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Université Hassan 1er

Ecole Nationale De Commerce et De Gestion

Business
Business Strategy
Strategy
Encadré par:
Mr. WAHABI Rachid

Année Universitaire : 2013 - 2014

Préparé par:
BELHAT Marouane
BOUASSABA Mouna
GUESSAB Khadija
MJIKA Ilham
OUTMANI Ghizlane

Introduction
Les décisions stratégiques constituent des décisions qui
engageront la firme sur le long terme, ainsi, elles sont
souvent irréversibles et impliquent des changements
structurels importants. La décision stratégique diffère selon
le niveau hiérarchique. En effet, on retrouve trois niveaux
de la décision :
On parle de stratégie d’entreprise ou corporate strategy,
stratégie par domaine d’activité ou business strategy et
stratégie fonctionnelle.

Objectifs de ce chapitre
✓ Comprendre la stratégie Business.
✓ Savoir les différentes stratégies génériques.
 Savoir le rôle central de l'avantage concurrentiel dans l'étude
du Business strategy.
 Comprendre la différence entre la segmentation stratégique et
la segmentation marketing.
 Savoir si la variabilité de
influence sur la stratégie.

l’environnement a un capital

Key Words: Business Strategy, avantage concurrentiel, segmentation stratégique,
business unit strategy, generic strategies, differenciation, domination par les coûts,
concentration, miles and snow typology.

Hiérarchie des stratégies .

Les questions à poser : How should we compete ?  Quels sont les biens ou services à offrir aux clients ?  Comment le besoin sera satisfait?  Dans quelle mesure est-il possible d'obtenir un avantage concurrentiel ?  Comment l’organisation doit s’y prendre pour faire face à la concurrence au sein du domaine d’activités ou du secteur dans lequel elle opère ?  Quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits ? .

Qu’est ce qu’une Stratégie Business ?  Selon M. c’est un ensemble intégré et coordonné des engagements et des actions utilisés par l'entreprise pour acquérir un avantage concurrentiel en exploitant les compétences de base dans les marchés de produits spécifiques.  Autrement dit .Porter. c’est un plan d'action que les Managers adoptent afin d'utiliser les ressources et les compétences distinctives pour gagner un avantage concurrentiel. .Stratégie business Pourquoi ? Assurer à l’entreprise des performances durablement et significativement supérieures à celles de ses concurrents dans un secteur donné.

L'avantage concurrentiel: Pourquoi ? L’ « Avantage Concurrentiel » est au cœur de la Stratégie Business car dans un marché concurrentiel. Défendable Durable . et qui constitue donc sa puissance de différenciation. qui lui donne une supériorité sur ses concurrents.C. Définition : C’est l’élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses concurrents. il faut être meilleur que les autres le plus longtemps possible. « Michael Porter » Décisif Caractéristiques de la pérennité : A. autrement dit.

 Chercher à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus judicieuse. face à cette situation.Segmentation Stratégique Pourquoi ? L'entreprise est souvent une entité trop complexe pour qu'une seule stratégie puisse être appliquée à toutes ses activités. . un travail ardu de segmentation stratégique se révèle indispensable afin de :  Regrouper les activités de l’entreprise en groupes homogènes permettant ainsi une meilleure analyse et une identification plus pertinente des stratégies Business adéquates.  Fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment donné.

le marché (plus ou moins local ou global) .B.A.) qui permettent un positionnement de l’offre de l’entreprise dans trois directions : .les produits (plus ou moins simple ou diversifié).U.la technologie (plus ou moins simple ou complexe).S ou S. .Segmentation stratégique • Selon Michael Porter : « On appelle segment stratégique un ensemble de 1 à n lignes de produit partageant les mêmes ressources pour affronter les mêmes concurrents dans un même environnement » • La segmentation l’entreprise stratégique regroupe les activités en segments ou domaines de d’activités stratégiques (D. .

il est indispensable de le comprendre.Segmentation Marketing Pourquoi ?  Avant d’agir sur un marché.  L’entreprise qui intervient sur un marché ne peut s’adresser à tous les acheteurs potentiels en même temps. car le marché est dispersé et hétérogène .

.Segmentation Marketing • Selon Philip Kotler: Un segment de marché est « un ensemble distinct de consommateurs ou d’entreprises possédant des besoins identiques pouvant être satisfaits à l’aide d’un marketing spécifique » • La segmentation marketing d’un marché peut se définir comme l’identification de sous-ensembles d’acheteurs partageant des besoins et des comportements d’achats similaires. Un tel group est nommé ‘Segment’. La segmentation vise à réaliser des groupes d’acheteurs. aux besoins et comportements similaires. La Terre se compose de milliards d’acheteurs ayant leurs propres ensembles de besoins et comportements.

de définir marketing-mix.nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles Permet d’adapter les produits aux consommateurs. mêmes comportements d’achat Permet de révéler : . mêmes habitudes.des mêmes marchés et besoins . PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS Provoque des changements à moyen et long terme .des mêmes concurrents Vise à diviser acheteurs en groupes caractérisés par mêmes besoins. de sélectionner cibles privilégiées.de la même technologie .opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités .Segmentation Stratégique versus Marketing Stratégique Concerne toutes les activités de l’entreprise prise dans son ensemble Marketing Concerne un secteur d’activité de l’entreprise Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent : . Provoque changements à court et moyen terme.

Business et Operational ne sont pas des stratégies.Les stratégies génériques de PORTER : Les stratégies Corporate. . mais des moyens pour atteindre la stratégie.

Elle détermine donc le type de développement et le rythme de croissance de la firme.Pourquoi ? Porter décrit des stratégies relatives à l’activité et non pas au niveau global de l’entreprise. Autrement dit. dans un domaine d’activité donné. « Micheal Porter » . Elle doit permettre d ’assurer un avantage concurrentiel défendable sur longue période. les entreprises suivant des stratégies très différentes sont susceptibles d’atteindre des niveaux de performance élevés et non pas au niveau de l’entreprise. Définition: Combinaison des fins qu’une firme s ’est fixée et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre.

. pour un domaine d’activité stratégique donné. on peut déterminer 3 grandes familles de stratégies : Stuck in the middle  Stuck in the middle : Quand une certaine ambigüité se crée au niveau des trois stratégies . Porter.Selon M.

Objectif: .A.Obtenir un avantage concurrentiel en créant un produit que les clients perçoivent comme unique en quelque sorte -Une société différenciée peut appliquer un prix supérieur . en produisant une offre spécifique.La stratégie de différenciation Elle consiste de faire échapper l’entreprise à une concurrence directe par les prix et les coûts.

-Différenciation crée des barrières à l'entrée pour d'autres entreprises. . Inconvénients: -Difficile de maintenir l'unicité aux yeux du client.Développement de la fidélité de la marque d’un produit chez le client. -Menace de produits de substitution.• QUAND adopter cette stratégie ? • A l'entrée dans un marché déjà occupé par des concurrents. Avantages: . • Quand un marché arrive à maturité avec un grand nombre de concurrents qui vendent quasiment les mêmes produits aux mêmes cibles et à peu près de la même façon.

.

Les stratégies de spécialisation qui répondent à un besoin spécifique. dépouillé. la qualité. Les stratégies de limitation présentent un produit basique. Exemple: alimentation « bio ». Exemple: livre de poche. Les consommateurs visés sont ceux qui se déterminent essentiellement par le prix. la « Logan » de Renault. . le prix. médicament générique.  Différenciation vers le bas: Les stratégies d'épuration pour présenter un prix inférieur à celui des concurrents. simplifié et à un prix bas. pour un segment de marché qui est disposé à en payer le prix. Exemple: le stylo Bic. Exemple : Mercedes en tant que produit de luxe.La différenciation peut prendre deux formes :  Différenciation vers le haut: Les stratégies d'amélioration qui font jouer la marque.

augmenter le Volume gagner en PDM croissance de la Rentabilité .La stratégie de domination par les coûts  Cette stratégie consiste à atteindre de façon durable. des produits qui sont semblables et similaires pour les consommateurs. • QUAND adopter cette stratégie ? • L’entreprise détienne une part de marché relativement importante et d'autres avantages comme un accès favorable aux matières premières par exemple.B. un coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité .

Avantages: . .Les concurrents vont essayer de battre le leader du coût sur son propre jeu. .Le Leader des coûts choisit le plus faible au niveau de différenciation. . . Inconvénients: .Facile de perdre de vue suite aux changements dans le goût des clients .Positions du produit pour séduire le client.Objectif: -Etre plus performant que les concurrents en faisant tout à moindre coût.Résister à la concurrence basée sur le prix.Appliquer un prix inférieur à celui des concurrents afin d’atteindre un profit supérieur à celui de la moyenne du marché. .

spécialiste de la location automobile pour les petits utilisateurs voulant disposer d'une voiture de quelques jours dans leur ville (créneau non investi par les grands réseaux) . de manière à se créer une "niche" sur le marché. voire unique. 2) Sélectionner un type de client ou une zone géographique: Exemple : ADA.La stratégie de concentration La stratégie de focalisation consiste à développer un avantage concurrentiel sur un segment limité.C. Les conditions pour mettre en œuvre une stratégie de focalisation : 1) Sélectionner un type de produit: Exemple : Häagen-Dazs leader incontesté de la crême glacée.

doit donc définir leur niche en permanence Exemple : .  Inconvénients: .Vulnérables aux attaques. rendant les entreprises vulnérables aux changements .Fidélisation de la clientèle diminue la menace des substitution.La Force d’attirer les acheteurs parce qu'ils ne peuvent pas obtenir le même produit ailleurs. .Les fournisseurs ont le pouvoir sur les entreprises ciblées. Avantages: .

Stratégies de Miles and Snow Au niveau des domaines d’activités de l’entreprise. En revanche nombreuses littératures proposent que les stratégies génériques viables dans tous les secteurs. dont lesquelles PORTER retient seulement les variables stratégiques dans un but d’acquérir un avantage concurrentiel durable. Alors dans un environnement systématiquement changeable peut-on dire que les stratégies génériques peuvent être toujours fiables pour acquérir des avantages concurrentiels ? . les stratégies génériques réduisent les nombres considérables des variables à prendre en compte pour les décideurs. en attirant l’attention sur quelques facteurs essentiels. ce qui donne naissance à une négligence totale de la variabilité des « facteurs environnementaux ».

qui tient compte du changement de . Ce qui détermine le succès d’une entreprise n’est pas une orientation stratégique particulière.Selon Miles & Snow aucune orientation stratégique n’est la meilleure. mais simplement d’établir et préserver une stratégie systématique l’environnement.

o Raymond Miles and Charles Snow argumentent que les différentes stratégies d’entreprise résultent de la manière dont les entreprises décident d’adresser trois problèmes fondamentaux:  Problème entrepreneurial: Comment une entreprise devrait gérer sa part de marché ?  Problème de technologie (d’ingénierie): Comment une entreprise devrait mettre en œuvre sa solution à son problème entrepreneuriale ?  Problème administratif: Comment une entreprise devrait se structurer pour gérer la mise en œuvre des solutions aux deux premiers problèmes ? .

Miles & Snow (1978) identifie. Analyseur. Défenseur. dans une perspective de cycle d’adaptation et d’alignement « entreprise-environnement ». Prospecteur et Réacteur.La typologie de Miles & Snow (1978) se base essentiellement sur des processus dynamiques d'ajustements face aux changements environnementaux et à l'incertitude. selon la typologie de l’entreprise celle-ci doit choisir l’une de ces stratégies: • Développement des nouveaux produits • Pénétration des nouveaux marchés. . quatre types de comportements stratégiques qui caractérisent les firmes .

oFont face à la concurrence en mettant l'accent sur la supériorité de la qualité des produits et des services offerts. oN'ont pas tendance à rechercher de nouvelles opportunités produits/marchés à l'extérieur de leur domaine d'activités. plutôt que sur l'innovation technologique. qui s'avère être le plus profitable. des prix bas et compétitifs et aussi en offrant de meilleurs délais de livraison… oSe focalisent plus sur l'efficacité opérationnelle et le contrôle des coûts pour maintenir leur avantage concurrentiel. => Les défenseurs doivent opter pour une stratégie de pénétration de marché.Les entreprises de type Défenseur : oOffrent une ligne de produits limitée pour un segment étroit du marché. . aussi une orientation vers développement des nouveaux produits.

aussi bien que dans le marketing et la promotion des produits et des services. oSouffrent de lacunes au niveau du contrôle des coûts et d’une efficacité opérationnelle réduite suite à leur flexibilité. oInvestissent des montants considérables dans la recherche et le développement. oOffrent généralement des lignes de produits nouveaux ou modifiées et ont tendance à rivaliser en anticipant de nouvelles opportunités.Les entreprises de type Prospecteur : oSont des organisations innovatrices qui essayent d'étendre leur domaine d'activités en cherchant continuellement de nouvelles opportunités produits/marchés dans un environnement dynamique. la stratégie de . =>les prospecteurs doivent opter pour développement des nouveaux produits. grâce notamment à la veille stratégique.

Les entreprises de type Analyseur : • Cherchent simultanément. . à minimiser le risque. tout en maximisant les opportunités pour assurer une meilleure croissance. • Effectuent rarement ou plus lentement des changements dans leurs produits et/ou marchés par rapport aux Prospecteurs • Essayent d'imiter les Défenseurs en proposant des produits de bonne qualité avec de bas prix. =>Ce type des entreprises doivent opter pour la stratégie de pénétration et de développement des produits à la fois. tout en essayant de prospecter un nombre restreint de nouveaux marchés attrayants. • Maintiennent un domaine stable grâce à un nombre limité de lignes de produits. • S'efforcent d'assurer l'équilibre entre l'efficacité et l'innovation.

qui est" la survie".Les entreprises de type Réacteur : oInteragissent aux pressions et aux influences de l'environnement externe et entament des ajustements stratégiques. incapables de réagir efficacement aux problèmes imprévus qui surgissent. tout en essayant de maintenir leur but stratégique. entre autres. type . lorsqu'elles se trouvent obligées et forcées à le faire. oAdoptent généralement une approche laissez-faire. => De nombreuses recherches ont exclu ce d’orientation à cause sa stratégie d’affaires ambigüe. oPrésentent des lacunes au niveau de la fixation et la mise en place des stratégies cohérentes et sont. seulement. oNe possèdent pas les capacités requises pour conserver les marchés déjà acquis ou pour prendre de véritables risques.

Les chercheures observent que des performances supérieures à celles du marché ont été atteint par l’adoption de cette stratégie.Combined typologies of competitive strategies MILES and SNOW with PORTER: Problème: Bien que la théorie de la stratégie concurrentielle est applicable à la nouvelle économie. Solution: Mettre en cohérence les deux typologies dans un cadre d’application d’une stratégie unique ( stratégie combiné) répondant à la problématique stratégie – performance . . les typologies des stratégies génériques ne représentent pas les opportunités et les défis que cette économie a présenté aux gestionnaires stratégiques. ce qui donne naissance à un débat sur la relation stratégie – performance .

Combined typology of competitive strategies .