Stratgie de formation

COURS Dr HASSINI ABDELJALIL

Prliminaire

Ce document a t labor titre pdagogique . Il ne vise pas imposer une dmarche spcifique mais plutt servir de premire base, la plus pratique possible. Les auditeurs auront donc le loisir de le personnaliser et de ladapter en fonction de leurs besoins

Objectifs de la formation
Le rseau dense d'entreprises et de collectivits, confront aux problmes d'volution du personnel face la complexit des mutations, fait tat de nombreux besoins de FORMATION. Ils justifient la prsence de praticiens devant concevoir et raliser la formation sans la dissocier : De l'environnement, De la stratgie globale, Des ressources humaines, Des modes d'organisation du travail.

Objectifs de la formation
Assurer les qualifications professionnelles privilgiant les axes suivants : Savoir analyser la complexit des situations et enjeux dans le champ de la formation ; S'approprier des analyses plurielles, des mthodologies construites et des outils, en vue du pilotage de formation dans une double perspective : le dveloppement des acteurs et celui des organisations ; Dvelopper des mthodologies de rsolution des problmes et de ngociation entre les partenaires ; Faciliter la production de connaissances professionnelles par l'acquisition d'une posture de recherche.

Stratgie

Dfinition 1 La dtermination des buts et objectifs long terme d'une organisation et le choix des actions et de l'allocation des ressources ncessaires pour les atteindre. A.D Chandler.

Dfinition 2
La stratgie, cest lensemble des dcisions visant,

lobtention de positions : fortes, dfendables sur le moyen et le long terme, gnratrices de flux financiers nets substantiels.

Elle se dfinit galement comme un processus visant

optimiser lallocation des ressources (humaines, financires, technologiques) de lentreprise entre activits mais aussi entre fonctions, en vue de lobtention de positions fortes, dfendables, gnratrices de flux financiers nets substantiels.

Stratgie et Processus de Planification

La dmarche de lanalyse et de la formulation de stratgie

Une bonne stratgie est une construction qui

met en cohrence 3 lments 1) Les opportunits et menaces de lenvironnement, 2) Les capacits et ressources de lentreprise, 3) La volont du ou des dirigeants, do un va-et-vient permanent entre analyse externe et analyse interne de lentreprise

Lanalyse externe
Lanalyse externe permet : Didentifier les opportunits et les menaces propres chaque segment dactivit, et les variables stratgiques pertinentes ; Didentifier les facteurs cls de succs attachs chaque segment dactivit, cest--dire les comptences de base (savoir-faire techniques, marketing, organisationnels) requises pour tre "bon" dans lactivit considre ; Dapprcier la valeur ou lattrait de chaque segment dactivit pour lentreprise.

Lanalyse interne
Lanalyse interne permet : De diagnostiquer les capacits et ressources de lentreprise tant fonctions par fonctions que globalement ; Dvaluer le degr de matrise qua lentreprise des facteurs cls de succs actuels et prvisibles associs chaque segment dactivit, Dapprcier la position concurrentielle de lentreprise sur chaque segment cest--dire le degr de matrise quelle a des facteurs cls de succs, associs chaque segment, comparativement celui des concurrents dans le segment.

ANALYSE QUALITATIVE - SWOT ANALYSIS

L'Analyse Qualitative SWOT est l'abrviation de

Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats. C'est l'identification des Forces / Faiblesses (ou Avanatages / Inconvnients) et des Opportunits / Menaces. Cet outil est utilis notamment pour le choix de solution pour contrebalancer une Analyse Quantitative ralise au moyen d'un tableau de choix multi-critres diffrentiants et pondrs

Diagnostic interne
Conduire une analyse SWOT consiste effectuer

deux diagnostics : un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activit stratgique. Celles-ci peuvent tre dtermines l'aide d'une srie de modles d'analyse stratgique, tels que la chane de valeur, l'talonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notorit, de la prsence gographique, du rseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc.

La Chane De Valeur
Michael Porter distingue les activits gnratrices de valeur en activits principales et en activits de soutien. Les activits principales sont essentiellement celles de la cration matrielle la vente du produit, incluant son transport jusqu'au client et le service aprs-vente.

La Chane De Valeur

Diagnostic externe
Un diagnostic externe, qui identifie les opportunits et les menaces prsentes dans l'environnement. Celles-ci peuvent tre dtermines l'aide d'une srie de modles d'analyse stratgique, tels que le modle PESTEL, le modle des 5 forces de la concurrence de Michael Porter ou encore une analyse de scnario. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'mergence d'une nouvelle rglementation, de l'ouverture de nouveaux marchs, etc

Modle PESTEL

Le modle de PESTEL est un outil orient sur lvaluation des forces de lenvironnement externe ( grande chelle) dune organisation qui peuvent avoir une influence sur sa situation. Il oriente les recherches de donnes sur 6 axes.

Modle PESTEL
Axe politique
Axe conomique

Politique fiscale Stabilit gouvernementale - Produit national brut - Taux de chmage - Taux dinflation - Taux dintrt
Il renvoie des donnes relatives la dmographie, les modes de vie, le niveau dducation, la mobilit sociale ou encore le consumrisme. niveau de dpenses publiques en recherche et en dveloppement, sur lvolution des nouvelles technologies Laxe cologique renvoie tout naturellement au processus de traitement des dchets mais aussi toute la lgislation qui concerne la protection de lenvironnement Il renvoie toutes les obligations imposes une entreprise travers le droit du travail ou encore les lois sur le monopole.

Axe socital

Axe technologique Axe cologique

Axe lgislatif

Modle PESTEL

Modle des cinq forces de Porter

Le modle des cinq forces de Porter synthtise les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par cinq forces : 1. le pouvoir de ngociation des clients ; 2. la menace d'entrants potentiels ; 3. le pouvoir de ngociation des fournisseurs ; 4. la menace des produits de substitution ; 5. l'intensit de la concurrence intra sectorielle

Modle des cinq forces de Porter

Matrice SWOT
La Matrice SWOT est un outil qui peut aider identifier les Forces (Strenghts) ou Avantages, les Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvnients, les Opportunits (Opportunities) et les Menaces (Threats) de chaque solution en prambule au choix. Elle peut tre utilise galement dans la gestion et la formulation de la stratgie d'une entreprise particulire.

S.W.O.T. Analysis

Factors Internal to Organization

Strengths

Weakness

Factors External to Organization

Opportunities

Threats

Facteurs
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes

qui crent la valeur ou dtruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a sa disposition, compares la concurrence. Ils peuvent tre mesurs utilisant des valuations internes ou benchmarking externe.
Les Opportunits et les Menaces sont des facteurs externes qui crent la valeur ou dtruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrle. Mais ils mergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie / march ou des facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et dmographiques, Techniques, (Analyse PEST).

ANALYSE INTERNE Forces / Avantages (Strenghts)

Expertise / Brevets Nouveau produit ou service Bonne implantation de l'activit Avantage cot / savoir-faire Processus et procdures Qualit Marque ou rputation forte

Faiblesses / Inconvnients (Weaknesses)

Manque d'expertise Produits et service indiffrencis Mauvaise implantation Accs aux canaux de distribution Qualit des produits / services Mauvaise rputation

Opportunits (Opportunities)
March mergeant (Chine, Internet) Fusions, JV, alliances stratgiques Entre nouveaux segments march Un nouveau march international Rduction de la rglementation Suppression barrires commerciales

Menaces (Threats)
Nouveau concurrent sur march Guerre des prix Nouveau produit de substitution Nouvelles rglementations Entraves aux changes commerce Nouvelle imposition sur produit

ANALYSE EXTERNE

Matrice de confrontation
La matrice de confrontation est un outil

permettant de combiner facteurs internes et facteurs externes. En ralit les deux colonnes du diagramme SWOT s'orientent dans des directions opposes. La stratgie a pour objectif de russir l'alignement. Ceci peut tre fait par l'intermdiaire de la formulation de la stratgie de l'extrieur vers l'intrieur (stratgie de march) ou de la formulation de la stratgie de retournement (guide par les ressources).

Matrice de confrontation(suite)

EXTERNE ----------------------INTERNE

Opportunits (Opportunities)

Menaces (Threats)

Points forts (Strengths)

Stratgie d'Attaque Tirez en le Maximum

Stratgie de Dfense Surveillez troitement la concurrence

Stratgie d'Ajustement Rtablissez les points forts Stratgie de Survie Contournez les difficults

Faiblesses (Weaknesses)

Implmenter avec succs la stratgie de l'entreprise

1 Connatre au mieux les besoins de la direction Cerner les diffrents aspects de la stratgie de l'entreprise. Connatre les attentes et objectifs des parties prenantes. Identifier les objectifs associs. 2 Dployer la stratgie en objectifs oprationnels Identifier les processus organisationnels concerns. Construire une structure de pilotage du projet. Affecter des objectifs aux diffrents processus, contributeurs aux objectifs globaux.

3 Piloter la dmarche de mise en uvre Identifier au sein des diffrents processus les chanes de valeur. Appliquer les mthodes de rorganisation permettant de revoir les processus Redfinir les rles et missions de certains acteurs, asseoir le rle de pilote de processus dans la nouvelle organisation. Communiquer sur la nouvelle organisation. Dmontrer les atouts d'une approche transversale par les processus. Instaurer un nouveau mode de pilotage de la performance dans l'entreprise. Faire adhrer les acteurs. 4 Suivre les performances et rendre compte tablir tous les indicateurs propres chaque processus de performance ou de fonctionnement. Dfinir le mode de suivi des indicateurs responsabilits, frquence, analyse. Dfinir un mode de raction positive aux rsultats observs. Rendre compte des rsultats la direction.

Implmenter avec succs la stratgie de l'entreprise

Implmenter avec succs la stratgie de l'entreprise

5 Capitaliser et progresser Pratiquer le benchmarking interne. Instaurer des moments de rencontres entre responsables. Mettre en place un systme de progrs global du systme et de capitalisation des bonnes pratiques.

Position du problme

Quelle

population former ? Quel budget est allou en fonction des diffrents scnarios envisags ? Quel catalogue ? Comment le dispense-t-on ? Comment organise-t-on la logistique ?

Le document de base

Budget Planning Ressources Fonctionnement

En Output
Un scnario de formations slectionn

Une estimation volumtrique qualifie de la

population former avec un budget associ Un catalogue de la formation Des choix de dispositif et modalits de dispense (formateurs internes /externes, co-animation) Une organisation logistique de dispense (planification, salles)

nouvelle relation : stratgie/systme dinformation

Interface informatique /analyse stratgique,

simpose , et bouleverse le monde de management classique qui spare la tche du gestionnaire de celle de linformaticien au profit dune entreprise numrique o le recours laide informatique dans un vritable systme homme-machine efface progressivement les frontires entre les deux (Simon, 1983).

http://chohmann.free.fr/strategie1.htm

Ingnierie de formation
Lingnierie de formation est un ensemble de dmarches mthodiques et cohrentes qui sont mises en uvre dans la conception d'actions ou de dispositifs de formation afin d'atteindre efficacement des objectifs prcis. Elle reprsente aujourdhui un investissement stratgique de lentreprise et une composante fondamentale de la politique de gestion de son capital humain.

DEMARCHE DE L'INGENIERIE DE LA FORMATION

1. Diagnostic des besoins en formation

2. Dfinition des objectifs

3. Conception du plan de formation 4. Ralisation et suivi de la formation

5. Evaluation de la formation

Ingnierie de formation
Lingnierie de formation est la conception de programmes de formation sur mesure, que ce soit pour un petit nombre ou plusieurs dizaines de professionnels . Cest un ensemble de dmarches mthodologiques et dapproches systmiques. On distingue deux types dingnierie de formation 1. Lingnierie du plan 2. Lingnierie du projet (appele aussi lingnierie pdagogique).

Ingnierie de formation
Lingnierie de formation implique donc le pilotage des tapes fondamentales de son propre dispositif: 1. Les mthodes et pratiques de l'analyse de la demande et des besoins de formation . 2. La conception d'un projet de formation . 3. La dfinition des mthodes et moyens mettre en uvre . 4. La coordination et le suivi de la formation . 5. L'valuation de la formation . 6. Les modes de validation envisags.

Ingnierie de formation La phase dtude

La phase tude de lingnierie du plan de formation consiste en : Dfinition des enjeux stratgiques, objectifs tactiques et oprationnels dans une approche de dveloppement et de management par les comptences ; Etude des publics cibles Prise en compte du contexte technique, organisationnel et humain dans lequel sinscrit la demande ; Dfinition de(s) objectif(s) de formation(s) ; Description du contenu (liste des notions, fonctions et applications qui seront traites dans le stage)

Ingnierie de formation Ingnierie pdagogique

Lingnierie pdagogique est une fonction dtude, de conception et dadaptation des mthodes et/ou des moyens pdagogiques. Cest un ensemble de mthodes et doutils permettant la construction de squences ou doutils pdagogiques adapts un publiccible avec des objectifs pdagogiques clairement dfinis. Elle se rfre aux comptences : connaissances, savoir-faire, savoir-tre (transformes en savoir-faire) capacits cognitifs, etc.

Ingnierie de formation Ingnierie pdagogique

L'ingnierie de la formation concerne les dispositifs,

la manire dont on peut construire les diffrents moments d'une formation, la structure de cette formation, son droulement, son agencement. L'objectif premier est donc de situer les diffrents modules les uns par rapport aux autres de la manire la plus efficace possible. L'ingnierie pdagogique concerne la manire dont on construit un module particulier : comment prsenter tel contenu, comment le faire mettre en application, pendant combien de temps, avec quel support, quelle consigne faut il donner tel exercice, comment le corriger, quels documents remettre aux stagiaires

Ingnierie de formation La phase de conception

La phase de conception de lingnierie du plan de

formation consiste en : dcoupage en squences dveloppement des squences (dfinition des objectifs pdagogiques de la squence, du contenu, choix de mthodes pdagogiques pertinentes, identification des difficults pdagogiques, dtermination des supports ncessaires, laboration des maquettes de support) consolidation (vrification de la cohrence de lensemble du stage, choix ventuel de supports externes, conception et ralisation de lvaluation)

Ingnierie de formation Lapproche systmique

Animer des sessions de formation, transmettre des connaissances ne suffit pas, il sagit galement de concevoir et dvelopper des plans de formation, en tenant compte notamment : des rsultats oprationnels ou stratgiques attendus, des mtiers et des activits concerns, des niveaux de connaissances actuels et viss.

Ingnierie de formation Le mode projet

1 - ANALYSE DU BESOIN Aide la dfinition du besoin Etude dopportunit et de faisabilit : Sances de travail avec les initiateurs du projet + Entretiens avec un chantillon de la population former. 2 - ELABORATION DU CAHIER DES CHARGE Formalisation des objectifs professionnels atteindre. Caractristiques des personnes former - niveau de comptences ou de connaissances, apptence se former

Ingnierie de formation Le mode projet

3 - PROPOSITION SPECIFIQUE Conception du dispositif de formation adapt lensemble des attentes : Scnario de laction de formation. Dfinition des moyens pdagogiques. Choix du ou des formateurs prsents pour la ralisation. Dfinition des calendriers et lieux possibles de ralisation. Budget. Validation du projet : accord de ralisation. 4 - INGENIERIE FINANCIERE Aide la recherche de solutions financires : montage des dossiers.

Ingnierie de formation Le mode projet

5 - REALISATION DE LACTION Prparation des programmes des formations. Mobilisation des moyens prvus selon le calendrier dfini avec les demandeurs. Pilotage de lensemble par un responsable de projet. Animation selon une mthode pdagogique participative. 6 - EVALUATION Mesure des objectifs de performance dfinis lors de llaboration des programmes. Mise en place dactions correctives individuelles ou collectives si ncessaire. Rgulation et enqute de satisfaction. 7 - ACCOMPAGNEMENT Suivi des stagiaires en post-formation : transfert et mise en application sur le poste de travail. Prconisations et dfinition de nouveaux axes de progrs.

Ingnierie de formation Gestion de projet de formation

Llment central dune gestion de projet

professionnelle, lapprentissage, la formation et linsertion en milieu de travail peuvent se concevoir comme conduites de pilotage, lequel pilotage ne peut avoir lieu quen quipe. Ce qui repose sur une communaut qui le cautionne et uvre ensemble dans le sens de sa russite. Ainsi les entreprises partenaires des tablissements de formation professionnelle et technique sont tenues de donner limage dun modle, en organisation, en respect des normes de qualit et en respect des procdures de fabrication ; ce qui va permettre un apprentissage sur mesure, en fonction des besoins des employeurs.

Ingnierie de formation Gestion de projet de formation

Cette formation base sur le pilotage se fera selon les tapes suivantes,

conduisant une construction dapprentissage par approche par comptences, dcoupe en modules enchains dans le temps et dans lespace: La planification, La dsignation des acteurs, La formulation des objectifs, La promotion de la qualit, Le droulement des processus, La vrification systmatique, La comparaison rgulire entre le plan et la ralit. Lvaluation du projet dans un cadre dexprimentation confrontation la ralit La rectification, Mise en application immdiate des rsultats, par des stages productifs, en dbut, qui aboutiront linsertion des laurats.

Stratgie de formation pour des rsultats quantifiables

Les ides forces : Dfinir un seul objectif par squence de formation et

un seul indicateur de mesure des rsultats qui en dcoulent . Favoriser les formations courtes et oprationnelles . Impliquer en amont les apprenants ET lencadrement . Thtraliser la formation pour rpondre aux attentes des concerns. Mettre en place un suivi de la formation (accompagnement et mesure des rsultats) pour chaque module ..

Niveau danticipation et danalyse

- quelles sont les caractristiques de lenvironnement ?

Quel constat ? Quelle motivation de notre intervention ? Analyse des causes - quels sont les objectifs dvolution ? anticipation, prospection et projection - comment doivent se renouveler, disparatre ou voluer les comptences ? avec quels moyens : matriel, en organisation, en termes de ressources humaines, la communication

Niveau prparation et de conception

Pourquoi la formation ? dtermination des objectifs en fonction

de lanalyse prcdente : - pourquoi faire ? volution des comptences ?recrutement ?mobilit ? - comment ? Avec quels outils (entretiens, questionnaires, enqutes) ? - pour qui ? renvoi aux types dorganisations vus prcdemment. - quels besoins objectifs et attentes ? carts partir de rfrentiels, dysfonctionnements, projets, volutions culturelles, des emplois, des mtiers, paix sociale - Quel budget ? Comment rduire les dpenses ?

Niveau de ralisation
Dossier administratif et financement de la

formation. Ralisation du cahier des charges Dpart des participants la formation : quel systme de formation ? Quelle action pdagogique ?

Niveau valuation
Plusieurs types dvaluations sont identifis et reconnus en pratique

et rvls en synthse nous retiendrons : - lvaluation de la satisfaction au terme de laction de formation, - valuation des effets de la formation. Les participants se trouvent en situation de travail : on value les transformations rsultant de la formation. Cette action se ralise aprs un certain temps de mise en pratique. La mesure les effets senvisage par rapport la situation dorigine. La rgulation suivra, si les objectifs, en terme de comptences acquises ne sont pas atteints.

Niveau rgulation
Il sagit l de la phase de bouclage. Corrective, elle

permettra des actions correctives ou de rattrapage eu gard aux objectifs envisags par laction formative initiale.

Exemple dapplication

Dmarche gnrale de planification stratgique