Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Evolutions organisationnelles
q Loptimisation des structures organisationnelles Loptimisation des structures organisationnelles consiste amliorer et rendre plus efficientes les structures existantes pour les rendre plus pertinentes au regard de lenvironnement. Cette optimisation prend plusieurs formes, mais elle doit tre adapte aux enjeux environnementaux.
3
FICHE
ditions Foucher
15
nombreuses entreprises se sont alors penches sur lorganisation de leur systme productif en ne raisonnant plus sur la seule efficacit, mais galement sur lefficience de leur organisation. Les consquences organisationnelles sont nombreuses, depuis lintroduction doutils de gestion de la qualit (six sigma), doptimisation des flux (yield management), jusqu la rorganisation complte des processus (reengineering).
3
FICHE
La recherche dune plus grande ractivit, rendue ncessaire par lhypercomptition, a amen de trs nombreuses entreprises rduire leur nombre de niveaux hirarchiques. Ernst & Young (audit et conseil), mais galement Airbus (aronautique) ou General Electric (nergie et transports) ont considrablement aplati leur structure hirarchique en diminuant souvent dau moins 50 % le nombre de niveaux hirarchique (12 5 pour Ernst & Young par exemple). Lambition affiche est de simplifier la chane de commandement et de dcision pour diminuer le temps coul entre la perception dun problme et la dcision pour le traiter.
II
q Nouvelles formes organisationnelles Confrontes aux volutions de leur environnement et une complexit croissante de leur propre organisation, les entreprises ont dvelopp de nouvelles formes organisationnelles qui visent dune part rpondre des attentes de leur environnement quelles ne savent pas grer avec les structures existantes (organisation par projets), dautre part dvelopper les synergies et la coordination dans la chane de valeur (organisation par les processus), enfin faire face des environnements diversifis (organisation en rseau).
16
ditions Foucher
LAFNOR (Agence franaise de normalisation, 2005) dfinit le projet comme une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement une ralit venir. Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer la rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes .
Un projet est caractris par cinq principales dimensions : e Spcificit : un projet est cr lorsque lactivit et lorganisation habituelles de lentreprise ne sont pas mme de rpondre une demande particulire. Il ncessite des ressources propres et distinctes de celles autres entits et activits. e Temporalit : un projet a une dure de vie limite. Il est caractris par une succession de dcisions de poursuivre ou non son excution. La dure de vie dun projet peut aller de quelques semaines (tude de faisabilit dun investissement) plusieurs annes (projet A3XX au sein de Airbus pour crer lA380). e Incertitude : un projet est destin rpondre une demande spcifique et donc inhabituelle. Ses rsultats sont donc incertains et le projet est susceptible dtre abandonn avant la date limite thorique. e Autonomie : un projet est une organisation spcifique disposant de ses propres ressources et fonctionnant de manire diffrente du reste de lentreprise. Bien quintgr dans la structure de lentreprise, il volue de manire autonome. e Transversalit : un projet peut tre assimil une mini-entreprise. Il doit rassembler des comptences multiples capables de traiter tous les aspects du dveloppement (comptences juridiques, techniques, financires, commerciales, etc.) Le Project Management Institute dfinit ainsi la gestion de projets : la gestion de projets est lart de diriger et de coordonner des ressources humaines et matrielles tout au long de la vie dun projet en utilisant des techniques de gestion modernes pour atteindre des objectifs prdfinis denvergure, de cot, de temps, de qualit et de satisfaction des participants . Il est cependant important de distinguer la gestion de projets et la gestion par projets : la gestion de projets privilgie davantage lobjet sur lequel porte le projet, tandis que la gestion par projets utilise le projet comme mthodologie approprie pour introduire dans la gestion dun ensemble organisationnel les changements souhaits. (Boudinet J-P., 2005, Anthropologie du projet, PUF). Une organisation par projets peut tre assimile une structure divisionnelle, chaque division ayant une dure de vie limite, une autonomie relativement importante et peu dinterdpendances avec les autres entits de lentreprise.
Projet A Projet C
3
FICHE
Projet C
Projet D
ditions Foucher
Lorganisation par projets prsente de nombreux avantages : elle assure de rpondre de la manire la plus efficace possible la demande spcifique dun
17
3
FICHE
client, en y allouant des ressources ddies et des comptences adaptes. Lorganisation par projets favorise limplication et la motivation des salaris. En revanche, dans une organisation par projets, les synergies entre les projets sont peu importantes et le taux de mortalit des projets souvent lev. Par ailleurs, ds que lactivit devient rgulire et rptitive, le mode projet se montre beaucoup plus coteux quune organisation formalise et bureaucratique. Enfin, lorganisation par projets tend renforcer la diffrenciation au sein de lorganisation, qui risque de perdre en cohrence stratgique.
18
ditions Foucher
Tarondeau (1998) considre que la gestion par les processus implique didentifier les processus ayant un caractre stratgique pour une firme dans un environnement donn et de concentrer les actions sur les plus importants . La gestion par les processus sappuie largement sur les technologies de linformation et de la communication, puisquil sagit notamment doptimiser le droulement et lenchanement des diffrentes tches composant lactivit. La logique organisationnelle nest alors plus verticale mais horizontale, la direction de lentreprise devenant un organe de coordination et de contrle plutt quune instance de dcision oprationnelle :
Direction Contrle, RH, Finance
3
FICHE
Conception
Approvisionnements
Production
Commercialisation
La gestion par les processus est performante dans le cas dactivits essentiellement bases sur une squence de tches (activits de production industrielle) ou sur la juxtaposition de flux ncessitant un contrle important (activits bancaires et financires). Dans ces cas, la gestion par les processus permet de repenser lorganisation autour de ses activits centrales et den optimiser la ralisation. En revanche, lorganisation par les processus peut se rvler inadapte lorsque les tches et flux ne peuvent tre dfinis prcisment (nature, dure, cot). Dans ce cas, la gestion par les processus risque de bureaucratiser une activit qui ncessite un fonctionnement informel et den limiter la performance (production artistique par exemple).
C. Lorganisation en rseau
Un rseau est un ensemble structur rassemblant diffrentes entits en interaction, dont linterdpendance est marque par une dimension collaborative forte. On peut distinguer les rseaux intgrs, cest--dire composant une mme entreprise (la SNCF est une entreprise en rseau) et les rseaux marchands qui ne mettent en commun quune partie de leurs ressources et conservent une existence juridique propre (un rseau de franchises par exemple).
ditions Foucher
Les rseaux marchands (dont les changes sont bass sur des cots de transaction) peuvent prendre deux formes principales : e Les rseaux hirarchiques ou complmentaires sont par exemple constitus de la chane de sous-traitants qui constituent le systme productif de
19
lindustrie automobile. Les sous-traitants participent la production dun mme produit, mais chacun occupe une place prcise dans la chane de valeurs et les changes sont bass sur une transaction montaire. e Les rseaux coopratifs sont par exemple les rseaux de franchise. Tous les acteurs du rseau sont concurrents les uns des autres, mais il tirent avantage de la mise en commun dune partie de leurs ressources pour augmenter leur visibilit commerciale et diminuer leurs cots.
3
FICHE
Le terme organisation en rseau ne signifie donc pas ncessairement entreprise en rseau . Lorganisation en rseau est gnralement caractrise par les lments suivants : e Mutualisation des ressources : quil sagisse de ressources montaires (la redevance de franchise) ou technologiques (un brevet commun), les organisations en rseau fonctionnent grce la mise en commun dune partie de leurs ressources. e Interdpendance : les organisations en rseau sont constitues de cellules interdpendantes les unes des autres. e Centralisation : un rseau est gnralement constitu dune tte de rseau et de cellules. La tte de rseau sera le constructeur (Renault, PSA, ...) dans le rseau de sous-traitance automobile ou une organisation cooprative comportant une centrale dachat et un service communication dans un rseau coopratif. Cette entit commune centralise les ressources alloues au fonctionnement du rseau, organise les relations entre les entits et assure la mise disposition du bien ou service pour le consommateur final.
Tte de rseau
20
ditions Foucher
Lorganisation en rseau prsent lavantage dtre relativement souple, de favoriser les synergies entre entits et dautoriser des dveloppements qui seraient impossibles sans la mutualisation dune partie des ressources. En revanche, elle peut devenir coteuse lorsque les cots de transaction deviennent plus levs que les cots de coordination (lorsquil est plus coteux pour un constructeur automobile de faire appel un sous-traitant que de fabriquer lui-mme un composant qui ncessite un travail collaboratif entre ses quipes de conception et dassemblage). Les risques dclatement du rseau sont importants si les entits adoptent une vision stratgique divergente les unes des autres.
MMO
q
Reprsentation de lorganisation
Mintzberg (1982, Structure et dynamique des organisations) propose quune organisation peut tre caractrise en fonction de deux dimensions : ses composantes et ses caractristiques de fonctionnement.
Composantes de lorganisation Centre oprationnel Sommet stratgique Ligne hirarchique Technostructure Support logistique Idologie Caractristiques de lorganisation Spcialisation du travail Autorit et pouvoir Coordination Dcentralisation Formalisation
4
MEMO
e e e e e e
q
e e e e e
Structures et contingence
Caractristiques Organisation centralise autour du dirigeant fondateur Organisation par fonctions (mtiers) Organisation par activits (produits) Organisation par fonctions et activits Avantages Inconvnients Manque dexpertise, Centralisation, Comptences limites Pas dexpertise activit, volutions limites, Ractivit limite Lenteur des dcisions, Manque de synergies, Balkanisation Manque de contrle, Dresponsabilisation, Complexit Principaux Facteurs de contingence
Structure simple
Ractivit, Simplicit, Motivation Simplicit, Expertise mtier, Cohrence et synergies Expertise activit, Ractivit, Possibilits dvolution Expertise mtier, Expertise activit, Ractivit
Structure fonctionnelle
Structure divisionnelle
Structure matricielle
ditions Foucher
21
q q
4
MEMO
Projet
Processus
Rseau
22
ditions Foucher