La Gestion des Ressources

Humaines

chapitre
3
D- Qualification,

classification, rmunration

3- La classification

La classification est le rsultat de lopration de qualification puisque

chaque poste se verra attribuer un coefficient.
Le principe gnral est que la politique de rmunration doit pouvoir
sappuyer sur une situation claire en matire dchelle de salaire, elle
mme reposant sur un chelonnement des postes entre eux

Classification: Quelques principes

La classification consiste regrouper les fonctions de lentreprise en
groupe de mme niveaux de responsabilit ou dimportance.

Les choix , concernant le nombre de groupes, la nature et le nombre de

fonctions dans chaque niveau, sont le reflet de lorganisation voulue par
la direction de lentreprise.

On classe les emplois/Fonctions et non les personnes.

Une classification avec un nombre plus rduit de groupes ou de niveaux
correspond mieux une organisation volutive et flexible.

Plus quun outil dadministration RH, la classification devient un outil de

management partag.
3

Les enjeux de la classification

Dfinir des bases quitables de la reconnaissance de la
contribution de chacun:

Identifier les populations/

Niveaux de responsabilit

Contribution

La fonction occupe

O, Quoi?

Lexercice de la fonction

O, Comment?

Les objectifs de la classification

La contribution individuelle
dpend de

La fonction

Lexercice de la fonction
Grer la performance

Organiser les fonctions

selon leur importance

Documentation sur la fonction

Description de fonction

Objectifs individuels
Evaluation de fonction

Dfinir le niveau de
rmunration individuel

Formation dvlpt des

comptences
Entretien dvaluation

Structure de rmunration

Analyse March

Rgles de rvision salariale

Les systmes de classification des

emplois
Ces systmes dvaluations sont anciens et se sont

dvelopps aux USA avec le taylorisme et la division du

travail
Il sagit de rmunrer le salari pour le travail quil doit
normalement raliser.
le pralable en est:
- le reprage de lemploi
- lanalyse des tches qui le constituent
- lvaluation des tches
- le classement de cet emploi au sein dune
nomenclature sous la forme de coefficients
Ces coefficients sont la base du salaire vers

Les systmes de classification des

emplois
Au dbut des annes 90, ces classifications
traditionnelles sont remises en question

Lobjectif des nouveaux dispositifs ngocis est de

placer les salaris dans des perspectives
dynamiques de progression des comptences, et
de renforcer pour chacun le lien entre contribution
et rtribution

Les nouvelles classifications ne reposent plus sur

une nomenclature des postes mais sur le contenu

relle des activits et les comptences ncessaires
pour les exercer.
7

chapitre
3
D- Qualification,

classification, rmunration

4- Ce qui est rmunr

La rmunration porte sur 3 lments:

Le poste
la faon de le tenir
les avantages lis au statut

chapitre
3
E- La mthodologie

dvaluation

1- pourquoi valuer
2- principes dvaluation
3- le salaire de performance

chapitre
3
E- La mthodologie

dvaluation

1- pourquoi valuer
Dans beaucoup dentreprise se pratique lvaluation individuelle
elle est implicite et quasiment pas formalis
elle est formalise et sappuie sur des formulaires, des outils
dvaluation
Dun point de vue individuel, lvaluation permet de:
grer les carrires
Faire apparatre les besoins de formation
Disposer dun point de dpart dune GPEC
Disposer des bases du systme de rmunration individualis
Dun point de vue pilotage, lvaluation permet:
De garantir le respect de lquit interne
De valoriser les comptences relles, celles mises en uvre et laptitude
les faire voluer
De rpondre aux besoins
10
De piloter les dpenses salariales

chapitre
3
E- La mthodologie

dvaluation

2- principes de lvaluation
- Ce que le salari est: le potentiel et la personnalit
- ce que le salari fait: la performance
- pratiquer lvaluation
- la mesure de la performance

11

chapitre
3
E- La mthodologie

dvaluation

2- principes de lvaluation
- Ce que le salari est: le potentiel et la personnalit
Le potentiel
Est une notion latente puisque on value ce que la personne pourrait
Faire
Pour se raccrocher des bases plus concrtes, il vaut mieux partir du poste
tenu et des possibilits dvolution
Le potentiel = Savoir X vouloir
12

E- La mthodologie dvaluation

chapitre 3

2- principes de lvaluation
- Ce que le salari est: le potentiel et la personnalit (suite)
La personnalit svalue:
Sur le plan humain:
la personnalit svalue:
Les relations interpersonnelles
la capacit encadrer
laptitude de communiquer
le comportement
la motivation
Sur le plan professionnel:
la capacit dautonomie
la crativit
la comptence **
les rsultats
le sens de lorganisation
linitiative, crativit, capacit prendre des dcisions

13

E- La mthodologie dvaluation

chapitre 3

2- principes de lvaluation (suite)

- Ce que le salari fait: la performance
Il sagit dvaluer les rsultats obtenus par rapport:
aux objectifs ngocis ou dfinis
aux moyens mis en uvre (notion defficience)

14

E- La mthodologie dvaluation

chapitre 3

2- principes de lvaluation (suite)

- Pratiquer lvaluation

Intrt
Pour le
salari

Style Participatif

Style Copinage

Un dialogue entre adultes qui

Implique les deux
partenaires

On parle peu de
rsultats

Style Compromis
Style Routine

On fait la part des choses

Sans vraiment motiver

Mettons des croix dans les

colonnes

Style Autocratique
Monologue critique du chef

Intrt pour lentreprise

15

E- La mthodologie dvaluation

chapitre 3

2- principes de lvaluation (suite)

- La mesure de la performance et du potentiel humain
La mesure de la performance est extrmement dlicate. Il ny a aucun
dispositif universellement reconnu comme tant:
infaillible
fidle 100 % la ralit
indiscutable (aspects objectifs et surtout subjectifs de la mesure)
utilisable avec la mme efficacit sur toutes les fonctions

16

LES COMPTENCES FONDAMENTALES

1) La capacit rechercher et traiter de l information

De plus en plus abstraite c--d avec moins de relation directe avec la matire, le
produit

2) La capacit travailler en quipes

De moins en moins hirarchises, comptence conduire ses activits en inter action avec d autres, responsabilit globales, groupes projets

3) La capacit fonctionner dans des organisations de plus en

plus complexe
Comptences identifier des problmes et en rechercher les solutions,
hirarchiser l importance des problmes, ragir l imprvu -

17

LES COMPTENCES FONDAMENTALES (suite)

4) La capacit organiser son travail

Comptences agir par soi-mme, se fixer des objectifs, des priorits
respecter dans l excution du travail, tablir un plan d action

5) La capacit organiser le travail

Comptences dfinir des orientations, ngocier les objectifs, grer les moyens
dcider et arbitrer, analyser et contrler les rsultats
18

LA NOTION DE COMPTENCES

L utilisation de cette notion interpelle les rles respectifs

de la formation initiale, de la formation professionnelle continue
et de la formation par l organisation du travail

19

LA NOTION DE COMPTENCES

FORMATION
INITIALE

FORMATION
PROF.

FORMATION
CONTINUE

ORGANISATION
QUALIFIANTES

Connaissances
gnrales
de base

+++

Savoirs
techniques

++

+++

++

Comptences
fondamentales

+++

+++

Savoir - faire
techniques

++

+++

+++

Comportements

++

+++

20

LA DEMARCHE SUIVIE POUR LEVALUATION DU POTENTIEL

HUMAIN
Activits cls

Postes cls

Recensement des activits cls

Critres de choix des activits cls: disponibilit, fiabilit,

Identification des postes cls

Critres de choix : mode dacquisition, dure dacquisition, incidence sur le
cot, scurit, environnement et qualit
Application de la grille des postes

Evaluation des
comptences des
postes cls

Recensement des individus occupants les postes cls

Application de la matrice des comptences
Calcul de lindice de matrice des postes cls

Portefeuille des
ressources humaines

Indice de matrise des activits cls

Portefeuille des ressources humaines

21

EVALUATION DU POTENTIEL POSTES CLES

Grille des postes

Postes

(a) Mode dacquisition:

spcifique

Mode
dacquisition (a)

Dure
dacquisition(b

1 : spcifique
0,5: standard

Incidence sur
Scurit
Environnement
Qualit , Cot(c)

Total

(b) Dure dacquisition : 1 : longue

0,5: moyenne
0 : courte

0 : standard
(c) Incidence sur la Scurit, lenvironnement, la qualit et le cot : 1 : fort incidence
0,5: faible
incidence
0 : pas
Poste stratgique ou cl, tout poste totalisant une note > 2,5
dincidence

Poste secondaire tout poste totalisant une note > 1,5 et < 2,5
Poste accessoires tout poste totalisant une note < 1,5

22

EVALUATION DES COMPETENCES CLES

lexploitation des informations et des donnes des dernires
valuations pour valuer les comptences cls lies aux postes
cls.
Trois dimensions dapprciation du niveau des comptences:
Les connaissances (Savoir)
Les pratiques et les expriences (Savoir faire)
Les attitudes et les comportements (Savoir tre )

23

SAVOIR-FAIRE /
OPERATIONNEL
IMAGE DE SOI/
ROLE SOCIAL
TRAITS /
MOTIVATIONS

VALEURS
Le plus difficile
dvelopper

CONNAISSANCES

Le plus facile
dvelopper

24

De la logique dacquisition de savoir et savoir-faire la logique

du changement de comportement.

PLUS FACILE
A DEVELOPPER

Savoir-Faire
Connaissances

Rle social, Valeurs

Image de soi
Traits de caractre
Motivations
PLUS DIFFICILE
A DEVELOPPER

sais-je assez pour agir? Me manque-t-il une

information?
Ai-je la capacit ou l'entranement pour agir efficacemen
dans cette situation ?

Ai-je bien compris ce que l'on attend de moi ?

Est-ce cela qu'il convient de faire ?
Est ce que je me vois en train de faire
cela ? Est-ce important pour moi ?
Est-il dans ma "nature" de me comporter
habituellement comme le travail l exige?
?

Ai-je plaisir faire cela ?

Est-ce que cela me dynamise ?

25

E- La mthodologie dvaluation

chapitre 3

3- le salaire de performance
-

3-1 Le salaire au rendement:

salaire au rendement individuel
salaire au rendement collectif

3-2 Manager le salaire de performance

3-3 Rmunration individuelle et comportement au travail

26

Rappel:

Evaluation du personnel
Conditions

Prstations

Rsultats

Comptences spcialises
Comptences personnelles
Comptences sociales
Comptences en matire de

Objectifs de projets
Production fournie
Valeur ajoute

Evaluation

gestion

Rmunration

E- La mthodologie dvaluation

3- le salaire de performance
L'ide de dterminer un salaire en fonction d'une performance est trs
ancienne. A l'origine, elle tait applique des entreprises telles que les
exploitations agricoles, les mines, les filatures, etc. o la mesure de la
performance d'un ouvrier se rduisait un nombre de pices ou un poids
de matriaux faits en une journe.
la performance se mesure en termes financiers, comme par exemple le
chiffre d'affaires d'un reprsentant de commerce, mais son application
devient problmatique ds qu'il s'agit d'un travail intellectuel
Comment dfinir les performances auxquelles les salaires seront
indexs ? quel est le lien de causalit ente le travail d'un individu et sa
performance vue par la hirarchie ?

28

E- La mthodologie dvaluation

chapitre 3

3- le salaire de performance
La question des performances implique:
- la dfinition des missions de l'organisation,
- la dfinition de l'quipe et de la personne.
On voit alors que:
- Chaque mission se compose de plusieurs objectifs de performance,
souvent difficiles concilier
- Certaines performances ne sont pas mesurables (le cas de la satisfaction
des usagers d'un service public) Donc pour certains, il faut valuer la
performance par des mesures indirectes

Ce serait une erreur que d'indexer des salaires et des rcompenses sur une
mesure qui ne traduit pas fidlement la performance exige par la mission.
29

E- La mthodologie dvaluation

chapitre 3

3- le salaire de performance

Est-ce que l'indexation des salaires sur les performances individuelles est
une bonne mthode?
est une mthode qui plat certains cadres dirigeants: Ils s'imaginent
qu'ils pourront chapper aux problmes humains en enfermant les
employs dans un dispositif bureaucratique compos d'objectifs
chiffrs, de rsultats et de sanctions, mais c'est une erreur.
La bonne mthode consiste rester prs des gens pour comprendre
comment ils travaillent, tous les niveaux

30

E- La mthodologie dvaluation

chapitre 3

On se proccupe du poste tenu et de la faon dont il est rempli

On va individualiser la rmunration, Comment?
Deux mthodes pour individualiser la rmunration:
- primes lies un rsultat obtenu: une rcompense ponctuelle et
immdiate
- personnalisation du salaire suite valuation des performances

31

Chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation

3- le salaire de performance
Ces principes ont t labors principalement dans les industries de
production de grande srie. Globalement, la mthode consiste rapprocher
un temps pass un temps allou
Le temps allou: il est dtermin par des mthodes scientifiques hritage
de TAYLOR
Parmi les outils utiliss, un des plus rpandu est le MTM: Management of
Time and Motion. Cette mthode vient des USA. On part de mesurages
chronomtrs et on y ajoute des coefficients de repos, de pnibilit
Mais lvolution des mtiers, du niveau de qualification rend de plus en
plus dmod cette forme de rmunration
32

3- le salaire de performance
les systmes de GRH ont laiss place un nouveau mode de rmunration
dynamique : la nouvelle individualisation qui essaye de se dmarquer par
son caractre motivant et modulable.
Deux variables d'action sont prises en compte :
l'augmentation individuelle
le bonus dfinit comme tant " Avantage qui s'ajoute un rsultat ou qui
aide l'obtenir . Cest une somme d'argent variable d'une anne sur lautre
L'utilisation du bonus permet principalement :
- Une incitation croissante sans dmotiver les " perdants " puisque les
bnficiaires du bonus ne sont pas les mmes d'une anne l'autre ;
- viter de crer une fixit des bnficiaires et donc une injustice
excessive, dans la mesure o les discordances peuvent tres cernes et
matrises ;
- Une comprhension du salari concernant le lien entre la notion "
d'obligation de rsultats " et sanction financire ;
- Une souplesse au niveau de l'adaptation au sein des diffrents services
et diffrents niveaux hirarchiques de l'entreprise

33

3- le salaire de performance

3-1 La rmunration du rendement

La rmunration du rendement individuel
La rmunration du rendement collectif

34

La rmunration du rendement
individuel

Plus frquent
Efficace lorsque la contribution des employs est
mesurable, qu ils jouissent d une certaine
autonomie et que la coopration n est pas
essentielle:
salaire au mrite
primes
commissions
rmunration la pice
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La rmunration du rendement individuel

a- Le Salaire au Mrite
Depuis quelque temps, la rmunration au mrite fait son chemin. Elle
va de pair avec une rcompense des meilleurs lments. Cest un
sujet hautement tabou car il induit une hirarchisation des salaris.

Lutilisation de mthodes de compensation variable est de plus en plus

rpandue
Soutenue par la gauche comme par la droite en France
Japon, Etats-Unis, Royaume Uni, Italie
Pourquoi?
Incitations
Un salaire bas sur la production incite les travailleurs
travailler dur
Un salaire bas sur la quantit de travail
Tri
Les meilleurs travailleurs veulent un salaire au mrite

36

La rmunration du rendement individuel

Salaire au mrite
Tenir compte du rendement individuel dans la
dtermination des augmentations de salaire

Caractristiques:
progression du salaire en fonction du
rendement individuel
augmentation intgre au salaire
budget des augmentations en fonction de la
situation conomique et de la politique salariale

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Conditions de succs du salaire au mrite

Les employs doivent:
avoir confiance dans leur superviseur et dans la
direction
considrer les rsultats et le processus de gestion
comme tant justes
tre satisfaits de leur cote de rendement, de leur
augmentation de salaire et de leur salaire
obtenir une augmentation de salaire lie leur
rendement
obtenir des cotes de rendement et des augmentations
de salaire leves
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La rmunration du rendement individuel

b- Les primes

Montants forfaitaires verss en sus du

salaire
Avantages:
Permet d tablir un lien
rendement-rcompense plus
troit
Pression pour mieux grer et valuer le
rendement
Permet de contrler davantage les cots
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La rmunration du rendement individuel

c-Les commissions (dans la vente)

% sur les ventes qui peut tre constant,

croissant ou dcroissant
Peu utile lorsque les ventes :

sont faciles raliser

sont ralises en quipe

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