Presentation RMS 5102010

SERVICE/RESEAU
La cration dentreprise
KPMG S.A.
RMS Intervention KPMG 5 Octobre 2010

2010 KPMG S.A., socit anonyme d'expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooperative une entit de droit suisse. Tous droits rservs.
Sommaire
Introduction et tat des lieux Christophe Bernard (45 mn) Lentrepreneur Les intervenants KPMG KPMG en France La transmission dentreprise Les crations et dfaillances dentreprises Les PME qui grandissent Les premiers pas de la cration Clment Brochon (30 mn) Le parcours du crateur Une success story Echanges avec la salle : jeu de questions/rponses (30 mn) Financer son projet : convaincre avec son business plan Vincent Bouteille (60 mn)
Sommaire
Introduction et tat des lieux (45 mn) Lentrepreneur Les intervenants KPMG KPMG en France La transmission dentreprise Les crations et dfaillances dentreprises Les PME qui grandissent Les premiers pas de la cration (30 mn) Le parcours du crateur Une success story Echanges avec la salle : jeu de questions/rponses (30 mn) Financer son projet : convaincre avec son business plan (60 mn)
Introduction
Lentrepreneur
L' entrepreneur est un porteur de projets. Le terme d'entrepreneur, la diffrence du terme d homme d'affaires, renvoie l'ide de lancement d'une structure telle que, par exemple, une entreprise, un projet humanitaire ou un parti politique. Les traits de personnalit de l'entrepreneur Besoin dbordant de ralisations ncessit de construire Dur, pragmatique Besoin dindpendance Peu enclin se plier lautorit Imprvisible, sujet des intuitions, des activits crbrales intenses, et des dceptions ingnieux, plein de ressources, malin, opportuniste, cratif, et sentimental Source Wikipdia
Introduction
Lentrepreneur
Dans la conception de Schumpeter, l'entrepreneur incarne le pari de l'innovation. Il ne doit pas tre confondu avec le chef d'entreprise, simple administrateur gestionnaire ou le rentiercapitaliste, simple propritaire des moyens de production. Il est un vritable aventurier qui n'hsite pas sortir des sentiers battus pour innover et entraner les autres hommes faire autre chose que ce que la raison, la crainte ou l'habitude leur dictent de faire. Il doit vaincre les rsistances qui s'opposent toute nouveaut risquant de remettre en cause le conformisme ambiant.
Nous sommes venus aujourdhui vous prsenter notre vision de lentrepreneur chez KPMG
Introduction
Les intervenants KPMG
Tous les collaborateurs sont des entrepreneurs qui grent leur propre business Et accompagnent des entrepreneurs Et deviennent associs investissement en capital Clment Brochon Vincent Bouteille Christophe Bernard Associ, Rgion Champagne Ardenne En charge de linnovation de loffre au sein de la Direction Nationale du Dveloppement Directeur de la Direction nationale du Dveloppement et du dpartement conseils aux PME
Introduction
Le march
Population des entreprises en France
Filiales de groupe 5 000 5 000 4 000 1 500 15 500 Couvert par
KPMG AUDIT
Taille et complexit du bsiness
Taille dentreprise 0 < < 19 20 < < 49 50 < < 199 200< < 499 >500 Total nombre dentreprises Couvert par
KPMG Entreprises
Indpendante 2 300 000 60 000 30 000 500 150 2 390 650
Total 2 300 000 65 000 35 000 4 500 1 650 2 406 150

Source INSEE
Couvert par
KPMG Entreprises
Introduction
KPMG en France
1er Cabinet franais daudit et dexpertise comptable-conseil 6 800 salaris Chiffre daffaires 2009 : 790 millions deuros 450 associs Certification ISO 9001
214 bureaux implants dans 14 grandes mtropoles 194 villes rparties sur lensemble du territoire
Lille Rouen Paris Nancy Strasbourg
KPMG Entreprises accompagne 70 000 clients dont 20% des PME de plus de 50 salaris N1 en France 47 000 petites entreprises et professions librales 6 300 associations et entits du Secteur non marchand
Caen Rennes Nantes
Lyon Bordeaux Grenoble
Toulouse
Nice Marseille
Introduction
Positionnement des cabinets en France 2008/2009
Rang Rang N -1 N 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Dsignation KPMG S.A. Deloitte Ernst & Young PricewaterhouseCoopers Mazars
CA K 790 073 728 000 560 000 439 000 274 090
Effectifs 7 353 6 000 3 310 2 551 2 178
Nombre de bureaux 214 165 13 25 27
Source : La Profession Comptable 2010
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Introduction
Loffre de services KPMG aux entrepreneurs
Une offre formate et encadre sur laccompagnement des entrepreneurs (business plan, valuation des actifs immatriels, valuation dentreprise etc.)
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Ltat des lieux

La transmission dentreprise (tude KPMG)
Les crations par reprise reprsentent environ 13% des cration dentreprises et sont en baisse de 16,8% sur les 10 dernires annes 6 cessions sur 10 sont dues un dpart la retraite, de moins en moins suivi par une transmission familiale 11% des cessions surviennent suite la maladie ou au dcs du dirigeant 21% des entreprises transmises sont en chec aprs 6 ans dactivit Le march de la transmission est estim 700 000 entreprises dans les 10 ans venir En France, les entreprises de la cible dont le dirigeant a plus de 50 ans porte sur plus dun million demploi
Etude ralise pour le Minefe en janvier 2008 Etude quantitative et qualitative Cible : entreprises des secteurs de lindustrie, du commerce de gros et du service lindustrie dont leffectif est compris entre 20 et 1 000 salaris et dont les actionnaires sont des personnes physiques 20 entretiens dexperts, 100 entretiens de dirigeants . 18 entretiens avec des experts de 6 pays
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Ltat des lieux

La transmission dentreprise : constat de ltude Quatre enjeux forts dans la transmission dentreprise
La fiscalit apparat comme un frein potentiel La prparation est une tape cruciale dans la transmission dune entreprise Le financement peut bloquer la reprise
Le cdant
La mise en relation souffre de lopacit du march
Le repreneur hritier, salari ou personne physique
Lentreprise doit toujours tre en condition de transmissibilit
Enjeux sur la prennit de lentreprises moyen terme

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Ltat des lieux

Cration et dfaillance dentreprises en France
Source : INSEE Informations Rapides N223- - Aout 2009
Cration dentreprise 37 % de hausse sur les 12 derniers mois Sur les sept premiers mois de lanne 2010, on dnombre 224 089 demandes de crations sous le rgime dauto-entrepreneur, soit plus dune cration sur deux. Donnes INSEE Aot 2010
Dfaillances dentreprise Cumules sur une anne, les dfaillances ont augment de 0,9% Donnes INSEE aot 2010
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Etat des lieux Les PME qui grandissent

Une analyse des 2 000 PME qui : ont un chiffre daffaires compris entre 10 et 300 millions (soit 20 000 entreprises) ; et prsentent une croissance au moins 4 fois suprieure la moyenne de leur secteur depuis 2001. Edition 2009 : principales caractristiques de ces entreprises Qui sont-elles ? Pourquoi sont-elles si performantes Edition 2010 : Comment se sont-elles adaptes pour affronter la crise ?
Observer, comprendre et anticiper les PME : le cur de mtier de KPMG Entreprises
Publication dune premire tude en 2007 sur les PME familiales qui se distinguent par leurs performances et leur mthode de management. Etude 2010 sur Les PME europennes confiantes dans la sortie de crise
Sondage ralis par OpinionWay auprs de 3 200 dirigeants de PME dans 8 pays en novembre 2009 (entreprises comprenant entre 50 et 999 salaris).
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Focus sur Les PME qui grandissent Comment se sont-elles adaptes pour affronter la crise ?
16
16
Les PME qui grandissent ont ressenti les freins lis la crise
84 % des dirigeants sont affects par la
crise, avec un point bas ressenti au 1er trimestre 2009
Les principaux freins ressentis : 32 % des dirigeants ont une visibilit

rduite sur les marchs
Le chiffre daffaires est le poste le plus touch

Impact de la crise sur
Baisse des volumes Baisse des prix Tenir un objectif : maintenir les effectifs Restrictions de crdit 16% des entreprises ne sont pas
impactes par la crise
gnralement sur des marchs de
niche, des offres low-cost ou discount, ou encore des marchs mergents.
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mais ont su sadapter avec des stratgies de crise

46% des PME qui grandissent sestiment moins impactes que leurs concurrentsgrce une vritable stratgie du camlon en :
Analysant plus vite que leurs concurrents leur nouvel environnement Adaptant leur organisation, leurs produits Mettant en place une gestion de la trsorerie renforce Utilisant des stratgies de crise pour se concentrer sur ce qui est vital (march,
clientle) auprs :
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et ont continu se dvelopper

Lobsession de la croissance et la recherche dopportunits externes et internes 60 % des PME qui grandissent ralisent une opration ou sapprtent le faire La conservation des deux grands piliers de leur dveloppement : Linternational Linnovation : diversification des produits et services, recherche dconomies
(crdits impts nergie) Lactivit lexport reste stable 19% du CA
Le got du risque : 63 % des dirigeants ont pris des risques

depuis septembre 2009.
plusieurs niveaux : recrutement et
formation de talents, diversification des produits
Le soutien des banques qui financent les

bons dossiers
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Le choix de lendettement et lappui des banques pour les bons dossiers

Un ratio dendettement (gearing) trs lev : > 60% depuis 2006 Un niveau proche de celui des entreprises du CAC 40 Plus de la moiti des dirigeants veulent maintenir ce niveau dendettement 20 % souhaitent mme laugmenter Les PME qui grandissent ont les moyens financiers de se dvelopper grce lappui des banques qui financent les bons dossiers
20
Louverture du capital : une opportunit encore peu rpandue

Peu douverture aux investisseurs alors que leur rle dans laugmentation de la
croissance est avr
72 % des PME qui grandissent sont indpendantes 100% La minorit ayant fait le choix de linvestisseur extrieur est trs satisfaite 60% de ces PME ont ainsi pu soutenir leur croissance
Louverture de leur capital a t accompagne dune amlioration de leur rentabilit
Marge nette de 6 %, soit 1,84 fois plus que les PME indpendantes
Source : Etude KPMG Les PME qui grandissent 1re dition 2009
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Des horizons prometteurs

Les dirigeants des PME qui grandissent ont confiance en lavenir : 63 % anticipent une hausse ou une forte hausse de leur CA 40 % sattendent une amlioration de leur rsultat
Anticipations 3 ans
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Sadapter ce nouvel environnement

Les priodes de crise peuvent tre un frein ou un acclrateur pour le dveloppement des PME et le recours des conseils indispensable
Une priode dopportunits pour les plus audacieuses Innover, aller linternational, simplanter sur de nouveaux marchs, dvelopper de
nouveaux produits, raliser des oprations de croissance externe Une forte demande de conseils en matire de financement de croissance, projet de dveloppement, croissance externe
Une priode de risques pour les plus fragilises Difficults daccs au crdit
Un ncessaire besoin de conseils en matire daccompagnement au financement, en restructuration
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Sommaire
Introduction et tat des lieux (45 mn) Lentrepreneur Les intervenants KPMG KPMG en France La transmission dentreprise Les crations et dfaillances dentreprises Les PME qui grandissent Les premiers pas de la cration Clment Brochon (30 mn) Le parcours du crateur Une success story Echanges avec la salle : jeu de questions/rponses (30 mn) Financer son projet : convaincre avec son business plan (60 mn)
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Les premiers pas de la cration

Le parcours du crateur
Une fois lide trouve et lquipe constitue, les porteurs de projet devront lever les fonds indispensables au financement du projet et suivre lindispensable parcours juridique de cration dune socit. Si le projet est simple et petit en termes de chiffre daffaires (80 000 euros pour le commerce et 32 000 euros pour les services), le porteur de projet pourra opter pour le rgime d'auto-entrepreneur . Ce dispositif est soumis au rgime fiscal de la micro-entreprise. Parmi les avantages offerts par le nouveau dispositif, l'auto-entrepreneur qui cre son entreprise est dispens d'immatriculation au registre du commerce et des socits ou au rpertoire des mtiers, il lui suffit de se dclarer auprs du centre de formalits des entreprises.
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Le parcours du crateur
Dposer les fonds (le montant du capital) auprs dune banque Signer un bail ou un contrat de domiciliation pour le sige social Signer les statuts : dsigner un grant (SARL) ou un prsident et les autres dirigeants (SAS ou SA) Effectuer les formalits : enregistrement des statuts, insertion lgale, dpt du dossier au CFE Faire parapher le registre dassembles Eventuellement, opter pour le rgime fiscal : impt sur le revenu ou impt sur les socits
Lever des fonds

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Une success story
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Sommaire
Introduction et tat des lieux (45 mn) Lentrepreneur Les intervenants KPMG KPMG en France La transmission dentreprise Les crations et dfaillances dentreprises Les PME qui grandissent Les premiers pas de la cration (30 mn) Le parcours du crateur Une success story Echanges avec la salle : jeu de questions/rponses (30 mn) Financer son projet : convaincre avec son business plan (60 mn)
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Echanges avec la salle

Quelques questionsentre nous
Quels sont ceux parmi vous qui envisagent srieusement de crer une entreprise pendant ou la fin de leur scolarit (jy pense = vert / A priori non = rouge) Pensez vous que la dmarche de cration dentreprise sapparente celle dun aventurier, ou doit-elle tre rflchie ? (Aventurier = vert / Rflchie= rouge) Quels sont ceux parmi vous qui ont ralis des dmarches afin de se renseigner sur la cration dentreprise (je lai fait = vert / pas fait = rouge) A votre avis, crer une entreprise est-il plus stressant ou moins stressant que de travailler dans un grand groupe (moins stressant = vert / plus stressant = rouge) Le business model a t-il une importance ou faut-il avant tout avoir une bonne ide (il faut la bonne ide = vert / Le busines model est fondamental = rouge) Si vous deviez vous lancer, prfreriez vous crer une entreprise partir de zro, ou reprendre une entreprise (crer = vert / reprendre = rouge)
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Si vous deviez vous lancer, prfreriez vous crer une entreprise partir de zro, ou reprendre une entreprise (crer = vert / reprendre = rouge) Pensez vous que des connaissances en finances sont-elles indispensables pour reprendre une entreprise ? (OUI = vert / NON = rouge) Pensez vous que des connaissances en comptabilit sont-elles indispensables pour reprendre une entreprise ? (OUI = vert / NON = rouge) A votre avis, une entreprise rentable a t-elle forcment des comptes en banque bien garnis ? (OUI = vert / NON = rouge) Selon vous, vaut-il mieux trouver un business modle profitable, ou gnrer du cash tout prix (les bnfices = vert / le cash = rouge) Qui parmi vous a dj vu un business plan ? (Dj vu = vert / pas encore = rouge)
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Quels sont ceux parmi vous qui envisagent srieusement de crer une entreprise pendant ou la fin de leur scolarit (jy pense = vert / A priori non = rouge) Pensez vous que la dmarche de cration dentreprise sapparente celle dun aventurier, ou doit-elle tre rflchie ? (Aventurier = vert / Rflchie= rouge) Quels sont ceux parmi vous qui ont ralis des dmarches afin de se renseigner sur la cration dentreprise (je lai fait = vert / pas fait = rouge) A votre avis, crer une entreprise est-il plus stressant ou moins stressant que de travailler dans un grand groupe (moins stressant = vert / plus stressant = rouge) Le business model a t-il une importance ou faut-il avant tout avoir une bonne ide (il faut la bonne ide = vert / Le busines model est fondamental = rouge) Si vous deviez vous lancer, prfreriez vous crer une entreprise partir de zro, ou reprendre une entreprise (crer = vert / reprendre = rouge)
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Sommaire
Introduction et tat des lieux (45 mn) Lentrepreneur Les intervenants KPMG KPMG en France La transmission dentreprise Les crations et dfaillances dentreprises Les PME qui grandissent Les premiers pas de la cration (30 mn) Le parcours du crateur Une success story Echanges avec la salle : jeu de questions/rponses (30 mn) Financer son projet : convaincre avec son business plan Vincent Bouteille (60 mn)
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Le Business Plan
Sommaire
Le business plan innovation doit rpondre aux objectifs particuliers des lecteurs. Idalement il se dclinera en trois parties Un Executive summary Une description des sources de la valeur du projet Les perspectives financires
33 33
Objectifs
Les objectifs dpendent du stade de maturit de lentreprise et de linterlocuteur Le business plan comprend deux parties trs diffrentes : - Le business model qui permet de quantifier les hypothses en dterminant les avantages rels du projet qui rendront gagnant et les hypothses de russite, ce qui revient trs clairement identifier les moyens de transformer une ide en chiffre daffaires rentable - Le business plan financier qui met ces hypothses en musique et qui dfinit les tapes cls de la cration de valeur du projet Le BP est comme un CV + lettre de motivation. Il faut : - Sduire Recommandations mthodologiques - Rassurer Un bon projet na pas de mal se faire financer - Convaincre
Il nexiste jamais aucune garantie Personne ne dtient la vrit absolue Les prvisions sont faites pour ne jamais tre
tenues
La russite dun projet dpend davantage du

processus de considration du risque
34 34
Objectifs
A qui sadresse-t-on ?
Les clients
ag er
Le banquier
ire na rte ier Pa anc fin
an
Les fournisseurs Les quipes oprationnelles
Actionnaire
Le prteur institutionnel
Lactionnaire dirigeant
Linvestisseur financier
Les attentes du lecteur
Une comprhension rapide du projet Une cohrence densemble Un niveau de dtail adapt
35 35
Objectifs
ire na r t e i er Pa anc fin
Le partenaire financier Le partenaire institutionnel (Oso, (Os fonds rgionaux, ) r Objectifs Favoriser le dveloppement local d ou rgional r Favoriser le transfert de technologie Prts Bonifis, avances Bonifi remboursables ou subventions Faibles voire nulles Le banquier Rcuprer largent prt cup l prt
Instruments
Prts
Garanties
Obligatoires et quivalent la valeur prte prt Dmontrer la capacit de lentreprise capacit l faire face ses chances ch Recourir un endettement matris ma tris
Attentes
Capacit de lentreprise Capacit l prenniser les emplois crs crs
36 36
Objectifs
Actionnaire
Lactionnaire Lactionnaire dirigeant Objectifs Gagner de largent en faisant l fonctionner lentreprise l Actions, Bons de souscription dactions, Obligations Convertibles Aucune Dgager du rsultat net afin de r distribuer des dividendes et ventuellement raliser une plusr plusvalue lors de la cession de la socit (TSR) soci Les financiers investisseurs Maximiser le taux de retour sur investissement Actions, Obligations Convertibles
Instruments
Garanties Attentes
Aucune Valeur actionnariale et free cash flow
37 37
Objectifs
an ag e
Le manager Les quipes oprationnelles op Objectifs Prennit de la socit et rennit soci des emplois, dfinition des d objectifs oprationnels op (commerciaux, production) production Aucune Les clients Scuriser la source dapprovisionnement Les fournisseurs Vendre ses produits en tant pay pay
Garanties
Aucune
Conditions gnrales g de ventes (clause de rserve de proprit) propri Endettement matris ma tris et capacit capacit dgager des cash flow positifs
Attentes
Rsultat net positif, fonds propres scurisants au curisants regard de la dette, stratgie claire et strat fdrative
Offrir une surface financire suffisante financi pour rassurer les grands donneurs dordres sur la d capacit de la socit capacit soci honorer ses engagements
38 38
Executive summary
Dfinition du projet Quoi ? A qui ? La transformation de lide en l id profits Comment ? Investissements ncessaires Combien ? Rsultats attendus Bnfices ? Risques identifis identifi Au cas o ? o Titre [...] [...] Titre [...] [...]
Titre [...] [...] Titre [...] [...] Titre [...] [...]
Recommandation mthodologique
Lexecutive summary doit tre rdig en dernier. Il est une synthse

des points cls qui doit tre la page la plus difficile crire et la plus longue rdiger
39 39
Executive summary
Synthse
Critre / risque Crit Le leader et lquipe lquipe Critres qualitatifs Loffre et lavantage concurrentiel l Le march march La protection intellectuelle et la technologie Crdibilit et profitabilit du projet Cr dibilit profitabilit Critres financiers Pertinence de la structure financire financi Valeur cre et rentabilit financire cre rentabilit financi Capacit du projet gnrer du cash Capacit
Commentaires
Synthse sur les risques identifis et les indicateurs clefs (en trois points) : Synth identifi 123-
40 40
Executive summary
La rentabilit conomique et financire du projet
Critre / risque Crit Capacit atteindre le point mort comptable Capacit

Marge
Commentaires
Volatilit des revenus clients Volatilit Taux de marge brute et degr de contrle des marges degr Marge sur cots variables co EBITDA 3-5 ans / rsultat net 3-5 ans r Capacit atteindre le point mort de trsorerie Capacit tr
Cash Equity
Monthly cash burning Besoin de financement cumul, BFR au point mort cumul Free cash flow 3-5 ans Ralisme du montant des FP au regard de la dette ROE 3-5 ans
Synthse sur la rentabilit conomique et financire (en trois points) : Synth rentabilit financi 1 2 Recommandation mthodologique 3
Conserver uniquement les critres qui ont un sens vritable dans la
comprhension du Business model pour la rdaction du Business Plan, 41 41 et apporter un commentaire court sur ces critres dvaluation
Sources de la valeur du projet

Fiche signaltique
Raison sociale Date de cration de la socit cr soci N SIRET Actionnariat actuel Coordonnes Coordonn Financement recherch recherch Investissements en fonds propres Autres apports en fonds propres ou quasi fonds propres Financement externe Description du projet & objectifs clefs (quelques exemples, ne retenir que trois points) retenir Accrotre la capacit de production, optimiser son outil industriel Accro capacit Se positionner sur de nouveaux marchs, diversifier son portefeuille clients march Prendre une place dominante sur son march, atteindre une taille critique pour plus de visibilit sur un march visibilit march domin par des grands faiseurs march domin Se doter dune main-duvre de qualit, polyvalente et fidle d main- uvre qualit fid Acqurir de nouvelles comptences distinctives via une R&D offensive Acqu comp
42 42

La transformation de lide en profits
En quoi lide du projet permettra-t-elle de gnrer des profits ? l id permettrag
Comment mettre en uvre cette ide de faon simple et surtout rentable ? id fa
43 43

Justification du projet
Justification gnrale du projet Titre []
[]
Au niveau stratgique Titre []

[]
[]
[]
Au niveau des investissements Titre []

[]
Risques identifis du projet Titre []

[]
[]
[]
44 44

Justification du projet (annexe)
Justification gnrale du projet g - Quest-ce qui a motiv le projet : identification de lopportunit, capacit rpondre la demande Qu estmotiv l opportunit capacit demande - Quelles volutions font que le projet est ncessaire : march, environnement, technologie n march technologie Au niveau stratgique strat - Adquation entre la stratgie vise et le projet : Laugmentation de la capacit de production reflte Ad strat vis capacit refl lambition de lentreprise de devenir / Mise en corrlation des moyens de production avec les exigences du l devenir corr march / Intgrer une R&D comme moteur de la performance dans un secteur o linnovation est march Int o incontournable, etc. etc. - Degr de rceptivit du projet face aux volutions du march : Laugmentation du CA repose sur une Degr r ceptivit march croissance du march de XX% / sur un secteur en sous-capacit productive / sur un carnet de commandes march sous- capacit fermes, etc. etc. - Pertinence du projet sur les dimensions du choix du site, cible, orientation march, etc. march - Descriptif des bnfices attendus et des avantages rels du projet b r Au niveau des investissements - Adquation entre les investissements prvus et les rsultats attendus Ad pr r - Dmonstration de la pertinence des investissements Risques du projet - Identification des hypothses de russite et des risques lis hypoth r li - Perspectives de lentreprise si le projet nest pas men : taille critique pas atteinte, rentabilit fragile, etc. l n men rentabilit - Risques identifis : retards, financements non boucls, capacit des dirigeants mener le projet, etc. identifi boucl capacit
Sources de la valeur
45 45

Leader et quipe
Critre / risque Crit Exprience et vision partage Exp partag

Equipe
Commentaires
Volont de russir et travail en Volont r commun Rmunration par rapport au march mun march Ecart dge moyen d
Projet
Stratgie de sortie partage Strat partag Attachement li au projet li Rpartition du pouvoir / capital
Synthse sur le leader et lquipe (en trois points) : Synth lquipe 123-
Conserver uniquement les critres qui ont un sens vritable dans la

comprhension du Business model pour la rdaction du Business Plan, 46 46 et apporter un commentaire court sur ces critres dvaluation

Leader et quipe : Mini CV des porteurs de projet
Nom Fonction
Photo
Responsabilits/Rle Responsabilit Formation & Expriences Exp
Age Langues
Nom Fonction
Photo
Responsabilits/Rle Responsabilit Formation & Expriences Exp
Age Langues
Nom Fonction
Photo
Responsabilits/Rle Responsabilit
Age Langues
Formation & Expriences Exp
47 47

March
Critre / risque Crit Taux de croissance potentiel
March Clients et concurrents Force de vente
Nature de loffre versus march vis (B2B ou l march vis B2C) Segmentation possible du march march March gographique naturel March Taille potentiel march march Evolution des prix du march march Rceptivit des clients linnovation ceptivit Attachement des clients une offre existante Accs aux clients potentiels Acc Intensit concurrentielle du secteur Intensit Commercialisation de loffre et organisation de la l force de vente Organisation de la force de vente
Synthse sur le march (en trois points) : Synth march Recommandation mthodologique 12 Conserver uniquement les critres qui ont un sens vritable dans la 2010 KPMG S.A., socit anonyme d'expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG du Business Plan, comprhension du Business model pour la rdaction 348 International Cooperative une entit de droit suisse. Tous droits rservs. 48 et apporter un commentaire court sur ces critres dvaluation

Environnement de lentreprise
Clients (-) (+) Rglementation (- ) (+) Fournisseurs (-) (+)
Spirale de lenvironnement
Concurrents (-) (+)
Produits de substitution (- ) (+)
Technologie (-) (+)
Socio-conomiques Socio(- ) (+)
Nouveaux entrants (- ) (+)
Spirale de lenvironnement (librement inspire des travaux de M. Porter)
conomie (- ) (+)
Retenir 4 6 botes maximum parmi les 9 et Grilles danalyse en annexe les positionner de
manire croissante sur la spirale (mettre la boite la plus importante au centre) 49

49
Dcrire 1 3 items maximum par points dimpact positifs ou ngatifs
Sources de la valeur du projet Offre et avantage concurrentiel

Critre / risque Crit Proposition de valeur claire, perceptible et mesurable
Offre
Commentaires
Bnfices au regard du risque Dmonstration possible de loffre l Visibilit de lavantage Visibilit l
Av. comptitif Marge
Savoir faire ou ressource rare (captivit client (captivit ?) Avantage protgeable (offre inimitable ?) prot Intrt peru par le client Int per Barrires lentre (perue ou relles), Barri entr (per r possibilits de diffrenciation possibilit diff Importance du diffrentiel prix/cot et de la diff prix/co marge
Synthse sur loffre et lavantage comptitif (en trois points) : Synth l l comp 12Recommandation mthodologique 3 Conserver uniquement les critres qui ont un sens vritable dans la 2010 KPMG S.A., socit anonyme d'expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG du Business Plan, comprhension du Business model pour la rdaction 50 International Cooperative une entit de droit suisse. Tous droits rservs. 50 et apporter un commentaire court sur ces critres dvaluation

Identification et matrise des facteurs clefs de succs
Opportunits []
[]
Menaces []
[]
Comptences distinctives
Forces []
[]
Faiblesses []
[]
Facteurs cls de succs []

[]
51 51
Les facteurs clefs de succs de lEntreprise sur son march

Mettre en vidence les principaux facteurs clefs de succs de lEntreprise sur son ou ses marchs Les classer par ordre dimportance en recensant au maximum 5 FCS
FCS n1 FCS n 1
FCS FCS n2 n 2
FCS n 3FCS n3
FCS n 4
FCS n4
FCS n 5
FCS n5
52 52

Protection intellectuelle & technologie
Critre / risque Crit Raret de la technologie Raret Besoin de complments techniques compl
Technologie
Commentaires
Risques dans la matrise technologique ma Alliances avec des partenaires techniques Risque homme cl cl Technologies de substitution et Intensit Intensit dinnovation du secteur Proprit intellectuelle ? Propri Brevetabilit de la technologie Brevetabilit Cot de la brevetabilit Co brevetabilit Degr de protection juridique Degr
Proprit intellectuelle
Synthse sur la protection intellectuelle & la technologie (en trois points) : Synth points) 1 2 Recommandation mthodologique 3 Ces points doivent tre valids avec un avocat spcialis en Proprit Intellectuelle
53 53
Perspectives
Forme et fonds de la prsentation
La prsentation des lments financiers prvisionnels sarticule autour de 3 points : - Lactivit et le Business model de lentreprise - Les capitaux investis et la structure du financement - Le tableau des flux de trsorerie et des Free Cash Flow Cette structure de prsentation permet danticiper trois questions essentielles : - Le niveau dactivit et de marge attendu est-il pertinent au regard du projet annonc ? - Lentreprise est-elle en mesure de crer de la valeur pour ses actionnaires ? A quel niveau et sous quel dlai ? - Le niveau de risque financier annonc est-il acceptable pour les partenaires bancaires ?
Les clients Les fournisseurs Le banquier
ire na rte ier Pa anc fin
an ag er
Le prteur institutionnel
Les quipes oprationnelles
Actionnaire
Lactionnaire dirigeant
Linvestisseur financier
54 54
Perspectives
Indicateurs financiers clefs
Donnes en K Donn K Chiffre daffaires d Taux de marge sur cots variables co EBE (EBITDA) Rsultat dexploitation (EBIT) d Exploitation Point mort Flux de trsorerie disponible (Free Cash flow tr to the Firm) Firm) Investissements (CAPEX) BFR (working capital) en valeur BFR (working capital) en jours de CA Rentabilit conomique (ROCE) Rentabilit Financt & rentabilit Fonds propres (equity) (equity) Dette Dette sur fonds propres (gearing) (gearing) Rentabilit financire : rsultat net / fonds Rentabilit financi r propres (ROE) Taux de rentabilit interne (TRI) rentabilit N N+1 N+2
55 55
Perspectives
Mthodologie
Il ne sagit ici que dune mise en musique du Business model propos par lentreprise. Les perspectives (quelque soit le stade de maturit de lentreprise) pourront comporter plusieurs scnarii en fonction des difficults apprhender es hypothses quantitatives du modle sur le march vis.
56 56
Perspectives
Comptes de rsultats prvisionnels
Insister sur les principaux agrgats. Les lier au business model et la stratgie de lentreprise. Dtailler si ncessaire les ressources mises en uvre pour atteindre les objectifs et les ressources ncessaires. Rapprocher les agrgats (EBITDA, EBIT) des rsultats antrieurs. Expliquer les causes de lamlioration ou de la dtrioration de la performance conomique.
En K
dc.-10 Montant %
2 329 100.0 -1 467 862 37.0 347 0 0 347 1 209 615 594 25.5 0 44 480 0 -13 58 2.5 -1 9 50 2.1 20 0 29 1.3 0 0 0 0.0 3 26 1.1 8
dc.-11 Montant %
2 375 100.0 -1 496 879 37.0 347 0 0 347 1 226 627 599 25.2 0 38 473 0 -5 83 3.5 0 14 69 2.9 17 0 52 2.2 0 0 0 0.0 10 41 1.7 14
dc.-12 Montant %
2 423 100.0 -1 526 896 37.0 347 0 0 347 1 243 622 621 25.6 0 38 482 0 -5 97 4.0 0 17 79 3.3 14 0 65 2.7 0 0 0 0.0 15 50 2.1 17
Ventes de marchandises - Cot achat marchandises vendues = Marge Commerciale Production vendue +/- Variation production stocke + Production immobilise = Production priode Total Mge Comm.+ Production - Consomm. Provenance tiers = Valeur Ajoute + Subventions exploitation - Impts & taxes - Charges personnel - Participation salaris -/+ Produits / chges gestion courante = EBITDA - Depreciations - Amortissements (y compris CB) = EBIT - Charges financires (y compris CB) + Produits financiers = Resultat courant avant IS - Charges exceptionnelles + Produits exceptionnels = Rsultat exceptionnel - Impt socit = Rsultat net Dot Reprise Amort Prov FDR
57 57
Perspectives
Bilans pool de fonds prvisionnels
Investissement
Politique dinvestissement et choix du financement Evolution de la structure des capitaux investis Modification dans la gestion du BFR. Pourquoi ? Impact des carts non justifis sur la trsorerie prvisionnelle ? Politique actionnariale : volont, crdibilit Evolution de la structure du financement : apports en fonds propres, endettement : crdibilit du programme au regard des contraintes actuelles.
Capitaux Investis (en K )

Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financieres Autres actifs financiers Crdit bail Creances-Dettes / immobilisations Total Actifs Immobiliss Stocks Clients Mobilisation crances / Factor Clients retraits Autres valeurs exploitation Total Actifs circulant exploit. Fournisseurs Autres dettes exploitation Total financements exploit. Working Capital Exploitation Creances-Dettes / Impt Socit Dettes / participation des salaris Working Capital Hors Exploitation Working Capital Global Liquidits (cash)
dc.-10
51 36 65
dc.-11
63 25 65
dc.-12
58 15 65
Financement (en K)
Capital & Reserves Resultat net Subventions d'investissement Provisions pour risques et charges
dc.-10
169 26
dc.-11
194 41
dc.-12
236 50
152 271 382 382 8 661 -351 -52 -404 258 -3
153 276 389 389 8 673 -355 -53 -409 264 -7
138 281 396 396 8 684 -362 -54 -415 269 -5 Financement
Fonds Propres (Equity) Emprunts MLT Credit bail Autres financements MLT
194 12 105
236 20 109
286 10 114
Activit
Total financements MLT ext. Total financements stables Credit de mobilisation / Factor Decouvert bancaire Total financements CT Total financements externes
117 312
129 365
124 410
95 95 212
45 45 174
1 1 125
-3 254
-7 257
Trso
-5 265 8
Total Capitaux Investis Fonds de Roulement BFR Global Trsorerie nette
406 160 254 -95
410 212 257 -45
411 Total financements 271 265 7 Dettes financires totales Dettes financires nettes
406 212 212
410 174 174
411 125 117
Attention Calculer le gearing annuel. Le comparer lEBITDA et aux Free Cash Flow. Valider les montants engags au regard des seuils Identifier la marge de manuvre en terme de financement
58 58
Perspectives
Free cash flow
Les flux sur actifs industriels et commerciaux reprsentent les flux de trsorerie disponibles aprs financement de la croissance et investissements destins maintenir la prennit de la socit. Ils peuvent tre employs au profit des actionnaires (dividendes) ou des prteurs (remboursement de lendettement lorigine du plan).
En k
dc.-10
58 -3 -66 -15
dc.-11
83 -10 -6 -15
dc.-12
97 -15 -5 -3
FCF (Free Cash Flow)

EBITDA - IS / EBIT +/- Working Capital +/- CapEx
= FCF
-26
52
74
Attention Expliquer les hypothse retenues en terme dvolution des FCF (actions sur lexploitation, sur le working capital, sur la politique dinvestissements) Rassurer les tablissements prteurs sur la capacit de lentreprise honorer ses engagements Quel serait le montant des FCF de prennit (aprs financement des investissements de rupture dcrits au projet). Peut-on anticiper un FCF normatif ?
59 59
Perspectives
Analyse dun scnario dgrad : impact sur la stratgie
Stratgie de repli face (1) Strat (1) Une activit ou une activit profitabilit profitabilit nettement infrieure inf aux projections initiales Un business model inadapt inadapt Une vive raction r concurrentielle Clientle qui nest pas au rendez-vous Client n rendezAugmentation de charges incontournables (hausse du cot du transport, co des matires premires) mati premi res Intensit concurrentielle forte avec une pression sur les prix Intensit Pnurie de personnel qualifi sur la zone gographique de lentreprise qualifi g l entreprise Que faire si la rentabilit envisage nest pas atteinte ? rentabilit envisag n Le business model est-il rvisable ? (mode de distribution, externalisation est- r ou internalisation de savoir faire) faire Le projet est-il adaptable ?, le mtier peut-il tre recentr ? estm peutrecentr La socit (le projet) peut-elle tre pnalise par lentre dun concurrent soci peutp nalis l entr d financirement puissant ? financi Si oui, existe-t-il une porte de sortie ? Nouvelle segmentation du march existemarch dintervention, niche niche La socit (le projet) est-elle vendable ? soci estLes transactions sont-elles frquentes sur ce secteur ? sontfr Les principaux acteurs ont-ils les ressources financires suffisantes ? ontfinanci Existe-il des fonds dinvestissements ddis ? di Existe d d Y-a-t-il des contraintes juridiques internes ? (pactes dactionnaires, d structure du capital ?)
La sortie prmature pr matur du projet
(1) Liste non exhaustive, complter en fonction des zones de risque identifies
60 60
Perspectives
Analyse dun scnario dgrad : impact sur lactivit
Dans cette hypothse, lactivit est en repli de XX % par rapport aux prvisions initiales. Quelle est la capacit de la socit adapter ses charges de structure fixes la nouvelle donne ? Peut-elle facilement abandonner une activit pour ce recentrer sur son cur de mtier (stratgie de repli ) ?
En K
dc.-10 Montant %
1 941 100.0 -1 223 718 37.0 347 0 0 347 1 065 593 472 24.3 0 44 480 0 -13 -64 -3.3 -1 9 -72 -3.7 24 0 -96 -4.9 0 0 0 0.0 0 -96 -4.9 8 0 -88 -4.5
dc.-11 Montant %
1 941 100.0 -1 223 718 37.0 347 0 0 347 1 065 602 463 23.8 0 38 473 0 -5 -53 -2.7 0 14 -67 -3.4 29 0 -96 -5.0 0 0 0 0.0 0 -96 -5.0 14 0 -82 -4.2
dc.-12 Montant %
1 941 100.0 -1 223 718 37.0 347 0 0 347 1 065 595 470 24.2 0 38 482 0 -5 -54 -2.8 0 17 -72 -3.7 37 0 -108 -5.6 0 0 0 0.0 0 -108 -5.6 17 0 -91 -4.7
Ventes de marchandises - Cot achat marchandises vendues = Marge Commerciale Production vendue +/- Variation production stocke + Production immobilise = Production priode Total Mge Comm.+ Production - Consomm. Provenance tiers = Valeur Ajoute + Subventions exploitation - Impts & taxes - Charges personnel - Participation salaris -/+ Produits / chges gestion courante = EBITDA - Depreciations - Amortissements (y compris CB) = EBIT - Charges financires (y compris CB) + Produits financiers = Resultat courant avant IS - Charges exceptionnelles + Produits exceptionnels = Rsultat exceptionnel - Impt socit = Rsultat net Dot Reprise Amort Prov FDR Plus moins values cession = CAF
61 61
Perspectives
Analyse dun scnario dgrad : impact sur le financement
Investissement
Le repli de lactivit a ncessairement un impact sur le financement. Le projet est-il suffisamment scuris si les rsultats ne sont pas au rendez-vous ? Quelle est la capacit de la socit faire face laugmentation de ses engagements court terme ? Comment vont ragir ses partenaires financiers ? Risque-t-elle une rupture de ses lignes ?
Capitaux Investis (en K )

Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financieres Autres actifs financiers Crdit bail Creances-Dettes / immobilisations Total Actifs Immobiliss Stocks Clients Mobilisation crances / Factor Clients retraits Autres valeurs exploitation Total Actifs circulant exploit. Fournisseurs Autres dettes exploitation Total financements exploit. Working Capital Exploitation Creances-Dettes / Impt Socit Dettes / participation des salaris Working Capital Hors Exploitation Working Capital Global Liquidits (cash)
dc.-10
51 36 65
dc.-11
63 25 65
dc.-12
58 15 65
Financement (en K)
Capital & Reserves Resultat net Subventions d'investissement Provisions pour risques et charges
dc.-10
169 -96
dc.-11
73 -96
dc.-12
-24 -108
152 232 327 327 8 566 -295 -156 -451 116
153 232 327 327 8 566 -300 -160 -460 106
138 232 327 327 8 566 -300 -165 -465 101 Financement
Fonds Propres (Equity) Emprunts MLT Credit bail Autres financements MLT
73 12
-24 20
-132 10
Activit
Total financements MLT ext. Total financements stables Credit de mobilisation / Factor Decouvert bancaire Total financements CT
12 85
20 -4
10 -122
183 183 195
263 263 283
362 362 371
116
106
101 Total financements externes
Total Capitaux Investis Fonds de Roulement BFR Global Trsorerie nette
Trso
268 -67 116 -183
259 -157 106 -263
240 Total financements -261 101 -362 Dettes financires totales Dettes financires nettes
268 195 195
259 283 283
240 371 371
62 62
Derniers Conseils
La prsentation
Adoptez une prsentation soigne et claire - Pas de couleurs dans tous les sens - Hirarchisation claire du document Un BP et un seul, pour tout le monde Ny allez que quand vous tes certains 100 %
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Derniers Conseils
La prsentation 25 pages Maximum hors annexes Adoptez une prsentation soigne et claire Pas de couleurs dans tous les sens Hirarchisation claire du document Un BP et un seul, pour tout le monde Ny allez que quand vous tes certains 100 %
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Derniers conseils
En conclusion Il faut Savoir sentourer Raisonner suffisamment mais plonger vite dans laction Bien dfinir son projet mais accepter la remise en cause permanente
CRER = IDEE + FINANCEMENT +
ENVIE
65
Question ? Question ? Question ? Question ?
66
Contact Nom Prnom Enseigne commerciale Tl. : xx xx xx xx xx xxxxx@kpmg.xxx www.kpmg.fr
Les informations contenues dans ce document sont d'ordre gnral, elles ne peuvent ni ne doivent servir de support des dcisions sans validation pralable par les professionnels ad hoc. Conformment aux rgles dontologiques de la profession, nous vous prions de bien vouloir rserver ce document votre usage personnel. KPMG S.A., socit anonyme d'expertise comptable et de commissariat aux comptes directoire et conseil de surveillance au capital social de 5 497 100 euros - 775 726 417 RCS Nanterre. Sige social : Immeuble Le Palatin 3 cours du Triangle 92939 Paris La Dfense Cedex. KPMG International est une cooprative de droit suisse qui ne propose pas de services des clients. Les services dcrits dans les prsentes sont fournis par les cabinets membres. KPMG International et ses cabinets membres lgalement distincts ne sont pas des socits parentes, des filiales, des agents, des partenaires ou des joint-ventures, et rien de ce qui est stipul dans les prsentes ne doit tre interprt comme tablissant une telle relation entre les parties. Aucun cabinet membre n'a le droit d'engager KPMG International ou les autres cabinets membres. 2010 KPMG S.A., socit anonyme d'expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooperative une entit de droit suisse. Tous droits rservs.
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SERVICE/RESEAU

RMS Intervention KPMG 5 Octobre 2010

Taille et complexit du bsiness

Indpendante 2 300 000 60 000 30 000 500 150 2 390 650

Total 2 300 000 65 000 35 000 4 500 1 650 2 406 150

Caen Rennes Nantes

Lyon Bordeaux Grenoble

Dsignation KPMG S.A. Deloitte Ernst & Young PricewaterhouseCoopers Mazars

Effectifs 7 353 6 000 3 310 2 551 2 178

Nombre de bureaux 214 165 13 25 27

Source : La Profession Comptable 2010

Ltat des lieux

Ltat des lieux

La mise en relation souffre de lopacit du march

Le repreneur hritier, salari ou personne physique

Lentreprise doit toujours tre en condition de transmissibilit

Enjeux sur la prennit de lentreprises moyen terme

Ltat des lieux

Source : INSEE Informations Rapides N223- - Aout 2009

Etat des lieux Les PME qui grandissent

Les principaux freins ressentis : 32 % des dirigeants ont une visibilit

Le chiffre daffaires est le poste le plus touch

gnralement sur des marchs de

niche, des offres low-cost ou discount, ou encore des marchs mergents.

mais ont su sadapter avec des stratgies de crise

et ont continu se dvelopper

Le got du risque : 63 % des dirigeants ont pris des risques

plusieurs niveaux : recrutement et

formation de talents, diversification des produits

Le soutien des banques qui financent les

Le choix de lendettement et lappui des banques pour les bons dossiers

Louverture du capital : une opportunit encore peu rpandue

Des horizons prometteurs

Sadapter ce nouvel environnement

Les premiers pas de la cration

Les premiers pas de la cration

Lever des fonds

Les premiers pas de la cration

Echanges avec la salle

Echanges avec la salle

Echanges avec la salle

La russite dun projet dpend davantage du

Les fournisseurs Les quipes oprationnelles

Les attentes du lecteur

Capacit de lentreprise Capacit l prenniser les emplois crs crs

Aucune Valeur actionnariale et free cash flow

Titre [...] [...] Titre [...] [...] Titre [...] [...]

Lexecutive summary doit tre rdig en dernier. Il est une synthse

Critre / risque Crit Capacit atteindre le point mort comptable Capacit

Conserver uniquement les critres qui ont un sens vritable dans la

Sources de la valeur du projet

Sources de la valeur du projet

En quoi lide du projet permettra-t-elle de gnrer des profits ? l id permettrag

Comment mettre en uvre cette ide de faon simple et surtout rentable ? id fa

Sources de la valeur du projet

Au niveau stratgique Titre []

Au niveau des investissements Titre []

Risques identifis du projet Titre []

Sources de la valeur du projet

Sources de la valeur du projet

Critre / risque Crit Exprience et vision partage Exp partag

Conserver uniquement les critres qui ont un sens vritable dans la

Sources de la valeur du projet

Responsabilits/Rle Responsabilit Formation & Expriences Exp