DEUXIME PARTIE

Chapitre III

Empathie, socioperception et anticipation

par Alain de Vulpian

Alain de Vulpian, anthroposociologue a consacr sa vie professionnelle (en animant les quipes de la Cofremca, de RISC et de Sociovision) la recherche pour laction, lobservation et lanticipation de lvolution des socits occidentales et lintervention humanisante. Son livre lcoute des gens ordinaires. Comment ils transforment le monde, Dunod, 2003, voque ses travaux. Depuis sa retraite, il poursuit son action au sein de rseaux dintrt gnral. Il est vice-prsident de SoL France.

La plupart des hommes et des femmes que nous avons interviews au cours de cette rechercheaction ont une comptence de socioperception trs dveloppe et qui, manifestement, imprgne leur vie professionnelle. Nous voulons dire par l quils ont (implicitement ou explicitement) une intuition systmique pntrante de ltat et du fonctionnement des systmes au sein desquels ils oprent. Sans passer par une analyse qui dvoilerait toute la complexit de la situation, ils en pressentent les directions les plus significatives et ils intuitent les opportunits dintervention. Ils deviennent capables de reprer et dinterprter les signaux faibles de changements qui sannoncent, de percevoir les latences dangereuses ou bnfiques, de sentir les avenirs qui samorcent dans le prsent (scnarios) et dagir en consquence. Cest cela quils doivent dtre des agents de changement efficients. Lanalyse dune cinquantaine dentretiens avec des socioperceptifs aigus en action dans des entreprises ma fourni loccasion de creuser un phnomne auquel je mintresse depuis cinquante ans : le rle croissant que jouent dans notre socit lempathie et la socioperception. Cette comptence tait rare dans les socits occidentales au XIXe sicle. Elle y tait mme rprime par la culture dominante. Mais au cours du sicle suivant, elle merge spontan-

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ment et se rpand parmi les gens ordinaires. On observe, en effet, parmi les populations occidentales, une reprise de contact des personnes avec leur vie motionnelle et une rsurgence de lempathie, la capacit de se mettre la place de lautre et de percevoir ou ressentir ses sensations, ses motions et ses processus mentaux. Ce renouveau dbouche sur une perception amliore des enchanements interpersonnels et sociaux, cest--dire sur une socioperception plus aigu (premire partie). La multiplication des socioperceptifs entre en synergie avec plusieurs tendances lourdes de lvolution de la socioculture occidentale et contribue lmergence progressive dune socit infiniment plus complexe, en grande partie auto-organise et autorgule, difficile commander den haut. Une socit dans laquelle il devient indispensable dtre suffisamment socioperceptif pour se conduire de faon avise (deuxime partie). Les grandes entreprises anciennes sont profondment affectes par ces volutions. Elles sont (la recherche-action le confirme) un des lieux o sopposent la culture ancienne qui pratique la rationalit mcaniste, la hirarchie et lorganisation bureaucratique et la culture nouvelle, htrarchique, attentive au socio-humain et centre sur la logique du vivant. Elles sont aussi en tension entre limpratif de raliser le maximum de profits financiers court terme et la poursuite anticipatrice de leur dveloppement sain dans la dure (troisime partie). Elles sont la recherche de modes de gouvernance et de leadership aviss qui, dans ce nouveau contexte, alimenteraient leur vitalit durable et contribueraient ce que soient relevs les dfis du XXIe sicle. Pour avancer, elles ont besoin de devenir plus empathiques et socioperceptives (quatrime partie).

Alexis de Tocqueville, de lempathie lanticipation .

1. Lmergence de la socioperception
La socit davant Dans la socit do nous sortons, lindividu tait censur, intellectualis, raisonnable. Le grand sociologue allemand, Norbert Elias, a analys lvolution socitale qui a conduit les pays dEurope de la socit fodale celle du dbut du XXe sicle1.Sur quelques sicles, les enchanements denchanements entre les conduites des chevaliers, des seigneurs, des nobles, des bourgeois et du peuple dessinent un processus de civilisation . Lhomme mdival, incarn par le chevalier, tait anim par ses pulsions et ses motions ; il tait proche de son corps ; combatif, sa libert ntait entrave que par la violence de plus fort que lui. La socit tait violente et sans pouvoir central. Daprs Elias, le processus de civilisation samorce au XVIe sicle et prend forme au XVIIe pour spanouir au XIXe. La monte en puissance de certains seigneurs qui, dominant les autres, deviennent des Rois, lapprivoisement et la domestication des nobles, attirs la cour du Roi amorcent le processus qui permettra au pouvoir dtat de stablir comme seul dtenteur lgitime de la violence. Lautocontrle des pulsions, notamment violentes et sexuelles, et des motions devient une exigence sociale. Pour les nobles dabord, puis pour les bourgeois et enfin pour le peuple tout entier. Il faut refouler ses motions, modeler ses comportements de manire consciente en

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sobservant et en observant les autres. Elias insiste sur la monte de la pudeur : un embarras, un dgot, un sentiment de honte surviennent lvocation des fonctions physiques, du corps, du rapprochement des corps, de ce qui parat lanimalit. Ce qui est acceptable et valoris, cest la froideur, lintellect, lindiffrence. Cest le beau langage qui loigne des motions, le mot desprit, la courtoisie. Lintellect distancie du vivant. Lautre est jaug, valu de lextrieur, catgoris plutt que ressenti comme une personne. Lalphabtisation des populations europennes au XIXe sicle parachvera cette volution. La rsurgence des sensations, des motions et des pulsions Ds la fin du XIXe sicle et les premires dcennies du XXe, une bifurcation du processus de civilisation semble samorcer. La peinture (impressionniste, surraliste, abstraite) annonce un retour des pulsions, des sensations et des motions et une prise de distance par rapport lintellect et aux ides claires. Freud incarne et renforce ce mouvement. Ds le dbut des annes 1950 des recherches anthroposociologiques de terrain commencent dcrire les faons dont des gens ordinaires prennent ce virage2. Des entretiens en profondeur conduits auprs de Sudois et de Franais mettent en lumire chez les plus jeunes et les plus modernes dentre eux une reprise de contact intime avec leurs sensations, leurs motions et leurs pulsions. Les sensations non seulement visuelles mais aussi tactiles, olfactives, proprioceptives deviennent trs prsentes. On se permet de les sentir, de les explorer, de les savourer. On se sent autoris les exprimer et les traduire en actes. On souvre la sexualit qui devient moins affaire de principes et de reprsentations intellectuelles et plus affaire de sensations et dmotions salimentant mutuellement. La Cofremca avait baptis polysensualisme ce courant socioculturel. Il va sapprofondir et stendre tout au long des dcennies suivantes. Proprioception mentale Les censures narrtent pas de se relcher. Les gens sont de plus en plus nombreux qui laissent leur motions et leurs pulsions sexprimer dans leurs paroles et leurs actions et ce faisant ils les dcouvrent et en prennent ventuellement conscience. Ils prennent un contact plus intime avec leur vie intrieure. La proprioception non seulement physique mais mentale se creuse. Dans les annes 1980 ils seront de plus en plus nombreux prendre du recul par rapport leur vcu et lvaluer. Ceci les conduira ventuellement rorienter leurs stratgies, modifier leurs objectifs, manipuler leurs motions et pulsions. Cette comptence rencontre une tendance lourde, plurisculaire, de lvolution de la socioculture occidentale, la qute du bonheur et de lmancipation. Ils vont progresser dans cette direction en tant de plus en plus capables didentifier les contraintes qui leur psent, les actes qui les librent, les sources de bonheurs ou de souffrances qui leur font vraiment du bien ou du mal. Ils seront bientt de plus en plus nombreux comprendre que les grands Bonheurs dont ils ont rv, le grand amour, le grand soir, ou tel objet mythique de consommation, sont des cibles illusoires et que cest laccumulation des petits bonheurs, des bien-tre et des affections qui leur apporte du vrai bonheur. Rsurgence de lempathie Les observations de terrain montrent quune rsurgence de lempathie accompagne celle des sensations, des motions et des pulsions. On se met vivre au contact non seulement de soi

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mais aussi des autres. Les autres sont perus, limage de soi-mme, comme des personnes vivantes avec des sensations, des motions, des pulsions, des intentions. partir des annes 1960 nous voyons se multiplier dans nos terrains les gens qui aiment se mettre la place des autres, qui pensent percevoir ou ressentir leurs sensations, leurs motions et leurs processus mentaux. Il est probable que dessais en erreurs et en correction de tir, ils amliorent leur comptence empathique. Lempathie est une capacit naturelle de lhumain (et de quelques autres animaux). Les progrs rcents des neurosciences nous donnent de premiers aperus sur les mcanismes crbraux qui en constituent le soubassement3. Le processus de civilisation dvoil par Norbert Elias et lducation intellectualisante et normative qui avait domin au cours dune prcdente priode de lHistoire lavaient endormie. Lvolution des gens au XXe sicle la rveille. Une rationalit largie et approfondie Nous avons parl de percevoir, de sentir. Le raisonnement nest cependant pas ncessairement absent des processus que nous venons dvoquer. Il devient mme de plus en plus prsent partir des annes 1970 et surtout des annes 1980. La culture de la rationalit, issue de la Renaissance, de la Rforme et des Lumires, a t renforce par lalphabtisation et la gnralisation de lenseignement secondaire. partir des annes 1970, la rationalit embrasse plus large. La pense rationnelle nest plus exclusivement centre sur les mots, les ides claires, les concepts, les arguments mais sattaque lanalyse et la comprhension des motions et des intimits (les siennes propres, celles des autres et celles de la socit). Il en est rsult un progrs de lintgration de la raison et des motions et de la capacit de prise de recul et danalyse critique de ses conduites et de celles des autres. Cet apprentissage permanent de la vie se poursuit aujourdhui. Des personnes stratges de leur quotidien : de lempathie la socioperception Sur nos terrains de recherche, nous voyons se multiplier les gens qui se comportent comme des stratges opportunistes et russissent assez bien piloter leur vie de faon avise. Leur profil est schmatiquement le suivant. Dans un environnement complexe et incertain, ils sorientent en utilisant conjointement leur raison et leurs motions, temprant lune par lautre4. Ils cultivent leur capacit dempathie, en enrichissent leurs motions et ressentent ainsi de faon aigu les bonheurs et les souffrances des autres. Mais ils contrlent raisonnablement leurs lans de compassion sans perdre de vue leur ambition centrale goste de se faire une vie qui leur convient. La culture de leur empathie les aide percevoir ou imaginer la reprsentation deux-mmes qui se forme dans lesprit dun autre avec qui ils interagissent. Forts de ces thories de lesprit , ils anticipent les conduites et les ractions des autres et, derreurs en succs, ils amliorent la pertinence de leurs anticipations. Ils dveloppent une intelligence des sociosystmes, ils peroivent dune faon qui progresse les motivations des uns et des autres (personnes ou collectifs), ils anticipent les conduites et sentent les latences et les dynamiques qui sous-tendent le cours des choses. Ils balayent ainsi le champ stratgique de la vie qui leur convient, ils sont tout instant prts tirer parti des opportunits et menaces qui se prsentent pour sen rapprocher. Ils creusent galement leur intelligence des futurs. partir des annes 1980, nous voyons se multiplier les jeunes qui nous disent quils nont pas dobjectifs clairs et fixes pour leur vie,

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Schma simplifi du processus gnrateur de socioperception

Dans un contexte historique ou les gens sont anims par une intention dominante de bonheur et d'anticipation, et o les censures et les normes se relchent, se produisent une rsurgence des sensations et des motions et une rsurgence de l'empathie qui s'alimentent mutuellement. Leur combinaison dveloppe la proprioception mentale, nourrit les thories de l'esprit et enrichit la gamme des mmoires et scnarios du futur possibles. De ce fait, les personnes amliorent leur comptence de pilotes socioperceptifs, opportunistes et aviss de leur vie. Elles poursuivent leur apprentissage du pilotage de la vie et, ce faisant, se branchent de mieux en mieux sur leurs sensations, motions, empathies. Il en rsulte une lvation du niveau d'mancipation et de bonheur dans la socit et une poursuite de la dconstruction des anciennes censures et normes.

mais quils envisagent en permanence, tranquillement, les futurs en train de se prparer et les faons dont ils pourraient en tirer parti pour amliorer leur vie. Cette capacit humaine de traiter le futur sous forme de scnarios et de tendances emmagasins assortis dhypothses daction a sans doute t fondamentale pour la survie de lespce. Elle avait t mise en sommeil par une culture au rationalisme trs troit. Mais le nouveau processus de civilisation est en train de la rveiller5. Forts de leur capacit dunir motions et raison, creusant leur empathie et leur intelligence des sociosystmes, ces stratges opportunistes amliorent leur intelligence des futurs. Ils deviennent plus socioperceptifs, cest--dire plus aptes que les gnrations prcdentes percevoir les enchanements denchanements, reprer les signaux faibles annonant des blocages, des fluctuations ou des bifurcations, envisager les impacts possibles de telles ou telles de leurs actions sur leurs bonheurs et sur les scnarios du futur. Ils commencent ainsi tre bien quips pour piloter leur vie de faon avise dans une socit o les conduites individuelles et les relations deviennent moins programmes et contrles par des conventions ou des autorits.

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2. La socioperception joue un rle central dans la nouvelle socit des gens

Les progrs de la socioperception et lauto-organisation sociale salimentent mutuellement En interaction avec cette transformation des personnes, une socit des gens profondment diffrente de celle qui avait domin les deux premiers tiers du XXe sicle sauto-organise. Ds la fin des annes 1960 et le dbut des annes 1970, les gens les plus modernes, devenant des personnes part entire, dsertent la socit hirarchise, compartimente, massive et conventionnelle dans laquelle ils vivaient. Certains, comme les jeunes de 1968, le font spectaculairement, mais la plupart la quittent sur la pointe des pieds, cherchant trouver et exprimer leur personnalit. Ce faisant, ils dvitalisent les organisations, les institutions, les conventions, les hirarchies. Mais ils ne partent pas pour sisoler. Ils partent la recherche dautres personnes qui leur ressemblent ou avec qui ils se sentent un accord, une rsonance et qui vont leur apporter les insertions, les affections et les petits bonheurs dont ils ont besoin. De connexions en ruptures, des rseaux et de petits ensembles se forment au sein desquels les gens interagissent et, formant systmes, deviennent interdpendants. Les petites units interagissent ventuellement entre elles, formant des units de niveau plus lev. Et ainsi de suite de telle faon que la socit nouvelle sauto-organise selon une architecture fractale et imbrique. Ds le milieu des annes 1970, il apparat quun nouveau tissu social dune complexit analogue celle du vivant sbauche. Et, partir du milieu des annes 1980, lapparition puis la prolifration des dispositifs de tlcommunication interpersonnelle (micro-ordinateurs connects, internet, tlphones portables, etc.) acclrent cette transformation. Lenrichissement des comptences socioperceptives est doublement li au dveloppement de ce nouveau tissu social. Il le facilite en ce sens que les interajustements sont dautant plus aiss, rapides et fconds, dautant plus producteurs de petits bonheurs que les individus participants sont moins aveugles les uns aux autres. Et, en mme temps trouver ses chemins dans cette socit complexe et vivante est un apprentissage de la socioperception. Les plus perceptifs y prennent de linfluence et sont ainsi positivement slectionns. La nouvelle famille est un creuset de la socioperception Dans cette socit, la famille nest plus la mme mais elle reste centrale. Il y a un sicle, le modle dominant tait encore celui de la famille institution hirarchique et autoritaire, fonde sur un mariage de convenance, commande par le pre, gardienne et transmetteuse de normes. partir des annes 1930, nous avons vu triompher le mariage damour pour la vie et sassouplir quelque peu linstitution. Et le modle qui, depuis quelques dcennies, simpose est celui de la famille rotico-affective biodgradable, htrarchique et autoadaptative. Cette famille est ouverte sur lextrieur : ses membres lui sont profondment attachs mais chacun peut entretenir ses propres rseaux personnels. Elle nest plus ncessairement formelle mais est vivante : en Scandinavie, en France, en Angleterre plus de la moiti des naissances surviennent hors mariage. Elle est idalement un espace de vie et damour et ne survit qu condition de savoir entretenir laffection. Les progrs de la contraception allgent langoisse de la femme et aident le couple cultiver les motions et les sensations de lamour rotique et

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approfondir le dialogue des personnalits. Grce la contraception les enfants qui naissent sont le plus souvent dsirs. Lchange daffection entre les parents et avec les enfants devient central. Les sondages montrent que, danne en anne, les parents sont plus nombreux qui cherchent lever leurs enfants en leur donnant des caresses plutt quen leur transmettant des principes avec des mots. Ceci est primordial, car on sait maintenant que les petits dhumains ou de singes ont besoin dtre levs dans une affection caressante pour dvelopper leur capacit de perception et dajustement interpersonnel et social. Ds la fin des annes 1940, David Riesman et son quipe6 avaient annonc lmergence de ce que jappelle la socioperception et schmatis cette mutation dans un livre qui fit grand bruit. Au XIXe sicle, daprs eux, la socit amricaine tait peuple en majorit par des personnalits diriges de lintrieur (inner directed). Les enfants y taient levs dans une petite famille autoritaire, ferme sur lextrieur, domine par le pre. Ils y introjectaient une image paternelle exigeante qui les dotait dune boussole, une conscience quil y a une direction suivre pour la vie. Par contre, dans les grandes villes amricaines du milieu du XXe sicle, les jeunes enfants des classes moyennes slvent dans une famille relativement ouverte sur lextrieur o la mre prenait de limportance. Ils louvoient entre pre et mre et apprennent la diplomatie. Ils slvent aussi parmi les petits camarades, le groupe des pairs, au sein duquel il faut apprendre sajuster. Ils acquirent ainsi une personnalit extro-dirige (other directed), quipe dun radar social plutt que dune boussole. En Europe de lOuest et du Nord, des familles ne fonctionnent plus selon un modle hirarchique. Elles sont devenues des sociosystmes htrarchiques, branchs sur des rseaux extrieurs, o le leadership et linfluence circulent, passant du pre la mre ou tel ou tel enfant en fonction des talents et des circonstances. Au sein de ces familles mergent de nouveaux systmes de gouvernance reposant sur linteraction et la capacit des participants sajuster les uns aux autres. Les pres, dont lintelligence socioperceptive est faible et qui veulent affirmer leur autorit, chouent le plus souvent et dclenchent drames et bagarres. Dautres parents parviennent accompagner lmergence dune sorte de gouvernance empathique ou socioperceptive fonctionnant de faon relativement harmonieuse. Il y a probablement une relation systmique complexe entre les progressions de lempathie, du lien sensoriel/motionnel des couples, de laffection parents/enfants, de lducation caressante, dun tissu social auto-ajust et dune gouvernance empathique. 7 Une socit divise travaille sur elle-mme et se rgule mais insuffisamment. la fin de la premire dcennie du XXIe sicle, trs schmatiquement, deux socits coexistent et sinterpntrent : la nouvelle socit des gens et lancienne socit hirarchique, fragmente et massive, o de petits pouvoirs cherchent conserver leur capacit de commander den haut. La socit des gens sinsinue subrepticement dans lancienne socit et sinstalle dans les interstices de ses organigrammes, alors que certains des petits pouvoirs dans les entreprises, les administrations, les partis politiques ou les glises dfendent des positions anciennement acquises. Les cultures des pouvoirs publics, de nombreuses administrations et grandes entreprises anciennes sont encore imprgnes des caractres massif et hirarchique de la socit qui les avait vu natre. Danciens modles mentaux, appuys sur ces cultures, coupent bon nombre de leurs dirigeants de la pense systmique. Ils ne sont pas socioperceptifs ou se dconnectent de leur capacit de socioperception ; ils ne sentent pas au sein des ensembles humains les latences qui pourraient sactualiser, les dficits qui pourraient tre combls, les dynamiques qui ne demandent qu saffirmer. Cet aveuglement entretient des effets pervers, des dficits

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persistants, des turbulences, des blocages, des paralysies, des manques innover. Les gens ordinaires, de plus en plus socioperceptifs, se protgent de mieux en mieux des manipulations des pouvoirs. Socialement habiles, ils savent assez bien sy prendre pour cultiver les petits bonheurs, les affections et le sens dont ils ont besoin et, mme lorsquils pensent que la socit va mal, sont souvent satisfaits de la faon dont ils russissent mener leur vie personnelle. En innovant dans leur vie quotidienne, ils contribuent modestement, comme des centaines de millions de fourmis, lorientation hdoniste de la socit. Ils ne cherchent pas rendre la socit plus heureuse mais leurs qutes gostes de petits bonheurs et de sens, en sagglutinant, ont finalement cet effet. Certains vont plus loin qui, sentant les souffrances autour deux, prennent des initiatives pour les attnuer, pour corriger les pathologies sociales et contribuer aux panouissements. Dans tout lOccident, la multiplication des initiatives individuelles, des rseaux, des associations et des ONG a donn naissance une sorte dinstitution informelle qui attnue les malheurs, les processus pervers et les sources de violence au sein de nos socits. Ce systme immunitaire, prventif et rparateur joue un rle essentiel dans lquilibre relativement pacifique de la socit occidentale son niveau actuel de dveloppement. Il semble participer la construction dune socit fraternelle. Mais ces autorgulations, ces interventions spontanes de la socit des gens sur elle-mme ne sont pas toujours suffisantes : certaines pathologies ne sont pas traites, la socit auto-organise est en manque dinterventions empathiques et thrapeutiques avises qui pourraient assurer une rgulation de niveau suprieur, une sorte de gouvernance (ou dautogouvernance) sachant voir venir de loin et dtourner prcocement les processus pathologiques. Les dynamiques en cours portent ainsi ce que sinstallent tous les niveaux (local, national et global) des pouvoirs plus ou moins publics, des organisations et des entreprises qui apprennent tre empathiques, socioperceptives et thrapeutes. Ils accompagneront le systme immunitaire, prventif et curatif de la socit des gens et sauront intervenir de faon opportune. Rle cl des innovateurs socioperceptifs Des leaders et des innovateurs de plus en plus nombreux sentent les directions des changements en cours ; ils runissent des nergies et produisent des innovations qui, rpondant ces changements, sont accueillies favorablement et renforcent le mouvement. Des femmes et de nouvelles gnrations dhommes accdent des positions influentes. Au sein des entreprises, des administrations et parmi le personnel politique, des leaders et innovateurs plus socioperceptifs que dautres sinstallent. Ils ont pris conscience que notre poque accueille favorablement les innovations sociologiques qui amliorent la vie des gens, facilitent le fonctionnement et lautogouvernance de la socit et ont la capacit de sauto-alimenter ; ils ont une intuition aigu des latences et des dynamiques socitales et discernent les patterns discrets et les courants porteurs ; ils apprhendent naturellement la ralit de faon systmique, peroivent les chanes dactions et dinteractions et sont capables danticiper trois coups davance ; de ce fait, des ides dinnovation leur viennent qui ont des chances de rencontrer une demande latente et de la renforcer. Ces innovations alimentent de nouvelles

Nelson Mandela, un socioperceptif accompli . D.R.

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formes sociales. Citons par exemples blogs, forums et rseaux sociaux ; moteurs de recherche, portails, sites, Google, Yahoo, Wikipdia ; agents de changement humanistes pragmatiques dans les entreprises ; systmes de vlos en libre service ; autolibs ; nouvelles faons de travailler ; etc. Ce foisonnement sociogne donne un grand poids la socit des gens au dtriment de la socit des petits pouvoirs. Des vagues dintelligence motionnelle collective psent sur les pouvoirs Simultanment les processus dencadrement de lopinion publique sont perturbs par lautodtermination des gens. Hommes et femmes, jeunes et vieux, riches et pauvres continuent se fabriquer de plus en plus dautonomie : ils ragissent aux vnements par eux-mmes leur faon. Ils sont plus nombreux qui se librent danciennes appartenances et danciennes idologies et qui se dterminent par eux-mmes. Face un vnement, une situation, leurs ractions sont moins que par le pass guides par des catgories, des organisations, des notions, des camps prtablis et plus par leurs impressions et prises de conscience personnelles. Cette transformation nourrit parfois lmergence de vagues dintelligence motionnelle collective. Ces gens la personnalit transforme ne sont pas seuls. Ils font socit. Leur empathie les branche sur les ractions des autres. Ils dcouvrent le fin mot de telle ou telle histoire en mme temps que dautres. Ils vibrent lunisson de certains autres dont ils se rapprochent, au moins passagrement. La combinaison des ractions personnelles des uns et des autres peut tre lorigine de communauts passagres ou durables, de vagues motionnelles qui viennent den bas, chappent au contrle des catgories prtablies et ventuellement les dconstruisent et sont susceptibles dinfluencer les conduites des dirigeants et le cours des choses. Ainsi, la guerre amricaine en Irak a suscit une de ces vagues. Les populations de plusieurs pays dEurope ont trs tt senti, souvent en opposition leur gouvernement et indpendamment des positions prises par les forces politiques installes, que cette guerre risquait de dstabiliser des systmes fragiles et dinflchir le cours plantaire des choses dans une direction dsastreuse. Et la protestation sest enfle. Des vagues analogues se sont formes par exemple autour du risque climatique ou lencontre des entreprises mercantiles, inhumaines et prdatrices. Et, une chelle plus rduite, des vagues dintelligence motionnelle se forment dans une ville ou dans une entreprise.

3. Relations contrastes entre lentreprise et la socioperception

Concernant la socioperception, les entreprises ont des postures diverses et variables. Ds le dbut des annes 1970, quelques grandes entreprises pionnires se sont avres extrmement socioperceptives. La nouvelle socio-conomie qui se dveloppe dans les annes 1990-2000 est le fruit de la socioperception ambiante. Mais, la mme poque la plupart des grandes entreprises anciennes se centrent sur la profitabilit financire trs court terme et ne sont socioperceptives et anticipatrices que marginalement.

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De grandes entreprises pionnires ont montr la voie de la socioperception Sans attendre, ds le dbut des annes 1970, les dirigeants de quelques entreprises pionnires avaient eu lintuition dun changement radical de leur environnement et cherch inventer les rponses un futur diffrent en train dmerger. Quelques cas mont particulirement frapp. Per Gyllenhammar (Prsident de Volvo) a pris conscience que les ouvriers sudois devenaient des personnes part entire et ne supporteraient plus longtemps lambiance taylorienne du travail la chane, mais il ne voulait pas faire appel des ouvriers immigrs. Il a compris quon pouvait tirer parti de la capacit dautonomie des ouvriers sudois en combinant autoorganisation et encadrement. Volvo cre alors des ateliers autonomes : une srie dtapes significatives du montage dune voiture est confie une quipe qui est laisse totalement libre de sorganiser et de se grer pour atteindre ses objectifs de production. Andr Besnard (Prsident de RD Shell) a dvelopp, avec Pierre Wack, le strategic planning par scnarios. Les scnarios de Pierre Wack, inspirs par la logique du vivant plutt que par une logique mcaniste, taient profondment originaux. Ils ne rsultaient pas dune analyse rationnelle des catgories davenirs possibles mais dune comprhension des diffrents enchanements denchanements qui pourraient rsulter des dynamiques actuellement luvre. Un rseau de quelques dizaines de socioperceptifs rpartis dans le monde entier contribuait au reprage de ces dynamiques, de mme que deux quipes danthropologues et de prospectivistes. Les scnarios globaux de Shell lui ont permis danticiper la crise ptrolire et de mieux y rpondre que ses concurrents. Ils lont galement aide pressentir ds le milieu des annes 1970 quelle allait devoir se comporter comme un organisme vivant dans un nouveau tissu social organique qui semblait pouvoir merger. Ce sont encore des scnarios mais plus limits, centrs sur les volutions possibles de la situation sociopolitique franaise au cas darrive au pouvoir de la gauche socialiste et communiste, qui ont servi de soubassement la dcision de Shell de ne pas vendre son rseau de stations services en France. LOral tait, au dbut des annes 1970, une entreprise intensment organique, cest--dire une grande entreprise constitue de petites units vivantes au sein desquelles les relations se dveloppaient de faon plus spontane quintellectuellement organise. Ds cette poque, Franois Dalle, son Prsident, a compris et attir lattention de ses collgues sur le dveloppement spontan de hirarchies parallles au sein de lentreprise (on dirait SOCIOVISION EUROPE OCCIDENTALE aujourdhui des rseaux) et sur les opportunits den tirer parti pour influencer certaines volutions et pour que les units TENDANCES LOURDES GERMES DE vivantes ne se coupent pas les unes des autres. Il a aussi senti SCNARIOS VOIR LOIN comment faire de ses quipes dimmenses oreilles lcoute des BIFURCATIONS femmes et ax linnovation-produit sur la recherche systmaPOUR tique des germes du futur. VISIONS la mme poque, Bernard Hanon (alors Directeur de lautomobile chez Renault), centrait avec succs la conception des nouveaux modles sur une comprhension des insatisfactions naissantes chez les automobilistes. On sloignait du standing et du carrosse pour se diriger vers une voiture dans laquelle il ferait bon vivre.
AGIR OPPORTUNMENT AUJOURDHUI
DAVENIR

DFIS/CHALLENGES DE LENTREPRISE
1992 2005-2010

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Bon nombre dautres grandes entreprises ont embot le pas ces dirigeants au cours des annes 1980. Elles se voulaient des entreprises durables au sein dune socit en mouvement. Mais leur lan a t rapidement coup. Une nouvelle socio-conomie du sens et de lauto-adaptation a merg et stoffe partir des annes 1980, merge, sous limpulsion de socioperceptifs aigus et pntrants, une socio-conomie du sens et de lauto-adaptation qui se trouve en pleine synergie avec les volutions de la socit des gens. Cette nouvelle socio-conomie pourrait baucher des voies davenir pour lancienne conomie. Elle est constitue dorganismes, vivant souvent en rseaux, qui fabriquent de lefficacit et de la vitalit en salimentant aux aspirations des entrepreneurs, des collaborateurs, des clients et de la socit. Ce sont des Start up (technologies de linformation, biotechnologies, nanotechnologies, nouveaux services), des associations, des ONG, des consultants, des entrepreneurs individuels oprant ventuellement en rseaux, des think tanks, des organisations non profit qui foisonnent depuis une trentaine dannes. Au cours des annes 2000 un nouveau type dorganisation hybride merge qui sefforce de combiner le non profit et le for profit . On les appelle souvent social entreprises ou social business . Ils accomplissent une mission sociale plutt quils ne cherchent des profits mais la diffrence de la plupart des groupes charitables, ces organisations gnrent des revenus durables et ne reposent pas sur la philanthropie. Les revenus sont gards et rinvestis plutt que distribus des actionnaires. Cette socio-conomie mergente est profondment marque par la nouvelle socit des gens, ses sensibilits et ses valeurs. Elle rpond ses attentes, compense ses insuffisances, soigne ses malaises, accompagne ses volutions, alimente ses interactions. Des recherches de terrain conduites en France et aux tats-Unis en 2000 montrent que dans ces nouveaux organismes et autour deux, lensemble des participants est impliqu dans leur dveloppement, le sens ajout prime sur la valeur ajoute, la stratgie mane de lintelligence collective de lensemble du corps social, lorganisation est de plain-pied et htrarchique, cest-dire que le leadership circule. Ces organisations dmarrent sous la forme de petits groupes de gens qui pressentent les mergences possibles et sont intensment motivs par la mission de promouvoir un nouveau service ou une nouvelle ide. Souvent, elles peinent sintgrer dans un cadre institutionnel qui na pas t fait pour elles. Certaines ont t malmenes, voire trangles, par la Bourse. Mais elles sont bien accueillies par la socit des gens. De grandes entreprises anciennes ont t aveugles par le capitalisme hyper-financier Dans les annes 1990 et 2000 les grandes entreprises anciennes ont t soumises une double pression. Le climat du capitalisme qui se centrait sur la profitabilit financire court terme les conduisait serrer les boulons et fermer les yeux sur les mouvements de la socit. Mais, simultanment, la socit et les mentalits modernes sinsinuaient dans leurs quipes, rendait leur management problmatique et multipliait les agents de changement en leur sein. Ds le dbut des annes 1990 un capitalisme hyper-financier et centr sur lextrmement court terme, parti des tats-Unis, sest rapidement rpandu. Le laisser-faire apportait une extraordinaire libert au monde de la finance qui sest auto-organis en prenant des risques extrmes pour engendrer de trs grands profits. Il a donn naissance un modle trs

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particulier de capitalisme centr sur la finance, la spculation et la maximisation des profits court terme. Les acteurs de la finance ont entran beaucoup dentreprises dans leur jeu de casino. Ils ont introduit dans de nombreux conseils dadministration de nouveaux types dactionnaires voraces peu concerns par la vitalit et le dveloppement durable de lentreprise laquelle ils ne sintressaient que passagrement. Dans bon nombre dentreprise, ils ont donn un pouvoir dterminant aux actionnaires et rmunr gnreusement les dirigeants qui les servaient. La finance a ainsi parasit lconomie et intoxiqu de nombreuses entreprises. Dans ce contexte financier et boursier, les dirigeants de bon nombre de grandes entreprises anciennes, parfois mme parmi celles dont lactionnariat restait familial ou sous contrle, se sont centrs sur la rentabilit financire trs court terme plutt que sur les volutions du mtier, des marchs, de la socit ou la sant de lorganisme. Lattention du management et les conversations du personnel se sont ports sur les business plans et les rsultats trimestriels plutt que sur les menaces et les opportunits lhorizon de trois ans. Des cadres qui pressentaient lavenir du mtier, des marchs, du travail ou de la plante ont t remplacs par des financiers. On sest moins intress aux dynamiques et aux processus quaux gains immdiatement ralisables. On na pas pris la peine de faciliter lmergence de nouveaux modes de management qui sadapteraient ce que deviennent les hommes et les femmes qui travaillent dans lentreprise. On a produit des voitures la mode plutt que des automobiles qui contribueraient adoucir la vie des gens. Plutt que de chercher imaginer des stratgies de dveloppement qui rpondraient la menace cologique tout en assurant lavenir durable de lentreprise, on sest content de parler dcologie pour se faire bien voir. De nombreuses entreprises pour devenir plus profitables ont rduit les cots et serr les boulons. Elles ont dtrior la qualit de leurs services en les automatisant. Elles ont rationalis le travail et ringnir lorganisation, rveillant une culture de management taylorienne, hirarchique, centralisatrice, technocratique et bureaucratique. Elles ont institutionnalis au-del du raisonnable la comptition. Simultanment, la socit moderne entrait dans lentreprise et ses rseaux sinsinuaient dans les interstices des organigrammes. Les collaborateurs, surtout les jeunes, devenaient plus autonomes et soucieux de se faire une vie convenable, les insatisfactions des consommateurs et des citoyens grandissaient, lcologie plantaire continuait se dtriorer. Au sein des entreprises, les souffrances au travail saccumulaient et provoquaient des vasions ou des contestations. Des socioperceptifs actifs sensibles aux effets pervers de lorganisation dominante ont ragi ; certains sont devenus des agents de changement humanistes pragmatiques, dautres plutt des agents de blocage ou de contestation. Les uns et les autres on eu tendance sorganiser en rseaux et ont pes sur la vie relle de lentreprise. La mise en sommeil plus ou moins radicale de la socioperception a t, pour certaines entreprises, extrmement coteuse : des opportunits de dveloppement susceptibles dassurer lavenir et notamment le rebond au sortir de la crise nont pas t prpares, parfois pas mme perues ; lentreprise qui a t aveugle nest pas aujourdhui en pointe sur les dveloppements durables ; elle na pas tir parti des potentiels mergents, individuels et collectifs, de ses personnels ; ses relations avec son personnel se sont dtriores : perte de sens, stress, dsimplication, dveloppement de rseaux contestataires et de turbulences, dtrioration de la rsilience ;

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 elle na pas amorc de relations empathiques ou thrapeutiques avec le corps social, elle na pas commenc lui apporter ses soins ; limage publique, le soft capital de la grande entreprise ancienne se sont dtriors. Dans ce contexte et si les circonstances sy prtent, nimporte quelle grande entreprise peut devenir un bouc missaire.

4. Vers un renouveau de la socioperception anticipatrice

Aujourdhui, les grandes entreprises sont confrontes au dfi daiguiser leur capacit de socioperception et danticipation. Les vents dominants incitent les grandes entreprises anciennes inventer leur adaptation lvolution de la socit des gens. Les dynamiques de la situation actuelle semblent peser fortement en ce sens. La diffusion et lapprofondissement de lempathie et de la socioperception se poursuivent au sein de la socit des gens. Aucun signe de renversement de la tendance nest apparu au cours des rcentes annes, bien au contraire. La nouvelle socio-conomie du sens et de lautoadaptation continue gagner du terrain. La raction allergique de la socit des gens la grande entreprise centre sur la maximisation des profits financiers court terme et/ou qui maltraite son personnel sest beaucoup aggrave depuis le dbut du sicle et plus encore depuis le dclenchement de la crise. Son intensit a conduit plusieurs observateurs anticiper, avant mme les dbuts de la crise, un basculement probable. Le contrat de base tacite entre lentreprise et la socit sest largi et prcis. Aujourdhui, lentreprise se doit de contribuer au bien-tre et la bonne sant de la socit et lquilibre cologique de la plante. Un petit nombre de grandes entreprises anciennes ont suffisamment rsist la pression des actionnaires et du court terme pour conserver vivante une culture de la socioperception anticipatrice. Elles peuvent devenir des modles et des stimulants dvolution pour leurs congnres. Un nombre croissant de dirigeants dentreprises qui taient rests plus ou moins attachs aux modles mentaux autoritaires, rationalistes et bureaucratiques sinterrogent sur leur pertinence. Les souffrances et le stress des personnels et les pertes de vitalit et de rsilience quils induisent, les opportunits de dveloppement que semblent offrir une conomie dcarbonne et les attentes caches des consommateurs deviennent pour eux des sujets de rflexion stratgique. Les dirigeants se multiplient qui sont sensibles la prsence dans leur entreprise dagents de changement et dagents de blocage et de contestation. La recherche-action sur Dix ans dapprenance a bien montr quils peroivent lutilit des premiers et sont tents de sappuyer sur eux. Une ide fait rflchir : si lentreprise souvre, des agents de blocage pourront devenir des agents de changement et inversement si lentreprise se ferme. La puissance des lobbies du ptrole, du gaz et du charbon est considrable. Ils ont russi, notamment aux tats-Unis, faire douter du bien fond des anticipations savantes concernant le rchauffement climatique. Mais, le renforcement des lgislations qui font des pollueurs les payeurs incitent de grandes compagnies ptrolires ou chimiques miser sur le dveloppement durable.

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 Au moment o jcris ces lignes, lavenir du capitalisme hyper-financier est encore incertain. Selon quil parviendra reconstituer ses forces ou quil sera durablement mis au service de lconomie, la pression financire et court-termiste exerce sur les entreprises pourra tre plus ou moins forte. Mais, mme si elle reste assez forte, la capacit de rsistance des entreprises, nourrie de leurs expriences rcentes, sera probablement trs renforce par rapport ce quelle ft dans les annes 1990 et 2000. La combinaison de ces volutions mincite anticiper une volution des grandes entreprises anciennes qui les conduirait sadapter (plus ou moins rapidement) aux volutions de la socit des gens et inventer leurs faons den tirer parti. Celles qui sacharneraient maintenir danciens modes de direction, dorganisation et dorientation stratgique seraient slectionnes ngativement par le cours des choses. moins que, suffisamment nombreuses, elles fassent basculer certaines de nos socits vers de grands dsordres. Si elles veulent faciliter leur adaptation, elles doivent devenir socioperceptives. Braquer les projecteurs de la socioperception sur lensemble de lcosystme de lentreprise et ses volutions Lobjectif pour lentreprise est de se sentir son aise au sein de son cosytme et den tirer pleinement parti tout en lentretenant. Six secteurs me semblent appeler une attention particulire. Bien des entreprises ngligent plusieurs dentre eux. a) Lentreprise vivante et ses personnels. Sentir son entreprise en tant quensemble humain, sa sant, sa vitalit, son efficacit, sa rsilience. Comprendre quels sont les systmes qui produisent, dans lentreprise, des souffrances, quelles sont leurs possibilits dvoluer pour le meilleur et pour le pire. Quels sont les potentiels dimplication, de crativit, dinitiatives laisss en friche et les opportunits den tirer parti. Quels sont les modes dorganisation et de pouvoir qui seraient synergiques avec la socit des gens et pourraient simplanter dans notre entreprise Quest-ce qui induit des ambiances fraternelles ? Aujourdhui cinq pistes semblent susciter une attention particulire : librer lauto-organisation, rduire lorganisation rationnelle par experts, combiner lautoorganisation et lorganisation den haut ; prendre en compte les cas individuels, les catgories dindividus, respecter les personnes ; prendre en compte les ensembles vivants et les socio-systmes, renforcer le fonctionnement organique de lentreprise ; renforcer et positionner judicieusement les leaders empathiques et socioperceptifs ; tirer parti de la crise pour renforcer la cohsion. b) Les consommateurs. Les stratgies de dveloppement et la relation aux consommateurs et prescripteurs rpondent souvent des vues trs superficielles. Il est primordial de pressentir les besoins fondamentaux non satisfaits, les frustrations dpanouissement, les dficits consommateurs en relation avec nos mtiers et qui pourraient dboucher sur de nouveaux produits, services ou systmes qui ne rpondraient pas des modes, permettraient aux gens de se faire une vie qui leur convienne mieux et alimenteraient un dveloppement durable pour lentreprise. Quels sont les sociosystmes qui conduisent des consommateurs choisir ou rejeter tel produit ou telle marque ou des mdecins prescrire ou carter tel mdicament nouveau ? Quels

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nouveaux gisements de consommation pourraient souvrir dans un avenir relativement proche dans des secteurs ou des rgions o nous sommes absents ? Comprendre quels nouveaux produits ou services ou techniques pourraient contribuer accompagner tel ou tel mouvements de fond de la socit. c) Les gens et la socit. Contribuer apaiser les souffrances et soigner les pathologies de la socit devient un des devoirs des entreprises (comme des pouvoirs publics et des associations). Reprer les souffrances ou les processus pervers connects ou connectables nos activits. Comprendre leurs origines et concevoir les interventions ou innovations qui seraient notre porte et pourraient rduire telles souffrances ou tels blocages. d) Lcosystme terrestre. Le passage une conomie dcarbonne et faisant alliance avec la nature peut alimenter la prosprit de nombreuses entreprises et susciter la cration de nombreux emplois. Pressentir comment notre entreprise peut contribuer restaurer et maintenir durablement lquilibre de lcosystme plantaire tout en dveloppant des innovations susceptibles dassurer le devenir de sa propre vitalit. e) Les volutions du monde plantaire. Parmi les futurs vraisemblables du monde lhorizon de dix ou vingt ans (scnarios), reprer ceux qui feraient une vraie diffrence pour notre entreprise et comprendre comment inflchir nos grandes stratgies afin de rpondre lincertitude. Comprendre quelles sont parmi les tendances lourdes dvolution de la socit celles qui pourraient interfrer avec notre dveloppement et concevoir comment tirer parti de cette anticipation. f) Le systme financier. Surveiller les volutions du systme financier, comprendre les faons dont notre entreprise peut en dpendre et anticiper les prcautions prendre pour chapper ses pressions. Aperus sur la pratique de la socioperception La socioperception repose sur une comptence naturelle du cerveau humain vivant qui, confront une situation de vie extrmement complexe, repre les variables significatives et indique la voie suivre ou laction approprie. Cette comptence est incertaine ; elle implique rvisions et ttonnements. Elle est sensible aux circonstances. Elle est ingalement rpartie entre les individus. Une personne peut la cultiver, la laisser stioler ou mme la rprimer. Cette comptence implique, comme la montr Antonio Damasio, une collaboration intime de lmotion et de la raison8. Attention aux dbordements de la raison : entrer dans une analyse rationnelle dtaille du systme vivant concern conduit construire des schmas dune extrme complexit, des usines gaz , qui font perdre de vue le sens de laction. Un quilibre est constamment rechercher entre motion et raison, empathie et raisonnement. La socioperception est veille par un contact, une scne, une circonstance de la vie quotidienne : on sent chez lautre une douleur, une joie, on la partage peut-tre. On sent comment sorientent les interactions entre soi et lautre ; on pressent comment intervenir. Lexprience se rpte ; on se raconte des histoires ; on se forme ad hoc une thorie de lesprit et une thorie de linteraction. Les expriences personnelles se rptent, senrichissent. ; elles sont nourries par une attention flottante mais persistante porte aux vnements et aux changements. On

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fait des erreurs danticipation, on les corrige On prend plus ou moins de hauteur par rapport ces expriences. On tente des gnralisations : il y a des gens qui ragissent comme ci et dautres comme a ; on en arrive ventuellement des thories de la socit, on repre des tendances dvolution, on bauche des scnarios (voir encadr n 1). Mais il semble que les bons socioperceptifs, pour aiguiser leur comptence, ont tendance ne pas rester au niveau des gnralisations et ramener leur attention empathique sur le vcu de personnes concrtes dans leur environnement, sur les micro-socio-systmes qui sont les briques de systmes plus larges. Ils rptent ainsi spontanment la dmarche quavait suivie Kurt Lewin lorsquil a dvelopp la field research et les techniques dentretien en profondeur amplifiant la capacit dempathie et de socioperception du chercheur. Nous avons rencontr plusieurs socioperceptifs qui pensent avoir tir trs grand profit de leur participation des sessions de formation lempathie rogerienne. Ils pensent aussi quil est trs enrichissant et productif de sociopercevoir au sein de groupes collaboratifs o lon cherche faire foisonner et organiser la varit des intuitions. Une sorte de biologie sociale sbauche qui regarde la socit non pas comme une chose ou un ensemble de choses mais comme un ensemble vivant. (voir encadr n 1)

Encadr n1

Pressentir les dynamiques socitales.

Combiner pressentiment et raisonnement pour produire des anticipations et des analyses stratgiques utiles pour notre entreprise. Les sociosystmes stratgiques pour lentreprise, par exemple, ceux do mergent la vitalit ou le dlabrement des quipes, le dveloppement durable ou le dclin de ses positions de march, son confort au sein de ses environnements, Les tendances lourdes susceptibles daffecter le dveloppement de lentreprise. Les reprer. valuer la persistance et la vulnrabilit des processus qui les gnrent. Reprer de possibles fluctuations et amorces de bifurcations. valuer les impacts ventuels sur lentreprise. Les scnarios du futur significatifs pour lentreprise. Balayage des principales diffrences susceptibles davoir un impact sur notre dveloppement ; pressentiment des menaces et des bonnes surprises. Construction de scnarios Explicitation des cheminements de lHistoire qui pourraient conduire tel ou tel scnario. Lintrt principal dun travail collectif sur des scnarios est souvent denrichir lacuit de la socioperception des participants. Les signaux faibles. Le reprage et lanalyse dvnements et de changements qui confirment ou prcisent ou infirment une tendance lourde ou un scnario est indispensable. Ils conduisent pressentir une mergence ou une bifurcation. Une organisation qui a accumul et entretenu au cours des annes prcdentes une perception et une comprhension pntrantes des macro et micro sociosystmes ayant pour elle une importance stratgique devient naturellement sensible aux signaux faibles et actualise assez facilement son information.

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Vers une culture de la socioperception Au XIXe et au dbut du XXe sicle, la socioperception a t endormie par la socioculture rationaliste ambiante. Elle est encore aujourdhui, dans beaucoup dentreprises, entrave par les modles mentaux dominants. Elle peut prendre la forme dune intuition tnue qui, dans le dialogue intrieur, est aisment balaye par la rationalit apparente de lanalyse que font les autorits. Dans de nombreux comits de direction, des analyses causales et chiffres psent facilement plus lourd que des visions stratgiques peut-tre pertinentes mais qui nont pas encore t recouvertes dun habillage rationnel. De nombreux cadres et dirigeants que leur vie personnelle et familiale a rendus plus ou moins socioperceptifs nutilisent pas cette comptence dans lentreprise car la culture, les habitudes, les modles mentaux, les dfinitions de fonction, les systmes dvaluation dominants les en dissuadent (voir encadr n 2).

Encadr n2

Y a-t-il diffrentes faons de ne pas tre socioperceptif ?

la limite, le moins socioperceptif est lautiste (mais il y a des degrs dautisme). Sans tre autiste, le non socioperceptif est quelquun qui dcode mal les expressions faciales, les tons de voix, les motions des autres : il est trs peu empathique. Dans la vie quotidienne il utilise ses circuits crbraux analytiques et rationnels plutt que ceux qui traitent les motions, les intuitions, les patterns et les systmes. Cest quelquun qui peroit lautre comme appartenant une classe, une catgorie, un camp, comme conduit par la raison ou une idologie plutt que comme une personne unique anime par des motivations complexes et entrane par les enchanements du vivant. Vis--vis de lautre, il agira selon une analyse rationnelle de la situation, ou selon les modles quil a en tte, ou selon les conventions de son milieu, ou les reprsentations de sa fonction alors que le socioperceptif, sil est bon, sentira laction avise adapte aux circonstances. Il y a aussi des gens qui, la diffrence des prcdents, sont relativement empathiques mais dont lempathie interpersonnelle na pas (ou pas encore) dbouch sur une empathie sociale systmique. Empathiques dans leur vie quotidienne personnelle, ils conservent des reprsentations de la vie dentreprise et/ou de la vie sociale et politique marques par des modles rationalistes, analytiques, autoritaires, idologiques, Dans leurs relations interpersonnelles quotidiennes, ils sentent lautre, trouvent sajuster lui et sentent assez bien comment agir pour faire voluer leurs relations dans la direction souhaite. Mais patrons face des collaborateurs, ils se comportent comme des patrons. Et, considrant des situations sociales quils veulent changer, ils agissent de faon autoritaire (au risque de provoquer des effets pervers) ou selon les modles strotyps dominants dans leur milieu ou se lancent dans une analyse mcaniste la recherche de la cause sur laquelle agir.

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La recherche-action sur Dix ans dapprenance a montr que cette situation, plus ou moins consciemment perue, suscite des ractions la base et des dcisions de direction en vue dy porter remde. la base, des agents de changement construisent des rseaux de connivence, renforant ainsi leur capacit de rsistance et de rsilience. Symtriquement, des directions dcident, pour rompre avec lancien modle, dintroduire de la socioperception dans certains secteurs ou dpartements puis cherchent tendre lexprience. Dautres profitent dune situation de crise pour aborder un obstacle dans des conditions radicalement renouveles. Dautres sappuient sur des agents de changement (internes et externes) pour mettre en uvre dans la dure une stratgie complexe dautotransformation. Des entreprises ont une culture vivante de la socioperception et de lanticipation. Leur organisation est plus organique que rationnelle. Elles sont tendues vers la comprhension et lexploitation des processus susceptibles de favoriser ou entraver leur dveloppement et leur panouissement. Lactivit des dirigeants est centre sur le renforcement la fois de la vitalit de lentreprise dans la dure et de sa capacit de raction rapide aux circonstances dont ils cherchent matriser la dynamique. La socioperception et lanticipation sont des sujets dchange et dvaluation rcurrents ; on en parle et on pratique divers niveaux dans lentreprise. On mle lensemble du personnel des rflexions anticipatrices. On se rjouit collectivement des analyses et des anticipations justes et on cherche partager la comprhension des erreurs. Dans les domaines considrs comme stratgiques, des systmes de veille et dinvestigation ont t mis en place. Les cadres et dirigeants socioperceptifs sont nombreux et valoriss. Des dispositifs de socioperception collective (permanents ou ad hoc) sont organiss (voir encadr n 3). Nombreux sont ceux, dans les tats-majors et parmi le personnel, qui ont intgr lide que lanticipation est toujours incertaine et que la prvision est impossible. Ils ont une vision systmique des choses. Ils valorisent le ttonnement et le bricolage, caractristiques de la logique du vivant. Ils respectent lerreur, source dapprentissage. Lentreprise nest pas replie sur elle-mme, ses agents de socioperception et de changement sont relis une varit de rseaux extrieurs. Dcembre 2009

Alain de Vulpian animant le sminaire de fvrier 2009 Comment devenir catalyseurs de la transformation .
Photo S. Juin.

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Encadr n3.

Exemples de pratiques encourageant la socioperception dans une entreprise.

Parmi les pratiques observes on relve : choyer les socioperceptifs : les reprer, slectionner, protger, perfectionner, positionner ; retour daction ou dexprience : aprs avoir conduit une action, ceux qui y ont particip se runissent pour expliciter ensemble ce qui sest pass et en tirer des enseignements pour lavenir ; post mortem : les actions innovantes de lentreprise, succs ou checs, sont passs au crible par un groupe de socioperceptifs (ad hoc ou spcialis) qui en tire les enseignements susceptibles dtre utiles dans dautres secteurs ou circonstances (analogie avec lanalyse des accidents davion) ; installation dans lentreprise de son propre laboratoire danthroposociologie ; sessions dinteraction entre chercheurs du dpartement R&D et des anthroposociologues ; groupe socioperceptif (permanent ou ad hoc) centr sur une tche ou un problme, par exemple, dcouverte des impacts possibles de telle ou telle tendance lourde sur notre dveloppement ou reprage et interprtation des signaux faibles rcemment observs par les participants ; construction de scnarios du futur spcialement adapts au cas de lentreprise et travail collectif sur ces scnarios ; animer un rseau mondial de socioperceptifs branchs sur les champs stratgiques de lentreprise ; installation de systmes de veille (conomique, sociologique, technologique) ; branchement sur des think tanks externes ; recherches anthroposociologiques de terrain centres sur la comprhension de sociosystmes prsentant un intrt stratgique pour lentreprise. Si on parvient suffisamment dvoiler leurs dynamiques sous-jacentes, on peroit leurs possibilits dvolution (scnarios) qui mettent ventuellement en lumire des opportunits dintervention stratgique ; installation dans lentreprise dun centre danalyse et dvaluation diversement branch sur lintrieur et lextrieur accumulant et entretenant la comprhension des sociosystmes qui la concernent ; etc.

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Notes
Norbert Elias (1897-1990). berden prozess der Zivilisation, 1939.Traduit en franais sous forme de deux volumes : La Civilisation des murs et La Dynamique de lOccident, Pocket 1974 et 1975.. 2 Alain de Vulpian, dans lcoute des gens ordinaires, comment ils transforment le monde. Dunod, Paris, 2003, voque ces recherches et analyse le processus de modernisation actuellement en cours. 3 Par exemple, Giacomo Rizzolatti, directeur du dpartement de neurosciences de lUniversit de Palerme, a, au cours des annes 1990, identifi et dcrit le rle des neurones miroirs . Voir aussi la note 7. 4 Le neurologue Antonio Damasio a montr que les humains ne conservent la capacit de piloter leur vie de faon avise qu condition que les aires rationnelles et motionnelles du cerveau travaillent de concert. Voir son livre Emotions, Reason and the Human Brain, A. Grosset-Putnam Books, 1994, trad. fr., LErreur de Descartes, la raison des motions, Odile Jacob, 1995. 5 Arie de Geus ma, ce propos, signal les travaux du neurophysiologiste sudois, D. H. Ingvar : Memory of the Future : An Essay on Temporal Organization of Conscious Awareness , in Human Neurobiology, Springer-Verlag, 1985. Ingvar montre que le cortex frontal/prfrontal est quip pour donner sens aux informations srielles et exploiter ce sens en termes de ractions appropries et stocke les expriences accumules en une sorte de mmoire des futurs. Cest probablement un des mcanismes qui nous permet de percevoir des tendances comme nous percevons des patterns. 6 David Riesman, The Lonely Crowd : A Study of the Changing American Character, New Heaven, Yale University Press, 1950. Traduction franaise : Anatomie de la socit moderne. La Foule solitaire, Arthaud, Paris, 1964. 7 Divers travaux rcents sur locytocine alimentent cette hypothse. Ce neuromdiateur amliore la qualit de lempathie ; il renforce le lien entre la mre et lenfant ; il suscite la confiance interpersonnelle et sociale ; il rduit certains stress et semble tre un ciment des relations de couple. Les caresses et lorgasme stimulent sa production. Il semble que chez les enfants privs daffection et de caresses (levs en orphelinat) les circuits neuronaux utilisant locytocine soient perturbs. 8 Op. cit. 9 SoL, la Socit pour lorganisation apprenante, est issue du MIT (Boston). Son objectif est de remettre les valeurs humaines au centre des organisations. SoL France a t cre en 1999 et runit une quinzaine dentreprises (grandes et petites), des chercheurs et des consultants. Elle publie les rsultats de cette recherche dans les Cahiers de SoL France (n 11, mars 2010). 10 La Cofremca est une quipe de sociologues cre en 1954 par le signataire. Elle est principalement un observatoire du changement socioculturel et un laboratoire de laction dans la modernit pour des entreprises, des administrations et des gouvernants. 1

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