Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Le Concept de L'agilité À L'épreuve de La PME
Le Concept de L'agilité À L'épreuve de La PME
Rsum
Aujourdhui, les entreprises oprent dans un environnement marqu par un accroissement de
lintensit concurrentielle et un durcissement de la comptition mondiale. Les entreprises, toutes
origines confondues, sont soumises plusieurs pressions qui exigent delles plus flexibilit, de
ractivit et dadaptabilit.
Le concept de lentreprise agile a t dvelopp comme une rponse stratgique et
organisationnelle aux fluctuations environnementales. En effet, les entreprises agiles sont
capables de ragir rapidement et de faon efficace toutes sortes de contraintes afin de sassurer
un maintien et une croissance des bnfices. Cependant, ce concept na quasiment t tudi
quen rfrence aux grandes entreprises. De ce fait, lobjectif de cette article est de tester la
pertinence de ce concept sur les petites et moyennes entreprises.
Ltude, ralise sur un chantillon de 52 entreprises, a montr que le concept de lagilit nest
pas exclusif aux grandes firmes mais peut tre appliqu aux PME. Cependant, ces dernires
dveloppent leurs propres attributs de lagilit organisationnelle tenant ainsi compte de leurs
caractristiques.
Mots cls : entreprise agile, PME, attributs de lagilit, environnement.
INTRODUCTION
Actuellement, les entreprises, toutes origines confondues, oprent dans un environnement marqu
par un accroissement de lintensit concurrentielle et un durcissement de la comptition
mondiale. Cette modification du champ concurrentiel bouleverse les quilibres traditionnels des
entreprises et renverse les rgles concurrentielles tacites quelles ont tablies avec les acteurs de
leur environnement.
Aujourdhui, les entreprises oprent dans un environnement o le temps est une ressource cl. La
comptition mondiale, le changement technologique et le dveloppement des technologies
dinformation et de communication sont quelques exemples de pressions qui exigent une rponse
de la part des organisations avec plus de rapidit et de flexibilit.
La complexit de environnement et le changement dfient les entreprises qui cherchent rduire
leur incertitude et grer ses implications sur leurs comptences de base. Dans ce contexte, les
entreprises sont amenes adopter de nouveaux comportements, de nouveaux modes
dorganisation, faute de quoi leur survie deviendra hautement alatoire. Cest dans ce sens que le
concept de lentreprise agile a t introduit comme une rponse stratgique et organisationnelle
aux fluctuations environnementales. En effet, lagilit permet de grer et de sadapter aux
exigences de lenvironnement. En dautres termes, les entreprises agiles sont capables de ragir
rapidement et de faon efficace toutes sortes de contraintes afin de sassurer un maintien et une
croissance des bnfices.
Le concept de lagilit a t adopt essentiellement par les grandes entreprises industrielles qui
nhsitent plus lutiliser dans leurs communications, tant son application dpasse le cadre
organisationnel pour devenir un argument de vente. Nous pouvons citer titre dexemple IBM1 et
Microsoft2 qui mettent en avant le dveloppement de logiciels agiles . Cependant, ce concept
a t trs peu tudi au sein des petites et moyennes entreprises (PME). En effet, la littrature
aborde plusieurs exemples de grandes firmes agiles et trs rarement de PME. Certes, les grandes
entreprises disposent de ressources financires importantes quelles peuvent investir dans les
technologies dinformation et de communication et dans des systmes labors de production,
Propos de Gary Pollice (15 mars 2007) sur le site Internet de IBM : http://www128.ibm.com/developerworks/rational/library/mar07/pollice/
2
Propos de Granville Miller (dcembre 2005) sur le site Internet de Microsoft : http://msdn2.microsoft.com/enus/teamsystem/aa718801.aspx
mais la faiblesse des ressources ne saurait tre une barrire impermable lapplication de
lagilit au sein des PME.
Cest ainsi que lobjet de cet article de recherche est de tester la viabilit de ce concept au sein
des PME. En dautres termes, nous tenterons de savoir si le concept de lagilit, tel quil est dcrit
au stade actuel des recherches, peut tre appliqu aux PME en rpondant la question suivante :
lagilit est-elle lapanage des grandes entreprises ou peut-elle tre applique aux PME ?
Pour rpondre ces questions, nous dfinirons, en premire partie, le concept de lagilit et nous
prsenterons ses domaines dapplication et ses diffrents attributs. En seconde partie, nous
exposerons notre mthodologie de recherche et en troisime partie, nous tudierons lapplication
du concept de lagilit sur les PME dun secteur qui a mobilis rcemment la classe politique
mondiale et les instances gouvernementales internationales savoir lindustrie de lhabillement.
1.1.
La notion de lagilit a t dveloppe dans les annes cinquante dans le domaine du combat
arien (Richards, 1996). Elle est dfinie lorigine comme la capacit changer de manuvres
dans le temps. Par la suite et plus prcisment en 1991, ce concept a t popularis et tendu au
contexte des affaires grce un rapport publi par le Iacocca Institute de Lehigh University
(Nagel, Dove et al. 1991) qui dcrivait lagilit comme un nouvel ordre industriel (Goldman
1994). Ce rapport est une rponse une requte du congrs amricain visant identifier les
facteurs susceptibles de favoriser la comptitivit de lindustrie amricaine. Il concluait que
lamlioration du systme de production de lpoque ntait plus suffisante : La maturit rapide
de lindustrie, lutilisation accrue des outils informatiques, des technologies de production ainsi
que limportance de linformation et de la communication ont form un nouveau systme agile de
production. Dans ce systme, les interconnections humaines et physiques ainsi que les ressources
intellectuelles sont partages par des entreprises et des groupes qui cooprent et se font
concurrence, dfinissant ainsi une nouvelle comptition industrielle.
Lagilit est ainsi dfinie comme la capacit dune organisation rpondre rapidement aux
changements du march et ragir avec flexibilit des modifications imprvisibles dans le but
de survivre aux menaces de son environnement (Breu, Hemingway et al. 2001). En effet, lagilit
dune entreprise se rfre sa capacit crotre dans un environnement marqu par un
changement continu et imprvisible dun march global, caractris par une demande de qualit
suprieure, de haute performance, de faible cot et de produits et services correspondant aux
exigences des consommateurs.
Lagilit dune organisation est donc son exploitation russie de ses bases comptitives, dans un
environnement marqu par des changements rapides, travers lintgration et la reconfiguration
de ses ressources et pratiques dans le but doffrir aux consommateurs des produits et des services
correspondant leurs attentes (Yusuf, Sarhadi et al. 1999).
Badot (1997 : 8 et s.) pense lagilit comme un paradigme qui renvoie tacitement la thorie de
la contingence puisque lentreprise doit se conformer aux exigences de son environnement. Il fait
aussi allusion la thorie du design organisationnel prnant une (re)configuration
organisationnelle grce une dmarche volontariste des dirigeants.
Selon Kidd (1994), lagilit ne correspond pas seulement la flexibilit ou la ractivit. Cest
un concept plus large qui intgre la fois flexibilit, ractivit et mme adaptabilit.
Il est noter que la ractivit correspond la vitesse laquelle une entreprise, ayant des
processus industriels discontinus, rpond lvolution des demandes de ses clients, y compris les
demandes non anticipes. La flexibilit, quant elle, mesure la capacit dune entreprise
sajuster, technologie quivalente, un niveau de production donn, alors que ladaptabilit est
une caractristique du systme productif dune entreprise (Katayama et Bennett, 1999).
Le tableau suivant prsente lintrt de la production agile par rapport la production de masse
ou encore la production flexible.
Production de masse
Production flexible
Production agile
Fondements
Prix
Economie dchelles
Marchs stables
Produire pour vendre
March
Economie des pertes
Marchs prvisibles
Produire pour prvoir
Client
Economie de la diversit
Marchs imprvisibles
Produire selon commande
Intrts
Fournisseurs
Equipements et installations
Technologie et systme
Individus et information
Trs nombreux
Niveau de confiance bas
Considr comme adversaire
Relations daffaires
Peu nombreux
Niveau de confiance lev
Relation long terme
Coopration
Slectionns
Niveau de confiance lev
Relation court terme
Risque/gain partags
Organisation
Equipes
Plate
Multi-comptences
Responsabilisation/Dlgation
Produit
Quelques options
Qualit ordinaire
Plusieurs options
Qualit leve
Personnalis
Qualit selon la demande
Processus
Rigides
Bass sur la main doeuvre
Flexibles
Automatiss
Adaptables
Bass sur la connaissance
Philosophie
Autoritaire
Administrative
Managriale
Source : Adapt de Sharp et al. (1999 : 157)
Le tableau montre que lagilit intgre la flexibilit et la dpasse dans le sens o elle rpond de
nouvelles exigences environnementales comme la turbulence et lincertitude des marchs, la
diversit de la consommation, la qute de la personnalisation, la promotion de la comptence, etc.
Dans ce sens, Lindberg (1990) et Sharifi et Zhang (1999) affirment que les notions de flexibilit
et rapidit (ractivit) sont au cur du concept de lagilit. En effet, pour que les organisations
agissent rapidement et rpondent avec flexibilit, elles ont besoin de dployer une nouvelle
technologie dinformation et de communication, dintgrer des processus daffaires, dadopter
des formes dorganisation virtuelles, de cooprer en interne et en externe, dachever la
diffrenciation
(customisation)
de
leurs
produits
et
services,
dintgrer
la
chane
dapprovisionnement ainsi que de capitaliser sur des employs forte exprience qui participent
par leurs ides amliorer le quotidien (Breu, Hemingway et al. 2001).
Lagilit est ainsi plus vaste et plus globale. Elle a trait linterface entre lentreprise et son
march. Cest un ensemble de capacits visant rpondre aux diffrentes exigences des
consommateurs en terme de prix, de caractristiques, de qualit, de quantit et de livraison
(Katayama et Bennett, 1999 : 44). Ces capacits peuvent tre internes et/ou externes (Sharifi et
al., 2001). Plus rcemment, Barrand (2006 : 41 et 42) dcrit le concept de lorganisation agile
comme un modle dorganisation permettant non seulement dacclrer son temps de raction,
mais aussi dtre flexible, et plus encore, danticiper et dinnover en permanence, notamment par
une entente exceptionnelle avec lensemble des acteurs internes comme externes lentreprise .
De faon gnrale, lagilit est la capacit dune entreprise se reconfigurer en fonction des
volutions de son environnement. Cest lutilisation synthtique des mthodes et des technologies
de production les plus avances visant rduire les cots, amliorer la qualit et la productivit
comme le lean manufacturing, Total Quality Management (TQM), Computer Integrated
Manufacturing (CIM), Business Process Reengineering (BPR), Just-in-time (JIT), etc. (Yusuf et
al., 1999). Cest un but stratgique de toute entreprise dsirant voir dans ses dfis, non pas des
menaces pour sa survie, mais des opportunits de croissance et de prosprit.
Pour rsumer, nous dfinissons lagilit organisationnelle comme laptitude dune entreprise
rpondre avec crativit, flexibilit, et ractivit aux diffrentes fluctuations de son
environnement et proposer des services et des produits de qualit correspondant aux exigences
de ses clients.
Aprs avoir dfini la notion dagilit organisationnelle, nous nous intresserons dans la partie
suivante aux domaines dapplication de lagilit.
1.2.
Lagilit organisationnelle peut tre applique dans diverses fonctions du domaine des affaires
(Katayama et Bennett, 1999). Le tableau suivant en dresse quelques unes :
Tableau 2 : Les diffrents domaines dapplication du concept de lagilit
Auteurs
(Goldman, Nagel et al. 1995)
(Aitken, Christopher et al. 2002) ; (Christopher
2000) ; (Lin, Chiu et al. 2006)
(Preiss, Goldman et al. 1996) ; (Morgan, 2004)
(Huang 1999)
(Forsythe, 1997) ; (Van Oyen, Gel et al. 2001) ;
(Breu, Hemingway et al., 2001) ; (Ambler et Scott,
2003) ; (Hopp et Van Oyen, 2004) ; (Chonko et
Jones, 2005)
1.3.
Dans la littrature, les attributs de lagilit sont nombreux et diffrent selon le domaine
dapplication. Ainsi, Goldman (1994) soutient quune entreprise agile est celle qui intgre le
design, la production, le marketing ainsi que les supports de ses produits et services dans des
Montral, 6-9 Juin 2007
process centrs sur le client et ce en un minimum de temps et au moindre cot. Lauteur compare,
juste titre, lentreprise agile aux urgences dun hpital. Ce dernier comprend un ensemble de
ressources humaines, technologiques et institutionnelles qui peuvent tre configures trs
rapidement pour rpondre aux besoins spcifiques des citoyens. En effet, ces citoyens peuvent
avoir des problmes individuels et imprvisibles pouvant apparatre sans aucun ordre particulier.
Les savoirs et les connaissances sont forms au sein dquipes dfinies par les besoins des
patients. Les ressources immdiatement disponibles sont consolides lintrieur de lhpital,
dans les autres hpitaux ou encore travers des expertises mdicales partages dans le monde
entier.
Shafer (1997) propose trois comptences cls pour dcrire lagilit: une capacit de lecture des
marchs, une capacit de rponse rapide et une aptitude intgrer et enraciner lapprentissage
(Charbonnier, 2006).
Goldman et al. (1995), dont les travaux ont t repris par Katayama et Bennett (1999), accordent
lagilit quatre principes majeurs : dlivrer une valeur ajoute pour le consommateur, tre prt
pour le changement, valoriser les connaissances et les comptences humaines travers la mise en
place dquipes transversales et former des partenariats virtuels.
Yusuf et al. (1999) prsentent les attributs ou les caractristiques de lagilit dans le tableau
suivant :
Tableau 3 : Les attributs de lorganisation agile
Niveau de dcision
Technologie
Comptence
Construction dquipe
Bien-tre
Formations
Changement
March
Attributs
Grande attention accorde la technologie
Longueur davance dans lutilisation de la technologie actuelle
Comptences et connaissances dveloppant les technologies
Technologie de production flexible
Capacits associant plusieurs entreprises
Pratique daffaires dveloppe et difficilement copie
Individus participatifs empowerment travaillant en quipe
Equipes multifonctionnelles
Equipes multi-entreprises
Dcisions dcentralises
Satisfaction du personnel
Organisation apprenante
Personnel flexible et multi-comptences
Comptences de la force de travail mises jour rgulirement
Formations et dveloppement continus
Amlioration continue
Culture du changement
Introduction de nouveaux produits
Qualit
Partenariat
Intgration
Le tableau ci-dessus expose trente attributs de lagilit dans dix domaines de dcision.
Lentreprise agile doit tre prcurseur dans lusage des technologies que ce soit dans la
communication pour acclrer les changes dinformations ou encore dans la production pour
amliorer la flexibilit des systmes productifs. Dune part, les technologies dinformations
mettent en place une infrastructure permettant la cration de structures fluides, flexibles et
adaptatives aux environnements dynamiques. Elle contribue aussi la rapidit daction en
fournissant des informations en temps rel. Dautre part, les technologies de production
contribuent la mise en place de mthodes flexibles abordes prcdemment (voir page 5).
Pour atteindre ces objectifs, lentreprise doit faire appel un personnel comptent, provenant
dun rseau dentreprises (en amont et/ou aval) afin de favoriser les synergies entre les membres.
Ces individus sont organiss en quipes multifonctionnelles et dcentralises dont les membres
sont panouis. Ils bnficient de connaissances pointues, mises jour rgulirement grce des
formations continues. Lagilit de ces quipes ncessite, non seulement, des ressources physiques
et structurelles mais aussi culturelles. Lautonomie et la participation dans la dcision sont une
cl pour une force de travail vraiment agile. Les dcisions dcentralises dans des organisations
aux membres autonomes vont permettre une coordination rapide avec des actions appropries
(Gunasekaran, 1998).
Les entreprises agiles sont des firmes qui amorcent le changement. Le mouvement fait partie
intgrante de leurs valeurs. Elles sont constamment la recherche dune ide ou dune pratique
nouvelle pour amliorer leurs performances. Toute leur attention est centre sur le march et sur
les clients en tant quindividus diffrencis. Les produits et les services quelles proposent sont
dune haute qualit. Ils comportent une valeur supplmentaire pour les consommateurs et
correspondent leurs besoins et leurs prfrences. Il est signaler ici que dans un
Montral, 6-9 Juin 2007
10
environnement comptitif agile, la distinction entre produits et services devient floue. Les
produits sont valus par les consommateurs comme des ensembles incluant les produits, les
informations et les services qui sy rattachent. Ces derniers sont penss comme des solutions pour
chaque client. Le produit nest quun lment physique ou une plateforme dont la performance
est dtermine par sa capacit bien dlivrer les informations et les services qui rpondent aux
attentes et aux besoins des consommateurs.
Un environnement comptitif agile na pas besoin des produits de sries qui alourdiront les stocks
des entreprises mais il rcompensera celles qui oeuvrent pour une rapidit de livraison et une
coopration entre les rseaux des diffrentes entreprises : fournisseurs et producteurs, producteurs
et dtaillants.
En ce qui concerne leurs orientations stratgiques, les entreprises agiles prfreront des stratgies
interentreprises (Badot, 1997) qui permettent de partager les risques et les cots, rduire les dlais
de dveloppement de nouveau produit et crer des avantages comptitifs. Par ailleurs, les dfis
sont importants : grer des quipes composes dindividus de diffrentes fonctions dans
diffrentes entreprises, valuer et rcompenser le personnel dans ces quipes, crer un
environnement ouvert aux changes et adapt aux besoins des projets, collaborer tout en
protgeant la proprit intellectuelle et la scurit de lentreprise, assurer lintgrit des
entreprises qui collaborent et du personnel participant, protger les intrts lgaux et financiers de
lentreprise, etc. Tous ces dfis exigent des procdures et des rgles de management innovantes.
De ce fait, la capacit de runir rapidement toutes les comptences pour concevoir, livrer et
accompagner de nouveaux produits peut confrer un avantage comptitif dcisif. Lintgration
peut donc tre effectue de manire lectronique, excluant toute intgration verticale physique
considre comme une recette dchec (Prahalad et Hamel, 1990).
Barrand (2006) propose sept principes de lagilit : lanticipation afin de rduire lincertitude
occasionne par les turbulences et les discontinuits de lenvironnement ; la coopration dans le
but dorganiser les interdpendances des entreprises sous forme de rseaux ; linnovation dans le
but de crer un avantage comptitif par rapport aux concurrents ; la conception dune offre
globale intgrant la fois les besoins de lentreprise et du march ; le dveloppement dune
culture client pour tre lcoute du march ; une organisation par ples chelle humaine ou
encore par units coopratives et autonomes de taille rduite et enfin la mise en place dune
11
2. DESIGN DE LA RECHERCHE
Notre recherche empirique sintresse lindustrie de lhabillement qui a connu dimportantes
difficults ces dernires annes cause de la globalisation de lconomie et de la concurrence qui
en rsulte. Deux vagues dentretiens auprs des PME marocaines ont t ncessaires pour raliser
cette tude.
2.1.
CHAMP DE LETUDE
Notre recherche sintresse la filire de lhabillement. Cette industrie se situe en aval celle du
textile et regroupe deux grandes activits : la confection et la bonneterie. La confection
correspond la mise en uvre des tissus pour la fabrication des vtements alors que la bonneterie
renvoie la fabrication darticles tricots.
12
Lhabillement connat depuis le 1er janvier 2005 des changements majeurs. En effet, cette date a
annonc labolition de toutes les barrires douanires et de contingentements la circulation des
produits de lhabillement. De plus, elle a sonn lentre dans lOrganisation Mondiale de
Commerce dun acteur phare de cette industrie savoir la Chine.
Nous avons donc dcid de mener une recherche sur les PME de lhabillement dun pays qui
traverse une crise dans ce domaine. Le Maroc nous semble un terrain appropri pour conduire
notre travail de recherche. En effet, les PME marocaines souffrent de la concurrence des produits
trangers. Les dernires statistiques de lOffice des Changes marocain3 montrent que les
exportations marocaines de vtements confectionns et des articles de bonneterie ont accus,
durant les dix premiers mois de 2005 (aprs la libralisation), des baisses respectives de 8,1% et
de 14 % en valeur. Le nombre demplois supprims dans cette industrie sur la mme priode
diffre selon les sources et atteint, selon la presse marocaine, plus de 90.000 licencis.
Ces statistiques montrent que le secteur de lhabillement marocain fait face une des plus graves
crises de son existence. Il serait donc intressant dtudier les facteurs de lagilit des PME qui
ont rsist au durcissement de la concurrence.
2.2.
METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Nous avons men une recherche exploratoire, de type qualitatif, auprs des dirigeants des PME
marocaines du secteur de lhabillement. Par dirigeant, nous entendons toute personne physique
assurant la gestion dune entreprise (PME) quelle soit propritaire ou simple salarie. Ces
dirigeants ont t contacts au dpart par courriel puis relancs par tlphone. Nous avons aussi
sollicit laide de lAssociation Marocaines des Industriels de Textile et de lhabillement
(AMITH) qui nous a autoris contacter les dirigeants en son nom. De plus, chaque section
rgionale de lassociation nous a fourni une liste des entreprises prsentes sur sa rgion. Cet
appui nous a t prcieux pour nous introduire auprs des dirigeants.
Nous avons donc men des entretiens avec les dirigeants dentreprises de trois zones
gographiques diffrentes : Nord (Tanger/ Ttouan et banlieues), Centre (Rabat, Casablanca et
banlieues) et Sud (Marrakech et banlieues).
13
Nous avons utilis un chantillon de convenance (Royer et Zarlowski, 2003, p.191) qui semble
adapt une tude exploratoire. Le mode de recueil des donnes est lentretien semi-directif.
Selon Thorpe et al. (1993), cet outil est efficace pour saisir les proccupations, les motions et les
comportements des acteurs. Ces entretiens ont t enregistrs sur dictaphone dans le but de
disposer dune information complte et exhaustive.
Cette tude de terrain a ncessit deux vagues dentretiens. La premire sest droule entre mai
et juillet 2005 et a dur trois mois. La deuxime vague dentretiens sest droule sur une priode
de deux mois et demi, entre juin et aot 2006. Quatre thmes ont nourri notre guide dentretien
(Voir annexe A) :
(1) La perception des dirigeants de leur environnement : les questions de ce thme visent
mesurer le degr dincertitude perue des dirigeants ainsi que les perspectives futures de
lindustrie marocaine de lhabillement.
(2) Le diagnostic stratgique de lentreprise : les questions de ce thme ont pour but dtudier
le positionnement stratgique des entreprises ainsi que leurs forces et faiblesses au niveau
de lapprovisionnement, la production, les ressources humaines, la commercialisation et le
service aprs-vente
(3) Les facteurs cls de succs : les questions de ce thme traitent des qualits, des
caractristiques et des comptences quune entreprise doit avoir afin dassurer sa
prennit sur le march de lhabillement.
(4) Les principales orientations stratgiques : ce thme a trait aux stratgies que les PME
poursuivent afin de consolider leurs acquis et garantir leur prennit. Ces orientations
concernent les marchs cibls, les relations interentreprises au niveau de la filire de
lhabillement et les relations entre la filire de lhabillement et celle du textile.
Nous avons retenu au total 52 entretiens exploitables dune dure moyenne dune heure trente.
Lanalyse des entretiens a t effectue dune faon manuelle en reprant les items cls abords
par les interviews et correspondant aux thmes prsents ci-dessus. Une deuxime analyse par la
mthode de la codification a t opre sur le logiciel Sphinx Lexica dans le but de ressortir des
typologies.
14
marocaines de lhabillement. Les rsultats suivants concernent les trois rgions tudies. En effet,
nous navons pas repr des diffrences entre les rsultats de la rgion Nord, Centre et Sud.
15
dexemple. Les dirigeants estiment que ces ouvriers pourraient augmenter leur productivit en
travaillant plus srieusement.
16
Cette situation est due au fait que le secteur du textile (filire amont de lhabillement) nest pas
trs dvelopp au Maroc. Par consquent, les matires disponibles localement sont de qualit
moyenne et ne sont pas toujours acceptes par les clients.
Logistique
Les PME de lhabillement ne connaissent pas de problmes majeurs au niveau de la logistique.
En effet, elles peuvent faire appel des socits prives au Maroc avec lesquelles elles signent
des contrats de partenariats pour profiter de tarifs prfrentiels. Dans certains cas, ce sont les
donneurs dordres qui proposent leurs propres transporteurs.
Par ailleurs, les entreprises pratiquent la rgle de zro stock. Elles ne produisent que sur la
demande des clients afin dviter les invendus et suivre les tendances de la mode.
Production
Les PME confectionnent des collections selon les modles fournis par leurs donneurs dordres.
La production respecte des cahiers des charges des clients et obit aux standards internationaux
en terme de qualit et de scurit.
Cependant, au niveau de la conception du produit, les PME accusent un retard considrable car
sept entreprises seulement ont commenc rellement dvelopper leurs propres collections avec
leurs propres modles.
Commercialisation
En terme de commercialisation, les PME marocaines de lhabillement sont dpendantes de leurs
donneurs dordres, essentiellement europens. Les produits commands sont livrs directement
aux grandes centrales dachat et aux grands magasins spcialiss. Les PME ne disposent que trs
rarement dun service commercial ou marketing et leurs dmarches de recherche de clients
potentiels restent timides et mal organises.
Services
Les dirigeants des PME entretiennent de bonnes relations avec leurs clients. Ils les appellent
rgulirement pour connatre le degr de leur satisfaction et relever leurs commentaires afin
damliorer les prestations fournies. La grande majorit des interviews affirme que des liens
damitis se sont crs avec leurs clients.
Dernirement, le durcissement de la concurrence a oblig certaines PME prendre en charge la
gestion des stocks de leurs clients sans compensations financires. Les donneurs dordres se sont
17
dsengags de cette responsabilit et des cots qui en dcoulent profitant ainsi de leurs pouvoirs
de ngociation et de la dpendance des entreprises marocaines.
18
19
par le pass, lorsque la concurrence tait moins intense. Aujourdhui, les frontires du commerce
mondial ont t redfinies laissant plus de libert la circulation des marchandises.
Ce contexte prsente, certes, des opportunits en terme daccs de nouveaux marchs et
dinvestissements trangers, mais il prsente aussi des menaces pour les entreprises qui nont pas
su anticiper et sadapter aux changements environnementaux.
Face cet environnement perturb, nous nous sommes donc intress aux PME marocaines qui
ont russi rsister la concurrence et nous avons souhait reprer et tudier les facteurs qui ont
facilit leur intgration dans ce nouvel environnement. De ce fait, la partie suivante sera
consacre aux facteurs dagilit des PME marocaines de lhabillement.
20
Les interviews affirment, par ailleurs, que la mission de leurs entreprises ne sarrte pas
lexpdition des produits. Ils sassurent de la bonne rception des marchandises et de la
satisfaction de leurs clients. Ils restent aussi la disposition de leurs donneurs dordres pour tout
renseignement sur les modles, les dlais de paiement ou tout autre service que les clients jugent
ncessaire. Lobjectif est de laisser aux clients une bonne impression afin quils renouvellent
leurs commandes ou leurs contrats.
Pour rsumer, lorientation client constitue un facteur important de lagilit des PME
marocaines de lhabillement. En effet, ces entreprises ont su fidliser un grand nombre de
donneurs dordres qui prfrent supporter un cot de fabrication sensiblement plus cher et
bnficier dune bonne qualit de service. Grce lcoute de leurs clients, les PME peuvent
facilement cibler leurs besoins et sadapter en consquence. Lorientation client sapparente
une veille stratgique dont le but est de rester attentifs aux variations des prfrences et des
exigences des consommateurs.
21
La facilit de mobilisation des ouvriers constitue une autre particularit des PME marocaines de
lhabillement. En effet, les dirigeants peuvent faire appel leurs ouvriers les week-ends et les
jours fris pour satisfaire une commande urgente ou encore pour remplacer des collgues
absents. Cette mobilisation est favorise grce aux bonnes relations que les dirigeants
entretiennent avec leurs ouvriers.
Nous avons de bonnes relations avec nos employs, chaque fois que nous avons besoin deux,
ils sont l (Cas n1).
Il est vrai que nous pouvons toujours compter sur nos ouvriers. Je crois que notre prennit leur
revient mais dun autre ct nous faisons tout notre possible pour les satisfaire (Cas n21).
De plus, des relations interpersonnelles trs fortes lient le personnel des PME marocaines de
lhabillement. En effet, les ouvriers nont aucune difficult travailler en quipe. Les dirigeants
maintiennent et favorisent ce type de relations en rpartissant les groupes de travail en fonction
de la qualit des rapports entre les membres. Lobjectif des dirigeants est de promouvoir un
climat de travail agrable, propice lpanouissement de chaque membre.
De mme, les relations interpersonnelles entre les dirigeants et leurs employs sont fortes. En
effet, malgr lexistence de rgles hirarchiques, les dirigeants connaissent les familles de leurs
ouvriers et les aident lorsquelles sont dans le besoin. Certaines entreprises ont mme cre un
service, indpendant du service du personnel, pour grer les affaires sociales des ouvriers. Le but
est de fidliser les employs et les maintenir dans lentreprise le plus longtemps possible.
Nous organisons nos quipes en fonction du caractre des ouvriers, au lieu de mettre ensemble
des personnes qui vont passer leur temps rgler leurs divergences, nous prfrons mnager les
sensibilits de chacun et organiser nos quipes en consquence (Cas n38).
Hier, le fils dune ouvrire est tomb malade, on la envoy chez le mdecin pour le soigner...
Une autre fille qui voulait se marier, on la aid financirement. Ce sont des petits gestes qui
comptent beaucoup. Vous voyez, on essaie dhumaniser la relation avec nos employs (Cas
n6).
Je demande toujours des nouvelles de leurs enfants (enfants des ouvriers), de leurs parents, de
leurs familles et eux pareilje pense que ce genre de relation est normal, je passe plus de temps
avec eux quavec ma propre famille, un climat familial ne peut faire que du bien (Cas n6).
Outre les particularits dj voques, une bonne communication est tablie entre les dirigeants et
leur personnel. Les interviews affirment quelle est ascendante et descendante. Ils insistent sur le
fait que la communication favorise un climat social sain dans les entreprises et permet de rgler
tous les malentendus. Ils disent informer rgulirement leurs salaris de la situation de
lentreprise. Les dirigeants affirment par ailleurs quils font participer leurs ouvriers aux
diffrentes dcisions de lentreprise, surtout celles concernant le choix des matires et du
22
matriel : Ils peuvent demander leurs avis sur la solidit dun tissu par exemple ou sur la qualit
des accessoires parce quils sont en contact direct avec les matires.
Je suis toujours lcoute de mes salaris. Ils peuvent venir me voir nimporte quel moment et
discuter de leurs soucis (Cas n4).
En cas de problmes, les ouvriers peuvent sadresser leur chef dquipe, ils peuvent aussi
venir me voir directement. On en discute et on essaie de trouver une solution (Cas n43).
Nous demandons notre personnel de participer la vie de lentreprise. Lobjectif est de le
responsabiliser et damliorer son intgration. Il faut quil se sente dans sa propre entreprise
(Cas n45).
Par ailleurs, en ce qui concerne la taille des PME marocaines de lhabillement, les dirigeants ne
souhaitent pas sagrandir dune manire importante. Ils veulent conserver des entreprises taille
humaine et garder leur contrle. Selon eux, les grandes entreprises ne sont pas grables. Plusieurs
23
parties prenantes interviennent dans le processus de dcision ce qui rend la gestion trs
laborieuse.
La taille actuelle de mon entreprise me convient parfaitement. Une entreprise trop grande perd
facilement son autonomie (Cas n48).
Je ne souhaite plus crotre car je veux garder une structure mallable (Cas n50).
Pour rsumer, des ambitions qualifies de raisonnables sont un facteur dagilit pour les PME
marocaines de lhabillement. En effet, des investissements prudents nalourdissent pas les
finances des entreprises et facilitent leurs orientations vers des segments forte valeur ajoute.
De mme, une taille trs importante diminuera leur flexibilit dautant plus que la situation du
secteur ncessite une adaptation rapide et une ractivit face aux exigences de lenvironnement.
Par ailleurs, les dirigeants optent globalement pour des orientations stratgiques moyen terme.
En effet, plusieurs dirigeants poursuivent des stratgies visant les deux trois annes venir. Ces
choix sont dus essentiellement au manque de visibilit puisque lenvironnement est jug trs
perturb. Les extraits suivant confirment cette conception de la stratgie :
La stratgie future de mon entreprise a t dfinie pour les deux prochaines annes. Au del,
nous dciderons le moment venu (Cas n43).
Lenvironnement change tellement vite que nous ne pourrons aborder avec pertinence que les
stratgies des deux prochaines annes (Cas n41).
Ainsi, nous pouvons conclure que la nature des orientations stratgiques est une source dagilit
dans les PME marocaines de lhabillement. En effet, dune part, la non formalisation des
stratgies confre une certaine flexibilit aux dirigeants parce quils peuvent changer leurs
orientations de faon rapide. Il leur suffit dans ce cas de transmettre oralement linformation
voulue aux managers. Une stratgie formalise risque de limiter la libert des dirigeants et ainsi
rigidifier les dcisions des entreprises. Dautre part, des choix stratgiques moyen terme
accordent une marge de libert aux dirigeants. Elles autorisent une rectification trs rapide des
24
orientations donnes contrairement aux stratgies long terme, qui risquent elles, de cristalliser
les choix et les perceptions des dirigeants quant lavenir de leurs entreprises.
En adoptant ces stratgies de niches, les PME marocaines de lhabillement rpondent aux
demandes de leurs clients qui ont souvent des difficults majeures placer leurs ordres de
fabrication cause des faibles quantits commandes.
25
Lanalyse des stratgies de PME marocaines de lhabillement qui ont su rsister la concurrence
montre que leurs dirigeants adoptent une approche volontariste et proactive vis--vis de
lenvironnement. En effet, une attitude dattente face aux changements environnementaux
favorise lchec. Ainsi, nous pensons que les entreprises qui optent pour des stratgies
coopratives et des stratgies de diffrenciation favorisent leur agilit. Nous navons pas
26
Facteurs dagilit
Orientation clients
Ambitions raisonnables
Orientations flexibles
Stratgies proactives
Attributs
Bon relationnel
Fidlisation
Services irrprochables
Formations continues
Personnel polyvalent
Equipes interentreprises
Mobilisation facile des ouvriers
Fortes relations interpersonnelles
Trs bonne communication dirigeant/ personnel
Investissement prudent
Taille raisonnable de lentreprise
Orientations non formalises
Orientations moyen terme
Stratgies coopratives
Stratgies de diffrenciation
27
Il apparat ainsi que le concept de lentreprise agile nest pas rserv aux seules grandes
entreprises. En effet, le tableau ci-dessus reprend les facteurs dagilit organisationnelle que nous
avons reprs auprs des PME marocaines de lhabillement. Nous distinguons ainsi cinq
principaux facteurs : une orientation client , une orientation ressources humaines , des
ambitions raisonnables, des orientations flexibles et des stratgies proactives.
Nous pouvons constater que les facteurs dagilit orientation clients et stratgies proactives
rejoignent ceux des grandes entreprises. Le facteur dagilit orientation ressources humaines
rejoint celui des grandes entreprises sur certains attributs seulement. En revanche, les facteurs
dagilit ambitions raisonnables et les orientations flexibles sont plus spcifiques aux
PME.
Lorientation clients rejoint les attributs de Yusuf et al. (1999) sur le march (voir tableau
p. 9). En effet, les PME et les grandes entreprises se doivent daccorder toute leur attention des
clients diffrents les uns des autres dans leurs exigences, prfrences et comportements dachat.
Chaque client rpond ses propres stimuli, cherche se distinguer de la masse et veut tre
reconnu comme unique. Une entreprise qui nglige ces nouvelles caractristiques des clients,
compromettrait grandement son existence.
Les stratgies proactives (diffrenciation et coopration) rejoignent les attributs de Yusuf et al.
(1999) la fois sur les partenariats et sur le march (voir tableau p. 9). En effet, les
entreprises doivent innover de faon continue afin de se diffrencier des concurrents. Elles
doivent susciter lintrt et capter lattention de clients devenus volatiles et changeants. Pour
atteindre ces objectifs, lentreprise doit privilgier une organisation en rseau en multipliant les
partenariats et les accords de coopration et ce, afin de dvelopper des synergies et des potentiels
de cration de valeur.
En ce qui concerne lorientation ressources humaines , les attributs formations continues ,
personnel polyvalent et quipes interentreprises sont partags aussi bien par les PME que
par les grandes entreprises. En effet, une entreprise qui a un personnel bien form et polyvalent
favorise sa flexibilit dans le sens o lorganisation de ses quipes va tre plus facile. De plus, sa
ractivit va crotre face des vnements imprvus comme labsentisme, dparts, etc. En outre,
la constitution dquipes avec des individus appartenant plusieurs entreprises favorise les
changes et lapprentissage collectif, source de crativit et dexprience pour lentreprise.
Cependant, lorientation ressources humaines connat des attributs propres aux PME. En
Montral, 6-9 Juin 2007
28
29
confre aux PME une rapidit dans la circulation de linformation, une ractivit dans la prise de
dcision et une flexibilit dans la dfinition des orientations stratgiques. La deuxime
particularit des orientations stratgiques des PME tient leur dure. Ces orientations sont
prvues pour le moyen terme la diffrence de celles des grandes entreprises o elles sont
gnralement planifies pour le long terme. Cette caractristique empche les dirigeants de
senfermer dans une option stratgique particulire et leur accorde une marge dcisionnelle plus
importante pour corriger des ventuelles erreurs dapprciation.
CONCLUSION
Les entreprises oprent actuellement dans une conomie globalise o les changes de biens et
services ont augment de faon considrable, intensifiant le phnomne concurrentiel. Dans cet
environnement qualifi de perturb, turbulent et complexe, les entreprises nont de choix que de
sadapter sous peine de disparatre.
Lagilit organisationnelle serait la rponse ce genre de problmatique. Ce concept est nouveau
mais ses principes sinspirent fortement des concepts existants comme la flexibilit, ladaptabilit
et la ractivit dans le sens o il les intgre en une seule et grande logique. En effet, lentreprise
agile est la fois flexible, adaptative et ractive. Cest une firme qui opre au sein dun rseau
dacteurs (en amont et en aval) avec lesquels elle entretient des relations intensives et routinires,
bases sur la confiance et la coopration. Les produits et les services quelle propose sont
diffrencis de ceux des concurrents mais conformes aux exigences et prfrences individuelles
de chaque client.
Les diffrents travaux de recherches qui ont t conduits explorent le concept de lagilit du point
de vue des grandes firmes. Cet article a pour but de vrifier la pertinence de ce concept au sein
des petites et moyennes entreprises (PME). Nous avons ainsi men une tude de terrain auprs
des PME de lindustrie de lhabillement. Ce secteur a t choisi parce quil connat une crise sans
prcdent, une crise qui a reconfigur la structure de la filire et redessiner les frontires de ses
marchs. Notre tude a cibl les PME marocaines vu quelles sont soumises depuis quelques
annes une course vers lintgration au commerce mondial. Au total, cinquante deux entretiens
ont t raliss auprs des dirigeants des PME marocaines de lhabillement.
Il ressort de ltude que les PME qui ont russi rsister la concurrence internationale dans
lindustrie de lhabillement adoptent des attributs dagilit organisationnelle, que nous
Montral, 6-9 Juin 2007
30
RFRENCES
31
Chonko, L. B. et E. Jones (2005), The need for speed: Agility selling, Journal of Personal Selling
and Sales Management, 27 : 4, 371-382.
Christopher, M. (2000), The agile supply chain: competing in volatile markets, Industrial
Marketing Management, 29 : 1, 37-44.
Christopher, M. et D.R. Towill (2000), Dont lean too far distinguish between the lean and agile
manufacturing paradigm, Proceedings MIM Conference, Aston, pp. 178-188.
Drucker, P.F. (1999), Management Challenges for the 21st Century, Butterworth-Heinemann,
Oxford.
Forsythe, S. (1997), Human factors in agile manufacturing: a brief overview with emphasis on
communication and information infrastructure, Human Factors and Ergonomics in
Manufacturing, 7 : 1, 3-10.
Gehani, R. R. (1995), Time-based management of technology: a taxonomy integration of tactical
strategic roles, International Journal of Operation and Production Management, 15 : 2, 19-35.
Goldman, S. L., Nagel, R. N. et Preiss, K. (1995), Agile Competitors and Virtual Organisations:
Strategies for Enriching the Customer, New York, Van Nostrand Reinhold.
Goldman, S. L. (1994), Agile competition and virtual corporations, National Forum, 74 : 2, 4349.
Goldman, S. L. et R. N. Nagel (1993), Management, technology and agility: the emergence of a
new era in manufacturing, International Journal of Technology Management, 8 : 1/2, 18-38.
Gunasekaran, A. (1998), Agile manufacturing: enablers and an implementation framework,
International Journal of Production Research, 36 : 5, 1223-47.
Gunasekaran, A. (1999), Agile manufacturing: a framework for research and development,
International Journal of Production Economics, 62: 1/2, 87-105.
Harrison, A., Christopher, M. et R. Van Hoek (1999), Creating the Agile Supply Chain, School of
Management Working Paper, Cranfield University.
Hilton, P.D. et G.K. Gill, Achieving Agility: Lessons from the leaders, Manufacturing Review, 7:
2.
Hopp, W. J. et M. P. Van Oyen (2004), Agile workforce evaluation: a framework for crosstraining and coordination, IIE Transactions, 36 : 919-940.
Huang, C.C. (1999), An agile approach to logical network analysis in decision support systems,
Decision Support System, 25 : 1, 53-70.
Kasarda, J.D. et D.A. Rondinelli (1998), Innovative infrastructure for agile manufacturers, Sloan
Management Review, 39 : 2, 73-82.
Katayama H. et D. Bennett (1999), Agility, adaptability and leanness: A comparison of concepts
and a study of practice, International Journal of Production Economics, 60-61 : 43-51.
Kidd T.P. (1994), Agile Manufacturing: Forging New Frontiers, London, Addison-Wesley.
Kusiak, A., et D.W. He (1997), Design for agile assembly: An operational perspective,
International Journal of Production Research, 35: 1, 157-178.
Lin, C.T., Chiu, H. et P.Y Chu (2006), Agility index in the supply chain, International Journal of
Production Economics, 100 : 285-299.
Lindberg, P. (1990), Strategic manufacturing management: a proactive approach, International
Journal of Operation and Production Management, 10 : 2, 94-106.
Morgan R.E. (2004), Agile business relationships and technology, Journal of General
Management, 29: 4, 77-92
Nagel, R. N., R. Dove, Goldman, S. et K. Preiss (1991), 21st century manufacturing entreprise
strategy: An industry led view, Bethlehem, Iacocca Institute, Lehigh University.
Montral, 6-9 Juin 2007
32
33
Quels sont les facteurs cls pour russir dans le ou les marchs o opre votre entreprise ?
Selon vous, quelles sont les caractristiques que votre entreprise doit avoir pour russir dans le
march de lhabillement ?
Comment comptez-vous favorisez la flexibilit de votre entreprise ?
Quelles priorits stratgiques pensez-vous donner votre entreprise dans les cinq prochaines
annes ?
Quels sont vos objectifs en terme de chiffre daffaire et de part de march pour les cinq
prochaines annes ?
A votre avis, comment votre entreprise pourra assurer sa prennit ?
Comment la filire devrait-elle tre organise afin de garantir son succs ?
Quels genres de relations votre entreprise devrait-elle dvelopper pour asseoir sa position sur le
march ?
Quelles catgories de prospects et quels marchs souhaiteriez-vous cibler dans lavenir ?
34