MODALITES PRATIQUES DE FONCTIONNEMENT DUNE GESTION DE TRESORERIE CENTRALISEE DANS UN GROUPE : LES OPERATIONS DE TRESORERIE

DOCUMENT AFT

Commission Organisation de la gestion de trsorerie dans les groupes

MODALITES PRATIQUES DE FONCTIONNEMENT DUNE GESTION DE TRESORERIE CENTRALISEE DANS UN GROUPE :

LES OPERATIONS DE TRESORERIE

JUIN 1995

Cette brochure a t ralise avec le concours des principaux participants de la commission Back-office - Comptabilit - Reporting Vronique Cobast Annie Hamon Bernard Saumade Daniel Spitezki

Grard Celerier, Prsident de la commission et lAFTE remercient lensemble des membres de la commission pour leur collaboration et plus particulirement Bernard Saumande et Daniel Spitezki pour leur contribution la rdaction.

Toute reprsentation ou reproduction, intgrale ou partielle, faite sans le consentement de lauteur, ou de ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alina 1er de larticle 40). Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd que ce soit, constituerait une contrefaon sanctionne par les articles 425 et suivants du Code pnal. La loi du 11 mars 1957 nautorise, aux termes des alinas 2 et 3 de larticle 41, que les copies ou reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective dune part, et, dautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but dexemple et dillustration.

1996 by lAssociation Franaise des Trsoriers dEntreprise.

AVANT-PROPOS

Lobjectif de cette brochure est de prsenter les modalits pratiques quotidiennes dune gestion de trsorerie centralise au sein dun groupe de socits en France, cest--dire la faon dont fonctionne chaque jour une trsorerie de groupe (centrale de trsorerie et filiales) : partage des responsabilits, excution des diffrentes tches,... Les oprations concernes dans ce document sont les seules oprations classiques de trsorerie : financements et/ou placements. Les oprations de change, les oprations transfrontalires avec des filiales trangres du groupe, ainsi que les oprations de gestion du risque de taux feront lobjet de brochures ultrieures. De mme les aspects informatiques et les structures particulires, quil est possible dutiliser afin dassurer une telle gestion de trsorerie dans les meilleures conditions (banque de groupe, GIE de trsorerie,...), ne sont pas traits dans cette brochure. En consquence, les termes de centrale de trsorerie utiliss doivent tre simplement considrs comme dsignant lentit oprationnelle charge de la centralisation des oprations. Les aspects juridiques, fiscaux et rglementaires, ainsi quune tude sur les conventions de trsorerie ont, pour leur part, dj fait lobjet de publications spares par lAFTE.

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sommaire

1. LES PRINCIPALES FONCTIONS DUNE TRESORERIE DE GROUPE 2. LA CENTRALISATION DE LA GESTION DES BESOINS ET DES EXCEDENTS
2.1 Objectifs poursuivis 2.2 Modalits pratiques 2.2.1 Structure gnrale 2.2.2 Responsabilits des units participant au systme 2.2.3 Responsabilits de la centrale de trsorerie 2.2.4 Compte courant financier ou oprations de prt/emprunt 2.2.5 Relations avec les banques

8 8 8 8 9 10 11 12

3. LA CENTRALISATION DE LA GESTION DES SOLDES BANCAIRES

3.1 Objectifs poursuivis 3.2 Modalits pratiques 3.2.1 Structure gnrale 3.2.2 Responsabilits des socits participant au systme 3.2.3 Responsabilits de la centrale de trsorerie

13 13 14 14 14 14

4. LA FUSION DECHELLES ET LES VIREMENTS POUR SOLDE

4.1 La fusion dchelles 4.2 Les virements pour solde 4.3 Comparaison des deux techniques

16 16 17 17 19 20 21

5. CONCLUSION
ANNEXE A LA FUSION DECHELLES ANNEXE B LE VIREMENT POUR SOLDE

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1. LES PRINCIPALES FONCTIONS DUNE TRESORERIE DE GROUPE

Pralablement la description des modalits pratiques de fonctionnement dune gestion centralise ou coordonne de la trsorerie, il convient de recenser les fonctions susceptibles dtre concernes par une telle centralisation. Dune faon gnrale, les principales fonctions de trsorerie au sein dune entreprise (et donc dun groupe) sont les suivantes :
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LA GESTION DES MOYENS DE PAIEMENT

Il sagit des tches : de prparation et denvoi des instruments de rglement (chques, virements, BOR,...), de rception et de contrle des encaissements (chques, virements,...).
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LA TENUE DE LA POSITION EN VALEUR

Il sagit des tches de collecte et de mise en forme des informations sur les flux de trsorerie trs court terme, afin de dterminer la position prvisionnelle en valeur (i.e. les besoins de placement ou de financement) sur un horizon allant de 24 heures 48 ou 72 heures.
3

LA GESTION DES SOLDES BANCAIRES

Cette fonction regroupe la dtermination du solde quotidien en valeur de chaque compte bancaire utilis et la ralisation, si ncessaire, de lquilibrage de ces comptes par le biais de transferts bancaires (virements de trsorerie). Le besoin net (de financement ou de placement) peut ainsi tre concentr sur un compte bancaire.
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LA GESTION DES BESOINS ET DES EXCEDENTS DE TRESORERIE

Cette gestion consiste raliser les oprations de placement et/ou de financement ncessaires pour satisfaire les besoins de trsorerie tout en optimisant le taux obtenu via des oprations allant du jour le jour au 3/6 mois

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LELABORATION DES PREVISIONS DE TRESORERIE A MOYEN TERME

Cette fonction est celle dlaboration du plan de trsorerie lhorizon de plusieurs mois (en gnral 6 12 mois glissants) afin de dterminer les besoins globaux en fonction de lactivit anticipe et de ses cycles et donc doptimiser les tirages de financement et/ou les placements.

LA DEFINITION DE LA STRATEGIE FINANCIERE

La stratgie financire regroupe : la stratgie bancaire, cest--dire le choix des contreparties et la rpartition des oprations/volumes dactivit entre les banques, la stratgie dendettement/placement et la stratgie du risque de taux qui lui est associe : il sagit alors darbitrer entre le court terme et le long terme, entre les diffrents supports et marchs accessibles,... Au sein dune socit, les responsabilits du Trsorier peuvent ne comprendre que certaines des fonctions indiques ci-dessus ; en particulier, la stratgie financire appartient souvent la sphre de comptence du Directeur Financier. A linverse, dans dautres entreprises, le Trsorier peut galement assurer dautres tches telles que la comptabilit de trsorerie, ou encore le crdit client. La mise en place dune trsorerie de groupe destine centraliser ou coordonner les activits de gestion de trsorerie dun ensemble de socits peut concerner tout ou partie des six fonctions dcrites trs brivement ci-dessus. Toutefois, une ligne de sparation importante se situe, dans la pratique, entre les fonctions 3 et 4, respectivement la gestion des soldes bancaires et la gestion des besoins et des excdents de trsorerie. En effet, les trois premires fonctions correspondent globalement des tches effectues quotidiennement, ncessitant la ralisation dun nombre important doprations et qui sont principalement des tches dexcution pouvant faire lobjet de modes opratoires et de procdures relativement prcises et simples mettre en uvre. Les trois dernires fonctions correspondent au contraire des tches moins frquentes, faisant davantage appel lanalyse et la dcision.

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GESTION DES FLUX

GESTION DES SOLDES

Pour simplifier, on peut tablir la distinction suivante entre ces diffrentes fonctions dune trsorerie : les fonctions 1 3 correspondent des fonctions de gestion (et doptimisation) de lensemble des flux de trsorerie (i.e. encaissements et dcaissements gnrs par les oprations courantes industrielles et commerciales des socits du groupe) ; les fonctions 4 6 correspondent davantage des fonctions de gestion (et doptimisation) des positions de trsorerie, cest--dire des soldes rsultant des flux, par le biais de la recherche des meilleures conditions de taux, de lanticipation des besoins futurs (permettant lutilisation dinstruments plus performants et une meilleure gestion des risques de taux et de liquidit), de la slection des contreparties utilises. Lexamen des choix effectus par la plupart des groupes montre quen gnral, ce sont les fonctions 4 6 qui font lobjet dune centralisation (ou dun contrle troit) dans les mains de la socit-mre. Les filiales conservent ainsi la responsabilit des oprations dencaissement et de dcaissement (fonction 1), ne serait-ce que pour des raisons pratiques de proximit avec les services initiateurs des oprations (services achats) ou demandeurs des informations (services commerciaux devant connatre les rglements des clients pour une mise jour rapide des balances clients). La fonction 2 est, pour les mmes raisons de proximit, le plus souvent maintenue dans les filiales, mais les techniques de tltransmission permettent sa centralisation ventuelle, qui peut en particulier se justifier dans le cas de filiales effectif restreint. La fonction 3 (gestion des soldes bancaires), pour sa part, est de plus en plus souvent centralise. Cela est rendu possible par les progrs de la tltransmission dinformations entre les banques et les entreprises dans de bonnes conditions de scurit et de cot. Ces nouvelles techniques permettent de dissocier facilement la localisation physique des comptes de celle de lentit de gestion. Avec la fonction 4, on entre dans un domaine ou leffet groupe entrane des avantages importants. La centralisation de lexcution des oprations financires permet, en effet, lobtention de meilleurs prix et lamlioration des conditions de scurit dans lesquelles les oprations sont effectues. Plus important encore, la centralisation des positions permet le recyclage des excdents au sein du groupe, et diminue dautant le recours au systme bancaire et aux marchs financiers, entranant des conomies de marges bancaires, et une meilleure prsentation du bilan consolid. Les fonctions 5 et surtout 6 sont des fonctions stratgiques ncessitant une responsabilit de niveau lev, et donc les plus naturellement centralises.

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2. LA CENTRALISATION DE LA GESTION DES BESOINS ET EXCEDENTS DE TRESORERIE DUN GROUPE

2.1 OBJECTIFS POURSUIVIS
Lobjectif gnralement poursuivi par la mise en place de la centralisation au niveau de la centrale de trsorerie dun groupe de la gestion des besoins et des excdents de trsorerie est double : Rduire le cot global du financement net ou amliorer la rentabilit des placements nets grce :
I

la compensation des positions ventuelles de sens oppos au sein du groupe, entranant des conomies de marges et une meilleure gestion du bilan consolid, laccroissement du volume trait, du fait de la concentration des oprations, permettant une meilleure ngociation des conditions, volumes et concentration permettent une quipe plus rduite, daccder une panoplie plus vaste dinstruments et de marchs financiers.

Accrotre la scurit des oprations grce une meilleure matrise des techniques utilises et une meilleure gestion du risque de contrepartie.

2.2. MODALITES PRATIQUES

2.2.1. STRUCTURE GENERALE

La centralisation de la gestion des besoins et excdents de trsorerie repose sur une socit-pivot faisant office de centrale de trsorerie. Cette socit peut tre la socit-mre du groupe ou une autre socit du groupe, ddie ou non cette fonction.* Les critres rgissant le choix de la localisation et des caractristiques de la centrale de trsorerie sont lis au volume des oprations ralises par chaque socit du groupe, aux comptences disponibles, aux contraintes fiscales et rglementaires. Dans un tel mcanisme, chaque unit satisfait chaque jour ses besoins de financement ou de placement en sadressant la centrale de trsorerie, qui devient ainsi la banque du groupe, entendu au sens de centre unique ou principal de placement/financement. Les oprations ainsi ralises entre les units et la centrale sont enregistres, soit en compte courant, soit sous la forme de prts et demprunts individualiss terme fixe. On se reportera aux notes de lAFTE sur les contraintes rglementaires, juridiques et fiscales, et sur les conventions de trsorerie pour les dtail de ces mcanismes.
* Pour plus de prcisions cf Bulletin du Trsorier dc. 93 - article de D. Piot

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La centrale de trsorerie peut avoir le monopole du financement et du placement pour lensemble des units du groupe, mais il est galement possible de permettre aux units de disposer auprs de leurs banques locales de facilits de dcouvert ou de possibilits de placement court terme, voire mme les autoriser ngocier des lignes de crdit court terme, sous le contrle plus ou moins troit de la centrale de trsorerie. Cette solution a pour avantage principal de rduire le nombre doprations de faible montant avec la centrale de trsorerie, les conditions applicables ces oprations locales tant contrles ou ngocies par celle-ci. Ceci peut permettre le maintien de relations de crdit locales avec certains tablissements ayant la capacit et la volont doffrir des conditions comptitives. On peut galement placer la centrale de trsorerie en position de concurrence avec le systme bancaire, en laissant aux filiales une certaine libert de choix. Si cette solution permet dassurer lexistence dune vritable relation client-fournisseur entre la centrale de trsorerie et les filiales, elle ne permet pas, en revanche, dassurer tout moment la ralisation des objectifs que nous avons dtaills plus haut (optimisation du bilan et effet de masse en particulier).
2.2.2. RESPONSABILITES DES UNITES PARTICIPANT AU SYSTEME

Par units nous entendons soit des tablissements secondaires, ne disposant pas dune personnalit juridique propre, soit des filiales. Les responsabilits des units participant un tel systme sont les suivantes :

Dtermination quotidienne des soldes en valeur J de leurs diffrents comptes bancaires

Elle est ralise aprs prise en compte des soldes bancaires communiqus par chaque banque (tlconsultation ou tltransmission avec intgration, ventuellement, dans un logiciel de trsorerie) et rapprochement de ces soldes avec les prvisions de trsorerie (rsultant des propres informations de la socit).

Report de la position nette de trsorerie sur un compte-pivot

Chaque socit effectue les mouvements de fonds ncessaires afin de consolider sur un compte-pivot son besoin ou son excdent de trsorerie. Les instructions de virement sont communiques aux banques concernes par tlphone ou tltransmission.
I

Dans un souci de simplification et de scurit, ce compte-pivot, sera de prfrence localis dans une banque commune la filiale et la socit-mre.

Transmission de la demande de placement ou demprunt la centrale de trsorerie

I

Par tlphone ; chaque filiale communique la centrale de trsorerie son besoin de la journe. Cette information doit parvenir la centrale avant une heure fixe lavance, gnralement 9h30 10h00, heure impose la centrale de trsorerie par les impratifs bancaires (heures de caisse et compensation BdF).

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Si la filiale doit transfrer des fonds la centrale de trsorerie, elle excute le virement. Par mesure de scurit, il est souhaitable que la banque-pivot utilise par chaque participant au systme soit dfinie au pralable, de manire viter les erreurs dinterprtation des ordres. Afin de limiter le nombre doprations de faible montant, on peut convenir quun virement ne sera ralis que si un montant minimum est atteint. Cette contrainte nexiste pas si le groupe utilise une des techniques dautomatisation de la centralisation dont il sera question plus loin. La centrale de trsorerie peut contrler cette tape que les plafonds dendettement ou de dpt qui ont t ventuellement dfinis auparavant ne sont pas atteints ; dans le cas dune filiale en mauvaise situation, la centrale de trsorerie peut ainsi tre chaque jour en mesure dalerter immdiatement les responsables concerns de laggravation de la situation de la filiale concerne.

Enregistrement de lopration ralise avec la centrale de trsorerie dans le compte courant financier (voir infra) ou en prt/emprunt terme fixe Contrle des extraits bancaires et des conditions de valeur
Chaque filiale reste responsable du contrle de ses comptes bancaires partir des extraits qui lui sont envoys par chaque banque.

Transmission la centrale de trsorerie de prvisions de trsorerie court terme

Il est en effet primordial pour la centrale de trsorerie de connatre court terme (1 5 jours) les besoins de lensemble des filiales du groupe. Le contenu et le mode de transmission de ces informations sont adapter au cas par cas.
2.2.3 RESPONSABILITES DE LA CENTRALE DE TRESORERIE

Les responsabilits de la centrale de trsorerie sont, pour leur part, les suivantes :

Rception des demandes de placement ou demprunt des units (transmission tlphonique ou par tlcopie). Quels que soient les instruments de centralisation utiliss par le groupe, cette tape est dterminante, car cest sur la base de ces soldes que le trsorier central pourra dterminer sa position nette consolide. Excution des virements sur les comptes bancaires des filiales si ceux-ci sont ncessaires ou nont pas dj t automatiquement effectus (en cas dutilisation de systmes automatiss de cash-pooling ou de cash-sweeping cf infra) Excution sur les marchs financiers des oprations de financement ou de placement ncessaires concurrence du besoin net du groupe. Excution des virements interbancaires ncessaires sur les comptes de la centrale de trsorerie. Enregistrement des oprations ralises avec les filiales soit dans les comptes courants financiers intra-groupe, soit en prts/emprunts terme fixe.

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 Dtermination des frais et produits financiers supports par les filiales.

En cas de comptes courants, la centrale de trsorerie reconstitue des chelles dintrts individuelles ou utilise les services dune banque ou dun tiers pour effectuer cette tche. Ces frais ou produits financiers sont, soit dbits (ou crdits) directement sur le compte courant de la filiale, soit font lobjet dun mouvement bancaire priodique.

2.2.4 COMPTE COURANT FINANCIER OU OPERATIONS DE PRET/EMPRUNT

On se reportera au Guide daide la rdaction des conventions de trsorerie publi par lAFTE pour plus de dtails sur le fonctionnement des comptes courants intra-groupe. Si le choix se porte sur lutilisation de comptes courants au lieu de prts/emprunts terme fixe, la centrale de trsorerie est responsable, comme cela a t indiqu plus haut, du fonctionnement du compte, du calcul et de la facturation des intrts dbiteurs ou crditeurs aux socits participantes. Les chelles dintrt sont calcules priodiquement (chaque mois ou chaque trimestre) et les agios sont pays, soit par inscription en compte, soit par transfert de fonds, afin de simplifier le suivi et le contrle des comptes courants, ainsi ramens des sommes rondes. Enfin, on peut rappeler quil est souhaitable dutiliser un compte courant spcifique (compte financier) spar du compte courant commercial utilis pour les ventuelles transactions commerciales entre la socit abritant la centrale de trsorerie et les filiales participant la centralisation. Les oprations de trsorerie intra-groupe peuvent galement tre ralises sous la forme de prts et demprunts individualiss terme fixe ; le taux dintrt est modul en fonction de la dure (cf courbe des taux). Dans ce schma la centrale est mme de dterminer tout ou partie de ses besoins de refinancement. Une gestion affine du risque de liquidit du groupe devient possible. Ceci suppose que les filiales soient en mesure de raliser des prvisions de trsorerie de qualit suffisante. Le taux dintrt pourra tre celui de la priode ainsi bloque : taux une semaine ou 1 mois. Dans un tel cas, toutefois, cela signifie que les filiales sont autorises grer partiellement leur risque de taux ; par ailleurs, le risque est important pour la centrale de trsorerie, de se retrouver elle-mme en position de taux du fait des dcisions de ses filiales (ex : filiale excdentaire de 100 dcidant un dpt 1 mois avec, simultanment une filiale emprunteuse pour 100 et dcidant de rester en JJ).

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2.2.5 RELATIONS AVEC LES BANQUES

Un systme de comptes courants financiers, tel que dcrit ci-dessus, est gr en interne par les socits du groupe, les banques utilises neffectuent alors que les transferts ncessaires entre la centrale de trsorerie et les socits participantes, conformment aux instructions reues. La mise en place dun tel mcanisme de centralisation de la gestion des besoins et excdents de trsorerie implique toutefois que lensemble des comptes bancaires utiliss fonctionnent parfaitement les uns par rapport aux autres. Ceci ncessite en particulier que les comptes et les banques-pivot soient clairement dfinis lavance afin dviter tout risque derreur lors des transferts bancaires. Les banques disposant dun rseau national sont, de ce point de vue, sensiblement avantages vis--vis dtablissements locaux lorsque le groupe met en place une telle gestion centralise. En outre, lutilisation dune banque commune permet deffectuer ventuellement des virements de compte compte en valeur rtroactive. Cela nexclut cependant pas ncessairement que des relations de crdit se maintiennent, voire se dveloppent, entre la centrale de trsorerie et des banques faible rseau national (banques trangres par exemple) si celles-ci estiment quil nest pas ncessaire pour elles dobtenir du mouvement bancaire pour maintenir la relation. Enfin, il est gnralement convenu avec les banques, de modalits de virements intra-groupe allges par rapport celles appliques pour les virements vers des tiers. A ce titre il est souhaitable de communiquer aux banquiers concerns la liste complte des comptes destination desquels de tels virements peuvent tre raliss, afin de rduire les possibilits de fraude sur ce point particulier.

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3. LA CENTRALISATION DE LA GESTION DES SOLDES BANCAIRES

3.1 OBJECTIFS POURSUIVIS

La centralisation de la gestion des soldes bancaires constitue une tape supplmentaire dans la voie de lintgration de la gestion de trsorerie au sein dun groupe. Elle consiste, en effet, pour une centrale de trsorerie, procder elle-mme lquilibrage quotidien des comptes bancaires des diffrentes socits du groupe, la tenue de ces comptes restant toutefois sous la responsabilit de ces dernires. Lquilibrage consiste mettre zro chaque matin le solde en valeur de chaque compte par virement de/vers un compte-pivot (ouvert au nom de la centrale de trsorerie) ; la tenue des comptes est constitue, pour sa part, par lensemble des vrifications portant sur lexcution correcte des oprations de dbit et de crdit (il sagit de la partie bancaire de la fonction 1, la gestion des moyens de paiement, indique au dbut de ce document). Le principal avantage de cette centralisation tient ce que la centrale est elle-mme directement responsable de ce quaucun excdent de fonds ne reste inemploy ou que tous les besoins de financement soient satisfaits dans les meilleures conditions. Cela permet de concentrer dans les mains dune quipe unique cette tche et permet, de fait, chaque socit participante, quelle que soit sa taille, de bnficier de la mme scurit et de la mme qualit dans loptimisation de ses soldes de trsorerie. A linverse, il sagit dun systme qui peut savrer lourd grer ds que le nombre de comptes et dtablissements bancaires devient important. Certains services bancaires (tel que le transfert pour solde) peuvent toutefois tre utiliss par la centrale de trsorerie pour allger sa charge de travail quotidienne. Une autre possibilit est de limiter un le nombre de comptes bancaires utiliss par chaque filiale, partout o cela sera possible. En outre, dans les groupes fonctionnement dcentralis, ce systme, qui transfre la centrale de trsorerie la responsabilit de la gestion des soldes bancaires, peut entraner certaines rticences de la part des responsables des filiales. Il conduit, en effet, augmenter le nombre de personnes ayant le pouvoir deffectuer des transferts sur les comptes bancaires des filiales, ce qui peut poser des problmes potentiels de scurit, mme si les bnficiaires de ces transferts sont dtermins pralablement et de faon restrictive. Enfin, il convient de noter quil est possible de mettre en place tout type de structure intermdiaire, comme, par exemple, la combinaison de lautonomie aux filiales les plus importantes et de la centralisation complte, pouvant aller jusquaux tches administratives (gestion des flux, comptabilit de trsorerie) pour les filiales les plus petites.

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3.2 MODALITES PRATIQUES

3.2.1 STRUCTURE GENERALE

La structure gnrale du systme est identique celle dcrite prcdemment pour la gestion centralise des excdents et besoins de trsorerie : une socit-pivot fait fonction de centrale de trsorerie et les besoins et excdents de chaque socit sont pris en charge par cette centrale. La diffrence rside dans le fait que les soldes de chacun des comptes bancaires des units participantes sont grs directement par la centrale.
3.2.2 RESPONSABILITES DES SOCIETES PARTICIPANT AU SYSTEME

Les tches devant tre effectues par les socits participantes pour la gestion de leurs soldes bancaires, sont rduites puisquelles se limitent aux deux tches suivantes :

Enregistrement comptable des mouvements du compte courant financier avec la centrale de trsorerie :
Ces mouvements sont indiqus par la centrale aux filiales qui assurent elles-mmes sa comptabilisation de leurs oprations. Lutilisation doprations de prt ou demprunt terme fixe au lieu du compte courant financier ne se justifie plus dans un tel systme puisquaucun choix sur la dure des placements ou des emprunts nest laiss linitiative de la filiale.

Communication la centrale des informations sur les flux de trsorerie prvisionnels

Dans un tel systme, deux difficults peuvent toutefois surgir :

Erreurs et omissions sur les informations communiques par chaque banque sur les soldes en valeur du jour :
Des erreurs et omissions peuvent, en effet, se produire dans la dtermination par les banques des positions de trsorerie en valeur, alors mme que lconomie du systme repose sur le fait que la centrale de trsorerie ne demande pas chaque filiale de vrifier ce solde (daprs leurs propres prvisions quelles sont les seules pouvoir tablir) ; ces erreurs et omissions seront certes rgularises par la banque concerne, mais seulement le lendemain ou les jours suivants.

Faiblesse de la qualit des informations prvisionnelles transmises par les filiales

La qualit des informations prvisionnelles transmises par les filiales peut ptir de la diminution de la motivation de celles-ci fournir des donnes, alors que la quasi-totalit des tapes ultrieures (en particulier lexcution des oprations) chappe leur action et leur responsabilit.
3.2.3 RESPONSABILITES DE LA CENTRALE DE TRESORERIE

Ces responsabilits sont celles indiques prcdemment (paragraphe 2.2.3), auxquelles sajoutent les responsabilits lies la gestion des soldes bancaires :

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 Dtermination des soldes en valeur pour chacun des comptes bancaires des socits participantes
Ces soldes en valeur seront soit tlconsults soit tldchargs dans le logiciel de trsorerie de la centrale. Il est galement possible (et justifi si le nombre de comptes bancaires est important) dutiliser les services de centralisation automatique proposs par une banque (ou par les quelques banques-pivot - cf infra -).

Dtermination des mouvements en comptes courants

Les dbits/crdits en comptes courants sont communiqus aux socits participantes ainsi que les tats de rapprochements (rciprocit comptes courants).

Ralisation des virements dquilibrage entre la centrale et les filiales.

En conclusion, il apparat clairement que la centralisation de la gestion des comptes bancaires marque une tape importante (symbolique autant que relle) dans la mise en place dune gestion de trsorerie centralise. Cette tape ncessite, la fois la mise en place doutils de communication bancaire efficaces au niveau de la centrale de trsorerie, et le maintien de circuits dinformation performants entre les socits participantes et celle-ci.

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4. LA FUSION DECHELLES ET LES VIREMENTS POUR SOLDE

Deux techniques sont actuellement proposes par les banques franaises afin de simplifier la centralisation de la gestion des soldes bancaires (fonction 3 indique prcdemment). Toutes les deux peuvent tre regroupes sous lappellation gnrique de centralisation automatique de trsorerie : la premire est la fusion dchelles dintrts et la seconde est le virement pour solde. Dans la terminologie anglo-saxonne, le premier mcanisme est le cash pooling et le second le cash sweeping.

4.1 LA FUSION DECHELLES

La fusion dchelles dintrts ou fusion dintrts, consiste, pour une banque, considrer, la date dtablissement des chelles dintrts, que les comptes bancaires dun certain nombre de socits ne sont que les diffrents chapitres dun compte unique pour le calcul des intrts. En consquence, les agios dbiteurs ou crditeurs calculs lors de ltablissement de ces chelles le sont sur le solde en valeur quotidien unique rsultant de laddition des soldes des diffrents comptes individuels soumis cette fusion. Cette fusion nintervient donc que le temps du calcul des chelles et nentrane aucun mouvement de fonds (voir exemple en annexe A). La banque fournit une chelle dintrts et un ticket dagios uniques ; les agios sont dbits ou crdits sur un compte principal, indiqu pralablement par la socit faisant office de centrale de trsorerie. Ces agios sont refacturs par la centrale de trsorerie aux filiales participant au systme en fonction de leurs soldes quotidiens rels et des rgles de refacturation utilises par le groupe. Pour ce faire, dans certains cas, il est possible dobtenir de la banque un service supplmentaire, le calcul et ldition dchelles dintrts pour chacun des comptes individuels ; ceci facilite limputation, par la centrale de trsorerie des agios individuels chaque socit participante. Il faut noter que la ralisation de lchelle dintrt par la banque peut poser un problme de dlais, ldition ne pouvant avoir lieu quaprs que lchelle de chaque compte, puis lchelle consolide, aient t valides par la centrale de trsorerie. Enfin on doit prciser que certains tablissements bancaires sont rticents envers cette mthode et lui prfrent celle des virements pour solde. Cette rticence sappuie sur des

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arguments financiers (impact sur leurs ratios des soldes crditeurs) sur des arguments lis la rglementation bancaire (interdiction de compensation entre avoirs, dettes de personnes juridiques distinctes, interdiction de rmunrer les dpts vue, risque de constitution dune socit de fait, ...) et sur des arguments fiscaux (risques pour la banque de se voir rintgrer par le fisc les intrts de dcouverts non perus du fait de la compensation de soldes).

4.2 LES VIREMENTS POUR SOLDE

A la diffrence de la fusion dchelles dintrts, le mcanisme des virements pour solde est bas sur des transferts de fonds quotidiens effectifs entre les comptes des units participantes et le compte centralisateur de la centrale de trsorerie. Aprs avoir dtermin la fin de chaque journe le solde en valeur des diffrents comptes individuels concerns (appels gnralement comptes secondaires), la banque procde aux virements dquilibrage ncessaires pour ramener zro ces diffrents soldes. Ainsi, tout solde crditeur sur un compte secondaire sera transfr sur le compte-pivot de la centrale de trsorerie (appel gnralement compte principal ou compte de concentration) ; linverse, tout solde dbiteur sera combl par transfert depuis ce mme compte-pivot. Cest sur ce dernier que se retrouve donc chaque matin le solde net consolid rel. Il est toutefois possible de ne pas transfrer la totalit du solde (maintien dun solde crditeur ou dbiteur minimal sur les comptes secondaires), ou de ne transfrer que les soldes dbiteurs. Ce mcanisme peut fonctionner selon deux variantes principales : la premire est gnralement appele mode direct : ce sont les comptes secondaires eux-mmes qui sont effectivement dbits ou crdits par la contrepartie du compte principal ; la seconde est appele mode indirect ou mode dplac : ce sont des comptes miroirs ou reflets qui sont utiliss pour ces virements dquilibrage ; ces comptes miroirs sont ensuite fusionns en date dchelles avec les comptes courants secondaires au niveau de chaque unit. Ceci permet dviter la pollution du compte bancaire courant par des oprations financires non lies aux transactions courantes.

4.3 COMPARAISON DES DEUX TECHNIQUES

Ces deux techniques permettent datteindre, de manire automatise, lobjectif principal poursuivi par une trsorerie centralise, savoir lutilisation des soldes crditeurs (non rmunrs en francs) pour rduire les soldes dbiteurs (qui, eux, sont porteurs dintrts).

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Du point de vue du trsorier, les deux techniques sont trs comparables, le cash-pooling prsentant nanmoins lavantage dune plus grande simplicit dutilisation, faisant lconomie de linfrastructure ncessaire au cash-sweeping (comptes secondaires, virements quotidiens de fonds). Ces deux techniques, si elles permettent dautomatiser certaines oprations manuelles, elles ne sont pas sans prsenter plusieurs inconvnients : - Le premier rside dans le fait que la centrale de trsorerie doit connatre chaque matin la position en valeur des comptes secondaires ; ceci ncessite soit un appel tlphonique, soit une tlcopie de la part des filiales, si celles-ci ont conserv la responsabilit de leurs oprations de trsorerie. Une autre solution consiste en la tlconsultation directe des comptes de ces dernires par la centrale de trsorerie, mais on nobtiendra, dans ce cas, quune vue bancaire du solde, ne tenant pas compte des oprations non encore comptabilises par la banque. Ce nest quune fois connus tous les soldes individuels que la centrale de trsorerie pourra dterminer le niveau adquat de son compte-pivot, en dbit ou en crdit. - Le second inconvnient provient du fait que, pour que ces techniques soient utilises au mieux, il est ncessaire quelles soient appliques toutes les banques du groupe, de manire viter tout travail dquilibrage interbancaire au niveau des filiales. Ceci est ralisable dans le cas des fusions dchelles, plus dlicat dans celui des virements pour soldes, les modalits techniques utilises par les banques tant varies. Ces mthodes posent galement des problmes en ce qui concerne le suivi et la facturation des chelles dintrts intra-groupe. Lencours des prts internes dpendant des mouvements comptabiliss par la banque, larrt de compte ne pourra tre ralis quavec un dcalage de plusieurs jours. De plus, si la banque ne propose pas un service ddition des chelles, ou si lentreprise ne lutilise pas, on devra mettre en place un systme de suivi proche de celui qui est ncessaire dans le cadre dun fonctionnement manuel. En conclusion, on peut dire que ces techniques sont susceptibles dapporter une aide matrielle qui peut tre intressante pour la gestion dune trsorerie de groupe; il convient malgr tout de peser avec prcaution leur impact sur les oprations, tant au niveau de la trsorerie quen aval (comptabilisation des ventuels virements, confection des chelles et perception des intrts). Elles seront surtout utiles dans des trsoreries grant un grand nombre de comptes bancaires, rendant difficile une gestion manuelle, et en particulier dans le cas de comptes bancaires pouvant faire lobjet dune gestion prvisionnelle statistique. Leur utilit semble beaucoup plus discutable dans le cas dune trsorerie grant un nombre plus faible de comptes et de filiales. En aucun cas, ces mthodes ne permettent de faire lconomie dun systme de gestion de trsorerie prvisionnelle au niveau du groupe, seul capable de fournir au trsorier, en temps utile, les informations qui lui sont ncessaires afin de dterminer sa position de trsorerie consolide.

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5. CONCLUSION

Les moyens techniques actuels permettent donc au Trsorier de choisir en toute libert le mode, lorganisation la mieux adapte son cas, de la plus dcentralise la plus centralise. Le choix dpendra des paramtres techniques que nous avons voqus, mais aussi et surtout des spcificits du groupe et de sa culture. En fait, le point le plus important ne sera pas tant lenvironnement technique mis en place avec les banques (liaisons automatises, centralisation automatique), que le dveloppement au sein de lentreprise dun rseau dchanges dinformations entre les diffrents acteurs, afin que le responsable de la centrale de trsorerie dispose en temps utile des informations ncessaires pour prendre les dcisions qui lui incombent.

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ANNEXE A - LA FUSION DECHELLES

Soit une centrale de trsorerie et trois filiales participant un systme de gestion centralise. Situation initiale en valeur des soldes des comptes bancaires un jour J donn : Compte Solde Oprations du jour en valeur J Ct 70 Nant Nant Nant Nouveaux soldes

centrale de trsorerie Filiale A Filiale B Filiale C SOLDE CONSOLIDE

Dt 100 Dt 100 Ct 200 Dt 70 Dt 70

Dt 30 Dt 100 Ct 200 Dt 70 0

A J au matin, la trsorerie centrale a connaissance de ces soldes ; le calcul du solde net consolid fait apparatre un dbit de 70. La trsorerie centrale met en place le financement ncessaire pour ce montant, qui vient crditer son compte bancaire (nouveau solde dbiteur 30). Lors de ltablissement de lchelle dintrts, la banque dtermine le solde en valeur du jour pour lensemble des comptes, soit 0. Aucun agio nest donc factur la centrale de trsorerie. Celle-ci doit toutefois : rmunrer la filiale B pour son solde crditeur, faire payer aux filiales A et C leurs soldes dbiteurs. La ralisation des ces deux oprations fera apparatre une charge dintrts correspondant sa propre position dbitrice pour la journe.
N. B. : si la centrale de trsorerie veut pouvoir utiliser un ventuel virement reu rtroactif, non prvu ce stade, elle laisse son compte-pivot lgrement dbiteur, en ne ralisant, par exemple, que 50 de financement.

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ANNEXE B - LE VIREMENT POUR SOLDE

Soit une centrale de trsorerie et trois filiales participant un systme de gestion centralise. Situation initiale en valeur J des soldes des comptes bancaires (situation calcule dans la nuit entre J- 1 et J par la banque) : Compte Solde Oprations du jour en valeur J Dt 100 Ct 200 Dt 70 Filiale A Filiale B Filiale C Dt 100 Ct 200 Dt 70 Ct 100 Dt 200 Ct 70 0 0 0 Nouveaux soldes

centrale de trsorerie

Dt 100

Dt 70

La banque gnre automatiquement, gnralement le lendemain de la date concerne, les virements mettant 0 le solde de chaque filiale. La position consolide est donc remonte sur le compte de la centrale de trsorerie. La centrale de trsorerie met en place le financement ncessaire pour un montant de 70 qui vient crditer son compte bancaire (nouveau solde 0). La centrale de trsorerie doit, comme dans lannexe A : rmunrer la filiale B pour son solde crditeur, faire payer aux filiales A et C les intrts lis leurs soldes dbiteurs.

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Rsultant dun travail effectu par les seuls membres du groupe de travail, le prsent document ne peut en aucune faon engager ni lAFTE, ni les membres du groupe, ni mme leurs entreprises. Les lments prsents dans cette synthse ne pourront en aucun cas tre assimils une prestation de conseil ou assistance juridique entrant dans le champ dapplication de la loi 90-1259 du 31 dcembre 1990. Les ides et opinions exprimes dans cette publication de lAFTE sont celles de leurs auteurs et ne refltent pas ncessairement lattitude officielle du Conseil dAdministration de lAssociation. LAssociation Franaise des Trsoriers dEntreprise dcline donc toute responsabilit dans le cas de revendications qui pourraient tre faites la suite de ce document.

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L'Association Franaise des Trsoriers d'Entreprise - AFTE compte environ 1.500 membres. Elle regroupe, d'une part, 1.100 membres actifs, trsoriers des entreprises publiques et prives de toute taille, et, d'autre part, des membres correspondants banquiers, consultants, universitaires, autorits de march, etc. Outre son implantation parisienne, l'AFTE compte neuf dlgations rgionales reprsentant 400 membres. LAFTE dveloppe son action autour de cinq axes : - Manifestations : petits djeuners, runions de prestige, runion plnire, journe dtudes. - Rflexions et travaux : 5 commissions, 6 clubs. - Sminaires de formation. - Publications : la Lettre du Trsorier, les travaux de commissions. - Reprsentation de la profession.

Tl. : 42 81 53 98 Fax : 42 80 18 90

Association Franaise des Trsoriers d'Entreprise 94, rue Saint-Lazare - 75442 Paris Cedex 09
Association rgie par la loi du 1er juillet 1901 Journal officiel du 17 novembre 1976

Prix : 200 F TTC

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