(raftinme le directeur général d’ BCR France, « les diseributcurs ont pour objectif de réduire leurs stocks centraur, voire de les éliminer. Les commands sont désormais passes en fonction de ta demande des magasins et (as industriels sont invités & Uyrer le point d’éclatemant des marchandises vers les magasins € dock. Ce nouveau schéma en flux tendu est en train de se mene en place mal tre optimisé | », Effectivement, cette organisation est sous-optimi antre des points de départ et des points d’anrivée commauns se mult posts pour satisfaire aux exigences (respect des délais et des plages de livraison) des Histriboteurs se font souvent en camions incomplets (le taux de remplissage des samions sur les routes frangaises serait en moyenne selon I'ADEME de 67 %). S’ajoute & ve cela, la prise de conscience par le consommatenr final de I"impzct du transport des produits consommés sur Teavironnemect (pollotion, muisances sonores, sécurité routidre et encombrement a stagnation des marchés et la pression concurventielle forte coriduisent les entreprises & rechercher du cété dela coopération comment acquéric des avantages compétirifs et réduire les risques. Le champ de la logistique est de plus en plus régulitrement solliciné par cos strategies de coopération, notamment depuis que la notion de suppty chain (ou chatne logis tique globale) s'est développée montrant aux acteurs que la chalue de création de valeur devait étve considérée dans gon enserable et non uniquement au nivean d’un 1s. La collaboration logistique peut éire define ainsi: iI s'agit de deux (ou plusicurs) firmes indépendantes, qui décident do planifier et exécater conjointement 4es opérations de la chatne logistique de fagon.& ce que leur performance soit meil- Jeure que si elles avaient agi indépendamment les uncs des autres (Simatupang et Sridharan, 2002), Selon ces auteurs, une supply chain collaborative se définit par sa structure ét ils distinguent tis types de collaborations possibles: les colfaborafions verticales (entre acrenrs dune méme supply chain), les collaborations horizontaies (entre entreprises d'un méme marché) et Jes collaborations transversales (collabora- tions qui pour &tro plus flexibles combinent et partagent des ressourees & la fois én Je). Dans Pétude stiques sont foar- PIPAME (2011), des exemples spécifiques aux organisations nis poar les deux grands types de col'aboration : + collaboration verticale : CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Resplenishment), GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements), CMI (Collaborative Managed Inveatory); + collaboration horizontale: elles visent principalement la mmatualisation des moyens ou des surucuures dans le but de massificr les flux (gestion mutualisse das approvi- sionnements, pooling, multipick ou smuticrap). a t6 laxgernent émdiée dans les travaux sar la colla- boretion logistique (Cruijssen et al., 2007). Depuis peu, que ce soit dans la presse professionnelle ou dans Je presse académique, de nombreux exemples et travaux portent désormais sur les coopération horizontales (Senkel et aZ., 2013). Ces Le tnterviow parm dane Lagtiues Maerine, <9 269, 2) 2012. poe: coopérations semblent permettre de réduize les cofits, augmenter 1a qualité de service @: diminuer les émissions de gaz A effet de serre. $0 % des chargenrs et plus de 60 % dos chergeurs affirment que Jes tales serdut mises en place (oi le sont déj yefortransport, 2010). Il semble comme une évidence que la collaboration hori- zontale offre une nouvelle étepe dans la performance de la chaine logistique glo- bale. Dans un numéro de Logistiques Magazine, la directrice Achats et Supply chain de Haribo France explique It gentse, Vorganisation en deux étapes et los bénéfices de lx mutwalisation des flux a de: 1 de 1a grande distribution ali- mentaire avee ceux de Continental Foods (qui fabrique les marques Liebig, Royoo...). En cing ans, les résultats de cette nonvelle organisation Iogistique sont Edifiants : jo taux de service est passé dz 94,9 % & 99 % ct Te niveau de siock ‘moyen, quant a lui, de 25 jours 2 15 jours. La mutwalisation est un sujet dactualité parve qu'elle permet & la ic dirainution des codts de distribution, une amé- Horation de la qualité de et permet aux entreprises d’afficher une amélio- retion importante de impact environnemental de la distribution physique. Aide ePurgence Fide auxpopulstions Sout Adapts OC FADD Coats Sepp cola megan Te mae BO Figure 8.16 —Exemples de pratiques au sein de la supply chain durable De nombreuses étdes ont, depuis une quinzzine d’années, mis accent sur la nécessaire intégration de la notion de durabilits ou de RSH au sein des supply chains (Ansari et Xan‘, 2017). Au-deli de Vincantation, il reste encore des défis & Telever et notamment proposer de nouveaux modéles d’orgenisstions logistiques. Les entreprises restemt encore majoritairement au stade du «faire mieux ce qui se L fait actueltement », Peu d'entreprises sintéressent au « faire autrement 1. Logintquas Magczae, a? 998, Ocrobre 2014._Pagell et Shevchenko (2014) rappellont, fort propos, quo lintégration de la dara- fois dans les pratiques et dans les « business models ». De (2010) regrettzient Ta procrastination don: font grewve les chercheurs pour intéerer pleinement la durabilité dauis les recherches en supply chain rianagement. Nous pourrions appliquer ceite vision 3 I'intégration de la durabilité dans les stratégies supply chain des entreprises. Comme Vallayes (2013), nous soulignons « fe risque que l'on prend actuellement promouvoir une responsabilisation sociale des organisations qui se condamne par vance a n’étre que tres peu transjormavice, donc @ fail a sa mission de responsa~ bilité prospective pour un monde juste et soutenable, parce qu'elle demeure une démarche nominale que chague organisation entreprend pour soi, unilatéralement et dans son coin, selon ses moyens, intéréts et capascités, et non pas avec @ autres orga- nisations, en commun, en communaiaé de co-responsubilité et de co-apprentissage innovant pour la transformation sociale ». Paradoxalement, la. supply chain gui par nature nécessite Ja collaboration, une vision globale des problemes, tarde @ seisir Toppormunité d'etre 1a fonction incoatournable pour la mise en cave operationnetic dela RSE. dl 1. Une chatne lgitiqne Lean est gEnéralement associée ic qui consiste 2 s"alléger de wout le superfiu dans un contexte @’amélioration continue pour devenir plus réactif. B. Larecherchede Ia qualité et de la flexibilive des acteurs de Ja chaine tonten rsdui- sant les covits induits par les gaspillages, C. La stardardisation des piéces et la parcellisation extréme des taches et activités des parties prenantes de ta ehaine logistique. 2, Une chaine logistique agile est généralement assoctée A t A. aptitude permanente d'une entité 2 accepter Ie changement rapidement, de menitve prozctive ou reactive. B. Laxecherche de 1a réduction des cofits. C. Lamise en plave et Je développement de ressouroes flexibles répondant rapide- ‘mont aux évolutions dela demande. 3. La notion de « non-valeur ajoutée » représente des activités non nécessaires qui ajonfent ancune valear marchande ni fonctionnelle au produit ou service : A. Vrai B. Faux 4, Afin didentifier les améliorations potentielles pour le ffax de Ia chaine logistique concernée, Pélaboration d’anc cartographie de chaiue de valeur de Pétat actuel est tout d’abord précomisée : AL Vani B, Faux 5. Le calcul du takt time correspond : AL Autemps de trevail effect par jour. B. Aurythmne du client. ©. Audélai de fabrication. 6, La mise en euyre réussie dune démarche VSM peut conduire a: A. Des bénéfices opérationnels tels que Famélioration des temps de cycle, preduc- C. Des bénéfices humains (amélioration dee conditions travail/ ongesisation du wavail). ‘Réponses : 1AB | 2AC 3A; 4A; SB; 6ABC.Exercice 2 d’application : optimisation des flux — ressources créatrices de valeurs__ ‘Uno socidté fabrique des composants destings aux usines d’auromobile. Deux séries de composants sont fabriquées : une sétie.A e1 une série B. Les composants, une fois febriqués, sont expédiés sur les ligmes de montage de la société Client. 1. A partir des donnges mmaliser une cartographie de chaine de valeur. 2. A Veide de la VSM réalisée, identifier les postes goulots ot proposer des actions @emétioraiion, Informations concernant le flux de fabrication des séries A et B Exigences dient + 18 000 pitces par mois, seit 16 000 séries A et 8 000 sécies B. ‘Temps de travail : Par mots, 20 jours de travail pour tous les sectours de production. SB heures de temps de arésence par équipe, avec des heures supplémeataires en cas de besoin. 2panzes de 10 minutes par jor Processus de fabricati Lo processus de fabrication comprend une étape d'usinage de pices métalliqnes, suivi C'une deuxitme étape d’usinage, de soutizge puis Gu montage sur 2 postes. ‘Les composants sont ensuite prépartsen vue d’éire expédiés ot livrés cuotidiernement APusine client, Les ronleaux d’acier nécesscires pour la réalisation des commposants sou fournis par une sociéts partouaire et livrés & Pentroprise les mardis et jeudis. ‘Fonctionnement du service logistique : © Regoit les prévisions & 90 jours de la société client ef les introduit dans le systime + Regoit quotidiennement une commande ferme de Ix part de la société client. + Etablit le planning hebcomadaire pour jes processus d'usinage, de soudage et de montage. + Etabiit le plamning quotidier des livraisons povr le Service des Expeditions. * Les informations concernant les postes de la si 1Cajafematens m chafue logistique sont présentéas dans Terps apenibie oi Mm 0% 100% 100% Ra, ep pene Ss 6% 10% 1009 ae Seerte Sous Na ‘Tableau !~ Informations de la chaine logistique Aide ponr Pélaboration dela VSM + + Calculer la quanti de pitces & produire Dar joar pour néponére Ja desman + Calculer Je temps de travail par jour per pase our pondre Ja demande,‘optimisation des flux, ressources créatrices de valeurs Dans le literature logisticue, les termes Lean et agile cacactérisent des cha’ B logistiques & la fois efficientes et lexibles. L mattrise de Tagilité conduit les facteurs des chaines logistiques a mieux faire face A des marchés soumis & des changements contimels ef non andicipés. En complémentarité, V’approche Lean permet ¢ optimiser Ia performance des organisations notamivent par L’allégo- J ment du superfiu. [Les changements organisationnals tels que la mise en place de pratiqnes Lean et apites on T'externalisation des activités rendent les supply chains complexes E exseusibles aun risques. La littérature recense de nomabrenses soureas de risques: tels que les risques Tiés aux approvisionnements, ? Ja sécurité, aux aspects &co- fj H nomiques ou politiques, aux concurreats ou aux ressources wilisées, etc. Ainsi, pour aider les responsables logistiques 2 les maftriser, pt modéles ont éx€ E developpes condi ‘entrepises & appréheader le gestion des risques dans 4 sa globalité. De pl changes mondiaux se sont accrus ayant pour consé- quence extension géographique des chaines logistigues dont l'impact eaviron- nemental est toujours plus important. Dans ce contexte, lintégration des préoc: E cupstions environrementales, sociales et societales est apparue comme un de: El plus inportanes défis actuels des entreprises. Por ailleurs, la sapply chain du futur ne peut étre appréhendée sans évoquer 1a notion d'industrie 4.0, 'sutomztisation des opérations dans la chaiue logistiqu sion ou de la digitalisation de ta supply chain. | - see te i ore f os aryl mite 1 sue mn mt a 21 Jan oe 1 r ae = oh 2 San 38 = Fan i TERTGlossaire Achat: : processus qui regroupe Vexpression du besoin, I’identification et la sélec- ton des founnissours, la négociation ct Ie suivi des foumisseurs. AGV : Automatic Guided Vehicle ow véhicule a guldage automatique, Code & barres : casemible de bares et d'espaces qui repnésentent des données smuraériques ou alphanumeériques dont i*épaisseur varie en fonction des informations codes, ‘Commande & date et quantité variable : fa commande est passée dds que la quan- lité de stock aneint un seuil d’alerto, Cotte quantité se détermine par une analyse qui vise 1a maxirnisation dur stock, ‘Commande & date fixe ; Ja commande est passée A périodicité régulidre. La quamtixé ‘de stock est déterminge & partir des prévisious de vente. Commande & date variable et quantite fixe : la commande est passée ds que la quantité ce stock atteint un seuil d'alere. Cette quantité est fixe et comespond & optimum logistique. Coiit de détention du stock ; cotts engendrés par Ja possession de stocks au sein de Lentreprise. Ce cost intdgre notamment les frais de gestion et les conséquonces finaacitres relatives & "immobilisation das stocks, ‘Cross-docking : organisation logistique permetant & parfir d'une plate-forme de. feire passer les marcandises en provenanco des foumnisscurs des quais d" quais de dépants ; ceci sans stocker la marchandise sur une longue dumée. de pratiquer le cross-docking lorsque la charge dactivité cat dlevge. U1 permet‘Woptimiser ln manutention et Ventreposage des marehandises grice & des livraisons fréquentes, Dégroupage : opération de dispersion des marchandises a l'arrivée & destination de phusicurs points de livraison. Distribution Resource Planning (DRE) : planificarion des ressources de distribu- pétiode donzée, les besoias en approvisionnement nécessaires aux entrepOts pour 3s stocks et les délais d’approvisionnernent. ‘Echange de données informatisé (EDI) : transmission électronique de données par Je binis d’ordinatzurs connectés sur un ou plusieurs réseaux. Entrepdt : unité d'entreposage des articles. L'emtrepot peut s2 trouver orés d'une usine cu rassombler Pensemble des stocks d'une firme. Entroprise Resource Planning (ERP) : également appelé progiciel de gestion inté- sxe PGD estun systeme d’informat ni "applications multi-modules qui aide ‘une organisation A comtréler, géree, suivre ct mefttisor l'ensemble des informations et des services opérationnels, Flexibilité: organisation et méthode de travail visant 2 moduler la charge de travail en fonetion de fa demands. Flux d'information : ache:ninement ct transmission des communications qui psé= eBdent, accompagnent ou succdent les fiux physiqnes, Flux physique : ux matériels formation des matidres premaitres en produit et 2 Ia livraison des produits. Fonction achat centralisée : une direction unique gre tous les achats. Cette der- nidre est rettachée & la disection générale, ce qui Ini confére son importance. am centre de fabrication dont ils dépendent. Dans ce cas les achats hors production sont gérés au niveau du siége social. Groupage : rezroupement de petits lots de marchandises sur une plate-forme pour ‘uno destination unique. Incoterms : abréviation anglo-saxonne de J'expression « International Commercial ‘Terns » signifiant « termes du commerce intemational ». Les incoterms sont des regles internationales de vemtes codifiées par la chambre de commerce intematio- ale, Ces rBgles tézistent la répartition des charges, frais et resporsabilités entre le vendeur et Pachetet Juste-d-temps ; orgenisation indusiticllc fondée sur Ja mise & disposition des pro- duits au moment précis oft Putilisatenr en ale besoin. 7 +Kamban : étiqueties ou fiches permettant d' ordonnancer le séapprovisionnernent des storks, Le Pian Directeur de Production (PDP) : xéalisé a partir du PIC defiait Yéchéan- cier des quantités 4 produire pour chaque produit fini. I permet de planifier les besoins en produits afin de satisfaire le demande des clients finaux. Le PDP reprend. les données commerciales du PIC sur un horizon plus court. Le Plan Industriel et Commercial : propose une vision & moyen terme des activi- ‘és, at les convert en données de production. Lean : démarche de management visant 'amélioration de la performance notam- ‘ment part élimination des éléments non eréateurs de valeur pour les clients. \Logistique @’approvisionnement : organisation visant Yacheminement et la récep- tion des matiéres promilres ot commposants provenant des fournisseurs. Logistique : fonction ayant pour objet In coordination des flux pour setisfeire au meilleur coat le client final. ‘Manufacturing Resource Planning two (MRP2) : planification des ressources ‘pour la production. La méthode MRP? comprond on générel la planification opéra- tionnelle, Ia sirmlation des capacités ainsi que la planification financiéxe. Optimisation dela valeur : recherche d’optimisation consistant A réduire ou €limi- net les éigments, opérations ou activités qui w apportert pas de valeur pour le clicut, Ordonnancement : Organisation meéthodigue dune planification et den avance- ‘ment du travail. REID (Radio Frequency Identification) : est une méthode pour entegistrer et réca- _péter des données & distance en utilisant des marqueurs appelés «radio-éiiqueties >. Voir et de répondte aux requétes radio émises depuis I’émetieur-récepteur. Les radio- Gtiqueties penvent étre collées ou incorporées dans des objets ou produits ot magne implantés dans des onganismes vivents tels que les animanx. Sous-traitance + opération par laquelle un entrepreneur principal demande a une entreprise déuommée sous~aitame d'exécuter un wavail sous ses ordres. Stock de sécurité : stock constitudé afin de garantir Je respect de Te demande des clionis en tenmes de délais et de quantités, en cas d’spparition de dysfonctionne- ment. Value Stream Mapping (VSM) : signifie « cartographic de chaine de valeur ». La ‘VSM est utilisée pour visvaliser un ‘ux de valour depuis le foumissour jusqu'an client imal.Références mmdlek EA, Rajgopal J., “Analyzing the benefits of Lem manufacturing and value am mapping via simulation: A process soctor casa stedy”, International Journal of 15, Christopher M., Towill D., "Understanding, implementing and exploiting agility Leaness", Intemational Journal of Logistics: Research and Applications, 3 (1), 59.74, 2002. M, Shen (eds), Handbook of Quantitasive Supply Chain Analysis Mot usinexs Bra, Kluwer Academic Publishers, Boston, 2004. 5 Aq Liyanage K,, “Sustainable supply chain quality management: a systematic apéens ? », Rapport de la chaire Orange « ylechnique ct Telecom Paris Tech, 2008. Boviersox D. J., “Physical distribution development, current status, and poicatiat”, The Journal of Me Bowersox D. I, Closs D. 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