Titre Gnral

Le nouveau
contrle
de gestion

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Le nouveau
contrle
de gestion
Les objectifs

Les modalits

Applications

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Objectifs

Modalits

Applications

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Objectifs

Modalits

Applications

Une autre approche de la performance

- laccomplissement de laction (to
perform)
- son rsultat (le sens dominant en
franais)

- le succs (un tel est performant)

==> cest un acte de gestion dlicat

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Modalits

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Une autre approche de la performance

A. La performance : une processus qui se gre :

Objectifs

Communication
des objectifs

Action

Rsultat
de laction

Actions
Correctives

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Modalits

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Une autre approche de la performance

A. La performance : une processus qui se gre :

Objectifs

Communication
des objectifs

Action

Rsultat
de laction

Actions
Correctives

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Objectifs

Modalits

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Une autre approche de la performance

A. La performance : une processus qui se gre :

Objectifs

Communication
des objectifs

Action

Rsultat
de laction

Actions
Correctives

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Objectifs

Modalits

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Une autre approche de la performance

B. La performance : des mesures multicritres :

Qualit, dlai, flexibilit, satisfaction du client .

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Modalits

Applications

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Modalits

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Une autre approche de la performance

C. La performance : des mesures qui
sinscrivent dans la dure

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Objectifs

Modalits

Applications

Une autre approche de la performance

D. La performance : des mesures tournes vers lextrieu

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Objectifs

Modalits

Applications

Une autre approche de la performance

E. La performance : une boucle entre stratgie et opration

OBJECTIFS
STRATEGIQUES
BESOINS
du client
RETOUR
dEXPERIENCE

DEPLOIEMENT

OPERATIONS
ACTIVITES
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Objectifs

Modalits

Applications

Une autre approche de la performance

Dvelopper lintelligence organisationnell

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Objectifs

Modalits

Applications

Une autre approche de la performance

Dvelopper lintelligence organisationnell

La capacit de cration

La capacit apprendre et accumuler de lexprienc

La capacit faire face aux ruptures

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Objectifs

Modalits

Applications

Une autre approche de la performance

Dvelopper lintelligence organisationnell

De nouvelles missions
Des missions de conseils et non de contrle
Se positionner en acteur du changement
Jeter les bases dune comptabilit stratgique

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Objectifs

Modalits

Applications

La gestion sans budget ?

A. Un pilotage plus comptable qu'oprationnel

Le budget fait preuve d'un manque de souplesse, notamment en
cours d'exercice. Il est difficile de l'adapter des donnes ou des
faits nouveaux
Le budget peut entraner des confusions entre les prvisions faites
et les objectifs raliser.
Le budget focalise l'attention sur l'analyse des carts plutt que
l'adaptation des plans d'action.
Il incite se doter d'un horizon de pilotage factice li l'exercice
comptable.
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Objectifs

Modalits

Applications

La gestion sans budget ?

B.
Une dmarche
devenue bureaucratique
L'laboration
du budget est un processus long et coteux
Parfois, cela devient un rite annuel plutt qu'un vritable
processus
Un risque de manipulation des objectifs se cr;
Il est facile et tentant de reconduire le budget N en N+l sans
analyse pralable
Le budget fait trop souvent preuve de conservatisme et de
manque d'ambition.
On surveille le respect d'un budget, on fait des contrles
posteriori, mais on ne mobilise et on ne responsabilise pas les
collaborateurs ;
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Objectifs

Modalits

Applications

La gestion sans budget ?

C.
Une
dmarche
peu
aux objectifs
stratgiques
Les
aspects
qualitatifs
du lie
plan stratgique
(qualit,
image,
ressources humaines..) ne sont pas suffisamment pris en compte
dans le budget.
Le budget, souvent tabli par fonctions, rend difficile la
mobilisation sur les enjeux transversaux de l'entreprise.
Les diffrentes hypothses retenues lors de l'laboration d'un
budget peuvent se rvler rapidement obsoltes, dans un
environnement conomique imprvisible
La mise sous tension de l'ensemble des responsables est
souvent insuffisante pour servir les objectifs stratgiques
Le rythme annuel du budget s'avre peu pertinent pour
l'amlioration continue et la construction d'avantages concurrentiels
moyen et long terme.
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Objectifs

Modalits

Applications

La gestion sans budget ?

Le management des activits

Le passage lA.B.M. implique :
de changer conception de lorganisation
dimbriquer troitement contrle de gestion et stratgie
danimer et de contrler au niveau des processus

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Activits
stratgique
s

Cot par
activit
Rseau
des
activit
s

Mesure de
performanc
e
par
activit

Activits
principales
valeur
ajoute
Activits
secondaires
valeur ajoute

Inducteurs
de cots
et

Simplifier
le process

performanc
e

Compar
er aux

meilleur
s
Analyse
de
tendance

Activits
sans valeur
ajoute

Modlise
r

Niveau de
service

Rduire la
charge

liminer
des
activits

Analyse
de
process

Agir
Analyser

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Objectifs

Modalits

Applications

La gestion sans budget ?

Le management des activits

Benchmarking

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Objectifs

Modalits

Applications

Le benchmarking
Le benchmarking est :
un processus continu d'valuation d'un lment
prcis (mthode, activit, processus, fonction ou service
de l'entreprise, produits,...),
par rapport au meilleur comptiteur existant sur
cet lment, dans le but d'intgrer ses comptences
ses propres pratiques
et de s'assurer ainsi un avantage concurrentiel.

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Objectifs

Modalits

Applications

Le benchmarking
Les 5 objectifs du benchmarking sont :
l aide la dcision stratgique
la recherche dinnovation
l amlioration permanente
lvaluation des services fonctionnels
la recherche de partenariat

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Objectifs

Modalits

Applications

Le benchmarking
Les diffrents types de benchmarking :
Le benchmarking interne
Le benchmarking direct
Le benchmarking dactivits
Le benchmarking fonctionnel

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Objectifs

Modalits

Applications

Le benchmarking
Les tapes du benchmarking sont :
dfinir lobjet du benchmarking
collecter les donnes
dterminer et analyser lcart concurrentiel
mettre en uvre un plan damlioration

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Objectifs

Modalits

Applications

Le benchmarking
dterminer et analyser lcart concurrentiel
Performance

Performance

Le meilleur

L'entreprise

Temps

Situation 1

Performance

Le meilleur

L'entreprise

Temps

Situation 2

Le meilleur

L'entreprise

Temps

Situation 3

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Objectifs

Modalits

Applications

Le benchmarking
Les tapes du benchmarking sont :
dfinir lobjet du benchmarking
collecter les donnes
dterminer et analyser lcart concurrentiel
mettre en uvre un plan damlioration

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La gestion sans budget ?

Le management des activits

Le benchmarking

Le tableau de bord prospectif

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Axe financier

Axe client

Que faut-il
apporter aux
CLIENTS ?

Objectifs,
indicateurs,
valeurs cibles

Objectifs,
indicateurs,
Valeurs cibles

Vision et
stratgie

Comment
piloter le
changement et
lamlioration ?

Quels sont les

PROCESSUS
Objectifs,
essentiels la
indicateurs,
satisfaction des
clients et des valeurs cibles
actionnaires ?

Objectifs,
indicateurs,
valeurs cibles

Axe apprentissage organisationnel

Axe processus internes

Que faut-il
apporter aux
ACTIONNAIRES
?

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Objectifs

Modalits

Applications

La gestion sans budget ?

Le management des activits

Le benchmarking

Le tableau de bord prospectif

La mthode des cots cibles

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COTS
CUMULS
100%

80%
Cots

prdtermins

Cots

dpenss

20%
0%
Conception dveloppement

industrialisation

maturit

TEMP
fin de vieS

EXTERIEUR
INTRIEUR

Comptences
internes :
Technologies
matrises
Potentiel
humain

Conception
classique
du produit

March :
100
Position
concurrentielle
Perspectives de
croissance et
de ventes

Cot driv
(cot
estim)
120

90
Cot cible
(Target cost)
Comparaison
enclenchement
dune dmarche
de rduction de
cots

10
Profit
escompt

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Modalits

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Quelques liens utiles :

http://www.bbrt.org: site officiel web en anglais de l'organisation Beyond
Budgeting Round Table (B.B.R.T.) qui gre un consortium international de
recherche sur les techniques de management appel CAMI et compos de
spcialistes en management, professeurs d'universits et dirigeants.
http://www.dfcg.com/basedoc/support/34-1-CR%20Faut%20-%20il%20tuer
%20le%20budget.pdf

http://www.bench-club-paris.asso.fr/

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Quelques rfrences bibliographiques :

BOURGUIGNON (A) Peut-on dfinir la peformance ? , - Revue Franaise de Comptabilit, 199

SHANK (J.K.) et GOVINDARAJAN (V.), Strategic Cost Management, Free Press, New York, 1993
SAVALL ( H.) et ZARDET (V.), Le nouveau contrle de gestion stratgique,
Editions Comptables Malesherbes, Paris, 1992
LORINO (P), Comptes et rcits de la perdormance, E.O., 1995
BARANGER (P.) et MOUTON (P.), Comptabilit de gestion, Hachette, 2001
KAPLAN (r.) et NORTON (P.), tableau de bord prospectif,E.O., 1998
C. Mendoza, M-H. Delmond, F. Giraud, H. Lning, Tableaux de bord et balanced
scorecards,, Groupe Revue Fiduciaire, 2002.

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