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SOMMAIRE

Introduction (3) Rfrentiel (6)

Syst. Mngt (4) Historique (6)

Processus (19) Vocabulaire (1)

Certification (9) Attentes clients (3)

Syst. Doc (5) Engt direction (2)

Principes mngt (9) Relation client-fourn.(3)

Amlio. Continue (4) 5S (1)

ISO (2)
Une petite introduction au domaine de la qualit

Concepts Organisations

Satisfaction besoins
des clients

Mthodes Outils

Tous les secteurs de lentreprise :


transversalit
Une petite introduction au domaine de la qualit

DEFI : INTEGRATION

Stratgie

Performances Marketing

Management Evolution
Qualit des
des

personnes organisations
Projets
EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE

Composante sociale MANAGEMENT


DE LA QUALITE
Implication personnelle -
Participation

ASSURANCE
QUALITE

CONTRLE
QUALITE Composante conomique
Image de lentreprise
Rduction des cots qualit
Amlioration continue
1960 1980 2000
Les piliers
du systme de management de la qualit

Client

Avec en plus
socit,
environnement,
etc.

Collaborateu Actionnaire
r
Le systme de management de la qualit

SMQ

Systme de
management

Vision, Finalit

Valeurs (dintgrit, de
confiance, de fiabilit et de
responsabilit , ..)
SMQ et gestion du temps

Actions

Objectifs
moyens terme

Objectifs
Long terme

Valeurs
Le systme de management de la qualit

L'ISO 9000 traite du "management de la


qualit", ce terme recouvrant tout ce que
l'organisme ralise pour amliorer la
satisfaction des clients en rpondant leurs
exigences et aux exigences rglementaires
applicables et en amliorant cet gard
continuellement ses performances.
La qualit ne date pas dhier.

Si nos fabriques imposent force


de soins la qualit suprieure de
nos produits, les trangers
trouveront avantage se fournir en
France et leur argent affluera dans
le royaume.
Colbert 3 Aot 1664.
Organisation du travail au dbut du sicle

Dbut du sicle : Organisation taylorienne du travail

Taylorisme = organisation scientifique du travail

Ceux qui pensent et dcident Ceux qui excutent

Ceux qui produisent Ceux qui contrlent

Principe :
Tout travail effectu par une personne doit tre contrl par une
autre personne.
==> la mthodologie qualit est reste longtemps le terrain
rserv de quelques spcialistes situs en dehors des entreprises.
Le cadre franais de la qualit (1)
1926 Cration de lAFNOR
1933 Premier salon de la Qualit Franaise Paris
1937 Premier mouvement en faveur de la matrise de la qualit
1938 Dcret-loi du 14 juin sur lamlioration de la qualit des produits franais
1941 Loi du 24 mai, dfinition du statut de la normalisation et cration de la marque NF

1952 Fondation par G. DARMOIS, universitaire, de lInstitut de Statistique de lUniversit


de Paris, (devenant le Centre dEnseignement et de Recherche de Statistique Applique
ou CERESTA)

1957 cration de lAFCIQ, Association Franaise pour le Contrle Industriel et la Qualit


1961 cration de lAFQ, Association franaise des Qualiticiens
1970 lAFNOR, Association Franaise de Normalisation, lance ltude des normes
relatives la gestion de lassurance qualit
1975 le ministre de lindustrie cre le service de la qualit des produits industriels

1979 Lancement par lISO de ltude de normes internationales dassurance qualit


1981 cration de lAFCERQ, Association Franaise pour les Cercles de Qualit
Le cadre franais de la qualit (2)
1982 le ministre de lducation nationale, en relation avec lAFCIQ, cre un groupe de
travail enseignement et qualit
1987 Naissance des normes ISO de la srie 9000

1991 regroupement de lAFCIQ, lAFQ et lAFCERQ, sous le MFQ, Mouvement Franais


pour la Qualit
1992 cration, au sein du MFQ de linstitut Qualit Management

1994 Naissance du COFRAC Comit franais daccrditation


1994 Premire rvision de la famille ISO 9000
1996 Publication des premires normes de la famille ISO 14 000 pour la certification de
systme de management environnemental.
2000 Normes ISO 9000, version 2000 dfinitive, disponible
Le cadre international de la qualit

Origine :
demande des acheteurs publics aprs la seconde guerre mondiale
dans le secteur de larmement
dans le secteur de lespace
dans le secteur des centrales nuclaires

Objectif :
Justifier, pour les fabricants et les sous-traitants, du respect de la
qualit de leur production pour viter le renforcement des
contrles et des services de surveillance

Consquences :
Les exigences relatives lorganisation et aux rsultats ont fait
lobjet de clauses contractuelles dassurance qualit, se
dveloppant en standard, gnralisant les normes de qualit pour
tout un secteur dactivits homogne
EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE
QUALITE MANAGEMENT

Inspection Organisation
1920 (ou contrle volant) scientifique du travail

Contrle Ecole des relations


1950 (statistique) de la humaines
qualit

Direction participative
1970 Assurance Qualit par objectifs

Management
1980 Gestion de la qualit
participatif

1990 Management de la Qualit


2000 Systme de management de la qualit
Lentreprise oriente processus

Stratgie

Sens
Valeur ajoute
Finalit attendue

Processus Rsultats
Le cycle de lentreprise oriente processus

Progresser Piloter

Stratgie
Amlioration

Processus
Tableaux de bord

Ragir Mesurer
LES PROCESSUS : DEFINITION 1

Cest un ensemble de
moyens et dactivits
Activits + Moyens
qui transforment des
lments entrants en
lments sortants Elment entrant Transformation Elment sortant

(ISO 8402 : 1994,


Management de la PROCESSUS
qualit et assurance
de la qualit -
Vocabulaire)
LES PROCESSUS : DEFINITION 2

Les processus sont des moyens, laide


desquels lorganisation met en oeuvre et
dploie les comptences de son personnel,
pour produire des rsultats (Dfinition
EFQM : European Foundation for Quality
Management du management par la
Qualit totale)
LES PROCESSUS : DEFINITION 3

Un processus est un enchanement de tches


ralises laide de moyens tels que : personnel,
quipements, informations, procdures, etc.... en
vue dun rsultat final escompt (produit ou
service).
Cest une suite dactivits caractrises par :
des entres mesurables
une valeur ajoute
des sorties mesurables
laptitude la rptition
(Gilbert Stora, Jean Montaigne :
la qualit totale dans lentreprise 1986)
LES PROCESSUS : DEFINITION 4

Un processus est lunit de transformation


soumise la relation client fournisseur.
LES PROCESSUS : DEFINITION 5

Extrait de la norme 2000 : 3.4.1 Processus

Ensemble dactivits corrles ou


interactives qui transforme des lments
dentre en lments de sortie.
LES PROCESSUS : CARACTERISTIQUES

Un processus est caractris par :


ses activits
ses acteurs
ses clients (avec des besoins et exigences)
ses donnes dentre
ses fournisseurs (avec des besoins et exigences)
ses donnes de sortie ou rsultats
son responsable
un dbut
une fin
des comptences et des moyens
des ressources quil consomme (un cot)
des indicateurs de mesure
Le regroupement en classe des processus
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

cartographie = schmatisation de lensemble des activits de


lentreprise
Fait apparatre les liens entre les activits
ne sert que si elle permet lanalyse :
Renseigne sur ce sur quoi laccent doit tre mis
Indique les activits au service des autres
Nindique pas comment sont rellement utilises les ressources de
lentreprise
Permet de se centrer sur les activits relle valeur ajoute
= acte de communication
= reprsentation de limportance accorde aux diffrentes activits au
sein de lentreprise = remise en question de lorganigramme de
lentreprise
=manire dont la politique va tre ralise
nul ne devrait ainsi lignorer
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

La dsignation dun pilote de processus est


le reflet de lintrt port ce processus.
Plus il est haut dans la hirarchie, plus
limportance en est reconnue grande

Une cart sans processus de management


est comme un corps sans me
Ventana Medical Systems
MANAGE THE COMPANY
Ensure Quality Provide Internal
Manage Resources Information
Doc control Monitoring
Facilities
CA/PA Planning Ensure Safety
Human Financial Improve continuously

OPERATE
Marketing
New/revised Product Sales
product managemen
t

Customer support
Manage inventory
Tech
TCC Training
Service

SUPPORT

IT/MIS Distribution Distribution Purchasing


Warehouse transport
Ventana Medical Systems

MANAGE THE COMPANY

OPERATE

SUPPORT

IMPROVE
Catgories de Processus

Les processus peuvent tre de plusieurs


natures :
oprationnels qui contribuent directement
la ralisation du produit et du service et qui
sont ainsi en contact avec le client
de support qui sont en contact avec des
clients internes l'entreprise
de management ( ou pilotage)
d'amlioration
.
Interactions entre Processus

Un processus ne peut agir seul


Identifier les flux :
Porteurs de commandes ou de dcision
De donnes
Structurels (personnel et outil au sens large)
De matriaux ou produits et services
Interactions entre Processus

Les processus de l'entreprise sont plus ou moins lis. Il


peut tre recommand de faire un tableau triangulaire
double entre permettant de jauger leur degr
d'interaction, sur une chelle de 0 2 par exemple.
Cela permet de mettre des priorits lors des tudes
dtailles
Pour les interactions les plus faibles, vrifier s'il n'est pas
possible de regrouper plusieurs processus en un .
Inversement si les interactions sont nombreuses et fortes ,
tudier si le dcoupage initial des processus est adquat
Processus 1 Processus 2 Processus 3

Processus 1 1 2

Processus 2 1 0

Processus 3 2 0
Larchitecture processus

Cette architecture soleil se compose dun processus


dominant et de satellites qui en dpendent.
Caractristique de lapproche processus

Les organisations changent


les processus restent
Lorganisation de la norme ISO 9000 version 2000

Responsabilit du management

Management des ressources


CLIENTS

CLIENTS
Management des processus

Donnes Valeur Donnes


dentre ajoute de sortie
A P

C D

Mesures, Analyse, Amlioration


LE REFERENTIEL NORMATIF

ISO 9000
Principes essentiels
et vocabulaire

ISO 9001 Systme de ISO 9004


Exigences management de Lignes directrices Prix Qualit
la qualit pour lamlioration
des performances

ISO 19 011
Audit qualit et
environnement
LE REFERENTIEL NORMATIF

A QUI SAPPLIQUE LA NORME ?


La norme sapplique tout organisme, quel que soit
son type, sa taille et le produit fourni.

Dans la norme, on parle de :


FournisseurOrganismeClient

Organisme est utilis dans lacception qui est la sienne


dans les normes ISO 9001 et ISO 9004 (ensemble
dinstallations et de personnes avec des responsabilits,
pouvoirs et relations).
Ce qui a t renforc par rapport la norme de 1994
LE REFERENTIEL NORMATIF

1994 2000

Concepts, slection et
terminologie
ISO 9000-1 ISO 9000 Systmes de management de la
ISO 8402 qualit Concepts et
vocabulaire (1 seule norme de
recommandations)

Management de la
qualit Lignes
directrices
ISO 9004-1 ISO 9004 Systmes de management de la
ISO 9004-2 qualit Conseils pour
ISO 9004-3 lamlioration des
ISO 9004-4 performances (1 seule norme
de recommandations)
LE REFERENTIEL NORMATIF

1994 2000
figures imposes figures libres / fond / rsultats
/ forme / moyens

Assurance de la qualit

ISO 9001 ISO 9001 Systmes de management de la qualit


ISO 9002 Exigences (1 seule norme de spcifications)
ISO 9003

Audit qualit Lignes


directrices
ISO 10 011 1 ISO 19 011 Audit du systme de management de la
ISO 10 011 2 qualit et de lenvironnement (1 seule
ISO 10 011 3 norme de recommandation)
CE QUE NE COUVRE PAS LA NORME ISO 9001

Dfinition des segments de march


Position par rapport la comptition
Motivation et satisfaction du personnel
Gestion financire
Hygine et scurit
Management environnemental (type ISO
14001)
Entreprise citoyenne
Un peu de vocabulaire
3.2.6 management
activits coordonnes pour orienter et contrler un organisme
NOTE : En franais, il ne convient pas dutiliser le terme management pour dsigner des
personnes, cest dire personnes ou groupe de personnes ayant les responsabilits et les
pouvoirs ncessaires pour la conduite et la matrise dun organisme . Il est prfrable dutiliser
lexpression lencadrement doit ou la direction doit , plutt que lexpression le
management doit

3.2.2 systme de management


Systme permettant dtablir une politique et des objectifs et datteindre ces objectifs.

3.2.3 systme de management de la qualit


Systme de management permettant dorienter et de contrler un organisme en matire de
qualit

3.2.6 management de la qualit


Activits coordonnes permettant dorienter et de contrler un organisme en matire de qualit.

3.1.1. Qualit
Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences
NOTE 1 Le terme qualit peut tre utilis avec des qualificatifs tels que mdiocre, bon,
excellent.
NOTE 2 Intrinsque signifie prsent dans quelque chose, notamment en tant que
caractristique permanente.

3.1.2 Exigence
Besoin ou attente tre formuls, habituellement implicites, ou imposs.
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT

Introduction Source AFNOR

Ce document est une introduction aux huit principes de management


sur lesquels sont fondes les normes rvises relatives au systme
de management de la srie ISO 9000:2000. Ces principes peuvent
tre utiliss par la direction pour servir de cadre l'amlioration des
performances de l'organisme.

Les huit principes de management de la qualit sont dfinis dans


l'ISO 9000:2000, Systmes de management de la qualit Principes
essentiels et vocabulaire et dans l'ISO 9004:2000 Systmes de
management de la qualit Lignes directrices pour l'amlioration des
performances.

Les exigences des systmes de management de la qualit et les


lignes directrices qui s'y rapportent sont donnes dans la famille ISO
9000.
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (1/8)

Principe 1 Orientation client


Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent
les besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils
s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.
Avantages cls:
Augmentation des recettes et des parts de march rsultant de la souplesse et de
la rapidit des ractions face aux opportunits du march.
Efficacit accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la
satisfaction du client.
Plus grande loyaut des clients conduisant un renouvellement des relations
d'affaires.
Aspects dcoulant de l'application du principe 1 Orientation client:
Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.
Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les
attentes du client.
Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme.
Mesurer la satisfaction du client et agir sur les rsultats.
Grer mthodiquement les relations avec le client.
Assurer, dans la dmarche visant la satisfaction de la clientle, une approche
quilibre avec autres parties intresses (notamment les propritaires, les
employs, les fournisseurs, les financiers, les collectivits locales et la socit dans
son ensemble).
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (2/8)

Principe 2 Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de l'organisme. Il convient
qu'ils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes
peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme.
Avantages cls:
Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive.
Les activits sont values, alignes et mises en oeuvre de faon unifie.
Les dfauts de communication entre les diffrents niveaux d'un organisme sont
rduits au minimum.
Aspects dcoulant de l'application du principe 2 Leadership:
Prendre en compte des besoins de toutes les parties intresses notamment les
clients, les employs, les fournisseurs, les financiers, les collectivits locales et la
socit dans son ensemble.
Etablir une vision claire du futur de l'organisme.
Dfinir des objectifs et des cibles ralisables.
Crer et entretenir des valeurs communes et des modles de comportement
fonds sur l'quit et l'thique tous les niveaux de l'organisme.
Etablir la confiance et liminer les craintes.
Fournir au personnel les ressources et la formation ncessaires et la libert d'agir
de manire responsable.
Susciter, encourager et reconnatre les contributions des individus.
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (3/8)

Principe 3 Implication du personnel


Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un organisme et une
totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de
l'organisme.
Avantages cls:
Personnel motiv, impliqu et engag pour l'organisme.
Innovation et crativit pour atteindre les objectifs de l'organisme.
Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.
Personnel soucieux de participer et de contribuer l'amlioration continue.
Aspects dcoulant de l'application du principe 3 Implication du
personnel:
Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rle dans
l'organisme.
Le personnel identifie ce qui freine ses performances.
Le personnel accepte d'tre responsabilis et d'assumer sa part de
responsabilit rsoudre les problmes.
Le personnel value sa performance par rapport aux buts et objectifs
individuels.
Le personnel recherche activement des occasions d'accrotre sa
comptence, ses connaissances et son exprience.
Le personnel partage librement le savoir-faire et l'exprience.
Le personnel dbat ouvertement des problmes et des questions.
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (4/8)

Principe 4 Approche processus


Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les
ressources et activits affrentes sont gres comme un processus.
Avantages cls:
Cots et dures de cycle rduits par l'utilisation efficace des ressources.
Rsultats amliors, cohrents et prvisibles.
Focalisation sur les opportunits d'amlioration et classement par ordre
de priorit.
Aspects dcoulant de l'application du principe 4 Approche
processus:
Dfinition systmatique des activits ncessaires pour obtenir un rsultat
dsir.
Etablissement de responsabilits claires pour la gestion des activits cls.
Analyse et mesure du potentiel des activits cls.
Identification des interfaces des activits cls avec et entre les diffrentes
fonctions de l'organisme.
Focalisation sur les facteurs notamment les ressources, les mthodes
et les matriels qui amlioreront les activits cls de l'organisme.
Evaluation des risques, des consquences et des impacts des activits
sur les clients, les fournisseurs et d'autres parties intresses.
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (5/8)

Principe 5 Management par approche systme


Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme
contribue l'efficacit et l'efficience de l'organisme atteindre ses objectifs.
Avantages cls:
Intgration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les
rsultats dsirs.
Aptitude focaliser les efforts sur les processus cls.
Confrer aux parties intresss la confiance dans la cohrence, l'efficacit et
l'efficience de l'organisme.
Aspects dcoulant de l'application du principe 5 Management par
approche systme:
Structuration du systme pour atteindre les objectifs de l'organisme de la faon la
plus efficace et efficiente.
Comprhension des interdpendances entre les processus du systme.
Approches structures avec harmonisation et intgration des processus.
Assurer une meilleure comprhension des rles et des responsabilits ncessaires
pour raliser les objectifs communs et rduire ainsi les blocages interfonctionnels.
Comprendre les possibilits organisationnelles et tablir avant d'agir les contraintes
lies aux ressources.
Cibler et dfinir comment devraient s'oprer des activits particulires au sein d'un
systme.
Amlioration continue du systme par le biais de mesures et d'valuations.
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (6/8)

Principe 6 Amlioration continue


Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un
organisme soit un objectif permanent de l'organisme.
Avantages cls:
Avantage concurrentiel grce des capacits organisationnelles
amliores.
Alignement des activits d'amlioration tous les niveaux par rapport aux
objectifs stratgiques de l'organisme.
Souplesse et rapidit de raction face aux opportunits.
Aspects dcoulant de l'application du principe 6 Amlioration
continue :
Utilisation d'une approche cohrente l'ensemble de l'organisme en vue
de l'amlioration continue des performances de l'organisme.
Assurer la formation du personnel aux mthodes et outils d'amlioration
continue.
L'amlioration continue des produits, processus et systmes devient un
objectif de chaque individu dans l'organisme.
Etablir des buts afin d'orienter l'amlioration continue et des mesures pour
en assurer le suivi.
Reconnatre et prendre acte des amliorations.
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (7/8)

Principe 7 Approche factuelle pour la prise de dcision


Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et
d'informations.
Avantages cls:
Dcisions bien informes.
Meilleure aptitude dmontrer l'efficacit des dcisions antrieures par
rfrence des donnes factuelles enregistres.
Augmenter l'aptitude examiner, mettre en cause et changer les opinions
et les dcisions.
Aspects dcoulant de l'application du principe 7 Approche
factuelle pour la prise de dcision:
Garantir que les donnes et les informations sont suffisamment exactes
et fiables.
Rendre les donnes accessibles ceux qui en ont besoin.
Analyser les donnes et les informations l'aide de mthodes valides.
Prises de dcisions et actions fondes sur une analyse factuelle,
quilibre par l'exprience et l'intuition.
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (8/8)

Principe 8 Relations mutuellement bnfiques avec les


fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations
mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes
crer de la valeur.
Avantages cls:
Aptitude accrue crer de la valeur pour les deux parties.
Souplesse et rapidit des ractions face l'volution du march ou des
besoins et des attentes du client.
Optimisation des cots et des ressources.
Aspects dcoulant de l'application du principe 8 Relations
mutuellement bnfiques avec les fournisseurs:
Etablir des relations qui quilibrent les gains court terme et des
considrations long terme.
Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires.
Identifier et choisir les fournisseurs cls.
Communication claire et ouverte.
Partage d'information et des plans futurs.
Etablir des activits communes de dveloppement et d'amlioration.
Inspirer, encourager et reconnatre les amliorations et les ralisations
des fournisseurs.
Lorganisation documentaire du systme

QUI, QUOI, QUAND


Manuel

QUI, QUOI, QUAND, plus dtaill


Procdures

QUI, QUOI, QUAND, Comment


Documents opratoires

Enregistrements relatifs la PREUVES


qualit
Lorganisation documentaire du systme

Les plans qualit :


Projet
Service
Management
Maintenance
Configuration logiciel
Dploiement
..
LES PROCEDURES

Dcrit la manire de raliser des activits et


de mettre en uvre des processus (la
squence et les interactions des processus
assurant la conformit du produit/service)

Dcrit comment sont matriss les processus


objectif et domaine d application
Squence des tches, dtails des
responsabilits
Equipements, documents utiliss
Quels sont les enregistrements
LES PROCEDURES 9001 version 2000

La version 2000 est centre sur les processus et non


sur les procdures, et la simplicit doit tre
recherche

6 procdures obligatoires
Matrise des documents
Matrise des enregistrements
Audits internes
Matrise des produits non conformes
Actions correctives
Actions prventives

Procdures si ncessaire :
validation de la Production
LE MANUEL QUALITE

Les articles non applicables doivent tre


lists
les exclusions ne sont possibles que
dans le chapitre 7 ( Processus de
ralisation) si elles n affectent pas
laptitude fournir un produit conforme
aux exigences du client, et aux exigences
rglementaires.
Amlioration continue

L'amlioration continue est un processus


destin augmenter continuellement les capacits et
le rendement de l'organisation dans l accomplissement
de sa politiques et de ses objectifs.
le mot continu exprime que le processus
d'amlioration exige des tapes progressives de
consolidation

L'amlioration continue
rpond aux besoins croissants et aux esprances des
clients et
assure une volution dynamique du systme de
gestion de la qualit.
Amlioration continue : la roue de DEMING (PDCA)

Systme de management responsabilisant

1-Plan 2-Do
Prvoir Raliser

4-Act 3-Check
Amliorer Vrifier
Systme
assurance
qualit Progrs permanent

1) Plan
Prvoir tout ce quil faut faire
2) Do
Raliser tout ce qui a t prvu
3) Check
Vrifier que tout a t fait
4) Act
Mesurer les rsultats, adapter et capitaliser lexprience, Amliorer.
Amlioration continue : la roue de linsuccs (PDCA)

1-Perscution et 2 - Dbrouillent (les


pression denjeu quipes se)

4-Accentuation de 3-Recherche de
la pression Coupable
Amlioration continue : la rgle des 4 PR

PREETABLIR

PROGRESSER PRATIQUER

PROUVER

CONCEPT MIS AU POINT PAR LE SERVICE DU CONTRLE


TECHNIQUE DE FRANCE TELECOM
Relation client - fournisseur

On passe dune organisation hirarchique,


structure de haut en bas

une organisation transversale, celle de Client- Fournisseur

Prestations Prestations
FOURNISSEUR UNITE DE CLIENT
TRAVAIL
Besoins Besoins

Indicateur de Indicateur de
conformit conformit
Relation client - fournisseur

Lunit de travail nest plus reprsente par son lien de


dpendance hirarchique, mais par sa contribution
lentreprise.
Lintrt pour chacun est de retrouver sa valeur ajoute.
Les besoins doivent tre explicits le plus prcisment
possible, ngocis.
Les contraintes rciproques doivent tre mises plat.
La relation client-fournisseur nest pas base sur la notion
de client-roi, despote, mais
sur une logique de PARTENARIAT,
sur une ide de rquilibrage dun rapport de force vers une
NEGOCIATION
sur un AJUSTEMENT rgulier entre les besoins et les prestations.
La relation peut se formaliser par un contrat.
La qualit se construit dans la ngociation
Nouvelle Relation client - fournisseur

Le Carr magique : FOURNISSEUR


Gagner ensemble, ou perdre Perdant Gagnant
dans le dsordre G
C
a

L g GP GG
n

I a
n
t
P

E e
r PP PG
N d
a

Moralit : le Maillage T n
t
remplace le Chamaillage
Ce quest lISO

L'ISO est un rseau d'instituts nationaux de


normalisation de 148 pays, selon le principe
d'un membre par pays, dont le Secrtariat
central, situ Genve, Suisse, assure la
coordination d'ensemble. L'ISO est une
organisation non gouvernementale: ses
membres ne sont pas, comme dans le systme
des Nations Unies, des dlgations des
gouvernements nationaux. L'ISO occupe
nanmoins une position privilgie entre les
secteurs public et priv. La raison tient ce que
l'ISO compte dans ses membres de nombreux
instituts faisant partie de la structure
gouvernementale de leur pays ou mandats
par leur gouvernement et d'autres organismes
issus exclusivement du secteur priv, tablis
par des partenariats d'associations industrielles
au niveau national.
L'ISO peut donc agir en tant qu'organisation de
liaison permettant d'tablir un consensus sur
des solutions rpondant aux exigences du
monde conomique et aux besoins de la
socit, notamment ceux de parties prenantes
comme les consommateurs et les utilisateurs.
Quelques chiffres

Depuis 1947, l'ISO a publi plus de 13 700


Normes internationales
Depuis 1987, plus de 610 000 certifications
ont t dlivrs dans 160 pays
Il existe plusieurs centaines de milliers de
normes et de rglements techniques en
usage dans le monde qui contiennent des
exigences particulires certains pays ou
certaines rgions. (Accs par ISONET)
Caractristiques de la marque ISO
Volontaires
Les normes ISO sont volontaires. En tant qu'Organisation non gouvernementale, l'ISO n'est
pas investie de l'autorit de les mettre en vigueur. Un certain pourcentage de normes ISO -
principalement celles concernant la sant, la scurit ou l'environnement - ont t adoptes
par certains pays dans le cadre de leurs rglements ou sont cites dans des lois auxquelles
elles servent de base technique. Cependant, de telles adoptions sont des dcisions
souveraines des autorits rglementaires ou des gouvernements des pays concerns. L'ISO
elle-mme n'a aucun pouvoir rglementaire ou lgislatif. Nanmoins, mme si les normes
ISO sont de nature volontaire, elles peuvent devenir des exigences du march, comme ce fut
le cas pour les normes de la srie ISO 9000 relative aux systmes de management de la
qualit, pour les normes relatives aux dimensions des conteneurs pour marchandises et
celles relatives aux cartes bancaires.
Axes sur le march
L'ISO n'labore que des normes rpondant un impratif du march. Les travaux sont
effectus par des experts du secteur (industriel, technique ou conomique) qui a demand
les normes en question et qui les mettra en pratique. Ces experts peuvent tre rejoints par
d'autres ayant les comptences requises notamment, des experts des gouvernements, des
autorits rglementaires, des organismes d'essais, du monde universitaire, des associations
de consommateurs ou d'autres organisations concernes.
Consensus
Bien que les normes ISO soient volontaires, le fait qu'elles soient labores en rponse aux
demandes du march et se fondent sur un consensus entre les parties intresses leur
assure une large application. Le consensus volue, comme la technologie, et l'ISO tient
compte la fois de l'volution des technologies et de l'volution des intrts en procdant, au
moins tous les cinq ans un nouvel examen de ses normes pour dcider s'il convient de les
maintenir, de procder leur mise jour ou de les annuler. De cette faon, les normes ISO
continuent de reflter l'tat de la technique selon les experts reprsentatifs du domaine.
Lengagement de la direction

Lengagement de la direction doit tre permanent : quelques


semaines ne suffisent pas faire voluer les comportements.

Intensit

Effort dimplication

Effet de nouveaut

Temps
Lengagement de la direction

La direction :
doit pralablement sengager au travers dune politique et d objectifs qualit,
doit annoncer et diffuser cette politique lensemble du personnel,
doit identifier un responsable de la qualit dans son entreprise pour la mise en
place du systme qualit,
doit considrer la mise en place de ce systme comme un projet,
doit suivre la mise en place de ce systme au travers du tableau de bord qualit,
des revues de direction, des rsultats daudits internes, de la prise de
connaissance du manuel et des procdures qualit, du plan de formation,
doit associer en permanence lensemble du personnel au projet qualit de
lentreprise.

La direction doit donc connatre les principes de base de la mise en place de


la dmarche qualit :
Bien connatre lorganisation de lentreprise,
Bien connatre le rfrentiel et bien comprendre les exigences par rapport
lactivit de lentreprise,
Etablir les carts entre lexistant et le rfrentiel choisi et mettre en place un plan
dactions,
Identifier et mettre en place des indicateurs pour la mesure du progrs,
Etre conscient des difficults : une rponse simple et approprie est beaucoup
plus longue trouver car ce sont souvent les solutions les plus complexes qui
arrivent les premires lesprit.
Les attentes client en termes de service

Service attendu Service voulu

Service peru Service ralis


Les attentes client en termes de service

Service attendu Service voulu

Satisfaction Conformit

Mesure de la satisfaction Matrise des Ps

Indicateur Qualit Client Indicateur Qualit Processus

Enqute Audit

Service peru Service ralis


Les attentes client en termes de service

Service attendu Service voulu

Etudes dattentes

Enqute de perception
Service peru Service ralis

Subjectivit Objectivit
Le 5S

Le 5 S est une mthode dorganisation fonde sur 5 mots


japonais dont la 1re lettre commence par un S : Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu et Shitsuke.

5 S, initiales de 5 mots japonais pour 5 tapes suivre :


1) Eliminer
2) Ranger
3) Nettoyer et inspecter
4) Standardiser
5) Respecter ce standard, faire respecter et progresser

Cette mthode se focalise sur la propret, sur lorganisation


optimum des postes de travail et sur la formalisation, sur le
respect et lamlioration de ces thmes.
LA CERTIFICATION
La certification (ISO 9000, ISO 14000, ISO/TS 16949...) a pour
objet d'instaurer la confiance des clients de l'entreprise, par
l'assurance crite d'un tiers sur la conformit de certaines
caractristiques (qualit, environnement, scurit) de ses
produits/services ou de l'organisation qu'elle met en uvre
pour l'assurer.
C'est une dmarche volontaire (sauf implants mdicaux,),
qui porte sur les produits, les services, les systmes voire sur
les personnes. Elle repose sur deux lments :
l'engagement de l'entreprise satisfaire aux dispositions du
rfrentiel adapt son activit et au type de reconnaissance
attendue,
la vrification par un organisme certificateur de l'efficacit de sa
mise en uvre par l'entreprise.
Les rfrentiels, sur lesquels s'appuie la dmarche, peuvent tre
des normes comme des rfrentiels professionnels.
La certification est une procdure par laquelle une tierce partie
donne une assurance crite quun produit, un processus ou un
service est conforme aux exigences spcifies.
LES CERTIFICATEURS

Les organismes certificateurs selon l'ISO 9000 ou l'ISO 14000, par


exemple, sont chargs d'assurer les clients de la conformit de la
mise en uvre du rfrentiel qu'a choisi l'entreprise. Ils procdent
l'audit pralable la dlivrance du certificat demand.

Ils se diffrencient par :


leur processus de certification,
le niveau de reconnaissance de leurs comptences sur des secteurs
d'activit et des marchs internationaux particuliers.
Ces organismes exercent dans le cadre de rgles dontologiques qui
leur interdisent de certifier une entreprise qu'ils ont conseille dans sa
dmarche.
L'accrditation des organismes de certifications vise garantir leur
impartialit, l'aptitude de leur processus et leurs comptences. Elle
leur est dlivre en France par le comit franais d'accrditation
(COFRAC).

Environ 400 organismes certificateurs dans le monde


QUELQUES CERTIFICATEURS

AFAQ : Association Franaise pour lAssurance de la Qualit


Plus de 20 000 entreprises dj certifies dans 60 pays reprsentant plus d'un
million et demi de personnes et 37 000 sites.

BSI : British Standards Institution. Groupe anglais datant de 1901

Bureau Veritas
Groupe International d'origine Franaise spcialis dans l'inspection, le
contrle, la certification, et le conseil.

LRQA : Lloyds Register quality Assurance. Groupe d'origine anglaise


spcialis dans la certification et la conformit (ISO9000, entre autres)

SGS : Socit Gnrale de Surveillance : Organisme (origine Suisse) de


certification, contrle, inspection, vrification...
IQNet (International Quality Network)
LIQNet reprsente plus de 40% des certificats dlivrs dans le monde. Il regroupe les organismes
certificateurs leaders de prs de 30 pays en Europe, Asie, Australie, Amrique du Nord...
Objectifs : faire bnficier, entre autres, de la possibilit de coordonner des audits au plan international ou
d'harmoniser des processus de certification. Le certificat IQNet peut vous tre dlivr conjointement avec
celui d'AFAQ, renforant ainsi la reconnaissance de la certification l'tranger.
AENOR - Espagne
AFAQ - France
AIB V - Belgique
APCER - Portugal
CISQ - Italie
CQC - China
CQM - China
CQS - Rpublique Tchque
DQS - Allemagne
DS - Danemark
ELOT - Grce
FONDONORMA - Vnzuela
FCAV - Brsil
HKQAA - Hong Kong
ICONTEC - Colombie
IRAM - Argentine
JQA - Japon
KEMA - Pays-Bas
KFQ - CoreMSZT - Hongrie
NEMKO - Norvge
QS - Austriche
PCBC - Pologne
PSB - Singapour
QMI Amrique du Nord
SAI Global -Australie
SFS-Certification - Finlande
SII - Isral
SIQ - Slovnie
SQS - Suisse
SRAC - Roumanie
TEST St Petersburg - Russie

> Les accords de reconnaissance mutuelle
DQS Allemagne
DS Danemark
JQA Japon
QMI Amrique du Nord
SQS Suisse
LES TAPES DE LA DMARCHE DE CERTIFICATION

1. L'organisme de certification adresse l'entreprise un dossier de


prsentation et de demande de certification.
2. L'offre de prestation est remise pour signature.
3. Un ventuel pr-audit est envisageable.
4. Une fois l'quipe d'audit constitue, l'entreprise remet sa
documentation.
5. Aprs vrification de son acceptabilit, le programme d'audit lui est
transmis.
6. L'audit de vrification de la mise en uvre et de l'efficacit du
systme est alors droul sur le site.
7. Le rapport d'audit qui notifie les carts constats est remis
l'entreprise.
8. Elle y rpond par ses actions correctives et l'apport des preuves de
leur efficacit.
9. Le comit de certification dcide alors de la remise du certificat
valable 3 ans.
10.Des audits de suivi et renouvellement permettent de prenniser la
dmarche.
L'AUDIT DE CERTIFICATION

l'issue d'un audit blanc, un organisme


de certification vient vrifier la conformit
du systme de management aux normes
choisies (ISO 9000, ISO 14001). l'issue
de cet audit, et si l'entreprise rpond aux
exigences de la norme, l'organisme de
certification dlivre un certificat valable pour
une dure de trois ans.
Pr-audit

A
Audit de certification

Audit de suivi

A+1
Audit de suivi

A+2
Audit de renouvellement
A+3

Audit de suivi
A+4
DEROULEMENT DE LA CERTIFICATION
TYPES DE CERTIFICATION

Management qualit Environnement


ISO 9000 ISO 14001
ISO TS 16949 co Audit
EAQF
QS 9000 Hygine et scurit
AS 9000 OHSAS 18001
AQAP BS 8800
Tick IT HACCP
Prix EFQM Scurit
TQM
Certification Qualit de thique et social
services SA 8000

Sant Management integr


EN 46000 Qualit / Scurit /
Environnement
Quali / Scu / Env
Quali / Scu
Quali / Env
Env / Scu
LEXIQUE CERTIFICATION
Accrditation ANAES Accrditation dlivre aux tablissements de sant par l'Agence nationale
d'valuation et d'accrditation en sant.
AQAP Rfrentiel de systme de management de la qualit appliqu aux industries de la dfense.
AS 9000 Rfrentiel de systme de management de la qualit appliqu aux industries
aronautiques et spatiales.
BS 8800 Rfrentiel anglais relatif la scurit au travail.
Certification Qualit de services Rfrentiel spcifique un service propos par une entreprise ou
une profession.
EAQF Rfrentiel, exigences qualit des constructeurs automobiles franais.
EN 46000 Rfrentiel qualit relatif aux dispositifs mdicaux.
HACCP Dmarche relative l'hygine et la scurit alimentaire.
ISO 14001 Norme internationale de systme de management environnemental.
ISO 17025 Rfrentiel international relatif l'accrditation de laboratoire
ISO 9000 Norme internationale de systme de management de la qualit.
ISO TS 16949 Rfrentiel international de systme de management de la qualit appliqu
l'automobile, harmonisation des diffrents rfrentiels nationaux.
Mtrologie Sciences des mtrologies. En entreprises, pratiques et connaissances se rapportant aux
mesures des masses, des pressions, des tempratures... Etalonnage et vrification des instruments
de mesure.
MSP/SPC Matrise statistique des procds/Statistical Process Control.
OHSAS 18001 Rfrentiel relatif la scurit au travail.
Prix EFQM Systme d'auto-valuation selon le rfrentiel de l'EFQM (European Foundation for
Quality Management).
QS 9000 Rfrentiel, exigences qualit des constructeurs automobile amricains.
SA 8000 Rfrentiel du Council of Economic Priorities pour le respect du droit du travail des enfants,
la lutte contre le travail forc, les pressions l'embauche, l'hygine et la scurit au travail.
Scurit Management de la scurit des installations industrielles
Tick IT Rfrentiel de systme de management de la qualit appliqu la conception d'outils
informatiques.
TQM Total Quality Management ou Management par la Qualit Totale.
ISO Management Systems Janvier-Fvrier 2004

Une ONG spcialise dans laide aux victimes des mines


terrestres dcouvre les bienfaits dISO 9001:2000
Le Cambodgia Trust (CT) est lun des cinq organismes seulement
qui sont certifis ISO 9001:2000 au Cambodge . Fait plus
exceptionnel encore, cette fondation est lune des rares ONG au
monde certifies ISO 9001:2000. CT a pour mission dapporter
prothses et orthses aux handicaps, victimes des mines
terrestres ou de la poliomylite.
En Azerbadjan, leau potable se bonifie grce un projet
allemand et ISO 14001
Le rtablissement conomique de lAzerbadjan depuis
lindpendance, acquise en se sparant de lancienne Union
sovitique en 1991, se traduit par une excellente croissance du PIB
mais galement par des blocages dans les systmes de distribution
et dvacuation des eaux. Un projet du gouvernement allemand
visant encourager les partenariats entre les compagnies des eaux
des deux pays a dj permis la certification ISO 14001 de deux
organisations locales et cre lamlioration dans le traitement et le
transport de leau.
Abstract ISO 13485:2003
specifies requirements for a quality management system where an organization
needs to demonstrate its ability to provide medical devices and related services that
consistently meet customer requirements and regulatory requirements applicable to
medical devices and related services.
The primary objective of ISO 13485:2003 is to facilitate harmonized medical device
regulatory requirements for quality management systems. As a result, it includes
some particular requirements for medical devices and excludes some of the
requirements of ISO 9001 that are not appropriate as regulatory requirements.
Because of these exclusions, organizations whose quality management systems
conform to this International Standard cannot claim conformity to ISO 9001 unless
their quality management systems conform to all the requirements of ISO 9001.
All requirements of ISO 13485:2003 are specific to organizations providing medical
devices, regardless of the type or size of the organization.
If regulatory requirements permit exclusions of design and development controls, this
can be used as a justification for their exclusion from the quality management system.
These regulations can provide alternative arrangements that are to be addressed in
the quality management system. It is the responsibility of the organization to ensure
that claims of conformity with ISO 13485:2003 reflect exclusion of design and
development controls.
If any requirement(s) in Clause 7 of ISO 13485:2003 is(are) not applicable due to the
nature of the medical device(s) for which the quality management system is applied,
the organization does not need to include such a requirement(s) in its quality
management system.
The processes required by ISO 13485:2003, which are applicable to the medical
device(s), but which are not performed by the organization, are the responsibility of
the organization and are accounted for in the organization's quality management
system.
Revue de process Audit de process

Autovaluation du Evaluation du process


mode de par une quipe daudit
fonctionnement par le Rapport labor par
pilote du processus lquipe daudit
Rapport labor par le
pilote
Lintervenant intervient
en mode ressource
1-Plan 2-Do
Prvoir Raliser

4-Act 3-Check
Amliorer Vrifier