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Chapitre 1 :

Introduction au contrôle de gestion


Introduction 2

• Contrôle de gestion : fonction aujourd’hui bien institutionnalisée dans


les entreprises

→ Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une


capacité de réaction plus rapide

« Une entreprise ne peut se gérer efficacement sans un


hé t d’ bj tif t d é i i d hiff tt t d’id tif
ensemble cohérent d’objectifs et de prévisions, de chiffres permettant
d’identifier les résultats et les causes d’écarts pour pouvoir agir à bon
escient. »
Jean-Loup Ardoin (1986)

• Complexité des entreprises a obligé les entreprises à déléguer, et


surtout décentraliser la prise de décision

→ d’où nécessité accrue de coordonner et d’harmoniser l’action des


divers centres de décision
Introduction 3

→ Objectif
Objectif : arriver
: arriver à la àconvergence
la convergence
desdes
butsbuts
dansdans l entreprise.
l’entrepris
Anthony (1993)

D’où l’importance de la circulation de l’information au sein de


l’organisation.

• Réalités très diverses de l’exercice de la fonction suivant la taille des


entreprises :
- dans les PME, fonction à dominante comptable et financière
- dans les grandes entreprises, fonction davantage tournée vers la
planification et les systèmes de gestion.
Introduction au contrôle de gestion 4

1. Définitions
1 Défi iti (contrôle,
( t ôl contrôle
t ôl de
d gestion)
ti

2
2. Finalités du contrôle de gestio
gestion

3. Le processus du contrôle de gestion

4. La structure en centres de responsabilité

5. Les outils du contrôle de gestion

6. Le métier de contrôleur de gestion


1. Définitions 5

A ) Les sens du terme « contrôle »

• Contrôle souvent associé à « vérification »


→ sanction si règles non respectées

• Préférable de le prendre dans le sens « maitrise et influence sur


l’action »

• A quel niveau s’établit le contrôle ? Doit s’appliquer


aux actions

→ contrôle : ensemble des dispositifs qui vont essayer


d’orienter l’action
- Dispositifs visibles du contrôle : hiérarchie, planification
- Dispositifs invisibles du contrôle : culture d’entreprise
1. Définitions 6

B ) La vision classique du contrôle de gestion

Différents niveaux de gestion dans une organisation :

- Niveau
stratégique : concerne les activités et choix qui concourent à
la définition des buts de l’entreprise (relève du LT)

- Niveau
opérationnel : concerne l’exploitation courante (CT)

- Niveau
tactique : concerne la mise en œuvre de la stratégie sur le
CT et MT à travers une gestion des ressources la plus efficace et la
plus efficiente
Défi iti possible
d l’ ffi ité t d l’ ffi
► Définition de l’efficacité et de l’efficience

ROI = Return on Investment = Résultat / Capital investi
1. Définitions 7

A ces différents niveaux de gestion correspondent trois types de contrôle :

contrôle stratégique, contrôle opérationnel et contrôle de gestion.

Position privilégiée du contrôle de gestion :


rôle d’interface entre la planification stratégique et le contrôle opérationnel
1. Définitions 8

• Contrôle stratégique (ou planification stratégique) :


Dét i l b t d l’ i ti tf l l t té i tt
Détermine les buts de l’organisation et formule la stratégie permettant
d’atteindre ces buts (en fonction des forces et faiblesses, de
l’environnement)

• Contrôle opérationnel (ou contrôle d’exécution)


Focalisé sur les tâches répétitives, permet aux responsables de
garantir que les règles d’exécution de ces tâches sont observées.
• Contrôle de gestion
Assure la cohérence du contrôle organisationnel :
- en concrétisant les objectifs stratégiques au niveau de la gestion
quotidienne
- en formalisant les aptitudes et le savoir-faire du quotidien au niveau
stratégique
1. Définitions 9

C)Définitions du contrôle de gestion

« Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux


divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant
la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données
passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à
déclencher des mesures correctives appropriées
déclencher des mesures correctives appropriées. » (PCG 1982)

ressources
« sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficient
Processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que
les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
Processus
efficiente pourpar
la lequel les managers
réalisation influencent
des objectifs d’autres membre
de l’organisation » (Anthony,

1965).

« Processus par lequel les managers influencent d autres


membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de
l’organisation. » (Anthony, 1988).
1. Définitions 10

Remarque : contrôle de gestion et audit

• Confusion parfois possible entre audit et contrôle de gestion :


Différents types d’audit : audit financier, audit fiscal, audit
informatique…
- Audit financier : a pour objectif de certifier l’image fidèle
des comptes
- Audit opérationnel : doit contribuer à améliorer les performances de
l’entreprise dans différents domaines de gestion

• Principale différence entre le contrôle de gestion et l’audit


opérationnel :
- Caractère ponctuel de la mission de l’audit

- Contribution permanente du contrôle de gestion à l’amélioration des


performances de l’entreprise.
Introduction au contrôle de gestion 11

1.
1 Définitions
Défi iti (contrôle,
( t ôl contrôle
t ôl de
d gestion)
ti

→ 2 Finalités du contrôle
2. Finalités de gestio
du contrôle de
gestion

3. Le processus du contrôle de gestion

4. La structure en centres de responsabilité

5. Les outils du contrôle de gestion

6. Le métier de contrôleur de gestion


2. Les finalités du contrôle de gestion 12

A))pPermettre la décentralisation des responsabilités et


favoriser la coordination entre responsables opérationnels

Décentralisation pour motiver les acteurs, mais surtout nécessaire si


complexité de l’organisation.

Avantages de la décentralisation :
-décharge la DG des problèmes de gestion courante au profit de la
réflexion stratégique
-améliore la rapidité de réaction de l’organisation en réduisant le circuit
décisionnel
-accroit la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande
autonomie de décision …
2. Les finalités du contrôle de gestion 13

Inconvénients de la décentralisation :
-peut conduire à des prises de décision locales non optimales au
niveau général
-peut taugmentert l ti d à d
la consommation de ressources à cause de la
redondance de certaines activités
- mais surtout augmente le besoin de coordination …

→ contrôle de gestion : mode de coordination d’une


organisation décentralisée

D’où une délégation de l’autorité qu’il faut organiser :


Problème : quel niveau de délégation ?

→ encourager les responsables opérationnels à prendre les décisions


qui servent le mieux les intérêts de l’entreprise.
2. Les finalités du contrôle de gestion 14

D’où la mission essentielle du contrôle de gestion :

veiller à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie


poursuivie
↔ faire converger les buts de l’organisation
↔minimiser les conflits entre les objectifs des individus ou différentes
parties de l’entreprise et les grands objectifs de l’entreprise.

Pour cela, le système de contrôle de gestion doit être total :


↔ englober tous les aspects des diverses activités de l’entreprise et
aider à obtenir l’équilibre des secteurs de l’entreprise
2. Les finalités du contrôle de gestion 15

B))p Permettre d’évaluer les performances des entités


décentralisées

Nécessité de surveiller l’organisation décentralisée (afin de vérifier


l’utilisation de la délégation d’autorité)

↔ contrôle de gestion est un système de surveillance


-Doit permettre d’analyser les causes des écarts entre les objectifs et
les résultats
-Doit permettre d’identifier la responsabilité réelle d’un centre lorsque
l i i n’a
celui-ci ’ pas atteint
tt i t ses objectifs.
bj ti
2. Les finalités du contrôle de gestion 16

→ Au final, le contrôle de gestion doit fournir des informations


Nécessité que l’information circule dans le sens vertical et horizontal.

Exemples :
- La DG doit diffuser des informations sur l’environnement
économique et les options stratégiques retenues (information
descendante)
- Les responsables opérationnels doivent organiser la remontée
d’informations indispensables à la réflexion stratégique (information
ascendante)
- Les unités décentralisées doivent échanger leurs informations
pour se coordonner (information transversale)

↔ Fonction du contrôle de gestion : concevoir, formaliser et traiter les


flux d’informations qui circulent au sein de l’organisation.
Introduction au contrôle de gestion 17

1.
1 Définitions
Défi iti (contrôle,
( t ôl contrôle
t ôl de
d gestion)
ti

2
2. Finalités du contrôle de gestio
gestion

→ 3. Le processus du contrôle de
gestion

4. La structure en centres de responsabilité

5. Les outils du contrôle de gestion

6. Le métier de contrôleur de gestion


3. Le processus du contrôle de gestion 18

Le contrôle doit s’exercer avant d’agir, pendant l’action et après l’action.

→ D’où les 3 étapes du processus de contrôle (H. Bouquin, 2000) :


- Avant l’action,
finaliser
- Pendant l’action,
piloter
- Après l’action,
post-évaluer

A) Finaliser
Définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pour
Clarifier les responsabilités et définir les critères de performanc
atteindre les objectifs fixés par la stratégie.
Clarifier les responsabilités et définir les critères de performance.
Cf notions d’efficacité et efficience.
3. Le processus du contrôle de gestion 19

B) Piloter
Observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation
présente, anticiper l’avenir pour évaluer ce qu’il reste à parcourir

→ objectif : prendre les décisions correctives qui peuvent


être nécessaires si dérive :
- soit ajustement des moyens aux situations nouvelles
- soit remise en cause des objectifs initialement définis.

C) Post-évaluer
M
Mesurer lles performances
f tt i t ett faire
atteintes f i progresser l’ensemble
l’ bl du
système par apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capitaliser
les points forts).
Introduction au contrôle de gestion 20

1.
1 Définitions
Défi iti (contrôle,
( t ôl contrôle
t ôl de
d gestion)
ti

2
2. Finalités du contrôle de gestio
gestion

3. Le processus du contrôle de gestion

→ 4. La structure en centres de
responsabilité

5. Les outils du contrôle de gestion

6. Le métier de contrôleur de gestion


4. La structure en centres de responsabilité 21

Structure de décision décentralisée


→ découpage de l’organisation en entités autonomes : centres
de responsabilité.

Structure divisionnelle : découpage de l’entreprise en


produits- marchés (ex : GM dans les années 20)

Divisions autonomes et responsables de ses ventes et marges


↔ centres de responsabilité ayant pour objectif la maximisation
du fprofit
i
Structure fonctionnelle à l’inverse extrêmement centralisée et peu
favorable à une délégation d’autorité.
4. La structure en centres de responsabilité 22

A) Caractéristiques des centres de responsabilité

- Chaque centre de responsabilité est investi d’une mission et


d’objectifs à atteindre (obligation de résultat pour le responsable du
t
centre)
→ la DG doit donc allouer des moyens suffisants au centre afin de lui
permettre d’atteindre les objectifs fixés
mais aussi déléguer une partie de l’autorité afin que le centre
puisse disposer d’une autonomie en matière de décision.
L centre
- Le t doit
d it être
êt doté
d té d’un
d’ système
tè d mesure de
de d lal
performance
→ la DG est informée des réalisations par rapport à l’objectif assigné,
de la consommation de ressources…
- Fonction du contrôle de gestion : veiller à ce que le responsable du
centre soit jugé uniquement sur les éléments dont il a la maitrise
4. La structure en centres de responsabilité 23

B) Typologie des centres de responsabilité

Ce qui différencie les centres de responsabilité entre eux :


- lla di ité de
diversité d leurs
l i
missions
- leur degré d’autonomie

On distingue essentiellement :
- les centres de chiffre d’affaires
- les centres de coût
coûts
- les centres de profit
- les centres d’investissement
4. La structure en centres de responsabilité 24

1) Les centres de chiffre d’affaires

- Objectif : maximiser leurs ventes.


-Possibilité pour les responsables de ces centres d’agir sur
l’ bl des
l’ensemble d éléments
élé t de
d négociation
é i ti commerciale
i l : prix
i de
d vente,
remises, délais de paiement (relations avec le marché aval).
-Indicateur de mesure de la performance : niveau de CA ( par produit,
par client, ou par région).

2) Les centres de coûts

-Objectif : fournir des prestations aux autres centres à moindre coût


(organisation de la production, sélection des fournisseurs…)
- Délégation d’autorité porte sur les relations avec le marché amont.
- Indicateur de mesure de la performance : respect de coûts standard,
de normes de qualité
4. La structure en centres de responsabilité 25

3) Les centres de profit

- Objectif : maximiser leur résultat ou la marge


→ donc agir à la fois sur les coûts et le CA pour maitriser le résultat
-Délégation d’autorité porte sur les relations avec le marché amont et
aval
- Indicateur de mesure de la performance : niveau de profit

4) Les centres d’investissement

- Forme la plus avancée du processus de décentralisation.


-Délégation d’autorité importante comme centre de profit + autonomie
pour l’acquisition d’actifs nécessaires à l’exploitation (immos)
- Objectif : maximiser la rentabilité du capital investi
- Indicateur de mesure de la performance : ROI
Introduction au contrôle de gestion 26

1.
1 Définitions
Défi iti (contrôle,
( t ôl contrôle
t ôl de
d gestion)
ti

2
2. Finalités du contrôle de gestio
gestion

3. Le processus du contrôle de gestion

4. La structure en centres de responsabilité

→ 5. Les outils du contrôle de


gestion

6. Le métier de contrôleur de gestion


5. Les outils du contrôle de gestion 27

A) La comptabilité de gestion (ou comptabilité analytique)


- Réalise le calcul et l’analyse des coûts qui sont nécessaires à la
prévision, à la mesure et au contrôle des résultats.
- Apporte aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions et
contribue à améliorer la performance de l’organisation.
- Plusieurs méthodes de calcul des coûts :
► Méthode
Méth d des
d coûtsût complets
l t : incorpore
i l’ensemble
l’ bl des
charges dans les coûts des produits / activités / centres de
responsabilité
► Méthode des coûts partiels : n’affecte qu’une partie des
charges (variables et/ou directes) aux coûts
5. Les outils du contrôle de gestion 28

B) Les budgets
- Affectations prévisionnelles quantifiées, aux centres de
responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens, pour une période limitée
au court terme.
- Traduction financière de l’adaptation au court terme des objectifs à
moyen terme du plan opérationnel
- Instruments de cohésion et de coordination entre les différents
centres de responsabilité.
- Permettent de maitriser le processus de décentralisation en
introduisant la notion d’engagement

→ Cf gestion prévisionnelle
5. Les outils du contrôle de gestion 29

C) Les tableaux de bord


- Instruments de pilotage à court terme dirigés vers l’action.
Comportent un nombre limité d’indicateurs clairs, pertinents, obtenus
rapidement traduisant les facteurs de compétitivité de l’entreprise.
- Aspect synthétique, améliorent la prise de décision.

D) Les prix de cession interne


- Prix qui valorisent les transactions entre centres de responsabilité.

- Permettent de mesurer la contribution des centres de responsabilité


au résultat global de l’entreprise.
Introduction au contrôle de gestion 30

1. Définitions
1 Défi iti (contrôle,
( t ôl contrôle
t ôl de
d gestion)
ti

2
2. Finalités du contrôle de gestio
gestion

3. Le processus du contrôle de gestion

4. La structure en centres de responsabilité

5. Les outils du contrôle de gestion

→ 6. Le métier de contrôleur de
gestion
6. Le métier de contrôleur de gestion 31

Evolution du métier de contrôleur de gestion : d’une fonction technique


traditionnelle
traditionnelleààune
unefonction
fonctionde
deconseil
conseilet
etde
decommunicatio
communication.
→ nouvelle place du contrôleur de gestion dans l’organigramme

A) Les fonctions du contrôleur de gestion

1) Ses attributions classiques


- Doit établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion afin de
créer les outils et procédures appropriées à ces besoins.
- Doit superviser le fonctionnement technique des outils de prévision
- Doit être en mesure d’expliquer la formation du résultat en analysant
l coûts,
les ût lles résultats,
é lt t en comparantt les
l états
ét t prévisionnels
é i i aux
réalisations.
- Doit assurer le reporting (=post-évaluer) et rendre compte à la DG
6. Le métier de contrôleur de gestion 32

2) Le rôle novateur du contrôleur de gestion


- Activités de conseil et d’aide à la décision auprès de :
► la DG sur des projets stratégiques
► des responsables opérationnels sur des problèmes de
gestion courante
→ conception d’indicateurs non financiers (indicateurs de qualité, de
satisfaction de la clientèle…)
- Réflexion sur l’amélioration du processus de fixation des objectifs

-Communication avec les opérationnels pour les former aux outils de


gestion
6. Le métier de contrôleur de gestion 33

B) Place du contrôleur de gestion dans l’organigramme


- Souvent rattaché à la direction financière (mission classique)
-Rattaché directement à la DG si mission davantage tournée vers le
conseil et la communication.
- Décentralisation de la fonction dans les grandes organisations :
► Contrôleur
C t ôl de
d gestion
ti « central
t l » : assiste
i t la
l DG dans la
dformalisation de la stratégie
► Contrôleur de gestion « division » : assiste les directeurs
opérationnels dans l’élaboration de leurs budgets, des tableaux
de bord…

→ Au final, le métier de contrôleur de gestion nécessite des


compétences techniques, des qualités d’organisation et de rigueur
mais aussi des qualités humaines.