MARKETING 1 :

STRATEGIE ET POLITIQUE
GENERALE DENTREPRISE
Christophe BOISSEAU
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Stratgie : Essai de dfinition

Ensemble de dcisions qui :
Dtermine les objectifs de lentreprise
Engendre les principaux plans pour les
atteindre
Dfinit les domaines dactivit
Induit les choix dorganisation
Fixe les contributions de lentreprise
son environnement

Stratgie : Essai de dfinition

Cet ensemble de dcisions est
caractris par :
Des effets long terme
Des effets relativement irrversibles
La mise en uvre dimportantes
ressources humaines et financires

Vocabulaire de base
Vocation / Mission : Quaimons nous
faire ? Que savons nous faire ?
Portefeuille dactivits : Nos
produits / Nos marchs
Synergies : Est-il possible denrichir
nos activits les unes grce aux
autres
Moyens : humains, financiers,

Vocabulaire de base (suite)

Modes de dveloppement :
Innovation, diversification,
pntration,
Alliances : adversaires et allis

De la segmentation stratgique
la segmentation marketing
Une vision objective externe
issue de revues ou de syndicats
professionnels
Une vision plus subjective interne
vision de ses activits par
lentreprise elle-mme

De la segmentation stratgique
la segmentation marketing
Vision objective
externe

Vision subjective
interne

Trs long terme

Mtier

Vocation

Long terme

Segment
stratgique

DAS

Moyen terme

Segment
marketing

Cible

Court terme

Segment
commercial

Portefeuille de
clients

Hirarchisation et Stratgie
Stratgie de portefeuille
plutt le long terme
Stratgie concurrentielle par DAS
plutt le moyen terme
Action commerciale
le court terme

La segmentation stratgique
DEFINITION
Technique consistant reprer les activits
pour lesquelles une stratgie spcifique
devra tre dveloppe afin de :
Permettre une analyse concurrentielle pertinente
Dvelopper un avantage concurrentiel partir
de lidentification des F.C.S. propres au secteur
Organiser lentreprise en units stratgiques
ayant un sens vis--vis des diffrents marchs.

La segmentation stratgique
1A/ METIER
Ensemble de comptences et de
savoir-faire, dont la matrise permet
lentreprise dtre prsente sur
plusieurs segments stratgiques
Ex pour un groupe chimique :
Peintures / Colorants / Fibres

La segmentation stratgique
1B/ VOCATION DE LENTREPRISE
Quaimons nous faire ?
Que savons nous faire ?
Quel est notre cadre de rfrence ?

La segmentation stratgique
2A/ SEGMENT STRATEGIQUE :
Ensemble de lignes de produits de
mme spcificit. Cest un couple
homogne Produit (technologie,
cot,) / March (concurrence,
clients, usage du produit,)
Ex pour un groupe chimique :
Grand public / Btiment / Industrie

La segmentation stratgique
2B/ DOMAINE DACTIVITE
STRATEGIQUE
Les DAS sont lobjet de la phase de
segmentation stratgique : cest
lentit homogne pour le stratge
Il sagit des segments stratgiques
sur lesquels lentreprise se
positionne

La segmentation stratgique
METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979)
technologies / (ex.: stylo plume, bille,
feutre, mine, )
applications / (ex.:objet publicitaire,
objet cadeau, criture simple,)
groupe dacheteurs / (ex.: grand
public, entreprises, )

La segmentation stratgique
CRITERES EMPIRIQUES
Un regroupement pour :
Un nombre limit de DAS
Valorisant chacun un mix spcifique
de facteurs cls de succs
Permettant chacun un jugement
homogne en termes de valeur ou
dattrait de lactivit

La segmentation marketing
DEFINITION
Technique consistant sparer une
population globale en plusieurs
sous-ensembles homognes au
regard de certains critres que lon
suppose capables dexpliquer des
diffrences de comportement

La segmentation marketing
SEGMENT MARKETING
Sous ensemble de la demande,
homogne sur un certain nombre
de critres (sociodmographiques /
comportementaux : styles de vie,
) et qui ragira de manire
spcifique une offre du march

La segmentation marketing
CIBLE(S)
Segment(s) marketing
effectivement retenu(s) par
lentreprise pour le(s) potentiel(s)
quil(s) reprsente(nt)
Une cible => Un mix spcifique
Des cibles => Des mix diffrencis

Distinction entre segmentation

stratgique et marketing
Domaine

Moyen

Objectif

Terme

Segmentat Concerne
stratgique lensemble
des activits
de
lentreprise

Diviser les
mtiers en
groupes
homognes

Choix du
portefeuille
dactivits

Long terme

Segmentat Concerne un
secteur
marketing
dactivit
particulier

Diviser les
clients en
segments
homognes

Mettre un
mix en face
de chaque
segment

Moyen terme

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
INTRODUCTION
Historique de lentreprise
Segmentation stratgique du
secteur
DAS prsums de lentreprise
Cadre de rfrence
Problmatique actuelle

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
1/ LES ANALYSES
A - EXTERNES
La demande (le client final)
Loffre (les concurrents et leurs
segmentations, les distributeurs)
Notion de Valeur de lactivit
Notion de Groupes stratgiques

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
VALEUR DE LACTIVITE

(Lanalyse

concurrentielle de Michael Porter)

La concurrence lintrieur dun secteur est le

rsultat de la rivalit entre les entreprises
existantes et des forces externes qui peuvent
modifier la situation initiale : Fournisseurs /
Clients / Entrants potentiels / Produits ou
services substituables / groupes de
pression, Volont des Etats,
Il sagit de rapports de pouvoir de ngociation

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
GROUPES STRATEGIQUES

(Michael Porter)

Il sagit de regrouper des concurrents qui

utilisent les mmes armes stratgiques pour se
dfendre
Le choix des paramtres varie selon le secteur
dactivit
Ce
choix
ncessite
une
connaissance
approfondie du secteur

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES
OPPORTUNITES ET MENACES DE
LENVIRONNEMENT
Opportunits : domaines daction dans
lesquels il est possible desprer jouir
dun avantage diffrentiel
Menaces : problmes poss par une
tendance dfavorable de lenvironnement
Liste de Facteurs Cls de Succs (FCS)
Dtection dopportunits non satisfaites

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
B - ANALYSES INTERNES
Des chiffres par DAS ( CA / CA /
Contribution CA / idem pour marges)
Loprationnel : les mix (Forces et
faiblesses)
Lorganisationnel : organigramme //
ralit observable

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES
FORCES ET FAIBLESSES DE
LENTREPRISE
FORCES
FAIBLESSES
Au niveau oprationnel et organisationnel
Liste de comptences distinctives (CD)
Dtection de CD insuffisamment
valorises

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
C - ANALYSES STRATEGIQUES
Portefeuille : Mtiers et DAS, quilibre du
portefeuille
Stratgies concurrentielles : quelles
propositions sont faites face la
concurrence pour chaque DAS
FCS /CD : identifier les FCS et CD pour
chaque DAS par croisement des
synthses des analyses internes et
externes

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE DACTIVITES
Des matrices diverses pour visualiser le rle
des DAS partir de deux dimensions :
1/ Valeur des activits du secteur
2/ Position concurrentielle de lentreprise
Exs:
Boston Consulting group
Mac Kinsey
Arthur de Little

Le modle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du march
2/ Part de march relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8

BR

ETOILES

0.5

0.25

DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE
DU MARCHE
moyen

SR
LAIT

VACHES A

Taux

CANARDS
BOITEUX

Le modle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du march
2/ Part de march relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8

BR

ETOILES

0.5

0.25

DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE
DU MARCHE
moyen

SR
LAIT

VACHES A

Taux

CANARDS
BOITEUX

Le modle du Boston
Consulting group (BCG)
COMMENTAIRE DUNE BCG EN TROIS
TEMPS
Aspect gnral de la matrice
DAS par DAS aujourdhui
Prconisation

Le modle du Boston
Consulting group (BCG)
CRITIQUE FONDAMENTALE
Corrlation part de march rentabilit
pas vidente
Exs : si effet dexprience faible ou si
excellente matrise de cots.
Seule les activits de volume sont
de bons terrains dapplication de la BCG

Le modle Mac Kinsey

1/ Liste des attraits de lactivit : taux de croissance comme le
BCG, parts de marchs des leaders, niveau des prix, risques de
substitution, stabilit technologique,
PONDERATION => NOTE MOYENNE DATTRAITS
2/ Liste des atouts de lentreprise : comptitivit prix, qualit,
potentiel de R&D, distribution,
PONDERATION => NOTE MOYENNE DATOUTS

Le modle Mac Kinsey

Atouts de lentreprise
++
=
-++
Attraits de
Lactivit
=
--

B3

B2

B1

A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables /

B3: Dilemmes / C: Perdantes

Le modle Mac Kinsey

CRITIQUE FONDAMENTALE
Des choix pour les critres
Des pondrations
Des moyennes
=>Ncessite de trs bien connatre le secteur
Reste le modle dapplication gnrale

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
2/ LE DIAGNOSTIC
Reformulation de la problmatique
de lentreprise (dont sa vision des
DAS)
Volont de synthse sans
paraphrase

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
3/ LES RECOMMANDATIONS
A RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
Description de lvolution du
portefeuille
Infrences (ce quoi cela conduit =>
scnario) et implications (quest ce
que cela ncessite) par rapprochement
entre FCS et CD
Mise en uvre et timing

Diagnostic et formulation des

prescriptions stratgiques
B - RECOMMANDATIONS POUR LES
STRATEGIES CONCURRENTIELLES
Pour chaque DAS :
volutions des mix
Infrences
Implications