Supply chain management 2.2 Vétiquette Kanban L’éiquette kanhan peut comporter trois catégories informations (cf. Figure 2. + kes informations générales de production telles que Je litellé de la tence de la piéce & fat : ~ Jes informations o approvistounement telles que le type de contenant, la capacisé du container, la taille du lot & produire on a Liver pour un Kanban ; * les informations de transfert telles que Ia date de transfert, adresse du procédé amont ou du procédé sitaé en aval. Quznts: 12 Destinations pose 12 ‘mipirci:4 “Torps de yele 7 irinates Maxim: 16 Figure 24 — Exemple d’étiquette kanban 2.3 Méthode de calcul du nombre de cartes Kanban En pratique, Poutit Kanban repose sur l'utilisation de plannings Kanban ou tableanx d' ordonnancement de Ia production qui sant de résls tableaux de bord de Vatelier. Chaque poste fournisseur posséde son propre planning Kanban afin de lancer les ordres de fabrication, Les plannings Kanban sont congus de fagon & azcucillir les étiqueites Kanbans et dcivent Ge adaptés a la taille et au nombre de Kanbans en circulation. Sur ces plannings, trois seuils nommés « taquet » scnt distingués (ef Figure 2.5). Le taquet noir représente le nombre maxinaum de Kanbans, donc de conteiters ou bbacs ente chaque poste. Il régule le niveau d’emcours. Le taquet rouge conrospond au seuil d’alorte done de rolance imanscisue, La différenes entre le tagquet noir ot Je taquet rouge correspond au stock courant 4 détai de changement de production sans ralentir le flux matigres. Le taguct vest indique 'autorisation de elance de la production. II correspond & la quantiié mini- mle qui justifie la fabrication, taneous stproducion son outrske atu di Pilatage des flux = Chi ora Nontre maximum de Tanbars Taquet rouge alunos Presiden Figure 2.5 - Exemple de planning Kanban “Le enleal du nombre de Kanbans total est réalisé & parr de 1a formule suivante _ PCR +TAMI+%) - c Le caloal des trois niveaux de kanban est réalisé partir des formules suivanies Caloul du taquet noir: pate ce N ‘Calcul du taquet rouge : PoTA, c Calon! du taguet vert: PETA + TP) KX% c Avec : Ni: nombre total de Kanbans P : Consommation moyenne TTP ; Teanps de fabrication pour séaliser une pice ‘TA: Temps d’attente pour une pide correspondant au délai de Livrrison du for niss2ur C: Capacité dn containerSupply chain management X : Variable correspordant aux 2léas rencontzés en productioa. Ce coetticient est déterming en fonction de Vexpérience de l’entreprise et est exprimé en pourceatage. 2.4 Avantages de Poutil Kanban ‘Le systtane Kanban permet de contidler et de maitriser les encours en circulation eat le fournisscur et le client garantissant une production & ‘lux tiré. Un avantage indén‘able l'utilisation de Ja méthode kanban est qu’elle est us économe, rachi- lise peu de moyens matétiels et ne nécessite donc pas de lourds investissements. application de cette méthode contsibue aussi A une mise en évi des problémes latents ot & l'assurance de la qualité. Cependant, ’app! systeme nécessite un changement d'état (esprit de Yencadrement ct impligue une Femise en cause du systeme de production existant (Ohno, 1988). 3 Réduction des temps de changement de série : —laméthede SMED La miso en ceuvre de systémes tisée sollicite égelement une plus grande flexibilité de 1a production et done des change: séfies plus fréquents. Pour com au changement rapide de production, Shingo a développé la méthode SMED (Single ‘Minute Exchange of Die ou changement. de série en moins de 10 minutes) (Shingo, 1985). Cotte méthode consiste & identifier les étapes de réglage dites « intemes » - qui sont névessairement réalisées lorsque 1a machine est anétée ot celles dives «« cxternes » — pouvant etre méalisées lorsque la machine est encore en fonetionne- cot outil, Shingo prend pour exemple Pamét it est parfaitement planifié, un gain de temps ). La méthods SMED s labore selon quatre + la réalisetion et le contble des pices d'exaai ; * la verification de la matiére et des instruments de mesares ; + le nettoyage ; + Je rangement du poste de travail... 2) Identifier des réglages internes et externes Les s6gleges incemes sont les opérations qui nécessitent un arrét de production, par Phlotage des flux = ch {tes opérations gui peuvent avoir Kieu pendant la grant e exomple le pepration Bee ent outilleges. les prérégleges, le rangement des omtillages. 3) Transformer les réglages internes en réglages externes Cette étape s'appuie scr des amétiorations techniques, notamment tout ce qui per met de faire les réglages et ajustement en temps masqué. 4) Réduire et rationaliser tous les aspects des opérations de réglage Tis’agit dans cette demitve tape de réduire au mininmm le temps des réglage: interes, ct atteingre le terups optimal. Distinguer Répertorer utes kes opbiations acweslement fates 0 teres ‘Optimiser es apérations Figure 2.6 ~ Principes SMED Cette racthote permet ainsi d'optimiser les dels de fabrication de manlee cons aérable. Shingo affirmait que Vobjectif d’un changement de sério dune durée Fiewe 4 dix minutes pouvait étre atteint pinpart des cas (Saingo, 1985). P les est nécessaire afin d’optimis Pefficacité de ta. X capacités des ressources qui n'en. auraient pas le besoin ne serail qu'une peste lemps et d'argent. 3.1 Quelques réflexions sur la mise en ceuvre du juste-5-temps retat a la réossite du juste: ‘Un profond changement d'état d’esprit est nécessaire 4 amos La rise en pratique ée la ragthods juste-2-temps ne pent re décidée par seul membre de la chaine logistique. Elle doit etre le résultat d'un accord pxéalab‘Supply chain management fine de poste amont pourrait Ge pénalisée. Celui-ci doit également étre capable de palier axx variations @’activité, Par gilleurs, d'autres dysfonctionnements peuvent auire 2 Ja mise on ceuvre du juste-d-temps. Ce demier intégre un processus d'amélioration petmanente indi sant ute remise en cause constante des éléments établis. Los rebuts, les ruptures @epprovisiounsmen, les pannes machines, l'absentéisme, soni autant daléas séngzaieurs de sto ‘encontre de Pobjectif méme da juste-ietemps dune Production en quanticé juste nécessafte, La maftrise du management, de l'amaélio- zation continue et de la qualité sont per conséquent d”auwzes facteurs participant au suceés de mise en ceuvre du juste-a-temps qui est détaillé dans [a partie euivante, 4lissagedelaproduction Havest possible de metire en ceuvre des sysitmes tints gue si entreprise a pro- cédé ax préalable & un lissage de sa production. Le lissage de la production orga- nise la production, 2 la fofs, par volume et par mix de produits au cours d'un temps donné (cf Figure 2.7). Ceite approche consiste & fabricuor chaque jour la méme qaantité ot le méme assortiment de produits. En effet, dans la pratique conrente des entreprises, il existe de nombreuses variations de la domande. En effet, dans certains cas ies commandes subissert une hausse de variation, Ventreprise est alors contrainte davoir recours & des he ressources (inaiérielles et immaaine: dans d'autres cas od les comman Pencreprise est sous-utilisé. Alnsi, le Essage du programme de production peut aécesciter d'anticiper ou de reporter des expéditions. limite de fens capacités. A it moins importantes, le personnel de i | | | fibre oviarapaaicon ee aubrewar an gait Pilotage des flux = ¢ Ape Volumen nombre de Figure 2.7 — Volume de la production avant et aprés nivellement ‘Le nombre total de pidces pour un produit déterming doit étre partagé en volar Jounalier. Une fois 1e programme de production lissé, Ventreprise aura ainsi un ‘Yision précise de sa production et pourra alors optimiger son équilibre de charge ¢ de capecité. Enlin ceue derniére sera alors en mesure de mewwe en ceuvre pleinemer le principe de flux tire. Le principe du flux pice @ pitce est une pice & 'édifice da juste-i-temps. consiste A réaliser une production par lot d’une seale unité. Pour ce faire, Ja cadence de production est déterminge @ Vaide d’vn régulater appeie sake ime, « Take » ex un mot allemand qui signifie rythme ou comptcy 1 permet de eyachroniser le rythme de la groduction sur celui des ventes. Le caloul du takt time est réalisé de la facon suivante : temps de travail effeotif par jour Takt time = nande du cient par jour Quelques exemples d'avantages relatifs a la mise en ceuvre du fiux pitoe a piée sont présontés dans le tableau 2.1 :upply chain management ‘Tableau 2.1 ~ Exemples d'avantages liés d la mise en couvre du flux piéee & pide {adapté de Liker, 2004) Cra Laressource goalotou contrainte ost identifide selon Jes critBres suivants :Jacapa- cité de production et la demande de Ia ressource énudite. La ressousce goulet cor- respond a Ja resource dont la capacitS est inférieure aux besoins (Goldratt et Cox, 2006), (of Figure 2.8). (pba fovication — Matibres premines i i 2 fit. / il ct I Figure 2.8 Resource goulot Sonea owe ey rodaron son anor 2 Pilotage des TUX & Lape Deny grandes approches de management sort i la base de cette notion ; ta tho- rie dot sontrainies (Goldratt et Cox, 2006) ot le management par les contraintes (Merris, 2005). La théode ces contrainies ou méthode OPT (Optimized Production Technology) considéce que pour améiiore: Ia performance glovale d'un systeme il faut augmenter te performance des ressources cosuraintes. La contrainte correspond & « tout ce dt enupécle an systéme c'etteindre dans le cadre de son objectifun niveau supeticur do performance > (Goltat: et Cox, 2006). Les ressouress goulots sont les comtaintes limmitant tout Je systéme, [Le management par les contraintes se distingne quant & Ini, par son mosle de ges" équllibre des capacites, « fes coniraintes sont 11’ Pobtention due goulot considéré comme ‘opposé, a théorie des contraintes juge toute diminées les unes apres ies autres Ie moins mauvais » Mattis, 200 contrainte comme une menvaise gle. Une inilisation adaptée des ressources goulets contribue 2 la réduction des poctes de production et donc a I'améiieration du rendement de fabrication La Fracee aux dysfonctionnements doit étre privilégiée sur ces ressources ident: fieve comme goulot puisgu'étant seturées elles Limitent I'ensemble du flux do fabrication. 6:1 Ragles de la méthode OPT ou théorie des contraintes Les 9 sbgles associées 1a méthode OPT ou théorie des containtes sont les sui- vantes : 1. Bquilibrer le flax et noa tes capacités. 2. Lenivean "utilisation d’un non-goulot n’est pas déterminé par son propre porcar tiel, mais par d’anires contraintes da systéme: 4, Utilisation ef plein emploi d'une ressoures ae sont pas synomymes, 4. Une heure perdne sur un goulot est uae heure perdue pour tout le systémne 45, Uue heme gognée sur un non-goulot n’est qu'un jeusre. 6 Les goulots ‘déterminent & la fois le debit de sortie et les niveanx de stock. 7, Souvent le lot de transfert ne doit pas eure égal av lot de fabrication. &. Les lots de fabrication doivent étre ‘variables ot non fixes. rablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simmultané- ment. Les délais de fabrication sont le résultat Pun programme et ne peavent donc pat ttre prédéterninés. La sorame des opsimums locanx n'est pas Yeptinnim du systéme global.Supply chain management section 3 "9 LE PILOTAGE SOUS MRP, DRP La version initiale de la mxéthoce MRP (Material Requirement Planning ov plani- fication des besoins en composants) a été congue & partir de 1965 par le Dr ameti- cain Joseph Orlicky. Cette méthode zepose sur la distinction entre les beso’ indépendants (coax qui dépendout dela demande exverre, ce sont généralement les produits finis) at besoins dépencanss (ceux qui dépendent une deroande interme ; ce sout les composants) (cf figure 2.9). . -—— | 7 | Faricars Besoins at 005 Un soutien irsponant de I’ APICS (American Production and Inventory Control Society) a permis Je développement ct I’évolution de la méthode MRP. La méthode ainsi wansformée en méthode MRP-1 (Manufacturing Resources i prend en compte les ressources productives puis MRP-2 qui intagre finns, commerviales ot productives dans le cadre d'un systtme ‘La méthode MRP 1 permet de répondre aux questions suivantes : 1. Quel produit ? 2. Pour quand ? 3. Combten ? 4. Est-ce que j'ai la capacité de le faire ? 5. Avec quel délai ? Appanier 1979, MRP-2 (Manufacturing Resources Planning) int3gre la planifica- Pilotage des flux = © ge priorités de fabrication. La méthode MRP 2 permet de répondre anx question snivantes = 1. Quel peodutt ? 2. Pour quand ? 3 Pow a 4 Est faire 5. é z. Laméthode MRP peut étre réalisée selon les quatre étapes principales suivante: 1. Blaboration da Plan Industriel et Commercial (PIC) : sur un horizon tempor Jong (semnesire/année) on défnit les besoins globaux de production. En amont ¢ PIC sz trouve le Plan stratégique. 2. Elaboration du Programme Directeur de Production (PDP) ; définit les besoins < production du PIC pour chaque procnit fini 4 un horizon tempore! réduit (rack semaine). 3. Calcul des bescins nets (CBN) ct planification des besoins en composants : partir du PDP, des nomenclatures et des gammes opératoites, on calcul ‘besois cn composants et on planific les ondres d’ approvisionnement (OA) etc Jes ordres de fabrication (OF). 4, Ordonnancement : on positionne précisément les OA et les OF dans le temps ‘on résliso les ajustements nécessaires. 14 Le plan industriel ot commercial (PIC) LePIC apour objectif d’adapier les ressources (nain-d’ ecavie ot niveau de stock aux besoins de production ponr satisfaire le quantité demandée. Ce dernier est ré sé conjointement par la direction générale, la direction de Ja production et Ia dire jon commeroiale & parir du carnet de commandes et des prévisions commercial (cf. Chapitee 4, un exemple d’application plus détaillé d’n PIC). 1.2 Le programme directeur de production (PDP) Le PDP a pour objet d°assurer le sespect des délais tout en minimisant les coilts. ¢ demier utilise les prévisions de vente ct les données techniques peur proposct 113 La nomenclature Lanorenclature ¢st une représentation higrarchique des besoins en composants et sous-composants nécessaires A la fabrication d'un produit. L’élaboration d’une nomenclature d'un produit nécessite le connaissance de J'ensomble des composarts t sous-composanis nécessaies 8 !a fabrication du produit (of: Figure 2.10). Dossier Oot “} Barres du daseter x2 Niveau Guantite a 2 2 a A a 2 z | Bareausge | 2 2 FRaredudessiar | 2 Figure 2.20 ~ Exemple produit « chaise » et composants associés A partir de ces éléments, la nomenclature comespondante. pout 8ue formalisée (¢é Figure 2.11). . on] Niveauo Délais2 | cc —____.. oy Denier | | armature | | see Niveau 1, Délai: 1 | | Délais 1 | Délak a oO Serres du sitge | ! Barres dudossier | Niveau das : ye Dé. Deétais 1 Figure 2.11 - Exemple de nomenclature dun prodult ‘@tauned —Toute proaction non aloes on te ‘Dans cette nomenciarure, les données concemant les délais d’obtention des cits eats éléments ont &t6 ajoutées correspondant i? périades pour Ie produit « chaise 211 période pour les composants simés aux niveaux inféricurs dz Ia nomenclato du produit. 1.4 La gamme opératoire La gamme opératoire décrit l'ensemble ces opérations nécessaites a la réalisati d'un produit oa dun compocont. Elle componec des informations sur les équipements utilises ct sur la durée d isférentes operations (ef Tableau 2.2) ‘Tableau 2.2 —Exemple de gamme opératoire Ponceuse 4 2 2mm | La méthacologic de la méthode MRP peut éure résumés & pastir de la figure 2. ciaprs. Ty calcul des bescine ness il frogarme fabrication Figure 2.12 —Méthode MRPSupply chain management 2 Caluldes hesoinsnets a a Pour calculer les besoins, l’entreprise doit posséder les données suivantes + { 08 0 + les prévisions de vente; | + fos stocks ot les encours + les gammes de fabrication et de montage; + les nomenclatures des produits. 6 z a s ‘Le calcul des bosoins en composants peut Stro réalisé selon les 4 stapes suivantes : 330 660 ne a0 soe 41. Le besoin brut so enicule en additionnant les besoins indépendants (pices chées pour le service aprés-vente par exemple) aux besoins génénes (bes0! dépordants générés par les sous-ensembles qui se situent a un niveau supérieur de Ja nomenciature). 2. Le calcul du stock disponible s"effectue en additionnant le stock physique dispo- besoins nets etdesordres planifiésTableau 25 zeal] *]e [7 [2]? 336 [eon [70 | 0 | 200 ible (stock moint la stock de séourité) aux entrées prévues. ® 3. Le besoin net se caleule en effecmant ta différence entre le besoin brut et le stock dispoall 4. Le caleul de Pordre propes¢ doit tenir compte du taux de rebut connu ou évalué ‘ Ee pour l'article. L’ordre propose sera alors transfomné soit en une commande vers io [20 | Souda] OS un fournissour soit en un ordre de fabrication. oa [70 | asa soft tee . se at os 2 peas Here A partir des données ct-aprés, il est possible de définir les besoins en composant e lam Sant pour satisfaire Ia consommation. Sa Dela: “nam ete a Nomenclature . i e re 25 ani 1 para | Bureau {P) Niveau 0 a re Dalai: 1 I 4 fen 78 be t wo mole S| 7 5 wesw | fveau i ly & vmaez | J 83.1 Distribution Ressources Planning DRP, « Planification des Ressources | de Distribution » La méthode DRP est un processus élaboré dans les annfes 80 par un consultant canadien André J. Martin (Martin, 1996), Cette méthode permet de défnir pour un réseau de distibution ot pour une période donnée, les besoins ea approvisioanement névessaires aux entrepots pour chaque nivesn de la chatne lopistique. Andyé J. Martin s*est ainst ingpicé de la méthode MRP qui calcule les besoins en composants & partir des prévisions de la production et de V'analyse des nomenclatures des produits, Le DRP prenden comple l'ensemble des contraintes de la chatne d approvisionnements tels que la taille de lot, la logistique, les stocks et les délais d’approvisionnement. Seton A ye ORATION CONTINUE DES PROCESSUS Le maintien et la gestion des flax imposent a l’entreprise ou organisation Pétre en. coutinuelle amélioration, Lieusemble du personnel peut ainsi &tre concemé par FamAlioration des processus (production, ingénicric, ressources humnaines et maté- ‘Helles par exemple). Deux démarches principales d"amélioration des processus sont distinguées : Vamélioration continue dite progressive et T'amélioration radicale Laméhioration continue progressive pent reposer sur la constitution d’an groupe de travail qui aura pour mission d étudier et de proposer différentes solurions immé- diates et peu onérenses. Cette approche parmet de rendre plus efficaco les ressources de Pentreptise deja existantes : + formation des persoanes ; + reorganisation des implantations des ressources physiques : + réorganisation dee plannings ; + modification des procédures de travail. La réingénierie repose quant. elle sur une éorganisation drastique des proceseus. ‘Son ebjactif cot d’apporter des améliositions importantes au avers roramment de Ia re-conception des sysiBmes de gestion das fux, de l'intégration et de Pascimils- tion de technelogics nouvelles, Généralement, cet démarche néoessite des inves- tissements lourds et entraine une transformation profonde des méthodes de travail ct des ressources. La mise en oruvre des solutions nécessite du temps et peut méme dans certains cas, entrainer un anét de total de la production. Pour ateincre Je perfection, chaque entroprise doit suivre simakanément des démarches d"amelioraiion radicales et progressives. Ces deux types de démarches, amélioration progressive ot amélioration radicale, epparcmment opposées, com Ponext néanmoins des similitudes, Une focalisation sur le elient, une vision par processus ct la mise en omvre 6” organisation globale sont préséntes dans ces dene approches. Ces deux approches sont également complémentaires dans la recherche dela perfection, De nombreuses méthadss, outils et bonnes pratiques aident 3 Te résolution de pro- Dltmes. Quelques exemples sont présentés et déiinis ci-aprés dont le diagramme €'ihikawa, le sysidme Andon ’antonomation, e rxppor AS, ulisaton des ros sources goulots, los dispositifs anti-crreurs ou poka-ycke, la méthode 3S et les stan- ded. 1 Le Standard de travail Le standard de travail déeris une réghe fixe permettant de définir un produit, une méthode de travail ou une quantité & prodaize. Sa mise en cuvie est un élément majeur pour construire la qualité puisqu’ancune amélioratioa n’est possible sans standard. Le standard est également un outil de management : « chagee fols qu'un defaurest décourert, la premiere question estde savoir si le standard est respects (Ciker, 2004), Plusiears ameurs considérent méme que pour étre an guide utile, ils dcivert éue congus et amslionés par ceux qui exécutent Te travail (Liker, 2004 5 ‘Womack et Jones, 2005). Ce type de cémarche d’impl is standards vise & améliorer Uefficacité du travail en équipe. Les standards de trav Gant définis, mis 2 jour et comrmuniqués, il devient plus facile de détecter um écart ‘par rapport au fonctionnement souhaité. : 22 Lew rapport Ag » fenille de format AZ Le « rapport A3 » (of. Figure 2.13) ou rapport sur ane format (297 420 mn), estun oui an départ conqu par Toyota Motor Corporation satis ot nonibreuses entreprises appliquent anjourd’hai cet outi] (Liker, 2004). Celni-ci per met de guider utilisateur dans sa démarche de résolution de probléme. Cet out! de collecte ct d'andlyse des informations qui précéde la réalisation d'un plan d’acticr @amélioration permet : = de face apparaite tous Jes eléments entrafnant des diffical:és et des retards dant Ie flux de fabrication ; | ‘* @inchure toutes Jes personnes immpliquées dans la fabrication da produit ; + d'identifier les dysfonctionnements.66 Titre = Depaneriert Baie. 1. Définitond prabieme. 3. Objects # ateindre Preparé par faq AQ ao eCamdard 0 he 2Anaise 4. Plan @sctons, 3 incieateurs et prochaines @tapes Figure 2.33 - Exemplede standard Az 12 Le Diagramme d'ishikawa Le diagramme d'Ishikawa ov méthode SM est un outil graphique aidant aa <éploioment de la recherche des causes du dysfoncticnnement, Cet outil a été déve~ loppé pour Ia gestion ée la qualité par Keon Ishikawa, ingenieur chimiste. Cette méthode repose sur la zéalisation préalable W’un brainstorming visant Pideat'= fication du phus grand nombre de causes possibles & T'e*fet non désiné. Cos disfé- rontes causes sont ensuite réparties en cing catégories : Matiére : les produits finis, semi-finis, atitres premiéres, consommables, etc. ‘Matériel : 6quipements, machines, moyens informatiques, moyens d2 mesure, etc. Méthode : mode opératoire, instructions, maniéres de travailler, ete Main-d'oruvre : ressources tumeines, qualifications, savoit-faice, habilitations, atc. ‘Milieu : environnement, positionnement, contexte, ete. Un exemple d' application est présenté ci-aptes (ef ar ‘0 tained tootesepeedeston sion snr on un 2 Machine: Main-goivre Rerndernant machine ‘pon optimal smonezanie dans vangue de ressources lerwail comaetertes absemnsicne manque de ‘Machine nap ancienne pelyvalence Meoque de standard Narque despace de 4 A Ntsc ‘wal Fence de trval : Imporames romadepte ave es apes premibies des processus ilew Mathode Figure 2.14 ~ Méthode 3M 114 Evolution vers un diagramme des 7 M Le diagramme oauses-effets au départ limité a SM peut étre érendu & un « dia- rammne des 7M». Llobjectif reste inchangé, Jes deux categories supplémentaires cont les susvantes : maftagement ex moyeus financiers, Chaque M représentant une ‘rancho supplémentaire u diagramme. 15 Laméthode « QQOOCCP » Poor résoudce les proisibmes la méthode QQOQCCP peut aussi Etre utilisée, Cette méthode repose su: Tes questions stivantes : - + Quoi ? (Qbjets, zetion, phase, opération) + Qui? (personne: concemée, acteur, responsable) + Oi ? (Lieu, distance, pase) + Quand ? (Moment, planning, durée, fréquence) « Combien ? (Matériel, équipement, moyers nécessaires) + Comment ? (Manitres, modalités, procédures) + Pourquoi ? (Reison pour réaliser une action ou respecter une procédure) 46 La méthode « 5 pourquoi » Ceue méthode de résolution do probiame, trs utilisée, est un outil efficace pow quechacmn reste conceniré sur le Yésuttat des probReines plut6t que sur la reshercts du « faut ». Cele consiste 3 répétor cing fois la question « pourquoi » afin d'iden tifier la exuse racine du probleme. Us exemple d'analyse des « 3 pourquoi » es présenté dans le Tableau 2.4 :‘Tableau 24 — Exemple: 2 « 5 pourquoi » ure préconbge parle Cormucteur os pas 8 rope 1.7 Lesystéme andon Le sysitme andon ‘es: un signal dale:te gui sallume lorsque Popérateur appuie sur up bouton on tire sur une corde. Cet ontil de signalement cu probléme est au coeur de la démarche de réscluion de probléem, conduisant & Vintervention et la rectification inunédiate des dysfonctionnements. Ce syst8me permet 4 Popérateur a avertir rapidernert les superviseurs de Ja présence d'un problemue sur le chafne de production (Ohno, 1988). 1.8 Le principe d’autonomation ou d’auto-activation La premige machine « auto-activée » & Vorigine di concept d’autonomation en cas d'anomalie favorise Is recherche rapide des causes de dysfonctionnements. eh ENE opération ‘manuelle + contrsleur Automation ++ovte-survellince Figure 2.15 - Principe d'autonomation et signal d'aterte 4.8 Laméthode 55 Le principe 5S est feoile & comprencre ¢t sa mise en cuvre ne requiert ¢ prior, aucun investissoment finencier important. Cale méthode aété élaborée dans le cartre de systtme de production de Toyou (Toyota Production System oa TPS). Le 5S est Tabréviation de cing mots japonais commencant par un « $ > : seéri (débarmas), elton (rangement), seiso (nettoyage), seiketsu (oxtre), shitsuke (riguent). La défint tion de chacun des termes est préseniée dans le tableau 2.5 * Fableau25 - Méthode 55 ager pour dtr Ys pets Ge terms et rele howe et chaque chose 352 pace ‘Bn pratique pour garantir la réussite d'un chantier 5S. une verification permanen des différentes tapes est préconisée. Une forte adhiésion du personnal est égaleme: un facteur clef de succis. . 10 Les dispositifs anti-erreurs ou poka-yoké La méthode poki-yoke est un détrompenr permestant é"éviter ow de signaler | cereurs ent rendant celles-ei évidentes. Cette méthode a &ié mise en eeuvre pour la pr ‘midre fois an dtut des années 1950. Couromnée de succts, clle fut onsuite seprise F des entreprises japonaises mondialoment connaes comme Knboa, Matsashits “Teyota pour ne citer que calles-ci Shingo, 1983). Le bar de cone méthode est de rich Je conte statistique. En eet, le conrole statistique pout entrainer une mise au ret os produits eppartenant 3 un lot entrainant une vérifiation de fous les produits un y tin pont ne pas tout saettre au rebut, i] s'ensuit par comséques Pacgent 0 négligeable. Un autre point innportant est de constater gue le coat relativement élevé sans apporter nécessairement d’ereéliorations sur les vésult de la production. Le fit d'uiliser des systbmes anticerreurs, ayant un pax deMiso: pormet an conméle de ‘a production de fous les produits fabriqués de maniére simple fefficace e: une réduction des défauts. Le systéme poka-yoke permet ainsi d’éviter cereurs (d'origine souvert humaine) on de les repérer das qu’elles ont été comunse:En milieu industriel, trois 1-} aT ot el, trois types de pola-yoké ox détrompeurs sont principalement [™ 1: Le détrompeur séquentie! ou chronolagique - _ Crest un systtme anti-erreur dont Pobjectif est de garantir Vexécution dane sui fT) Le détrompeur de contact #opérations dans un ordre précis, Lorsqu'une opération de la. game est oubliée < te - i mal réalisée, cette derniére est immeédiatement identifiée. Cc Paka ‘yoke se caraciérise par une forme physique spécifique 2’: au’une senle position, ua seul mode ce jonction, ou Ia vérification absoiue d’une condition teile que par exemple Je gaberit. (|= fe sigue 218 —txumpl do Stipa quent » Figure 2.16 - Exempie de détrompeur de contact Eke détrompeur de si Le teame Kaizen introduit en 1986, comespond a l'association de deux term wpeurde signalement «Kai» signifiant Changement et « Zea > signifient Bon (ax sens de Micu) (Im 5). Le Kaizen se tradvit par sméfioration contiue reposant sur « la respons sation de chtcun pour le eulte du mieax » (iaai, 1986). Selon Imai ct Shing Ce poka-yoks remplit les fonctions de dénorabrement, si kay % meat, signalisation, sonorisation, ra Jsealisaon 2 signal ue manquement A une condition, ou une erreur, en inci- éiioration continue a été le facteur clef de succés le plus important dans " amélicr le ‘gnant son Tieu et sana usines du Yapon (Lmai, 1986 ; Shingo, 1985). C'est une dénmarche graduelle et dot aa quis’ oppose aux r6formes brutales. Pour mettre en euvre Pétat d’esprit Kaizen, roe de Deming ou méthode PDCA peut étre vt Figure 2.17 — Exempla de détrompeur de signalement Figure 2.19 —Laroue de Demi Lou approche POCA igure 2.39 — ying ou appr 7oLaroue symbolique de Deming est ainsi répartie ea quatze phases « + Plan : potvoir Jes actious & enteprendre, définir les objectifs a ateindre et TéchSancier. + Do: faire, meure en cuvre la solution retenue. * Check : Vérifier que les objectifs visés sont atteints, que le probléms ost résolu. * Act : codier une nouvelle amélioration, téagir en cas de probléme et retoumer & Je phase « Plan », ise en ccuvre du principe d’amélioration comtinue fail appel a toutes les de résolution de probiémes. Pour que le principe d’amétioration cont'- imposent en inteme des <éormes qui peuvent se traduire scit par acquisition de nouvelles ressources encore plus performartes en termes de codit, de délais, de productivité (souvent coiteuses et peu concertées), solt simplement pat Vamélioration des ressources existantes. Te Kaizen repose essenticilement sur cette seconde option Le Kaizen a done pour objectif de créer un environnement incitatif et forme- politique et de développer un rée] systme collaboratif et particip: travail en groape. 3 Amélioration radicale : —lere-engineering et le management parpercée Le Re-engincering, sussi appelé Business Process Reenginecring (BPR) est défini Somme « une remise en cause jondamentale et une redéfinition radicale des proces- sus opérationnels pour obtenir des gains spectaculatres dans les performances cré- Nigues que constituent aujourd'hui les cots, la qualité, Ie sorvice et la réactivis » Glammer, 1993), Cette approche consiste a renorcer aux procédures établies et Porter un regard nouveau sur Je travail nécessaire poar oréer un produit. Les prin- cipes essentials de cette approche sont les suivants : + ure réorganisation compléte du processus ; " une division, des taches afin d’en réduire ie temps et les efforts ; + une approche fondée surles processus ; + Futilisation de technologies de VinZormation pont intégrer ces processus, Le BPR est un processus-reposant sur des améliocations radicales de perforrnan F 4 court terme qui s‘appuie égelement sur une orientation clien:. Un outil classi de modification de type réingénierie ext AMDEC. 31 La Re-engineering avec AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance: de leurs Effets et de leurs Criticités) Née dans Paérenautique milimire américain dans les annéet 1960, P AMDEC rapidement é¢é développée en Erence dans le cadre des programmes Concorde Ailbus. Cele méthode s'est ensuite diffuséc dans les différears seeteurs d’activ: industeiels dont Pindustrie dlectremiaue et nucléaire et automobile. L'ubiisation TAMDEC est aujound hui courane dans la réingénictic. -AMDEC est ne méth: analyse des défaillances applicables 4 tout systeme, produit fini, machine, oom sant, procédé et organisétion. Cette mé&hode peut tre misc on ccuvee tout au long eycle de vie du procuit. Adin de s'approcier du « ziro défaut », 1 AMDEC cheret comriger les causes profondes des défailiances les plus critiques. Les principaux obj ifs de P AMDEC sent l'amélioration des produits et systémes, le diagnostic en mri tenance, Ja maftrise du fonctionnement et donc 1a réducticn des dysfonctionnemer Plusieurs variantes de l' AMD&C sont distinguées : + AMDEC produit : conception et re-conception du produit visant I'arnélioratior sa qualité et de sa fiabilité. tique : lux matibues, ux d' informations. + AMDEC services : services aux clients. 3.2 Déroulement de ’analyse AMDEC LAMDEC suit une démarche suruczurée définie par la Norme frangeise NF X 520. Cette norme fournit ainsi la définition, les termes utilisés et leur significat § iw procédute a suivre pour saliser une AMDEC, et ses principes de base. Ladémarche générale peut éxe résumée sous la forme de Porganigramme su (of Figure 2.20)Inflisation ae Pétude AMDEC Analyse et description fonctiomnelle ‘Synthase et decisions Figura 2.20 — Organigramme dea démarche AMDEC 3.5 Initialisation de étude AMDEC initialisation de I’étude se feit généralement aa cours d'un travail de groupe ebuzant par I'élaboration d’une definition précise de l'étude AMDEC an travers de: * la definition du systéme étudig, ses limites, ses composanis ; + Ja téalisation du tableau AMDEC pour anilyscr le systtme sous une forme struc- arse: + Ta mise au point des ba:tmes de cotstion utilisés pour celeuler la criticité. Les bartmes de cotation sont des échelles qui décrivent un événement indésirable du point de vie de sa fréquence "apparition, de sa gravité ou de son risque de non Aétection. Les événements critiques sont identifts ® I’aide des tableaux AMDEC et de Ia cotation des points critiques. 3.6 Analyse fonctionnelle Cotte étage vise la description synthétique des modes de fonctionnement du sys- time ef Ia connaissance des fonctions & garentiz. Pour ce faire plusieurs techaiques seposant sur Vexpression du « » du systeme a etudier, et sx spécification technique existent. Les fouctions ot leurs cartésistiques, les performances avec des S altendues et les contraintes extériewes sont identifises. Les 6 diffuses sont la méthode « APTE », la méthode de arbre fouc- fe fonctionnel cégradé et la méthode « FAST » (Function Analysis System Techniques). 35 Cotation de la criticité Test d'usage do définir des Scbelles de cotation par groupe de travail. L?échell & cotation peut aire comprise entre | et 4 on entre ] et 5 (1'événement noté 4 ou correspond an plus grave). Des écheltes allant do 1 10 penvent étre égalemer utilisées selon fa capacité de Tutilisateur a construize une échelle sémanuiqu ostaillée, ES Echelle de probabilité d’occurrence (0) d'un événement négatif + Evénement tres rare. Evénement possible. 3, Bvénement fréquent. ‘Bvénemont tds fréqqent. shelle de gravité (C) = Evénement sans influence. Evénement de faible influence, 3, Bvénement d’inuence importante. 4, Evénement critique. TE Echelle de détection {D) : -énercent immédiatement détectable. -énement détzctable facilement mais il y a risque qu'il ne soit pas pers immédiaement. 3. Bvénement peu détectable. 4, Evénement critique Tableau 2.6 - AMDEC Un indice de criticite est alors calculé en muttipliant les covations dora rence, de gravité ct de détection. A partir des i de criticité Pentrepri devra analyser tes résultats obtenus et proposer des solutions d’ameliorati 8 (of Tableau 2.6).3.6 Amélioration adicale : management par percée Le management per perose, met |"accent sur ane politique de modifications pro- fondes et radicales. Généralement utilisé pour fa conduite stratégique de percée ou conduite proche du terrain, cette forme de management permet de aérer les change- ments profonds coucemiant, notamment, l'aménagement ces ateliers ou P organisa- tion des lignes de fabrication. Cotte démarche organisatiouncile so base sur les principaux principes suivants : + Principe 1 : Hintégration verticale + Principe 2 : 1a coordination transversale A chaque niveau hiérarchique, les collaborateurs, toutes disciplines confondues, <éfinissent ensemble leurs progres objects et Jes mmoyens de les atteindre + Principe 3 : Y optimisation des niveaux. Chague niveau se voit assigner des objectifs par le niveau supérienr, et ses résultats sont périodiquement contrdlés de-fagon & orienter du micux possible les actions vers les objectifs clés de Pentreprise. Cette approche facilite les changements rapides pouvant étre nécessaires pour réagir A un environnement évolutif et permet de faire partager une vision stratégique conumune. Section 5 PILOTAGE DES FLUX — APPROCHE MIXTE POUSSE-TIRE Genéralement, Ia fabrication des produits est réalisée selon deux grandes la production & flux tirés ou la production & flux poussés. Comme exposé précédemment, une stratégie de production en flux tinés basée sur le demande réelle des clients permet de réduire les codits induits par les stocks excé= dentaires ce produits finis. Cependant, les entreprises de cenains secteurs, conti- sauent A produire en flax poussé, o'est-a-dire sur le déclenchement de la production avant la demande du client. Cette méthode de production peut étre justifiée per existence de temps de chan- gement de série particuliérement éleves ef difficilement compressibles. Ainsi, pro- duire & flux poussés pourrait permotire de néduire Lo colt de revient des produits fabriqués en amortissant les cofits de changement de série, De plus, Jes pices pro- duites pourront étre venducs plus tard sur oppormnités commerciales. Cependant, Sic de fabrication présente Pinconvénient d”augmenter es coats "imme fhsstion du soc, Da lecas ob le cod de stockage deviont plus iraportant que cont de changement de série, cette politique pourrait concuire a Peflet inverse ¢ Fetui souhaité et augmenter les cots de revient des produits, L’entreprise ost égal ment confrontée & des risques de non-vente. L'entreprise pourrait alors's’exposer des pertes financiéres, Finalement, toute entreptise se retrouve face eu dilemnr suivant ; faur-il produire au plus juste en fonction de la demande xéelle ou produi plus et stocker ? sears ut approches sot carement utilisées d'une waniére exclusive, Plusiours or monte ‘quill faliait imtégrer ces deux méthodes de gestion (Balk et af., 200+ Siala etal, 2006) 1! oxiste ase des possibilitésd'ondonnancement simauiané et ces deux approches (cf: Figure 2.21) intégrant la méthode MRP avee Toutil Kan! @illet et af, 2010). Sous x Ancien process ‘lore commande igure 2.21 —Exemple de configuration flux poussé comparé 3 un Aux mixte poussé-tiré1. Vorganisation scientifique du travail repose sur + A. Des méthodes d’exccution du travail etudiées ot enseignées par des observateurs différents des exécutants. B. La polyvalence des « cols blancs » et des « cols bleus ». C. Une décomposition du travail en tiches élémentaires, simples et répétitives. imution des stacks de toute namre, 3 Quels sont les avamtages liés & la production de masse 2 A. Une néduetion des cofts par optimisation de la prodactivits. B. Une récuction des défauts. . Une spécialisation des oavriers, D. Une augmentation de la rémunsration. 4, Quelles sont les limites relatives au taylorisme, fordisme ? ‘A. Taches de plus en plus simplifiges, répétitives et monorones. B. Une gestion tardive des défaats, C. Unabsentéisme imponant. D, Des accidents du travail. 5. Quels sont les résultats que le juste-d-termps ambitionne : A. Une diminution des stocks de toute nature et plus particulitrement des stocks Pencours, B. Une augtrentation des coats globaux résultant des réglages, des mamutentions et tion de la lexi. 6. Le lissaze de la production consiste 3: A, Fabriquer chaque joartne quantité inégale de produits B. Organiser la production, la fois, par volume et par mix de produits, C. Pabriquor chaque jour la méme cuantité et le méme assortimeat de produits. 7, Le concept « juste-i-temps » est associé & : A, Une production en grands série. B. Une production en forction de la demande réelle du client. . Une augmentation des stocks pour répondre & la demande & temps. "8, Le principe de production en flux pidce A pidce consiste 3: ‘A. Réaliserune production par tot d'une seule units, B. Réaliser une production en grands série. C. Réaliser ume production par avance, 9 Afin Poptimiser la mise en ctuvee du juste-d-temps, il est nécessaire = A. Drestimer le plus précisément possible les besoins futurs. . ire des pitces par avance. ; snrer du non-éioignement géoeraphique des sources d’approvisionne- de choisir un réseau de transpect optiraam. Exercice 2 : Méthodes de résolutions de probleme __ Donner plusicurs exemples d'outils ou méthodes participants & Ia résolution de roblemes et préciser ia démarche a suivre pour pétenniser tes actions mises en place. Définir le méthode 5S, et decrize ses avantages. Vous dispose des données suivantes : i pidoe : Les dirigean:s de Pentreprise souhaitent que le stock n'exotde pas 10 % de ta production quetidienne. Combien de contenants Kanbans sont névessaires si la demendc est de 4 8 composants poarune joumée de & het si le capacité d’ un contenantest de 22 pidces ? Evainez le temps « takt» d'une ligne de production qui tavaille en 2x8. La demande joumaliére da produit est de 500 pitas. yobléme _ Depuis plusieurs mois, uno entreprise de transport est contronsée 4 un nombre de dysfonctionnements croissant. Classer ces cysfonctionnements dans chacune det catégories du digramme 0 Ishikavea,