Thesis Chapter 6 A Toolkit For Developin-2

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6 Une boîte à outils pour développer des
stratégies de capture de valeur spécifiques à un projet
COMPÉTENCE
identifiant
OBJECTIFS RISQUES
DES
La boîte à outils de capture de valeur présentée dans ce chapitre a été développée en étroite collaboration avec
l'équipe de recherche de futurA et les partenaires du consortium. Il est également inclus dans le livre axé sur la pratique
Future roles for architects: an Academic design guide, qui a été publié en édition limitée en néerlandais et est disponible
gratuitement en ligne en néerlandais (https://books.bk.tudelft.nl/ index.php/press/catalog/book/627) et en anglais (https://
books.bk.tudelft.nl/index.php/press/catalog/book/628). Les versions préliminaires de la boîte à outils ont été présentées
et discutées à :
– La Conférence Pratiques Professionnelles en Environnement Bâti, organisée au sein de la Valeur des Architectes
project, 2728 avril 2017, Reading, RoyaumeUni.
– Un groupe de discussion d'un réseau de managers d'agences d'architecture, organisé par l'Institut Royal des PaysBas
Architects (BNA), 20 novembre 2016, Rotterdam, PaysBas.
– Un groupe de discussion du Policy Advisory Committee Entrepreneurship, organisé par la BNA, le 9 février
2017, Delft, PaysBas.
– FuturA Living Lab #8, 22 septembre 2016, Amsterdam, PaysBas.
– FuturA Living Lab #9, 25 avril 2017, Utrecht, PaysBas.
– The Delft University of Technology Research Exhibition, 68 juin 2017, Delft, PaysBas.
– FuturA Symposium 'Design your Business, Design your Future!', 29 mars 2018, Delft, PaysBas.
161 Une boîte à outils pour développer des stratégies de capture de valeur spécifiques à un projet
Table des matières
Ce chapitre présente la partie orientée design de mes recherches, en introduisant une boîte à outils qui
peut être utilisée pour la capture de valeur dans les projets. Bien que la boîte à outils ait été spécifiquement
conçue pour les cabinets d'architectes impliqués dans des projets de construction, elle peut également être
utilisée par d'autres organisations et dans d'autres contextes de projets.
Le chapitre est organisé en quatre sections principales. Il commence par exposer brièvement la pertinence
de la boîte à outils, avec des aperçus de la littérature et des chapitres empiriques précédents utilisés pour
fournir un contexte expliquant pourquoi les cabinets d'architectes peuvent bénéficier d'une boîte à outils de
capture de valeur. Il présente ensuite le processus de développement, décrivant la méthodologie utilisée,
les étapes qui ont été suivies pour arriver à la conception finale de la boîte à outils et les ressources clés qui
ont servi d'entrée. Ensuite, les différentes composantes de la boîte à outils sont présentées. Cellesci
comprennent quatre identités de rôle professionnelles génériques assumées par des cabinets d'architectes,
un jeu de société avec des cartes pour la capture de valeur, un aperçu des défis spécifiques de la capture de
valeur et des recommandations par rapport à chacune des quatre identités de rôle, ainsi que neuf exemples
de projets. Le chapitre se termine par quelques notes sur l'utilisation de la boîte à outils, y compris les
paramètres proposés dans lesquels elle peut être utile et des suggestions pour une application réussie.
§ 6.1 Pourquoi les cabinets d'architectes peuvent bénéficier d'une boîte à outils de capture de valeur
Les cabinets d'architectes sont motivés par la recherche de l'originalité et de la nouveauté dans la
prestation de services uniques et personnalisés répondant aux problèmes complexes des clients (Jones
et al., 2016). Ils collaborent avec d'autres acteurs dans des projets temporaires interorganisationnels où
différents domaines d'expertise sont intégrés. Bien que le rôle des cabinets d'architectes dans les projets
de construction ait été historiquement bien défini (Burr et Jones, 2010), leur rôle est récemment devenu
plus diversifié, flou et contesté (Duffy et Rabeneck, 2013). Les évolutions contextuelles, telles que
l'émergence de nouveaux métiers du bâtiment (Burr et Jones, 2010) et de nouvelles technologies (Whyte,
2011), l'augmentation de la réalisation de projets intégrés (Lahdenperä, 2012), la marchandisation et la
dévalorisation de l'expertise architecturale (Ahuja et al., 2017), ont modifié la portée des travaux pour lesquels
les cabinets d'architectes sont mandatés et ont également eu un effet sur leur
autonomie professionnelle. La diversité croissante des tâches et la marginalisation de la position de
l'architecte dans les projets se traduisent par des processus de capture de la valeur organisationnelle plus
hétérogènes et plus intimidants. Les nouveaux rôles ne correspondent pas toujours aux modèles de
revenus que les entreprises utilisent dans les projets, ou ils empêchent les entreprises d'effectuer le travail
qu'elles considèrent comme crucial, ce qui entraîne des projets non rentables et/ou professionnellement
insatisfaisants.
162 Ouvert aux affaires
Table des matières
Les chapitres précédents ont montré comment les cabinets d'architectes ont tendance à utiliser des stratégies
de capture de valeur considérablement risquées dans les projets. Les chapitres 2 et 3 ont tous deux illustré
que les entreprises sont vulnérables à un engagement croissant : elles ont tendance à poursuivre leurs activités
dans un projet jusqu'à ce qu'elles parviennent à une solution optimale, quel que soit le nombre d'heures passées.
Les architectes ont généralement fait valoir que si une solution de projet n'était pas « correcte », l'effort et
l'investissement pour la rendre correcte finiraient par porter leurs fruits en termes de rôle plus complet, de
meilleures conditions pour la capture de valeur ou la capture de valeurs qui contribuent au professionnalisme de
l'entreprise. objectifs. Les entreprises s'engagent aussi parfois délibérément dans des projets non rentables et
prennent le risque d'un dérapage de la valeur financière des projets au nom d'avantages accrus à long terme
pour l'entreprise, comme cela a été illustré au chapitre 4. Bien que ces stratégies risquées de capture de valeur
suggèrent un certain courage et une certaine persévérance par les cabinets d'architectes dans la gestion de
leurs entreprises, ils démontrent également que les cabinets sont particulièrement vulnérables aux changements
imprévus.
Cette vulnérabilité est devenue douloureusement évidente au lendemain de la crise financière de 2008, lorsque
la demande a chuté et qu'un grand nombre de cabinets d'architectes, même les plus renommés, se sont
effondrés parce qu'ils n'étaient pas en mesure de répondre aux changements de l'environnement commercial
qui les entourait. Bien que les entreprises aient toujours cocréé de la valeur dans les projets, elles n'ont pas
été en mesure de conserver une valeur monétaire suffisante de ces projets pour survivre et/ou ont dû s'engager
dans des travaux qui ne correspondaient pas à leurs normes professionnelles. Les cabinets d'architectes doivent
donc faire face aux défis de capture de valeur qu'ils rencontreront dans les projets à un niveau plus stratégique
pour améliorer la durabilité de leurs activités et de la profession d'architecte dans son ensemble.
La recherche dans le domaine de la gestion a montré que les organisations bénéficient de la gestion continue
et de l'innovation de leurs stratégies commerciales (Amit et Zott, 2012 ; Teece, 2010). Les outils stratégiques,
tels que le « Business Model Canvas » (Osterwalder et Pigneur, 2010), peuvent être des instruments
particulièrement utiles à cet égard, car ils aident les entreprises à résoudre les problèmes stratégiques
fondamentaux auxquels elles sont confrontées de manière simple et systématique (Clark, 1997 ; Jarzabkowski
et Kaplan, 2015).
Bien que l'utilisation d'outils de stratégie soit devenue ancrée dans la pratique quotidienne d'une variété
d'organisations, telles que les cabinets de conseil et les entreprises entrepreneuriales, des études sur la
gestion stratégique des cabinets d'architectes ont mis en évidence que les cabinets d'architectes se
concentrent principalement sur la gestion de leurs projets et traitent de leurs problèmes de gestion stratégique
de manière moins fréquente et plus ponctuelle (Winch et Schneider, 1993). Ceci est étayé par les données
empiriques recueillies pour cette thèse, qui ont révélé que les membres des cabinets d'architectes ne savent
souvent pas ou ne sont pas d'accord sur la fréquence à laquelle ils s'engagent dans des réunions stratégiques.
Table des matières
La boîte à outils de capture de valeur présentée dans ce chapitre offre un moyen de s'engager plus
régulièrement dans l'élaboration de stratégies qui vont audelà du contenu d'un projet. Les praticiens
qui ont participé à la recherche ont fortement convenu qu'une telle stratégie est cruciale si les
entreprises souhaitent accroître leur propre avantage concurrentiel et celui de la profession, mais ont
également constaté qu'il peut être difficile de la mettre en œuvre. Ce chapitre aborde les deux aspects
en donnant un aperçu de la manière dont la boîte à outils répond aux défis de capture de valeur
auxquels les entreprises sont confrontées dans leurs projets, en introduisant les composants
spécifiques de la boîte à outils qui peuvent faciliter la gestion de ces défis (§ 6.3) et les considérations
à garder à l'esprit. pour une application réussie (§ 6.4).
§ 6.2 Développement de la boîte à outils de capture de valeur
Le processus de développement de la boîte à outils a suivi une approche de conception
(Dorst, 2011) et consistait en cinq étapes, qui ont été revisitées à plusieurs reprises en cours de
route. Nous avons utilisé la littérature de différents champs disciplinaires (par exemple, la gestion
stratégique, la gestion de projet, la gestion de la construction, les entreprises de services
professionnels, le marketing), les données empiriques recueillies pour le projet futurA et nos
rencontres avec des praticiens comme entrée pour les étapes et comme moyen de valider et renforcer
davantage les résultats de chaque étape. La figure 6.1 fournit une représentation visuelle du
processus de développement de la boîte à outils.
Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4 Étape 5

Identifier les Révéler les Développement Développement Finalisation de la
enjeux de capture mécanismes d'un modèle et test du prototype conception
de valeur sousjacents conceptuel
Collecter Analyser idée de génie Traduire Valider Disséminer
FIGURE 6.1 Processus de développement de la boîte à outils
Table des matières
§ 6.2.1 Etape 1 : Identifier les enjeux de captation de valeur
La première étape était analytique et visait à identifier les défis les plus saillants et génériques de
capture de valeur auxquels les cabinets d'architectes sont confrontés lorsqu'ils travaillent dans des
constellations de projets. Qu'estce qui rend si difficile la réalisation d'objectifs stratégiques multiples
dans les environnements de projet complexes et dynamiques dans lesquels les entreprises travaillent ?
L'étape visait à déterminer l'objectif de la boîte à outils en identifiant les principaux problèmes pour
lesquels les cabinets d'architectes pourraient avoir besoin et apprécier un soutien.
Pour atteindre cet objectif, toutes les données d'entretiens recueillies dans le cadre du projet futurA ont été
minutieusement analysées, comparées et discutées par les deux doctorants. Le processus a été répété
plusieurs fois et sur une longue période de temps. Les thèmes émergents ont été discutés avec l'équipe
de recherche au sens large sur une base mensuelle et tous les six mois avec les partenaires du consortium.
Finalement, cela a conduit à un consensus partagé sur le fait que les cabinets d'architectes sont confrontés à
deux défis importants en matière de capture de valeur dans leur travail basé sur des projets : 1) ils doivent
acquérir et jouer un rôle dans un projet qui correspond à leur identité professionnelle, et 2) ils doivent
développer des stratégies pour capturer la valeur à la fois financière et professionnelle sur la base de ce rôle.
Nous appelons le premier défi le « défi de l'identité de rôle » de l'entreprise. Une identité de rôle fournit
une définition socialement construite de soimême dans son rôle et inclut « les objectifs, les valeurs, les
croyances, les normes, les styles d'interaction et les horizons temporels qui sont généralement associés à un
rôle » (Ashforth, 2000, p. 6). Le concept d'« identité de rôle » est couramment utilisé pour désigner l'identité
basée sur le rôle qui résulte du fait que des individus jouent un certain rôle (Ashforth, 2000). Nous utilisons
« l'identité de rôle » pour désigner l'identité basée sur le rôle qui émerge des cabinets d'architectes jouant un
certain rôle dans un projet. Les données des entretiens ont montré comment les tensions entre le rôle d'une
entreprise dans un projet et l'identité professionnelle de l'entreprise compliquent la cocréation et la capture
de valeur. Nous avons trouvé des exemples d'entreprises qui fournissaient des services gratuitement ou
consacraient trop d'heures à leur travail pour pouvoir réaliser des projets qu'elles pouvaient justifier
professionnellement. Les répondants considéraient ces investissements dans un projet comme nécessaires,
car leur rôle souvent marginal dans le projet n'offrait pas les conditions adéquates pour capter la valeur
professionnelle.
Concernant le deuxième défi, que nous appelons le « défi de la stratégie de capture de valeur », les
entreprises doivent déterminer comment elles peuvent réussir à capturer de la valeur sur la base des
services et/ou des produits qu'elles proposent et créent avec une certaine identité de rôle à l'esprit. . Nos
données ont révélé que différentes identités de rôle nécessitent différentes stratégies de capture de valeur
par les entreprises. Le fait de ne pas tenir compte des défis et des opportunités spécifiques associés à une
certaine identité de rôle peut frustrer la capture de valeur des entreprises dans les projets, car des relations
importantes entre les décisions stratégiques ou les stratégies alternatives
Table des matières
peut facilement passer inaperçu. Les exemples incluent des projets dans lesquels la capture de la valeur
financière des entreprises est devenue limitée parce qu'elles ont utilisé un modèle de revenus traditionnel pour
fournir moins ou différents types de services.
§ 6.2.2 Étape 2 : Révéler les mécanismes sousjacents
La deuxième étape s'est concentrée sur la révélation et le détail des principaux aspects et mécanismes qui
soustendent les deux défis de capture de valeur. Nous avons systématiquement recherché les raisons qui
expliquaient pourquoi les défis de capture de valeur survenaient dans les projets et comment les stratégies
employées par les entreprises réussissaient ou non à faire face à ces défis. Nous étions particulièrement
conscients de la nécessité d'être minutieux et de garder l'esprit ouvert tout au long du processus, car des
aspects qui peuvent sembler mineurs ou périphériques peuvent également fournir des indices précieux (Dorst,
2011).
En ce qui concerne le défi de l'identité de rôle, les négociations de rôle des cabinets d'architectes dans
les projets ont révélé que l'identité de rôle professionnel d'un cabinet d'architecture est fortement liée à l'
expertise professionnelle qu'il possède et souhaite offrir dans les projets, et aux phases de projet dans
lesquelles il considère cette expertise. nécessaires ou utiles (voir chapitre 2). Il a été constaté que les
différences entre les points de vue de l'entreprise et du client sur l'expertise nécessaire entraînaient un
désalignement des identités de rôle des entreprises au sein des projets, entravant ainsi la capture de la valeur
financière et/ou professionnelle. Par exemple, les entreprises n'étaient souvent pas mandatées pour fournir une
expertise technique pendant la phase d'ingénierie du projet, ce qui les empêchait de réaliser la qualité du projet
qu'elles souhaitaient livrer d'un point de vue professionnel, ou qui nécessitait un investissement financier
supplémentaire pour y parvenir.
En ce qui concerne le défi de la stratégie de capture de valeur, nous avons constaté que les stratégies utilisées
par les entreprises pour capter de la valeur dans les projets sont particulièrement liées à la hiérarchie des
objectifs que les entreprises souhaitent atteindre dans ces projets (voir chapitre 3) et aux risques financiers et
professionnels que qu'ils sont prêts à prendre pour atteindre ces objectifs (voir chapitre 4).
Par exemple, les entreprises ont décidé de reporter ou de compenser des revenus financiers dans des projets,
voire des projets rejetés, pour atteindre et sauvegarder leurs objectifs professionnels, ce qui montre qu'elles
étaient prêtes à risquer de perdre de l'argent dans des projets mais ne voulaient pas risquer leurs objectifs
professionnels.
Une analyse plus approfondie et une comparaison des situations spécifiques dans lesquelles certaines
stratégies de négociation de rôle ou de capture de valeur ont été choisies ont révélé trois mécanismes qui
influencent l'identité du rôle de l'entreprise et la capture de valeur dans les projets. Premièrement, les décisions concernant
Table des matières
les activités et les responsabilités dans un projet affectent l'alignement rôleidentité et la capture de valeur. Il
a été constaté que les cabinets d'architectes échouaient souvent à saisir la valeur professionnelle des projets
ou craignaient de le faire lorsqu'ils ne pouvaient pas jouer le rôle auquel ils aspiraient. Les activités jouent
également un rôle clé dans la littérature sur les modèles d'affaires. Dans leur revue de la littérature, Zott et al.
(2011) ont identifié les activités de l'entreprise comme l'une des composantes essentielles sousjacentes aux
nombreuses conceptualisations de modèles d'affaires proposées par les chercheurs.
Deuxièmement, les décisions concernant l'utilisation des ressources et des partenaires de l'entreprise
déterminent dans quelle mesure l'identité professionnelle de l'entreprise et le rôle réel de l'entreprise
dans le projet sont alignés, et si l'entreprise est capable de capturer de la valeur sur la base de ce rôle. .
Nous avons trouvé des situations dans lesquelles les entreprises dépendaient particulièrement de
l'exécution de certaines activités en interne pour s'assurer qu'elles pouvaient réaliser des projets de qualité
correspondant à leurs normes professionnelles ; atteindre leur objectif de réputation dans leur contribution
au projet ; ou ont été en mesure de capter une valeur monétaire suffisante. Alors que les points de vue
traditionnels sur le modèle d'entreprise décrivent les ressources comme appartenant à une entreprise ou à ses
partenaires directs de cocréation, la littérature sur les modèles d'entreprise du point de vue des écosystèmes
souligne que les ressources peuvent appartenir à n'importe quel acteur et que l'intégration de ces ressources
doit être facilitée par les entreprises. (Wieland et al., 2017).
Troisièmement, les accords de collaboration et le modèle de revenus ont joué un rôle clé dans
l'alignement de l'identité des rôles et la capture de valeur. L'absence d'accords avec les partenaires
impliqués, ou des modèles de revenus qui ne correspondaient pas aux activités d'une entreprise dans un
projet, empêchaient les entreprises de capter de la valeur. Des accords solides concernant les activités et les
responsabilités d'une entreprise dans un projet, une solide base de confiance entre les acteurs collaborateurs
et/ou des modèles de revenus spécialement conçus pour répondre aux besoins de l'entreprise et du projet au
cours du projet se sont avérés renforcer la capacité d'une entreprise à capter de la valeur dans un projet. Alors
que le modèle de revenus représente un mécanisme central dans de nombreuses études de modèles d'affaires
adoptant une perspective focalisée sur l'entreprise et se concentrant sur la génération de profit (Amit et Zott,
2012 ; Zott et al., 2011), les accords de collaboration sont particulièrement pertinents à la frontière de
l'entreprise et pour la réalisation d'autres objectifs.
§ 6.2.3 Étape 3 : Élaboration du modèle conceptuel
Dans la troisième étape, nous avons cherché à parvenir à une compréhension plus holistique de la capture
de valeur des cabinets d'architectes dans les projets. Nous avons traduit les idées des deux premières
étapes en un aperçu conceptuel, dans lequel nous nous sommes particulièrement concentrés sur la façon
dont les différents défis de capture de valeur et les mécanismes de capture de valeur étaient liés. Cela a
abouti au modèle conceptuel de la figure 6.2.
Table des matières
La figure 6.2 montre que le rôle d'une entreprise dans un projet est toujours donné à la fois par le projet et par l'entreprise.
L'identité professionnelle de l'entreprise détermine les objectifs qu'elle vise à atteindre au moyen du projet, l'expertise
qu'elle juge importante d'employer pour atteindre ces objectifs et les risques que l'entreprise est prête à prendre pour y
parvenir. En d'autres termes, l'identité professionnelle qui s'exprime dans les objectifs, l'expertise et les risques détermine
le rôle que l'entreprise jouerait idéalement dans le projet (voir la figure 6.2a). Les objectifs du client et des autres parties
prenantes au projet, l'expertise demandée ou déjà disponible pour atteindre ces objectifs et les risques que les acteurs
du projet sont prêts à prendre ou souhaitent éviter pour réaliser un projet réussi, déterminent la rôle que l'entreprise peut
réellement jouer dans le projet (voir Figure 6.2b).
Comme le montrent nos données, les rôles souhaités et réels d'une entreprise dans un projet ne sont souvent
pas alignés, ce qui entraîne des tensions dans l'identité du rôle de l'entreprise. Les entreprises peuvent soit souhaiter
jouer un rôle plus important qu'elles ne sont réellement capables de jouer dans le projet, soit revendiquer un rôle plus
important que nécessaire dans le projet (voir la figure 6.2c).
Une réflexion approfondie sur les décisions concernant les activités et les responsabilités de l'entreprise dans le projet,
son déploiement de ressources et de partenaires, ainsi que ses accords de collaboration et son modèle de revenus,
contribue à la capacité de l'entreprise à capter de la valeur lorsqu'elle joue un certain rôle dans un projet (voir Figure
6.2d ). Cela aide les entreprises à spécifier et à justifier le rôle qu'elles peuvent jouer dans un projet, ce qui permet non
seulement de décider plus facilement au sein de l'entreprise ce qu'il faut poursuivre dans un projet et ce qu'il ne faut
pas, mais offre également des possibilités de réduire l'écart entre le rôle souhaité par l'entreprise et son rôle réel à
travers la négociation avec les autres acteurs du projet.
Table des matières
Compétence
O NUNL ROLE je
FESS
je
ré
PRO EN
JjeJ
Oui
F
R je
M
Compétence
identifiant
Objectifs RÔLE DANS LE PROJET
risques
Des
Objectifs risques
Des
ENTREPRISE
PROJET
un b
Compétence Compétence
Activités &
responsabilités
Ressources &
partenaires
Compétence Compétence
identifiant identifiant
Objectifs risques
Des
Objectifs risques
Des
Objectifs Objectifs risques

Des
ENTREPRISE risques
Des ENTREPRISE
Accords de
collaboration et
modèle de revenus
PROJET PROJET
ZONE DE CONFLIT (GAP)
c ré
FIGURE 6.2 Aperçu conceptuel de la capture de valeur dans les projets
Table des matières
§ 6.2.4 Etape 4 : Développement et test du prototype
La quatrième étape visait à traduire le modèle conceptuel en une boîte à outils qui serait en
mesure de soutenir les cabinets d'architectes dans le développement de leurs stratégies de
capture de valeur. Inspiré du Business Model Canvas d'Osterwalder et Pigneur (2010), nous
avons développé un cadre de capture de valeur dans les projets basé sur les aspects clés et
leurs relations, qui ont été discutés à l'étape 3 (§ 6.2.3).
Prototype 1
Un premier prototype du cadre (voir Figure 6.3) consistait en trois étapes qui guidaient les
utilisateurs depuis leur proposition de valeur et la capture de valeur prévue dans un projet (Étape
1) jusqu'à un alignement entre les deux au moyen d'une spécification supplémentaire des activités
et des risques. impliqués (Étape 2), et les ressources, partenaires, accords, coûts, revenus et
gouvernance nécessaires pour faciliter cela (Étape 3). Le cadre était accompagné d'une liste
d'options de réponse pour les questions thématiques posées aux utilisateurs. Ceci a été développé
conjointement sur la base de notre examen de la littérature sur les modèles d'affaires et la
gouvernance de projet et des analyses des données empiriques recueillies dans nos propres
recherches.
Table des matières
MODÈLE D'ENTREPRISE / DE GOUVERNANCE POUR LES ARCHITECTES
1 2 3 3 2 1
De quels ACCORDS avezvous besoin pour couvrir
Qu'estce que cela dit sur la répartition des ces risques ?
PROPOSITION DE VALEUR: Quelles ACTIVITES souhaitezvous réaliser ? RESSOURCES requises ? Quels PARTENAIRES font (indiquer par partenaire avec une flèche) Quels RISQUES êtesvous prêt CAPTURE DE VALEUR :

vous avez besoin? prendre?
Que souhaitezvous offrir ? Que voulezvous en retirer ?
Un produit
...
je
ï ï
Projet rentable
ï ï
je
... Opportunité d'investissement
je
...
je
je
...
je
...
je
...
je
...
je
...
je
...
je
...
je
...
je
...
je
...
je
...
je
je
je
/ compétence
En interne je
je
je
Plaisir de travail pour la maind'œuvre
Un service process je
Collaboration répétée
je
... je
...
je
... je
...
je
... je
...
je
... je
...
je
...
je
...
Objectifs individuels
je
... je
Ajout à la réputation individuelle
je
...
je
... je Ajout à l'individu
je
...
expérience / compétence
je
Ajout au réseau individuel
je
Plaisir de travail individuel
je
...
Certainement Certainement
je
...
je
...
Partenaire je
...
Objectifs sociétaux
je
Contribution à la ville
je
Contribution à la société
Quelle sorte de COÛT Quel type de SOURCE DE REVENUS Quel type de GOUVERNANCE je
Contribution à l'environnement
LA STRUCTURE je
...
je
...
je
...
je
...
Réalisable Réalisable Réalisable
Impraticable Impraticable Impraticable

Certainement pas Certainement pas
FuturA est un projet de recherche de quatre ans sur les futurs modèles de gouvernance et d'affaires pour la prestation de services architecturaux.
Le projet est une collaboration entre l'Université de technologie de Delft, l'Université Radboud et la BNA et est financé
par NWO. Veuillez visiter notre site Web www.futurearchitect.nl ou envoyer un email à futura@tudelft.nl pour plus d'informations.
FIGURE 6.3 Prototype 1
Le prototype 1 a été testé par plusieurs membres de l'équipe de recherche puis
individuellement par six membres du consortium lors de la réunion Living Lab #8
(voir Figure 6.4). Les participants ont d'abord appris à utiliser le cadre, puis ont tous reçu
une description d'un projet hypothétique pour lequel on leur a demandé de remplir le
cadre. Les participants ont reçu des autocollants avec des réponses préimprimées avec
lesquelles remplir les cases du cadre, et ils ont également reçu des autocollants vierges
pour faire leurs propres ajouts. Pour tester la fonctionnalité du cadre, les sessions
individuelles avaient chacune la même structure et le même contenu. Tous les participants
ont reçu la même description de projet, les mêmes autocollants et ont été guidés à travers
le cadre exactement dans le même ordre par l'un des chercheurs de futurA. Le chercheur
qui a guidé le processus a posé des questions aux participants individuels pour mieux
comprendre la justification des décisions et de quelle manière le cadre a été utile ou non
pour arriver à ces décisions. Le chercheur a également observé et enregistré l'ensemble du processus.
Les résultats des six processus ont été discutés en séance plénière (voir la figure 6.5) afin
d'identifier les points communs et les différences importants et d'évaluer la conception et
l'utilisation du cadre. Une conclusion importante de cette discussion était que le cadre
s'articulait autour de défis reconnaissables dans la pratique quotidienne des cabinets
d'architectes et permettait aux participants de considérer ces défis plus
Table des matières
approfondie en prenant leurs décisions dans un contexte plus large. L'interaction entre les
différentes questions a été jugée importante, car elle a aidé les participants à reconnaître les
relations importantes entre leurs décisions et à les reconsidérer au cours du processus. Les
participants ont également mentionné qu'il était particulièrement précieux d'avoir quelqu'un pour
guider le processus, car cela les encourageait à s'engager dans le processus avec une attitude
plus critique et réfléchie. Ils ont imaginé que d'autres avantages pourraient être obtenus en
remplissant le cadre avec un plus grand groupe de personnes, et nous ont donc encouragés à
tester le cadre dans un cadre de groupe.
FIGURE 6.4 Séance individuelle FIGURE 6.5 Discussion plénière
En plus de la réunion du Living Lab, le Prototype 1 a été discuté lors de quatre réunions avec les
membres du BNA. Les réponses des architectes et partenaires des cabinets d'architectes qui ont
participé à ces rencontres ont été particulièrement utiles car elles n'étaient pas biaisées par leur
implication dans notre recherche. Les commentaires qui ont été donnés ont renforcé les principales
conclusions de la réunion du Living Lab, mais ont également souligné l'importance d'utiliser le
vocabulaire de la pratique et une visualisation attrayante pour encourager les architectes à utiliser
la boîte à outils.
Prototype 2
Le prototype 2 (voir la figure 6.6) couvrait essentiellement les mêmes étapes et sujets que le
prototype 1, mais avait une conception différente et utilisait des termes différents pour faire référence
aux sujets du cadre. Par exemple, le terme « proposition de valeur » a été remplacé par le terme «
offre », le terme « capture de valeur » par « objectifs » et le terme « ressources » par l'équivalent
néerlandais « middelen ». Les autocollants préimprimés ont été jetés et les différentes cases du
cadre ont été laissées complètement vides pour encourager les utilisateurs à formuler et ainsi
réfléchir à leurs propres réponses. Semblable au prototype 1, les boîtes comprenaient une ou deux
questions clés adressées aux utilisateurs pour les aider à trouver le bon type de réponses pour chaque
Table des matières
sujet. La taille des cases a été ajustée à la taille des postits, afin que les utilisateurs puissent
écrire leurs réponses sur des postits, les coller dans des cases du cadre et les retirer ou les
repositionner ultérieurement si nécessaire.
Feuille de route pour une création de valeur réussie dans les projets créatifs
1A 2A 3A 3B 2B 1B
OFFRE ACTIVITÉS RESSOURCES LES PARTENAIRES LES ACCORDS DES RISQUES PROPRES OBJECTIFS
Que souhaitezvous offrir à Quelles activités souhaitezvous De quelles ressources avezvous De quel type de partenaires avezvous Quels accords formels doivent Quels risques êtesvous prêt à prendre ? Que voulezvous en retirer ?

votre client? effectuer? besoin pour cela ? besoin pour cela ? être conclus ?
Comment
Comment allezvous
coordonnezvous
va gérer ces risques?
l'interaction avec
les partenaires ?
Quelles activités ne vous intéressent pas ? Quels sont les coûts importants ? Quels modèles de revenus sont Quels aspects informels doivent Quels risques souhaitezvous éviter ?

approprié? être disposé?
FRAIS MODÈLES DE REVENUS
futurA
FuturA est un projet de recherche de quatre ans sur les futurs modèles de gouvernance et d'affaires pour la prestation de services architecturaux. Le projet est une
collaboration entre l'Université de technologie de Delft, l'Université Radboud et la BNA et est financé par NWO. Veuillez visiter notre site Web www.futurearchitect.nl
futures chaînes de valeur
des services architecturaux
ou envoyez un email à futura@tudelft.nl pour plus d'informations.
FIGURE 6.6 Prototype 2
Le prototype 2 a été testé en groupe dans 17 cabinets d'architectes différents (voir
Figure 6.7 et Figure 6.8) pour recueillir des informations sur l'utilité et la conception du
cadre à partir de perspectives diverses, éventuellement opposées. Les entreprises
sélectionnées étaient actives dans différents soussecteurs du domaine (par exemple, le
logement, la santé, la culture, les bâtiments utilitaires, etc.), ont été fondées entre 1914 et 2015,
comptaient entre 2 et 165 personnes et appartenaient à entre 1 à 10 personnes.
Pendant deux mois, nous avons organisé une réunion stratégique dans chacun des cabinets. Les
réunions impliquaient plusieurs participants, sélectionnés par les dirigeants des entreprises dans
le but de créer un cadre similaire aux réunions stratégiques régulières de l'entreprise. Afin que le
contenu de la rencontre soit représentatif des activités régulières de stratégie d'une entreprise,
nous avons demandé aux participants de remplir le canevas d'un projet récemment acquis ou en
cours d'acquisition et donc toujours
Table des matières
nécessité d'élaborer une stratégie. Le projet a été choisi avant la réunion ou au début de la réunion.
Les réunions ont duré environ trois heures et ont toutes été menées par les deux mêmes chercheurs
pour assurer la robustesse et la comparabilité. Mon collègue chercheur a joué le rôle de modérateur et
a guidé le groupe à travers le cadre tout en posant des questions sur leurs décisions et leurs réflexions.
J'ai joué un rôle d'observateur participatif, présentant le cadre au début de la réunion et expliquant au
groupe comment l'utiliser. Au cours de la réunion, j'ai suivi la discussion avec un journal des
événements, ainsi que des enregistrements vidéo et des prises de photos, et en posant des questions à
des fins de clarification. À la fin de la réunion, j'ai demandé aux participants d'évaluer la conception et
l'utilisation du cadre. Les commentaires ont tous été consignés par écrit et comparés pour développer
une compréhension cohérente des forces et des faiblesses de l'outil, ainsi que de son potentiel de mise
en œuvre dans la pratique.
FIGURE 6.7 Discussion de groupe FIGURE 6.8 Remplir le cadre
Une comparaison détaillée des commentaires fournis au cours des séances a révélé qu'en général, les
participants appréciaient la manière structurée de travailler à la prise de décisions stratégiques. Certains
participants ont mentionné comment le cadre les avait amenés à réfléchir à des aspects qu'ils
n'examineraient généralement pas en profondeur, ou avait révélé des opportunités ou des risques
importants en examinant différents sujets les uns par rapport aux autres. D'autres participants ont dit
que bien qu'ils aient déjà considéré les sujets et les relations concernés dans leurs projets, le cadre les
a aidés à rendre leurs stratégies plus explicites et gérables. Les participants ont également apprécié les
conseils du facilitateur indépendant, car il les a continuellement incités à justifier leurs choix et à réfléchir
audelà des décisions stratégiques communes.
Pour deux entreprises, le cadre n'était pas nécessaire, car elles utilisaient déjà leur propre outil de
stratégie spécifique au projet, ou les participants ne voyaient pas de correspondance entre la créativité
Table des matières
l'orientation donnée par les propriétaires de l'entreprise et le processus structuré et chronophage de
remplissage du cadre. Dans une autre rencontre, le propriétaire de la firme a mentionné qu'il n'avait
pas besoin d'un cadre pour faire de bons choix stratégiques dans les projets. Cependant, lorsqu'un
employé qui avait participé à la séance a déclaré que le cadre lui avait permis de mieux comprendre
pourquoi il faisait les choses comme il l'avait fait dans le cadre du projet, le propriétaire a changé d'avis.
Il a dit que bien que le cadre puisse être redondant dans son entreprise en ce qui concerne l'élaboration
d'une stratégie de projet, il pourrait représenter un outil de communication précieux.
Recommandations d'amélioration
Les commentaires qui ont été fournis à la fin des sessions ont abouti à deux recommandations
importantes pour un développement ultérieur :
1 Rendre le cadre plus spécifique pour différents types de projets, d'entreprises ou de scénarios
d'utilisation pour augmenter son applicabilité.
2 Pour mieux distinguer les réponses orientées vers le projet
– visant à fournir des solutions adaptées à la demande du client (c'estàdire le rôle réel de l'entreprise
dans le projet) – et des réponses orientées vers l'entreprise – visant à fournir des solutions en ligne
avec les objectifs stratégiques de l'entreprise (c'estàdire le rôle souhaité de l'entreprise dans le projet),
car ces deux éléments peuvent être très différents et peuvent impliquer des tensions.
Finalités d'utilisation
Les discussions des participants ont également conduit à l'émergence de cinq objectifs
potentiels pour lesquels le cadre pourrait être utilisé : A) pour le développement de la stratégie
de l'entreprise, B) pour le développement de la stratégie du projet, C) pour le développement et la
gestion du portefeuille de projets, D ) pour l'interaction dans la constellation du projet, et E) à des
fins éducatives. Les cinq objectifs potentiels d'utilisation ont été discutés plus en détail lors de la
réunion Living Lab #9, à laquelle nous avons invité un groupe plus important de praticiens. Parmi
les participants figuraient des architectes (principalement des propriétaires), des maîtres d'ouvrage,
des professeurs d'architecture et des représentants de la BNA, dont le responsable du programme de
formation professionnelle de la BNA.
Après une introduction au cadre et des présentations inspirantes de deux exemples de projets
(voir Figure 6.9), cinq groupes de 4 à 6 participants, animés par un chercheur de futurA, ont
élaboré un « programme d'exigences » pour chacun des cinq objectifs d'utilisation (voir graphique
6.10). Les programmes ont été évalués par l'un des autres groupes, ce qui a donné lieu à un
aperçu détaillé des recommandations
Table des matières
et des lignes directrices pour le développement ultérieur de la boîte à outils pour chacun des
scénarios d'utilisation concernés. Les résultats nous ont amenés à concentrer la conception finale
du cadre sur son utilisation pour le développement de la stratégie de projet par un cabinet d'architectes
ou la constellation de projets plus large, et sur son utilisation pour l'éducation. L'élaboration d'une
stratégie d'entreprise au moyen du cadre a été écartée, car elle était facilitée par des outils déjà existants,
tels que le Business Model Canvas (Osterwalder et Pigneur, 2010). L'utilisation du cadre de gestion des
portefeuilles de projets des entreprises a été jugée moins pertinente par les participants impliqués et
donc également écartée.
FIGURE 6.9 Présentation d'un exemple de projet FIGURE 6.10 Discuter du « programme
d'exigences »
§ 6.2.5 Etape 5 : Finalisation de la conception
La cinquième et dernière étape visait à développer davantage le prototype pour produire une
conception finale. Les recommandations d'amélioration issues de l'étape 4 (§ 6.2.4) ont toutes été
intégrées dans la conception finale du cadre. Pour personnaliser le cadre à de multiples situations
spécifiques, nous avons décidé d'ajouter des questions spécifiques aux questions générales afin
d'aider les entreprises à relever les principaux défis et opportunités de capture de valeur pour
quatre identités de rôles professionnels génériques que nous avons découvertes dans nos données
empiriques. Nous nous référons à ces identités professionnelles en tant qu' « initiateur »,
« spécialiste », « développeur de produit » et « intégrateur ». Au § 6.3.1, les identités de rôle
professionnel et les défis et opportunités qui les accompagnent sont présentés en détail.
Un graphiste a été embauché pour adapter la conception du cadre aux utilisateurs visés. Au cours
de cette étape, le cadre a été ajusté pour fonctionner davantage comme un jeu de société et centré
autour d'un noyau (voir Figure 6.11 et Figure 6.12), ce qui a permis aux utilisateurs de jouer au « jeu »
à partir de toutes les positions autour d'une table. Les questions ont été imprimées sur du papier réinscriptible
Table des matières
cartes qui pourraient être positionnées sur le tableau, incitant les utilisateurs à communiquer sur
leurs choix. Cinq ensembles de cartes ont été inclus : un ensemble de questions génériques sur
les sujets du cadre et quatre ensembles de questions spécifiques pour les identités des rôles
d'initiateur, de spécialiste, de développeur de produit et d'intégrateur. Les utilisateurs du framework
peuvent décider quelles cartes utiliser pour chaque projet individuel. Différentes entreprises peuvent
décider d'utiliser différentes cartes, car elles peuvent avoir différentes identités professionnelles
dans les projets ou différentes expériences dans le traitement de certains sujets. La recommandation
de différencier les décisions orientées projet et orientées entreprise a été traitée en divisant le cadre
en deux anneaux centrés autour d'une pièce remplaçable, qui représente le cas spécifique pour
lequel le cadre est rempli. L'anneau intérieur est orienté vers le projet ; l'anneau extérieur vers le
cabinet. La conception finale du cadre est présentée au § 6.3.2.
Pour inspirer et aider les utilisateurs à relever les défis d'une certaine identité de rôle dans un projet,
nous avons ajouté des exemples de projets pour chacune des quatre identités de rôle. Sur la base
des informations issues de nos entretiens, nous avons sélectionné neuf exemples, y compris des
projets entrepris par nos partenaires du consortium. Pour chacun de ces projets, la stratégie du
cabinet a été renseignée pour les différents thèmes du cadre au moyen d'un court entretien avec
l'architecte du projet, mené par un membre de l'équipe de futurA. Les exemples de projets ont tous
été visualisés dans le layout du framework pour augmenter leur pouvoir explicatif. La section 6.3.3
comprend les différents exemples de projets.
FIGURE 6.11 Session avec graphiste FIGURE 6.12 Jeu de plateau prototype
Table des matières
§ 6.3 La boîte à outils de capture de valeur
La boîte à outils de capture de valeur se compose de quatre composants principaux, qui sont
présentés dans les sections suivantes. La section 6.3.1 présente un aperçu de quatre identités de
rôles professionnels génériques des cabinets d'architectes afin de préciser le projet et le contexte
professionnel dans lequel on est impliqué. La section 6.3.2 comprend le jeu de société avec des
cartes pour développer des stratégies complètes et équilibrées de capture de valeur pour les projets.
La section 6.3.3 fournit ensuite un aperçu des défis de capture de valeur spécifiques à l'identité de
rôle et des recommandations pour identifier les pièges et opportunités courants pour le type
d'identité de rôle que l'on a dans un projet. Enfin, la section 6.3.4 présente des exemples de projets
pour chacune des quatre identités de rôle génériques afin d'inspirer les praticiens et de soutenir la
génération de stratégies bien pensées.
§ 6.3.1 Identités professionnelles des cabinets d'architectes
Les cabinets d'architectes ont un fort sentiment d'identité professionnelle, qu'ils tirent
d'institutions de professionnalisme bien développées (Abbott, 1988). Cette identité professionnelle
fournit un cadre éthique qui guide leurs actions et leurs décisions (Empson et al., 2015 ; Muzio &
Kirkpatrick, 2011). Il est formé par rapport aux idées institutionnalisées du rôle du professionnel
(Chreim et al., 2007) et peut être défini comme « la constellation relativement stable et durable
d'attributs, de croyances, de valeurs, de motivations et d'expériences en fonction desquels les
personnes se définissent dans un rôle professionnel » (Schein, 1978 in : Ibarra, 1999, p. 764).
Historiquement, les cabinets d'architectes ont joué un rôle clairement défini dans une constellation
avec d'autres acteurs (Burr et Jones, 2010). Comme ce rôle est devenu de plus en plus diversifié, les
identités de rôle professionnel que les entreprises assument dans les projets ont également commencé
à différer entre et au sein des entreprises. Nous avons différencié les identités de rôle « initiateur »,
« spécialiste », « développeur de produit » et « intégrateur », que nous décrivons plus en détail dans
le tableau 6.1. Les quatre identités de rôle génériques ne se veulent pas exhaustives et peuvent se
décomposer en plusieurs formes; cependant, ils couvrent un large éventail de travaux contemporains
basés sur des projets dans lesquels les cabinets d'architectes s'engagent ou se voient réaliser dans
un avenir proche.
Table des matières
INITIATEUR SPÉCIALISTE INTÉGRATEUR DÉVELOPPEUR PRODUIT
Exemples Créateur ou inventeur de Consultant, usine à idées, Créateur, fournisseur de conseils Araignée dans la toile,
de descriptions un projet Spécialiste BIM, conseiller en gardienne de la qualité

logement
Les caractéristiques
Activités clés Identifier, saisir et vendre une Livrer et maîtriser un fixe Développer et exécuter une Rassembler et coordonner
opportunité de projet ensemble d'activités analyse de rentabilisation et la les différents
conception d'un produit disciplines
Créer un soutien parmi les parties Devenir et rester précurseur Composer un efficace Créer une compréhension
Principales responsabilités prenantes dans un certain domaine d'expertise équipe de cocréation commune et des objectifs
partagés
Valeurs professionnelles Se sent responsable de Se sent responsable de faire Se sent responsable de Se sent responsable de la

clés résoudre les problèmes de avancer le projet, le client et/ou le fournir une solution aux besoins sauvegarde de la qualité des produits
société domaine sur la base de son expertise des clients et des processus
TABLEAU 6.1 Identités professionnelles des cabinets d'architectes
§ 6.3.2 Jeu de société pour la captation de valeur dans les projets
Le jeu de société pour la captation de valeur dans les projets (voir Figure 6.13) est destiné à
aider les cabinets d'architectes à identifier et à gérer les principaux enjeux de captation de
valeur d'un projet. Il est accompagné d'un ensemble de cartes réinscriptibles qui posent aux
utilisateurs des questions sur l'offre de l'entreprise, son expertise, les objectifs et les risques
d'un projet et comment ceuxci sont soutenus par les activités, les responsabilités, les ressources,
les partenaires, les accords de collaboration et modèle de revenus pour le projet. Bien que le
cadre ait été spécifiquement conçu pour les cabinets d'architectes impliqués dans des projets de
construction, il peut être utile à tout acteur impliqué dans un projet complexe et unique, car il
augmente la capacité d'avoir une vue d'ensemble et de répondre aux défis du projet.
Table des matières
Quoi
ACCORDS DE COOPÉRATION
professionnels
DES RISQUES
2prendre des risques
OFFRE
sont dans ce
projet ? préparé
Que vous demande
dans
ton
ce
de
projet ?
proposer
PROJET
PROJET
ENTREPRISE
PROFESSIONNEL
COMPÉTENCE
PARTENAIRES
RESSOURCES
&AUTRE
OFFRE
OBJECTIFS
REVENU
MAQUETTE
RESPONSABILI
TÂCHES &
RISQUES
DES
INTÉGRATEUR
INITIATEUR
PRODUIT Comment
DÉVELOPPEUR
SPÉCIALISTE
pouvezvous
gagner
Comment vous assurezvous que les autres parties prenantes coordonner
vous voyez comme un expert? cela de l'argent
du projet?
Conception graphique : STUDIO DE WAAL
FIGURE 6.13 Jeu de société pour la valorisation des projets
Table des matières
§ 6.3.3 Défis de capture de valeur spécifiques à l'identité de rôle
Les identités de rôle que les cabinets d'architectes assument dans les projets présentent toutes des défis
uniques en matière de capture de valeur. Le tableau 6.2 donne un aperçu des principaux défis auxquels les
entreprises peuvent être confrontées lorsqu'elles adoptent une certaine identité de rôle dans un projet.
Défis de capture de valeur :
Objectifs et risques Valeur financière Valeur financière Valeur financière Valeur financière
Les parties prenantes s'engagent Revenu traditionnel Les tensions entre les Pas toujours
et peuvent prendre en charge la modèles peuvent ne pas correspondre à ltravail ;
a répétition
ainsi,
et
la
au type de commandé et/ou payé pour
capture de la valeur financière personnalisation peutelle : la répétition ne
de
pas
revenus
générer
augmente
suffisamment
la capacité de toutes les activités nécessaires
gain, tandis que la personnalisation augmente la désirabilité
Investissement requis pour revenus Valeur professionnelle
effectuer les activités clés D'autres acteurs doivent être Les objectifs professionnels

Valeur professionnelle convaincus d'accepter de Valeur professionnelle peuvent devoir céder la place aux
Les parties prenantes peuvent nouveaux modèles de revenus L'effort de cocréation d'un objectifs du projet
avoir des objectifs différents et Professionnel produit peut ne pas contribuer
compliquer le processus d'atteinte Les activités périphériques qui visiblement à la réputation de
des objectifs professionnels peuvent également générer du l'entreprise
plaisir au travail doivent être
externalisées
Les activités ont besoin d'une
image de marque qui peut diverger
de l'étiquette "architecte"
>>>
Table des matières
Recommandations de capture de valeur :
Ressources & Créer un tampon financier N'effectuez que des travaux Essayer de Développez des
partenaires investir autour du cœur de votre expertise développer des relations durables partenariats stratégiques

Trouver des personnes partageant les mêmes idées
pour continuer à avoir une avec des partenaires de cocréation avec divers experts ou
partenaires financiers expertise unique, et externalisez pour augmenter l'efficacité et les intégrez différents types

Ressources tout le reste résultats de la collaboration d'expertise en interne pour
Rechercher des partenaires optimiser votre capacité à gérer et
appropriés avec des ressources financières à contrôler les
à un stade précoce, de bonnes processus
expériences de collaboration
antérieure peuvent être
particulièrement bénéfiques
Collaboration Communiquer les objectifs et Assurezvous que vous et Assurezvous que vous et vos Assurezvous que différents
les accords convenez à l'avance de votre part du gâteau
vos pdartenaires
es objectifs partagés par partenaires partagez des objectifs les experts internes et les
Montrez aux partenaires Développez un modèle de partenaires connaissent et

la nécessité et les avantages revenus pour le produit avec respectent les objectifs et les activités
d'un revenu différent vos partenaires qui inclut les de chacun
la structure revenus pour Codévelopper et discuter
toutes les parties concernées d'ensembles d'activités et de
responsabilités clairement
délimités entre les types
d'expertise/de partenaires
Modèle de revenus Développer des modèles de Demandez des taux horaires plus Développez avec vos partenaires un Cherchez des occasions de

revenus innovants qui ne élevés dans un modèle de modèle de revenus lié à la vente, à gagner de l'argent pour votre
dépendent pas directement d'un rémunération à l'acte ou développez la location, à la maintenance, à travail de coordination
client payant, mais qui peuvent un nouveau modèle de revenus lié au l'exploitation ou aux avantages client
devenir rentables tout au long du ensemble d'expertise que vous de votre produit (par exemple,
cycle de vie du projet ou du résultat fournissez (par exemple, modèle de modèle d'abonnement, modèle de
final (par exemple, modèle de licence) location ou de leasing, modèle
commission, modèle de location ou freemium + premium)
de créditbail)
TABLEAU 6.2 Défis de capture de valeur spécifiques à l'identité de rôle
§ 6.3.4 Exemples de projets
Des exemples de projets (voir les figures 6.14 à 6.22) sont fournis pour chacune des quatre identités
de rôles professionnels génériques que les cabinets d'architectes assument dans les projets. Ils
montrent, en détail, comment le cadre peut être rempli, fournissent des éléments inspirants pour adopter
une certaine identité de rôle et mettent en évidence certains des défis et opportunités que les entreprises
peuvent rencontrer lors de l'adoption d'une certaine identité de rôle dans un projet.
Table des matières
INITIATEUR
KÖPEL
COMPLEXE
HAARLEM
"Open de Koepel" est une initiative de la Fondation Panopticon visant
à convertir l'ancien complexe carcéral panoptique historique de Haarlem
en un campus universitaire. En ouvrant le site, les liens entre l'est de
Haarlem et le reste de la ville seront renforcés, créant une nouvelle
valeur d'usage dans la zone. Outre le collège, le nouveau campus
comprendra un conservatoire, des logements, des lieux d'accueil, un
hôtel et des espaces publics ouverts. Thijs Asselbergs
Architectuurcentrale est l'un des initiateurs du projet.
Photo : Thijs Asselbergs architectuurcentrale & AnnA | Annebregje Snijders architecte, Conception graphique : STUDIO DE WAAL
Généraliste et fédérateur en
PROFESSIONNEL
les champs de l'imaginaire,
Organisation en réseau avec et
réalisation COMPÉTENCE
communicative.
autres architectes.
Collectivité locale : pour Collaboration de la chaîne d'approvisionnement
avec les architectes.
que
l'architecte
le projet rdéussisse,
oit assumer
commune
une part du rôle joué par la Répartition claire des tâches
Il y a deux clients : la fondation au profit de l'identité.
fonctionnaires
Open de Koepel en tant qu'organisme
commanditaire et maître d'ouvrage,
Il est important de
mais surtout les habitants de Haarlem.
AUTRES RESSOURCES & PARTENAIRES
travers
créer
le dléveloppement,
a
ucn
onfiance
dialogue
dans
à
avec les
ville.
Travail basé sur le modèle
de confiance et de consensus.
Soutien public avec l'aide
des médias sociaux. Organigrammes et monétaires
associés
les
flux.
Investisseur, mais
financement pas de la même poche.
Modèle de fondation pour
Bureau de projet sur place. ce genre de projets collaboratifs.
Project est un outil
d'acquisition, avec l'aide des médias.
Équilibrez trois P :
« Ouvrir » la prison
plaisir, prestige, paiement.
Gagnez le prix Golden KÖPEL à la ville avec des
fonctions diversifiées :
OFFRE
Pyramid
dans les
pour
travaux
l'excellence
de mise
en service.
Donner l'exemple aux
COMPLEXE logements
collège universitaire,
et résidences
étudiantes, lieux d'accueil,
conservatoire, hôtel du collège.
OBJECTIFS
marché.
Aide multimédia sécurisée pour
HAARLEM Convention d'achat.
cette. Initiative de
mettant
évaluer grande
Intervenant en tant que clairement l'accent
envergure
sur l'architecture.
généraliste
domaines :
dans
imaginaire,
trois
réalisation et
communicative.
Récupérer
l'investissement anticipé sur les
Aucune tâche
spécialisée comme Risque pris avec ventes de terrains et de bâtiments.
la préparation
cas d'affaires, achat de site.
entrepreneur principal,
avocat. constructeur,
Aucun risque pris
REVENUS
MODÈLE
DE que la qualité ne puisse
être atteinte.
RESPONSABILITÉS
TÂCHES
ET
Maître
constructeur
aspect généraliste : Travailler sans frais ; délai de Approche
un acteur
neuf mois pour recruter le collège
de tous les universitaire comme occupant, territoire :
comparable
l'aménagement
équilibrer
à du les revenus et
faute de quoi le complexe frais.
reviendrait à l'original
Considérez la
RISQUES
DES
propriétaire.
masse
les frais
salariale
de et
comme
gestion ucn
omplexes
investissement.
FIGURE 6.14 Exemple de projet 1 : Complexe Koepel, Haarlem par Thijs Asselbergs architectuurcentrale
Table des matières
INITIATEUR
LES
LAIT
ENTRÉE
IAA Architects a ellemême pris l'initiative de sauver le site industriel historique
complexe de l'ancienne laiterie coopérative Lonneker (Lonneker Coöper atieve
Melkinrichting) à Enschede de la démolition. En collaboration avec le
développeur Vincent Spikker et un groupe d'entrepreneurs enthousiastes, un
plan a été formé pour régénérer les bâtiments et leurs terrains.
Dans une réinterprétation du concept coopératif derrière la laiterie d'origine,
un certain nombre d'alliances d'utilisateurs ont été formées, avec un accent
sur l'énergie, les installations et une alimentation saine respectivement. Au
début du projet, l'énorme « laiterie » au cœur du complexe est devenue un
lieu de rencontre central pour tous les nouveaux utilisateurs. De nouveaux
logements sont également en cours de construction sur une partie du site et
formeront, avec les bâtiments patrimoniaux, le chaînon jusqu'ici manquant
entre le centreville et un autre nouveau quartier résidentiel, De Boddenkamp.
Ce qui était autrefois un site industriel fermé se transforme ainsi en un espace
public très varié.
Image : IAA Architecten, Conception graphique : STUDIO DE WAAL
PROFESSIONNEL
Connaissance et COMPÉTENCE
expérience
politique de la
Apport intellectuel.
contexte (conseil local, Rabobank en tant que propriétaire du
Réseau.
placer).
L'image de marque.
Reconnaître
l'entrée
et
recrutement partenaireintellectuel
Connaissance de la
en cas d'éventuel
réutilisation, de la durabilité répartition des bénéfices.
urbaine et de la création de lieux.
Déploiement de marketeur
processus.
Clarifier le positionnement dans le
pendant le processus.
Créer une nouvelle position sur le marché.
Chantier urbain innovant.
Préserver le patrimoine culturel. LES Présentation du

OFFRE
plan de réaménagement
LAIT
Créer un nouveau travail. conseil
au propriétaire
alternative
local
àcomme
du site et au
démolition.
OBJECTIFS
ENTRÉE Conception d'ensemble
avec structure d'investissement.
Frais de développement, à
Produire un plan de conception. percevoir après le lancement
réussi de l'initiative.
Faisabilité
financière et technique de
projet.
Recruter et engager des partenaires.
REVENUS
MODÈLE
DE Pas d'achat de bien
immobilier : un
investissement trop élevé.
Possibilité de travaux de suivi.
Apport personnel lors
de l'étude de faisabilité.
RESPONSABILITÉS
TÂCHES
ET
Préinvestissement de temps
pour compiler le plan initial.
Atteinte à la réputation si
RISQUES
DES l'initiative échoue.
FIGURE 6.15 Exemple de projet 2 : The Milk Hall, Enschede par IAA Architecten
Table des matières
SPÉCIALISTE
HU
UNIVERSITÉ
D'APPLIQUÉ
LES SCIENCES
UTRECHT
Après avoir remporté un concours de sélection ouvert, JHK Architecten
travaille désormais en étroite collaboration avec le client et une équipe de
conseillers sur pratiquement tous les aspects de la relocalisation de
l'Université des sciences appliquées HU d'Utrecht sur un seul campus. Du
conseil stratégique à l'élaboration et à l'examen de divers projets de
rénovation et de construction, en passant par la compilation d'exigences
de performance pour plusieurs commissions de conception et de
construction. Pour assurer le bon déroulement de cette opération
ambitieuse, un avis stratégique a recommandé de lier les aspects matériels
(bâtiments et infrastructures existants) et logiciels (plans et objectifs du
projet) afin que les bons choix soient faits au cours du processus. Dans
ce cadre, le portefeuille immobilier de l'université est réduit d'environ 180
000 m2 (surface brute de plancher) à environ 120 000 m2. De la phase de
conception et de construction jusqu'à l'achèvement, JHK Architecten est
fortement impliqué pour s'assurer que tout répond aux normes rigoureuses établies.
Photographie : JHK Architecten, Conception graphique : STUDIO DE WAAL
Pensez toujours
en
collaboratif
termes de modèle
parties
impliquant
quelque prenantes
chose
toutes dont
les

PROFESSIONNEL
Bonne COMPÉTENCE
tenu
l'architecte,
de son crôle,
ompte
devrait
réputation
projet de et Prêt à coopérer.
être tout à fait capable.
nécessaires
référence pour Challenge agissait en tant
processus
gagner le de sélection d'architecte traditionnel.
qu'architecte
consultant stratégique.
En tant
qu'architecte
éventuellement
consultant, confier
le
à
travail
l'architecte
de conception
concepteur du
consortium.
Pouvoir de ACCORDS DE COOPÉRATION
communiquer à travers le design,
visualiser tous les souhaits et
exposer les opportunités.
Empathie pour toutes Coopération avec
les parties prenantes. l'architecte de «l'autre
côté» du contrat.
Améliorer le rôle Un rôle
pour
conseiller
devenir professionnel
stratégique et l'expérience
fort bqasé
tant u'architecte
sur en
locaux
consultant
mission
avec
d'examiner
epn
our et de vérifier. seulement
concepteur ; un non
Aider le client à définir conseils,
soutien em t dais
es
HU vérifications
aussi des et des contrôles.
leurs exigences en
Partenaire intellectuel du et vue
client dans la contraction du OFFRE
produisant une conception
structurelle. Concentrez
vous sur les
UNIVERSITÉ
portefeuille immobilier existant.
D'une énorme pile
de documents
cadres des
compliqués et l'entrepreneur,
missions
non sur la
dre
éalisation
et des
UTRECHT
OBJECTIFS
feuilles de calcul à une ambition motif.
claire, sous forme visuelle.
Conseils stratégiques sur
le « hardware » (bâtiments et Une commission
infrastructures existants) et « principale, mais avec de nombreuses
software » (plans et objectifs du divergences ultérieures.
La commission
projet). originale n'a pas été Taux horaire basé sur les frais
Compilation des plans de
clairement formulée, standard pour la commission de
structure et des termes de référence
laissant l'objectif ultime vague. conception.
pour les missions de conception et de
construction.
REVENUS
MODÈLE
DE
Superviser les vérifications
et les procédures d'acceptation.
Garantir la norme des
En raison de la coopération
à long terme avec le client, avec
les contrats de conception et de
construction dans le cadre de ce
Un type de travail différent,
donc un supplément d'au
Guider la réalisation de la
projet, il n'est pas possible d'agir moins 50% est requis.
missions de conception et de
conception. RESPONSABILITÉS
TÂCHES
ET
construction. dans un rôle traditionnel en tant
qu'architecte de conception et technique.
Risque de perte de
revenus « traditionnels » en raison
travail,
d'un changement
de la conception
dans la
technique
nature du
au conseil stratégique.
RISQUES
DES
FIGURE 6.16 Exemple de projet 3 : Université HU, Utrecht par JHK Architecten
Table des matières
SPÉCIALISTE
ALIMENTÉ
PAR AGE
Powered by EGM est l'une des unités commerciales d'EGM architects, dédiée à
une recherche constante pour optimiser les processus de travail et tirer le meilleur
parti des opportunités offertes par la modélisation des informations du bâtiment
(BIM). L'unité s'appuie sur son savoirfaire BIM pour favoriser l'innovation, le
développement et le partage des connaissances. Les clients sont pris en charge
dans toutes les phases et couches de la colonne de construction, qu'ils soient
architectes, constructeurs, promoteurs, sociétés de logement ou gestionnaires immobiliers.
Photographie : EGM, Conception graphique : STUDIO DE WAAL
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R&D
processus
afin d'optimiser
BIM. les
PROFESSIONNEL
Connaissances architecturales.
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maquette.
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formes architecturales) que les services
BIM peuvent atteindre les niveaux de
qualité requis.
Professionnels certifiés Revit.
Confirmation de commande client.
Protocole BIM en tant que
aspect de la gestion des
attentes (exemples de dessins,
inventaire, niveau de détail par article).
L'unité commerciale doit
apporter
acquérir effet volant :
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BIM certifiés.
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ajoutées
que trop adu
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modèle BIM
scoient
oncernant
Propulsé par les
modules EGM : BIM Total,
BIM Control, BIM Building
Costs, BIM Blueprints, BIM
REVENUS
MODÈLE
DE plus
une ipmpliqué.
hase dans laquelle vous n'êtes
Management,
System Engineering,
BIM BIM
Coordination, BIM Modeling.
RESPONSABILITÉS
TÂCHES
ET
consécutif
Nous déclinons toute responsabilité
pour les pertes dues
à des erreurs dans les modèles BIM.
N'acceptez pas les projets Il y a toujours un risque
Personnel, informatique (licences et
de nature moins complexe. que les projets soient retardés.
matériel) et formation
frais.
Acceptez le risque dû aux
erreurs de calcul des coûts.
RISQUES
DES
FIGURE 6.17 Exemple de projet 4 : Powered by EGM
Table des matières
PRODUIT
DÉVELOPPEUR
NOVA
ZEMBLA
LOFT
Le projet Nova Zembla Lofts à Buiksloterham, Amsterdam, a été développé
sur une base de commande privée collective. Vingt lofts mixtes résidentiels et
d'entreprise à domicile et deux unités commerciales ont été livrés sous forme
de gros œuvre pour être achevés en autoconstruction. Leurs différentes tailles
d'anneaux, leurs hauts plafonds (340 cm) et leur flexibilité d'aménagement ont
laissé toute latitude aux propriétaires finaux pour terminer les constructions
comme ils l'entendaient. Bets en Oudendorp Architecten a acquis le site, a
commencé le développement du complexe et a créé un collectif d'acheteurs.
En tant que maître d'ouvrage du projet, le collectif a alors assumé la maîtrise
totale de l'apparence et de l'aménagement du complexe. Après avoir initié le
projet, les architectes ont ensuite conseillé le collectif et supervisé le processus
de construction du début à la fin.
Photographie : Mark Seelen Fotografie, Conception graphique : STUDIO DE WAAL
PROFESSIONNEL
COMPÉTENCE
Aptitudes en
tant que
développeur et chef de projet.
Hiérarchie : coopérative | architecte +
superviseur de processus | entrepreneur +
conseillers.
Le superviseur de processus
est le partenaire principal. Communications avec le personnel
compétences.
Établir un client formel
coopératif. comme
Fournir des conseils
sur les procédures de prise de
Contributions décision au sein de la coopérative.
financières des membres à la co
Offrir un produit qui répond aux Accepter la division claire
Concept
besoins du marché opérationnel pour couvrir les frais initiaux des rôles avec processus
superviseur. un Nova
frais Zembla : Lofts
comme
nom le
assure les
et dGarder le contrôle du processus
u produit.
clients.
familiarité entre
Gardez tout entre vos mains.
Créer un produit de haute NOVA Donnez aux résidents

le
dont
choix
ils
dve OFFRE
eulent
la façon
vivre.
qualité (durabilité
dépassant statutaire
exigences, plafonds plus élevés
ZEMBLA Plus de qualité pour
le
assumant
même prix
le
ern
ôle
LOFT
de développeur.
OBJECTIFS
etc.).
que dans une maison standard,
Conception et aspects
de la gestion de projet ;
acquisition du site; formation Indication du nombre
du groupe résident ; Prévenir le retrait d'heures de gestion de projet
constitution légale du collectif prématuré des résidents dans le stico.
d'acheteurs; sélection de du projet grâce, par
Forfait pour travaux
l'entrepreneur ; tarification. exemple, à un engagement
architecturaux.
financier sous forme de
Exploiter au maximum le
savoirfaire collectif des acheteurs,
tant que cela ne porte pas atteinte
REVENUS
MODÈLE
DE contribution.
Préfinancement de sa propre redevance.
Préfinancement du temps libre, avec des
frais uniquement payés à un prix beaucoup plus élevé
stade ultérieur.
Risques du résident
aux missions propres de l'architecte. RESPONSABILITÉS
TÂCHES
ET Nombre d'heures de gestion de
participation : entrée
projet flexible, ajusté en consultation
individuelle dans la fonctionnalité du
Externalisez les tâches
motif. avec le client ; toutes les heures ne
sont pas facturées.
nécessitant une indépendance, telles Éviter le risque que les
que les calculs de coûts et la
préférences des résidents
supervision des processus. compromettent la qualité
esthétique, par exemple en
trouvant des compromis entre
RISQUES
DES l'esthétique et la fonctionnalité.
FIGURE 6.18 Exemple de projet 5 : Nova Zembla Lofts, Amsterdam par Bets en Oudendorp Architecten
Table des matières
PRODUIT
DÉVELOPPEUR
LE PÔLE
David Hess de Kraaijvanger Architects a développé De HUB en 2015 pour
un concours organisé par Havensteder. En réponse à la question «
Comment vivronsnous demain ? », il a conçu un meuble avec cuisine
intégrée, toilettes et salle de bain. Le concours s'est avéré l'occasion rêvée
de développer de nouveaux savoirfaire et de sortir des sentiers battus de
l'architecture. Un prototype du concept a ensuite été construit, mais il
appartient maintenant à un fournisseur ou à un entrepreneur intéressé de
se charger du développement ultérieur de De HUB. Bien qu'il intègre de
nombreuses fonctionnalités pratiques, il ne s'agit pas d'un design créé d'un point de vue commercial.
Photographie : Ronald Tilleman, Conception graphique : STUDIO DE WAAL
PROFESSIONNEL
Capital
humain.
Un « pitbull entrepreneur » COMPÉTENCE
pour faire du produit un succès ;
Du temps et de l'espace pour se
par exemple, un fournisseur qui concentrer sur la compétition.
voit un avenir dans la location d'unités.
C'était avant tout un un
processus d'apprentissage,
en toute confiance
et l'intuition utilisée pour
Sensibilité au client et
arriver au prototype.
à la cible concurrentielle
besoins du groupe.
Permis de changement
Le client comme élément
d'affectation du bâtiment abritant
déclencheur
produit jusqu'au
pour dsévelopper
tade du un
le prototype.
prototype.
Les délais de concours
Architecte d'intérieur
et de livraison étaient fixés,
pour optimiser De HUB. mais pas contractuellement
Travail agréable.
Modèle commercial
de produit rentable.
Développement des connaissances
dans le cadre de « Future of the
OFFRE
Une façon simple de créer
LE PÔLE
City », une « ligne de connaissance
logement
» plus large chez Kraaijvanger
Architectes
OBJECTIFS
L'objectif du concours était de Réponse architecturale à
Conception de l'unité la question
générer un savoirfaire ; il n'y avait un son "Comment une
Produire le prototype comme
Le HUB est un aucun aspect commercial à la
analyse de rentabilisation peutelle
être
entrepreneur, mener
ou alors
rassembler les matériaux produit donc il y a beaucoup participation. fait pour un bâtiment vide

et faire une demande de permis. de risques, mais d'un autre rénovation à grande échelle?
côté c'est un projet à petite Les matériaux pour le
Gestion de l'esthétique et de la échelle dans lequel peu de prototype ont été parrainés, donc

qualité, aujourd'hui et dans le choses peuvent mal tourner. ne coûtent pratiquement rien.
Préférence pour la production
de nouveaux designs plutôt que
d'assumer un rôle entrepreneurial
développement
Le
HUB. futur de
REVENUS
MODÈLE
DE Investissement de temps.
dans leur développement Rôle de maître d'œuvre, y compris les risques
ultérieur. RESPONSABILITÉS
TÂCHES
ET
juridiques liés aux demandes de permis.
Externalisation des tâches Risque d'atteinte à la réputation Investissement en heures de travail.
liées au déploiement de De HUB (bien qu'en pratique, ce projet s'est avéré bon
(logistique, achats, marketing). Redevances, permettant
concept
pour la réputation
étant repris
de
pKar
raaijvanger
les médias
Asrchitects,
ociaux et
le
les
sites Web d'architecture du monde entier). ainsi
contrôle
de conserver
esthétique
le et
produit
qualité lm
uimême
ême lorsque
est entre
le
les mains d'un développeur.
RISQUES
DES
FIGURE 6.19 Exemple de projet 6 : The Hub par Kraaijvanger Architects
Table des matières
PRODUIT
DÉVELOPPEUR
L'URBAINE
DENSITÉ
JEU
De Zwarte Hond a d'abord étudié les possibilités de construire dans un
cadre urbain existant dans la ville de Leiden. La boîte à outils qu'il a
développée a ensuite été refondue en jeu sérieux, le Urban Density Game
(Het Verdichtingsspel). Cela encourage les joueurs à réfléchir aux problèmes
complexes de leur propre ville. Les élus locaux, les promoteurs immobiliers,
les architectes et les concepteurs peuvent jouer le jeu non seulement avec
leurs collègues spécialistes, mais aussi avec d'autres acteurs moins experts
tels que les habitants et les commerçants. C'est un moyen accessible de
stimuler la discussion, d'explorer les opportunités de développement et de
partager des ambitions et des objectifs.
Photographie : De Zwarte Hond, Conception graphique : STUDIO DE WAAL
PROFESSIONNEL
COMPÉTENCE
Connaissance des
possibilités d'aménagement
immobilier en milieu urbain.
Mettre en lumière et
traiter un problème de société.
Transmettre la vision Transmettre le
professionnelle du cabinet en vision professionnelle de l'urbain
matière d'aménagement urbain. développement de l'entreprise.
"Un petit cadeau, avec
des cartes qui font appel à
l'imagination même sans LES OFFRE
plus d'explications." Explorer la question du Jeu pour encourager
logement durable en milieu urbain. URBAIN publier.
réflexion sur un complexe
OBJECTIFS
DENSITÉ
JEU
Traduire les défis
et opportunités de
de l'urbain
développement dans le jeu
Traduire les expériences
former.
avec un client particulier en
idées génériques.
Risque du message
être négligé,
Développer le jeu. Un moyen
REVENUS
MODÈLE
DE atténué en le présentant
de manière légère. accessible
en contact
experts
da'entrer
vec
des intervenants
et non
possibilité
experts, daes
générer vec
de une
commandes de suivi.
RESPONSABILITÉS
TÂCHES
ET
RISQUES
DES
FIGURE 6.20 Exemple de projet 7 : Le jeu de la densité urbaine par De Zwarte Hond
Table des matières
INTÉGRATEUR
NÉERLANDAIS
MINISTERE DE
FINANCE
En tant que partenaire du consortium Safire, Meyer en Van Schooten
Archi tecten a été chargé de réaliser un projet pour la rénovation du
ministère des Finances à La Haye. Il s'agissait de l'un des premiers
projets DBFMO menés pour le compte de l'agence immobilière
néerlandaise (Rijks vastgoedbedrijf). Alors qu'il était important de
conserver le style brutaliste du bâtiment, la conception de Jeroen van
Schooten a complètement repensé son tissu pour ancrer la structure
dans le tissu urbain de La Haye. Pour Meyer en Van Schooten
Architecten, cette participation à un consortium DBFMO était un projet
test pour déterminer si une telle approche intégrée représente une bonne alternative aux formes traditionnelles de colla
boration.
Photographie : Jeroen Musch, Conception graphique : STUDIO DE WAAL
Intérêt et horizon larges
en raison de la nature de l'intégration
PROFESSIONNEL
maquette.
COMPÉTENCE
Contrats avec des
« sousarchitectes ».
Tensions dues à
changement de rôle en phase
de mise en œuvre : risque de «
braconnier devenu gardechasse
offre
Environnement numérique ».
habilitante. complet
Contact avec le client principal Contrat entre
par le biais d'un dialogue axé sur
la concurrence.
architecte et consortium.
Confidentialité
avec le mandant client de
Coopération entre tous les l'accord.
Découvrez si une partenaires du consortium : conception,
construction, financement, maintenance et
le modèle intégré est un bon fonctionner.
alternative au traditionnel
maquette.
Appliquer les Conception complète et
connaissances
à d'autres projets :
acquises
le concept de lieu de travail au
un
ministère
participation
cas test
dpes
our
àFinances
la est NÉERLANDAIS sein d'un consortium sous contrat.
Consortiums DBFM.
phase.
Flux de trésorerie élevé au premier
MINISTÈRE
OFFRE
Consultation préalable
avec tous les partenaires du
Garantie de travail pour
environ un an, avec
OBJECTIFS
Conception
DE faisabilité
consortium
et
psour
oumettre
meilleur morceau.
déterminer
le la
FINANCE
un seul délai.
large liée à la conception,
harmonisation
Tâches: globale
la conception
de l'image
de
du package environnement
de
urbaine, avec
de l'art construction,
réglage, contrôle
Honoraire fixe avec
esthétique.
remise
commercial
sur le tearif
n
Non commission, intérieur Rôle d'initiateur accepté.
–
première
x % ; en
pchase :
as de g1ain
00
compilation versement
de 1
l'appel
00% pddlus
'offres,
e l'intégralité
x% de
le management; les
conditions
générale bonus.
termes
pour les régimes.
et
Autres frais
Important d'avoir une large
intérêts, audelà des limites
normales de travail.
REVENUS
MODÈLE
DE Découvrir les
possibilités et les
impossibilités du rôle de
(assurance,
répercutés estc.)
consortium.
ur
l'architecte sur le
RESPONSABILITÉS
TÂCHES
ET prestataire côté.
Ne fais pas ce que les autres
peut mieux faire : aménagement Risque de perdre son offre.
paysager et signalisation.
Problèmes de motivation
du personnel si l'appel d'offres est perdu.
Investissement
Empêcher que le rôle de
la
dans
personnes
formation
les pear
t le temps.
l'architecte soit trop diminué et
que l'intérêt public soit négligé. RISQUES
DES
FIGURE 6.21 Exemple de projet 8 : Ministère néerlandais des Finances, La Haye par MVSA Architects
Table des matières
INTÉGRATEUR
BOUW
MEESTERPRO
(WIEKENDAEL)
Rothuizen BouwMeesterPro a été chargé par la Fondation Groenhuysen
(Stichting Groenhuysen) de restructurer son centre de traitement
Wiekendael à Roosendaal. L'objectif était de créer un centre régional de
traitement, de soins et d'hébergement pour les personnes âgées ayant
des besoins de soins spécifiques. Flexibilité, taille humaine et convivialité
étaient des exigences essentielles. La vision du soin du client, les
contraintes spatiales, le planning, le budget, les objectifs de qualité
technique, de flexibilité et de pérennité étaient autant de facteurs à prendre
en compte pour atteindre un rapport qualité/prix optimal. Dans ce projet,
Rothuizen Bouw MeesterPro était responsable de la coordination de
l'ensemble du processus de conception, d'ingénierie et de construction.
Photographie : Rothuizen, Conception graphique : STUDIO DE WAAL
PROFESSIONNEL
COMPÉTENCE
Connaissance de la conception,
des processus, de la construction et du
BIM.
Conseillers en développement
pour la méthode BouwMeesterPro.
L'utilisation du concept nécessite une utilisation non commerciale ou publique
Rothuizen
client du secteur.
Le plus grand défi est Accord BouwMeesterPro.
Complet et complémentaire
équipe.
mettant l'accent sur l'intérêt mutuel Accords enregistrés et dans
livre de projet,
construction livre de cla
Nécessite onception
et la responsabilité individuelle. livre.
confiance du client
Transparence entre les partenaires partenaires
et d'autres manières différentes de la
dans un
les
de
cla
onseillers,
chaîne d'approvisionnement,
les fournisseurs et
de travail. chaîne d'approvisionnement
entrepreneurs.
Client et utilisateur satisfait.
BOUW Méthode BouwMeesterPro :
OFFRE
soulager le client des soucis
Gagner de l'argent.
MEESTERPRO pendant le processus.
Risque supporté tout au long
Valoriser la OBJECTIFS
(WIEKENDAEL) du projet
méthode
notoriété
et celle dde
u lca
abinet,
BouwMeesterPro.
Développer le réseau de fournisseurs. Honoraires fixes pour la conception et
les conseils pendant les phases de
Améliorez la Atteindre un rapport qualitéprix préparation et de construction. Développement de Rothuizen
satisfaction
personnel advec
u un projet agréable. optimal en prenant en compte la
avec
Concept BouwMeesterPro
suivi de
vision du client
Les coûts de construction.
majeur sur qualité peffet
ositif
compte, pour le client.
les contraintes spatiales, Fonds de bonus partagé en tant que et certitude
le calendrier, le budget, la qualité Risque accepté que le client incitation à terminer le projet dans les
technique, la flexibilité et la ne paiera pas. limites du budget.
pérennité
cibles.
REVENUS
MODÈLE
DE Risques d'erreurs de
conception et de construction.
Frais de démarrage et frais
supplémentaires
cabinet d'architectes.
à la charge du
RESPONSABILITÉS
TÂCHES
ET
Assurer le calendrier
de compilation interne, en Aucun risque de planification
et législatif.
conservant la responsabilité
finale du projet
construction. pour la conception et
Rechercher activement une bonne
sélection de partenaires de la chaîne
d'approvisionnement.
Ne pas organiser de
financement. le projet
RISQUES
DES
FIGURE 6.22 Exemple de projet 9 : BouwMeesterPro (Wiekendael, Roosendaal) par Rothuizen
Table des matières
§ 6.4 Remarques sur l'utilisation de la boîte à outils de capture de valeur
§ 6.4.1 Quand utiliser la boîte à outils de capture de valeur
La boîte à outils de capture de valeur peut être utilisée à des fins multiples, à la fois au sein du
cabinet d'architecture, en collaboration avec d'autres acteurs et dans l'enseignement. Dans cette section,
j'aborde quatre manières potentielles d'utiliser la boîte à outils.
Premièrement, la boîte à outils peut être utilisée par les cabinets d'architectes pour élaborer une
stratégie pour un projet. Il aide les entreprises à générer une compréhension complète et détaillée de leur
approche commerciale d'un projet grâce à un examen plus attentif des identités de rôle potentielles et des
restrictions et opportunités associées. Cela améliore la capacité d'une entreprise à optimiser sa stratégie
de capture de valeur au début d'un projet et à la surveiller et à l'améliorer tout au long du projet. L'utilisation
de la boîte à outils encourage la discussion entre les partenaires et/ou les employés. Cette discussion est
cruciale pour arriver à des décisions mieux informées sur l'opportunité de s'engager ou non dans un certain
projet et sur la manière d'aborder le projet.
Deuxièmement, la boîte à outils peut être utile dans la négociation avec les clients et/ou d'autres acteurs du
projet. Il peut contribuer à rendre plus tangible la valeur immatérielle qui est cocréée dans un projet en
détaillant les activités, les ressources et les risques que la création de certaines valeurs du projet nécessite.
Cela peut aider les cabinets d'architectes à être plus explicites sur ce qu'ils font et ce que cela implique, et
peut accroître la compréhension des autres acteurs quant à la valeur monétaire du rôle du cabinet d'architectes
dans le projet.
Troisièmement, la boîte à outils peut être utilisée pour renforcer la collaboration entre les partenaires du
projet. Il aide les acteurs à aligner leurs rôles souhaités dans un projet, sur la base d'une évaluation plus
approfondie des implications d'une certaine identité de rôle. La boîte à outils aide à créer un meilleur
équilibre entre les intrants et les extrants du projet et de l'entreprise. De cette façon, il aide à générer une
vue d'ensemble des besoins de tous les acteurs impliqués et à identifier les désalignements ou les zones
de conflit potentiel, contribuant ainsi à la création et à la gestion d'objectifs partagés et à une meilleure
compréhension des motivations et des contraintes de chacun dans le projet. .
Quatrièmement, la boîte à outils peut être utilisée comme un instrument pour éduquer les étudiants et les
praticiens en architecture. Puisqu'il comprend différents "morceaux" d'informations qui peuvent être expliqués
Table des matières
approfondie, présentée comme des illustrations spécifiques des considérations commerciales auxquelles
les architectes sont confrontés dans la pratique quotidienne et utilisée dans divers exercices, la boîte à
outils prend en charge différentes approches didactiques et peut être utilisée pour former différents types de
groupes d'étudiants.
§ 6.4.2 Comment tirer le meilleur parti de l'utilisation de la boîte à outils
Sur la base des commentaires des participants aux sessions d'essai et aux ateliers de validation, nous avons
quelques recommandations qui peuvent contribuer à l'utilité de la boîte à outils.
Discutez et réfléchissez à haute voix
L'engagement conscient dans la capture de valeur spécifique au projet est stimulé et amélioré en discutant les
uns avec les autres et en pensant à haute voix. Différentes perspectives sur le sujet contribuent à renforcer une
attitude critique et réflexive, ce qui est crucial pour développer des stratégies susceptibles de réussir. Nous
recommandons fortement un cadre de groupe pour s'engager dans l'élaboration de stratégies liées à la capture
de valeur. Cela conduit non seulement à des stratégies plus étayées, mais contribue également à créer une
compréhension commune des raisons du choix d'une certaine stratégie.
Impliquer un modérateur externe
Travailler sur des stratégies de capture de valeur sous la direction d'un modérateur externe est très productif.
Une personne qui ne fait pas partie du projet ou de l'organisation peut approfondir des aspects qui semblent
évidents pour l'entreprise. De cette manière, les utilisateurs sont incités à sortir des sentiers battus et/ou à
justifier pourquoi ils préfèrent faire quelque chose d'une manière particulière. Un collègue architecte, client ou
autre professionnel du bâtiment pourrait être considéré comme une option intéressante pour agir en tant que
modérateur externe de la session.
Osez choisir et osez être différent
Avec de nombreux rôles possibles dans les projets et une pléthore d'opportunités pour s'engager dans
ces rôles, les entreprises peuvent être facilement séduites en conservant la possibilité de jouer différents
rôles dans différents projets et tenter de développer des stratégies cohérentes de capture de valeur pour
chacun de ces projets. Cependant, se concentrer sur une certaine identité de rôle
Table des matières
et/ou une partie du cadre de capture de la valeur peut également représenter une opportunité
facile pour les entreprises de renforcer leur identité organisationnelle, de développer davantage
leur avantage concurrentiel unique, de le rendre plus explicite et ainsi de révéler leur valeur aux autres
acteurs du projet.
Table des matières

Thesis Chapter 6 A Toolkit For Developin-2

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Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4 Étape 5

Collecter Analyser idée de génie Traduire Valider Disséminer

Objectifs Objectifs risques

PROPOSITION DE VALEUR: Quelles ACTIVITES souhaitez­vous réaliser ? RESSOURCES requises ? Quels PARTENAIRES font (indiquer par partenaire avec une flèche) Quels RISQUES êtes­vous prêt CAPTURE DE VALEUR :

Réalisable Réalisable Réalisable

Impraticable Impraticable Impraticable

Que souhaitez­vous offrir à Quelles activités souhaitez­vous De quelles ressources avez­vous De quel type de partenaires avez­vous Quels accords formels doivent Quels risques êtes­vous prêt à prendre ? Que voulez­vous en retirer ?

Quelles activités ne vous intéressent pas ? Quels sont les coûts importants ? Quels modèles de revenus sont Quels aspects informels doivent Quels risques souhaitez­vous éviter ?

INITIATEUR SPÉCIALISTE INTÉGRATEUR DÉVELOPPEUR PRODUIT

Exemples Créateur ou inventeur de Consultant, usine à idées, Créateur, fournisseur de conseils Araignée dans la toile,

de descriptions un projet Spécialiste BIM, conseiller en gardienne de la qualité

Activités clés Identifier, saisir et vendre une Livrer et maîtriser un fixe Développer et exécuter une Rassembler et coordonner

opportunité de projet ensemble d'activités analyse de rentabilisation et la les différents

Créer un soutien parmi les parties Devenir et rester précurseur Composer un efficace Créer une compréhension

Principales responsabilités prenantes dans un certain domaine d'expertise équipe de co­création commune et des objectifs

Valeurs professionnelles Se sent responsable de Se sent responsable de faire Se sent responsable de Se sent responsable de la

société domaine sur la base de son expertise des clients et des processus

INITIATEUR SPÉCIALISTE INTÉGRATEUR DÉVELOPPEUR PRODUIT

Objectifs et risques Valeur financière Valeur financière Valeur financière Valeur financière

Les parties prenantes s'engagent Revenu traditionnel Les tensions entre les Pas toujours

Investissement requis pour revenus Valeur professionnelle

effectuer les activités clés D'autres acteurs doivent être Les objectifs professionnels

Les parties prenantes peuvent nouveaux modèles de revenus L'effort de co­création d'un objectifs du projet

avoir des objectifs différents et Professionnel produit peut ne pas contribuer

compliquer le processus d'atteinte Les activités périphériques qui visiblement à la réputation de

des objectifs professionnels peuvent également générer du l'entreprise

INITIATEUR SPÉCIALISTE INTÉGRATEUR DÉVELOPPEUR PRODUIT

Ressources & Créer un tampon financier N'effectuez que des travaux Essayer de Développez des

partenaires investir autour du cœur de votre expertise développer des relations durables partenariats stratégiques

partenaires financiers expertise unique, et externalisez pour augmenter l'efficacité et les intégrez différents types

Collaboration Communiquer les objectifs et Assurez­vous que vous et Assurez­vous que vous et vos Assurez­vous que différents

Montrez aux partenaires Développez un modèle de partenaires connaissent et

la structure revenus pour Co­développer et discuter

Modèle de revenus Développer des modèles de Demandez des taux horaires plus Développez avec vos partenaires un Cherchez des occasions de

dépendent pas directement d'un rémunération à l'acte ou développez la location, à la maintenance, à travail de coordination

client payant, mais qui peuvent un nouveau modèle de revenus lié au l'exploitation ou aux avantages client

devenir rentables tout au long du ensemble d'expertise que vous de votre produit (par exemple,

cycle de vie du projet ou du résultat fournissez (par exemple, modèle de modèle d'abonnement, modèle de

final (par exemple, modèle de licence) location ou de leasing, modèle

Préserver le patrimoine culturel. LES Présentation du

Créer un produit de haute NOVA Donnez aux résidents

rassembler les matériaux produit donc il y a beaucoup participation. fait pour un bâtiment vide

Gestion de l'esthétique et de la échelle dans lequel peu de prototype ont été parrainés, donc

Vous aimerez peut-être aussi

PROPOSITION DE VALEUR: Quelles ACTIVITES souhaitezvous réaliser ? RESSOURCES requises ? Quels PARTENAIRES font (indiquer par partenaire avec une flèche) Quels RISQUES êtesvous prêt CAPTURE DE VALEUR :

Que souhaitezvous offrir à Quelles activités souhaitezvous De quelles ressources avezvous De quel type de partenaires avezvous Quels accords formels doivent Quels risques êtesvous prêt à prendre ? Que voulezvous en retirer ?

Quelles activités ne vous intéressent pas ? Quels sont les coûts importants ? Quels modèles de revenus sont Quels aspects informels doivent Quels risques souhaitezvous éviter ?

Principales responsabilités prenantes dans un certain domaine d'expertise équipe de cocréation commune et des objectifs

Les parties prenantes peuvent nouveaux modèles de revenus L'effort de cocréation d'un objectifs du projet

Collaboration Communiquer les objectifs et Assurezvous que vous et Assurezvous que vous et vos Assurezvous que différents

la structure revenus pour Codévelopper et discuter