Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Denis Molho
Dominique Fernandez-Poisson
Tableaux
de bord
outils de performance
D. MOLHO
D. FERNANDEZ-POISSON
c
n
a
n
i
l
l
o
-:HSMCLC=ZYYUZX:
Jean-Franois Lange
Collection Finance
28
54405_molho_130.indd 1
29/06/09 16:23
155 x 240 mm - 13 mm
Denis Molho
Dominique Fernandez-Poisson
Tableaux
de bord
outils de performance
D. MOLHO
D. FERNANDEZ-POISSON
c
n
a
n
i
l
l
o
-:HSMCLC=ZYYUZX:
Jean-Franois Lange
Collection Finance
28
54405_molho_130.indd 1
29/06/09 16:23
155 x 240 mm - 13 mm
Tableaux de bord,
outils de performance
6R\H]OHELHQYHQXWRXMRXUWpOpFKDUJHU
SOXVGHOLYUHVJUDWXLWHPHQWVXU
ZZZJUDWXLW/LYUHVEORJVSRWFRP
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Denis Molho
Dominique Fernandez-Poisson
Tableaux de bord,
outils de performance
Prface de Daniel Bacqueroet
Prsident de la DFCG
Sommaire
Prface .........................................................................................
IX
Groupe Eyrolles
1. Formaliser la stratgie...........................................................
1.1. Identifier le business model de lentreprise ..................
1.2. Prciser les facteurs cls de succs ...................................
1.3. Choisir le cadre de pilotage de la stratgie de lentreprise ..
2. Mettre en uvre la stratgie ................................................
2.1. Allouer les ressources en ligne avec la stratgie ................
2.2. Piloter les leviers de la profitabilit et les objectifs
stratgiques ...........................................................................
2.3. Accrotre la valeur cre pour le client ............................
2.4. Matriser lvolution du contexte externe : march,
concurrence, nouvelles technologies .......................................
2.5. tre au meilleur niveau des processus oprationnels
et de support .........................................................................
2.6. Maintenir et dvelopper les comptences
au meilleur niveau ................................................................
1
1
2
2
6
7
8
12
14
19
19
26
Chapitre 2
Prendre en compte les spcificits mtiers et les modles
culturels de lentreprise.............................................................
1. Le modle centralis hirarchique........................................
2. Le modle dcentralis .........................................................
2.1. Le modle dcentralis orient rsultats ......................
2.2. Le modle dcentralis technicien ..............................
3. Le modle technicien ......................................................
4. Le modle prestataire de services ....................................
Chapitre 3
Dvelopper lanticipation et la ractivit : dun pilotage
des moyens vers un pilotage de la performance ...................
1. Le pralable : la formulation stratgique ...............................
2. Le schma de rgulation.......................................................
2.1. Le pilotage de la performance par les processus ...............
2.2. Le pilotage de la performance par les projets ...................
3. La mesure de performance ...................................................
3.1. Le pilotage par les processus et les centres
de responsabilit .............................................................
3.2. Le pilotage par les centres de profit .................................
4. Le modle de gestion ............................................................
5. Les tableaux de bord favorisant la ractivit ........................
5.1. Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards) ....
5.2. Les tableaux de bord oprationnels .................................
5.3. Lidentification du besoin et du client ..............................
5.4. La dclinaison en cohrence avec les indicateurs .............
5.5. Lappropriation des objectifs de performance,
ncessaire toute dmarche de progrs .................................
5.6. Le dveloppement de la performance par le benchmark
interne..................................................................................
31
32
37
39
44
50
57
77
77
81
82
88
91
92
94
96
103
104
116
120
125
125
128
Groupe Eyrolles
VI
VII
Chapitre 4
Adapter le contrle de gestion aux situations impliquant
des ruptures fortes .....................................................................
1. La crise conomique .............................................................
1.1. Mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles
de restaurer la profitabilit court terme ...............................
1.2. Insrer ces mesures dans un schma de repositionnement
stratgique ............................................................................
2. La fusion ...............................................................................
3. La croissance rapide .............................................................
3.1. Les actions mener au plan du management ..................
3.2 Les principaux enjeux du systme de pilotage ...................
3.3. Les principaux changements dans la gestion
des ressources humaines ........................................................
Groupe Eyrolles
Chapitre 5
Au-del des mthodes, mettre en uvre une dmarche
globale daccroissement de la performance ............................
137
138
139
143
144
155
156
158
162
165
166
170
171
174
175
176
177
184
186
188
Glossaire ......................................................................................
191
Index ............................................................................................
199
181
Prface
Il existe de nombreux ouvrages concernant les problmatiques du
contrle de gestion et du pilotage de lentreprise, mais celui-ci est
devenu un ouvrage de rfrence.
Publi sous lgide de la DFCG, Association des directeurs financiers et de contrle de gestion, rdit plusieurs fois, mis jour
en intgrant les dernires volutions de la fonction contrle de
gestion , ce livre est aujourdhui un vritable vade-mecum de
la mesure de la performance au sein de nos entreprises.
Groupe Eyrolles
Le contrleur de gestion daujourdhui doit aussi tre dot de qualits humaines, relationnelles et de communication vis--vis de
lensemble du corps social de lentreprise : historiquement tourn
vers le reporting et la direction gnrale, il doit intgrer quil est en
relation avec les acteurs de tous les processus de lentreprise. Ses
capacits de comprhension rapide des spcificits des mtiers de
lentreprise ne sont donc plus suffisantes : le contrleur de gestion
est maintenant jug non seulement sur ses capacits dcoute et
danimation, mais aussi sur ses qualits de pdagogue pour expli-
Groupe Eyrolles
Ce fil directeur stratgique se doit alors dtre accompagn de nouveaux outils prospectifs (forecast ou prvisions fondes sur une traduction trs oprationnelle de la stratgie, indicateurs, gestion de
la performance).
XI
quer les enjeux stratgiques. Cependant cela est encore insuffisant, il doit convaincre et obtenir ladhsion la ralisation de
ces enjeux des acteurs de lentreprise, devenant alors un porteparole de la stratgie de lentreprise travers le pilotage de la performance.
Cet ouvrage nous livre donc une vision novatrice du rle du
contrle de gestion dans lentreprise, adapt la complexit
actuelle de tout business. Analyste, facilitateur, communicant,
pdagogue, porte-parole de la stratgie : le contrleur de gestion
devient un vritable matre duvre du pilotage de la performance
dans lenvironnement interne et externe de lentreprise, qui nest
plus le seul pilotage des moyens.
Cette nouvelle orientation de la fonction ouvre ainsi la voie des
aspects plus cratifs travers des outils permettant de grer plus
efficacement des situations de crise ou de rupture, ou dlaborer des
actions de ractivit ou danticipation plus sres.
Groupe Eyrolles
Daniel Bacqueroet,
prsident de la DFCG
Introduction
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
XIV
XV
Groupe Eyrolles
XVI
prise :
les modalits de la communication entre individus,
lorganisation des dlgations,
la hirarchie des indicateurs (techniques, financiers) ;
la modification du rle des contrleurs de gestion : la part de
Groupe Eyrolles
Il sadresse donc non seulement aux directeurs financiers et contrleurs de gestion en charge dans lentreprise de mettre en place les
systmes de pilotage, mais galement aux dirigeants oprationnels
soucieux de mesurer leur performance et davoir la visibilit sur la
mise en uvre de leur stratgie.
Chapitre 1
1. Formaliser la stratgie
Groupe Eyrolles
Figure 1.1
Les principales tapes de la formalisation dune stratgie
A. Identier
le business model
B. Prciser
les facteurs cls
de succs
C. Choisir
le cadre
de pilotage
chs.
Trs souvent, ce travail est escamot dans les entreprises : la
rflexion sur la segmentation en domaines stratgiques (produits
x marchs) est insuffisante et les facteurs cls de succs restent
au niveau de gnralits (amliorer la qualit, dvelopper les comptences managriales). Ces gnralits ne constituent pas une
base suffisante pour construire un systme de pilotage efficace,
centr sur les leviers inducteurs de performance.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Figure 1.2
Les facteurs cls de succs par segment
Domaine stratgique
Segment A
Segment B
Le manque de hirarchisation et de cohrence dans la dfinition des facteurs cls de succs est souvent le lot des entreprises. On se doit de dfinir de faon restrictive le nombre de
facteurs cls de succs et de faire des choix cohrents. Cela na
pas de sens de dire que lon privilgie une politique de cots
bas reposant sur de forts volumes et que, dans le mme temps,
on va personnaliser loffre, ce qui va dans le sens inverse dune
stratgie de produits standardiss en volumes importants.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
cette fin, un cadre trs prcis doit tre dfini. Il faut, en outre,
exploiter ce cadre de pilotage pour dcliner les objectifs de rentabilit conomique escompts. Une fois ce pralable de formalisation
effectu, lentreprise va pouvoir se concentrer sur la mise en uvre
de la stratgie proprement parler.
EN RSUM
Les stratgies chouent le plus souvent au stade de leur
mise en uvre car elles sont insuffisamment pilotes et
ne bnficient pas dune communication adapte. Piloter
la stratgie suppose de lavoir au pralable formalise.
La formalisation de la stratgie passe par trois principales
tapes :
A. Identifier le business model.
B. Prciser les facteurs cls de succs.
C. Choisir le cadre de pilotage.
client ?
Comment matriser lvolution du contexte externe ?
Groupe Eyrolles
niveau ?
Besoin
Conformit
avec les
facteurs cls
de succs
Disponibilit
des
ressources
Choix de la
Conformit
mthode
Acceptation d'valuation de la
rentabilit
du risque
et de
prvisionnelle
l'objectif
l'objectif
de rentabilit
Dcision
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Entreprise de services
Le processus de croissance externe dune grande entreprise de
services a fait ressortir les tapes suivantes :
1. Diagnostic du positionnement stratgique de la cible.
2. valuation du niveau de risque de la cible en fonction dun
diagnostic stratgique, financier, oprationnel.
3. Scoring du type dinvestissement selon les classes de risques
et le niveau de maturit.
10
Figure 1.4
Scoring des entreprises selon le niveau de maturit
et le niveau de risque
Niveau
de risque
Classe C :
Socits
mergentes
Classe B :
Socits
en dveloppement
Classe A :
Socits matures
Groupe Eyrolles
Niveau
de maturit
11
Figure 1.5
Typologie dinvestissement et valorisation
pour un groupe du secteur des services
Type
dinvestissement
Dure
dinvestissement
TRI
PER
BTA
(a)
Socits mres
Long historique
Trs bonne visibilit
5-7 ans
Cash-flow* stabilis
Pas de risque technologique
15-20 %
10-15 x
1 1,5 x
Socits
en dveB
loppement
Socit de croissance
Historique rcent
Visibilit incertaine
(peu de rserves,
fiabilit financire
faible)
Cash-flow* non
stabilis
Certains risques
technologiques
25-30 %
8-10 x
1,5 2 x
Socits
C mergentes
Socits
matures
Caractristiques
3-5 ans
30-40 % _ x
24x
(a) = coefficient, propre lentreprise, multiplicateur des risques march-actions valus Paris entre 3,5 et 4,5 % sur les 30 dernires annes par le consensus de place.
Groupe Eyrolles
Observations : il faudrait, dans une perspective de hirarchisation et de valorisation, ajouter ces critres la notion de
cash-flow* actualis sur la base du cot moyen pondr du
capital*.
12
Une entreprise du secteur agroalimentaire, fabriquant des produits de grande consommation pour une clientle dEurope
de lOuest, sest fix les objectifs stratgiques suivants pour les
trois annes venir :
rduire les cots industriels, au prix dune rduction de la
diversit ;
matriser les cots logistiques et leur rpercussion, notamment sur la grande distribution ;
augmenter les marges ;
accrotre la performance de la R&D, sous langle des cots
de dveloppement de nouveaux produits.
Les processus identifis pour cette entreprise sont les suivants :
R&D Innovation
Marketing
Approvisionnements Achats
Processus mtier
Production
Logistique Expdition
Finances Comptabilit Contrle de gestion
Administration commerciale, facturation
Processus support
Administration du personnel
}
}
Groupe Eyrolles
Figure 1.6
Dfinition des objectifs stratgiques
Processus
Objectifs stratgiques
Enjeux
10 %
+ 10 %
1/3 dlai
1/3 cots
Logistique
Support
Groupe Eyrolles
Prenons titre dexemple lenjeu rduire les cots industriels pour le processus production. Ltape suivante va ensuite
consister actionner les leviers oprationnels identifis, corriger les drives ventuelles, mesurer limpact sur lindicateur
de performance en rsultant , savoir la rduction des cots
de production (figure 1.7).
13
14
Activits
concernes
Changement
doutillage
Rglage des
outillages
Nettoyage de la
ligne
Lancement des
batch
Nombre
de lancements
Dure des
rglages
Nombre
de lancements
Nombre
de lancements
Nombre
de lancements
Volumes des
sries
Nombre de
lancements
Cots de
production
moyens de
certains produits
Prparation
lancements
Non-qualit de
production
Contrle des
produits finis
Encadrement
ligne
Nombre de composants
Nombre de composants
Nombre de composants
Nombre de
composants/
nouveau produit
Facteur
critique
Complexit produit
Figure 1.7
Dfinition des leviers oprationnels et des indicateurs
de performance pour le processus production
Leviers
oprationnels
Indicateurs
Groupe Eyrolles
15
produits ;
le secteur agroalimentaire : une mme marque, une eau par
Groupe Eyrolles
Dans ce contexte, les outils de pilotage stratgique doivent intgrer des indicateurs mesurant la performance sur des lments
immatriels.
cet gard, loutil de pilotage de type balanced scorecard rpond
bien cette problmatique avec sa dclinaison en quatre axes,
dont laxe march/clients (ce point sera dvelopp ultrieurement
au chapitre 3).
En gnral, se pose pour lentreprise, ses dirigeants et ses actionnaires la problmatique de la stabilit, voire de la croissance de ses
16
Groupe Eyrolles
17
consulte sa facturation ;
modifie son contrat ;
rsilie son contrat ;
obtient des informations sur ltat du rseau.
18
2.3.5. La segmentation
Les systmes de pilotage ont volu ces derniers temps : ils ne sont
plus seulement limits lanalyse de la performance conomique
des diffrentes gammes de produit, mais prennent galement en
compte la performance conomique par segment de march.
Cette volution est particulirement nette dans le secteur des services.
Nous mentionnerons titre dexemple deux secteurs :
le secteur des services financiers ;
le secteur des tlcommunications.
Groupe Eyrolles
19
ou volutions technologiques ;
le changement de cadre rglementaire ;
le dveloppement conomique des pays mergents.
Groupe Eyrolles
20
Groupe Eyrolles
21
Groupe Eyrolles
Quelles sont
les consquences
au plan oprationnel ?
Groupe Eyrolles
22
23
Groupe Eyrolles
24
Groupe Eyrolles
la fonction communication ;
25
Groupe Eyrolles
26
dun groupe, ce qui peut tre une premire tape vers lexternalisation. Le mode de gestion des fonctions mutualises devient aussi
essentiel que la mutualisation ; cest au travers du mode de gestion
que les bnfices sont partags et redistribus aux actionnaires/
clients de lentreprise.
titre dexemple, nous voquerons une socit de services cre
en 1994 pour assurer initialement les fonctions finance et comptabilit dun groupe international de communication, prsent dans
102 pays.
Aujourdhui, cette entreprise assure un back-office complet lensemble des socits du groupe (80 entits dont les holdings) :
finance ;
ressources humaines ;
juridique ;
assurances ;
immobilier ;
achats ;
systmes informatiques.
Elle est certifie ISO 9002 pour la partie financire. Elle est constitue en SA, finanant ses investissements, disposant dun pouvoir
de dcision et dun centre de contrle interne.
Groupe Eyrolles
27
Groupe Eyrolles
La structure de la pyramide des ges permet, plus ou moins favorablement, la gestion de ces volutions.
Figure 1.9
Gestion des comptences,
problmatiques et objectifs oprationnels
Comment dvelopper
et maintenir les comptences
Groupe Eyrolles
28
Groupe Eyrolles
Aprs avoir identifi les objectifs de performance oprationnelle, il est ncessaire didentifier les leviers daction adapts
chaque objectif.
Par exemple, loptimisation de la gestion oprationnelle des
ressources humaines (flux et charge) peut tre obtenue au travers de leviers tels que :
la normalisation des filires mtiers/comptences ;
lintgration en amont des prvisions dactivit et des
volumes de comptence ;
la gestion trs en amont de la formation ;
le traitement en amont de la mobilit (recrutements, contrats).
Enfin, il faut dfinir les modalits dexploitation de ces leviers
(type danimation, indicateurs associs).
Ladquation des profils aux postes est un des leviers daction
pour latteinte des objectifs, mais dautres facteurs humains
touchant la motivation, au systme de reconnaissance et de
rmunration sont essentiels. Voil pourquoi, dans la mise en
uvre dun grand projet de transformation, le systme de pilotage doit prendre en compte tous les facteurs humains.
titre dexemple, une grande banque dinvestissement amricaine a engag il y a quelques annes un chantier de rduction
des cots et damlioration de la performance. Ce chantier a
permis de dgager des conomies substantielles, moins 15 %
sur les frais gnraux.
Il faut souligner que le directeur du projet tait rattach
la direction gnrale et que la structure de projet avait mis en
place une politique de communication permettant dapporter
de la visibilit et de la reconnaissance : intranet, lettre dinformation, sur lesquels les meilleurs rsultats taient prsents.
Cela tait de nature crer une mulation interne.
Par ailleurs, les rsultats obtenus sur ce chantier engageaient
le bonus de fin danne, dont on sait quil reprsente une part
importante de la rmunration du banquier amricain.
29
EN RSUM
Les points les plus dlicats de la mise en uvre de la stratgie portent sur :
lallocation des ressources, rares et limites, qui doivent
tre rmunres en fonction du risque et en cohrence
avec les choix stratgiques de domaines ;
lidentification des leviers oprationnels, limits en
nombre et ayant un impact essentiel sur la performance ;
la prise en compte du dveloppement long terme au
travers de la valeur cre pour le client ;
lintgration du contexte externe au travers dun dispositif de veille ;
la mise sous tension des processus oprationnels et/ou
de support pour atteindre le meilleur niveau de performance ;
lexploitation et le dveloppement des comptences de
cur de mtier .
Groupe Eyrolles
30
Chapitre 2
Prendre en compte
les spcificits mtiers
et les modles culturels
de lentreprise
Groupe Eyrolles
Quels peuvent tre les impacts ou les influences des spcificits mtiers
et des cultures dentreprise sur le systme de pilotage ? La stratgie
va tre mise en uvre dans une entreprise qui a sa propre culture.
Celle-ci se traduit par une organisation du travail, des processus de
communication et de dcision, des processus dvaluation et de sanction, des valeurs communes.
La prise en compte de cette dimension culturelle assure la cohrence
entre le systme de pilotage dentreprise et les systmes de rfrence
individuels.
Nous identifierons quatre modles culturels distincts, face la problmatique de pilotage :
le modle centralis hirarchique ;
le modle dcentralis ;
le modle technicien ;
le modle prestataire de services .
32
engags ;
la trs grande centralisation du pilotage des rsultats : seul un
Groupe Eyrolles
Figure 2.1
Tableau synoptique
du modle culturel centralis hirarchique
Gestion de dlgation
en matire de moyens
dexploitation
ou dinvestissements
Contractualisation
des objectifs
de performance
Modalit de
sanctions-rtributions
Comptences
techniques
et managriales
Tableau de bord
de synthse
Consommation de moyens.
Performances techniques.
Groupe Eyrolles
33
Contractualisation tablissement-branches
Objectifs de moyens budgtaires et prix de revient.
Objectifs de volume.
Objectifs de qualit.
Objectifs de prix.
Pas dobjectifs de rsultats conomiques de synthse, au niveau
branche. Rsultats suivis de manire centralise mme si les
objectifs de cot et de volume, au niveau branche, conditionnent fortement les rsultats conomiques densemble.
Modalit de sanction-rtribution
Grilles de postes dfinies de manire centralise, sur la base
de paramtres danciennet, de formation, de niveau hirarchique et, dans une faible mesure, dvaluation.
Peu de prise en compte de critres de performance conomique (exemple : indicateurs de gestion).
Prise en compte forte de critres de scurit et de climat
social. Beaucoup plus que de critres de performance conomique.
Consquences sur les comptences techniques
ou managriales
Culture de gestion : assez faible, limite au pilotage des prix
de revient. Peu de culture de rsultat conomique. Problmatique de gestion trs centre sur les effets de volume, la
couverture des frais fixes, la productivit main-duvre et
machine.
Culture dominante dans le comit de direction : technique
avec une composante sociale (compte tenu des enjeux) et
une composante grands corps de ltat pour les relations
avec lautorit de tutelle.
Tableaux de bord de synthse
Pilotage et communication interne : laccent est mis sur lutilisation effective des moyens existants. Peu dindicateurs
stratgiques peuvent dboucher sur une rallocation des
ressources.
Groupe Eyrolles
34
Indicateurs cls
Volet financier :
cot-prix de revient unitaires ;
cot des structures.
Volet industriel :
taux de charge pass et prvisionnel des usines ;
volumes de production/point mort ;
rendement matire et main-duvre ;
taux dutilisation des capacits ;
scurit/accidents du travail.
Volet ressources humaines :
climat social : nombre de jours de grve ;
scurit/accidents du travail (cf. supra) ;
volution des effectifs en ETP.
Volet commercial :
carnet de commandes sur deux ans exprim en euros et
volume ;
commandes valorises en cots standard et en prix de
vente-marge par commande.
Pas dinformation de synthse sur la structure du portefeuille
en termes de marge-chiffre daffaires par produits-marchs,
taux de pntration Pas dinformation sur les performances
de la concurrence. Peu de pilotage stratgique proprement
parler.
AUTRE EXEMPLE DE MODLE CENTRALIS HIRARCHIQUE
Groupe Eyrolles
35
Groupe Eyrolles
36
37
2. Le modle dcentralis
Ce modle correspond une logique de dcentralisation trs forte
de la gestion des moyens couple avec des engagements de rsultats sur des objectifs de performance trs prcis, dominante conomique.
Ce modle est souvent en vigueur dans des structures trs dcentralises autour dun holding central, qui a la charge de la dfinition et du suivi de la stratgie dun groupe, de la dfinition et
du respect des engagements par rapport aux partenaires externes,
actionnaires notamment.
On retrouve surtout ce modle dans les groupes privs internationaux
comportant une grande dcentralisation de moyens, quils soient
commerciaux, logistiques ou industriels. Il se caractrise souvent par :
une forte dlgation en matire de gestion des ressources
Groupe Eyrolles
38
nombre de brevets,
dlai de mise sur le march de nouveaux produits
Gestion
de dlgation en
matire de moyens
dexploitation ou
dinvestissements
Contractualisation
des objectifs
de performance
Modalit de sanctions-rtributions
Sanctions significatives bases sur la performance. Notamment, forte prsence de rmunrations variables assises sur la performance
conomique.
Tableau de bord de
synthse
Groupe Eyrolles
Figure 2.2
Tableau synoptique du modle culturel dcentralis,
orient rsultats
Figure 2.3
Rpartition du chiffre daffaires
Divers
13 %
lectronique
11 %
sant
14 %
grandes
industries
25 %
Gaz et
services
87 %
Groupe Eyrolles
clients
industriels
38 %
39
Groupe Eyrolles
40
Groupe Eyrolles
Contractualisation
Lunit de base est la filiale ou entit de gestion ( lintrieur
dune zone gographique). Une filiale peut recouvrir plusieurs mtiers. Dans ce cas, le suivi des ralisations est fourni
par mtier, mais le niveau contractuel est la filiale.
1. Cash pooling : centralisation de la gestion des flux de trsorerie.
41
42
Modalits de sanction-rtribution
Globalement, la rmunration variable sapplique au sein de ce
groupe. Le bonus est structur autour dun indicateur commun
chaque entit (par exemple, le rsultat net ou une croissance de
1. Cf. dfinition gnrique du glossaire. Le calcul de B. diffre lgrement de la
dfinition gnrique.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Interne-mensuel : ( J + 9)
CA, marge brute (marge sur cots des ventes avant frais gnraux), EBIT*, rsultat net, endettement net*, principaux volumes
de produits vendus, effectifs, dcisions dinvestissement, pour
les quatre derniers trimestres calendaires, les trois derniers
mois, la cible, lanne N 1.
Par trimestre (J + 15), semestre, exercice, estimation
annuelle
Cinq tats financiers : compte de rsultat, y compris effectifs
et frais de personnel, BFR*, emplois-ressources, bilan, dcision
dinvestissements.
Au-del des tats financiers :
suivi sur les projets dinvestissements (cots, dlais, rentabilit) ;
suivi sur les ressources humaines (stock, qualit, internationalisation, comptences, masse salariale, formation, nombre
de femmes) ;
suivi du positionnement gostratgique de la filiale (part de
march, positionnement par rapport la concurrence) ;
suivi dindicateurs concrets de plans daction propres
chaque filiale (par exemple : indicateurs de part de march/
produit).
43
44
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
45
Lensemble de ces trois phases sinscrit dans le cadre dun exercice interactif. Le budget est dclin en :
compte dexploitation ;
bilan ;
flux de trsorerie ;
investissements.
lintrieur de ce budget, la dlgation du responsable N + 1
au responsable N est totale. Ds quune dpense, un investissement par exemple, nest pas prvue au budget, une procdure spciale doit tre observe pour lengager. Cela sapplique
en particulier aux acquisitions externes.
Dlgation interne une SBU* (150 300 millions deuros de
CA par exemple) :
En matire dautorisation de signature de contrat client, le prsident de la SBU* (N + 1) va dlguer au niveau N la signature
de contrat pouvant aller jusqu 10 millions deuros.
En matire dengagement dachat, pour la mme SBU, la dlgation du prsident de la SBU* sera de 15 millions deuros pour
les managers de niveau N.
Groupe Eyrolles
46
Figure 2.4
Mthodologie de conduite des projets ou affaires
Groupe Eyrolles
47
Figure 2.5
lments cls du contrle de gestion de projet ou daffaire
Quels cot et production valorise
taient budgts pour cette priode ?
10000
1 - De combien avons-nous
augment notre capital ?
8000
Budget total
cart sur
lavancement
- 2000
cart sur
la trsorerie
1200
cart sur
le cot
1000
- 800
cart sur
le cot total
Groupe Eyrolles
48
Groupe Eyrolles
Contractualisation
Il y a une forte contractualisation des rsultats, et la tenue des
objectifs, tant quantitatifs que qualitatifs, est le moteur de la
reconnaissance.
Cette reconnaissance se traduit tout dabord dans la politique
de rmunration. Un systme de part variable concernant tous
les cadres (soit 60 % des salaris) a t mis en place. La part
variable reprsente au minimum 10 % du salaire de base et
peut aller jusqu 40 % pour les cadres dirigeants. Le pourcentage de la part variable rsulte de la combinaison des rsultats
obtenus dans trois catgories, qui peuvent tre, par exemple :
une catgorie dobjectifs lis lentreprise, qui psent pour
30 % ;
une catgorie dobjectifs qui concernent lquipe et qui
psent pour 20 % ;
une catgorie dobjectifs individuels qui psent pour 50 %.
Dans cette catgorie figurent des objectifs qualitatifs, relatifs
aux capacits managriales, par exemple.
Quatre types dobjectifs quantitatifs sont retenus, tels que :
la prise de commande ;
le CA ;
49
50
le rsultat dexploitation* ;
le BFR*.
La tenue des objectifs est un des moteurs de la politique de
promotion. Des entretiens sont conduits tous les ans. Cette
procdure existe depuis quinze ans. Les collaborateurs sont
nots sur une chelle de 1 4.
3. Le modle technicien
Ce modle, la diffrence du prcdent, correspond une logique
de dcentralisation trs contrle de moyens lintrieur de
normes et processus techniques trs prcis et standardiss.
Le pilotage stratgique de haut niveau (pilotage conomique, gestion produits-marchs, investissements partir dun seuil de niveau
souvent assez faible) reste centralis. Les units disposent dun
degr de libert en matire de gestion de frais de fonctionnement
courants, en matire commerciale (dans le cadre de politiques
tarifaires nationales), en matire de recrutement (dans le cadre de
classifications et de nomenclatures nationales de postes).
Groupe Eyrolles
La culture de lentreprise, trs technique, se reflte dans la composition du comit de direction et le choix des indicateurs du tableau
de bord de synthse. Le comit de direction comporte une dominante technique et mtiers, le marketing et le financier tant, proportionnellement, peu reprsents.
Groupe Eyrolles
Figure 2.6
Tableau synoptique du modle culturel technicien
Gestion de dlgation
en matire de moyens
dexploitation ou
dinvestissements
Contractualisation des
objectifs
de performance
Modalit de
sanctions-rtributions
Comptences
techniques
et managriales
Tableau de bord
de synthse
51
52
Groupe Eyrolles
Le mode de gouvernement est un mode de subsidiarit descendante ; la tte de groupe dit ce quelle va faire dans les
domaines quelle se rserve (par exemple, la gestion des cadres
suprieurs est une dcision de tte de groupe). Le choix de
lorganisation de la filiale contrle de gestion est rvlateur :
cette dernire est rattache la tte de groupe.
Contractualisation
Dans lorganisation future, la contractualisation prend forme au
niveau de larticulation tte de groupe-branches. Elle est assise
essentiellement sur des rsultats conomiques (EBIT*, rsultat
brut, ROCE*, ROI*) et sur quelques indicateurs de dveloppement (satisfaction clientle, environnement).
La mise en uvre de la contractualisation entre branches et
division est plus longue et pas encore totalement prcise.
Au niveau des rapports divisions-units, les indicateurs actuels,
et susceptibles dvoluer, pourraient tre, par exemple, pour la
branche production (production et vente des gros clients),
les suivants :
Figure 2.7
Exemple dindicateurs actuels de dveloppement
Groupe Eyrolles
Objectifs groupe
Exemples :
Dpenses dexploitation/Budget
lments constitutifs
au calcul du ROCE*
(BFR*, immobilisation)
En fonction des
projets du groupe
Objectifs mtiers
Exemples dindicateurs :
Disponibilit
Taux de russite lors du
dmarrage des installations
Taux de placement (contrats
vendus par les units commerciales) chez les clients
Taux de recouvrement
(pour les units de gestion
clientle)
53
Figure 2.8
Mobilit Modalit de gestion des carrires
Cadres
dirigeants
30-40
personnes
Cadres dunit
100 personnes
Cadres suprieurs
5 6000 personnes
Contrle
du conseil
d'administration
Gestion individuelle
par Comit de direction
Gestion
par les directeurs
Gestion
par les chefs d'unit
Jeunes cadres
Groupe Eyrolles
54
Groupe Eyrolles
55
56
Groupe Eyrolles
Politique de dlgation
Le modle soppose au modle classique, triangulaire et hirarchique.
Le management du groupe repose sur une forte dlgation.
Cette dlgation est accorde chaque prsident de filiale.
En effet, loriginalit du modle de la socit repose sur lhomothtie entre la structure de management et la structure juridique ; chaque entit commerciale (rseau dagences) de taille
importante (en moyenne 5 millions deuros de CA) est constitue en socit de type SAS, et son prsident nest autre que le
manager de lentit.
Il y a une responsabilisation trs forte du prsident qui concentre
tous les pouvoirs et toutes les responsabilits (juridique, sociale,
commerciale, financire, voire pnale).
Chaque prsident dispose, en matire de dpenses ou pour
une embauche, dune dlgation dun mme montant, jusqu
80 000 euros.
Au-del de ce montant sont centralises les dpenses et les
embauches ainsi que les fonctions suivantes dans le holding :
les dcisions douverture ou de fermetures de filiales ;
la trsorerie dans le cadre de cash poolings virtuels et des
ouvertures de comptes bancaires. Des lignes de trsorerie
sont ouvertes un taux fix davance fond sur Euribor ; les
excdents de trsorerie sont placs au mme taux ;
le juridique. Tous les juristes dpendent hirarchiquement
du holding, mme sils sont dtachs dans les filiales. Ils
prennent en charge tous les aspects (droit commercial, droit
social, droit des socits) ;
les assurances ;
57
Groupe Eyrolles
58
Reporting RH
Un reporting sur les effectifs est transmis tous les mois par chacune des entits sociales la DRH, J + 5.
Ce reporting permet de suivre les mouvements du mois
(entres, sorties, transferts) par catgorie de personnel : consultants, administratifs, commerciaux.
Voici les principaux ratios de performance suivis :
nombre de consultants/nombre de commerciaux ;
nombre de consultants/effectif total.
Ces principaux ratios sont compars ceux de la concurrence.
Un exemple de reporting ressources humaines est prsent
ci-aprs (figure 2.9) :
Figure 2.9
Tableau de suivi des effectifs pour une entit
Anne XXXX
Mois
Ingnieurs et techniciens sur site
Ingnieur et techniciens locaux
Commerciaux
Ressources humaines
Administratifs
Effectif total fin du mois
Effectif au 1er du mois
Entres
Sorties
Moyenne
Groupe Eyrolles
Total
RATIOS
Productifs/commerciaux
Productifs/RH
Productifs/administratifs
% de productifs
% productifs facturs
Croissance N gnrale
Croissance N productifs
Croissance mensuelle
59
Reporting financier
Un systme dinformation de gestion a t mis en place il y a
deux ans environ. Il sagit dun dveloppement spcifique qui a
t pilot en interne par le DAF, avec des ressources internes.
Cet outil a t mis en place dans toutes les socits du groupe.
Le plan de comptes a t standardis et uniformis pour lensemble des filiales. On peut ainsi tablir un compte de rsultat
mensuel, sous un format standard, que ce soit au niveau dune
agence commerciale ou bien au niveau dune socit.
Le groupe dispose galement dun systme dinformation
mtier dvelopp en interne, qui assure une interface
complte entre les modules paie et comptabilit. Il sagit de
solutions standards simples, prouves et peu onreuses, qui
permettent de ne pas avoir de doublon des saisies oprationnelles lors de ldition des comptes de gestion dagences, mais
de pouvoir sappuyer sur une uniformit des bases de donnes
utilises. Do une richesse dinformation et une rigueur dorganisation semblables celles de groupes multifiliales, pour
ce secteur dactivit, et une simplicit dutilisation, propre de
petites entits (figure 2.10).
Voici les principaux indicateurs de performance conomique :
marge brute et taux de marge brute/entit/contrat ;
marge nette et taux de marge nette/entit/contrat ;
marge brute/productif/jour factur ;
tarif journalier factur/consultant ;
nombre de commerciaux/nombre de consultants ;
salaire moyen/catgorie de consultant ;
montant moyen des frais/commercial.
Ce sont ces mmes ratios cls qui permettent galement de
paramtrer les principales hypothses et de construire diffrents scnarios au moment de la construction budgtaire. Les
simulations portent essentiellement sur les perspectives de
croissance organique :
augmentation du chiffre daffaires ;
taux de marge nette associe.
Groupe Eyrolles
60
61
CA
Dont intragroupe
Cot des ventes/cot des prestations
Dont achat et sous-traitance
Dont frais de personnel
Marge brute
Charges commerciales, marketing
et RM
Dont frais de personnel
Dont autres
Autres charges
Total charges oprationnelles
Contribution oprationnelle
Charges services gnraux
Frais de personnel indirects
Impts et taxes
Amortissements
Frais et assistance (refacturation holding)
Autres frais indirects
Total frais indirects exploitation
Rsultat dexploitation
Rsultat financier
Rsultat exceptionnel
Participation
IS
Rsultat net
Groupe Eyrolles
N-1
N-1 %
cart
Budget
Rel
Cumul
N-1 %
N-1
cart
Budget
Rel
Mensuel
Reste faire
Figure 2.10
Compte de rsultat socit X pour le mois davril
62
N-1 %
N-1
cart
Rel
Budget
N-1
Cumul
N-1 %
cart
Rel
Budget
Mensuel
Reste faire
Figure 2.11
Dlai de rglement
CA factur
hors interco
Solde crances
client hors interco
Dlai moyen
Entit : XXXX
Entit : XXXXX
Groupe Eyrolles
Entit : XXX
4 dc.
7 janvier
5 avril
3 mai
4 juin
5 juillet
Groupe Eyrolles
63
Politique de dlgation
Les dirigeants des BU bnficient dune dlgation tendue :
en matire de dpense : jusqu 5 millions deuros.
en matire de ngociation des contrats dans les limites suivantes, au nombre de trois :
1. Si le montant de la proposition est infrieur 5 millions deuros.
2. Si le taux de marge prvisionnel est conforme celui du budget
de lexercice en cours, noter que le taux objectif de marge est
diffrent selon les trois activits : ce taux est le plus lev pour
les activits de conseil, alors quil est le moins lev pour les
activits doutsourcing. Le taux de marge doit tre valu dans la
dure, en particulier pour les activits dintgration de systmes
dinformation et doutsourcing (contrats pluriannuels). La valeur
actuelle nette est dans ce cas calcule partir dun taux dactualisation standard ( noter que, par simplification, le taux ne tient
pas compte du niveau de risque encouru sur le contrat).
3. Si le contrat ne rentre pas dans la catgorie des contrats
risque . Sont considrs comme contrats risque :
les contrats avec engagement de rsultat (dans ce cas,
cest au prestataire de faire la preuve que la faute incombe
Groupe Eyrolles
64
Groupe Eyrolles
65
La politique de S. est de ne recourir que trs exceptionnellement la sous-traitance et un dispositif dissuasif a t mis
en place rcemment cette fin (le cot de la sous-traitance est
major de 25 % pour le calcul de la marge standard).
Ajoutons quen fonction du montant du contrat (il y a des
seuils de CA) et de limportance du client (certains clients ont
un statut international), la procdure dautorisation dpasse le
cadre national, et des approbations au niveau europen, voire
mondial, sont ncessaires.
Figure 2.12
Le dispositif pyramidal
Client
Contrat 4 Contrat 5
Contrat 1 Contrat 2
Contrat 6 Contrat 7
Contrat 3 Contrat 4
Groupe Eyrolles
66
67
Le dispositif matriciel
En parallle, les contrats relatifs un mme march sont
consolids afin de permettre lvaluation de la performance au
niveau dun march.
Enfin, diffrents centres de ressources (BU) vont contribuer la
ralisation dun mme contrat, mais la performance de chaque
BU devra tre apprcie de faon intrinsque. Pour lessentiel,
les prestations de services sont vendues au forfait.
Les professionnels en charge de la conduite des oprations
(projets) sont impliqus dans le suivi de la performance de
leurs projets. Les contrleurs de gestion sont chargs dassurer
la cohrence des rgles de gestion et exercent des missions de
contrle.
Ce sont les consultants, chefs de mission et les dirigeants de
chaque BU qui rendent compte de leurs rsultats, oprationnels et financiers (figure 2.13).
Figure 2.13
Le dispositif matriciel
client
march
march
BU
Groupe Eyrolles
BU
centre de comptence
Contrat
client
Figure 2.14
Tableau de suivi des contrats
Client
Client X
Client Y
Client Z
Etc.
Total
No de client
Type contrat
Intitul
tat
Responsable
Total commande
Productiona
Joursb
Honoraires au taux std
Frais consom.
Frais refact.
Facturation mise
Encours facturerc
Taux dcart
Taux std marge
DSO
a. Prestations + frais si facturable au client + revenu sous-traitance.
b. Nombre de jours prests par des ressources et des sous-traitants rgie.
c. Diffrence entre la production et le total des factures mises.
1. Profitabilit
Le taux dcart au standard est bas sur la notion de
prix de vente standard : rapport entre le nombre de jours
imputs, par catgorie de professionnel, valoriss aux prix
de vente standard, et le nombre de jours budgts, ventil
selon les mmes catgories valorises aux mmes prix de
vente standard.
Taux dcart = (production frais (sous-traitance forfaite
x 1,25)) / honoraires standards.
Cet indicateur a lavantage dtre simple calculer, mettant
rapidement en vidence les enjeux en termes oprationnels
(la conformit de lavancement de la mission au regard des
engagements budgtaires pris auprs du client).
noter que les ressources affectes au contrat peuvent provenir de diffrentes BU contributrices et de la sous-traitance.
Si plusieurs BU sont impliques, le contrat est gr par la
BU qui apporte la plus forte contribution.
Groupe Eyrolles
68
Groupe Eyrolles
3. Cash/trsorerie
69
Groupe Eyrolles
70
Taux de charge
Figure 2.15
Taux de charge et activit sur contrats actifs au 00.00.00
(trimestre X, priode 00)
BU/mtiers
BU1 BU2 BU3 Etc. Total
Groupe de staffing
Dispo. cumul
Nombre de Dispo. priode
Jours
Charge cumul
Charge priode
TxC cumul
Taux de
Charge (TxC) TxC priode
TxC cumul
Catgorie A
TxC priode
TxC cumul
Catgorie B
TxC priode
TxC cumul
Catgorie C
TxC priode
TxC cumul
Catgorie D
TxC priode
Groupe Eyrolles
2. Revenus
Les revenus de la BU = nombre de jours vendus par catgorie
x prix de vente.
3. Cash/trsorerie
Le DSO.
4. Profitabilit
Le taux journalier moyen de production valorise, dclin par catgorie : revenus de la BU diviss par les cots directs de la BU.
71
72
Figure 2.16
Synthse dveloppement commercial
MOIS
(propositions dclares
dans la priode)
CUMUL
En cours
de
dcision
Perdues
Gagnes
Total
En cours
de
dcision
Perdues
Gagnes
Total
Synthse en nombre
Services non
financiers
Services
financiers
TOTAL
Groupe Eyrolles
Industrie
73
MOIS
(propositions dclares
dans la priode)
CUMUL
En cours
de
dcision
Perdues
Gagnes
Montant
En cours
de
dcision
Perdues
Gagnes
Montant
Industrie
Services non
financiers
Services
financiers
TOTAL
En cours
de
dcision
Perdues
Gagnes
Globale
En cours
de
dcision
Perdues
Gagnes
Globale
Industrie
Services non
financiers
Services
financiers
Groupe Eyrolles
Valeur
moyenne
globale
5. Carnet de commandes
Les prises de commandes en nombre et en valeur.
Le carnet de commandes en valeur :
reste facturer sur le carnet de commandes qui permet
deffectuer la prvision de chiffre daffaires ;
ratio entre le montant de la production dj ralis sur
le carnet de commandes et le reste faire en carnet de
commandes. Les plans de recrutement sont tablis en
fonction de ce ratio qui permet danticiper le niveau de
saturation prvisionnelle des ressources.
Groupe Eyrolles
74
EN RSUM
Pour tre efficace, le systme de pilotage doit intgrer deux
dimensions :
la stratgie formalise dans les normes dfinies au chapitre 1 ;
Groupe Eyrolles
75
Chapitre 3
Dvelopper lanticipation
et la ractivit :
dun pilotage des moyens
vers un pilotage
de la performance
Lacclration du cycle de vie des produits, les volutions constantes
des marchs suscitent en matire de contrle de gestion une obligation
de ractivit forte et de suivi de plans daction qui deviennent ainsi la
base du pilotage.
Groupe Eyrolles
78
Dans la pratique, ce pilotage correspondait aux procdures budgtaires , familires de ceux dentre nous qui exeraient dans le
contrle de gestion il y a quelque vingt ans. Il sagissait, partir
dune consommation de ressources par centre de responsabilit, dextrapoler des volutions incorporant ou non des gains de
productivit et des perspectives dinflation. Il ny avait, dans ces
procdures, aucun lien direct entre stratgie produits marchs et
ressources.
Un ajustement se faisait dans un second temps, car les centres de
responsabilit taient ncessairement amens modifier leurs budgets en fonction des nouveaux produits marchs mais au prix
dune mcanique lourde et pas ncessairement cohrente.
Il y a vingt ans, dans le contexte dune conomie doffre , les
cycles de vie des produits taient plus lents et donc les besoins de
ractivit plus faibles. Des systmes de pilotage centrs autour de la
gestion des moyens avaient donc leur pertinence.
Une formulation stratgique doit ncessairement comporter :
les domaines stratgiques sur lesquels lentreprise va intervenir
Groupe Eyrolles
qui en dcoulent.
79
Figure 3.1
Les tapes de construction
dun systme de pilotage des performances
Pralable :
formuler
la stratgie
de l'entreprise
Construction
du schma
de rgulation
Dtermination
des objectifs
de performance
Mise au point
du modle
de gestion
Construction
des tableaux
de bord
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Domaines stratgiques :
positionnement
produits-marchs
Orientations-actions :
facteurs cls
de succs,
volution
des mtiers
PRALABLE
LE PLAN
STRATGIQUE
CENTRES DE PROFIT
Centre de
responsabilit :
intervention
en clientle
Levier
oprationnel :
gestion
des tournes
Centre de
responsabilit :
gestion
des appels
Processus :
service la clientle
Traduire la stratgie
en objectifs de performance
LE PILOTAGE
OPRATIONNEL
80
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Figure 3.2
Les composantes du pilotage des performances et leur articulation
81
2. Le schma de rgulation
ce niveau, il sagit de dfinir les entits de gestion sur lesquelles vont reposer les objectifs de performance attendus.
En pratique, pour clarifier le rle, la responsabilit des diffrents
niveaux de lorganisation et leurs interactions, il faut rpondre aux
questions suivantes :
Quels sont les centres de profit ?
Groupe Eyrolles
82
ting individualis ?
Les entits de gestion dfinies ci-dessus ne doivent pas tre comprises comme tant associes des modes de pilotage exclusifs lun
de lautre, mais comme complmentaires.
Nous dtaillons ci-aprs les points qui nous paraissent les plus dlicats dans la construction du schma de rgulation, notamment le
pilotage de la performance par les processus et par les projets.
Groupe Eyrolles
Figure 3.3
Exemples de processus
pour une entreprise de livraison de services industriels
Produits/services
Type de clients
Processus oprationnels
Acheminement des
produits dans des condiExternes
tions spcifies par le
contrat
Livraison du produit
dans les conditions spcifies au travers dun
raccordement
Externes
Internes : exploitation
des units de production et des units de
maintenance du rseau
lments de veille
analytique mis la disposition des diffrents
processus
Internes : processus et
units dexploitation
internes
Groupe Eyrolles
Internes : processus,
units dexploitation,
Disponibilit du systme
unit de support
Administrer le systme
dinformation et adquaExternes : clients pour
dinformation
tion aux besoins
les transactions commerciales ou logistiques
83
84
Figure 3.4
Les acteurs dans le processus aprs-vente
Le commercial
Le
contentieux
Les acteurs
dans
le processus
aprs-vente
La
production
La logistique
L'assistance juridique
retourns ;
lassistance technique ;
la logistique qui organise les tournes ;
le contentieux qui doit traiter les litiges ventuels.
EXEMPLE DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
PAR LES PROCESSUS
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Lentreprise regroupe une vingtaine de dpartements principaux. Dans le cadre du budget, elle procde une contractualisation avec chacun des dpartements, sur la base dobjectifs
de performance annuels. Cette contractualisation porte sur :
la dfinition de budgets de moyens lis des niveaux dactivit (par exemple, le nombre dheures dintervention des
quipes techniques et cots correspondants) ;
lorsque cela est pertinent, certains indicateurs conomiques
de synthse sont utiliss, notamment le cot unitaire des
interventions.
Par exemple, pour les dpartements de production, un cot
de production est calcul et utilis pour la dfinition dun cot
objectif , constituant un des objectifs de performance.
Cette approche permet de contrler le volume de moyens par
rapport un niveau dactivit. Mais elle nest pas adapte au
pilotage des actions de progrs, par exemple relatives au processus service la clientle . Elle napporte pas dlments
de rponse aux questions suivantes :
Les dlais dintervention sont-ils conformes nos objectifs
stratgiques de service et, sinon, comment les amliorer ?
Le cot global des interventions est-il compatible avec les
objectifs stratgiques et les bonnes pratiques de la concurrence (benchmarking) ? Sinon, comment amliorer ce cot ?
Comment entreprendre une action de progrs continu ?
Le suivi par dpartements est imparfaitement capable dapporter une rponse ces problmatiques :
le suivi des cots et des faits gnrateurs de ces cots tait
incomplet ;
idem pour le suivi des dlais calculs un seul bout de la
chane (quipes dintervention) et non pas mesurs depuis
lexpression de la demande du client jusqu la livraison (ce
que peroit le client).
Manifestement, un pilotage transversal du processus service
la clientle devenait ncessaire. Nanmoins, il fallait dfinir si
ce pilotage devait aller jusqu la contractualisation des objectifs de rsultat et lallocation correspondante de ressources ;
fallait-il faire un budget par processus ? Il est apparu, trs vite,
que le passage une budgtisation par processus, allait boule-
85
verser trop fortement les modalits de fonctionnement de lentreprise et quune approche progressive danimation de gestion
autour des processus serait plus adapte.
Le choix consista utiliser les processus comme instrument de
fdration de moyens et non comme instrument de contractualisation.
La dmarche de progrs engage sur le processus service la
clientle fut la suivante :
dans un premier temps, lentreprise a prcis ses objectifs
stratgiques pour les cinq annes venir :
rduire les dlais de mise en uvre des nouveaux
contrats,
rduire les dlais dintervention en aprs-vente,
rduire le cot unitaire des interventions aprs-vente,
dvelopper la connaissance des attentes de la clientle,
clientle grand public ou clientle daffaires,
largir la gamme de loffre grand public avec des produits forte valeur ajoute,
dvelopper laccueil de lentreprise et faciliter laccs aux
clients, quels que soient les mdias (Internet, tlphone,
dplacement physique) ;
dans un deuxime temps, lentreprise a identifi, dans lorganisation, les dpartements les plus susceptibles de contribuer latteinte des objectifs stratgiques, par exemple, les
agences commerciales, le service contentieux, les agences
dexploitation ;
dans un troisime temps, elle a identifi les principaux leviers
daction mme de contribuer latteinte des objectifs et
les plans daction correspondants, et ce, au sein de chaque
dpartement.
Par exemple, pour rduire les dlais de mise en uvre des
contrats ou les dlais dintervention en aprs-vente, lentreprise a identifi les leviers daction prsents ci-aprs, relatifs
lagence dexploitation en charge des prestations techniques
de mise en uvre des contrats et des prestations daprs-vente
(figure 3.5).
Groupe Eyrolles
86
87
Figure 3.5
Exemple de recherche dindicateurs et/ou de plans daction
(pour le processus service la clientle)
Groupe Eyrolles
Nombre de
branchements
Nombre de
modifications
de branchement
Dlai de raccordement
(de lacceptation du
devis jusquau
raccordement
effectif)/
garantie de
service
Dlai denvoi
de lordre de
service lentreprise soustraitante (ds
le paiement
client)
Mettre en place le
contrle interne pour
viter les drapages
Transmettre au plus
vite les demandes au
sous-traitant si entreprise non accessible
a. marketing
b. divers clients
c. relations clients
d. agence commerciale
e. agents dexploitation
Aee
Acd
Clc
Dvb
Plan daction
Centre
de responsabilit
Mkt a
Leviers
daction
Indicateurs/
donnes
suivre
88
dans le temps.
ces conditions, le pilotage en mode projet offre les avantages
suivants :
adossement ais des cots et des rsultats ;
suivi de lavancement et mesure des volutions ;
projection terminaison ;
gestion des oprations pluriannuelles (consolidation multi-exer-
Groupe Eyrolles
89
Groupe Eyrolles
EN RSUM
Le schma de rgulation permet de dfinir tant les entits de
gestion sur lesquelles vont reposer les objectifs de performance que leur articulation avec les organisations. Plusieurs
modes de rgulation peuvent tre envisags sans tre exclusifs
les uns des autres, en fonction des caractristiques suivantes :
1. Niveau dautonomie et de dcentralisation lev des units,
conduisant le plus souvent un pilotage par centre de profit.
2. Caractre temporaire des entits de gestion piloter
conduisant un pilotage par projet.
3. Multiplicit dacteurs sur un mme enjeu de performance
ncessitant une coordination transversale des activits lintrieur de lorganisation, menant un pilotage par processus.
Quel que soit le mode de rgulation retenu, il est ncessaire de
dfinir les centres de responsabilit lintrieur de lorganisation, qui sont, entre autres, la base du processus budgtaire et
constituent un point de passage pour lallocation de moyens.
Groupe Eyrolles
90
91
3. La mesure de performance
Une fois la stratgie et le modle de rgulation prciss, il faut
dfinir des indicateurs de performance pertinents et mesurables.
Ces indicateurs doivent tre cohrents avec la logique de rgulation.
Par exemple, les indicateurs retenus pour les centres de profit vont
surtout porter sur des performances conomiques densemble.
Pour les centres de responsabilit il sagira surtout dindicateurs de
moyens adosss des objectifs physiques de performance et, pour
les processus, dindicateurs physiques ou conomiques.
Dans tous les cas de figure, les indicateurs de performance devront
tre clairement relis aux orientations stratgiques.
Figure 3.6
Schma de dmarche de dfinition des objectifs de performance
Formulation stratgique :
Missions et mtiers
Domaines
Facteurs cls de succs
Groupe Eyrolles
Centres de responsabilit
dans l'organisation
Leviers oprationnels
(ex : organisation des tournes et interventions,
ordonnancement des commandes, etc.)
92
Groupe Eyrolles
Figure 3.7
Dfinition des indicateurs de performance par processus
Processus
Indicateurs de performance
Commercialisation des
prestations
Figure 3.8
Indicateurs de performance des directions rgionales
Groupe Eyrolles
Processus de rfrence
Enjeu de performance
Indicateurs
de performance
Maintien en scurit
du fonctionnement Rgularit du service
des infrastructures
Mise disposition
des produits et
prestations
Cot unitaire
Rgularit du service
Commercialisation
des prestations
Nombre de placements
long terme
CA et marge court terme
Part des nouveaux services
valeur ajoute dans les
ventes
93
94
Canal+
Groupe Eyrolles
Figure 3.9
Principaux indicateurs de performance
Indicateur de
reporting
quivalent
franais
Interprtation
EBE*
EBIT*
Rsultat courant
Net income
Rsultat net
Profitabilit de lentreprise
Idem
Cash-flow*
Idem
Consommation/cration de trsoNet cash provided Cash-flow* oprarerie lie aux oprations dexploiby operations
tionnel
tation
Cash-flow* from
investing activities
Groupe Eyrolles
95
96
EN RSUM
Le choix des indicateurs de performance est intimement li
au schma de rgulation :
pour un pilotage par centre de profit, une importance
particulire sera attache aux indicateurs de cration de
valeur conomique ;
pour un pilotage par processus, les indicateurs de performance seront fonction des facteurs cls de succs
(par exemple : rgularit de service, dlai, etc.) ;
pour les centres de responsabilit, les indicateurs sont
davantage orients vers la consommation de moyens,
et sur leur contribution la performance des processus.
4. Le modle de gestion
ce stade, il sagit dorganiser, en cohrence avec les choix en
matire de schma de rgulation et dindicateurs, le pilotage de
lentreprise ; notamment sous langle des processus de prise de dcision et des calendriers.
Le modle de gestion reprend de manire formalise lensemble des
composantes suivantes :
schma de rgulation ;
objectifs et indicateurs de performance ;
de dcision ;
calendrier danimation de gestion.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
97
Groupe Eyrolles
98
Organisation gnrale
Le groupe est organis en trois niveaux : groupe, divisions,
entreprises (business units). Le point lmentaire de reporting
est lentreprise avec consolidation au niveau des divisions. Le
niveau dlaboration des stratgies est le groupe et les divisions
qui correspondent des lignes de produits.
Les principes de rgulation reposent sur les entreprises gres
comme des centres de profit avec un accent fort mis sur le
retour sur capitaux engags et sur le cash. Au-del des seuls
aspects conomiques, les divisions et a fortiori les entreprises
sont tenues de sintgrer dans le cadre stratgique dfini par le
groupe, et il en dcoule, concrtement, des plans stratgiques
qui doivent tre dploys chaque niveau (groupe, division,
entreprise) et traduits en plan daction.
Le point de reporting lmentaire vers le groupe est lentreprise. Les divisions jouent un rle de coordination, danimation stratgique, de contractualisation et de suivi (reporting) des
objectifs de performance assigns aux entreprises.
Groupe Eyrolles
99
Figure 3.10
Indicateurs de gestion
Indicateurs retenus
Proccupation
Chiffre daffaires
Volume
Activit
Rsultat oprationnel
Rentabilit
Cration de valeur
Cash-flow + RCE
Desserrement de la contrainte
dendettement
Groupe Eyrolles
100
Groupe Eyrolles
101
Groupe Eyrolles
Vision
Cycle annuel
PA :
Actions
PA2 :
Dlais
Actions
Impact
Dlais
conomique
Impact
conomique
Terrains stratgiques
Produit-march
Facteurs cls de succs
Key Value drivers :
objectifs action
Grands objectifs
conomiques
de performance
Cycle annuel
Missions
Cycle trimestriel
Reporting
trimestriel
Dynamique
de progrs
Actions
correctrices
102
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Figure 3.11
Processus dynamique de progrs continu
103
EN RSUM
Une fois que sont dfinis le schma de rgulation et les
indicateurs de mesure de la performance qui en dcoulent,
il est ncessaire de complter le schma de pilotage de
gestion en spcifiant :
lorganisation du pilotage, en particulier, les entits donnant lieu contractualisation des objectifs, et donc
reporting ;
le calendrier danimation de gestion, en particulier, les
cycles de planification, budget et actualisation, reporting ;
les modes dexploitation des indicateurs et des prises de
dcision correspondantes ; une des composantes essentielles du modle de gestion est la reprvision glissante,
en liaison avec les plans daction expliquant les reprvisions.
Groupe Eyrolles
Les dveloppements prcdents ont bien mis en vidence limportance de la construction dun systme de pilotage rigoureusement
articul autour des orientations stratgiques. Une forte ractivit
doit sappuyer sur une culture de plan daction.
Pour atteindre ces objectifs, il est ncessaire de se doter doutils,
des tableaux de bord centrs sur lessentiel, prparant les prises de
dcision en faisant apparatre les drives essentielles.
104
Groupe Eyrolles
4. Proccupation sur lvolution de lentreprise long terme : lentreprise maintient-elle un niveau de comptence et une capacit dinnovation garants de son dveloppement moyen terme
(figure 3.12) ?
105
Figure 3.12
Structuration classique des indicateurs de performance
par perspective
Si nous
russissons, quel
retour pour nos
actionnaires ?
Perspective nancire
Protabilit
Croissance
Valeur actionnariale
Perspective client
Pour russir nos
stratgies, quelle
gestion de nos
clients ?
Temps
Qualit
Prix cot
Service
Pour satisfaire
nos clients, sur
quels processus
devons-nous
exceller ?
Comment
continuer
nous amliorer
et crr
de la valeur ?
Perspective dinnovation
et dapprentissage
Innovation
ducation
Formation
Procds brevets
Groupe Eyrolles
106
Ratios
classiquement
utiliss
Groupe ou socit
Rsultat conomique
Le retour sur invesTous actifs (y compris
tissements (ROI*)
incorporels)
Le cash-flow
actualis
Cash-flow* actualis au
cot moyen* pondr des
capitaux
Le rsultat conomique
Rsultat conomique
Capitaux employs (hors
actifs incorporels)
Groupe Eyrolles
107
marge bnficiaire ;
encours dchances en dpassement par rapport aux dates
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Cot
du capital
Rsultat
sur
les oprations
Capitaux
employs
Fonds propres
Dettes nancires
Cots de structure
Cots directs
Prix de ventes
Effet de mixte
CA en volume
BFR
Immobilisations
incorporelles
Immobilisations
corporelles
Fournisseurs
Clients
Stocks
Leviers nanciers :
volution du prix :
Crdit clients :
Consommation BFR :
Rotation du CA :
Dettes nancires
Fonds propres
Clients
CA
BFR
CA
CA
Capitaux employs
Exemples dindicateurs
de reporting usuels
108
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Figure 3.14
Arbre de cration de valeur
Groupe Eyrolles
109
110
Pour cette entreprise, les facteurs cls de succs les plus importants ont trait :
linnovation ;
la matrise de lvolution du comportement et des besoins
des clients, et notamment la gestion des grands comptes ;
un fichier clients de grand volume ;
la qualit du service aprs-vente.
Cette entreprise a longuement rflchi sur les indicateurs de
reporting retenir pour la perspective client. Il sagissait de
retenir les deux ou trois indicateurs mesurant vraiment les
rsultats de la gestion clients , et non pas de points davancement sur des actions en cours.
Aprs dbat entre direction gnrale, responsables de BU,
responsables commerciaux, les indicateurs suivants ont t
retenus :
Groupe Eyrolles
111
Figure 3.15
Indicateurs retenus pour la perspective client
Performance mesure
Indicateurs
Nombre de litiges
Indicateurs de satisfaction client
Groupe Eyrolles
112
Figure 3.16
Exemple industrie automobile
Tableau de bord de synthse,
activits achat, approvisionnement
Synthse nancire
Rel
Budget
Volume
Cot
Sommes
Vis io n clie nt
A p p re nt is s a g e d e l o rg a n is a t io n
Rel Budget
P ro ce s s u s a p p rovis io n n e m e nt
M o nt a g e
Rel Budg et
Groupe Eyrolles
Rel Budg et
113
Groupe Eyrolles
Faurecia
Faurecia est lexemple dun groupe technicien dont lactionnariat (PSA) a t rcemment remani. Le groupe est soumis
une trs forte pression en raison de lexigence de constructeurs
qui rclament des ajustements de prix constants, de lordre de
2 3 % par an, et de la ncessit de maintenir, nanmoins, une
rentabilit suffisante.
Au plan des mtiers, une caractristique importante est celle de
la longueur des cycles et de limportance des investissements
dans une perspective clients . Le groupe investit dans des
outils, par exemple des modles de siges pour un constructeur automobile, qui auront une dure de vie conomique de
quelques annes et reprsentent une immobilisation de capitaux importants.
Perspective financire
Consommation de capitaux et immobilisation sur des projets long terme. Le suivi des capitaux employs prend,
cet gard, tout son sens notamment lorsquil est rapport
aux rsultats. Lindicateur de ROCE* est dploy au niveau
des business groups et prend tout son sens ce niveau, car
cest l que sont dcids les investissements.
Pilotage du cash et des besoins en fonds de roulement. Les
stocks sont ventils et pilots par business group (correspondant en gnral une grande famille de produits, par
exemple les siges) et divisions (correspondant en gnral
un constructeur). Les autres lments, notamment les
comptes clients, sont difficiles ventiler compte tenu de
lappartenance multiple de comptes clients diffrentes
divisions et autant de business groups. Une tentative de ventilation du cash par division est, cependant, en cours avec
une volont de sensibiliser les responsables de division sur
leur consommation.
Rsultat courant par rapport au chiffre daffaires (operating
income/CA). Il sagit de mesurer le maintien des marges
bnficiaires qui, en liaison avec la consommation de capitaux, va impacter le ROCE*.
Compte de rsultat analytique densemble par business
group/division (cots par fonction G&A1, R&D, frais de
production, marge sur cots variables, gross margin (marge
brute), EBIT*).
Les trois proccupations prcdentes constituent la trame du
reporting de Faurecia, le niveau de suivi lmentaire tant la
division. Les divisions sont elles-mmes regroupes en business
groups. Les indicateurs de reporting sont en nombre rduit,
correspondant aux proccupations suivantes :
avancement de projets dinvestissement en cots et dlais ;
prise daffaires nouvelles ;
1. General & administrative : frais gnraux administratifs.
Groupe Eyrolles
114
Groupe Eyrolles
115
Groupe Eyrolles
116
le processus service la clientle courante au niveau de chacune des directions rgionales (figure 3.17).
Figure 3.17
Tableau de bord de pilotage oprationnel
amlioration de la satisfaction client
Leviers daction
Indicateurs de pilotage
oprationnel
Nombre de mailings
Pourcentage de russite
par mailings
Croissance du chiffre
daffaires par segment
Pistes de progrs
Groupe Eyrolles
Optimiser le
contenu des tournes des quipes
techniques
Nombre de petites
interventions/quipes/
tournes
Ajuster le niveau de
dcoupage des tournes
en fonction des charges
relles
Amliorer lvaluation des
charges prvisionnelles
de chaque rendez-vous
117
Groupe Eyrolles
118
Figure 3.18
Tableau de bord de pilotage de la gestion des comptes clients
Leviers daction
Indicateurs de pilotage
oprationnel
Nombre de doublons
Unifier les bases de
CA sur clients rfrs
donnes commerciales par dautres divisions et
interdivisions
dautres socits
et intersocits
Taux dintgration des
bases de donnes
Intressement des
commerciaux des
autres socits et
autres divisions aux
rsultats
Pistes de progrs
Introduire un rfrentiel
client unique avec les
identifiants groupe
complets
Interdire lenregistrement
de transactions sur des
comptes non rfrencs
Chiffre daffaires
apport par les commerciaux dautres divi- Former les commerciaux
sions et autres socits loffre des autres socits
Part de la rmunration et autres divisions
des commerciaux lie
lapport crois de CA
Pour la mme entreprise, nous reprenons les exemples de lobjectif stratgique arbitrage entre risque et acquisition de clientle , dclin sur le processus acquisition de clientle .
Figure 3.19
Arbitrage entre risque et acquisition de clientle
Leviers daction
Indicateurs
de pilotage oprationnel
Groupe Eyrolles
Pistes de progrs
Remise en cause
systmatique des
paramtres
Bilans des pertes
intermdiaires en
cours danne
Renforcement du
professionnalisme
des agents de
recouvrement
Installation de progiciels de gestion de
scnarios
a. Une dtrioration du taux de perte ne peut en effet tre dtecte, compte tenu des
dlais de recouvrement, quune anne environ aprs un incident. Il est donc plus difficile
de matriser, en temps rel, limpact de lutilisation de tel ou tel levier oprationnel.
119
120
En fait, notre exprience est quun indicateur na de sens que sil est
oprationnel, cest--dire permettant des dcisions. Ces dcisions,
bien sr, nont pas le mme primtre et le mme horizon de temps
selon que lon est au niveau de la direction gnrale o celui
dune antenne commerciale ou dune usine.
Par exemple, prenons le cas dune entreprise de services, grosse
PME, dans le secteur des tlcommunications.
Groupe Eyrolles
121
recherche et le dveloppement.
Les leviers daction au niveau des agences oprationnelles charges
de commercialiser et dassurer les prestations sont essentiellement :
la gestion de la force de travail, dans un sens doptimisation du
taux dutilisation ;
la gestion des ressources commerciales ;
la gestion des contrats avec les clients.
Groupe Eyrolles
INDICATEUR
DCISION OPRATIONNELLE
Trsorerie/liquidit
Rsultat/EBIT*
Chiffre daffaires
Portefeuille de produits/gestion
Renouvellement de la gamme/R&D
122
ture ;
le choix et la ngociation des prix avec les fournisseurs ;
la gestion des actifs de lentreprise, louverture et la fermeture
DCISION OPRATIONNELLE
Recrutements/dcrutements
Gestion des actions de promotion
Adaptation
La matrise du BFR*
Groupe Eyrolles
titre dexemple, nous reprenons, ci-dessous, lexemple des systmes de pilotage du groupe Rhodia, tels que prsents par le
directeur du contrle de gestion.
Groupe Eyrolles
Rhodia
Le groupe Rhodia est principalement organis sur trois niveaux :
le niveau groupe ; le niveau dit entreprises (au nombre de
six), celles-ci correspondant des business units stratgiques ;
et il existe galement, pour un pilotage trs efficace, un niveau
business lmentaire sur lequel les indicateurs de performance
sont dclins de manire trs oprationnelle. chaque niveau,
laccent est mis sur la dfinition de plans daction qui doivent
supporter les reprvisions datterrissage pendant les trimestres
de lanne en cours et cinq trimestres glissants pour la revue
de gestion du dernier trimestre. Dans le cas de situations trs
spcifiques, telle que la hausse rapide du prix des matires premires, le pilotage peut tre trs spcifique et porter sur lefficacit avec laquelle lentreprise absorbe cette hausse.
Au plan de lorganisation des fonctions finance-contrle de gestion, loption a t prise dune filire hirarchique finance-gestion.
Les contrleurs de gestion sont, de ce fait, rattachs hirarchiquement au contrleur central du groupe. De ce fait, les contrleurs disposent dune grande indpendance qui leur permet de
challenger les managers. Cela exige des profils de contrleurs
trs lourds donc capables de partneriser avec les managers
sur des dcisions oprationnelles et stratgiques importantes,
telles que des cessions, des acquisitions, des joint ventures (par
exemple, faut-il monter un sourcing commun long terme ?).
Les indicateurs au niveau du groupe et au niveau des six entreprises sont les suivants :
EBITDA* : cest lindicateur de base de la profitabilit dexploitation et de la capacit de lentreprise gnrer de la
trsorerie ;
Cash-flow simplifi : EBITDA* variation de BFR* Capex
sorties de cash lies aux oprations de restructuration. Cest
lindicateur de pilotage de la liquidit ;
CFROI (cash-flow sur ROI*). Il sagit dun taux de rendement
interne qui, compar au WACC, supporte la dcision dinvestir. CFROI = Recurring EBITDA* (EBITDA rcurrent) tax
maintenance / Capex* tangible (gros entretien immobilis)
+ intangible gross assets + working capital* (besoin en fonds
de roulement).
123
Figure 3.20
Dclinaison des indicateurs chez Rhodia
Corporate :
Indicateurs
conomiques ;
Entreprises/BU :
Indicateurs
conomiques
Entreprises/BU :
Indicateurs
conomiques
Sites :
Indicateurs
Mtier
Au niveau des sites, comme voqu, ci-dessus, laccent est particulirement mis sur les indicateurs oprationnels matriss par
le site (stocks pour une usine, encours client pour une entit
commerciale).
cet gard, des progressions trs fortes ont t enregistres,
rcemment, sur la connaissance des drivers, ou leviers oprationnels des mtiers. Cette connaissance plus prcise est
exploite pour anticiper les tendances venir. Par exemple,
pour les business units consommant beaucoup de gaz, lun des
drivers est lvolution du prix du gaz naturel, cette volution
impactant les modalits de facturation de leurs prestations par
les entits concernes.
Groupe Eyrolles
124
125
AGENCE
DEXPLOITATION
BUSINESS
MODEL
FACTEUR CL
DE SUCCS :
rduire lendettement
FACTEURS CLS
DE SUCCS :
rduire le besoin
de fonds de roulement
LEVIER OPRATIONNEL :
accrotre le cash-ow
des agences
LEVIERS OPRATIONNELS :
rduire les stocks,
adapter les conditions de paiement
sur les contrats
Groupe Eyrolles
126
Le rachat par LBO dune entreprise va induire une focalisation trs importante de toute lentreprise sur le cash. Nous
prsentons tout dabord ci-aprs, en guise dillustration de cet
exemple, le reporting remont aux investisseurs tous les trois
mois (cf. figure 3.22).
Ce reporting illustre bien le lien entre rsultat et cash, et limportance de la gestion des risques de taux dintrt, de taux
de change, dinsolvabilit dun client, etc. Cette gestion des
risques prend une importance majeure dans la gestion avec
la mise en place des couvertures appropries, des contrles
de crdit-client, etc. Cette priorit donne au cash ne va pas
seulement se traduire par le suivi de quelques ratios supplmentaires correspondant aux obligations contractuelles
contractes auprs des banques, mais par des changements
profonds dans les modes de gestion.
Dans cette entreprise de services B to B, les services offerts
aux clients, gnralement de grandes entreprises, donnent lieu
des dveloppements spcifiques sur mesure. Il arrive que des
dveloppements soient commencs, voire, dans certains cas,
termins avant mme que la socit nait reu de commande.
1. Financement dacquisition par emprunt.
Groupe Eyrolles
Figure 3.22
Reporting sur les covenants bancaires (1)
Groupe Eyrolles
Les conditions de rglement doivent galement retenir lattention : les oprationnels sont tout dabord incits appliquer
les conditions standard de rglement. dfaut, les conditions
ngocies qui drogent aux conditions standard doivent faire
127
128
Figure 3.23
Reporting sur les factures tablir
En K
Factures tablir
4500
FAE Div 1
FAE Div 2
FAE Div 3
Factures tablir Autres
Total Socit
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
oc
t-0
7
no
v07
d
c07
ja
nv
-0
8
f
vr
-0
8
m
ar
s08
av
r-0
8
m
ai
-0
8
se
pt
-0
7
-0
t
ao
07
il0
ju
in
ju
ai
-0
Groupe Eyrolles
129
Groupe Eyrolles
Dans de grands groupes multinationaux, oprant sur diffrents marchs et dans diffrents pays, la culture dominante est souvent une
culture de dcentralisation avec une forte dlgation corrle une
contractualisation des rsultats (cf. chapitre 2 consacr la description de diffrents modles culturels). Lquilibre entre dcentralisation oprationnelle, responsabilisation des managers et contrle
de gestion est essentiel. Do limportance de la normalisation des
donnes pour assurer leur comparabilit, et limportance de la cohrence entre ces donnes et lorganisation oprationnelle.
Il y a donc tout un travail structurant de normalisation mener ;
et cest bien l un des rles essentiels de la fonction contrle de gestion : elle est la fois prescriptrice du rfrentiel et gardienne
du temple . Ce rfrentiel commun recouvre, entre autres, les
130
normes et rgles de gestion, la dfinition des fonctions et des processus. cette condition, les benchmarks internes auront un formidable effet de levier sur la performance ; et la fonction contrle
de gestion, un rle cl dans le management de la performance :
cest elle que devrait revenir tout naturellement la responsabilit
de conduire ces projets transverses, en partenariat avec dautres
fonctions, le cas chant. Nous prsentons titre dillustration
lapproche mise en place par une entreprise de services.
EXEMPLE DE DVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE
Groupe Eyrolles
Entreprise de transport
Figure 3.24
Exemple dindicateurs communs
tous les pays/rgions/ grands contrats
PAO (produits des activits ordinaires)
Rsultat oprationnel avant frais de sige
Free cash-flow avant frais de sige
dont :
Investissements industriels
Investissements financiers
Variation de BFR*
Capitaux employs
Rentabilit des capitaux employs avant IS
Figure 3.25
Exemple dindicateurs physiques
Kilomtres parcourus (en milliers)
Km
Nombre de traverses
Nombre de jours dexploitation
Nombre de jours de frtement
Nombre de jours darrt
Nombre de jours de dsarmement
Volume de jours total
Volume
Nombre de trains/wagons
Nombre de locomotives en oprations en proprit
Nombre de locomotives en oprations en location
Nombre de locomotives total
Nombre de rames en proprit
Nombre de rames en location
Groupe Eyrolles
131
132
Groupe Eyrolles
Social
Groupe Eyrolles
Figure 3.26
Exemple de reporting RH
133
Figure 3.27
Exemple dindicateurs clients
Information aux points darrt
Information vhicule (intrieur et extrieur)
Information en situation perturbe
Information sur loffre de service
Information distance (tlphonique, Internet)
Rgularit/ponctualit
Propret des vhicules (intrieur et extrieur)
Attitude du conducteur/accueil client
Confort de conduite
Fiabilit des vhicules
Taux de charge
Disponibilit des quipements embarqus
Propret des points darrt
Propret des points daccueil (agence, kiosque)
Disponibilit du standard tlphonique
Traitement des rclamations et autres demandes des clients
Progression de la satisfaction des clients
Taux de contrle/sret
Accessibilit
Groupe Eyrolles
134
EN RSUM
Pour tre pleinement efficaces, les tableaux de bord doivent faciliter lanticipation et la ractivit travers la
construction et le suivi de plans daction. Les clients de
tableaux de bord sont les managers de lentreprise aux diffrents niveaux. chaque niveau, les indicateurs doivent
permettre des dcisions oprationnelles compte tenu des
leviers matriss. Ainsi, une direction gnrale sintressera
plus des indicateurs portant sur la gestion des actifs dans
un horizon de long terme (investissements, notamment)
tandis quune direction de site industriel ou commercial
privilgiera plus des indicateurs relatifs aux dcisions de
gestion des ressources trs court terme.
Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards) fournissent un clairage sur les corrlations des performances
entre plusieurs axes :
Groupe Eyrolles
perspective financire ;
perspective clients ;
perspective des processus oprationnels ;
perspective innovation et apprentissage organisationnel.
135
Chapitre 4
Adapter
le contrle de gestion
aux situations impliquant
des ruptures fortes
Groupe Eyrolles
138
des oprations ;
les mthodes et le rle du contrle de gestion.
1. La crise conomique
Il sagit dune situation dans laquelle la survie de lentreprise est
clairement en jeu. Lentreprise va tre confronte un double
challenge :
mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles de
insrer ces mesures dans un schma de repositionnement stra-
Groupe Eyrolles
139
concernent en gnral :
Groupe Eyrolles
Indicateurs commerciaux :
Frais de structure :
Mobilisation des capitaux suivi des taux dutilisation des quipelong terme :
ments,
volution de lendettement net.
Groupe Eyrolles
140
Figure 4.1
volution des indicateurs de performance
Groupe Eyrolles
Chiffre daffaires
Rsultat oprationnel
par division
Proccupations :
volume densemble
rentabilit groupe
Chiffre daffaires
Rsultat oprationnel par BU, capitaux
engags par BU et ROCE par BU :
cration de valeur par BU et pour
lensemble
Cash-flow dgag par BU
Proccupations :
volume
rentabilit par BU
cration de valeur
contrainte dendettement
141
142
Groupe Eyrolles
Cash-flow1 oprationnel
Rsultat oprationnel (EBIT*)
+ Amortissement
Frais financiers forfaits
Impts forfaits
+ Dividendes des socits non consolides
Variation BFR* hors effet de primtre et de charge
Dpenses dinvestissements
= Cash-flow* oprationnel
143
ROCE1
Rsultat conomique
Capitaux employs
Rsultat conomique = EBIT* impts forfaits
Rsultat oprationnel
= EBIT* = Rsultat dexploitation*
Llargissement du nombre dindicateurs de performance des
indicateurs de cash a considrablement fait voluer la culture
de gestion des managers de business units, qui ont intgr dans
leurs dcisions et proccupations la consommation de capitaux. Cest ainsi que le BFR* est devenu un lment cl du
pilotage oprationnel.
Groupe Eyrolles
144
devait dvelopper au cours des quatre annes venir. Cette analyse a dbouch sur un recentrage sur deux familles de produits :
les travaux dingnierie pour lesquels lentreprise disposait dune
base suffisamment solide et les produits de mcanique centrs sur
lnergie.
Sur ces deux familles de produits, les potentialits de marge taient
leves et lentreprise disposait dune forte comptence mtier et
dune image de qualit. De plus, les comptences pour innover existaient et permettaient de lancer des programmes de recherche et
dveloppement consolidant la position du groupe sur ces crneaux.
Dans ces travaux de repositionnement stratgique, le contrle de
gestion a jou un rle fondamental de validation de la cohrence
des hypothses et des projections conomiques. Il a notamment
fait ressortir les contraintes relatives la raret des ressources pour
le choix des axes de dveloppement et, de ce fait, a largement
contribu la rigueur dans le repositionnement.
2. La fusion
Groupe Eyrolles
145
mance) ;
le modle de gestion : quel est le nouveau cadre de pilotage ?
Groupe Eyrolles
EXEMPLE DE FUSION
Groupe Eyrolles
146
Groupe Eyrolles
Principes de rgulation
Le secteur dactivits est gr en tant que centre de profit.
Le secteur est le seul niveau auquel on peut parler de matrise
du compte de rsultat dans ses diffrentes composantes, commerciales, industrielles et achats. Cest ce niveau que sont
prises les grandes dcisions dallocation des ressources (gestion
des achats, des investissements, des lancements en production
du portefeuille produits).
Les grandes lignes de produits sont au nombre dune quinzaine
et sont produites simultanment par plusieurs usines. Le pilotage des rsultats, ce niveau, ncessite une logique de gestion
stratgique du portefeuille long terme (lancement, dveloppement, abandon de produits).
Les units oprationnelles (usines) sont gres dans une logique
de centres de responsabilit. Ces units sont soumises des
objectifs de performances lis la consommation de ressources, au taux dutilisation des outils et aux processus technologiques retenus.
Enjeux et indicateurs de performance
Les enjeux de performance sont articuls autour de quatre
thmes principaux :
1. Primtre industriel et logistique : matrise des consommations de ressources, des cots, et du taux dutilisation des
outils.
2. Primtre commercial : optimisation de la marge commerciale.
3. Primtre achats : optimisation des prix dachat de minerais
et matires premires, au sens large, dans le cadre de marchs
longs.
4. ces enjeux de performance court et moyen terme
sajoute une vision doptimisation stratgique du portefeuille de
produits long terme avec des implications de redploiement
de loutil industriel.
147
Groupe Eyrolles
Secteur
UO (usine)
Niveau
responsabilit
Pilotage
Achats
Pilotage stratgique
long terme
Commercial
Logistique
Industriel
Primtre
148
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Figure 4.2
Cadre gnral de pilotage des performances
Contractualisation
La contractualisation des objectifs de performance sopre en
cascade.
Figure 4.3
Contractualisation des objectifs de performance
Contractualisation sur
rsultats conomiques
Contractualisation sur
indicateurs oprationnels
Secteur
dactivit
Units oprationnelles
Groupe Eyrolles
149
Sanctions
Lorientation en cours est la motivation de chaque entit en
fonction de sa contribution aux rsultats, le principe tant de
mesurer la contribution de chaque entit au ROCE* densemble.
Les conditions pratiques de mise en uvre de ce systme sont
en cours dlaboration.
En conclusion, la fusion de socits diffrentes au sein du secteur des aciers plats au carbone du groupe Arcelor aboutit la
dfinition dun modle de gestion qui nest celui daucune des
entits dorigine.
Groupe Eyrolles
150
Groupe Eyrolles
151
Groupe Eyrolles
152
Figure 4.4
Tableau de bord/reporting direction gnrale
Rsultats analytiques mai 2001
lments de rsultats (en Meuros)
Production mensuelle
Production cumule
Encours portefeuille (n de priode)
Encours moyen productif
Valeur ajoute sur capitaux
Commissions dapport
Commissions de risque
Autres lments du PNB a
Produit net bancaire
Frais de personnel
Impts et taxes
Autres charges dexploitation
Amortissements
Frais gnraux
Rsultat brut dexploitation
Incidence contentieuse
Rsultat courant avant impt
Frais de rapprochement
Rsultat exceptionnel
Rsultat nancier avant impt
Impts sur les socits
Mise en quivalence - rsultats SLD
Rsultat nancier consolid net
Groupe Eyrolles
(2)
(3)
% ral % var
budget
N-1
(1)/(2)
(1)/(3)
153
154
Le cas que lon vient dvoquer nest pas rare. Il est caractristique de fusions conduites avec des motivations stratgiques relles (largissement du fonds de commerce) mais pas
ncessairement dtailles dans leur dclinaison oprationnelle :
quels facteurs cls de succs ? Quels objectifs de performance
partir de quels processus ? Quelles synergies concrtes ?
Sur une telle base, le contrle de gestion ne peut pas donner
sa pleine mesure.
Nous prsentons ci-aprs, en guise dillustration cet exemple,
le tableau de bord de direction gnrale, qui, comme nous
venons de le mentionner, est essentiellement financier.
Figure 4.5
Tableau de bord synthtique de performance commerciale,
usage direction gnrale
(en M)
Ralis 2002
Montant
marge
oprationnelle
Budget 2002
Montant
marge
oprationnelle
Ralis 2001
Montant
marge
oprationnelle
R02/
R01
PAR PRODUIT
crdit-bail
location
crdit
LPV
Groupe Eyrolles
Production
PAR ORIGINE
1. Banques
dont X, Y, Z
Autres
dont A, B
2. Apporteurs
3. Directs
PAR MARCH
transport
industrie
bureautique
informatique
BTP
mdical
lectronique
manutention
imprimerie
distribution
agricole
divers
155
3. La croissance rapide
Il sagit dune situation dans laquelle le futur et la prennit de
lentreprise sont clairement en jeu. Lentreprise va tre confronte
aux enjeux suivants :
mettre en uvre les mesures pour accompagner la croissance,
Groupe Eyrolles
156
Prosodie
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
157
158
de lentreprise, quelles que soient la fonction amene intervenir (la vente, le service client, lADV, etc.) et la partie du
systme dinformation concerne (une vingtaine dapplicatifs
recenss chez Prosodie). Pour atteindre cet objectif, Prosodie a
mis en uvre un rfrentiel afin que lensemble des fonctions
de lentreprise partage les mmes donnes pour la gestion des
oprations techniques (la gestion des incidents, par exemple)
et pour la gestion administrative (la facturation, par exemple).
Ce rfrentiel commun ne sarrte pas aux frontires de lentreprise mais concerne galement le client : il faut placer le service
rendu au client au cur du rfrentiel en crant des pontages entre les rfrentiels internes et les rfrentiels externes
afin de disposer didentifiants partags avec les clients.
Dans une petite entreprise, cest le plus souvent le patron qui gre
la performance. Avec la croissance de lentreprise, le patron va
devoir sappuyer sur des collaborateurs qui auront la responsabilit
de mettre en place les diffrents systmes de mesure.
Groupe Eyrolles
159
Nous traiterons tout dabord de la problmatique relative aux investissements. Compte tenu du secteur dactivit, deux types dinvestissements sont particulirement stratgiques :
les investissements en tudes et en hardware pour le lancement
Groupe Eyrolles
160
Figure 4.6
Processus de slection et dveloppement de nouvelles offres
tape 1 : tape de prsentation du projet avec BP (business plan)
tape 4 : dcision GO / NO GO
tape 7 : industrialisation
tape 8 : dploiement
Groupe Eyrolles
161
Le processus facturation est un des processus cls qui ont fait lobjet
dune formalisation en vue de la certification ISO 9001.
Il faut que tous les lments ncessaires la facturation soient
pris en compte trs en amont dans la phase dtude du nouveau
produit, afin que les systmes dinformation et dexploitation techniques puissent enregistrer et transmettre, via des interfaces, les
informations ncessaires la facturation clients.
Cest ce qui explique que, dans les entreprises en dveloppement du
secteur high-tech et des services, la facturation soit souvent attribue la direction financire. Cest le cas chez Prosodie mais galement dans des entreprises du secteur des tlcommunications.
La croissance ncessite galement que soient revus les systmes
dinformation facturation pour intgrer la double problmatique :
prise en compte de laugmentation en volume du nombre de
clients ;
intgration de nouvelles offres.
Groupe Eyrolles
162
Groupe Eyrolles
163
EN RSUM
Le pilotage stratgique nest pas la mise en uvre dun
ensemble de recettes toutes faites. Il doit sadapter aux ruptures rsultant de contextes particuliers.
Groupe Eyrolles
Les cas les plus frquents ont trait aux situations suivantes :
crise conomique impliquant la mise en uvre immdiate de mesures susceptibles de restaurer la profitabilit
court terme et la mise en place dindicateurs adapts,
par exemple, la rduction de cots et laugmentation
de la trsorerie ;
1. Rsultat dexploitation.
fusion de deux entreprises et mise en place dune nouvelle culture. Ce contexte se traduit par la cration dun
nouveau primtre, loptimisation du portefeuille de
produits long terme, et le redploiement des outils
de production et de commercialisation. Les indicateurs
de performance doivent tre adapts ces nouveaux
enjeux et non pas consister en une agrgation de deux
sous-systmes, cas malheureusement frquent, avec le
risque de ne pas atteindre les gains escompts de la
fusion ;
croissance rapide. Une telle situation implique un changement culturel fort pour lentreprise et une matrise des
risques. Il sagit de conserver les valeurs dorigine tout
en mettant en place des mesures pour accompagner la
croissance. Il faut notamment passer dun management
de proximit un management dquipe avec une composante de culture crite. Les principes de construction du systme de pilotage, dcrits prcdemment,
sappliquent. Ils devront toutefois tre mis en uvre de
manire trs participative en impliquant fortement les
collaborateurs concerns par les indicateurs eux-mmes.
Une attention particulire devra tre apporte aux risques financiers, de trsorerie notamment, et la mise
sous contrle des capitaux engags, des investissements
notamment. Des systmes de reconnaissance, fonds
sur des participations aux rsultats, aident souvent responsabiliser les collaborateurs dans ce contexte.
Groupe Eyrolles
164
Chapitre 5
Groupe Eyrolles
166
dans ce contexte, les nouvelles mthodes de contrle de gestion doivent tre considres comme des outils aidant la mise en
uvre dun schma de pilotage stratgique densemble et non pas
comme des outils de dfinition du cadre stratgique. Par exemple,
les mthodes de comptabilit analytique (ABC*) ou de gestion budgtaire par activits (ABM*) naident pas, au dpart, dfinir un
cadre stratgique densemble. Mais dans un second temps, si elles
sont bien employes, elles peuvent aider efficacement construire
le modle dtaill de gestion.
En rsum, il faut donc aborder la mise en uvre des mthodes de
pilotage de manire globale et top down en partant de lvolution de
la stratgie, du contexte culturel et humain, tout en sappuyant, dans
un second temps, sur des techniques.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
167
Socit de tlcommunications
La dernire condition est limplication et ladhsion de lquipe
dirigeante au projet. L exemplarit du comit de direction
est dterminante pour russir fdrer lensemble des collaborateurs. cet gard, nous citerons lexemple dune socit
franaise du secteur des tlcommunications.
Un sminaire de quatre jours ddi lexplicitation de la
stratgie et des valeurs de lentreprise avait t mis en place
pour tous les managers de lentreprise, quel que soit leur
niveau hirarchique. Le premier sminaire avait t inaugur
par le comex, et une cassette vido avait t produite cette
occasion. Le sminaire tait systmatiquement anim par un
consultant, mais galement par un dirigeant de lentreprise qui
apportait son tmoignage. Il pouvait tre pris parti et il tait
important quil apparaisse comme tant solidaire de lensemble
de lquipe de direction. La cassette vido tait toujours projete en introduction de sminaire.
Maintenant, comment concrtement susciter, encourager ladhsion des collaborateurs un systme de valeurs et un projet
communs ?
Il faut tout dabord sappuyer sur la structure dencadrement.
Celle-ci peut jouer un rle essentiel de relais dans la diffusion de linformation. Certains cadres peuvent tre des leaders
dopinion. Pour cela, il est ncessaire de leur rserver des informations, tout en leur demandant de relayer certains messages.
Un autre levier daction est la mise en vidence que les objectifs sont atteignables, que les performances recherches sont
dj atteintes par des concurrents, voire par des socits du
mme groupe. Do limportance des benchmarks internes et
Groupe Eyrolles
168
Groupe Eyrolles
169
170
Groupe Eyrolles
171
3. Le dveloppement de la coopration
transversale
Llaboration dune vritable stratgie part des clients. partir
dune comprhension des besoins des clients, des comptences cls
mtiers de lentreprise et du contexte concurrentiel, il sagit de prciser loffre de lentreprise, les enjeux de performance et les axes
dallocation de ressources.
Loffre de lentreprise sexprime toujours en termes de valeur cre
pour le client . La dcomposition traditionnelle de la stratgie en domaines produits-marchs , facteurs cls de succs
consiste toujours dfinir la bonne valeur que lentreprise doit
apporter ses clients pour se garantir une bonne profitabilit sur
le long terme.
Groupe Eyrolles
Figure 5.1
Enjeux de performance sur les processus
Processus
Enjeu de performance
Acquisition de clientle
Dveloppement du chiffre
daffaires sur la clientle
existante
Capter de la marge
Gestion du risque
Recouvrement
Matriser la trsorerie
Groupe Eyrolles
172
les taux dimpays dans les douze mois suivant lentre dun
nouveau client ;
les taux dimpays non rgulariss sur les clients nouveaux.
Voici les principaux leviers oprationnels mouvements pour
atteindre les objectifs et les services de lorganisation concerns :
Figure 5.2
Leviers oprationnels mouvements
Enjeu
Levier
Service concern
valuation du risque et
arbitrage risque/dveloppement commercial
Acquisition de clients
en provenance dautres
socits du groupe
Groupe Eyrolles
Acquisition de clients
Exploitation des
Marketing
hors socits du groupe
bases de donnes
Dveloppement
commerciales
commercial
Primes aux nouveaux
clients
173
174
affirmer limportance de la gestion transversale et pour incorporer, dans les systmes dvaluation individuels, la contribution aux objectifs densemble.
Les modalits pratiques de la coopration transversale constituent une autre pierre dachoppement. Faut-il un animateur de
processus en titre ? Faut-il contractualiser sur des objectifs de performance par processus et donc organiser un reporting ad hoc ?
Pour quune gestion par processus soit efficace, il faut lorganiser avec un minimum de formalisme. Cela passe, notamment,
par :
la fixation dobjectifs annuels pour les processus et la mise
en uvre dun reporting tout au long de lexercice sur les
performances atteintes, par rapport aux objectifs ;
la nomination d animateurs de processus directement
motivs sur ces performances. Les animateurs, choisis de
prfrence un niveau lev (directeurs) de lorganisation, doivent exercer dautres fonctions importantes dans lentreprise ;
la mise en uvre de calendriers danimation, de reporting
sur les processus, par exemple cadence trimestrielle.
Groupe Eyrolles
175
tme de reconnaissance ?
Les leviers sont, notre avis, au nombre de quatre :
les systmes dvaluation ;
les systmes de rmunration ;
la gestion de la mobilit ;
la gestion de la reconnaissance.
Groupe Eyrolles
176
Force est nanmoins de reconnatre que, dans la plupart des entreprises qui pratiquent la variabilisation des rmunrations, les cas le
plus frquemment rencontrs sont les suivants :
variabilisation faible (8 10 %) du salaire des cadres moyens sur
Groupe Eyrolles
Le risque est en effet grand que, jugs sur le seul critre de la performance conomique , les chefs de projet cherchent maximiser
la facturation et rduire les cots, au dtriment du service du
client. Ce qui, moyen terme, pnaliserait fortement lentreprise.
177
Groupe Eyrolles
178
plus proches des lois dvolution des cots sur des destinations
(domaines stratgiques et facteurs cls de succs correspondant
aux orientations de lentreprise) ;
ques (par exemple : complexit, disponibilit) pour le piloter ;
grer et non pas seulement constater des cots au travers
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Entreprise agroalimentaire
Nous avons vu au chapitre 1, dans lexemple rapportant le cas
dune entreprise agroalimentaire, quune fois les objectifs stratgiques dfinis, lentreprise a utilis les techniques de pilotage
par activit, dune part, des fins de meilleure connaissance
des prix de revient pour mieux matriser ses rsultats et, dautre
part, des fins damlioration oprationnelle des performances
pour rduire les cots. Les exemples de leviers oprationnels et
dindicateurs dclins cet gard sont prsents au chapitre 1,
figure 1.7.
Nous dveloppons nouveau cet exemple pour montrer limportance dune formulation stratgique pralable la mise
en uvre dun systme de pilotage. Dans cette entreprise, la
direction gnrale avait dfini, au pralable, les objectifs stratgiques suivants :
rduire les cots industriels au prix dune ventuelle rduction de la diversit, de la flexibilit et de la complexit ;
mieux matriser les cots logistiques et leurs rpercussions ;
rduire les cots promotionnels et de merchandising.
Les domaines stratgiques produits marchs avaient t identifis sur cette base et, aprs identification des processus de
lentreprise (cf. section 2.2), un modle danalyse dactivit
avait t dfini. Nous reproduisons ci-aprs la synthse de ce
modle (figure 5.3).
Le principe en tait didentifier les activits et leur relation
avec :
les domaines stratgiques produits marchs (par exemple :
grande distribution, revendeurs indpendants) ;
les facteurs cls de succs (volume, flexibilit, complexit,
promotions).
chaque relation entre une activit et des destinations tait
associ un vecteur de cot reprsentatif des lois dvolution
des ressources.
179
Groupe Eyrolles
Remises
PPE/PPR
Logistique
Marketing
Force de vente
Personnel
D. Financire
Production
Appros
Zones
Matires de
conditionnement
Matires
premires
Comptabilit
analytique
et budgtaire
rceptions
Vecteur
de cot
Faonnage
Changement
doutil
effectifs
promotions
Promotions
Support client
Res. Humaines
Res. nancires
Logistique
Support produit
Support client
Batch
Production
Achats/appros
Rception
MP/MC
Affectation
sur les produits
et les marchs :
structure des cots
Support
Base
Non qualit
Support
Base
Vue
produit
organisation
Complexit
Promotions
+ mutations
Flexibilit/
volume
Vue
facteurs
critiques
Des visions des cots multiples (produits facteurs cls de succs) et tournes vers la prise de dcision
Packaging/
palettes
Rception
Cot
par activit
% ETP
Rpartition
par activit
180
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Figure 5.3
Modle dactivits
181
En outre, pour rpondre des enjeux de performance transverses, un systme de pilotage par les processus, associant
les diverses fonctions de lentreprise, avait t mis en uvre,
notamment pour les processus production, logistique, marketing et R&D. Les indicateurs suivis ont t dtaills dans la section 2.2 pour le processus production. Au plan de la culture
de gestion, le changement radical avait consist associer
diverses fonctions pour travailler ensemble sur des indicateurs
et des leviers oprationnels prcis.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
182
Groupe Eyrolles
9. Assurer la qualit.
10. Grer les ressources financires.
Ces dix processus sont pilots au travers dune vingtaine dindicateurs. Deux axes danalyse sont systmatiquement suivis :
lavancement des actions de progrs relatives au processus ;
la valorisation des bnfices escompts au travers de la mise
en uvre des actions.
Chaque processus est pilot par un animateur/propritaire
du processus.
Prenons lexemple du processus acheter . Le responsable du
processus est le directeur des achats (il sagit l dun cas simple ;
en gnral, le propritaire du processus exerce une autre
responsabilit). Un projet a t lanc pour rduire les cots
dachats sur lensemble du portefeuille Achats (matires premires, faonnage, frais gnraux, etc.).
Un suivi dtaill du projet, par famille dachat, a t mis en place
afin de mesurer lavancement des actions et de valoriser les gains
escompts. Ce reporting au niveau du projet a permis daboutir
la valorisation au global de rduction des cots dachat.
Cest cette performance globale et cet indicateur de synthse
qui sont remonts dans le tableau de bord de synthse, regroupant les dix processus, pour la direction gnrale.
Il tait important de vrifier que la valorisation des gains dans le
suivi du projet aboutirait une conomie relle in fine. Cest ce
qui a pu tre dmontr, en rebouclant avec la comptabilit.
Dans ce systme de pilotage, toute la valeur ajoute des contrleurs de gestion repose sur lvaluation de limpact des plans
daction et leur validation/traduction en conomies relles. Les
contrleurs de gestion ont, de plus en plus, la responsabilit
concrte de lorganisation des runions davancement et de la
mise en forme de leur conclusion.
Au-del du projet de rduction des cots dachat, le processus
acheter fait lobjet dun pilotage qui repose pour lessentiel
sur les indicateurs suivants :
% de fournisseurs cots rgulirement ;
volution des prix dachat ;
retard fournisseurs.
183
Groupe Eyrolles
184
185
Figure 5.4
Le positionnement du contrleur de gestion
Degr
de complexit
Groupe Eyrolles
Contrleur
de gestion
Coach de
la performance
Contrleur
de gestion
Producteur
de chiffres
Taille
de lentreprise
186
Groupe Eyrolles
niques mais galement des capacits requises pour remplir pleinement leur rle dassistance et de conseil.
187
Groupe Eyrolles
188
Pour que cette cohrence soit prserve, il faut que les comptables et les contrleurs de gestion se partagent le mme systme
dinformation, qui sera paramtr en fonction de leurs besoins
danalyse spcifiques et respectifs ;
la mise en cohrence entre ces trois systmes de mesure et lor-
produits marchs,
processus,
activits,
centre de responsabilit, etc.
Groupe Eyrolles
189
Conseil
(faire faire)
Solidarit
Au-del des comptences techniques et des capacits de communication et de ngociation, le contrleur de gestion devra galement
respecter certaines rgles de comportement et partager certaines
valeurs avec les oprationnels. Il devra :
tre de connivence avec les oprationnels et pour cela aller fr-
Groupe Eyrolles
EN RSUM
Les nouvelles mthodes de contrle de gestion doivent
tre considres comme des outils qui permettent la mise
en uvre dun systme de pilotage densemble et non pas
Groupe Eyrolles
190
Glossaire
ABC (Activity Based Costing : comptabilit par activits)
Dsigne des modles dallocation des cots reposant sur un lien
vecteur de cot entre des regroupements techniquement
homognes de tches ou activits (par exemple : facturer,
comptabiliser) et des destinations diverses (produits, march).
Le vecteur de cot doit correspondre une loi technique dvolution des ressources (par exemple : nombre de factures, nombre
de lignes dcritures), le principe tant de justifier les cots par des
consommations relles de ressources.
Groupe Eyrolles
192
ne pas confondre avec la capacit dautofinancement ; le cashflow reprsente le flux de trsorerie figurant au bas du tableau de
financement. Prcisment, le cash-flow correspond la diffrence
entre lexcdent de trsorerie dexploitation (EBE variation du
besoin en fonds de roulement) minore de limpt pay avec les
dpenses dinvestissements de la priode et le rsultat financier.
Groupe Eyrolles
Cash-flow
193
march, soit rm ;
le propre lentreprise.
Coefcient
de volatilit
propre
lentreprise
Prime de risque
du march
Groupe Eyrolles
ment lenchanement ( intgration ) des oprations lintrieur des processus et entre les processus. On parle ainsi, par
exemple, dintgration de la supply chain, ce qui revient dire
quune commande dun client va se rpercuter automatiquement travers les processus de prise de commande, stockage,
production, jusqu la commande dachat dans le cas de produits industriels. Il sagit toutefois de schmas souvent thoriques dans la mesure o peu nombreuses sont les entreprises o
Groupe Eyrolles
194
195
Groupe Eyrolles
196
ROCE
(retour sur capitaux employs = rentabilit conomique)
Cest lquivalent du ROA (Return on Assets) anglais. Il mesure la
performance industrielle de lentreprise, cest--dire lefficacit
de lutilisation des moyens conomiques de loutil de travail au travers des rsultats quils gnrent, indpendamment de limpact des
modes de financement qui se traduisent par un niveau de charges
et produits financiers.
De ce fait, la mesure la plus courante du ROCE1 est la suivante :
rsultat dexploitation (EBIT*)
aprs impt thorique
ROCE =
immobilisations dexploitation nettes
+ besoin de fonds de roulement dexploitation (net)
Linterprtation du ROCE peut se faire selon deux axes :
1. Lanalyse, dans le temps, donne une ide de lvolution de la
performance oprationnelle.
Groupe Eyrolles
197
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
198
Index
A
ABC, XIII-XV, 166, 177-179, 185,
191
ABM, 166, 177, 191
animation de gestion, 32, 86, 90,
96, 98, 103, 105, 113, 146
Arcelor, 146, 148, 150
B
balanced scorecard, XIV-XV, 15,
52, 104, 135, 145, 177-178, 185,
187-188
benchmarking, 19, 85
BFR, XIV, 43, 50, 53, 98, 107,
122-124, 128, 131, 140, 142-143,
159-160, 192
Groupe Eyrolles
C
Canal+, 94
cash, 94-95, 99, 114-115, 121-123,
126, 139, 141-143, 150
flow, 10, 95, 100-101, 106,
123-124, 140-142, 192, 195
pooling, 41, 57
centre
de cot, 55, 88-89, 94
de profit, 45, 81, 88-91, 94,
96-97, 99, 104, 106-107, 109,
141, 147, 196, 198
de responsabilit, 78, 81, 87,
90-93, 96, 104, 106, 147, 161, 188
D
DSO, 68-72, 74, 160
E
EBE, 95, 192-193, 195
EBIT, 95, 114-115, 121, 124, 142-143,
149-150, 182, 195-196
EBITDA, 38, 95, 115, 123, 193-194
EVA, 98
F
Faurecia, 113-114
fonction support, 24-25, 41, 134,
140
free cash-flow, 95, 131, 195
I
indicateur
de moyens, 50, 91, 111
de performance, XIV, 13-14, 50,
54, 60, 91, 93-96, 98, 101, 104-105,
114, 116, 118, 123, 126, 141, 143,
145, 147, 164-165, 172, 178
de pilotage oprationnel,
116-117, 119
de reporting, 50, 52, 95, 98,
101, 110-111, 113-114, 116
200
K
KVD, 100-101
L
LBO, 126-127
levier daction, 5, 17, 22, 28-29, 55,
86-87, 100, 117, 119, 121, 139, 168
ligne de produits, 45, 99, 109, 118,
140-141, 147, 159
P
pilotage en mode projet, 88
Prosodie, 126, 155-159, 161, 163
R
RCE, 100, 101
recherche et dveloppement
(R&D), 12-13, 15, 23, 37, 56-57,
113-115, 121-122, 144, 161, 181,
186
reprvision, 98, 100-101, 103, 123,
182, 187, 190
Rhodia, 123-124
S
schma de rgulation, 79, 81-82, 90,
96, 103
stock-options, 63, 163, 169-171
Strategic Business Unit, 45, 197-198
systme dinformation, XVI, 24-25,
45, 49, 60, 64, 83, 134, 146, 151,
158, 161, 185, 188
T
tableau de bord
de pilotage, 49, 56, 58, 66, 117,
119, 129
oprationnel, 116, 118, 129
W
work flow, 157
N dditeur : 3881
N dimprimeur :
Dpt lgal : juillet 2009
Imprim en France
Groupe Eyrolles