Le rle de la fonction logistique dans lamlioration de la performance du service maintenance The role of the logistics function in improving the

performance of the maintenance department

Youness CHATER(1), Badr DAKKAK(1), Abdennebi TALBI(2)
1 Doctorants, Laboratoire de Productique, Energtique et de Dveloppement Durable-EST de Fs, youness.chater@gmail.com, badr_dakkak@yahoo.fr 2 Professeur, Laboratoire de Productique, Energtique et de Dveloppement Durable-EST de Fs, abdennebi_talbi@yahoo.fr

Thme : Gnie Industriel et Logistique

Rsum :
Le rle de la fonction logistique savre de plus en plus important dans lamlioration de la performance du service maintenance. En effet, pour la gestion des interventions de maintenance, il sagit dune gestion du flux dinformations, dune gestion des stocks de pices de rechanges et des moyens de manutention, ou encore de l'argent immobilise par les pices fortes valeurs. Alors, la logistique peut avoir un rle crucial sur la pertinence d'un bon systme de maintenance. Notre travail soriente vers une tude centre sur limpact technico-conomique de la fonction logistique sur la performance des activits de la maintenance. Dans ce cadre, nous analysons le rle de la logistique tout au long du processus dintervention du service maintenance, en se basant sur un tableau de bord constitu de diffrents niveaux dindicateurs de performance. Et pour illustrer les rsultats de notre recherche, nous avons men une tude de cas montrant lintrt global de lintgration du service logistique dans les activits de maintenance.

Mots cls : Maintenance industrielle, moyens logistiques, indicateurs de performance,

organisation dentreprise, gestion de stocks, gestion de flux.

Abstract
The role of the logistics function is increasingly important in improving the performance of the maintenance department. Indeed, for the management of maintenance, it is a management information flows, an inventory management of spare parts and handling equipment, or money by the immobilized parts with high values. So, the logistics can have a crucial role on the relevance of a good maintenance system. Our work is directed towards a study focusing on the technical and economic impact of the logistic function on the performance of maintenance. Within this framework, we analyze the role of logistics throughout the intervention process of the maintenance department, based on a panel made up of different levels of performance indicators. And to illustrate the results of our research, we conducted a case study showing the overall interest of the integration of logistics in maintenance activities.

Key words: Industrial maintenance, logistics, performance indicators, enterprise

organization, inventory management, workflow management.

1. Introduction
La gestion de la maintenance tend de plus en plus vers la participation de tous les intervenants et tous les niveaux. De ce fait, elle ne pourra atteindre ses objectifs sans le perfectionnement de ses fonctions principales. Notre travail soriente vers une tude centre sur limpact de certains composants de la fonction logistique sur la performance de la maintenance.

La fonction logistique reprsente la fonction chef dorchestre dans lentreprise. Dans un service maintenance caractris par la varit des tches en nature, en dure, en urgence et en criticit, labsence de la fonction logistique ddie lordonnancement des tches de maintenance influence directement le rendement et lefficience de la performance des activits de maintenance. Le rle de la fonction logistique dans le plan de maintenance se situe entre la fonction mthode, charge de la dfinition des tches effectuer et des moyens mettre en uvre, et la fonction ralisation charge de leur excution.

2. Mission de la fonction logistique Ayant la responsabilit de la conduite et de la synchronisation des actions de maintenance internes ou externalises, la fonction logistique a pour mission : De prvoir la chronologie du droulement des diffrentes tches ; Doptimiser les moyens ncessaires en fonction des dlais et des chemins critiques ; Dajuster les charges aux capacits connues ; De lancer les travaux au moment choisi, en rendant tous les moyens ncessaires disponibles ; De contrler lavancement et la fin des travaux ; De grer les projets (prvision, optimisation logistique, avancement et respect des dlais) ; Danalyser les carts entre prvision et ralisation. Cela peut sexprimer sous la forme : prvoir un instant (t) et un endroit (x) o un personnel (p) muni dun outillage (o) et des matires (m) excutera la tche (M) en harmonie avec les autres interventions de maintenance. Cette fonction stratgique est peu visible (effectif ddi faible) et souvent peu tudie. Son absence ou son insuffisance est par contre fort visible : tches prventives ngliges, gaspillage de temps en recherche de moyens indispensables, amliorations toujours reportes au plus tard, techniciens parfois inoccupes associs des heures supplmentaires vitables

3. La gestion des flux 1. La gestion du flux dinformation Le modle de la gestion du flux des informations est dvelopp partir de la procdure de gestion des interventions de maintenance suivante : toute intervention ou toute activit dun agent de maintenance fait lobjet dune Demande de Travail (DT), et par la suite, un Bon de Travail (BT).

Modification & Travaux neufs

Liste des oprations prventives systmatiques

Actions correctives demandes (Production)

Emission de DT

Prparation Magasin Approvisionnement Banque de donnes des activits de maintenance

BT

Planification Lancement Excution

Gestion & Analyses

Figure 1. Modlisation du flux dinformations pour les interventions de maintenance

La procdure de la gestion du flux dinformations va nous permettre de valoriser lintervention de maintenance, et par la suite danalyser : La rpartition et lvolution des activits en temps allou ; La rpartition et lvolution des dpenses.

2. La gestion de matire La difficult qui simpose au service maintenance est de choisir la bonne quantit et les bonnes pices approvisionner au bon moment et avec le mode de gestion convenable. Un stock de rechanges bien calcul reprsente presque toujours un capital important, quil faut grer en tenant compte, comme cest souvent le cas, de deux contraintes parfaitement contradictoires :
3

Dune part, maintenir un niveau de stock le plus bas possible, (pour ne pas immobiliser inutilement des capitaux qui seraient tellement plus rentables ailleurs). Dautre part, assurer un taux satisfaisant de couverture des demandes de dlivrance manant du service maintenance (ou du service production pour les rechanges quil est appel consommer, le service production insistant naturellement sur la garantie dun fonctionnement sans incident de loutil de production). La gestion du stock comprendra donc deux tches diffrentes : La premire, cest davoir en permanence en stock les rechanges (des composants lmentaires que des sous-ensembles ou des appareils complets) ncessaires pour satisfaire les demandes du service de maintenance concern ; La deuxime, est de procder rgulirement des mises jour de la composition du stock, pour viter limmobilisation inutile de largent. 3. La gestion du matriel Les moyens logistiques ont une grande influence sur les performances de la fonction maintenance. En effet, vu la dispersion des quipements de production sur un chantier ou site industriel trs vaste, les interventions des quipes de maintenance en cas de pannes ou doprations prventives sont tributaires de la disponibilit des vhicules et autres moyens de manutention. En cas dindisponibilit, les arrts des quipements sont prolongs et la maintenance prventive devient irralisable. De ce fait, amliorer la fonction maintenance cest, tout dabord, quiper le site avec les moyens logistiques ncessaires et adquats. Lobjectif de cette partie est la mise en vidence de la perte en production cause de la non disponibilit des vhicules au niveau des interventions de dpannage au chantier. Vu labsence dun historique des temps dattente, dans la plupart des cas, notre but consiste choisir une mthode analytique comme moyen destimation des retards en intervention cause de la non disponibilit des vhicules, en profitant de lexprience des agents de maintenance aux ateliers du point T. On dsigne alors par : To : temps optimis ou le temps minimal pendant lequel lquipe de maintenance intervient sans problme, Tr : temps raliste frquemment pass pour la ralisation des interventions Tp : le temps pessimiste rsultant des problmes rencontrs au cours de la ralisation dune intervention (indisponibilit de vhicules). On dfinit donc le temps moyen Tm temps dattente dintervention par : Tm= (To+4xTr+Tp)/6
Formule 1. Le temps dattente d au manque de vhicules

4. Elaboration dun tableau de bord Grce la gestion du flux dinformations de la fonction logisitque, le stockage des informations lies aux interventions des agents de maintenance va nous permettre de concevoir un tableau de bord contenant des indicateurs pour le suivi de la performance de la fonction maintenance. Lutilisation de ces indicateurs doit permettre de mesurer latteinte des objectifs dj fixs, tant au niveau conomique que technique et danalyser leurs carts par rapport la ralit. Ils constituent des clairages incontournables pour une gestion efficace de loutil de production et de la maintenance associe : amlioration de la productivit, dtermination et suivi des objectifs, mise en vidence des points faibles et des points forts, aides la dcision. Ils motivent, infirment ou confortent des choix et sont un excellent outil dchange avec les diffrents intervenants (tableau 1) :

Cot du personnel de maintenance Cot de la maintenance

Part de la charge budgtaire de Mainduvre sur le cot de Revient de la maintenance Permet dvaluer la justification des choix en investissement de Pices de rechange Proportion occupe par les Activits de maintenance dans Lindisponibilit relle des systmes Proportion de la rparation Dans le temps effectif de Maintenance des systmes Proportion du temps utilis pour Avertir le SM de lexistence Dune dfaillance/au temps Ncessaire pour la corriger Indicateur de fiabilit excluant Les temps de fonction ralentie

Valeur du stock de la maintenance Valeur des biens maintenir

Temps propre dindisponibilit pour Mce Temps effectif dindisponibilit

Temps de rparation Temps actif de maintenance

Temps dappel Temps actif dindisponibilit

Nombre de pannes Temps de fonctionnement

Tableau 1. Les indicateurs de performance du service maintenance

5. Etude de cas
Ltude de cas prsente soriente vers une tude centre sur limpact de certains composants de la fonction logistique sur la performance de la maintenance. Dans ce cadre, nous prsentons les rsultats dune analyse dtaille des moyens logistiques disponibles actuellement et de la nouvelle politique dapprovisionnement et de gestion des stocks. Cette partie est structure en trois chapitres : Analyse du stock et mise en place de la nouvelle politique dapprovisionnement de pices de rechange ; Organisation du parc de vhicules et des moyens de manutention et leur impact sur les performances de la fonction maintenance.

1. La gestion du stock des pices de rechange

Disposer de la bonne pice de rechange au bon moment est lune des conditions essentielle pour garantir lefficacit de la fonction maintenance et augmenter la disponibilit des quipements de production. La gestion des pices de rechange est lart dassurer le rapprovisionnement r ationnel des stocks en recherchant loptimum des cots totaux des stocks :

Prix achat + cot dacquisition + cot de possession

a. Enjeux de la gestion du stock : Les principaux enjeux lis la gestion des pices de rechange concernent : Le capital important immobilis ; Les cots exorbitants gnrs en cas de rupture en pices de rechange ; Les cots du personnel dexploitation, administratif et de management ; Les cots conscutifs la recherche de pices, approvisionnement durgence et pices obsoltes ; Les problmes de disponibilit lis au manque de certaines pices pour mauvaise tenue du stock. Objectifs atteindre : Face ces enjeux, nous nous trouvons devant le besoin dadapter, pour chaque article, les modes de gestion les mieux appropris. Lobjectif de cette partie est danalyser le processus dapprovisionnements en pices de rechange et dterminer les articles ncessaires conserver en stock pour assurer un niveau de service normal et satisfaisant. Pour atteindre ces objectifs nous avons : labor une classification ABC, dans le but de dtecter les stocks obsoltes, de scurits et actifs ; Dtermin loptimum de la valeur du stock moyen ; Class ces articles selon les nouveaux modes de gestion du stock ; Propos une nouvelle organisation du magasin pour gagner en espace surtout aprs ladoption par lentreprise de la politique des magasins ateliers. Situation du stock :

Dans cette partie, nous allons prsenter les informations gnrales sur le stock de pices de rechange existant sur le site dextraction et son volution. Les rsultats obtenus montrent que la majorit des articles, en nombre et en valeur, sont classs dans la famille des actifs. Alors que nous avons repr 16 902 articles qui nont pas t consomms, ce stock est estim une valeur reprsentant 65% du stock global. Il ne peut tre considr comme actif puisque il est soit de scurit soit obsolte. Aussi, il existe plusieurs articles dj consomms et classs comme excdent. Cette classification ne reflte pas exactement la ralit, ce qui nous oblige analyser le stock et classer chaque article au sein de sa propre famille. b. La classification ABC : La classification ABC favorise la matrise et la rgulation conomique des niveaux des stocks dans le magasin. Elle se fait la suite dune analyse des consommations sur une priode dlimite. Lanalyse ABC qui aboutit un dcoupage des classes A, B et C pousse cependant des conclusions diffrentes suivant la destination des articles pour lesquels ltude a t mene. Lavantage de cette mthode danalyse de la gestion des stocks est de permettre de porter une attention particulire sur les articles dont la moyenne de stockage savre inadapte et qui peut avoir des consquences financires significatives dans le but dappliquer des rgles de gestion appropries chacune des classes A, B et C. c. Indice de discrimination : Lindice de discrimination permet de dterminer laide du graphique si le critre retenu est pertinent et donc de savoir sil faut poursuivre ltude ou sil faudra plutt choisir un autre critre danalyse. On calculera ainsi le Ratio de discrimination RD=CB/AC Si le RD est suprieur 65% le critre est pertinent Dans notre cas on trouve : RD=12,3/14,5= 85%. Lindice est nettement suprieur 65%. Le critre des consommations en valeur est pertinent et les groupes A, B et C sont intressants pour notre analyse. Aprs avoir identifi les articles dont la valeur en stock est trs importante, nous allons identifier le stock obsolte et adapter les articles approvisionns la nouvelle politique dapprovisionnement et de gestion du stock. Ce stock de scurit est dimensionn en fonction de plusieurs critres : Le niveau des alas : Plus les alas sont importants, plus le niveau du stock de scurit sera lev ; Le niveau de service souhait : Plus on recherche une qualit de service importante plus le niveau du stock de scurit sera lev ; Dfinition du stock obsolte : Le stock obsolte est le stock dont la probabilit dutilisation est nulle (dpass techniquement, les engins qui consomment ces pices sont dj reforms) ; Dfinition du stock actif : Le stock actif est le stock qui bouge ou utilis priodiquement durant deux annes (pour la maintenance systmatique ou conditionnelle) ; Dfinition du stock excdent : Cest un stock actif ou de scurit, mais il est approvisionn avec une quantit suprieure au stock ncessaire.

Aprs avoir dtermin le stock scurit, la difficult qui simpose aux mainteniciens est de choisir la bonne quantit approvisionner au bon moment et avec le mode de gestion convenable. Pour cela, nous traitons dans ce qui suit les caractristiques de la nouvelle politique dapprovisionnement et de la gestion de stock et son niveau dapplication. La nouvelle politique dapprovisionnement et de gestion de stock : 7

Cette partie prsente les nouvelles rgles d'approvisionnement et de gestion des stocks adoptes par lentreprise. Pour cela nous prsenterons : Les Classes Homognes de Gestion ; Les processus d'approvisionnement "Planifi" et "A la demande sur Ordre de Travail (OT)" ; Les processus d'approvisionnement "Min-Max" ; Les processus d'approvisionnement "A la demande hors Ordre de Travail (OT)".

Aprs avoir dtaill la nouvelle politique dapprovisionnement et de gestion des stocks, nous avons affect les 100 articles tudis aux classes homognes de gestion puis nous avons dtermin lobjectif en terme de niveau de stock, lobjectif en terme de taux de rupture, les rgles de gestion de stock et les rgles d'approvisionnement. Nous avons remarqu que cette nouvelle politique de gestion de stock permet de rsoudre plusieurs problmes. Cependant, nous voyons que la rpartition physique du magasin va engendrer beaucoup de pertes de surface et des problmes dapprovisionnement de pices de scurit, alors que la rpartition informatique suffit pour atteindre les objectifs tracs. Redimensionnement du magasin : La plupart des entreprises sont confrontes la problmatique du dimensionnement de leur espace de stockage pour faire face aux incertitudes inhrentes leur activit. Ce redimensionnement vise : Cibler le juste niveau de stocks permettant de couvrir les incertitudes ; Librer de lespace pour intgrer les articles qui se trouvent dans le magasin ouvert au magasin central ; Faciliter laccessibilit aux pices de rechange.

Pour atteindre ces objectifs, nous proposons un nouveau redimensionnement du stock et nous prsentons des solutions certains problmes au niveau de la gestion de lespace de stockage. Le dimensionnement propos pour le magasin actuel ainsi que le mode de stockage nous a offert un gain en surface dpassant les 625 m, ce qui va nous permettre de transfrer un grand nombre des pices stockes ciel ouvert au magasin central et par consquent dassurer la protection et la prservation de ces pices. 2. La gestion du parc vhicules au profit du service maintenance a. Estimation du besoin Le travail dans cette partie consiste faire une entrevue, laide dun questionnaire, avec les chefs dateliers et les responsables, dans ces interviews nous avons essay de : Expliquer aux interrogs lobjectif de notre tude ; Demander aux personnes interviews des rponses qui soient claires et prcises ; Noter les propositions des interviews. b. Analyse des rsultats obtenus

Taux de satisfaction des services de maintenance : 90% des mainteniciens interrogs se plaignent de lindisponibilit des vhicules. 81% des interviewers considrent que lindisponibilit des vhicules est lune des causes principales des retards dinterventions de maintenance. Les garagistes dclarent que la frquence des pannes pour les vhicules est leve. Les mainteniciens du garage et du chantier voient que les vhicules existants actuellement ne sont pas adapts aux conditions svres du chantier. Tous les services interrogs nont pas un historique qui enregistre les pertes en production et les retards causs par lindisponibilit des vhicules. Les garagistes se plaignent des retards lors des interventions des prestataires de location (dpassent parfois 2 jours avant dintervenir). Frquence leve des pannes. Manque de pices de rechange. Aprs la collecte dinformations nous avons dtermin des actions damlioration et nous avons estim le besoin rel.

Daprs les rsultats du questionnaire, et lapplication de la formule (1), nous avons obtenu le graphe suivant qui met en vidence limpact des vhicules dans lintervention de maintenance :

Figure 2. Temps dattente pour les interventions de maintenance en minutes

Avec : To : temps optimiste ou le temps minimal pendant lequel lquipe de maintenance intervient sans problme ; Tr : temps raliste frquemment pass pour la ralisation des interventions ;
9

Tp : le temps pessimiste rsultant des problmes rencontrs au cours de la ralisation dune intervention (indisponibilit de vhicules) Tm : Temps moyen dattente dintervention. Alors le temps dattente cause du manque de vhicules est estim 6h par jour (24h), cependant ces attentes sont disperses sur plusieurs types dengins. c. Propositions damlioration Stockage des pices dusure chez le prestataire de maintenance ; Acquisition de nouveaux moyens de manutention ; La ncessit de renouvellement du parc de vhicules du chantier ; Sensibilisation des conducteurs sur la bonne utilisation des moyens logistiques ; Avoir les pneus de secours sur vhicule ; viter la circulation sur des terrains rocheux ; Respect des plans dintervention ; Passation des consignes entre conducteurs de poste. 3. Etat de maintenance aprs amlioration du service logistique Aprs lamlioration de la gestion du service de logistique du site dextraction, nous avons constat son impact direct sur la performance du service maintenance comme indiqu sur les figures suivantes (pour des raisons de confidentialit, nous avons essay de reprsenter tous les rsultats en pourcentage) :
120% 100% 80% 60% 40% Avant

Aprs 20% 0% Temps Cot moyen moyens des de interventions maintenance (min) Valeur des pices en stock Nombre Disponibilit Accidents de d'articles en des travail stock installations industrielles

Figure 3. Impact de lamlioration du service logistique du site dextraction sur la performance des interventions de maintenance

10

6. Conclusion
Lobjectif de ltude effectue tant la mise en vidence de limpact du service logistique sur la performance de la fonction maintenance. Les moyens logistiques prsentent un outil fondamental pour assurer le bon fonctionnement de la maintenance, nous avons ainsi dvelopp un tableau de bord pour le suivi de la performance du service maintenance partir de la bonne gestion du stock et des moyens logistiques. Nous avons conclu notre travail par une tude de cas pour montrer le rle crucial, que la fonction logistique joue dans le dveloppement de la performance du service maintenance, avec des propositions damliorations gnralises qui conduisent lamlioration de la performance globale de la fonction maintenance. Daprs ltude globale de la fonction logistique et son impact dans lamlioration de la performance de la maintenance, nous avons remarqu quun bon service logistique a une influence directe sur loptimisation des cots de maintenance, ainsi que sur le temps dintervention, et par consquence, sur le taux de disponibilit des installations industrielles.

Bibliographie
BUFFERNE J., Guide de la TPM, Totale productivit maintenance, Ed. dOrganisation, 2006. FRANCASTEL J.-Cl., Externalisation de la maintenance, Dunod, 2005. FRANCASTEL J.-Cl., Ingnierie de la maintenance de la conception lexploitation, Dunod, 2003. HENG J., Pratique de la maintenance prventive, Dunod, 2005. LAURENTIE J., Logistique, Dmarche et techniques, Afnor, Paris, 1994. LAVINA Y., Amlioration continue en maintenance, Dunod, 2005. MONCHY F., Maintenance, Mthodes et organisations, Dunod, Paris, 2003. PIMOR Y., TPM La maintenance productive - pour produire juste--temps, Masson, Paris, 1991. PIMOR Y., pistmologie et dtermination des politiques de maintenance prventive dans lindustrie, Revue Franaise de Gestion Industrielle, cole des mines de Paris, 1996. RICHET D., GABRIEL M., MALON D. et BLAISON G., Maintenance base sur la fiabilit, un outil pour la certification, Masson, Paris 1996. RIOUT J., AMDEC machine, Mmento pratique, CETIM, Senlis, 1996. SMITH D., GOUADEC D., Fiabilit, maintenance et risque, Dunod, 2006.

11