandé : « Mais quel est l'avenir d'une congrégation qui se
spécialise dans le ministère auprès des personnes âgées ?

Une réponse a été "C'est une question non pertinente; le fait est qu'ils sont fidèles et
obéissants en répondant à ce que le Seigneur les appelle à faire et à être?"

Une personne plus pragmatique a répondu : "Ils ont un grand avenir ! Ils se spécialisent
dans un ministère auprès des plus négligés et du deuxième groupe d'âge à la croissance la
plus rapide de la population totale."

Planification par Cliche

Un troisième modèle de planification largement utilisé à travers le continent nord-

américain aujourd'hui peut être identifié simplement comme «la planification par clic».
Trop souvent, des clichés simplistes, qui s'avèrent plus tard être des erreurs, sont proposés
comme solution aux problèmes auxquels l'Église est confrontée.

Incontestablement, le plus commun de ces clichés est "La nôtre est une église amicale, et
c'est notre principal attrait pour les gens".

S'il est vrai que dans la plupart des congrégations, de nombreux nouveaux membres récents
louent la gentillesse de la congrégation, cela ne compte que quelques-uns des bulletins de
vote. Rare est l'église qui compte le nombre de personnes qui l'ont visitée une ou deux fois
et qui ne sont jamais revenues. Bien que la convivialité soit un attribut merveilleux, elle
ne remplace pas à long terme les opportunités de croissance personnelle et spirituelle ni
l'excellence du programme, en particulier dans la prédication et la musique. De même, le
nombre d'opportunités différentes pour les personnes de s'impliquer activement dans le
ministère est bien plus important que le nombre de personnes « amicales ». Chaque
congrégation compte beaucoup de gens "amicaux". Chaque personne ouverte, amicale,
extravertie et grégaire trouve des personnes amicales partout où elle va. Dans quelle
mesure l'église amicale est-elle « amicale » pour les solitaires, les aliénés, les timides, les
introvertis et les surchargés ? C'est une autre question !
Bien que cette dépendance à la "convivialité" représente l'exemple le plus extrême de
planification par cliché, elle n'est pas la seule. Il existe au moins cinq autres exemples de
ce modèle de planification qui méritent d'être examinés ici.

"Si seulement nous pouvons atteindre les jeunes et les garder, ce sera notre église de
demain."

De nombreuses églises lancent une pastorale des jeunes afin de renforcer « notre église
demain ». Ce modèle a quatre domaines intégrés d'auto-tromperie. Premièrement, c'est une
très mauvaise motivation pour développer un ministère auprès des jeunes. Deuxièmement,
il est rare que dans une congrégation urbaine vigoureuse et croissante, plus de 10 ou 15 %
des jeunes du secondaire de 1956 soient membres en 1976. Ils déménagent ou rejoignent
une autre église. Troisièmement, presque invariablement la congrégation urbaine dans
laquelle plus de 30

pour cent des dirigeants adultes d'aujourd'hui sont des gens qui ont été élevés dans cette
congrégation est une église en difficulté. Habituellement, la source du problème est que la
congrégation n'a pas été en mesure d'atteindre de nouvelles personnes et de les assimiler à
des postes de direction, et elle a donc été forcée de dépendre fortement pour la direction
de personnes qui sont des enfants ou des conjoints de membres. Quatrièmement, trop
souvent, ce cliché peut être traduit en anglais opérationnel par « Donnons la priorité
absolue à un ministère auprès des jeunes, car les jeunes grandiront pour partager nos
valeurs et être comme nous ».

Le problème ici est l'énorme pénurie de jeunes du secondaire dans les années 1970 qui
veulent grandir pour être « comme nous » !

Le boom des appartements au cours des deux dernières décennies a produit un troisième
cliché pour cette liste : "Lorsque les immeubles d'appartements proposés pour cette zone
seront construits, il y aura des centaines de personnes vivant à distance de marche de notre
église ; et beaucoup viendront ici et deviendront membres de cette congrégation."

Bien que cela ne soit pas entendu aussi souvent qu'il y a dix ans, avant que l'échec de la
plupart des congrégations à atteindre les personnes seules dans les appartements ne soit si
largement diffusé, c'est encore un cliché fréquemment rencontré. La règle générale à ce
sujet est que les congrégations qui atteignent un nombre croissant de personnes atteindront
les habitants des appartements, et les églises qui n'atteignaient pas beaucoup de nouvelles
personnes avant la construction des appartements n'atteindront pas les nouveaux habitants
des appartements. Les habitants des appartements, comme les autres adultes, ont tendance
à participer à la vie des congrégations dont ils ont des amis et/ou des parents parmi les
membres. Étant donné que la plupart des résidents des nouvelles structures d'appartements
n'ont ni amis ni parents dans les congrégations qui se réunissent dans les bâtiments voisins,
l'une des deux choses se produit. Soit les habitants des appartements restent à l'écart des
congrégations voisines, soit les membres de ces congrégations recherchent les résidents
des appartements et prennent l'initiative de nouer des liens d'amitié.

Un quatrième cliché que l'on rencontre fréquemment peut être résumé dans cette
déclaration : « Si nous pouvions juste unir ces deux ou trois églises ici, nous pourrions
créer une congrégation plus grande qui pourrait faire plus dans le ministère.

Ce cliché peut être entendu le plus souvent dans les quinze cents comtés qui ont connu une
baisse de population depuis 1950 et dans de nombreuses parties des grandes villes
centrales. Dans les deux cas, l'expérience suggère que l'arithmétique donne deux plus deux
égale trois (et souvent deux) ou trois plus trois plus trois égale quatre ou cinq. Les fusions
produisent généralement une diminution du nombre de personnes en contact avec ce lieu
où la Parole est prêchée et les sacrements sont dûment administrés. La fusion d'une grande
congrégation et d'une petite tend à produire une situation qui peut être décrite de manière
plus réaliste comme une absorption plutôt qu'une union.

Étroitement lié est un cinquième cliché qui est souvent exprimé en ces mots : « Si jamais
nous voulons toucher plus de personnes, nous devons déménager ». Cette déclaration est
entendue le plus souvent dans des centaines de congrégations du centre-ville avec un
nombre de membres en baisse.

Bien que de nombreuses réinstallations aient produit des congrégations plus grandes et
plus fortes, en particulier celles qui ont été effectuées avant 1965, cela ne se produit pas
automatiquement dans tous les cas. Dans la majorité des relocalisations étudiées qui ont
été effectuées au cours des dix dernières années, il semble que les deux variables critiques
étaient (1) plus le nombre de membres de la congrégation relocalisée était important, plus
il était probable que l'église n'ait pas été en mesure d'atteindre les résidents de la
communauté dans laquelle le nouveau lieu de réunion a été construit, et (2) les
congrégations délocalisées qui avaient tendance à croître en nombre de membres à un
nouvel emplacement étaient les congrégations qui augmentaient en taille avant la
relocalisation.

En général, les congrégations les plus susceptibles d'augmenter le nombre de leurs

membres après la relocalisation sont celles qui, avant que la relocalisation ne soit proposée,
ont développé la capacité d'atteindre et d'assimiler les personnes sans église, plutôt que
celles qui déménagent afin de perpétuer un nom institutionnel et une congrégation de
personnes.

Le dernier de cet ensemble d'exemples de planification par clichés est développé plus
adéquatement au chapitre 10, mais il convient de le mentionner ici car il est si fréquemment
entendu.

"Si nous pouvons apporter des programmes et des ministères pour que le bâtiment soit
utilisé tous les jours de la semaine, cela attirera des gens et notre adhésion augmentera."

Cela arrive parfois. Les nouveaux membres sont attirés par ce que l'église fait dans le
ministère. Cependant, il est rare que de nombreuses personnes à qui le programme
s'adresse (comme les parents d'enfants dans une garderie ou des personnes âgées) se
joignent à la congrégation qui héberge le programme. Un schéma beaucoup plus typique
est que la congrégation redéfinit son objectif comme agissant dans un rôle de propriétaire
et que le nombre de ses membres continue de diminuer.

Les nouveaux membres qui rejoignent ces congrégations avec un bâtiment très utilisé sept
jours sur sept ont tendance à être attirés de manière écrasante, non par les programmes
eux-mêmes, mais par un style de ministère militant, par la définition du rôle de serviteur
(qui est très différente de le rôle de propriétaire) et par la possibilité de servir (plutôt que
d'être servi).

Planifier pour demain

Un quatrième modèle qui est utile dans certaines situations et qui est parallèle au modèle
de planification basée sur la force peut être décrit très simplement comme « aller d'ici à là
». Ce modèle se concentre sur trois questions : À notre avis, qu'est-ce que Dieu appelle
cette congrégation à être et à faire dans cinq (ou six ou quatre) ans à partir d'aujourd'hui ?
Où en sommes-nous maintenant par rapport à ce que nous devrions être dans cinq ans ?
Comment fait-on pour aller d'ici à là ? Il s'agit d'un modèle très fortement orienté vers les
buts et qui ressemble au concept de gestion par objectif. Cela demande aux gens de rêver,
d'envisager l'avenir et de se concentrer sur les potentialités. Cela aide à définir "où nous
devrions être dans cinq ans".

Deuxièmement, cela exige que les gens identifient la réalité contemporaine et

reconnaissent à la fois les atouts et les passifs d'aujourd'hui. Troisièmement, le processus
d'obtention de

« ici » vers « là-bas » nécessite la planification, la formulation de politiques, la prise de

décisions, la mise en œuvre de décisions et l'évaluation. En termes très simples, ce
processus peut être décrit par ce schéma :

Non planifié

La liste des modèles de planification pouvant être utilisés par une congrégation est très
longue et il est impossible de tous les décrire ici. La liste comprend le système développé
dans l' Église presbytérienne unie sous le nom de "Planification-Évaluation du budget",
l'utilisation du budget de l'église comme point de départ pour l'analyse, la réflexion et la
planification, car c'est généralement le lieu où la planification influente a eu lieu.1

Il n'y a pas de "meilleur" modèle. Le meilleur modèle à utiliser dépendra très largement
des conditions locales au moment où un sérieux effort de planification est entrepris. Parmi
les moins utiles figurent la planification à partir de la faiblesse, la planification par cliché,
la planification en réponse à une crise, la planification pour l'efficacité et l'économie (plutôt
que pour le ministère et la qualité), le bouc émissaire, la planification pour hier et
« étudier la communauté. Parmi les modèles de planification et de prise de décision
généralement utiles figurent la gestion par objectif, la planification à partir de la force, la
planification pour demain, le rapport coûts-avantages (répartition), l'innovation, l'objectif,
le programme, la performance, l'évaluation, la planification-budgétisation, l'ancien un rôle
à un nouveau rôle à de nouveaux objectifs2, la planification des politiques et le modèle «
ici-vers-là » décrit précédemment.

Cependant, quel que soit le modèle utilisé, il existe un concept qu'il convient de garder à
l'esprit et qui peut être intégré à la plupart des autres modèles. Identifié par ses détracteurs
comme « non planifiant », il peut être décrit en opposant deux approches.

Bien que le premier soit une caricature, il n'est pas aussi exagéré qu'il n'y paraît à première
vue. À la fin des années 1940 et au début des années 1950, si l'on juge par les actions plutôt
que par la rhétorique, une grande partie de la planification reposait apparemment sur
l'hypothèse

"Jamais plus nous n'aurons la sagesse, la prévoyance et les talents de tant de personnes
douées rassemblées en un seul endroit comme nous l'avons ici aujourd'hui. Par conséquent,
il est de notre responsabilité de prendre toutes les décisions maintenant sur toutes les
questions qui peuvent survenir au cours de la prochaine un quart de siècle parce que ces
pauvres gens d'ici dix ou vingt ans pourraient ne plus bénéficier de notre sagesse."

À l'autre extrême se trouve un point de vue représenté par l'énoncé « Nous ne connaissons
pas les besoins des personnes qui seront ici dans dix ou vingt ans, il est donc inutile
d'essayer de planifier pour demain ».

Entre ces deux extrêmes se trouve une vision qui se reflète dans cette déclaration : « Nous
ne connaissons pas les besoins, les valeurs et les souhaits des personnes qui nous suivront.
Nous savons cependant qu'elles voudront probablement faire des choses planifions donc
de manière à laisser l'éventail optimal de choix ouvert aux dirigeants qui nous suivront ici
afin qu'ils puissent utiliser ce que nous faisons mais aussi avoir la flexibilité nécessaire
pour changer et s'adapter aux besoins de leur journée." Le plan de construction d'églises
d'Akron qui a prospéré dans la période 1870-1925 est un exemple de la première approche.
Les installations de culte flexibles et à usages multiples construites dans les années 1970
représentent ce modèle intentionnel de « non-planification ».
Alors que la forme de la structure administrative et la sélection intentionnelle d'un modèle
de planification pertinent ont une influence sur l'administration créative de l'église, la
plupart des dirigeants, tôt ou tard, soulèveront la question "Mais comment motiver les
gens." C'est une question connexe, et dans une certaine mesure, elle est influencée par les
formes d'organisation et le choix des modèles de planification. Cette question sur la
motivation mérite cependant un chapitre séparé, car c'est un élément essentiel de
l'administration créative de l'église.

Chapitre III

Motivation

Comment aidez-vous les gens à devenir ce qu'ils peuvent devenir ? Comment les amener
à faire ce qu'ils peuvent faire ? Pourquoi les gens font-ils comme ils le font ? Pourquoi
certaines personnes ne font-elles pas ce que nous estimons devoir faire ? Pourquoi le même
effort pour motiver les gens « gagne » une fois et en « perd » une autre ? Comment venir?
Qu'en est-il de nos efforts pour les amener à faire les choses que nous essayons de leur
faire faire - devenir, même venir (assister), travailler, servir, grandir, donner du temps, de
l'argent ou d'autres ressources, à " coopérer"? Qu'est-ce qu'une vision chrétienne de la
motivation ? Comment amener les gens à faire ce qu'ils doivent faire pour leur bien et pour
le bien de la « cause » ? Jusqu'où le pasteur chrétien, les autres ministres et les dirigeants
d'église doivent-ils aller pour essayer d'influencer les gens ?

Ces questions et bien d'autres comme elles hantent les ministres et autres dirigeants d'église
presque quotidiennement - et parfois la nuit ! Celui qui aurait vraiment des réponses
suffisantes à de telles questions se présenterait comme le grand leader de notre époque.

La situation difficile de beaucoup a été exprimée de manière poignante par un pasteur

baptiste perspicace lorsqu'il a déclaré à sa congrégation, avec une intention et une emphase
positives : "Vous m'avez appelé pour vous amener à être et à faire ce que vous savez dans
votre cœur que vous devriez être et à faire, mais je ne veux pas. Vous serez mécontents de
moi si je ne fais pas un bon essai. Vous pourriez être mécontents de moi si je réussis avec
vous. Essayez, je le dois. S'il vous plaît, priez pour moi et pour vous-mêmes. "

Peut-être que la meilleure façon de commencer n'est pas avec une définition de la
motivation, mais plutôt avec une définition de l'administration créative de l'église. Une
définition opérationnelle utile peut être énoncée en ces termes : Permettre aux enfants de
Dieu, qui composent le Corps de Christ, l'église, pour devenir ce que, par la grâce de
Dieu, ils peuvent devenir, et de faire ce que, par la grâce de Dieu, ils peuvent faire . Les
dirigeants généraux de l'église - pasteur, ministre de l'éducation, autres ministres ayant des
responsabilités administratives - remplissent une fonction habilitante. L'habilitation qu'ils
font est la partie humaine d'un partenariat qui, couplée à l'habilitation de l'Esprit, comprend
le quotient de leadership dans le contexte de l'église. D'autres chefs d'église se rapportent
à l'entreprise, en plus des ministres. Leur travail est également de nature habilitante.

Ensemble, les dirigeants d'une église constituent le ministère de l'administration.

Motiver ou Manipuler ?

En termes simples, un motif est ce qui pousse une personne à agir ou à réagir. La motivation
est l'acte de déchaîner chez l'individu ce qui l'incite à agir ou à réagir.

Lorsque le déchaînement est stimulé de l'intérieur d'une personne, nous l'appelons

motivation intrinsèque. Lorsque le stimulus est généré de l'extérieur, comme ce serait le
cas avec l'utilisation d'incitations, nous l'appelons motivation extrinsèque . La motivation
intrinsèque, que beaucoup considèrent comme la plus pure, est comme des impulsions ou
des ressorts, souvent non reconnus ou inconscients, impulsion ou puissance motrice qui
surgit en soi. La motivation extrinsèque, considérée par certains comme moins préférée en
termes d'éthique, est comme une incitation, un aiguillon, un aiguillon ou une incitation,
stimulant de l'extérieur de soi l'élan interne, faisant agir ou réagir.

Pour un ministre ou un dirigeant d'église, tenter de toucher un déclencheur intérieur chez

une autre personne qui déclencherait une impulsion à agir ou à réagir peut être risqué. Vous
pourriez violer la frontière territoriale psychologique sensible d'une personne, créant de la
résistance ou du ressentiment (ou les deux). Ou, si le motivateur réussit à obtenir sa propre
réponse souhaitée, le résultat pourrait être une manipulation.

De nombreux dirigeants chrétiens, sinon la plupart, semblent désapprouver la

manipulation.1 Certains voient dans la manipulation le fait d'amener une personne à faire
quelque chose dont, si la personne manipulée réalisait ce qui se passait, elle aurait au moins
des appréhensions. Il y a dans la manipulation la tentative d'utiliser ou d'influencer des
personnes au profit de quelqu'un d'autre ou d'une cause étrangère.
Des avantages pourraient revenir aux personnes manipulées, mais cela serait accessoire ou
secondaire. Ces dernières années, certains critiques de l'Église l'ont accusée de s'intéresser
davantage à ce que les personnes pourraient signifier pour l'Église (survie) qu'à ce que
l'Église pourrait signifier pour les personnes (service). Un paradoxe existe à ce stade : on
pourrait difficilement tuer une église vouée au service ; mais une église livrée à des
tactiques de survie semble destinée à dépérir sinon à mourir de sa propre main égoïste.

Les lignes de démarcation complexes et souvent hasardeuses entre motiver et manipuler

posent des problèmes au ministre. Est-il juste de bien faire, ou de le faire, pour de mauvais
motifs ? Dit qui? L'histoire, ainsi que les événements actuels dans le secteur de l'église,
sont remplis d'illustrations du "bien" accompli en raison d'une motivation inférieure à la
"meilleure" ou la "plus élevée". Robert Raikes, vénérable fondateur du "mouvement
moderne de l'école du dimanche" dans les années 1780, a récompensé les gamins de
Gloucester qui fréquentaient son école du dimanche avec une pièce de monnaie. Certains
hommes d'église parrainent aujourd'hui des promotions avec des motivations extrinsèques
ou des cadeaux allant des épinglettes de fréquentation de l'école du dimanche aux statuettes
de compositeurs classiques, des poneys shetland, de l'argent, des motos et des voyages en
Terre Sainte. La rumeur raconte qu'un homme qui avait gagné des épingles d'assistance
parfaite chaque année pendant tant d'années qu'ensemble ils ont atteint le sol a dû manquer
pour la première fois parce qu'il s'est cassé la jambe en trébuchant sur sa chaîne d'épingles
!

Une église dans une communauté autrement sophistiquée a un poste plus important dans
son budget annuel pour les récompenses d'assiduité que pour la formation spécialisée des
dirigeants pour les travailleurs dans ses opportunités de programme.

L'une des vérités qui ressort peut-être est que les facteurs de motivation extrinsèques sont
plus proches d'être des outils de manipulation que les facteurs de motivation intrinsèques.
Et certaines des questions qui demeurent sont : Qu'est-ce qui motive le motivateur ou le
manipulateur ?

L'avantage ou le bien-être du motivé ou du manipulé est-il de la plus haute importance par

rapport à celui du motivateur ou du manipulateur ? Une foire

Le principe général, qui laisse certes à désirer comme guide absolu capable d'application
universelle, pourrait être de déterminer dans un cas donné qui doit être le principal
bénéficiaire des efforts du motivateur ou du manipulateur. Même cette ligne directrice,
semble-t-il, devrait répondre à la question de savoir qui doit déterminer ce qui est dans le
meilleur intérêt d'une personne, et sur quelles prémisses. La tâche est certes délicate et
difficile, et devrait faire l'objet d'une étude approfondie pour tout administrateur.

Qu'est-ce qui fait agir ou réagir les gens ?

Qu'est-ce qui cause un élan qui agit sur la volonté et pousse à l'action ?

Il n'y a pas de réponses simples à une question aussi complexe. Les volumes de recherche
de motivation pourraient presque remplir une bibliothèque. Les facteurs semblent être trop
nombreux et trop variés pour permettre une seule ligne d'explication.

Plus souvent qu'autrement, les personnes semblent agir en raison d'un amalgame de motifs.

Les étudiants de la chimie fonctionnelle de l'humanité ont analysé des personnes à diverses
époques et ont découvert et révélé des idées utiles sur ce qui les pousse à agir ou à réagir,
sur ce qui les fait « tiquer ». Comme un pendule oscillant sur une horloge, cependant, il y
a le côté "tock". Avec les personnes, il y a beaucoup, beaucoup de côtés. Freud parlait en
termes de pulsions de type agressif, de survie, qui évoquent une volonté de vivre. Pour
Adler, contemporain et ancien collègue de Freud, l'essentiel était la volonté de maîtrise, la
volonté de puissance. Il a été suggéré que certaines personnes compensent un sentiment
d'insuffisance personnelle en recherchant des lieux d'influence ou de domination sur les
autres. Viktor Frankl a défini comme le motif moteur de vivre la volonté de sens et de but.
Ce sont parmi les perspectives psychologiques les plus remarquables ouvertes par les
principaux chercheurs du domaine.

Certains étudiants en motivation ont développé des schémas très utiles pour expliquer ce
qui fait agir ou réagir les gens. Parmi les plus remarquables et les plus utiles figure celle
proposée par Abraham Maslow et communément appelée « hiérarchie des besoins de
Maslow ». Maslow a identifié les besoins de l'homme en termes de besoins physiologiques,
de besoins de sécurité, de besoins sociaux (y compris les besoins d'amour et
d'appartenance) et, enfin, de réalisation de soi. Il affirmait que le besoin avec la plus grande
force à un moment donné incite à l'action ; et qu'à mesure qu'un besoin est satisfait, sa
force diminue et le besoin suivant dans la hiérarchie devient dominant. Il y a une
dynamique dans les schémas, et une validité apparente, qui les recommandent à beaucoup
comme une manière constructive de voir ce qui pousse les gens à faire ce qu'ils font. Notre
définition de l'administration de l'église au début de ce chapitre, mettant l'accent sur le fait
de permettre aux personnes de devenir ce qu'elles peuvent devenir par la grâce de Dieu,
s'apparente au niveau de réalisation de soi dans les schémas de Maslow.

La "Théorie X" et la "Théorie Y" de Douglas McGregor ont apporté un éclairage précieux
qui nous permet de voir plus clairement qu'auparavant l'importance de l'opinion du
motivateur sur le motivé qui incite le motivateur dans ses efforts pour induire l'action. La
"Théorie X" suppose essentiellement une vision très basse de l'homme en ce qui concerne
son intérêt inné et sa capacité d'initiative pour la productivité (le travail). Le motivateur
opérant sur

La "théorie X" s'appuierait très fortement sur les types de motivation récompense-punition,
l'image de la carotte et du bâton décrite par Harry Levinson dans son livre provocateur The
Great Jackass Fallacy . L'hypothèse, consciemment ou inconsciemment, est que l'on a
affaire à des crétins qui doivent être manipulés et contrôlés. Bien sûr, une inférence de la
vision de la "Théorie X" et de l'image du "crétin" devrait être que les motivateurs sont aussi
des personnes et sont soumis à la même classification. Assurément, aucun administrateur
chrétien ne serait satisfait de se laisser classer ainsi, soit en paroles, soit en actes.

La "théorie Y" suppose une vision de l'homme qui est beaucoup plus proche du niveau
d'acceptation pour l'administrateur chrétien. L'intérêt et le souci du bien-être de la personne
motivée, tels qu'ils sont compatibles avec l'éthique judéo-chrétienne historique dans son
estimation de la valeur de l'individu, peuvent être vus ici. Un leader de la "théorie Y"
supposerait, entre autres, qu'une personne veut faire du bon travail et accomplir ses tâches.
De telles hypothèses semblent être des prémisses valables pour l'administrateur chrétien,
et apparaîtront dans une approche proposée vers la fin de ce chapitre.

La description par Gordon Allport (fin de Harvard) des motifs altruistes - le désir de servir
les autres, ou Dieu, le désir de laisser un noble souvenir de soi - semble pour les
administrateurs chrétiens une vision particulièrement fructueuse, que ce soit avec soi-
même ou avec les autres . L'engagement et l'amour pour le Christ, son peuple - l'église - la
gratitude pour son don indescriptible qui nous endette tellement que nous ne pourrions
jamais le rembourser entièrement, devraient motiver les administrateurs et ceux avec qui
ils travaillent. Une étude professionnelle d'un échantillon de responsables d'organisations
de programmes d'églises coopérant avec la Convention baptiste du Sud a révélé que le
"sentiment de servir Dieu à travers son église" était la plus grande source de satisfaction
des responsables dans le service.2 Un tel service, avec son accompagnement satisfactions,
est inspiré pour beaucoup de personnes par leur engagement amour-foi envers le Christ,
qui les pousse à vouloir le servir. L'appel défini "de bon goût" à l'émotion de l'amour
semble bien en place comme un réservoir qui devrait être touché par l'auto-motivation
chrétienne et la motivation des autres.

Un principe cardinal de la motivation dans et hors du secteur religieux est qu'il existe une
corrélation entre la valeur d'une cause et la volonté des personnes de s'y consacrer, ainsi
que leurs ressources. Avec les causes les plus dignes, pourquoi les gens ne se précipitent-
ils pas les uns sur les autres pour se donner eux-mêmes et leurs ressources à la cause de
Christ et de son église ? Une partie de la réponse, semble-t-il, doit être que les
administrateurs omettent souvent d'identifier et de clarifier la cause ou les causes pour eux-
mêmes et pour leurs électeurs. On a tendance à s'emmêler, voire à s'embrouiller, avec les
subtilités de la mise en œuvre des ministères - élaboration des programmes, conception de
l'organisation, fourniture de ressources humaines, physiques et financières et autres
moyens importants - et à négliger d'exposer une vision claire et attrayante de la fin pour
laquelle tous ces moyens existent.

L'inversion des moyens de fin a été un piège dangereux pour de nombreux dirigeants
d'église. Il n'est pas "sûr" de supposer que tous connaissent ou sont d'accord sur les grandes
fins vers lesquelles l'église, une église dans un lieu particulier, devrait tendre. Identifiez,
clarifiez et communiquez des causes valables et regardez le niveau de soutien des
participants augmenter de manière significative dans votre église. La dernière section de
ce chapitre comprendra des références supplémentaires à ces idées.

Beaucoup de gens sont motivés par le sentiment qu'on a besoin d'eux et qu'ils peuvent, en
effet, personnellement faire une différence. Un ministre de l'éducation vétéran d'une
grande église de la ville a indiqué que c'était son appel le plus "productif" à ceux qu'il
appelait à inviter à devenir membres de l'église locale pendant de nombreuses années de
ministère de sensibilisation et d'enrôlement exceptionnellement réussi. Alors qu'il aidait
les gens à sentir qu'ils étaient nécessaires, ils ont décidé de s'unir à sa congrégation. Un
nombre croissant de

les "acheteurs d'églises" déclarent très catégoriquement que leur "besoin d'être nécessaire"
est un facteur majeur dans leur choix d'une église. Ils choisissent la congrégation qui les
persuade que leur temps, leur énergie, leurs prières, leurs talents et leur présence sont
nécessaires dans cette église. Est-ce une manipulation ? Ou motivée ? Ou un exemple de
réponse à l'appel à l'intendance ?

Ce serait une erreur, voire une erreur au sens éthique, de s'attarder exclusivement sur l'idée
que l'église a besoin que les gens assistent, rejoignent les membres, donnent leurs
ressources et servent, sans preuve honnête de la préoccupation préalable de l'Église pour
répondre aux besoins de ceux qu'elle cherche à recruter.

De nombreuses promotions d' églises ont été axées sur un motif compétitif et gratifiant
pour le statut. "Battons le Calvaire" est un thème qui a poussé beaucoup à travailler vers
des objectifs plus nobles que la motivation. D'autres ont magnifié le sens de l'obligation en
tant que facteur de motivation : « Vous devriez témoigner ». Quelqu'un a dit que le mot
"devrait" est une contraction des mots "le devoir". Donc, "En tant que chrétien, vous devez
faire certaines choses." Assurément, personne ne nierait la validité de certaines obligations
chrétiennes fondamentales. Nous pourrions espérer que quelqu'un qui est motivé par
l'impulsion du devoir en viendrait à avoir d'autres facteurs opératoires dans sa constitution
motivationnelle.

Informer, donner les faits, faire appel à la raison, est une démarche qui semble inciter
certains à passer à l'action. Une circonscription informée porte en elle un cachet de
démocratie qui va aux racines profondes de la pensée et des sentiments dans notre culture
complexe. Il y a une facette de la dimension humaine qui appelle un raisonnement éclairé
pour convaincre les personnes d'agir. Certains semblent penser, probablement à tort, que
les gens agissent en grande partie sur la base d'une raison étayée par des faits.

Certains des problèmes avec ce point de vue sont clairs. En plus de la déformation
volontaire ou involontaire des faits, sans parler de l'utilisation sélective des faits par le
motivateur, il y a la tendance de la part du motivé à répondre davantage à ses perceptions
des faits - et à ses sentiments à propos de ces perceptions. — qu'aux faits réels eux-mêmes.
L'administrateur chrétien doit prêter attention aux faits, avec intégrité, dans ses efforts pour
se motiver et motiver les autres. Nous reviendrons sur cette idée plus tard dans le chapitre.

Si tout traitement de ce qui fait agir, ou réagir, doit nécessairement être incomplet, certains
types de motivation semblent mériter d'être identifiés et, on l'espère, dénoncés comme
étant en deçà de l'éthique de l'administrateur chrétien. Parmi ceux-ci, il y aurait l'utilisation
manipulatrice par l'administrateur de la peur, de l'intimidation, des menaces et d'un
comportement intentionnellement erratique et imprévisible. Malheureusement, les
archives de nombreuses églises et institutions et agences ecclésiastiques ne sont pas
exemptes de défauts liés aux abus d'opportunité, même de pouvoir et d'autorité, représentés
par ces actions sous-chrétiennes et non chrétiennes de la part des administrateurs. Et dans
de nombreux cas de tels abus, il semble y avoir peu ou pas de bonnes alternatives pour
"laisser la nature suivre son cours" comme solution aux problèmes générés. L'agonie
d'essayer de traiter de manière chrétienne les actions non chrétiennes d'une personne
occupant un poste de responsabilité administrative qui a violé ses principes de base et sa
confiance fait pleurer de chagrin et de frustration des hommes et des femmes adultes.
Même les politiques et procédures facilitant la destitution d'un administrateur ne sont guère
plus que des solutions expéditives et laissent généralement des cicatrices permanentes.

Croiriez-vous un démotivateur ?

Le revers de la médaille de ce qui motive les gens pourrait supporter de jouer une fois.

La démotivation n'est peut-être qu'un type de motivation, une motivation qui se retourne
contre vous ou qui ne motive pas de la manière espérée. Certaines personnes semblent
motivées à répondre avec une indifférence intentionnelle. Parfois, dans l'administration de
l'église, ils sont apparemment motivés à "se tenir debout" et à ne pas aller dans la direction
souhaitée par les dirigeants. D'autres sont même motivés à résister. Il y a des moments où
les motivateurs devraient peut-être remercier ces personnes !

C'est démotivant lorsque ceux qui sont appelés à répondre sentent que le leader ne se soucie
pas de leurs propres intérêts ou de leur bien-être, mais plutôt de son propre avantage. Les
gens semblent suffisamment disposés à accorder au chef un avantage légitime s'il y a un
partage des bénéfices. Mais finalement, sinon bientôt, il y a une lassitude d'être utilisé dans
un sens utilitaire, d'être manipulé avec peu ou pas de partage.

Le manque d'intégrité réel ou imaginaire de l'administrateur étouffe les motivations des

autres. Il suffit que quelqu'un soit fortement soupçonné de traiter légèrement la vérité pour
abaisser ou éliminer la motivation de ceux avec qui il est en relation, surtout dans les
milieux chrétiens. Un dirigeant chrétien sensible et capable a fait remarquer à propos de
son ancien superviseur qu'il n'était pas toujours honnête. "Il ne vous dira peut-être pas un
mensonge pur et simple ; mais il vous conduira sciemment ou vous permettra de supposer
et d'agir sur certaines prémisses qu'il sait être inexactes ou fausses par rapport aux faits.
Ensuite, lorsque vous rencontrerez des difficultés à cause de cela, il vous nier qu'il ait
jamais dit quoi que ce soit pour vous conduire à la mauvaise conclusion. Vous êtes laissé
manifestement hors de position, seul. Un tel compromis avec la vérité semble un prix trop
cher à payer ou même à risquer dans une entreprise chrétienne. Autoriser sciemment et
intentionnellement le mensonge à devenir la vérité n'est qu'une forme différente de
mensonge. Tout étudiant intense de la vérité biblique devrait être

impressionné par les nombreuses condamnations du mensonge mises en évidence dans la

Bible, ainsi que par la promesse des pires conséquences en réserve pour le menteur
impénitent et impardonnable. Espérons que ceux qui succombent aux nombreuses
pressions pour réussir, pour prendre de l'avance dans les diverses compétitions statistiques
et autres, et qui en conséquence falsifient les registres ou sanctionnent une telle
falsification, ou se livrent à d'autres formes de tromperie et de malhonnêteté, chercheront
et trouveront le pardon. .

Jouer à des jeux avec des abonnés peut démotiver certains d'entre eux. L'un de ces jeux est
le "Combien de temps vous faudra-t-il (mottes) pour deviner et 'approuver' quelle est la
décision prédéterminée ?" Jeu. Le temps passé dans certaines réunions de comité ou de
conseil est affecté par ce jeu. Un membre du comité, en se découvrant dans une telle
situation, a eu le courage de dire au président de ne jamais l'inviter à une autre réunion du
comité pour passer son temps à deviner une décision déjà prise.

Un autre jeu démotivant auquel jouent certains administrateurs est "Vous suggérez des
idées, et je vous dirai à quel point vous êtes stupide". Au bout d'un moment, on a envie de
dire,

"D'accord, c'est ton tour : tu proposes des idées pendant que je les avale." Les meilleures
contributions peuvent ne jamais être offertes si une personne est écrasée aussi vite qu'elle
produit des idées. Chaque administrateur a tout à gagner d'une étude continue de la
résolution créative de problèmes par le biais du remue-méninges, telle qu'elle est proposée
à l'Université de Buffalo en tant que conséquence du travail de feu Alex Osborne.

Certains jouent le jeu de faire semblant de désirer des suggestions des participants, mais
rendent ensuite difficile ou impossible de faire parvenir une suggestion à la bonne personne
ou au bon endroit. Un caricaturiste a saisi cette idée dans un seul dessin montrant une
personne dans un bureau essayant, sans escabeau, d'atteindre l'ouverture d'une "boîte à
suggestions" qui avait été placée près du plafond d'une pièce haute de dix pieds.
De nombreuses autres situations démotivatrices existent. Certains administrateurs
connaissent un "durcissement des catégories" dans lesquelles ils placent les gens.
Généralement, une personne se retrouve dans une catégorie inférieure à ce qu'elle peut
accepter, avec peu ou pas de chance d'améliorer sa place dans l'esprit de l'administrateur.
Finalement, la personne catégorisée peut en venir à penser qu'elle ne devrait pas décevoir
son chef en ne respectant pas les attentes restreintes, généralement faibles.

Trop de responsabilités confiées à trop peu de personnes était un facteur identifié dans un
projet de recherche comme la plus grande source de mécontentement parmi les travailleurs
des groupes religieux. Parfois, le résultat final de cette pratique est que la participation et
même l'adhésion de certaines de ces personnes sont perdues. Attendre trop de trop peu
semble décourager certains participants. Un administrateur qui s'intéresse sincèrement à
essayer de permettre aux personnes de devenir et de faire ce qu'elles sont capables, par la
grâce de Dieu, de devenir et de faire, tentera d'éviter ou de surmonter ces démotivations et
d'autres, comme l'agenda caché, l'embarras , et des éloges immérités ou peu sincères. (Le
processus de démotivation est aussi fréquemment un sous-produit de plusieurs des formes
de comportement autodestructeur décrites aux pages 47-54.)

Comment un administrateur motive-t-il la créativité ?

Les églises « lancent » vers divers « boutons » de réponse dans leurs tentatives d'influencer
les personnes. Nous voyons toute la gamme de la hiérarchie des besoins de Maslow dans
les appels du matériel promotionnel et des slogans utilisés par les églises. Et qui dit qu'il
est mauvais de faire appel aux besoins physiologiques et de sécurité en faisant savoir aux
gens que les locaux de l'église sont climatisés et que les crèches sont assainies ?

Ne devraient-ils pas l'être ? Et n'est-il pas normal qu'une église soit connue comme une
église amicale, assurant ainsi aux gens qu'elle s'intéresse à leurs besoins sociaux ?
Le slogan "L'Église où tout le monde est quelqu'un" pourrait être amélioré en utilisant "un"
et non "le", tout en assurant les gens de l'intérêt de l'église à encourager une haute estime
pour les personnes. Comment serait-ce de faire de la publicité comme "Une Église engagée
à vous aider à devenir et à faire ce que vous pouvez, par sa grâce" ? Une église qui pourrait
être à la hauteur de cet idéal opérerait sur le plan de la réalisation de soi - aider les
personnes à devenir ce qu'elles peuvent potentiellement devenir.
Peut-être qu'un modèle personnel serait approprié à ce stade - pas un modèle parfait, mais
un modèle qui pourrait nous faire avancer dans une direction digne et vers un résultat
digne.

Un administrateur-motivateur chrétien doit commencer par lui-même. Évitez les points

négatifs, les dangers et les pièges décrits précédemment. Adoptez une position « baptisée »
« Je vais bien » à votre sujet : « Je ne suis pas parfait ; je peux me tromper, et je le ferai
parfois. Mais je suis fait à son image, et c'est loin d'être de la camelote ; et avec son aide,
je j'avance dans la bonne direction."

Prendre ou refaire une décision politique personnelle : être honnête, avec l'aide de Dieu,
avec lui, avec soi-même et avec les autres. Dans cette honnêteté, ne soyez pas grossier ou
indiscret.

Générez et identifiez-vous à des causes valables. N'oubliez pas qu'il existe une corrélation
forte et positive entre la valeur d'une cause et la volonté des personnes, vous-même et les
autres, de la soutenir. Évitez de vous identifier à des causes indignes ou de les générer, et
de prétendre que toutes les causes ont la même valeur.

Comportez-vous de manière cohérente et prévisible. Évitez les comportements

intentionnellement erratiques ou imprévisibles. Développer et maintenir l'intégrité entre ce
que vous dites et ce que vous faites.

Communiquez au mieux de vos capacités. La communication est toute forme de

comportement qui aboutit à l'échange de sens. Toute la personne communique. Et il y a
peu ou pas de motivation sans communication. Communiquez la vérité, les faits, avec
intégrité.

Soyez un exemple. Essayer. Que votre exemple soit bon, positif. Le "Suivez-moi" sur les
écussons des candidats-officiers à Fort Benning, en Géorgie, devrait être le symbole
figuratif de l'administrateur-motivateur chrétien.

Regardez les gens positivement, individuellement. Adoptez une position "baptisée" "Tu es
OK" vis-à-vis de toutes les autres personnes. Ils sont également créés à son image. Prenez
l'initiative de manière appropriée pour leur faire savoir que vous êtes prêt à les aider à faire
ce qu'ils considèrent comme étant dans leur meilleur intérêt, dans la mesure où c'est juste
et faisable.
Mettez le besoin de l'individu sur un pied d'égalité, au moins, avec la tâche à laquelle vous
pourriez l'influencer. Essayez d'intégrer légitimement les objectifs de la personne avec
ceux de l'église ou de l'organisation. Voyez son avantage comme une préoccupation
préalable. Évitez d'utiliser les gens à votre avantage plutôt que de voir leur avantage. Soyez
conscient de ce qu'il y a dedans pour eux.

Supposons qu'une personne veuille faire du bon travail, accomplir ses tâches - Théorie Y.

Même si quelqu'un a de la difficulté à bien faire son travail, présumez qu'il veut bien le
faire jusqu'à ce qu'il soit prouvé le contraire. Et faites ce que vous pouvez pour l'aider à
réussir à faire du bon travail.

Inviter et accepter une véritable participation des personnes dans les entreprises du groupe,
même (ou surtout) dans les étapes importantes de planification. Ecoutez. Écoutez ce qu'ils
ont à dire. Évitez d'écraser une idée simplement parce qu'elle semble inappropriée.
Appelez à plus d'idées, différez le jugement et dirigez le groupe pour sélectionner les
meilleures possibilités après que les idées ont cessé de venir. Quelqu'un dont les premières
suggestions sont vraiment de mauvaise qualité pourrait en proposer de bonnes si vous ne
le battez pas à un stade précoce, par un rejet prématuré ou personnel de ses suggestions.
D'autres avantages découlant d'une telle participation comprennent la connaissance accrue
des participants de la tâche, une identité personnelle accrue avec elle comme la leur, une
estimation de valeur accrue et un potentiel de communication accru, qui se traduisent tous
par un soutien plus important et meilleur.

Travailler avec l'opposition. Sachez qu'une réponse normale et naturelle à de nombreuses

tentatives de motivation est d'abord négative. Cela peut être bon, pour de nombreuses
raisons. D'une part, l'opposition a parfois raison ! En écoutant (plutôt qu'en écrasant)
l'opposition, vous pourriez vous épargner des erreurs coûteuses. De plus, si vous ne
parvenez pas à entendre l'opposition, vous risquez que d'autres soupçonnent que
l'opposition aurait pu avoir raison. Encore une fois, il est souvent vrai que plus l'opposition
parle, plus il devient clair qu'elle est dans l'erreur. De plus, à moins d'être extrêmement
prudent, si vous ne laissez pas l'opposition clarifier son point de vue, vous risquez de la
perdre non seulement pour le présent, mais peut-être aussi pour l'avenir. Au total,
l'opposition peut aider à produire un produit (programme, plan de construction, etc.)
meilleur que celui qui aurait été produit sans l'opposition.
L'opposition fait « positionner » aiguiser ses outils. Même si l'opposition doit être mise en
minorité, elle peut avoir apporté une contribution en stimulant ceux qui sont en « position
» pour développer une idée meilleure et plus claire.

Mets le tout ensemble. Développez des objectifs clairs pour vous-même et avec les autres.
Laissez vos objectifs se situer dans la fourchette du défi : suffisamment bas pour être
raisonnables, avec plus d'efforts que de routine ; suffisamment élevé pour exiger un effort
digne mais possible et être toujours joignable. Laissez les objectifs répondre aux besoins
des personnes au niveau de leurs besoins, et au-delà, jusqu'à ce que les besoins les plus
élevés soient satisfaits.

Clarifier les attentes, les normes, avec les personnes impliquées. Prenez le temps de
comprendre pour se développer. Les efforts dignes, en particulier avec les autres,
demandent du temps.

Montrez de l'intérêt et une conscience du progrès, que ce soit dans la croissance personnelle
ou dans une tâche. Approuver. Donnez une reconnaissance appropriée, en privé et/ou en
public. Donnez des éloges sincères et mérités. Apprenez à dire « nous » au lieu de « je »,
en particulier lorsque vous parlez de réalisations partagées par d'autres. Dites "Merci" aussi
souvent que c'est mérité. Ça ne coûte pas cher, mais ça n'a pas de prix.

Courez contre votre propre horloge et permettez aux autres de faire de même. Il y a
quelques années, un entraîneur qui accompagnait une équipe d'athlétisme aux Jeux
olympiques, où ils ont été sévèrement battus, a commenté la différence d'attitude mentale
entre les gagnants et les perdants. Il a souligné qu'il était interdit aux membres des équipes
gagnantes, dans leur entraînement pour les grands événements, de prêter attention à où en
étaient les autres coureurs dans leur progression autour de la piste. Au lieu de cela, chaque
coureur devait courir contre la montre, comme s'il n'y avait pas d'autres concurrents dans
la course.

Peut-être inconsciemment, ceux qui s'entraînaient en faisant le pas face aux autres
coureurs, se contentant de sortir à égalité ou légèrement devant eux, avaient du mal à courir
contre la montre et à battre des records.

La race chrétienne n'est-elle pas l'affaire de chacun essayant, avec l'aide de Dieu, de
devenir et de faire ce qu'il devient et fait lui-même ? L'administrateur chrétien n'essaie pas
simplement de motiver les gens à faire des choses. Il essaie de leur permettre de libérer
leurs motivations afin de réaliser leurs capacités. Celui qui fait cela sera un motivateur
créatif. Et alors il peut dire avec l'apôtre Paul : « C'est pourquoi, ayant ce ministère par la
miséricorde de Dieu, nous ne perdons pas courage. Nous avons renoncé à des voies
sournoises et honteuses ; l'énoncé ouvert de la vérité, nous nous recommanderions à la
conscience de tout homme devant Dieu" (II Cor. 4:1-2

VRS).

Outre les pressions institutionnelles sur la motivation décrites dans les deux premiers
chapitres, et le rôle du pasteur-administrateur comme modèle et son style de leadership
discutés ici, il y a deux autres facteurs qui sont liés à la question de la motivation. Le
premier est d'enrôler et de développer un leadership laïc bénévole dans l'église. La seconde
consiste à fournir les opportunités qui stimuleront la créativité, la participation et un
sentiment d'appropriation des objectifs. Chacun d'eux mérite un chapitre à part.

Chapitre IV
Recrutement et développement de leaders bénévoles
Nous n'arrivons pas à trouver les personnes dévouées dont nous avons besoin pour
enseigner dans notre école du dimanche. » « Auparavant, si vous demandiez à quelqu'un
d'accepter un rôle de leadership dans l'église, il était flatté. Maintenant, nous sortons,
mendions et implorons les gens, mais la moitié d'entre eux nous refusent. » « Nous ne
pouvons pas amener les gens à faire du bénévolat comme ils le faisaient il y a des années.
Je suppose que les gens ne sont plus aussi engagés qu'avant." "J'avais deux travailleurs en
ligne pour travailler dans ma division, mais quand ils ont appris la formation de la nouvelle
classe de couples, ils ont reculé."

Cela vous semble-t-il familier ? Certaines de ces lignes sont aussi fraîches et originales que
la conférence d'hier soir avec un groupe de personnes chargées de recruter des volontaires
laïcs. Un recruteur a signalé au groupe son échec à recruter un travailleur potentiel, utilisant
involontairement un malapropisme révélateur : "J'ai contacté Mme Jones pour qu'elle
prenne ce département de troisième année, mais elle a refusé ." Il semble que beaucoup de
gens « s'allongent » ces jours-ci lorsqu'ils sont appelés à travailler dans les ministères de
l'église !
Qu'en est-il de cette chose d'enrôler et de développer des bénévoles? Pourquoi ne
sabordons-nous pas l'utilisation de bénévoles et n'employons -nous pas des gens pour faire
le travail dans l'église ?

N'y aurait-il pas un meilleur enseignement si nous avions des professionnels ? Comment
en sommes-nous arrivés au bénévolat, de toute façon ? Tout le monde utilise une aide
rémunérée, n'est-ce pas ?

La plus grande dépendance à l'égard des travailleurs bénévoles se trouve dans le domaine
des ministères de l'éducation, en particulier l'école du dimanche. Les historiens identifient
généralement les écoles du dimanche Robert Raikes des années 1780 en Angleterre comme
l'origine du «mouvement moderne de l'école du dimanche». Il est vrai que Raikes, un riche
philanthrope chrétien de Gloucester, a payé les enseignants dans la première de ses écoles.
Il payait aussi les élèves. Il a même prévu dans son testament une gâterie savoureuse pour
les nombreux enfants qui assisteront à ses funérailles. Mais il y a des preuves que ce
mouvement n'aurait peut-être pas vu le jour si un autre laïc influent, Baptist William Fox,
et le grand fondateur du méthodisme, John Wesley, n'avaient pas défendu la cause de
l'utilisation de travailleurs non rémunérés - des bénévoles. (N'êtes-vous pas d'accord pour
dire que des gens aussi intelligents que nous devraient être en mesure de trouver une
meilleure désignation que « bénévole » ? N'avez-vous pas, pasteur, fait du bénévolat ?) Le
premier mouvement de l'école du dimanche a commencé sa croissance massive juste après
ils ont cessé de payer les enseignants et ont utilisé leur argent pour fournir des Bibles aux
élèves. Combien d'argent serait siphonné des allocations des ministères des églises
aujourd'hui si nous essayions de payer les gens pour l'énorme quantité de travail
actuellement donnée par les ministères des églises ? Incroyable, n'est-ce pas, que nous
devrions y réfléchir à deux fois ?

Il pourrait y avoir un meilleur enseignement si nous avions payé des professeurs à l'église.
Mais il y a aussi la possibilité que l'enseignement ne soit pas meilleur. Une chose est sûre,

cependant : il y aurait beaucoup moins d'apprentissage ! Considérons cette prémisse, sous

la forme d'une question : qui apprend le plus dans la situation d'enseignement-
apprentissage, l'enseignant ou l'élève ? Vous êtes-vous préparé à enseigner à un groupe
dernièrement à l'école du dimanche ? Ou essayez cette question : De quoi avons-nous
besoin pour essayer d'enseigner et d'apprendre dans les ministères d'éducation de l'église ?
Si nous ne sommes préoccupés que par l'enseignement et l'apprentissage cognitifs,
pourquoi ne pas développer notre propre version de "Sesame Street" et utiliser le tube
comme support ? Ensuite, un groupe restreint de professionnels pourrait faire tout le
travail. Cependant, nombreux sont ceux qui pensent que, même si une aide professionnelle
limitée peut être nécessaire, notre principal espoir de changer la façon dont les gens se
sentent et se comportent ne repose pas sur un corps entièrement professionnel, mais sur de
nombreux dirigeants et enseignants non rémunérés, lutter, apprendre, s'entraider dans le
pèlerinage. L'une des contributions éducatives les plus importantes de l'enseignant
bénévole de l'école du dimanche est qu'il ou elle sert de modèle aux autres !

Les églises ne sont pas les seules organisations à dépendre des bénévoles. Il y a des
centaines de milliers de groupes dans ce pays qui utilisent les services de bénévoles, et
beaucoup avec une efficacité admirable. Cela est particulièrement vrai des organisations
dans les domaines de la santé et du bien-être, des groupes politiques, des groupes fraternels,
des organisations civiques et des organisations d'anciens combattants. Un exemple notable
de l'utilisation de bénévoles en dehors des églises est l'utilisation massive de jeunes, voire
d'adolescents, par de nombreux intérêts. L'utilisation de bénévoles adolescents dans de
nombreux hôpitaux est remarquable à cet égard. Un nombre important de ces jeunes
choisissent plus tard une vocation connexe en soins de santé. Certaines études sur les
services liés à l'église indiquent fortement que la même chose se produit avec les jeunes
de l'église qui se voient confier des postes de responsabilité impliquant le service en plus
de leurs activités de groupe de pairs.

Une étude sur les missionnaires nommés a révélé qu'environ la moitié d'entre eux avaient
fait l'expérience d'un appel convaincant au service missionnaire au milieu de leur
adolescence - et la moitié de ce groupe était à ce moment-là dans un poste de responsabilité,
effectuant un service bénévole à travers leur église ! Peut-être que les églises devraient
créer un plus grand nombre d'opportunités significatives de service bénévole pour les
jeunes, en plus des activités de groupe de pairs dans lesquelles les jeunes sont l'objet des
efforts du ministère.

Plus de membres d'église, pas moins, doivent être enrôlés et développés pour des missions
importantes dans les ministères de l'église. Ils ont besoin de conseils et d'autres formes
d'aide. Les professionnels dans les églises ont désespérément besoin de trouver des moyens
de poursuivre le travail de multiplication de la main-d'œuvre bénévole, complétée par une
croissance proportionnelle parmi les rangs des professionnels qui doivent diriger le
recrutement et le développement de cette main-d'œuvre.
Quel est le travail à faire ?

Le travail global d'enrôlement et de développement de travailleurs bénévoles pour servir

dans et à travers l'église est presque écrasant. Le nombre de ceux qui pourraient servir de
manière significative est ahurissant. Les ratios recommandés de membres du groupe de
travailleurs suggérés comme lignes directrices modèles par les églises ayant le plus de
succès dans leurs efforts ministériels vont de un pour quatre à un pour dix. C'est-à-dire
qu'une personne sur quatre à dix membres d'église occupe une position de service bénévole
via l'église, dans ces églises les plus actives et en pleine croissance. En général, plus le
nombre de bénévoles laïcs pour cent membres est élevé, plus la congrégation est forte et
dynamique et plus le pourcentage de membres inactifs est faible. Ces chiffres se rapportent
aux besoins totaux des ministères de l'église - enseignants, formateurs, conseillers,
responsables de sensibilisation, officiers bénévoles de la congrégation, membres du
comité, diacres et travailleurs des nombreux groupes d'intérêt, groupes de service et autres.
Du point de vue des ressources humaines, peu d'églises, voire aucune, pourraient
fonctionner avec un semblant de leur niveau d'efficacité actuel sans dirigeants bénévoles.

L'enrôlement et le développement des nombreux bénévoles qui devraient et pourraient être

enrôlés et développés appellent à tendre presque toutes les fibres créatives de la part des
dirigeants de l'église. Dans l'ensemble, le travail peut être organisé en cinq composantes :
(1) déterminer le besoin actuel et futur de leaders/travailleurs ; (2) identifier les membres
qui sont des dirigeants/travailleurs potentiels ; (3) recruter des dirigeants/travailleurs
potentiels pour la formation initiale et fournir cette formation de base ; (4) enrôler des
membres pour des postes spécifiques de leader/travailleur et les former pour ces postes ;
et (5) offrir des possibilités de formation continue et de perfectionnement en cours
d'emploi. Voyons maintenant chacune de ces facettes importantes du travail à faire avec
les bénévoles.

Identification du besoin

Les administrateurs d'église et les dirigeants de ministère peuvent déterminer les besoins
actuels en dirigeants en étudiant la conception ou les conceptions actuelles de
l'organisation qui utilisent des bénévoles dans l'église et en comparant l'organisation
actuelle avec des ratios dirigeants-membres connus. Avec des listes ou des graphiques de
la conception de l'organisation en main, notez les unités de l'organisation qui ont besoin de
travailleurs et observez lesquels de ces postes ne sont pas actuellement pourvus. Le plein
emploi est l'espoir dans une église, en supposant que la conception organisationnelle est
adéquate. Les dirigeants de l'église générale ne peuvent pas se permettre de se reposer dans
leurs efforts pour maintenir ce plein emploi.

Certaines églises sont capables de rester remarquablement proches du plein emploi la

plupart du temps. Le point de départ est de se tenir au courant du besoin actuel de leaders.
Encouragez les chefs de division et de département à se tenir au courant des postes vacants
actuels et prévus dans les organisations actuelles. Renseignez-vous régulièrement sur leurs
besoins dans les contacts opérationnels que vous avez avec ces dirigeants.

Invitez-les à écrire des notes ou à vous appeler pour vous informer des postes vacants.
Écrivez-vous des notes au fur et à mesure que vous découvrez les besoins en travailleurs.

Une partie de se tenir au courant des besoins en travailleurs consiste à observer

attentivement les habitudes de présence des travailleurs actuels, ainsi que leur fidélité à
donner un préavis de leurs absences imminentes à leurs superviseurs. Un responsable laïc
alerte dans une grande école du dimanche a utilisé un très simple rapport de présence des
travailleurs

système qui lui a permis de connaître la présence ou l'absence de plus de quatre cents
dirigeants élus par l'église dans cette école du dimanche. Il avait les informations de
présence/d'absence en main avant la fin de la période chaque dimanche matin, ainsi que
des informations indiquant si un préavis de chaque absence avait été donné à la personne
de supervision appropriée, et combien de temps à l'avance le préavis avait été donné ! Les
travailleurs dont les absences se reproduisaient, en particulier avec peu ou pas de préavis,
recevaient une attention de supervision immédiate et appropriée. Parfois, la présence
erratique ou limitée d' un dirigeant révèle une certaine insatisfaction, une inadéquation des
intérêts ou d'autres facteurs problématiques qui ont une incidence sur les besoins actuels
en travailleurs.

Les administrateurs doivent voir et trouver le sens des symptômes de besoins chez les
travailleurs, comme l'a fait ce directeur général d'une très grande école du dimanche. Il a
utilisé une carte simple et colorée contrairement à tout autre rapport ou matériel
d'enregistrement, spécialement conçu pour ne donner que les informations de présence et
de préavis. Chaque directeur de département a été formé pour faire ce bref rapport
directement au directeur général au milieu de la session de l'école du dimanche. L'image
complète pouvait être vue par le directeur général presque dès que la dernière carte était
en main.

Le suivi a été constructif, concerné, cohérent. Les problèmes des travailleurs ont été résolus
et les travailleurs ont été «sauvés» pour la cause par ce simple dispositif qui autrement ne
l'aurait pas été. C'est la preuve d'un travail créatif.

Déterminer les besoins futurs en leaders implique une certaine connaissance des
compétences en conception organisationnelle. De telles compétences nécessitent
l'utilisation de la science, de l'art et un peu de prophétie.

Alors que les conceptions organisationnelles actuelles, étudiées à la lumière des ratios
leaders-membres connus, révèlent facilement les besoins actuels en leaders, se projeter
dans l'avenir est un peu plus complexe. Un administrateur dont les responsabilités
comprennent l'anticipation des besoins futurs en leaders doit connaître les ratios leader-
membre optimaux, minimum et maximum par rapport au groupe ou aux groupes dont il
est responsable. Différents groupes d'âge nécessitent des ratios différents, une attention
étant également accordée aux tâches de groupe et à d'autres facteurs. Les ratios suggérés
pour certains groupes d'étude biblique sont assez précis au sein d'un groupe d'âge donné,
tandis que ceux des comités et d'autres groupes peuvent ne pas être aussi bien établis.

Un administrateur a besoin de compétences organisationnelles supplémentaires. Par

exemple, lors de la conception d'une organisation pour laquelle la croissance du nombre
de membres est souhaitable (contrairement aux comités d'église !), on doit créer une
structure qui permet la croissance au fur et à mesure que l'on projette les membres. Pour
être plus précis, il faut déterminer ou découvrir le nombre de membres qu'un groupe
pourrait atteindre et être toujours efficace de manière satisfaisante, puis concevoir
l'organisation pour commencer sa vie avec un plus petit nombre de membres, laissant place
à une croissance raisonnable avant que le nombre maximum ne soit atteint. . Lancer un
nouveau groupe avec un maximum de membres, c'est organiser avec une prédisposition
contre la croissance! Cependant, certains pourraient devoir être mis en garde contre la
création d'un nouveau groupe avec si peu de membres que cela découragerait et
démotiverait. Au moins, lors du démarrage d'un nouveau groupe avec de maigres effectifs,
le leader et le membre feraient bien d'être conscients au début du défi
ils sont confrontés et d'accepter positivement le défi comme une opportunité d'accomplir
le difficile, voire l'impossible.

La nécessité de prendre le temps d'impliquer les leaders organisationnels actuels dans la

conception ou la refonte de l'organisation à laquelle ils appartiennent est significative
presque au-delà de la possibilité de trop insister. Comme dans presque toutes les autres
dimensions de la planification, les dirigeants qui doivent effectuer ou être affectés par des
changements devraient avoir amplement l'occasion d'aider à planifier les changements.
C'est le cas de la conception de l'organisation. Divers dirigeants d'une organisation doivent
se réunir dès les premières étapes de la planification des futures conceptions
organisationnelles, qui fournissent des informations sur les besoins futurs des travailleurs.
Avec ces dirigeants, examinez les ratios dirigeants-membres, les membres potentiels, les
membres actuels et leurs schémas d'assiduité et de participation, saupoudrez-les d'une
mesure appropriée de raison et de foi, et sortez ensemble avec un engagement consensuel,
croyant que ce que vous avez conçu est la bonne chose pour le besoin tel que vous le
comprenez!

La rotation de la main-d'œuvre est un facteur qui influe sur la détermination des besoins
en main-d'œuvre. Il existe une formule que certains trouvent utile pour calculer le
pourcentage réel de rotation des travailleurs pour une année donnée. Connaître le chiffre
d'affaires annuel moyen des dernières années est utile pour prévoir les besoins en main-
d'œuvre pour l'avenir.
La formule est la suivante :

Dans les églises dont le nombre de membres change rapidement, connaître le pourcentage
annuel moyen de rotation des travailleurs pourrait être très utile pour projeter avec plus de
précision le nombre de travailleurs nécessaires pour l'année à venir. Les églises dans
lesquelles le nombre de membres est assez constant bénéficieraient moins de cet outil
quelque peu scientifique de prévision des besoins en travailleurs. Ces églises pourraient

connaître plus facilement la plage réelle des nombres, car ils sont plus proches de la
constante.

Identifier les leaders potentiels

Avec au moins une certaine connaissance catégorique des besoins actuels et futurs en
leaders, l'administrateur/leader est prêt à passer à l'important domaine de l'identification
des leaders/travailleurs potentiels.

Une bonne façon de commencer est d'établir des critères appropriés par lesquels vous
reconnaîtrez un leader potentiel si vous en voyez un. Les critères, les normes ou les
qualifications professionnelles peuvent ou non avoir besoin d'être formalisés dans la
mesure où ils ont l'approbation de la congrégation. Certains trouvent utile de développer
des qualifications basées sur la Bible, telles que celles données dans Exode 18, ou Actes
6, ou I Timothée 3. Certains ajoutent aux concepts bibliques certaines autres
caractéristiques souhaitables qu'ils rechercheraient pour identifier les membres qui sont
des leaders potentiels. D'autres incluent des qualifications liées à des facteurs mesurables,
tels que la participation régulière à certains événements religieux, l'engagement financier
et des éléments similaires.

Au-delà d'une expérience chrétienne de base et d'une appartenance actuelle à l'église,

cependant, il faudrait être de plus en plus conscient que plus il y a d'éléments sur la liste
des critères, moins il y aura de personnes à la hauteur. Il est possible de développer des
critères si rigoureux que trop peu pourraient honnêtement se qualifier. Une alternative
créative à une liste super critique pourrait être d'utiliser certains des critères les plus
exigeants comme objectifs pour le développement des travailleurs alors qu'ils continuent
à mûrir dans un service fidèle.
Une église a été guidée de manière productive par un schéma assez simple de critères, qui
ont servi à la fois de guides et d'objectifs dans l'identification et le développement des
ouvriers. Ils recherchaient des personnes qui faisaient preuve de fidélité, de volonté et de
capacité. Ils ont développé chacun de ces critères plus en détail. Par exemple, la fidélité
était liée à des préoccupations telles qu'une expérience évidente de foi en Christ comme
Seigneur et Sauveur ; la fidélité dans la participation aux événements majeurs de l'église
tels que les services de culte et l'étude régulière de la Bible ; fidélité en termes d'intérêt
loyal et de soutien aux ministères de l'église, financièrement et autrement. La volonté était
interprétée comme étant disposé à accepter et à assumer des responsabilités ; disposé à
travailler avec les autres en coopération; désireux de travailler au développement de ses
compétences personnelles dans le bureau en question.

La capacité a été interprétée comme apprendre à se rapporter efficacement à ses

responsabilités; et un engagement des compétences déjà développées liées aux tâches. Le
développement presque pérenne et la référence à ces trois domaines de critères suggérés
ont abouti à une situation d'identification des travailleurs potentiels tout à fait positive et
réussie et à un développement admirable des travailleurs.

Une église doit faire le travail de l'église en commençant par les gens qui lui sont donnés,
et en les aidant à devenir ce qu'ils peuvent devenir, par Sa grâce. Ne laissez pas le désir
d'avoir des travailleurs parfaits vous empêcher de poursuivre les tâches que vous devez
accomplir avec les travailleurs que vous avez.

Il existe plusieurs techniques qui peuvent vous aider à identifier les leaders potentiels.

Une approche à long terme consiste à développer parmi les dirigeants actuels des groupes,
en particulier des groupes d'adultes, une sensibilité positive qui caractérise un groupe
productif, tel qu'un groupe d'étude biblique, est qu'il prépare les membres à passer au
service. Ce n'est pas convenable lorsqu'un groupe d'adultes dans une église flottent de
manière protectrice et introspective les uns sur les autres, ne s'occupant que les uns des
autres, alors que des postes de responsabilité justifiables dans d'autres domaines des
ministères de l'église se passent de leadership. Les adultes ont besoin de se servir les uns
les autres. Mais un canal essentiel du ministère de soi est de répondre aux besoins des
autres. Les adultes doivent porter la charge du ministère, complétés de manière appropriée
par les jeunes.
À intervalles réguliers, peut-être tous les trimestres, offrez des occasions et des moyens
aux dirigeants actuels de groupes d'adultes de recommander confidentiellement un ou deux
des membres de leur groupe qui, selon le jugement du dirigeant, peuvent s'être développés
au point d'être prêts pour une formation préalable d'un domaine plus précis. nature que la
classe ou le groupe auquel ils appartiennent présentement. Ne demandez pas aux chefs de
classe d'enrôler leurs membres pour le service en dehors de la classe, mais de les
recommander de manière confidentielle, après quoi votre personnel de formation préalable
ou votre groupe de nomination d'église peut suivre avec un contact approprié avec les
personnes recommandées.

Enregistrez le dossier de production de travailleurs des groupes d'adultes actuels et

accordez une reconnaissance appropriée aux groupes et aux dirigeants de ces groupes qui
produisent des perspectives de travailleurs. Pendant plusieurs années, un département
d'adultes de l'école du dimanche dans une église avec plus d'une demi-douzaine de
départements d'adultes a produit plus d'ouvriers pour sortir et servir que tous les autres
départements d'adultes réunis. Cela s'est produit parce que les chefs de département et les
enseignants de la classe en ont fait un objectif prioritaire pour le département. De manière
peut-être surprenante, le département de production était le plus jeune département adulte,
et ceux-ci sont généralement assez difficiles à transformer en producteurs de travailleurs.

Une autre technique pour identifier les leaders potentiels consiste à placer des personnes
considérées comme ayant un potentiel de leadership dans des affectations temporaires à
court terme et à observer leur performance. Les moyens d'y parvenir incluent de les laisser
servir dans une école biblique de vacances ou comme substituts de vacances pour les
travailleurs réguliers. Encore une fois, les dirigeants des groupes d'adultes peuvent aider
en suggérant confidentiellement ceux de leurs membres qu'ils jugent prêts pour de telles
opportunités de service.

Certaines églises obtiennent de bons résultats en plaçant des dirigeants potentiels dans une
position d'associé, pour avoir une sorte d'expérience de stage aux côtés d'un travailleur
régulier mais sans pleine responsabilité. Un tel associé peut rendre un service utile à un
groupe, peut aider le chef régulier et peut en même temps tester et développer ses propres
intérêts et compétences pour une mission régulière.

De nombreuses églises font bon usage d'un inventaire des intérêts, des talents, de la
formation et du service des membres en matière de leadership. Des procédures et du
matériel suggérés, tels que des cartes, pour recueillir et suivre ces données potentiellement
utiles sont facilement disponibles dans diverses éditions confessionnelles et librairies.

Relativement peu d'églises sont allées assez loin dans ce domaine pour utiliser les services
informatiques pour le stockage et la récupération efficaces et efficaces d'informations
pertinentes pour le potentiel de leadership de leurs membres. Habituellement, les
informations d'entrée, à la fois pour le stockage et la récupération manuels et
informatiques, sont initialement recueillies via une enquête auprès des membres de l'église.
Ensuite, lorsque de nouveaux membres rejoignent la congrégation, les données les
concernant sont sécurisées et intégrées à la banque d'informations. Les personnes
intéressées à identifier des dirigeants potentiels récupèrent les informations de l'inventaire
de l'église.

Certains systèmes comme celui-ci sont presque un élément essentiel d'un plan efficace
d'enrôlement et de développement des travailleurs.

Ces idées et d'autres peuvent vous aider à identifier des leaders potentiels. La plupart des
églises doivent probablement utiliser tous les moyens légitimes possibles pour trouver des
leaders potentiels, y compris la numérisation traditionnelle des listes par le personnel de
formation préalable ou par les membres du comité de nomination de l'église, ou d'autres
personnes impliquées dans l'effort de découverte et d'enrôlement des travailleurs. Un grand
chef d'église a conduit une dénomination d'églises à des progrès significatifs dans la
croissance et le développement sur la prémisse que Dieu a dans chaque église un nombre
suffisant d'ouvriers pour doter tous les postes garantis. Peut-être que c'est aussi vrai dans
votre église.

Formation initiale et continue

Lorsque vous atteignez l'étape d'enrôlement de leaders/travailleurs potentiels pour la

formation initiale et de fourniture de cette formation de base, vous avez déjà déterminé les
besoins actuels et futurs en personnel et identifié les membres qui sont des
leaders/travailleurs potentiels. Comment recruterez-vous des personnes pour la formation
initiale ?

Comment allez-vous fournir la formation de base dont ils ont besoin pour les équiper pour
un potentiel de service satisfaisant et optimal ?
Pour de nombreuses églises, le point de départ consiste à clarifier le besoin de formation
préalable. Peut-être que la plupart des églises contournent encore une telle formation et
vont directement recruter des personnes pour des postes spécifiques avec une approche
telle que "Voici les personnes pour la classe, voici la salle qui vous a été attribuée, et voici
le matériel dont vous aurez besoin. Nous avons besoin de vous. Accepterez-vous ?"

Considérez le ministère d'enseignement biblique d'une église comme un modèle illustratif

pour notre pensée, car c'est le plus grand domaine de déploiement d'ouvriers dans la plupart
des églises. Quelles connaissances et compétences spéciales les gens doivent-ils avoir
avant de pouvoir espérer être des leaders productifs dans le programme d'enseignement
biblique ? Seriez-vous d'accord qu'une vision globale de la Bible serait fondamentale ?
Malheureusement, la plupart des "érudits de l'école du dimanche" réguliers n'ont pas une
telle base, ils auraient donc besoin d'au moins une étude de la Bible qui leur permettrait de
saisir le cadre historique et séquentiel de la révélation, et sur lequel ils pourraient accrocher
de manière significative le segments de l'Écriture qu'ils enseigneraient. Une étude courte
et rapide de la Bible offre à de nombreuses personnes la première occasion d'une étude
guidée de l'idée même de la Bible. Correctement présentée, cette enquête a un effet exaltant
et motivant très souhaitable sur l'apprenant, ce qui est bon pour toutes les personnes
concernées.

Que diriez-vous de quelques idées sur la façon dont l'apprentissage se produit? Un

scientifique a indiqué que nous en savons plus sur la façon dont les souris apprennent que
sur la façon dont les êtres humains apprennent !

Ne serait-il pas avantageux pour un enseignant d'avoir des concepts élémentaires solides
sur la façon dont les gens apprennent, et sur les différents types, taux et niveaux
d'apprentissage, et sur les types particuliers d'apprentissage qui sont la préoccupation du
ministère d'enseignement biblique d'une église, avant qu'il ne soit poussé sur un groupe ?

Et un enseignant ne devrait-il pas connaître les caractéristiques générales de

développement et les besoins du groupe d'âge qu'il a été aidé à choisir, peut-être après
avoir visité et observé des travailleurs et des membres représentatifs des différents groupes
d'âge de toutes les grandes divisions ? On constate depuis longtemps qu'une meilleure
connaissance de la tranche d'âge enseignée permet un meilleur enseignement. En outre, il
existe de nombreux avantages lorsque les futurs enseignants sont autorisés à choisir un
groupe d'âge qui les intéresse. En plus d'un meilleur enseignement, la durée de service tend
à s'allonger, ce qui dans certains milieux est une valeur très souhaitable.

Existe-t-il des doctrines générales de base, ainsi que des doctrines particulières, sur
lesquelles un futur enseignant devrait être ancré avant d'être enrôlé pour une place
d'influence en tant que leader dans l'apprentissage ? Et qu'en est-il de certaines expériences
d'enseignement supervisées, dans lesquelles il y aurait des conseils dans les étapes de
préparation, et des possibilités d'évaluation et de suivi après la session ?

La Bible est généreusement parsemée d'images militaires dans ses descriptions de la vie
chrétienne. Une nation qui espérait le succès militaire enverrait-elle des recrues brutes au
combat sans formation de base sur les bases du métier de soldat ? Pourtant, les églises l'ont
fait plus souvent qu'autrement. Et certains se demandent pourquoi nous n'avons pas de
meilleurs résultats, plus de victoires ! Il y a un besoin presque écrasant de formation
préalable pour ceux à qui nous offririons des opportunités de service dans le travail de
l'église !

Une mise en garde concernant les objectifs de la formation initiale s'impose probablement.
Aucune église ne peut se permettre de reporter le passage à la tâche d'enseigner jusqu'à ce
que tous les enseignants potentiels soient pleinement prêts à faire un "travail fini". Il
semble plus sage de fixer les objectifs de la formation initiale au niveau d'aider les
enseignants à se préparer à commencer à servir efficacement et avec succès en tant
qu'enseignants. Grâce à une formation continue en cours d'emploi et à des opportunités de
développement, ils peuvent et doivent tenter d'améliorer leur efficacité aussi longtemps
qu'ils sont enseignants. Quelques suggestions seront proposées à ce sujet plus loin dans ce
chapitre.

Certaines églises réussissent bien dans la formation initiale, avec des objectifs limités dans
le sens suggéré ci-dessus, avec des programmes d'études conçus pour s'étendre sur des
périodes de quatre mois. D'autres accomplissent plus, peut-être dans des cours de six mois,
voire huit. Dans les deux cas, la plupart des cours nécessitent au moins deux sessions par
semaine. Certains utilisent trois séances par semaine. Les heures les plus courantes pour
les sessions sont la période de l'école du dimanche le dimanche matin et les périodes juste
avant les offices religieux du dimanche soir et du mercredi soir.
Quelle sera l'expérience des stagiaires en formation initiale une fois qu'ils seront enrôlés ?
Passons brièvement en revue : (1) une étude complète de la Bible ; (2) une étude de
l'enseignement et de l'apprentissage; (3) les caractéristiques de développement et les
besoins d'un groupe d'âge choisi; (4) doctrines de base, générales et particulières; et (5)
des expériences supervisées en enseignement. Possible, demandez-vous? Croiriez-vous,
en fait? Un pasteur dans l'église duquel un tel cours de formation préalable avait fonctionné
pendant plus de deux années consécutives, offrant deux cours de quatre mois chaque
année, a cité ce cours comme le facteur principal qui a permis de doter en personnel une
organisation complète supplémentaire d'école du dimanche, se réunissant à une autre
époque dans son église. Cela a presque doublé le nombre de personnes engagées dans
l'étude de la Bible, sans agrandir le bâtiment.

Maintenant, quelques conseils sur l'enrôlement de personnes pour la formation initiale.

Passez en revue les suggestions sur l'identification des membres qui sont des
leaders/travailleurs potentiels. Ils comprennent, entre autres possibilités : (1) un inventaire
des intérêts, des compétences et de l'expérience de travail des membres; (2) un système
organisé par lequel les dirigeants actuels de groupes d'adultes peuvent suggérer en toute
confidentialité des membres qui pourraient être prêts pour une formation préalable à
l'emploi ou pour des opportunités de service à court terme, comme agir comme substituts
de vacances ; (3) des suggestions quant aux travailleurs potentiels par les dirigeants actuels
qui ont besoin de plus de travailleurs ; (4) balayage général des membres de l'église pour
découvrir d'éventuels stagiaires ouvriers. En outre, les membres actuels du personnel de
l'église et les dirigeants doivent rester constamment sensibles aux besoins tels qu'ils se
rapportent aux membres dans les contacts habituels tout au long de l'année.

Les meilleurs résultats en matière d'enrôlement ne sont généralement pas obtenus par des
invitations ouvertes via des annonces, orales ou écrites, appelant à des volontaires. Les
invitations sélectives à des individus particuliers semblent beaucoup plus efficaces. Ceux-
ci peuvent être étendus de plusieurs façons. Ceux qui s'enrôlent peuvent faire appel à des
stagiaires potentiels à leur domicile, sur rendez-vous. Les stagiaires potentiels individuels
peuvent être invités à venir à l'église pour un entretien d'enrôlement. Certains dirigeants
d'église aiment inviter tous les stagiaires potentiels à une réunion de groupe, où les
concepts sont présentés et discutés en détail. Ensuite, les stagiaires potentiels ont la
possibilité de s'inscrire à la formation. Les leaders innovants qui s'enrôlent peuvent varier
ces approches et d'autres possibles en fonction des besoins.
Voici quelques idées à considérer dans le contact d'enrôlement, que ce soit en tête-à-tête
ou par entretien de groupe : (1) indiquer que les invitations ont été émises de manière
sélective, après un examen attentif et dans la prière ; (2) parler des besoins des

l'église a pour les ouvriers préparés ; (3) décrire les plans du cours, y compris le contenu,
les approches, la limite de temps, les heures de réunion, etc. ; (4) établir avec le groupe un
nombre minimum suggéré de fois où l'on devrait assister (75 à 80 pour cent des séances
seraient généralement une exigence minimale de présence réalisable); (5) clarifier le fait
que terminer le cours avec succès n'engage pas automatiquement quelqu'un dans un lieu
de service, mais que, selon toute vraisemblance, un poste sera offert à ceux qui le feront
(en réservant les prérogatives à la fois de l'individu et de l'église) ; et (6) inscrire ceux qui
veulent faire partie du cours. Certains voudront peut-être attendre qu'un autre cycle de
formation soit disponible, lorsqu'ils pourront s'arranger pour donner plus à peu près ce qui
est nécessaire pour tirer le meilleur parti de l'opportunité. Acceptez ces décisions avec
grâce. Quant à ceux qui peuvent s'engager à s'inscrire, placez le matériel d'étude dans leurs
mains, compliments de l'église, si possible.

Faites les devoirs pour la première session, en utilisant une feuille de devoirs de cours
complète, en indiquant les sessions, les accents, les lectures parallèles et les devoirs des
membres, et les dates des sessions. Vous venez de commencer un cours de formation
initiale pour les travailleurs de votre école du dimanche !

Une approche alternative que certaines églises pourraient développer et mettre en œuvre
serait basée sur le concept d'enseignement individualisé, utilisant des kits de ressources
d'apprentissage et des matériels d'enseignement programmés, dans lesquels des
compétences mesurables dans chacun des domaines d'étude sont pré-testées et post-testées,
permettant à chaque stagiaire procéder à son propre rythme. Les instructeurs auraient des
conférences avec des individus pour les guider dans leur progression vers l'acquisition des
compétences souhaitées. Une telle approche nécessite une préparation habile des supports
d'apprentissage, compte tenu de la pénurie relative de bons matériels pour une formation
aussi hautement spécialisée.

Quelle que soit l'approche de la formation initiale des dirigeants/travailleurs, il est bon de
reconnaître les stagiaires. Certaines églises organisent un service religieux de type
commencement dans lequel les stagiaires sont honorés, avec des certificats d'achèvement
et même des insignes dans certains cas ! Certains qui utilisent des certificats d'achèvement
les décernent simplement aux individus lors d'un service religieux approprié. D'autres ont
un dîner de remise des diplômes, un banquet, avec des décorations, un dîner, des
divertissements, des reconnaissances, un bref discours de félicitations et de défi, et tout ce
qui semble adapté à une telle occasion. Le point est de reconnaître l'importance d'une
expérience de formation initiale de bonne qualité, pour les stagiaires, pour l'église et pour
les futurs stagiaires potentiels.

L'un des avantages d'avoir un cours de formation préalable à l'emploi d'assez courte durée
est qu'après qu'une classe ou deux ont été diplômées, les anciens dirigeants qui estiment
avoir eux-mêmes besoin d'une telle formation peuvent être autorisés à s'inscrire, car il y
aura déjà des remplaçants. formés pour les soulager pendant toute la durée du cours.
Cependant, en inaugurant un tel cours, il est généralement imprudent de permettre à une
ruée de travailleurs vétérans de quitter leur poste et de suivre le cours de formation. Faites
appel à eux pour aider à la conduite des premiers cours en coopérant aux visites des
stagiaires dans leurs classes et départements, et aux expériences d'enseignement supervisé
pour les stagiaires, avec la ferme promesse que plus tard

ils peuvent prendre un congé et suivre eux-mêmes le cours. Si trop de leaders vétérans
quittent leur lieu de service trop tôt dans le développement d'un cours de formation
préalable, certaines classes et certains départements risquent de souffrir, voire de
s'effondrer, par manque de leaders.

Placement

Passons maintenant à une étape très critique de ce processus, celle d'enrôler des membres
pour des postes spécifiques de dirigeant/employé et de les former pour les postes acceptés.
Cela vous mettrait bien en avant si votre enrôlement pour des postes de service spécifiques
pouvait être fondé sur une formation préalable de la part des personnes enrôlées. Dans de
tels cas, le stagiaire-diplômé aurait déjà resserré le champ d'intérêt de son groupe d'âge et
aurait étudié et pratiqué avec le groupe d'âge choisi. Pour ces personnes, l'enrôlement et la
formation pour le poste spécifique seraient beaucoup plus simples. En fait, la formation
pourrait être réduite à quelque chose qui ressemble plus à une orientation pour un nouveau
travailleur, avec des instructions indiquant quand, où, avec qui et avec quel matériel
commencer, ainsi que des considérations particulières pour le poste particulier. Mais,
indépendamment de la présence ou de l'absence de formation préalable à l'emploi,
examinons certains des éléments essentiels de l'enrôlement et de la formation de dirigeants
pour des postes spécifiques.

Un principe important, qui fait souvent défaut dans le processus d'enrôlement, est de
s'assurer qu'un travailleur potentiel n'est invité à envisager qu'un seul poste à la fois et qu'il
n'est approché que par un seul enrôleur ou équipe d'enrôleurs à la fois. Un groupe autorisé,
tel qu'un comité de nomination d'église, doit servir de groupe de coordination, de centre
d'échange pour déterminer quels postes seront offerts à qui, cette détermination devant
avoir lieu avant qu'une offre ne soit transmise à une personne.

Les dirigeants d'organisations qui recherchent des travailleurs peuvent toujours demander
librement l'autorisation d'enrôler certaines personnes qu'ils souhaitent ; mais suspendez
l'entretien d'enrôlement jusqu'à ce que le groupe de coordination puisse s'assurer qu'une
certaine personne devrait se voir offrir un certain poste, à la lumière des besoins totaux en
travailleurs des organisations des ministères de l'église. Ne pas avoir cette coordination,
c'est s'inviter à plusieurs sortes de chaos, tels que : (1) confondre un futur travailleur, avec
le risque de diminuer son estime de l'entreprise, comme cela peut arriver lorsque plusieurs
entretiens d'enrôlement sont tentés avec plusieurs intérêts différents, offrant plus d'un poste
à considérer; (2) perdre le maximum de potentiel de service en faisant accepter à une
personne une place pour laquelle elle est soit sous-qualifiée, soit surqualifiée, mais
néanmoins engagée ; (3) créant une concurrence indésirable entre les enrôlés, entraînant
une multitude de problèmes pour presque toutes les personnes concernées. Ces situations,
et d'autres comme elles, sont inutiles et indésirables.

Un autre principe qui mérite d'être utilisé est que la personne fasse le contact d'enrôlement
qui superviserait le travailleur s'il acceptait. Cela peut être fait avec tous les dirigeants sauf
les plus hauts gradés, qui pourraient être enrôlés par un comité.

Il y a de nombreux avantages à cette idée. L'enrôleur peut aider le travailleur potentiel à «

s'approprier » le processus en examinant la situation nécessitant un travailleur avec lui,
afin qu'ils confirment ensemble le besoin. Le recruteur peut identifier et clarifier la routine
et les attentes uniques que le futur travailleur doit prendre en compte avant d'accepter ou
de décliner l'offre. De même, la personne interrogée peut poser des questions sur les détails
de l'emploi qui pourraient avoir une incidence sur son acceptation ou son refus. De cette
façon, peut commencer cette ligne de relation essentielle entre le superviseur et le
supervisé qui doit être développée si le travail doit être accompli et le travailleur doit être
développé. Avec un tel entretien derrière eux, ils devraient avoir moins de surprises une
fois la relation établie. Toutes les parties peuvent entrer dans l'arrangement avec plus de
confiance et avec plus de raisons d'anticiper le succès de la cause.

Évitez de demander une acceptation ou un refus immédiat . Demandez aux personnes de

prendre le temps de réfléchir dans la prière au besoin et à leur relation possible avec le
besoin. Laissez-les suggérer un délai acceptable pour vous donner la réponse à votre offre.
À long terme, le temps consacré à cette phase du processus de dotation est du temps bien
dépensé, avec de meilleurs résultats pour tous les intérêts.

Lorsque les travailleurs acceptent des postes, il est avantageux de les faire élire par la
congrégation. L'élection a un effet confirmatif pour le travailleur. Il établit également que
l'église détermine qui sert et à quels postes. Une église n'a pas seulement besoin de
contrôler à ce stade; il a aussi le droit et la responsabilité. Les ministères sont des ministères
d'église. Ils sont conçus sous l'autorisation de l'église. Ils sont financés par l'église et
fournis avec d'autres soutiens par l'église. Ils devraient être guidés par le contrôle général
de l'église. Les ouvriers devraient être soumis à l'élection par l'église - et à la révocation
par l'église, en dernière analyse, si le besoin de révocation devait aller aussi loin.

Les opinions varient quant à la durée du mandat pour les postes de l'église. Encore une
fois, citant le grand modèle des ministères de l'éducation, l'enseignement biblique en
particulier, de nombreuses églises pensent qu'il est préférable d'élire pour un mandat
indéfini, avec des contacts de confirmation avec les travailleurs établis chaque année par
leurs superviseurs pour s'assurer de leur volonté de continuer. D'autres ont suggéré un
temps limité, comme un "accroc" de trois ans en un seul endroit. En termes de
développement à long terme de la compétence des travailleurs, cette vision semble faible.
Une personne peut commencer tout juste à produire conformément à son potentiel à la fin
de cette période. Être automatiquement retiré du service dans un poste où l'on a commencé
à être hautement productif semble être un gâchis.

L'attrition normale des travailleurs dans de nombreuses églises donne plus qu'assez de
roulement de personnel. Les travailleurs dont les performances ne sont pas conformes aux
normes devraient être aidés à atteindre leurs objectifs ou soulagés avant que trois ans ne
s'écoulent. Un bon encadrement devient la clé du succès de la durée indéterminée. La
supervision est rendue beaucoup plus difficile par un mandat limité, comme trois ans. Dans
le domaine des services administratifs, tels que les comités d'église, un mandat limité peut
être très utile, en particulier si les mandats des membres du comité sont échelonnés pour
permettre aux personnes expérimentées de servir avec les moins expérimentées.

En ce qui concerne la formation pour le poste spécifique accepté par un travailleur, il y a

plusieurs domaines sur lesquels se concentrer. Suivant le modèle du programme
d'enseignement biblique, un travailleur doit être formé dans chacun des domaines inclus
dans le plan suggéré pour un cours de formation préalable. Les expériences supervisées
dans l'enseignement viendront probablement sur le tas. En plus des domaines abordés dans
la section sur la formation initiale, un travailleur doit étudier la conception administrative
de l'unité avec laquelle il ou elle doit travailler, y compris les relations internes et externes.

La clarté concernant la conception administrative peut faciliter le travail selon les lignes
qui sont nécessaires et acceptables pour la conception globale des ministères.

Le superviseur peut guider le travailleur nouvellement engagé dans un plan de formation

sur mesure, en commençant par les domaines les plus évidents des besoins du travailleur.
Habituellement, le temps est très court pour ce genre de formation. Elle tend à se confondre
avec la formation continue et le perfectionnement que nous verrons plus loin. Compte tenu
du temps dont il disposait, le superviseur pourrait remettre le matériel de formation entre
les mains du nouveau travailleur, demander qu'il soit soigneusement étudié et fixer un
temps de conférence pour discuter des idées issues de l'étude. Une série de conférences
serait bénéfique. Une autre approche connexe consisterait à demander au nouvel
intervenant de remplir par écrit certains devoirs liés aux matières étudiées. Une autre façon
encore pourrait consister à fournir une liste de contrôle des personnes à rencontrer, des
matériaux à examiner et des conférences spéciales auxquelles assister en vue de
commencer réellement le travail. Si le besoin l'exige et que la situation le permet, on
pourrait avoir l'occasion de s'asseoir avec un travailleur chevronné pour observer et
éventuellement aider, afin d'avoir la sensation de travailler et de découvrir certains
domaines où l'on a besoin d'aide. Ces idées et d'autres ne sont que germinales concernant
la formation pour un poste spécifique après que l'on est enrôlé pour servir.

Soutien

Enfin, examinons le domaine de la formation continue en cours d'emploi et des

opportunités de développement. Le travailleur est au travail. Comment pouvez-vous l'aider
à faire ce qui doit être fait et à se développer en tant que personne et en tant que
producteur ? Comment pouvez-vous aider ce bénévole dans ce qui est pour lui un rôle
nouveau et étrange ?

L'approche la plus fructueuse est peut-être de donner au travailleur une bonne supervision
de semaine en semaine pendant qu'ensemble vous faites le travail qui vous est confié.
Travaillez même avec les ouvriers vétérans pour considérer les besoins de ceux avec qui
vous travaillez, et les approches et les allocations de ressources – temps, talents, argent –
qui seront nécessaires pour faire le travail correctement. Planifiez avec vos travailleurs.
Donnez des instructions claires au besoin. Amener les travailleurs à fixer des délais
acceptables. Interrogez-les sur leurs progrès dans le travail, sur leurs devoirs, mais ne
prenez pas leur travail et ne le faites pas pour eux. Proposez-leur de les aider à le faire.
Invitez-les à faire appel à vous dès qu'ils en ressentent le besoin. Encouragez chaque
travailleur à suggérer des solutions possibles aux problèmes, tout en aidant à identifier les
problèmes. Attaquez-vous aux problèmes, pas aux travailleurs.

Au lieu de dire « Joe, je remarque que vous n'avez pas encore pris contact avec ce membre
potentiel de votre classe dont nous avons appris l'existence grâce à notre service aux
nouveaux arrivants », pourquoi ne pas dire : « Joe, que puis-je faire pour vous aider à
recruter ce membre potentiel ? membre de votre classe dont nous avons appris grâce à
notre service aux nouveaux arrivants ? » Restez sur le problème, et hors du travailleur.

En plus d'un bon encadrement, élaborez avec vos travailleurs des plans personnalisés pour
leur développement individuel. De nombreuses dénominations offrent des aides telles que
des normes de formation suggérées, des guides de réussite et d'autres aides au
développement en cours d'emploi des travailleurs. Passez en revue ces guides avec chaque
travailleur et planifiez des expériences d'apprentissage dans lesquelles chacun s'engagera.
Fixez des objectifs acceptables pour l'année avec vos travailleurs dans le domaine de leur
développement.

Planifiez les sessions d'étude nécessaires pour votre propre corps de travailleurs. Effacez-
les avec le calendrier de l'église. Enseignez-les vous-même, si possible. Utilisez les
travailleurs pour vous aider. Si la taille du groupe le permet, certaines des meilleures de
ces séances peuvent être menées à votre domicile ou au domicile des travailleurs. Des
groupes plus importants pourraient se réunir dans le bâtiment de l'église, peut-être dans la
zone où ils font régulièrement leur travail.
Encouragez la programmation d'opportunités de formation dans votre propre église.
Utilisez vos propres membres comme formateurs, complétés uniquement par des "experts"
extérieurs. En assez peu de temps, vous pouvez développer vos propres "experts",
réduisant ainsi la dépendance à l'aide extérieure. Avec un besoin moins fréquent
d'"experts" extérieurs, vous pouvez utiliser leurs services de manière plus judicieuse et être
peut-être mieux placé pour faire appel à des experts plus compétents lorsque vous en avez
besoin.

Participer avec d'autres églises à des opportunités de formation conjointes. Echangez des
leaders avec eux ; ou regroupez votre meilleur avec le leur et parrainez les événements
conjointement. Accompagnez vos ouvriers à des opportunités de formation en dehors de
votre propre église. Faites en sorte qu'il soit pratique pour eux d'y assister si vous le pouvez.

Incluez les assemblées d'été et les opportunités de formation au centre de conférence

offertes par votre dénomination. Travaillez pour obtenir un soutien financier dans le budget
de l'église afin que ceux qui y assistent aient de l'aide pour leurs dépenses. Encouragez par
la parole et le précepte l'idée de combiner des vacances avec des opportunités de formation.

Encourager la créativité et l'initiative en matière d'engagement et de développement des

bénévoles. Établissez des lignes directrices importantes qui sont justifiées et justes.

Opérez selon des principes qui en valent la peine. Travaillez avec les gens comme s'ils
désiraient profondément servir et servir en corrélation avec leur potentiel. Dieu a été
capable de travailler à travers des bénévoles de manière exceptionnelle tout au long de
l'histoire biblique et de l'ère chrétienne. Que la nôtre ne soit pas la génération de dirigeants
de l'église qui n'utilisent pas les dons qu'il nous a donnés "pour l'équipement immédiat du
peuple de Dieu pour l'œuvre de service" (Eph. 4:12 Williams).

L'équipement des saints ne s'arrête cependant pas à la mise en place et au développement

d'un système de soutien ! Dans l'administration créative de l'église, le processus

comprend deux étapes supplémentaires : demander l'aide de tous les membres pour
apporter des idées et offrir des expériences intellectuellement et spirituellement
enrichissantes qui stimuleront les bénévoles à développer de nouvelles approches plus
efficaces du ministère.

Chapitre V
 Encourager la pensée créative
J'aimerais que nous puissions avoir à nouveau une chorale junior." "J'aimerais que nous
puissions avoir une rampe menant à l'église pour que les personnes en fauteuil roulant
puissent y assister." "J'aimerais que le pasteur prenne quelques minutes pour présenter et
expliquer le cadre de l'Écriture leçons avant qu'il ne commence à lire. " " J'aimerais que
nous puissions avoir un service de la veille de Noël chaque année. " " J'aimerais que nous
puissions avoir au moins un événement social majeur de la congrégation chaque mois afin
que les membres puissent mieux se connaître. " " Je souhaite que nous puissions avoir au
moins trois ou quatre offrandes spéciales pour les missions chaque année afin que notre
peuple puisse répondre plus adéquatement aux besoins des autres." "Je souhaite que nous
puissions peindre le sanctuaire d'une couleur plus claire." "Je souhaite que l'un des
ministres visiterait les enfermés au moins une fois par mois." "Je souhaite que nous
puissions avoir plus de joie et un plus grand sentiment d'action de grâce et de gratitude
dans nos services de culte - ils sont si sombres et lugubres!" "Je souhaite que nous puissions
avoir un série de trois ou quatre sermons sur le livre de l'Apocalypse - je n'ai jamais été
capable de comprendre cette partie de la Bible." "J'aimerais que quelqu'un de nouveau me
parle - c'est mon quatrième dimanche d'affilée en tant que visiteur ici, et les deux mêmes
personnes m'ont parlé chacun des trois premiers dimanches." " J'aimerais que quelqu'un
demande à l'organiste de jouer un peu plus vite ; le chant est si lugubre." "J'aimerais que
nos jeunes s'intéressent davantage à l'église." avoir un groupe d'étude biblique le mardi ou
le mercredi pour les jeunes mères." "J'aimerais que nous puissions avoir un ministre de la
musique à plein temps." "J'aimerais que notre église se préoccupe davantage des personnes
seules et oubliées de cette communauté." "Je J'aimerais savoir ce qu'il advient de nos
souhaits."

Ceux-ci sont représentatifs des commentaires reçus par les églises qui ont activement
cherché à encourager les membres à réfléchir de manière créative sur la vie, le programme
et le ministère de leur église.

A l'écoute des souhaits

Comment les dirigeants d' une congrégation adoratrice peuvent-ils encourager les membres
à réfléchir de manière créative au programme et à la portée de leur église ?
La première étape est d'écouter! L'écoute la plus efficace se produit lorsque chaque
membre est appelé personnellement et que l'appelant exprime clairement le désir
d'entendre ce que ce membre a dans son cœur et son esprit au sujet de l'église. Ce processus
nécessite en moyenne une à deux heures par membre. La durée requise par appel varie de
dix minutes à sept ou huit heures, mais l'appelant sera plus efficace s'il est supposé que
chaque appel nécessitera au moins une heure. Ce système nécessite un rappel de chaque
membre, de préférence par le même appelant, quelques mois plus tard, pour prouver que
la personne a été entendue, que ses rêves et ses plaintes ont été entendus par la direction
de la congrégation, et pour faire rapport au député ce qui s'est passé à la suite de l'appel
d'écoute précédent.

De nombreuses congrégations estiment qu'elles ne peuvent pas organiser un programme

d'appel-écoute-rapport à une telle échelle, et certaines d'entre elles se sont tournées vers
une autre approche pour découvrir les espoirs, les souhaits, les reproches, les idées, les
plaintes, les rêves et les idées latentes dans les cœurs et l'esprit de leurs membres.

Généralement, cette procédure prend l'une des deux formes. Dans la méthode la plus
largement utilisée, il y a une carte "Je souhaite" dans un rack de banc. Certaines d'entre
elles sont des cartes de 21/2 par 4 pouces ou 3 par 5 pouces, et complètement vierges à
l'exception de l'invitation à écrire le souhait et à le déposer dans le plateau d'offrande. Une
forme de cette invitation est reproduite ci-dessous. Nous aimerions réaliser vos souhaits,
en ce qui concerne cette église. Suivent plusieurs souhaits, y compris un endroit où vous
pouvez mettre votre souhait personnel si nous ne l'avons pas répertorié. Vérifiez ou écrivez
votre souhait, signez votre nom et déposez ce dossier dans le plateau d'offrande, ou
remettez-le à l'un des ministres.

Dans d'autres congrégations, la carte "Je souhaite" est imprimée sur une feuille de 5 par 6
pouces et pliée une fois pour former un dossier de 3 par 5 pouces. Le recto de cette carte
pliée porte généralement l'invitation à faire un vœu et le nom de l'église. À l'intérieur de la
carte, plusieurs souhaits alternatifs peuvent être imprimés avec une invitation à cocher
ceux qui sont appropriés. (Un exemple de ces souhaits imprimés est présenté ci-dessous .)

À l'intérieur et/ou au dos de cette carte pliée "Je souhaite" peuvent également figurer des
éléments tels que "Je souhaite entendre un sermon sur...". avec un espace laissé en blanc
pour que la personne puisse compléter la déclaration, ou "J'aimerais pouvoir avoir
l'opportunité de servir cette église en tant que . . ." encore une fois avec l'espace laissé vide
pour que la personne complète le souhait.
Un grand espace est laissé en blanc pour que la personne complète la phrase qui commence
simplement par "Je souhaite".

Une procédure alternative pour solliciter les souhaits des personnes sur le banc peut être
utilisée pendant le culte du dimanche ou lors d'une réunion de congrégation ou d'une
retraite de planification.

Quel que soit le contexte, cette procédure demande au responsable (ministre ou président
du comité de planification ou responsable invité ou président de la congrégation)
d'encourager activement les personnes présentes à écrire leurs souhaits sur un

carte ou un morceau de papier. Il peut être utile d'ajouter ces trois suggestions lorsque
l'invitation à faire un vœu est lancée :

1. Soyez aussi spécifique que possible; faites-en un souhait qui pourrait devenir réalité
, pas un rêve qui ne pourra jamais se réaliser.

2. Si possible, faites en sorte que votre souhait devienne réalité dans les douze (vingt ?
trente ?) prochains mois.

3. Si vous êtes disposé à travailler au sein du comité ou du groupe de travail ou du

groupe qui sera nécessaire pour réaliser votre souhait, veuillez signer votre nom. Sinon,
veuillez ne pas signer votre souhait.

Si les circonstances le permettent, il est souvent utile d'élargir cette procédure en ajoutant
deux étapes supplémentaires au processus.

D'abord, demandez à tous les participants d'identifier quelqu'un dans la salle qui pourrait
être sensible à leur souhait. Ils doivent se lever, aller et expliquer leur souhait à cette
personne. Demandez-leur de prendre trois, quatre ou cinq minutes pour parler de leur
souhait, puis de le réécrire sous une forme révisée à la suite de cette discussion. Prévoyez
dix à vingt minutes pour que ce processus ait lieu. (Il n'est pas rare que cela soit fait pendant
la période de sermon dans le service d'adoration si les circonstances s'y prêtent.)

Deuxièmement, après que tout le monde a eu l'occasion de discuter de son souhait avec
une autre personne, demandez à ceux qui signent leur souhait de rechercher également
d'autres signatures. Il doit être clair qu'en signant le souhait d'une autre personne, le
signataire indique sa volonté de travailler au sein du groupe de travail ou du comité pour
que ce souhait se réalise.

Pourquoi?

Pourquoi est-il utile de solliciter les souhaits des gens ? Ceux qui ont utilisé cette procédure
répondent que (1) de nombreuses suggestions et idées excellentes ont été soumises ; (2)
des besoins sont identifiés qui avaient échappé à l'attention des dirigeants ; (3) la procédure
de signature du vœu ouvre la porte à la recherche d'un groupe de personnes prêtes à
transformer une idée en réalité ; (4) il ouvre un canal de communication supplémentaire
entre tout le peuple et la direction ; (5) cela permet à certaines personnes de « ventiler »
leurs hostilités refoulées ; (6) le processus encourage à la fois le sens et la réalité d'une
base de participation plus large ; (7) la signification de la prédication est améliorée pour
certaines personnes car elles ont la possibilité de suggérer des sujets de sermon ; et (8) la
possibilité de soumettre des souhaits anonymes ouvre la porte aux timides, aux silencieux
et aux timides.

ATTENTION : Si vous sollicitez des souhaits, rapportez ce qui s'est passé ! Cela peut se
faire de plusieurs manières : lors de l'assemblée annuelle, dans un rapport polycopié sur «
What Happened to these Wishes » envoyé à tous les membres, lors des annonces, dans le
service d'adoration, par une affiche, dans le bulletin, par une histoire dans le journal local,
par une présentation spéciale de diapositives en couleur lors d'un dîner de camaraderie, par
des notes personnelles aux gens, à la réunion du conseil d'administration, à la réunion
mensuelle de l'organisation des femmes, à travers l'école du dimanche, par un film couleur
8mm, par un grand affichage d'affiches dans un couloir, par des lettres trimestrielles d'une
page aux membres, ou par une douzaine d'autres canaux de communication aux membres.
Si vous demandez des souhaits à des membres, utilisez au moins cinq de ces canaux de
signalement pour aider les gens à savoir ce qu'il est advenu de leur souhait !

Apprendre des autres

"Si nous devions recommencer, je programmerais une réunion spéciale du conseil de

l'église le soir même de notre retour", a exhorté George Anderson, "je pensais que nous
serions bousculés après le voyage de deux jours, mais j'étais vraiment ' excité par ce que
nous avons vu et entendu dans l'Indiana."
"Vous avez raison", a convenu Mme White. "Je me serais opposé à l'idée avant notre
départ, mais si nous avions pu entrer et faire rapport au conseil de l'église le soir même de
notre retour, ils auraient capté davantage notre enthousiasme."

Les conférenciers faisaient partie d'une délégation de six membres d'une congrégation de
l'Iowa, et ils ont fait ces remarques plusieurs jours après leur retour d'une visite de deux
jours dans deux églises de taille et de type similaires dans deux communautés différentes
de l'Indiana. Les six s'étaient réunis chez le pasteur pour passer en revue ce qu'ils avaient
vu et entendu, et pour organiser la présentation qu'ils devaient faire au conseil de l'église
le mardi soir suivant.

Cette congrégation a découvert que l'un des meilleurs investissements qu'elle pouvait faire
(avantages par rapport aux coûts) était d'ouvrir la porte à plusieurs de ses dirigeants pour
qu'ils passent une journée ou deux chaque année à visiter des congrégations similaires.
C'est une autre approche pour stimuler la créativité dans la planification des programmes
qui est utilisée par un nombre croissant de congrégations.

Les avantages incluent de nouvelles idées de programme et de mission, un enthousiasme

renouvelé, une nouvelle perspective pour examiner leur propre situation, la possibilité de
parler avec d'autres laïcs sur des préoccupations similaires et une appréciation plus
profonde de ce que fait leur propre église.

Un tel investissement est aussi l'un des moyens les plus efficaces pour une paroisse de
remplir son obligation d'offrir de nouvelles opportunités pour la croissance spirituelle et
personnelle des membres.

Que pouvez-vous faire pour que cela se produise dans votre église ?

Premièrement, les attentes sont très influentes. Si quelques dirigeants pensent que ce serait
une bonne idée d'étudier ce que font deux ou trois congrégations similaires, la probabilité
que cela se produise augmente. Une congrégation fait passer les membres des postes de
direction après cinq ans à une «année sabbatique». Au cours de cette année hors mandat,
chaque personne est invitée à participer à plusieurs événements de formation continue.

Une petite église presbytérienne rurale s'attend à ce que chaque membre de la session visite
( a ) deux églises du même type et ( b ) un programme de mission presbytérienne, au pays
ou à l'étranger, tous les deux ans.
Une autre congrégation en janvier demande à chaque membre du conseil de l'église de
choisir le mois au cours duquel il rapportera au conseil ce qu'il a appris de ses visites dans
d'autres congrégations.

Deuxièmement, il est important que les visites soient faites dans des congrégations d'un
type et d'une taille similaires. Les similitudes de type et de style sont plus utiles que le fait
que les églises sont de la même dénomination. Les membres d' une petite congrégation
luthérienne rurale trouveraient que visiter une grande paroisse luthérienne du centre-ville
est généralement moins productif que de visiter une petite église presbytérienne ou
méthodiste rurale similaire.

Troisièmement, rendez-vous à au moins deux cents miles de chez vous. Les visites aux
congrégations voisines ont généralement moins d'impact que les visites aux paroisses plus
éloignées. Pourquoi? Peut-être avons-nous tendance à négliger ce que font nos voisins.
Peut-être que la planification et les préparatifs nécessaires pour un voyage plus long
augmentent les attentes. Peut-être que l'église lointaine est perçue plus objectivement.
Quelles que soient les raisons, l'expérience montre que les avantages accrus découlant d'un
voyage plus long l'emportent sur les coûts supplémentaires.

Quatrièmement, n'encouragez jamais un membre d'église à y aller seul. Quatre ou cinq

personnes doivent partager la même expérience. La personne qui part seule n'a personne
pour l'aider à communiquer ce qu'elle a vu ou appris. Il n'a même personne pour appuyer
sa motion lorsqu'il rentre chez lui !

Cinquièmement, les prestations peuvent être augmentées si chacun sait avant de partir qu'il
devra rendre compte de ce qu'il a vécu. On devrait lui demander de le faire d'une manière
qui puisse être utile à sa propre église dans l'exercice de son ministère.

Sixièmement, il est tentant de s'attarder sur ce qui se fait dans une autre congrégation. Il
est également important d'apprendre pourquoi cela est fait et de découvrir comment les
personnes de l'église hôte évaluent les coûts et les avantages . Le rapport de retour à la
maison devrait couvrir les trois points.

Septièmement, cela vaut la peine d'investir du temps, de l'affranchissement, des frais de

téléphone et de l'énergie pour sélectionner très soigneusement les églises à visiter. Chacun
doit être aussi proche que possible d'une « image miroir » en termes de type (banlieue,
banlieue
église dans une section résidentielle changeante d'une grande ville, chef-lieu de comté,
campagne rurale, grand centre-ville, établissement universitaire) et la taille et le type de
bâtiment. Les églises peuvent cependant différer considérablement en termes d'âge, de
budget, d'étiquette confessionnelle, de morale, de programme ou de spécialités.

Il est essentiel que les membres des églises visiteuses et hôtes prennent ces visites au
sérieux et se préparent pour la conférence. L'improvisé
la visite "sans rendez-vous" a tendance à être moins productive que celle

planifiée à l'avance.

Huitièmement, ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier. Souscrivez une
assurance. Si possible, visitez plus d'une église. Ensuite, si une visite s'avère moins
productive que prévu, cela ne signifie pas que tout le voyage sera considéré comme une
perte de temps.

Neuvièmement, les personnes qui font la visite ne doivent pas avoir peur de « s'imposer »
aux étrangers.

La plupart des dirigeants d'églises sont flattés lorsqu'ils reçoivent une telle demande. Mais
les visiteurs doivent être conscients de la règle de réciprocité. Ils doivent être prêts à
partager leurs expériences, leurs succès, leurs échecs et leurs idées avec leurs hôtes.

Enfin, prévoyez d'élargir et d'étendre l'idée dans les années à venir. Une direction est
d'augmenter le nombre de membres qui sortent pour voir ce que font les autres églises et
d'augmenter le nombre de congrégations visitées chaque année.

Un autre moyen gratifiant d'étendre ce concept est d'encourager une demi-douzaine de laïcs
ou plus à aller voir ce que fait l'église dans une autre partie du monde.

Souvent, cela s'avère plus facile à réaliser qu'on ne l'avait imaginé.

Qu'est-ce que les membres de la congrégation de l'Iowa pensent avoir appris de leurs visites
? "Je me rends compte que nous n'avons pas appris la valeur de l'échec", a commenté Mme.
Blanc. "Nous avons été si soucieux de réussir et de mesurer le succès en nombre que nous
avons camouflé nos échecs. Cette église a appris plus de ses échecs que nous de tous nos
'succès'".

"J'ai changé ma vision des finances de l'église", a ajouté George Anderson. "Au lieu de
demander à notre comité des finances de réduire le budget en fonction de ce que nous
pensons que la congrégation est prête à faire, expliquons le programme plus efficacement
et disons aux membres ce dont nous avons besoin pour le réaliser. C'est ce qu'une église a
fait, et cela a fonctionné. "

"J'ai eu plus d'idées sur la sensibilisation dans la communauté grâce à ce voyage qu'à toutes
les réunions de comité et ateliers auxquels j'ai assisté au cours des vingt dernières années",
a déclaré une femme. "De plus, j'ai pu parler avec les gens qui le font et j'ai appris quoi
faire et quoi ne pas faire."

Un autre membre du groupe a fait remarquer: "Si je devais refaire le voyage, je prendrais
plus de matériel sur notre église à partager avec les gens de ces deux églises. Si nous avions
été mieux préparés, nous aurions pu leur être plus utiles. . Les conférences étaient vraiment
des rues à double sens.

Bob Rogers regarda le groupe avec un sourire ironique. "J'y suis allé en tant que chauffeur",
a-t-il déclaré. "C'est tout. Mais je me suis retrouvé à m'impliquer. Maintenant, je veux aider
de nouvelles choses à arriver ici."

Faire un voyage comme celui décrit ici peut être à la fois stimulant et agréable. À un
moment donné, cependant, certaines personnes doivent s'asseoir et s'attaquer à la tâche
plus difficile et moins excitante de développer un plan pour le ministère total de l'église.

Chapitre VI

Élaboration d'un plan des ministères de l'Église

Est-ce que l'idée de développer un plan pour les ministères de l'église vous fait penser à
une mêlée folle de personnes ayant des intérêts acquis en lice pour des dates choisies sur
votre calendrier d'église, avec vous pris parmi eux, essayant vainement de garder un
semblant d'ordre ? Ou, cela vous rappelle-t-il une routine plutôt monotone consistant à
faire année après année un projet après l'autre, à la manière d'un manège, pour une simple
raison que c'est à nouveau le moment de l'année pour faire certaines choses que vous avez
faites l'année dernière, et l'année d'avant ? Ou, pire, cela apporte-t-il un pincement au cœur
parce que vous avez du temps libre et que vous vous demandez en privé ce qui pourrait
bien être quelque chose de bon à proposer qui conviendrait à votre église ?

Le plan des ministères de votre église est-il déterminé de manière désordonnée, sur la base
de quel chef d'organisation ou groupe d'intérêt s'adresse en premier au gardien officiel du
calendrier de l'église ? Un ministre a rappelé cela comme l'un de ses problèmes dans les
premières années de son ministère. Avec une certaine preuve de plaisir à se remémorer un
événement dont il s'était suffisamment remis pour aimer s'en souvenir, il raconta comment,
année après année, le directeur de l'école du dimanche et le directeur de la formation de
l'église se précipitaient presque vers son bureau pour réserver les dates de choix qu'ils
voulaient, seulement pour découvrir que la directrice de la Woman's Missionary Union s'y
était rendue plusieurs jours, voire plusieurs semaines plus tôt et avait bloqué des semaines
de grande écoute pour son organisation. Chaque année, cette "course" se répétait,
commençant un peu plus tôt à chaque fois, mais toujours avec le même résultat, jusqu'à ce
que tous se rendent compte à quel point cette "non-procédure" était amusante. Après
plusieurs tours de cette façon, ces personnes mûres ont finalement trouvé des moyens de
se réunir et de programmer leurs événements majeurs comme s'ils faisaient partie de la
même équipe, plutôt que dans une compétition improductive.

Le plan de travail de votre église est-il composé de rediffusions plutôt ennuyeuses

d'événements qui ressemblent plus à tourner en rond qu'à progresser dans certaines
directions ?

Est-ce comme un manège, seulement avec la promotion annuelle des articles programmés
nécessitant plus de couleur et une musique plus forte pour obtenir les mêmes résultats, ou
moins ? Ne serait-il pas amusant de constater que les énergies dépensées à tourner en rond
sont utilisées pour vous faire avancer en tant qu'église, vers des buts et des objectifs
valables, répondant aux besoins des personnes que votre église devrait répondre ?

Travaillez-vous toujours sous le fardeau insupportable de sentir que vous êtes celui qui
devrait proposer presque toutes les idées de programme pour votre église, et que si vous
ne vous présentez pas, vous ne serez pas à la hauteur des attentes des membres avez à votre
sujet ? Personne ne devrait avoir à continuer longtemps pour se sentir attendu ou obligé de
trouver à lui seul la plupart ou la totalité des réponses aux problèmes du programme dans
une église. L'évangile à ce stade est que vous ne

faut faire comme ça. En effet, vous ne pouvez pas. C'est trop pour toi seul. Partagez cette
charge.

Le plan de programme d'une église – appelez-le un plan de ministères, un plan de travail,

ou autre chose, si vous n'aimez pas « programme » – est l'affaire, humainement parlant, de
chaque membre d'une église qui participera ; et devrait être l'affaire de tous les autres. Pour
qu'une église devienne jamais ce qu'elle peut devenir et fasse ce qu'elle peut faire, avec
l'aide de Dieu, les administrateurs - pasteurs, ministres de l'éducation et autres dirigeants
d'église - doivent trouver et utiliser des moyens de développer le plan de programme de
l'église qui intègrent les meilleures réflexions et la plus grande participation possible des
membres.

Une église devrait avoir un programme. Et si c'est vraiment le programme de l'église, ce

sera plus qu'il ne le serait s'il était le produit d'une personne, ou de quelques-unes. Ce sera
probablement mieux. Il aura l'identité du profil de plus d'une personne. Un leader peut et
doit influencer le développement du programme de l'église, sans le dominer
unilatéralement à un point tel que les étrangers puissent dire "de qui est l'église" (le Rév.

L'église de M. Jones) c'est juste à partir de ses caractéristiques évidentes superposées au

profil du programme. Les ministres et les dirigeants individuels vont et viennent,
naturellement. Mais le travail d'une église doit avancer. Certes, il devrait mieux avancer
avec les dirigeants présents ; mais les ministères d'une église peuvent difficilement se
permettre de s'arrêter et d'attendre, et de se regrouper complètement et de se diriger dans
de toutes nouvelles directions, à chaque allée et venue des ministres et des dirigeants.

L'une de ces images amusantes qui ne devraient vraiment pas être drôles et qui me vient à
l'esprit est celle d'un nouveau ministre venant dans une congrégation et essayant de
"diriger" la planification des ministères de l'église tout seul. Il peut consulter quelques
personnes clés, puis, généralement avec beaucoup de bruit et de fureur (fizz), il se met en
orbite. Il fait des annonces de ce qu'il a prévu. Il parle dans un jargon qu'il a peut-être appris
au séminaire et que peu d'autres que lui-même comprennent. Il distribue des programmes
de promotion, des horaires, des procédures, des affectations de travail, qui sont assez bons,
car il les a faits lui-même. Il pourrait même utiliser la dernière psychologie des couleurs
pour les documents, vantée pour susciter plus de réponses de la part du récepteur. Il
pourrait même inclure des fonctionnalités innovantes dans son plan qui, bien qu'elles soient
rarement, voire jamais, prétestées, il est sûr que la dénomination sera utilisée à grande
échelle, une fois qu'elle apprendra son succès avec elles. Il le dit probablement à son
peuple, afin qu'il puisse évaluer de manière appropriée la valeur de son leadership
perspicace. Enfin, les événements commencent à se dérouler avec le passage du temps.
Mais ces événements sont rarement ce qu'il avait prévu. La réponse et la participation vont
de zéro à quelques personnes qui se présentent pour assister au spectacle. Et le novice déçu,
parfois groggy, se traîne chez lui en se demandant ce qui n'allait pas.

Qu'est-ce qu'un plan des ministères de l'Église ?

Un plan de ministères d'église, pour utiliser le langage d'un homme voyageur, est là où le
caoutchouc frappe la route. C'est un moyen, pas une fin. C'est un moyen par lequel une
église exprime sa compréhension du type d'église que Dieu veut qu'elle soit, et comment
il veut qu'elle réponde aux besoins, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'église, auxquels
il est de sa mission de répondre. C'est ce qu'une Église projette de faire, et ce qu'elle fait,
ce qu'elle proclame et ce qu'elle croit, au sujet des personnes ayant toutes sortes de besoins
auxquels l'Église a le souci légitime de répondre.

L'élaboration et la mise en œuvre du plan ministériel ont un grand potentiel ministériel,

tant en termes de processus que de produit. Le produit est important. Le processus de
développement du produit est vital. Quel est le produit ? C'est un grand dessein pour ce
que l'église prévoit de faire. Ce grand dessein pour les ministères va au-delà du "quoi" - la
simple identification des événements du programme - pour indiquer pour qui, pour
combien, dans quelle mesure (exprimé qualitativement), quand, par qui, comment et à quel
coût de temps, l'argent, les dirigeants et d'autres ressources, l'église accomplira ses
ministères. Un tel produit lui-même fait partie d'un processus plus large qui, espérons-le,
produit des résultats dans la vie des personnes à l'intérieur et à l'extérieur de l'église, des
résultats qui justifient l'existence d'une église, qui rendent apparents ses objectifs et l'aident
à remplir ces objectifs.

Le temps consacré au processus de planification est loin d'être perdu. Le temps passé avec
les dirigeants et les membres de l'église, dans la prière et avec soin, à réfléchir aux raisons
pour lesquelles l'église doit faire certaines choses pour servir les gens porte des fruits dans
la vie des planificateurs en termes de croissance et de développement chrétiens, ainsi que
la joie et l'excitation de venir vraiment à s'empare de ce que l'église a l'intention de faire
au lieu de simplement parler du ministère. Aider les dirigeants d'église à en savoir plus sur
la nature et les fonctions d'une église qui essaie d'être et d'agir comme une église est une
bénédiction pour la vie de tous ceux qui sont impliqués. Travailler avec eux pour
déterminer ce que vous pourriez faire ensemble au nom du Christ et de son église pour
servir les autres et les uns envers les autres offre des occasions de développement positif à
ceux qui y travaillent. Même les conflits entre des personnes sincères dans le choix de ce
qui constituera les événements du ministère et les efforts continus, et comment vous
pourriez allouer des ressources humaines, physiques et financières limitées, offrent à tous
des opportunités de faire l'expérience d'une véritable croissance chrétienne. Il se pourrait
simplement que le programme d'éducation chrétienne le plus productif dans une église soit
celui qui encourage une participation significative des membres à l'élaboration du plan des
ministères de l'église et à l'aide à la mise en œuvre de ce plan.

Développer un plan de ministères d'église qui implique la participation significative de

nombreuses personnes dans sa planification et sa réalisation demande beaucoup de temps.
En fait, une telle entreprise ne demande pas seulement une planification annuelle pendant
une période d'efforts concentrés, mais une planification pérenne. La planification devient
non seulement quelque chose que vous faites, mais une façon de faire quelque chose – une
façon de servir tout en planifiant et aussi en mettant en œuvre des plans. Comme tant
d'autres choses valables, cela prend du temps. Il ne peut être pressé qu'à un risque
supplémentaire. C'est, en partie, un processus éducatif.

L'éducation demande du temps, en général. Un chef d'église exceptionnel a illustré le

caractère essentiel du temps dans le processus éducatif avec l'analogie de l'éclosion d'un
œuf de poule. Dit-il, "Vous ne pouvez pas raccourcir le temps nécessaire pour faire éclore
un œuf. Vous pouvez mettre un chalumeau au poulailler, mais vous ne ferez qu'augmenter
le risque de brûler

la maison. Vous ne raccourcirez pas le temps nécessaire pour faire éclore l'œuf. Il faut
vingt et un jours, et c'est tout."

Il existe cependant des moyens de raccourcir la durée requise dans certains domaines. Dans
certaines tâches de production non délibératives, vous pouvez augmenter le nombre de
personnes utilisées dans l'espoir de réduire le temps nécessaire. Encore une fois, dans
certaines tâches, vous pouvez utiliser le même nombre de base de personnes incluses de
manière routinière, mais les faire travailler plus d'heures, réduisant ainsi le total linéaire de
temps requis. Encore une autre façon serait de réduire la quantité ou la qualité du produit.
Pourriez-vous deviner laquelle de ces alternatives est la plus susceptible de se produire
dans une église typique ? Si vous devinez cette dernière option, vous avez reconnu une
certaine prise de conscience de la raison pour laquelle certains éléments des programmes
de l'église s'avèrent aussi mauvais qu'eux. Les plans « hop-up » pour les ministères de
l'église comportent un risque plus élevé de mauvaise performance que ceux où
suffisamment de temps a été consacré à l'examen des nombreuses choses qui entrent dans
un plan bien fait.

Quels sont les bénéfices?

Certains des avantages du développement et de la mise en œuvre d'un plan complet de

ministères pour une église ont été mentionnés plus tôt. Résumons quelques avantages
qu'une église peut raisonnablement s'attendre à recevoir du développement de programmes
participatifs.

Vous pouvez intégrer des progrès dans votre programme, contrairement à l'alternative, un
cycle d'événements répétitif et terne. Le plan est axé sur la satisfaction des besoins des
personnes. Certes, certains besoins sont relativement constants année après année, et
certaines solutions à ces besoins devraient à juste titre être similaires à ce qu'elles étaient
l'année dernière, et l'année d'avant. Mais les besoins changent. Même les mêmes problèmes
qui existent année après année ont des hauts et des bas. Un plan de ministères d'église
devrait avoir des accents changeants d'année en année par rapport à l'intensité changeante
de certains problèmes éternels. Le même travail posé qui ne tient pas compte de ces
changements ne fera pas avancer l'église pour répondre aux besoins changeants.

Vous pouvez développer la continuité là où elle est valable et nécessaire. Un programme

d'église efficace peut rarement, voire jamais, consister uniquement en une série de projets
terminaux et d'événements spéciaux aussi déconnectés que des perles sur une ficelle. L'un
des besoins criants dans de nombreuses églises est d'avoir un certain sens de continuité
dans le travail, même la continuité du véhicule structurel (organisation) pour faire le travail
de l'église. Il y a sûrement une place pour les projets terminaux et les événements spéciaux
; mais ceux-ci sont plus utiles lorsqu'ils sont des compléments à un programme continu et
progressif et non une alternative à l'effort général. Avoir des projets temporaires et des
événements spéciaux comme plan de travail principal, c'est comme essayer de faire
fonctionner une entreprise sur la base d'exceptions plutôt que de règles. Le calendrier de
l'église dans une telle situation prend des caractéristiques comme celles de la grande fièvre
pourprée. Les leaders deviennent plus des officiels arbitrant une mêlée que des entraîneurs
et des quarterbacks développant un plan de match. Peu ou pas d'efforts continus du
programme peuvent être soutenus face

d' une prépondérance de projets et d'événements spéciaux qui n'accélèrent pas les causes
persistantes de manière plutôt apparente. Lorsque les paillettes et la fumée ont disparu, il
reste peu de résidus représentant un gain de qualité ou de quantité. Une bonne planification
est essentielle pour assurer la continuité et pour intégrer de manière appropriée les projets
de terminaux et les événements spéciaux. Il est possible d'avoir un bon équilibre entre ces
éléments.

Vous pouvez construire l'unité dans le plan de votre ministère. Il existe de nombreuses
préoccupations légitimes de nature continue dans une église, traitées par des structures
continues pour le ministère, dont les dirigeants peuvent travailler ensemble pour compléter
l'effort total de l'église. Ils ont besoin de procédures et de structures de leadership et de
planification leur permettant de corréler et de coordonner les étapes de planification, au
lieu d'arbitrer aux intersections où leurs intérêts conflictuels se heurtent et où les
accommodements qui en résultent permettent rarement une efficacité ou une satisfaction
maximale pour toute personne concernée. Il doit y avoir un sens de l'unité de l'effort total
d'une église, auquel chaque segment du travail accompli au nom de l'église contribue d'une
manière qui peut être rendue évidente et utile. Une véritable unité intra-ecclésiale n'est
possible que si elle commence de manière significative au stade de la planification.

Vous pouvez développer les dirigeants et les membres de l'église grâce à leur participation
significative à la préparation du plan des ministères de l'église. Les gens deviennent des
planificateurs grâce à la planification. Les compétences en planification sont essentielles à
un bon leadership et à un bon suivi. Des membres et des dirigeants informés émergent de
la planification, plus prêts qu'ils ne le seraient autrement à mettre en œuvre les plans, tout
en étant de meilleures personnes grâce à la croissance décrite précédemment. C'est un bon
leadership que de développer des personnes grâce à leur participation à une planification
globale.

Vous pouvez surmonter certaines des situations problématiques les plus difficiles dans la
vie et le travail de l'église tout en planifiant le programme de l'église. En haut de la liste de
ces situations problématiques figure la nécessité de déterminer des priorités. Pour
reprendre les mots d'un pasteur alors qu'il tentait d'aider sa congrégation à se concentrer
sur des questions d'importance majeure dans le travail de son église, "Il y a beaucoup de
bonnes choses qu'une église pourrait faire, mais il y a relativement peu de choses qu'une
église doit faire." Chaque église a certaines limites sur ses ressources disponibles. Les
meilleures églises ont appris à dire non lorsque les demandes dépassent les ressources
potentielles ! Les domaines les plus courants où les intérêts entrent en collision sont les
finances, les travailleurs et le calendrier.

Le nombre de corps à ces intersections est parfois élevé. Le moment et l'endroit où les
priorités doivent être déterminées sont à l'étape de la planification. Quelques conseils pour
surmonter cette situation critique viendront plus loin dans ce chapitre.

Un autre domaine de décision difficile qui peut être aidé au stade de la planification est
celui de l'établissement de la faisabilité des éléments prévus. Souvent, dans les
programmes d'église, les éléments sont programmés et promus avec une attention tout à
fait inadéquate accordée à leur faisabilité. La capacité et la disponibilité des ressources
humaines, des ressources physiques et des ressources financières peuvent être anticipées
avec une précision raisonnable. S'il y avait autant de bâtiments abandonnés et inachevés
dans notre paysage national qu'il y a eu d'éléments de programme sabordés par des églises
en raison d'un manque prévisible de faisabilité, il y aurait à peine de la place pour marcher
parmi les décombres. L'une des plaintes récurrentes entendues à propos des dirigeants
d'église, même ceux qui sont instruits, est qu'ils ont tendance à commencer beaucoup de
choses qu'ils ne finissent pas. L'infaisabilité, ainsi que les problèmes de personnalité et de
maturité, expliquent probablement de nombreux efforts abandonnés. Une bonne
planification peut minimiser cette situation sombre.

Tous ces avantages, et d'autres non mentionnés, contribuent à un meilleur travail accompli
grâce aux efforts de l'église. L'accent est mis sur la satisfaction des besoins des personnes
au nom du Christ et de l'église en tant que principal facteur de contrôle, contrairement au
fait de permettre à une limitation financière prédéterminée de circonscrire indûment votre
planification. Vous décidez ce qui doit être fait, par ordre de priorité, puis de quelles
ressources, y compris l'argent, vous aurez besoin pour faire ces choses. Si les ressources
sont limitées, les éléments considérés comme moins prioritaires sortent en premier. Vous
ferez probablement plus de choses parmi les plus importantes que vous devriez faire et, en
raison d'une plus grande motivation par rapport aux causes les plus élevées et les plus
valables, vous obtiendrez plus de soutien et un meilleur résultat. Vous vous tenez debout
pour amener plus de gens à Christ et à l'adhésion à l'église. Vous pourriez augmenter le
sentiment d'utilité des membres dans la vie et le travail de l'église, pour leur bien éternel
et celui de la collectivité.

Vous pourriez augmenter l'utilité de votre église dans la communauté et le monde au-delà.

Quels sont les domaines qui nécessitent une planification ?

D'un point de vue administratif, une façon d'identifier les domaines de la conception totale
du travail d'une église est de la voir en deux parties, dont l'une pourrait être appelée
« opérations de base » et l'autre, « l'avancement ». Ces deux segments nécessitent une
bonne planification en permanence. Négliger l'un ou l'autre segment ou domaine, c'est
inviter non seulement l'un à souffrir, mais aussi l'autre. Une église qui concentre ses efforts
exclusivement sur la planification et le maintien de sa zone d'opérations de base au
détriment de la zone d'avance découvrira probablement que non seulement elle n'avance
pas, mais qu'elle érode également ses opérations de base. Inversement, ceux qui
considèrent la zone avancée comme la seule zone digne d'une église peuvent en venir à
découvrir qu'ils ont perdu la base de leur soutien, et l'avance meurt d'usure.

Les opérations de base sont le noyau de l'activité continue et essentielle dans le ministère
auquel une église alloue une part importante de ses ressources. Une façon de clarifier ce
que ce domaine comprend est d'identifier les activités continues, régulières, quelque peu
routinières qui se produisent dans votre église semaine après semaine, année après année,
et sont considérées comme faisant simplement "partie du paquet de l'église". Certains
d'entre eux sont aussi significatifs que les services de culte réguliers et les appels pastoraux
aux personnes ayant des besoins spéciaux. D'autres sont aussi accessoires que d'avoir un
repas préparé dans le but d'accélérer la réunion d'un comité d'église, ou d'un autre groupe
de base dans l'église. Le fonctionnement de l'école du dimanche semaine après semaine,
les programmes de formation qui fonctionnent régulièrement, les groupes réguliers d'étude
et d'action qui se concentrent principalement sur les services rendus aux membres actuels,
sont d'autres types d'activités qui seraient dans la catégorie des opérations de base.

Les opérations de base sont essentielles à la survie de l'église telle que nous la connaissons.
Ils sont à la base de l'église en tant qu'institution, ainsi que de la mission de l'église de
nourrir ceux qui ont déjà gagné à Christ et à l'adhésion à l'église. Une église ne pourrait
pas fonctionner longtemps sans ces facettes essentielles du programme.

De nombreuses églises allouent presque toutes leurs ressources au soutien et au maintien

des opérations de base. À moins que ces églises ne s'efforcent de réduire leur allocation
aux opérations de base tout en les rendant plus efficaces, elles vont dans la mauvaise
direction. Il est impératif qu'une église identifie les opérations de base qui sont
suffisamment importantes pour justifier leur continuité, et s'efforce de les faire servir plus
efficacement et avec une allocation réduite de ressources, au point de rendements
décroissants.

Il est essentiel que la base ne soit pas affaiblie par l'érosion des services essentiels. C'est
important, comme cette idée d'Isaïe que William Carey a citée dans son célèbre message à
ses collègues ministres et à d'autres, dans lequel il parlait de renforcer le pieu et d'allonger
la corde. Il les a exhortés à tenir la corde pendant qu'il descendait en Inde. L'enjeu, les
opérations de base, doivent tenir fermement pour qu'il y ait un allongement fructueux et
continu de la corde, avancer. Un pasteur éminent et prospère qui a servi pendant plus de
vingt ans en tant que pasteur d'une grande église universitaire en pleine croissance a
conduit cette église à ériger des installations adaptées à ses besoins et à un prix à sept
chiffres tout en les amenant à augmenter le pourcentage et le montant de leurs dons aux
missions pendant presque toutes ces années. Le don annuel de cette église aux missions
est supérieur au budget total de l'église lorsqu'il a assumé le pastorat. Au cours de ces
années, les ministères de l'église se sont multipliés pour répondre à de nombreux besoins,
et son personnel professionnel est l'un des plus adéquats du pays. Et l'avancement dans les
dons de la mission n'est pas la limite du mouvement de l'église au-delà de sa base.

Les opérations de base sont aussi importantes pour nos efforts de planification dans une
église que le sont les unités d'une armée au combat qui soutiennent le personnel qui, tôt ou
tard, doit traverser cette zone de conflit infernale et occuper un nouveau territoire. À moins
que les troupes n'avancent, il est peu probable qu'il y ait une victoire. Et s'ils partent sans
soutien adéquat, ils risquent la défaite ou la retraite, ou les deux. Mais ils doivent
déménager ! Et pour gagner, ils doivent avoir le soutien d'une base solide.

L'avance, en tant que domaine du plan total des ministères d'une église, est composée des
éléments qui sont prévus pour répondre aux besoins d'une manière qui n'est généralement
pas prise en compte directement dans la planification des opérations de base. Certains des
éléments qui pourraient être classés comme avancés sont de nouveaux ministères conçus
pour répondre aux besoins de personnes qui n'étaient pas auparavant desservies par l'église
- l'établissement de missions, de nouvelles églises, des ministères d'extension aux individus
ou aux groupes ayant des besoins spéciaux. Ceux-ci sont nombreux :

les personnes d'une autre langue ou race, les migrants, les personnes de passage, les
personnes de religions non chrétiennes, les personnes économiquement défavorisées, les
analphabètes, les délinquants, les parents célibataires, les malades, les personnes âgées, les
familles à problèmes, les internationaux, les immigrés, les aveugles, les sourds, les
infirmes, les attardés, les alcooliques, les toxicomanes, les prisonniers, les ex-prisonniers,
les enfants ayant besoin de tutorat, et bien d'autres. Certains de ceux qui ont des besoins
particuliers sont déjà facilement localisés grâce à des installations ou des institutions au
sein de la communauté, telles que des bases militaires, des universités, des hôpitaux, des
sanatoriums, des maisons de soins infirmiers, des foyers pour enfants, des foyers pour
mères célibataires, des institutions pour personnes estropiées ou handicapées, des centres
correctionnels, prisons et écoles spécialisées. La plupart des églises n'auraient pas à
chercher très loin pour trouver les besoins urgents de nouveaux ministères qu'elles
devraient envisager d'établir.

Un autre domaine d'avancement, en plus des nouveaux ministères, est l'augmentation

extraordinaire, dans un temps relativement court, de quelque chose que l'église fait déjà.

Par exemple, le fait pour une église de prévoir de doubler le pourcentage ou le montant de
ses dons aux missions en un an serait considéré comme une avancée dans l'esprit de
presque tout le monde. Augmenter le nombre de ceux qui étudient régulièrement la Bible
de 50 % en un an serait certainement une avancée d'une nature extraordinaire. Prévoir de
rembourser la dette de capital dans la moitié du temps prévu serait une avancée bien
accueillie par la plupart sinon tous. Augmenter la fréquentation des services de culte
déclarés de 50% en un an serait une avancée louable. Et pour accomplir l'une de ces
avancées extraordinaires, ou d'autres similaires, il faudrait une planification délibérée et
partagée de la part de nombreuses personnes.

Avec de nouveaux ministères et des augmentations extraordinaires des ministères

existants, une amélioration significative de la qualité dans les ministères déjà établis serait
une avancée. Pour être qualifiée comme telle, l'amélioration de la qualité doit être telle
qu'elle ne se produirait pas sans un effort concentré, et éventuellement l'augmentation de
l'investissement des ressources. Par exemple, prévoir que tous les travailleurs bénévoles
de l'église atteignent un niveau de formation minimal digne de leur responsabilité
professionnelle serait une amélioration significative et ouvrirait la voie à d'autres progrès
encore de nature qualitative. Une telle avancée exigerait probablement une dépense de
temps plus qu'ordinaire sur le calendrier de l'église, et peut-être de l'argent pour du matériel
de formation et pour des dirigeants spécialisés. Une fois accomplie, une telle avancée
devrait permettre à une église de réaliser une amélioration significative de la qualité de son
enseignement et de son apprentissage parmi ses membres et les autres. Des exemples
seraient également des plans spéciaux, nécessitant un effort unique, pour améliorer la
qualité des relations communautaires d'une église par l'expansion et l'amélioration des
services justifiables à la communauté.

L'avancement est tout ce qu'une église fait qui est juste pour elle et qui l'éloigne des
opérations de base, ou qui étend ou améliore considérablement les opérations de base de
manière et dans des directions justifiées. Une église a besoin d'avancer peut-être autant que
ceux qui sont touchés par cette avancée ont besoin de l'aide qu'elle leur apporte.
Assurément, la motivation la plus élevée est celle qui se concentre sur les besoins à
satisfaire par une église qui planifie pour aller de l'avant. Mais la vérité demeure qu'une
église est généralement renforcée à l'intérieur en avançant de manière réalisable pour
qu'elle puisse soutenir et soutenir aussi longtemps que le besoin existe. Une église qui a le
cœur de se donner par une avance bien planifiée pourrait difficilement se donner au point
d'affaiblir la base. La force gagnée par les actes missionnaires d'avance dépassera
généralement celle qui est donnée. C'est un des paradoxes de la foi.

À de rares exceptions près, l'avancement n'est pas le genre d'action de l'église dans le
ministère qui se produit par accident. Une église doit planifier à l'avance, sinon cela n'a
généralement pas lieu. Parfois, une église peut sembler tomber en avant, avançant avec
peu d'effort apparent. Mais alors une question pertinente reste de savoir quelle sorte
d'avance une telle église pourrait réaliser si elle se mettait vraiment à avancer. Certaines
églises avancent avec une facilité apparente et font de grands progrès par rapport aux autres
églises. Mais lorsqu'elle est examinée à la lumière de son propre potentiel d'avancement,
quelle église ne prend pas de retard ? Une église ne peut pas se permettre de se contenter
de progrès accidentels. Nous devons planifier une avancée importante et nécessaire.

Qui participe à l'élaboration d'un plan des ministères de l'Église ?

Il y a une réponse courte à la question de savoir qui devrait participer à l'élaboration d'un
plan de ministères d'église : chaque membre de votre congrégation que vous pouvez
amener à prendre une part significative. La carte "Je souhaite" décrite dans le chapitre
précédent est un moyen d'élargir la participation. Évidemment, il y aura diverses formes
de participation, et avec elles diverses quantités de temps et d'implication. Évitez de donner
l'impression que les gens participent de manière significative et significative, alors qu'en
réalité ce n'est pas le cas, comme appeler les membres de la congrégation à suggérer des
idées qui ne seront pas prises en compte, ou demander à la congrégation ou même à un
groupe de planification plus petit de voter. approbation lorsque vous avez l'intention de
procéder comme prévu, quel que soit le résultat du vote.

Il existe des directives plus spécifiques qui indiquent qui devrait participer au travail
intensif de planification de l'église. Les personnes qui ont la responsabilité de diriger les
ministères continus de l'église qui sont d'une importance primordiale dans la vie de l'église
devraient constituer le groupe central des planificateurs. En tête d'une liste basée sur ce
principe se trouveraient le pasteur et d'autres ministres généraux et membres du personnel
ayant des responsabilités de direction dans les ministères. Le responsable général de
chacune des « organisations de programmes » majeures et permanentes d'une église
devrait être un leader clé dans l'élaboration d'un plan de ministères ecclésiastiques : les
responsables de votre école du dimanche, (école paroissiale), des organisations
missionnaires, du ministère de la musique, des programmes de formation continue, et peut-
être d'autres.

Les dirigeants généraux des principales organisations de ministères ecclésiastiques jouent

un rôle dans l'élaboration d'un plan de ministères ecclésiastiques un peu comme celui des
chefs conjoints des branches des forces armées de notre nation. Chacun dirige une force
importante mais pas entièrement autosuffisante. Les branches militaires ont besoin les unes
des autres ; les organisations religieuses aussi. Les espoirs de développer une église
compréhensive et totale

plan des ministères repose sur le travail coopératif des dirigeants des principales
organisations.

Le dirigeant sage de chacune des principales organisations de l'église travaille non

seulement avec les autres dirigeants de responsabilité comparable, mais aussi avec les
principaux dirigeants de l'organisation qu'il dirige. Chaque grande organisation d'église a
besoin et a probablement au moins un niveau de dirigeants autres que le dirigeant général.
Les personnes à ce niveau doivent être intégralement liées au travail de développement du
plan global des ministères de l'église. Leur domaine de travail principal est, bien sûr,
l'organisation dont ils sont les leaders. Mais c'est aussi le travail de ces dirigeants d'aider à
relier le travail de leur organisation à celui de l'entreprise dans son ensemble. Aucune
église ne peut atteindre son plein potentiel de ministère avec ses principales organisations
qui tracent leurs propres voies unilatéralement, n'apportant pas leur contribution
complémentaire au plan total des ministères de l'église. Le chef général d'une organisation
donnée sert le mieux celui qui relie le travail de son organisation à l'effort total de l'église
de manière positive. Pour rendre cela possible, il doit diriger les dirigeants de son
organisation dans ce but.

Les membres des organisations d'une église doivent également participer à l'élaboration du
plan des ministères. Quelqu'un qui pense que les membres n'ont pas d'idées et de
sentiments sur ce que fait leur église et comment elle le fait a peut-être ignoré les petits
signes ici et là qui auraient pu l'avertir de cette vérité. Il existe de nombreuses preuves,
allant des légers haussements d'épaules ou des expressions faciales subtiles indiquant
quelque chose de moins qu'une réponse de soutien lorsque des plans d'action sont annoncés
et que les membres sont invités (ce qui est peut-être la première fois qu'ils entendent parler
de l'idée) à se joindre aux activités, aux petits apartés verbaux entendus entre les réunions
de groupe, suggérant un certain intérêt qu'ils auraient pu avoir s'ils l'avaient su plus tôt ou
avançant toujours aussi doucement une idée qu'ils auraient aimé voir incorporée dans les
plans. Mais, n'ayant pas participé à la planification, ils répondent maintenant avec moins
d'enthousiasme, sans soutien ou quelque chose de similaire.

Une telle insensibilité aux besoins des membres d'être inclus dans les étapes de
planification est un moyen infaillible d'avoir plus de spectateurs et moins de participants
actifs parmi ceux qui restent dans l'organisation.

Utilisez un peu d'imagination pour penser à des moyens d'impliquer les membres dans
l'élaboration des plans des ministères de l'église. Ils peuvent être particulièrement utiles
pour identifier et décrire les besoins pour lesquels un plan ministériel doit être élaboré. Un
nombre croissant d'églises commencent leur planification annuelle beaucoup plus tôt
qu'auparavant et utilisent une variété de moyens pour amener les membres à exprimer leur
conscience des besoins. Des audiences de type "mairie" sont organisées. Les discussions
de groupe lors des réunions régulières et supplémentaires des membres s'avèrent
productives pour de nombreuses églises. Développer et maintenir une procédure de
suggestion simple à utiliser par les membres semble fondamental, tout comme le fait que
la reconnaissance appréciative des suggestions offertes est vitale. De plus, les membres
peuvent aider dans des études spéciales, des recherches, des sondages et d'autres moyens
d'identifier les besoins et plus précisément de les décrire et de les valider en tant que
besoins. Des informations sur

les besoins critiques pour les ministères de l'église sont plus facilement et plus
abondamment disponibles que le membre ou le dirigeant non engagé pourrait vouloir
savoir et être dérangé dans sa conscience. Les membres peuvent aider à obtenir cette
information. L'engagement peut être stimulé par les expériences qu'un membre peut avoir
lors de la collecte de données. Les membres pourraient même devenir une force stimulante
pour encourager certains dirigeants qui pourraient avoir besoin d'un coup de pouce pour
bouger !

Les membres peuvent aider au-delà de l'étape d'identification et de description des besoins.

Ils peuvent aider avec des suggestions concernant les approches pour répondre aux besoins.
Avec leur aide, ainsi que les idées des dirigeants, presque n'importe quelle église pourrait
apprendre à développer un plan de ministère pertinent. Et quelle aubaine ce serait pour les
églises et pour la population. Les gens pourraient alors passer plus de temps à faire avancer
les ministères pertinents de l'église, et moins à lire des livres et à entendre des discours et
à se sentir coupables ou blasés à propos de l'église non pertinente. Fournissez des moyens
sincères et pratiques à vos membres pour suggérer des solutions aux préoccupations qu'ils
aident à identifier et à décrire. et à valider.

Il y a plus que les membres peuvent faire pour aider à développer le plan des ministères
d'une église.

Ils peuvent aider à tester des "ballons d'essai". Lors de l'élaboration des plans d'érection
d'un bâtiment, nous apportons devant les gens un dessin d'artiste-architecte du bâtiment
proposé.

Ils sont invités à le consulter et à autoriser la poursuite des plans, en suivant les
modifications convenues, le cas échéant. Pourquoi ne pas utiliser ce "ballon d'essai"
idée de développer quelque chose d'aussi important que les ministères de l'église ? Les
gens et leurs besoins ne sont-ils pas plus importants pour nous que les bâtiments, s'il doit
y avoir un choix à ce moment-là ? Donnez aux membres une chance d'entrevoir les plans
des ministères de l'église pendant qu'ils sont encore modifiables. Observez la corrélation
entre leur participation à la planification et leur participation ultérieure à la mise en œuvre
des plans.

Encore une fois, les membres peuvent aider en agissant pour approuver ou approuver les
plans finaux. Tous ces types de participation interviennent avant le lancement effectif de
la phase de mise en œuvre du plan des ministères. Éviter ou se soustraire à ce que les
membres participent de manière significative à l'élaboration du plan des ministères de
l'église, c'est non seulement ne pas réussir à intégrer leurs suggestions dans le plan, mais
aussi leur refuser le grand plaisir d'une anticipation éclairée de ce qui est à venir. Même
les adultes apprécient le plus ces activités et événements constructifs auxquels ils peuvent
s'attendre avec impatience.

Considérant à quel point les membres sont rarement inclus dans le processus de
développement des ministères dans de nombreuses églises, il est étonnant que les membres
s'intéressent à l'étape de mise en œuvre. Quelqu'un a dit que les gens sont rarement moins
intéressés que lorsqu'ils sont appelés à poursuivre les objectifs de quelqu'un d'autre. La
façon de s'approprier le plan des ministères de l'église est de permettre aux membres de
jouer un rôle important dans l'élaboration du plan. Et pour que cela se produise, les
administrateurs de l'église—

responsables des ministères de l'église doivent mettre l'inclusion des membres en haut
de leur liste de priorités dans l'élaboration du plan des ministères de l'église. Comment
développez-vous le plan ?

Pour de nombreuses églises, il y a encore des besoins de planification préalable qui

nécessitent une attention avant qu'elles puissent raisonnablement espérer développer leur
plan de ministères d'église le plus efficace et le plus complet. Examinons certaines d'entre
elles qui sont communes à de nombreuses églises.

Pour avoir des espoirs raisonnables de développer un plan de ministères d'église très
efficace, certaines églises doivent entreprendre une réflexion approfondie sur ce que
signifie être une église. Ils ont besoin de trouver des réponses à des questions comme
"Qu'est-ce qu'une église?" « A quoi sert une église ? "A quoi ne sert pas une église?"
"Pourquoi ne pas abandonner l'église?" « Qu'est-ce qui distingue l'Église des autres
groupes organisés ? » De telles questions doivent être posées et répondues sérieusement
par rapport à l'église particulière, comme mon église et votre église, notre église. Les
réponses devraient aider à identifier et à clarifier la raison d'être de l'église, son but dans
le sens le plus complet. Sans les perspicacités qui peuvent venir du fait de demander et de
répondre – sur une base continue à ce genre de questions, quels que soient les plans pour
les ministères qu'une église pourrait développer, ils seront en deçà du potentiel qu'ils
pourraient avoir avec de telles perspicacités. Les membres vétérans ont besoin d'être
rappelés, les nouveaux membres ont besoin d'enseignement et les dirigeants ont besoin de
la discipline et de la croissance qui peuvent provenir du maintien permanent de ces
questions et réponses devant l'église, et de diverses manières, dont les limites dépendent
largement de l'imagination et de la conscience des dirigeants. des valeurs à dériver.

Une fois que le but d'une église est plus clairement compris par plus de dirigeants et de
membres, une église est plus prête à développer le type de plan de ministères présenté dans
ce chapitre. À la lumière de l'objectif, certains objectifs à long terme, voire ultimes,
devraient être définis. Le pasteur ainsi que les principaux dirigeants des principales
organisations du ministère continu de l'église constitueraient une bonne combinaison de
personnes pour diriger le développement de ces objectifs, en utilisant d'autres dirigeants et
membres de la manière suggérée dans la section précédente. Ces objectifs devraient
bénéficier d'idées bibliques, telles que la "Grande Commission" (Mt. 28.19-20), et la
directive pré-Ascension "d'être mes témoins" (Actes 1:8 RSV). Certaines églises
officialisent leurs objectifs, avec l'entière approbation des congrégations.

Les objectifs typiques que certaines églises trouvent significatifs sont : "Notre objectif est
d'être une communauté d'alliance de chrétiens remplis du Saint-Esprit" ; « Notre objectif
est d'être des témoins du Christ dans cette communauté et dans le monde entier » ; "Notre
objectif est d'être une communauté de chrétiens mûrissants dont l'apprentissage aboutit à
une vie responsable" ; et "Notre objectif est d'être une église qui s'occupe de manière
désintéressée des personnes de la communauté au nom de Jésus." Comme pour le but de
l'église, le développement d'une compréhension de ces objectifs à long terme doit être une
expérience continue dans une église, et une expérience qui est souvent révisée au fur et à
mesure que l'église développe et met en œuvre ses plans pour les ministères. Il ne serait
certainement pas sage d'attendre que chaque détail soit identifié, clarifié et compris par
tous les dirigeants et membres avant de procéder à l'élaboration du plan des ministères de
l'église. Le plan doit être élaboré à la lumière de la perspicacité dont nous disposons au
moment de planifier.

Ensuite, à mesure que les idées deviennent plus claires, nous devons les relier au plan en
développement continu.

La planification proprement dite commence par la découverte des besoins au sein de votre
église et de la communauté que vous servez. Le groupe de dirigeants généraux, tel que
votre conseil d'église ou votre conseil des ministères, pourrait mener cette découverte, en
utilisant l'aide d'autres dirigeants et membres de manière appropriée. Vous devez obtenir
des informations spécifiques sur le passé et le présent pertinents dans des domaines tels
que l'histoire de votre église, ses ministères, ses ressources humaines, ses ressources
physiques et ses ressources financières. À propos de votre communauté, vous avez besoin
d'informations spécifiques sur des éléments tels que qui, combien et où se trouvent les
personnes (en utilisant des moyens significatifs de remarquer les nombreux groupes qui
composent votre population), les types et l'étendue de leurs besoins, qui d'autre (si
quelqu'un ) s'inquiète pour eux ; et toute autre information relative à la responsabilité de
votre église à l'égard des personnes.

Après la collecte et l'analyse des données, vous devrez isoler les préoccupations de votre
église qui découlent de chaque domaine d'information. Notez les préoccupations qui sont
isolées par le groupe de planification. Déclarez qu'une certaine situation ou condition est
une préoccupation que votre église devrait prévoir de résoudre, et pour quelle(s) raison(s)
il en est ainsi.

Les préoccupations peuvent concerner soit le domaine des opérations de base de votre
église, soit le domaine de l'avancement, soit les deux. Cela vous aidera si vous identifiez
la relation principale.

Plus tard, lorsque vous en venez à considérer l'allocation des ressources, vous pouvez
obtenir une image claire de l'équilibre entre les opérations de base et l'avance. Ayez des
discussions et d'autres activités qui aideront à déterminer les priorités. Vous pouvez classer
la liste totale des préoccupations en fonction de leur priorité, et également classer celles
dans chaque domaine de données. Un tel tri et une telle comparaison aideront à précipiter
les préoccupations les plus importantes. Cela aidera également à assurer que la portée de
vos préoccupations ne devienne pas trop limitée, causant ainsi un certain déséquilibre dans
votre plan de ministère. N'ayez pas peur si les dirigeants et les membres de ces sessions
diffèrent dans leurs opinions sur les priorités. Vous devriez avoir plus peur s'ils ne le font
pas. C'est à partir de tels conflits et luttes que la croissance, le soutien, l'unité et de
nombreux autres résultats importants peuvent être réalisés à partir du processus. Ces
sessions offrent des opportunités pour un ministère formidable à accomplir dans la vie des
planificateurs.

Ensuite, fixez des objectifs dans chacun des domaines prioritaires. Ce sont des objectifs de
planification qui devraient aider à rappeler les stratégies essentielles, les plans d'action et
d'autres détails d'un plan ministériel complet. Notez ces objectifs. Rendez-les dignes, mais
accessibles.

Qu'ils disent pour qui, pour combien, dans quelle mesure et quand un certain résultat doit
être réalisé. Certains planificateurs présentent ces objectifs à la congrégation pour
interprétation et approbation. Cela peut être une expérience utile de "ballon d'essai" du
type mentionné précédemment.

Vous êtes maintenant prêt à ouvrir le processus à tous les niveaux de participation pour
obtenir des suggestions sur ce qui pourrait être fait pour atteindre les objectifs. Ne soyez
pas surpris si vous obtenez des suggestions très créatives et utiles, ainsi que d'autres très
folles et peu pratiques, concernant des projets, des événements et d'autres éléments
d'activité pour le

plan de ministère axé sur les objectifs. Acceptez toutes les suggestions et amenez le groupe
à juger celles qui doivent rester à l'étude.

Les responsables de la planification devraient rassembler les objectifs de l'église, avec les
activités continues et terminales suggérées, les projets, les événements spéciaux qui sont
les plus susceptibles de conduire à l'accomplissement des objectifs. Des questions telles
que la planification du calendrier, les considérations de faisabilité, la séquence des
priorités, les changements organisationnels majeurs, les besoins des travailleurs et d'autres
facettes importantes de la planification des ministères de l'église appellent l'attention des
planificateurs. Le plan des ministères fini doit être présenté à la congrégation.

La présentation du plan des ministères de l'église aux gens pour leur acceptation peut
bénéficier des efforts les plus créatifs que vous puissiez déployer. Que les dirigeants et les
membres des ministères montrent en quoi consiste le plan, depuis la présentation très
vivante des preuves des besoins que les ministères prévus doivent combler, jusqu'aux
approches que prendront les activités, et ce que cela signifie en termes de calendrier. et
autres ressources nécessaires à la mise en œuvre. Il est particulièrement utile de lier l'appel
au soutien financier aux ministères que les finances soutiendront. Plus tard, lors de la
rédaction de rapports périodiques sur les progrès des ministères, il est également valable
et bon de montrer l'investissement parallèle de ressources, en particulier d'argent, à ce jour.
Ainsi, une conférence d'affaires de l'église autrement routinière peut devenir un moment
pour passer en revue avec adoration ce que Dieu accomplit dans divers domaines des
ministères pertinents de l'église, et comment notre gestion fidèle et continue des
opportunités et des ressources de toutes les catégories est liée à ces réalisations.

Un leadership créatif dans le développement d'un plan de ministères d'église complet et

pertinent pour faire ce que vous et les vôtres pensez que Dieu voudrait que vous fassiez, à
la fois dans et hors de votre église, peut devenir l'un de vos canaux de ministère personnel
les plus passionnants et les plus productifs - habiliter les personnes se réaliser, avec son
aide.
 Chapitre VII
Intentionnalité dans le recrutement des membres
Aujourd'hui, l'écrasante majorité des adultes aux États-Unis et au Canada qui ne sont pas
membres d'un corps religieux non chrétien se sont engagés à accepter Jésus-Christ comme
Seigneur et Sauveur. Il est également vrai que beaucoup de ceux qui ont pris cet
engagement ont "abandonné" l'église.

Que cela reflète un échec de leur part ou un échec des congrégations dans lesquelles ils ont
été baptisés ou confirmés ou ont d'abord pris cet engagement n'est pas le sujet de ce
chapitre. Il s'agit ici de faire la distinction entre l'évangélisation
— confronter les non-chrétiens au fait que Jésus-Christ est Seigneur et Sauveur - et recruter
des membres, ce qui signifie inviter des personnes qui peuvent ou non avoir pris un
engagement chrétien antérieur, mais qui ne sont actuellement pas activement
impliquées dans la vie d'une congrégation adoratrice , de renouveler cet engagement et
de vous unir à votre église.

Certains membres d'église reculent à la mention du terme « recrutement de membres ». Ils

traduisent cela par "collecter des scalps" ou "jouer au jeu des nombres" ou "chasse aux
têtes". Une approche plus créative consiste à reconnaître que l'individu qui appartient à
une organisation qui donne un sens à sa vie, dans laquelle il trouve l'occasion de grandir
personnellement et spirituellement et à travers laquelle il peut exprimer ses engagements,
est normalement désireux de partager la joie, la satisfaction, le sens et le but de cette
organisation avec les autres et de les encourager à partager ce qui a tant compté pour lui.
Cela peut être appelé évangélisation par certains, ou cela peut être simplement décrit
comme le recrutement de membres. Par définition, le chrétien se préoccupe du salut des
autres.

Le chrétien qui trouve un sens à l'appartenance à l'église voudra normalement que les autres
partagent cette expérience.

En examinant les alternatives devant votre congrégation alors qu'elle cherche à gagner
d'autres personnes à Christ et à inviter d'autres à participer à l'adhésion à cette
congrégation, il peut être utile de commencer par poser quelques questions avant de passer
à l'examen de la manière dont votre église pourrait développer un ministère. s'adressant à
l'un ou l'autre de plusieurs segments spécifiques de la population.

Le prochain cent ?

Qui seront les cent prochaines personnes à rejoindre votre congrégation ? Pourquoi
rejoindront-ils votre église plutôt qu'une autre congrégation ? Après leur adhésion, à quel
point ces nouveaux membres seront-ils actifs dans la vie, le programme, la fraternité, le
ministère et le témoignage de la congrégation ? Combien de temps faudra-t-il à votre
congrégation pour recevoir cent nouveaux membres ? Une année? Un mois? Une
décennie?

Une approche pour répondre à ces questions consiste à revenir sur le dossier historique des
cinq dernières années. Identifiez les nouveaux membres qui ont rejoint votre congrégation
par transfert, baptême, profession de foi ou confirmation. Essayez d'identifier les raisons
pour lesquelles ces personnes ont rejoint cette congrégation. Combien sont nés dans cette
congrégation ou sont venus par l'intermédiaire de parents ? Combien sont venus par
mariage? Combien ont été invités par une personne qui était membre ? Combien ont
cherché cette congrégation à cause du programme ou d'un appel spécial ? Combien sont
venus parce que c'était l'église la plus proche de chez eux ?

Regardez ce record des cinq dernières années. Cela vous donnera une idée de la réalité
contemporaine, des raisons pour lesquelles les gens se sont joints à votre congrégation ces
dernières années. Demandez-vous maintenant : "Ces mêmes facteurs auront-ils une
influence pendant le reste de cette décennie pour attirer de nouveaux membres ?" Si plus
de 60 % de vos nouveaux membres au cours des cinq dernières années (a) étaient des
enfants de membres de votre congrégation ou (b) ont épousé un membre et sont donc entrés
par mariage, votre congrégation va probablement (a) diminuer en nombre au cours des
prochaines années ou (b) développer de nouvelles approches pour atteindre de nouveaux
membres potentiels.

Demandez-vous ensuite qui n'a pas rejoint cette congrégation au cours des dernières
années. Combien de nouveaux membres avez-vous reçu dans l'une de ces catégories ?

Des célibataires entre vingt et trente-cinq ans ? Des personnes divorcées ?

Des hommes veufs qui ont déménagé dans votre communauté après être devenus veufs ?
Femmes veuves ?
Membres de groupes raciaux, ethniques et nationaux minoritaires ? Nouveaux arrivants
aux États-Unis ? Des célibataires plus âgés ? Habitants d'appartements ? Des personnes
vivant dans des mobil-homes ? Comment ces chiffres se comparent-ils au nombre de
personnes dans chacune de ces catégories dans votre communauté ? Si 30 % des habitants
de votre communauté vivent en appartement, 30 % de vos nouveaux membres résident-ils
en appartement ? Si le groupe d'âge de dix-huit à trente ans constitue 20

Pour cent de la population totale de votre communauté, 20 % de vos membres

appartiennent-ils à ce groupe d'âge ? Puisque dans la plupart des communautés urbaines,
la tranche d'âge de dix-huit à trente ans représente près de la moitié des nouveaux arrivants,
est-ce que la moitié de vos nouveaux membres se situent dans cette tranche d'âge?

La question suivante qu'il peut être utile de soulever concerne l'assimilation. Qui sont les
« décrocheurs » parmi vos nouveaux membres au cours des dernières décennies ?
Premièrement, voyez s'il y a une différence entre ceux qui s'unissent à votre congrégation
par baptême, confirmation ou profession de foi et ceux qui s'unissent par transfert d'une
autre congrégation. Lequel de ces deux groupes a le taux de décrochage le plus élevé ?

Faites une comparaison similaire entre les hommes et les femmes. Quel groupe a le taux
de décrochage le plus élevé ? Si une plus grande proportion d'hommes abandonnent après
s'être unis à votre congrégation, cela suggère-t-il que vous avez un meilleur système pour
assimiler les femmes à la vie et à la communion de la congrégation que vous n'en avez
pour les hommes ?

Y a-t-il plus de groupes, de rôles spécifiques et de tâches pour les femmes que pour les
hommes ? Est-ce un indice des différences d'assimilation ?

Après avoir examiné les antécédents récents de votre congrégation en matière d'accueil et
d'assimilation de nouveaux membres, il peut être utile de passer à l'examen de ce qui
émerge comme le segment de la population à la croissance la plus rapide. En termes
simples, cela signifie que les bébés nés lors de ce baby-boom largement médiatisé après la
Seconde Guerre mondiale arrivent maintenant à maturité. En 1960, il y avait 22 millions
de personnes dans la tranche d'âge de vingt à vingt-neuf ans. Cela représentait une baisse
par rapport au chiffre de 24 millions de 1950. En 1980, cependant, il y aura 40,4 millions
de personnes âgées de vingt à vingt-neuf ans dans la population des États-Unis, contre 22,2
millions dans la tranche d'âge de quarante à quarante-neuf ans. .
Où sont les jeunes mariés ?

"Je ne peux tout simplement pas comprendre pourquoi nous n'attirons pas plus de jeunes
couples mariés ici", s'est exclamée Mme Roberts à d'autres membres de l'église
presbytérienne de Magnolia Street. "À Westminster, il y a des dizaines de jeunes couples
mariés, même si nous avons un meilleur emplacement et un bâtiment plus attrayant. Je ne
comprends pas ce que nous faisons de mal"

"Détendez-vous, ma chère", répondit John Burt, d'un ton de voix apaisant. "Dans quelques
années, ils afflueront ici aussi. Vous savez comment sont les jeunes : ils abandonnent
l'église lorsqu'ils obtiennent leur diplôme d'études secondaires, et ils reviennent après qu'ils
se sont mariés et que les enfants sont prêts pour L'école du dimanche." "Vous devez
également réaliser que la plupart des églises sont dans le même bateau que nous",

a ajouté Bob Thorp. "Très peu d'églises ont beaucoup de membres dans la tranche d'âge
des moins de trente ans. Westminster est une exception, mais notre situation est la norme
aujourd'hui."

Cette brève conversation représente une réponse à la question "Où sont les jeunes couples
mariés ? Il y a cinq mariages contractés en 1975 pour trois en 1960, mais nous avons moins
de jeunes couples mariés dans notre congrégation aujourd'hui qu'en 1960. . Comment
venir?"

Une approche plus créative pourrait consister à se demander : « Que fait l'église de
Westminster et qu'est-ce que nous ne faisons pas ? »

Une réponse à la première moitié de cette question peut être trouvée en regardant ces
congrégations dans lesquelles 50 à 80 pour cent des nouveaux membres adultes sont des
personnes mariées dans la tranche d'âge de vingt à trente ans. Il existe un nombre
substantiel de ces congrégations, et en les étudiant, il est possible d'identifier plusieurs
caractéristiques qu'elles partagent et aussi de construire une liste de contrôle qui peut être
utilisée par les dirigeants d'autres congrégations pour passer en revue leurs propres efforts
pour atteindre ce qui devient le groupe d'âge le plus important de la population.

La plupart des congrégations qui comptent un grand nombre de couples mariés de moins
de 30 ans avec de jeunes enfants offrent un "paquet" conçu pour répondre aux besoins de
ce groupe. Les congrégations qui ont le plus d'efficacité auprès des jeunes couples mariés
obtiennent aujourd'hui un "A" sur au moins une douzaine des composants de ce paquet, et
au moins un "B" sur une autre demi-douzaine.

1. Une école maternelle en semaine avec une réputation d'excellence, qui est considérée
comme un ministère, non comme un projet de service, et est une extension de l'école
de l'église du dimanche.1

2. Une classe d'école du dimanche pour les jeunes couples mariés qui est un groupe
significatif dans lequel les membres chérissent leurs liens avec les autres membres de
la classe.

Pour de nombreux jeunes couples nouvellement arrivés dans la communauté, cette classe
est la source de bon nombre de leurs amitiés les plus proches. Les meilleurs de ces groupes
sont les bourses rédemptrices, les entreprises éducatives, les rassemblements sociaux, les
groupes de travail avec un "projet" ou un objectif unificateur et les clubs d'amitié réunis
en un seul.

3. Un fort accent sur la prédication biblique. Souvent, les personnes de ce groupe d'âge
quittent le service d'adoration en pensant : « Aujourd'hui, ce ministre a vraiment
répondu à mes besoins.

4. Un processus de planification de programme qui reconnaît qu'à certaines occasions, il

existe des différences significatives entre les membres de ce groupe que les membres
plus âgés appellent simplement « les jeunes couples mariés ». Les différences
comprennent (a) la reconnaissance que de nombreux couples de vingt-deux ans sans
enfants se sentent presque une génération plus jeune que le mari de vingt-huit ans avec
la femme de vingt-six ans et deux enfants ; (b) les différences d'horaires entre le couple
où le mari et la femme travaillent à l'extérieur du foyer et le couple où seul le mari
travaille ; c) les différences de besoins et de « liberté » entre le couple sans enfant et le
couple avec un, deux ou trois enfants ; (d) la différence de perspective entre le couple
avec un enfant et le couple avec deux ou trois enfants ; e) la grande différence de
besoins entre la jeune famille biparentale et la jeune famille monoparentale; et (g) les
différences de besoins et d'horaires entre le couple qui est né et a grandi dans la
communauté et le couple qui se trouve à une centaine ou à un millier de kilomètres de
« chez nous ».
5. Un cercle ou un groupe spécial au sein de l'organisation des femmes pour les jeunes
femmes avec de jeunes enfants — elles « obtiennent leur diplôme » lorsque le plus
jeune enfant entre à l'école primaire.

6. Une garderie avec personnel disponible chaque fois qu'il y a une réunion à l'église qui
pourrait inclure de jeunes couples mariés. Cela signifie généralement que
fréquemment, la première année, il est disponible mais non utilisé. Cela signifie
également que le mari et la femme peuvent être impliqués dans les affaires de l'église
et d'autres événements communautaires et professionnels. Ni l'un ni l'autre n'est obligé
de manquer une réunion d'église en raison d'un conflit avec l'horaire du conjoint. Celui
qui va à l'église emmène l'enfant ou les enfants et les laisse à la crèche.

7. Une ouverture à l'innovation et à la créativité et peu de contraintes du genre "mais c'est

comme ça qu'on a toujours fait ici".

8. Une équipe de quilles, softball et/ou basket pour hommes et/ou couples. De
nombreuses églises ont une ligue de quilles hebdomadaire qui est un moyen d'assimiler
les nouveaux venus et aussi de renforcer la vie de groupe de la congrégation.

9. Retraites d'enrichissement du mariage pour les jeunes couples mariés.

10. Un groupe d'étude biblique pour les jeunes couples, qui se réunit un soir par semaine
pendant un nombre prédéterminé de semaines, pas « pour toujours ».

11. Un processus de sélection des membres du comité de nomination qui garantit qu'au
moins deux membres du comité de nomination , à l'exclusion du personnel rémunéré
pouvant siéger à ce comité, connaîtront personnellement chaque membre dans la
tranche d'âge de dix-huit à trente ans.

12. Une garderie pour la fête des mères un jour par semaine.

13. Tâches et rôles significatifs pour les maris.

14. Un groupe de théâtre ou de musique pour adultes de moins de trente-cinq ans.

15. Cours périodiques, ateliers, retraites et autres événements pour couples avec enfants
en bas âge.
16. Au moins deux membres du personnel, peut-être à temps partiel ou bénévoles, âgés de
moins de trente-cinq ans.

17. Installations physiques d'excellente qualité pour les bébés, les enfants d'un an, de deux
ans et de trois ans.

18. Un membre du personnel — encore une fois, il peut s'agir d'un bénévole — avec une
formation spécialisée dans la prise en charge du jeune enfant.

19. Un sermon pour les enfants pendant le culte corporatif du dimanche matin.

20. Deux chœurs d'enfants ou plus (pour douze ans et moins).

21. Un service d'adoration tenu à la même heure que le programme de l'école du dimanche
pour les jeunes enfants.

22. Un système qui aide chaque visiteur à être accueilli et identifié par son nom , et pouvoir
identifier les membres par leur nom . Ceci est particulièrement important pour aider
les nouveaux membres potentiels à se familiariser par leur nom avec les membres qu'ils
rencontrent.

23. Il existe plusieurs « points d'entrée » par lesquels les nouveaux membres peuvent
s'intégrer à la vie de la congrégation et ressentir un sentiment d'appropriation du
ministère, des objectifs et des programmes de la congrégation.

24. L'hypothèse de fonctionnement selon laquelle la plupart des jeunes parents qui
semblent

les "visiteurs" sont vraiment des acheteurs. Ils ont visité une église différente dimanche
dernier, et à moins qu'ils n'aient une raison de revenir, ils visiteront une autre congrégation
dimanche prochain.

25. Un pique-nique annuel pour toute l'église et huit à douze autres événements «sociaux»
par an qui aident les gens à se connaître à travers l'âge, la classe sociale, la nationalité,
la race, la vocation et la tenure dans cette congrégation.

26. Un emplacement très visible et facilement accessible avec un stationnement hors rue
adéquat pour les événements et les programmes en semaine et en soirée.
27. Peut-être le plus difficile de tous, il n'y a pas seulement une reconnaissance mais une
acceptation du fait par la plupart des dirigeants plus âgés qu'au moins la moitié de ces
jeunes adultes verront le monde d'un point de vue différent, porteront un système de
valeurs différent et arriveront à un ensemble de conclusions différent sur la plupart des
questions, que le noyau de leadership établi.

28. Opportunités d'implication et de leadership pour les jeunes adultes dans les ministères
de sensibilisation auprès d'autres personnes, ce qui amène les nouveaux membres
potentiels à réfléchir,

"On a besoin de nous ici. Notre présence et notre participation pourraient faire une
différence ici. Nous voulons aider les autres, et cette congrégation nous offre cette
opportunité."

Lorsque vous utilisez cette liste de contrôle pour évaluer ce qui se passe dans votre
congrégation, veuillez vous souvenir de trois considérations importantes.

Premièrement, ce sont parmi les caractéristiques les plus courantes des églises avec un
nombre disproportionné de jeunes adultes mariés. Il est très, très difficile d'en trouver une
dans laquelle les vingt-huit caractéristiques sont présentes, mais il est facile de trouver des
congrégations qui présentent douze à quinze de ces caractéristiques et attirent également
un grand nombre de personnes de ce groupe d'âge. Est-ce une coïncidence ?

Deuxièmement, un thème récurrent dans plus des deux tiers de ces caractéristiques est
l'accent mis sur la perspective et les besoins des jeunes couples mariés. C'est le contraire
de la lamentation fréquemment entendue "L'avenir de cette église dépend de notre capacité
à attirer plus de jeunes couples". Les églises qui sont les plus efficaces pour atteindre
n'importe quel groupe de personnes sont les congrégations qui se concentrent sur les
besoins des gens plutôt que sur la survie de l'institution

Troisièmement, dans de nombreuses congrégations, il est beaucoup plus facile d'entrer

dans le "cercle des membres" que d'entrer dans le "cercle de la communauté", plus petit et
plus exclusif.

Ce point peut être illustré plus précisément en revenant sur les points 2, 5, 7, 8, 10, 11, 13,
14, 15, 16, 19, 22, 23, 25 et 26 en général, et sur les points 8 et 13 en particulier. Certains
lecteurs peuvent se demander pourquoi une église devrait parrainer une équipe sportive
dans le cadre de son action d'évangélisation. La réponse est simple. C'est une méthode pour
(1) établir des liens d'amitié avec des personnes extérieures à toute congrégation, (2) établir
des relations entre les membres de longue date, les nouveaux membres récents et les
membres potentiels, et (3) ouvrir une porte de plus dans le cercle de la fraternité. La raison
fondamentale d'insister sur les points 8 et 13 est que la plupart des congrégations ont
beaucoup plus de portes dans le cercle de la fraternité pour les femmes que pour les
hommes.

Les adultes matures

Un autre segment en croissance rapide de la population américaine est le groupe d'âge des
plus de cinquante-cinq ans. En 1950, il y avait 26 millions de personnes dans cette tranche
d'âge. En 1960, le nombre était passé à 32,2 millions et en 1970, le total avait atteint 38,7
millions. En 1980, ce chiffre dépassera 53 millions, dont 30 millions dans la tranche d'âge
des plus de 65 ans.

Ce sont des chiffres impressionnants, mais ils n'ont que peu de valeur à moins que ce grand
groupe ne soit divisé en catégories plus petites.

Par exemple, il est d'une valeur limitée de penser à développer un ministère auprès des
personnes retraitées. Il est beaucoup plus productif de penser en termes de ces catégories
et sous-catégories :

1. Ceux qui sont dans la période de préretraite de la vie.

2. Ceux qui sont dans la période de transition vers la retraite.

3. Ceux qui sont dans la période de retraite anticipée de la vie—

(a) capable et désireux de voyager

(b) physiquement capables mais pas intéressés à voyager (c) physiquement limités dans ce
qu'ils peuvent faire.

4. Ceux qui sont au milieu de la retraite.

5. Ceux qui sont en fin de retraite —

(a) physiquement capable de prendre soin d'eux-mêmes

(b) confinés chez eux

(c) dans les maisons de retraite et les hôpitaux.

En examinant ce "groupe de retraités", il est essentiel que toute planification de programme

efficace ne mette pas trop l'accent sur l'âge chronologique. Il y a plusieurs raisons à cela.
La première est que l'âge de la retraite s'étale progressivement sur une plus longue période
d'années. Un nombre croissant de personnes prennent leur retraite, du moins pour la
première fois, à cinquante-cinq ans, tandis que d'autres ne prennent leur retraite qu'à la fin
de la soixantaine ou au début de la soixantaine. En 1978, par exemple, la plupart des
personnes qui partiront à la retraite seront des personnes nées entre 1906 et 1923. C'est un
large éventail d'années !

Une deuxième raison de ne pas accorder trop d'importance à l'âge chronologique est que
de nombreuses personnes prennent leur retraite au moins deux fois, et certaines prennent
leur retraite trois ou quatre fois. Cette tendance deviendra plus courante à la suite de la
législation sur la réforme des retraites de 1974 et du nombre croissant de personnes prenant
leur retraite à un âge relativement précoce de l'emploi public et du service militaire. Le
nombre de personnes cherchant activement une deuxième carrière après leur première
retraite continuera d'augmenter. Bon nombre de ces jeunes retraités occupent un nouvel
emploi dans un autre État alors qu'ils poursuivent leur deuxième (ou troisième) carrière.
Ainsi , une église pourrait délibérément développer un ministère dirigé spécifiquement
vers les besoins de ces personnes "retraitées" en deuxième carrière.

Une troisième raison de ne pas trop insister sur l'âge chronologique est évidente.
À soixante ans, certaines personnes jouissent d'une bien meilleure santé que d'autres
sexagénaires.
Ainsi, lors de la planification d'un ministère auprès d'adultes mûrs, il est important de
reconnaître les différences de santé physique et mentale et de vision de la vie. Certaines
personnes de soixante-dix ans se tournent vers l'église pour un ministère d'amour,
d'attention et de sollicitude, tandis que d'autres personnes de soixante-dix ans se tournent
vers l'église pour des opportunités d'exprimer leur engagement envers Jésus-Christ à
travers le ministère et le service aux autres. .
Pour l'église qui cherche à atteindre le nombre croissant de jeunes adultes dans la tranche
d'âge de vingt à vingt-neuf ans, il est très important de reconnaître les nombreuses
différences entre les personnes de ce groupe d'âge que les personnes âgées appellent
simplement «les jeunes». Il est tout aussi important d'utiliser une approche à la carabine
plutôt qu'à l'aide d'un fusil de chasse pour tenter d'atteindre et de s'occuper d'adultes
matures.

Les personnes négligées

La plupart des congrégations protestantes appartiennent aujourd'hui à l'une des deux

catégories. Une catégorie est composée de ces congrégations qui mettent l'accent sur le
développement du programme et le recrutement des membres sur le service à la maison
bigénérationnelle. Ce sont les "églises familiales" où le programme est construit sur
l'hypothèse que presque tout le monde vit dans un ménage composé d'un mari, d'une
femme et de deux ou trois enfants.

La seconde catégorie est constituée des « églises ex-familiales ». Ce sont les congrégations
qui ont atteint leur taille et leur force maximales lorsque la plupart des membres
provenaient de ménages à deux générations. Ce jour est passé, et maintenant 50 à 80 pour
cent des membres adultes actifs vivent dans des ménages d'une génération.

Un grand pourcentage d'entre eux vivent dans des ménages d'une personne. Dans beaucoup
de ces "églises ex-familiales", un tiers des adresses sur la liste de diffusion sont des
ménages d'une personne. En revanche, dans l'actuelle "église familiale", il n'y a que
rarement plus de 4

ou 5 pour cent des adresses sur la liste de diffusion celles des ménages d'une personne.

(En 1950, il y avait 4,7 millions de ménages d'une personne aux États-Unis. Ce chiffre est
passé à 6,9 millions en 1960, 10,7 millions en 1970 et est estimé à 14,2 millions pour 1975.
Il devrait approcher 16 millions d'ici 1980 si le En termes de pourcentage, la proportion de
ménages d'une personne dans l'inventaire total de logements a doublé au cours du quart de
siècle de 1950 à 1975.) Beaucoup de ces anciennes églises familiales, au lieu d'améliorer
leurs compétences dans un ministère auprès des célibataires, des divorcés et des adultes,
ont tendance à mettre l'accent sur les efforts pour recréer hier et redevenir une église
familiale au service des ménages à deux générations.
Le groupe d'adultes vivant seuls le plus visible est celui des femmes veuves. Le nombre de
femmes veuves dans la population des États-Unis n'a cessé de grimper de 3,92 millions en
1920 à 5,70 millions en 1940, 8,30 millions en 1960

et 9,90 millions en 1974. Une femme sur sept, âgée de quatorze ans et plus, est veuve. Huit
femmes veuves sur dix vivent seules, tandis qu'une veuve sur cinq est à la tête d'un ménage
avec des enfants à la maison.

En revanche, le nombre d'hommes veufs dans la population a oscillé autour de la barre des
2 millions pendant plus d'un demi-siècle, allant de 1,76 million en 1920 à un pic de 2,30
millions en 1950 et à 1,9 million en 1974. Un veuf sur quatre hommes sont à la tête d'un
ménage avec des enfants à la maison, et sept sur dix vivent seuls.

Il y a un peu plus de 100 millions d'adultes aux États-Unis qui ont passé leur trentième
anniversaire. Près d'un sur dix est veuf et vit seul . Quatre-vingt-cinq pour cent d'entre eux
sont des femmes veuves vivant seules. Dans la plupart des communautés, il s'agit d'un
grand groupe de personnes – et beaucoup d'entre elles sont des personnes très seules, mais
trop timides pour prendre l'initiative de trouver une église.

Deux autres grands groupes qui ont tendance à être négligés par l'église familiale et l'église
ex-familiale méritent d'être mentionnés.

L'un est les 22,9 millions d'adultes qui ne se sont jamais mariés et 6 millions d'entre eux
vivent seuls. Beaucoup d'entre eux ne se marieront jamais. Il y a, par exemple, près de 300
000 femmes célibataires dans la tranche d'âge de 40 à 60 ans aujourd'hui dont les maris
potentiels (dans de nombreux cas, bien sûr, les deux ne s'étaient jamais rencontrés) ont été
tués pendant la Seconde Guerre mondiale. L'un des héritages du conflit du Vietnam a été
la mort des maris et des futurs maris de près de 50 000 femmes.

En 1975, la population du pays comprend 22,9 millions d'adultes qui ne se sont jamais
mariés, 11,8 millions de personnes veuves et 5,2 millions de personnes divorcées. Ainsi,
le nombre d'adultes célibataires (âgés de dix-huit ans et plus) s'élève à près de 40 millions
contre 97 millions d'adultes mariés. Trois adultes sur dix sont célibataires, veufs ou
divorcés. Quelle est la proportion parmi les membres adultes de votre congrégation ?

Une autre façon d'examiner cette population d'adultes célibataires de près de quarante
millions consiste à la diviser en trois catégories selon l'âge. Près de la moitié (46 %) sont
dans la tranche d'âge de dix-huit à vingt-neuf ans, près d'un tiers (31 %) sont dans la tranche
d'âge de trente à soixante-quatre ans, tandis qu'un quart (vingt-trois pour cent) ont soixante-
trois ans. cinq et plus. Il y a trois femmes pour deux hommes dans ce groupe d'adultes
seuls.

Les villes avec un très grand nombre d'adultes célibataires sont Boston (53 % de ses adultes
ne sont pas mariés actuellement), San Francisco et Washington, DC (où la moitié des
adultes ne sont pas mariés), et St. Louis, Cleveland, Chicago, Los Angeles et la Nouvelle-
Orléans. Ces adultes célibataires achètent plus du quart du

copropriété sont vendues et un nombre croissant déménagent en banlieue.

L'autre grand groupe qui se sent délaissé par les églises est composé de parents isolés.
Beaucoup d'entre eux se sentent plus que simplement négligés ; ils sentent que les gens
dans les églises, avec leur emphase mari-femme, les rejettent. Dans l'ensemble du pays, il
y a 1,7 million de parents divorcés avec enfants vivant à la maison, 2,8 millions de veuves
et veufs avec enfants à la maison et 1,9 million de familles monoparentales où le mari ou
la femme est absent. Il existe ainsi 6,5 millions de foyers monoparentaux avec enfants.

Si tous ces groupes étaient répartis de manière égale, cela signifierait que dans la
congrégation moyenne, les membres adultes (âgés de dix-huit ans et plus) ressembleraient
à cette répartition :

44 % de maris et femmes vivant ensemble avec des enfants à la maison % de maris et

femmes vivant ensemble sans enfants de moins de dix-huit ans 40 ans à la maison

6% d'adultes célibataires qui ne se sont jamais mariés

4 pourcentage de veuves et de veufs vivant seuls

5 % ménages monoparentaux avec enfants à la maison 2 % autres personnes non comprises

dans les catégories ci-dessus 100 %

Comment cela se compare-t-il à la répartition des membres adultes de votre congrégation ?

À quel groupe votre congrégation est-elle principalement orientée ? Quel groupe est
largement négligé – ou rejeté – par la plupart des congrégations de votre communauté ?
Combien de célibataires adultes ou "de carrière" dans votre congrégation n'ont pas été
élevés dans votre communauté ? À quel point est-il difficile pour un nouveau membre
adulte célibataire de faire partie du "cercle de la fraternité" ? Y a-t-il une congrégation dans
votre communauté qui entreprend un ministère spécialisé auprès des familles
monoparentales ? Aux parents divorcés avec enfants à la maison ? Les réponses à ces
questions suggèrent-elles des domaines que votre congrégation devrait considérer
lorsqu'elle examine ses responsabilités dans l'évangélisation et le recrutement des
membres ?

Sept caractéristiques des églises en croissance

La discussion précédente s'est concentrée en grande partie sur les nouveaux membres
potentiels des églises dans les années à venir. Il peut également être utile de passer en revue
quelques-unes des caractéristiques des églises qui ont montré le record de croissance le
plus constant au cours des premières années des années 1970. Alors que nous regardons
les congrégations avec un record constant de croissance, sept caractéristiques continuent
de réapparaître. Toutes les églises en croissance ne reflètent pas chacune de ces
caractéristiques, mais la plupart d'entre elles sont présentes dans presque toutes les
congrégations en croissance.

La première, la plus visible et la plus importante de ces sept caractéristiques est l'accent
mis sur la prédication biblique. Aujourd'hui, les gens ont soif de prédication biblique. Alors
que le marché de la prédication ordinaire et d'actualité s'est effondré, la demande du
marché pour une excellente prédication biblique n'a jamais été aussi forte qu'elle ne l'est
aujourd'hui, dans la seconde moitié des années 1970.

Deuxièmement, la congrégation croissante d'aujourd'hui et de demain met l'accent sur

l'évangélisation active qui est plus qu'une attitude et plus qu'une rhétorique. Elle trouve
son expression la plus importante chez les laïcs qui ont une foi à partager, un désir ardent
de la partager, une capacité à exprimer cette foi en témoignant aux autres, une ferme
conviction que l'Église représente le corps de Jésus-Christ, une préoccupation pour les
personnes extérieures à l'église, et une volonté d'aider les autres à répondre au défi de
l'évangile chrétien.

Dans le langage qui est souvent utilisé dans le domaine de la mission étrangère, les églises
en croissance d'aujourd'hui et de demain ont un cadre d'évangélistes laïcs indigènes.

Ils peuvent être identifiés comme "Clubs de Pêcheurs" ou "Visitation-Evangélisation

Equipes"

ou des groupes WIN, ou peut-être simplement en tant que comité d'évangélisation ; mais à
toutes fins pratiques, ils peuvent être décrits comme des évangélistes laïcs bénévoles qui
sont indigènes à la culture, à la classe sociale et à la région desservie par la congrégation.

Troisièmement, de nombreuses congrégations peuvent être décrites en termes de deux

cercles. Le plus grand cercle extérieur représente les membres de la congrégation. Le cercle
intérieur plus petit - et parfois beaucoup plus petit - représente le groupe de fraternité.

Souvent, les gens sont accueillis dans le cercle des membres, mais ne sont pas autorisés à
entrer dans le cercle de la fraternité avant d'avoir purgé une "période d'essai" informelle,
indéfinie et indéfinie, mais bien réelle. Cela peut aller de quelques mois dans certains
groupes à plusieurs années dans d'autres. De nombreux nouveaux membres s'éloignent ou
"abandonnent" avant même d'avoir terminé cette période d'essai et ne sont donc jamais
admis dans le cercle de la fraternité.

Dans les églises en croissance d'aujourd'hui et de demain, le cercle de la fraternité est au

moins aussi grand que le cercle des membres, et généralement plus grand. Historiquement,
l'un des meilleurs exemples de cela a été, et est toujours dans certaines congrégations, la
classe d'école du dimanche pour adultes. Les nouveaux arrivants adultes sont accueillis
dans la communauté chaleureuse, solidaire et nourrissante de la communauté chrétienne
par le biais d'une école du dimanche pour adultes et s'unissent ensuite à cette congrégation.
Ils sont assimilés à la fraternité avant même d'en devenir membres

Un autre exemple de la façon dont ce cercle de fraternité peut être plus grand que le cercle
des membres peut être trouvé dans les cercles et autres petits groupes de l'organisation des
femmes de l'église locale. Ici encore, les gens sont souvent reçus dans la fraternité avant
de devenir officiellement membres de la congrégation.

Étroitement liée à cela, il y a une quatrième caractéristique de l'église en croissance

d'aujourd'hui et de demain, à savoir la capacité d'assimiler de nouveaux membres dans la
fraternité, la vie, le programme et le ministère de l'église. Pour être plus précis, cela signifie
que les dirigeants affirment l'idée que l'une des raisons de l'existence de l'église chrétienne
est de fournir aux gens des opportunités d'exprimer leur engagement envers Jésus-Christ
en tant que Seigneur et Sauveur à travers l'église. L'engagement chrétien inclut la
possibilité pour les gens de répondre à l'amour de Dieu tel qu'il est exprimé en Jésus-Christ
et à travers lui. L'église en croissance reconnaît que différentes personnes ont des dons
différents et des besoins différents, et donc elle présente intentionnellement une grande
variété d'opportunités pour les membres d'affirmer et de répondre à leur engagement à
travers l'église. L'église en croissance recherche l'unité, non pas dans la conformité, mais
en Christ.

C'est un point plus controversé qu'il n'y paraît à première vue. Plusieurs des autorités
contemporaines les plus respectées en matière d'évangélisation et de croissance de l'église
soutiennent que la seule façon pour une congrégation de se développer est de se concentrer
sur une tranche très étroite du spectre de la population. Certaines de ces autorités
soutiennent que les congrégations les plus susceptibles de croître sont celles qui sont
homogènes en termes de caractéristiques culturelles, éducatives, raciales, théologiques,
économiques et professionnelles des membres. Il y a beaucoup de vérité dans cet argument.
Les congrégations homogènes trouvent généralement plus facile d'atteindre et d'assimiler
les personnes qui sont en dehors de la vie de toute église que les congrégations hétérogènes.
La principale exception à cette généralisation est la congrégation intentionnellement
pluraliste , qui développe soigneusement et systématiquement la vie de groupe de la
congrégation (voir pages 192-193) et ne se considère pas comme une congrégation de
personnes, mais plutôt comme une congrégation de congrégations, de groupes, et les
particuliers.

Bien que cela aille à l'encontre d'une hypothèse de base de nombreux dirigeants d'église,
une cinquième caractéristique de l'église en croissance d'aujourd'hui et de demain est
qu'elle « n'élève pas ses propres membres ». Ce n'est pas une congrégation remplie
d'adultes qui sont les enfants et petits-enfants de membres plus âgés. Il s'agit souvent d'une
description de l'église en déclin d'aujourd'hui et de demain. Dans l'église en croissance
d'aujourd'hui, la plupart des adultes sont des membres de la première génération de la
congrégation. Ils n'ont pas grandi à l'école du dimanche de cette congrégation particulière.
Entre 75 et 100 pour cent des membres adultes de l'église en croissance d'aujourd'hui se
sont unis à cette congrégation après avoir passé leur dix-huitième anniversaire.

Dans l'église typique en croissance d'aujourd'hui et de demain, moins d'un quart des
lycéens d'il y a dix ans sont des membres actifs de la congrégation aujourd'hui. L'église en
pleine croissance accepte le fait que son ministère auprès des jeunes prépare les gens à
devenir membres d'une autre congrégation lorsque ces jeunes d'aujourd'hui deviendront
les adultes de demain.
Une sixième caractéristique de l'église en croissance d'aujourd'hui et de demain est qu'en
plus du "paquet" traditionnel de programmes et de ministères que l'on peut trouver dans
presque toutes les congrégations, elle a une ou plusieurs spécialités dans le ministère.

Ces spécialités vont de l'excellence en musique à une garderie, un ministère des autobus,
des classes d'école du dimanche pour les personnes handicapées, un ministère auprès des
familles monoparentales, un centre de conseil, un ministère spécial auprès des jeunes
adultes célibataires, une chorale de clochettes, ou un effort spécial pour aider les personnes
âgées à exprimer leur engagement dans le ministère envers les autres.

Indépendamment de la nature ou du contenu de cette spécialité dans le ministère, dans les

églises en croissance, elle a cinq caractéristiques communes. ( a ) Elle est centrée sur la
personne ; ( b ) il inclut intentionnellement une dimension évangélique ; ( c ) il offre aux
membres la possibilité de s'impliquer directement et personnellement dans le ministère
auprès de personnes extérieures à l'église; ( d ) il offre aux membres la possibilité de
s'exprimer en utilisant leurs compétences créatives (par contraste, une grande partie de ce
qui est demandé aux bénévoles dans le reste du programme de l'église accorde une
importance relativement élevée à la compétence en matière d'aptitudes verbales); et ( e )
cela aide à clarifier l'identité, le rôle et l'image de soi de l'église particulière aux membres
et aux non-membres de la communauté.

Enfin, l'église en croissance d'aujourd'hui et de demain a un ministre qui aime les gens, qui
se soucie de leurs besoins spirituels et qui y répond, et qui est heureux dans son travail de
pasteur. Lorsqu'on l'interroge sur aujourd'hui et demain, il ne peut pas penser à quoi que
ce soit qu'il préférerait faire que d'être le pasteur d'une église, ou toute église qu'il
préférerait servir plutôt que celle qu'il sert actuellement.

Alors que des milliers de congrégations chrétiennes aux États-Unis entrent dans une
nouvelle ère de croissance de l'église, ce sont sept des caractéristiques qui réapparaissent
sans cesse église après église.

Chapitre VIII

Combien devrions-nous payer notre ministre ?

Le ministre principal de la Old First Church, qui compte mille membres, qui y est venu en
1955 après neuf ans dans deux autres congrégations, reçoit un salaire en espèces de 13 600
$ pour 1975. Son associé, dans sa cinquième année hors du séminaire, reçoit un salaire en
espèces. de 10 000 $ pour 1975. Les deux reçoivent des "avantages sociaux" similaires
(qui ne sont pas

« marginaux » - ils font partie du « forfait » de base) en termes de logement, de services

publics, d'assurance maladie, de pension, d'allocation de voiture et de deux semaines de
congé par an pour des conférences et pour la formation continue. La principale différence
entre ces prestations est de trois semaines de vacances par an pour le ministre associé et de
quatre semaines pour le ministre principal (il est cependant un bourreau de travail et ne
prend jamais plus de deux semaines par an).

Lorsque le comité des finances s'est réuni pour discuter des salaires de 1976, Harry Jones
a suggéré : « Compte tenu de l'impact de l'inflation, je crois que rien de moins qu'un
9

pourcentage d'augmentation serait une injustice de rang." "Je suis d'accord", a commenté
Jack Russell,

" mais le gros impact de l'inflation a été sur la nourriture, et puisque les deux ministres ont
des enfants à la maison, je propose que nous recommandions une augmentation de 1 200
$ pour chacun.

Cela représente environ 9 % pour notre ministre principal, et puisque chacun recevra le
même montant, je ne crois pas que quiconque puisse s'y opposer. » La motion a été adoptée
sans vote dissident. Que pensez-vous de cette décision ?

Le pasteur de l'église Oak Grove, qui compte 165 membres, a annoncé qu'il prévoyait de
prendre sa retraite le 31 décembre. Il est diplômé du séminaire et sert cette congrégation
rurale à plein temps depuis 1955 ; mais il a maintenant soixante-neuf ans, et lui et sa femme
veulent passer leurs dernières années au soleil en Arizona. Leur seul enfant, qui est
maintenant dans la quarantaine, vit à Phoenix. Pour 1975, Oak Grove a payé un salaire en
espèces de 6 000 $ plus une allocation de logement de 1 200 $, une pension complète et
600 $ pour une allocation de voiture. Reconnaissant l'impact de l'inflation, ils ont décidé
d'une augmentation de près de 12 % à 6 700 $ pour 1976.

Que pensez-vous de cette décision ?

A Bethany Church, les membres du comité des finances discutent du salaire du pasteur
pour 1976 et une question est posée à plusieurs reprises: "Qu'est-ce qui est juste?" En fixant
le salaire de 1975, les membres de cette congrégation de 600 membres dans une ville de
25 000 habitants avaient essayé d'être justes. Ils avaient augmenté le salaire en espèces à
12 600 $, ce qui était exactement 50 % au-dessus du salaire de 1968 et avait donc « suivi
» l'augmentation du revenu personnel de la population de la nation dans son ensemble. En
1971, ils avaient remodelé le presbytère au coût de 4 700 $ et, en 1972, ils avaient prolongé
les vacances du pasteur à trois semaines complètes. Après de longues discussions, ils ont
décidé d'augmenter le salaire de 1976 d'un peu plus de 10% à 13 900 $, de prolonger les
vacances du pasteur à quatre semaines et d'augmenter l'allocation de voiture de 1 000 $ à
1 200 $. Afin d'intégrer cela dans un budget de 59 000 $ pour 1976, ils maintiennent le
chiffre des bienfaisances à 10 800 $, le même que pour 1974 et 1975, et réduisent le chiffre
de l'entretien de l'église de soixante-trois ans de 2 800 $ pour 1975. à 1 800 $ pour 1976.
Que pensez-vous de cette décision ?

Messages involontaires

À Old First Church, la décision comprenait les implications suivantes : ( a ) une

augmentation de 12 % pour le ministre associé et d'un peu plus de 9 % pour le ministre
principal, et ( b ) le renforcement d'un modèle qui suggère que la différence d'expérience
et de responsabilités entre les deux ministres ne vaut que 150 $ par année d'expérience. Le
ministre principal a reçu un message qui n'avait pas été envoyé intentionnellement , qu'il a
lu comme suit : « ( a ) Le comité des finances croit que le ministre associé a accru sa
compétence autant au cours de la dernière année qu'il vous a fallu huit ans pour le faire à
son âge; et ( b ) nous sommes plus favorablement impressionnés par les réalisations du
ministre associé au cours des douze derniers mois que nous ne le sommes par ce que vous
avez accompli au cours de la même période, nous réduisons donc l'écart des salaires."

À Oak Grove, l'effet net de la décision sera un changement à un autre arrangement pour
assurer le leadership ministériel lorsque le pasteur actuel prendra sa retraite à la fin de
l'année. La combinaison du salaire en espèces, de l'allocation de logement et de l'allocation
de voiture pour un diplômé de 1975 varie entre 11 000 $ et 13 000 $, soit 2 500 $ à 4 500
$ de plus que ce que la congrégation estime actuellement pouvoir se permettre de payer.

L'inflation oblige cette congrégation à passer d' un pasteur à temps plein à un ministre à
temps partiel.
À Béthanie, les choix comprenaient ( a ) une augmentation de salaire minimum pour le
ministre, ( b ) la recherche d'une augmentation de 15 % des recettes totales pour 1976 afin
à la fois de "suivre" les augmentations générales des salaires et d'augmenter les dons de
bienfaisance, et ( c ) une augmentation de salaire modérée pour le ministre "rémunérée"
par des dons de bienfaisance et en différant certains postes d'entretien des bâtiments. Bien
que la deuxième alternative aurait pu être la plus sage, le comité des finances a choisi la
troisième alternative.

"De combien l'indice du coût de la vie a-t-il augmenté au cours de l'année écoulée ?" Que
font les autres églises de taille comparable ?" Combien l'avons-nous collecté l'année
dernière ?"

Des questions comme celles-ci ont tendance à dominer la conversation alors que les laïcs
de l'église locale se rassemblent pour fixer la rémunération du pasteur pour l'année à venir.
Ce sont des questions très importantes, et chacune tend à influencer la décision finale.

Malheureusement, cependant, ils ont tendance à détourner l'attention de plusieurs autres

facteurs qui méritent beaucoup plus d'attention qu'ils n'en ont reçu.
Cinq ont été choisis pour l'attention ici.

"Qu'est-ce que tu veux dire par compression ?"

Le plus subtil de ces cinq facteurs est peut-être ce que les directeurs du personnel des
organismes privés et publics appellent la « compression ». Dans la plupart des
organisations, il existe une récompense financière pour l'expérience. Typiquement, la
personne ayant des compétences techniques ou professionnelles et ayant cinq, dix ou
quinze ans d'expérience reçoit de 1 000 $ à 5 000 $ de plus par année que la personne
occupant un poste similaire et fraîchement sortie de l'école. Lorsque les salaires d'entrée
dans une profession augmentent à un rythme rapide, cet écart a tendance à se réduire.
Pendant la pénurie d'enseignants des années 1960, cela produisit un sérieux problème de
moral. Il n'était pas rare qu'un enseignant diplômé en 1975 commence avec un salaire plus
élevé dans le système scolaire A que celui qui était payé à un enseignant du système
scolaire B qui avait obtenu son diplôme de la même université cinq ans plus tôt. La même
situation prévaut aujourd'hui avec les bibliothécaires, les policiers et les travailleurs
sociaux. Comme les salaires d'entrée augmentent plus rapidement que les augmentations
annuelles payées pour l'expérience, l'échelle des salaires est comprimée.
Le même modèle de compression peut être observé dans les indemnités versées aux
ecclésiastiques. Il n'est pas rare qu'un diplômé du séminaire se voit offrir un salaire en
espèces de 7 600 $ à 8 000 $ par an, plus 600 $ pour les services publics, plus 1 200 $
d'allocation de voiture, plus une pension, une assurance maladie et vie et un logement. Il
n'est pas rare non plus de trouver des pasteurs diplômés du séminaire il y a dix ou quinze
ans qui regardent cette rémunération et s'exclament : "C'est non seulement beaucoup plus
que ce que j'ai reçu quand j'ai commencé, c'est plus que ce que je reçois maintenant !"

Haut ou dehors

Une question étroitement liée peut être mieux décrite par une analogie. Les officiers des
forces armées connaissent l'expression « up or out ». Cela signifie qu'après qu'un officier
ait atteint un âge spécifié (qui varie selon le grade) et qu'il ait passé un certain nombre
d'années dans le même grade, il est soit promu, soit mis à la retraite. La raison en est
relativement simple. Il y a plus d'ouvertures dans le tableau d'organisation pour les majors
que pour les colonels, et il y a plus d'ouvertures pour les colonels que pour les généraux
de brigade. Ceux qui ne sont pas promus en sortent.

Un schéma similaire peut être observé dans le pastorat aujourd'hui. Il y a beaucoup plus de
congrégations qui paient un salaire en espèces de 6 000 $ à 12 000 $ par an qu'il n'y a de
congrégations qui paient 12 000 $ à 18 000 $. Au fur et à mesure que les années passent et
qu'un pasteur acquiert une plus grande expérience et plus d'obligations familiales, il peut
s'attendre à passer de la fourchette salariale de 6 000 $ à 12 000 $ à une tranche de revenu
plus élevée. Ces dernières années, le nombre de ministres qui ont le désir, l'expérience et
la compétence d'emménager dans des pastorats payant 12 000 $ par an ou plus a augmenté
à un rythme beaucoup plus rapide que le nombre de postes vacants résultant de départs à
la retraite, de décès et d'autres changements. Il y a plusieurs raisons à cela, mais l'une est
le nombre relativement faible de ministres qui prennent leur retraite chaque année. Ceci
est le résultat de la combinaison du petit nombre d'hommes entrant dans le ministère dans
la période 1928-1941 et du nombre relativement important de diplômés du séminaire dans
la période 1951-1965. Beaucoup de ce dernier groupe de ministres ont maintenant
l'expérience nécessaire pour entrer dans les églises les mieux rémunérées, mais les postes
vacants ne sont pas là, puisque le

pénurie de ministres plus âgés signifie que beaucoup de ces chaires sont maintenant
remplies de pasteurs qui sont à quinze ou vingt ans de leur retraite.
Il en résulte une limitation drastique de la mobilité professionnelle au sein du ministère.
Le pasteur de quarante à cinquante ans dans la fourchette de salaire de 8 000 $ à 12 000 $
avec quinze ou vingt ans d'expérience qui veut déménager se retrouve avec une gamme de
choix très limitée à moins qu'il ne soit prêt à accepter une réduction de rémunération.

Un nombre important de ces hommes, constatant qu'ils ne peuvent pas progresser, décident
de quitter le ministère pour un emploi séculier. Alors que la plupart de ces décisions de
quitter le ministère sont prises pour un ensemble complexe de raisons, dont le salaire est
d'importance variable, c'est un facteur important pour de nombreux ministres, en
particulier ceux qui ont deux ou trois enfants d'âge universitaire.

Cette situation est compliquée par deux considérations supplémentaires. Le premier est la
tendance de beaucoup de grandes congrégations à chercher un pasteur qui a moins de
quarante-cinq ans. Cela signifie que de nombreux ministres qui attendaient patiemment de
servir une plus grande congrégation découvrent soudainement que cette opportunité les a
dépassés. Aujourd'hui, l'homme de quarante-huit ans est considéré comme trop jeune pour
être président des États-Unis ou pour servir dans le Cabinet, et trop vieux pour être appelé
pasteur de la Première Église.

L'autre complication est que pendant un quart de siècle, la mobilité vocationnelle des
ministres s'est accrue par suite de la création de centaines de postes dans les agences
confessionnelles et interconfessionnelles et de diverses formes de ministères spécialisés -
ministère de campus, développement de nouvelles églises, enseignement collégial, le
champ de la mission étrangère, l'organisation communautaire et d'autres postes en dehors
de la paroisse. Aujourd'hui, non seulement le nombre de ces postes n'augmente pas, mais
dans plusieurs dénominations, le nombre est considérablement réduit.

Le résultat net est que les pressions pour "up or out" sont davantage dirigées vers l'option
"out" en raison du rétrécissement du canal "up".

"Mais ce n'est pas juste !"

« Êtes-vous en train d'essayer de me dire que nous allons devoir augmenter le salaire que
nous payons de 1 500 $ si nous voulons trouver un homme de la compétence et de
l'expérience du Dr Brown ? a demandé le président du comité de recherche de pasteurs à
Main Street Church. Il posait cette question à l'exécutif confessionnel chargé du placement
pastoral. Quatre mois plus tôt, le Dr Brown avait annoncé ses plans de retraite, et
maintenant, avec le jour réel de sa retraite à seulement cinq semaines, le comité
commençait à ressentir la pression. Leur première étape après l'organisation avait été de
demander à l'exécutif régional responsable du placement de les rencontrer, et ils en étaient
arrivés au point où ils parlaient de salaire.

"Laissez-moi être plus précis", a répondu l'exécutif confessionnel. "Je dis que vous devriez
être prêt à payer au moins 1 500 dollars de plus que ce que vous payez actuellement si vous
voulez attirer le type de ministre que vous décrivez. Vous payez maintenant le Dr.

Brown un salaire en espèces de 10 500 $ plus une indemnité de déplacement de 600 $. Si

vous faites passer cela à 12 000 $ plus 1 000 $ de déplacement, je pense que cela
augmentera considérablement le nombre de ministres qui pourraient être intéressés et qui
répondent à vos spécifications. Si vous l'augmentez à 11 000 $ pour le salaire plus 1 000 $
de voyage, je m'attends à ce que vous vous retrouviez avec une très courte liste parmi
laquelle choisir. »

"Mais ce n'est pas juste" s'est exclamé un membre du comité. "Si nous augmentons le
salaire de 1 000 ou 2 000 dollars juste après la retraite du Dr Brown après avoir servi cette
congrégation pendant dix-sept ans, qu'en penseront les gens ?"

"Je vais vous dire ce que certains d'entre nous vont en penser", a réagi un autre membre du
comité. "Certains d'entre nous penseront que c'est une gifle au visage du Dr Brown. Les
gens penseront que nous ne l'avons pas apprécié et avons délibérément attendu qu'il prenne
sa retraite avant d'augmenter le salaire au niveau que cette église devrait payer dans le
monde d'aujourd'hui."

C'est un dilemme courant pour une congrégation lorsque le ministre, qui a servi comme
pasteur pendant dix ou quinze ans ou plus, prend sa retraite, décède ou déménage. Le plus
souvent, lorsque cette congrégation se rend sur le marché ministériel pour chercher un
remplaçant, elle constate que le salaire qu'elle a payé est de 500 $.

à 3 000 $ en dessous du niveau payé par des congrégations similaires dans des
circonstances similaires. S'il n'augmente pas considérablement le salaire, il dispose d'une
courte liste de ministres qualifiés parmi lesquels choisir, mais s'il augmente
considérablement le salaire, cette action peut être interprétée par les gens comme une
réflexion négative sur le ministre qui a si longtemps servi.
Pénurie ou surplus de ministres ?

Pendant des années, les églises du protestantisme américain ont été confrontées à une
pénurie de pasteurs. La baisse des inscriptions au séminaire résultant du faible taux de
natalité des années 1930, la demande croissante de ministres dans des postes non
paroissiaux au cours des années 1950 et 1960, le boom du développement de nouvelles
églises dans la période 1950-1966, combiné à la perte normale due aux décès, les départs
à la retraite et les hommes quittant le ministère professionnel, ont produit une situation
dans laquelle de nombreuses congrégations ont trouvé qu'il fallait un an ou deux pour
combler une vacance de pastorat.

Ces dernières années, cela a fortement changé. Le changement est d'abord apparu dans
l'Église épiscopale, suivie de l'Église presbytérienne unie, de l'Église presbytérienne
américaine et de l'Église luthérienne américaine. Cela se produit maintenant au sein de
l'Église luthérienne en Amérique, de l'Église méthodiste unie et d'autres dénominations.
La manifestation la plus évidente de ce changement est que, dans de nombreux États, le
pasteur qui sert sa paroisse actuelle depuis cinq, six ou sept ans et est prêt à déménager
trouve que les choix qui s'offrent à lui sont décourageants.

D'un autre côté, un grand nombre de laïcs et un nombre important d'officiels confessionnels
insistent encore sur le manque de ministres.

Quelle est la situation réelle .? Y a-t-il vraiment une pénurie ou un surplus?

En réponse à cette question, deux commentaires s'imposent. Premièrement, dans chaque

profession—et le ministère ne fait pas exception—il y a toujours une pénurie de personnes
exceptionnellement talentueuses et capables et un surplus de personnes difficiles à placer.

Deuxièmement, et bien plus important, il y a l'impact des changements salariaux sur le

marché. Comme nous l'avons souligné plus tôt, l'un des changements a été que, en
pourcentage, les salaires de départ des diplômés du séminaire ont augmenté plus
rapidement que les salaires des ministres expérimentés. L'un des résultats est la
"compression" de l'échelle salariale décrite précédemment. Une autre est que les salaires
des diplômés du séminaire ont augmenté à un rythme plus rapide que la capacité et/ou la
volonté de nombreuses congrégations d'augmenter le montant qu'elles paient. En
conséquence , la congrégation qui a eu un ministre formé au séminaire au cours des vingt
dernières années et qui a maintenant une chaire vacante peut se retrouver hors du marché.
En termes spécifiques, littéralement des centaines de paroisses qui ont payé leur dernier
ministre, qui était titulaire d'un diplôme de séminaire, un salaire en espèces qui variait entre
6 000 $ et 7 000 $ (le chiffre exact varie à travers le pays et selon la dénomination) se
retrouvent maintenant avec une chaire vacante et aucun les diplômés du séminaire sur la
liste des nouveaux ministres possibles.

La réaction naturelle des membres de ces congrégations est de penser qu'il doit y avoir une
pénurie de ministres.

D'un autre côté, le diplômé du séminaire qui s'attend à un salaire de départ de l'ordre de 7
000 $ à 8 500 $ est déçu de découvrir qu'il a très peu d'alternatives qui s'offrent à lui alors
qu'il se prépare à entrer dans le ministère professionnel. Qu'est-il arrivé à cette grande
pénurie de ministres dont il entendait toujours parler lorsqu'il est entré au séminaire ?

Un énoncé plus précis de cette situation serait : Bien qu'il y ait un excédent croissant de
diplômés du séminaire, il y a toujours une pénurie de ministres pour les congrégations qui
veulent un pasteur formé à plein temps au séminaire mais ne peuvent pas payer le salaire
de départ attendu par les diplômés du séminaire d'aujourd'hui. . Ou, comme l'a dit un
membre du personnel presbytérien responsable du placement pastoral, "Nous avons un
énorme surplus de ministres pour les chaires à 15 000 $ et une grave pénurie d'hommes
pour les chaires à 6 000 et 7 000 $."

Inflation et sécurité sociale

Le moins visible de ces cinq aspects négligés de la discussion sur les salaires est peut-être
le résultat de la combinaison de l'inflation et de l'évolution de la législation fédérale sur la
sécurité sociale.

Jusqu'à récemment, un ministre pouvait choisir soit d'être couvert par la Sécurité sociale,
soit de rester en dehors du système. Maintenant la loi a été changée, et tout ecclésiastique
doit être couvert à moins que des scrupules religieux ne l'en empêchent. Contrairement aux
employés laïcs des églises, les membres du clergé sont définis comme des "travailleurs
indépendants" et paient une fois et demie le taux payé par les autres employés, tandis que
l'employeur ne paie rien. La combinaison de l'inflation et de la montée en puissance
politique des personnes âgées a amené le Congrès à augmenter fortement les prestations
versées, avec pour conséquence une augmentation de l'impôt.
L'impact de ces tendances peut être vu en regardant un exemple spécifique. Dans
1965, un ministre a reçu un salaire de 6 600 $ et a payé une cotisation de sécurité sociale
des travailleurs indépendants de 259,20 $. Pour 1975, son salaire a bondi jusqu'à 13 200 $,
une augmentation très impressionnante de 6 600 $ en dix ans. Le fait que son salaire en
espèces ait doublé en dix ans n'est cependant pas aussi impressionnant qu'il y paraît à
première vue.

L'inflation a annulé plus de 5 200 $ de cette augmentation. Le pouvoir d'achat des 13 200
$ de ce pasteur sur le marché en 1975 équivaut au pouvoir d'achat de 8 000 $ en 1965. Ce
qui semblait être une augmentation de 6 600 $ sur une période de dix ans est tombé à
environ 1 400 $ après actualisation de l'impact de l'inflation.

En outre, cependant, la taxe de sécurité sociale des travailleurs indépendants de ce pasteur

sera de 1 043 $ dans le cadre de la dernière révision des paiements et des taxes de sécurité
sociale. Il s'agit d'une augmentation de 783 $ par an ou 65 $ par mois par rapport à ce qu'il
payait en 1965. Ainsi, l'effet combiné de l'inflation et de l'augmentation des cotisations de
sécurité sociale a effacé 6 000 $ de ce qui semblait être une augmentation de 6 600 $ de
son revenu en espèces. Étant donné que ses impôts sur le revenu fédéraux et étatiques ont
augmenté d'environ 800 $ au cours de cette période de dix ans, son pouvoir d'achat réel
après impôt a en fait diminué de 200 $ par an, soit environ 16 $ par mois !

Ces cinq facteurs sont parmi ceux qui sont le plus souvent négligés lorsqu'il est question
de la rémunération du pasteur. Leur accorder plus d'attention peut être une piste pour
améliorer les relations curés-paroisses.

Qu'est-ce qu'une église à faire?

Aussi difficile qu'il soit de traiter de manière adéquate et juste la rémunération du

personnel, les églises ont besoin de beaucoup de conseils sur la façon dont elles pourraient
commencer à se mesurer. Il existe plusieurs possibilités importantes que les églises
trouvent utiles.

Tout d'abord, confiez la responsabilité des recommandations concernant la rémunération à

un groupe de dirigeants d'église qui peuvent donner au personnel de l'église le type d'aide
dont ils ont besoin pour faire leur travail. Pour de nombreuses églises, cela signifiera
l'établissement d'un comité d'église régulier sur le personnel en tant que comité pérenne.
Un tel comité aurait la responsabilité principale de recommander un plan de rémunération
du personnel, ainsi que d'autres activités du personnel, par exemple, préparer des
descriptions de poste écrites pour tous les postes du personnel de l'église, aider aux
procédures d'emploi, aider à évaluer les performances des membres du personnel et
recommander des ajustements de rémunération. .

Ne pas avoir un groupe qui s'occupe des questions de personnel de manière globale est un
moyen de s'assurer que les lacunes et les inégalités perdureront. Les planificateurs du
budget régulier ne peuvent tout simplement pas prendre le temps nécessaire pour suivre
les détails du personnel, pas plus qu'ils ne peuvent suivre toutes les questions liées aux
propriétés de l'église, aux ministères de l'éducation de l'église et à la myriade d'autres
détails qui font partie du fonctionnement total d' un église. Ce qu'ils peuvent faire, c'est se
concentrer sur l'anticipation des sources de revenus ; recevoir, gérer, comptabiliser et
rendre compte de manière appropriée des dépenses de fonds ; recommander les allocations
budgétaires demandées par divers groupes dans l'église, après modification nécessaire de
ces demandes en consultation avec les groupes demandeurs ; et donner des conseils sur
d'autres questions financières dans la vie de l'église. Autrement dit, les groupes réguliers
de planification financière dans une église ont assez à faire sans la responsabilité
supplémentaire de l'évaluation et de la rémunération du personnel. Développez des
spécialistes du personnel dans votre église pour faire le travail lié au personnel !

Deuxièmement, laissez le comité du personnel développer et aider à administrer un plan

de rémunération du personnel formalisé qui inclut le pasteur et tous les autres membres du
personnel rémunérés. L'église de Robertsville a fait cette chose même, et le travail a été
entièrement fait par un comité de laïcs. Le pasteur a dirigé la nomination et l'approbation
du comité et a servi de personne-ressource pour les demandes d'information.

Ce comité a décidé de relier leur plan de rémunération à la communauté dans laquelle ils
vivaient. Ils ont étudié des facteurs tels que le revenu familial moyen, le revenu d'achat
effectif par ménage et la répartition du revenu en espèces pour diverses tranches de revenu
dans la communauté.

Le comité a mené sa propre enquête auprès d'églises de taille et de situation comparables.

De plus, ils ont acquis des données provenant d'enquêtes réalisées par d'autres églises, ainsi
que d'études sur la rémunération fournies par le département de recherche confessionnel.
De manière significative, le comité a fait des recherches sur la rémunération des catégories
de personnel professionnel qui prédominaient dans leur ville. Ils ont conclu qu'un
professionnel pouvait doubler son revenu à partir du moment où il obtient son diplôme
universitaire jusqu'à ce qu'il atteigne son apogée, généralement sur une période de vingt-
cinq ans. Sur cette prémisse, ils ont prévu que la rémunération totale de leur pasteur
doublerait entre l'obtention de son premier diplôme de séminaire et l'achèvement de vingt-
cinq ans dans le ministère. Ils prévoyaient le même doublement pour les autres chefs de
ministère du personnel, sur la base d'un écart de 25% entre la position du pasteur et celle
du niveau le plus bas suivant à un moment donné des années de service.

(Certains suggèrent un écart de 30 % entre les niveaux, tandis que d'autres pensent que 10
% est suffisant.) Le calendrier des membres du personnel non professionnel était basé sur
l'augmentation de leur salaire une fois et demie en quinze ans.

Le calendrier de l'église de Robertsville prévoyait pour ses ministres pendant vingt-cinq

ans et prévoyait la prise en compte des deux années de service et des fluctuations de l'indice
des prix à la consommation. Les années de service faisaient référence aux années écoulées
depuis que le ministre a obtenu son premier diplôme de séminaire ou l'équivalent. Ainsi,
un pasteur venant directement du séminaire pour être leur curé commencerait à zéro an sur
son échelle, tandis que celui qui avait servi cinq ans dans un autre pastorat commencerait
avec cinq ans sur son échelle. Ils prévoyaient que tous les barèmes seraient ajustés à la
hausse ou à la baisse chaque année en fonction de la variation en pourcentage de l'indice
des prix à la consommation du Bureau of Labor Statistics des États-Unis par rapport à
l'année précédente. Le consommateur
L'indice des prix est publié chaque semaine dans la section Business and Finance du
Sunday New York Times dans une compilation d'indicateurs économiques. Les indices du
mois en cours et du même mois de l'année précédente sont donnés.

Certains comités du personnel de l'église individualisent leur plan de rémunération pour

lier les augmentations de rémunération à «l'anniversaire d'emploi» du membre du
personnel, contrairement à la petite iniquité qui se produit lorsque les augmentations de
salaire pour tous entrent en vigueur le premier de chaque exercice. Ce type de considération
individuelle de l'employé nécessite un peu plus de précision dans la planification
budgétaire et dans la supervision des membres du personnel. Il est généralement lié à un
entretien de révision des salaires entre le superviseur et le supervisé, avec recommandation
du superviseur quant à l'augmentation ou non de la rémunération du travailleur comme
prévu au budget. L'évaluation serait basée sur le degré de réalisation par le supervisé
d'objectifs mesurables préalablement convenus ; et le plan de développement personnel du
supervisé pour l'année suivante découlerait de l'évaluation de la manière dont il a atteint
les objectifs de son travail. L'individualisation du plan de rémunération en fonction de
«l'anniversaire d'embauche» du membre du personnel augmente l'anticipation de
l'occasion de l'anniversaire et peut s'avérer un stimulant très utile pour la productivité et le
développement du travailleur au travail.

Un plan de rémunération complet implique de nombreuses autres décisions.

Les domaines d'avantages standard dans lesquels un comité du personnel devrait
recommander une politique comprennent les vacances, les jours fériés, les cadeaux
(saisonniers et d'anniversaire), l'assurance hospitalisation et médicale, l'assurance-vie,
l'assurance invalidité, le régime de retraite, les frais de déménagement payés, le logement,
l'allocation de voiture, le congé d'études, le livre une indemnité, des invitations extérieures
impliquant du temps d'absence, etc. , conseille et/ou supervise l'administration du plan, et
examine périodiquement le plan, a une responsabilité toute l'année. Il n'est pas étonnant
qu'un comité des finances de l'église ne puisse pas voir toutes ces choses et en même temps
faire son travail dans les domaines des finances de l'église !

Troisièmement, et en plus des autres directives à prendre en compte pour déterminer la

rémunération du personnel, prévoyez ( a ) de payer autant que possible pour le travail
particulier à effectuer sans ( b ) blesser le travailleur avec la circonscription ou ( c ) créer
une situation de « compression » ou de « haut ou bas ». (Chacun de ceux-ci a été discuté
plus tôt dans ce chapitre.) Il est sain et bon pour une église de payer ce qu'elle est capable
de payer à la lumière des services à rendre. Il manque quelque chose dans le comité de
recherche de pasteur ou le comité du personnel qui demande : « Pourquoi venez-vous ? ou,
"Que devrez-vous avoir pour venir à 'notre église en tant que ministre de l'éducation?" Une
question appropriée en réponse, mais rarement posée, serait "Que pouvez-vous payer?"
Certains comités, lorsqu'ils recherchent des références à des prospects possibles, déclarent
quelque chose comme : "Nous pourrions aller jusqu'à 14 500 $ si nous le devions." S'ils
peuvent aller aussi haut, peut-être qu'ils devraient commencer par traiter à ce niveau.

Ne détesteriez-vous pas apprendre, après avoir réglé 12 000 $, qu'ils seraient passés à 14
500 $?
D'un autre côté, il est possible de « blesser » le travailleur dans certains cas en payant trop
cher. Il peut être blessé dans la mesure où de nombreux membres de la congrégation ont
des doutes quant à sa rémunération si elle est considérablement en décalage avec la leur.
Une vieille règle de base suggère que le ministre reçoive une rémunération égale au salaire
moyen des chefs de famille des dix ou vingt familles les mieux rémunérées de la
congrégation. Il y a certainement d'autres facteurs à considérer, mais dans de nombreuses
communautés, ce serait un guide juste. Aucun ministre ne veut être économiquement hors
de portée de la majorité de sa congrégation. Les églises avec un très grand nombre de
personnes dans leur personnel, et avec plusieurs niveaux même dans leur personnel
professionnel, ont le risque supplémentaire d'une "compression" autonome au sein de leur
propre personnel. Pour éviter cette « compression » et pour éviter que ceux qui se trouvent
aux niveaux inférieurs souffrent parce que leurs salaires sont trop bas, ces églises devraient
envisager d'avoir de plus petits écarts entre les niveaux sur leur organigramme du
personnel, comme 5 ou 10 %. Une autre alternative consiste à placer les meilleurs membres
du personnel plus haut que ne le suggèrent les directives habituelles, au risque de créer
l'écart que la plupart des églises souhaitent éviter entre le membre du personnel et la
circonscription. Il faut dire que plus d'églises sont susceptibles de « blesser » leurs
employés en payant trop peu qu'en payant trop. L'espoir, bien sûr, est d'éviter la «blessure»
de l'une ou l'autre sorte.

Quatrièmement, une église doit tenir à jour son plan de rémunération. De nombreuses
églises n'apprennent ce que veut dire "actuel" que lorsqu'elles vont chercher un remplaçant
pour un bon membre du personnel qui a déménagé, et qui n'aurait peut-être pas déménagé
s'il avait montré un intérêt suffisant à se tenir au courant de la rémunération. Il y a
certainement de nombreux facteurs qui interviennent dans le déménagement d'un ministre,
et le statut actuel de l'indemnisation n'est que l'un d'entre eux. C'est rarement le facteur
principal, mais c'est souvent un facteur important. Quelqu'un qui est au ministère de
l'argent ne vaut probablement pas son salaire, aussi bas soit-il. Mais une certaine façon
pour une église de transmettre une véritable appréciation à ses membres du personnel est
d'être sensible de manière constructive aux flux et reflux de la situation de rémunération.

Par exemple, une mise à jour annuelle des salaires à la lumière de l'évolution de l'indice
des prix à la consommation est presque impérative, à moins que vous n'ayez réellement
l'intention de réduire le salaire d'un travailleur. Et une augmentation au mérite de 3 à 6%
liée à la performance au travail, en plus de l'augmentation du coût de la vie, est la pratique
de certaines églises progressistes dans lesquelles une étude approfondie a été effectuée par
le comité du personnel.

Ces changements et d'autres, par exemple dans les assurances et la protection médicale
hospitalière, nécessitent une attention quasi constante afin de ne pas prendre de retard.

Qu'en est-il d' une église qui est trop loin derrière pour rattraper son retard dans une année
donnée ? Certaines églises ont été connues pour abandonner l'idée d'essayer de rattraper
leur retard lorsqu'elles découvrent à quel point elles sont en retard ! Une approche plus
appropriée consisterait à fixer des objectifs sur une période plus raisonnable, comme une
période de trois ans, au cours de laquelle vous amènerez le plan de rémunération là où il
devrait être à ce moment-là. Une autre alternative encore serait de déployer l'effort
particulier nécessaire pour augmenter les recettes afin de faire ce qui est nécessaire plus
tôt que sur une période de trois ans.

Avant que les pièces de monnaie et la monnaie ne soient si courantes, à l'époque des légions
romaines, il y avait des moments où un soldat recevait sa solde sous forme de sel. Notre
mot "salaire" vient de la même source latine que notre mot "sel". D'où l'expression "vaut
son sel". Un ministre - un ouvrier du personnel d'une église - devrait valoir son sel. Une
église, de toutes les institutions, devrait traiter équitablement ses ouvriers qui valent leur
sel. Un plan de rémunération réfléchi, tenu à jour et administré équitablement contribuera
grandement à résoudre bon nombre des problèmes auxquels sont confrontées les églises et
leurs ministres en ces temps.
 Chapitre IX
Financement des améliorations des immobilisations
D'abord, nous façonnons nos bâtiments, puis nos bâtiments nous façonnent. » Cette
déclaration fréquemment citée par Winston Churchill met en évidence plusieurs des
problèmes cruciaux auxquels sont confrontés tous ceux qui s'intéressent à l'administration
créative de l'église. L'un des plus courants est que la taille et la conception du lieu de
réunion contrôle à la fois le calendrier et une grande partie du contenu du culte et de
l'éducation dans de nombreuses congrégations.

Deux de ces questions, dans lesquelles l'émotion est souvent plus influente que la réflexion,
sont le financement des améliorations des immobilisations et l'utilisation du bâtiment.

Avant de discuter du rôle de la congrégation adoratrice en tant que propriétaire, il peut être
utile d'examiner d'abord l'importance et le financement du lieu de réunion.

Une église a besoin d'une base identifiable dans laquelle se rassembler et à partir de
laquelle opérer. Les premières églises se réunissaient partout où elles le pouvaient.
Souvent, ils se réunissaient dans les maisons des membres. Cette approche de l'église-
maison offre encore à certaines personnes une atmosphère propice à un culte collectif
intime, à une bonne fraternité et à un souci d'évangélisation. Mais peu de maisons sont
adéquates pour remplir les fonctions d' un bâtiment d'église pendant une période prolongée.
Des expériences de culte significatives, une bonne fraternité et le souci de l'évangélisation
pour amener les autres à ces avantages joyeux et à d'autres, laissent très probablement
présager la fourniture de plus d'améliorations capitales, et plus tôt que tard. Cette leçon a
été apprise à plusieurs reprises par les congrégations du centre-ville qui ont commencé
dans une devanture de magasin et ont constaté qu'elles avaient besoin d'installations
physiques plus grandes et plus adéquates.1

D'un autre côté, les chefs de congrégation peuvent trop insister sur les bâtiments. Ils
peuvent s'endetter trop loin. La préoccupation des membres peut être attirée par des
obligations financières oppressives à un point tel qu'ils ne peuvent pas se préoccuper
principalement de l'activité prioritaire de l'église - amener des personnes à Dieu par le
Christ, avec tous les facteurs quantitatifs et qualitatifs que cette priorité inclut. Dépasser
les finances d'une église, c'est risquer de refroidir l'enthousiasme des membres et ainsi faire
de l'église un pauvre témoin du monde. Pour différentes raisons, des bâtiments de mauvaise
qualité peuvent avoir le même effet.

Le bâtiment peut définir le modèle pour les ministères. Les gens sont rarement atteints pour
qui l'espace n'est pas prévu. Une église peut construire des bâtiments raisonnablement bien
construits et les financer, et également financer d'autres ministères importants à l'intérieur
et à l'extérieur de la base d'attache. Malgré la rhétorique sur le sujet, la construction
d'églises n'a jamais dépassé plus de dix dollars par an et par membre d'église aux États-
Unis. Nous sommes capables de faire ce que nous devons faire pour financer les bâtiments
dont nous avons besoin.

Avant qu'une église n'envisage ses options de financement des bâtiments, les membres
doivent examiner très attentivement leurs installations actuelles et leur utilisation. Si cela
n'est pas fait, il devient très facile d'être victime du complexe d'édifices, dans lequel les
bâtiments sont construits comme des monuments au leadership énergique. Des questions
comme "Dans quelle mesure nos bâtiments actuels sont-ils utilisés ?" et "Que pourrions-
nous faire économiquement avec nos bâtiments actuels pour les adapter aux besoins?" et
"Que ferions-nous concrètement dans un bâtiment neuf ou rénové que nous ne pourrions
pas faire assez facilement dans un bâtiment existant qui est ou pourrait être mis à
disposition ?" doit être posée et répondue en détail. Souvent, une consultation opportune
par une personne professionnellement compétente peut aider vos membres à déterminer
s'ils ont besoin ou non d'améliorations majeures des immobilisations. Un comité de
membres peut diriger l'église dans l'étude. Ensuite, si le besoin le justifie, vous pouvez
procéder à la détermination de ce dont vous aurez besoin. Si le besoin ne justifie pas des
dépenses plus importantes pour les bâtiments, vous pouvez reporter votre attention sur ces
préoccupations prioritaires telles que le financement de ministères nouveaux ou améliorés,
la rémunération plus adéquate des personnes qui dirigent les ministères et les causes de la
mission que vous épousez.

Comment les églises trouvent-elles de l'argent pour la construction ?

Une réponse simple à la question de savoir comment les églises obtiennent de l'argent pour
la construction ne semble pas apparaître assez fréquemment : les églises obtiennent de
l'argent pour la construction de leurs membres. Quelle que soit l'approche qu'ils utilisent
pour avoir accès à l'argent pour payer les factures immédiates de construction et les coûts
connexes, tôt ou tard l'argent provient des dons des membres, complétés dans une mesure
limitée par des personnes extérieures aux membres. Dans l'ensemble, les membres paient.

Les membres remboursent l'argent emprunté auprès d'organismes de prêt conventionnels

tels que les banques et les compagnies d'assurance. Les membres remboursent le montant
principal emprunté. Les membres remboursent les intérêts sur le principal.

Certaines églises et quelques dénominations entières paient actuellement plus d'intérêts par
an sur les dettes de construction d'églises qu'elles n'en donnent pour toutes les causes au-
delà de la congrégation locale.

Le type de prêt le plus courant utilisé par les églises pour l'amélioration des
immobilisations est un prêt garanti à long terme, la propriété de l'église étant attribuée au
prêteur en garantie. La durée du prêt peut aller de cinq ans à quinze ou vingt ans.

Quinze ans est la durée prévue de la plupart de ces prêts, bien que leur durée de vie réelle
moyenne soit d'environ huit ans, en raison de divers facteurs allant du remboursement
anticipé au remboursement (une meilleure façon de dire refinancement). Un prêt
conventionnel à quinze ans, négocié aux taux d'intérêt préférentiels de 1974, appellerait un
montant égal à 1,8 à 2 fois le montant emprunté à rembourser sur la période de quinze ans.
Par exemple, 100 000 $ empruntés seraient remboursés de 180 000 $ à 200 000 $.

Il y a des avantages à emprunter auprès d'organismes de prêt conventionnels pour financer

l'amélioration des immobilisations. L'un des avantages les plus évidents est que l'argent
peut être disponible immédiatement après l'achèvement des négociations et des
approbations nécessaires. Vous pouvez profiter des avantages de la possession et de
l'utilisation précoces de la propriété. Dans certains cas, ce seul facteur fait de l'emprunt
l'approche la plus attrayante. Un autre avantage peut être le délai prolongé accordé pour
rembourser le montant emprunté, ce délai allant parfois jusqu'à vingt ans. Ce dernier
avantage peut être supprimé en période de fluctuations des taux d'intérêt, les prêteurs
préférant des périodes de remboursement plus courtes ou, comme alternative, exigeant que
les taux d'intérêt augmentent ou diminuent avec le marché, ce qui fait varier les montants
des paiements en fonction de la hausse ou de la baisse des taux d'intérêt. .

Il y a quelques points critiques concernant l'emprunt que les dirigeants d'église doivent
observer. Un impératif est que l'église soit certaine qu'elle est enregistrée auprès du bureau
d'État approprié (le secrétaire d'État ou le procureur général, dans la plupart des États) en
tant que société. Un tel enregistrement rend clair à toutes fins légales le fait que l'église est
une entité, un corps, et pas seulement une liste aléatoire d'individus, chacun d'entre eux
pouvant traiter ou être traité comme l'église. Un avocat compétent peut vous guider dans
votre constitution en société. Américain Jurisprudence Legal Forms Annotated peut
fournir des exemples de procédures et de formulaires d'incorporation. La plupart des
organismes de prêt exigeraient une preuve de constitution en société dans le cadre du
processus d'approbation.

Un autre point critique lié à l'emprunt est de déterminer les limites de votre capacité de
remboursement et de rester dans ces limites. Les limites varient d'une église à l'autre, car
les conditions des églises diffèrent. Certaines limites peuvent être sages pour une église,
mais dangereuses pour une autre. Une église pourrait être en mesure de s'engager
35 à 40 % de ses recettes annuelles pour le remboursement de la dette de capital et
n'entravent toujours pas ses missions et les efforts de ses ministères. Une autre église
pourrait courtiser les ennuis pour s'engager jusqu'à 30% pour le remboursement de la dette
de capital. L'harmonie des membres de l'église, la nature évidente du besoin
d'améliorations des immobilisations, la confiance des membres dans leurs dirigeants,
l'historique et les perspectives de croissance de l'église et l'état général de l'économie sont
parmi les facteurs à prendre en compte pour déterminer les limites de votre capacité à
rembourser. De plus, il est généralement plus sage de fixer le taux de remboursement à un
montant uniforme tout au long du calendrier de remboursement que de commencer par des
paiements inférieurs, puis d'augmenter le montant des remboursements à un moment
donné lorsque vous pensez que vous aurez plus de membres pour vous aider. l'obligation.
Les échéanciers de remboursement de la dette éreintants ont un moyen de ne pas attirer de
nouveaux membres parmi les membres et aussi de détourner l'attention des membres de la
priorité nécessaire de la sensibilisation et des préoccupations financières, au détriment
possible des deux causes.

Les membres remboursent également l'argent acquis par la vente des obligations de
l'église. L'approche obligataire est une forme d'emprunt par laquelle une église emprunte
auprès de membres, d'amis et d'investisseurs généraux, et émet à chaque investisseur
l'obligation de l'église assurant le remboursement du montant emprunté plus un taux
d'intérêt fixe. Comme dans le domaine des prêts conventionnels, il existe des entreprises
professionnelles compétentes dont les services une église pourrait employer pour fournir
un large éventail de services liés au financement des améliorations des immobilisations au
moyen d'obligations. Il est essentiel d'avoir des conseils adéquats sur l'approche complexe
qu'impliquent les obligations.

La plupart des avantages et des points critiques à observer concernant l'emprunt qui ont été
mentionnés ci-dessus dans les commentaires sur les prêts conventionnels sont également
pertinents pour l'approche obligataire. L'un des aspects uniques des obligations est que,
dans de nombreux cas, les membres se prêtent en fait l'argent et se remboursent à la fois le
principal et les intérêts, plus les coûts de service de l'émission. Certains membres
empruntent même à un prêteur conventionnel et achètent les obligations de leur église, afin
de réaliser éventuellement une épargne personnelle pour un besoin ou un intérêt familial
futur.

Il existe des variantes de ces deux approches de base, le prêt conventionnel ou le

cautionnement de l'église, que les églises trouvent utiles. Souvent , une église peut trouver
nécessaire d'utiliser plus d'un d'entre eux au cours de la même période afin d'obtenir le
montant nécessaire pour leur financement de l'amélioration des immobilisations.

L'approche du gage de trésorerie

Les membres donnent de l'argent pour leurs besoins immobiliers par une autre approche
de base, classée comme approche de gage en espèces. Dans cette méthode, les membres
sont appelés à s'engager à donner un montant qu'ils déterminent, en plus de leurs dons
réguliers, et généralement sur une période de collecte de trois ans. Leur engagement est
une déclaration d'intention de bonne foi. Ce n'est pas un billet à ordre, mais un gage de ce
qu'ils s'engageront à faire. Le gage peut être augmenté, diminué ou annulé à la discrétion
du donneur de gage.

Il n'y a rien à rembourser dans l'approche du gage en espèces. Il n'y a pas d'emprunt
impliqué dans la transaction de base. Il n'y a pas de remboursement du principal. Il n'y a
pas de paiement d'intérêts. Les membres qui s'engagent donnent simplement ce qu'ils
s'engagent à donner, en somme en plus de leurs dons habituels. Certains donneront qui ne
s'engagent pas. L'église commence à recevoir ces dons immédiatement après la prise des
engagements, mais le montant total de la promesse est généralement reçu à la fin de la
période de collecte de trois ans.
L'avantage le plus évident de l'approche du gage en espèces est son faible coût. Les coûts
d' une campagne peuvent le plus souvent être limités à moins de 3 % du montant promis.
Si une église peut amener ses membres à s'engager à donner 100 000 $

sur une période de collecte de trois ans, cela se traduit facilement par un coût inférieur à 3
000 $. Comparez cela avec le coût supplémentaire de 80 000 $ à 100 000 $ pour un prêt
consenti aux taux de 1974 pour une période de quinze ans, et vous comprendrez facilement
pourquoi certaines églises sont intéressées par l'approche de l'engagement en espèces.
Ajoutez à cela le fait supplémentaire que, quelle que soit l'approche d'acquisition de
l'argent, l'argent doit provenir des membres eux-mêmes, et l'approche à moindre coût
commence à prendre un attrait supplémentaire.

L'approche du gage en espèces présente certains inconvénients. Le plus évident est le fait
que le montant total n'est pas disponible avant la fin de la période de collecte, généralement
de trois ans. Il est également vrai que le montant qu'une église s'engagera ne peut être
déterminé avec précision tant que la campagne pour les amener à s'engager n'est pas
terminée. Encore une fois, certaines églises ne peuvent pas obtenir tous les fonds
nécessaires par l'approche de l'engagement en espèces (ce qui peut également être vrai des
approches d'emprunt). Pourtant, certains obtiennent ce dont ils ont besoin.

Plusieurs centaines d'églises ont utilisé l'approche des promesses en espèces ces dernières
années.

En général, ils ont trouvé que c'était un moyen très satisfaisant de financer ou d'aider à
financer des améliorations d'immobilisations. Presque toujours, les dons réguliers
augmentent, même si les membres donnent au-delà de leurs dons réguliers à l'effort de
promesse de dons en espèces. Les églises reçoivent généralement au moins 90 % de
l'argent promis à la fin de la période de trois ans, beaucoup dépassant 100 %. Même s'ils
ne reçoivent pas tout ce dont ils ont besoin en dons en espèces, ce qu'ils obtiennent est
relativement bon marché ; et cela sert de preuve plutôt convaincante de la capacité d'une
église à rembourser, s'il y a un besoin de financement provisoire ou à long terme. Si un
emprunt devient nécessaire en plus d'un engagement en espèces, des économies
supplémentaires peuvent être réalisées en raison de l'augmentation des dons provenant à
la fois des dons réguliers et des dons supplémentaires, permettant à l'église de mettre en
place un calendrier de remboursement de plus courte durée, avec une économie d'intérêts
proportionnelle. .
Quelle est l'essence d'une campagne de promesses de dons en espèces ? L'idée est assez
simple. La congrégation doit déterminer les besoins d'amélioration des immobilisations
(voir les suggestions sur la découverte des besoins de l'église et de la communauté au
chapitre 6) en consultation avec un architecte ; élaborer les plans d'amélioration des
immobilisations ; informer les membres et les amis intéressés, en détail, des besoins et des
améliorations prévues destinées à permettre à l'église de répondre à ces besoins ; et fournir
un processus discret et ordonné par lequel les membres peuvent s'engager à donner au
cours de la période de collecte de trois ans. Il y a beaucoup de détails impliqués dans
l'obtention de ces résultats plutôt simples, mais l'idée elle-même n'est pas compliquée.

Organisation de la campagne financière

Examinons quelques-unes des caractéristiques d'une campagne de promesses de dons en

espèces. L'idée de la campagne doit être parfaitement claire pour les membres en termes
de besoins, d'améliorations prévues et d'un engagement au-delà des dons en espèces à
collecter sur la période de trois ans. Amenez la congrégation à approuver la campagne
deux à trois mois avant le moment focal de la conduite de la campagne.

Le plus souvent, vous aurez besoin de l'aide d' un consultant qualifié pour vous guider dans
la planification et la mise en œuvre d'une campagne. Le coût d'embauche d'un consultant
de bonne réputation est inclus dans les déclarations précédentes sur le coût de cette
approche.

Lorsque la congrégation approuve l'idée de mener la campagne, qu'elle autorise également

l'emploi d' un consultant. Vérifiez auprès de vos dirigeants de l'intendance confessionnelle
pour des suggestions concernant les consultants. Certains pasteurs sont eux-mêmes
compétents pour conduire leur église dans une telle campagne ; mais gardez à l'esprit qu'il
y a du travail à faire pour un pasteur en tant que pasteur dans une telle campagne, en plus
du travail très spécialisé de consultant financier et des responsabilités pastorales
habituelles.

Avec l'aide d'un comité existant au sein de l'église, ou avec un comité ad hoc, dont les
membres connaissent raisonnablement bien les membres de l'église, préparez-vous à
présenter trois choses à la congrégation pour approbation six à dix semaines avant le
premier dimanche du temps focal : (1) un objectif total pour le montant à promettre ; (2)
un comité directeur temporaire pour la campagne proprement dite ; et (3) une période
focale de six semaines sur le calendrier de l'église pour la campagne proprement dite (en
fait six dimanches, avec les semaines entre).

Les membres qui travaillent sur le chiffre d'objectif à présenter à l'église doivent faire une
étude approfondie du potentiel de don des membres, en termes de ce que les membres
pourraient réellement donner s'ils le faisaient. Faites-le discrètement en prenant bien soin
d'éviter l'idée de cotiser les membres pour certains montants. À la lumière du potentiel
total de tels dons de la part de vos membres, et à la lumière du fait que beaucoup ne
donneront pas ce qu'ils sont capables de donner, et avec une bonne mesure de foi et d'esprit
harmonieux, parvenez au but approprié pour votre église. Il existe certaines règles
empiriques sur ce qu'une église peut faire, et elles peuvent aider à déterminer l'objectif.
Mais ce ne sont que des règles empiriques. Parfois, une église a été connue pour donner
tout ce que l'étude sur le potentiel de don suggérait qu'elle était capable de donner. Le plus
souvent, les églises donneront entre 35 et 50% d' une bonne étude sur le potentiel de don.
Une autre règle empirique qui a du mérite est une fois et demie les recettes totales de
l'année précédente. Tout cela est au-dessus des dons réguliers, et il ne devrait y avoir aucun
mélange, combinaison ou mélange de l'argent des promesses de dons en espèces ou de la
campagne avec les efforts réguliers au nom du budget de l'église.

Certaines églises trouvent utile de fixer plus d'un objectif dans une campagne de dons en
espèces. Le premier objectif de niveau inférieur représente un très bon effort qui produit
un montant promis se rapprochant d'un montant dont l'église serait à juste titre heureuse.
Un deuxième objectif de niveau supérieur représente quelque chose d'un résultat
miraculeux, peut-être comme atteindre 25 à 35 % de plus que l'objectif de niveau inférieur.
L'accent est généralement mis sur le plus facilement réalisable des deux objectifs, l'objectif
le plus élevé recevant une attention secondaire dans la campagne éducative et
promotionnelle.

Le comité directeur sélectionné ou nommé par le comité ad hoc ou un autre comité doit
être composé de membres d'église qui serviront à diriger les efforts de la campagne. Le
comité de pilotage a besoin d'un directeur général (qui sera aidé par le pasteur et le
consultant) pour donner une direction à la campagne. Un directeur de promotion dirige la
préparation d' une bonne brochure, supervise certains envois postaux d'information et
autres publicités générales, supervise la préparation et l'enseignement d'une leçon biblique
appropriée via l'école du dimanche, et voit ce qui convient
témoignages sont programmés et présentés. Un directeur des dons avancés travaille avec
le pasteur et des aides sélectionnés avant le banquet de l'église pour contacter ceux dont le
potentiel de don pourrait être considérablement plus important que la plupart. Un directeur
de démarchage dirige la préparation et la réalisation d'une visite de démarchage au
domicile de chaque famille membre de l'église pour recevoir leur engagement. Un
directeur de banquet dirige tous les arrangements et les réservations pour un banquet
spectaculaire à l'église et une fête d'enfants simultanée pour les personnes âgées de huit ou
neuf ans et moins. Un directeur de suivi dirige un groupe en remplissant les quelques
appels restants aux membres qui, pour une raison quelconque, n'ont pas pu être contactés
lors de la sollicitation régulière après la fin du temps focal, et dans les efforts d'engagement
avec les nouveaux membres qui rejoignent l'église au cours de la période de collecte de
trois ans. Un secrétaire de campagne compétent dirige le travail de bureau requis pour une
campagne réussie. Un trésorier de campagne, qui peut aussi être le trésorier régulier de
l'église, devrait servir avec le comité directeur pour s'occuper du financement de la
campagne. Quelqu'un est également nécessaire pour préparer des rafraîchissements pour
les solliciteurs lorsqu'ils reviennent pour la camaraderie et les rapports pendant les jours
ou les nuits des visites de sollicitation.

Un point culminant de l'effort d'information, d'inspiration et d'incitation à l'engagement

des membres pendant la campagne proprement dite est la brochure, envoyée à chaque
famille très tôt dans la campagne. Il doit dépeindre en mots et en images l'idée globale de
la campagne de manière attrayante. Une autre caractéristique majeure est le banquet de
l'église. Il est préférable d'avoir le banquet au cours de la quatrième semaine du temps
focal. Ce devrait être l' occasion sociale de l'église de la décennie ou de la génération, au
cours de laquelle les membres se souviennent de l'histoire de l'église, ont un aperçu de ce
que l'avenir peut leur réserver, ainsi qu'à leurs successeurs, et sont mis au défi et inspirés
par le pasteur à être prêts à recevoir les solliciteurs avec bonté et à s'engager de manière
sacrificielle dans la campagne lors de leur visite. Ne pas solliciter pendant le banquet.
Absorber le coût du dîner dans les frais de campagne.

Annoncez le montant des promesses de dons avancés (y compris les engagements des
membres du comité directeur) comme l'un des éléments du programme du banquet.
Comme pour presque toutes les entreprises dans lesquelles une église s'engage, le pasteur
et les autres dirigeants doivent évidemment être engagés dans ce qu'ils appellent les autres
à soutenir.
Le cinquième dimanche après-midi du temps focal, envoyer les solliciteurs formés et
engagés financièrement au domicile des membres pour recevoir discrètement les membres

engagements . Sollicitez chaque soir après le dimanche cinq jusqu'à ce que le travail soit
terminé à un point de satisfaction, avec des solliciteurs en visite faisant rapport à une heure
précise chaque soir. Le dimanche six, concluez la campagne. Annoncez les résultats.
Célébrer. Référez les appels restants dans les foyers au directeur du suivi.

Fermez la campagne dimanche six.

Prévoyez des moyens réguliers et pratiques de collecter les cadeaux et de les signaler.

Certaines églises utilisent des enveloppes spéciales conçues pour les dons en gage de
distribution. D'autres combinent avec leurs enveloppes d'offrandes habituelles une
méthode d'enregistrement de ces dons.

Déclarez les dons en espèces avec les dons réguliers de l'église, à la congrégation et aux
membres individuels, à intervalles réguliers.

Pour inclure les nouveaux membres qui rejoignent l'église pendant la période de collecte
de trois ans, certaines églises organisent périodiquement (trois ou quatre fois par an) un
mini-banquet pour eux et présentent l'ensemble du dossier d'information, ouvrant la voie à
une visite à domicile plus tard. lorsque les nouveaux membres auront l'occasion de
s'engager dans l'effort de promesse de dons en espèces. Les dons qu'ils offrent aident à
compenser ceux des membres qui, pour une raison quelconque, pourraient ne pas respecter
leur engagement. D'autres moyens de suivre les nouveaux membres pourraient inclure
l'utilisation du courrier, des visites spéciales dans les foyers pour faire la présentation
d'information et recevoir la promesse de don, et d'autres méthodes appropriées.

Quelle que soit la méthode de financement des améliorations d'immobilisations, les

membres sont la source. Ils méritent des approches de financement fondées sur la dignité,
la pleine participation, l'intégrité, le respect de l'individu et la discrétion. Le responsable
administratif de l'église qui peut découvrir, concevoir ou utiliser d'une autre manière des
méthodes de financement qui respectent ces critères peut bénéficier d'avantages comme
ceux que Jéthro a promis à Moïse lorsqu'il l'a conseillé dans le désert : vous pouvez faire
le travail qui est nécessaire, et vous pouvez supporter!
 Chapitre X
Propriétaire ou pasteur ?
Il y a trois cents ans, les chrétiens de la Nouvelle-Angleterre prenaient soin de désigner
l'endroit où la congrégation se rassemblait pour adorer Dieu comme « le lieu de rencontre
». Le mot "église" était réservé pour être utilisé en référence à la communauté appelée des
chrétiens. Cette distinction s'est estompée au fil du temps, et aujourd'hui le mot "église"
est largement utilisé pour désigner le bâtiment qui a été construit comme lieu de rencontre
pour une congrégation adoratrice.

L'un des résultats de ce changement dans l'utilisation des mots est le nombre apparemment
croissant de congrégations qui ont identifié leur rôle comme fournissant un bâtiment pour
abriter le programme et / ou le personnel d'une variété d'organisations de quartier et de
programmes communautaires. Il n'est pas rare d'entendre des commentaires comme ceux-
ci : « Notre église n'a jamais été aussi occupée qu'aujourd'hui. Presque toutes les pièces
sont utilisées tous les jours ! "Notre église est le premier endroit vers lequel les groupes et
les organisations du quartier se tournent lorsqu'ils ont besoin d'aide." "Nous avons fait du
ministère auprès du quartier la première priorité de notre église."

Chacun de ces commentaires provenait de congrégations dans lesquelles seule une poignée
de membres vivent encore dans le quartier où se trouve le lieu de réunion de la
congrégation. Dans chaque cas, seuls le ministre et quelques membres ont une implication
directe dans l'un des programmes ou activités axés sur le quartier hébergés dans le
bâtiment.

Est-ce une administration créative de l'église ? La réponse à cette question sera influencée
par la façon dont vous définissez ce mot « église » !

Comment est-ce arrivé?

Il ne semble y avoir aucun doute que l'une des tendances significatives dans l'Amérique
urbaine est qu'un nombre croissant de congrégations religieuses mettent leurs bâtiments à
la disposition d'une liste de plus en plus longue de programmes et d'activités qui ne sont
pas directement administrés par la congrégation propriétaire de cette propriété. Parmi les
exemples les plus courants, citons les églises qui autorisent ou encouragent l'utilisation de
leur bâtiment comme lieu de rencontre régulier pour une troupe de scouts, ou une unité
locale d'Alcooliques anonymes, ou Weight Watchers, ou un club de service comme les
Lions, Kiwanis ou Rotary. Au cours des années 1960, cette tendance s'est fortement
accélérée lorsque la « guerre contre la pauvreté » a facilité la création de centaines de
programmes d'action communautaire, d'écoles maternelles, de bureaux d'aide juridique, de
cliniques de santé, de centres d'hébergement, d'organismes communautaires et de cours de
langue pour les personnes pour qui l'anglais était une deuxième langue. Beaucoup d'entre
eux sont logés dans des bâtiments d'église.

Qu'est-ce qui se cache derrière cette tendance ? Qu'est-ce qui l'a fait émerger ?

Pour être plus précis, cinq tendances se sont réunies au même moment et au même endroit.
Premièrement, l'exode post-Seconde Guerre mondiale des personnes des quartiers
résidentiels plus anciens vers de nouvelles maisons dans de nouvelles subdivisions a créé
un changement de rôle pour des milliers de congrégations protestantes. Ces congrégations
avaient été fondées des décennies plus tôt pour servir les personnes vivant dans un quartier
résidentiel clairement défini.

Beaucoup ont été lancés par des membres de "Old First Church Downtown". Lorsque les
membres ont quitté le centre-ville, ils ont suggéré qu'une nouvelle église soit envisagée
pour le quartier dans lequel ils déménageaient. Parfois, cela a commencé comme un
"avant-poste" de l'école du dimanche. Une grande vague de celles-ci a commencé dans les
vingt années précédant la Première Guerre mondiale, et une autre vague de ces églises de
quartier a été lancée dans les années 1920. Au cours des années 1950, des milliers d'entre
elles sont passées d '«églises de quartier» à des «églises d'ex-quartier», car de nombreux
membres ont déménagé mais sont régulièrement retournés dans leur ancienne église dans
l'ancien quartier.

La deuxième des cinq tendances était l'afflux de nouveaux résidents dans ces quartiers.
Beaucoup de nouveaux arrivants venaient d'Amérique rurale, de Porto Rico et du Mexique.
Les Noirs, les Latinos et les Anglos des Appalaches constituaient une grande partie de la
population «de remplacement» lorsque les Blancs des classes moyennes et supérieures ont
déménagé dans des logements plus récents.

La troisième tendance était le soutien croissant à l'affirmation selon laquelle "une église
devrait servir les habitants du quartier dans lequel se trouve le bâtiment de l'église".
Ce concept de "Servez votre quartier" avait une résonance populaire, mais il a produit des
frustrations pour de nombreux dirigeants de ces anciennes églises de quartier. Les
nouveaux venus, qui venaient souvent d'une culture religieuse et d'une classe sociale
différentes de celles que l'église avait l'habitude de servir, n'ont pas répondu aux ouvertures
évangéliques traditionnelles. Dans certains cas, il y avait la barrière supplémentaire de la
langue. De nombreuses congrégations ont répondu à ces conditions en vendant leur
propriété et en établissant un nouveau lieu de rencontre à proximité des nouvelles
résidences de leurs membres. D'autres ont fermé. Certains ont choisi de rester. Ils sont
restés pour diverses raisons, notamment un fort attachement à l'endroit particulier, une
détermination à continuer d'essayer d'atteindre les nouveaux résidents, la conviction qu'il
n'était «pas chrétien de fuir», un engagement fort du pasteur envers une vie intérieure.
ministère de la ville, les encouragements des chefs confessionnels, le sentiment que la
relocalisation représentait un changement plus radical et effrayant que le maintien, l'espoir
que la rénovation urbaine ferait reculer le calendrier, les contraintes financières qui
auraient pu faire de la relocalisation une impossibilité économique, et la détermination
d'une poignée de des laïcs engagés que Dieu les avait appelés au ministère à cet endroit.

La quatrième tendance peut être vue dans le flux et le reflux des marées de l'activisme
social dans le protestantisme américain. L'école du dimanche fut l'une des premières
vagues de cet activisme social. L'école du dimanche a été fondée par Robert
Raikes en Angleterre dans les années 1780 pour combattre le crime et l'ignorance. Dans la
terminologie contemporaine, il s'agissait d'une mesure préventive contre la délinquance
juvénile. Les premières écoles du dimanche fondées en Amérique se consacraient presque
exclusivement à l'enseignement de la lecture aux pauvres.

et écrire. Lorsque les pauvres ont commencé à manifester moins d'intérêt, Lyman Beecher
et d'autres ont encouragé les familles des classes moyennes et supérieures à envoyer leurs
enfants afin d'empêcher l'école du dimanche de mourir. Une expression encore plus grande
de l'activisme social protestant était le mouvement anti-esclavagiste. Un autre était le
concept de maison de peuplement au tournant du siècle. Un quatrième était la campagne
d'interdiction dans les années juste avant et pendant la Première Guerre mondiale. Un
cinquième était la poussée pour la justice économique des années 1930. Un sixième était
l'accent mis sur les droits civils, la justice sociale et la guerre contre la pauvreté de la fin
des années 1950 et du début des années 1960. Cette sixième vague d'activisme social a
renforcé la détermination qui s'exprimait dans l'impératif "Chaque église doit servir les
gens de son quartier".
La cinquième et peut-être la tendance décisive pour encourager une plus grande utilisation
laïque des bâtiments d'église était l'appropriation d'énormes sommes de fonds publics pour
améliorer les conditions de vie des personnes à revenu faible à moyen et faible. La
disponibilité de ces fonds a encouragé la création d' un large éventail de programmes de
protection sociale, d'éducation, d'auto-assistance et d'autonomisation. Parmi les
nombreuses conséquences de cet énorme effort du milieu et de la fin des années 1960, il y
a eu une demande d'espace qui dépassait largement l'offre dans de nombreux quartiers et
communautés. Il y a eu une demande d'espace pour les programmes en semaine, pour les
bureaux et pour les lieux de réunion publics. Dans de nombreux cas, les utilisateurs ne
pouvaient pas payer les tarifs de location réguliers du marché pour l'espace dont ils avaient
besoin. Face à cette demande d'espace, il y avait des centaines de bâtiments d'église
stratégiquement situés avec une énorme quantité d'espace qui n'était jamais utilisée du
lundi au samedi.

Lorsque ces tendances ont convergé dans les années 1960, le résultat naturel a été une
augmentation soudaine de l'utilisation en semaine des bâtiments d'église qui étaient de
moins en moins utilisés par les membres vieillissants et dispersés. Ce processus a été
facilité par la pression de la «pertinence», par la frustration ressentie par les dirigeants de
ces églises dans leurs tentatives d'atteindre les nouveaux arrivants dans le quartier par des
formes traditionnelles de ministère, et par l'importance d'un nombre relativement restreint
de ministres et de laïcs. des dirigeants qui étaient de plus en plus frustrés lorsque les
membres de leurs congrégations manifestaient peu d'intérêt pour une participation plus
active au ministère auprès des autres.

De plus en plus de congrégations ont commenté leur "bâtiment occupé". Certains membres
ont parlé avec un sentiment de fierté, d'accomplissement et de pertinence. D'autres
membres ont affiché une attitude beaucoup moins enthousiaste et solidaire et ont exprimé
leur inquiétude face à l'usure excessive de la propriété et à l'augmentation des coûts
d'entretien.

Dans de nombreuses communautés, c'est rapidement devenu une marque de distinction

pour une congrégation d'avoir un bâtiment qui a été fortement utilisé par divers organismes
communautaires et de quartier et par des associations bénévoles laïques. De même, de
nombreux membres d'autres congrégations dans tous les types de communautés ont
commencé à développer un sentiment de culpabilité sur le fait que de nombreuses pièces
de leur bâtiment étaient inutilisées 160 à 168 heures par semaine.
L'évaluation

L'une des caractéristiques de l'administration créative de l'église est le processus d'auto-

évaluation intégré qui (1) mesure la performance par rapport à l'objectif, (2) mesure les
coûts par rapport aux avantages, (3) fait la distinction entre l'autoglorification
institutionnelle et le ministère auprès des personnes, (4) fournit un contexte pertinent et
utilisable pour la planification et la prise de décision, et (5) produit un impact correctif
continu sur le processus de planification du programme au sein de la famille
congrégationnelle ou confessionnelle.

Comment évaluez-vous l'utilisation d' une église pour abriter des organisations de quartier
et des programmes axés sur la communauté ?

Il est impossible d'attribuer une valeur monétaire aux contributions des congrégations qui
ont encouragé l'utilisation de leur propriété par divers organismes et groupes de quartier,
communautaires, publics et semi-publics. Si cela pouvait être calculé en termes de loyers,
cela totaliserait des millions de dollars. Un autre avantage était qu'il a aidé à créer une
attitude favorable envers l'église chrétienne parmi de nombreuses personnes qui étaient
auparavant indifférentes ou hostiles dans leur vision de la religion organisée. Peut-être le
plus important de tous, cette ouverture des bâtiments de l'église à des usages
communautaires généraux a permis aux congrégations d'atteindre certaines personnes avec
la Bonne Nouvelle de Jésus-Christ qu'elles n'auraient pas touchées autrement.

Cependant, rien de tout cela n'est venu sans prix, et ce côté de l'histoire a été largement
négligé.

Le coût le moins important a été l'usure de la propriété. Bien plus grave a été le fait que
dans trop de congrégations, les membres sont passés au rôle relativement passif de
propriétaire et ont laissé le rôle actif du ministère du quartier à leur pasteur. Il est devenu
facile pour les membres de justifier l'existence de la congrégation en disant : « Nous
sommes en mission à travers notre bâtiment ».

Essayez de trouver un texte de preuve pour ce concept ! L'entretien du bâtiment, plutôt que
l'évangélisation, est devenu la forme d'évangélisation de la communauté. Au lieu d'être
directement impliqués dans le ministère auprès des gens, les membres pourraient justifier
leur inactivité en expliquant : « Nous sommes une église servante ; notre bâtiment est
utilisé par seize groupes différents qui servent les gens de cette communauté. Le pasteur
impatient qui devenait frustré de son incapacité à impliquer ses membres dans le ministère
dans le quartier pouvait tirer satisfaction du fait qu'au moins le bâtiment de l'église était
"en mission" même si cela ne pouvait pas être dit de sa congrégation ! De plus, ce rôle lui
a procuré une reconnaissance favorable de la part des habitants du quartier, et les
récompenses psychiques qui accompagnent cette reconnaissance. Une autre façon de
décrire cela est de noter que cela a creusé le fossé entre le pasteur et la plupart de ses
membres.

À ce stade du processus d'élaboration d'un cadre de référence à des fins d'évaluation, il

peut être utile d'interrompre et d'introduire deux concepts.

La première n'est pas très ancienne, mais est largement oubliée aujourd'hui. C'est l'un des
plans pour mesurer l'efficacité d' un système d'écoles publiques qui a émergé dans la
deuxième décennie de ce siècle lorsque la «gestion scientifique» commençait à développer
une suite dans la profession éducative. Connu sous le nom de «plan Gary» ou «école de
peloton», il incluait l'objectif que chaque pièce de chaque bâtiment soit utilisée toutes les
heures. La simplicité de ce concept a balayé la nation et, en 1929, il était utilisé dans 202
systèmes scolaires municipaux dans quarante et un États, y compris de grandes villes
comme Akron, Birmingham, Dallas, Detroit, Portland,
Seattle et Tulsa. Ce système a donné aux administrateurs et aux membres des conseils
scolaires une méthode simple pour mesurer l'efficacité d'un système scolaire. Si dans notre
ville les salles des bâtiments scolaires sont utilisées 94 % des heures de la journée et que
dans votre ville le taux d'utilisation n'est que de 81 %, il est évident que nous avons un
système scolaire plus efficace dans notre ville que vous dans votre communauté. À la fin
des années 1920 et dans les années 1930, le plan Gary a commencé à être abandonné car
les éducateurs mettaient davantage l'accent dans leur évaluation sur ce qui arrivait aux
personnes dans ces pièces que sur le pourcentage de la journée où la pièce était utilisée.

Le deuxième concept renvoie à l'utilisation des mots et à leur impact sur la pensée des
gens. Quand quelqu'un prononce le mot « propriétaire », quelles images vous viennent à
l'esprit ? Quels sont les mots, les phrases et les valeurs qui vous viennent à l'esprit lorsque
vous pensez à un propriétaire ? Le mot « propriétaire » déclenche-t-il d'autres pensées et
images qui sont représentées par des mots et des expressions tels que « bâtiments »,
« maisons », « choses », « plaintes », « propriétaire », « cupidité », « avarice »,
« absenté » ," "adversaire,"
« riches », « piquets de grève et lignes de piquetage », « titres de journaux », « bâtiments
en mauvais état dans un quartier qui se détériore », « insalubres », « loyer », « argent » et
« factures » ?

Maintenant, rejouons à ce même jeu d'association de mots, mais cette fois en utilisant un
mot différent. Quand quelqu'un prononce le mot « pasteur », quelles images vous viennent
à l'esprit ? Ce mot évoque-t-il des mots et des expressions tels que « ami »,
« préoccupation », « attentionné », « désintéressé », « Jésus », « centré sur la personne »,
« berger », « église », « prière », « ministre, « Père », « voisin » et « serviable » ?

Si nous renvoyons cette discussion à la congrégation avec son "bâtiment occupé", il est
pertinent de noter que dans de nombreux cas, ce bâtiment est le lieu de rencontre d'une
congrégation qui a quitté le centre-ville après la fin de la Seconde Guerre mondiale. Une
congrégation déplacée a tendance à être un étranger dans un pays étranger. Elle apporte
avec elle son propre patrimoine et ses propres traditions, qui coïncident rarement avec
l'histoire et les traditions de la communauté dans laquelle elle s'installe. De nombreuses
personnes, et généralement la majorité des dirigeants, vivent à au moins quelques
kilomètres du nouveau site de relocalisation. Pour cette congrégation déplacée, il est facile
d'être induit en erreur par l'illusion que si le bâtiment est mis à disposition pour des activités
et des programmes communautaires, cela aidera l'église à être acceptée dans la
communauté et encouragera ainsi les gens à s'unir à la congrégation. Le dossier suggère
qu'il s'agit d'une illusion à moins que de nombreux programmes ne soient parrainés, et non
simplement hébergés, par le congrégation et les membres de la congrégation ont des rôles
de leadership actifs dans la plupart ou la totalité de ces programmes et activités . Très,
très peu de gens se joignent à une congrégation chrétienne parce qu'ils se sont liés d'amitié
avec le bâtiment. La plupart des membres de toute congrégation protestante établie de
longue date (a) sont venus en raison de liens confessionnels très forts et/ou (b)
connaissaient quelqu'un (parent, conjoint ou futur conjoint, enfant, parent, ami, voisin,
collègue, etc.) dans cette congrégation avant de décider de s'y joindre. Un « bâtiment
occupé » peut être « accepté », mais il n'attire pas de nouveaux membres ! L'image du
propriétaire est beaucoup moins attrayante pour les gens que l'image pastorale de l'église
chrétienne.

Le prix le plus critique est peut-être qu'il n'est pas rare que le programme et le ministère
de la congrégation soient sérieusement inhibés ou réduits en raison de la décision de
maximiser l'utilisation du bâtiment par la communauté et les groupes de quartier. Les
exemples les plus visibles de ceci peuvent être vus là où il y a une pénurie de stationnement
hors rue ou là où la conception du bâtiment interdit la tenue simultanée de plus de deux
événements. L'expression la plus subtile, la moins visible et la plus sérieuse de ce "coût"
se trouve dans les programmes et les ministères qui ne sont pas planifiés et non mis en
œuvre par les membres, car "quelqu'un d'autre a déjà programmé la construction" pour le
moment ou l'occasion particulière . Ainsi, l'utilisation intensive du bâtiment par des
groupes et des agences communautaires tend souvent à réduire progressivement le
programme et le ministère de la congrégation jusqu'à ce qu'il se résume à quelques activités
le dimanche matin et peut-être une ou deux pendant la semaine. Si les chefs de
congrégation utilisent une procédure d'auto-évaluation parallèle au plan Gary utilisé par
les systèmes scolaires publics dans le premier quart de ce siècle, cela tendra à renforcer
cette tendance. L'étape suivante s'avère souvent être la dissolution de la congrégation.

Le coût le plus subversif de cette tendance est peut-être qu'elle peut amener la congrégation
à redéfinir son sens du but, sa raison d'être et son image de soi. Au fur et à mesure qu'il
dérive vers le rôle de propriétaire, cela tend à s'éloigner d'un ministère direct auprès des
personnes, membres et non-membres. Comme nous l'avons souligné précédemment, il
existe une grande différence entre l'image associée au rôle pastoral de la communauté
adoratrice et l'image associée au concept de propriétaire. C'est peut-être l'une des raisons
pour lesquelles de nombreuses congrégations qui mettent l'accent sur le rôle du propriétaire
ont tendance à minimiser le rôle du ministère pastoral auprès des gens.
 Chapitre XI
Cinq questions d'évaluation
Trop souvent, le processus d'évaluation dans l'église ressemble au bulletin scolaire reçu
par l'élève à la fin de l'année scolaire. Une fois le bulletin reçu, l'étudiant peut l'examiner
et réfléchir sur les « ce qui aurait pu être »

et les souhaits qui ne se sont pas concrétisés, mais il est trop tard pour faire quelque chose
de plus constructif sur le passé.

Une meilleure approche consiste à poser des questions d'évaluation d' une manière qui peut
influencer la performance et produire des résultats créatifs. Cela peut être accompli par
une approche plus réfléchie du processus d'évaluation. L'une des dimensions les plus
importantes de l'administration créative de l'église est qu'elle met davantage l'accent sur la
qualité dans le processus d'évaluation, qui a traditionnellement mis l'accent sur des
considérations quantitatives telles que l'adhésion, la fréquentation et les recettes. Cela peut
être illustré par les cinq séries de questions suivantes, dont la plupart sont rarement posées
dans l'église typique.

Quelle est la santé de la vie de groupe ?

Quelle est la santé de la vie de groupe dans votre congrégation ? Combien de membres de
votre congrégation sont membres d'un groupe qui a une signification pour eux ?

Si l'information était facilement disponible, le groupe de questions le plus utile que l'on
pourrait poser pour chercher à comprendre la vie de l'église typique serait celui-ci : 1.
Combien de groupes sont vivants et fonctionnent dans votre congrégation dont
l'appartenance est significative pour la plupart des les membres du groupe ?

2. En quelle année les personnes qui trouvaient qu'un groupe particulier était
particulièrement significatif pour elles ont-elles rejoint ce groupe ? Combien de ces
personnes se sont jointes au cours des cinq dernières années?

3. Quelle proportion des membres de la congrégation sont membres d'un ou plusieurs

de ces groupes ?
4. Combien d'adultes qui ont rejoint la congrégation au cours des cinq dernières années
sont membres de l'un de ces groupes ?

Une réponse soigneusement préparée à ce quatuor de questions révélera à quel point la

congrégation est "ouverte" aux nouveaux venus et qui sont les membres inactifs, et elle
commencera à identifier les domaines du programme qui nécessitent une amélioration. Les
réponses identifieront également, par leur absence, les domaines de programme qui
connaissent de sérieux problèmes. Un examen de la liste des membres les plus activement
impliqués dans un ou plusieurs groupes aidera également à identifier les personnes que la
congrégation est en mesure de servir le plus efficacement.
Plus la congrégation est grande, plus il est important d'évaluer la qualité et la santé de la
vie de groupe de la congrégation. Les quatre questions ci-dessus offrent un point de départ.

Quelle est la date médiane ?

Étroitement liée à la question de la santé de la vie de groupe se pose une autre question.

Quelle est la date qui marque la moitié du mandat des membres actuels ? La moitié des
membres présents ont adhéré avant cette date et l'autre moitié après. Dans la congrégation
urbaine typique avec un renouvellement moyen des membres, cette date remonte à sept ou
dix ans.

Si cette date remonte à moins de sept ans, cela soulève plusieurs autres questions. Pourquoi
tant de personnes se joignent-elles à la congrégation ? Ces facteurs peuvent-ils être
identifiés et améliorés ? Quelle est l'efficacité du processus d'assimilation pour ces
nouveaux membres ?

Combien d'entre eux ont été absorbés par la communauté de la congrégation ?

Le "groupe de pouvoir" est-il contrôlé par des personnes qui ont rejoint il y a plus de sept
ans, ou les nouveaux membres ont-ils une voix significative dans le processus de prise de
décision ? Si les nouveaux membres ont une voix importante dans le processus de prise de
décision, certains des anciens dirigeants plus âgés se sentent-ils négligés ? Se sentent-ils
dépassés ? Ont-ils le sentiment que les contributions qu'ils ont apportées à la congrégation
au cours des années précédentes ne sont plus reconnues ? Ces membres de longue date ont-
ils le sentiment que les dirigeants actuels n'apprécient pas ce qui a été fait il y a des années
pour rendre aujourd'hui possible et que les progrès d'hier sont maintenant négligés ou
inversés ?

Si la date remonte à plus de dix ans, cela ouvre immédiatement la porte à une série de
questions sur les raisons pour lesquelles la congrégation n'est pas en mesure d'atteindre
plus de nouveaux arrivants dans la communauté. La « porte de la bourse » a-t-elle été
fermée et, si oui, quand ? Qui sont les dirigeants ? Y a-t-il une rotation dans le bureau ?

Qui évalue le culte ?

"Les leaders ne parlent qu'aux autres leaders" est le vieil adage utilisé pour décrire les
processus d'évaluation et de prise de décision dans de nombreuses organisations. Bien qu'il
y ait une part de vérité considérable dans ces six mots, il s'agit d'un énoncé descriptif
inadéquat de la façon dont les décisions sont prises. Une déclaration plus précise serait
"Les dirigeants ne parlent qu'aux autres dirigeants, mais il y a très peu de preuves suggérant
que les dirigeants écoutent qui que ce soit."

Nulle part cette généralisation n'a une plus grande application que dans la planification des
expériences d'adoration dans de nombreuses congrégations. Le comité de musique (qui se
compose souvent d'une seule personne) planifie la musique qu'il ou elle juge appropriée
pour le culte collectif. Le ministre prêche les sermons qu'il aime prêcher. Les huissiers
jouent le rôle qui les met à l'aise. L'heure du service est fixée à la convenance des membres
les plus éloquents du conseil d'administration. Si quelqu'un objecte ou suggère une
alternative, la réaction normale et naturelle est de déplacer la discussion vers ce qui ne va
pas chez la personne qui propose quelque chose de nouveau.

Dans certaines congrégations, la planification et l'évaluation du culte sont laissées au

ministre. Trop souvent, il est dépendant des commentaires qu'il entend lorsque les gens
partent après le culte du dimanche matin. Celles-ci entendues par un ministre un dimanche
matin ne sont pas inhabituelles.

« John, c'était un excellent sermon ! "Je pense que la chorale était formidable aujourd'hui,
pas vous ?" "Révérend Edwards, le plafonnier des toilettes pour dames est grillé depuis
deux semaines maintenant." « Est-ce que les administrateurs sont censés se rencontrer ce
mardi soir ou est-ce la semaine prochaine ? « Prédicateur, vous m'avez parlé là où j'étais
ce matin. "J'adore la façon dont vos deux enfants s'assoient si tranquillement tout au long
du culte chaque semaine. Pourquoi les autres ne peuvent-ils pas apprendre à leurs enfants
à être plus respectueux de la maison de Dieu?" « Pasteur, avez-vous des nouvelles de
comment va Paul Zimmerman depuis son opération ? "C'était une belle foule que nous
avons eue ce matin, Padre; j'aimerais que nous puissions bien faire ça chaque semaine.
Cela aiderait certainement notre budget!" "C'est l'un des meilleurs sermons que vous ayez
prêchés depuis que vous êtes ici. L'avez-vous sorti du tonneau ou a-t-il été préparé
spécialement pour aujourd'hui ?"

"Pasteur, je ne savais pas si vous étiez en train de prier ou de prêcher pendant cette prière
pastorale." « C'était vraiment bien de revoir M. Adams à sa place habituelle, n'est-ce pas,
Pasteur ?

Cet assortiment de commentaires représente une forme d'évaluation de l'expérience

d'adoration collective dans de nombreuses congrégations. Ce n'est cependant pas la seule
évaluation.

Il existe de nombreuses méthodes utilisées pour évaluer l'expérience d'adoration collective.

La plus visible et l'une des plus utilisées consiste à comparer le nombre de membres qui
ont décidé de participer au nombre de membres qui ont décidé de rester à l'écart. Une autre
consiste à écouter le contenu des messages diffusés sur la vigne de l'église locale.

Parmi les questions les plus utiles pour revoir le système d'évaluation du culte dans votre
congrégation figurent les quatre suivantes :

1. Quelles sont les normes (critères ou critères) utilisées pour évaluer le culte ici ?

2. Que fait-on pour aider les gens à améliorer la qualité et l'utilité de ces normes ou critères
?

3. Qui utilise laquelle de ces normes ?

4. Dans quelle mesure le système est-il efficace pour porter le contenu de ces évaluations
à l'attention des dirigeants, y compris le ministre ?

L'une des caractéristiques communes et très significatives de ces questions est que les
dirigeants de la congrégation ont un certain degré de contrôle sur les réponses aux quatre
questions. Par ce qu'ils font, ce qu'ils ne font pas et comment ils le font, les dirigeants de
chaque congrégation ont un impact énorme sur les processus utilisés pour évaluer le culte
collectif.

Une méthode largement utilisée pour évaluer le culte consiste à placer une carte
d'évaluation dans les supports du banc ou à l'inclure avec le bulletin du service. En règle
générale, cette carte comporte de trois à six questions, chacune pouvant être répondue par
une coche. Cette procédure a certes l'inconvénient de "verrouiller" le répondant dans les
catégories proposées avec chaque question, mais elle facilite également le processus
d'évaluation et simplifie grandement la tabulation des réponses.

Les trois exemples illustrent à la fois la démarche et le contenu des questions :

1. Aujourd'hui, j'ai trouvé que ce service d'adoration était

— une expérience joyeuse, significative, édifiante et/ou utile

- une expérience ennuyeuse, sans vie et sans intérêt

– quelque part entre les deux.

2. Aujourd'hui le prêche

— a parlé directement des préoccupations et des questions que j'ai apportées avec moi

— était intéressant, mais pas particulièrement pertinent pour moi — n'était ni intéressant
ni très utile.

3. La partie la plus significative et la plus utile de l'expérience d'adoration d'aujourd'hui

pour les mewas (veuillez en cocher une) :

- chant de la congrégation

— prières

- sermon

- aveux

— hymne ou musique spéciale

— faire partie de cette communauté d'adoration

- simplement la chance d'être ici pour adorer Dieu

- Sainte communion

— la litanie familière.

Les cartes sont collectées à la fin du culte (une procédure courante consiste à demander
aux gens de les déposer dans une boîte en quittant le bâtiment) et tabulées. Parfois, les
résultats sont imprimés dans le bulletin paroissial ou dans le bulletin du dimanche suivant.

Une alternative qui demande plus de temps et d'efforts, mais qui est souvent plus
significative et plus gratifiante pour toutes les personnes impliquées, est l'utilisation d'un
comité d'évaluation. En règle générale, quatre à huit personnes sont invitées à faire partie
d'un comité d'évaluation du culte pendant trois, quatre, cinq ou six semaines. Ensemble,
ils préparent un formulaire d'évaluation qui servira de guide à chacun. Ce formulaire est à
remplir immédiatement après le culte par chaque membre du jury. Plus tard, peut-être le
même jour, peut-être au cours d'une soirée quelques jours plus tard, les membres du comité
d'évaluation rencontrent le pasteur, utilisant le formulaire comme canevas pour leur
discussion, examinent et évaluent le service d'adoration.

Du point de vue du ministre, ce format de discussion structurée est généralement beaucoup

plus utile et produit moins de frustrations que le résultat de l'utilisation de cartes anonymes.
Après avoir rencontré trois ou quatre comités d'évaluation différents, le pasteur a
également une compréhension plus éclairée des besoins des membres et de ce qui est
particulièrement significatif.

Les membres du comité d'évaluation trouvent généralement qu'il s'agit d'une expérience
exceptionnellement significative. Pour certains, c'est la première expérience systématique
qu'ils ont eue en réfléchissant sur le culte collectif et sur les relations entre les différentes
composantes de cette expérience collective. Beaucoup sont surpris de découvrir que ce qui
a peu de sens pour eux est un élément très important et souvent essentiel de l'expérience
totale d'adoration pour les autres. Ils font l'expérience de la diversité de ce que certains
d'entre eux avaient supposé être une congrégation très homogène.
Beaucoup d'entre eux trouvent le culte collectif beaucoup plus significatif après avoir siégé
pendant quelques semaines à ce comité d'évaluation. Plusieurs acquièrent une nouvelle
compréhension des responsabilités du ministre dans la conduite d'une expérience
d'adoration formelle. Pour certains laïcs, faire partie du comité d'évaluation aide à
augmenter leur confiance en soi au point qu'ils se sentent prêts à jouer un rôle plus actif en
aidant à diriger le culte collectif. Pour beaucoup, siéger au panel ouvre la porte à d'autres
nouvelles expériences de croissance spirituelle.

Lors de la préparation du formulaire d'évaluation à utiliser par le panel, il peut être utile
d'inclure des questions telles que :</

1. Comment le prédicateur vous est-il venu à l'esprit ?

Sincères ______

Réconfortant ______

Fâché ______

Engagé ______

Jugement ______ Joyeux ______

Accepter ______

Fatigué ______

Condamnant ______ Indifférent ______

Difficile ______ Intellectuel ______

2. Comment avez-vous réagi à la musique ?

Positivement ______ Joyeusement ______

Ennuyé ______

Négativement ______
3. Quelle a été votre réponse au cadre physique et aux installations ?

Cela suggère-t-il de nouvelles approches pour évaluer le culte dans votre congrégation ?

Quelles sont les règles ici?

La quatrième de cette liste de questions d'évaluation est la plus subtile et la plus subjective.
C'est aussi un moyen d'identifier l'une des deux ou trois questions les plus importantes en
ce qui concerne la portée évangélique de l'église, l'assimilation des nouveaux venus, la
taille du cercle de fraternité par rapport au cercle des membres (voir page 151), la facteurs
influençant le niveau de don de la congrégation, le processus de développement du
leadership et la santé de la vie de groupe de la congrégation.

La meilleure façon de décrire cette question d'évaluation consiste peut-être à donner une
série d'exemples.

L'horloge sur le tableau de bord de la voiture compacte indiquait 10h51 alors que le jeune
couple se rendait sur le parking de l'église Trinity par un dimanche matin ensoleillé de
juillet. Ils avaient emménagé dans leur nouvel appartement le jeudi précédent suite à son
transfert d'un poste dans un autre État pour la même société nationale. Alors qu'ils
s'installaient dans leur appartement et commençaient à se familiariser avec la communauté,
ils étaient passés devant l'église de la Trinité. Comme c'était la seule congrégation de leur
confession dans cette communauté de banlieue, ils ont soigneusement étudié le tableau
d'affichage dans la cour avant de l'église. Il portait le message que l'horaire du dimanche
matin incluait le culte à 9h00 et 11h00 avec l'école de l'église du dimanche à 10h00. Ils
avaient décidé de "dormir" le dimanche matin et d'assister au culte de 11h00. Alors qu'ils
marchaient du parking vers l'entrée principale, ils rencontrèrent un couple plus âgé. «
Pouvons-nous vous aider ?

demanda l'homme aux cheveux blancs. "Oui, nous avions prévu de prier avec vous ce
matin, mais il semble que ce sera une petite foule, ou bien nous sommes plus tôt que
prévu", a répondu le jeune mari. "Désolé, mais j'ai bien peur que vous soyez en retard," fut
la réponse. "L'église est terminée depuis près d'une demi-heure. En été, avec tant de
personnes en vacances, nous n'avons qu'un seul service à 9h30. Êtes-vous nouveaux en
ville?" "Oui, nous le sommes", fut la réponse alors qu'ils se dépêchaient de retourner à leur
voiture pour retourner là où ils avaient vu plusieurs voitures entrer dans le parking d'une
église presbytérienne. Ils y sont revenus à temps pour entrer avec une douzaine d'autres
retardataires lors de l'hymne d'ouverture. Ils se trouvaient assis à côté d'un autre couple. À
la fin du service d'adoration, ce jeune couple a invité les nouveaux venus à "nous
accompagner à notre pique-nique de l'école du dimanche".

Plusieurs mois plus tard, lorsqu'un étranger leur a demandé : « Pourquoi êtes-vous membre
de cette congrégation ? le jeune couple a raconté cette histoire et a conclu avec le
commentaire "Et c'est pourquoi, bien qu'aucun de nous n'ait une formation presbytérienne,
nous sommes membres de cette église presbytérienne aujourd'hui."

Stanley et Dorothy Cole sont venus à l'église de Zion quelques semaines après avoir
emménagé en ville. C'était le dimanche de la communion, où la coutume voulait que la
congrégation soit servie assise sur les bancs. Au passage du plateau avec les tasses, chacun
des deux visiteurs a soulevé une tasse du cercle extérieur. Alors qu'ils sortaient du bâtiment
vers leur voiture, Stanley a dit avec une grande surprise: "Ils servent du vrai vin là-bas!"
Étant donné que les deux Coles étaient habitués à utiliser du jus de raisin dans le service
de la communion, ils ne sont jamais revenus à Sion et ont finalement rejoint une autre
congrégation. Plusieurs années plus tard, ils ont découvert, complètement par accident, que
la congrégation actuelle de Sion était le produit d' une fusion de deux congrégations, dont
l'une utilisait du vin dans le service de la Communion, et l'autre du jus de raisin. Un
compromis dans l'accord de fusion était que les tasses des deux cercles extérieurs du
plateau de communion seraient remplies de vin et les tasses des cercles intérieurs seraient
remplies de jus de raisin. Une déclaration décrivant cette procédure était généralement
imprimée dans le bulletin des dimanches de communion, mais elle était évincée par
d'autres annonces le dimanche le

Coles a visité Sion. Aucun des membres n'a même remarqué l'omission puisqu'ils
connaissaient tous les règles.

À l'église Bethel, la tradition veut que chaque homme doit servir d'huissier pendant au
moins deux ans avant d'être considéré pour l'élection au poste de diacre. Les seules
exceptions à cette coutume dont on se souvienne impliquaient les fils d'hommes qui avaient
servi à la fois comme diacres et comme anciens à Béthel.

À Main Street Church, la Men's Bible Class est entièrement composée d'hommes qui ont
passé leur soixante-cinquième anniversaire - et plusieurs sont plus proches de quatre-
vingts. Lorsque George Wilson, un veuf de soixante-dix ans, s'est installé en ville pour se
rapprocher de sa fille unique et de son mari, il les a accompagnés au culte le premier
dimanche qu'il était en ville. Il a rempli une carte de visite et lundi soir deux hommes de
la Men's Bible Class sont venus le voir. Ils l'ont invité à assister au cours et le dimanche
matin suivant à 9h30, il a été accueilli avec enthousiasme lorsqu'il est entré dans la salle
où il se réunit depuis 1957.

M. Wilson a commencé à se sentir un peu mal à l'aise lorsqu'il est apparu que la classe se
déroulait bien après l'heure de fermeture. Finalement, lorsqu'il entendit l'orgue jouer le
processionnel du chœur, il demanda : « Ne devrions-nous pas entrer dans l'église ? "Oh,
personne ici n'entre jamais là-dedans", fut la réponse. " C'est notre église. " En rentrant
chez lui ce jour-là, George Wilson s'est rendu compte que les règles de l'église Main Street
stipulaient qu'il pouvait soit rejoindre le cours biblique pour hommes, ce qu'il pensait
apprécier, soit adorer avec sa fille et son gendre, mais pas les deux !

À North Church, personne n'est sérieusement considéré pour être élu à un poste dans
l'organisation des femmes à moins que ( a ) elle n'ait plus de quarante-cinq ans, ( b ) elle
n'ait pas d'emploi à l'extérieur de la maison et ( c ) son mari vive et est un membre actif de
la congrégation.

À First Church, le comité de nomination est invariablement composé de personnes qui sont
des membres actifs de l'un des deux douzaines de «petits groupes» qui constituent l'élan
distinctif du programme axé sur les membres de cette congrégation. Le résultat est qu'il est
très rare que quelqu'un soit nommé pour un poste important à moins que cette personne ne
soit active dans l'un de ces petits groupes. Cela signifie que les deux tiers des membres
sont presque entièrement ignorés dans le processus de nomination.

Depuis la fin des années 1930, lorsqu'ils ont commencé à remplacer les séries
traditionnelles de cours pour hommes et de cours pour femmes à l'école du dimanche par
la formation de cours pour jeunes couples mariés, les portes de l'église Woodlawn se sont
progressivement fermées aux adultes qui ne se sont jamais mariés. La seule exception
restante est un cercle de la Women's Fellowship pour les «femmes d'affaires et
professionnelles». Ce cercle se réunit le soir et comprend vingt-trois femmes, dont dix-
neuf âgées de plus de quarante-cinq ans. En 1939, 26% des membres confirmés âgés de
dix-huit ans et plus à Woodlawn Church étaient des adultes qui ne s'étaient jamais mariés.
Aujourd'hui, depuis que les "règles ont été modifiées" pour fermer les portes aux adultes
célibataires, ce pourcentage est tombé à 4%. (En 1973, 16 % de la population américaine
âgée de dix-huit ans et plus n'avaient jamais été mariées, et 8,3 % de tous les hommes âgés
de trente à quarante-quatre ans ne s'étaient jamais mariés.) Il y a eu trois ajouts majeurs au
bâtiment principal de Grace Church, ainsi que la création d'un grand parking hors rue. Ces
changements signifient que ( a ) les gens viennent rarement prier par les portes avant
donnant sur la rue, mais plutôt par une porte arrière à l'extrémité ouest du parking, et ( b )
trouver une pièce dans l'église est difficile pour l'étranger . Il n'y a pas de panneaux
directionnels, puisque tous les membres connaissent tous les "raccourcis".

Ces épisodes se sont répétés dans des centaines de congrégations où "les règles de la façon
dont nous jouons le jeu ici" sont bien connues de tous les dirigeants - et de la plupart des
autres membres - mais ne sont pas visibles pour guider les nouveaux arrivants, les visiteurs
et les étrangers. .

Ces illustrations parlent-elles à votre congrégation ? Y a-t-il une série de "règles" (des
coutumes qui n'ont jamais été écrites et peut-être même jamais discutées) qui peuvent
confondre le nouveau venu ou fermer la porte à certains membres potentiels ? Est-il
possible d'identifier certaines de ces « règles » ? Le processus d'auto-évaluation que vous
utilisez révèle-t-il certaines règles ? Quel est le processus utilisé dans votre congrégation
pour changer ces règles qui contrecarrent l'intentionnalité du ministère de votre église ?
Identifier et modifier certaines des règles peut être la mesure la plus importante que vous
puissiez prendre pour augmenter les opportunités d'expression de la créativité dans
l'administration de l'église au sein de la congrégation.

Ce qui vous est arrivé?

Du point de vue du membre individuel, la question d'évaluation la plus importante peut

être résumée en ces mots : "Depuis que vous êtes membre de cette congrégation, quelle
expérience très significative ou significative vous est-elle arrivée et qui n'aurait peut-être
pas eu lieu si vous n'aviez pas été membre de cette congrégation?"

Là encore, il est utile de demander la date de cette expérience. Dans une congrégation, par
exemple, on a posé cette question à un groupe de deux douzaines de dirigeants. Dix-neuf
des vingt-quatre n'ont eu aucune difficulté à évoquer une expérience très importante ou un
événement significatif qui les faisait encore briller intérieurement lorsqu'ils s'en
souvenaient.
Cependant, chacun d'entre eux s'était produit au moins onze ans plus tôt, et six membres
du groupe ont dû creuser dans leur livre de mémoire au moins vingt ans pour répondre à
la question. Cela a amené le questionneur à se demander ce qui s'est passé ici ces dernières
années qui pourrait avoir un sens pour les nouveaux membres.

Cet ensemble de cinq questions d'évaluation n'est pas proposé comme une liste complète.
Il est présenté ici principalement pour suggérer que toute approche de l'administration
créative de l'église doit mélanger plusieurs questions qualitatives avec les évaluations
traditionnelles qui mettent l'accent sur les considérations quantitatives.

Pour plus de lecture

Allen, Roland. Méthodes missionnaires : St. Paul's ou Ours ? Grand Rapids : Eerdmans
Publishing Co., 1962.

Ce volume a été écrit en 1912 par un anglican qui avait servi comme missionnaire en Chine
de 1895 à 1903. Il a passé une grande partie des quarante-quatre dernières années de sa vie
à écrire sur les principes missionnaires. Il a dit à son fils que ce livre n'obtiendrait
probablement pas beaucoup de soutien avant 1960 environ. Il avait raison ! La plupart des
soutiens à ses principes ont émergé au cours des quinze dernières années. Le souci d'Allen
était pour la place et la prééminence du Saint-Esprit. La fin des années 1960 et les années
1970 ont émergé comme l'ère de la redécouverte du Saint-Esprit, et cela a amené de
nombreuses personnes à une nouvelle appréciation des écrits d'Allen. Après avoir lu
Missionary Methods , il peut être utile de lire ensuite The Spontaneous Expansion of the
Church , qui a été publié pour la première fois en 1927 et est à la fois une réfutation des
critiques des méthodes missionnaires et une tentative plus mûre de décrire l'expansion des
églises apostoliques et des obstacles qui ont inhibé les églises contemporaines dans leurs
efforts pour suivre cette évolution. Exemple.

Anderson, James D. Pour devenir vivant ! New York : Harper et Row, 1973.

C'est l'un des rares livres sur le renouveau de l'église à prendre au sérieux les
caractéristiques institutionnelles de la paroisse et à appliquer les idées du développement
de l'organisation à l'administration de l'église. Le deuxième chapitre, « L'Église en tant que
système social », et le septième chapitre, « Un climat propice à la santé », seront d'une
grande valeur pour tout dirigeant d'église qui a eu tendance à conceptualiser la
congrégation adoratrice comme une communauté rassemblée et a négligé le les
caractéristiques organisationnelles et les facteurs qui influencent la santé de toute
organisation.

Banfield, Edward C. La ville non céleste revisitée . Boston : Petit, Brown, 1974.

Il s'agit d'une révision et d'une extension approfondies du célèbre livre de l'auteur, The
Unheavenly City , qui a été publié en 1970 et a conduit à des accusations selon lesquelles
l'auteur était raciste, fanatique et insensible aux besoins des pauvres. Banfield remet en
question une grande partie de la sagesse conventionnelle sur les causes des problèmes
urbains, et ce volume devrait être une lecture obligatoire pour quiconque est sérieusement
préoccupé par le rôle de l'église dans les zones métropolitaines dans les années 1970 et
1980. Parmi les apports conceptuels les plus significatifs de l'auteur figurent son analyse
du style de vie radicalement présent et ses distinctions entre plusieurs types de pauvreté et
plusieurs types de criminalité.

Berkley, George E. La révolution administrative . Englewood Cliffs, New Jersey :

Prentice-Hall, 1971.

Il s'agit d'une excellente introduction au concept que l'auteur décrit comme "la pyramide
en ruine" et à la demande croissante d'un style participatif de prise de décision.

Dahl, Robert A. Après la Révolution ? New Haven : Yale University Press, 1970.

Bien que beaucoup ait été écrit sur le sujet de la démocratie participative, Dahl est l'un des
rares à aborder la question de savoir quand et pourquoi nous devons et devons déléguer à
d'autres le pouvoir de prendre des décisions qui influenceront notre destin. Pour ceux qui
en ont assez de lire des livres qui décrivent le problème et qui en recherchent un qui
propose des « manipulations » pour la résolution de problèmes, c'est un excellent début !

Deasy, CM Design pour les Affaires Humaines . Cambridge, Mass. : Schenkman

Publishing Co., 1974.

Ce n'est que ces dernières années que les spécialistes du comportement et les architectes
ont commencé à s'écouter (chacun parle à l'autre depuis des décennies), et ce volume est
écrit par un architecte qui a non seulement écouté mais aussi pris au sérieux ce qu'il a
entendu.
Indirectement, il explique pourquoi le comité de construction de 1893 ou 1927 est toujours
le facteur le plus influent dans la planification des programmes, l'évangélisation et le culte
dans des centaines de congrégations. Ce volume devrait être une lecture obligatoire pour
chaque dirigeant de chaque congrégation qui envisage la construction d'un nouveau
bâtiment ou une rénovation majeure d'une structure existante. Bien qu'il parle rarement
directement des "problèmes d'église", le livre est plein d'idées utiles sur la façon dont la
conception des bâtiments influence le comportement humain.

Friedman, John. Retracking America: Une théorie de la planification transactionnelle .

Livres d'ancrage ; Garden City, New York : Doubleday and Co., 1973.

Bien que ce soit un livre difficile à lire, il en vaut la peine. Parmi ses principales
contributions figurent la distinction de l'auteur entre la forme allocative traditionnelle de
planification et la planification innovante, et sa société apprenante dans laquelle l'expert et
le client apprennent l'un de l'autre.

Glasse, James D. Le mettre ensemble dans la paroisse . Nashville : Abingdon Press, 1972.

De nombreux ministres ont été expulsés d' un pastorat pour ne pas avoir payé le loyer. Ce
n'est là qu'un des nombreux aperçus utiles dans le processus d'auto-examen que l'auteur
offre au lecteur. Si ce volume devait être lu par chaque pasteur dans la première année
suivant l'obtention du diplôme du séminaire, ce serait un monde meilleur et il y aurait
moins de ministres mécontents dans le ministère paroissial !

Greenleaf, Robert K. Le serviteur en tant que chef . Cambridge, Mass. : Centre d'études
appliquées, 1973.

Cette brochure de trente-sept pages est un essai exceptionnellement réfléchi et provocateur

sur le rôle et les responsabilités de quiconque accepte le rôle de leader et essaie de mettre
en pratique le concept de servitude - en d'autres termes, il est fortement recommandé aux
pasteurs.

Howse, WL, et Thomason, WO Une église dynamique . Nashville : Convention Press,

1969.
Ces deux auteurs présentent un concept dynamique de l'église locale, accompagné d'une
conception globale des nombreuses tâches éducatives et ministérielles qui composent la
conception du ministère d'une église.

Jones, Ezra Earl et Wilson, Robert L. Qu'est-ce qui attend Old First Church? New York :
Harper et Row, 1974.

Alors que le ton oscille entre réalisme pur et pessimisme, c'est de loin le meilleur livre pour
offrir des conseils significatifs aux dirigeants de la congrégation du centre-ville.

Judy, Marvin T. Ministère du personnel multiple . Nashville : Abingdon Press, 1969.

Dans ce volume très complet, l'auteur présente les conclusions et les interprétations issues
d'une étude massive à travers les lignées confessionnelles concernant le ministère du
personnel multiple et son administration.

Judy, Marvin T. Le processus de développement de la paroisse . Nashville : Abingdon

Press, 1973.

Le professeur Judy a consacré la majeure partie de sa vie aux ministères coopératifs, et ce

volume représente le point culminant de son expérience et de ses recherches sur le
pourquoi et le comment transformer la coopération inter-églises d'un rêve en réalité.

Quebedeaux, Richard. Les jeunes évangéliques . New York : Harper et Row, 1974.

Les dirigeants des églises libérales et intermédiaires sont devenus de plus en plus
conscients de la croissance des évangéliques dans le protestantisme américain.
Beaucoup, cependant, ignorent l'émergence d'une nouvelle et plus jeune génération de
dirigeants dynamiques qui ne sont ni séparatistes ni fondamentalistes, mais qui sont
orientés vers la mission et manifestent également un fort souci de l'action sociale. Cela
devrait être une lecture obligatoire pour quiconque porte un stéréotype de 1965 sur
l'évangélisme.

Schaller, Lyle E. Hé, c'est notre église ! Nashville : Abingdon Press, 1975.

Dans ce volume, l'auteur tente de démontrer les avantages de considérer les églises par
types. Les problèmes couramment rencontrés par huit différents types de congrégations
sont décrits et des suggestions sont proposées sur la façon de commencer à planifier une
nouvelle journée.

Tidwell, Charles A. Travailler ensemble par le biais du Conseil de l'Église . Nashville :

Convention Press, 1968.

Ce livre propose une approche de la planification du ministère de l'église au niveau de la

congrégation locale comparable à celle qui serait effectuée par un conseil de l'église locale
ou un conseil du ministère de l'église. Il traite de la conception du ministère depuis la phase
de planification jusqu'aux processus d'évaluation.

Wedel, Leonard E. Construire et maintenir un personnel d'église . Nashville : Broadman

Press, 1967.

Ce livre est un traitement complet de l'administration du personnel. Il traite principalement

des détails administratifs quotidiens essentiels à la constitution et au maintien d'un
personnel d'église efficace.

Wilson, James Q. Organisations politiques . New York: Livres de base, 1973.

Il s'agit d'un volume extrêmement important pour quiconque prend au sérieux le concept
selon lequel les modèles de comportement institutionnel de l'église paroissiale présentent
de nombreuses ressemblances avec les modèles de comportement d'autres organisations
de la vie américaine.

Pour la personne qui s'intéresse à la fois à la raison pour laquelle les gens rejoignent des
organisations et à quelles organisations ils s'unissent - et chaque chrétien concerné par
l'évangélisation devrait s'intéresser à ces questions - ou à l'une des nombreuses autres
questions très importantes sur les relations des gens avec organisations, ce volume sera
très utile. Parmi les questions importantes abordées figurent pourquoi les organisations se
créent, comment les organisations changent, la démocratie organisationnelle, les rôles de
leadership et la formation de coalitions impliquant plusieurs organisations.

Remarques
1 Des dimensions supplémentaires du cadre de référence utilisé par les gens pour
observer l'église chrétienne peuvent être trouvées dans Lyle E. Schaller, The
DecisionMakers (Nashville : Abingdon Press), pp. 44-62.

2 Ceux qui supposent que chaque dîme donne la dîme entière à l'église dont il ou elle
est membre peuvent avoir quelques difficultés avec la formulation de cette question. La
formulation utilisée ici est basée sur l'hypothèse qu'une proportion croissante de membres
d'église qui versent la dîme n'allouent qu'une fraction de cette dîme à la congrégation à
laquelle ils appartiennent et allouent le solde à une variété d'autres causes religieuses,
caritatives, éducatives et philanthropiques. .

C'est une tendance qui est encouragée par de nombreux tribunaux régionaux lorsqu'ils
"autorisent" les foyers, les hôpitaux, les collèges et les séminaires liés à l'église à contacter
les membres de l'église pour des dons directs.

3 Pour comprendre ce point, il est essentiel que le lecteur comprenne la différence

entre un « groupe » et une « clique ». Le groupe auquel j'appartiens est un groupe de
soutien mutuel très significatif engagé à la croissance personnelle et spirituelle des
membres et à refléter l'amour du Christ pour nous par notre ministère envers notre
prochain. Le groupe auquel vous appartenez est une clique essayant de diriger cette église !

4 Pour une élaboration de ce point, voir Lyle E. Schaller, Hey, That's Our Church!

(Nashville : Abingdon Press, 1975), p. 141-42.

1 Pour une élaboration de ce modèle, voir Lyle E. Schaller, Parish Planning (Nashville
: Abingdon Press, 1971), pp. 36-64. Pour d'autres approches très utiles des modèles de
planification de congrégation, voir James P. Anderson, To Come Alive!

(Philadelphie : Pilgrim Press, 1970) ; Marvin T. Judy, Le développement de la paroisse

Process (Nashville : Abingdon Press, 1973) et Lyle E. Schaller, The Decision-Makers
(Nashville : Abingdon Press, 1974).

2 Pour une élaboration de ce concept, voir Lyle E. Schaller, Hey, That's Our Church!
(Nashville : Abingdon Press, 1975), pp 160-77.
1 Alors que ce chapitre met l'accent sur le rôle des leaders dans la motivation - ou la
manipulation - des personnes, il convient de garder à l'esprit que le processus de motivation
-

ou la manipulation - est également fortement influencée par la façon dont la congrégation

est organisée, par le « système de récompense » interne, par le processus utilisé pour
nommer les individus aux postes de direction et d'influence, par le choix des modèles de
planification et par les autres forces institutionnelles discutées. dans les deux premiers
chapitres.

2 Le rapport complet de cette étude, "Adult Leadership in Southern BaptistChurches",

se trouve dans la Data-Dex Collection, Dargan-Carver Library, 127 Ninth Avenue, North,
Nashville, Tennessee 37234.

1 Pour une introduction à ce programme, voir Weekday Ministry With Young Children par
Martha Locke Hemphill (Valley Forge, Pennsylvanie : Judson Press, 1973).

1 Pour une élaboration de ce point, voir Lyle E. Schaller, Planning for

protestantisme dans Urban America (Nashville : Abingdon Press, 1965), p. 16771.

Administration de l'Église créative

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» À propos de ce titre «

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Données de catalogage avant publication de la Bibliothèque du Congrès SCHALLER,

LYLE E.

Administration de l'Église créative.

Bibliographie : p.

1. Gestion de l'église. I. Tidwell, Charles A., coauteur. II. Titre.

BV652.S28 254 75-15953

ISBN O-687-09816-5

Les citations bibliques notées RSV proviennent de la version standard révisée de la Bible,
protégée par copyright 1946, 1952 et 1971 par la Division de l'éducation chrétienne,
Conseil national des églises, et sont utilisées avec autorisation.

citations bibliques notées Williams proviennent du Nouveau Testament: Une traduction

privée dans la langue du peuple de Charles B. Williams. Copyright, 1937, par Bruce
Humphries, Inc. Copyright attribué, 1949, au Moody Bible Institute de Chicago.

Certaines parties de ce livre sont basées sur des éléments apparus pour la première fois
ailleurs.

Des remerciements reconnaissants sont adressés aux périodiques suivants : The

Luthérien , pour "Apprendre des autres" (21 février 1973). Copyright 1973 par The
Lutheran , magazine de l'Église luthérienne en Amérique. Réimprimé avec permission.

Presbyterian Survey , pour "Où sont les jeunes mariés ?" (Février 1975).

Copyright 1975 par Presbyterian Survey . Réimprimé avec permission.

Plan du document
Administration de l'Église créative
Introduction Pourquoi un autre livre sur l'administration de l'église
?
Chapitre I Quelles sont vos valeurs ?
Quel est votre cadre de référence ?
Comment est-ce arrivé?
Comment votre Congrégation est-elle organisée ?
Comment nominez-vous ?
Comment votez-vous ?
Manipulation des finances de l'Église
Comportement autodestructeur
Chapitre II Modèles de planification
Planification basée sur la force
Planification par Cliche
Planifier pour demain
Non planifié
Chapitre III Motivation
Motiver ou Manipuler ?
Qu'est-ce qui fait agir ou réagir les gens ?
Croiriez-vous un démotivateur ?
Comment un administrateur motive-t-il la créativité ?
Chapitre IV Recrutement et développement de leaders bénévoles
Quel est le travail à faire ?
Identification du besoin
Identifier les leaders potentiels
Formation initiale et continue
Placement
Soutien
Chapitre V Encourager la pensée créative
A l'écoute des souhaits
Pourquoi?
Apprendre des autres
 Chapitre VI Élaboration d'un plan des ministères de l'Église Qu'est-
ce qu'un plan des ministères de l'Église ?
Quels sont les bénéfices?
Quels sont les domaines qui nécessitent une planification ?
Qui participe à l'élaboration d'un plan des ministères de l'Église ?
Comment développez-vous le plan ?
Chapitre VII Intentionnalité dans le recrutement des membres Le
prochain cent ?
Où sont les jeunes mariés ?
Les adultes matures
Les personnes négligées
Sept caractéristiques des églises en croissance Chapitre VIII
Combien devrions-nous payer notre ministre ?
Messages involontaires
"Qu'est-ce que tu veux dire par compression ?"
Haut ou dehors
"Mais ce n'est pas juste !"
Pénurie ou surplus de ministres ? Inflation et
sécurité sociale Qu'est-ce qu'une église doit
faire ?
Chapitre IX Financement de l'amélioration des
immobilisations Comment les églises trouvent-elles de
l'argent pour la construction ?
L'approche Cash Pledge Chapitre X
Propriétaire ou pasteur ?
Comment est-ce arrivé?
L'évaluation
Chapitre XI Cinq questions d'évaluation Quelle est
la santé de la vie de groupe ?
Quelle est la date médiane ? Qui évalue le
culte ?
Notes Quelles sont les règles ici?
Ce qui vous est arrivé?
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