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GESTION DE TRSORERIE

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GESTION DE TRSORERIE
Partie I : Gestion de trsorerie
dirhams
Notions fondamentales
Environnement bancaire marocain
Gestion de trsorerie
Diagnostic dun systme de gestion de trsorerie
Gestion prvisionnelle de trsorerie
Dcisions financires CT
Automatisation de la gestion de trsorerie

Partie II : Gestion de trsorerie en


devises
Objectifs de la trsorerie internationale
Organisation de la fonction internationale
Missions du trsorier international
Techniques de transferts en commerce international

Etudes de cas

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Partie I :
La Gestion de trsorerie Dirhams

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La Gestion de trsorerie Dirhams

La gestion de trsorerie dentreprise ne sarrte pas au maniement de


techniques bancaires ou dinstruments financiers sophistiqus.

Connatre les instruments utiliss, matriser les techniques mises en uvre


par le trsorier reste lvidence indispensable)
Notions fondamentales
Environnement bancaire marocain
Gestion de trsorerie
Diagnostic dun systme de gestion de trsorerie
Gestion prvisionnelle de trsorerie
Dcisions financires court terme
Automatisation de la gestion de trsorerie

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I.

LES NOTIONS FONDAMENTALES

POIDS DES FRAIS FINANCIERS DANS LE


RESULTAT NET DE L ENTREPRISE

SOUPLESSE DE LA GESTION DE TRESORERIE

FINANCEMENT DE LENTREPRISE AU MOINDRE

1.1 IMPORTANCE DE LA GESTION DE TRESORERIE

COUT

1.2 LES DIFFERENTES APPROCHES DE LA


TRESORERIE

APPROCHE BILANTIELLE
- FONDS DE ROULEMENT
- BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT
- TRESORERIE

LES RATIOS DE TRESORERIE

APPROCHE PAR LES FLUX

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I. LES NOTIONS FONDAMENTALES


1.3. ROLE DU TRESORIER
PREVOIR LES SOLDES DE
TRESORERIE
AU JJ EN VALEUR

GERER LES FLUX DEXPLOITATION


ET HORS EXPLOITATION

SUIVRE

ET CONTROLER LA

CONTRLER LES COMPTES


BANCAIRES ET GERER LES SOLDES
BANCAIRES

NEGOCIER AVEC
LES PARTENAIRES BANCAIRES

OPTIMISER

METTRE EN PLACE UN REPORTING

Trsorier

FLUX DENCAISS. &

ASSURER LASSISTANCE TECHNIQUE


ORGANISAIONNELLE AUX FILIALES

APPREHENDER, EVALUER ET
GERER LES RISQUES FINANCIERS

DE DECAISSEMENTS

DEFINIR UNE POLITIQUE DE


REALATION
BANCAIRE

CONCEVOIR ET METTRE
EN PLACE UN SI

TRESORERIE DES FILIALES

OPTIMISER LES MOYENS DE


FINANCEMENT
ET DE PLACEMENTS

DEFINIR UNE ORGANISATION


ET INSTAURER LES PROCEDURES

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DEFINITION DE POLITIQUE
DE

RISQUES DE CHANGE ET DE TAUX

I. LES NOTIONS FONDAMENTALES

1.4. PLACE DE LA FONCTION TRESORERIE DANS LENTREPRISE

LES ANNES 1990

AVANT 1980
DIRECTION GENERALE
DIRECTION FINANCIERE
DIRECTION DE LA

LES ANNES 2000

DIRECTION GENERALE

DIRECTION GENERALE

DIRECTION FINANCIERE

DIRECTION COMPTABILITE

SERVICE TRESORERIE

COMPTABILITE

SERVICE COMPTABILITE ET
TRESORERIE
CE TYPE DORGANIGRAMME EST
ENCORE FREQUENT. NOUS LE
DECONSEILLONS POUR LES DEUX
RAISONS SUIVANTES :
1. LE CARACTERE OPERATIONNEL DE
LA FONCTION TRESORERIE LE REND
DIFFICILEMENT COMPATIBLE AVEC
LORGANISAION DE LA COMPTABILITE
2. LA SEPARATION DE LA
COMPTABILITE ET DE LA TRESORERIE
EST A NOTRE AVIS INDISPENSABLE
AU CONTRLE DE LA REGULARITE DES
REGLEMENTS AUX FOURNISSUERS

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DIRECTION FINANCEMENT
& TRESORERIE
DANS CERTAINS GROUPES, ON
TROUVE DES ORGANISGRAMMES A LA
MANIERE DES SALLES DES MARCHES
(ONA, OCP, ONE, etc)

I. LES NOTIONS FONDAMENTALES


1.5. LE SYSTEME DE GESTION DE TRESORERIE
INTERNE

INFORMATION

ORGANISATION
DE TRESORERIE

EXTERNE

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DECISIONS
FINANCIERES

II. L ENVIRONEMENT BANCAIRE MAROCAIN


Conditions
bancaires

Cots rels
des crdits CT

Ngociation
bancaires

II.1 LES CONDITIONS DE BANQUE

LES TAUX ET LES MARGES (TJJ, MARCHE INTERBANCAIRE, MARCHE DES TCN)
LES COMMISSIONS
LES JOURS DE BANQUE
LHEURE DE CAISSE (minuit de la banque)

LE CONTRLE DES CONDITIONS DE BANQUE :

LES PRINCIPAUX DOCUMENTS EMIS PAR LES BANQUE :


- LES BORDEREAUX DE REMISE
- LE RELEVE DES COMPTES
- L ECHELLE D INTERET
(DATE D OPERATION, DATE DE VELEUR, COMMISSION, TAUX, INTERETS MORATOIRES, ETC.

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II. L ENVIRONEMENT BANCAIRE MAROCAIN

LES CONDITIONS STANDARD DES OPERATIONS DE CREDIT


VERSEMENT ESPECES
J+1 (O)
RETRAIT D ESPECES
J-1 (O)
REMISE CHEQUE/PL.
J+2 (O)
REMISE CHEQUE HPB
J+2 (O)
REMISE CHEQUES HPNB
J+2 (O)
VIREMENT EMIS
J-1 (O)
VIREMENT RECU
J+1 (O)

IMPACT DU SYSTEME SIMT

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Exercice : Impact dun 1 jour


de valeur sur le CA

II. L ENVIRONEMENT BANCAIRE MAROCAIN


II.2. LE COUT REEL DES CREDITS
LES TAUX D UTILISATION DES CREDITS SONT ASSEZ DIFFERENTS DES TAUX AFFICHES,
GENERALEMENT
SUPERIEURS.
QUATRE SUR-COUTS AFFECTENT LE TAUX AFFICHE DES CREDITS A COURT TERME :
- LES JOURS DE BANQUES
- LES 360 JOURS BANCAIRES
- LE NET D ESCOMPTE
- LA CAPITALISATION DES AGIOS

COUTS CUMULABLES

EXEMPLE :
UN CREDIT DE TRESORERIE MOBILISABLE DE 1 MDH, AU TAUX AFFICHE DE 10% ET RENOUVELLE
TOUTES LES FINS DE MOIS PENDANT 1 AN, SOIT 12 FOIS DANS LANNEE

Exercice : travail en groupe

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II. L ENVIRONEMENT BANCAIRE MAROCAIN

LA

NEGOCIATION BANCAIRE CONSTITUE UN VERITABLE IMPERATIF DE COMPETITION POUR L ENTREPRISE.

LE

BANQUIER N EST PAS UN ADVERSAIRE, MAIS UN PARTENAIRE, LES RELATIONS DOIVENT ETRE
ECONOMIQUES : VENDRE ET ACHETER AU MEILLEUR MAIS JUSTE PRIX.

IL

CONVIENT D ADOPTER AVEC SES BANQUIERS UNE ATTITUDE PLUS MARKETING DE SELECTION, DE
RAPPORT QUALITE/PRIX ET DE LEUR DEMANDER DES JUSTIFICATIFS DE LEUR TARIFICATION.

II.3 LA NEGOCIATION
BANCAIRE
POUR NEGOCIER AVEC SON BANQUIER, IL FAUT BIEN PREPARER LA NEGOCIATION

CONSTITUER UNE EQUIPE QUI A DES COMPETENCES ET UN POUVOIR DECISIONNEL.


CHOISIR LA BANQUE AVEC LAQUELLE VA S OUVRIR LA NEGOCIATION.
FIXER LES AXES DE NEGOCIATION ET HIERARCHISER LES DEMANDES

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III. LA GESTION DE TRESORERIE EN VALEUR

LES DIFFERENTS MODES DE GESTION DE TRESORERIE :


LA GESTION DE TRESORERIE COMPTABLE
LA GESTION DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR

LES OBJECTIFS :
- MINIMISER LES FRAIS FINANCIERS
- MAXIMISER LES PRODUITS FINANCIERS
CONCEPT DE TRESORERIE ZERO
LES CONTRAINTES :
- CONNAISSANCE DES CONDITIONS DE BANQUE
- RELATIONS AVEC LES BANQUES
- CHOIX DES PARTENAIRES BANCAIRES
- SYSTEME D INFORMATION ADAPTE
- COMPETENCES DU TRESORIER

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III. LA GESTION DE TRESORERIE EN VALEUR

L OUTIL A METTRE EN PLACE EST UN SYSTEME DE SUIVI DES SOLDES BANCAIRES EN DATE DE VALEUR.
ANALYSE DES FACTEURS
INTERNES

MISE EN PLACE DU
SYSTEME

POSITIONNEMENT
DES FLUX

L OUTIL A METTRE EN PLACE EST UN SYSTEME DE SUIVI DES SOLDES BANCAIRES EN DATE DE VALEUR.
1. ANALYSE DES FACTEURS INTERNES A L ENTREPRISE

MOYENS HUMAINS DONT DISPOSE LENTREPRISE


NATURE DES FLUX
NOMBRE DE BANQUES
BESOINS DE L ENTREPRISE

2. MISE EN PLACE DU SYSTEME

ANALYSE DES FLUX : INVENTORIER LES ENCAISSEMENTS/DECAISSEMENTS

REAFFECTATION DES FLUX PAR BANQUE

3. POSITIONNEMENT DES FLUX

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III. LA GESTION DE TRESORERIE EN VALEUR


3. LE SUIVI EN VALEUR
LELABORATION DUNE FICHE DE SUIVI EN VALEUR PERMET DE POSITIONNER
LES MOUVEMENTS EN DATE DE VALEUR.
A CHAQUE BANQUE CORRESPOND UNE FICHE
IL FAUT CALCULER LE SOLDE DE DEPART EN VALEUR :
LES ECHELLES DINTERTS,
LE RELEVE BANCAIRE,
LE SOLDE COMPTABLE.

Exercice sur la
fiche en valeur

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IV. DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION DE


TRESORERIE
LES ERREURS QUI PEUVENT ETRE COMMISES EN MATIERE DE GESTION DE TRESORERIE ET QUI SONT
SOURCE DE GASPILLAGE DE FRAIS FINANCIERS SONT DE 3 TYPES :
* ERREUR D EQUILIBRAGE
* ERREUR DE SUR-MOBILISATION
* ERREUR DE SOUS-MOBILISATION
Exercice
dapplication

TRESORERIE ZERO
L IDENTIFICATION DES TROIS TYPES D ERREUR EXPOSES VISE EN FAIT A VALORISER LA DISPARITE QUI
EXISTE ENTRE LES SOLDES TELS QU ILS APPARAISSENT SUR LES ECHELLES D INTEERT ET LES SOLDES TELS
QU ILS DEVRAIENT ETRE A L OPTIMUM : EGAUX A ZERO
TOUT SOLDE CREDITEUR TRADUISANT UN SUR-FINANCEMENT;
TOUT SOLDE DEBITEUR UN DEFAUT DE FINANCEMENT.
DANS CET ESPRIT, LE SOLDE ZERO SE PRESENTE DONC COMME L OPTIMUM DE LA GESTION DE TRESORERIE.

Exercice
dapplication

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V. LES PREVISIONS DE TRESORERIE


LA CONNAISSANCE DES BESOINS FUTURS DE L ENTREPRISE PERMET:
* DE VERIFIER LA COHERENCE DU BUDGET D EXPLOITATION/HORS EXPLOITATION
* DE PREPARER LES DECISIONS DE FINANCEMENT/PLACEMENT
OBJECTIFS & LIMITES
DES PRESVISIONS :

DABORDER DANS DE MEILLEURS CONDITIONS LA NEGOCIATION BANCAIRE;


DE METTRE EN PLACE LES INSTRUMENTS DE COUVERTURE DES RISQUES DE
FLUCTUATION DES TAUX D INTERET/CHANGE;
AU NIVEAU D UN GROUPE DE MESURER LES BESOINS EXTERNES REELS.

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VI. LES ARBITRAGES FINANCIERS


C EST SANS SOUTE LA DECISION FINANCIERE LA PLUS FREQUENTE DANS LE DOMAINE DE LA GESTION
DE TRESORERIE QUOTIDIENNE.
EXEMPLES D ARBITRAGES :
* DECOUVERT - ESCOMPTE
* DECOUVERT - PLACEMENT
* DECOUVERT - REFINANCEMENT
Exercice dapplication : gestion
des scnarii

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VII. LA GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE LA


GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE

LA GESTION INFORMATISEE DE TRESORERIE EST EFFICACE ET PERMET AU TRESORIER DE SE CONSACRER A LA

PREVISION, A LA DEFEINITION DE LA STRATEGIE ET A LEUR APPLICATION.


CETTE INFORMATISATION DOIT-ELLE S APPUYER SUR LE SYSTEME COMPTABLE EXISTANT OU BIEN DOITELLE ETRE AUTONOME ?
A L EXCEPTION, PEUT ETRE, DES TRES GRANDS GROUPES, NOUS OPTONS POUR LA SECONDE SOLUTION ET CE
POUR PLUSIEURES RAISONS :

LESPRIT COMPTABLE DIFFERE TOTALEMENT DE CELUI DU TRESORIER


LE TRESORIER NECESSITE DES INFORMATIONS RAPIDES, EN TEMPS RELE ET EN MILLIERS DE DIRHAMS,
LE TRESORIER S INTERESSE AUX MONTANTS GLOBAUX ET NON PAS INDIVIDUELS,
LE COUT DE LA PREMIERE SOLUTION EST PLUS ELEVE, CAR ELLE NECESSITE DES DEVELOPPEMENTS
D APLICATIONS COMPTABLES

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VII. LA GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE LA


GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE

AUTOMATISATION DU PASSAGE DES DATES DOPERATION AUX DATES DE VALEUR

CONTRLE AUTOMATIQUE DES CONDITIONS DE BANQUE

RECREATION DES ECHELLES D INTERETS

CONNAISSANCE DES QUOTAS REALISES AVEC CHAQUE BANQUE

AIDE A LA DECISION POUR LES ARBITRAGES FIANNCIERS

DIAGNOSTIC A POSTERIORI DE LA GESTION DE TRASORERIE

REALISATION DUNE BASE DE DONNEE COMMUNE A LA COMPTABILITE ET A LA TRESORERIE

GESTION CONSOLIDEE DE LA TRESORERIE DE PLUSIEURES SOCIETES

REALISATION DUN PLAN DE TRESORERIE A 6 MOIS OU A 1 AN, EN DATE COMPTABLE, COONECTE AVEC LA GESTION
PREVISIONNELLE EN DAE DE VALEUR SUR 1 MOIS.

SUR QUEL MATERIEL DEVELOPPER LA GESTION DE TRESORERIE?


MICRO-ORDINATEUR
SYSTEME INFORMATIQUE EXISTANT
QUE FAUT-IL INFORMATISER?
PLAN FINANCIER
GESTION EN VALEUR
PREVISIONS ET INTEGRATION BANCAIRE
GESTION DES PLACEMENTS
GESTION DE L ENDETEMENT
AUTRES OUTILS D AIDE A LA DECISION,..
AVEC QUELS LOGICIES?
BESOINS DE DEVELOPPEMENTS SPECIFIQUES
LOGICIELS DE GESTION DE TRESORERIE

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VII. LA GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE LA


GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE

LAPPORT DE LA TELAMATIQUE
LES BANQUES PROPOSENT UN SERVICE DE TELETRANSMISSION DES FICHIERS ENTRE
LORDINATEUR DE LA BANQUE ET CELUI DE LENTREPRISE.
LA TELAMATIQUE ACCROIT LA PRODUCTIVITE PAR LINTEGRATION AUTOMATIQUE DES
INFORMATIONS PRISES EN COMPTE PAR LES LOGICIELS DE LENTREPRISE.
SON COUT ACTUEL, VARIABLE, DUNE BANQUE A UNE AUTRE, EST NEGOCIABLE.

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Partie II :
La Gestion de trsorerie
internationale

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I. Objectifs de la trsorerie internationale


La fonction financire internationale est une fonction en volution en
rapide. Cette volution est lie plusieurs facteurs :
1.
2.
3.
4.
5.

Le dveloppement des oprations internationales


Le dveloppement des firmes trangres
Les fluctuations des devises
Les fluctuations de taux dintrt
Lapparition de nouveaux produits financiers et de nouvelles techniques de couverture.

Grer la trsorerie internationale, cest :


-

Assurer en permanence les chances en devises trangres;


Utiliser les crdits en devises au cot le plus faible, compte tenu de leur risque.;
Optimiser les lacements;
Maintenir une trsorerie minimale en devises :
La gestion de la trsorerie internationale doit, comme toute dcision de gestion, viser assurer
une certaine rentabilit (maximisation des produits en devises et minimisation des charges en
devises, cout en contrlant les risques financiers (risque de taux et risque de change ).

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II. Lorganisation de la fonction de trsorerie


internationale
Lorganisation de cette fonction est relativement rcente dans les
groupes marocaines (OCP, SAMIR, ONEE, SNI, et.). Elle est
appele ce dvelopper davantage et tre introduite galement
dans les PME impliques dans le commerce international.
La fonction internationale dans les PME
Deux scnarii se prsentent pour la trsorerie internationale dans
les PME :
Scnario I : lorsque lentreprise a un faible pourcentage de ses
ventes ltranger, elle peut soit grer elle-mme sa trsorerie
internationale, soit recourir laffacturage.
Scnario II : lorsque lentreprise a un pourcentage daffaires
important lexportation, la fonction de trsorerie international
commence se dessiner.

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2. Lorganisation de la fonction de trsorerie


internationale (suite)
2. La fonction internationale dans les groupes
La fonction de trsorier international revt dans les groupes une lus grande importance
puisque les flux en devises trangres sont plus nombreux et plus diversifis et quils
proviennent soit les clients ou de fournisseurs, soit de filiales trangres.
Elle regroupe quatre rles diffrents :
1. un rle dinformation;
2. un rle de conseil;
3. un rle de ngociateur et dintermdiaire entre les banques et les banques de filiales;
4. un rle de banquier : gestion de la trsorerie globale.

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Partie II :
Gestion de trsorerie
En devises

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3. Les missions du trsorier international

Elles sont multiples :


A lintrieur de lentreprise ou du groupe, elles se situent diffrents
niveaux : prvision, excution du budget et contrle;
A lextrieur de lentreprise ou du groupe, elles concernent les relations
avec les banques et les organismes financiers.
Les missions internes : systme dinformations, systme de prvision de
trsorerie, systme de dcision, systme de contrle.
Les missions externes : collecte des informations conomiques et
financires, recherche des sources de financement, mise en place des
couverture contre le risque de change, suivi rgulier des marchs
montaires nationaux et internationaux, gestion des relations avec les
banques et organismes de crdit

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4. Les techniques de transfert en commerce


international
Lexpansion du commerce international a entran la cration de techniques de
rglement particulires et de montages financiers spcifiques. Plusieurs
problmes, en effet, doivent tre rsolus :

les dlais de transfert souvent longs impliquent des dures de rglement plus
importantes;

les clients trangers sont souvent inconnus et leur situation financire et leur
fiabilit difficile valuer;

les dpenses ou les recettes en devises sont soumises aux fluctuations de


change et entranent des risques de change non ngligeables;

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4. Les techniques de transfert en commerce international


(suite)
Depuis longtemps, les banques ont jou un rle important dans le
financement du commerce international grce :

lexpansion de leurs rseaux internationaux


au dveloppement de filiales et de bureaux de reprsentation ltranger
la cration de succursales
au dveloppement de correspondants trangers.
Les techniques de transfert les plus couramment utilises en commerce
international sont :
1.
Les transferts bancaires;
2.
Les chques de banque;
3.
Les lettres de change;
4.
Les lettres de crdit documentaire;
5.
Les remises documentaires;
6.
Laffacturage international;
7.
Le forfaitage international.

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Les techniques de transfert en commerce


international

1. Les transferts bancaires


les transferts bancaires, virements ou ordres de paiement, sont des ordres
donns par un importateur, par exemple, un banquier de transfrer une somme
dtermine en devises en dbitant son compte et en crditant le compte de
lexportateur dans une banque dtermine.
Exemple : un importateur marocain veut effecteur un transfert en livre sterling
son fournisseur anglais. Le processus est le suivant :

Il donne lordre sa banque deffectuer le paiement en livre sterling la banque


anglaise de lexportateur;
La banque marocaine de limportateur notifie le paiement son correspondant en
Angleterre;
La banque anglaise correspondante dbite le compte en livre sterling de la
banque marocaine et crdite la banque anglaise de lexportateur;
La banque anglaise de lexportateur crdite en livre sterling le compte de son
client.

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Les techniques de transfert en commerce


international
2. Les chques de banque
un importateur peut demander sa banque dtablir et dadresser lexportateur
tranger un chque :
- soit en Euro
- soit en une autre devise trangre.
3. Les lettre de change ou traites
une lettre de change est un ordre sign par lexportateur et adresse
limportateur lui demandant de payer immdiatement ou une datefixe un
montant dtermin
Gnralement, on distingue 3 intervenants :
- le tireur ou lexportateur, qui envoie la lettre de change au tir;
- le tir ou limportateur, qui doit payer le montant indiqu dans la LdC;
- le bnficiaire qui est soit le tireur, soit la banque du tireur.

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Les techniques de transfert en commerce


international
4. les lettres de crdit documentaire (credoc)
le crdit documentaire est la promesse faite par une banque, la suite din
ordre donn par un de ses clients importateurs, de payer une somme un
exportateur contre remise, avant une certaine date, de certains documents.
Le processus de droulement dun credo est le suivant :
- limportateur demande sa banque douvrir un credoc en faveur de
lexportateur. La banque de limportateur vrifie, avant douvrir ce credoc, si le
compte de son client permettra deffectuer le paiement.
- la banque de limportateur sadresse la banque de lexportateur u une
banque correspondante domicilie dans le pays de lexportateur pour laviser
de louverture de ce crdoc.
- lexportateur expdie la marchandise si le credoc correspond bien au contrat
de vente de vente. Il obtient les documents prouvant lexpdition.
- la banque notificatrice vrifie si les documents correspondent aux conditions
du credoc. Elle effectue ensuite le paiement et transmet les documents
lacheteur contre paiement.
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Les techniques de transfert en commerce


international
Lopration est ainsi dnoue. Le processus de droulement est illustr par le
graphique suivant :

Importateur

Exportateur

Banque de
limportateur

Banque de
lexportateur

Laisser le soin aux participants de commenter le graphique.


Un petit mot sur le refinancement.
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international
4. Les diffrentes garanties de crdit documentaire
Gnralement, on distingue trois types de credoc qui offrent des garanties
diffrentes lexportateur.

le crdit rvocable, qui peut tre rvoqu tout moment. Il est peu utilis
le crdit irrvocable , qui peut tre confirm ou non confirm (cf. graphique cidessous). Dans les deux, lengagement de la banque mettrice est ferme.

Importateur

Exportateur

Banque de
limportateur

Banque
de lexportateur
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Les techniques de transfert en commerce


international
Lorsque le credoc est irrvocable, seule la banque mettrice assume la
responsabilit dassurer le paiement.
Lorsque le credoc est irrvocable et confirm, la banque notificatrice assume
elle-mme une obligation de paiement indpendante et ferle. Donc, un credoc
irrvocable te confirm offre la meilleure scurit pour lexportateur.

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Les techniques de transfert en commerce


international
Les diffrentes forme du crdit documentaire

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Partie III :
La Typologie des risques
financiers

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1. Typologie des risques


Risques de march
Le risque de march se dfinit comme le risque de perte quune position (de
taux, de change, daction,) peut entraner dans lhypothse dun scnario
dfavorable des paramtres de march (taux dintrt, taux de change, prix
des actions, valeurs des indices.).
On distingue : risque de change, risque de taux, risque action, risque sur
indices, risque sur matires premires, risque de volatilit, risque de
corrlation
1. Le risque de change est le risque encouru par un tablissement en
raison des fluctuations des taux de change
Exemple 1 : entreprises importatrices et exportatrices
Rassurance
Exemple 2: une banque qui prte $ 1 million (contre MAD
8,5116) sur 1 an est expose

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Typologie des risques


2. Le risque de taux reprsente pour un tablissement financier,
lventualit de voir ses rsultats affects par les mouvements des taux
dintrt
Exemple 1: un tablissement financier qui refinance court terme des
engagements long terme taux fixe.
Exemple : une banque ralise une opration demprunt et une de prt :
opration 1: emprunt de 100 millions de DH sur 6 mois 5%
opration 1: prt de 100 millions de DH sur 2 ans 6,5%
Exposition au risque de taux

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Typologie des risques


Exemple 2 : volution de la valeur de march dun portefeuille Obligataire
Soit une obligation de nominal 100 remboursable in
fine sur 3 ans de taux nominal fixe de 6 %.
La valeur actuelle de cette obligation calcule partir
du taux nominal de 6% (suppos constant) est de 100.
Exemple 2 : Calcul faire par les participants
Si le taux dactualisation est de 7 %, la VA est de ?
Si le taux dactualisation est de 5 %, la VA est de ?

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Typologie des risques


3. Risques de liquidit
Le risque de liquidit pour un tablissement est de ne pouvoir sacquitter dans des conditions normales de marchs - de ses engagements
lchance. On distingue:
Risque de financement: cest le risque pour un
tablissement de ne
pouvoir faire face aux sorties de liquidits par des entres de liquidits
quivalentes un instant t
Exemple : Une banque ne pouvant honorer ses engagements par manque
de liquidits

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Typologie des risques


Risque dilliquidit -des emplois- : un oprateur ayant initi une opration
sur un march peut se retrouver dans limpossibilit de la solder (raliser
un gain ou une perte latente), en raison dabsence de contreparties et/ou de
march; ou bien il peut la solder mais dans de mauvaises conditions
financires
Exemple 1 : Oprations de change, de taux, actions non cotes, immobilier,

Exemple 2 : Impossibilit de trouver une couverture pour une classe de


produits, ou de se rassurer pour une compagnie dassurance
Risque de surliquidit (risque de cristallisation)

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Typologie des risques


4. Risques de contrepartie (ou de crdit) : Cest le risque encouru lors de la
dfaillance dun client. Non spcifique aux tablissements bancaires et financiers,
il y est cependant rpertori sous le terme de risque de crdit.
Ce risque correspond au refus ou lincapacit du dbiteur de remplir ou dassurer
temps les obligations financires contractuelles envers ses cranciers au titre
des intrts ou du principal de la dette contracte.
Il se traduit par la dgradation de la situation financire dun emprunteur, ce qui
accrot la probabilit de dfaut, mme si le dfaut proprement dit ne survient pas
ncessairement. On distingue dans cette catgorie :
le risque rglement / livraison
le risque de pr-rglement

Risque de

le risque metteur, le risque de


dfaut et le risque pays

Risque de crdit

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Typologie des risques


Ce risque trs prsent dans le domaine bancaire est rglement
Le risque de rglement-livraison est quasiment nul sur les marchs
organiss o existent des chambres de compensations.
Par contre, il est prsent pour les oprations de gr gr (et sans systme
de rglement / livraison) et dpend des produits traits
En cas de dfaillance de la contrepartie, on distingue les:
- Pertes en capital (ex: prts)
- Les pertes en intrts (ex: swaps, FRA)

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Typologie des risques


Risques oprationnels
Risques de pertes directes ou indirectes lies une inadquation
ou une dfaillance des processus internes, des systmes ou des
oprateurs, ou lis des vnements externes
(Comit de Ble)
- Risques Technologiques
- Risques Opratoires / Humains
- Risques Lgaux
- Risques de Management
- Risques Externes

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2. Objectifs de la gestion des risques


La gestion des risques a pour objet de mesurer les risques afin de les suivre, de
les contrler et de les grer.
Grer le risque ne signifie pas se couvrir compltement
La gestion des risques englobe deux fonctions principales :
1) une fonction didentification et de quantification des risques et de mise en place
de stratgies doptimisation du couple rendement/risque;
2) une fonction de contrle du respect de lensemble des rgles (procdures,
limites, dontologie)
sans mesure, pas de contrle

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Typologie des risques


3. Processus de gestion des risques (risk
management)
La gestion des risques est un processus continu, qui vise :
- tape 1 : Identifier les risques
- tape 2 : mesurer/quantifier en termes de probabilit doccurrence et dimpacts
- tape 3 : mettre en place des stratgies de matrise
des risques identifis
- tape 4 : suivre / contrler

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Typologie des risques


le processus de gestion des risques sarticule comme suit :

Identification des Risques

Mesure et hirarchisation
des risques
Matrise des risques
(stratgies et dcisions)

Contrle et Suivi des Risques

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Gestion du Risque de Taux


II- Indicateurs de Risques
Principaux instruments de mesure de risque:
1) Sensibilit
2) Duration
3) Convexit
Exercices dapplication

Pour les instruments taux fixes, deux mthodes prdominent :


-

Approche actuarielle: qui galise le prix la srie des flux futurs actualiss un
mme taux

- Approche 0-coupon: dcompose les flux futurs en flux zro coupons distincts, puis
actualise les flux des taux spcifiques selon les chances
- Le prix dun actif est donn par la somme des cash flux futurs actualiss un taux unique
(approche actuarielle)
- Lunicit du taux suppose implicitement que les flux futurs sont
replacs ce mme taux

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Gestion du Risque de Taux


1) La sensibilit
La sensibilit S est la variation du rsultat par rapport un facteur de risque.
Mathmatiquement, elle est donne par la drive du rsultat par rapport F (facteur de
risque)
Pour le risque de taux, elle est dfinie comme le rapport entre la variation relative du prix
de linstrument et la variation absolue du taux dintrt.
Soient 2 obligations A et B de valeur nominale 1000, remboursables in fine, de maturits
respectives 5 ans et 10 ans.
Le taux nominal est de 10% (pour les 2 obligations).

Choix ?

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Merci pour votre


attention

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