Liens entre indicateurs financiers, commerciaux et supply chain : une analyse sectorielle europenne

Mohamed MICHRAFY Professeur, Responsable du Dpartement management des oprations et mthodes quantitatives. Bordeaux Ecole de Management 680 cours de la Libration, Talence 33405 Tlphone: 05-56-84-55-52 E-mail: mohamed.michrafy@bordeaux-bs.edu

Dominique ESTAMPE Professeur, Directeur de l'Institut Suprieur de Logistique Industrielle (ISLI). Bordeaux Ecole de Management 680 cours de la Libration, Talence 33405 Tlphone: 05-56-84-55-34 E-mail: dominique.estampe@bordeaux-bs.edu

John PAUL Professeur Affili Bordeaux Ecole de Management

680 cours de la Libration, Talence 33405 Email: john.paul@icognitive.com

Rsum L'objectif de cet article est de proposer une analyse des performances supply chain, financire et commerciale d'entreprises europennes (automobile, textile, agro alimentaire, pharmacie et lectronique). Cette analyse s'appuie sur 7 indicateurs supply chain, financiers et commerciaux, elle sert de cadre de rfrence pour les dcideurs d'entreprise de chaque secteur en proposant un modle de maturit de la supply chain correspondant des impacts financiers et commerciaux.

Mots clefs Mesure de performance supply chain, finance et commerciale, modles de performance, indicateurs, Benchmarking, tude sectorielle europenne, typologie, maturit supply chain, impacts impacts financiers. commerciaux,

Introduction
Les dcisions stratgiques de la supply chain sont devenues aujourd'hui de plus en plus complexes en raison : 1. des nombreuses options offertes aux entreprises en matire de transport, de distribution, d'approvisionnement et de production 2. du caractre sophistiqu des analyses et du traitement de l'information ncessaire l'identification des meilleures squences dcisionnelles 3. de l'espace de plus en plus important occup par les chanes logistiques, ce qui n'est pas sans lien avec la globalisation des conomies et bon nombre d'autres facteurs comme la rduction des temps de cycle et des rponses en gnral, l'accroissement des attentes des consommateurs et des donneurs d'ordres, l'externalisation des activits faible valeur ajoute et le recentrage sur les comptences de base, l'intensification de la concurrence sur les marchs domestiques et internationaux, etc.(Glinas, R. et Bigras, Y., 2002).

Face cette complexit grandissante, nombreux sont ceux qui considrent l'intgration logistique comme solution invitable. Ainsi, Holmlund et Koch (1996) soulignent que la globalisation des marchs, les pressions de plus en plus fortes pour augmenter les profits, le raccourcissement des cycles de vie des produits et la complexit croissante des cycles d'affaires sont autant de facteurs de complexit favorables une simplification des processus par une intgration supply chain. Kasouf et Celuch (1997) insistent sur la ncessit d'une intgration logistique pour faire face aux pressions exerces sur les entreprises afin de rduire leurs cycles de dveloppement de nouveaux produits, d'augmenter leurs budgets de dveloppement et de se recentrer sur leurs comptences de base (par l'adoption de changements profonds en matire d'approvisionnement et de sous-traitance). Bagchi et Virum (1998) considrent de surcrot l'intgration logistique comme un levier concurrentiel.

Si les arguments favorables une intgration logistique au sein des entreprises diffrent selon les auteurs, ces derniers sont unanimes sur la ncessit d'une valuation de leur performance logistique et de la contribution de cette performance l'acquisition d'un avantage concurrentiel.

Lobjectif de cet article est de proposer : une analyse sectorielle des meilleures pratiques au regard de sept indicateurs de mesure de performance supply chain, financire et commerciale. une typologie en trois groupes homognes dentreprises et une proposition de modle de maturit supply chain par rapport cette typologie. une analyse des liens entre maturit supply chain et performances commerciales et financires.

L'article examine tout d'abord diffrentes approches de mesure de la performance supply chain (1), dcrit ensuite la mthodologie suivie pour la slection des entreprises de l'chantillon (2) et analyse enfin les

rsultats sectoriels (3) ainsi que les liens entre degr de maturit supply chain et performances financires et commerciales (4).

1. Evaluation de la performance supply chain

1.1. Outils et mthodologie de mesure de la performance supply chain

Aujourd'hui on recense dans la littrature spcialise autant de dfinitions de la supply chain que de spcialistes dans ce domaine. Cependant, la majorit des auteurs s'accordent sur deux notions cls : la chane logistique et la gestion de cette chane logistique (N. Bertrand, 2003). La chane logistique peut tre dfinie comme un ensemble de personnes (morales ou physiques) qui participe directement aux flux amont et aval de produits, de services, d'information et financiers qui vont d'un point jusqu' un client. Cette dfinition distingue trois niveaux de complexit. Le premier implique seulement trois acteurs (le fournisseur, l'entreprise et son client) dans la circulation des flux. Il s'agit de la chane logistique directe. Le deuxime niveau prend en compte les fournisseurs du fournisseur et les clients du client immdiat. Il concerne la chane logistique largie. Le troisime niveau englobe tous les acteurs impliqus dans l'ensemble des flux amont et aval (y compris les prestataires de services logistiques, socits d'tudes de march). Il fait rfrence la chane logistique largie ou supply chain. La gestion de la chane logistique implique une synchronisation de toutes les activits de la chane. L'objectif recherch tant la cration de la valeur ajoute pour le client et pour tous les acteurs de la supply chain. Cela suppose tout d'abord une intgration complte des acteurs de la chane en termes de partage mutuel des informations (niveaux de stocks, prvisions) et de coopration (stratgie de partenariat). Ensuite, il faut un partage mutuel des risques et des bnfices ncessaire l'engagement et la coopration long terme entre les membres de la chane. Enfin, tous les acteurs de la supply chain doivent partager une mme volont de satisfaire les clients. Une supply chain performante exige videmment le respect de ces conditions, mais encore faut-il prciser la notion de performance. Il est ncessaire de considrer l'entreprise dans sa globalit de fonctionnement et de la considrer comme une entit de cration de richesse conomique. La mesure de la performance dune entreprise est essentiellement oriente sur la mesure de cration de valeur. De nombreux outils existent pour la mesurer : - le Market Value Added (MVA) et la Valeur Actuelle Nette (VAN) (Bertrand, N. 2003). - l'Economic Value Added (EVA), introduite par Joel Stern et Bennet Steward, mesure la performance conomique de l'entreprise aprs rmunration de tous les capitaux utiliss, c'est un outil de gestion financire globale et mesure la cration de richesse par l'entreprise dans sa totalit.

Lambert (2000) et Christopher (1999) ont trs bien montr de quelle manire, la supply chain influe sur l'EVA. Lambert a introduit le modle Strategic Profit Model qui met en vidence limpact de la supply chain sur la gestion des flux de trsorerie (cash flow) et de lutilisation des actifs (asset utilization). Les indicateurs utiliss par ce modle permettent danalyser la supply chain dans une perspective globale et sont

entre autres : la diminution des charges d'exploitation, lamlioration du Besoin en Fond de Roulement et la rduction des capitaux immobiliss. Ces indicateurs sont trs pertinents et utiles pour dmontrer la cration de valeur de lentreprise (Stapleton D., Hanna J.B., Yagla S., Johnson J. et Markussen D., 2002). Le modle Supply Chain 2000 Diagnostic dvelopp par luniversit du Michigan permet danalyser les niveaux daccomplissement de lentreprise en 25 comptences, comportant six capacits dintgration diffrentes.(21st Century Logistics ; Bowersox, D.J., Closs D.J. 1996).

Le tableau de Bord Prospectif (Morana et Pach, 2000) est un modle stratgique qui identifie d'une part les indicateurs permettant de cibler l'amlioration de la performance et d'autre part les dterminants de l'amlioration de la performance long terme. Ce modle value tant les rsultats financiers que les clients, les processus internes et l'apprentissage organisationnel.

Le modle de l'ASLOG (Pimor, 1998) consiste en un questionnaire rfrentiel sous forme de scorecard. Il value la performance travers les procdures logistiques et dresse un diagnostic des points forts et faibles de ces procdures. Il assure une fonction de Benchmarking interne.

Le modle de contingence (Chow et al.1995) insiste sur le caractre relatif et non absolu de l'valuation de la performance en retenant des facteurs variables tels que la stratgie de l'entreprise et sa structure. Plus prcisment, il stipule que le niveau de performance atteint dpend de l'adquation entre l'organisation de la logistique et la stratgie concurrentielle de l'entreprise. Cette approche s'applique aux niveaux organisationnel et stratgique et permet un Benchmarking interne.

Bolstorf et Rosenbaum (2003) ont aussi dcrit les indicateurs financiers et supply chain, soit plus de 200 indicateurs, qui sont rpartis sur les diffrents niveaux du modle SCOR (Supply Chain Operational Reference Model). Ce dernier est une mthodologie standardise de description et dvaluation des flux au sein dune supply chain. Les indicateurs du modle sont dcrits suivant plusieurs niveaux, le niveau 1 gre essentiellement les aspects "stratgiques" de la supply chain, le niveau 2 dit "tactique" dfinit la configuration des rseaux supply chain et le niveau 3 assure lexcution de la supply chain mais aussi le lien avec les couches basses du systme dinformation de lentreprise qui se situe au niveau 4, 5 et 6. Le niveau 1 du modle dispose de 13 indicateurs cls qui se divisent en deux groupes, le groupe externe qui regroupe les indicateurs orients vers le client et le groupe dit interne qui rassemble les indicateurs traitants des cots et de la gestion des actifs. Il y a cinq attributs (tableau 1) pour dfinir dune manire quilibre les performances de la supply chain : La fiabilit des livraisons aux clients, la vlocit de la supply chain, la flexibilit de la supply chain grer les changements, les cots de la supply chain et la gestion des actifs de la supply chain.

Tableau 1 : Attributs d'une supply chain performante

1.2. Choix du modle de mesure de la performance supply chain

Nous avons choisi le modle SCOR dans le cadre de notre tude comparative car il permet de : prendre des dcisions bases sur des faits et de contrler la performance de lentreprise par rapport ses concurrents ; utiliser des indicateurs standards entre industries et reconnus ; dterminer quelle amlioration de la supply chain est mettre en uvre identifier les carts de performance supply chain, qui sont sources dopportunits de gains.

1.3. Choix des indicateurs de performance

Deux des objectifs de ltude taient davoir un large chantillon dentreprises europennes, et dvaluer la performance selon des indicateurs de niveau 1, afin davoir une vision globale stratgique. Ce niveau est la base de fixation des objectifs de performance concurrentielle et dvaluation des diffrents types de processus. Nous avons slectionn 7 indicateurs qui sont pertinents dans une approche cration de valeur de la supply chain mais aussi financire et commerciale. La figure 1 modlise la chane logistique globale en situant certains des indicateurs de niveau 1.

Figure 1: Modlisation de la chane logistique et indicateurs

Les indicateurs retenus sont dcrits dans le Tableau 2 : Tableau 2 : Les indicateurs de performances Nombre de jours de stocks (Inventory Days of Supply) : Le concept du nombre de jours de stocks est trs important dans le supply chain management, puisquil permet de calculer le temps ncessaire pour convertir un investissement en stock en bien vendu. Plus le niveau de stock dune entreprise est lev, et plus largent de celle-ci est immobilis. Nombre de jours de crances clients (Days of sales outstanding) : Lindicateur du nombre de jours de crances client reprsente le nombre de jours requis pour convertir une crance client en liquidit. Cet indicateur mesure le dlai de paiement des clients une entreprise et est li la relation client-fournisseur. Nombre de jours de dettes fournisseurs (Days of payables outstanding) : Lindicateur du nombre de jours de dettes fournisseur est important pour mesurer le besoin en trsorerie ( Cash flow ) dune entreprise. Il mesure le dlai de paiement dune entreprise ses fournisseurs. Il parat vident quune entreprise ayant un nombre de jours de dettes fournisseurs lev aura un trs bon cash flow . Pourtant, dans la perspective de la mise en place dune chane logistique collaborative, il ne faut pas penser sa situation de manire isole. Il faut considrer limpact de sa faon doprer sur les entreprises situes en amont, ainsi que celles situes en aval. Dure du cycle dexploitation (Cash-To-Cash Cycle Time ) = Nombre de jours de stocks + Nombre de jours de crances clients - Nombre de jours de dettes fournisseurs Le cycle d'exploitation est un indicateur de mesure important dans l'analyse financire de l'entreprise mais aussi pour tudier sa performance logistique. Le cycle d'exploitation mesure le temps ncessaire pour rentabiliser un Euro investi par lentreprise. Le management des flux financiers et des liquids dune entreprise peut tre valu au travers de cet indicateur. Plus le temps de ce cycle est long et plus lentreprise aura besoin dactifs circulants. Si une

entreprise prsente un cycle d'exploitation ngatif, cest que celle-ci se fait payer par ses clients avant de payer ses fournisseurs. Le cycle d'exploitation est exprim en jour. L'analyse financire classique exprime ce cycle d'exploitation en monnaie et le dcrit comme le besoin en fond de roulement. Rotation des actifs (Asset turn) : Cet indicateur reprsente une rotation totale des actifs dune entreprise au cours dune anne ; cest un lment important car il mesure lefficacit avec laquelle l'entreprise utilise ses actifs. Cest galement un indicateur de lactivit financire, cest dire quil reflte lefficacit avec laquelle les actifs de la socit sont grs. Endettement / Fonds Propres Cet indicateur permet de mesurer la sant financire dune entreprise. Il permet de savoir si lentreprise est solvable, et de mesurer son niveau dendettement. Un bon ratio pour cet indicateur est un ratio infrieur 1. Cet indicateur sanalyse en parallle des indicateurs de cycle d'exploitation et de rotation des actifs. Une entreprise qui a une bonne gestion oprationnelle aura donc un cycle d'exploitation court, une rotation des actifs forte et donc, normalement, un endettement sur fonds propres faible. Lvolution du chiffre daffaires Lvolution du chiffre daffaires (C.A.) seule nest pas trs rvlatrice de la situation de lentreprise. Cette volution doit tre compare avec celle du COGS (Cost Of Good Sold = cot des produits vendus). Si le C.A. de lentreprise augmente et que son COGS baisse, ceci rvle que lentreprise est en phase de maturit et quelle matrise son outil de production. A contrario, si le COGS volue plus rapidement que le C.A. cest que lentreprise nest pas encore matresse de son outil de production.

Signalons quil est important pour une entreprise davoir un cycle dexploitation court, mais il doit surtout tre le plus quilibr possible, en effet les indicateurs nombre de jours de crances clients et nombre de jours de dettes fournisseurs doivent tre trs proches en nombre de jours. D'autre part, une entreprise matrisant et optimisant sa chane logistique doit toujours avoir un nombre de jours de stocks le plus faible possible, ceci doit donc avoir un impact positif sur les 2 autres indicateurs. Le produit de qualit pouvant tre livr en temps et en quantit son client, lentreprise peut exiger des dlais de paiement plus courts. En consquence, lentreprise doit galement payer ses fournisseurs le plus rapidement possible. Cest la loi dune rentabilit globale sur lensemble de la chane et donc une assurance de prix dachats les plus rduits. Cest le respect de la demande client et le respect des contraintes financires des fournisseurs. Ceci nous amne donc rechercher un cycle d'exploitation quilibr.

Par ailleurs, des chanes logistiques longues gnrent davantage de stocks. Lexcution des commandes et la prcision de la facturation influent directement sur la ponctualit du recouvrement des comptes clients. Un encaissement plus rapide et moins de stocks librent des liquidits pour dautres investissements. Les besoins en fonds de roulement peuvent tre rduits en serrant les dlais dans la chane logistique pour amliorer le

temps de cycle dcaissement-encaissement (le laps de temps entre le paiement des achats de matires et la vente des produits et lencaissement des fonds). Llimination au sein de la chane logistique du temps qui ne gnre pas de valeur ajoute permet de rduire les besoins en fonds de roulement (Lambert M. D. et Burduroglu R. 2000).

2. Slection de l'chantillon
Le calcul des indicateurs de niveau 1 est ralis partir des rapports financiers 2004 (Bilan, Compte de rsultat et annexes) collects auprs des entreprises de l'chantillon slectionn. Les 88 entreprises europennes retenues dans ce benchmark constituent plus de 85% du chiffre daffaires de chaque secteur. Les figures 2 et 3 donnent la rpartition de ces entreprises selon la nationalit et le secteur d'activit.

Figure 2: Rpartition des entreprises selon la nationalit

Italie 5% NL 7% France 40%

Figure 3: Rpartition des entreprises selon le secteur d'activit

Electronique 13% Pharmacie 19% Automobile 12% Textile / habillement 23%

Belgique 7% Danemark 3% Allemagne 13% Irlande 1% Espagne 3% Sude 1%

Finlande Suisse GB 1% 16% 3%

Agroalimentaite 33%

LAutomobile Les entreprises tudies dans le secteur de lautomobile sont soit des constructeurs automobiles, soit des quipementiers de rang 1. La production automobile europenne reprsente prs de 35 % de la production mondiale. La construction automobile se distingue du reste de lindustrie par un niveau lev de normalisation, par une chane dapprovisionnement en flux tendus et par une structuration pyramidale des entreprises depuis les constructeurs jusquaux fournisseurs de rang N. Le secteur automobile se prsente aujourdhui comme un rseau de grandes et de petites entreprises lies par la chane logistique. La chane logistique du secteur de lautomobile a subi ces dernires annes de grandes transformations. La gestion des approvisionnements et la distribution ont t profondment modifies. En effet, il y a encore 4 ou 5 ans, les usines connaissaient la voiture fabriquer un mois lavance contre cinq jours actuellement. Cette compression des temps est due la volont de mieux rpondre la demande du consommateur final. En 2000, le rseau des concessionnaires fonctionnait toujours sur une distribution sur stock. Au final, le client nobtenait pas toujours le produit quil dsirait et le concessionnaire devait couler ses stocks. Aujourdhui, le consommateur dsire avoir un produit personnalis, dans un dlai raisonnable, etc. Pour ce

faire, les constructeurs ont opr une transformation de leurs lignes de production et de leur chane logistique. Ils ont afft leur outil de planification et les chanes de fabrication sont passes de lignes monomodle des lignes multi-modles, cest dire des lignes qui peuvent produirent diffrents types de modles les uns la suite des autres. Cest ainsi quest apparue la diffrenciation retarde qui permet de rpondre au plus vite aux demandes du clients. Afin de pouvoir fabriquer en flux tendu, les constructeurs automobiles ont sous-trait une partie de la production. Les quipementiers de rang 1 se voient donc commander des sousensembles complexes prts monter et non plus de simples pices dtaches. Cette redistribution des rles ncessite une collaboration troite entre les diffrents acteurs de la chane logistique. La gestion collaborative implique les fournisseurs dans la gestion de la conception, des approvisionnements et la planification de la production. Les quipementiers de rang 1 jouent, pour la plupart, la carte du parc industriel : tre sur le mme site de production que leur client, afin de pouvoir rpondre la demande en flux synchrone.

Le textile / habillement Le secteur du textile habillement a connu de profonds changements ces dernires annes. De nature complexe, il fait intervenir une multitude dintervenants spcialiss. Pour produire la matire premire (fil de lin, de coton, laine, cuirs) les procds sont trs diffrents. De mme, les techniques de production sont trs diversifies et elles aboutissent aux produits semi-finis prts tre transforms en vtements. Une fois les modles conus, il reste couper les pices, les assembler, identifier les vtements obtenus, les distribuer et les vendre. Les firmes Europennes qui souhaitent rester comptitives tendent dlocaliser une partie de leur production. Cependant, si les productions de grandes sries sont aujourdhui systmatiquement dlocalises dans des pays o les cots de main duvre sont moins levs, tous les stades du processus productif ne prsentent pas la mme intensit en main-duvre peu qualifie, par exemple la phase dimpression exige plus de travail qualifi et plus de capital technologique. De plus, pour assurer une certaine ractivit il faut tre prs du march et du consommateur lui mme afin de matriser les dlais de livraison. Les nouveaux systmes de distribution en circuit court permettent doptimiser les cots et les dlais. Les systmes de production sont donc ncessairement plus proches des marchs. Le secteur du textile / habillement est en phase de mutation profonde : - Le cycle de vie des produits sacclre. On assiste un renouvellement permanent des collections, qui permet une prise de risque moindre. Lheure est au design collaboratif dans le but bien prcis de rduire les dlais de production. - La distribution devient trs ractive ; les enseignes centralisent leurs marchandises dans un entrept national afin davoir une meilleure visibilit sur les produits en transit et de rduire, voire de supprimer, les rserves magasins. - Les plates-formes et les rseaux de transport se concentrent et lexternalisation de la prestation logistique se dveloppe.

Lagro - alimentaire

10

La concentration des distributeurs a engendr une augmentation des pressions sur les prix qui sest faite ressentir sur les performances des entreprises du secteur obligeant celles-ci se rorganiser. Cette reconfiguration sest faite autour de deux axes principaux : - On est pass dune logique de matrise totale de la chane de valeur une logique de concentration sur les activits cratrices de valeur. Lexternalisation et le dveloppement de partenariats en sont les deux principales consquences. - Dautre part, les industriels ont orient leur offre vers des marques phares. Les groupes agroalimentaires ont en effet tendance dvelopper leurs marques phares aux rputations internationales pour se re-concentrer sur les segments forte valeur ajoute. On peut citer lexemple de DANONE qui a regroup lensemble des marques de ses biscuits sous LU et de NESTLE avec les produits FINDUS (marque trop rgionale) regroups sous les marques MAGGI et BUITONI. Il sagit ds lors pour ces industriels de dployer leurs ressources financires sur des nouveaux leviers crateurs de valeur notamment par le supply chain management.

La pharmacie Le march pharmaceutique est compos de : Spcialits thiques : mdicaments soumis prescription, OTC (Over The Counter) : produits dautomdication, mdicaments grands publics, non remboursables et les mdicaments remboursables, rarement prsents au remboursement. Gnriques. Plusieurs spcificits sectorielles doivent tre prises en compte dans la gestion de la chane logistique pharmaceutique : les contraintes rglementaires, les contraintes particulires de production des mdicaments, le nombre important de rfrences, lactivit saisonnire de nombreux produits, la multiplicit des formes galniques et le nombre dacteurs impliqus dans le circuit de distribution. Le circuit de distribution est effectivement complexe. Les laboratoires assurent la recherche et la production industrielle. Les grossistes rpartiteurs ralisent une activit de ngoce en achetant les produits aux laboratoires et en les stockant en vue de leur revente en ltat aux officines. Les dpositaires stockent et distribuent les mdicaments auprs des grossistes rpartiteurs, des officines et hpitaux. Ils peuvent tre intgrs, filialiss ou indpendants du laboratoire. En bout de la chane de distribution se trouvent les officines et hpitaux qui livrent les patients. Ces derniers ne sont pas les payeurs (Scurit Sociale, mutuelles). Les flux transitent la fois par des canaux directs, le dtaillant est livr par le laboratoire, et indirects. Ces deux circuits ne dont pas rellement en concurrence. Le premier concerne les produits OTC, produits dautomdication. Le second concerne les mdicaments thiques. La dmarche commerciale de ces 2 circuits nest pas la mme. En effet, dans le cas des OTC, il y un lien direct avec le pharmacien qui propose le produit au client final, alors que dans le second le lien commercial se fait avec le mdecin qui est le prescripteur.

Llectronique

11

Le secteur de llectronique regroupe les entreprises dont le cur de mtier est llectronique proprement dite, mais aussi linformatique et les tlcommunications. La crise de la filire lectronique qui a dbut dbut 2001 est exceptionnellement dure et durable. Le march mondial des quipements de tlcommunications a recul denviron 20 % en 2001 aprs une croissance quasi ininterrompue depuis vingt ans, et mme une acclration en 1999 et en 2000 : le secteur se retrouve dans la crise la plus profonde que lindustrie lectronique ait jamais vcue. Lanne 2001 est lanne de la baisse historique des ventes mondiales de PC pour les constructeurs et les grossistes en matriel informatique. Lenvironnement conomique international explique en partie la stagnation des ventes de PC. Force est de constater que le march de la micro informatique est bel et bien entr dans une phase de maturit. Les mnages et les entreprises ont un taux dquipement relativement lev. La logique dachat ne constitue souvent quun besoin de renouvellement. Par ailleurs, on observe larrt brutal de la croissance du secteur de la tlphonie mobile pour cette mme anne 2001. Cette rcession sur tous les fronts a un impact direct sur les fabricants de semi-conducteurs, principale matire premire de ces deux industries (informatique et tlcommunication). Les ventes mondiales de puces ont donc chut en 2001. La logistique est, dans ce secteur, un lment de comptitivit incontournable. En effet, une forte ractivit par rapport au march est essentielle dans un secteur o les produits sont caractriss par un cycle de vie de plus en plus court, une valeur ajoute de plus en plus forte et une diversification toujours plus labore.

3. Lanalyse sectorielle des indicateurs de performance

Cette analyse a pour but dapprhender les stratgies supply chain, financire et commerciale de chaque secteur dactivit. Chaque rsultat dindicateur est rparti en fonction des classes dchantillon suivant : Best in Class reprsente la moyenne des 20 % rsultats les plus levs de l'chantillon, Parity reprsente la moyenne des 20% rsultats les plus faibles et Median reprsente la moyenne des 60 % de l'chantillon restant.

Le nombre de jours de Stocks

Le niveau d'inventaire est un excellent indicateur qui mesure avec une grande prcision les choix financiers et supply chain de l'entreprise. Par cet indicateur, nous pouvons aisment valider le degr de maturit supply chain d'une entreprise. Le figure 4 fait apparatre une grande diffrence entre les rsultats des entreprises Best In Class (BIC) et ceux des deux autres groupes Median et Parity. Ces carts s'expliquent par des choix opposs de stratgie supply chain, d'une stratgie "one for one" o pour une demande de 1 l'on ne produit sur toute la chane que 1, une stratgie de ngociation sur les prix avec le corollaire du stockage tout au long de la chane. Il est intressant de constater que les carts entre les BIC et les Parity sont du mme ordre quel que soit le secteur.

12

Figure 4: Les performances en nombre de jours de stocks

Nombre de jours de stocks
300 263 250

200 162 150 84 88 154

149

90 100 65 53 50 23 0 AGROALIMENTAIRE AUTOMOBILE ELECTRONIQUE 23 53 42 26

38

PHARMACIE

TEXTILE

Best in Class

Median

Parity

Pour les entreprises les plus performantes, leur moyenne n'excde pas 23 jours de stock. Ce niveau de stock est sensiblement identique pour cette classe quel que soit le secteur l'exception du secteur de llectronique qui se trouve 44 jours dinventaire, deux fois plus que les meilleures entreprises des autres secteurs. Ce choix de politique de stock s'explique d'une part par un contexte de march peu demandeur face une surcapacit industrielle et d'autre part par les choix de localisation de fabrication en Asie pour des marchs europens ce qui entrane des dlais de transports importants de plusieurs semaines. Toujours dans ce secteur, l'cart entre les trois catgories BIC, Median et Parity est beaucoup plus faible (48) que pour les autres secteurs, en effet le secteur de llectronique est en voie d'achever la restructuration de sa supply chain et l'cart entre les entreprises du mme secteur est faible. Dans le secteur pharmaceutique, nous observons l'inverse des carts extrmes (237 jours entre les entreprises BIC et la classe Parity). Les entreprises de ce secteur n'en sont pas toutes au mme degr de maturit supply chain, mme si des contraintes rglementaires fortes de stockage affectent les niveaux de stock de produits finis.

Le nombre de jours de crances clients

Les entreprises BIC du secteur textile disposent de meilleurs rsultats, elles ont choisi une stratgie d'intgration horizontale avec des circuits de distribution en propre et direct. Elles possdent presque toutes des magasins de vente grand public, des magasins virtuels sur Internet ou font de la vente par correspondance traditionnelle. Dans le cas des circuits indirects avec des distributeurs agrs, les transactions financires sont galement rapides. Nous observons une trs grande dispersion entre les BIC et les Parity sur tous les secteurs l'exception du secteur de l'automobile o l'cart est de faible amplitude.

13

Figure 5: Les performances en nombre de jours de crances clients

Jours de crances clients

140 123 120 105 100 94 121

80 72 60 53 48 40 49

73

76 58 48

33 18 5

20

0 AGROALIMENTAIRE AUTOMOBILE ELECTRONIQUE PHARMACIE TEXTILE

Best in Class

Median

Parity

Cette performance du secteur automobile, sexplique en partie par les rformes de structures faites ces dernires annes : matrise du rseau de partenaire industriel, mise en place de programmes dintgration de type juste en squence, planning collaboratif Lcart le plus extrme se situe au niveau du secteur textile (5 jours pour les BIC et 121 jours pour les Parity). On retrouve la mme tendance entre les entreprises BIC et Median de ce mme secteur. L'cart entre ces deux catgories est en effet le plus important de celui de tous les secteurs (44 jours).

Le nombre de jours crances fournisseurs

Figure 6 : Les performances en nombre de jours de crances fournisseurs

Jours de crances fournisseurs
250 215 200 187 159 150 139 137 117 100 85 59 32

84

80 64

84

50

35

32

0 AGROALIMENTAIRE AUTOMOBILE Best in Class ELECTRONIQUE PHARMACIE TEXTILE

Median

Parity

14

Le nombre de jours de crances fournisseurs est plus lev que le nombre de jours crances clients dans tous les secteurs et dans toutes les catgories BIC et Parity. Dans le secteur textile par exemple les entreprises BIC encaissent 5 jours environ et paient leurs fournisseurs 60 jours. Une relation client fournisseur quilibr est une relation de confiance o le client et le fournisseur se soutiennent mutuellement mieux encore, il se partage les risques et les bnfices. Les entreprises dans notre tude qui ont le plus de difficults financires sont celles qui ont tendances ngocier les dlais de paiements. Le meilleur quilibre est observ dans les entreprises BIC du secteur Agroalimentaire qui encaissent gnralement 33 jours et paient leurs fournisseurs 34 jours. Le secteur automobile pour sa part encaisse 18 jours et paye ses fournisseurs 31 jours. Dans le secteur de llectronique, les entreprises BIC encaissent 50 jours et paient ses fournisseurs 63 jours. Le secteur pharmaceutique apparat comme un cas particulier puisque les entreprises BIC de ce secteur encaissent leurs crances 58 jours et paient leurs fournisseurs 32 jours. L'explication de cette distorsion se trouve dans le caractre particulier de la distribution des mdicaments et les remboursements faits par les diffrentes caisses dassurances maladies.

La dure du cycle dexploitation

Figure 7 : Les performances en jours du cycle d'exploitation

D u r e d u c yc le d e x p lo ita tio n

30 0

27 4

25 0

20 0 139 11 8 10 0 36 50 4 0 -8 -50 -4 1 -4 10 8 52 86 74 64

15 0

-40

-10 0 AGROA LIM E N T A IR E A U T O M O B ILE B e st in C la s s E LE C T R O N IQ U E P H A R M A C IE T E XT IL E

M e dian

P a rity

15

L'on observe parmi les BIC de presque tous les secteurs un cycle d'exploitation ngatif l'exception du secteur de llectronique dont le cycle d'exploitation est de 10 jours. Ceci sexplique par un niveau de stock deux fois plus lev que dans les autres secteurs.

Le taux de rotation des actifs Figure 8 : Les performances en taux de rotation des actifs
Rotation des actifs
3 2,5 2,2 2 2,0 1,6 1,5 1,3 0,9 0,6 0,5 1,2 0,9 0,6 0,9 0,6

2,5

1,2

0,3

0,4

0 AGROALIMENTAIRE AUTOMOBILE ELECTRONIQUE PHARMACIE TEXTILE

Best in Class

Median

Parity

La figure 8 montre que les entreprises BIC du secteur textile et du secteur de lagroalimentaire ont un taux de rotation de leurs actifs plus levs que ceux du secteur lectronique et de la Pharmacie. Cette diffrence peut sexpliquer par une surcapacit, mais aussi par une baisse momentane de la demande, traduisant un essoufflement de lconomie dans un secteur. Dans tous les cas, cet indicateur est un signal fort pour les managers. Il est le dclic dune cession dactifs dormants ou dune rvision en profondeur de lorganisation sauf si la surcapacit fait partie dune stratgie moyen terme.

Le taux dendettement sur fonds propres

Le taux dendettement sur fonds propre est un indicateur financier qui est utilis ici comme un rvlateur. Il servira mesurer que les rsultats oprationnels de la supply chain sont en phase avec les rsultats financiers de lentreprise. Dans le cas des BIC analyses ici, les rsultats des taux dendettement sur fonds propre observs sont excellents car ils sont infrieurs 1. Ils sont plus levs dans le secteur automobile mais largement en dessous de 1, suivi de llectronique et de lagroalimentaire. Les carts entre BIC et Parity sont trs importants, les acteurs d'une mme chane ne sont pas sur les mmes logiques de performances financires.

16

Figure 9 : Les performances en taux d'endettement sur fonds propres

Endettements sur Fonds propres
3

2,77 2,67 2,39 2,5

2,00

1,89

1,5 1,25 1 0,69 0,5 0,27 0 AGROALIMENTAIRE AUTOMOBILE Best in Class ELECTRONIQUE Median Parity PHARMACIE TEXTILE 0,50 0,35 0,06 0,12 0,89 0,66 0,75

Synthse des performances Best in Class

La figure 10 est une consolidation des indicateurs pralablement tudis : le cycle d'exploitation, le taux de rotation des actifs et le taux dendettement sur fonds propres.

Figure 10: synthse des performances Best in Class sur les 7 indicateurs
Best in Class
Dure du cycle dexploitation 20 10 2,2 0 Electro -4 -10 -8 AgroAlim Pharma AgroAlim 2,0 1,2 Electro Auto 1,6 2,5 0,27 Textile Pharma AgroAlim 0,50 0,35 Electro Auto 0,06 0,12 Textile Pharma Rotation des actifs Endettements sur fonds propres

10

-20

-30

-40 -41 -50 Auto -40 Textile

17

Le tableau 3 de synthse montre une cohrence entre les entreprises Best In class de tous les secteurs. Les carts sont minimes entre les diffrentes entreprises. Dans la catgorie des best in class, les secteurs automobiles et textiles se dtachent nettement, malgr cela, aucun secteur na t premier sur tous les indicateurs, la rpartition des bons rsultats est assez homogne entre tous les secteurs. Il est intressant de souligner que le niveau de maturit supply chain des best in class est remarquable.

Synthse des performances Best in Class et parity

Tableau 3 : Synthse des performances Best in Class et Median sur les 7 indicateurs Taux Fournisseurs Cycle d'exploitati on Taux de Rotation des Actifs dendettement sur Fonds propres BIC Textile Median textile BIC Automobile Median Automobile BIC Agroalimentaire Median Agroalimentaire 38 5 59 - 40 2.5 0.12 22% Croissance du CA

Indicateurs

Stocks

Clients

149

121

215

+ 64

0.6

1.89

3.5%

23

18

32

- 41

2.0

0.50

27%

154

72

139

+ 139

0.3

2.67

2%

23

33

35

-8

2.2

0.27

34%

162

94

187

+ 118

0.6

5%

Le tableau 3 est un comparatif des performances entre les entreprises de la catgorie Best in class et les entreprises de la catgorie parity d'un mme secteur dactivit. La lecture du tableau montre quil ya un cart important entre les deux catgories quel que soit le secteur.

La Catgorie BIC du textile affiche un cycle d'exploitation de 40 jours alors que dans le mme temps la catgorie parity est +64 jours. Le niveau de stock ncessaire aux BIC du textile pour soutenir leurs chiffres daffaire est de 38 jours de stock contre 149 pour la catgorie parity, nous avons ajout titre de comparaison la croissance du chiffre daffaires pour se faire une ide, les BIC jouissent dune croissance a deux chiffres de leur chiffres daffaires +22% et la catgorie parity peine avec du 3,5% de croissance dans le meilleur des cas. Force est de constater que dans un mme secteur dactivit, il ya bien une forte disparit

18

entre les entreprises les plus performantes et les entreprises parity donc le dveloppement a terme peut paratre plus hypothtique.

3. Typologie et performance des entreprises en Supply Chain Management

Lanalyse prcdente nous a permis de constater les meilleures pratiques des entreprises pour chaque catgorie d'indicateurs supply chain, finance et commercial. Cependant, cette analyse segmente par indicateur (un seul la fois) nous empche de bnficier des avantages dune analyse multicritres. L'analyse typologique qui intgre plusieurs indicateurs la fois permet de pallier cette insuffisance.

Lobjet de cette partie est dune part de classer les entreprises du panel d'tude en plusieurs groupes avec des niveaux de performances Supply Chain trs diffrencis. Ces groupes pourront ensuite tre classs selon des stades de maturit supply chain correspondant leurs performances. La deuxime tape de l'analyse est de vrifier s'il y a des corrlations entre les stades de maturit supply chain de ces groupes et leur performance financire et commerciale.

Nous avons donc formul les deux interrogations suivantes : 1) Peut-on rassembler les entreprises en des groupes homognes au regard de 4 indicateurs spcifiques de la supply chain (nombre de jours de stocks, nombre de jours de crances clients, nombre de jours de dettes fournisseurs et le taux de rotation des actifs) ?

2) Existe-t-il des corrlations significatives en terme de performance financire (dure du cycle dexploitation et taux dendettement sur fonds propres) et commerciale (taux de croissance du chiffre daffaires) avec les performances supply chain des groupes prcdemment identifis ?

Pour rpondre ces deux interrogations, nous avons choisi danalyser statistiquement lensemble des donnes des 88 entreprises du panel des 5 secteurs retenus. Lanalyse sest appuye sur les principes de lanalyse typologique dans le but didentifier des groupes homognes en terme de performance de faon ce que :
. Les entreprises appartenant un mme groupe se ressemblent le plus possible . Les groupes soient les plus diffrents possibles les uns des autres.

Les tapes de lanalyse typologiques sont prsentes en annexe 1.

4.1. Typologie des entreprises sur les quatre indicateurs supply chain :

19

Identification des groupes homognes dentreprises

Lanalyse typologique a t applique lensemble des entreprises en ayant comme variables les quatre indicateurs oprationnels de la performance supply chain (nombre de jours de stocks, nombre de jours de crances clients, nombre de jours de dettes fournisseurs et le taux de rotation des actifs). Lanalyse a permis de distinguer trois groupes dentreprises (tableau 4). Le premier Groupe se compose de 20% des entreprises de lchantillon, le deuxime, majoritaire, regroupe 53% et le troisime rassemble 27% des entreprises. Ces trois groupes se distinguent dans lanalyse par des caractristiques supply chain trs diffrentes.

Tableau 4: Rpartition typologique des entreprises en SCM

Groupes d'entreprises Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Total chantillon Pourcentage du nombre d'entreprises 20% 53% 27% 100%

La description des trois groupes identifis se fera partir de leurs moyennes par indicateur oprationnel de supply chain. Pour cela, on procdera des comparaisons de moyennes des groupes pour chacun des quatre indicateurs oprationnels de supply chain en utilisant des tests paramtriques et non paramtriques.

Le tableau 5 suivant synthtise les rsultats des trois groupes en fonction des quatre indicateurs oprationnels de la supply chain :

Tableau 5 : Scores moyens par groupe et par indicateur de supply chain Groupes % Jours de stocks Jours de crances clients Jours de dettes fournisseurs Rotation des actifs

dentreprises d'entreprises

Groupe 1

20%

171

98

127

0,78

Groupe 2

53%

62

57

106

0,95

Groupe 3

27%

52

35

77

1,85

Ensemble

100%

81

59

102

1,15

Nombre moyen de jours de stock Le tableau 5 montre des diffrences importantes entre les trois groupes dentreprises :

20

le Groupe 3 reprsente les entreprises les plus performantes avec un nombre moyen de jours de stock de 52. Il est 1,5 fois infrieur la moyenne de lchantillon.

le Groupe 1 a des performances faibles, environ 3,2 fois suprieur au groupe 3 Le Groupe 2 enregistre un niveau intermdiaire plus proche de celui du Groupe 3 que de celui du Groupe 1.

Ces carts sont le reflet de choix stratgiques supply chain diffrents : ceux motivs par une rponse la demande couple avec une optimisation de la politique de stockage (Groupe 3) et ceux dont la rponse passe par la constitution dun important stock (Groupe 1).

Nombre de jours de crances clients Lindicateur nombre de jours de crances clients est fondamentalement li la relation client-fournisseur. Il reprsente le nombre de jours requis pour convertir une crance en liquidit.

Le tableau 5 montre que le dlai moyen de crdit client de lchantillon est denviron deux mois (59 jours). En revanche, la moyenne du Groupe 1 se situe un niveau trs lev de 98 jours. Le Groupe 2 a une moyenne trs proche de celle de lchantillon. Quant au Groupe 3, celui des entreprises performantes sur cet indicateur, son dlai moyen dencaissement nest que de 35 jours.

Nombre de jours de dettes fournisseurs Le dlai moyen du crdit fournisseur est un excellent indicateur du besoin en trsorerie cash flow dune entreprise. Il exprime le nombre moyen de jours ncessaires une entreprise pour rgler ses fournisseurs.

Le tableau 5 montre que le nombre moyen de jours de dettes fournisseurs de lchantillon est prs de trois mois et demi (102 jours). Le Groupe 2 intermdiaire ne prsente pas de diffrences significatives par rapport cette moyenne gnrale. Le Groupe 1 a un niveau suprieur quatre mois (127 jours). Quant au Groupe 3, son niveau est denviron deux mois et demi (77 jours).

Une supply chain collaborative implique une relation client fournisseur quilibre o chacun doit valuer limpact de sa faon dagir sur les entreprises situes en amont, ainsi que celles situes en aval (Groupe 3). Le Groupe 1 a choisi une politique non collaborative avec ces fournisseurs ce qui induit des stratgies de stockage.

Le taux de rotation des actifs Cet indicateur reprsente une rotation totale des actifs dune entreprise au cours dune anne. Il mesure lefficacit avec laquelle une entreprise utilise ses actifs.

21

Bien videmment, le niveau dinvestissement en actifs dpend de nombreux facteurs, tel que le secteur dactivit, la nature saisonnire ou cyclique de lactivit.

Le Tableau 5 montre un taux de rotation moyen de lchantillon de 1,15. Le Groupe 3 atteint un niveau remarquable de rotation de ses actifs (1,85) suprieur celui du Groupe 1denviron 2,4 fois. Quant au Groupe 2, son niveau est plus proche de celui du Groupe 1 que de celui du Groupe 3.

Proposition d'un modle de maturit supply chain

Le Groupe 3 affiche les meilleures performances sur les quatre indicateurs oprationnels de la supply chain. Il correspond un degr de maturit de la gestion de sa supply chain avanc. Une excellente matrise de ces stocks, des partenariats clients et fournisseurs permettant d'une part d'asseoir des flux de trsorerie tout en facilitant les changes avec les acteurs amonts et avals.

Le Groupe 1 se caractrise par des performances faibles principalement sur le nombre de jours de stocks et la rotation des actifs. On peut lassimiler un degr de maturit supply chain modr. L'optimisation des stocks n'est pas un axe majeur de la politique d'organisation de la chane logistique, d'autre part l'utilisation de l'ensemble des actifs n'est pas matrise. Les politiques avec les acteurs de la chane (fournisseurs, clients) ne sont pas caractriss par des relations de partenariat fort, l'objectif est de retirer le maximum possible de ces fournisseurs et clients s'en rflchir une optimisation le long de la chane.

Le Groupe 2 qui rassemble le plus dentreprises a des performances supply chain se situe dans la moyenne. Il se caractrise par un degr de maturit supply chain moyen. L'entreprise est le plus souvent dans une dmarche d'optimisation de sa supply chain mais elle n'en est qu' ces dbuts avec des premiers partenariats fournisseurs ou clients.

4.2. Degr de maturit supply chain et performance financire

Nous avons souhait

comparer les performances financires (dure du cycle dexploitation et taux

dendettement sur fonds propres) de chaque groupe dentreprises identifis avec le degr de maturit. supply chain (tableau 6)
Tableau 6 : Degr de maturit supply chain et performances financires Groupes d'entreprises % d'entreprises dure du cycle d'exploitation endettement sur fonds propres Groupe 1 : maturit supply chain modre 20% 142 1,07 Groupe 2 : maturit supply chain moyenne 53% 13 0,96 Groupe 3 : maturit supply chain avance 27% 11 0,62 Ensemble 100% 38 0,89

22

La dure du cycle dexploitation

Chaque activit se caractrise par un cycle dexploitation dune dure spcifique. Le cycle dexploitation engendre des besoins de financement (stocks + crances clients) et des ressources de financement (dettes fournisseurs). De manire gnrale, le cycle dexploitation mesure le temps ncessaire pour rentabiliser un Euro investi par lentreprise. Ainsi, le management des flux financiers et des liquidits peut tre valu au travers de cet indicateur.

Le tableau 6 montre que la dure du cycle dexploitation moyenne de lchantillon est de 38 jours. Le Groupe 1 enregistre un cycle dexploitation trs lev de 142 jours soulignant des performances financires trs faibles sur cet indicateur. Les Groupes 2 et 3 ont des niveaux respectivement de 13 et 11 jours et donc une bonne gestion des flux financiers

Endettement sur fonds propres

Ce ratio donne une indication prcieuse sur la sant financire de lentreprise. Il permet de mesurer sa solvabilit gnrale ainsi que son autonomie financire. Il est utile de lanalyser en parallle des indicateurs de cycle dexploitation et de rotation des actifs. Une entreprise en stade de maturit supply chain avanc aura un cycle d'exploitation court, une rotation des actifs forte et donc, normalement, un endettement sur fonds propres faible.

Le tableau 6 confirme que le groupe 3 a forte maturit supply chain est celui dont le taux moyen dendettement sur fonds propres est le plus faible (0,62). Les Groupes 1 et 2 se situent au dessus de la moyenne de lchantillon (0,89).

Lien entre degr de maturit supply chain et performance financire

Le calcul de deux indices composites respectivement de performance supply chain et de performance financire (combinaison linaire des scores moyens des quatre indicateurs oprationnels supply chain et des deux indicateurs financiers) permet de synthtiser la relation entre performance supply chain et performance financire (figure 11)

23

Figure 11: Performance supply chain et performance financire

Performance financire

"G 3" : 27% Forte "G 2" : 53% Moyenne "G 1" : 20% Faible

Faible

Moyen Performance Supply Chain

Avanc

Cette analyse montre clairement que plus le degr de maturit supply chain est avanc plus la performance financire est leve. Diffrents modles avaient dj tabli cette corrlation forte entre performance supply chain et performance finacire globale (Lambert 2000), nous avons valid celle-ci travers cette tude typologique.

De nombreux auteurs ont mis en avant le manque de mesures communes qui empche l'optimisation globale de l'entreprise (Lambert 2000) et une perte d'efficacit globale (Hau Lee 1992), aussi cette corrlation devrait favoriser l'mergence d'une vritable collaboration entre stratgie Supply Chain et stratgie financire base sur les indicateurs communs prsents dans cette analyse.

De nombreuses entreprises considrent encore que l'optimisation des flux financiers passe par laugmentation du nombre de jours de dettes fournisseurs et la diminution du nombre de jours de crances clients, la stratgie supply chain propose une voie de gestion plus quilibre et de partenariat o le nombre de jours de dettes fournisseurs est diminu sans pour autant demander des rglements rapides aux clients.

Le groupe des entreprises les plus matures dans leurs stratgies supply chain (Groupe 3) appliquent cette politique et ce sont ces mmes entreprises qui ont les performances financires les plus leves.

4.3. Degr de maturit supply chain et performance commerciale

La croissance du chiffre d'affaires

24

Le tableau 7 permet de constater que le taux de croissance moyen du chiffre daffaires des entreprises de lchantillon est de 8,1%. Ce niveau est celui des entreprises du Groupe 2. La croissance la plus leve concerne les entreprises du Groupe 3. Le taux le plus faible revient aux entreprises du Groupe 1.

Tableau 7 : Degr de maturit supply chain et performance commerciale Groupes d'entreprises % d'entreprises Croissance du chiffre d'affaires Groupe 1: maturit supply chain modre 20% + 3,1 % Groupe 2 : maturit supply chain moyenne 53% + 8,1 % Groupe 3 : maturit supply chain avance 27% + 12,0 % Ensemble 100% + 8,1 %

Lien entre degr de maturit supply chain et performance commerciale

Figure 12: Performance supply chain et performance commerciale

Performance commerciale

"G 3" : 20% Forte "G 2" : 20%

Moyenne "G 1" : 20% Modr

Modr Moyen Avanc Degr de maturit Supply Chain

Lanalyse (Figure 12) montre clairement que plus le degr de maturit supply chain est avanc plus le taux de croissance du chiffre d'affaires est lev.

Une bonne organisation Supply Chain permet de diminuer les niveaux de rupture et ainsi de prenniser la relation avec le client. La mise en place de relations de collaborations logistiques avec le client a un impact trs fort sur le niveau de confiance qui s'tablit et donc la consolidation du chiffre d'affaires, mais cette tude montre le lien troit entre croissance du chiffre d'affaires et niveau de maturit supply chain.

25

Conclusion
Lobjectif principal de cette synthse tait d'une part de mettre en lumire la pertinence des 7 indicateurs choisis pour analyser les performances des entreprises et dautre part identifier les liens entre ces indicateurs.

Lvolution de lactivit conomique de ses dernires annes confirme la ncessite davoir des outils et des mthodes danalyse plus performantes afin de faire face la complexit, la vlocit et la concurrence active des acteurs conomiques. Le rseau supply chain devient le modle dominant et les entreprises qui feront partie du rseau supply chain seront soumises des pressions plus fortes que celles que nous connaissons aujourdhui. Il faut tre capable de mesurer, analyser, valuer et dcider trs rapidement. Pour mieux accomplir ces tches, les entreprises ont mis en place des outils d'analyse et de benchmark souples et faciles dutilisation.

Cette tude montre de forts liens entre les indicateurs de dimension supply chain, financire et commerciale.

Elle confirme que plus une entreprise s'engage dans une dmarche d'excellence Supply Chain plus ces rsultats sur des indicateurs purement financiers ou commerciaux seront levs.

La performance globale attendue par les shareholders se dcline en trois volets et l'analyse des Best in Class montre prcisment la ncessit pour les acteurs d'une mme chane non seulement de dvelopper des stratgies supply chain communes mais aussi des stratgies financires similaires (tant du point de vue du fournisseur que du client). Nous avons observ lors de l'tude que les quipes oprationnelles et les quipes financires ne travaillent presque jamais ensemble. La vitesse des changements conomiques aujourdhui impose de modifier ces pratiques, de rorganiser le pilotage des entreprises et d'tablir des liens plus troits entre les oprations et les finances dans les entreprises.

Nous avons tudi dans cet article la performance supply chain sous langle de la rduction des cycles dexploitation et des niveaux de stock. Nous avons engag d'autres travaux de recherche qui permettront dans de prochains articles de valider des corrlations entre les performances supply chain plus oprationnelles lies aux clients (flexibilit, fiabilit, ractivit) et les performances commerciales et financires.

26

Bibliographie

Bagchi P., Virum H. (1998). "Les comptences logistiques des petites et moyennes entreprises norvgiennes", Logistique & Management, Vol. 6, n2, p. 97-111.

Bertrand, N. (2003). "Supply chain et NTIC : les leviers de cration de valeur" Les Editions du Savoir

Bolstorf, P., Rosenbaum, R. (2003). "Supply Chain excellence : A handbook for dramatic improvement. Using the SCOR Model" American Management Association.

Bowersox, D.J., Closs, D.J. (1996). "Logistical Management: The Integrated supply chain Process", 4th edition New York, NY: McGraw-Hill, Inc.

Christopher, M., Ryals L. (1999). Supply Chain Strategy: its impact on Shareholder Value The International Journal of Logistics Management, Vol.10, n1.

Chow, G., Heaver, T.D. et Henriksson, L.E. (1995). "Strategy, Structure and Performance: A Framework for Logistics Research", The Logistics and Transportation Review, Vol. 31, No, 4, p. 285-308.

21st Century Logistics "Making supply chain Integration a Reality", Michigan State University - Council of Logistics Management.

Estampe, D., Paul, J., Boschet, S., Justin, M.N., Morvan, C., Thioller, J., Wojciechowski, T. (2003). "Performance financire et supply chain selon le modle SCOR", Logistique & Management, Vol.11, n1.

Farris II, M., Hutchison, P.D. (2003). "Measuring Cash-to-Cash Performance", The International Journal of Logistics Management, Vol.14, n2.

Glinas, R. et Bigras, Y., "Performance logistique : Objectifs stratgiques et logistiques", Logistique et Management, VOL 10 N2 2002

Holmlund, M. et Koch, S. "Buyer Dominated Relationships in a supply chain- A Case Study of Four SmallSized Suppliers", International Small Business Journal, Vol. 15 No. 1.p. 26-40

Kasouf, C.J. et Celuch, K.G. (1997). "Interfirm Relationships in the Supply Chain. The Small Supplier's View", Industrial Marketing Management, Vol 26, p. 475-486.

27

Hau L., Lee and Billington Correy (1992). "Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls an Opportunities" Sloan Management Review, Vol.33, N3 p. 65-73.

Lambert, D.M., Burduroglu, R. (2000). "Measuring and selling the value of logistics", The International Journal of Logistics Management, Vol.11 n1.

Morana, J, et Pach, G. (2000). "Supply Chain management and prospective dashboand : in search of synergism" Logistique & Management, Vol.8, n1 p. 77-88.

Pimor, Y. (1998). Logistique; techniques et mise en uvre, Dunod, Paris, 390 p.

PRTM (The Performance Measurement Group, a subsidiary of management consulting PRTM) (2002). "Achieving Delivery Performance : Linking Strategy, Capability, and Results", Signals of performance : Supply Chain Deliver, Vol 3, No. 4, p. 1-5.

Samii, A.K. (1997). , Mutation des stratgies logistiques en Europe, Nathan.

Stapleton, D., Hanna, J.B., Yagla, S., Johnson, J. et Markussen, D. (2002). "Measuring Logistics Performance Using the Strategic Profit Model", The International Journal of Logistics Management, Vol.13 n1, p. 89- 107.

Stern, J.M., Shiely, J.S.(.). "The EVA Challenge : Implementing Value Added Change in an Organization" Irwin Ross

Steward, Bennet G. (.). "The Quest for Value", Harper

28

Annexe 1: Les principales tapes de lanalyse typologique

Etape 1 : Choix des critres de classification : Ce choix dpend de lobjectif dtude et dune forte prsupposition dhtrognit entre les entreprises. Les 4 indicateurs (critres) spcifiques de la performance supply chain retenus ici sont: le nombre de jours de stocks, nombre de jours de crances clients, nombre de jours de crances fournisseurs et taux de rotation des actifs

Etape 2 : Calcul dune distance : Il existe un grand nombre de mesures de distances selon la nature des indicateurs. Si ces derniers sont mtriques, la mesure la plus connue est la distance Euclidienne. Si les variables sont nominales, la notion de distance na plus rellement de signification. On parle plutt dindice de (dis) similarit. Le calcul de ces indices se fait partir du tableau de Burt. Le plus courant est lindice de Jaccard. La distance retenue ici est la distance Euclidienne.

Etape 3 : Choix de lalgorithme de classification : Chaque groupe doit contenir des entreprises se ressemblant le plus possible lintrieur, et prsentant le plus de diffrences possibles par rapport aux groupes restants. Il existe deux approches possibles pour procder cette opration : hirarchiques ou non hirarchiques. . Avec les mthodes hirarchiques, un arbre de classification trace le passage de n entrepris au groupe total par une succession de regroupements. Les processus hirarchiques sont ascendants ou descendants. Les premiers, les plus frquents, procdent par agglomration, les seconds par dcomposition. . Les mthodes non hirarchiques suivent une stratgie heuristique partir dun nombre de classes ou dun indicateur fix a priori. Ce processus ralloue ensuite les entreprises en maximisant le ratio variance intergroupe / variance totale. Lalgorithme non hirarchique le plus frquemment utilis est celui des nues dynamiques . Notre choix ce niveau est dutiliser un algorithme hirarchique voisin moyen sur une petite partie de lchantillon, slectionne alatoirement, et dutiliser la solution identifie comme point de dpart lalgorithme non hirarchique des nues dynamiques sur la totalit de lchantillon.

Etape 4 : Validation des groupes : Il est vivement conseill de vrifier lacceptabilit de la classification retenue. Pour cela, deux solutions sont retenues.

29

. Aprs sparation alatoire de lchantillon en deux moitis, on applique le mme algorithme sur chacune des moitis et on compare les deus solutions. En cas de divergence prononce, la typologie est rejeter. . Si les distributions des groupes, sur les indicateurs de classification, se chevauchant, la typologie nest pas efficiente.

Etape 5 : Description des groupes : Quel que soit lalgorithme retenu, il est toujours ncessaire, en fin de traitement, dinterprter la solution, cest--dire de dcrire les groupes identifis au moyen des indicateurs de classification et, ventuellement, dindicateurs supplmentaires. On obtient ainsi un profil des entreprises composant les diffrents groupes. La description des diffrents groupes identifis ici se fait partir des quatre indicateurs oprationnels de la SCM retenus dans ce travail.

30