2 Formation Management de Projet

PG
FORMATION ISSBAT
2013-2014
Management de Projets
Anis Jabloun
3
Idée
4
Objectif
5
Objectif
6
Objectif
Roue de DEMING (PDCA)

7
Objectif
8
Objectif
Management Manager un projet
et Pilotage
des Projets Introduction
Informatiques
Anis JABLOUN – Avril 2013
9
10
Les objectifs de la formation
Situer le management de projet dans le processus de l’innovation
Connaître le processus projet, savoir l’utiliser comme un guide
Développer un langage commun et universellement partagé
Identifier les principaux acteurs, leur rôles, leurs missions et leurs

responsabilités
Connaître les principaux outils de conduite de projet et se les approprier
Identifier et maîtriser les risques projets
Améliorer le travail en équipe

11
Le programme de la formation
S0 – Le processus projet page 5

S1 – La phase de cadrage page 18
S2 – Le cahier des charges fonctionnel page 27
S3 – L’organigramme des tâches page 40
S4 – La maîtrise des risques page 51
S5 – La recherche de solutions page 62
S6 – La maîtrise de délais page 70
S7 – La maîtrise de coûts page 81
S8 – La préparation de la phase de réalisation page 90
S9 – Le plan de management du projet page 112
S10 – La phase de bilan et de transfert page 126
Manager un projet
Séquence 0
Le processus projet
12
13
Le management de l’innovation
Intelligence économique et stratégique
Créativité Vision
IDEES Stratégique
Impact sur la
Pérennité de
SELECTION l’Entreprise
Profit
Management des Mesure, analyse, Croissance
ressources amélioration Épanouisse-
ment
SAVOIR-FAIRE
+
Réalisation Innovation
PARTENA-
RIATS Élément Élément de
d’entrée sortie
14
Caractéristiques d’un projet
Une finalité clairement établie

Des objectifs, un résultat à atteindre, un commanditaire, un client, des utilisateurs…
Un ensemble d’activités, des métiers différents, etc.
Un ensemble d’acteurs internes, externes, sous-traitants, partenaires, consortiums, etc.
Un niveau de complexité à la fois technique et relationnelle
Un enjeu pour l’entreprise qui conduit le projet, un enjeu pour le commanditaire
Une date de début, une date de fin
Un budget
Un processus de décision et de validation
Un ensemble de moyens
15
Caractéristiques d’un projet
80% à 90% des projets finissent en retard, coûtent plus cher que prévu ou n’apportent pas les
résultats attendus
Les causes de ces échecs sont rarement techniques
Elles sont principalement liées aux personnes et aux organisations

16
Opéra de Sidney
Coût planifié 7m$A
Coût à l’achèvement 102m$A
Durée planifiée 6 ans
Achevé au bout de 16 ans
La conception finale ne permet pas d’utiliser un plateau de représentation d’une

surface classique
L’intérieur n’a jamais été en conformité avec la vision architecturale

17
Le Concorde
Succès technique, échec commercial

Vente prévue : 250 appareils.
12 appareils vendus
16 appareils fabriqués
Coût prévu par appareil 40 MF
Coût réel : 600 MF
Coût du programme 14 fois supérieur au
budget initial
16 ans pour le réaliser
pour 7 ans planifiés
18
Et des réussites… Airbus

Le Bourget – 2011
C'est une consécration pour la refonte du

moyen courrier d'Airbus. Sur les 1041
avions commandés au Bourget, 667 sont
des A320 NEO. Ce succès permet au
constructeur européen d'écraser son
concurrent Boeing au niveau
commercial.
Des chiffres à relativiser : la stratégie de

communication d'Airbus consiste à
annoncer toutes ses commandes au
même moment
19
Caractéristiques des projets
Les projets sont réalisés par des hommes…
Qui clarifient mal les problèmes
Qui comprennent mal les objectifs
Qui ne tiennent pas suffisamment compte du facteur

humain
Qui sous-estiment les implications culturelles, etc.

20
Sélection des projets
Planification stratégique
Tout projet doit faire l’objet d’un Proposition de projets
Idées de projet, Améliorations
processus de sélection rigoureux
Appel d’offre, Etc.
Parce qu’il est inscrit dans le
processus de management de Oui, si… Comité de Oui, mais plus tard
l’innovation sélection
Parce que c’est un moyen de
Préfaisabilité Planification
réaliser la stratégie de l’entreprise stratégique
Parce qu’il doit être rattaché à un

axe stratégique Oui Non
Lancement
projet
21
Pourquoi s’organiser en projet ?
Pour rechercher une meilleure efficacité à travers une organisation adaptée

Pour identifier clairement les responsabilités, les rôles et les missions de chaque
acteur
Pour maîtriser les coûts, les délais, la qualité et la rentabilité
Pour répartir efficacement les efforts dans le temps et entre les acteurs
Pour organiser le travail de manière transversale
Pour faire converger vers l’objectif
Pour orienter les efforts vers le client
Pour se focaliser vers ce qui apporte de la valeur
22
Le processus projet
C’est un processus de décision et de validation
Qui décrit l’organisation de tous les projets
Qui définit et répartit les responsabilités
Qui donne des « règles du jeux » communes à tous les projets,
transparentes et connues de tous
Qui fixe des rendez-vous pour prendre des décisions éclairées et valider
les étapes
Qui développe un langage commun
… Qui organise et facilite
la communication
23
Le processus projet
24
Processus Projet
25
Le processus projet selon le

PMBOK
26
Le processus projet
Revue de Revue de Revue de Revue Revue Réception Fin
MOA cadrage faisabilité Lancement J1 J2 projet
Comité de Pilotage
MOE Cadrage
Chef de Projet
Faisabilité
Objectifs, Enjeux
J1 J2
Périmètre, Organisation Définition
Principales étapes, …
Réalisation
Fiche de cadrage CdCF
Recherche de solutions
Transfert
Livrables
Faisabilité économique, etc. Livrables
Proposition de solutions au MOA Réception
Rédaction du CdC
Transfert compétences
OT, Fiches de tâches
Transfert responsabilité
Budget prévisionnel
Bilan du projet
Planning de référence
REX, Capitalisation
Plan qualité, plan de management
Référentiel projet
Manager un projet
Séquence 1
La phase de cadrage
27
27
28
La phase de cadrage
Comité de Pilotage
MOE Cadrage
Chef de Projet
Faisabilité
Objectifs, Enjeux
J1 J2
Réalisation
Transfert
Livrables
Rédaction du CdC
Bilan du projet
REX, Capitalisation
29
La phase de cadrage
Objectifs de la phase de cadrage
Cadrer le projet
S’assurer qu’on a compris le besoin
Se poser le plus tôt possible les bonnes questions
Rechercher l’information
Communiquer avec le client et avec la hiérarchie
Identifier très tôt les principaux risques
Anticiper
Rechercher les experts
Démarrer la construction de l’équipe
30
Les objectifs du projet

Les 4 grandes catégories
d’objectifs
Leur hiérarchisation Performance

Délais
Qualité
Entrer dans la stratégie du client
Identifier les attentes profondes du client
Déterminer les critères de performances
Rentabi-
Budget
lité
31
L’organisation du projet
Le rôle du MOA
Il exprime le besoin
MOA
Il définit les objectifs Maître d’Ouvrage
Il finance le projet
Il choisit le MOE
Il décide et valide les résultats MOE
intermédiaires et finaux du projet Maître d’Œuvre
Le rôle du MOE
Sous-traitant
Il spécifie le besoin Équipe interne Fournisseurs
de 1er rang
Il s’organise pour assurer la
réalisation du projet de A à Z
Il rend compte au MOA et l’assiste dans ses Sous-traitant
ème
Sous-traitant
de 2 rang de 2ème rang
décisions
Le MOE est une force de proposition
32
Les enjeux
Les enjeux pour L’organisation
Pourquoi est il intéressant de conduire ce projet pour notre organisation ?
Rentabilité élevée
Accession à un nouveau marché, conquête d’un nouveau client, d’un nouveau
pays…
Développement de nouvelles technologies sur lesquelles s’appuieront des projets
futurs
Développement de nouveaux produits,
Etc.
À quel axe stratégique de l’entreprise se rattache le projet ?
Les enjeux pour le MOA

Quelle est la stratégie du client quand il finance ce projet ?
33
Les risques et les

opportunités
Quels types de risques ?
Liés au degré d’innovation
Liés aux achats
Liés à l’organisation du projet
Liés à la disponibilité des compétences
Liés à l’existence de contraintes fortes
Etc.
Sur quelle phase du projet les risques sont-ils le plus élevés ?
Quelles opportunités ?
34
35
Bien positionner le chef de projet
Comité de
pilotage
Hiérarchie Cotraitants
Chef
Client / Sous-
de
Commanditaire traitants
projet
Partenaires experts
Équipe projet
36
Le chef de projet
37
La fiche de cadrage
Réf. :
Fiche de Cadrage Version :
Nom du projet : Chef de projet : Client / Commanditaire :
Objet du projet :
1. Enjeux :
2. Objectifs hiérarchisés :
3. Limites de responsabilité et de prestation :
4. Macro planning : Principales étapes, principaux livrables, principaux jalons
5. Organisation du projet :
6. Principaux risques identifiés :
7. Indicateurs de performance
Lancement phase de faisabilité : O/N Direction Chef de Projet

Décision
Visas
Étude de préfaisabilité : O/N
Mise en attente : O/N
Arrêt du projet : O/N

Manager un projet
Séquence 2
La phase de faisabilité
38
39
Comité de Pilotage
MOE Cadrage
Chef de Projet
Faisabilité
Objectifs, Enjeux
J1 J2
Réalisation
Transfert
Livrables
Rédaction du CdC
Bilan du projet
REX, Capitalisation
40
Objectifs
Comprendre et spécifier le besoin
Montrer qu’il existe des solutions capables de satisfaire le besoin
Montrer qu’on a la capacité de les réaliser techniquement et
économiquement.
41
Résultats attendus
Définition et spécification du besoin – Cahier des Charges Fonctionnel
Recherche de solutions capables de satisfaire le besoin
Analyse et choix des solutions. Vérification de leur impact sur la qualité, le
coût, les délais, la rentabilité
Analyse des risques projet
Études de faisabilité économique, environnementale, sociologique, selon la
nature du projet
Analyse de cohérence entre Solutions / Compétences nécessaires / Budget
d’investissement
Réponse à appel d’offre le cas échéant
42
Les étapes du Cahier des Charges
MOA Expression du besoin
Validation
Compréhension du besoin MOA
MOE du CdC
Rédaction
Spécification du besoin du CdC MOE
MOE
Choix
MOA Validation du CdCF solution MOA
Proposition
MOE Recherche de solutions de solutions MOE
43
Le Cahier des Charges

Fonctionnel
Objectifs
Comprendre le besoin à satisfaire
L’approfondir et le spécifier
Communiquer avec le client, le faire réfléchir, faire émerger les besoins

implicites, non exprimés pour anticiper et éviter de trop nombreuses
modifications ultérieures
Identifier les fonctions à remplir, les valoriser
Définir très tôt les méthodes et moyens de test
Définir les conditions de réussite du projet

44

Fonctionnel
Définir le besoin fondamental
S'assurer de sa stabilité:
Qu'est ce qui pourrait faire évoluer le besoin ?
Qu'est ce qui pourrait le remettre en cause voire le faire disparaître ?
Dans quel système s'insère le produit ?

Identifier toutes les contraintes liées à l'environnement du produit.
Identifier les exigences de compatibilité, etc.
Identifier toutes les phases d'utilisation du produit dans tout son

cycle de vie
Chantier, exploitation, entretien, maintenance, démantèlement, etc.
45

Fonctionnel
Définir les fonctions à remplir dans chaque phase d'utilisation du produit :
Fonctions de service
Fonctions d'estime
Contraintes
Valoriser les fonctions et les contraintes :

Flexibilité :
M pour Must : Doit être obligatoirement remplie
S pour Should : Devrait être remplie
C pour Could : Pourrait être remplie
Critères de performance
Tolérances sur les critères
Déterminer les moyens de test et de mesure

46

Fonctionnel
Réf. : Cahier des Charges Fonctionnel

Projet : Chef de projet : CdCF Version : Date :
Besoin fondamental :
Fonctions principales Fonctions secondaires Flexibilité Critère Tolérances Moyens de mesure et de test
(sous fonctions) (performance requise)
47
Le Cahier des charges

Réf. :
Version : Cahier des Charges Fonctionnel NF X50 151
Nom du projet : Chef de Projet : Commanditaire :
Sommaire
1 - Objet du CdCF
Le produit
2 - Objectifs hiérarchisés du projet

Qualité, coûts, délais, rentabilité
3 - Énoncé du besoin fondamental

Exigence fondamentale
Limites de l’étude
Finalités du produit
4 - Contexte
Environnement du produit
Données commerciales - Le marché - La concurrence, Etc.
5 - Phases d’utilisation dans le cycle de vie du produit
6 - Fonctions à remplir dans chaque phase du cycle

Fonctions principales - Fonctions secondaires
Fonctions de service - Fonctions d’estime
Valorisation des fonctions : Critères, niveaux, flexibilités
Méthodes et moyens de test des fonctions
7 - Contraintes
Contraintes réglementaires - Normes de sécurité
Contraintes techniques, standard, compatibilité, interchangeabilité, etc.
Contraintes économiques et stratégiques
Chef de Projet Direction Commanditaire

Validation
Date : Date : Date :
Signature : Signature : Signature :

Manager un projet
Séquence 3
La phase de définition
48
49
Comité de Pilotage
MOE Cadrage
Chef de Projet
Faisabilité
Objectifs, Enjeux
J1 J2
Réalisation
Transfert
Livrables
Rédaction du CdC
Bilan du projet
REX, Capitalisation
50
Avant d’agir il faut prévoir !

C’est la 1ère condition pour réussir du 1er coup
C’est aussi le moment privilégié où le chef de projet va rechercher l’adhésion de tous les
acteurs et leur engagement
Le référentiel projet est composé de :

L’organigramme des tâches
Structuration du projet en lots
Recherche des compétences nécessaires
Attribution de chaque lot à un responsable
La fiche de lot
Le budget prévisionnel détaillé
Le planning de référence
Le plan de management qui définit les « règles du jeu » et les principaux points de
rencontre dans la vie du projet
51
Le référentiel projet
Les objectifs à
atteindre
Ensemble des prévisions pour
maîtriser la réalisation du projet et
atteindre ses objectifs :
Le contrat, le Cahier des Charges
Qualité L'Organigramme des Tâches
Performances Lots de travaux, Compétences
Fiches de Tâches
Le plan de management
Coûts Le Budget prévisionnel détaillé
Délais La Planification de référence

52
L’Organigramme des Tâches
L’ossature du référentiel projet pour

Le management du projet
L’organisation de la réalisation
La maîtrise des risques
La structuration du projet en lots de travaux
La définition des livrables
La structure des coûts
La gestion de la documentation
53
Quelques définitions
PBS : Product Breakdown Structure
OBS : Organisation Breakdown Structure
WBS : Work Breakdown Structure = OT
WP : Work Package = Lot de Travaux (LT)
Management
Données Données de
d’entrée Tâche sortie
Ressources
54
Construction de l’OT
1. Identifier tous le lots de travaux à réaliser
2. Organiser la répartition du travail et le management de chaque
activité
3. Rechercher les compétences et les moyens matériels
nécessaires à la réalisation de chaque lot.
Les ressources sont internes à l’entreprise où elles sont
externes, dans ce cas le lot sera sous-traité.
4. Négocier les ressources nécessaires avec leurs responsables
5. Attribuer chaque lot à un responsable unique
6. Définir les objectifs et les résultats attendus du lot
7. « Contractualiser » la relation dans une fiche de lot
55
Structure le projet Projet

Chef de projet
Symbolise la construction de
l’équipe Études Achats Montage
Responsable Responsable Responsable
Définit les responsabilités et

les résultats à atteindre Étude 1 Étude 2 Montage Tests
Responsable Responsable Responsable Responsable
Le chef de projet
Objectifs du
Le responsable du Projet Le responsable
lot hiérarchique
56
La matrice des responsabilités
A = Pour accord
C = Pour contrôle
I = Pour information
E = Pour exécution
R = Responsable
57
La fiche de Lot
Le quasi contrat
• Recherche de
Réf. :
Fiche de Lot Version :
l’engagement des Responsable de Lot : Lot Projet : Projet

Chef de Projet :
acteurs Libellé du Lot :
Client :
Description du Lot :
• Outil de délégation
Données d’entrée : Livrables
• Outil de Livrables : Fournitures, documents, matériels, jalons
négociation Limites de responsabilité et de fourniture :
Durée de réalisation du lot : Planning

Date de début : Date de fin Livrable 1 :
Date de fin Livrable 2 :
Date de fin Livrable 3 :
N° d’imputation : Budget prévisionnel du Lot : Budget
Objectifs Principaux risques

du Projet Chef de Projet Responsable du lot Responsable hiérarchique
Visas
58
La fiche livrables
Fiche Outil FO35
Réf. : FICHE LIVRABLES Version :
Nom du Projet : Chef de Projet : MOA :

N° Livrable Responsable Date initiale Date prévue Date réelle Commentaires
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Manager un projet
Séquence 4
La maîtrise des risques
Anis JABLOUN – Avril 2013 59
60
Maîtriser les risques

61
ALEA Événement dépendant d’un Nouvelle norme,

hasard favorable ou non règlement
IMPREVU Événement non envisagé Oublis,

dans le référentiel Intempéries,
grèves,
INCERTITUDE Événement envisagé sans Méconnaissance
mesure des conséquences Manque
d’information
RISQUE : EVENEMENT POSSIBLE OU PROBABLE

DONT ON PEUT MESURER LA PROBABILITE
ET LA GRAVITE
62
Risque
Négatives
Cause Evènement
Evènement Conséquences
• Identifiable • Identifiable • Identifiables

• Quantifiable • Quantifiable • Quantifiable
63
Maîtriser les risques Processus

Identification Catalogue
risques des risques
O
Risque N Risque
Impact
connu nouveau ?
Probabilité
Criticité Gravité
N Élimination ?
N Supportable O
Réduction ?
Transfert ? ?
O Définition des plans d’actions Risque

Impact sur la Qualité, les coûts, les délais, la rentabilité résiduel
Décision de conduire le plans

Décision d’action, provisions pour risques
Arrêt projet ?
Reprise de
Conception ? Contrôle et évaluation Capitalisation
64
Identification des risques
Types de risques en fonction de l’avancement du projet

Risques projets => Au démarrage du projet
= Risques globaux
Risques produit => Lors du choix de la solution

= Risques que certaines fonctions ne soient pas ou soient mal remplies CdCF
Risques procédé => Lors du développement

= Risques liés aux solutions
Risques matériels =>Lors de l’industrialisation

= Risques liés à la réalisation des solutions
Risques opérationnels => Lors de réalisation

= Risques liés au planning de Référence
65
Identification des risques

L’organigramme des risques PROJET
Risques projets
Économique Organisation
Technique Achats Réalisation Management
et politique et contrats
— Définition du — Solvabilité du — Évolution — Clauses — Qualification — Productivité
besoin client coûts MP contractuelles MO — Contrôle
— Erreurs de — Inflation — Délais — Contentieux — Qualification — Sécurité
conception — Crise économique d’appro. — Consortium Sous-traitants — Gestion
— Périmètre flou — Conflit social — Mono source — Limites de — Disponibilité — Communication
— Critères de — Environnement — Fiabilité des responsabilités MO et — Compétences
réception — Réglementations fournisseurs — Turn-over équipements — Éloignement
— Innovations — Conflits, guerre, et des sous- — Délais de — Organisation — Surcharge
— Compétences terrorisme traitants validation chantier — Motivation de
— Maturité des — Langue — Etc. — Faillite sous- — Vandalisme, l’équipe
technologies — Culture traitant vol — Etc.
— Contraintes — Douanes — Demandes — Transfert de
d’insertion — Etc. d’autorisations compétences
— Version — Etc. — Etc.
logiciel
— Etc.
66
Analyse des risques

Évaluer le niveau de risque
Estimer
Les impacts, en termes qualitatifs sur les objectifs du projet
La probabilité d’apparition = P
Par exemple sur une échelle de 1 à 5
1 = très faible probabilité
5 = très forte probabilité
La gravité = G
Par exemple sur une échelle de 1 à 5
1 = peu grave
4 = très grave
5 = arrêt du projet
Calculer la criticité
C=PxG
67
Hiérarchisation des risques
Échelle d’appréciation
Probabilité
5
4 3 4
Zone 1 : Risques courants
3
Zone 2 : Risques projet
Zone 3 : Risques entreprise 2
2 3
Zone 4 : Zone suicide 1 1
Gravité
1 2 3 4 5
68
Analyse des risques

69
Risques liés à l’innovation

Nouveau
Produit
Les trois axes de l’innovation
Nouveau produit conçu à partir de
technologies maîtrisées pour servir des
marchés connus
pour reconcevoir des produits existants et
servir des marchés connus
Attaque d’un nouveau marché à partir de
produits connus et conçus sur des
technologies maîtrisées
Nouvelle
Les risques liés à l’innovation technologie
Innover sur un axe comporte des risques
Innover dans 2 axes décuple les risques Nouveau
Innover dans 3 axes peut être considéré Marché
comme suicidaire
70

Outil de prévention et de protection
Prendre des décisions réfléchies
Ramener les risques forts à des dimensions acceptables
Anticiper
Apporter un regard critique sur projet
Tableau de suivi des risques projets

Projet : Code projet : Chef de projet : Date de MAJ : N° Page :
N° Risque Pilote Impact P G C É T Action
P : Probabilité G : Gravité C : Criticité P et G sont évaluées sur une échelle de 1 à 5 C=PxG

É : État L : Latent A : Apparu D : Disparu
T : Tendances SC : Sous Contrôle AC : Accroissement DM : Diminution du risque
71
Transfert vers une zone

Zone
indésirable ou acceptable, ou
inacceptable
arrêt du projet
Zone indésirable Transfert vers une zone

acceptable
Zone acceptable Surveillance des risques

résiduels
Manager un projet
Séquence 6
La maîtrise des délais
73
La maîtrise des délais

Établir l’Organigramme des Tâches
Structurer le projet en lots de travaux
Attribuer les responsabilités – Structure managériale
Contractualiser – Fiches de lots
Établir la Planification de Référence

C’est le principal outil de pilotage du projet
Elle doit être établie avec soin en recherchant l’engagement des acteurs
Contrôler l’avancement des travaux

Régulièrement (une fois par semaine)
Analyser et corriger les dérives

Procéder de façon itérative tout au long de la vie du projet
Établir les nouvelles prévisions

Communiquer le planning réactualisé
74
La planification de référence
Comment établir des plannings réalistes ?

Négocier : Ne pas imposer le délai de réalisation
Faire que ce soit le responsable de lot qui s’engage sur le délai
Pour réduire le délai global de réalisation, éviter de réduire le délai de
chaque lot jusqu’à ce qu’il n’y ait plus aucune marge. Dans ce cas, au
moindre aléa, le délai ne pourra être tenu.
Pour tenir le délai global paralléliser au maximum la réalisation des lots en
laissant des marges à chaque responsable de lot. Ces marges serviront
plus tard à tenir les délais quand d’inévitables aléas arriveront sur certains
lots.
Travailler en équipes pluridisciplinaires pour éviter d’oublier des lots de
travaux.
Capitaliser et exploiter les retours d’expérience
75
Paralléliser la réalisation des lots : méthode PERT :
Planning Evaluation & Review Technique

1. Structurer le projet, établir l’Organigramme des Tâches
2. Établir avec les responsables de lot la logique d’enchaînement des tâches,
l’ordonnancement des lots
3. Tracer le réseau
4. Estimer les durées : Le calcul les dates et des marges se fait automatiquement sur un
progiciel de gestion de projet
5. Identifier le chemin critique
6. Réduire les délais
7. Le diagramme de GANTT se construit automatiquement
8. Affecter les ressources
9. Enregistrer la planification de référence
76
Le diagramme PERT
77
ETABLIR L’ORGANIGRAMME DES TÂCHES
Gestion du projet
Projet Éole Communication
CP Élec
Génie Civil Génie Électrique

Entreprise X Élec
• Chantier sur Terre

• Installation Chantier
• Études
• Réalisation Fondations
• Achats équipement électriques
• Chantier en mer
• Câblages internes ferme éolienne
• Dragage
• Raccordement réseau
• Installation Fondations
• Tests et essais
• Remplissage Fondations
• Mise en exploitation
• Installation Éoliennes
• Installation Transformateur
78
TRACER LE RÉSEAU
LOGIQUE D’ENCHAINEMENT DES TRAVAUX
12 13
Contrôles
Raccordement
et tests
réseau TR1
TR1
9 10 11
Chantier Chantier en Cablâge
sur terre mer TR1 Interne TR1 14 3
TR1
Mise en Mise en
exploitation Exploitation
1ère tranche Tranche 1
2 5
Début Fin Projet

projet
21 4
Mise en Mise en
exploitation Exploitation
16 17 18 2ème tranche Tranche 2
Chantier Cablâge
Chantier en
sur terre Interne TR2
mer TR2
TR2
19 20
Contrôles
Raccordement
et tests
réseau TR2
TR2
79
DÉTERMINER LES DURÉES
N° Nom de la t âche Durée

A nnée 1 A nnée 2
T-1 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
1 Dates Clés 82 sms
2 Début projet 0 sm 03/01
3 Mise en Exploitation Tranche 1 0 sm 18/05
5 Fin Projet 0 sm 27/07
6
7 Site 3 82 sms
8 Tranche 1 72 sms
9 Chantier sur terre TR1 54 sms
10 Chantier en mer TR1 10 sms
11 Cablâge Interne TR1 3 sms
12 Raccordement réseau TR1 28 sms
13 Contrôles et tests TR1 3 sms
14 Mise en exploitation 1ère tranche 2 sms
15 Tranche 2 82 sms
16 Chantier sur terre TR2 54 sms
17 Chantier en mer TR2 10 sms
18 Cablâge Interne TR2 3 sms
19 Raccordement réseau TR2 28 sms
20 Contrôles et tests TR2 3 sms
21 Mise en exploitation 2ème tranche 2 sms
80
Réduire les délais sur le chemin critique

Valider les objectifs de délais : Sont-ils les bons ?
Analyser les activités : Réalité des tâches ? Durées vraisemblables ? Retour
d’expérience ?
Revoir la logique d’enchaînement des lots
Toutes les contraintes sont-elles réelles : Contraintes techniques ?
Contraintes liées à l’environnement ? Contraintes liées aux ressources ?
Éliminer les contraintes de confort, d’usage et d’habitudes
Fractionner certains lots (tranches de travaux) pour paralléliser d’avantage
Travailler sur les ressources : Accroître les ressources, Modifier l’organisation
du travail, Sous-traiter
Anticiper les phases de préparation
81
La planification de Référence
AFFECTER LES RESSOURCES …
Établissement des plans de charge

Disponibilité des ressources
Planification opérationnelle
En cas de surcharge
Lissage (conserver la date de fin de projet)
Nivellement (faire glisser la date de fin de projet)
Réorganisation …..
82
Élaboration par consolidation de plannings
1ère étape : Cadrage du projet - Jalons clés

2ème étape : Macro-planning – Macro activités
3ème étape : OT
Demander une planification détaillée aux
Responsables de lots.
4ème étape : Consolidation des Fiches de Lot
Intégration des informations issues des
planifications détaillées fournies par les
Responsables de lots
83
5ème étape : Analyse du planning consolidé

Identification des contraintes entre lots
Disponibilité des ressources critiques
Si nécessaire, réduction des délais
6ème étape : Analyse des risques opérationnels
7ème étape : Utilisation des marges
8ème étape : Planning de Référence
Synthèse des informations et constitution
d’un planning de référence - Validation
par les Responsables de lots
Manager un projet
Séquence 7
La maîtrise des coûts
85
Maîtriser les coûts
Principes de maîtrise des coûts :

Se fixer un repère : Le budget initial
Connaître sa situation à chaque instant : Le montant engagé
Mettre en évidence et pouvoir expliquer les écarts et les tendances
Pour pouvoir constamment estimer le coût prévisionnel à
terminaison
En prenant en compte les modifications
Agir sur le projet pour conserver les coûts à l’intérieur de la référence
86
Le budget prévisionnel
Démarche :
Pour contrôler l’avancement du projet il faut impérativement que la structure du budget soit
la même que celle de la planification de référence. La structure des coûts est donnée
par l’Organigramme des Tâches
Les coûts sont répartis par catégories de coûts
MO : Main-d'œuvre
Par service
Par catégorie de personnel
Achats :
Achats standards
Sous-traitance
Investissement propres au projet
Frais : Frais directs (frais de mission, déplacements, assurances…)
87
Pour faciliter la gestion des coûts, chaque lot de travail se voit

affecter un N° d’imputation dans la comptabilité analytique
Les intervenants imputeront leur temps passé, les dépenses liées
aux achats et leurs frais sur ce N° d’imputation
Après contrôle de la rentabilité du projet et établissement de la
planification de référence, le budget est mensualisé pour constituer
le budget prévisionnel initial.
88
Une première analyse permet de valider les coûts d’investissement

prévisionnels :
Analyse d’exhaustivité : A-t-on pris en compte tous les coûts ?
Comparaison du coût obtenu avec l’objectif : Le coût obtenu est-il
compatible avec le coût objectif ?
Analyse de vraisemblance : Les intervenants ont-ils la même façon
d’évaluer ?
Analyse de cohérence : Les efforts sont-ils affectés aux bons postes ?
Risques et Aléas
Où se situent les risques lors de l’exécution ?
Quelle marge pour aléas est-il nécessaire de prévoir ?
89
MO Achats
Lots Nb h Taux h Montant Std ST Invest.
Frais Total
Etudes
Lot E1 100 200 € 20 000 € 10 000 € 30 000 €
Lot E2 200 200 € 40 000 € 5 000 € 45 000 €
Sous total 300 60 000 € 15 000 € 75 000 €
% 80% 0% 20% 10%
Achat
Lot A1 200 150 € 30 000 € 5 000 € 500 € 35 500 €
Lot A2 50 150 € 7 500 € 1 000 € 5 000 € 500 € 14 000 €
Sous total 250 37 500 € 6 000 € 5 000 € 1 000 € 49 500 €
% 76% 22% 2% 7%
Montage
Lot M1 1 000 300 € 300 000 € 10 000 € 500 € 310 500 €
Lot M2 500 300 € 150 000 € 100 000 € 500 € 250 500 €
Sous total 1 500 450 000 € 110 000 € 1 000 € 561 000 €
% 80% 20% 0% 74%
Gestion projet 300 200 € 60 000 € 15 000 € 75 000 €
% 80% 0% 20% 10%
Total rubriques 2 350 607 500 € 6 000 € 110 000 € 5 000 € 32 000 € 760 500 €
Provisions pour aléas 5% 30 375 € 300 € 5 500 € 250 € 1 600 € 38 025 €
Total projet 637 875 € 6 300 € 115 500 € 5 250 € 33 600 € 798 525 €
% 80% 16% 4% 100%
90
Mensualisation du budget
prévisionnel
Lots MO Achats Frais Total

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
Etudes
Lot E1 20 000 € - € 10 000 € 30 000 € 9 000 21 000
Lot E2 40 000 € - € 5 000 € 45 000 € 13 500 31 500
Sous total 60 000 € - € 15 000 € 75 000 € 22 500 52 500
Achat
Lot A1 30 000 € 5 000 € 500 € 35 500 € 35 500
Lot A2 7 500 € 6 000 € 500 € 14 000 € 14 000
Sous total 37 500 € 11 000 € 1 000 € 49 500 € 49 500 -
Montage
Lot M1 300 000 € 10 000 € 500 € 310 500 € 43 470 121 095 80 730 37 260 18 630 6 210 3 105
Lot M2 150 000 € 100 000 € 500 € 250 500 € 35 070 97 695 65 130 30 060 15 030 5 010 2 505
Sous total 450 000 € 10 000 € 1 000 € 561 000 € 78 540 218 790 145 860 67 320 33 660 11 220 5 610
Gestion projet 60 000 € - € 15 000 € 75 000 € 8 333 8 333 8 333 8 333 8 333 8 333 8 333 8 333 8 333
Total rubriques 607 500 € 21 000 € 32 000 € 760 500 € 30 833 60 833 136 373 227 123 154 193 75 653 41 993 19 553 13 943
Provisions pour aléa 30 375 € 1 050 € 1 600 € 38 025 € 1 542 3 042 6 819 11 356 7 710 3 783 2 100 978 697
Total projet 637 875 € 22 050 € 33 600 € 798 525 € 32 375 63 875 143 192 238 480 161 903 79 436 44 093 20 531 14 641
91
La rentabilité
Par définition, un projet doit être rentable.
La rentabilité est la résultante du projet, elle dépend toujours fortement de la qualité du
produit et de la qualité du pilotage.
Elle peut se mesurer quantitativement ou qualitativement
Pour le MOE elle est généralement quantifiée par la marge. Mais on peut aussi lancer
un projet à marge réduite parce qu’il ouvre des pistes de rentabilité pour l’avenir, c’est le
cas de tous les projets fortement innovants : Nouveau secteur de marché, nouveau
client, Développement de nouvelles technologies sur lesquelles s’appuieront d’autres
projets, Nouveau produit, Nouvelle prestation.
Beaucoup de projets d’amélioration lancés en interne ont une rentabilité différée,
amélioration de la qualité, de la protection de l’environnement, de la sécurité, etc. Ils
contribuent à une amélioration de l’image de marque et des savoir-faire.
Pour le MOA elle est généralement mesurée par le retour sur investissement – ROI qui
est le moment où grâce à l’exploitation du résultat du projet il récupère un bénéfice égal
au montant de l’investissement.
92
Le Retour sur Investissement
Année -3 Année -2 Année -1 Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Prix de Vente du projet - 100k€ - 300k€ - 100k€
Recettes d'Exploitation 400k€ 600k€ 800k€ 800k€ 800k€ 800k€
Dépenses d'Exploitation - 350k€ - 525k€ - 700k€ - 700k€ - 700k€ - 700k€
Cumul Année -3 Année -2 Année -1 Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Prix de Vente du projet - 100k€ - 400k€ - 500k€ - 500k€ - 500k€ - 500k€ - 500k€ - 500k€ - 500k€
Recettes d'Exploitation - € - € - € 400k€ 1 000k€ 1 800k€ 2 600k€ 3 400k€ 4 200k€
Dépenses d'Exploitation - € - € - € - 350k€ - 875k€ - 1 575k€ - 2 275k€ - 2 975k€ - 3 675k€
Total - 100k€ - 400k€ - 500k€ - 450k€ - 375k€ - 275k€ - 175k€ - 75k€ 25k€
Manager un projet
Séquence 8
Préparer la phase de
réalisation
94
La phase de réalisation
Comité de Pilotage
MOE Cadrage
Chef de Projet
Faisabilité
Objectifs, Enjeux
J1 J2
Réalisation
Transfert
Livrables
Rédaction du CdC
Bilan du projet
REX, Capitalisation
95
Contrôler l’avancement
physique
Un processus itératif pour atteindre les objectifs
Mesure
Constat d’écarts
Analyse des écarts
Recherche de solutions pour réduire les écarts
Nouvelles prévisions
Objectifs
96
physique
J
Date d’état La mesure
0% Tâche non démarrée
1 2 3 5% Tâche démarrée
J1 Jalon 1 atteint et validé
J2 Jalon 2 atteint et validé
Tâches suivies J3 Tâche terminée
au jalon
La nature et la date des jalons sont
spécifiées dans la fiche de tâche
J1 Atteint
Prévision à terminaison : +1 mois
Pb : Appros des composants
Tâches suivies au Avancement : 30%

% d’avancement 30% Prév. à terminaison : Planning OK
Pb : RAS
97
physique
N° No m de la tâche Duré e An née 1 An née 2
D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O
1 82 sms 0%
Dates Clés
2 Début proje t 0 sm 03/01
5 Fin Projet 0 sm 27/07
6
7 82 sms 42%
Site 3
8 72 sms 50%
Tranche 1
9 C han tier sur te rre TR 1 54 sms 80%
10 C han tier en m er TR 1 10 sms 0%
11 C ablâ ge In terne TR 1 3 sms 0%
12 R acco rde me nt rése au TR 1 25 sms 22%
13 C ontrôle s et te sts T R1 3 sms 0%
14 Mise en exp loita tion 1è re tran ch e 2 sms 0%
15 67 sms 33%
Tranche 2
16 C han tier sur te rre TR 2 51 sms 61%
17 C han tier en m er TR 2 8 sms 0%
18 C ablâ ge In terne TR 2 3 sms 0%
19 R acco rde me nt rése au TR 2 28 sms 0%
20 C ontrôle s et te sts T R2 3 sms 0%
21 Mise en exp loita tion 2è me tra nche 2 sms 0%

98
physique
Constater des écarts
Sur l’avancement des travaux
Sur la qualité des travaux
Analyser les écarts

Ont-ils une justification ?
Sont-ils liés à :
Une évolution du besoin du client ?
Des faits techniques, économiques ?
Un problème de management du projet ?
Une organisation déficiente ?
Etc.
99
Contrôler l’avancement physique
Rechercher des solutions pour réduire les écarts

Sur le lot concerné
Reconception des produits intermédiaires
Négociation avec les sous-traitants, avec les responsables de lots, avec les
achats, …
Établissement d’un avenant au contrat
Sur le projet
Utilisation des marges (planning)
Négociation d’une réduction des délais sur certains lots avec les
responsables de lots ou les sous-traitants
100
physique
Établir de nouvelles prévisions
Réactualisation du planning
Nouvelle version du planning contractuel si avenant
Modification du cahier des charges technique
Communiquer
Au client, obligatoirement s’il y a modification des objectifs
À l’équipe projet : planning réactualisé, CdC réactualisé
101
Contrôler les dépenses
Enregistrer les dépenses

En lien avec les systèmes de gestion de l’entreprise
Travail effectué MO (valorisation des heures)
Achats
Investissements propres au projet
Achats standards
Sous-traitance
Frais
Évolution des provisions pour aléas et des provisions pour
risques
102
Constater des écarts

Sur quels lots, sur quelles catégories de coûts ?
Analyser les écarts

Les écarts sont ils en accord avec l’avancement physique ?
Les écarts ont-ils une justification ?
S’agit-il de dérives, de tendances ?
Rechercher des solutions pour réduire les écarts

Modification du CdC de produits intermédiaires n’affectant pas les objectifs du projet
Négociation avec les sous-traitants,
Recherche d’économie sur certains lots avec les responsables de lots ou les sous-traitants

Calcul du reste à engager
103
La maîtrise de coûts
Le tableau de suivi budgétaire
Budget Engagé Prévisions
Lots Cumul à Prévision Réel du Reste à Prévisions
Inital Révisé Ecart Ecart
M-1 du mois mois engager à fin
Etudes
Lot E1 30 000 € 30 000 €
Lot E2 45 000 € 45 000 €
Sous total 75 000 € 75 000 €
Achat
Lot A1 35 500 € 35 500 €
Lot A2 14 000 € 14 000 €
Sous total 49 500 € 49 500 €
Montage
Lot M1 310 500 € 310 500 €
Lot M2 250 500 € 250 500 €
Sous total 561 000 € 561 000 €
Gestion projet 75 000 € 75 000 €
Total rubriques 760 500 € 760 500 €
Provisions pour aléa 38 025 € 38 025 €
Total projet 798 525 € 798 525 €

104
La courbe en S Coût
Coût Prévisionnel Écart de Coût Final

Véritable tableau de bord du
projet
Budget à Date
Fournit au jour J
Écart
Les prévisions initiales Temps
L’état réel d’avancement Final
Coût réel à J
du projet Écart
Coût budgété à J de
Les dépenses réelles Coût
constatées au jour J Valeur Budgétaire réel
Les nouvelles prévisions à du Travail Réalisé
terminaison
Écart de
Délai réel
J
Temps
T0 Avancement réel Prévu
105
106
Organiser le travail
Les modalités de travail sur un projet

Travail individualisé : travail confié à un
expert qui livre son travail au chef de projet
Travail en groupe : travail confié à un groupe
de personnes qui se réunit en fonction du
besoin.
Travail en équipe : le travail est confié à un
responsable qui doit demander le concours
des autres, prendre leur avis et intégrer leurs
contraintes
107
Organiser le travail
Choisir le mode de travail en fonction de :
La nature des tâches

Tâches indépendantes Travail individualisé
Tâches interdépendantes Travail en équipe
Les enjeux des tâches

Tâches nécessitant
Consensus et créativité Travail en équipe
Peu de créativité et peu d’adhésion Travail individualisé
108
Organiser sa communication
Pourquoi communiquer ? Quel Objectif ? Quels résultats attend-on ?

A qui communiquer ? Quels sont les destinataires ?
Quels sont leur rôle dans le projet ?
Quels sont les jeux de pouvoir ?
Quelle est leur capacité à comprendre, à assimiler, etc.?
Quoi communiquer ? Quel est le contenu du message ?
Le contenu du message doit permettre de remplir les objectifs et être adapté
aux destinataires
Quand communiquer ? Fréquence de la communication
Comment communiquer ? Quel est le média ? : Verbal – écrit – courriel –
téléphone – formel - informel - Etc.
109
Communiquer
Toute action de communication comporte plusieurs éléments
L'émetteur et son objectif
Le message qui comprend : Une intention, un contenu, un support,
une mise en forme
Le récepteur et ses attentes
L'environnement physique et temporel dans lequel se noue la
relation
Environnement
Émetteur Message Récepteur
Codage Décodage
Feed-Back
110
À qui communiquer ?
Comité de
pilotage
Hiérarchie Cotraitants
Chef
Client / Sous-
de
Commanditaire traitants
projet
Partenaires Experts
Équipe projet
111
Communiquer c’est percevoir

100% !
Ce que l’on veut dire
Ce que l’on dit
Ce qu’il entend
Communiquer ?
Ce qu’il écoute
Ce qu’il
comprend
Ce qu’il
retient
20% !
Ce qu’il
répercute
112
113
La communication
L’écoute active
Accepter l’autre
Centrer son attention sur l’interlocuteur
S’intéresser de façon constante et consciente à son interlocuteur
Identifier le cadre de référence de l’interlocuteur, l’objectif de l’interlocuteur
Comprendre ses propos
Distinguer les faits des opinions ou des sentiments exprimés
Traiter, analyser toutes les données
Accorder tout le temps nécessaire à l’interlocuteur
Intervenir ou répondre dès que cela est nécessaire
114
La communication
La reformulation
Exprimer ce que l’interlocuteur a dit sans exprimer de jugement
Vérifier que l’on a bien compris ce que l’autre voulait dire
Lui faire savoir qu’il a été réellement écouté, valoriser sa présentation
Clarifier une idée, un concept, un sentiment
Faire prendre conscience à l’interlocuteur de ce qu’il a dit
Dépassionner un débat, éviter les discours violents
Prendre du recul
Relancer le dialogue sans influencer, sans interrompre le fil des idées
Faire un résumé, une synthèse
Conclure
Manager un projet
Séquence 9
Le plan du management de projet
116
Le Plan de Management
Le plan management du projet à deux buts :

Montrer au MOA qu’on a pris toutes les dispositions pour
garantir la qualité et mis en place une organisation efficace
pour conduire le projet.
Donner à tous les intervenants dans le projet les modalités

de fonctionnement, « règles du jeu », qu’on adoptera pour
conduire toutes les phases du projet.
117
Le plan de management contient :

Les modalités pour gérer la documentation projet
Les spécifications à respecter pour gérer les modifications
Les modalités pour mesurer l’avancement physique du projet
Les modalités pour assurer le suivi budgétaire
Les réunions régulières de projet, leurs objectifs, leur organisation, les
participants, leur durée et leur fréquence.
Les réunions d’avancement
Les réunions de résolution de problèmes techniques
Les réunions d’analyse de risque
Les réunions de projet
Les revues de projet
118
Le plan de management des risques
Les conditions de réception des travaux exécutés par les sous-traitants
Les conditions de recettes intermédiaires et finales
Les formats à respecter et la localisation des modèles de document pour

Le suivi des plans d’actions,
Les comptes rendus de réunions
Le suivi des livrables
La gestion des risques,
Éventuellement, un modèle de tableau de bord
119
Gérer les faits techniques
Objectif :
Maîtriser le projet
Sur le plan technique
Sur le plan documentaire
Sur le plan délai et financier
Sur le plan contractuel
Assurer la traçabilité
Les éléments techniques à gérer

Documentation
Modifications
Incidents
Non-conformité
120
Gérer les modifications

Demande de
modification Classement
Critique
Orientation Majeure / Mineure
Secondaire
Circuit de traitement
Proposition de
modification
Étude impact
Technique Qualité
Préparation Coûts
Délai
Dossier de Documents concernés
modification
Décision
OK / Stop
Instruction
Applicabilité
Actions
121
Gérer les modifications
Projet : Fiche n° : ……….

Fiche de Demande de Modification
……………………… Date : …………….
Emetteur : …….. Libellé : ………………………………………………………………….. Niveau : …………
Description de la modification :
Impact technique : Impact Coût :
Impact Qualité : Impact Délai :
Avis du Chef de Projet : Avis du Client
Status :  Ouverte  Traitement en cours  Acceptée  Rejetée  Close
Action : Rang d’applicabilité :

……………………………
Documents affectés :
122
Les revues de projet
Instances de décision et de validation

LES OBJECTIFS
Valider les résultats acquis sur le projet au moment où se déroule la revue de projet
Décider du passage à l'étape suivante
S'assurer que les objectifs initiaux sont toujours valables compte tenu de l'évolution des
contextes internes et externes.
QUI PARTICIPE ?
Le MOA : L'instance qui est chargée de définir les objectifs, de décider et de valider
Le chef de projet maîtrise d’œuvre
QUI ORGANISE ?
En général, le chef de projet maîtrise d’œuvre
123
Mener des revues de livrables
But :
Déroulement
Analyse critique du travail
Vérifier l’adéquation Définir les objectifs de la revue
résultats/objectifs initiaux Vérifier les documents soumis du point de vue
Vérifier si les conditions sont
réunies pour engager l’étape
Recommandations des revues précédentes
suivante Qualité du travail réalisé
Sécurité, risques, fiabilité, performances
Avantage :
Donner des objectifs intermédiaires Adéquation résultats obtenus/objectifs
au projet initiaux
Constituer un point de décision de Constituer un dossier de revue de projet, le
type GO/NO GO
remettre avant la tenue de la revue
Apporter un œil neuf sur le projet
(suffisamment pour permettre au client de se
forger une opinion)
124
La revue de Lancement
But : Déroulement
Définir les objectifs
Présenter le projet,
Informer chacun du Qui fait
Quoi ? Quand ? Pourquoi ?
Préciser l’organisation du projet
Apprendre à chacun à se Présenter la structure du projet en
connaître grandes étapes,
Rechercher un consensus Présenter l'équipe chargée de le
entre les intervenants conduire
Demander à chacun de se présenter
Avantage :
Présenter le planning, le budget
Officialise le démarrage
(étapes et points de RV)
Renforce l’autorité du chef de
projet Présenter les règles de
fonctionnement internes, le plan de
communication…
125
Les réunions dans la vie d’un projet
Les buts peuvent être divers :

Informer et s’informer sur le projet
Décider, faire prendre des décisions
Faire le point sur l’avancement des travaux
Échanger de l’information
Identifier et résoudre les problèmes, les points durs
Soutenir la mobilisation des acteurs
Pour éviter les pertes de temps et les dérives, distinguer plusieurs types
de réunion
À chaque type de réunion un objectif particulier, des participants bien ciblés, un
ordre du jour et un compte rendu
126
Les réunions d’avancement
But : Mesurer l’avancement Remèdes

Utiliser le planning
Avantage
Pour être concret mesurer la livraison
Les gens se connaissent bien
des livrables
Les intéressés sont présents
Pour mesurer : 3 informations
Permet d’assurer une certaine
% Avancement ou jalon franchi
coordination
Prévisions à terminaison
Inconvénients Y a-t-il un problème ?
Routine et manque de Reporter sur les réunions techniques
préparation les problèmes qui ne peuvent être
Si elle sont mal conduite : résolus en moins de 5 min
mélange d’information et de Réunion très courte et
prise de décision = perte de hebdomadaires
temps
Compte rendu = Planning Réactualisé
127
Les réunions techniques
Déroulement
But : Analyser les Problèmes
Elle fait souvent suite à la réunion
Identifier le problèmes techniques
d’avancement,
rencontrés sur un lot et en démarrer
l’analyse Garder les personnes qui rencontrent un
problème, définir les priorités
S’organiser pour résoudre les problèmes
Vérifier que les points qui devaient être Définir le temps dont on dispose pour les
résolus dans la période précédente l’ont été résoudre
Désigner un responsable et constituer une
Avantage : cellule de résolution
Suivi particulier des points en suspens Sauf urgence, ne pas résoudre le problème
en réunion
Évite de « polluer » les réunions
d’avancement Lors de la réunion suivante : Reprendre les
Permet de bien identifier les problèmes points listés, Exposer la situation et les
solutions apportées, Reprogrammer les
problèmes non résolus
Compte-rendu : la liste des plans d’action
128
Les réunions de projet
But : Remotiver l’équipe Déroulement

Donner de l’information à l’équipe projet Un ordre du jour établi par le chef de
En recevoir projet
Remobiliser les « troupes » Donner toutes les informations en rapport
Recentrer l’équipe sur les objectifs direct ou indirect avec le projet
« Fêter » les résultats acquis Adopter une attitude d’écoute pour
recevoir des informations
Participants : Faire le point de l’avancement du projet
Les membres de l’équipe en terme de qualité coûts et délais
Éventuellement des responsables métiers
si cela sert les intérêts du projet
Sensibiliser l’auditoire sur les dérives
Cette réunion est souvent préparatoire à
Fréquence une revue de projet
Généralement mensuelle En tant que chef de projet se présenter
comme facilitateur
Compte rendu établi par le chef de projet
Manager un projet
Séquence 10
La phase de bilan et de transfert
130
La phase de Bilan et de transfert

Comité de Pilotage
MOE Cadrage
Chef de Projet
Faisabilité
Objectifs, Enjeux
J1 J2
Réalisation
Transfert
Livrables
Rédaction du CdC
Bilan du projet
REX, Capitalisation
131
La vie d’un projet

NIVEAU DE
PREOCCUPATION
PANIQUE !!! PROJET SUIVI
« DE LOIN »
PROJET SUIVI
Remarques parfois « DE PRES »
désobligeantes
Le bout du Overdose
On fait le tunnel ! de chefs
dos rond
Recherche
Connaissance Vague du coupable
inquiétude Haro sur
« pessimiste »
l'innocent
Début de l'envoi de
notes de projet
Fierté
Ignorance
« optimiste » professionnelle TEMPS
DATE DE FIN
SOUHAITEE
132

133

134

135
Former :
Effectuer les essais et la mise en
service Acquérir les compétences pour utiliser
Mettre les utilisateurs au courant au les équipements
moins 2 mois avant
Acquérir les connaissances pour
Préparer une documentation à jour, intervenir en cas de défaillance du
complète : produit
Guide Utilisation,
Notice Technique
Effectuer des exercices de routine,
Manuels de Maintenance expliquer l'utilisation des manuels
Catalogue des pièces Pratiquer des échanges, essais et
réglages
Remettre l'ouvrage avec les certificats
de conformité.
Résoudre les premiers problèmes
d’exploitation.
136

UN OBJECTIF
BILAN
LA COMPARAISON
LA RÉALITÉ
Analyser les divergences,

Comprendre les non-conformités
137
Bilan des processus

PROCESSUS DE PRODUCTION
Conformité aux procédures
Efficacité, simplicité
PROCESSUS DE MANAGEMENT
Conformité a l'organisation
PROCESSUS DE DÉCISION
138
Le rapport de fin de projet
Pour capitaliser les savoir-faire :

Collectifs de l'entreprise,
Individuel des membres de l’équipe projet
Pour archiver les données du projet.
PLAN DU RAPPORT
1 - FICHE DOCUMENTAIRE SUR LE PROJET
2 - RESUME DE L'HISTORIQUE DU DEROULEMENT DU PROJET
3 - BILAN TECHNIQUE, COÛTS, DELAIS PAR RAPPORT AU

REFERENTIEL
4 - BILAN SUR LE MANAGEMENT ET L'ORGANISATION

139
Motiver les acteurs
Comportements gagnants
Avoir un processus de sélection des projets rigoureux
Avoir des règles du jeu claires et les communiquer
Jouer la carte de la transparence
Faire confiance aux acteurs, reconnaître le droit à
l’erreur, rechercher des solutions avec eux
Donner de l’information… pour en recevoir
Accepter de s’engager et respecter ses engagements
Planifier … et contrôler
Respecter les domaines de responsabilité
Être juste, reconnaître les efforts
140
Motiver les acteurs
Après le bilan du projet, il faut dissoudre l’équipe

C’est un processus de « deuil »
Il faut officialiser la fin de l’aventure
Faciliter les « reclassements »
Réintégrer le quotidien
Cultiver la fierté du travail réalisé
Manifester sa reconnaissance
Fêter le succès
141
Le rôle du chef de projet
Le Chef de Projet dans l’Entreprise
C’est un Entrepreneur
Il introduit l’innovation dans l’entreprise
Il influe sur la rentabilité des actions
Il est orienté vers les besoins de ses clients
Il prépare les emplois de demain
C’est un Moteur
Il permet à la stratégie de l’entreprise de se dérouler
C’est un Acteur de changement
Il va induire des changements culturels
Il fait partie du vivier dont émergera l’encadrement futur
142
Et si c’était à refaire…
143
Les bonnes pratiques

Les 12 bonnes pratiques
pour entreprendre les projets d'entreprise
Classiquement, la conduite efficace d'un

projet se résume à la recherche de la
maximisation du triptyque
Qualité - Maîtrise des Délais - Maîtrise
des Coûts.
Les plus avertis ajoutent la Maîtrise des
risques à ce traditionnel triangle.
Mais ce n'est pas encore suffisant.

144

…
Les projets d'entreprise sont des projets
complexes.
L'accession à ces 4 objectifs ne sera
guère possible sans s'assurer de la totale
coopération de l'ensemble des partenaires
du projet.
Les projets actuels sont nécessairement
innovants. Il n'est guère possible de se
contenter de reproduire les recettes du
passé.
La coopération, et l'accession à
l'optimum de créativité, sont les
principaux facteurs de la réussite du projet.
145

Mais comment agir sur le terrain ?
Comment réussir à fédérer autour d'une
finalité commune de multiples acteurs aux
intérêts naturellement divergents ?
Comment instaurer au sein de l'équipe
un esprit de partage et le goût de la
créativité ?
C'est bien en adoptant les principes

d'une démarche d'entrepreneur à part
entière que le chef de projet maximisera
les 6 conditions de réussite du projet
d'entreprise.
146

Comment ?
Négocier avec tous les partenaires du projet
Anticiper les menaces potentielles
Accéder à la satisfaction des parties prenantes
Construire des équipes performante
Accéder à l'optimum de créativité au sein des
équipes projet
Bâtir le tableau de bord de pilotage du projet
Assurer la conduite du changement
Equilibrer son temps personnel et
professionnel
Profiter de l'expérience acquise pour
accroître sa capacité de rebond
147

Les outils d'amélioration de l'efficacité
professionnelle du manager c’est l’unique
solution pour réussir les projets complexes
et accroître sa capacité de rebond.
Techniques de la négociation appliquée à

la gestion des projets d'entreprise
Pratique de la psychosociologie pour
bâtir des équipes efficaces
Méthodes de gestion du temps pour
vaincre le stress,
Maîtrise des techniques de
communication pour mieux assurer la
conduite du changement
148
Scrum
149
Scrum
votre équipe peut adopter le Scrum grâce
aux outils intégrés à vos principales
activités de développement.
Préparer le projet
Planifier le projet
Planifier un sprint
Exécuter un sprint
Suivre le projet
150
Scrum
Préparer le projet
Avant de démarrer votre projet, effectuez les tâches

suivantes :
établir l'analyse de cas : identifiez le besoin et la
justification de l'entreprise, définir la vision et obtenir
un financement.
réunir une équipe : réunir votre équipe, puis identifier
le ScrumMaster et le propriétaire du produit.
configurer l'infrastructure de l'équipe : votre équipe
doit configurer son infrastructure de travail.
151
Scrum
Planifier le projet
Dans un projet Scrum, l'équipe passe la majeure partie de

son temps à développer un produit dans le cadre d'une
série de sprints. Cependant, elle doit tout d'abord créer
un plan global pour son projet.
Ce plan est comme une feuille de route permettant de

guider les décisions plus spécifiques que l'équipe devra
prendre au cours du projet. À mesure que l'équipe
implémente le plan, celui-ci évolue. Lorsque l'équipe aura
terminé de planifier son projet, elle aura créé un journal
des travaux en souffrance du produit et, si nécessaire, un
plan de version.
152
Scrum
Scrum est une infrastructure d'exécution de projets basée sur des
valeurs et principes agiles.
Il définit un jeu d'activités qui peuvent aider votre équipe à fournir
plus rapidement plus de valeur ajoutée à vos clients.
Ces activités donnent à vos clients la possibilité d'étudier, de
guider et d'influencer le travail de votre équipe à mesure qu'il
progresse.
Cette approche ne consiste pas à définir toutes les étapes dès le
début du projet. Au lieu de cela, votre équipe travaille par courtes
itérations (appelées aussi sprints) et affine son plan à mesure
qu'elle avance dans son travail.
153
Conclusion
154
Conclusion
155
Conclusion
156
Conclusion
157
Conclusion
158
Conclusion
159
Conclusion

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Roue de DEMING (PDCA)

Les objectifs de la formation

Situer le management de projet dans le processus de l’innovation

Connaître le processus projet, savoir l’utiliser comme un guide

Développer un langage commun et universellement partagé

Identifier les principaux acteurs, leur rôles, leurs missions et leurs

Connaître les principaux outils de conduite de projet et se les approprier

Identifier et maîtriser les risques projets

Améliorer le travail en équipe

S0 – Le processus projet page 5

Caractéristiques d’un projet

Une finalité clairement établie

Caractéristiques d’un projet

Les causes de ces échecs sont rarement techniques

Elles sont principalement liées aux personnes et aux organisations

Coût planifié 7m$A

Coût à l’achèvement 102m$A

Durée planifiée 6 ans

Achevé au bout de 16 ans

La conception finale ne permet pas d’utiliser un plateau de représentation d’une

L’intérieur n’a jamais été en conformité avec la vision architecturale

Succès technique, échec commercial

Et des réussites… Airbus

C'est une consécration pour la refonte du

Des chiffres à relativiser : la stratégie de

Caractéristiques des projets

Les projets sont réalisés par des hommes…

Qui clarifient mal les problèmes

Qui comprennent mal les objectifs

Qui ne tiennent pas suffisamment compte du facteur

Qui sous-estiment les implications culturelles, etc.

Sélection des projets

Parce qu’il doit être rattaché à un

Pourquoi s’organiser en projet ?

Pour rechercher une meilleure efficacité à travers une organisation adaptée

Le processus projet selon le

Objectifs de la phase de cadrage

Les objectifs du projet

Leur hiérarchisation Performance

Les enjeux pour le MOA

Les risques et les

Sur quelle phase du projet les risques sont-ils le plus élevés ?

Bien positionner le chef de projet

Nom du projet : Chef de projet : Client / Commanditaire :

Lancement phase de faisabilité : O/N Direction Chef de Projet

Mise en attente : O/N

Arrêt du projet : O/N

Les étapes du Cahier des Charges

MOA Expression du besoin

Le Cahier des Charges

Communiquer avec le client, le faire réfléchir, faire émerger les besoins

Identifier les fonctions à remplir, les valoriser

Définir très tôt les méthodes et moyens de test

Définir les conditions de réussite du projet

Le Cahier des Charges

Dans quel système s'insère le produit ?

Identifier toutes les phases d'utilisation du produit dans tout son

Le Cahier des Charges

Valoriser les fonctions et les contraintes :

Déterminer les moyens de test et de mesure

Le Cahier des Charges

Réf. : Cahier des Charges Fonctionnel

Le Cahier des charges