Thories de la contingence structurelle

3. 4. 1. Positionnement 2. Les variables internes Les facteurs externes : limpact de lenvironnement La synthse de Mintzberg (1982)

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1. Positionnement
Il ny a plus une seule bonne faon de faire les choses ! Ide que stimulus correct = bonne rponse est fortement remise en cause Thories de la contingence car leurs prescriptions ou dcouvertes sont contingentes i.e. il peut exister plusieurs cas de figure optimaux et non un seul ! A DEPEND !!

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1. Positionnement
Contingence dite structurelle car les changements dans les variables (internes et externes) vont essentiellement affecter la structure de lorganisation Donc, divers tats de ces variables correspondent divers modles optimum dorganisation et non plus un seul Le modle bon stimulus= bonne rponse est simplement diversifi Beaucoup de ces thories restent normatives : elles aboutissent souvent des prescriptions en termes de caractristiques de structures adopter -lobjectif vis tant lefficacit-

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2. Les variables internes

La technologie comme point de dpart (J. Woodward 1968) : tude qui porte sur lorganisation de 100 entreprises du sud-est de lAngleterre. Elle constate des diffrences importantes quelle explique par la technologie de production (unitaire, petite srie, de masse et continue) Elle tablit une liste des technologies utilises, des critres defficacit et dveloppe une analyse des structures associes. En fonction des technologies, des types de structures apparaissent
Ex : une production en grande srie convient une structure hirarchise avec un fort taux dencadrement des productions de type unitaire engendrent des structures beaucoup plus souples

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2. Les variables internes

La technologie (suite)
Il y a des structures adaptes chaque technologie Perrow (1967) largit le concept de technologie et corrobore les rsultats de J. Woodward :
T = travail accompli dans les organisations et T est une caractristique essentielle qui dfinit chacune dentre-elles (les organisations sont considres comme des systmes oprants pour que le travail soit accompli) La technologie est donc une variable indpendante et la structure ainsi que les objectifs sont des variables dpendantes.

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2. Les variables internes

La taille des organisations :
Dale (1952) : des tailles diffrentes dentreprises correspondent des problmes dorganisation diffrents Blau (1971) : srie de propositions
La taille croissante dune organisation entrane la diffrentiation de sa structure (spcialisation verticale et horizontale) La diffrenciation renforce les problmes et dveloppe une demande accrue dencadrement (problme de coordination : communication et contrle).

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2. Les variables internes

Lge : intuitivement = les organisations se formalisent et se rigidifient au fur et mesure quelles vieillissent ? Pas si sr !
Quelque soit leur ge les organisations rsistent aux changements (Starbuck 1965)

Les thories des cycles de vie

Thories qui lient temps qui passe et croissance de lorganisation :
ge implique le passage par une srie de phases Pour passer dune phase lautre, lentreprise doit dpasser des crises mais la croissance doit continuer

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2. Les variables internes

Quinn et Cameron (1983) : cycle en 4 phases
Phase entrepreneuriale : crativit, innovation, formation dune niche Phase collective : forte cohsion et implication marque dans lorganisation Phase de formalisation et de contrle : induisant stabilit et institutionnalisation laboration dune structure et adaptation = maturit des organisations Adizes (1979) envisageait une phase finale de dclin et de disparition.

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3. Les facteurs externes ou limpact de lenvironnement

Burns et Stalker (1966) : lenvironnement est variable 20E anglaises et cossaises Mise en vidence que lenvironnement influence le type de structure
Structure mcaniste adapte aux environnements stables :
Structures simples, hirarchises, formalises et centralises Rgles, routines, programmation.

Structure organique adapte aux environnements instables :

Structures flexibles et adaptables Communications latrales, influence base sur lexpertise et les connaissances plutt que sur une position.

Principe du continuum

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3. Les facteurs externes ou limpact de lenvironnement

Lawrence et Lorsch (1976) : Intgration/diffrenciation modle bas sur 10 entreprises dans trois industries aux environnements distincts Ladaptation des structures a t analyse en termes de diffrenciation et dintgration
Diffrenciation : tat de segmentation de lorganisation en sous-systmes
chacun tend dvelopper des caractristiques particulires en fonction des demandes spcifiques lenvironnement auquel il doit faire face.

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3. Les facteurs externes ou limpact de lenvironnement

Lawrence et Lorsch (1976) : suite Lintgration se dfinit comme le processus destin
instaurer une unit deffort entre les divers sous-systmes pour accomplir la tche des organisations. Ni lentreprise, ni lenvironnement ne sont homognes : chaque partie de lentreprise agit avec une partie de lenvironnement Plus lenvironnement est complexe, turbulent, incertain plus les organisations doivent se diffrencier pour tre efficaces plus elles se diffrencient, plus elles ont besoin de dvelopper des systmes dintgration pour coordonner laction des diffrents dpartements La diffrenciation risque dexacerber les conflits entre dpartements (cf sous-optimisation dans lapproche structuro-fonctionnaliste)

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3. Les facteurs externes ou limpact de lenvironnement

Lawrence et Lorsch (1976) : suite Ide de varit requise = les organisations
traduisent la complexit de lenvironnement telle quelles la peroivent dans les structures internes et les systmes de gestion. La diffrentiation permet de se spcialiser en rpondant aux exigences varies de lenvironnement

Ide disomorphisme : iso signifie le mme;

morphe signifie la forme : Une organisation isomorphe son environnement prsente la mme forme que celui-ci.

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3. Les facteurs externes ou limpact de lenvironnement

Le boundary spanning est la dnomination donne aux activits de veille sur lenvironnement. Les boundary Spanners travaillent sur le transfert dinformations aux frontires de lorganisation (responsables des relations publiques, conseillers conomiques, bureau dtude, service marketing) Laction dite de buffering consiste protger les actions internes de lorganisation contre les perturbations de lenvironnement (manque de matires premires, de m.o. qualifie, insuffisance de capital)

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4.La synthse de Mintzberg (1982)

Relie la structure des organisations leur fonctionnement en incorporant, dans ses diffrentes parties, la quasi-totalit des thmes abords en organisation Il considre que les thories des organisations nont pas russi faire ce lien Vers une thorie des configurations structurelles
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4.La synthse de Mintzberg (1982)

Les tches accomplir ou les 5 composantes fondamentales des organisations :
Le centre oprationnel : ouvriers, vendeurs, ingnieurs Le sommet stratgique : quipe de direction La ligne hirarchique : rle dintermdiaire, de management La technostructure : analystes qui ne font pas partie de lencadrement et standardisent, planifient et contrlent le travail Le support logistique : conseil juridique, recherche et dveloppement, rception, restauration

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4.La synthse de Mintzberg (1982

Principes de coordination entre les membres :
Ajustement mutuel/informel : communication informelle Supervision directe : une des missions du N+1 Standardisation des procds procdures, mthodes de travail sont cosignes lavance Standardisation des rsultats : les rsultats atteindre sont fixs Standardisation des qualifications : lorsque le travail ncessite une large autonomie et lorsquil est difficile de fixer lavance les rsultats ou les mthodes

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4.La synthse de Mintzberg (1982)

Mcanismes de coordination : un continuum approximatif de la complexit
Standardisation des Rsultats Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation des procds Standardisation des qualifications Ajustement mutuel

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4.2 - Mintzberg : la thorie des configurations structurelles (4)

La technostructure, qui dfinit et contrle les procdures, privilgie la standardisation des procds, ce qui pousse la standardisation Vers la Centralisation Le sommet stratgique, situ au sommet de la hirarchie, privilgie la supervision directe, ce qui pousse la centralisation

Le support logistique, en interface avec l'environnement, privilgie l'ajustement mutuel, ce qui pousse la collaboration Vers la Balkanisation Vers la Collaboration

Vers la Standardisation

La ligne hirarchique, soucieuse de d'accrotre son autonomie, privilgie la standardisation des rsultats, ce qui pousse la balkanisation Vers la Professionnalisation Le centre oprationnel, dont le seul actif est la comptence, privilgie la standardisation des qualifications, ce qui pousse la professionnalisation

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4.La synthse de Mintzberg (1982)

7 formes dorganisations Organisation entrepreneuriale ou structure simple :
Ajustement mutuel et supervision directe, sommet stratgique. Centralisation du pouvoir. Organisations jeunes, systmes techniques non sophistiqus, environnement dynamique,..(jeunes PME)

Organisation mcaniste : standardisation des procds/

importance de la technostructure, formalisation des comportements, spcialisation du travail, grande taille des units oprationnelles, regroupement fonctionnel Systmes techniques non automatiss, organisation ancienne, de grande taille dans un environnement simple et stable
(la poste, industrie automobile)

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4.La synthse de Mintzberg (1982)

Bureaucratie professionnelle : Standardisation des qualifications/ centres oprationnels. Professionnels ont un contrle considrable sur le travail; dcentralisation (hpitaux, universits, cabinets dexperts comptables) Organisation divisionnelle : standardisation des rsultats et ligne hirarchique, regroupement par marchs, par produits ou par zones gographiques, units dcentralises (entreprises industrielles, multinationales, Gnral Motors)
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4.La synthse de Mintzberg (1982)

Adhocratie : ajustement mutuel / centre
oprationnel et soutien logistique; structure organique, comportements peu formaliss, tendance aux regroupements fonctionnels mais dplacement vers des projets sur la base du march (agence de publicit,cabinet de conseil)

Organisation missionnaire et organisation politique deux modles ajouts : ces deux

formes peuvent se superposer aux 5 formes conventionnelles
Missionnaire centre sur la culture (idologie) : forte culture interne/ standardisation des normes (Amnesty International) Politique centre sur les conflits et jeu de pouvoir parallles

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4.2 - Mintzberg : la thorie des configurations structurelles (3)

Configuration structurelle Mcanisme de coordination principal Partie clef de l'organisation Force prpondrante

Supervision directe Structure simple

Sommet stratgique

Centralisation

Standardisation des procds Bureaucratie mcaniste

Technostructure

Standardisation

Standardisation des rsultats Structure divisionnalise Standardisation des qualifications Bureaucratie professionnelle

Ligne hirarchique

Balkanisation

Centre oprationnel

Professionnalisation

Ajustement mutuel Adhocratie

Fonctions de support logistique

Collaboration

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4.La synthse de Mintzberg (1982)

Vers une thorie des configurations structurelles
Organisation holiste : une constellation multidimensionnelle de caractristiques, dimensions ou composants, distincts conceptuellement, mais qui se manifestent ensemble et qui ne peuvent tre compris isolment. Efficience et efficacit suprieure des facteurs lorsquils sont regroups plutt que pris isolment. Problme : arriver dcoder lensemble

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