GUIDE : Processus de budgtisation

GUIDE EXPLICATIF DUN PROCESSUS DE BUDGTISATION

Service des normes et pratiques de gestion

18 dcembre 2000

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TABLE DES MATIRES

1.

INTRODUCTION.......................................................................................... 3

2.

LE PROCESSUS DE BUDGTISATION ..................................................... 3

3.

LA PHASE DE PLANIFICATION BUDGTAIRE.......................................... 4 3.1 Les rles et responsabilits des principaux intervenants 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 Le conseil dadministration ...................................................... 5 Le comit de direction ............................................................. 6 Le comit de vrification.......................................................... 7 La direction des ressources financires .................................. 7 Les directeurs.......................................................................... 8 Les chefs de service................................................................ 9

3.2 Les tapes et lchancier de la phase de planification budgtaire ..... 9

4.

LA PHASE DE CONTRLE ET DE SUIVI ................................................. 11 4.1 La porte du contrle et du suivi budgtaire ...................................... 12 4.2 Les rles et responsabilits des principaux intervenants 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 Le conseil dadministration .................................................... 13 Le comit de direction ........................................................... 13 Le comit de vrification........................................................ 14 La direction des ressources financires ................................ 14 Les directeurs........................................................................ 15 Les chefs de service.............................................................. 16

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1.

INTRODUCTION Le prsent guide a t prpar dans le but daider les tablissements amliorer leur processus de budgtisation. Cependant, comme chaque tablissement prsente des particularits, les lments qui sont dcrits ne sont pas ncessairement pertinents dans toutes les situations. Ltablissement doit donc faire preuve de discernement en utilisant ce guide.

2.

LE PROCESSUS DE BUDGTISATION Le processus de budgtisation est un ensemble de mcanismes labors et mis en place par ltablissement afin de pourvoir la planification, au contrle et au suivi budgtaire. Il contribue la performance de ltablissement en aidant le conseil dadministration, la direction et le personnel : Savoir si ltablissement dispose de ce dont il a besoin pour raliser ses objectifs ; Identifier les questions traiter ; Identifier et actualiser, au besoin, les plans dactions ncessaires lquilibre budgtaire. Il englobe de nombreux aspects dune gestion efficace, comme la dtermination et la communication des objectifs ainsi que la dtermination et la mesure des rsultats en regard des cibles et des indicateurs de performance. galement, sil est efficace, celui-ci procure une assurance raisonnable que ltablissement ralisera ses objectifs de manire fiable. Ce processus ne doit pas avoir pour effet denlever ltablissement sa souplesse, cest--dire sa capacit de ragir aux facteurs internes et externes. Il doit sinscrire dans une dmarche qui tient compte des orientations et des priorits du conseil dadministration, des contraintes et des comportements organisationnels, ainsi que des ressources disponibles. Le processus de budgtisation dun exercice financier comprend une phase de planification budgtaire et une de contrle et de suivi budgtaire. Limplication des cadres de ltablissement dans ces deux phases est essentielle.

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3.

LA PHASE DE PLANIFICATION BUDGTAIRE La phase de planification budgtaire concerne la prparation et la dtermination du budget de fonctionnement de ltablissement. Elle doit assurer la prestation de services aux usagers, lquilibre budgtaire et financier (lquilibre entre les dpenses et les revenus) ainsi quune participation active et une imputabilit des gestionnaires de l'tablissement. Cette phase doit dbuter quelques mois avant le dbut de lexercice financier pour lequel on doit adopter un budget de fonctionnement. La planification se doit dtre volutive et la projection qui en rsulte nest pas un produit final et statique. Elle doit tre revue rgulirement et modifie pour tenir compte des changements de conditions tant internes quexternes et des nouveaux lments dinformation disponibles. Les lments essentiels une bonne planification budgtaire sont les suivants : Dtermination des objectifs, des orientations et des priorits de ltablissement et diffusion de cette information aux cadres de ltablissement ; Dtermination des responsabilits des gestionnaires de ltablissement concernant llaboration du budget de fonctionnement et des chanciers rencontrer ; Dtermination de cibles de productivit et dobjectifs de performance concernant, par exemple, les cots unitaires des services rendre ; Dtermination de stratgies, cest--dire de plans daction pour atteindre les objectifs, les orientations et les priorits et cela lintrieur du budget de fonctionnement ; Prvision des rsultats financiers anticips des priodes prdtermines (minimum de quatre fois par anne). Ltablissement doit essayer danticiper, de faon raliste, lvolution des variables qui chappent son contrle afin de prendre les dcisions les plus claires. Pour que la phase de planification budgtaire fonctionne, il est primordial que les objectifs, les orientations et les priorits de ltablissement, ainsi que le processus dvaluation de la performance et du rle du budget soient communiqus et compris par les personnes impliques.

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Ltablissement doit gnr une information suffisamment dtaille pour permettre aux cadres de prparer adquatement leurs prvisions budgtaires. Toute modification apporte par la direction ces prvisions doit leur tre communique et explique. Enfin, il est important de souligner que la faon dont le budget de fonctionnement est utilis dans la phase de contrle et de suivi budgtaire influe grandement sur la faon dont il sera prpar par les gestionnaires. Les rles et les responsabilits des principaux intervenants pouvant apporter une contribution valable la phase de planification budgtaire sont dcrits cidessous. 3.1 Les rles et responsabilits des principaux intervenants 3.1.1 Le conseil dadministration Prendre connaissance des orientations et des priorits, que lui a fait parvenir la rgie rgionale de la sant et des services sociaux, qui ont un impact sur son budget de fonctionnement et sa prestation de services ; Approuver les orientations stratgiques et oprationnelles ainsi que les priorits budgtaires, incluant tout projet de dveloppement, pour la prochaine anne en respectant le budget de fonctionnement transmis par la RRSSS ; Approuver, le cas chant, des mesures correctives afin de se conformer lenveloppe budgtaire alloue par la RRSSS ; Adopter un budget de fonctionnement en quilibre dans les dlais prescrits et le transmettre la RRSSS ; Approuver la rpartition interne du budget de fonctionnement. De plus, lorsque le conseil dadministration constate que lquilibre budgtaire ne pourra tre respect, il doit voir llaboration et lapprobation dun plan de redressement tel que requis larticle 10 de la Loi sur lquilibre budgtaire du rseau public de la sant et des services sociaux.

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Ce plan doit tre labor en prservant, avant tout et autant que possible, les services la population. Il doit dcrire les mesures proposes, en prciser lincidence budgtaire pour lanne budgtise et, le cas chant, limpact sur la clientle et le personnel. Les mesures de redressement ne touchant pas les services la population doivent tre appliques sans dlai, et ce, sans attendre lapprobation ministrielle. 3.1.2 Le comit de direction (Ce comit est compos du directeur gnral et de cadres de ltablissement) laborer et soumettre au conseil dadministration des priorits et des orientations stratgiques et oprationnelles concernant les activits de ltablissement ; Dterminer et sassurer du respect de la procdure et de lchancier lgard de la prparation du budget ; Soumettre et recommander au conseil dadministration, avant le dbut de lanne, un budget de fonctionnement prliminaire incluant les projets de dveloppement et, le cas chant, des mesures correctives pour atteindre lquilibre budgtaire ; Approuver les objectifs de performance et les cibles de productivit mesurables, identifis par les directions de ltablissement ; Analyser les rsultats financiers priodiques et les justifications des carts par rapport au budget de fonctionnement ; Analyser et prioriser les demandes de ressources additionnelles en provenance des directions et sassurer que les ramnagements budgtaires requis pour assurer lquilibre budgtaire et financier sont effectus ; Sassurer que les cadres de ltablissement sont informs des orientations et des priorits retenues par le conseil dadministration et du budget de fonctionnement qui leur est allou.

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De plus, lorsque le comit de direction constate que lquilibre budgtaire ne pourra tre respect, il doit en aviser le conseil dadministration et, le cas chant, laborer un plan de redressement tel que requis larticle 10 de la Loi sur lquilibre budgtaire du rseau public de la sant et des services sociaux.

3.1.3

Le comit de vrification Prendre connaissance et procder lanalyse du budget de fonctionnement que lui a transmis le comit de direction ; Faire des recommandations et formuler des avis au conseil dadministration concernant le budget de fonctionnement de ltablissement, sur les choix budgtaires qui y sont inclus ainsi que, le cas chant, sur tout plan de redressement ou de mesures correctives labors par ltablissement.

3.1.4

La direction des ressources financires tablir, en collaboration avec le directeur des ressources humaines, les paramtres financiers et conseiller le comit de direction sur la rpartition et lutilisation des disponibilits budgtaires de ltablissement ; Supporter et conseiller les personnes impliques dans la phase de planification budgtaire ; Coordonner et superviser la phase de planification budgtaire afin que cette dernire soit applique adquatement ; Produire pour chacun des services de ltablissement une proposition budgtaire prvoyant les heures travailles et rmunres, le cot de la masse salariale, le cot des autres dpenses, ainsi que les revenus et les donnes oprationnelles utiles leur budgtisation ; Compiler lensemble des demandes de chacune des directions de ltablissement et tablir, pour lensemble de ltablissement, le budget de fonctionnement ;

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Participer, lorsque requis, llaboration de plans de redressement ou de mesures correctives latteinte de lquilibre budgtaire ; Rpartir le budget de fonctionnement par direction et par service sur treize priodes financires.

3.1.5

Les directeurs (les gestionnaires responsables) Contribuer llaboration des orientations et des priorits de ltablissement ; Responsabiliser leurs gestionnaires quant llaboration des prvisions budgtaires de fonctionnement ; Valider et approuver les prvisions budgtaires de fonctionnement incluant les demandes de dveloppement reues de leurs gestionnaires ; Raliser des tudes et des analyses en vue de dterminer des indicateurs de performance mesurables et des cibles de productivit dcoulant de lidentification dun groupe comparable ou de rfrence et les soumettre au comit de direction pour approbation ; Prparer, compte tenu des orientations et des priorits budgtaires approuves par le conseil dadministration, les prvisions budgtaires de fonctionnement de leur direction en fonction des objectifs de performance et des cibles de productivit quils ont tablis et transmettre le tout la Direction des ressources financires ; Dterminer et, le cas chant, prioriser les projets de dveloppement pour leur direction et les transmettre, en mme temps que leurs prvisions budgtaires de fonctionnement, la Direction des ressources financires ; Contribuer, le cas chant, llaboration de plans de redressement ou de mesures correctives latteinte de lquilibre budgtaire ;

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Informer les chefs de service et les chefs de dpartement clinique du budget de fonctionnement incluant le dveloppement qui leur est accord.

3.1.6

Les chefs de service (les gestionnaires responsables) En coordination, le cas chant, avec les chefs de dpartement clinique : Collaborer prciser les orientations et les priorits de ltablissement ; Raliser des tudes et des analyses en vue de dterminer des cibles de productivit et des indicateurs de performance mesurables pour leur service ; Prparer, compte tenu des orientations et des priorits budgtaires approuves par le conseil dadministration, les prvisions budgtaires de fonctionnement de leur service en fonction des objectifs de performance et des cibles de productivit quils ont tablis et transmettre le tout leur directeur ; Dterminer et, le cas chant, prioriser les projets de dveloppement pour leur service et les transmettre, en mme temps que leurs prvisions budgtaires de fonctionnement, leur directeur.

3.2

Les tapes et lchancier de la phase de planification budgtaire Les principales tapes de la phase de planification budgtaire qui doivent tre rigoureusement suivies sont les suivantes : TAPES CHANCIERS

Dtermination et diffusion aux intervenants concerns des orientations et des priorits budgtaires supportes par un tat de situation budgtaire et financire de lexercice en cours.

Janvier / Fvrier

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TAPES Prparation dun budget de fonctionnement prliminaire par les chefs de service, approbation par les directeurs et compilation globale par la direction des ressources financires. Prsentation, analyse et approbation dun budget de fonctionnement prliminaire au comit de direction. Rception et prise de connaissance du budget de fonctionnement en provenance de la RRSSS. Ajustement, le cas chant, du budget de fonctionnement prliminaire. Prsentation, analyse et approbation dun budget de fonctionnement au conseil dadministration. Les dpenses et les revenus de ce budget doivent tre en quilibre. Distribution du budget de fonctionnement chacun des services et directions. Transmission du formulaire RR-446 Budget dtaill la RRSSS.

CHANCIERS

Fvrier / Mars

Mars Avril / Mai

Selon les dlais prescrits larticle 7 de la Loi sur lquilibre budgtaire du rseau public de la sant et des services sociaux.

Avril / Mai Selon les dlais prescrits larticle 7 de la Loi sur lquilibre budgtaire du rseau public de la sant et des services sociaux. Selon les dlais prescrits larticle 10 de la Loi sur lquilibre budgtaire du rseau public de la sant et des services sociaux.

laboration et transmission au MSSS dun plan de redressement, le cas chant.

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4.

LA PHASE DE CONTRLE ET DE SUIVI Suite ladoption du budget de fonctionnement de ltablissement, il est ncessaire dtablir un systme de contrle et de suivi des activits de ltablissement. Cette phase a pour objectif danalyser priodiquement, promptement et de faon rigoureuse, les rsultats obtenus avec les prvisions et, le cas chant, dapporter les mesures correctives afin de maintenir ou datteindre lquilibre budgtaire et financier de ltablissement. Cette phase doit favoriser une participation active et une imputabilit de lensemble des gestionnaires de ltablissement. De plus, cette phase vise galement uniformiser lensemble des mcanismes dvaluation des rsultats de ltablissement. Le directeur gnral de ltablissement a la responsabilit du contrle et du suivi budgtaire ainsi que des rapports priodiques qui en dcoulent au conseil dadministration. Il a galement la responsabilit de prendre les mesures qui simposent et de veiller ce que les mesures ncessaires soient prises pour traiter des situations problmatiques identifies dans le cadre du contrle et du suivi budgtaire. Le contrle et le suivi budgtaire impliquent un processus rigoureux et fiable qui tient compte du point de vue des personnes dans lensemble de ltablissement. Ce principe reflte les convictions suivantes : Chaque personne dans ltablissement a, un certain degr, une responsabilit lgard du contrle et du suivi budgtaire ; Les personnes dans ltablissement sintressent dautant plus laboutissement du contrle et du suivi quelles y participent activement. Lors de la prparation de la phase du contrle et du suivi budgtaire, il est important de comprendre clairement les attentes du conseil dadministration. Les points importants considrer sont les suivants : Les objectifs importants de ltablissement sur lesquels le contrle et le suivi budgtaire seront focaliss ; La frquence et le calendrier prvus des communications au conseil dadministration et la forme de ces communications ;

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Les dates prvues de dbut et dachvement ; Les personnes qui seront charges deffectuer le contrle et le suivi budgtaire. Les rsultats du contrle et du suivi budgtaire doivent faire lobjet priodiquement dun rapport au conseil dadministration. Ce dernier doit fournir suffisamment dinformations pour lui permettre de connatre la capacit de ltablissement raliser ses objectifs importants. Les lments dinformation utiles cette fin sont notamment les suivants : La conclusion sur lefficacit du contrle et du suivi budgtaire ; Les situations problmatiques identifies au cours du suivi et les mesures prises pour y remdier ; Les informations sur les lments du contrle et du suivi qui ncessitent une attention et un suivi particulier, le cas chant. Enfin, le processus de contrle et de suivi budgtaire est pass en revue pour savoir comment il aurait pu tre amlior, de sorte quil se droule mieux la prochaine fois.

4.1

La porte du contrle et du suivi budgtaire La porte du contrle et du suivi budgtaire doit notamment permettre danalyser les carts favorables ou dfavorables entre les rsultats rels et budgtiss concernant : Les heures travailles et rmunres ; La masse salariale ; Les autres dpenses ; Les revenus ; Le volume dactivits (donnes oprationnelles et units de mesure) ; La productivit.

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4.2

Les rles et responsabilits des principaux intervenants 4.2.1 Le conseil dadministration Discuter, avec le comit de direction, du type dinformation que le contrle et le suivi budgtaire fourniront au conseil dadministration pour laider sacquitter de ses responsabilits ; Approuver les objectifs importants sur lesquels le contrle et le suivi budgtaire seront focaliss ; Recevoir, analyser et approuver des rapports priodiques du comit de direction ; Approuver, le cas chant, des mesures correctives afin de respecter lquilibre budgtaire et financier de ltablissement ; Voir llaboration et lapprobation, lorsque requis selon larticle 10 de la Loi sur lquilibre budgtaire du rseau public de la sant et des services sociaux, dun plan de redressement et en informer la RRSSS et le ministre pour approbation par ce dernier ; Sassurer que les rapports exigs par le MSSS et la RRSSS concernant le suivi financier sont produits dans les dlais demands et prendre connaissance de ces rapports ; Tirer des leons du processus de contrle et de suivi budgtaire appliqu annuellement et voir son amlioration au besoin.

4.2.2 Le comit de direction Assurer un suivi budgtaire et financier sur la ralisation des prvisions budgtaires ;

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Recommander, au besoin, au conseil dadministration des moyens privilgier pour maintenir ou atteindre lquilibre financier ainsi que le maintien et lamlioration de la performance des services ou des secteurs dactivits ; Aviser, le cas chant, le conseil dadministration que lquilibre budgtaire ne pourra tre respect tel que requis larticle 10 de la Loi sur lquilibre budgtaire du rseau public de la sant et des services sociaux et, le cas chant, laborer un plan de redressement.

4.2.3 Le comit de vrification Prendre connaissance et procder lanalyse des rapports priodiques que lui a transmis le comit de direction ; Faire des recommandations et formuler des avis au conseil dadministration concernant lvolution budgtaire, les moyens privilgier pour maintenir ou atteindre lquilibre budgtaire et financier, les actions prendre lorsque des carts significatifs se manifestent entre les rsultats de ltablissement et les projections annuelles ainsi que, le cas chant, tout plan de redressement ou mesures correctives labors par ltablissement.

4.2.4 La direction des ressources financires Recueillir et compiler les donnes pertinentes la production des rapports appropris sur le suivi budgtaire et financier, les volumes dactivits et les indicateurs de gestion pour lensemble de ltablissement selon un calendrier tabli par le comit de direction et approuv par le conseil dadministration ; Prparer et transmettre priodiquement aux directeurs (minimum de quatre fois par anne), un rapport dmontrant les carts entre les rsultats rels et leurs prvisions budgtaires et recueillir leurs explications sur les carts ;

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Conseiller et assister les chefs de service et les directeurs dans leur processus danalyses et de suivis financiers ; Demander chaque direction danalyser le rapport quelle leur a transmis et dexpliquer les mesures correctives quelle entend adopter et les recommandations pour lesquelles elle dsire avoir une approbation du comit de direction ; Interprter les rsultats de lexercice en cours, soumettre des recommandations au comit de direction et transmettre les rapports de suivi budgtaire et financier aux cadres de ltablissement ; Prparer priodiquement et sommairement, pour le comit de direction, le conseil dadministration et, le cas chant, le comit de vrification en collaboration avec les directeurs, lanalyse comparative des rsultats de ltablissement avec les projections annuelles ; Participer, lorsque requis, llaboration de plans de redressement ou de mesures correctives latteinte de lquilibre budgtaire ; Tirer des leons du processus de contrle et de suivi budgtaire appliqu annuellement et voir son amlioration au besoin.

4.2.5 Les directeurs (les gestionnaires responsables) Suivre priodiquement lvolution des situations financires de sa direction en lien avec les budgets de fonctionnement allous ; Suivre lvolution de leur performance et latteinte des cibles quils se sont fixes ; Analyser toute situation problmatique en faisant participer les chefs de service responsables ;

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Fournir la direction des ressources financires, selon des formulaires prdtermins par cette dernire, les analyses et les explications des carts les plus significatifs et indiquer les solutions envisages pour corriger les situations problmatiques ; Contribuer, le cas chant, llaboration de plans de redressement ou de mesures correctives latteinte de lquilibre budgtaire ; Prendre les dcisions permettant de redresser les situations problmatiques.

4.2.6 Les chefs de service (les gestionnaires responsables) Suivre priodiquement lvolution de la situation financire de leur secteur en lien avec les budgets de fonctionnement allous ; Analyser et valuer les rsultats, les commenter et en informer son directeur ; Identifier toutes les actions correctives permettant de redresser toutes les situations problmatiques et actualiser toutes les actions retenues et approuves par son directeur.

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