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Cours GRH
Cours GRH
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SOUS-MODULE DE BASE
Gestion des Ressources Humaines
Rfrences bibliographiques
Auteur :
Maxime MORENO Maxime.Moreno@univ-tlse1.fr
Nombre dheures :
15 heures en prsentiel
environ 50 heures de travail tudiant
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 1 sur 56
UNITE DENSEIGNEMENT............................................................................................................................. 1
LIMINAIRE............................................................................................................................................................ 4
INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ................................ 5
1. Quest-ce que la G.R.H. ? ............................................................................................................................... 5
1.1. Lvolution de la fonction ....................................................................................................................... 6
1.1.1.
De la fonction personnel la fonction RH ...................................................................................... 6
1.1.2.
Les raisons de cette volution ......................................................................................................... 9
1.2. La fonction des annes 2000 ................................................................................................................. 10
1.2.1.
Des missions spcifiques............................................................................................................... 10
1.2.2.
Une approche contingente de la fonction ...................................................................................... 12
1.2.3.
Une approche Client-Fournisseur.................................................................................................. 13
2.
Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss et al.) ................................................................. 13
2.1. Une fonction stratgique ....................................................................................................................... 13
2.2. Dcentralisation et internationalisation ................................................................................................. 14
2.3. Informatisation ...................................................................................................................................... 14
2.4. La responsabilit sociale et environnementale (R.S.E.) ........................................................................ 15
3. Les autres activits de la fonction personnel du management des RH .................................................... 16
Chapitre I.
RECRUTEMENT ET INTEGRATION........................................................................................ 17
1. La prparation du recrutement ...................................................................................................................... 18
1.1. Les besoins de personnels ..................................................................................................................... 18
1.2. Analyse et description des postes :........................................................................................................ 26
2. Attirer et slectionner les candidats............................................................................................................... 26
2.1. La recherche des candidatures............................................................................................................... 26
2.2.
La slection des candidats .................................................................................................................... 27
3. Retenir les nouveaux membres de lentreprise.............................................................................................. 28
Chapitre II. LEVALUATION ......................................................................................................................... 29
1. Les composantes dun processus dvaluation.............................................................................................. 30
1.1. Quel est le but de lvaluation ? ................................................................................................................. 30
1.2. Que doit-on valuer ? ............................................................................................................................ 32
1.3. Qui participe lvaluation ? ................................................................................................................ 33
1.4. Comment value t-on ? ......................................................................................................................... 33
1.5. Au nom de quoi valuer ? ..................................................................................................................... 34
2. Les diffrents types dvaluation .................................................................................................................. 35
2.1. Lapprciation des comptences ........................................................................................................... 36
2.2. Lvaluation de la performance............................................................................................................. 37
2.3. Les feed-back 180 et 360 ................................................................................................................... 38
2.4. Les centres dvaluation ou assessment centers .............................................................................. 39
2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels ............................................................................. 39
3. Les difficults de lvaluation et les voies damlioration ............................................................................ 40
3.1. Les difficults de lvaluation : ............................................................................................................. 40
3.2. Les voies damlioration : ..................................................................................................................... 41
Chapitre III.
LA REMUNERATION............................................................................................................. 42
1. Contraintes et objectifs de la politique de rmunration ............................................................................... 44
1.1. Environnement concurrentiel et institutionnel ...................................................................................... 44
1.2. Politique de rmunration et stratgies externes et internes .................................................................. 45
1.2.1.
Stratgies externes......................................................................................................................... 45
1.2.2.
Stratgies internes ......................................................................................................................... 45
1.3. Les comportements des salaris ............................................................................................................ 46
1.4. Les impratifs de la gestion................................................................................................................... 47
2. Les systmes de rmunration....................................................................................................................... 47
2.1. Les variables qui influencent le systme de rmunration (variables de pilotage)................................ 47
2.2. Les composantes de la rmunration (variables daction)..................................................................... 48
2.3. Les qualits des systmes de rmunration ........................................................................................... 49
3. Lindividualisation des rmunrations : intrts et risques ........................................................................... 53
3.1. Les intrts ............................................................................................................................................ 54
3.2. Les limites ............................................................................................................................................. 54
4. La rmunration des comptences ................................................................................................................ 54
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LIMINAIRE
Dans les activits rserves au management des ressources humaines, certaines fonctions
occupent une place importante en lien avec lingnierie de la formation et des systmes de
lemploi (I.F.S.E.) objet du Master dans lequel nous sommes inscrits.
Latteinte des objectifs de formation de lI.F.S.E. nous engage donc a reprer puis tudier
des domaines dactivits trs spcifiques tels que le recrutement qui a une incidence
notable sur lemploi, la qualit de service et sur la performance de lentreprise, lvaluation
qui, complte par la rgulation a un fort impact sur la qualit, la rmunration qui satisfait
une part de la motivation pour lemploi, et la formation qui constitue un levier important de
motivation, qualit, organisation et intrt au travail.
Ainsi, aprs avoir abord les gnralits concernant la Gestion des Ressources Humaines
en introduction, nous ferons une incursion dans les domaines du recrutement, de lvaluation
et de la rmunration.
La formation et son dveloppement titre dingnierie seront lobjet dtude du thme 3 et
donc dissocis de cette partie.
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Dans une perspective segmente ou trs spcialise, nous pourrions nous interroger sur le
pourquoi des ressources humaines dans le domaine de lingnierie de la formation.
Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il semble quil
ne puisse en tre autrement sinon senfermer dans une technicit qui ne permettrait quune
oprationnalit troitement limite.
Mais pour en arriver ce constat il convient de franchir des tapes en se posant la question :
quest-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ?
La gestion de ressources humaines est lensemble des activits qui permettent une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit
et qualit. 1 Parmi les activits qui permettent une organisation ou une entreprise de
disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rmunration, lvaluation
ou apprciation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et des carrires,
la formation, la ngociation avec lensemble des acteurs de lentreprise, la mobilit (incluant
le licenciement)
De fait, il sagit dorganiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu
des acteurs en ngociation, leurs stratgies et les outils mobiliss.
1.
Dfinition :
P. Roussel2 en donne la dfinition suivante :
La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des
personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H.
en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien
afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de
lentreprise.
1 Dfinition emprunte L. Cadin, F. Gurin et F. Pigeyre, dans Gestion des ressources humaines ditions
Dunod 2007. Ces derniers prcisent que cette dfinition appartient au langage courant et nest emprunte aucun
auteur en particulier.
2
Patrice Roussel est coordinateur de lquipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de
recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi, cr en 1995. Le LIRHE est compos de chercheurs en droit
social et conomie du travail de lUniversit des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en gestion des
ressources humaines de lInstitut dAdministration des Entreprises de cette mme universit. Sa vocation est de
dvelopper des recherches sur lemploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des tudes thoriques
et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein dun des trois dpartements du laboratoire (Gestion, Economie,
Droit).
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Philippe dIribarne est un homme d'affaires franais et directeur de recherche du CNRS. Polytechnicien,
diplm de lIEP de Paris, il est expriment dans le domaine des entreprises et leurs difficults. Il mne aussi
des enqutes sur la signification sociale de leurs activits, publiant ses rsultats. Depuis plusieurs annes,
Philippe d'Iribarne travaille sur l'influence des cultures nationales sur le fonctionnement des organisations. Il part
d'une dfinition de la culture prise l'anthropologie. Celle-ci est un systme de sens travers lequel l'individu
peroit et interprte une situation ou une action concrte. Il partage ce systme de sens avec les autres membres
de sa communaut, qui a, au cours de son histoire, labor ce systme de sens. L'individu n'est pas dtermin
dans son comportement et ses valeurs, qui appartiennent sa personnalit et son histoire propre. Mais ses
ractions une situation ou une action donne seront fonction de son interprtation, donc de ce systme de sens.
Avec son quipe "Gestion et Socit" il largit linventaire des cultures nationales en poursuivant les recherches
et les travaux sur de nouveaux pays.
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Approches des RH
(J.Igalens5, 1991)
Gestion du personnel
GRH
Assomption principale
Lhomme
ressource
dvelopper
Formation
Cest un investissement
Horizon de prvision
Long terme
Avantage comptitif
March ou technologie
Qualit des RH
Source de lefficacit
productive
Machine et organisation
Machine, organisation et
qualit des RH
Source de la motivation
Argent et progression de
carrire
Argent, progression de
carrire et nature du travail
confi
Face au changement
Rsistance au changement
Cest
lhomme
quon
change
La RH est flexible
est
quil
une
faut
4 Dimitri Weiss a conu et coordonn Ressources Humaines aux Editions dOrganisation (3me dition
2005)
5 Jacques Igalens est responsable du dpartement G.R.H. de lInstitut dAdministration des Entreprises (I.A.E.)
de Toulouse
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de
la
main
Administration du
personnel
GRH
Conception de la main
doeuvre
Personnel substituable
Actif spcifique
Mode daction
Raction
Anticipation
Variable dajustement
Variable stratgique
Statut du responsable de
la fonction
Chef du personnel
DRH du
direction
membre
de
Dans L. Cadin et al., Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie
(2002, p.11)
Daprs Weiss et col. (1999)6
Modle 1 : Adaptation passive et
dfensive des personnels (1975-1985)
Mettre en
uvre la
stratgie
Orientation sur le
futur, la stratgie
Favoriser le
changement
Focalisation sur
les processus
Administrer
efficacement
Motiver,
impliquer les
salaris
Focalisation
sur les personnes
Administrer efficacement :
Correspond la mise en place dune organisation dcentralise de la fonction RH et une
responsabilisation de la ligne hirarchique. Ainsi, des activits de GRH sont parties
intgrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef dquipe)
Dvelopper la motivation et limplication des salaris :
Les dfinitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes.
La motivation peut tre dfinie comme le processus qui gouverne lengagement dans une
action en dclenchant, donnant la direction, lintensit et la persistance un comportement.
Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduit, la persvrance
Rserve d'nergie , la motivation nat de lenregistrement et de la rgulation de nombreux
paramtres qui permettent lindividu :
de sadapter et comprendre lenvironnement et les situations donnes ;
de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensit souhaite ;
8
Constatant les problmes de productivit de certaines entreprises amricaines jadis prospres, Lawler (1986)
prsente un modle de gestion le High-Involvement Management . Selon ce modle, certaines pratiques en
GRH favoriseraient la productivit, lengagement et la mobilisation. Ces pratiques constituent des leviers qui
apportent un avantage distinctif aux entreprises. Dans son ouvrage, Lawler (1986) sintresse plus
spcifiquement aux quatre types de pratiques suivants : le partage dinformation, le partage du pouvoir, la
gestion des comptences, les rcompenses conomiques et la reconnaissance non montaire.
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Fit10 entre stratgies de Porter11 (1980) et stratgie RH, daprs Gomez-Meija et al.
(2001), managing human resources, Prentice Hall.
#Stratgie
Caractristiques
organisationnelles
Management Ressources
Humaines
Investissement en capital
Supervision des salaris
Contrle des cots
Distribution peut coteuse
Organisation centralise
Diffrenciation
Dveloppement du
marketing
Organisation rpute pour
la qualit ou un leadership
technique
Attraction de personnes
trs qualifies, cratives.
Spcialisation
Le fit rsulte du croisement, pour un individu, entre la manire favorite d'atteindre ses objectifs et une
orientation stratgique ou une mthode pour excuter une tache.
11
Michael Porter est professeur de stratgie d'entreprise de l'universit Harvard. Il est galement spcialiste de
l'conomie du dveloppement.L'un des principaux apports thoriques de Porter consiste en une modlisation de
l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur
le partage des profits au sein d'une industrie :l'intensit de la rivalit entre les concurrents ;le pouvoir de
ngociation des clients ;la menace d'entrants potentiels sur le march ;le pouvoir de ngociation des
fournisseurs ;la menace des produits de substitution ;Certains auteurs (notamment en Europe continentale)
ajoutent une sixime force : l'influence des pouvoir publics. Porter lui-mme voque dans des crits plus rcents
une autre force : les complments (par exemple les diteurs de logiciel pour l'industrie des micro-ordinateurs. Ils
ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des complments).
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G.R.H. et la mettre en uvre ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs.
Cette perception est rapprocher de lapproche systmique de la G.R.H. : la fonction
personnel , devenue G.R.H., ne correspond plus un nombre dactivits disparates sans
rfrence une vision densemble. Les composantes de lenvironnement sont prises en
compte car elles ont une influence sur les ressources consacres la G.R.H. et les objectifs
poursuivis.
La G.R.H. est un sous-systme du systme organisation : elle doit donc avoir des objectifs
cohrents avec ceux du systme global. Enfin, la G.R.H. est influence par chacun des
autres sous-systmes qui composent lorganisation. Lapproche systmique ncessite une
dfinition des objectifs atteindre pour assurer une meilleure adaptation et permettre
lvaluation.
2.
Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri
Weiss12 et al.)
2.1. Une fonction stratgique
On assiste depuis les annes 1980 une transformation des pratiques de G.R.H. : les
modles les plus rcents () tentent de runir diverses activits choisies en fonction de
lobtention de rsultats et quils les intgrent dans un ensemble orient de faon
prospective vers les besoins de lorganisation 13
Dfinitions :
Stratgie : art de conduire des oprations militaires donc faire des choix en tenant compte
de ce qui peut influencer la victoire ou la dfaite.
Dans lorganisation : processus de formulation et de mise en uvre des moyens
appropris en vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission, dans un
environnement difficilement prvisible et fortement concurrentiel 14.
Selon Mintzberg (1987), la stratgie est essentielle pour lorganisation. Cest elle qui lui
donne une direction, assure la coordination des activits et peut permettre efficacit et
efficience.
12
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2.3. Informatisation
Le dveloppement de linformatique a fait voluer les pratiques de G.R.H. Les systmes
dinformation (S.I.) permettent un stockage de donnes sur le personnel facilitant la diffusion
des informations aux personnes habilites et concernes par les problmatiques de G.R.H.,
en temps et au moment opportun (managers de proximit et salaris lui-mme qui peut saisir
des informations et piloter sa carrire). Ceci libre les responsables R.H. des activits
administratives (souvent dcentralises).
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Linformatisation contribue :
augmenter la productivit ;
lamlioration du service ;
dvelopper la qualit des dcisions R.H. ;
partage de la fonction entre D.R.H. et hirarchie ;
anticipation.
Selon Peretti15, les systmes dinformation des ressources humaines (SIRH) sont
utiliss dans :
la gestion de la paie,
la gestion administrative du personnel,
la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des
formations, le bilan formation, la rmunration, la gestion des carrires, des effectifs
et des postes, la gestion de la prsence et de labsentisme, le bilan social individuel,
le bilan social de lentreprise, gestion prvisionnelle des carrires, etc.
Linformatisation participe significativement lvolution de la G.R.H. Elle contribue au
partage de la fonction, la personnalisation et lindividualisation des pratiques de G.R.H.
Lintranet facilite la communication et la transmission des informations. A titre dexemple
nous pouvons citer ltat des prsences au travail, labsentisme, la gestion des congs et
des sessions de formation
Les progiciel qui sont des logiciels pro actifs permettant denregistrer des informations, de
les capter et de les mobiliser de manire fournir un rsultat construit en termes de G.R.H.
tel que la gestion paie ou du personnel
Systmes experts : en fonction de donnes collectes puis fournies ces logiciels, le
systme labore des rponses en simulant le raisonnement dun expert.
Jean-Marie Peretti est professeur et chercheur franais dans le domaine des ressources humaines. Il a crit de
nombreux ouvrages sur les ressources humaines, l'audit social et les rmunrations. Entre autres nous pouvons
citer : Gestion des Ressources humaines , 1998(rdition en 2006), chez Vuibert et FAQ ressources
humaines - Tout ce que vous souhaitez savoir , 2006, ditions. Fonctions de l'entreprise
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Ren Dubos tait ingnieur agronome. En 1923, il devient rdacteur l'Institut international dAgriculture
Rome. Une carrire de biologiste et chercheur aux tats-Unis soffre ensuite lui. Vers la fin de sa vie, sa
carrire de chercheur soriente vers l'cologie et notamment l'cologie globale. Selon lui qui disait nous
navons quune terre , l'environnement doit tre considr au sens large, c'est--dire qu'il doit inclure non
seulement le milieu inerte et vivant extrieur l'espce, mais aussi le milieu inerte et vivant qui lui est interne,
c'est--dire la niche cologique que chaque espce faonne et les membres qui la composent. Ainsi, vis vis de
son environnement, toute espce doit-elle tre considre la fois dans ses parties et son tout .
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Chapitre I.
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
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1.
La prparation du recrutement
17
Page 44 de Relever les dfis de la gestion des ressources humaines , Montral, de S. St-Onge, M. Audet et
H. Haines, 1998 ; Gatan Morin diteur, 701 pages.
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Lanticipation des besoins de main duvre nest pas dessence nouvelle dans la gestion
du personnel.
Les premires pratiques de gestion prvisionnelle sont antrieures la G.P.E.C.
Les annes 1960 voient apparatre la gestion prvisionnelle des effectifs et la planification
stratgique, puis lat gestion prvisionnelle des carrires (ouvrage de Jardillier18, la gestion
prvisionnelle du personnel en 1972).
Notons, linfluence de lcole des relations humaines (vue dans le thme introduction aux
organisations) sur la gestion prvisionnelle des comptences (G.P.C.) et la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.), dans lesquelles sont pris en
compte les besoins du salari.
Les terminologies sont multiples : Gestion des effectifs, gestion des carrires (recherche
dune adquation des individus aux emplois de lentreprise ; lorigine cela concerne
principalement les cadres), la gestion prvisionnelle des emplois (GPE) apparat dans les
annes 1970 ; la prise de conscience que la gestion des effectifs, des qualifications ne doit
pas tre seulement fate en priode de croissance mais aussi en priode de rcession
cherchant ainsi la prvention des crises), gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (G.P.E.C.), gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH)
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.)
La G.P.E.C est une dmarche R.H. qui consiste concevoir, mettre en uvre et
contrler les politiques et les pratiques visant rduire de faon anticipe les carts entre les
besoins et les ressources de lentreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme deffectifs)
que qualitatif (en terme de comptences) 19 .
Elle a une dimension collective (les R.H. sont ressource stratgique part entire) et
individuelle (parcours professionnel du salari).
Cest un outil au service de lentreprise pour anticiper les besoins en R.H. (de faon gnrale
on peut parler de GPRH, linstar de Gilbert et Parlier, dans Ressources humaines, sous la
direction de D. Weiss, 1999). La GPEC sappuie sur la notion demploi-type.
La GPEC a reu une forme de conscration institutionnelle avec le volet Emploi de la loi
de programmation pour la cohsion sociale du 18 janvier 2005 (loi Borloo n2005-32).
La GPEC comme instrumentation de GESTION, emprunte deux conceptions de la GPRH
(Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines) :
1 la Gestion Prvisionnelle de lEmploi
2 la Gestion Anticipe des Comptences.
Des textes juridiques encadrent la dmarche GPEC :
La LOLF (loi organique relative aux lois de finance) de 2001, oblige la fonction
publique modifier son mode de fonctionnement, passage dune logique de moyens
une logique de rsultats mesurs par des indicateurs de performance.
Cette loi btie sur deux principes :
1 Principe de libert consiste en lintroduction de souplesse de la gestion des
fonds publics dans le cadre dune programmation pluriannuelle.
2 Principe de responsabilit qui permet la transparence dans llaboration et
lusage du budget. Ceci implique une logique de suivi et de prvision des
ressources.
18
Pierre Jardillier est consultant et enseignant en psychologie du travail. Pour lui, lmergence de lconomie
europenne, marque par des valeurs humanistes de droit, de justice et de solidarit, dans la mondialisation, est
probablement la dernire chance qui nous soit donne de construire une socit du travail au service du
dveloppement humain. Selon lui, cette chance ultime, chaque citoyen peut la saisir par ses choix professionnels,
conomiques et politiques.
19
Selon Michel Parlier et Patrick Gilbert dans Ressources Humaines Weiss, p.498
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Remarque : une loi organique est celle qui prcise les conditions dapplication de la
constitution, elle a une autorit suprieure aux lois ordinaires.
Articles L320 et 321 du CT, Loi n391 relative au d roit la formation professionnelle
tout au long de la vie, Art. L322 9 : accord aide de lEtat pour remplacer des
salaris en formation.
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La notion de comptence
Dans la vie il ny a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les crer et les
20
solutions suivent .
Donner une dfinition de la comptence peut paratre prsomptueux. En revanche, tenter de
dfinir cette notion lclairage de lhistoire et des diffrents auteurs, matres en la matire,
semble plus accessible.
En 1990 Dominique Thierry21 propose cette dfinition : Ensemble des savoirs, savoir-faire,
savoir-tre actuellement caractrisant un salari ou un groupe de salaris.
Pour David Courpasson et Yves-Frdric Livian22 en Octobre 1991 : La comptence est
vue dabord comme un lment individuel. Si lon a pu parler de qualification collective, pour
dcrire les phnomnes dadaptation,au fonctionnement de lorganisation existant au niveau
dun collectif de travail, la comptence, elle, est individuelle, lie des caractristiques
personnelles du salari. Cette insistance sur lindividu sinscrit bien dans le mouvement
tendant une individualisation de la GRH.
Lapproche du MEDEF en 1998 tait la suivante : La comptence professionnelle est une
combinaison de connaissances, savoir-faire, expriences et comportements, sexerant dans
un contexte prcis. Elle se constate lors de la mise en uvre en situation professionnelle,
partir de laquelle elle est validable. Cest donc lentreprise quil appartient de la reprer, de
lvaluer, de la valider et de la faire voluer.
Pour Guy Le Boterf23, en 2001, la comptence consiste savoir mobiliser et combiner des
ressources. .
A la mme poque, Philippe Zarifian24 fonde la comptence sur linitiative, la prise de
responsabilit et le bon sens ou lintelligence pratique des situations de travail qui dpendent
dune combinaison entre des aptitudes professionnelles et personnelles. Pour lui, la
comptence se dfinit en fonction dune situation de travail.
20
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25
A. Masson dispose dune formation en Sciences Humaines et GRH. M. Parlier est Responsable du dpartement
Comptences Travail Emploi de lAnact et professeur associ lIAE de Lyon. Tous deux sont auteurs dun
guide pratique des dmarches comptence Les dmarches comptence Editions Anact, collection Agir Sur
172p, 12/2004
26
C. Dejoux est matre de confrences au CNAM et enseigne la GRH lIAE de Paris. Elle a contribu
lencyclopdie des ressources humaines chez Vuibert en 2006.
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Valeur conjugue :
parce que lorganisation devient alors apprenante par son activit formatrice et
permet ainsi une lemployabilit et la possibilit de progression individuelle et
collective ;
parce que lentreprise laide du gain en comptence gagne en performance et
prend ainsi de la valeur ajoute.
Un constat doit tre fait, nous renvoyant au rfrentiel de comptences construit comme
indicateur de rfrence se fondant sur les missions, les activits, le savoir, la matrise et
ltre.
Ainsi se posent les questions : quelles missions, permettant dexercer quelles activits,
tablies sur quels savoirs, sappuyant sur quelle matrise laide de quels comportements ?
Ces question permettent didentifier les comptences qui apparaissent aussi dans dautres
circonstances telles que : les entretiens dapprciation, les comits dvaluation ou la suite
de lobservation dincidents critiques
Le rfrentiel permet dtablir une hirarchie des performances des salaris.
Pour la construction des rfrentiels, les comptences, qui relvent des activits exerces,
sexpriment sous forme de verbes daction.
Le rfrentiel doit se limiter aux tches ou activits les plus importantes afin de permettre la
libert ncessaire la crativit. De plus, une fiche comportant toutes les activits
ncessaires pour occuper un poste serait inoprante par la difficult reprer lagent
prcisment adapt au poste dcrit. Le rfrentiel se fonde sur la comptence au plan du
mtier plutt qu celui du poste.
Le niveau de matrise des comptences requises pour un emploi-type doit tre clairement
tabli.
Notion demploi-type qui constitue la base du rpertoire franais des emplois labor par le
CEREQ27 et celle du ROME (rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois, utilis par
lANPE). Elle permet de couvrir quasiment toutes les branches dactivit
Un emploi-type se dfinit selon quatre axes :
1 la technicit : techniques spcifiques mises en uvre dans lemploi ;
2 linformation : informations provenant lemploi et traitement ;
3 la relation-communication : univers relationnel de lemploi ;
4 la contribution conomique : valeur ajoute de lemploi.
Aprs avoir vu les notions de base de la GPRH, laide du schma suivant emprunt
JM. Peretti nous allons consulter les mcanismes et les tapes clef de la GPEC puis nous
verrons son intrt et ses limites.
27
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volution des
qualifications
volution
dmographique
Activit (nature,
volume, localisation,
rythme)
Besoins en RH
(effectifs, comptences)
Analyse carts
Ajustement
Recrutement ou licenciement
Statuts
Mobilit
Organisation du travail,Temps de travail
Promotion, formation
Franoise Kerlan, est consultante indpendante en "GPEC et conduite de projet". Elle possde une exprience
trs complte de la formation et du management des ressources humaines. Elle conseille des comits de direction
sur le redploiement des comptences, des responsables de formation et des directions oprationnelles,
notamment, aide dfinir une politique de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences en adquation
avec la stratgie de l'entreprise, identifie les comptences complmentaires pour accompagner le dveloppement
d'une firme. Elle anime des formations "sur mesure" et conoit des supports pdagogiques.
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 25 sur 56
2.
29
Bruno Legrix de la Salle est professeur de RH dans le Groupe ESSEC. Louvrage en cause est supervis par
JM. Peretti
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 26 sur 56
Remarque : poids des conventions collectives dans un milieu syndiqu qui peuvent obliger
recruter en interne.
Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel
quitable. Dans ce sens, certaines conventions ou rglements intrieurs des entreprises
imposent :
Affichage des postes,
Tableau de remplacement
Les modalits de recrutement.
Linventaire des RH (exprience, formation, comptence) permettant laccs cette
procdure rend ncessaire un systme informatique de gestion des ressources humaines
(SIRH) mis jour avec prcision.
Recruter en externe :
APEC et ANPE,
Associations danciens lves,
Annonce des demandeurs demploi parues dans la presse,
Parrainage par un salari de lentreprise,
Partenariat avec grandes coles et universit,
Lien avec les collectivits territoriales, insertion,
Stage, contrat de professionnalisation,
Relations de proximit,
Candidatures spontanes conserves pendant un certain laps de temps,
Foire demploi,
Internet.
Lentreprise peut procder la recherche elle-mme, faire appel un cabinet de
recrutement, recourir lapproche directe (chasseur de tte).
Quels que soient les moyens mis en uvre, lentreprise doit communiquer sa cible quelle
recrute.
Remarque : un recrutement cote environ 25% du salaire annuel, plus ou moins selon que la
recherche est fate par lentreprise ou par un cabinet de recrutement.
2.2.
La slection des candidats est une tape critique car le cot dune erreur de recrutement est
important.
Les questions qui se posent :
quels sont les outils de slection qui offrent le meilleur rapport qualit/prix ?
quel est leur degr de fiabilit ?
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 27 sur 56
3.
Afin de retenir les salaris, il convient dabord, ds leur entre dans lentreprise de les
accueillir puis de les intgrer en leur permettant de sapproprier la culture de lentreprise.
Laccueil de la nouvelle recrue est une tape dterminante dans le succs du recrutement.
Il faut lui transmettre les informations sur les activits, les structures et les rseaux de
lentreprise, la prsenter aux collgues, sassurer que les attentes du cadre de proximit sont
bien communiques Le cadre hirarchique joue un rle fondamental ce niveau l.
Les pratiques daccueil apparaissent dans les bilans sociaux des entreprises.
Dans certaines entreprises, laccueil est confi un tuteur slectionn par la hirarchie.
Lintgration de la nouvelle recrue participe sa socialisation, processus par lequel lindividu
adhre aux normes et valeurs de lorganisation. Ceci permet lindividu de bien ragir aux
vnements, daccepter la ralit du travail, de composer avec la rsistance au changement,
de traiter avec son suprieurSouvent, on donne la nouvelle recrue des documents sur
lentreprise, ses produits Des livrets daccueil sont aussi conus dans ce sens.
Suit une priode dintgration, plus longue, qui doit permettre dviter le turnover massif des
nouveaux entrants. Ce suivi dintgration prend la forme concrte de rencontres
individuelles, de runions, de contacts avec les responsables des quipes de travail.
Dans les grandes entreprises des sminaires dintgration sont raliss destination des
cadres confirms et des diplms de lenseignement suprieur.
Notons que lune des pratiques privilgies de lintgration est la formation. Sur ce point, le
champ est ouvert votre rflexion connaissant les objectifs du Master !
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 28 sur 56
Pour conclure cette partie concernant le recrutement dune faon fort schmatique, nous
pouvons envisager huit tapes un recrutement :
1. dfinir le poste et les besoins affrents (moment du besoin et pour quel service) ;
2. dfinir le profil laide du rfrentiel de comptence ;
3. prospecter, par quels moyens (ANPE, APEC, ) ;
4. dfinir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de
recrutement ( chasseurs de ttes ) ;
5. dterminer et choisir les moyens de slection ;
6. slectionner avec des moyens clairement tablis ;
7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat lessai, CDD) ;
8. Intgrer. Quel outil, mieux que la formation permet dintgrer un agent nouvel
entrant ?
La GPRH sinscrit comme il lest explicitement prcis dans la prvision , et donc dans la
mise en uvre dune stratgie et des investissement par anticipation certaines situations
plus ou moins prvisibles. Au cours du droulement de cette dmarche de projet, des
rsultats sont attendus. Ces contrles doivent tre envisags en termes dvaluations.
Chapitre II.
LEVALUATION
Lvaluation occupe une place majeure en matire de GRH car elle dtermine de
nombreuses pratiques. Lesquelles ?
formation,
promotion,
mobilit,
rmunration
Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu une valuation (nous
utilisons le terme dvaluation le considrant plus large que celui dapprciation, que
concerne la pratique en entreprise (selon Cadin et al. 2002). Notons toutefois quvaluation
et apprciation sont souvent employs lun pour lautre.
Ainsi sont voqus les termes : valuation de recrutement, valuation en vue dune
formation, valuation de rmunration
La difficult de lvaluation rside dans le fait quelle pose la question des critres
dvaluation (et de leur dfinition stricte ou large) et de leur acceptation par les intresss.
Elle suppose donc une chelle de valeurs communes entre tous les acteurs.
Une question cruciale est celle du caractre juste de lvaluation : le salari peut estimer que
ses comptences, efforts, comportements nont pas t bien valus, que lvaluation se fait
la tte du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas
pris en compte, quun de ses collgues a eu une meilleure valuation alors quil travaille
moins bien que luiLa perception de justice ou dinjustice lie lvaluation dtermine en
partie son acceptation par le salari et donc la lgitimit de cette pratique dans lentreprise. A
noter que la perception de justice nest pas seulement, lie au rsultat de lvaluation (justice
distributive) mais aussi aux procdures dvaluation et la mise en uvre de lvaluation
(justice procdurale), ainsi quau comportement de la personne charge de lvaluation
(justice interactionnelle).
Pourtant, lvaluation est souvent prsente comme quelque chose de simple, un entretien
annuel avec le N+1 qui dispose dune grille plus ou moins formelle (du guide dentretien la
grille de critres).
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Lentretien nest que la face visible de lvaluation et limage de simplicit est en fait errone.
Le principal dfi que doit relever lvaluation est lacceptation des personnes intresses, les
valus et les valuateurs.
Afin de ne laisser quune place rduite la subjectivit, la premire rgle observer en
matire dvaluation est lentente autour des valeurs voques plus haut (identit de
vocabulaire, de terminologie), de reconnaissance des attributions de chacun, des
modalits de ralisation, des causes et des consquences, tant pour lvalu que pour
lvaluateur.
La ralisation des valuations est encadre par la loi :
En matire de recrutement et dvaluation, les articles L 121-630 et L 121-731 du Code du
Travail fixent les rgles.
De la mme manire, la convention collective des banques reprend les modalits de
ralisation de lvaluation :
les procdures ; ainsi lentretien programm lavance pour en permettre la
prparation par lvalu et lvaluateur ;
les points aborder obligatoirement tels que la formation et objectifs de carrire ;
les conditions de validit subordonnes la rdaction dun crit dont le salari a
connaissance et quil doit signer.
Lvaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations peuvent
tre values, tel poins quelle est souvent galvaude. Comment parer ce travers ?
1.
Article L121-6 du Code du Travail Les informations demandes, sous quelque forme que ce soit, au candidat
un emploi ou un salari ne peuvent avoir comme finalit que d'apprcier sa capacit occuper l'emploi
propos ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent prsenter un lien direct et ncessaire avec
l'emploi propos ou avec l'valuation des aptitudes professionnelles. Le candidat un emploi ou le salari est
tenu d'y rpondre de bonne foi.
31
Article L121-7 du Code du travail Le candidat un emploi est expressment inform, pralablement leur
mise en oeuvre, des mthodes et techniques d'aide au recrutement utilises son gard. Le salari est inform de
la mme manire des mthodes et techniques d'valuation professionnelles mises en oeuvre son gard. Les
rsultats obtenus doivent rester confidentiels. Les mthodes et techniques d'aide au recrutement ou d'valuation
des salaris et des candidats un emploi doivent tre pertinentes au regard de la finalit poursuivie.
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 30 sur 56
32
Le problme tient souvent dans la multiplicit des objectifs viss, car il semble difficile quun
seul outil permette de les atteindre tous. Il convient donc de bien dfinir ce quil est
souhaitable de raliser, sans tre trop ambitieux, et de mettre en place lvaluation adapte.
Lexistence dobjectifs est ncessaire afin de lgitimer lvaluation (notamment lorsque les
effets sont rels) et dviter quelle devienne un rituel sans fondement.
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 32 sur 56
Eugne Enriquez est professeur mrite l'universit Paris VII Denis-Diderot, co-directeur du laboratoire de
changement social, co-rdacteur en chef de la revue internationale de psychologie. Il a entre autres publi De
la horde l'Etat (1983), Les figures du matre (1991) et L'organisation en analyse (1992) Les jeux du
pouvoir et du dsir dans lentreprise 1997.
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Structure
charismatique
Qualits
personnelles du sujet
Objet
Procdure
Rfrentiel
Jugement
densemble port sur
la personne
Loyaut et
soumission au chef
Structure
bureaucratique
Conformit aux
comportements
professionnels requis
Apprciation
analytique
Structure
cooprative
Performance
ralises/objectifs
fixs
Apprciation par un
collgue
Adquation
homme/poste
Amlioration de la
marche de
lorganisation
2.
34
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 35 sur 56
D'origine amricaine, cette mthode tend utiliser la classification non seulement pour comparer les postes
d'une mme entreprise mais aussi comparer les postes de mme type dans des entreprises diffrentes. La grille de
cotation de la classification se fait ds lors en points Hay. Le cabinet de conseil des entreprises en gestion Hay,
cr en 1943 a mis au point cette mthode de classification qui est dite analytique, par opposition aux mthodes
globales qui cherchent mettre en vidence le caractre social de la classification
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 36 sur 56
demander conseil).
Do lvaluation en fonction de rfrentiels de comptences qui diffrencie les critres selon
les types de poste (analyse de la fonction remplir et traduite en comportements diffrents
selon les niveaux de poste).
Notons le caractre parfois rducteur des rfrentiels de comptences tant donn le
dveloppement croissant du nombre des comptences sollicites. Le contenu des postes en
devient de plus en plus flou (surtout dans les emplois tertiaires). La tendance la
multiplication des critres devient risque de complexit des valuations.
Le MEDEF a la volont de dpasser la logique du poste pour sattacher celle de
comptence, vritable richesse et source de cration de valeur. Grce lapprciation nat
une volont de grer les comptences par identification de lexistant, perspectives
dvolution et action de formation avec un raisonnement en termes demployabilit.
Le glissement seffectue dans le sens de lvaluation des comptences, focalis sur les
besoins de formation et les perspectives dvolution. Cette logique est reprise par la loi
davril 2004 sur la formation par laquelle les salaris devraient bnficier dun entretien
professionnel au moins tous les deux ans. Les propositions fates en matire de formation
apparaissent sur un passeport formation, tabli linitiative du salari qui doit faire tat des
connaissances, comptences et aptitudes professionnelles acquises grce la formation
initiale et/ou continue. Ce procd peut permettre laccs aux diplmes par utilisation de la
VAE et de la mobilit professionnelle.
Lentretien individuel dvaluation joue aussi un rle fort dans ce mcanisme auxquelles
sajoutent les pratiques croissantes dauto valuation proposes au salari. Ces dernires
doivent inciter le salari avoir un rle plus actif dans le dveloppement de ses
comptences et lexpression de ses besoins.
En dfinitive, face aux exigences des postes, des entreprises, la faon doptimiser lutilisation
du capital humain rside dans lvaluation du potentiel de chacun : capacit sadapter,
rpondre spontanment de nouvelles exigences
La question est, bien sr, celle de la mesure du potentiel.
Remarque : la focalisation sur le potentiel et son expression dans le cadre de lentreprise et
du poste se traduit par les pratiques de coaching qui visent accompagner les personnes
et les quipes pour le dveloppement de leurs potentiels et de leurs savoirs faire dans le
cadre dobjectifs professionnels37 .
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 37 sur 56
chiffre daffaire, respect des dlaisla difficult rside dans le fait que certaines fonctions se
prtent mal une valuation en termes de rsultats.
Enfin, une valuation de performance doit tre couple avec un systme de rcompenses
qui peut se retrouver dans la rmunration variable.
Les systmes dvaluation de la performance posent en outre la question de lquilibre entre
le collectif et lindividuel, la rcompense des comportements individuels pouvant nuire la
performance du groupe.
Lutilisation croissante des systmes de distribution force consiste classer les salaris
dun service en trois niveaux : de 5 15% au sommet de lchelle, entre 70 90% en
intermdiaire et de 5 15% au niveau le plus bas. Ces pratiques sont courantes dans les
situations de restructuration et permettent de dsigner les personnes les moins
performantesceci nest pas sans reprsenter des difficults importantes
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 38 sur 56
Le risque courir est celui de leffet Pygmalion. Lavis positif donn sur un salari provoque
lmulation, encourage ses efforts et favorise sa progression de carrire. Mais leffet inverse
est aussi attendu dune personne ayant reu un avis est plus rserv.
La difficult rside aussi dans le fait que lvaluation dpend aussi daspects non pris en
compte dans les procdures tels que le rseau du salari, les stratgies dalliance, sa
capacit prsenter ses rsultats et leur donner du poidsqui appartiennent lintgrit
de chaque tre humain.
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 40 sur 56
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 41 sur 56
Ainsi, si les procdures reprsentent le texte , il nen reste pas moins que lapprciateur a
dautres informations (les objectifs rels de lentretien, le fait quil soit dpouill ou pas, faute
de moyens), lvalu aussi (comment ngocier avec le cadre de proximit lors de lentretien,
quelle stratgie face lui, les expriences des collgues). Ces lments influencent le
droulement de lentretien. La ralisation de lentretien alors que lvaluation est dj faite,
consiste en une ritualisation, une actualisation du quotidien subordonn/suprieur sur deux
nouvelles facettes valu/valuateur. Dans ce cadre, les personnes ne peuvent sortir de leur
fonctionnement habituel et la thtralisation est excessive (Cadin, page 322).
Nous observerons que lvaluation nest pas un simple exercice de style ou un tour de table
de fin de session de formation. Il sagit dun outil au service de la performance qui doit tre
cr et mise en uvre dans le cadre dune stratgie correctement analyse.
A plusieurs reprises ont t voqus dans ce qui prcde les termes de rcompense ou
reconnaissance. Celle-ci, sans tre exclusive passe ncessairement par la rmunration.
Mais que recouvre cette acception ?
Chapitre III.
LA REMUNERATION
Bibliographie :
Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod.
Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation.
Amadieu (1995), Le management des salaires, Economica
Donnadieu G. (1997), Du salaire la rtribution, Editions liaisons.
Peretti et Roussel (2000), Les rmunrations, politiques et pratiques pour les annes 2000,
Vuibert gestion.
La rmunration se trouve au cur de la relation qui lie un employeur et ses salaris. Elle
constitue une partie explicite du contrat de travail.
La rmunration est un thme privilgi de la ngociation collective (ngociation sur les
salaires une fois par an et au moins une fois tous les 5 ans pour rengocier les
classifications).
Les questions qui se posent sont :
comment llaborer ?
sur quels critres ?
comment tenir compte de la nature du travail effectu ?
comment tenir compte de la comptence de la personne ?
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 42 sur 56
Vocabulaire :
La rmunration comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et avantages
montaires directs ou indirects, immdiats ou diffrs et les avantages matriels.
La rtribution reprsente la rmunration et des aspects plus qualitatifs comme la
satisfaction dans lexercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le pouvoir et
linfluence, des gratifications symboliques.
La classification/qualification dsigne le processus qui permet dvaluer et de classer les
emplois afin de hirarchiser les rmunrations.
Lemploi est un ensemble dactivits qui font appel un noyau de comptences (ex : emploi
de secrtariat),
La fonction : dsigne un ensemble dactivits prescrites qui relvent de domaines de
responsabilits plutt que de tches prcises.
Le poste : dsigne un ensemble prcis de tches.
La rmunration dpend de larbitrage effectu entre le poste et la personne : rmunre ton
le poste ou la personne ? Ceci renvoie aux questions de la rmunration des comptences,
par exemple (rmunration de la personne). La rmunration du poste suit lorganisation
scientifique du travail.
Les pratiques de rmunration ont volu au cours du temps :
La classification dtermine le niveau de rmunration associ au poste. Diffrentes
mthodes sont utilises :
la classification de type Parodi est la liste de dnomination des postes mais sans
description prcise. (Amadieu, p.34)
la classification de type Parodi amlior correspond la description fouille des
postes. (Amadieu, p36)
la classification de type fonction publique amnage donne laccs au poste en
fonction dun diplme et rmunration de lanciennet,
la classification en critres classants est la plus rcente. Ces classifications sont
fondes sur lnonciation et lvaluation des critres classants . Les accords
portent sur des procdures dvaluation des postes et non sur la classification qui en
dcoule (discussion sur le choix des critres retenus). (Amadieu, p.39)
Aujourdhui, cest la volont de tenir compte de lindividu et de ses comptences plutt que
du poste qui prime. La notion de comptences est mise en exergue (industrie sidrurgique et
Cap 2000 marquent lvolution du systme dvaluation dsormais fond sur la
comptence).
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 43 sur 56
Environnement
concurrentiel et
institutionnel
Politique de rmunration
Equilibre entre
exigences
conomiques et
sociales :
performance
conomique
durable.
Source : Sire et Tremblay (2000, p.16) in Peretti et Roussel (2000), Les rmunrations,
politiques et pratiques pour les annes 2000 , Vuibert gestion.
38
39
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 44 sur 56
Denis Chnevert est professeur de luniversit du Qubec Montral, cole des sciences de gestion,
dpartement organisation et RH. Document 20-2001, juillet 2001 La rmunration est-elle un lment
stratgique .
41
Mark Huselid est professeur de stratgie des ressources humaines l'cole de gestion et de relations du travail
l'Universit de Rutgers dans le New Jersey aux Etats Unis.
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 45 sur 56
Dans les nouvelles organisations o, comme pour les units lmentaires de travail chez
Renault (UET), les quipes de projet, lorganisation qualifiante sont caractrises par la
polyvalence, la poly fonctionnalit, le management est participatif autour dun pilotage et dun
autocontrle des performances. Dans ces conditions, la rmunration base sur la
performance individuelle semble dlicate. A partir de l se dveloppent les rmunrations
collectives (primes dquipe, participation, intressement, actionnariat).
Influence des problmatiques de qualit :
La rmunration doit participer la cration dune culture qualit, encourager les
comportements dsirs, vhiculer une image externe quand limportance accorde la
satisfaction des clients.
2.
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Avantages :
applicable tous,
source dunit interne,
motivant car rcompense le prsent et les comptences dployes dans le poste.
Inconvnient : laugmentation de la rmunration est fonction de la performance et conduit
donc la promotion. Ce systme est insupportable quand une entreprise stagne.
Systme grade/anciennet :
Principe de la rmunration en fonction dans le systme public et dans les grandes
entreprises bureaucratiques.
Ce modle domine dans les entreprises asiatiques (dynamique) alors que ce systme est
quasiment considr comme archaque en France.
La rmunration se pratique au grade (capacit prouve, attach la personne),
lanciennet et parfois la situation familiale.
La capacit est prouve en fonction du diplme, de concours interne, des rsultats dans les
fonctions prcdentes
Ce systme est rigide et peu dynamique. Au Japon, valuation de la capacit se ralise en
fonction de loccupation dun poste. Lorsque celui-ci est bien tenu, le salari change de poste
et doit faire ses preuves dans sa nouvelle situation. La formation prend sa place dans cette
mosaque.
Apparemment il semble quest rmunre lanciennet alors quil sagit de la comptence.
Cette logique de la rmunration favorise le dveloppement des comptences et de
lemployabilit. Elle facilite la mobilit interne et externe, entretient motivation et implication
et fdre les groupes de travail.
Systme potentiel/ge :
Il sagit dune spcificit franaise dans laquelle la variable principale est le potentiel ultime et
la variable secondaire lge. Ce systme sapplique surtout aux cadres.
La difficult rside dans lvaluation du potentiel ultime afin de ntre pas souponn
darbitraire. (Systme avec des courbes guides, cf. Weiss, p.406)
Lvaluation se produit aprs deux trois ans danciennet, puis bascule sur une courbe
guide et rmunration lanciennet.
Avantages :
gestion long terme de la carrire,
communication entre DRH et encadrement qui repre les potentiels.
Inconvnients :
gestion segmente des rmunrations,
valuation du potentiel ultime reste dfinir,
peu de transparence,
effets pervers : lagent situ sur une courbe trs ascendante on va viter de la quitter
ce qui peut le conduire refuser activits risques provocant ainsi la dissuasion de
linitiative chez des personnes qui pourraient tre de futurs dirigeants.
3/ Le bonus individuel
Il est fonction de lvaluation de la performance et parfois de la prosprit de lentreprise.
Cest un outil de motivation court terme souvent utilis en faveur du personnel
dencadrement. Son attribution dpend de la performance collective, individuelle, objective et
subjective (value par la hirarchie).
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 50 sur 56
Remarque : Il est possible de verser un bonus exceptionnel. Le montant peut tre modul
selon les salaris en fonction de critres comme le poste, lanciennet ou la classification
(critres objectifs).
4/ Intressement (dentreprise et dunit)
Dfinition :
Lintressement permet lentreprise dassocier plus troitement les salaris la bonne
marche de lentreprise en liant la rmunration la performance de lentreprise. Si les
objectifs sont atteints une prime dintressement est verse aux salaris. Si lentreprise
propose un plan dpargne salariale, les salaris peuvent y verser leur prime dintressement
qui est alors exonre dimpt sur le revenu.
Cette pratique de rmunration variable permet dimpliquer le personnel dans latteinte des
rsultats de lentreprise et de flexibiliser les rmunrations en les liant la performance de
lentreprise. Mais alors, comment se traduit la proportion de ce qui est variable ?
Des objectifs secondaires existent bien tels que :
fidlisation,
amlioration du climat social,
augmentation du capital social,
protection contre les risques dOPA.
La mise en place de ce type de rmunration ncessite des efforts significatifs de veille ou
dcoute, de communication et dinformation.
La lgislation qui concerne lintressement44 volue afin de rendre accessible ce type de
rmunration tous les salaris.
Lintressement aux objectifs est bas sur la dsignation dobjectifs par la direction gnrale
et la mise en place dindicateurs afin de dtermine leur atteinte. Lintressement est fonction
de lcart entre la ralisation et lobjectif dfini.
Ces indicateurs sont du type :
indicateurs de volume (CA, quantits...)
indicateurs de qualit (taux de rebut, dlais livraisons)
indicateurs de cot (consommation matires)
indicateurs socio organisationnels (absentisme, accident du travail)
Ce type dintressement ncessite une ngociation sur les objectifs. Correctement ralis, il
est trs stimulant et est bien adapt aux petites quipes.
Les entreprises panachent de plus en plus un intressement aux rsultats au niveau de
lentreprise et un intressement aux objectifs au niveau des quipes, des units.
5/ Les autres priphriques : abondement au plan dpargne, stock-option,
actionnariat
Ces priphriques dpendent de la prosprit de lentreprise.
Le plan dpargne, permet dinciter les salaris constituer un patrimoine de valeurs et de
devenir ventuellement actionnaires de lentreprise.
Son intrt rside principalement dans son association avec un intressement (exonration
impt sur le revenu).
Labondement (vers par lentreprise) est intressant pour les entreprises car il est exonr
de charges sociales. Pour les salaris lintrt rside dans lexonration de cotisations
sociales et dimpts sur le revenu.
44
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 51 sur 56
Les sommes verses sur un plan dpargne sont, sauf exception, sont bloques pendant
cinq ans. Ces fonds peuvent servir acheter des actions de lentreprise, cest dailleurs la
tendance actuelle (fonds communs de placement investis en valeur de lentreprise ;
lentreprise peut se servir de ces fonds afin dinvestir ou de se prmunir contre les OPA).
Dans ce cas, lentreprise peut offrir des actions ses salaris un tarif prfrentiel.
Lintrt du plan dpargne rside dans son couplage avec lintressement qui permet de
concilier des objectifs de flexibilit, dincitation, de fidlisation du personnel, de ressources
complmentaires de financement
La participation financire :
La participation consiste redistribuer dans lentreprise une partie des bnfices que les
salaris ont contribu raliser. La mis en place dune participation fait lobjet dun accord
entre le dirigeant et les reprsentants du personnel.
La participation contribue la cration dune pargne au bnfice des salaris partir des
bnfices de lentreprise.
Elle est une obligation pour les entreprises de plus de 50 salaris.
Les droits participation sont exonrs de cotisations sociales et sont bloqus pendant une
priode de cinq ans.
A terme, ces droits peuvent tre utiliss pour un investissement productif, un plan dpargne,
lachat dactions de lentreprise ou dactions diversifies (actionnariat salari).
Exemple : Socit gnrale dont les salaris actionnaires participent hauteur de 10% dans
le capital (protection contre OPA).
Actionnariat :
Les objectifs de lactionnariat pour les entreprises (B. Vivier, les perspectives de
lactionnariat salari, Semaine Sociale, Lamy, n10 28, mai 2001) sont les suivants :
implication et comprhension des objectifs de lentreprise,
valorisation de limage de lentreprise aux yeux des salaris et fidlisation,
rmunration exonre de charges,
stabilit du capital social des entreprises.
Les intrts pour les salaris :
acquisition dactions intressantes,
euphorie boursire,
retraite complmentaire (cration des fonds de pension en Angleterre et aux USA,
PERCO en France 2003 - Plan dpargne pour la retraite collectif)
Les stock options :
Le plan doption sur action associe surtout les cadres dirigeants et suprieurs au
dveloppement de lentreprise et aux plus values du capital.
Les entreprises concernes sont les socits par actions qui proposent certains de leurs
salaris dacheter dans une priode donne (5 ans) un certain nombre daction un prix
dtermin au lancement du plan et non au moment de la leve de loption (prix du march).
Le salari peut donc raliser deux plus value, lacquisition et au moment de la cession.
Les salaris doivent attendre 5 ans pour bnficier de leurs plus values. Sils ne respectent
pas ce dlai, les plus values sont considres comme un salaire et donnent lieu des
cotisations sociales et limpt sur le revenu.
Les gains sont alatoires.
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Motiver le salari en vue dune performance (mieux travailler et atteindre les objectifs
de lentreprise) plus leve dans le futur,
Renforcer le sentiment dquit,
Proposer une rmunration incitative en priode de croissance ralentie et de fin
dindexation des salaires sur linflation. Ce processus tant complt par
limpossibilit daccorder des augmentations gnrales,
Inciter au changement
4.
Des tudes (Gomez-Mejia, Balkin et Cardy, 1995) montrent que les systmes de rmunration au mrite sont
efficaces quand :
- les contributions de chacun peuvent tre clairement identifies et isoles,
- les emplois concerns exigent de lautonomie,
- la coopration nest pas fondamentale la performance,
- esprit de comptition est encourag,
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Valrie Marbach, Evaluer et rmunrer les comptences , ditions Organisation, 1999.
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Les entreprises cherchent rmunrer les comptences requises pour loccupation dun
poste (afin dinciter au dveloppement de certaines comptences ce qui sinscrit dans une
logique de GPEC) et les comptences acquises (rmunration des connaissance et de
lexprience des salaris).
Remarque : les comptences ne sont pas forcment lies au rsultat et les salaris
reprochent ce type de systme son manque de liaison au rendement.
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CONCLUSION
Ces quelques pages vous prsentant une vision compartimente (recrutement, valuation,
rmunration) de la gestion des ressources humaines doivent vous inciter aller au-del afin
de donner du sens la fonction humaine au sein des organisations.
Ce sens passe ncessairement par le bon sens qui devra vous amener lier chacune de
ces fonctions que rien noppose, bien au contraire mais rend complmentaires.
La gestion des ressources humaines nous fait partager le collectif et lindividuel parce que
dans lorganisation, collectif densemble, qui dveloppe sa stratgie de progrs, slaborent
des stratgies collectives dans les units, dpartements, divisions, et individuelles au niveau
des personnes.
Le gestionnaire des ressources humaines se trouve lintersection de tous ces jeux
dacteurs et engage sa responsabilit pour que rgne lharmonie dans un environnement
externe concurrentiel et frquemment conflictuel ou sous tension en interne.
Pour faciliter sa tche, des outils sont mis sa disposition. Dans cette large fonction que
reprsente la gestion des ressources humaines, des mtiers sont apparents aux outils et
donnent naissance des experts dans des domaines spcifiques et spcialiss.
Le responsable de la formation, adjoint sil en est du directeur des ressources humaines se
trouve dans cette posture.
Par ses comptences dingnieur en formation, il doit tre lcoute de tous et de
lorganisation dans son ensemble. Lanalyse quil fera des demandes et situations qui se
prsenteront lui, engagera les dcisions que prendra le manager des ressources humaines
et, en de, le sommet stratgique de lorganisation.
Laccent est mis sur les comptences individuelles mais aussi collectives en mouvement qui,
de nos jours, semblent se prsenter comme le levier fondamental de progrs de
lorganisation.
Cest dans cette optique que doivent tre approfondies les pages qui prcdent, sachant que
loutil nest rien sans lHomme qui lutilise et que lutilisateur na rien de comptent si lusage
quil en fait est dnu de sens.
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