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Cours GRH
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Rfrences bibliographiques
Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5me dition Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall, 3me dition Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod.
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UNITE DENSEIGNEMENT............................................................................................................................. 1 LIMINAIRE............................................................................................................................................................ 4 INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ................................ 5 1. Quest-ce que la G.R.H. ? ............................................................................................................................... 5 1.1. Lvolution de la fonction ....................................................................................................................... 6 1.1.1. De la fonction personnel la fonction RH ...................................................................................... 6 1.1.2. Les raisons de cette volution ......................................................................................................... 9 1.2. La fonction des annes 2000 ................................................................................................................. 10 1.2.1. Des missions spcifiques............................................................................................................... 10 1.2.2. Une approche contingente de la fonction ...................................................................................... 12 1.2.3. Une approche Client-Fournisseur.................................................................................................. 13 2. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss et al.) ................................................................. 13 2.1. Une fonction stratgique ....................................................................................................................... 13 2.2. Dcentralisation et internationalisation ................................................................................................. 14 2.3. Informatisation ...................................................................................................................................... 14 2.4. La responsabilit sociale et environnementale (R.S.E.) ........................................................................ 15 3. Les autres activits de la fonction personnel du management des RH .................................................... 16 Chapitre I. RECRUTEMENT ET INTEGRATION........................................................................................ 17 1. La prparation du recrutement ...................................................................................................................... 18 1.1. Les besoins de personnels ..................................................................................................................... 18 1.2. Analyse et description des postes :........................................................................................................ 26 2. Attirer et slectionner les candidats............................................................................................................... 26 2.1. La recherche des candidatures............................................................................................................... 26 2.2. La slection des candidats .................................................................................................................... 27 3. Retenir les nouveaux membres de lentreprise.............................................................................................. 28 Chapitre II. LEVALUATION ......................................................................................................................... 29 1. Les composantes dun processus dvaluation.............................................................................................. 30 1.1. Quel est le but de lvaluation ? ................................................................................................................. 30 1.2. Que doit-on valuer ? ............................................................................................................................ 32 1.3. Qui participe lvaluation ? ................................................................................................................ 33 1.4. Comment value t-on ? ......................................................................................................................... 33 1.5. Au nom de quoi valuer ? ..................................................................................................................... 34 2. Les diffrents types dvaluation .................................................................................................................. 35 2.1. Lapprciation des comptences ........................................................................................................... 36 2.2. Lvaluation de la performance............................................................................................................. 37 2.3. Les feed-back 180 et 360 ................................................................................................................... 38 2.4. Les centres dvaluation ou assessment centers .............................................................................. 39 2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels ............................................................................. 39 3. Les difficults de lvaluation et les voies damlioration ............................................................................ 40 3.1. Les difficults de lvaluation : ............................................................................................................. 40 3.2. Les voies damlioration : ..................................................................................................................... 41 Chapitre III. LA REMUNERATION............................................................................................................. 42 1. Contraintes et objectifs de la politique de rmunration ............................................................................... 44 1.1. Environnement concurrentiel et institutionnel ...................................................................................... 44 1.2. Politique de rmunration et stratgies externes et internes .................................................................. 45 1.2.1. Stratgies externes......................................................................................................................... 45 1.2.2. Stratgies internes ......................................................................................................................... 45 1.3. Les comportements des salaris ............................................................................................................ 46 1.4. Les impratifs de la gestion................................................................................................................... 47 2. Les systmes de rmunration....................................................................................................................... 47 2.1. Les variables qui influencent le systme de rmunration (variables de pilotage)................................ 47 2.2. Les composantes de la rmunration (variables daction)..................................................................... 48 2.3. Les qualits des systmes de rmunration ........................................................................................... 49 3. Lindividualisation des rmunrations : intrts et risques ........................................................................... 53 3.1. Les intrts ............................................................................................................................................ 54 3.2. Les limites ............................................................................................................................................. 54 4. La rmunration des comptences ................................................................................................................ 54
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4.1. Les modes de rmunration des comptences....................................................................................... 54 4.2. Lefficacit de la rmunration des comptences.................................................................................. 55 CONCLUSION..................................................................................................................................................... 56
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LIMINAIRE
Dans les activits rserves au management des ressources humaines, certaines fonctions occupent une place importante en lien avec lingnierie de la formation et des systmes de lemploi (I.F.S.E.) objet du Master dans lequel nous sommes inscrits. Latteinte des objectifs de formation de lI.F.S.E. nous engage donc a reprer puis tudier des domaines dactivits trs spcifiques tels que le recrutement qui a une incidence notable sur lemploi, la qualit de service et sur la performance de lentreprise, lvaluation qui, complte par la rgulation a un fort impact sur la qualit, la rmunration qui satisfait une part de la motivation pour lemploi, et la formation qui constitue un levier important de motivation, qualit, organisation et intrt au travail. Ainsi, aprs avoir abord les gnralits concernant la Gestion des Ressources Humaines en introduction, nous ferons une incursion dans les domaines du recrutement, de lvaluation et de la rmunration. La formation et son dveloppement titre dingnierie seront lobjet dtude du thme 3 et donc dissocis de cette partie.
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Dans une perspective segmente ou trs spcialise, nous pourrions nous interroger sur le pourquoi des ressources humaines dans le domaine de lingnierie de la formation. Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il semble quil ne puisse en tre autrement sinon senfermer dans une technicit qui ne permettrait quune oprationnalit troitement limite. Mais pour en arriver ce constat il convient de franchir des tapes en se posant la question : quest-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ? La gestion de ressources humaines est lensemble des activits qui permettent une organisation de disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit et qualit. 1 Parmi les activits qui permettent une organisation ou une entreprise de disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rmunration, lvaluation ou apprciation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et des carrires, la formation, la ngociation avec lensemble des acteurs de lentreprise, la mobilit (incluant le licenciement) De fait, il sagit dorganiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu des acteurs en ngociation, leurs stratgies et les outils mobiliss.
1.
Dfinition : P. Roussel2 en donne la dfinition suivante : La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H. en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise.
1 Dfinition emprunte L. Cadin, F. Gurin et F. Pigeyre, dans Gestion des ressources humaines ditions Dunod 2007. Ces derniers prcisent que cette dfinition appartient au langage courant et nest emprunte aucun auteur en particulier. 2 Patrice Roussel est coordinateur de lquipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi, cr en 1995. Le LIRHE est compos de chercheurs en droit social et conomie du travail de lUniversit des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en gestion des ressources humaines de lInstitut dAdministration des Entreprises de cette mme universit. Sa vocation est de dvelopper des recherches sur lemploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des tudes thoriques et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein dun des trois dpartements du laboratoire (Gestion, Economie, Droit).
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Philippe dIribarne est un homme d'affaires franais et directeur de recherche du CNRS. Polytechnicien, diplm de lIEP de Paris, il est expriment dans le domaine des entreprises et leurs difficults. Il mne aussi des enqutes sur la signification sociale de leurs activits, publiant ses rsultats. Depuis plusieurs annes, Philippe d'Iribarne travaille sur l'influence des cultures nationales sur le fonctionnement des organisations. Il part d'une dfinition de la culture prise l'anthropologie. Celle-ci est un systme de sens travers lequel l'individu peroit et interprte une situation ou une action concrte. Il partage ce systme de sens avec les autres membres de sa communaut, qui a, au cours de son histoire, labor ce systme de sens. L'individu n'est pas dtermin dans son comportement et ses valeurs, qui appartiennent sa personnalit et son histoire propre. Mais ses ractions une situation ou une action donne seront fonction de son interprtation, donc de ce systme de sens. Avec son quipe "Gestion et Socit" il largit linventaire des cultures nationales en poursuivant les recherches et les travaux sur de nouveaux pays.
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Selon Weiss4 et al (1999), la fonction personnel se caractrise notamment par : une centralisation : homognisation des statuts, structuration de leur mode de gestion, ngociation avec les syndicats, une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien dfinies et ordonnes, une professionnalisation de la fonction et recherche de cohrence avec la stratgie de lentreprise. Depuis les annes 1970 : De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la fonction personnel qui sapparente une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le management des R.H.
Gestion du personnel
GRH
Assomption principale
Lhomme est un cot quil faut minimiser Sert adapter lhomme son poste de travail Court et Moyen termes
est quil
une faut
Formation
Cest un investissement
Horizon de prvision
Long terme
Qualit des RH Machine, organisation et qualit des RH Argent, progression de carrire et nature du travail confi La RH est flexible
Face au changement
4 Dimitri Weiss a conu et coordonn Ressources Humaines aux Editions dOrganisation (3me dition 2005) 5 Jacques Igalens est responsable du dpartement G.R.H. de lInstitut dAdministration des Entreprises (I.A.E.) de Toulouse
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La G.R.H. compare ladministration du personnel Gestion duvre de la main Administration du personnel Personnel substituable Raction Variable dajustement Chef du personnel GRH
Conception de la main doeuvre Mode daction Statut de la main duvre Statut du responsable de la fonction
Dans L. Cadin et al., Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie (2002, p.11) Daprs Weiss et col. (1999)6 Modle 1 : Adaptation passive et dfensive des personnels (1975-1985) Flexibilit quantitative externe du travail Logique de CT ; Gestion quantitative des sureffectifs (mesure dge) ; Intervention de lEtat ; Ngligence des ressources humaines internes ; Gestion du personnel concentre sur les restructurations ; Emploi considr comme une variable dajustement (emploi atypique, externalisation).
Modle 2 : Activation et mobilisation dun march interne des RH (1985-2000) Management idologique : 1 Discours idologique, 2 Recherche dune implication intense des personnes qui doivent tout donner leur entreprise Courant affaibli par sa concomitance avec les plans sociaux Modernisation socio-productive : 1 Recherche de flexibilit interne qualitative ; 2 Gestion anticipe des comptences 3 Approche proactive ; 4 Modle de lorganisation qualifiante ; 5 Personnel envisag comme un investissement, une ressource.
Administrer efficacement
Administrer efficacement : Correspond la mise en place dune organisation dcentralise de la fonction RH et une responsabilisation de la ligne hirarchique. Ainsi, des activits de GRH sont parties intgrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef dquipe) Dvelopper la motivation et limplication des salaris : Les dfinitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes. La motivation peut tre dfinie comme le processus qui gouverne lengagement dans une action en dclenchant, donnant la direction, lintensit et la persistance un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduit, la persvrance Rserve d'nergie , la motivation nat de lenregistrement et de la rgulation de nombreux paramtres qui permettent lindividu : de sadapter et comprendre lenvironnement et les situations donnes ; de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensit souhaite ;
8
Les considrations concernant la motivation et limplication des salaris se dveloppent en raison de lessoufflement du modle du contrle et en rapport avec un environnement de plus en plus concurrentiel. Latteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonns (et non par lintimidation). Se dveloppent de nouveaux modles de GRH, notamment celui propos par Lawler9 (1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des employs : participation et mobilisation. Il convient de connatre les attentes des salaris considrs comme des clients, notamment en matire dquit, demployabilit, dpanouissement, dcoute, dthique et y rpondre selon une logique de rciprocit pour favoriser les attitudes et comportements souhaits. Les moyens daction sont les suivants : Varit des tches, Partage du pouvoir, Promotion, Rmunration, Participation, Formation Favoriser le changement : Il sagit l dencourager les comportements nouveaux, efficaces grce la formation et certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalits de travail ou la rmunration. Mettre en uvre la stratgie : Blanger dans Petit... et al. Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines . (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 pages), page 21 propose cette dfinition de la stratgie : Processus de formulation et de mise en uvre des moyens appropris en vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission dans un environnement difficilement prvisible et concurrentiel . Le D.R.H. doit participer la dfinition de la stratgie de son entreprise, doit veiller la prise en compte en amont des consquences R.H. des dcisions prises. Le D.R.H. doit veiller la cohrence de la stratgie R.H. avec celle de lentreprise et la cohrence des diffrentes pratiques de G.R.H. entre elles de manire accompagner efficacement la stratgie dfinie au sommet stratgique.
Constatant les problmes de productivit de certaines entreprises amricaines jadis prospres, Lawler (1986) prsente un modle de gestion le High-Involvement Management . Selon ce modle, certaines pratiques en GRH favoriseraient la productivit, lengagement et la mobilisation. Ces pratiques constituent des leviers qui apportent un avantage distinctif aux entreprises. Dans son ouvrage, Lawler (1986) sintresse plus spcifiquement aux quatre types de pratiques suivants : le partage dinformation, le partage du pouvoir, la gestion des comptences, les rcompenses conomiques et la reconnaissance non montaire.
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Fit10 entre stratgies de Porter11 (1980) et stratgie RH, daprs Gomez-Meija et al. (2001), managing human resources, Prentice Hall.
#Stratgie
Caractristiques organisationnelles Investissement en capital Supervision des salaris Contrle des cots Distribution peut coteuse Organisation centralise
Management Ressources Humaines Accent sur lefficacit de la production Description prcise des emplois Accent mis sur les qualifications et les capacits Formation spcifique Utilisation des valuations de performance comme un outil de contrle. Accent sur linnovation, la flexibilit, Emploi peu spcialis Recrutement externe, Formation a destination des quipes de travail, Individualisation de la rmunration, Evaluation de performance comme outil de dveloppement. Mlange des pratiques prcdentes
Diffrenciation
Dveloppement du marketing Organisation rpute pour la qualit ou un leadership technique Attraction de personnes trs qualifies, cratives.
Spcialisation
G.R.H. et la mettre en uvre ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs. Cette perception est rapprocher de lapproche systmique de la G.R.H. : la fonction personnel , devenue G.R.H., ne correspond plus un nombre dactivits disparates sans rfrence une vision densemble. Les composantes de lenvironnement sont prises en compte car elles ont une influence sur les ressources consacres la G.R.H. et les objectifs poursuivis. La G.R.H. est un sous-systme du systme organisation : elle doit donc avoir des objectifs cohrents avec ceux du systme global. Enfin, la G.R.H. est influence par chacun des autres sous-systmes qui composent lorganisation. Lapproche systmique ncessite une dfinition des objectifs atteindre pour assurer une meilleure adaptation et permettre lvaluation.
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La gestion stratgique prsente quatre tapes : le diagnostic, la formulation de la stratgie (buts atteindre), la mise en uvre, et lvaluation. Tactique : composante de la stratgie, art de mener une bataille particulire. Au niveau de la G.R.H., la gestion stratgique implique des liens troits entre les stratgies de lentreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci ncessite que les professionnels de la G.R.H. (notamment le responsable de la formation) soient fortement impliqus dans la dfinition des stratgies de lentreprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au comit de direction ou pilotage des problmatiques stratgiques de la fonction, les relations entre D.G. et D.R.H.).
2.3. Informatisation
Le dveloppement de linformatique a fait voluer les pratiques de G.R.H. Les systmes dinformation (S.I.) permettent un stockage de donnes sur le personnel facilitant la diffusion des informations aux personnes habilites et concernes par les problmatiques de G.R.H., en temps et au moment opportun (managers de proximit et salaris lui-mme qui peut saisir des informations et piloter sa carrire). Ceci libre les responsables R.H. des activits administratives (souvent dcentralises).
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Linformatisation contribue : augmenter la productivit ; lamlioration du service ; dvelopper la qualit des dcisions R.H. ; partage de la fonction entre D.R.H. et hirarchie ; anticipation. Selon Peretti15, les systmes dinformation des ressources humaines (SIRH) sont utiliss dans : la gestion de la paie, la gestion administrative du personnel, la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des formations, le bilan formation, la rmunration, la gestion des carrires, des effectifs et des postes, la gestion de la prsence et de labsentisme, le bilan social individuel, le bilan social de lentreprise, gestion prvisionnelle des carrires, etc. Linformatisation participe significativement lvolution de la G.R.H. Elle contribue au partage de la fonction, la personnalisation et lindividualisation des pratiques de G.R.H. Lintranet facilite la communication et la transmission des informations. A titre dexemple nous pouvons citer ltat des prsences au travail, labsentisme, la gestion des congs et des sessions de formation Les progiciel qui sont des logiciels pro actifs permettant denregistrer des informations, de les capter et de les mobiliser de manire fournir un rsultat construit en termes de G.R.H. tel que la gestion paie ou du personnel Systmes experts : en fonction de donnes collectes puis fournies ces logiciels, le systme labore des rponses en simulant le raisonnement dun expert.
ainsi que le respect de l'quilibre des intrts des parties prenantes. Le lien entre la vise macroconomique et la satisfaction des parties prenantes de l'entreprise est toutefois assez complexe, d'autant que le dveloppement durable ne dpend pas exclusivement des entreprises mais de l'ensemble des agents conomiques. La R.S.E. tend dfinir les responsabilits des entreprises vis--vis de ses parties prenantes, dans la philosophie agir local, penser global selon la pense de Ren Dubos16. Il s'agit donc d'intgrer le contexte mondial et local dans la rflexion stratgique.
Linformatique et la communication : dfinition dune politique dinformation cohrente avec ses objectifs et ses choix. Utilisation de la voie hirarchique pour diffuser les informationslencadrement doit donc tre sensibilis et form. Lamlioration des conditions de travail : responsable des R.H. a un rle dfini par les textes qui orientent son action auprs du comit dentreprise et du comit dhygine, de scurit et des conditions de travail (C.H.S.C.T.). Les relations sociales : soient les relations titre individuel avec les instances reprsentatives des salaris, les syndicats, ou plus largement, conduite des ngociations collectives. Le conseil la hirarchie dans la gestion du personnel : le D.R.H. partage ses attributions entre 4 domaines (procdures et mthodes de gestion du personnel, traitement des cas individuels, solution des problmes collectifs) Les relations externes : relations avec inspection du travail, scurit sociale, conseil des Prudhommes et avocats, police, enseignement
Chapitre I.
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Le recrutement est au cur des proccupations des entreprises en raison notamment de la dmographie et de la rarfaction de certains profils de spcialistes ou dexperts. Lacquisition dune main duvre comptente et motive participe au succs social et conomique de lentreprise, des quipes de travail, du personnel dencadrement, du service des R.H. et de lindividu lui-mme au sein de lorganisation La question de la rtention est importante, les jeunes tant plus sensible lquilibrage vie professionnelle/vie prive ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec leur qualification quils quittent ds que le march de lemploi est plus favorable leurs aspirations. Lenjeu de la capacit attirer des personnes qualifies et prendre les bonnes dcisions en matire de slection est un facteur de russite dans un environnement comptitif. Le recrutement constitue une ouverture sur lextrieur. Il est un outil de slection et, consquemment, facteur de marginalisation des individus. Le recrutement est stratgique pour lentreprise car cest le premier moment de lintgration des salaris et il conditionne le dbut des autres processus RH tels que lintgration, la rmunration, lvaluation, la formation, afin de fidliser les collaborateurs. Malgr lutilisation de techniques de slection visant rationaliser le recrutement, il existe des checs. Lvocation de la marginalisation et des checs inhrents au recrutement nous rappelle les difficults lis cette procdure mais nous renvoi aussi aux proccupations premires de lentreprise, vivre et tre performante dans un univers fortement concurrentiel. Quelles sont donc les conditions de russite dun recrutement ? Comme en toute dmarche dingnierie, la cration est prcde du diagnostic et de lanalyse. Quelles sont donc les diffrentes phases prcdent le recrutement ?
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Les diffrentes phases dun recrutement sont les suivantes : la dfinition de poste, la dfinition de profil, lidentification des sources de recrutement, la mise en place des moyens de recrutement, la campagne de recrutement, la slection, la dcision dembauche, lintgration Afin dentrer dans cette phase active, il est ncessaire de mobiliser lencadrement concern par le recrutement. C'est--dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel. Le rle des cadres en matire de recrutement se dfinit comme suit, daprs St Onge et al.17 : identification des besoins, participation aux entrevues de slection, dcision dembauche de tel ou tel candidat, accueil des nouveaux employs, intgration des nouveaux employs dans les quipes de travail. Les processus de recrutement sont souligns dans louvrage de J.M Peretti, Gestion des ressources humaines en 1998, p.197 (voir note de bas de page n 15).
1.
La prparation du recrutement
Page 44 de Relever les dfis de la gestion des ressources humaines , Montral, de S. St-Onge, M. Audet et H. Haines, 1998 ; Gatan Morin diteur, 701 pages.
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17
Lanticipation des besoins de main duvre nest pas dessence nouvelle dans la gestion du personnel. Les premires pratiques de gestion prvisionnelle sont antrieures la G.P.E.C. Les annes 1960 voient apparatre la gestion prvisionnelle des effectifs et la planification stratgique, puis lat gestion prvisionnelle des carrires (ouvrage de Jardillier18, la gestion prvisionnelle du personnel en 1972). Notons, linfluence de lcole des relations humaines (vue dans le thme introduction aux organisations) sur la gestion prvisionnelle des comptences (G.P.C.) et la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.), dans lesquelles sont pris en compte les besoins du salari. Les terminologies sont multiples : Gestion des effectifs, gestion des carrires (recherche dune adquation des individus aux emplois de lentreprise ; lorigine cela concerne principalement les cadres), la gestion prvisionnelle des emplois (GPE) apparat dans les annes 1970 ; la prise de conscience que la gestion des effectifs, des qualifications ne doit pas tre seulement fate en priode de croissance mais aussi en priode de rcession cherchant ainsi la prvention des crises), gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.), gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.) La G.P.E.C est une dmarche R.H. qui consiste concevoir, mettre en uvre et contrler les politiques et les pratiques visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources de lentreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme deffectifs) que qualitatif (en terme de comptences) 19 . Elle a une dimension collective (les R.H. sont ressource stratgique part entire) et individuelle (parcours professionnel du salari). Cest un outil au service de lentreprise pour anticiper les besoins en R.H. (de faon gnrale on peut parler de GPRH, linstar de Gilbert et Parlier, dans Ressources humaines, sous la direction de D. Weiss, 1999). La GPEC sappuie sur la notion demploi-type. La GPEC a reu une forme de conscration institutionnelle avec le volet Emploi de la loi de programmation pour la cohsion sociale du 18 janvier 2005 (loi Borloo n 2005-32). La GPEC comme instrumentation de GESTION, emprunte deux conceptions de la GPRH (Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines) : 1 la Gestion Prvisionnelle de lEmploi 2 la Gestion Anticipe des Comptences. Des textes juridiques encadrent la dmarche GPEC : La LOLF (loi organique relative aux lois de finance) de 2001, oblige la fonction publique modifier son mode de fonctionnement, passage dune logique de moyens une logique de rsultats mesurs par des indicateurs de performance. Cette loi btie sur deux principes : 1 Principe de libert consiste en lintroduction de souplesse de la gestion des fonds publics dans le cadre dune programmation pluriannuelle. 2 Principe de responsabilit qui permet la transparence dans llaboration et lusage du budget. Ceci implique une logique de suivi et de prvision des ressources.
Pierre Jardillier est consultant et enseignant en psychologie du travail. Pour lui, lmergence de lconomie europenne, marque par des valeurs humanistes de droit, de justice et de solidarit, dans la mondialisation, est probablement la dernire chance qui nous soit donne de construire une socit du travail au service du dveloppement humain. Selon lui, cette chance ultime, chaque citoyen peut la saisir par ses choix professionnels, conomiques et politiques. 19 Selon Michel Parlier et Patrick Gilbert dans Ressources Humaines Weiss, p.498
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Remarque : une loi organique est celle qui prcise les conditions dapplication de la constitution, elle a une autorit suprieure aux lois ordinaires. Article L 320-2 du Code du Travail : dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens du II de l'article L. 439-1 qui occupent au moins trois cents salaris, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire au sens des deuxime et troisime alinas de l'article L. 439-6 comportant au moins un tablissement ou une entreprise de cent cinquante salaris en France, l'employeur est tenu d'engager tous les trois ans une ngociation portant sur les modalits d'information et de consultation du comit d'entreprise sur la stratgie de l'entreprise et ses effets prvisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires. La ngociation porte galement sur la mise en place d'un dispositif de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui tre associes, en particulier en matire de formation, de validation des acquis de l'exprience, de bilan de comptences ainsi que d'accompagnement de la mobilit professionnelle et gographique des salaris. Elle peut porter galement, selon les modalits prvues l'article L. 320-3, sur les matires mentionnes cet article Ainsi : - une ngociation triennale avec le comit dentreprise afin de linformer et le consulter sur la stratgie de lentreprise et les consquences quelle pourrait avoir sur les emplois et la rmunration ; - une ngociation sur la mise en place un dispositif de GPEC et sur ce qui en dcoule : formation, Validation des Acquis de lExprience (VAE), bilan de comptences, accompagnement la mobilit des salaris Articles L320 et 321 du CT, Loi n 391 relative au d roit la formation professionnelle tout au long de la vie, Art. L322 9 : accord aide de lEtat pour remplacer des salaris en formation. Dispositif: EDEC, Engagement de Dveloppement de lEmploi et des Comptences. Accord entre lEtat, les partenaires sociaux (professionnelles et syndicales) Les organisations professionnelles ou interprofessionnelles peuvent mettre en oeuvre avec l'tat, dans un cadre contractuel, les engagements de dveloppement de l'emploi et des comptences (EDEC) pour anticiper et accompagner l'volution des emplois et des qualifications. L'objectif des accords ainsi conclus, qui peuvent tre annuels ou pluriannuels, est d'anticiper les effets sur l'emploi des mutations conomiques, de prvenir les risques d'inadaptation l'emploi des actifs occups et de rpondre aux besoins de dveloppement des comptences des salaris comme des entreprises. Fonde sur le dialogue social et le partenariat, la dmarche EDEC repose sur deux dimensions complmentaires : 1. Volet prospectif: ralisation dtudes visant tablir un diagnostic conomique et social des hypothses dvolution court terme et moyen terme et des prconisations dactions pour accompagner des volutions des emplois et des comptences.(sur un secteur dactivit et/ou un territoire) 2. Volet dploiement de laction du dispositif EDEC : ADEC dont le but est danticiper les consquences en matire demploi et de comptences des mutations conomiques, sociales et dmographiques. Ceci passe par la ralisation dactions concertes dans les territoires pour permettre aux actifs occups de faire face aux changements venir.
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La notion de comptence Dans la vie il ny a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les crer et les 20 solutions suivent . Donner une dfinition de la comptence peut paratre prsomptueux. En revanche, tenter de dfinir cette notion lclairage de lhistoire et des diffrents auteurs, matres en la matire, semble plus accessible. En 1990 Dominique Thierry21 propose cette dfinition : Ensemble des savoirs, savoir-faire, savoir-tre actuellement caractrisant un salari ou un groupe de salaris. Pour David Courpasson et Yves-Frdric Livian22 en Octobre 1991 : La comptence est vue dabord comme un lment individuel. Si lon a pu parler de qualification collective, pour dcrire les phnomnes dadaptation,au fonctionnement de lorganisation existant au niveau dun collectif de travail, la comptence, elle, est individuelle, lie des caractristiques personnelles du salari. Cette insistance sur lindividu sinscrit bien dans le mouvement tendant une individualisation de la GRH. Lapproche du MEDEF en 1998 tait la suivante : La comptence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expriences et comportements, sexerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors de la mise en uvre en situation professionnelle, partir de laquelle elle est validable. Cest donc lentreprise quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la valider et de la faire voluer. Pour Guy Le Boterf23, en 2001, la comptence consiste savoir mobiliser et combiner des ressources. . A la mme poque, Philippe Zarifian24 fonde la comptence sur linitiative, la prise de responsabilit et le bon sens ou lintelligence pratique des situations de travail qui dpendent dune combinaison entre des aptitudes professionnelles et personnelles. Pour lui, la comptence se dfinit en fonction dune situation de travail.
Antoine de Saint Exupery dans Vol de nuit Dominique Thierry a t le crateur de Dveloppement et Emploi aux cts de Renaud Sainsaulieu, et son dlgu gnral de 1981 2002 aprs avoir eu douze ans d'exprience chez Rhne-Poulenc. Ingnieur Ecole Nationale Suprieure de Chimie de Caen, il est diplm de Sciences Po Paris et docteur en sociologie. Auteur dune quinzaine douvrages dont " La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences " (1993), " Lentreprise et son environnement local " (1995), " Lentreprise face la question de lemploi "(1996), " A la recherche du temps convenu " (1998). Il a mobilis Dveloppement et Emploi sur lgalit professionnelle. Depuis plus de vingt-cinq ans, enseignant l'Institut d'tudes politiques de Paris, il a t membre de plusieurs commissions officielles (Commissariat au Plan, Conseil Suprieur de l'galit). Il est prsident du conseil d'orientation de l'ARACT le-de-France (Association rgionale pour amlioration des conditions de travail) et membre de l'Observatoire de la Parit. 22 D. Courpasson est professeur de sociologie des organisations et du management lEcole de Management de Lyon. Il sintresse aux thories du pouvoir et de la domination, aux rgimes politiques , aux questions de moralit et de solidarit dans les contextes organisationnels.Y-F. Livian est professeur de gestion des R.H. lI.A.E. de Lyon III. Ses recherches portent sur lvolution des organisations en lien avec le modle de la comptence et sur les rles et fonctions de lencadrement intermdiaire. 23 Docteur en Lettres, Sciences Humaines et Sociologie, Guy Le Boterf est auditeur de lInstitut International de lAudit Social. Il dispose dune longue exprience de conseil en ingnierie des ressources humaines, en formation et en management dans de trs nombreuses entreprises et organisations. 24 P. Zarifian est Chercheur en sociologie gnrale et sociologie des modles d'organisation et du travail. Il est Professeur de sociologie l'Universit de Marne-la-Valle.
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Antoine Masson et Michel Parlier25, en 2004 synthtisent ainsi la notion de comptence : Etre comptent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de faon pertinente au regard des finalits poursuivies dans lactivit de travail et en prenant en compte les caractristiques de la situation de travail. La comptence sentend comme une capacit agir. On est comptent dans et pour un ensemble de situations professionnelles, dans un contexte donn et avec un niveau dexigence galement donn. La comptence suppose laction, ladaptation lenvironnement comme la modification de cet environnement. Nous pouvons constater, laide de ces dfinitions volontairement limites quelques auteurs que la notion de comptence est difficile cerner, mais quil sagit aussi dune qui se construction en fonction du dveloppement et du contexte social de lentreprise. Pour autant, chaque individu doit disposer de comptences indispensables, savoirs, savoirfaire, et savoir-tre et des comptences dites distinctives qui distinguent les individus performants dautres qui le sont moins. Ces ressources appartenant aux individus, auxquelles font appel les auteurs cits prcdemment, sont les caractristiques de chacun telles que les concepts du soi, les traits de caractre, les motivations, de fait, la personnalit de chacun. Un fait peut tre constat : la comptence constitue une part importante du capital immatriel de lentreprise. Avec Ccile Dejoux26 franchissons un autre cap. Selon elle, la comptence peut sapprocher en trois niveaux : 1. Individuel la personne en situation de travail (couple individu/situation de travail) ; 2. Collectif les comptences individuelles augmentes dun effet de groupe provenant de la dynamique collective des acteurs. , (comptence issue de lagrgation de celles des membres de lentreprise, synergie) ; 3. Organisationnel met en oeuvre la stratgie de lentreprise (ce que lentreprise sait faire par rapport ce quelle possde). Ces diffrentes postures, individuelle, collective et organisationnelle, projettent elles mmes vers des applications diffrencies. Chaque niveau et fonction dans lentreprise renvoient un type de comptences mobiliser. Notons que la comptence na rien de fig. Elle se situe dans laction. Elle est mobilise et mobilisatrice. Elle varie en fonction de lobjectif fix et de son niveau dexigence, de lenvironnement et du contexte dans lequel elle se dveloppe. Sattarder au constat en matire de comptences peut avoir quelque chose de rducteur. En revanche, il est intressant dobserver la mobilisation et le management des comptences qui provoquent une cration de valeur.
A. Masson dispose dune formation en Sciences Humaines et GRH. M. Parlier est Responsable du dpartement Comptences Travail Emploi de lAnact et professeur associ lIAE de Lyon. Tous deux sont auteurs dun guide pratique des dmarches comptence Les dmarches comptence Editions Anact, collection Agir Sur 172p, 12/2004 26 C. Dejoux est matre de confrences au CNAM et enseigne la GRH lIAE de Paris. Elle a contribu lencyclopdie des ressources humaines chez Vuibert en 2006.
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Valeur conjugue : parce que lorganisation devient alors apprenante par son activit formatrice et permet ainsi une lemployabilit et la possibilit de progression individuelle et collective ; parce que lentreprise laide du gain en comptence gagne en performance et prend ainsi de la valeur ajoute. Un constat doit tre fait, nous renvoyant au rfrentiel de comptences construit comme indicateur de rfrence se fondant sur les missions, les activits, le savoir, la matrise et ltre. Ainsi se posent les questions : quelles missions, permettant dexercer quelles activits, tablies sur quels savoirs, sappuyant sur quelle matrise laide de quels comportements ? Ces question permettent didentifier les comptences qui apparaissent aussi dans dautres circonstances telles que : les entretiens dapprciation, les comits dvaluation ou la suite de lobservation dincidents critiques Le rfrentiel permet dtablir une hirarchie des performances des salaris. Pour la construction des rfrentiels, les comptences, qui relvent des activits exerces, sexpriment sous forme de verbes daction. Le rfrentiel doit se limiter aux tches ou activits les plus importantes afin de permettre la libert ncessaire la crativit. De plus, une fiche comportant toutes les activits ncessaires pour occuper un poste serait inoprante par la difficult reprer lagent prcisment adapt au poste dcrit. Le rfrentiel se fonde sur la comptence au plan du mtier plutt qu celui du poste. Le niveau de matrise des comptences requises pour un emploi-type doit tre clairement tabli. Notion demploi-type qui constitue la base du rpertoire franais des emplois labor par le CEREQ27 et celle du ROME (rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois, utilis par lANPE). Elle permet de couvrir quasiment toutes les branches dactivit Un emploi-type se dfinit selon quatre axes : 1 la technicit : techniques spcifiques mises en uvre dans lemploi ; 2 linformation : informations provenant lemploi et traitement ; 3 la relation-communication : univers relationnel de lemploi ; 4 la contribution conomique : valeur ajoute de lemploi. Aprs avoir vu les notions de base de la GPRH, laide du schma suivant emprunt JM. Peretti nous allons consulter les mcanismes et les tapes clef de la GPEC puis nous verrons son intrt et ses limites.
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volution dmographique
Analyse carts
Ajustement Recrutement ou licenciement Statuts Mobilit Organisation du travail,Temps de travail Promotion, formation
Commentaires du schma propos par Peretti : Analyse pralable de : Lvolution dmographique de lemploi actuel : Elle est fonction de lge des personnes, des dparts la retraite, des dmissions, dcs ou licenciement autre quconomique. Les questions sont relatives aux taux dvolution de ces facteurs : sont-ils identiques aux annes prcdentes ?, sont-ils diffrents ? Lvolution des qualifications : Par la prise en compte des formation et de la politique de formation de lentreprise afin dvaluer les comptences disponibles terme. Vient ensuite la projection 5 ans des RH disponibles afin de pratiquer : Lvaluation des besoins : Qui est fonction des objectifs stratgiques de lentreprise, de ses investissements, de ses objectifs de productivit et des comptences ncessaires. La comparaison : Permettant de dterminer une situation de sureffectif ou de sous effectif. Lajustement : Par les licenciements, les recrutements, la mobilit, les promotions internes Ce schma est controvers et ne peut tre considr que dans ces aspects de canevas qui se caractrisent par : la difficult laborer et expliciter une stratgie, donc prvoir les besoins en comptences qui en dcoulent ; la non prise en compte des souhaits des salaris,
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le manque de distinctions opres dans les entreprises entre les famille professionnelles (logique de regroupement de poste en raison de caractristiques communes) mal adapte et ne prenant pas en compte le contexte relationnel dans lequel lemploi est effectu. Les salaris ont du mal se reprer par rapport un emploi type dans lequel ils ne reconnaissent pas leur emploi. Ceci ncessite un effort de communication du DRH afin de sensibiliser les salaris leur emploi et ses volutions (forum mtier).
Nanmoins, les modles de GPEC comportent aussi certains avantages : lutilisation dun langage commun (diffrence entre comptences requises et comptences disponibles) quel que soit lemploi, pallie la difficult didentification de lvolution des emplois. La concentration sur les comptences des salaris permet de raisonner indpendamment des spcificits des emplois et de se concentrer sur les comptences que les personnes devront dtenir. ladditif dune dimension qualitative la gestion de lemploi grce la notion de comptence. la codification des comptences peut se faire en fonction, du potentiel estim, des savoirs faire oprationnels, des dmarches intellectuelles (raisonnement adopt par le salari qui lui permet de sadapter dautres situations). Les tapes clef de la GPEC daprs F. Kerlan28, 2004, Guide de la GPEC , chez Dunod diteur : 1. Anticiper les volutions de lentreprise 3/5 ans 2. laborer une stratgie organisationnelle sur la priode 3. Dduire les consquences RH 4. Identifier les mtiers indispensables 5. Dfinir les fonctions et les emplois 6. tablir les rfrentiels de comptences 7. Analyser les carts 8. tablir les rseaux de mobilit interne 9. Raliser des simulations 10. tablir des plans de mobilit, de recrutement, de dveloppement des comptences Les intrts de la GPEC : analyse de lexistant, rle stratgique de la fonction RH renforce car permet de peser sur les choix stratgiques de lentreprise. Cohrence des mesures dajustement. Limites de la GPEC La gestion des comptences difficile mettre en uvre par rapport lidentification des comptences, lobservation du dveloppement et la reconnaissance mme des comptences qui peut varier dune situation une autre. Prvoir les besoins des entreprises est souvent difficile dans un contexte en perptuel mouvement. Les souhaits des salaris ne sont pas forcment pris en considration.
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Franoise Kerlan, est consultante indpendante en "GPEC et conduite de projet". Elle possde une exprience trs complte de la formation et du management des ressources humaines. Elle conseille des comits de direction sur le redploiement des comptences, des responsables de formation et des directions oprationnelles, notamment, aide dfinir une politique de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences en adquation avec la stratgie de l'entreprise, identifie les comptences complmentaires pour accompagner le dveloppement d'une firme. Elle anime des formations "sur mesure" et conoit des supports pdagogiques.
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Nous venons dvoquer le contexte changeant. Lenvironnement immdiat dans lequel se dveloppent les comptences est le poste de travail. Pour permettre une identification des comptences mettre en uvre, lanalyse et la description du poste sont ncessaires.
2.
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Bruno Legrix de la Salle est professeur de RH dans le Groupe ESSEC. Louvrage en cause est supervis par JM. Peretti
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Remarque : poids des conventions collectives dans un milieu syndiqu qui peuvent obliger recruter en interne. Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel quitable. Dans ce sens, certaines conventions ou rglements intrieurs des entreprises imposent : Affichage des postes, Tableau de remplacement Les modalits de recrutement. Linventaire des RH (exprience, formation, comptence) permettant laccs cette procdure rend ncessaire un systme informatique de gestion des ressources humaines (SIRH) mis jour avec prcision. Recruter en externe : APEC et ANPE, Associations danciens lves, Annonce des demandeurs demploi parues dans la presse, Parrainage par un salari de lentreprise, Partenariat avec grandes coles et universit, Lien avec les collectivits territoriales, insertion, Stage, contrat de professionnalisation, Relations de proximit, Candidatures spontanes conserves pendant un certain laps de temps, Foire demploi, Internet. Lentreprise peut procder la recherche elle-mme, faire appel un cabinet de recrutement, recourir lapproche directe (chasseur de tte). Quels que soient les moyens mis en uvre, lentreprise doit communiquer sa cible quelle recrute. Remarque : un recrutement cote environ 25% du salaire annuel, plus ou moins selon que la recherche est fate par lentreprise ou par un cabinet de recrutement.
2.2.
La slection des candidats est une tape critique car le cot dune erreur de recrutement est important. Les questions qui se posent : quels sont les outils de slection qui offrent le meilleur rapport qualit/prix ? quel est leur degr de fiabilit ? 1re tape : le tri des CV Il ncessite une dfinition prcise des critres de tri, selon le profil du poste, tant donn la masse de CV trier. De manire gnrale, 3 10 candidats sont retenus pour un poste.
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2me tape, lvaluation des candidats slectionns par : des tests pour apprhender les capacits professionnelles, la personnalit (tests SOSIE et PAPI, Weiss, p.70), test de situation (assesment centers). Problme de lgitimit de ces tests auprs de ceux qui les passent et influence sur limage du recrutement dune entreprise donc in fine sur lattraction des demandeurs demploi. Un entretien individuel ; Un entretien de groupe (pour identifier les capacits de communication, de leadership face la rsolution dun problme en groupe). Graphologie (parfois) Remarque : loi Aubry du 31 dcembre 1992 (RH de Weiss, p.60-61) Les dispositions juridiques de ce texte ont orient les pratiques de slection. Elles doivent se limiter un questionnement relatif ce qui est ncessaire pour lemploi pourvoir. Nanmoins, le texte reste flou sur les aptitudes professionnelles et le comportement. Par ailleurs, la dfinition des capacits ncessaires est difficile. Les mthodes de slection sont choisies en fonction du type de poste pouvoir, de la politique de recrutement de lentreprise (interne ou externe), des conditions du march de lemploi, des contraintes de budget et de dlais, des expriences prcdentes en matire de recrutement. A lissue de cette campagne de slection, une dcision doit tre prise. Cette phase est trs subjective. Remarquons que le dcideur en la matire, en observant les critres pralablement labors et clairement tablis, garantit une stabilit sociale laissant une place amoindrie la controverse et vite la discrimination.
3.
Afin de retenir les salaris, il convient dabord, ds leur entre dans lentreprise de les accueillir puis de les intgrer en leur permettant de sapproprier la culture de lentreprise. Laccueil de la nouvelle recrue est une tape dterminante dans le succs du recrutement. Il faut lui transmettre les informations sur les activits, les structures et les rseaux de lentreprise, la prsenter aux collgues, sassurer que les attentes du cadre de proximit sont bien communiques Le cadre hirarchique joue un rle fondamental ce niveau l. Les pratiques daccueil apparaissent dans les bilans sociaux des entreprises. Dans certaines entreprises, laccueil est confi un tuteur slectionn par la hirarchie. Lintgration de la nouvelle recrue participe sa socialisation, processus par lequel lindividu adhre aux normes et valeurs de lorganisation. Ceci permet lindividu de bien ragir aux vnements, daccepter la ralit du travail, de composer avec la rsistance au changement, de traiter avec son suprieurSouvent, on donne la nouvelle recrue des documents sur lentreprise, ses produits Des livrets daccueil sont aussi conus dans ce sens. Suit une priode dintgration, plus longue, qui doit permettre dviter le turnover massif des nouveaux entrants. Ce suivi dintgration prend la forme concrte de rencontres individuelles, de runions, de contacts avec les responsables des quipes de travail. Dans les grandes entreprises des sminaires dintgration sont raliss destination des cadres confirms et des diplms de lenseignement suprieur. Notons que lune des pratiques privilgies de lintgration est la formation. Sur ce point, le champ est ouvert votre rflexion connaissant les objectifs du Master !
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Pour conclure cette partie concernant le recrutement dune faon fort schmatique, nous pouvons envisager huit tapes un recrutement : 1. dfinir le poste et les besoins affrents (moment du besoin et pour quel service) ; 2. dfinir le profil laide du rfrentiel de comptence ; 3. prospecter, par quels moyens (ANPE, APEC, ) ; 4. dfinir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de recrutement ( chasseurs de ttes ) ; 5. dterminer et choisir les moyens de slection ; 6. slectionner avec des moyens clairement tablis ; 7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat lessai, CDD) ; 8. Intgrer. Quel outil, mieux que la formation permet dintgrer un agent nouvel entrant ? La GPRH sinscrit comme il lest explicitement prcis dans la prvision , et donc dans la mise en uvre dune stratgie et des investissement par anticipation certaines situations plus ou moins prvisibles. Au cours du droulement de cette dmarche de projet, des rsultats sont attendus. Ces contrles doivent tre envisags en termes dvaluations.
Chapitre II.
LEVALUATION
Lvaluation occupe une place majeure en matire de GRH car elle dtermine de nombreuses pratiques. Lesquelles ? formation, promotion, mobilit, rmunration Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu une valuation (nous utilisons le terme dvaluation le considrant plus large que celui dapprciation, que concerne la pratique en entreprise (selon Cadin et al. 2002). Notons toutefois quvaluation et apprciation sont souvent employs lun pour lautre. Ainsi sont voqus les termes : valuation de recrutement, valuation en vue dune formation, valuation de rmunration La difficult de lvaluation rside dans le fait quelle pose la question des critres dvaluation (et de leur dfinition stricte ou large) et de leur acceptation par les intresss. Elle suppose donc une chelle de valeurs communes entre tous les acteurs. Une question cruciale est celle du caractre juste de lvaluation : le salari peut estimer que ses comptences, efforts, comportements nont pas t bien valus, que lvaluation se fait la tte du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas pris en compte, quun de ses collgues a eu une meilleure valuation alors quil travaille moins bien que luiLa perception de justice ou dinjustice lie lvaluation dtermine en partie son acceptation par le salari et donc la lgitimit de cette pratique dans lentreprise. A noter que la perception de justice nest pas seulement, lie au rsultat de lvaluation (justice distributive) mais aussi aux procdures dvaluation et la mise en uvre de lvaluation (justice procdurale), ainsi quau comportement de la personne charge de lvaluation (justice interactionnelle). Pourtant, lvaluation est souvent prsente comme quelque chose de simple, un entretien annuel avec le N+1 qui dispose dune grille plus ou moins formelle (du guide dentretien la grille de critres).
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Lentretien nest que la face visible de lvaluation et limage de simplicit est en fait errone. Le principal dfi que doit relever lvaluation est lacceptation des personnes intresses, les valus et les valuateurs. Afin de ne laisser quune place rduite la subjectivit, la premire rgle observer en matire dvaluation est lentente autour des valeurs voques plus haut (identit de vocabulaire, de terminologie), de reconnaissance des attributions de chacun, des modalits de ralisation, des causes et des consquences, tant pour lvalu que pour lvaluateur. La ralisation des valuations est encadre par la loi : En matire de recrutement et dvaluation, les articles L 121-630 et L 121-731 du Code du Travail fixent les rgles. De la mme manire, la convention collective des banques reprend les modalits de ralisation de lvaluation : les procdures ; ainsi lentretien programm lavance pour en permettre la prparation par lvalu et lvaluateur ; les points aborder obligatoirement tels que la formation et objectifs de carrire ; les conditions de validit subordonnes la rdaction dun crit dont le salari a connaissance et quil doit signer. Lvaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations peuvent tre values, tel poins quelle est souvent galvaude. Comment parer ce travers ?
1.
Cinq questions principales doivent tre poses : 1. 2. 3. 4. 5. Quel est le but de lvaluation ? Que doit-on valuer ? Qui participe lvaluation ? Comment value t-on ? Au nom de quoi ?
favoriser la communication reprsentant loccasion dun dialogue avec les suprieurs ; servir de rfrence aux propositions daugmentation des salaires dans le cadre de lindividualisation des rmunrations ; fournir des donnes pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ; amliorer la productivit ; rationaliser les dcisions de gestion du personnel ; valoriser les hommes
Pour lentreprise, lvaluation contribue principalement : suivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs, comme cela se ralise dans la conduite de projet ; matriser la politique de lemploi en connaissant le potentiel des comptences actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les dcisions individuelles ; contrler la hirarchie et la structurer en reprant les dysfonctionnements ; amliorer le systme dinformations ; valuer les cadres apprciateurs. Pour le management lvaluation permet au cadre : de raliser un diagnostic de son unit ; damliorer les relations avec les collaborateurs. Remarque : lapprciation traduit la manifestation du rle RH du cadre dans son unit, complte par dautres fonctions telles que la formation de ses agents et lanimation harmonieuse du groupe. Pour la GRH lvaluation reprsente : la gestion qualitative et quantitative des emplois ; lvolution des grilles de qualification ; la gestion des rmunrations ; la formation ; la gestion des carrires. Pour lapprci, lvaluation est significative : damlioration du travail, dautonomie, dapprciation des comptences grce au feed-back ; de possibilit de sexprimer ; de connatre son suprieur ; dexprimer ses dsirs en termes dvolution de carrire Bernard Galambaud32 en 1985 recense trois grands types dobjectifs : lvaluation proprement dite ; la cration dun dialogue social ; un soutien en termes de formation, carrires, mobilit Pierre Caspar et Jean-Guy Milet en 1990 dans Apprcier et valoriser les hommes, rflexions et pratiques , aux Edition liaisons, envisagent lvaluation comme : la ralisation dun bilan formel des activits accomplies et des rsultats ; la dfinition de nouveaux objectifs ngocis, des plans daction et la possibilit de faire adopter une stratgie ;
Bernard Galambaud, professeur l'ESCP-EAP, directeur du programme de Mastre Spcialis en management des hommes et des organisations, est galement l'un des principaux animateurs d'Entreprise & Personnel.
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la gestion des RH en dfinissant les personnes en termes de comptences, de potentiel et de dsir dvolution ; la facilit dvolution dans les mtiers par gestion prvisionnelle des emplois ; la possibilit de faire voluer les collaborateurs avec la gestion prvisionnelle des comptences ; le renforcement de ladhsion et la facult de gnrer la motivation ; la responsabilisation du management ; la possibilit dassurer la cohrence entre orientations individuelles et collectives ; linstauration dune dynamique damlioration permanente de la qualit des prestations ; le dveloppement de la clart des relations interpersonnelle ; le lien entre lnonc des faits et les action.
Le problme tient souvent dans la multiplicit des objectifs viss, car il semble difficile quun seul outil permette de les atteindre tous. Il convient donc de bien dfinir ce quil est souhaitable de raliser, sans tre trop ambitieux, et de mettre en place lvaluation adapte. Lexistence dobjectifs est ncessaire afin de lgitimer lvaluation (notamment lorsque les effets sont rels) et dviter quelle devienne un rituel sans fondement.
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Ceci concerne laspect visible de lvaluation, techniques et outils utiliss ensemble ou sparment, et nen donne quune vision partielle. Lavant et laprs lvaluation sont des tapes centrales, gage defficacit, dacceptation et de lgitimit de lvaluation. Cette approche de lvaluation est affilie la logique du management scientifique. En effet, ce mode de management confre une prpondrance accorde lobjectivit autour de la volont de fonder une technologie de lapprciation afin dviter la subjectivit de lvaluateur. Cest une logique encore en vigueur dans ladministration publique franaise et dans larme. Lapprciation est base sur le poste. Les exigences du poste sont traduites en comportements porteurs de performance. Les thories de la motivation issues du courant des ressources humaines mettent laccent sur le feed-back, les besoins de reconnaissance, les besoins de ralisation de soi et de reconnaissance. Lentretien dapprciation est envisag dans ce cadre comme un moment privilgi dcoute et de communication. La qualit de lentretien peut susciter la confiance, la motivation et construire les termes dun contrat psychologique entre un salari et son suprieur. Cette approche de lentretien est trs vivace et suscite de nombreux travaux de recherche. Le courant managrial de prise de dcision pointe les consquences des entretiens, les dcisions adoptes en termes de salaire, de promotion, de formationEn fait, les dcisions concrtes de salaire sappuient peu sur lapprciation. De mme, les changements daffectations renvoient souvent des jeux sociaux. Ceci explique en partie la ritualisation des entretiens et la diminution de leur ralisation. In fine, la question est celle du pouvoir de lapprciateur. Pour ce dernier, la diminution des apprciations consquence de la rduction des entretiens rduit les opportunits davoir des rpercussions en termes de GRH. Dans cette perspective, il convient de constater le manque de pouvoir dcisionnaire dont dispose le manager de proximit qui dtient pourtant les informations pertinentes. Cette posture renvoie la question suivante.
Objet
Structure charismatique Qualits personnelles du sujet Jugement densemble port sur la personne Loyaut et soumission au chef
Procdure
Structure bureaucratique Conformit aux comportements professionnels requis Apprciation analytique Adquation homme/poste
Structure cooprative Performance ralises/objectifs fixs Apprciation par un collgue Amlioration de la marche de lorganisation
Rfrentiel
H. Mintzberg (1982) propose le mme type danalyse en liant les configurations organisationnelles quil a identifies et les pratiques dvaluation. Dans la structure simple, lvaluation est pratique au coup par coup, de faon subjective et informelle. Dans la bureaucratie mcaniste laccent est mis sur la notion de postes, clairement dfinis et lvaluation des performances en fonction de standards. Dans la bureaucratie professionnelle, lappui sur les diplmes laisse une place privilgie la cooptation et lavancement lanciennet. Dans la structure divisionnalise lapprciation en fonction dobjectifs et laccent sur la mobilit forme des gnralistes. Dans la structure adhocratique, les comptences utilises au sein de rseaux dacteurs sont mises en exergue dans le cadre de projet. Les rseaux dacteurs participent lvaluation.
2.
Lvaluation poursuit une certaine logique G. Donnadieu34 (in Weiss, 2005, p.345 et suivantes) propose quatre modles dvaluation des emplois selon que lon se fixe sur le poste et/ou les comptences. Ces valuations sont importantes dans la mesure o elles dterminent le rfrentiel partir duquel le salari va tre valu. Les approches emploi de nature globale : Principe de lvaluation des emplois les uns par rapport aux autres pour les classer par ordre dimportance. Cette valuation se fonde sur ce qui constitue lemploi. Les emplois de lentreprise sont classs en fonction de leur contribution, de leur valeur pour lentreprise. Les conventions collectives classent les emplois en fonction de critres gnraux caractristiques des emplois dune branche. Chaque emploi est dfini en fonction de sa position par rapport aux critres. (principe des grilles de classification Parodi35).
Grard Donadieu et Philippe Denimal Classification/qualification. De lvaluation des emplois la gestion des comptences . Liaisons 1994. 35 Systme Parodi, du nom du ministre du travail et de la scurit sociale lorigine des arrts pris en 1945 par le gouvernement, dans le but dune plus grande stabilit entre les entreprises en matire de hirarchie des salaires. La classification Parodi consiste positionner chaque poste dans une grille de classification prdtermine en comparant son profil aux caractristiques de quelques postes-repres.
34
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Les approches de nature critrielle : Prise en compte des connaissances professionnelles ncessaires au poste mais aussi des exigences physiques, des conditions de travail et des risques professionnels, des qualits morales. Ceci conduit une description analytique du travail avec une chelle de cotation prcise pour chaque critre. Ceci correspond la logique de la mthode Hay36 qui consiste classer les emplois sur trois critres : la comptence, linitiative cratrice et la finalit. Logique des classifications par critres classants. les approches purement comptences : Volont de mesurer les comptences en dehors de rfrences lemploi occup. les approches mixtes (emploi/comptences) Dcomposition de lemploi en activit et recensement des comptences requises par la situation de travail. Les pratiques mettent en exergue lune ou lautre des dmarches. Dcomposition de lemploi en activits selon la logique des critres classants, dveloppement de nomenclatures qui permettent de dcrire les emplois en introduisant leur spcificit et en permettant dassouplir leur dfinition (notion despace professionnel flexible mis en place par le cabinet Cep ressources humaines. Cette notion permet de prendre en compte llargissement de lemploi par le salari du fait de sa qualification suprieure celle requise par le poste). Segmentation des emplois partir des comptences : cabinet Hewitt Associates qui a mis en place une mthode dvaluation des emplois qui doit favoriser la GPE : identification de toutes les comptences ncessaires au poste (et pas de toutes celles dtenues par le salari) grce lutilisation de comptences gnriques qui peuvent tre retrouves dans diffrents contextes professionnels.
D'origine amricaine, cette mthode tend utiliser la classification non seulement pour comparer les postes d'une mme entreprise mais aussi comparer les postes de mme type dans des entreprises diffrentes. La grille de cotation de la classification se fait ds lors en points Hay. Le cabinet de conseil des entreprises en gestion Hay, cr en 1943 a mis au point cette mthode de classification qui est dite analytique, par opposition aux mthodes globales qui cherchent mettre en vidence le caractre social de la classification
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demander conseil). Do lvaluation en fonction de rfrentiels de comptences qui diffrencie les critres selon les types de poste (analyse de la fonction remplir et traduite en comportements diffrents selon les niveaux de poste). Notons le caractre parfois rducteur des rfrentiels de comptences tant donn le dveloppement croissant du nombre des comptences sollicites. Le contenu des postes en devient de plus en plus flou (surtout dans les emplois tertiaires). La tendance la multiplication des critres devient risque de complexit des valuations. Le MEDEF a la volont de dpasser la logique du poste pour sattacher celle de comptence, vritable richesse et source de cration de valeur. Grce lapprciation nat une volont de grer les comptences par identification de lexistant, perspectives dvolution et action de formation avec un raisonnement en termes demployabilit. Le glissement seffectue dans le sens de lvaluation des comptences, focalis sur les besoins de formation et les perspectives dvolution. Cette logique est reprise par la loi davril 2004 sur la formation par laquelle les salaris devraient bnficier dun entretien professionnel au moins tous les deux ans. Les propositions fates en matire de formation apparaissent sur un passeport formation, tabli linitiative du salari qui doit faire tat des connaissances, comptences et aptitudes professionnelles acquises grce la formation initiale et/ou continue. Ce procd peut permettre laccs aux diplmes par utilisation de la VAE et de la mobilit professionnelle. Lentretien individuel dvaluation joue aussi un rle fort dans ce mcanisme auxquelles sajoutent les pratiques croissantes dauto valuation proposes au salari. Ces dernires doivent inciter le salari avoir un rle plus actif dans le dveloppement de ses comptences et lexpression de ses besoins. En dfinitive, face aux exigences des postes, des entreprises, la faon doptimiser lutilisation du capital humain rside dans lvaluation du potentiel de chacun : capacit sadapter, rpondre spontanment de nouvelles exigences La question est, bien sr, celle de la mesure du potentiel. Remarque : la focalisation sur le potentiel et son expression dans le cadre de lentreprise et du poste se traduit par les pratiques de coaching qui visent accompagner les personnes et les quipes pour le dveloppement de leurs potentiels et de leurs savoirs faire dans le cadre dobjectifs professionnels37 .
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chiffre daffaire, respect des dlaisla difficult rside dans le fait que certaines fonctions se prtent mal une valuation en termes de rsultats. Enfin, une valuation de performance doit tre couple avec un systme de rcompenses qui peut se retrouver dans la rmunration variable. Les systmes dvaluation de la performance posent en outre la question de lquilibre entre le collectif et lindividuel, la rcompense des comportements individuels pouvant nuire la performance du groupe. Lutilisation croissante des systmes de distribution force consiste classer les salaris dun service en trois niveaux : de 5 15% au sommet de lchelle, entre 70 90% en intermdiaire et de 5 15% au niveau le plus bas. Ces pratiques sont courantes dans les situations de restructuration et permettent de dsigner les personnes les moins performantesceci nest pas sans reprsenter des difficults importantes
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Ces mthodes posent toutefois des difficults : il s'agit d'un processus coteux, une srie importante de personnes en contact avec le salari sont impliques. l'valuation 360 ne s'adapte pas facilement tout es les cultures sur le march du travail. Par exemple, le principe de l'valuation d'un suprieur par un subordonn est assez loin de la culture franaise traditionnelle. les salaris craignent souvent des mesures de rtorsions de la part de l'valu, marginalisation de certains collaborateurs, rglement de comptes,. Lvaluation 360 n'a de sens que si elle est con forme au management gnral de l'entreprise. Elle ne se dcrte pas dans nimporte quelle organisation !
Le risque courir est celui de leffet Pygmalion. Lavis positif donn sur un salari provoque lmulation, encourage ses efforts et favorise sa progression de carrire. Mais leffet inverse est aussi attendu dune personne ayant reu un avis est plus rserv. La difficult rside aussi dans le fait que lvaluation dpend aussi daspects non pris en compte dans les procdures tels que le rseau du salari, les stratgies dalliance, sa capacit prsenter ses rsultats et leur donner du poidsqui appartiennent lintgrit de chaque tre humain.
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Ainsi, si les procdures reprsentent le texte , il nen reste pas moins que lapprciateur a dautres informations (les objectifs rels de lentretien, le fait quil soit dpouill ou pas, faute de moyens), lvalu aussi (comment ngocier avec le cadre de proximit lors de lentretien, quelle stratgie face lui, les expriences des collgues). Ces lments influencent le droulement de lentretien. La ralisation de lentretien alors que lvaluation est dj faite, consiste en une ritualisation, une actualisation du quotidien subordonn/suprieur sur deux nouvelles facettes valu/valuateur. Dans ce cadre, les personnes ne peuvent sortir de leur fonctionnement habituel et la thtralisation est excessive (Cadin, page 322). Nous observerons que lvaluation nest pas un simple exercice de style ou un tour de table de fin de session de formation. Il sagit dun outil au service de la performance qui doit tre cr et mise en uvre dans le cadre dune stratgie correctement analyse. A plusieurs reprises ont t voqus dans ce qui prcde les termes de rcompense ou reconnaissance. Celle-ci, sans tre exclusive passe ncessairement par la rmunration. Mais que recouvre cette acception ?
Chapitre III.
Bibliographie :
LA REMUNERATION
Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod. Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation. Amadieu (1995), Le management des salaires, Economica Donnadieu G. (1997), Du salaire la rtribution, Editions liaisons. Peretti et Roussel (2000), Les rmunrations, politiques et pratiques pour les annes 2000, Vuibert gestion.
La rmunration se trouve au cur de la relation qui lie un employeur et ses salaris. Elle constitue une partie explicite du contrat de travail. La rmunration est un thme privilgi de la ngociation collective (ngociation sur les salaires une fois par an et au moins une fois tous les 5 ans pour rengocier les classifications). Les questions qui se posent sont : comment llaborer ? sur quels critres ? comment tenir compte de la nature du travail effectu ? comment tenir compte de la comptence de la personne ?
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Vocabulaire : La rmunration comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et avantages montaires directs ou indirects, immdiats ou diffrs et les avantages matriels. La rtribution reprsente la rmunration et des aspects plus qualitatifs comme la satisfaction dans lexercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le pouvoir et linfluence, des gratifications symboliques. La classification/qualification dsigne le processus qui permet dvaluer et de classer les emplois afin de hirarchiser les rmunrations. Lemploi est un ensemble dactivits qui font appel un noyau de comptences (ex : emploi de secrtariat), La fonction : dsigne un ensemble dactivits prescrites qui relvent de domaines de responsabilits plutt que de tches prcises. Le poste : dsigne un ensemble prcis de tches. La rmunration dpend de larbitrage effectu entre le poste et la personne : rmunre ton le poste ou la personne ? Ceci renvoie aux questions de la rmunration des comptences, par exemple (rmunration de la personne). La rmunration du poste suit lorganisation scientifique du travail. Les pratiques de rmunration ont volu au cours du temps : La classification dtermine le niveau de rmunration associ au poste. Diffrentes mthodes sont utilises : la classification de type Parodi est la liste de dnomination des postes mais sans description prcise. (Amadieu, p.34) la classification de type Parodi amlior correspond la description fouille des postes. (Amadieu, p36) la classification de type fonction publique amnage donne laccs au poste en fonction dun diplme et rmunration de lanciennet, la classification en critres classants est la plus rcente. Ces classifications sont fondes sur lnonciation et lvaluation des critres classants . Les accords portent sur des procdures dvaluation des postes et non sur la classification qui en dcoule (discussion sur le choix des critres retenus). (Amadieu, p.39) Aujourdhui, cest la volont de tenir compte de lindividu et de ses comptences plutt que du poste qui prime. La notion de comptences est mise en exergue (industrie sidrurgique et Cap 2000 marquent lvolution du systme dvaluation dsormais fond sur la comptence).
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Politique de rmunration
Source : Sire et Tremblay (2000, p.16) in Peretti et Roussel (2000), Les rmunrations, politiques et pratiques pour les annes 2000 , Vuibert gestion.
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Bruno Sire est professeur des sciences de gestion - UT1. Toulouse. Michel Tremblay est professeur HEC Montral.
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Dans les nouvelles organisations o, comme pour les units lmentaires de travail chez Renault (UET), les quipes de projet, lorganisation qualifiante sont caractrises par la polyvalence, la poly fonctionnalit, le management est participatif autour dun pilotage et dun autocontrle des performances. Dans ces conditions, la rmunration base sur la performance individuelle semble dlicate. A partir de l se dveloppent les rmunrations collectives (primes dquipe, participation, intressement, actionnariat). Influence des problmatiques de qualit : La rmunration doit participer la cration dune culture qualit, encourager les comportements dsirs, vhiculer une image externe quand limportance accorde la satisfaction des clients.
la satisfaction et la volont de cooprer des acteurs. Inciter leffort : La rmunration peut inciter les salaris participer et produire (Cf. partie du cours sur la motivation et thorie de Porter et Lawler (1968) ; leffort dpend du pass, mais aussi du futur et de mcanismes cognitifs). Faire accepter le changement : Il sagit l de la volont de lever les rsistances au changement par des incitations financires qui visent notamment dvelopper les comptences (rmunration des comptences, donc de la personne et pas seulement du poste).
2.
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priphriques lgaux : intressement dentreprise, intressement dunit, participation drogatoire (rare et exceptionnel), abondement au plan dpargne, stock-options, autres : priphriques slectifs et statutaires (surtout dans les entreprises commerciales).
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Avantages : applicable tous, source dunit interne, motivant car rcompense le prsent et les comptences dployes dans le poste. Inconvnient : laugmentation de la rmunration est fonction de la performance et conduit donc la promotion. Ce systme est insupportable quand une entreprise stagne. Systme grade/anciennet : Principe de la rmunration en fonction dans le systme public et dans les grandes entreprises bureaucratiques. Ce modle domine dans les entreprises asiatiques (dynamique) alors que ce systme est quasiment considr comme archaque en France. La rmunration se pratique au grade (capacit prouve, attach la personne), lanciennet et parfois la situation familiale. La capacit est prouve en fonction du diplme, de concours interne, des rsultats dans les fonctions prcdentes Ce systme est rigide et peu dynamique. Au Japon, valuation de la capacit se ralise en fonction de loccupation dun poste. Lorsque celui-ci est bien tenu, le salari change de poste et doit faire ses preuves dans sa nouvelle situation. La formation prend sa place dans cette mosaque. Apparemment il semble quest rmunre lanciennet alors quil sagit de la comptence. Cette logique de la rmunration favorise le dveloppement des comptences et de lemployabilit. Elle facilite la mobilit interne et externe, entretient motivation et implication et fdre les groupes de travail. Systme potentiel/ge : Il sagit dune spcificit franaise dans laquelle la variable principale est le potentiel ultime et la variable secondaire lge. Ce systme sapplique surtout aux cadres. La difficult rside dans lvaluation du potentiel ultime afin de ntre pas souponn darbitraire. (Systme avec des courbes guides, cf. Weiss, p.406) Lvaluation se produit aprs deux trois ans danciennet, puis bascule sur une courbe guide et rmunration lanciennet. Avantages : gestion long terme de la carrire, communication entre DRH et encadrement qui repre les potentiels. Inconvnients : gestion segmente des rmunrations, valuation du potentiel ultime reste dfinir, peu de transparence, effets pervers : lagent situ sur une courbe trs ascendante on va viter de la quitter ce qui peut le conduire refuser activits risques provocant ainsi la dissuasion de linitiative chez des personnes qui pourraient tre de futurs dirigeants. 3/ Le bonus individuel Il est fonction de lvaluation de la performance et parfois de la prosprit de lentreprise. Cest un outil de motivation court terme souvent utilis en faveur du personnel dencadrement. Son attribution dpend de la performance collective, individuelle, objective et subjective (value par la hirarchie).
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Remarque : Il est possible de verser un bonus exceptionnel. Le montant peut tre modul selon les salaris en fonction de critres comme le poste, lanciennet ou la classification (critres objectifs). 4/ Intressement (dentreprise et dunit) Dfinition : Lintressement permet lentreprise dassocier plus troitement les salaris la bonne marche de lentreprise en liant la rmunration la performance de lentreprise. Si les objectifs sont atteints une prime dintressement est verse aux salaris. Si lentreprise propose un plan dpargne salariale, les salaris peuvent y verser leur prime dintressement qui est alors exonre dimpt sur le revenu. Cette pratique de rmunration variable permet dimpliquer le personnel dans latteinte des rsultats de lentreprise et de flexibiliser les rmunrations en les liant la performance de lentreprise. Mais alors, comment se traduit la proportion de ce qui est variable ? Des objectifs secondaires existent bien tels que : fidlisation, amlioration du climat social, augmentation du capital social, protection contre les risques dOPA. La mise en place de ce type de rmunration ncessite des efforts significatifs de veille ou dcoute, de communication et dinformation. La lgislation qui concerne lintressement44 volue afin de rendre accessible ce type de rmunration tous les salaris. Lintressement aux objectifs est bas sur la dsignation dobjectifs par la direction gnrale et la mise en place dindicateurs afin de dtermine leur atteinte. Lintressement est fonction de lcart entre la ralisation et lobjectif dfini. Ces indicateurs sont du type : indicateurs de volume (CA, quantits...) indicateurs de qualit (taux de rebut, dlais livraisons) indicateurs de cot (consommation matires) indicateurs socio organisationnels (absentisme, accident du travail) Ce type dintressement ncessite une ngociation sur les objectifs. Correctement ralis, il est trs stimulant et est bien adapt aux petites quipes. Les entreprises panachent de plus en plus un intressement aux rsultats au niveau de lentreprise et un intressement aux objectifs au niveau des quipes, des units. 5/ Les autres priphriques : abondement au plan dpargne, stock-option, actionnariat Ces priphriques dpendent de la prosprit de lentreprise. Le plan dpargne, permet dinciter les salaris constituer un patrimoine de valeurs et de devenir ventuellement actionnaires de lentreprise. Son intrt rside principalement dans son association avec un intressement (exonration impt sur le revenu). Labondement (vers par lentreprise) est intressant pour les entreprises car il est exonr de charges sociales. Pour les salaris lintrt rside dans lexonration de cotisations sociales et dimpts sur le revenu.
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Les sommes verses sur un plan dpargne sont, sauf exception, sont bloques pendant cinq ans. Ces fonds peuvent servir acheter des actions de lentreprise, cest dailleurs la tendance actuelle (fonds communs de placement investis en valeur de lentreprise ; lentreprise peut se servir de ces fonds afin dinvestir ou de se prmunir contre les OPA). Dans ce cas, lentreprise peut offrir des actions ses salaris un tarif prfrentiel. Lintrt du plan dpargne rside dans son couplage avec lintressement qui permet de concilier des objectifs de flexibilit, dincitation, de fidlisation du personnel, de ressources complmentaires de financement La participation financire : La participation consiste redistribuer dans lentreprise une partie des bnfices que les salaris ont contribu raliser. La mis en place dune participation fait lobjet dun accord entre le dirigeant et les reprsentants du personnel. La participation contribue la cration dune pargne au bnfice des salaris partir des bnfices de lentreprise. Elle est une obligation pour les entreprises de plus de 50 salaris. Les droits participation sont exonrs de cotisations sociales et sont bloqus pendant une priode de cinq ans. A terme, ces droits peuvent tre utiliss pour un investissement productif, un plan dpargne, lachat dactions de lentreprise ou dactions diversifies (actionnariat salari). Exemple : Socit gnrale dont les salaris actionnaires participent hauteur de 10% dans le capital (protection contre OPA). Actionnariat : Les objectifs de lactionnariat pour les entreprises (B. Vivier, les perspectives de lactionnariat salari, Semaine Sociale, Lamy, n 10 28, mai 2001) sont les suivants : implication et comprhension des objectifs de lentreprise, valorisation de limage de lentreprise aux yeux des salaris et fidlisation, rmunration exonre de charges, stabilit du capital social des entreprises. Les intrts pour les salaris : acquisition dactions intressantes, euphorie boursire, retraite complmentaire (cration des fonds de pension en Angleterre et aux USA, PERCO en France 2003 - Plan dpargne pour la retraite collectif) Les stock options : Le plan doption sur action associe surtout les cadres dirigeants et suprieurs au dveloppement de lentreprise et aux plus values du capital. Les entreprises concernes sont les socits par actions qui proposent certains de leurs salaris dacheter dans une priode donne (5 ans) un certain nombre daction un prix dtermin au lancement du plan et non au moment de la leve de loption (prix du march). Le salari peut donc raliser deux plus value, lacquisition et au moment de la cession. Les salaris doivent attendre 5 ans pour bnficier de leurs plus values. Sils ne respectent pas ce dlai, les plus values sont considres comme un salaire et donnent lieu des cotisations sociales et limpt sur le revenu. Les gains sont alatoires.
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6/ Les autres priphriques : priphriques slectifs et statutaires Les priphriques slectifs sont les gratifications en nature. Ils sont concerns par les mmes variables de pilotage sur les augmentations individuelles. Les priphriques statutaires sont lis la prosprit de lentreprise mais offrent peu de marge de manoeuvre dans leur gestion. Vers la gestion stratgique des rmunrations La tendance est la diversification des composantes de la rmunration. Lobjectif pour la GRH est de mettre en place le systme qui va permettre de rpondre la stratgie financire, commerciale et technique de lentreprise. Thse de 1995 (A. Melessike A [1995] "Les stratgies de domaines et les systmes de rmunrations (Bases thoriques et tude empirique)" qui montre une dpendance entre les stratgies de lentreprise et son systme de rmunration. Selon la stratgie (innovation, qualit, productivit, comptence des hommes), les systmes de rmunrations sont diffrents. Ils subissent linfluence de la mondialisation et des espaces transnationaux (Europe), de lexpatriation et de la logique transnationale dans les rmunrations, linfluence des stratgies demploi, de la flexibilit, et des 35 heures. Aujourdhui il faut : rendre variable une part de la rmunration, jouer au niveau individuel et collectif, utiliser les priphriques lgaux, planifier la mise en place dun systme de rmunration. Lobjectif tant de concilier besoins de flexibilit, dimplication et de paix sociale.
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Motiver le salari en vue dune performance (mieux travailler et atteindre les objectifs de lentreprise) plus leve dans le futur, Renforcer le sentiment dquit, Proposer une rmunration incitative en priode de croissance ralentie et de fin dindexation des salaires sur linflation. Ce processus tant complt par limpossibilit daccorder des augmentations gnrales, Inciter au changement
cration dune comptition et manque de coopration entre les salaris, dgradation des rapports entre le salari et le cadre de proximit, insatisfaction des attentes car les salaris ont souvent une autre vision de leur mrite par rapport leurs collgues avec effet ngatif sur lestime de soi, comportements dviants : vente force, empressement, absentisme et retards qui expriment une insatisfaction lgard de lorganisation, remise en cause des valuations, manque de crdibilit des systmes de rmunration au mrite46,
4.
Ce type de rmunration est une alternative la rmunration traditionnelle fonde sur le poste qui ne prend pas en compte le fait que les contours des emplois et des postes est de plus en plus flou. Lentreprise a donc intrt rmunrer les comptences des salaris et consquemment de miser sur leur dveloppement.
Les entreprises cherchent rmunrer les comptences requises pour loccupation dun poste (afin dinciter au dveloppement de certaines comptences ce qui sinscrit dans une logique de GPEC) et les comptences acquises (rmunration des connaissance et de lexprience des salaris). Remarque : les comptences ne sont pas forcment lies au rsultat et les salaris reprochent ce type de systme son manque de liaison au rendement.
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CONCLUSION
Ces quelques pages vous prsentant une vision compartimente (recrutement, valuation, rmunration) de la gestion des ressources humaines doivent vous inciter aller au-del afin de donner du sens la fonction humaine au sein des organisations. Ce sens passe ncessairement par le bon sens qui devra vous amener lier chacune de ces fonctions que rien noppose, bien au contraire mais rend complmentaires. La gestion des ressources humaines nous fait partager le collectif et lindividuel parce que dans lorganisation, collectif densemble, qui dveloppe sa stratgie de progrs, slaborent des stratgies collectives dans les units, dpartements, divisions, et individuelles au niveau des personnes. Le gestionnaire des ressources humaines se trouve lintersection de tous ces jeux dacteurs et engage sa responsabilit pour que rgne lharmonie dans un environnement externe concurrentiel et frquemment conflictuel ou sous tension en interne. Pour faciliter sa tche, des outils sont mis sa disposition. Dans cette large fonction que reprsente la gestion des ressources humaines, des mtiers sont apparents aux outils et donnent naissance des experts dans des domaines spcifiques et spcialiss. Le responsable de la formation, adjoint sil en est du directeur des ressources humaines se trouve dans cette posture. Par ses comptences dingnieur en formation, il doit tre lcoute de tous et de lorganisation dans son ensemble. Lanalyse quil fera des demandes et situations qui se prsenteront lui, engagera les dcisions que prendra le manager des ressources humaines et, en de, le sommet stratgique de lorganisation. Laccent est mis sur les comptences individuelles mais aussi collectives en mouvement qui, de nos jours, semblent se prsenter comme le levier fondamental de progrs de lorganisation. Cest dans cette optique que doivent tre approfondies les pages qui prcdent, sachant que loutil nest rien sans lHomme qui lutilise et que lutilisateur na rien de comptent si lusage quil en fait est dnu de sens.
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