Organisation De LEntreprise

Master1 Technologie Nouvelle des Systmes Informatiques et Dcisionnels Semestre 7 Cours TD Partiels

COURS

SOMMAIRE
CHAPITRE 1 GNRALITS I) ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE II) MODLE INTERNE DE LENTREPRISE III) Autres notions dorganisation dentreprise III-1) Une pyramide droite II-2) Une pyramide inverse CHAPITRE 2 FONCTIONNEMENT DE LORGANISATION I) le centre oprationnel III) La ligne hirarchique IV) La technostructure V) Les fonctionnels de support logistique VI) Quelques constats VII) Exemple de schma type CHAPITRE 3 LORGANISATION I) Les critres de lentreprise I-1) 1er critre les ressources humaines I-2) 2me critre la satisfaction de la clientle I-3) 3me critre fonctionnement en rseau I-4) 4me critre vision claire II) Les structures types II-2) La structure par opration II-3) Les structures matrielles III) Grands types dentreprises III-1) Entreprise gocentre III-1-1) Organisation interne III-1-2) Informations internes et externes III-1-3) ouverture lenvironnement III-2) Entreprise gestionnaire III-2-1) Organisation interne III-2-2) Informations internes et externes III-2-3) Ouverture lenvironnement III-3) Entreprise stratgique III-3-1) Organisation interne III-3-2) Informations internes et externes III-3-3) Ouverture lenvironnement III-4) Entreprise cratrice III-4-1) Organisation interne III-4-2) Informations internes et externes III-4-3) Ouverture lenvironnement IV) Coordination des organisations IV-1) Mcanismes fondamentaux IV-1-1) Lajustement mutuel IV-1-2) La supervision directe IV-1-3) La standardisation des procds IV-1-4) La standardisation des rsultats IV-1-5) La standardisation des qualifications CHAPITRE 4 FONCTIONNEMENT CONOMIQUE DE LENTREPRISE CHAPITRE 5 LA NAISSANCE DE LENTREPRISE

CHAPITRE 6 LA VENTE I) Vers la fonction vente II) Le vendeur III) Un axe prioritaire IV) Les dix phases de la vente V) Loffre commerciale V-1) Le rappel des besoins du client V-2) Notre rponse son problme V-3) Le dtail de notre rponse au besoin V-4) Le dlai V-5) Le prix V-6) Les conditions de paiement V-7) Les modes de rglement CHAPITRE 7 LENTREPRISE ET LA COMMUNICATION CHAPITRE 8 LE RELATIONNEL CLIENT CHAPITRE 9 LES RESSOURCES MOBILISER I) Ressource 1 : ce sont les attaquants , donc la force de vente II) Ressource 2 : le personnel III) Ressource 3 : mobilier tout ce qui concerne la ralisation technique des produits et des services IV) Ressource 4 : les finances CHAPITRE 10 INTRODUCTION LA COMPTABILIT CHAPITRE 11 LA COMPTABILIT PRINCIPES GNRAUX CHAPITRE 12 LA COMPTABILIT ET ENTREPRISE ANNEXE 1 BILAN ANNEXE 2 COMPTE DE RSULTATS ANNEXE 3 RELATIONS AGRGATS CONOMIQUE / PLAN COMPTABLE ANNEXE 4 STRUCTURES COMPTABLES ET FINANCIRES DE LENTREPRISE ANNEXE 5 LES SOLDES INTERMDIAIRES DE GESTIONS ET LES PRINCIPAUX INDICATEURS I) Production I-1) 1er solde : les oprations industrielles I-2) 2me solde : la valeur ajoute I-3) 3me solde : lexcdent brut dexploitation I-4) 4me solde : le rsultat dexploitation I-5) 5me solde : le rsultat de lexercice ANNEXE 6 AUTRES RATIOS CARACTRISTIQUES ANNEXE 7 EXEMPLES DANALYSE DE LA RELATION FRNG/BFR/TN ANNEXE 8 RATIOS IMPORTANTS SUIVRE I) Rations commerciaux ANNEXE 9 AUTRES RATIOS IMPORTANTS ANNEXE 10 QUELQUES CLIGNOTANTS SURVEILLER

CHAPITRE 1 GNRALITS
Lentreprise est un lien important de vie puisque cest environ 35 40 ans de notre existence que nous allons passer en entreprise, et des dures hebdomadaires de 35 50 heurs, voire parfois plus. Beaucoup dhomes vivent leur entreprise, beaucoup dhommes vivent pour leur entreprise. Lentreprise est source de : Progrs sociaux : pouvoir dachat, congs pays, scurit sociale, Progrs technologiques, dinnovation : machine laver automatiquement, Progrs culturels : financements, Rencontres : rencontres entre individus dorigine, de formation, de culture diffrentes Cration de richesse dans le temps Mais il est clair que cela ne peut se raliser quavec un homme qui se trouve tre lacteur principal du fonctionnement de lconomie ; les revenus sont distribus en contrepartie de la production ; ils sont dpenss, les dpenses constituent des dbouchs pour la production. Biens de production Production Biens de consommation Investissement Revenus Consommation Salaires Profits

Une entreprise est avant tout une quipe dhommes sans qui absolument rien ne serait possible. Cette entreprise volue en permanence en sadaptant aux contraintes de lextrieur : Contraintes sociologiques : temps de travail, congs maternit et paternit, heures supplmentaires, Contraintes politiques : influence de ltat, priodes de doutes (particulier lors des lections) Contraintes technologiques : le cycle de vie des machines est trs court et lquipement doit tre renouvel, les normes doivent tre respectes, Contraintes conomiques : phnomne de chteau de cartes lors de crises bancaires, crises de liquidit, prix du ptrole, Aprs avoir vcu : Dans les annes 1950 une conomie de production (offre < demande) Dans les annes 1960 une conomie de distribution (offre = demande) Dans les annes 1970 une conomie de march (offre > demande) Dans les annes 1980 une conomie denvironnement (offre >> demande) Les entreprises vivent aujourdhui une mutation profonde, acclre et multinationale qui se caractrise par : Une rvolution politique : Des nouveaux acteurs apparaissent mergence dun nouveau pouvoir : le rseau Ltat nation en crise Une rvolution sociale : Le choc dmographique dajoute au choc culturel Une population plus instruite Lcart entre les riches et les pauvres saccentue Une crise des valeurs Une rvolution technologique : Les technologies de linformation sont au service de lindividu Des technologies de plus en plus miniaturises, peu coteuses et rendement acclr

Les cycles de rvolutions technologiques sont plus courts. Ce qui est vrai aujourdhui peut tre dpass courte chance. Les volutions technologiques sont moins visibles du grand public. Pour exemple le tableau des grandes rvolutions industrielles ou techniques :
Priode 1re rvolution industrielle Rvolution ferroviaire 2
me

Inventions Innovations majeurs Machine vapeur Machinisme et mcanisation Locomotive Rail en acier Moteur lectrique Moteur explosion (ptrole) lectronique Physique nuclaire Chimie de synthse Microlectronique Informatique Biologie Espace

Innovations drives Mtallurgie Boum industrie textile Transports ferroviaires Sidrurgie nergie nuclaire Textiles synthtiques Bureautique Biotechnique Satellites

Fin XVIII Dbut XIX 1830-1870 Fin XIX Dbut XX Lendemain de la 2 mondiale
nde

rvolution industrielle

Rvolution scientifique et technique 3me rvolution industrielle ou rvolution informatique

guerre

partir des annes 1980

Les entreprises se trouvent dans linfiniment petit ou dans limmensment grand. Une rvolution conomique : Une conomie du savoir Des marchs mondialiss Des nouvelles rgles du jeu Lendettement des gouvernements Face tout cela, lentreprise voit son organisation remise en question et en changement permanent permanent. Lorganisation de lentreprise ne peut que souvrir sur son environnement et sintgrer dans un vaste rseau dindpendance industrielle et conomique sous peine de disparaitre. Lentreprise, quelle que soit son organisation, est une pyramide inverse, dont le plaisir transmis parle e manager et procur par lentreprise, permet des rsultats crant une spirale du succs ultra motivante.

Victoires et performances conomiques

Oprateurs

Encadrement Direction

I) ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE

Actionnariat Fournisseurs et sous traitants Pouvoirs puvlics et organismes normatifs et financiers

Entreprises partenaires

Entreprise

Clients

Acteurs de lentreprise : Valeurs et stratgies Relation travail Objectifs et rsultats Sentiment dutilit Possibilit dapprendre Intgration quipe, projet Cit, socit, monde : Socit citoyenne Actions sociales, culturelles, sportives, loisirs, Rduction nuisances environnementales,

Concurents et autres entreprises Acteurs de l'entreprise

Cit Socit Monde

Il faut se garder de mettre en opposition ou de classer les diffrents changes, mais pour gravir les diffrents chelons de la performance il faut construire en permanence les chafaudages dont les piliers seront les relations de qualit permanente avec les diffrents acteurs de lenvironnement. Il est cependant clair que la relation client est privilgie car lentreprise ne vivrait pas sans ses clients. Une vritable culture client est instaurer, dvelopper, amliorer en permanence. Il existe plusieurs faons de voir lorganisation de lentreprise : Lorganisation par la structure Lorganisation par la vente Lorganisation comptable II) MODLE INTERNE DE LENTREPRISE

Missions Processus Moyens Mesure

Flux physique

Visions Valeurs stratgiques

Flux financiers

Flux informations

Flux sociaux

Machines Moyens Transport Btiments Stockage Infrastructures

Placements Emprunts Investissements

Systme Documentaire Informatique

Ressources humaines Position dans une structure

Indicateurs et tableaux de bord

Les missions de lentreprise sont directement tires de son environnement mais aussi de la personnalit profonde de sont dirigeant. Connatre ses missions, cest savoir rpondre pourquoi jexiste ? . Le processus est une srie dtapes ajoutant de la valeur en produisant des lments r requis partir dune varit dlments requis. Le processus doit permettre de raliser la mission de lentreprise. Les moyens sont les ressources mises disposition des processus afin dassurer la transformation des flux. III) Autres notions dorganisation dentreprise Toute organisation est une pyramide reposant toute entire sur la motivation et les mthodes dencadrement. III-1) Une pyramide droite Une entreprise peut tre dfinie par cette pyramide :

Projets Objectifs

Lettres de mission

Espace de libert

Rgles du jeu

Mtiers

Valeurs

Les basiques (mtiers, valeurs) ne se ngocient pas et doivent tre sanctionns immdiatement. Le projet est une mcanique, une vision qui mobilise les nergies. Le rle de lorganisation est de manager les hommes de telle sorte que le projet soit un ci ciment pour toute la structure.

II-2) Une pyramide inverse

Victoires et performances conomiques

Motivation des oprateurs

Encadrement

Systme Direction

Le comportement des managers une incidence directe et stupfiante sur les comportements techniques et sociaux de chaque oprateur. er, Pour vaincre et faire gagner son organisation, chaque manager, du directeur au cadre ou lagent de matrise, doit tre un professionnel de la motivation et du management. Ils doivent mettre en place ce type de schma :

Mtier dfini Accompagnement Apprentissage

Plaisir travailler

Projets

Exigences et sanctions Communication matrise

La sanction est structurante. Seuls ces schmas gagnants conduisent la performance qui est la conjugaison des comptences et des motivations.

CHAPITRE 2 FONCTIONNEMENT DE LORGANISATION

Toute organisation dentreprise comprend au moins, dune manire gnrale, 5 lments : Le centre oprationnel Les fonctions du support logistique La technostructure La ligne hirarchique Le sommet stratgique

I) le centre oprationnel Il est compos des membres de lorganisation dont le travail est directement li la production des biens et services : Ils se procurent ce qui est ncessaire la production Ils assurent la fabrication Ils distribuent les produits et les services Ils assurent les fonctions du support direct la production (maintenance, ) II) Le sommet stratgique On trouve ceux qui sont chargs des responsabilits les plus larges et dont les fonctions sont globales. La fonction du sommet stratgique est de faire en sorte que lorganisation remplisse sa mission de faon efficace, avec succs, et quelle ralise les besoins de ceux qui contrlent lorganisation ou qui ont le pouvoir sur elle (propritaires, ). Le rle est galement de grer les relations avec lenvironnement intrieur et extrieur, et de dvelopper le dveloppement de la stratgie de lorganisation. Formuler la stratgie consiste interprter lenvironnement et dvelopper dans les flux de dcision des formes cohrentes pour faire face lenvironnement. III) La ligne hirarchique Le sommet stratgique est joint au centre oprationnel par la ligne hirarchique : cest lencadrement du cadre suprieur au cadre du premier niveau (agent de matrise). Le cadre gre des conditions de frontire entre son unit et le reste de lorganisation, entre son unit et lenvironnement. Chaque cadre assure des liaisons avec dautres cadres et soccupe de la formulation de la stratgie de sa propre unit, bien que celle-ci soit trs influence par la stratgie de lorganisation dans son ensemble.

IV) La technostructure On trouve les analystes qui servent lorganisation en agissant sur le travail des autres. Ce sont eux qui sont les moteurs de la standardisation dans lorganisation. On peut trouver : Des analystes du travail qui standardisent les procds de travail (mthodes, ) Des analystes de planification et de contrle qui standardisent les rsultats Des analystes du personnel qui standardisent les qualifications V) Les fonctionnels de support logistique Ce sont les units spcialises qui, en dehors du flux de travail, ont vis--vis de ce dernier une fonction de support. Ce sont des petites organisations avec leur propre center oprationnel qui tirent leurs ressources de lorganisation qui elles rendent des services indirects distants mais de communaut.

VI) Quelques constats Plus une organisation est ge, plus son comportement est formalis La structure de lorganisation reflte lge de la fondation de son activit Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore : plus les tches y sont spcialises, plus les units sont diffrencies et plus la composante administrative est dveloppe Plus lorganisation est grande, plus la taille des units est grande Plus lorganisation est grande, plus elle est formalise Plus lorganisation a des marchs diversifis, plus elle a tendance se scinder en units organises sur la base de ses marchs Une hostilit extrme amne toute organisation centraliser sa structure de faon temporaire Le besoin de pouvoir des membres de lorganisation conduit les organisations avoir des structures excessivement centralises Il existe en matire de structure une mode qui pousse les organisations se mettre au got du jour, mme si ce nest pas appropri

VII) Exemple de schma type

CHAPITRE 3 LORGANISATION
I) Les critres de lentreprise Il ny a pas dorganisation type de lentreprise. Il y a autant dorganisations que dentreprises. Toute organisation dentreprise doit rpondre au moins 4 critres : I-1) 1er critre les ressources humaines Les ressources humaines, ce sont les hommes et les femmes qui ont la richesse de toute organisation. Les organismes doivent de plus en plus miser sur les comptences, sur les aptitudes, lintelligence, la capacit de remise en cause de chacun de leur membre. La fonction, la polyvalence et la crativit sont devenues synonymes et source de prosprit. I-2) 2me critre la satisfaction de la clientle Aucune organisation nadmettra de se dsintresser des besoins de ses clients. Mais sil est un domaine o les actes comptent plus que les paroles, cest bien celui de la satisfaction de la clientle. Et plus la concurrence sactivent sur les marchs intrieurs et extrieurs, plus les entreprises doivent faire une pr priorit de ce critre hautement stratgique. La difficult consistent coordonnes les efforts qui concourent une satisfaction pleine et mesurable de clients aux besoins varis. I-3) 3me critre fonctionnement en rseau Dans lenvironnement de travail de plus en plus complexe o elles voluent, les organisations ne peuvent ail plus se replier sur elles-mmes au risque de se voir rejeter des marchs quelles convoitent. Aucune ne peut mmes plus se confiner dans lisolement, elles doivent en permanence sadjoindre des comptences et des ndre ressources indispensables leur croissance. I-4) 4me critre vision claire Aucune organisation ne peut progresser sans une mission clairement dfinie qui assurera la cohrence des efforts de tous. Cette mission doit tre transmise tous les chelons afin de susciter ladhsion de chacun aux objectifs qui en dcoulent en vue damliorer la performance de lentreprise. Cest partir de messages clairs que les rorganisations globales se feront et sadapteront aux changements. Sil fallait citer les organisations types, on pourrait en citer 3. II) Les structures types Trois formes principales structurelles existent : II-1) La structure par fonction Elle regroupe les tches selon le critre de la spcialisation individuelle.

Direction gnrale Production Marketting Personnel Recherche Finance

Chaque personne trouve des possibilits damlioration de ses qualits auprs de ses collgues et de se crer des motivations. Par contre, cette organisation cre des mconnaissances du travail des autres secteurs, voire des conflits lis labsence de contacts informels. Cette organisation est trs adapte aux environnements stables.

II-2) La structure par opration Elle regroupe au sein de mmes units organisationnelles lensemble des moyens, ressources, expertises, en vue de raliser un objectif ou un projet prcis.

Direction gnrale Division machines agricoles

Division automobile

Division poids lourds

, Elle favorise la coordination, la motivation des responsables, et le contrle des performances. Linconvnient est le cot de cette structure. II-3) Les structures matrielles Cest la combinaison des structures matricielles et par fonction. Ranimation

Malade X Malade Y

Chirurgie

Ranimation

Radiologie

Les spcialistes affects de faon permanente leurs dpartements dorigine sont dlgus des missions dfinies dans le cadre dun budget et dun temps dlgu. III) Grands types dentreprises On peut citer 4 grands types dentreprises : III-1) Entreprise gocentre III-1-1) Organisation interne Ce type dentreprise fonctionne avec un organigramme pyramidal et hirarchique. Le patron dcide seul sans sentourer dune quipe. III-1-2) Informations internes et externes Lentreprise nutilise pas doutils de gestions sophistiqus ou moderne . Le processus de dcision est jug satisfaisant par le patron, mme si tout peut toujours tre amlior . III-1-3) ouverture lenvironnement Le chef dentreprise nassiste que rarement des runions professionnelles ou des confrences, il nest adhrent daucun club, daucun groupement professionnel. Lentreprise na pas de service marketing et ne cherche pas dvelopper de nouveaux produits. III-2) Entreprise gestionnaire III-2-1) Organisation interne

Lentreprise a une structure hirarchique, mais les dcisions sont prises collectivement par une quipe de 4 5 membres ; il sagit des responsables des principaux services de lentreprise. Le dirigeant a limpression quil se donne les moyens de suivre une stratgie. Lentreprise pratique souvent une politique dintressement des salaris. III-2-2) Informations internes et externes Lentreprise utilise de manire massive des outils de gestion, en particulier, des outils quantitatifs tels que la comptabilit analytique, le budget prvisionnel, les tableaux de bord Les lments prpondrants dans la prise de dcision sont les informations internes et externes analyses de faon rationnelle. III-2-3) Ouverture lenvironnement Le dirigeant assiste assez souvent des confrences et appartient un club ou un groupement vocation conomique. Lentreprise recherche de nouveaux marchs et de nouveaux produits. III-3) Entreprise stratgique III-3-1) Organisation interne La structure est dcentralise pour permettre une meilleure adaptation au march : la structure de commandement est de type fdratif, voire matriciel. Les services part entire tels que le service commercial ou marketing parfois mme communication, sont mis en place afin de ne pas perdre le contact avec le march et de favoriser une constante remise en cause. Lquipe de direction prend le temps de discuter et dlaborer la stratgie adopter. La dcision finale est prise en fin de runion aprs laccord de la majorit des collaborateurs. III-3-2) Informations internes et externes Lentreprise est plutt ouverte sur lextrieur. III-3-3) Ouverture lenvironnement La recherche de nouveau marchs et de nouveaux produits est une ncessit de lentreprise stratgique. Pour ce faire, elle fait volontiers appel des comptences extrieures. Les relations extrieures constituent un autre moyen permettant de rester lcoute du march et proche de ses clients actuels ou potentiels. III-4) Entreprise cratrice III-4-1) Organisation interne La structure interne de lentreprise cratrice est comparable un nid dabeilles, organise en cellules. Il faut ce type dentreprise une organisation trs lgre, trs flexible pour laisser libre cours limagination. Le schma de type fdratif est l le meilleur qui soit. Les services disposant dun responsable part entire sont les bureaux dtudes et/ou le service de recherches et dveloppement dont loptique est de crer de nouveaux produits. III-4-2) Informations internes et externes Lentreprise crative est rsolument tourne vers lextrieur et ne doit sa russite qu la cration dopportunits. Les services dvelopper correspondent deux besoins complmentaires. Il sagit, dune part, du service commercial et dautre part, du service informatique qui semble vital pour rester la pointe de la cration de produits modernes.

III-4-3) Ouverture lenvironnement Mobiliser la matire grise des membres de lentreprise pour crer sans cesse de nouveaux produits est le matre-mot de lentreprise cratrice. Lentreprise reste en toute occasion lcoute des tendances du marchs et cherche des marchs en dveloppement. Notons que ces organisations et types dentreprises sont des exemples les plus frquemment rencontrs et rappelons quil y a autant dorganisation que dentreprises, que de dirigeants, que de produits. IV) Coordination des organisations Toute activit humaine organise doit rpondre deux exigences fondamentales et contradictoires : La division du travail entre les diffrentes tches accomplir La coordination de ces tches pour laccomplissement du travail La structure dune organisation peut tre dfinie comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distincts et pour ensuite assurer la coordination de ces tches. Cinq mcanismes fondamentaux expliquent comment les organisations coordonnent leur travail. On peut les considrer comme les lments fondamentaux de la structure, la colle qui maintient ensemble les parties de lorganisation. IV-1) Mcanismes fondamentaux IV-1-1) Lajustement mutuel La coordination du travail se ralise par communication informelle. Le contrle du travail reste entre les mains de loprateur. Lajustement mutuel se trouve essentiellement dans les petites organisations. Mais malgr le recours dautres types de coordination, le succs de lentreprise dpend essentiellement des capacits que tous les spcialistes ont sadapter les uns aux autres le long dun chemin quils dcouvrent mesure de la progression de lentreprise. Lajustement mutuel se rencontre donc galement dans les grandes organisations. IV-1-2) La supervision directe Cest le mcanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilit du travail des autres. Le responsable donne des instructions et contrle le travail. IV-1-3) La standardisation des procds Les procds de travail sont standardiss lorsque le contenu du travail est spcifi ou programm. Le contenu du travail est spcifi ou programm. Dans le cas dune standardisation totale des procds, loprateur na qu suivre les consignes sans se proccuper des autres personnes. IV-1-4) La standardisation des rsultats Les dimensions caractristiques et performances prcises et dtailles atteindre sont spcifies lavance.

IV-1-5) La standardisation des qualifications La qualification et le savoir sont standardiss lorsquest spcifie la formation de celui qui excute le travail. La standardisation des qualifications parvient indirectement au rsultat qui est obtenu de faon directe par la standardisation des procds ou des rsultats. Plus les organisations sont complexes, plus le travail est complexe, plus la standardisation sera forte, voire rigide. Mais on se rend compte : Dans une certaine mesure ces mcanismes sont substituables les uns les autres La plupart des organisations utilisent les cinq la fois des degrs divers Quel que soit le degr de standardisation, il y a toujours besoin dajustement mutuel et de supervision mesure que le travail devient plus difficile, les moyens de coordination employs de faon prfrentielle semblent passer successivement de lajustement mutuel la supervision directe puis la standardisation des procds, des rsultats, des qualifications et enfin retourner lajustement mutuel dans les cas les plus complexes

CHAPITRE 4 FONCTIONNEMENT CONOMIQUE DE LENTREPRISE

Le fonctionnement de lentreprise est gnr par 4 systmes interactifs : Systme humain Systme production Systme commercial Systme financier La ralisation de lactivit de lentreprise, quelle qui soit sa nature, implique la mise ne uvre de ces systmes. Le fonctionnement de chacun de ces systmes se traduit par des charges consommes par lentreprise ; la combinaison de lensemble des systmes entranant la ralisation des produits de lentreprise. Le fonctionnement de lentreprise est soumis 3 composantes : Des ressources : homme, savoir-faire, capital Les ressources et contraintes externes faisant partie de lenvironnement international (politique sociale) La volont propre de lentreprise encore appele projet dentreprise : volont ferme du chef dentreprise confronte par ladhsion de lquipe Quelque soit lorganisation de lentreprise, on trouve toujours 3 fonction essentielles sans lesquelles aucune entreprise ne pourrait vivre, se sont : Vendre Produire Compter
1950 conomie de production 1960 conomie de distribution 1970 conomie de march 1980 conomie denvironnement Offre < Demande Offre = Demande Offre > Demande Offre >> Demande Dstabilisation Acheter, Produire Acheter, Produire, Vendre Acheter, Produire, Vendre, Grer Acheter, Produire, Vendre, Grer, Sadapter

Schma 1
Contraintes politiques

Fournisseurs

Concurrents

Direction Commercial Production Personnel

Contraintes technologiques

Contraintes sociologiques

Schma 2

Clients

Financiers

Contraintes conomiques

Schma de lconomie nationale

Extrait de louvrage : LES ROUAGES DE LCONOMIE NATIONALE par J.M. ALBERTINI dition conomique et humanisme/LES DITIONS OUVRIRES

CHAPITRE 5 LA NAISSANCE DE LENTREPRISE

Toute entreprise dmarre par une ide ou (tout nouveau produit) qui doit correspondre : Des volutions propres lactivit Des volutions caractre gnral Les volutions propres lactivit, ce sont : Les vnements imprvus : russite, chec, dbouch imprvu ; Les contradictions entre la ralit et ce que lon pense gnralement Les rponses un besoin structurel Les volutions dans la structure du march, de lindustrie, des besoins, Les volutions caractre gnral, ce sont : Les volutions dmographiques quantitatives, qualitatives Les volutions de perception, dtat desprit, de raction Les nouvelles connaissances scientifiquement techniques Cette ide de lancement dentreprise ou de produits doit reflter le RVE de celui qui va la conduire et aller vers le SUCCS en mettant en place les organisations adquates. Le RVE ne doit pas devenir cauchemar et il faut viter lCHEC dont les principales causes peuvent tre : Le pige rat : fruit de linauguration, le produit ne correspond pas rellement un march Le moi aussi : lentreprise ou lentrepreneur a surestim sa capacit pour imposer un produit semblable ceux dj sur le march Commercialisation simultane : produit propos en mme temps que des produits concurrents semblables Ignorance de lenvironnement : produit mal positionn par rapport aux attentes des clients et des secteurs Produit dficient : produit non satisfait sur le plan technique (qualit, performances, ) Guerre des prix : la concurrence ragit par une dsescalade des prix Lentrepreneur doit enfin vrifier que son projet, son produit est bien en cohrence avec lui-mme. Il doit galement avoir toujours lesprit que la dure de vie dun produit, dune prestation est toujours limite dans le temps. Le cycle de vie dun produit se dcompose gnralement en six phases : Phase 1 : prparation du produit Phase 2 : lancement du produit Phase 3 : conqute du march Phase 4 : maturit du produit Phase 5 : radaptation du produit Phase 6 : dclin du produit Les produits se font essentiellement pendant les phases 3, 4 et 5, les phases 1 et 2 sont des phases dinvestissement donc de dpense dargent.

Pour parvenir la cration russie de lentreprise ou du produit, il est ncessaire de mener une rflexion qui se droule en 4 phases : Phase 1 : trouver lide, passer de lide un projet raliste, capacit entreprendre Phase 2 : laboration du projet : Rdiger une note gnrale de prsentation Montage de projet et recherche cohrente Dossier conomique Phase 3 : lancement des oprations : Actes juridiques Procdures financires Commandes fermes Mise en place de loutil de travail Phase 4 : exploitation Contrle la monte en rgime Prparer et conduire un projet Vous tes alors devenu un manager qui gagne et qui respecte 7 conditions pour continuer gagner : Mettre lentreprise en dynamique de projet Sublimer lentreprise et transmettre sa passion Utiliser la gestion comme un outil de motivation Centrer son management sur le comment plutt que sur le combien Exercer un management positif Formaliser et communiquer en permanence son savoir-faire Sanctionner immdiatement les hors-jeu

CHAPITRE 6 LA VENTE
I) Vers la fonction vente Trois fonctions interactives sont ncessaires pour conduire lentreprise vers la victoire, mais il est ncessaire de dfinir et prciser les limites de chacune dentre elles. I-1) Le systme management a pour vocation de rflchir la politique de lentreprise, sa philosophie, son mtier. Cest en quelque sorte la bible de lentreprise, ses valeurs intellectuelles, son projet de socit. Il en dcoule un guide, le plan management, fruit dune rflexion du devenir de lentreprise, son mtier, son organisation, ses hommes. Le plan management dcide : Des valeurs de lentreprise De la politique de lentreprise Des techniques de planification Des mthodes dorganisation De lembauche et de la formation des hommes De la coordination des services Des contrles des rsultats Pour rappel, quelques dfinitions : La politique de lentreprise dtermine le cadre de rfrence et les grandes options. Elle reflte la volont des dirigeants et est dfinie en termes clairs, prcis, mesurables La stratgie dtermine les faons datteindre ces objectifs moyens termes tout niveau (production, commercial, ). Cest ce niveau que sont conus les plans daction pour les diffrentes actions de lentreprise en rfrence permanente la politique les tactiques sous le rsultat du contact sur le terrain avec les vnements et les faits le savoir-faire correspond la matrise parfaite dun acte fait par lentreprise le mtier est la combinaison harmonieuse de plusieurs savoir-faire pour parvenir des produits pour une clientle identifiable Exemple : le mtier de taxi colis : transporter dans toute la France des colis de moins de 2 tonnes en 24h. Savoir-faire : prise de commande de conduite, de connaissance de secteurs gographiques I-2) Le systme marketing reprend tous les outils qui vont permettre au manager de se faire une ide sur les couples produits-march. Il est reprsent par un document, le plan marketing, qui reprsente moyen terme la stratgie des affaires de lentreprise en matire de : Produit Prix Communication Distribution I-3) Le systme vendu qui a pour seule et unique finalit la vente en quantit et avec une bonne marge. Il se caractrise par le plan vente qui comprend : Les tableaux de bord commerciaux Les documents promotionnels techniques de vente Les documents de gestion commerciale Les fichiers prospects clients Le plan vente est un document pratique utilisable sur le terrain et doit aider la vente. La vente en ralit est une balance : le vendeur pose, non pas un produit, mais la rponse un besoin sur un plateau et sur lautre plateau le client pose de largent pour soffrir ce besoin, quil soit suggr ou non.

II) Le vendeur Il doit russir. Quelques rgles : Vendre, cest crer des habitudes dans les deux sens et long terme ( lopposition du camelot) La plus grande qualit pour un vendeur, cest savoir entendre (entendre=couter+comprendre) Chaque cas est un cas particulier. Vendre cest adapter nos offres clients aprs client Parlons simple, regardons avec amour le client Pas de vendeur clochard, joie de vivre et enthousiasmes. Mieux vaut faire envie que piti pour susciter lenvie tre convainquant en tant convaincu et leader dopinions Nous sommes le spcialiste de notre offre La seule histoire qui intresse le client, cest la sienne et aucune autre Personne ne vend des produits ou des services, nous vendons des images La vente est un jeu intellectuel trs difficile. Cest le cerveau du vendeur qui doit convaincre le cerveau de lacheteur. III) Un axe prioritaire Toutes les fonctions de lentreprise sont importantes mais on peut les considrer comme secondaire par rapport laxe management-marketing-vente qui conditionne au dpart russite et rentabilit de lentreprise.

Dans lentreprise daujourdhui, tout le personnel de prs ou de loin participe la vente. Aussi faut-il casse une double croyance : La vente nest pas laffaire de lautre Il nest pas absolument ncessaire davoir des dispositions particulires pour vendre Pour vendre, il faut laction simultane de deux corollaires : Esprit de communication + esprit de service = esprit de vente Rapport dhomme + rapport dexpert = acte de vente

IV) Les dix phases de la vente Prparation Introduction coute Rsum danalyse Proposition Argumentation Traitements des objections Prix Conclusion Dcomposition Pour se mettre en position de vente, lentrepreneur doit observer quelques rgles simples : Mettre lentreprise en position dtre connue en se donnant un tat desprit vendeur Avoir une longueur davance en matire dinformation sur lenvironnement pour mieux capter les besoins potentiels Entretenir un ensemble de relations avec des amis pour viter lisolement significatif du chef dentreprise Grer le relationnel client en fonction du poids du chiffre daffaires et des structures de dcision mthode des grands comptes et des strates Expliquer pour dynamiser le personnel, la politique, le management, les grandes options. Communiquer avec lextrieur pour se faire connatre les partenaires ; fournisseurs, prospects et clients Amliorer le produit technique en le valorisant pour le service client Lenqute de notorit pour corriger et donner une seconde vie Le dveloppement permanent avec les tudes de march et la mise au point de nouveaux produits V) Loffre commerciale Communment appel devis ou proposition, elle est offerte au client. Elle est agrable dans sa prsentation gnrale, sa structuration, sa rdaction ; elle doit donner envie, quelque part elle reflte la qualit de la socit et de son rdacteur. Plusieurs chapitres composent loffre : V-1) Le rappel des besoins du client On commence toujours une offre par parler du client, de son problme, qui peut soccuper de son problme, que lon a compris son souci. V-2) Notre rponse son problme On montre au client que lon va tout mettre en uvre pour apporter la rponse la question du client, les moyens ncessaires, comptents, expriments et disponibles. V-3) Le dtail de notre rponse au besoin Il indique clairement en fonction des hypothses retenues et des rsultats attendus les produits (quantit, qualit) et les services, mthodes, qui seront mis en place ou raliss pour apporter totale satisfaction au client, en fait pour que le client soit un client heureux et surtout quil le rpte ; V-4) Le dlai Raliste pour viter dventuelles pnalits pour non respects prvu dans les conditions dachat du client, fractionn pour obtenir des paiements intermdiaires. V-5) Le prix Dune manire gnrale, toujours prvoir un prix tiroirs pour que le client puisse jouer.

V-6) Les conditions de paiement Toujours demander un acompte la commande dau moins 10% et des paiements intermdiaires. V-7) Les modes de rglement Refuser de fait les 120 jours le 10 du mois suivant rception de factures. Ngocier frocement pour obtenir au pire 60 jours ; dans tous les cas proposer dans votre offre 30 jours. Parmi les modes de rglement, on trouve : Le chque Le billet ordre : promesse crite de payer une somme une date donne ; la date de paiement sappelle lchance La lettre de change ou traite : elle diffre du billet ordre par le fait que cest le fournisseur qui va demander son client de sengager payer une date donne Le chque nest pas un effet de commerce, alors que le billet ordre et la traite sont des effets de commerces. Les encaissements des chques et effets de commerce se font par lintermdiaire des rseaux bancaires. Les effets de commerce permettent dobtenir auprs des banques de largent avant le rglement pour le client : lescompte.

CHAPITRE 7 LENTREPRISE ET LA COMMUNICATION

Nous vivons aujourdhui dans un monde de communication en perptuel mouvement auquel on ne peut chapper. Toute entreprise se doit de communiquer. Communiquer : Un savoir-faire Un vnement Mais quelque soit le vecteur de communication utilis : presse, revue, tl, plaquette, affiche, CD ROM, internet, la communication revient en final une relation dhommes. Le but et le seul but de la communication de lentreprise est de vendre et damliorer les ventes et la performance de lentreprise. La communication a une influence directe sur limage de marque externe de lentreprise mais elle joue aussi un rle important sur le comportement interne des salaris (influence de la communication externe, absence en force de la communication interne, ). Communiquer, cest mettre un individu en relation avec dautres individus pour tablir une relation qui doit conduire un acte de vente . Informer, cest mettre un individu en relation avec un vnement pour recueillir linformation. Lacte de vente doit tre durable , il y a donc ncessit dtablir une relation de qualit avec un interlocuteur, cest sadapter lui en permanence en fonction des signaux quil met en retour. Ladaptation linterlocuteur permet de conserver la relation, mme en cas de dsaccord ou de conflit. Cest galement se mettre en phase avec autrui sur la forme, ce nest pas forcment tre daccord avec lui. Communiquer, cest en permanence pour chaque interlocuteur : Percevoir : capter les informations Visuelles (mimiques, gestes, ) Auditives Sensorielles Dcoder : filtrer, trier, classer, tablir des logiques entre les informations reues Recoder : organiser, mettre en forme, trouver des mots mettre un message : donner des informations en retour dans son propre langage (faits, opinions, sentiments, ) Bien communiquer, cest dabord mettre lautre en confiance : couter Renvoyer du feed back Tout en restant centr sur lautre. Tout cela doit conduire une ngociation pralable tout acte de vente

Ngocier, cest : Une ncessit oriente vers un objectif commun Une recherche daccord avec un bnfice pour chacune des parties Le domaine du provisoire et de lvolutif Le domaine de ladaptation la ralit des besoins et de lenvironnement Une synergie des comptences de chacune des parties Ngocier, ce nes pas : Un jeu gratuit avec un gagnant et un perdant Un affrontement o il faut avoir raison de ladversaire Un univers de certitude base de toujours et de jamais Le domaine des solutions parfaites et absolues Un bluff o chacun jette de la poudre aux yeux

CHAPITRE 8 LE RELATIONNEL CLIENT

Lentreprise doit grer le relationnel client en fonction : Du poids potentiel en chiffre daffaires Des structures de dcision De lvolution des clients De la volont stratgique de lentreprise Les fichiers clients et prospects sont gnralement trs toffs et classs bien souvent par : Secteur dactivit Produit Famille daffaire Zone gographique Mais il est utile de les classer par chiffre daffaires ralis et de mettre des poids potentiels pour les positionner sur un laps de temps donn, en au moins 3 catgories : Catgorie 1 : le compte stratgique : 10 clients Catgorie 2 : le compte semi-stratgique : 30 clients Catgorie 3 : le compte classique : 100 500 clients Le compte stratgique ne peut quitter lentreprise brutalement sans mettre brusquement en pril sa gestion, le compte stratgique peut reprsenter jusque 30% du chiffre daffaires. La semi-stratgique possde en stock les futurs comptes bancaires. Lobjet est de faire passer ces clients en compte stratgique, sachant que certains resteront toujours en semi-stratgique et que dautres reviendront en compte classique. La dernire bulle reprsente le nombre le plus important de clients. L encore, lobjet est dinvestir pour faire passer un certains dentre eux en compte semi-stratgique puis stratgique. Il faut analyser en permanence cette zone, elle constitue terme le suivi stratgique de lentreprise.

CHAPITRE 9 LES RESSOURCES MOBILISER

Pour quune entreprise soit gagnante, dans le cadre dune stratgie donne, il faut quelle mobilise au moins 4 ressources : I) Ressource 1 : ce sont les attaquants , donc la force de vente Autour du projet dentreprise, autour des objectifs clairs qui lui seront donnes, il faut lui donner les moyens pour quelle sache : O se battre Quand se battre Comment se battre Pourquoi se battre II) Ressource 2 : le personnel Il faut que la structure sadapte aux objectifs atteindre. On organise les services autour des commerciaux pour rpondre aux attentes des clients (et non des commerants). III) Ressource 3 : mobilier tout ce qui concerne la ralisation technique des produits et des services Il sagit de loutil de travail et des personnes qui lutilisent mais aussi de tout ce qui vient en amont : les fournisseurs, les partenaires, IV) Ressource 4 : les finances valuation des besoins financiers lis labsorption de pertes antrieurs ou la reconstitution de fonds de roulement valuation des besoins financiers lis aux investissements matriels valuation des besoins financiers lis aux investissements immatriels (embauches, tudes, ) valuation des besoins financiers lis aux cots de lancement de produits valuation des besoins financiers lis aux augmentations en besoin de fonds de roulement Il reste choisir : Le montant de lengagement du processus et la classification de lordre de lengagement des actes accomplir Le mode de dveloppement de laction et la planification dans le temps des diffrentes phases qui conduisent au maximum defficacit Le contrle qui portera sur : Laction commerciale La rentabilit de production La rentabilit financire

CHAPITRE 10 INTRODUCTION LA COMPTABILIT

On ne peut pas imaginer une unit quelconque fonctionnant ou non, ne se penchant jamais sur ses valeurs caractristiques de fonctionnement et ne soldant jamais ses comptes. La comptabilit sapplique une unit conomique bien dtermine, entreprise individuelle, socitaire ou groupe dentreprises. La vie de lentreprise est, du point de vue comptable, dcoupe en priodes gales, dune dure habituelle dune anne. La priode dune anne rsulte de diverses dispositions juridiques et en particulier dune prescription du code du commerce ainsi que de prescriptions fiscales, sociales et administratives. Par ailleurs, lexercice comptable concide le plus souvent avec lanne civile, mais pour des raisons dues lactivit de lentreprise, il peut ne pas concider avec lanne civile. Lun des objets principaux de la comptabilit moderne est lestimation de la richesse de lentreprise et de la fluctuation de cette richesse dans le temps. Lvaluation de la situation conomique et juridique de lentreprise ne se fait pas de faon continue mais la fin de chaque exercice comptable. Elle aboutit la publication de deux documents de synthse qui sont le bilan et le compte de rsultat ainsi quun certain nombre de documents annexes. Lensemble de ces travaux raliss au moins une fois lan sappelle linventaire et comprend deux parties : Linventaire extra-comptable : de nature matrielle, il consiste recenser tous les biens de lentreprise, constater leur tat, estimer leur valeur, de faon tels que les documents de base dans lesquels ils apparatront refltent une image fidle de lentreprise Linventaire comptable : de nature intellectuelle, il consiste ajuster tous les comptes de charge et produits de faon ce que ceux-ci reprsentent bien toutes les charges et les seules charges de lexercice, tous les produits et les seuls produits de la priode et que pourtant le rsultat soit plus exact possible, compte tenu des principes comptables de base. Il consiste galement effectuer tous les regroupements ncessaires la dtermination du rsultat, produire le bilan, le comte de rsultat et lensemble des informations supplmentaires qui constitue lannexe.

Linventaire se termine par une clture des comptes, suivi dune rouverture des comptes en vue de lexercice suivant. Afin de prsenter des tats fidles de la situation et des oprations de lentreprise, la comptabilit doit sappliquer dans la rgle de prudence aux obligations de rgularit et sincre. La prudence est lapprciation raisonnable des faits afin dviter le risque de transfert sur lavenir dincertitudes susceptibles de grever le patrimoine et les rsultats de lentreprise La rgularit est la conformit aux rgles et procdures en vigueur La sincrit est lapplication de bonne foi de ces rgles et procdures en fonction de la connaissance que les responsables de comptes doivent normalement avoir de la ralit et de limportance des oprations vnements et situations : La comptabilit classe toutes les donnes ncessaires la ralisation de son objet Ces donnes de base sont enregistres sans retard afin quelles puissent tre traites en temps opportun Les informations comptables doivent donner leur utilisateur une description adquate, loyale, claire, prcise et complte des oprations, vnements et situations La cohrence des informations comptables au cours des priodes successives implique la permanence des mthodes dans lapplication des rgles et procdures. Toute exception ce principe de permanence doit tre justifie. Les documents annexes sont souvent vocation financire avec notamment le calcul de la capacit dautofinancement et le tableau de financement de lexercice. Ils servent claircir les donnes inscrites dans le bilan et le compte de rsultat.

CHAPITRE 11 LA COMPTABILIT PRINCIPES GNRAUX

La comptabilit reflte une image fidle de la situation et des oprations de lentreprise dans le respect des rgles de prudence, sincrit et rgularit. La prudence est lapprciation des faits afin dviter le risque de transfert sur lavenir dincertitudes prsentes susceptibles de grever le patrimoine et les rsultats de lentreprise La singularit est la conformit aux rgles et procdures en vigueur La sincrit est lapplication de bonne foi de ces rgles et procdures en fonction de la connaissance que les responsables des comptes doivent normalement avoir, de la ralit et de limportance des oprations. Cinq principes doivent permettre de retracer une image fidle de lentreprise : Lindpendance des exercices La continuit de lexploitation La responsabilit, permanence et celui de ou des propritaires Sparation entre le patrimoine de lentreprise et celui du ou des propritaires Fonctionnement en partie double un emploi correspond une ressource. La comptabilit est un instrument multiple : Instrument de connaissance : elle facilit en enregistrant les faits passs les prises de dcision au niveau de lactivit, au niveau du patrimoine Instrumentation de vrification, elle conforme lexactitude des mouvements enregistrs Instrumentation de prvision Instrument de contrle, elle surveille lexcution des budgets et rend compte des carts La comptabilit doit tre un moyen actif de gestion et danalyse financire. La comptabilit est un instrument indispensable pour connatre lconomie de la nation, cest aussi un instrument de fiscalit.

CHAPITRE 12 LA COMPTABILIT ET ENTREPRISE

La comptabilit de lentreprise est divis en comptes aussi dtaills que possible et reprise dans le plan comptable. Tous les mouvements dargent et tous les engagements de lentreprise sont repris dans ces comptes et reclasss ensuite : Comptes de classe 1 5, dans le bilan qui est une synthse de la situation financire et patrimoniale de lentreprise un instant donn Classe 1 : capitaux permanents Classe 2 : comptes dimmobilisations Classe 3 : comptes de stock Classe 4 : comptes de tiers Classe 5 : comptes financiers Comptes de classe 6 7 dans le compte de rsultat appel autrefois compte dexploitation qui reprsente le rsum des performances dune priode Le bilan est reprsent sur deux pages : Page 1 : lactif Page 2 : le passif Lactif prsente lensemble des fonds dont dispose lentreprise la date du bilan class selon les emplois qui en sont faits : Groupe 1 : les emplois fixes ou actifs immobiliss, dans lequel on trouve : Les immobilisations incorporelles (frais dtablissement, rais de recherche, fonds commercial, ) Les immobilisations corporelles (terrain, construction, technique, matriel, ) Les immobilisations financires (dpts, cautions, prts, actions, ) Groupe 2 : les emplois lis lexploitation ou actif circulant, dans lequel on trouve : Les stocks Les crances Diverses disponibilits bancaires Groupe 3 : les comptes de rgularisation dont des charges constates davance et des charges repartir sur plusieurs exercices Les immobilisations reprsentent lensemble des moyens permanents dont dispose une entreprise pour exercer une activit : biens dquipements pour une industrie, brevets, licences, Le fait quune immobilisation corresponde un bien fini ou une valeur destine rester durablement sous la mme forme dans lentreprise nimplique pas que le bien ou la valeur y resteront toujours. Sil dure un nombre de priodes finies, cest quil est consomm sur lensemble de ces priodes. La partie non consomme en dbut de priode est un actif, la partie consomme en cours de priode est un actif qui se transforme en charge (amortissements). Le nom dactif circulant vient du fait que ceux-ci sont constamment en mouvement lors de lexploitation. Le passif ne reprsente que lorigine des fonds utiliss et momentanment bloqus dans lun ou lautre des comptes de lactif. Lorigine peut tre : Lapport des actionnaires eu les bnfices antrieurs : ce sont les fonds propres Les prts consentis par les actionnaires

Les dettes elle-mme peuvent se classer en : Emprunts et dettes financires Crdits et dettes dexploitation On reclassera en fait, pour lanalyse, ces origines de capitaux en trois catgories : Les capitaux permanents : Capitaux propres Emprunts plus dun an Autres dettes financires plus dun an Les crdits dexploitation Crdits consentis pour les fournisseurs Impts payer dans un certain dlai Charges sociales payer dans un certain dlai Les dettes financires court terme (dcouverts bancaires) Trois rgles principales de gestion financire : Rgle 1 : rechercher des capitaux permanents pour financer des actifs fixes Rge 2 : affecter des emplois lis lexploitation les crdits lis lexploitation. Ceci signifie quil ne faut pas financer une immobilisation avec, par exemple, le crdit fournisseur Rgle 3 : toujours essayer de disposer dune trsorerie positive en sachant que la trsorerie rsulte de lquation suivante : FDR BFR = trsorerie nette FDR= capitaux permanents actions fixes Le fonds de roulement est une ressource permanente pour financer autre chose que les immobilisations. BFR = actifs dexploitation crdit dexploitation Le besoin en fonds de roulement reprsente lexcdent des rtentions lies lexploitation (stock, crdits clients) sur les quelques crdits que lon peut obtenir en exploitation normale.

ANNEXE 1 BILAN
Capital

incorporelles Capitaux propres Immobilisation Corporelles

Rserves

Subventions

Financires Actif Stock Passif

Rsultat

Emprunt

Actif circulant

Crances Dettes Trsorerie > 0

Dettes fournis Dettes socials et fiscales Trsorie < 0

ANNEXE 2 COMPTE DE RSULTATS

Charges d'exploitation Rsultat d'exploitation Produits d'exploitation Rsultat courant avant l'impt Charges financires Compte de rsultats Rsultat financier Produits financiers Charges exceptionnelles Rsultat exceptionnel Produits exceptionnels
Oprations dexploitation : Charges dexploitation Produits dexploitation Oprations financires Charges financires Produits financiers Oprations exceptionnelles Charges exceptionnelles Produits exceptionnels

ANNEXE 3 RELATIONS AGRGATS CONOMIQUE / PLAN COMPTABLE

Extrait du plan comptable : Classe 1 : capitaux permanents 10 capitaux et rserves Patrimoine 11 report nouveau 12 rsultat e lexercice 13 subvention dinvestissement 16 emprunts et dettes assimiles Classe 2 : comptes dimmobilisation Activit 20 immobilisations incorporelles 21 immobilisation corporelles 26 participations 28 amortissements des immobilisations Classe 3 : comptes de stock 31 matires premires 35 stock de produits finis 37 stock de marchandises Classe 4 : coptes de tiers 40 fournisseurs 41 clients 42 personnel 43 tat Classe 5 : comptes financiers 51 banques 53 caisse Classe 6 : comptes de charges 60 achats 603 variation de stock 61 services extrieurs 63 impts et taxes 64 charges de personnel 66 charges financires 67 charges exceptionnelles 68 dotations aux amortissements Classe 7 : comptes de produits 70 ventes de produits 71 production stocke 72 production immobilise 76 produits financiers 77 produits exceptionnels
Biens (classes 2 et 3) Associs (parties 10, 11, 12 et 13) Obligations Tiers (partie 16 et classe 4) Monnaies (classe 5) Charges (classe 6) Produits (classe 7)

ANNEXE 4 STRUCTURES COMPTABLES ET FINANCIRES DE LENTREPRISE

Rappelons que lun des buts essentiels de toute entreprise quelle quen soit la forme, quel que soit son environnement socio-politique est la cration de richesse. Il nest pas possible de crer la richesse sans utiliser une richesse prcdente. Enfin, la formation de richesse ne peut se raliser quau cours du temps. Toute entreprise ou identit conomique est le lieu de deux types de flux importants : Des flux dsans utiliser une richesse prcdente. Enfin, la formation de richesse ne peut se raliser quau cours du temps. Toute entreprise ou identit conomique est le lieu de deux types de flux importants : Des flux dchanges avec lextrieur (des produits sont changs contre de largent, de largent est chang avec des fournisseurs contre des marchandises, ) Des flux de transformations (des marchandises sont transformes par un travail de production) Lorsque lentreprise ne transforme par elle-mme en produisant, elle transforme par voie dchange. Par analogie avec la fameuse rgle de Lavoisier rien ne se perd, rien ne se cre , toute source ou origine de fonds trouve un quelconque instant t un emploi. Exemples : En acceptant de vendre des matires premires crdit, un fournisseur procure lentreprise une origine de fonds. Le stock de matires premires disponible reprsente lemploi. Emploi : stock de matires premires Origine : crdit accord par un fournisseur Une opration de production peut transformer ces matires premires en un produit industriel : Emploi : stock de produits finis Origine : crdit accord par un fournisseur Ces produits finis peuvent tre vendus des clients qui verseront de largent : Emploi : Stock de matires premires Argent Origine : crdit accord par un fournisseur Cet argent pourra permettre de rembourser le fournisseur En rsum, toute la thorie comptable repose sur les lments suivants : La dfinition de lentit conomique observe : Lide de flux, dchange de transformation de valeurs conomiques qui implique : Un point de dpart : lorigine Un point darrive : lemploi Lide de circulation de richesse grce ces flux La dimension temps Il ne peut y avoir que 4 sources ou origines dargent dans une entreprise : Largent apport par celui ou ceux qui le possdent, ou largent gagn grce lactivit de lentreprise et qui na pas t retir Largent donn par des tiers Largent prt par des tiers Largent apport par les tiers en change des biens ou services produits par lentreprise Ces 4 sources pourraient se rsumer deux : Notre argent Largent des autres Tout argent reu tt ou tard est consomm en vue de lexploitation.

La nature de lactivit conditionne pour une large part les types demplois. Le tableau prcdent peut se rsumer : EMPLOIS EMPLOIS

ACTIF Rsultat

ACTIF

CHARGES TOTAL DES EMPLOIS = TOTAL DES ORIGNIES

PRODUITS

Le premier de ces documents sappelle un bilan. Les origines sappellent le passif, les emplois lactif. Le rsultat qui y est inscrit au ct origine est positif sil y a bnfice, ngatif sil y a perte et quilibre ncessairement le bilan. On a donc toujours actif = passif Un bilan est toujours une situation un instant t . Le deuxime bloc est le compte de rsultat ou anciennement compte dexploitation gnral . les consommations sappellent des charges, les origines de fonds des produits, et on a lgalit : CHARGES+BNFICES=PRODUITS Ou bien CHARGES=PRODUITS+PERTES Un compte de rsultat correspond une priode de temps donn. On peut crire la fin dune priode ACTIF-PASSIF=RSULTAT PRODUITS-CHARGES=RSULTAT ACTIF+CHARGES=PASSIF+PRODUITS
O va largent ? EMPLOIS ORIGINES Argent apport par les propritaires, argent gagn par lentreprise et non retir Argent donn lentreprise, argent prt lentreprise Do vient largent ?

Terrains, btiments, quipements industriels Biens et valeurs non encore consomms Stock de marchandise et de produits, crdits accords, dpts dargent en banque, argent liquide Tels quils apparaissent linstant tk Disponibles linstant tk

Les propritaires, les donateurs, les prteurs et fournisseurs de crdit

Consommation

Matires et marchandises consommes, salaires verss, fournitures divers (nergies, ), consommation par usage des biens immobiliss et des quipements

Tels que raliss au cours de la priode (tk-T,tk)

Survenus pendant la priode (tk-T,tk)

Argent apport en change des biens et services produis par lentreprise

Les clients

Le bilan : ACTIF (emploi des fonds) Groupe I Actifs fixes PASSIF (origine des fonds) Fonds propres Immobilisation (valeur nette) FDR C/C stables Emprunts > 1 an Dettes financires > 1 an

Capitaux permanents

BFR

Stocks, encours, Crances/clients Crances diverses dexploitation

Crdit fournisseur Dettes fiscales ou sociales Autres dettes dexploitation

Groupe III

Valeurs mobilires Dplacement (SICAV, ) Disponibilit ?????? Trsor

Compte de rgulation

Dettes financires < 1 an Crdit bancaires dexploitation escompt Dcouvert C/C vue Divers (dettes/investissement, )

TOTAL ACTIF = TOTAL PASSIF FDR BFR = TRSORERIE

Crdits dexploitation Dettes court terme Trsorerie Exploitation

Groupe II Actifs circulants Actifs dexploitation

Structure

ANNEXE 5 LES SOLDES INTERMDIAIRES DE GESTIONS ET LES PRINCIPAUX INDICATEURS

Le tableau des soldes intermdiaires de gestion (S.I.G.) permet dapprcier les conditions de ralisation de lactivit de lentreprise. partir du compte de rsultat dont il reprend lensemble des montants, il met en vidence un certain nombre de soldes significatifs : I) Production I-1) 1er solde : les oprations industrielles Production = production vendue + production stocke + production immobilise Le terme production vendue est suffisamment explicite en soit, il correspond aux produits fabriqus et vendus. La production stocke correspond la variation de la production autrement dit la diffrence entre les produits fabriqus et les produits vendus. Marge commerciale = ventes achats consomms de marchandise La marge commerciale est la marge ralise par les entreprises par rapport aux marchandises achetes. I-2) 2me solde : la valeur ajoute Valeur ajoute = production consommations externes ( + marge commerciale) Pour raliser lensemble de ses produits, lentreprise met en uvre un certain nombre de moyens internes : Du personnel Des machines Lensemble de ces moyens constitue le moteur conomique de lentreprise. La ralisation du produit fini est la rsultante du fonctionnement conomique (moyens internes de lentreprise) ; celui-ci pouvant en plus ncessiter la consommation de biens ou de services provenant de lextrieur de lentreprise : les charges externes : matires premires, loyers, lectricit, frais gnraux, Ainsi la valeur ajoute correspond au supplment de valeur que lentreprise rajoute aux biens et services provenant de lextrieur grce lutilisation de ses moyens internes. Elle est gale : Production Consommations externes Concernant lentreprise X : Montant de la production : 90 000 Montant des charges externes : (10 000 + 5 000 + 10 000 = ) 25 000 Montant de la valeur ajoute : (90 000 25 000 = ) 65 000 Ainsi, les moyens internes mis en uvre par lentreprise X ont permis de crer 65 000 F de valeur ajoute. La valeur ajoute reprsente donc la richesse cre par lentreprise. Cette richesse est fonction de deux facteurs : Le niveau dactivit : montant de la production = 90 000 Le taux denrichissement de lentreprise (taux de la valeur ajoute) qui correspond lenrichissement de lentreprise pour un franc de production : valeur ajoute / production (65 000 / 90 000 = 72%) 90 000 72% = 65 000 (montant de la valeur ajoute)

Le taux denrichissement de lentreprise est lui-mme fonction du rapport entre la production et les charges externes. Plus le montant des charges externes est faible pour un niveau de production donne et plus le taux denrichissement de lentreprise est lev. Une fois cre, la valeur est rpartie entre lensemble des moyens internes parties prenant de lentreprise : Une partie de la valeur ajoute est distribue au personnel (montant des frais de personnel : 20 000) et ltat (montant des impts et taxes 5 000) Le reliquat de valeur ajoute constituant lexcdent brut dexploitation I-3) 3me solde : lexcdent brut dexploitation Cest le rsultat brut dexploitation : le rsultat de lensemble des oprations dexploitation en faisant abstraction de la politique damortissement de lentreprise. Il est gal la valeur ajoute : EBE = VA (frais de personnel + impts et taxes + subventions dexploitation) Il peut tre intressant danalyser les causes dvolution du taux de marges brute dexploitation. En effet, si on dcompose ce taux, on se rend compte que celui-ci est fonction deux autres taxes : Dune part, le taux denrichissement (VA/P) qui indique la richesse pour un franc de production Et dautre part, le taux de profit de lentreprise (EBE/VA) qui indique la valeur ajoute maintenue dans lentreprise En effet : EBE EBE VA = VA P P Taux de marge brut dexploitation = taux denrichissement de lentreprise taux de profit (44 = 726.15) I-4) 4me solde : le rsultat dexploitation Le rsultat dexploitation est la synthse de lensemble des oprations dexploitation, cest donc la diffrence entre les produits et les charges dexploitation. La diffrence entre lexcdent brut dexploitation et le rsultat dexploitation tant la prise en compte pour le calcul du rsultat dexploitation de la dotation aux amortissements : EBE dotation aux amortissements = rsultat dexploitation I-5) 5me solde : le rsultat de lexercice Le rsultat de lexercice est la synthse de lensemble des oprations dactivit de quelque soit leur nature : Opration dexploitation Oprations financires Oprations exceptionnelles Le rsultat de lexercice correspond la variation du patrimoine pendant la priode considre : Augmentation du patrimoine sil sagit dun bnfice Diminution dun patrimoine sil sagit dune perte

ANNEXE 6 AUTRES RATIOS CARACTRISTIQUES

Rappel du fonds de roulement La relation qui lie fonds de roulement net global (FRNG), besoin de fonds de roulement (BFR) et trsorerie nette (TN) est la suivante : FRNG BFR = TN FRNG : fonds de roulement net global BFR : besoin en fonds de roulement TN : trsorerie nette
Actif Actif immobilis (net) (immeuble, quipement, matriel, participations, ) Stock et en-cours (matires, marchandises, travaux en cours, produits finis) Crances dexploitation (clients, tat) Crance hors exploitation Trsorerie positive (placements de trsorerie, disponibilits) TN Trsorerie ngative (dcouverts bancaires, crdits bancaires court terme)
(1) sauf concours bancaires courants

Passif Capitaux permanents Capitaux propres (capital, rserves, provisions fiscales) FRNG Dettes financires (1) (emprunts bancaires long termes, comptes bloqus dassocis, ) Dettes dexploitation (fournisseurs, personnel, tat, organismes sociaux, )

Actif circulant

Dettes hors exploitation

BFR

ANNEXE 7 EXEMPLES DANALYSE DE LA RELATION FRNG/BFR/TN

Le fonds de roulement est suprieur en permanence au besoin en fonds de roulement. Lexcdent de ressources stables sert financer de la trsorerie positive, ce qui peut engendrer des cots financiers excessifs.
BFR TN FRNG

Le fonds de roulement est infrieur en permanence au besoin en fonds de roulement. La trsorerie ngative nest plus un appoint, mais un recours permanent au financement de lactivit courante, ce qui place lentreprise dans une situation de dpendance et de faiblesse vis--vis des banques.
BFR FRNG TN

Le besoin en fonds de roulement est structurellement ngatif (il sagit alors dun dgagement en fonds de roulement). Cest par exemple le cas des grandes surfaces. Le fonds de roulement peut alors tre dun faible montant, voire ngatif, c'est--dire que les immobilisations sont en fait pour partie finances par lexploitation ; lquilibre financier dpend alors directement de la stabilit de lexploitation (conditions des fournisseurs et niveau gnral de lactivit).
FRNG TN BFR

ANNEXE 8 RATIOS IMPORTANTS SUIVRE

I) Rations commerciaux Le nombre de devis mensuel ralis compar dautres mois types Le montant de ces devis avec les mmes comparaisons Le montant des commandes enregistres sur un mois et la correspondance avec les objectifs raliser. Les devis raliss pouvant tre classs en deux partis : Les probables (taux de russite = 0.5) Les peu probables (taux de russite = 0.1) Il est important de veiller toujours avoir un nombre suffisant de devis en portefeuille, gnralement au minimum 2 mois de chiffres daffaires (chiffres pouvant varier suivant lactivit). De mme, pour les commandes, on sattachera avoir au minimum 1 mois de commande en portefeuille (chiffre pouvant varier suivant lactivit). Une fois par an ou plus si ncessaire, une analyse par clients et par types dactivits des devis et clients sera ralise. II) Ratios de production Quelques soit le type dactivit de lentreprise, 4 points essentiels sont respecter : Le respect des temps prvus qui conditionne la marge Le respect des consommations externes Le respect des besoins du client Le respect du dlai

ANNEXE 9 AUTRES RATIOS IMPORTANTS

Indpendance financire : capitaux propres 1 = total des dettes 3 1 capitaux propres = capitaux permanents 2

capitaux permanents actif immobilis Si ce ratio est suprieur 1 alors il existe un fonds de roulement Trsorerie : valeurs ralisables court terme et disponible dettes court terme Ce ratio devrait tre proche de 1 : une valeur trop faible peut indiquer une rupture prochaine de la trsorerie Capacit dendettement :

Financement des valeurs immobilises :

capacit d'auto inancement endettement terme moyen Pour les banquiers, lendettement terme ne devrait pas dpasser 3 ou 4 fois la CAF annuelle moyenne Lanalyse de la valeur ajoute est riche en enseignements sur lefficacit conomique de lentreprise, c'est--dire sa capacit valoriser ses facteurs de production (personnel et quipement), mesurable laide des ratios : charges de personnel valeur ajoute dotations aux amortissements valeur ajoute et dune part et et dune autre part.
valeur ajoute effectif valeur ajoute investissement de production

actif immobilis

Lanalyse de lexcdent brut dexploitation (EBE) permet de connatre : EBE Le taux de marge dexploitation CA HT Une baisse constate sur plusieurs exercices doit jouer le rle de clignotant , car une baisse prolonge conduit une diminution de lautofinancement ; La rentabilit de lexploitation mesure par les ratios : EBE EBE ou
total du bilan

ANNEXE 10 QUELQUES CLIGNOTANTS SURVEILLER

La baisse de la production vendue, facture Laugmentation pour une mme production vendue des salaires et charges sociales. Il est production vendue . Une basse de ce toujours intressant de suivre le facteur S+CS ainsi que le ratio S+CS ratio indique une baisse de performance de lentreprise alors quune augmentation de ce ratio indique un accroissement de la performance de lentreprise VA Lvolution de la valeur ajoute, notamment la variation du ratio qui indique une S+CS augmentation ou une baisse de la productivit de lentreprise. Rappelons encore une fois quau niveau du personnel, lentreprise doit avoir un comportement dathlte ; pas de structure superflue, recherche permanente de performances. Surveiller de prs les distributions de dividendes : des distribuions trop gnreuses ne sont pas bon signe Les pertes : inquitant lorsquelles se rptent Linsuffisance de fonds de roulement et de la trsorerie Les dlais de paiements fournisseurs et clients fonds propres Lindpendance financire de lentreprise ( > 20%) total bilan Diminution des amortissements, si elle est importante, cest un signe des arrts des investissements)

TRAVAUX DIRIGS

EXERCICE 1
Partie 1 : Thophile et Cdric dcide de monter une entreprise. Thophile apporte 5 000 Cdric apporte 10 000 Un organisme quelconque (OSEO) donne 1 000 Ils ont besoin de machines coutant 50 000 Le stock coute 10 000 (matires premires, ). Un prteur leur avance 44 000 Le statut, part unitaire (action) vaut 100. Bilan la cration : Do vient largent : Origines 15 000 : apport par les propritaires 50 000 : machine Biens et valeurs de 1 000 : argent donn lentreprise 10 000 : stock lentreprise non 44 000 : prteur TOTAL : 60 000 consommes TOTAL : 60 000 Le total des origines est toujours tre gal la somme des emplois Nombre de parts (actions) pour chaque propritaire : Les propritaires apportent 15 000 et une part vaut 100, il y a donc 150 parts. Thophile : 1/3 : 50 parts Cdric : 2/3 : 100 parts Partie 2 : Ccile rentre dans lentreprise et apporte 1 000 Frdric rentre galement dans lentreprise et apporte 40 000 Pendant ce temps, lentreprise travaille et fait un bnfice de 5 000 rintgr Lentreprise rembourse 4 000 Les machines vieillissent, elles ne valent plus que 45 000 Les stocks valent maintenant 20 000 O va largent : Emplois Do vient largent : Origines 5 000 : Thophile 10 000 : Cdric 1 000 : Ccile 40 000 : Fred 1 000 : don 5 000 : argent gagn 40 000 : prteur TOTAL : 102 000 Priode O va largent : Emplois Priode Tk

Biens et valeurs de lentreprise non consommes

45 000 : machine 20 000 : stock 37 000 : liquidit TOTAL : 102 000

Tk

Partie 3 : Maxime rajoute 10 000 Achat dune machine de 60 000 Le stock est de 30 000 Lancienne machine perd 5 000 On rembourse encore 4 000 au prteur Lentreprise perd 20 000 O va largent : Emplois 60 000 : nouvelle machine 40 000 : machine 20 000 : stock -42 000 : liquidit (37000 - (167000 - 88000)) TOTAL : 88 000 Do vient largent : Origines 5 000 : Thophile 10 000 : Cdric 1 000 : Ccile 40 000 : Fred 10 000 : Maxime 1 000 : don -15 000 : argent gagn argent perdu 36 000 : prteur TOTAL : 88 000 Priode

Biens et valeurs de lentreprise non consommes

Tk

Bilan un instant t : EMPLOI ACTIF Immobilisation : Corporelles Incorporelles Financires Actif circulant : Stock Crance Trsorerie>0 Comptes dexploitation ou comptes de rsultat : Rsultat exploitation Charges dexploitations Produits dexploitations Rsultat financier Charges financiers Produits financiers Charges exceptionnel Charges exceptionnelles Produits exceptionnelles ORIGINE PASSIF Capitaux propres : Capital social Rserves Subvention Rsultat Dettes : Emprunt Dettes fournisseurs Trsorerie>0

EXERCICE 2
Salaire et charge sociale : 100 000 Matires premires : 50 000 nergie, gaz : 40 000 Facture client : 200 000 Charges financires : 5 000 SICAV (Socit dInvestissement Capital Variable) : 1 000 Charges dexploitation = 100 000 + 50 000 + 40 000 = 190 000 Produits dexploitation = 200 000 Rsultat dexploitation = 10 000 Charges financires = 5 000 Produits financiers = 1 000 Rsultat financier = -4 000 TOTAL = 396 000

EXERCICE 3
Salaire : 100 000 Charge sociale : 50 000 Produits dexploitation : 400 000 nergie : 80 000 Consommables : 100 000 Charges financires : 30 000 Charges exceptionnelles : 50 000 Charges dexploitations = 100 000 + 50 000 + 80 000 + 100 000 = 330 000 Produits dexploitation = 70 000 Rsultats dexploitation = 70 000 Charges financires = 30 000 Produits financiers = 0 Rsultats financiers = -30 000 Charges exceptionnelles = 50 000 Produits exceptionnelles = 0 Rsultats exceptionnelles = -50 000 Rsultat total = 70 000 30 000 50 000 = 10 000

EXERCICE 4
Jean et Louis crent lentreprise JeanLouis. Ils possdent chacun 2 000 actions de 100 chacune linstant t. un an aprs, ils constatent un bnfice aprs impt de 50 000. Ils dcident donc de distribuer 10% du bnfice (5 000). Marc et Antoine souhaitent rejoindre lentreprise JeanLouis. Ils vont apporter 2 000 pour lun et 3 000 pour lautre. En assemble, ils dcident dintgrer ce bnfice au capital de base. Question : 1) Quelle est la nouvelle valeur de laction ? 2) Quelle est la valeur du nouveau capital ? 3) Combien Marc et Antoine vont-ils avoir dactions ? Capital de dpart : 2 0001002 = 400 000 la date AN+1 : 5 000 4000 actions : Jean = 4 000 Louis = 2500
4 000 2 0005 000

= 2500

Rsultat = 45 000 Capital = 445 000 Valeur de laction = Marc =

2 000 111,25 3 000 445 000 4 000

= 111,25

= 18 = 26

Antoine =

111,25

Total des actions = 22 000 + 26 + 18 = 4044 Nouveau capital = 445 000 + (26 + 18)111,25 = 449 895 la date AN+2 : Perte = 140 000 449 895140 000 Nouvelle valeur de laction = = 76,63
4 044

la date AN+3 : CA = 1 000 000 Somme des charges = 800 000 Impt socit = 30% Nouveau capital = 309 895 + Nouvelle valeur de laction =

1 000 000 800 000 = 449 895 = 111,25

449 895 4 044

 la date AN+4 : Achat dune machine 100 000 Amortissement sur 5 ans Salaire = 500 000 Charges sociales = 300 000 Chiffre daffaire = 1 200 000 Dpenses diverses = 200 000 Rsultat financier = 10 000 Ils souhaitent distribuer des dividendes hauteur maxi de 20% du rsultat. Quel est le nouveau capital de la socit ? Quelles est la nouvelle valeur de laction ? Charges = 500 000 + 300 000 + 20 000 + 200 000 = 1 020 000 Chiffres daffaire = 1 200 000 Rsultat dexploitation = 180 000 Rsultat financier = 10 000 Rsultat = 180 000 + 10 000 = 190 000 Impts = 190 000 = 57 000 Rsultat net = 190 000 57 000 = 133 000 Dividendes = 133 000 = 26 600 Louis et Jean : Marc :
26 0002 000 4 044

= 12 858,56

26 00018

Antoine :

4 044 26 00026 4 044

= 115,73 = 167,16

PARTIELS

ANNE 2008-2009 1re session

(sans documents) Jean, Paul et Pierre dcident de crer une socit. la cration de lactivit de la socit : Jean souscrit 2000 parts Paul apporte un capital de 100 000 Pierre achte une action de 100 la fin de la 1re anne, on constate un chiffre daffaires de 1 000 000 et un total des charges dexploitation de 900 000. Linventaire client fait apparatre un total de 600 clients tous situs dans la mme zone et un nombre de devis en cours et fiable de 90. la fin de la 2me anne, on constate un chiffre daffaires de 900 000 pour un total de charges dexploitation de 900 000. Linventaire client fait apparatre 500 clients et un nombre de devis en cours et fiable de 110. la fin de la 3me anne, on constate un total de produits dexploitation de 1 200 000, un total de matires consommes de 600 000 des salaires pour 200 000, des charges sociales pour 150 000 et des dpenses diverses pour 50 000. Au dbut de la 4me anne, Pierre dcide dapporter 50 000 au capital. Question : 1) 2) 3) 4) 5)

Quel est le capital social de dpart de la socit ? Quel est le rsultat net la fin de la 1re anne sachant que limpt sur les socits est de 30% ? Quelle est la valeur de laction sachant quaucun dividende nest distribu ? Le PDG de la socit souhaite distribuer des dividendes en anne 2. Le peut-il et pourquoi ? Que peut-on dire de lvolution de la socit et comment la justifier ? quelles mthodes commerciales adoptes et quelles ressources mobiliser ? 6) Quel est le rsultat dexploitation de lanne 3 ? 7) Le PDG dcide de distribuer 50% du rsultat en dividendes. Combien chaque associ va recevoir dargent et quelle est la nouvelle valeur de laction ? 8) la 4me anne, combien Pierre va recevoir daction ? 9) Lentreprise se dveloppe, donnez une image dorganisation de lentreprise qui doit la conduire au succs. 10) Lentreprise va devoir mettre en uvre une certaine organisation physique pour que les fonctions vitales de lentreprise soit assur. crivez ces fonctions vitales et cette organisation physique.

ANNE 2008-2009 2me session

(sans documents) Question 1 : Tracer et commenter la courbe de vie dun produit. noncer un exemple prcis dun secteur de lindustrie et dun produit dpendant de ce secteur. Commenter cet exemple. Question 2 : Pour vendre, on considre gnralement laction combine de 2 corollaires. De mme en pralable tout acte de vente, il y a une ngociation. 1) Dfinissez ces 2 corollaires 2) Dfinissez ce quest ngocier et ce quest ne pas ngocier Question 3 : Dans les documents comptables de lentreprise, dfinissez ce quest le passif et lactif et ce quils reprsentent. Question 4 : La dfinition de toute entit conomique repose sur 3 ides fortes, dfinissez prcisment ces 3 ides. Question 5 : Dix amis envisagent la cration dune socit Le premier met 10 000 Le deuxime verse au capital 20 000 Trois amis souscrivent chacun 1 action dune valeur de 100 Trois autres amis souscrivent ensemble 30 000 Deux autres amis souscrivent 2 000 Quel es le capital de la socit constitue et quel est le nombre dactions et le montant du capital dtenu par chacun des dix amis ?