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Susciter le loyalisme dans lintrt de lentreprise

sion de boycottage ou de dmission; la prise de parole (voice), action mene de lintrieur pour exprimer son mcontentement; le loyalisme (loyalty) enfin, attitude qui traduit la confiance dans lorganisation, et dans le fait que celle-ci va semployer amliorer de manire significative la situation. Dans ce dernier cas de figure, les acteurs conomiques vont simpliquer dans le but dinfluer sur la politique de lorganisation. Cette attitude positive est, selon M.Hirschman, une ressource importante, car elle empche le processus de dgradation de devenir cumulatif. Concrtement, le salari insatisfait va, en faisant le choix de communiquer son exprience et son opinion, se positionner comme contributeur disponible et loyal. ntre pas confronts des ractions fortes et lisibles de leurs salaris, qui leur permettraient de prendre conscience de leurs dfaillances. Bien au contraire, les risques majeurs auxquels ils sexposent ne sont ni la protestation ni la dfection de leur personnel, mais son indiffrence (Exit, voice, loyalty and apathy. Les ractions individuelles au mcontentement, par Guy Bajoit, Sociologie du travail, 1988), ou encore une crise inattendue et grave, comme France Tlcom voici trois ans. Autant dattitudes rebours de la coopration et de lengagement ncessaires aux entreprises. Les rflexions de M. Hirschman soulignent combien lentreprise a un intrt objectif offrir un dbouch au loyalisme de ses collaborateurs, pour susciter leur envie de contribuer une dynamique collective. La voie est dy encourager une posture de critique interne, qui, en associant prise de parole et engagement, nourrira le loyalisme indispensable: parler de ce qui ne va pas, susciter des changes productifs, contribuer activement, exprimenter. Le rapport de Franois Bloch-Lain sur la rforme de lentreprise lavait bien peru, qui soulignait combien la participation et la contestation sont insparables: La contestation va de pair avec la participation. Elles se dveloppent toutes les deux, car la matire discussion grandit. On sexplique au lieu de se contraindre. Autrement dit, le loyalisme se renforce dans une organisation plus dmocratique. M.Hirschman nous lgue une leon prcieuse : lintrt de lentreprise est de reconnatre plus dinfluence aux salaris, et de mieux partager avec eux non seulement la parole mais aussi le pouvoir. p

chronique

Jean-Marc Le Gall
Conseil en stratgies sociales, professeur associ au Celsa

cd le 10dcembre 2012, lconomiste et politologue Albert O.Hirschman a clair de manire forte et originale lintrt pour les dirigeants de crer les conditions dune relation plus quilibre et plus ouverte avec leur personnel. Dans un ouvrage publi en 1970 et traduit en 1972 aux Editions ouvrires (Face au dclin des entreprises et des institutions), il identifie en effet trois ractions possibles pour un individu confront une forte insatisfaction lgard dune institution ou dune organisation: la dfection (exit), dci-

Posture de critique interne Toutefois, le loyalisme implique chez celui qui ladopte la conviction quil a un rle jouer et lespoir que, tout bien pes, le bien prvaudra sur le mal: les salaris ne sy conformeront qu condition de se sentir en mesure dinfluer sur la politique mene par les dirigeants. A cet gard, le loyalisme se distingue de lappartenance, chre ces derniers en ce sens quil est sous condition de rciprocit effective. Or, ces conditions positives sont loin dtre runies dans nombre dentreprises, et un tel comportement risque dy demeurer lexception. Quant aux autres ractions possibles, les contextes conomique et social ne les favorisent pas plus. La dmission est une dcision difficile prendre en priode de chmage important, et la protestation ne lest pas moins, a fortiori en labsence de syndicats puissants. Les dirigeants peuvent ainsi

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