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Pertes de Production

1. Pertes dues au manque de fiabilit des quipements


Ces pertes concernent les arrts dus aux: pannes - disparition ou dgradation de la fonction, rglages - ajustages en cours de srie qui ne devraient pas exister si le procd utilis tait capable et stable. pertes aux dmarrages - temps de prchauffage de la machine, pices perdues avant stabilisation du procd. micro-arrts et marche vide - les entreprises ont pris l'habitude de nommer ainsi tous les arrts infrieurs 5 ou 10 mn. Mais il y a d'autres arrts beaucoup plus courts, pas toujours dtectables et qui mritent vraiment l'appellation de micro-arrts. Ils sont souvent l'origine des dfaillances chroniques devant lesquelles les services maintenance ont trs souvent abdiqu. Ils reprsentent les causes principales de problmes rencontrs par les Oprateurs, ce sont eux qui empchent le fonctionnement automatique des quipements. sous-vitesses - baisse volontaire de vitesse, parce qu' la vitesse nominale on rencontre des problmes de fiabilit ou de qualit. rebuts et retouches - l'quipement a t utilis pour rien (rebuts) ou plus longtemps que ncessaire (retouches). aux arrts programms - arrts de l'quipement pour des actions que l'on pourrait qualifier d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de production. Ce sont les arrts pour nettoyage, pour maintenance prventive, pour inspections, les temps de runion ( runions 5 minutes ou runions en bout de ligne).

2. Pertes dues aux carences de l'organisation


Ce sont toutes les pertes gnres par les carences du management telles que : temps de changements de fabrication - temps qui s'coule entre l'obtention de la dernire pice bonne de la srie qui se termine jusqu' l'obtention de la premire pice bonne de la srie suivante. Activit Oprateurs - manque d'habilet, de formation, de savoir-faire, d'efficacit de l'Oprateur. Dplacements et manutentions - temps pass par les Oprateurs la manutention de produits ou de matires suite la dfaillance des quipements. Organisation du poste - retards dans l'enchanement de tches dus des dplacements ou des problmes divers. Dfauts de logistique - manque matire, manque outillage, manque personnel.

Excs de mesures - pertes dues une mauvaise organisation du contrle, un manque de confiance dans le procd, des attentes de diagnostic qualit.

3. Pertes dues aux mthodes et procds


Ces pertes ne peuvent pas toujours entrer directement dans le calcul du TRG; elles correspondent: au rendement des matriaux au rendement nergtique aux sur-consommations d'outillages et d'accessoires - dpenses supplmentaires de remplacement des outillages et accessoires uss ou casss. Les sur-consommations d'huile rentrent aussi dans cette catgorie.

D=

MTBF MTBF + MTTR

Service Production

Service Maintenance
DT BT

METHODES
Dossier de rparation BT complt

MACHINEd faillance

DT

ORDONANCEMENT
lancemen t interventio n OT BT

enregistrement programmation

DA
Rapport dintervention

REALISATION
BSM

MAGASIN

Maintenance prventive MTBF connue Maintenance systmatique (planifie) chancier inconnue Maintenance conditionnelle (prdictive)

Maintenance corrective (aprs dfaillance)

tat du bien Dfaillance partielle Panne

Inspection Contrle Visite Dpannage (palliative) Rparation (rparation)

Opration de Maintenance

VNEMENTS

Dfaillance

MTHODES DE MAINTENANCE

MAINTENANCE Du parc matriel

1. Amlioration de la maintenance
supprimer les causes de pertes dues aux carences de l'organisation, amliorer la fiabilit (intrinsque et oprationnelle) des quipements, amliorer les mthodes et procds de fabrication.

5 voies de dveloppement
1.1 Atteindre l'efficacit maximale des quipements 1.2 Dmarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les nouveaux quipements 1.3 Obtenir l'efficacit maximale des services fonctionnels 1.4 Stabiliser les 5 M un haut niveau 1.5 Matriser la scurit, les conditions de travail et le respect de l'environnement

1.1 Atteindre l'efficacit maximale des quipements


Respecter les conditions de base d'utilisation des quipements et donc de supprimer toutes les causes de pertes chroniques et de dgradations forces ( agressions extrieures et non respect des conditions de normalit). Ceci concerne principalement les Hommes de production ( qualit de la conduite, du rglage, respect des caractristiques nominales, respect de l'quipement, nettoyage, ...). De plus les oprateurs tant les plus proches de l'quipement ils seront mis contribution pour dtecter au plus tt les prmices d'anomalies sur les quipements ( il est plus important de transformer les oprateurs en "dtecteurs fiables" qu'en techniciens de maintenance ). rendre responsable les oprateurs de la qualit de leur quipement en lutilisant correctement et en dtectant au plus tt tout changement dans ltat ou le comportement de leur matriel. LA GESTION AUTONOME DES EQUIPEMENTS Prvenir les dfaillances naturelles. Tant quil existe des causes de dgradations forces la maintenance prventive est peu efficace et coteuse. Ce n'est que lorsque les conditions de base seront respectes que le service maintenance pourra mettre en place une organisation permettant : - de prvenir les dfaillances naturelles dues aux phnomnes d'usure, - de dtecter et de rechercher les amliorations possibles concernant la fiabilit et la maintenabilit. MAINTENANCE PLANIFIEE Supprimer les causes de pertes de rendement dues l'organisation. Cest bien entendu cette action qui apportera les gains financiers. Mais on ne peut esprer dtecter les vrais problmes tant que les ressources ne sont pas utilises dans les conditions pour lesquelles elles ont t prvues et tant que le personnel, de lOprateur lEncadrement ne simplique pas dans la dmarche. L'AMELIORATION AU CAS PAR CAS Amliorer les connaissances et le savoir-faire des oprateurs et des techniciens de maintenance. Les piliers prcdents sont indispensables l'obtention de l'efficacit maximale des quipements, mais leur mise en uvre et leur prennisation ncessitent d'amliorer les connaissances et le savoir-faire des oprateurs, des techniciens de maintenance mais aussi de l'encadrement direct du personnel. AMELIORATION DU SAVOIR-FAIRE ET DES CONNAISSANCES

1.2 Dmarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les nouveaux quipements
La matrise des ressources de production permettra aux responsables production et maintenance de travailler efficacement avec les services dveloppements et ingnierie pour concevoir des produits faciles fabriquer et des quipements faciles utiliser et faciles entretenir. La T P M rejoint la notion dingnierie simultane et vise ne plus accepter de modifications du produit ou de lquipement aprs la phase de pr-industrialisation.

MAITRISE DE LA CONCEPTION

1.3 Obtenir l'efficacit maximale des services fonctionnels


Les services techniques et administratifs doivent avoir pour objectifs de fournir la production les informations et supports ncessaires l'amlioration de sa comptitivit, tout en diminuant les tches administratives et en simplifiant les procdures " sur-gnres " par les dmarches de certification.

1.4 Stabiliser les 5 M un haut niveau


Obtenir le Zro panne, le Zro dfaut, le TRG maximum, en un mot obtenir la performance maximale des ressources de production ncessite datteindre et de maintenir un haut niveau les 5 M ( Matire, Machine, Milieu, MO, Mthodes). C'est dire de mettre en uvre les principes prcdents: disposer d'quipements o ne subsistent que des dtriorations naturelles, prvenir les dfaillances naturelles, appliquer la T P M aux nouveaux produits et quipements, avoir des Oprateurs et des Techniciens de maintenance trs comptents. avoir des fournisseurs qui se considrent comme partenaires de la qualit de lentreprise. MAITRISE DE LA QUALITE

1.5 Matriser la scurit, les conditions de travail et le respect de l'environnement


La performance des ressources de production passe aussi par ces exigences qui se traduisent aujourd'hui par la certification environnement ISO 14001 et bientt scurit et conditions de travail. C'est aussi rendre le travail moins pnible, moins salissant, moins dangereux.

SECURITE - CONDITIONS DE TRAVAIL ET ENVIRONNEMENT

Rinventer les relations Production Maintenance

Implication de la production
En rgle gnral, la production reste responsable de la planification des interventions et coordonne les interventions des autres fonctions techniques du site afin dviter des interventions intempestives ou incohrentes par rapport la planification tablie. La production doit participer aux oprations de maintien du bien. Il sagit, du point de vue prventif de : Dtecter les anomalies et dysfonctionnements en se mettant en posture dcoute pendant la conduite des machines, Inspecter les quipements en marche et larrt sur la base des check-lists Contrler les paramtres tels que temprature, pression, etc. Raliser de manire autonome rglages, nettoyages cibls, lubrification, etc. Remplacer certains organes si les conditions le permettent : habilitations, niveau de complexit de lopration, etc. Contrler le bon fonctionnement des organes de scurit, indpendamment des audits spcifiques raliss par la maintenance.

Du point de vue curatif :


Raliser un pr-diagnostic ou tre en mesure de rapporter des lments pertinents sur les conditions du dysfonctionnement Intervenir si cela est possible, selon la complexit de lopration et les habilitations quelle requiert Participer au diagnostic avec les mainteneurs et leur apporter laide si ncessaire Remettre en route linstallation, avec ou sans support du mainteneur

La Production peut galement prendre en charge des tches simples relevant de lamlioration du confort et des conditions de travail, tel que le changement des ampoules dclairage par exemple. Un certain nombre de pices et petits consommables, ncessaires aux oprations curatives et prventives, peuvent tre stocks proximit et grs localement par la production.

Les changements de sries, doutils, de formats et rglages peuvent aussi tre pris en charge
par la production, moyennant formation des oprateurs et mise disposition des procdures, modes opratoires et tout autre moyen ncessaire ces oprations.