LALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SYSTEME DINFORMATION

Mohamed Jaouad El qasmi Professeur lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises, Route nouaceur, km 9, Casablanca, Maroc. Tlphone : 022335482/83/84 Esi@esi.ac.ma

Rsum : Dans cet article, nous abordons lalignement stratgique du systme dinformation travers trois volets : la relation stratgie/systme dinformation, le dcoupage du systme dinformation et les technologies de linformation et des communications. Puis nous exposons les apports nouveaux selon ces volets. Mots cls : Systme dinformation- Stratgie de lentreprise- Mtiers de lentrepriseTechnologies de linformation et des communications- Entrept de donnes.

Abstract : In this paper, we approch the alignment strategic of the information system through three shutters: the relation strategy/information system, the information system division and communication and information technologies. Then we expose the new contributions according to these shutters. Keywords : Information system- Entreprise strategyEntreprise professionsCommunication and information technologiesDatawarhouse.

http://www.isdm.univ-tln.fr

1/INTRODUCTION La relation entre le systme dinformation et la stratgie de l'entreprise est primordiale pour la survie des organisations. Lexpression alignement stratgique du systme dinformation ,signifie que le systme dinformation correspond la stratgie de lentreprise et quil fournit aux personnes de lentreprise les outils permettant de supporter la prise de dcision [vol.2002 ]. L'alignement stratgique est devenu une proccupation de premier ordre des dcideurs dentreprise. L'enjeu fondamental de l'alignement stratgique est de faire du systme d'information un atout au service de la stratgie de l'entreprise. Le systme d'information permet lentreprise de recueillir des informations indispensables la planification stratgique qui est une dcision engageant lentreprise long terme. Une problmatique se pose alors : savoir si les managers devraient tout d'abord mettre en place le systme d'information et lutiliser ensuite comme un outil au service de la stratgie ou si au contraire, ils devraient adopter des stratgies et dfinir le systme d'information en ladaptant aux contraintes de la stratgie choisie. Cela donc revient se demander si les dcideurs devraient tout d'abord s'informer sur lenvironnement avant de prendre les dcisions stratgiques, ou s'il serait prfrable de se fixer les objectifs prcis et ensuite chercher des informations susceptibles de les atteindre. Une fois cette problmatique rsolue, nous allons concevoir un nouveau modle de dcoupage du systme dinformation en domaines de gestion pour permettre lentreprise : -Daborder la complexit de son systme dinformation selon une approche descendante ; -Dtablir la cohrence entre ses objectifs stratgiques et son mode de traitement de linformation et de prise de dcision ; -Dnumrer les diffrents projets informatiques qui vont dcouler du dcoupage et de les informatiser grce aux technologies de linformation et des communications jusqu concevoir toute lentreprise sous forme de bases de donnes ; -Dopter par la suite pour une mthode ascendante en reliant les diffrentes bases de donnes par un Datawarhouse, ce qui permettra dalimenter les diffrents tableaux de bord qui vont jouer le rle de copilote, de permettre lentreprise de rester ltat de veille, et dassurer lalignement stratgique du systme dinformation. Ainsi, le fondement de notre recherche concerne trois volets : - le systme information et la stratgie d'entreprise ; - le dcoupage du systme d'information ; -les technologies de linformation et des communications. 2/ETAT DE LART Beaucoup dentreprises nont adopt que fort tardivement des mthodes de planification du systme dinformation, alors que la planification semble tre un lment important du succs. Une typologie de la planification du systme dinformation a permis de dgager trois catgories [Bal.92] : La planification stratgique, tourne vers les proccupations dordre stratgique ; La planification oprationnelle, tourne vers la planification du dveloppement des projets informatiques issus du dcoupage du systme dinformation en domaines de gestion ; La planification des moyens pour la production, le traitement automatis et la diffusion de linformation. La diffrence entre la planification stratgique et oprationnelle rside dans la relation : stratgie/systme dinformation. En effet, lors de la planification oprationnelle, le point de dpart des informaticiens est la stratgie de lentreprise [Reix.90], alors que la planification stratgique est concerne dabord par la dfinition des finalits et des stratgies de lentreprise[Bal.92], surtout lorsquil y a

http://www.isdm.univ-tln.fr

changement de stratgie impos par le changement organisationnel [Kah.99]. Le dcoupage du systme dinformation en domaines de gestion est la phase la plus crative dans la planification oprationnelle [Bal.92]. Cest un moyen essentiel pour assurer la mise en cohrence de lorganisation, cest dire : -Etablir la cohrence entre les objectifs stratgiques de lentreprise et les besoins satisfaits par le systme dinformation ; -Assurer la compatibilit entre une dfinition globale du systme dinformation et sa ralisation progressive ; -Mieux intgrer lvolution de la technologie ; -Amliorer lefficacit et lefficience du systme dinformation dcisionnel ; -Amliorer les relations entre utilisateurs et spcialistes des technologies de linformation. Les objectifs de notre recherche sont les suivants : -Dabord, plaidoyer pour une nouvelle relation stratgie/systme dinformation ; -Etudier limpact de lutilisation des technologies de linformation et des communications sur les modes de management classique de lentreprise ; -Concevoir un nouveau modle de dcoupage des systmes dinformation. Avant d'aborder les apports nouveaux de notre article, nous avons jug utile de consacrer l'tat de l'art aux thories et doctrines existantes. Ainsi nous prsentons une tude critique de ces thories accompagne de tableaux comparatifs entre ce qui existe, et ce qui dcoulera de nos recherches, selon les domaines qui reprsentent le fondement de notre article et qui sont : - le systme information et la stratgie d'entreprise ; - le dcoupage du systme d'information ; - les technologies de linformation et des communications. 2-1 Le systme dinformation et la stratgie de lentreprise Une revue de littrature des thories dominantes de la relation stratgie/systme dinformation a permis didentifier trois points de vue :

Premier point de vue : La stratgie dentreprise prcde le systme dinformation. Henry Fayol [Vil.81], annonce 14 principes pour une bonne gestion, sans voquer une seule fois le rle de linformation. Daprs lui, les clefs de la russite sont : 1. La division du travail ; 2. Lautorit ; 3. La discipline ; 4. Lunit de commandement ; 5. Lunit de direction ; 6. La Subordination de lintrt particulier lintrt gnral ; 7. La Rmunration du personnel ; 8. La Centralisation ; 9. La hirarchie ; 10. Lordre ; 11. Lquit ; 12. La stabilit du personnel ; 13. Linitiative ; 14. Lunion du personnel. Cette vision est due au management classique de lpoque qui ne prend pas en considration lenvironnement de lentreprise. Deuxime point de vue : Le systme dinformation prcde la stratgie de lentreprise. H.A Simon [Sim.83] est incontestablement un des pres de la notion du systme dinformation. Dans ses travaux, on ne trouve pas un schma linaire de la relation : stratgie/ systme dinformation. Il na jamais dclar que la planification du systme dinformation doit prcder llaboration de la stratgie. Mais ses doctrines qui traitent de la rationalit limite de lhomme qui raisonne squentiellement puisquil nest pas capable de traiter plusieurs problmes simultanment, nous inspire cette importance donne aux systmes dinformation dans llaboration de la stratgie dentreprise. Troisime point de vue : Eviter un schma linaire dans la relation stratgie / Systme Dinformation. Pour Mintzberg[Min.00], il faut connatre suffisamment bien les capacits de lorganisation, afin de rflchir en profondeur, sur ses orientations stratgiques. Les stratgies nont pas besoin dtre dlibres, elles peuvent aussi merger, plus au moins, des actions entreprises. Tous les processus dlaboration de la stratgie sont la fois dlibrs et mergents car lapprentissage est aussi le fruit de lexprience. Au cours de la premire partie de son ouvrage : Grandeur et dcadence de la

http://www.isdm.univ-tln.fr

planification stratgique[Min.95], lauteur pose comme hypothse et prouve par des tudes empiriques en analysant les hypothses du modle que la planification stratgique ne parvient pas ncessairement un processus dlaboration de stratgie. Il pose aussi lhypothse que la planification relve de lanalyse et que la stratgie relve de la synthse, ce quil prouve en analysant les deux concepts sparment et en montrant leur contradiction. Mintzberg, pose plusieurs postulats pour exposer son modle sur la planification. Pour lui, les planificateurs sont des dtecteurs de stratgie mergentes, ils doivent tre des catalyseurs de la formation de la stratgie, des analystes des stratgies proposes. Le rle unique de la planification est de programmer les stratgies et de les communiquer en interne et en externe. Et cest dans le cadre de la planification que sinscrivent les systmes dinformation. On peut comprendre que Mintzberg favorise llaboration de la stratgie avant la planification du systme dinformation, mais dans son ouvrage : Voyage au centre des organisations[Min.00], il essaye de modliser la profession du manager, qui est le planificateur de la stratgie. Selon lauteur, il existe quatre ides reues sur la profession du manager : 1. Le manager est un planificateur systmatique rflchi ; 2. Le manager na pas systmatiquement de tches successives accomplir ; 3. Le manager suprieur a besoin dinformation agrges, que seul un systme formalis dinformation de gestion peut lui fournir ; 4. Le management est plus ou moins devenu une science et une profession. Le fait dinsister sur limportance de linformation traite dans le travail du manager, nous pousse croire que Mintzberg opte pour lintgration de la rflexion du systme dinformation dans llaboration de la stratgie de lentreprise. 2-2 Le dcoupage du systme dinformation Les points de vue existants jusqu aujourdhui sont les suivants :

2-2-1 Premier point de vue: dcoupage selon la structure organisationnelle Selon H.I. Ansoff [AN.65], dans une entreprise organise selon une structure fonctionnelle, le dcoupage en domaines semble voisin de la structure.

Par exemple, la gestion des ressources humaines, ou des ressources financires, sy trouve concentre la tte, et en gnral les domaines sont des affinements des principaux rouages de la structure. Si on prend le cas du ministre de lnergie et des Mines au Maroc [Info.90], larchitecture du rseau informatique a t calque la structure existante. En effet, le rseau compte 4 serveurs, un pour chaque direction (4 directions : les mines, la gologie, lnergie, et les affaires administratives). La direction des systmes dinformation de lOffice National des Chemins de Fer marocain compte deux dpartements. Le dpartement Etudes et dveloppement comporte 8 services, chaque service soccupant de linformatisation des tches techniques et administratives dune direction. Ainsi on trouve un service circulation, un service voyageurs, et ainsi de suite. Les raisons avances par les responsables justifiant ce dcoupage sont les suivantes : Harmoniser la stratgie de lentreprise avec celle des technologies de linformation ; Tenir compte des rsistances au changement organisationnel impos par les nouvelles technologies de linformation et des communications ; Ne pas remettre en cause la structure existante pour assurer une large collaboration avec ce nouveau projet technique.

http://www.isdm.univ-tln.fr

Avantages de cette dmarche Facilit de mettre en uvre le dcoupage du systme dinformation en domaines ; Le processus de lexpression des besoins se fait dans de bonnes conditions et suivant une mthodologie rflchie, ceci est d la connaissance parfaite de cadres forte spcialisation de leurs domaines de comptences ; Chaque entit peut acqurir et suivre facilement les volutions des logiciels intgrs sans affecter les autres entits. Inconvnients de cette dmarche Loubli dimportants projets transversaux pouvant affecter le processus de prise de dcision :

Les frontires entre domaines sont non claires et les interactions non matrisables.

2-2-2 Deuxime point de vue : dcoupage non conforme la structure de lentreprise Dans son ouvrage intitul de lautre ct de Merise[Tab.86], chapitre 4, Yves Tabourier affirme quil est hors de question de sappuyer pour le dcoupage sur la structure de lentreprise. Pour lui cette structure subit en effet linfluence des vnements qui marquent la vie de lentreprise au contact de son environnement. Elle porte galement la marque de considrations humaines, gographiques ou juridiques : elle est essentiellement organisationnelle, elle est le reflet de la faon dont lentreprise sorganise concrtement pour mener bien ses activits : ce qui ne peut tre que le rsultat et non le point de dpart du travail du concepteur du systme dinformation. Il propose la mthode suivante pour le dcoupage[Tab.86] : Le systme oprant de lentreprise sera reprsent par un rseau de processus, mais ces processus ne correspondent pas une modlisation raliste des dpartements, divisions, usines, agences, etc, de lentreprise : ils vont correspondre des activits, des fonctions plus au moins lmentaires, des missions plus ou moins parcellaires. Vient ensuite la deuxime tape qui consiste lister les finalits opratoires, et les regrouper en paquets constituant les diffrents systme oprants. La troisime tape consiste construire le rseau complet des flux entre processus et adopter le dcoupage qui minimise les franchissements de frontires par les flux. Mais cela suppose une investigation approfondie de ces flux : sils sont formaliss, leur expression, leur volume, leur frquence ne manqueront pas dintrt. Sils sont peu formaliss, ils risquent de ne pas peser trs lourd. Le critre de regroupement, des finalits opratoires propos par Yves Tabourier sera donc un critre de cohrence autour dune proccupation commune : gestion dune ressource, conduite dactivit oprationnelle, coordination ou animation. Une fois quun domaine est construit, le critre de cohrence est essentiellement celui dune logique de pilotage claire : sont ainsi

(On remarque par exemple quau ministre de lnergie et des mines au Maroc, il ny a pas de progiciels concernant les domaines : qualit et marketing). La russite de linformatisation des organisations repose sur la validation de ltude de lexistant. Le comit des utilisateurs joue un rle important dans ce sens, Or la coordination est ardue, et chaque utilisateur se concentre sur les activits de son entit. Les intrts des units fonctionnelles passent parfois en priorit par rapport aux objectifs gnraux de ltude. La multiplicit des responsables impliqus dans la prise de dcision peut affecter lordre de priorit des objectifs fixs. Des conflits peuvent surgir entre les units charges de fonctions diffrentes ce qui donne naissance des objectifs parfois contradictoires. Parfois des fonctions lmentaires de lentreprise sont bien dfendues au dpend dautres plus importantes, ce qui va affecter le degr de performance du systme dinformation informatis.

http://www.isdm.univ-tln.fr

viter des regroupements dactivits dont les horizons dcisionnels sont htrognes, ou dont les logiques dcisionnelles sont conflictuelles. Il nexclut pas lintervention de la stratgie dans la mise jour des logiques de pilotage : par exemple, le choix de la qualit comme axe stratgique induit la conception dun domaine qualit avec sa logique de pilotage propre. Un exemple de regroupement est la cohabitation dactivits de production et dentretien dans le cas dun parc de matriels plus au moins banaliss (exemple : petite mcanique), car la logique dordonnancement production/entretien y est intgre. Au contraire, cette cohabitation est viter dans le cas de matriels unitaires trs lourds (exemple : raffinerie de ptrole) car lordonnancement de la production et celui des pannes sches y sont en conflits. Avantages de la dmarche : Connaissance parfaite des procdures manuelles, car elle est base sur les processus ; Participation massive de tous les acteurs du processus de prise de dcision ; Enumration prcise de tous les besoins informatiser du contrle de gestion.

Risque de discordance entre la stratgie de lentreprise et celles des technologies de linformation, du fait que le dcoupage du systme dinformation nest pas conforme la structure existante. Identification des projets des interfaces trs lourdes. avec

En effet, lvnement gnrateur de la gestion des ressources humaines est le recrutement, qui est en ralit un poste budgtaire. Ce poste budgtaire doit subir des transformations lorsquune personne bnficie dune promotion qui va changer son statut. Dans ce cas, des interfaces entre gestion du personnel, gestion budgtaire, et gestion des carrires savrent trs importantes. 2-3 Les technologies de linformation et des communications Lun des premiers rsultats du dcoupage du systme dinformation est le recensement des projets informatiques qui vont donner lieu lintroduction des technologies de linformation et des communications [Mic.99]. Linformatisation de lentreprise engendre deux projets imbriqus : -un projet technique : la plate forme matrielle qui va supporter le nouveau systme dinformation. -un projet dinnovation qui va bouleverser le management classique de lentreprise. Les dveloppements technologiques ont engendr beaucoup de changements dans les habitudes des entreprises et dans la gestion de linformation grce au progrs technique . Ils modifient profondment les rfrences habituelles concernant les prestations de lentreprise et leur cot . Linnovation technologique a un impact sur le taux de croissance de lactivit, sur les gains, et sur le potentiel de valeur de lactivit. La technologie est une ressource aussi importante que les capitaux financiers ou les ressources humaines lorsque lon envisage de mettre en uvre une stratgie. Grce aux technologies de linformation et des communications, il devient plus facile de rpondre aux besoins des consommateurs, et

Inconvnients de la dmarche Lexistence de flux peu formels ou informels entre les processus complique la tche du concepteur pour la ralisation dun bon dcoupage selon la mthode Tabourier. Par exemple, chaque acte administratif du secteur public et semi public marocain est valid par le visa du contrleur des engagements et dpenses qui provient dun organisme externe au domaine de ltude, et qui est le ministre des finances . Or la date de ce visa doit tre prsente dans les bases de donnes du domaine : affaires administratives de lorganisme concern et dans ce cas on se demande : faut il considrer un organisme externe (le ministre des finances ) comme faisant partie du domaine de ltude ? ou non ?

http://www.isdm.univ-tln.fr

de sadapter un cot acceptable, et aux got des clients . 2-4 Tableau comparatif des modles et des points de vue 2-4-1 La relation information stratgie/ systme

Une revue de la littrature de la relation stratgie /systme d'information nous renseigne que les critres qui peuvent influencer lalignement stratgique sont les suivants : - l'existence de schma linaire entre la stratgie d'entreprise et le systme dinformation ; - l'existence d'interaction entre la stratgie et le systme information ; - le degr de collaboration entre les informaticiens et les gestionnaires ; - le degr d'volution du systme d'information ; - le statut de l'informaticien au sein d'entreprise ; - le degr d'alignement stratgique du systme information ; - le degr d'expression des besoins des utilisateurs lors de linformatisation des tches ; - le degr de satisfaction des utilisateurs, vis--vis des tches de gestion ; - le degr de rationalit limite pour la prise de dcision. (La figure 2.1 ) reprsente la comparaison entre les diffrents points de vue concernant la relation : stratgie d'entreprise/ systme dinformation.

2-4-2 Les modles de dcoupage des systmes d information Lors du dcoupage du systme dinformation en domaines de gestion, les Concepteurs sont proccups par les critres suivants : - des frontires claires entre domaines ; - des interactions matrisables entre domaines ; - facilit de mise en oeuvre du dcoupage ; - facilit du processus dexpression des besoins ; - concordance avec la stratgie de l'entreprise ; - concordance avec les logiciels de la gestion intgre ; - identification des projets informatiques avec des interfaces claires. (La figure 2.2 ) rsume la comparaison des modles de dcoupage des systmes dinformation.

http://www.isdm.univ-tln.fr

3/ NOUVELLE VISION : VERS UNE NOUVELLE RELATION STRATEGIE / SYSTEME DINFORMATION Linformaticien est considr comme un simple technicien, il fait ce quon lui demande de faire, son point de dpart est le ou les projets informatiques issues de la planification du systme dinformation futur qui doit reflter les orientations de la stratgie. Pour dfinir sa stratgie, le gestionnaire exige un travail pralable de linformaticien et qui est le traitement de linformation. Qui prcde quoi ? Au lieu de rpondre cette question, nous invitons les gestionnaires, les commerciaux et les informaticiens planifier ensemble les deux, cest dire la stratgie et le systme dinformation. En effet, le contexte stratgique peut tre traduit par ce que nous appelons les principes commerciaux, qui incarnent les futures stratgies de lentreprise, qui ne sont pas formules clairement. A partir des principes commerciaux, les commerciaux, les informaticiens et les gestionnaires pourront identifier les principes informatiques. Les rapports entre les gestionnaires et les informaticiens, sont les mmes qui existent entre lordinateur, le dcideur et la dcision . Cette relation sest impose trs tt H.A. Simon[Sim.80] et la amen tudier lassistance possible de lordinateur (tout en conservant sous-jacente lide de remplacement potentiel de lhomme). Lhypothse de base de Simon, tant la similitude entre lorganisation de lordinateur et celle du cerveau de lhomme. Le dcideur, avec sa rationalit limite cherche ses problmes la solution satisfaisante plutt que la solution optimale quil ne peut trouver faute de disposer dune capacit de traitement suffisante. Dans ce sens, le recours lordinateur pourrait combler une partie des lacunes de lhomme, contribuant ainsi laider accrotre sa rationalit dans sa prise de dcision. Lhomme et son ordinateur forment alors un systme : homme machine dont la performance va croissant, au fur et mesure que lon comprend mieux la manire de raisonner dune part et que les outils disponibles sont plus volus dautre part. Lordinateur tant une machine discipline, elle fait ce que lui demande de faire

linformaticien, la relation : homme-machine serait plus intressante, si on la projetait la relation gestionnaire-informaticien. Ainsi linterface informatique /analyse stratgique, simpose, et bouleverse le monde de management classique qui spare la tche du gestionnaire de celle de linformaticien au profit dune entreprise numrique o le recours laide informatique dans un vritable systme homme-machine efface progressivement les frontires entre les deux. Dans la plupart de ses recherches, H.A. Simon[Sim.74.80.83] a essay danalyser limpact des ordinateurs sur lart de la gestion. Lordinateur augmente les capacits de traitement de linformation pour lorganisation, il permet daugmenter le degr de rationalit collective et de dvelopper des rponses appropries des situations dincertitude. H.A.Simon[Sim.83] a pu transform la vision des structures organisationnelles, du mode de fonctionnement des organisations et du dcideur . Pour lui, lentreprise est un rseau dinformations qui alimentent les processus de dcision et les moyens qui permettent de prendre les dcisions. Notre vision consiste ce que linformaticien ne doit plus se contenter du rle du technicien, ses uvres tels que les tableaux de bord, le datawerhouse, le datamining, et la veille stratgique doivent faire acte de prsence active durant tout le processus stratgique, son rle principal tant daugmenter la rationalit limite de lEntreprise et damliorer son intelligence de traitement de linformation. Lvolution vers une socit dite informationnelle, o le systme dinformation fait corps avec lexercice du mtier, doit focaliser la rflexion sur un nouveau management fond sur le travail en groupe des informaticiens, des gestionnaires et des commerciaux, et un nouveau mtier de linformaticien qui doit matriser entre autre lanalyse stratgique, ce qui permettra damliorer la manire de rflchir, dorganiser, et dassurer le passage de lorganisation passive vers une organisation qui prend de linitiative. Le changement organisationnel entrane systmatiquement la planification stratgique du systme dinformation. Pour cette raison, nous avons jug utile de mener une enqute auprs des entreprises marocaines face au changement organisationnel.

http://www.isdm.univ-tln.fr

4/NOUVEAU MODELE DE DECOUPAGE DES SYSTEMES DINFORMATION : La diffusion rapide des technologies de linformation et de la communication, est en contradiction avec lvolution lente des formes dorganisation de lentreprise. Dans ce contexte, on se demande : Comment organiser lentreprise pour supporter le systme technique. Comment passer dune organisation passive, une organisation qui prend de linitiative ? Comment focaliser la rflexion autour de la stratgie de lentreprise ? La rponse ces interrogations rside dans la mise en place dun scnario en terme technique, organisationnel et humain, connu sous le nom de schma directeur du systme dinformation de lentreprise. Il est rappeler que les objectifs du schma directeur du systme dinformation sont : Planifier le systme dinformation cible cohrent avec la stratgie de lentreprise ; Planifier de faon stratgique lvolution des technologies linformation et de la communication ; Identifier les enjeux et les risques de chaque scnario ; Mesurer le cot de changement ; Dfinir les architectures de communication ; Concevoir le systme de prise de dcision. Lidentification des projets informatique passe par le dcoupage du systme dinformation en domaines de gestion, puis en sous domaines jusqu arriver aux projets informatiques. Dans ltat dart, nous avons expos les deux point de vue existants jusqu aujourdhui, et concernant le dcoupage du systme dinformation, nous les avons critiqu. Rappelons que ces deux modles ne permettent pas lobtention de domaines plus autonomes surtout avec lexistence de flux peu formels ou informels, ce qui donne naissance des frontires non claires entre domaines. Nous allons maintenant exposer un nouveau modle de dcoupage des

systmes dinformation dentreprise.

en

mtiers

4-1 Terminologie et raisons du dcoupage du systme dinformation en mtiers Les entreprises industrielles travaillent dans un environnement incertain, et sur des marchs de plus en plus internationaux, ce qui demande une gestion non plus par fonctions et cots, mais par processus et activits. Si lintrieur de lentreprise, la fonction est un ensemble de plans dactions, exprims en terme de finalits, et faisant abstraction de toute rfrence des solutions, ralises par une personne ou groupe de personnes de lentreprise affects de moyens, les mtiers de lentreprise se caractrisent par le savoir faire de lentreprise et par lactivit laquelle sa production de valeurs est effectue [Mor.00]. On peut reprsenter linteraction entre les fonctions et les mtiers de la manire suivante (figure 4.1 ) :

Aujourdhui lapproche transversale de lentreprise est dite approche mtier tandis que lapproche verticale est dite approche fonctionnelle. Les raisons qui nous ont pouss opter pour le dcoupage du systme dinformation en mtiers sont les suivantes : a) Le systme dinformation orient mtiers va privilgier la chane de valeurs de lentreprise, et favorise le dcloisonnement entre les fonctions sur lesquelles taient auparavant construits les systmes dinformation. Ce dcoupage est conforme aux logiciels de la gestion intgrs favorisant les approches mtiers , dans la mesure o ils sappuient sur des processus et des bases de donnes partages. b) On est pass d une informatique au service de la productivit

http://www.isdm.univ-tln.fr

 une informatique au service des activits de lentreprise, puisque linformation est devenue un moyen de production. Cette nouvelle conception sera base sur une architecture client-services . La meilleure plate forme dune telle architecture est le dcoupage du systme dinformation en mtiers, capable de sadapter aux volutions de lactivit dans le dveloppement des applications. Cette architecture sera le modle des mtiers de lentreprise, cest aussi une cartographie de la ralit de lentreprise. c) Le systme dinformation orient mtiers dentreprise , favorise lidentification, la diffusion et la mmorisation du savoir-faire ce qui favorise la russite du projet de capitalisation des connaissances (knowledge Management). Ainsi lentreprise dispose dune base de connaissances apte se transformer en actions en cas de besoins, et la logique individuelle du savoir-faire va disparatre laissant la place la culture du partage des connaissances. d) Un mtier associe des donnes sur les activits et leurs traitements correspondants (les savoir-faire par rapport aux mtiers), il serait alors intressant de concevoir un mtier comme un objet . Cest la conception dirige par le mtier. La conception oriente mtiers doit permettre au nouveau systme dinformation de faire interroger lensemble des mtiers de lentreprise partir, par exemple, dun bon de commande client afin de trouver la prestation optimale dans le temps opportun. Ainsi, chaque vnement extrieur va engendrer une srie de services (mtiers) qui sont encapsuls dans des structures dinformation et quon peut qualifier de frameworks. Cette faon de voir les choses facilitera la comprhension des mtiers, et lassemblage des objets, ce qui va assurer par la suite leur maintenance et leur rutilisabilit. e) Aujourdhui, pour rorganiser leurs processus, les entreprises sappuient

largement sur les logiciels ERP (Entreprise Ressource Planning ou systme entreprise), qui permettent dinformatiser des domaines plus autonomes (exemples : achat, vente). Ils permettent aussi didentifier les interfaces ncessaires entre ces domaines. Les entreprises cherchent grce ces logiciels, intgrer leurs systmes dinformation surtout travers des processus tendus, mais les systmes obtenus ne rpondaient qu une seule partie de leurs besoins. Les commerciaux par exemple nont aucune ide sur ltat des stocks, et labsence de coordination entre ces processus a conduit la conclusion suivante : le management de linformation ne se limite pas des systmes dinformation orients processus, il suppose dautres facteurs, parmi eux une organisation refltant lappropriation et la gestion de ces processus, et surtout un systme dinformation organis de telle manire que lorganisation concide avec la technologie. Un tel systme dinformation sera dcoup en mtiers, puisque ces ERP sont acquis pour rpondre des mtiers. f) Enfin lintgration russie du logiciel de Workflow et du business processus management exige des mthodes de travail rflchies bases sur une modlisation intelligente des processus collaboratifs. Il serait plus facile de modliser ces processus en partant des mtiers de lentreprise. 4-2 Schma de la dmarche [El qasmi.2002] Le dcoupage du systme dinformation en mtiers a pour but dtablir une cartographie de la ralit de lentreprise . Le point de dpart dune telle architecture oriente mtiers, est de commencer par trouver les rponses aux vnements habituels, cest dire les processus dactivits de lentreprise, ceci suppose une connaissance parfaite de ces processus. Aborder lentreprise sous langle des processus, cest mettre en avant sa finalit (cest dire son ou ses produits) dans sa relation avec le client. Une premire ide serait de considrer le systme client-produit comme sous systme de base du systme dinformation.

http://www.isdm.univ-tln.fr

Notre objectif tant de mettre en vidence les mtiers dentreprise , on sera tent de rpondre aux questions pertinentes suivantes : qui fait quoi ? Comment ? et par quels moyens ? La rponse ces questions nous conduit un premier rsultat : Le sous systme personnel va rpondre la question qui fait quoi ? le sous systme qualit va rpondre la question : comment ? et le sous systme financier va rpondre la question : par quels moyens? Ainsi les 4 sous systmes de base du systme dinformation sont : Le sous systme : personnel Le sous systme : client , produit Le sous systme : qualit Le sous systme : financier

Le sous systme client/produit : Il comprend tout ce qui touche le client, le produit ou les deux la fois. Les 4 principaux mtiers sont : Acheter ; Vendre ; Produire ; Livrer au client. Le sous systme personnel : Il comprend les mtiers principaux suivants : Utiliser personnel ; Payer personnel ; Former personnel ; Motiver personnel. Le sous systme qualit : Il comprend les principaux mtiers suivants : Assurer la Qualit du produit ; Assurer la Qualit des services. 5-LALIGNEMENT STRATEGIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DES COMMUNICATIONS : Le dcoupage du systme dinformation en domaines de gestion, permet de dterminer la future architecture informatique, et concevoir lentreprise sous forme de bases de donnes selon une approche descendante. Lapproche ascendante permet lalignement stratgique du systme dinformation grce aux nouvelles technologies de linformation et des communications. Avec lapparition des entrepts des donnes (Datawarhouse), et des requtes , toutes les bases de donnes seront relies entre elles, et les dcideurs peuvent dsormais accder linformation stratgique. Ceci permet lentreprise dtre plus crative, et dalimenter les tableaux de bord dcisionnels capables de jouer le rle de copilote et de permettre lentreprise de rester ltat de veille, c'est-dire assurer lalignement stratgique du systme dinformation. Le Datawarhouse est une structure informatique dans laquelle est centralise un volume important de donnes consolides

Ces 4 sous systmes seront le point de dpart dun dcoupage intermdiaire en mtiers principaux, qui seront leur tour dcoups en dautres mtiers. (La figure 4.2 illustre notre dmarche.

4-3 Dcoupage du systme dinformation en mtiers principaux : Le sous systme financier : Il comprend les mtiers principaux suivants : Optimiser le rsultat de lentreprise ; Financer ; Grer les recettes et les dpenses.

http://www.isdm.univ-tln.fr

partir des diffrentes bases de donnes internes,et lorganisation des donnes est conue pour que les dcideurs aient accs rapidement et sous forme synthtique linformation stratgique dont ils ont besoin pour la prise de dcision. Le schma suivant (figure5.1) illustre lalignement stratgique du systme dinformation grce lintroduction des technologies de linformation et des communications.

Cette recherche vise galement dapporter des rponses claires des questions simples, claires, mais non videntes : Comment faire du systme dinformation un instrument au service de la stratgie de lentreprise ? Comment rconcilier les approches mtiers et les approches technologiques ? Quelle est linfluence de la stratgie dentreprise sur ladoption des nouvelles stratgies, et rciproquement, quel est limpact de la technologie sur la stratgie dentreprise ? Comment dfinir les domaines du systme dinformation ? La planification du systme dinformation rsultat de lopration schma directeur informatique doit reflter les orientations de la stratgie de lentreprise. On parle alors de lalignement du systme dinformation cest dire que le systme dinformation planifi correspond la stratgie de lentreprise et quil fournit aux personnes de lentreprise les outils permettant de la mettre en uvre. Or la planification du systme dinformation modifie ensuite le champ du possible et offre aux dirigeants les perceptions dun nouveau positionnement. Le premier rsultat de cette recherche est quil nexiste pas de schma linaire entre la stratgie dentreprise et la planification du systme dinformation. Les deux dimensions : stratgie et systme dinformation doivent tre penses simultanment de manire interactive. Les innovations techniques peuvent tre lorigine dvolutions stratgiques et la stratgie doit tre le secteur de lvolution du systme dinformation. Pour ce faire, nous conseillons les gestionnaires, les commerciaux, et les informaticiens de planifier ensemble les deux, cest dire la stratgie et le systme dinformation. La relation entre la stratgie et le systme dinformation est du mme ordre que celle qui existe entre le dcideur et lordinateur. Ainsi linformaticien ne doit plus se contenter de la matrise des mthodes de conception des systmes dinformation, il

6/CONCLUSION La survie dune entreprise est lie la capacit des managers apporter une rponse trs rapide et adapte aux volutions de lentreprise. Cette rapidit de raction suppose la remise en cause des organisations traditionnelles et llaboration dun systme dinformation performant et efficace, susceptible dintervenir tous les niveaux de lentreprise. La dmarche traditionnelle de conduite dun schma directeur du systme dinformation est souvent ressentie comme non compatible avec les contraintes de souplesse et de ractivit qui prvalent aujourdhui dans les entreprises. Ce travail de recherche fournit de nouvelles orientations, mthodes et dmarches pratiques pour la planification de larchitecture informatique. Il sagit de concevoir un nouveau modle de dcoupage des systmes dinformation en mtiers de lentreprise.

http://www.isdm.univ-tln.fr

doit matriser lanalyse stratgique pour rationaliser le processus de prise de dcision. Deuxime rsultat de cette recherche, il concerne le dcoupage du systme dinformation en domaines de gestion, lors de la planification de ce dernier. Dans ce cadre, nous avons expos les deux points de vue existants jusqu aujourdhui, et concernant le dcoupage du systme dinformation, nous avons critiqu ces modles, puis nous avons expos notre mtamodle. Le premier point de vue opte pour un dcoupage conforme la structure organisationnelle. Selon H.I. Ansoff [Ans.65], le dcoupage en domaines semble voisin de la structure. Parmi les inconvnients de cette dmarche : Loubli dimportants projets transversaux ; Les intrts des units fonctionnelles passent parfois en priorit par rapport aux objectifs gnraux de ltude ; La multiplicit des responsables impliqus dans la prise de dcision peut affecter lordre de priorit des objectifs fixs ; Les fonctions lmentaires de lentreprise sont bien dfendues au dpend dautres plus importantes ; Des conflits peuvent surgir entre les units charges de fonctions diffrentes ce qui donne naissance des objectifs parfois contradictoires. Les frontires entre domaines ne sont pas claires et les interactions non matrisables. Le deuxime point de vue opte pour un dcoupage non conforme la structure de lentreprise Yve Tabourier [Tab.86], affirme quil est hors de question, pour le dcoupage, de sappuyer sur la structure de lentreprise. Pour lui, cette structure subit en effet linfluence des vnements qui marquent la vie de lentreprise au contact de son environnement . Elle porte galement la marque de considrations humaines , gographiques ou juridiques. Il propose de reprsenter le systme oprant par un rseau de processus et de construire le rseau complet des flux entre processus et dadopter le dcoupage qui minimise les franchissements de frontires par les flux.

Parmi les inconvnients de cette dmarche on peut citer : lexistence de flux peu formels ou informels entre les processus rend difficile la tche du concepteur pour la ralisation dun bon dcoupage ; Le risque de discordance entre la stratgie de lentreprise et celle des technologies de linformation et des communications du fait que le dcoupage du systme dinformation nest pas conforme la structure existante ; Lidentification des projets avec des interfaces trs lourdes . Notre mta-modle[Elqasmi.2002] qui opte pour un dcoupage en mtiers de lentreprise a t argument par les raisons suivantes : Lenvironnement incertain des entreprises qui les pousse opter pour une gestion non plus par fonctions et cots , mais par processus et activits . Le passage dune informatique au service de la productivit une informatique au service des activits de lentreprise ; Le systme dinformation dcoup en mtiers privilgie la chane de valeurs de lentreprise, et favorise le dcloisonnement entre les fonctions classiques sur lesquelles taient auparavant construits les systmes dinformation ; Le dcoupage en mtiers dentreprises conformment aux ERP, permet linformatisation des domaines plus autonomes, et lidentification des interfaces ncessaires entre ces domaines ; Ce dcoupage favorise, lidentification, la diffusion et la mmorisation du savoir faire ce qui permet la russite du projet de capitalisation des connaissances . Un autre rsultat de cette recherche est que lalignement stratgique du systme dinformation ne peut tre assurer sans lintroduction dun Datawarhouse organis autour des sujets majeurs et des mtiers dentreprise. Ainsi, il devient possible dextraire les informations stratgiques qui vont alimenter les diffrents tableaux de bord dcisionnels assurant ainsi lalignement stratgique du systme dinformation.

http://www.isdm.univ-tln.fr

8-BIBLIOGRAPHIE 1- [Ans. 65]. Corporate strategy . Ansoff, Harry . Mc Graw hill. 1965 . 2- [Bal. 92].les scmas directeurs stratgiques.Gerard Balantzian. Les ditions Masson. 1992. 3- [Cha.96]. Re-engineering du systme d'information de l'entreprise.Evelyne chartier.Economica 1996 . 4- [Dru.93]. post-capitalism society .Butteworth-Heinemann Ltd.Oxford.Great Bretain.1993. 5- [Dru .98], l'mergence de la nouvelle organisation . Peter F.Druker. Harvard Business review.1998. 5-[El qasmi.2002].Le systme dinformation orient dans les mtiers dentreprise. Mohamed jouad Elqasmi et Abdelaziz Kriouile. Revue des sciences de gestion,n198.France.2002. 6-[El qasmi.2003].Vers une nouvelle relation stratgie/systme dinformation. Mohamed jouad Elqasmi et Abdelaziz Kriouile. Revue de linnovation.Canada.2003. 7- [Elqasmi.2003].Lentreprise marocaine face au changement organisationnel. Mohamed jouad Elqasmi et Abdelaziz Kriouile. Colloque de lentreprise en action.Agadir.Maroc.2003. 8- [Dut.95]. Software best practice questionnaire-analysis of results. S.Dutta, L.N et Ivan wassenhave : a working paper in the insead .1995. 9-[GIL.98].Organisation et management.Gilbert J.B Prost, Jean yves Mercier, Olivier Bruggiman, les ditons d'organisation.1998. 10-[GL.94]. La dimension humaine des organisations .Nicole Cote, Laurent Belanger, Jocelyn Jacques, Oatenmorin dition. 1994. 11-[God. 01]. L'art et la mthode. Fiches de la lecture de la chaire D.S.O.Michel Godet 2001. 12- [Gro. 93]. L'entreprise en Mouvement.Benot Grouard, Francis Meston . Dunod. 1993. 13-[Gue .92]. Le contrle de gestion .Norbert Guedj, les ditions d'organisation, 1992 .

14- [Han. 77]. The population ecologie of organization.Hannan et Freeman. American journal of sociologie. 1977. 15- [Hol.93]. Le cycle marketing du projet: fondement pour un marketing de projets. Karin Holstiers. Bernard cova. Fvrier 1993. 16-[Iaa.00]. Lentreprise numrique : enjeux et consquences des nouveaux systmes dinformation . Isaac H.Revue franaise de gestion. 2000. 17-[Iaa.02]. Lentreprise numrique :quelles ralits en France ?. Isaac H., Josserand E.,Kalika M. Editions Liaisons.2002. 18-[Ia02]. e-management : concept et mthodologie. Isaac H., S.Bellie,Kalika M. Editions Liaisons.2002. 19-[Info.90]. Rapport de linformatisation du ministre de lnergie et des mines. Informission et ACDI.Rabat.Maroc.1990. 20-[Jac.95].Changement technologique et gestion des ressources humaines. Jacob R.,Ducharme J.Gaetan Morin.1995. 21- [Jaco.92], Object-Oriented Software Engineering: A Use Case Driven l.Jacobson, M.Christerson, P .Jonsson, G. vergaard , Addison-Approach Wesley.1992 . 22- [Jac.95]. La refonte des systmes d'information.Guy Jacob. Editions Herms 1995. 23- [Kah. 99]. Les analyses du changement organisationnel .Karim Ben Kahla. Article prsent au colloque la flexibilit: conditions de survie organis par l'ISCAE, Tunis, 10-11 Mars, 1999 . 24- [Lan. 84]. L'entreprise face au changement.Hubert Landier. EME 1984 . 25- [Lev. 90]. Systmes interactifs d'aide a la dcision et system experts. P.Levine. Edition Herms .1990. 26- [Mai. 91]. La dcision. Pierre le matre. Editions Herms. 1991. 27- [Mic 99]. Projet d'informatisation: processus industriel ou processus d'innovation. Jean-pol Michel. Centre de recherche public Henri Tudor au Luxembourg.1999. 28-[MIN 00]. Le management, voyage au centre des organisations .Henry Mintzberg .les fichiers de lecture de la chaire. D.S.O .2000. 29- [Min .00]. Structure et dynamique des organisations.Henry Mintzberg .les fichiers de lecture de la chaire. D.S.O .2000 . 30-[Min.95]. Grandeur dcadence de la planification stratgique.Henry Mintzberg. Editions Dorganisation .1995 .

http://www.isdm.univ-tln.fr

31- [Min. 90]. Le management: voyage au centre des organisations.Henry Mintzberg. Les ditions d'organisation .1990 . 32- [Moi .01]. La modlisation des systmes complexes. Jean-Louis Le moigne, les fiches de lecture de la chaire D.S.O .2001. 33- [Mor .00]. Changement organisationnel et modlisation des processus. Chantal Morley. actes du colloque de l'AIM, 8,9,10 Novembre 2000. Montpelier, France. 34- [Mor. 01]. Organisation apprenante. Chantal morley. Colloques de l' AIM.2001. 35-[Ode.96]. objet -oriented mthods. MARTIN J, Odell J.J, prentice hill. 1996 . 36-[Oki 91]. Dcisions support systme. Okinawa international center. 1991. 37-[Pea.99]. Systme dinformation : le point de vue des gestionnaires. Peaucelle J.L.Economica.1999. 38-[Orl.95]. Shaping electronic communication : the metastructuring of technology in the context of use. Orlikowski WJ.,Yates J, Okamura K. Organization science.1995. 39-[Pet 90]. La maitrise de la valeur. Claude Peti demange. Les ditions dorganisation 1990. 40- [Pic .00].Un universitaire dans l'action .Franois Pichaut. Publication du bulletin HEC de Montral. 2000 . 41- [Pol.Ol]. La grande transformation organisationnelle. K.Polonyi. les fichiers de la lecture de la chaire D.S.O.2001. 42-[Pow.97]. Information technology as competitive advantage:the role of human, business and technology ressources. Powell T.C.Strategic Management Journal.1997. 43-[Pru.01]. Wher did knowledge management come from. Prusak L. IBM system journal.2001. 44- [Qui.88].Paradox and transformation: organisation and management.Quin R, Cameron K. Cambridge MA Toward a theory of change in Ballinger. 1988 . 45- [Ram.97] Unified Modeling language .J. Rambaugh, I.Jacobson, G. Booch. Reference Manual Addison-Wesley. 1997 . 46- [Rei.95]. Systmes d'information et management des organisations.Robert Reix. Edition Vuibert. 1995. 47- [Rex.90]. Informatique applique la gestion. R.Reix. les ditions Foucher. 1990. 48- [Roc. 9l].Matrise de l'informatique par la dcision. J.C.le Rock.. Editions herms 1991.

49-[Ron. 99]. Transformer l'organisation. Comprendre les forces qui faonnent l'organisation et le travail .Alain Rondeau. revue Internationale de gestion. N3, vol 24.Automne. 1999 50- [Saa .00]. Technologies de l'information et management. Melissa Saadoun. Editions Hermes . 2000 51-[Sal.97]. Innovation marketing et stratgie. Salerno F. Revue franaise de Marketing.1997. 52-[Sam.98]. Redefining industry structure for the information age. Sampler. Stratgic management journal. 1998. 53-[Sim.83]. Administration et processus de dcision.H.A.Simon. Economica.1983. 54-[Sim.80]. Le nouveau management : la dcision par les ordinateurs. H.A.Simon. Economica.1980. 55-[Sim.74]. Les sciences des systmes. H.A.Simon. Epi. 1974. 56-[Str.98]. Information infrastrucure for electronic virtual organization management.Decision support systems. Strader T.J.,Lin F.R, Shaw M.J.98. 57-[Sun.93]. Guide 2 : reconcevoir les systmes d'information sur le modle client serveur. Sun. micro system computer corporation. 1993 . 58-[Tab .86]. De l'autre ct de Merise .yves Tabourier .les ditions dorganisation.1986. 59-[Vau.00]. Usage des technologies de linformation et cration de valeur pour lorganisation : proposition dune grille danalyse structurationniste base sur les facteurs-cls de succs. Vaujany FX, actes du IX me colloque de lassociation internationale de management stratgique.2000. 60-[Vil.81].Administration industrielle et gnrale. Gauthiers Villiars. Edition Hermes.Paris.France.1981. 61-[Vol.2002].le Systme d'information et la stratgie de l'entreprise,www.volle.com, Michel Volle, 2002. 62-[Wal.93]. Interpreting information systems in organization. Walsham G.John Wiley and sons.1993. 63-[Wal.91]. Sructuration theory and inforamtion systems research. Walsham G., Han CK.journal of applied systems analysis.1991. 64-[Wei.94]. Le management, la pense, les concepts, les faits. Michel Weil. Edition Armand Colin.1994.

http://www.isdm.univ-tln.fr

http://www.isdm.univ-tln.fr