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LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
I LA NECESSITE DE STRUCTURER
.
B/ DEFINITIONS
La structure dune organisation est lensemble des dispositifs par lesquels une entreprise
rpartit, coordonne et contrle ses actiits. La notion de structure a beaucoup olu !
FAYOL ! la structure hirarchique qui repose sur le principe dunit du commandement
"c#aque salari ne dpend que dun seul c#ef #irarc#ique$
TAYLOR ! la structure fonctionnelle qui repose sur le principe de diision fonctionnelle
de lautorit et la pluralit du commandement "tout salari dpend de plusieurs c#efs,
c#acun na%ant autorit que dans son domaine propre$
Ecole des Relations Humaines ! les structures tiennent compte des besoins et des
motiations des acteurs et c#erc#ent & mobiliser leur participation
'u(ourd#ui ! conte)te de croissance et dinternationalisation, les principes de
dcentralisation, de direction par ob(ectifs "*+,$, de dlgation de pouoir sont introduits
dans les structures
II LES DIFFERENTES STRUCTURES
-oute structure prsente plusieurs ariables caractristiques de lentreprise !
Le c#oi) dune diision du traail
Le mode de)ercice du pouoir et de la dcision
Les comportements sociau) des acteurs
A/ LE CHOIX DUNE DIVISION DU TRAVAIL
.partition des actiits !
FONCTIONNELLE ! -'/L,. ! diision de lautorit par fonctions, pluralit de
commandement
DII!IONNELLE ! grandes diisions par marc#, par produit ou 0one gograp#ique
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR
!TR"CT"RE HIERARCHI#"E ! une personne nest en relation quaec son suprieur
#irarc#ique. FAYOL a t le premier & proposer cette structure. 1lassification en 6
fonctions ! tec#nique, comptable, commerciale, financi2re, scurit, administratie.
'antages ! simplicit du commandement
3nconnients ! cloisonnement, mauaise circulation de linformation, lourdeur
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!TR"CT"RE FONCTIONNELLE ! les subordonns dpendent de plusieurs c#efs
spcialiss
'antages ! spcialisation du personnel qui est tr2s efficace
3nc ! peut engendrer des conflits car multiplicit du commandement
!TR"CT"RE HIERARCHICO$FONCTIONNELLE % & staff and line '
*es conseillers spcialiss dans des domaines prcis sont attac#s au) c#efs #irarc#iques. La
#irarc#ie dcide. Les responsables fonctionnels aident & la dcision. 1ette structure sappelle
aussi 4 staff and line 5 "staff ! conseille 6 line ! pouoir de dcision$
!TR"CT"RE DII!IONNELLE % dcentralisation du pouoir, dcentralisation des
dcisions
' ! autonomie des diisions,
culture commune du produit,
taille #umaine des diisions "meilleures relations$
3nc ! risque de dsconomies dc#elle "par multiplication des serices fonctionnels
"comptabilit7$$
3ntr8t du groupe moins important par rapport au) intr8ts de la diision "qui deient
autonome$
!TR"CT"RE (ATRICIELLE % combine le dcoupage par fonction et par diision !
c#aque indiidu a 2 suprieurs, un c#ef de pro(et oluant en fonction des besoins et un
suprieur permanent
' ! bien adapt & une gestion par produit ou par marc#, permet de profiter des comptences
de deu) responsables
3nc ! coordination "dualit du commandement$, lourdeur dans la prise de dcision
C/ LES COMPORTEMENTS SOCIAUX DES ACTEURS
Les structures ta%loriennes ne consid2rent lacteur que comme un e)cutant alors que les
formes organisationnelles plus rcentes c#erc#ent, au contraire, & stimuler la participation,
limplication, les ides des participants.
III LE CHOIX DUNE STRUCTURE
1#aque entreprise est amene & se poser la question souent ! quelle structure c#oisir 9 'fin
deffectuer son c#oi), elle doit tenir compte de sa spcificit, de son #istoire, de sa culture, de
sa taille. :lle doit prendre en compte diffrents crit2res.
A/ CENTRALISATION OU DECENTRALISATION
3l est possible de c#oisir une structure qui dcentralise les dcisions.
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' !
c#acun dispose dune plus grande libert mais ne doit pas oublier la ralisation des ob(ectifs &
atteindre
meilleure implication du personnel,
meilleure connaissance des probl2mes,
meilleure ractiit de lentreprise
3nc !
manque de coordination dans laction ! c#aque unit dcentralise priilgiant les actiits
qui lui semblent importantes en dlaissant parfois les directies stratgiques
Les units dcentralises peuent nappliquer du si2ge que les directies qui lui
coniennent
' le)tr8me, lentreprise risque de se dsintgrer par manque de co#rence de laction
dunits trop autonomes
B/ STRUCTURE PYRAMIDALE ET STRUCTURE HORIZONTALE
Les structures classiques ressemblent & une p%ramide par le grand nombre de nieau)
#irarc#iques. 3nspires du mod2le militaire ! dcoupage des t;c#es tr2s pouss "parcellisation
des t;c#es$, responsabilits prcises, circuits dinformation essentiellement par la oie
#irarc#ique.
Les structures )lates ou hori*ontales deloppent ! lesprit dquipe, la responsabilisation,
relations moins #irarc#ises, raccourcissement du processus de dcision, la motiation, la
diffusion des informations & tous les nieau), passage dune logique de poste & une logique
de comptence.
C/ STRUCTURES FORMELLES ET INFORMELLES
La structure formelle de lentreprise est reprsente par un organigramme. <ais cet
organigramme ne rend pas compl2tement compte de la ralit du pouoir dans lentreprise.
'ucune organisation ne peut fonctionner uniquement en sappu%ant sur les relations
formelles reprsentes dans celui=ci. Les relations informelles, souent spontanes, pallient
les insuffisances de la structure formelle, mais peuent, dans certains cas, 8tre & lorigine de
d%sfonctionnements ma(eurs.
IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
:n fonction de quels crit2res se fait cette olution de la structure 9
:olution dans le temps
:olution selon la taille
:olution en fonction de lenironnement "commandes clients7$
:olution en fonction de la stratgie retenue par la direction
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A/ LES THEORIES CLASSIQUES
Les auteurs classiques de la t#orie des organisations "-'/L,., >'/,L$ ont rec#erc# des
solutions oprationnelles dfinities. 3ls prnent une structure standard et permanente quelles
que soient les spcificits des entreprises.
1ritique !
?ision peu raliste
Lentreprise doit rorganiser en permanence sa structure pour rpondre & ses olutions
internes et & celles de son enironnement
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE
3l est apparu quune conception 4 absolue 5 de la structure ntait pas possible. Lentreprise
est soumise & diffrents facteurs qui influencent sa structure et permettent de retenir un
entail de structures possibles afin de c#oisir une forme dorganisation !
<otiation et comportement des acteurs
Facteurs de contin+ence "taille, ;ge, tec#nologie, enironnement, stratgie$
(INT,-ER. en fait une s%nt#2se en / facteurs d01olution des structures !
La technique ! il e)iste des structures adaptes & c#aque tec#nologie "production en petites
sries, production en masse7$. :n modifiant lacc2s & linformation, les tec#nologies de
traitement et de transport de linformation "internet, rseau) informatiques$ remettent en
cause toutes les structures dorganisation.
L0en1ironnement ! il est c#angeant, lentreprise doit c#anger sa structure en fonction de
celui=ci "e). au(ourd#ui, il faut ragir ite face au) marc#s 6mondialisation, ouerture des
fronti2res, concurrence accrue7= donc structure dcentralise$
L02+e % effet de)prience risque d@entraAner un risque d@entraAner un effet de pesanteur.
Buand lentreprise ieillit, le c#angement est difficile & mettre en Cure
La taille % grande dimension donc structure matricielle
La strat+ie % quand on a une stratgie, il faut modifier la structure pour lappliquer mais la
structure de lentreprise doit aussi 8tre prise en compte dans llaboration de sa stratgie.
3l n% a pas une structure meilleure que dautres, optimale, mais des structures satisfaisantes,
& un moment donn dans un conte)te donn et pour une entreprise donne.
C/ LES NOUVELLES STRUCTURES
34 !TR"CT"RE 5AR 5RO6ET %
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La structure par pro(et essaie de rpondre au) ob(ectifs de fle)ibilit et de ractiit
ncessaires dans le conte)te actuel.
3l sagit de regrouper en quipes des personnes en fonction de leurs comptences pour un
programme donn, pour une dure dtermine, quelle que soit leur position #irarc#ique et
leur rattac#ement & une fonction. Dn c#ef de pro(et, autonome, est responsable de lquipe
qui disparaAt aec la ralisation du pro(et. Lob(ectif est de dcloisonner pour raliser un
ob(ectif commun.
74 L0ENTRE5RI!E EN RE!EA" %
Les multiples partenariats, alliances, cooprations ou franc#ises delopps par les firmes
conduisent & enisager lentreprise comme une 4 entreprise=rseau 5. 3l sagit dune stratgie
de 4 maillage 5 qui permet & lentreprise de rester centre sur son mtier, et de confier une
partie de son actiit & des partenaires e)trieurs aec lesquels elle constitue peu & peu un
rseau.
1e processus est faoris par les progr2s de circulation de linformation "rseau)
informatiques, :*3, internet$.
Les rseau) dentreprises e)istent sans liens capitalistiques "fusion, prise de participation7$
ncessaires mais aussi gr;ce & l:*3, au) autoroutes de linformation7 qui permettent de
modifier totalement les relations fabricantEfournisseurEclient.
Les structures deiennent plus adaptables "notion dentreprise irtuelle, e)emple du e=
commerce7$.
RE(AR#"E % le & reen+ineerin+ '
'nal%se mene au sein dune organisation afin de repenser sa structure et son fonctionnement
en fonction des processus ncessaires & son actiit. 1e nest pas un noueau mod2le de
structure ou une amlioration ponctuelle mais une refonte compl2te de lorganisation pour
amliorer la qualit, le serice et rduire les coFts.