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LES FONDEMENTS DE LAUDIT SOCIAL DANS LA PERSPECTIVE DE LAUDIT DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES Christian SZYLAR

IAS Luxembourg. Prsident AEPCAS Luxembourg.

Introduction Il est utile pour une pratique professionnelle, quelle quelle soit, de prendre le temps de sarrter et de jeter un regard en arrire sur ses fondements. Une rflexion quant aux fondements dune pratique professionnelle peut mener dans certains cas une profonde remise en cause de ces mmes fondements. Lexprience peut, en effet, dmontrer que les fondements originels ntaient point assis sur un socle de connaissances suffisamment stable. A linverse, une rflexion quant aux fondements dune pratique professionnelle, qui entre temps aurait volu, peut mener la constatation que ces fondements ont t quelque peu ignors ou oublis alors que ces derniers sont toujours valides. Dans quel cas nous situons-nous avec laudit social ? Avons-nous pervertis les fondements historiques de laudit social suite lapparition de nouvelles pratiques daudit sociaux. Cest pour apporter une contribution ces questions que larticle propos trouve toute sa motivation. Il serait ambitieux de vouloir apporter une rponse dfinitive cette question dans ce seul article. La question mrite dtre pose puisque les fondements originels de laudit social nont t questionns que suite au dveloppement parallle dune pratique de laudit applique la Responsabilit Sociale de lEntreprise ( RSE ). Larticle se propose dinterroger les fondements de laudit social afin de poser la question de leur adquation et/ou pertinence quant laudit de RSE. Pour se faire, nous avons tent de rsumer ces fondements travers une revue de la littrature et cela autour : - du cadre gnral de laudit ; - de la spcificit de laudit des ressources humaines et des diffrents niveaux daudit. 1. Le cadre gnral de laudit 1.1. Dfinitions Dfinition de laudit : ( Vocabulaire des mots pour laudit - IAS/IFACI , diteurs 1995) dmarche spcifique dinvestigation et dvaluation partir dun rfrentiel, incluant un diagnostic et conduisant ventuellement des recommandations.1 Audit qualit ( ISO 8402 ) : Examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies, si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et si elles sont aptes atteindre les objectifs.

JORAS Michel (1996). Les fondamentaux de laudit , Editions Prventique, p.17.

1.2. Lobjet de laudit Lobjectif de principe de laudit est de se prononcer sur la qualit dun systme de gestion, sur les risques quil encourt, sur les potentialits quil recle et sur sa capacit danticipation.2 Laudit a ainsi pour fin de renseigner sur le degr defficacit et de fiabilit des systmes observs. De manire plus gnrale, il tend sassurer de la crdibilit des informations et montrer sur quels points celle-ci peut tre amliore. Laudit vise vrifier quune institution : a effectivement ralis ce quelle affirme avoir fait La dmarche daudit vrifie la ralit des faits exposs, elle confirme ou infirme lexactitude des mesures et informations collectes, elle certifie que les rsultats obtenus sont bien ceux qui avaient t annoncs et elle indique les carts avec les objectifs affichs et les effets attendus. laccomplit selon les rgles de lart La dmarche daudit procde par recherche du degr de conformit des pratiques la rglementation ; aux procdures et aux impratifs juridiques, techniques, politiques, voire scientifique...qui conditionnent la qualit des actions conduites. Elle sassure que les moyens mis en uvre lont t de manire optimale (efficience). est capable de raliser ce quil dit vouloir faire La dmarche daudit examine la cohrence des dcisions prises, des dmarches engages entre elles et avec les stratgies dfinie, comme avec les moyens mis en uvre. Elle permet de se prononcer sur la pertinence des choix oprs et sur le degr de fiabilit du fonctionnement. peut connatre et estimer les risques quelle court Sur chacun de ces trois objets dinvestigation, laudit sattache dtecter et mesurer les risques courus, inventorier les potentialits et estimer le degr de flexibilit du systme de fonctionnement de lorganisation audite. peut anticiper sur lvnement pour matriser les changements Par ses projections et simulations auxquelles il peut procder, laudit apporte des lments permettant de voir si lentreprise est en tat de ragir positivement face aux incertitudes de lavenir. 1.3. Ce que produit laudit A loccasion de sa vrification, laudit : Procde un tat des lieux ; Traduit son examen en un constat de la situation ( potentialits dune institution, anomalies et dysfonctionnements de marche) ; Identifie les risques courus, value leur importance et met en lumire les conditions de leur apparition ;
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VATIER Raymond (1995). Laudit social : mthode dvaluation et diagnostic ? , ANDCP Personnel, n365, dcembre 1995.

Indique les points o doivent se placer des contrles et des systmes de rgulation ( en cela il est le contrle des contrles). Ce faisant, laudit a pour effet de diminuer le risque de laisser passer une erreur, une faute ou une fraude majeure dans linformation. 1.4. Mthodologie de laudit Les diffrentes oprations de laudit CANDAU P. ( 1985). Audit social , Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, p.64. Recueil dinformations Analyse Vrificatio n Evaluation Recommandati on

Dmarche de laudit CANDAU P. ( 1985). Audit social , Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, p68.

Indicateur Problme N Rfrentie l

Estimation des consquenc es t

Rfrentiels Hirarchie des problmes Diagnostic des causes Indicateurs + Normes Rfrentiels

Evaluation de lefficacit d l dit

Suivi

Mise en oeuvre

Recommandation

Dtermination des Actions possibles Rfrentiels

Non fait par lauditeur

La dmarche gnrale de laudit EGG Georges (1987). Audits des emplois et gestion prvisionnelle des ressources humaines , les ditions dOrganisation, 1987, p.42-44. Situer lentreprise ou ltablissement Recenser les activits, lorganisation, les moyens techniques, les rgimes de travail, les rsultats techniques et conomiques. Les moyens : sur dossier / par une visite des installations principales. Connaissance de linstitution G. LE BOTERF ; P. DUPOUEY ; F. VIALLET (1985) ; Laudit de la formation professionnelle , Les Editions dOrganisation, Paris, 1985, p.85 Evolution des activits, des produits ou des services fournis par linstitution : croissance numrique, spcialisation ou diversification, qualit, simplification, ou complexification Evolution du chiffre daffaires ( en volume, rpartition selon les activits ou les secteurs...) Evolution technologique (techniques de production, modernisation des ateliers) Les grandes tapes, les tournants marquent lhistoires de linstitution qui

Les vnements qui ont influenc lvolution de linstitution et les mentalits de ceux qui y vivent Evolution du personnel (effectif, origine, qualification, ge, dparts ou recrutements significatifs...) Evolution commerciale (march, clients, Evolution de lorganisation interne concurrence, exigences de lenvironnement) (rpartition des pouvoirs et des responsabilits, rpartition des services et des secteurs, organigrammes, centralisation et dcentralisation...) Evolution des installations et de Evolution de limage de marque de limplantation gographique linstitution et de la reprsentation quelle entend se donner sur le march ou dans lenvironnement (document de prsentation, brochure publicitaire, logotype, style des installations) Evolution de lorganisation et des techniques de gestion (distribution des tches, circuit des documents de gestion, informatisation, relation et communication entre les services et les secteurs...)

Poser le problme Qui demande laudit ? quelle est sa place dans lentreprise ou en dehors ? quel est son pouvoir dintervention dans laudit ? Quelle est la question pose ? quelle a t le fait dclencheur ? Des pressions sont-elles exerces : administratives, syndicales ? Quest-ce qui fait vraiment problme ? dans quel secteur ? pour quelle catgorie de personnel ? Quelles seraient les consquences du statu quo ? Quels sont les services, instances et personnes concerns par laudit (dcideurs, parties prenantes, ou intresses par le rsultat) ?

Etablir un plan de travail et le faire approuver Rappel du problme. Dlimitation du champ Sources dinformation Mthode de travail : - Relation auditeur-entreprise : expertise solidaire, runions priodiques avec le groupe pilote, audit participatif, - Recueil des donnes : entretien, runions, dossiers, statistiques, - Etudes approfondies : observations terrain, mesures physiques, examens mdicaux, enqutes, exprimentation ; Restrictions ventuelles de consultation et de diffusion ; Destinataires et modalits des retours dinformation ; Moyens ncessaires et cots ; Dlai, calendrier.

Rechercher et contrler linformation : tape analytique Construire un rfrentiel et choisir des indicateurs ( prciser et affiner au fur et mesure de la collecte des donnes) ; Rassembler et traiter les documents rglementaires, conventionnels, et de synthse (interne, externe) : historiques, statistiques, conventions, monographies, normes formelles ; Rechercher les documents de gestion appropris : compte rendus daccident, fiches de paie, dfinitions de fonction, Analyser les procdures, leur fonctionnement, leurs rsultats ; Recueillir les informations, jugements et suggestions sur le(s) problme(s) ; Procder aux observations et mesures sur le terrain ; Recouper et synthtiser les diffrentes informations.

Traiter linformation : tape inductive Partant des faits, il sagit de reconstruire le fonctionnement rel et de le comparer au fonctionnement de rfrence : Mettre en vidence les carts la norme et leurs consquences ; Prciser les enjeux conomiques et sociaux ; Hirarchiser les problmes mis jour ; Imaginer des solutions et les moyens ncessaires ; Identifier les rsistances probables aux solutions envisages et la faon de les rduire (contrepartie, rpartition diffrente des rles, formation, information).

Etablir des recommandations Prciser : Les conditions de leur efficacit, Les instruments du contrle de leur efficacit, Les moyens ncessaires, leur dlai de mise en place et leur cot, Les rsultats attendus. Rendre compte et informer Etablir le rapport daudit destin au prescripteur (synthse et dveloppements annexs), il doit comprendre quatre parties : Le rappel du problme pos, de sa dlimitation, et de ses enjeux ; La nature, le droulement et le rsultat des investigations qui ont t menes Les commentaires de lauditeur Les recommandations permettant damliorer la situation prsente Adresser les copies aux destinataires convenus ; Discuter le rapport avec les intresss et enregistrer les conclusions ; Prparer le cas chant les prsentations orales destines aux instances et comits lus et aux responsables hirarchiques

Participer ventuellement la mise en place des recommandations Dfinition prcise des procdures, Prparation des responsables

Les principes & devoirs de lauditeur Professionnalisme et dontologie Michel JORAS (1996). Les fondamentaux de laudit , Editions Prventiques, Bordeaux, 1996,pp.58-63. Indpendance Indpendant par rapport au sujet, lgard des responsables Etre impartial Rester ferme dans ses conclusions malgr les pressions Etre objectif (donner une reprsentation fidle) Examiner une mme question sous diffrents aspects Recueillir avec la mme attention les informations et avis Dgager ses conclusions des faits eux mme et non dune thse priori Garantir la confidentialit Obligation de lauditeur de ne pas porter de jugement affectant la vie prive des personnes (limite comptence personnalit) Respecter les obligations dictes dans sa lettre de mission Obligation de moyens Savoir ou connaissances spcifiques lactivit Savoir mis en pratique, savoir-faire, aptitudes Intelligence personnelle et professionnelle, capacit Lenvie, la volont de mettre en uvre ses comptences et de les dvelopper Quatre niveaux de qualification : 1. Directeur de laudit 2. Responsable daudit, chef de mission, manager 3. Auditeur qualifi, senior 4. Auditeur en cours de formation, stagiaire ou junior

Objectivit

Discrtion

Devoirs ou obligations

Comptence requises

Qualification des auditeurs

2. Audit des Ressources Humaines 2.1. Dfinition Audit social : pratiques par lesquelles laudit sapplique au systme de gestion des ressources humaines, du pilotage social, et des relations sociales.3 Audit de personnel (STEPHEN)4 : est une analyse des politiques, programmes et pratiques dune organisation, et lvaluation de leur efficience et de leur efficacit. Audit social (VATIER)5 : est un instrument de direction et de gestion et une dmarche dobservation, qui, linstar de laudit financier ou comptable, dans son domaine, tend estimer la capacit dune entreprise ou dun organisation matriser les problmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et grer ceux quelle suscite elle-mme par lemploi du personnel ncessaire son activit . Audit social (CANDAU)6 : dmarche objective indpendante et inductive dobservation, danalyse, dvaluation, et de recommandation reposant sur une mthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport des rfrentiels explicites, didentifier, dans une premire tape, les points forts, les problmes induits par lemploi du personnel, et les contraintes, sous formes de cots et de risques. Ceci conduit diagnostiquer les causes des problmes dcels, en valuer limportance et enfin aboutir la formulation de recommandations ou propositions daction qui ne sont jamais mises en uvre par lauditeur. Audit social (Alain COURET & Jacques IGALENS)7 : Laudit social aura pour mission danalyser chaque facteur de risque et de proposer les recommandations de nature les rduire. J. IGALENS distingue quatre catgories de risques sociaux : Risque de non respect des textes Risque dinadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel Risque dinadaptation des besoins aux ressources humaines Risque denvahissement des proccupations sociales 2.2. Spcificit La spcificit de laudit social se fonde essentiellement sur la nature du domaine audit, qui dtermine lutilisation de certaines mthodes et techniques propres ce type daudit. La fonction ressources humaine a une dimension qualitative qui inflchit la mthodologie et en particulier dans le recueil dinformations et dans la recherche de rfrentiels spcifiques. Remarques :
VATIER Raymond (1995). Laudit social : mthode dvaluation et diagnostic ? , ANDCP Personnel, n365, dcembre 1995. 4 L.G. STEPHENS (1970), Personnel Audit Recommended , The personnel administrator, vol. 15, n6, novdec. 1970, pp. 9-14. 5 VATIER Raymond (1980). Laudit social, un instrument utile au pilotage des entreprises et des organisations , Enseignement et Gestion, n16, Hivers 1980, p.25. 6 CANDAU P. ( 1985). Audit social , Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, p.51. 7 A. COURET et J. IGALENS, Audit social, PUF, 1988.
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Parmi les divers champs auditer dans la gestion de lentreprise, celui des ressources humaines et du pilotage prend en compte des faits de nature technique, conomique et juridique. Par la nature mme des choses on est amen recueillir des donnes supplmentaires qui sont de nature psychologique et sociologique. Il en dcoule certaines contraintes qui affectent les phnomnes observer, la faon dobserver, les modes dinterprtation des rsultats et la qualification des auditeurs spcialiss en cette matire.8 2.3. Champ danalyse Le Traitement de lInformation Sociale MARTORY B. (1992). Les tableaux de bord sociaux , Editions Nathan, Paris, 1992, p.23.

INDIVIDUEL Carrires Potentiel individuel Apprciation Formatio n SUBJECTIF Absentisme Turn over Formatio Conditions de Travail Climat Comportements COLLECTIF Gestion prvisionnelle des objectifs Masse Salariale Pyramide des ges OBJECTIF Salaires individuels

VATIER Raymond (1995). Laudit social : mthode dvaluation et diagnostic ? , ANDCP Personnel, n365, dcembre 1995.

2.4. Typologie Prsentation des diffrents types daudits des Ressources Humaines IGALENS Jacques (1994). Audit des Ressources Humaines , 2me dition, Editions Liaisons, p.8. Temps Niveau Entit Individu Pass / Prsent Futur Audit des potentiels

Audit du climat social Audit des performances

Prsentation des diffrents types daudits des Ressources Humaines (bis) CANDAU P. ( 1985). Audit social , Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985. Audit social Mthodologie de laudit social ( processus de laudit et les bases de la mesure) Outils et techniques de laudit social Outils et techniques pour le recueil dinformations Outils et techniques danalyse Techniques de prsentation des rsultats Notion & mesure de labsentisme Mthodes danalyse de labsentisme Diagnostic des causes dabsence Lanalyse de lemploi ( quantitative / qualitative) Audit de la gestion prvisionnelle des emplois Audit du recrutement Audit des politiques salariales Audit de la masse salariale Audit de la structure salariale Le processus de la formation Recueil dinformation et identification problmes Diagnostic des causes et des recommandation

Audit de labsentisme

Audit de lemploi et du recrutement

Audit de la paye Audit de la rmunration

Audit de la formation

des

Construction dun systme de rfrence (proccupations dominantes de laudit social) : Le personnel, comme acteur des performances de lentreprise ; La flexibilit due au potentiel de ressources humaines de lentreprise ; La qualit du mode de gestion des ressources humaines et des relations sociales ; Le diagnostic de la qualit des prvisions et des plans dorientation.

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1. AUDIT DE CONFORMITE9 Il permet dapprcier la conformit des pratiques aux rgles applicables dans lentreprise et de porter un jugement sur la qualit des informations. OBJECTIFS DOMAINES

Garantir la qualit 1. Lexamen de ces information doit rpondre aux exigences de laudit : de linformation caractre professionnel rsultant dune mthode, de techniques et doutils spcifiques rfrence des critres de qualit (rgularit, efficacit, fidlit). Utilisation de normes expression dune opinion travers un jugement identification des risques formulation dun certain nombre de prconisations accroissement de lutilit de linformation par lamlioration de sa crdibilit et de sa fiabilit. 2. La mission de contrle porte en particulier, sur : les informations communiques aux reprsentants du personnel ; les informations fournies lextrieur (administration, organismes sociaux, actionnaires, groupements professionnels) et en particulier le bilan social ; les informations diffuses aux salaris ; les informations utilises dans le cadre de ladministration et de la gestion du personnel ; les informations permettant des prendre les dcisions en matire de ressources humaines. Assurer le respect La rglementation applicable en matire de GRH est particulirement des dispositions importante. Lauditeur en contrle le respect et value les risques lgales, encourus du fait dune application insuffisante. rglementaires ou conventionnelles Pour mettre en uvre leur politique de GRH, les entreprises laborent un Assurer lapplication des ensemble de procdures (guides, manuels, notes de service), lauditeur instructions de la social collecte ces documents et en contrle le respect. direction

PERETTI. La fonction Personnel 11

2. AUDIT DEFFICACITE Les audits defficacit rpondent aux deux questions suivantes : Les rsultats sont-ils conformes aux objectifs ? Les rsultats ont-ils t acquis aux moindres cots ? Pour conforter et asseoir les prconisations, lauditeur est amen examiner, non seulement les rsultats obtenus, mais aussi lensemble du processus par lequel ils ont t produits. Laudit defficacit recouvre laudit des procdures. Ils rpond aussi aux questions : Les procdures de gestion internes correspondent-elles aux objectifs dfinies ? Les procdures peuvent-elles tre allges ou amliores pour atteindre plus facilement les objectifs viss ? Au del des rsultats, lauditeur dgage les consquences prvues et imprvues de laction (effets pervers, cots, dysfonctionnement induits). Les principales missions daudit defficacit concernent les pratiques en matire demploi (recrutement, dparts), de rmunrations (qualification , individualisation), de formation, damnagement des temps... Critres de rfrence Efficacit Efficience

Capacit dune organisation atteindre le but Capacit tre efficace au moindre cot quelle sest fix Quatre niveaux dvaluation la cohrence des procdures avec les choix de lentreprise en matire de politique sociale ((les procdures sont-elles le reflet exact des politiques dfinie ?) ; la cohrence des pratiques pour lensemble des aspects de la gestion sociale (rmunration et gestion de carrire par exemple) et la cohrence des procdures de gestion et dadministration entre tablissements ; la pertinence des procdures, cest dire leur capacit provoquer les rsultats attendus lefficience des procdures, cest dire le rapport du cot de leur mise en uvre sur les rsultats obtenus

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3. AUDIT STRATEGIQUE Laudit stratgique correspond une double proccupation. Les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par lentreprise, sa stratgie globale et sa stratgie sociale ? Chaque volet de la politique sociale est-il formul et adapt aux spcificit de lentreprise et lvolution de son environnement ? Lauditeur doit vrifier galement la cohrence entre les principes directeurs des politiques de GRH et les valeurs affiches par lentreprise dans son projet culturel. La traduction des grands choix de la politique sociale en plans et programmes est-elle ralise ? Lauditeur sintresse aux diffrentes composantes de la squence stratgique (diagnostic, dfinition, mise en uvre, contrle) et en particulier aux modalits de suivi et dvaluation permettant dadapter les politiques aux volutions internes et externes. Recueil dinformations Pour mon compte, ma mthode na jamais vari depuis le premier roman que jai crit. Jadmet trois sources dinformation : les livres qui me donnent le pass, les tmoins qui me fournissent, soit par des uvres crites, soit par des conversations, des documents sur ce quils ont vu ou sur ce quils savent, et enfin, lobservation personnelle, directe, ce quon va voir, entendre ou sentir sur place Emile ZOLA, in Les droits du romancier Un Systme dInformation Sociale10 Etre inform pour administrer le personnel - les obligation administratives permanentes de la fonction personnel ( audit de conformit) le suivi des diffrents types deffectifs lgaux, la rponse aux sollicitation des administration sociale du travail, lapplication, au jour le jour, de dispositions volutives de la lgislation sociale, la mise en forme des DAS, le suivi de la formation et la mise en place des plans de formation, llaboration annuelle du bilan social. Etre inform pour dcider - les oprations de la gestion courante du personnel comment connatre priodiquement et prcisment ltat des effectifs ? Comment tre susceptible de proposer rapidement le nom des quelques spcialistes dont lentreprise a besoin pour une opration dcisive ? de quelle manire suivre les grands dysfonctionnement sociaux : absentisme ? Turn over ? Conflits ? Quelles en sont les consquences financires ? comment envisager lvolution de la masse salariale et des cots salariaux ?
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MARTORY B. (1992). Les tableaux de bord sociaux , Editions Nathan, Paris, 1992, pp.12-15.

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comment apprcier les effets dun changement de la rglementation sociale sur les temps et rythmes de travail ? par quelle voie apprcier la performance individuelle ou dun groupe en vue damliorer la motivation ? - Les consquences sociales des choix conomiques de lunit comment analyser une implantation dans un nouvel environnement conomique ? combien cote le retour dun produit ? un incident de machine ? un arrt de production ? quelles sont les consquences socio-conomiques dun changement dorganisation de mode de production ? de suppression du travail de nuit ? comment apprcier lincidence dune opration damlioration des conditions de travail ? damnagement des temps et des rythmes de production comme la suppression du travail post ? Etre inform pour un meilleur pilotage social Pilotage Social = Objectifs + Rgulations + Contrle des carts Assigner des objectifs - Objectifs sociaux. Exemple : assurer un rajeunissement progressif de la main duvre. - Sous objectif sociaux. Exemple : raliser ladaptation du personnel pour tenir compte du changement du mode de production. Le systme dinformation : - formalise et prsente les objectifs - conduit la mise en forme du plan social qui prsente les choix stratgiques de lunit. Ajuster la route suivie, compte tenu des modifications de lenvironnement Le systme dinformation : - fournit, au jour le jour, des donnes objectives qualifiant les volutions de lenvironnement ; - permet dlaborer des indicateurs priodiques ; - approvisionne en informations lmentaires les tudes ponctuelles qui clairent les dcisions sociales. Apprcier et tudier les carts lhorizon choisi, dfinir de nouveau objectifs Le systme dinformation : - dtermine les carts sur objectifs, mesure et dcompose certains dentre eux ; - permet la dtermination des causes dcarts et de responsabilit - sert de base la fixation des nouveaux objectifs ( plan social ).

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Sources documentaires Sources dInformation Ecrite CANDAU P. ( 1985). Audit social , Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, pp120-122.

Domaines 1. EMPLOI

Documents

Source

1.1. Effectif 1.2. Structure (Age, sexe, qualification) 1.3. Types de contrats 1.4. Mouvements

1.5. Recrutement 2. REMUNERATION 2.1. Salaires

Etat des effectifs Bilan Social Registre du personnel Fichiers Dossiers individuels Contrats avec entreprises extrieures Registres du personnel Dclarations annuelles : - la prfecture - DDTE - Caisse de scurit sociale Fichiers Contrats de travail Procdures Plans Conventions collectives Objectifs Dclarations annuelles des salaires (DAS) Livre de paie Archives Accords dentreprise et dtablissement Bulletins de salaires Dossiers individuels Bordereaux de versement Budgets Accords Bilan social Compte dexploitation Bilan social Compte dexploitation Compte du CE

RH

RH & service Administratif

RH Services Administratifs RH RH RH

RH RH Comptabilit

RH RH & comptabilit RH Comptabilit Comptabilit RH RH Comptabilit RH Comptabilit

2.2. Participation 2.3. Avantages sociaux

2.4. Charges sociales 2.5. Oeuvres sociales

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Domaines 3. CONDITIONS TRAVAIL 3.1. Scurit - accidents - maladies professionnelle

Documents DE

Source

RH Bilan social Notification la caisse dassurance maladie Dclaration la Scurit sociale Rapport annuel au mdecin du travail PV CHSCT 3.2. Amlioration des Rapport mdecin conditions de travail Carte de son RH CE RH Bilan Social 4. DUREE DU TRAVAIL 4.1. Horaires 4.2. Chmage 4.3. Congs 4.4. Absentisme 5. DEPENSES 5.1. Dpenses Rglement intrieur Accord dentreprise Dclaration la DDTE Livre de paye Accord dentreprise Registre du personnel Dclaration la Scurit Sociale RH RH RH Comptabilit RH RH RH & Comptabilit

5.2. Structure 5.3. Dure 5.4. Modalits

5.5. Apprentissage

Objectifs RH Etat Comptabilit Frais non dductibles RH Bilan social Etat (2483) RH Dossier du personnel RH Plan de formation RH Avis du CE Demandes crites des intresss RH Registre du personnel Contrats transmis RH ladministration Comptabilit Taxes dapprentissage

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Domaines Documents 6. RELATIONS SOCIALES 6.2.1. Nombre de runions 6.2.2. Nombre de commissions CE 6.3. Revendications 6.4. Conflits 6.1. Elections 6.2. Fonctionnement 6.5. Accords & P.V des lections Bons de dlgation Budget (versement CE) Bilan social Bilan social Dossier Tracts Cahier revendications Compte rendus P.V Panneaux daffichage Dossier du service du personnel Accords et avenants Notes Instructions/recommandati ons Dossiers Instances Registre des mises en demeures et P.V. de linspection du travail Journal dentreprise Publications internes Groupes dexpression Bilan social Organigrammes Dfinitions de fonctions Plans, objectifs Politiques, procdures Instructions, mmos Budgets Oprations particulires en cours Type de contrle

Source

RH RH Comptabilit Comptabilit RH RH RH RH

RH

6.6. Contentieux

Sources juridique/RH

6.7. Information communication

RH RH RH RH RH RH & Direction RH Comptabilit RH RH, Comptabilit, Contrle de gestion

7. ORGANISATION

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Conclusion Telles sont les bases fondamentales de laudit social telles quelles ont t explicites dans la littrature. La question est de savoir maintenant si ces fondements peuvent toujours sappliquer laudit de RSE. Sur base des pratiques daudit RSE tels que raliss par certains cabinets spcialiss ou par certains auditeurs indpendants, il apparat clairement quun certain nombre de fondements ne sy retrouvent pas ou tout du moins pas encore par manque de maturit. En effet, le champs mme de laudit de RSE peut prter confusion et le paramtre mme de laudit nest pas encore clairement tabli. Comment est-il possible dappliquer ces fondements alors que le sujet nest pas encore clairement dfini et sgrg. Par ailleurs, le niveau daudit au niveau de la RSE pose aussi des difficults dordre mthodologiques : est-ce que nous nous situons un audit de conformit, defficacit, stratgique ? Si nous posons laudit de RSE vis--vis dune norme telle que la norme SA8000 alors nous nous trouvons plus dans le champs de la Compliance telle que le Comit de Ble vient de la dfinir en Avril 2005 et non plus vraiment dans le champs de laudit. Il serait donc intressant de reprendre chacun de ces principes fondamentaux de laudit social et de les confronter aux pratiques actuelles en matire de daudit de RSE mais cet exercice ne peut se faire dans cet article mais constituera la base dune prochaine communication

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