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schma directeur systme dinformation et alignement stratgique


Par Christophe Legrenzi, chercheur et consultant international, expert associ de Best Practices Systmes dinformation La planification stratgique trouve son origine dans la nuit des temps. Elle a fait les beaux jours des stratges militaires linstar du chinois Sun Tzu dont luvre LArt de la guerre a inspir nombre d'auteurs modernes parmi lesquels Carl von Clausewitz, gnral prussien (1780-1831), adepte de la guerre totale. Sun Tzu et Clausewitz sont aujourdhui considrs par la plupart des experts comme les deux plus grands thoriciens de la stratgie. Pour lconomie dentreprise, Michael Porter, auteur de nombreux ouvrages tels que Competitive Advantage et Competitive Strategy est le gourou incontest des temps modernes, ayant popularis notamment les cnq forces concurrentielles et la chane de valeur.

ITGI (Institut de la Gouvernance Informatique) a dfini les cinq piliers de la gouvernance informatique parmi lesquels lalignement stratgique arrive en premire position (cf. Article Best Practices Revues et Corriges Gouvernance Informatique paru dans notre numro 23). Lalignement stratgique se matrialise par lexistence dun schma directeur informatique labor sur la base de la stratgie dentreprise.

atteindre. Dans le mme esprit, on associe communment schma directeur les vocables suivants : plan directeur, plan pluriannuel, feuille de route, voire orientations, quoique plus sommaires tant dans la forme que dans lesprit. Le schma directeur est un instrument la fois de diagnostic, dinformation et de formulation des objectifs sur la base de la stratgie dentreprise et de lanalyse de lexistant. Cest aussi une mthode pour prparer lavenir en identifiant les opportunits mtiers et technologiques tout en tenant compte des contraintes existantes. Enfin, le schma directeur est un rfrentiel pour les budgets, oprationnel et dinvestissement, ainsi que pour lensemble des activits de la fonction informatique qui doivent y trouver leur raison dtre. Les bnfices du schma directeur Les avantages du schma directeur sont multiples : prendre du recul et faire le bilan des actions passes tout en analysant lexistant ; identifier les opportunits en matire defficacit et defficience ; offrir de meilleurs services aux clients et aux utilisateurs ; optimiser le partage de linformation entre les diffrents services ; prparer lentreprise du futur ; mettre en place une organisation informatique adapte lorganisation et aux nouveaux enjeux de lentreprise ; crer une synergie et une cohsion interne travers un projet fdrateur pour toute lentreprise. Les diffrentes mthodes Il existe de nombreuses mthodes de planification stratgique informatique. Les plus anciennes datent dj des annes 19601970 avec la mthode BSP (Business System Planning) labore par IBM. Elle avait pour objectif avou didentifier au sein des entreprises lensemble des opportunits dinformatisation afin de mieux vendre les produits de Big Blue . En France, la

1. PrSEnTATIon dE L A BEST Pr ACTICE


Les deux seules vritables activits de direction Si lon en croit les gourous de la science managriale, commencer par Robert Anthony, le pre du contrle de gestion, jusqu Robert Kaplan ou Michael Porter, le chantre de la stratgie dentreprise, il ny aurait que deux vritables activits de direction. Lesquelles ? La stratgie, dune part, et le pilotage, dautre part. La stratgie se rsume dfinir une cible moyenlong terme, alors que le pilotage a pour mission dassurer que la cible est en passe dtre atteinte, tout en grant le quotidien. Cest pourquoi le pilotage se rpartit uniformment entre pilotage oprationnel et pilotage stratgique. Daprs Michael Porter, toutes les entreprises performantes et, par prolongement, tout manager efficace, feraient la diffrence sur ces deux activits cls de management. Les autres disciplines telles que la gestion des ressources humaines, les finances ou la communication ne seraient que des activits de support la direction. Elles sont certes importantes, mais nont de sens que si une stratgie et un pilotage ont t dfinis au pralable. La dfinition du schma directeur Le schma directeur est le rsultat dun processus de planification stratgique qui a pour but de dfinir la cible qui est vise terme. En cela, cest loutil de la direction le plus important qui soit. Celui qui dfinit la fois la raison dtre mais aussi les objectifs

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mthode Racine a t dveloppe par la mme quipe qui a imagin la mthode de gestion de projet Merise au sein de la socit de services Sema Group. La mthode reposait sur cinq grandes tapes : prparation du lancement du schma directeur : lide est de lancer le projet dans les meilleures conditions non sans avoir identifi au pralable des opportunits importantes damlioration pour justifier lopration ; ralisation dun bilan de la situation actuelle et mise en place dorientations ; recherche de solutions et valuation des scnarios ; adhsion de lensemble des acteurs du projet stratgique : linstar de la premire tape, cette phase a pour but de vendre les solutions identifies ; prparation de la mise en uvre et suivi. Aux tats-Unis, la mthode Nolan Norton , dveloppe par deux professeurs de Harvard, a t largement popularise. Lide matresse est de bien comprendre les objectifs et les stratgies des mtiers dans le but didentifier les investissements informatiques gnrant les plus grandes opportunits de rentabilit. James Martin, auteur britannique prolifique, nomin pour le prix Pulitzer pour son livre avant-guardiste The Wired Society : A Challenge for Tomorrow (1977), a t

linspirateur de la mthode ISP (Information Strategy Planning) qui place linformation et sa gestion au centre de la dmarche stratgique. Ces diffrentes mthodes ne sont pas les seules. Elles ont largement inspir les dmarches utilises par les grands cabinets de conseil et les socits de services.

2. rEgArd CrITIQuE
La dmarche stratgique volue Comme le souligne Shoshana Zuboff, professeur au MIT, la fonction informatique a largement vu son spectre voluer. lorigine, les investissements informatiques avaient pour objectif principal lautomatisation des fonctions administratives telles que la comptabilit et la paie, voire le calcul statistique. Dans une seconde phase, lintroduction doutils de gestion des donnes (infocentres, MIS, DSS, EIS, data warehouse, KM) a permis linformationalisation de nos organisations, comme le nomme si bien Shoshana Zuboff. Enfin, et une fois ces deux premires phases matrises, on peut imaginer de transformer nos entreprises, voire le march, au travers de nouvelles applications innovantes. La consquence est que nos entreprises

Les diffrentes typologies de schma directeur Mission Stratgie Processus Informations Applications Infrastructure

Schma directeur Stratgie SI Schma directeur Systme Inform. Schma directeur


Informatique Technologie Information Mtier

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sont passes de systmes dinformation essentiellement centraliss jusquau dbut des annes 1980, des systmes dinformations distribus jusquau dbut des annes 2000. Aujourdhui, nous ne parlons plus de systmes dinformation distribus, mais de systmes dinformation tendus lensemble des acteurs internes et externes lentreprise. Aussi, les schmas directeurs dorigine nont plus rien voir avec les schmas directeurs dont ont besoin nos entreprises aujourdhui, tant sur les objectifs poursuivis que sur un plan mthodologique. Laccompagnement : le leurre des socits de services Lexercice de schma directeur est sans doute la discipline managriale que lon pratique le moins frquemment en tant que responsable ou DSI. Une fois tous les trois cinq ans en moyenne. Compte tenu des enjeux, de nombreuses socits de services se sont engouffres dans ce crneau en faisant une concurrence frontale et dloyale aux socits de conseil, en offrant notamment des conditions financires particulirement attractives. Il est ais de proposer des ressources habituellement occupes grer des projets en face de vritables experts, des taux journaliers 30 50 % infrieurs. Lide premire nest pas de capter un nouveau march et de gagner plus dargent, le

service gnrant des volumes sans aucune mesure avec celui du conseil, mais de se positionner en phase amont du client pour tre le candidat le mieux plac avant le lancement de nombreux projets fort rmunrateurs. Qui plus est, les socits de services ont une propension favoriser les solutions choisies indpendamment des vritables besoins de lentreprise. Il ne faut pas tre naf. Toutes les socits de services ont des partenariats privilgis avec des diteurs quelles nhsiteront pas placer dautant plus quelles possdent au sein de leurs propres quipes des spcialistes. Cela est aussi valable pour les fausses socits de conseil. Celles qui saffirment socit de conseil alors que plus des deux tiers de leur chiffre daffaires est ralis en projets, intgration ou en infogrance. Au-del de lexpertise requise pour mener bien un schma directeur, la neutralit est la premire qualit que doit rechercher lentreprise. La responsabilit du schma directeur ne se dlgue pas Face la difficult dun tel exercice, on observe quelquefois des entreprises confier leur schma directeur des socits externes. Cest une erreur. La stratgie tout comme le pilotage ne se dlguent pas. Lentreprise doit absolument garder le contrle et la matrise dun tel exercice. Cela ne signifie pas pour autant

Plan type dun schma directeur des systmes dinformation :


Rappel de la stratgie dentreprise ( business plan ) Mission Vision Objectifs Stratgies Plan daction Facteurs critiques de succs Analyse de lexistant Points forts, points faibles, opportunits et menaces (analyse SWOT) Description des principaux processus dentreprise Architecture des informations/donnes Cartographie des applications Architecture technique Scurit Services et niveaux de service Organisation, comptences, moyens de la DSI Opportunits Analyse de march, produits, tendances Veille mtier Veille technologique Stratgie des systmes dinformation Nouveaux processus dentreprise Architecture des informations/donnes Cartographie des applications Architecture technique/standards Portefeuille de projets Services et niveaux de service Politique dexternalisation Organisation et processus de la DSI Gestion des ressources humaines (comptences, formation, embauche) Politique de scurit Processus de gestion des risques Budgets Analyse des diffrents scnarios, priorits Budget dinvestissement pluriannuel Budget annuel de fonctionnement Plan daction Planning de mise en uvre Organisation du projet de ralisation Mthode et outils de pilotage

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quil ne faut pas faire appel des conseils et autres experts. Cest mme plutt recommand afin de gagner du temps et optimiser la dmarche en profitant des expriences et des expertises du march. Le tout tant de choisir des prestataires valeur ajoute, tant du point de vue mthodologique que de la capacit mobiliser les forces vives de lentreprise et de la connaissance des nouveaux enjeux sectoriels. Le rle des mtiers remis en question Les enjeux ayant volu, la dmarche mthodologique na plus rien voir avec les schmas directeurs dantan. Le systme dinformation nest plus centralis mais tendu lensemble des acteurs internes et externes de lentreprise. Classiquement, on identifie les besoins en interrogeant les diffrents responsables de lentreprise. Or, il ne sagit plus de proposer des applications locales mais des solutions dentreprise qui sont de plus en plus souvent complexes et transversales. Est-ce que les responsables ont une vision transversale et pertinente des nouvelles solutions dont aurait besoin lentreprise ? Pas toujours. Certains diraient mme rarement. Les responsabilits oprationnelles ne sont pas toujours compatibles avec le fait dimaginer les solutions idales

du futur. Pire, ce seraient mme les oprationnels, ceux qui connaissent le mieux lexistant, qui seraient les moins cratifs et imaginatifs Do vient alors linnovation ? De la rflexion et de lobservation des meilleures pratiques du march quelles soient dans le mme secteur dactivit ou non. Lalignement est dpass Le point central de toute dmarche de schma directeur est lalignement stratgique. Il sagit de partir de la stratgie dentreprise, quand elle existe, et den dduire la stratgie informatique. Ce qui semblait il y a encore peu comme un idal atteindre est aujourdhui dpass. Pourquoi ? Tout simplement parce que le concept dalignement est asynchrone et ne laisse pas de place linteraction entre mtier et informatique. Or, les solutions innovantes et performantes trouvent souvent leur gense dans les changes entre les diffrentes disciplines de lentreprise. Cest pourquoi lon vise aujourdhui non plus lalignement mais lintgration, voire la fusion, entre stratgie dentreprise et stratgie informatique.

Organisation du projet schma directeur

Direction gnrale
Responsabilitglobaledel'entreprise,de sa stratgie, de son fonctionnement et de son volution

Cellule stratgie
Visionmoyen-longterme del'entreprise

DAF, DRH, DQ Schma directeur


Impactfinancier Impactsurlepersonnel Impactsurlesprocessus

Directions mtiers utilisateurs


Responsabilitdel'utilisationefficaceetperformante des solutions informatiques

DSI/informaticiens
Responsabilitdelagestiondessolutions informatiquesactuellesetfuturesdel'entreprise GarantdelacohsionduSI

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3. QuE fAIrE ? QuELQuES PISTES dE SoLuTIonS


Il faut avant toute chose choisir le type de schma directeur dont lentreprise a besoin et organiser au mieux la dmarche. Le SDSSI est privilgier Traditionnellement, on labore des schmas directeurs informatiques (SDI) qui permettent de planifier les applications et linfrastructure (cf. Les diffrentes typologies de schma directeur, page 7) utiliser. Les critres sont essentiellement techniques. Il est ncessaire de savoir quelles technologies seront utilises lavenir, mais pas suffisant. Or, aujourdhui, il sagit au minimum de rendre les processus dentreprises plus performants (SDSI) voire dinventer les solutions synonymes de comptitivit et de modernit (SDSSI, voir schma page 7). La dmarche stratgique doit concerner la fois des problmatiques defficience et defficacit. Defficience, en permettant loptimisation des processus informationnels. Cest pourquoi lanalyse de ces processus est incontournable commencer par ceux qui sont au cur de la chane de valeur. Defficacit, en participant lvolution de lentreprise et la cration de valeur. Lorganisation de la dmarche Il arrive encore que le schma directeur soit lanc en catimini, voire jamais valid par les instances officielles, une fois termin. Cest une trs mauvaise pratique. Le schma directeur doit tre prpar dans les meilleures conditions. On recommande par exemple de sensibiliser en amont le comit de direction lors dune sance o les enjeux systmes dinformation de lentreprise seront explicits ainsi que les rles et responsabilits des diffrents acteurs. Rappelons que plus de 50 % du succs dun projet se dcident avant mme de commencer. Le srieux du montage de lopration est un facteur cl de russite. Prenons lexemple de qui annonce le lancement du schma directeur. Cela naura pas le mme poids sil sagit du directeur gnral, du DAF ou du DSI lui-mme. Un SDSSI ncessite forcment limplication du DG alors que pour un SDI, le DSI suffit. Les acteurs du schma directeur La constitution des quipes est tout aussi importante pour le succs futur de lopration. Il faut choisir les meilleurs. Les personnes disponibles ne sont pas forcment celles qui il faut penser en premier lieu. Du fait de la complexit de lexercice, les talents doivent tre slectionns et impliqus dans la dmarche mme sils sont dj trs occups. Ils trouveront toujours le temps ncessaire car un tel exercice est trs riche et permet de voir beaucoup de choses et dacqurir de nouvelles comptences rapidement. Il faut aussi veiller choisir des personnes plus intresses par le bien collectif que par leurs intrts personnels.

Un quilibre doit tre trouv entre limplication de la direction gnrale, des mtiers et de linformatique (cf. Organisation du projet schma directeur, page 9). Mieux, nous recommandons fortement dintgrer au projet, ds le dbut, la direction financire, la direction des ressources humaines, le dpartement Qualit ou Organisation sils existent. La DAF et la DRH car il est toujours dsagrable de se voir demander des choses, budgets ou ressources, une fois le projet termin, alors que lon na pas suivi les raisonnements conduisant ces demandes. La Qualit et lOrganisation sont souvent utiles lors de la conduite du projet en apportant des comptences et aussi des rfrentiels qui peuvent faire gagner beaucoup de temps. La dure conseille d'tablissement dun schma directeur Le dlai est un autre point critique. Combien de temps doit durer la dmarche ? Diffrentes pratiques existent. Nous recommandons un exercice court mais intense ne stendant pas au-del de quatre mois. Selon la complexit de lenvironnement, la dure idale se situe entre deux et quatre mois. Le but nest pas de couvrir 100 % de la cible, mais den apprhender de 60 % 80 %. Les derniers 20 % rpondent souvent la Loi de Pareto, cotent donc trs cher, et ne sont pas forcment les plus pertinents. Dautres arguments plaident pour une dure courte. Le premier est que si vous ntes pas fortement impliqu ou que vous narrivez pas mobiliser les mtiers au bout dun mois, ce nest pas en rajoutant du temps que vous y arriverez. Le deuxime est que, du fait de limportance des personnes impliques, on ne peut les motiver indfiniment. Aussi, un tel projet est souvent men tambour battant. Enfin, le troisime argument est quil existe dans lanne des priodes peu propices pour conduire un schma directeur, comme les vacances dt ou dhiver. Le simple fait de devoir les passer fera perdre un mois au projet car le temps que les personnes reviennent, traitent les autres dossiers et se mettent dans le bain, du temps prcieux se sera coul. En synthse, le schma directeur est sans doute lexercice le plus important dans la vie dune DSI. Encore faut-il le prparer soigneusement pour mettre toutes les chances de son ct. La contribution des systmes dinformation la comptitivit de lentreprise est ce prix.

Best Practices Revues et Corriges : les sujets dj traits Matrise douvrage matrise duvre (n 11 20 octobre 2008) Le budget informatique (n 13 17 novembre 2008) Du projet informatique au projet de modernisation (n 15 15 dcembre 2008) Le benchmarking informatique (n 17 19 janvier 2009) LeROIinformatique(n202mars2009) Gouvernancedentrepriseetgouvernanceinformatique (n 23 14 avril 2009)

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